LIETUVOS SVEIKATOS MOKSLŲ UNIVERSITETAS

Medicinos akademija

Visuomenės sveikatos fakultetas

MONIKA TARTĖNAITĖ

TRANSFORMACINĖS LYDERYSTĖS RAIŠKA N ASMENS SVEIKATOS

PRIEŽIŪROS ĮSTAIGOJE

Antrosios pakopos studijų baigiamasis darbas

(Visuomenės sveikatos vadyba)

Studentė

(parašas) Monika Tartėnaitė

(data)

Mokslinis vadovas

(parašas) prof. dr. Mindaugas Stankūnas

(data)

KAUNAS, 2016

LIETUVOS SVEIKATOS MOKSLŲ UNIVERSITETAS

Medicinos akademija

Visuomenės sveikatos fakultetas

MONIKA TARTĖNAITĖ

TRANSFORMACINĖS LYDERYSTĖS RAIŠKA N ASMENS SVEIKATOS

PRIEŽIŪROS ĮSTAIGOJE

Antrosios pakopos studijų baigiamasis darbas

(Visuomenės sveikatos vadyba)

Mokslinis vadovas

prof. dr. Mindaugas Stankūnas

KAUNAS, 2016

3

SANTRAUKA

Visuomenės sveikatos vadyba

TRANSFORMACINĖS LYDERYSTĖS RAIŠKA N ASMENS SVEIKATOS PRIEŽIŪROS

ĮSTAIGOJE

Monika Tartėnaitė

Mokslinis vadovas prof. dr. Mindaugas Stankūnas

Lietuvos sveikatos mokslų universiteto Medicinos akademijos Visuomenės sveikatos fakultetas.

Kaunas; 2016. 72 p.

Darbos tikslas. Atskleisti transformacinės lyderystės raišką N asmens sveikatos priežiūros

įstaigoje.

Darbo uždaviniai.

1. Įvertinti N asmens sveikatos priežiūros įstaigos vadovų ir darbuotojų nuomonę apie taikomas

lyderystės praktikas;

2. Nustatyti vadovų ir darbuotojų nuomonę apie efektyviam lyderiui reikalingas savybes;

3. Įvertinti vadovų ir darbuotojų nuomonę apie ketinimus tobulinti lyderystės įgūdžius.

Metodika. Tyrimo objektas – transformacinės lyderystės raiška. Tyrimo metu buvo apklausiami

N asmens sveikatos priežiūros įstaigos skyrių vadovai ir darbuotojai. Iš visų tyrime dalyvavusių į

anketas atsakė 3 vadovai ir 109 darbuotojai (atsako dažnis 67,5 proc.). Tyrimo metu respondentams

buvo pateiktos anoniminės anketinės apklausos. Gauti tyrimo duomenys buvo užkoduoti ir statistinė

duomenų analizė atlikta naudojant statistinės analizės SPSS programos paketą (versija SPSS 22.0).

Rezultatai. Dominuojanti lyderystės praktika – rodyti pavyzdį (45,13±11,84), nedaug nuo jos

atsilieka įgalinti kitus veikti (44,06±12,86), tuo tarpu mesti iššūkį procesui (42,63±12,01) yra

mažiausiai dominuojanti lyderystės praktika sveikatos priežiūros įstaigoje. Pati svarbiausia išskirta

lyderio savybė – profesionalumas (43,5 proc.). Dažniausiai įvardintos neigiamos lyderio savybės –

konfliktiškumas (30,3 proc.) ir neprofesionalumas (30,3 proc.). Labiausiai respondentai manė, kad

reikėtų tobulinti lyderystės ir vadovavimo psichologijos (58,0 proc.), motyvacijos ir įtakos (57,1 proc.)

bei lyderystės etikos (56,3 proc.) žinias bei įgūdžius. Tuo tarpu sprendimų priėmimo įgūdžiai (34,8

proc.) sulaukė mažiausiai tobulinimo poreikio iš respondentų pusės.

Išvados. Tyrimas parodė, kad vadovai savo lyderystės praktikas vertino geriau nei darbuotojai.

Nustatyta, kad, vadovų ir darbuotojų nuomone, efektyviam lyderiui reikalingiausia savybė –

profesionalumas. Tyrimo metu nustatytas didelis lyderystės įgūdžių tobulinimo poreikis.

4

Raktiniai žodžiai. Lyderystė, transformacinis lyderis, sveikatos priežiūra.

5

SUMMARY

Management of Public Health

EXPRESSION OF TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP IN N PERSONAL

HEALTHCARE FACILITY

Monika Tartėnaitė

Supervisor Mindaugas Stankūnas, Dr. Sc. Assoc. Professor

Faculty of Public Health, Medical Academy, Lithuanian University of Health Sciences. Kaunas;

2016. 72 p.

Aim of the study. To disclose the expression of transformational leadership in N personal

healthcare facility.

Objectives.

1. To evaluate managers’ and employees’ opinion about applicable practices of leadership in N

personal healthcare facility;

2. To determine managers’ and employees’ opinion about the qualities of an effective leader;

3. To evaluate managers’ and employees’ opinion about the leadership skills to be improved.

Methods. The subject of the study – expression of transformational leadership. In the study, the

managers and employees of the departments of N personal healthcare facility were surveyed. From all

the participants of the study, 3 managers and 109 employees filled in the questionnaires (the frequency

of response 67.5 percent). In the study, respondents were surveyed using anonymous questionnaires.

The results of the study were encoded and statistical analysis was made using SPSS statistical analysis

software package (SPSS 22.0 version).

Results. Predominant leadership practice – to model the way (45.13±11.84), to enable others to

act, which is not far behind (44.06±12.86), and to challenge the process (42.63±12.01), which is the

least predominant leadership practice in the healthcare facility. The most important quality of a leader

was considered professionalism (43.5 percent). The most common negative features of a leader –

conflict behavior (30.3 percent) and lack of professionalism (30.3 percent). Respondents thought that

leadership and management psychology (58.0 percent), motivation and influence (57.1 percent), and

leadership ethics (56.3 percent) knowledge and skills needed the most improvement. Meanwhile,

improvement of decision-making skills (34.8 percent) was at least needeed of the respondents’ side.

Conclusions. The study revealed that leaders thought of their leadership practices better than

employees did. It also revealed that leaders and employees considered professionalism as the most

6

important quality of an effective leader. The study determined that there was an enhanced need to

improve leadership skills.

Key words. Leadership, transformational leader, healthcare.

7

PADĖKA

Nuoširdžiai dėkoju savo darbo vadovui, prof. dr. Mindaugui Stankūnui, už suteiktą pagalbą

rašant magistro baigiamąjį darbą, savo paaukotą laiką, patarimus bei pastabas. Taip pat dėkoju N

asmens sveikatos priežiūros įstaigos vadovei už sutikimą atlikti tyrimą. Visiems sutikusiems dalyvauti

tyrime už suteiktą galimybę jų dėka susipažinti ir analizuoti gautus rezultatus. Dėkoju savo

artimiesiems ir draugams už pagalbą bei supratingumą šiuo svarbiu laikotarpiu.

8

TURINYS

SANTRUMPOS ...................................................................................................................................... 11

SĄVOKOS .............................................................................................................................................. 12

ĮVADAS .................................................................................................................................................. 13

DARBO TIKSLAS IR UŽDAVINIAI .................................................................................................... 15

1. LITERATŪROS APŽVALGA ........................................................................................................... 16

1.1. Lyderystės sampratos aiškinimas mokslinėje literatūroje............................................................. 16

1.2. Transformacinės lyderystės teorija ir reikšmė .............................................................................. 18

1.3. Transformacinės lyderystės svarba sveikatos priežiūroje ............................................................. 22

1.4. Transformacinės lyderystės praktikos vertinimo būdai ................................................................ 25

2. TYRIMO METODIKA ....................................................................................................................... 29

3. REZULTATAI .................................................................................................................................... 34

3.1. Tyrimo dalyviai ir jų aprašomoji charakteristika .......................................................................... 34

3.2. Požiūris į lyderystę ir lyderio savybes .......................................................................................... 35

3.3. Lyderystės stilius ir lyderystės įgūdžių poreikio vertinimas ........................................................ 38

3.4. Lyderystės praktikos vertinimas N asmens sveikatos priežiūros įstaigoje ................................... 43

4. REZULTATŲ APTARIMAS ............................................................................................................. 51

IŠVADOS ................................................................................................................................................ 55

PRAKTINĖS REKOMENDACIJOS ...................................................................................................... 56

LITERATŪRA ........................................................................................................................................ 57

PRIEDAI ................................................................................................................................................. 63

9

LENTELIŲ SĄRAŠAS

2.1 lentelė. N asmens sveikatos priežiūros įstaigos klausimynų grįžtamumas ....................................... 30

2.2 lentelė. LPI klausimyno subskalių patikimumo vertinimas............................................................... 32

3.1 lentelė. Tyrimo dalyvių pasiskirstymas pagal socialinius ir demografinius rodiklius ..................... 34

3.2 lentelė. Respondentų požiūris į lyderystę, atsižvelgiant į įvairius rodiklius ..................................... 36

3.3 lentelė. Respondentų nuomonė apie vadovo lyderio tipą, atsižvelgiant į įvairius rodiklius ............. 39

3.4 lentelė. Respondentų nuomonė, ar vadovui pakanka lyderystės įgūdžių bei žinių, atsižvelgiant į

įvairius rodiklius ...................................................................................................................................... 40

3.5 lentelė. Respondentų nuomonė, ar vadovui reikėtų tobulinti lyderystės įgūdžius bei žinias,

atsižvelgiant į įvairius rodiklius ............................................................................................................... 42

3.6 lentelė. Tyrimo dalyvių lyderystės praktikos vertinimas pagal skyrių .............................................. 44

3.7 lentelė. Tyrimo dalyvių lyderystės praktikos vertinimas pagal lytį................................................... 46

3.8 lentelė. Tyrimo dalyvių lyderystės praktikos vertinimas pagal amžių .............................................. 47

3.9 lentelė. Tyrimo dalyvių lyderystės praktikos vertinimas pagal išsilavinimą..................................... 47

3.10 lentelė. Tyrimo dalyvių lyderystės praktikos vertinimas pagal pareigas......................................... 48

3.11 lentelė. Tyrimo dalyvių lyderystės praktikos vertinimas pagal darbo stažą .................................... 49

3.12 lentelė. Tyrimo dalyvių lyderystės praktikos vertinimas pagal tai, ar priskyrė vienam iš lyderių .. 49

4.1 lentelė. Užsienio šalių tyrimų, vertinančių transformacinės lyderystės praktiką, vadovų požiūriu,

rezultatai .................................................................................................................................................. 52

4.2 lentelė. Užsienio šalių tyrimų, vertinančių transformacinės lyderystės praktiką, vadovų ir

darbuotojų požiūriu, rezultatai ................................................................................................................. 53

10

PAVEIKSLŲ SĄRAŠAS

2.1 pav. Principinė duomenų rinkimo schema ........................................................................................ 29

3.1 pav. Teigiamos lyderio savybės, respondentų požiūriu (proc.) ......................................................... 37

3.2 pav. Neigiamos lyderio savybės, respondentų požiūriu (proc.) ........................................................ 38

3.3 pav. Temos, kuriomis vadovas galėtų tobulintis, vadovų ir darbuotojų požiūriu (proc.) .................. 41

3.4 pav. Lyderystės praktikų vidurkiai visiems tyrimo dalyviams .......................................................... 43

11

SANTRUMPOS

CTP – mesti iššūkį procesui (angl. Challenge the Process).

EOA – įgalinti kitus veikti (angl. Enable Others to Act).

ETH – drąsinti (angl. Encourage the Heart).

GTL – bendroji transformacinės lyderystės skalė (angl. global transformational leadership

scale).

JAE – Jungtiniai Arabų Emyratai.

JAV – Jungtinės Amerikos Valstijos.

ISV – įkvėpti dalintis vizija (angl. Inspire a Shared Vision).

LPI – lyderystės praktikų inventorius (angl. leadership practices inventory).

LSMU – Lietuvos sveikatos mokslų universitetas.

LSMUL KK – Lietuvos sveikatos mokslų universiteto ligoninė Kauno klinikos.

MLQ – daugiafaktorinis lyderystės klausimynas (angl. multifactor leadership questionnaire).

MTW – rodyti pavyzdį (angl. Model the Way).

PSO – Pasaulio sveikatos organizacija.

TLI – transformacinės lyderystės elgesio inventorius (angl. transformational leadership behavior

inventory).

12

SĄVOKOS

Lyderystė – procesas, kuomet individualus žmogus veikia grupės narius, kad būtų įgyvendinti

grupės ar organizacijos tikslai. [1]

Transakcinė lyderystė – modelis, aiškinantis lyderio ir pasekėjų santykius, remiantis įtaka,

motyvacija ir kontrole; pabrėžiamos bausmės ir apdovanojimai. [2]

Transformacinė lyderystė – procesas, kurio metu asmuo kartu su kitais sukuria ryšį, didinantį ir

lyderio, ir sekėjo motyvaciją bei moralumą. [3]

Vadovavimas – procesas, kuriuo metu planuojama organizacijos darbuotojų veikla ir biudžetas;

kontroliuojamas veiklos įgyvendinimas ir sprendžiamos problemos; organizuojamas ir valdomas

personalas. [4]

13

ĮVADAS

Lyderystė – fenomenas, kuris žinomas ir analizuojamas nuo neatmenamų laikų ir vis dažniau

sutinkamas sveikatos priežiūros įstaigose. Pirmoji rašytinė lyderystės koncepcija daugiau kaip prieš

penkis tūkstančius metų buvo įspausta Egipto papiruse. [5] Nors kai kurie lyderystę nagrinėjantys

autoriai jos tyrinėjimų pradžią dažniau sieja su sociologo M. Weber darbais. [6]

Nagrinėjant įvairius lyderystės modelius, ypatingai didelis dėmesys XX a. devintojo dešimtmečio

pradžioje imtas skirti vienam iš lyderystės stilių – transformacinės lyderystės teorijai, kurioje

akcentuojamas lyderio požiūris, darantis įtaką pavieniams asmenims ir žmonių grupėms. [7]

Transformacinė lyderystė pabrėžia viziją, kuria reikšmingus ir teigiamus pokyčius, įkvepia ir

motyvuoja žmones tobulėti. [8]

Darbo aktualumas. Transformacinė lyderystė vis dažniau minima įvairiuose moksliniuose

lyderystės darbuose. Teikiamos įžvalgos ir patarimai, kokia turi būti veiksminga lyderystė sveikatos

priežiūroje. Transformacinė lyderystė minima kaip empiriškai pagrįsta vadovavimo forma, kurios

principai ir požiūris yra priimtini sveikatos priežiūros įstaigoms. Teigiama, kad visų lygmenų

medicinos atstovai ir sveikatos priežiūros darbuotojai turėtų būti mokomi svarbiausių transformacinės

lyderystės principų ir jų taikymo. [9] R. Horton atkreipia dėmesį į lyderio sveikatos priežiūroje poreikį.

[10] Jo teigimu, didi ir įkvepianti lyderystė nebus pasiekta tol, kol nebus sąveikos tarp vadovų ir jų

pasekėjų. Tai ypač svarbu sveikatos priežiūros įstaigose, kuriose komandinis darbas yra būtinas,

siekiant pagerinti vykdomą veiklą. [11] Remdamasis daugelio tyrimų rezultatais, B. M. Bass tvirtina,

kad vadovai, pasirinkę transformacinę lyderystę, pavaldinių, kolegų ir aukštesnių vadovų yra vertinami

kaip „geresni ir efektyvesni lyderiai". Dar daugiau, transformacinė lyderystė jiems atsiperka – tokie

vadovai pasiekia geresnių veiklos rezultatų. [12]

Transformacinė lyderystė turėtų būti skatinama, nes ji turi nemažai įtakos vadovų sugebėjimui

suteikti darbuotojams misijos ir darbo prasmės jausmą. Individualų požiūrį puoselėjantis lyderis

įkvepia darbuotojus domėtis ne tik savo asmeniniais interesais, tačiau ir visos grupės poreikiais.

Manoma, kad atliktas tyrimas padės išsiaiškinti, koks lyderystės stilius yra būdingas sveikatos

priežiūros įstaigos vadovams, kad būtų imtasi reikiamų pokyčių, svarbių efektyviam organizacijos

funkcionavimui.

Mokslinis naujumas. Kaip jau minėta, transformacinės lyderystės koncepcija yra viena

populiariausių šių laikų lyderystės teorijų, tačiau Lietuvoje transformacinė lyderystė yra mažai tyrinėta

sritis, kai tuo tarpu užsienio mokslininkų nagrinėjama jau seniai. Iki šiol nėra visiškai aišku, kokia

lyderystės teorija ir stilius būdingas sveikatos priežiūros įstaigų vadovų tarpe, kokie lyderio asmeniniai

14

bruožai ir savybės turi didžiausią reikšmę, siekiant įgyvendinti pokyčius. Lyderystės reiškinį sveikatos

priežiūroje savo darbuose nagrinėjo R. Jakaitė (2015), L. Viplentienė (2015), V. Zajančiauskienė

(2012), M. Stankūnas (2012) ir kiti autoriai. [13, 14, 15] Tačiau jų darbuose daugiausiai dėmesio buvo

skiriama lyderystės vertinimui iš vadovų pusės, kai tuo tarpu sveikatos priežiūros įstaigose nėra atlikta

tyrimų, kuriuose būtų analizuojama ir lyginama kaip tam tikrą transformacinei lyderystei būdingą

elgesį vertina tos pačios įstaigos vadovai, vertindami save, ir pavaldiniai, vertindami savo vadovą.

Atliktų tyrimų rezultatai rodo, kad vadovų asmeninis lyderystės stiliaus vertinimas gali skirtis nuo to,

kaip pavaldiniai vertina savo vadovo lyderystės stilių. [16, 17, 18, 19] Todėl šiame darbe bus siekiama

naujai pateikti transformacinės lyderystės modelį vadovų ir pavaldinių požiūriu.

Tyrimo teorinė reikšmė. Transformacinės lyderystės raiška N asmens sveikatos priežiūros

įstaigoje analizuojama teoriniu aspektu – apžvelgiamos įvairių autorių pateikiamos pagrindinės

lyderystės teorijos ir transformacinės lyderystės samprata.

Tyrimo praktinė reikšmė. Gauti tyrimo rezultatai padės N asmens sveikatos priežiūros įstaigos

vadovams vykdyti pokyčius, skatinant ir plėtojant transformacinę lyderystę. Atliktas tyrimas padės

atskleisti, kokios yra stipriosios ir silpnosios vadovų pusės. Manoma, kad išryškėję skirtumai tarp

vertinimų leis sveikatos priežiūros įstaigos vadovams mokytis ir tobulėti tose srityse, kuriose jiems dar

trūksta įgūdžių. Efektyviau pradėję dirbti vadovai sukurs stipresnius tarpusavio pasitikėjimo santykius

ir ugdys darbuotojų gebėjimus priimti sveikatos priežiūros įstaigos gerovei naudingus sprendimus.

Sveikatos priežiūros įstaigos galės kurti strategijas, kuriomis bus siekiama sumažinti patiriamo streso

lygį ir iškylančias problemas darbo vietoje.

Tiriama problema. Lyderystė turi būti akcentuojama visose organizacijos lygmenyse, todėl

įgyvendinant pokyčius turi dalyvauti tiek vadovai, tiek darbuotojai. Lyderiais gali tapti visi,

nepriklausomai nei nuo užimamų pareigų, nei nuo titulo. Transformacinė lyderystė turi kurti

reikšmingus ir teigiamus pokyčius.

Lietuvos sveikatos priežiūros įstaigos susiduria su tais pačiais iššūkiais kaip kitų šalių sveikatos

organizacijos, tačiau tyrimų, nagrinėjančių lyderystę, praktiškai nėra. Todėl šios problemos tyrimo

poreikis ir sprendimo praktinė reikšmė iškėlė lyderystės raiškos tyrimo būtinumą.

Asmeninis autoriaus indėlis. Buvo dalyvauta visuose mokslinio darbo rengimo etapuose:

sudaryta literatūros apžvalga, atliktas tyrimas, parengta metodika, rezultatai ir jų aptarimas,

suformuluotos išvados ir parengtos praktinės rekomendacijos.

15

DARBO TIKSLAS IR UŽDAVINIAI

Darbo tikslas – atskleisti transformacinės lyderystės raišką N asmens sveikatos priežiūros

įstaigoje.

Darbo uždaviniai:

1. Įvertinti N asmens sveikatos priežiūros įstaigos vadovų ir darbuotojų nuomonę apie taikomas

lyderystės praktikas;

2. Nustatyti vadovų ir darbuotojų nuomonę apie efektyviam lyderiui reikalingas savybes;

3. Įvertinti vadovų ir darbuotojų nuomonę apie ketinimus tobulinti lyderystės įgūdžius.

16

1. LITERATŪROS APŽVALGA

1.1. Lyderystės sampratos aiškinimas mokslinėje literatūroje

Lyderystę, kaip ir daugelį kitų socialinių reiškinių, sunku tiksliai apibrėžti. Dažnas individas

šiuolaikinės organizacijos vadovavimą tapatina su lyderyste, nors šios dvi sąvokos nėra tas pats.

Lyderystė negali būti įspraudžiama į kokius nors rėmus, teigiama, kad tai yra menas, meistriškumas bei

talentas. [20]

Žodžio lyderystė (angl. leadership) etimologinė kilmė yra anglosaksų šaknis „lead“, kuri reiškia

„kelias“, o veiksmažodžio „leaden“ reikšmė – „keliauti“. Taip lyderystė yra aiškinama kaip ėjimas ir

keliavimas, o lyderis kaip žmogus, kuris eina priekyje ir rodo kelią kitiems, savo pasekėjams. [21] Pats

angliškas žodis „leadership“ išvertus į lietuvių kalbą gali būti suprantamas ir kaip vadovavimas, ir kaip

lyderystė. Tačiau esminis skirtumas tarp šių žodžių yra tas, kad vadovavimas labiau atspindi vadovo

formalaus statuso nusakomą funkciją, o lyderystė išreiškia grupėje pripažinto žmogaus – šiuo atveju

lyderio, veiklą, telkiant visus bendram veiklos tikslui pasiekti. [22]

Daugelis autorių pripažįsta, kad tiksliai įvardinti ir apibrėžti lyderystę – sudėtinga, nes vyrauja

daugybė skirtingų požiūrių. R. M. Stongdill apžvelgęs įvairias lyderystės teorijas ir tyrimus teigia, kad

yra beveik tiek pat skirtingų lyderystės termino apibrėžimų, kiek ir žmonių, kurie bandė ją apibūdinti.

[23]

Pagrindžiant autoriaus teiginį, mokslinėje literatūroje, iš tiesų, aptinkama daugybė lyderystės

apibrėžimų bei sampratų, apibūdinančių kaip skirtingi autoriai mato lyderystę ir ją supranta.

Paskutiniais dešimtmečiais vadovavimo psichologijos, vadybos ir kitų mokslo sričių mokslininkai

išsikėlė sau svarbų tikslą – sukurti tokią lyderystės teoriją, kuri būtų pajėgi paaiškinti lyderystės

fenomeną skirtingais laikmečiais ir skirtingose kultūrose.

Tokiu būdu per pastaruosius 60 metų buvo sukurtos net 65 skirtingos klasifikavimo sistemos

lyderystės sampratai apibrėžti. [24] Dažniausiai jose lyderystė suprantama kaip tam tikra elgsena, kuri

daro įtaką pasekėjų požiūriui ir jų veiksmams, siekiant tikslo. Šiame darbe analizuojant įvairių autorių

pateikiamus lyderystės apibrėžimus pastebima, kad daugelyje jų minimi tie patys bendri komponentai:

grupė, įtaka ir tikslas. Žemiau pateikiama keletas skirtingų autorių nurodomų lyderystės apibrėžimų.

Vienas pirmųjų autorių, kuris apibrėžė lyderystę, tai įvardijo kaip procesą, kai lyderiai skatina

savo pasekėjus siekti numatytų tikslų, kurie atitiktų jų ir paties lyderio nustatytas vertybes ir motyvus.

Čia būtent ir slypi pats lyderystės genialumas. Lyderiai suvokia savo ir pasekėjų vertybes, motyvus ir

jais vadovaujasi savo kasdieninėje veikloje. [25]

17

J. Albrechtas kiek prieštarauja šiam apibrėžimui. Jis pabrėžia, kad lyderystė yra išskirtinis

procesas ir turi būti suvokiama kaip menas. Pasak jo, lyderystė apima šiuos gebėjimus:

Gebėjimą rodyti tinkamą pavyzdį;

Gebėjimą būti lojalumo pavyzdžiu;

Nuolatinę orientaciją į aukštus veiklos standartus;

Gebėjimą apjungti grupę harmoningam darbui, vardan siekiamo tikslo;

Gebėjimą suderinti tikslų ir veiksmų nuoseklumą;

Gebėjimą teikti būtiną informaciją darbuotojams;

Mokėjimą tinkamai pasirinkti darbuotojus ir juos palaikyti. [20]

Kito žinomo autoriaus R. C. Appleby teigimu, lyderystė – tai vadovavimo būdas. Tai vadovo

gebėjimas paveikti darbuotojus entuziastingai ir su pasitikėjimu dirbti. Lyderystė, pasak jo, reiškia, kad

lyderis prisiima visą atsakomybę dėl uždavinių įgyvendinimo, todėl būtina, kad abi pusės pasitikėtų

viena kita ir norėtų tarpusavyje bendradarbiauti. [26] Anot W. Bennis ir B. Nanus, lyderystė yra

nuolatinis kelio ieškojimas, teisingų sprendimų priėmimas ir darymas, ateities vizijos formulavimas.

[27] Panašiai savo darbuose teigia ir J. A. DuBrin. Jo nuomone, lyderystę galima įvardinti kaip reiškinį,

kuris yra nusakomas asmens dinamine jėga, kurios paskirtis – motyvuoti ir koordinuoti organizacijos

narius siekti tikslų. Kitaip tariant, lyderystė nusakoma kaip konkretaus asmens sugebėjimas įgyti

žmonių pasitikėjimą ir paramą, siekiant organizacijos tikslų. [28] A. Shackleton pritaria šiai nuomonei

taip pat įvardindamas lyderystę kaip procesą, kuomet individualus žmogus veikia grupės narius, kad

būtų įgyvendinti grupės ar organizacijos tikslai. [1]

Tuo tarpu J. Stoner, R. Freeman, D. Gilbert lyderystę apibrėžia kaip grupės narių veiklų,

reikalingų konkrečiai užduočiai atlikti, nukreipimo ir lyderio poveikio jiems procesą. Iš šio apibrėžimo

galima teigti, kad lyderystė ne tik įtraukia kitus, bet taip pat reiškia nevienodą galios pasiskirstymą.

Lyderiai turi daugiau galios ir daro įtaką grupės narių elgesiui. Šis apibrėžimas leidžia mums padaryti

tokias išvadas:

1. Lyderystė įtraukia kitus (pasekėjus). Be pasekėjų lyderystė neįsivaizduojama.

2. Lyderystė reiškia nevienodą galios pasiskirstymą, kuomet lyderis turi daugiau galios ir įtakos

negu pasekėjai.

3. Lyderis sugeba panaudoti skirtingas galios formas darydamas įtaką savo pasekėjų elgesiui.

4. Lyderystė siejama su vertybėmis. [29]

Vis gi, nepaisant visų šių skirtingų nuomonių apie lyderystės sampratą, dauguma autorių

pripažįsta, kokios svarbios lyderiui yra įgimtos ir įgytos savybės, taip pat kaip ir nuolatinis žinių

18

atnaujinimas. Remiantis Konfucijaus įžvalgomis, stipriu lyderiu gali tapti tie, kurie laikosi šių

pagrindinių principų: 1) savidisciplina, 2) tikslas, 3) išsimokslinimas, 4) atsakomybė, 5) žinios, 6)

organizuotumas, komunikabilumas ir bendradarbiavimas, 7) pavyzdys. [12] Panašius veiksnius nurodo

ir naujesnių laikų autoriai: 1) gebėjimą rodyti gerą pavyzdį, 2) lojalumą, 3) orientaciją į aukštus veiklos

standartus, 4) grupės apjungimą komandiniam darbui, 5) gebėjimą suderinti tikslus, nuosekliai vykdyti

veiklą, 6) informacijos sklaidą darbuotojams, 7) gebėjimą palaikyti komandos narius [20], 8) grupės

narių privalumų bei trūkumų išmanymą, 9) gebėjimą apibrėžti darbo sritis. [30]

R. M. Stogdill savo studijoje lyderystės tyrimų objektu rinkosi nebe prieš tai aptartą lyderio

asmeninių bruožų analizę, o lyderystės tipų interpretaciją. Bendruoju požiūriu gali būti išskiriami du

lyderystės tipai: vienas orientuotas į žmones (akcentuojantis žmonių santykius) ir kitas orientuotas į

užduotis (akcentuojantis projektus ir jų vykdymo metodus). [23] R. R. Blake ir J. S. Mountain teigimu,

geriausias lyderystės stilius apjungia abu aukščiau minėtus stilius ir yra orientuotas tiek į žmones, tiek į

užduotis. [31]

Lyderiai atlieka labai svarbų vaidmenį organizacijos vystyme. Jie parodo žmonėms reikiamą

kryptį, užsitarnauja jų pasitikėjimą bei motyvuoja juos siekti bendrų tikslų. Lyderystė – tai žmonių

dėka pasiekiami rezultatai. Dėl šios priežasties, pats bendriausias lyderystės tikslas – atlikti tam tikrą

užduotį pasitelkiant į pagalbą kitus žmones. [32]

Apibendrinant įvairių autorių pateikiamas įžvalgas galima teigti, kad lyderystė yra svarbus

veiksnys, siekiant organizacijos veiklos efektyvumo. Ypatingai pabrėžiamas ryšys, esantys tarp vieno

asmens ir grupės narių, padedantis sukurti teigiamą atmosferą. Aptariama lyderystė yra platus ir vis

dar tyrinėjamas reiškinys. Todėl svarbu žinoti, koks lyderystės modelis yra laikomas vienu svarbiausių

tyrinėjimo objektų.

1.2. Transformacinės lyderystės teorija ir reikšmė

Transformacinė lyderystė – viena iš lyderystės teorijų, kuri intensyviai tyrinėti pradėta dar XX a.

devintojo dešimtmečio pradžioje. Ji yra viena populiariausių šių laikų lyderystės teorijų ir užima

svarbią vietą moksliniuose tyrimuose, ypatingai pabrėžianti charizmatinius ir jausminius lyderystės

elementus. [33]

Transformacinė lyderystė dažniausiai apibrėžiama kaip lyderio požiūris, darantis įtaką

pavieniams asmenims ir žmonių grupėms. Tai idealus modelis, sukuriantis vertingą ir teigiamą pokytį

tarp lyderio ir pasekėjų. [7] Transformacinė lyderystė dažniausiai pasižymi vizijų kūrimu, stipriais

emociniais ryšiais, pokyčių inicijavimu, motyvuojančia jėga. Siekiama įtraukti kuo daugiau

19

organizacijos narių į lyderio sukurtų vizijų ir tikslų įgyvendinimą. [8] Transformacinis lyderis

darbuotojus įkvepia, skatina priimti naujus iššūkius ir nukreipia į tikslus, optimizuojančius jų veiklą.

[34] Transformacinė lyderystė grindžiama lankstumu ir gebėjimu greitai prisitaikyti prie

besikeičiančios aplinkos. Šis modelis siejamas su lyderystės stiliumi, kuriame vadovai skatina

darbuotojus keisti savo motyvus, vertybes ir galimybes tiek, kad būtų pasiekti užsibrėžti tikslai. [35]

Mokslinės publikacijos įrodo, kad transformacinė lyderystė dažnai būdinga emociškai

intelektualiems vadovams. [36] Tai reiškia, kad vadovas geba savo emociniu intelektu įkvėpti

darbuotojus peržengti savo asmeninių interesų ribas. Todėl galima daryti prielaidą, kad vadovas,

pasižymintis bendrais emocinio intelekto ir transformacinės lyderystės bruožais, tokiais kaip

pasitikėjimu savimi, savikontrole, iniciatyvumu, lankstumu, empatija, konstruktyviu bendravimu,

pokyčių inicijavimu bei efektyviu tarpasmeninių santykių valdymu [37], intuityviai renkasi

transformacinės lyderystės stilių, taip užtikrindamas aukštos kokybės sąveiką. [38] Be to, jau įrodytas ir

didesnis pavaldinių pasitenkinimas darbu, kuomet vadovą jie vertina kaip transformacinį lyderį ir

priskiria jam emocinio intelekto sąlygotas kompetencijas. [39, 40]

Nors transformacinis lyderis ir vaidina svarbiausią vaidmenį spartinant pokyčius, tačiau visame

šiame procese lyderiai ir sekėjai yra neatskiriamai susiję. Organizacijų pasaulyje vadovas –

transformacinio lyderio pavyzdys. Jis mėgina pakeisti vertybes, kad šios atspindėtų žmogiškesnį

teisingumo bei teisėtumo standartą. [41] Pasak J. M. Burns, vadovo atsakomybė yra padėti

pavaldiniams įvertinti savo vertybes ir poreikius tam, kad jie galėtų pakilti į aukščiausią funkcionavimo

lygį, kuriame laisvė, teisingumas ir lygybė būtų svarbiausios jų žinomos vertybės. [3]

J. M. Burns išpopuliarino transformacinės lyderystės koncepciją. Remiantis ja, tiriama kaip ir

kokie lyderio asmeniniai bruožai veikia sekėjus. [42] Kita vertus, P. G. Northouse pastebi, kad

transformaciniai lyderiai neužmiršta atsižvelgti į savo pavaldinių poreikius bei lūkesčius. Jis teigia, kad

transformacinė lyderystė yra procesas, kurio metu sukuriamas stiprus ryšys su kitais, taip didinant

lyderio ir pasekėjų motyvaciją bei moralumą. Transformacinė lyderystė analizuoja emocijas, vertybes,

etiką, standartus, ilgalaikius tikslus ir apima pasekėjų motyvų, poreikių tenkinimo bei elgesio kaip su

visaverčiais žmonėmis vertinimą. [43] Šis procesas apima tiek charizmatinę, tiek vizijų lyderystę. [41]

Dauguma autorių pastebi, kad svarbiausios transformacinio lyderio savybės yra charizma ir vizijos

turėjimas. [44, 45] Charizma jų suprantama kaip tam tikri lyderio bruožai, kurie patraukia pavaldinius.

Tai gali būti sąžiningumas, patikimumas, inteligencija, bendravimo gebėjimai. Tuo tarpu vizija siejama

su lyderio gebėjimais sukurti įtikinamos ateities gaires, kurios jo pasekėjams būtų priimtinos, aiškios ir

sektinos, skatintų pavaldinių kūrybiškumą. [46]

20

Pagrindinis reikalavimas, kuris yra keliamas transformaciniui lyderiui – jo asmenybės

charizmatiškumas, be kurio būtų sudėtinga pasiekti darbuotojų pilnavertį atsidavimą darbui,

tapatinimąsi su išsikeltu tikslu ir įkvėpti juos jo siekti bendromis pastangomis. B. M. Bass pažymi, kad

viena iš svarbiausių transformacinio lyderio savybių yra kitų žmonių įgalinimas. Transformaciniai

lyderiai dažniausiai būna intelektualai, idealogai, geri naujovių ir pokyčių kūrėjai. Jis įrodinėja, kad

transformacinė lyderystė motyvuoja sekėjus padaryti daugiau nei tikimasi, 1) gerinant sekėjų konkrečių

ir idealizuotų tikslų svarbos bei vertybės suvokimą, 2) ragindama sekėjus atsisakyti asmeninių tikslų

vardan komandos ar organizacijos, 3) skatindama sekėjus atsižvelgti į aukštesnius poreikius. [47]

Transformacinė lyderystė – „į pokyčius orientuota lyderystė“. Tai svarbus procesas, kuris keičia

žmones. Tikroji transformacinė lyderystė kuria reikšmingus ir teigiamus pokyčius, kurių dėka paprasti

darbuotojai tampa lyderiais. [48]

Siekdami savo tikslų lyderiai randa būdų kaip tinkamai paveikti pasekėjus. Jie gali būti

charizmatiniais lyderiais, kurių žmonėms reikia, taip pat jie gali būti tais, kurie supranta kiekvieno

darbuotojo asmeninius poreikius arba intelektualiai juos skatina. Charizmatinių lyderių galia ir įtaka

skatina darbuotojus tapatintis su jais, tuo pačiu atsirandant pasitikėjimo ir saugumo jausmui.

Transformaciniai lyderiai yra atidūs savo darbuotojams. Jie gali būti mokytojai tiems, kuriems reikia

pagalbos, siekiant žinių bei tobulėjant. Intelektualiai veikiantys lyderiai yra pasiruošę bet kada parodyti

darbuotojams kaip galima būtų naujai pažiūrėti į senas problemas, rasti racionalius jų sprendimų būdus.

[2, 49] Nepaisant to, kad šie terminai „charizma“ ir „transformacinė lyderystė“ yra dažnai vartojami

kaip sinonimai, vis dėlto B. M. Bass mato esminius skirtumus tarp jų. Transformaciniai lyderiai, pasak

jo, pranoksta visus lūkesčius formuojant pasididžiavimo jausmą, asmeninę pagarbą, kūrybinį mąstymą

ir ilgalaikį užsidegimą. [50]

Šių dienų mokslinėje literatūroje galima įžvelgti nesutarimą kylantį dėl transformacinės ir

charizmatinės lyderystės koncepcijų. Tyrinėdamas transformacinio lyderio koncepciją, B. M. Bass

supriešino du panašius elgesio modelius: transakcinį ir transformacinį. Mokslininko teigimu, vienas

asmuo (lyderis, vadovas) laisvai gali naudoti abu įtakos metodus, priklausomai nuo esamos situacijos.

Transakcinis lyderis dažniausiai nustato, ko galima būtų tikėtis ir ką pavaldiniai turi padaryti, kad būtų

įgyvendinti tiek individualūs, tiek visos organizacijos tikslai. Jis klasifikuoja šiuos reikalavimus ir

padeda pavaldiniams įgyti daugiau pasitikėjimo. Tuo tarpu transformacinis lyderis sugeba motyvuoti,

stiprinti svarbumo pojūtį. Jis didina užduočių vertę, verčia aukoti jų pačių interesus dėl komandos,

organizacijos ar didesnės politikos, taip iškeldamas poreikius į aukštesnį lygmenį. [50] Tokie vadovai

savo gebėjimų dėka įkvepia pavaldinių entuziazmą, pasitikėjimą ir lojalumą. Jie skiria užtektinai

dėmesio kiekvienam organizacijos nariui ir skatina kūrybinę veiklą. Pavaldiniai ima stengtis siekti

21

organizacijos tikslų net ir negaudami tiesioginės naudos sau. Jie ima suprasti save kaip neatsiejamą

proceso dalį ir intuityviai siekia sėkmės. Kaip teigia B. M. Bass, tokia teorija yra naudinga ir vertinga,

tačiau norint būti efektingu lyderiu reikia išnaudoti visą savo energiją pasekėjų įkvėpimui ir jų

motyvavimui. [30]

Dėl minėtos priežasties transformaciniai lyderiai išsikelia sau itin sudėtingus iššūkius ir įgalina

kitus siekti aukštų rezultatų. B. M. Bass išskyrė šiuos pagrindinius transformacinės lyderystės veiklai

būdingus komponentus:

1. Idealizuotoji įtaka (angl. Idealized Influence) – tai vaidmens modelis, kuris charakterizuoja

etišką ir garbingą elgesį, pagarbą ir pasitikėjimą.

2. Įkvepiantis motyvavimas (angl. Inspirational Motivation) – tai laipsnis, kuriuo lyderis dalijasi

su darbuotojais. Lyderiai kelia iššūkius darbuotojams siekti aukštų standartų, perteikia

optimizmą dėl ateities ir įprasmina numatytus tikslus. Darbuotojai privalo turėti stiprų vidinį

stimulą siekti tikslo, būti motyvuoti. Tikslas ir prasmė jiems suteikia energijos, leidžiančios

visai grupei judėti pirmyn. Numatymo aspektai lyderystėje paremiami komunikavimo įgūdžiais,

kurie lemia vizijos suprantamumą, tikslingumą bei veiksmingumą. Darbuotojai drąsinami

įgyvendinti tikslus ir dėl to pasitiki savo sugebėjimais.

3. Intelektualusis skatinimas (angl. Individualized Consideration) – tai laipsnis, kuriuo lyderis

keičia esamas nuostatas, nebijo surizikuoti, priima darbuotojų siūlomas idėjas. Transformacinis

lyderis skatina ir palaiko savo pasekėjų kūrybiškumą, tobulėjimą, savarankišką mąstymą ir

priima siūlomas naujoves. Toks lyderis mokimąsi vertina kaip vertybę, o netikėtas situacijas –

kaip galimybę iš jų mokytis.

4. Individualizuotas dėmesys (angl. Individualized Consideration) – tai laipsnis, kuriuo lyderis

atsižvelgia į darbuotojų poreikius. Jis yra empatiškas, palaikantis, atvirai bendraujantis,

įsiklausantis į kitų išsakytus rūpesčius. Toks lyderis gerbia savo pasekėjus ir parodo, kokie

svarbūs jie yra bendram komandiniam darbui. [12]

Transformacinė lyderystė laikoma procesu, kuris vyksta tarp sekėjų ir lyderių. Pabrėžiami sekėjų

poreikiai, vertybės ir moralė. [51] K. Parry prideda dar vieną svarbų komponentą, būdingą

transformacinei lyderystei. Pasak jo, pirmoji ir esminė transformacinės lyderystės dalis – valdymo

galimybė. Transformaciniu lyderiu gali būti tas, kuris tuo pačiu metu yra ir geras vadybininkas. [52] R.

K. Copper viename iš savo tyrimų pažymėjo, koks svarbus elementas transformacinėje lyderystėje –

patikimumas. Neminint pasitikėjimo, skirto laiko ir pastangų, siekiant išsiaiškinti net pačias

elementariausias procedūras. Inovacijos sustos, jei pavaldiniai ims nepasitikėti lyderiu. Dėl prarasto

pasitikėjimo jausmo išnyks kūrybiškumas, žmonės stengsis tik dėl savęs ir tik dėl savo saugumo. [53]

22

Transformacinės lyderystės teorija yra patraukli. Daugelis žmonių prisimena lyderį, kuris juos

įkvepia siekti tikslų, dėl kurių jie patys negalėjo apsispręsti arba iš viso jų nepasirinko. Toks vadovas

sugeba tinkamai įvertinti situaciją, atsižvelgdamas ne tik į darbo aplinką, o darbuotojai jaučia pareigą

pateisinti savo vadovo viltis, kurios dedamas į juos. [50] Transformaciniai lyderiai pasitarnauja

yrančioms institucijoms, jas atgaivina ir padeda individams rasti prasmės ir džiaugsmo darbe. Tačiau

jie lygiai taip pat gali kelti ir rimtą pavojų, jei jų tikslai ir vertybės prieštarauja pagrindinėms

civilizuotos visuomenės vertybėms. [54]

Apibendrinant galima teigti, kad transformacinė lyderystė užima svarbią vietą šių dienų

pasaulyje ir prisideda prie naujų idėjų ir pokyčių įgyvendinimo. Transformacinis lyderis įkvepia

pavaldinius siekti užsibrėžtų tikslų, juos motyvuoja ir skatina parodydamas tinkamą pavyzdį bei

pasitikėjimą jais. Tokio lyderio buvimas prisideda prie efektyvaus darbo užtikrinimo. Šiuo metu itin

aktualu kurti besikeičiančią ir nuolat tobulėjančią aplinką. Tas pats liečia ir sveikatos priežiūros

įstaigas, kuriose stengiamasi priimti naujus iššūkius ir gerinti tarpusavio santykius tarp vadovų ir jų

pavaldinių.

1.3. Transformacinės lyderystės svarba sveikatos priežiūroje

Sveikatos priežiūros įstaiga – visų pirma organizacija, o organizacija – tai tarpusavio santykių,

teisių, pareigų, tikslų ir veiklos sričių, sudarančių bendrą darbo procesą, visuma. [55] Sveikatos

priežiūros sektoriuje lyderystės stiliai turi didelę reikšmę ir yra siūlomi kaip tie, kurie lemia darbuotojų

pasitenkinimą.

Dažnai pati lyderystė išskiriama kaip vienas svarbiausių veiksnių, kuris lemia sėkmingą

kiekvienos šiuolaikinės organizacijos veiklą. [56] Ji apibrėžiama kaip pagrindinė organizacijų

pertvarkos varomoji jėga. [57, 58] A. Harris pabrėžia, kad šiais laikais lyderystė yra ypatingai svarbi,

nes užtikrina vykstančius pokyčius ir sparčią jų kaitą visuose sektoriuose. [58] Sveikatos priežiūros

sektorius taip pat siejamas su lyderystės ir pokyčių procesu. Pasak M. Long: „vadovavimas sveikatos

priežiūros organizacijai iš esmės yra vadovavimas pokyčiams“, todėl lyderystės kokybė ir

funkcionavimas sveikatos priežiūros srityje turi didelę reikšmę. Kiekvienos organizacijos sėkmė

didžiąja dalimi priklauso nuo organizacijos lyderio pasitelkiamų asmeninių savybių. [59] Tuo norima

pasakyti, kad lyderystė yra ne tik vadovo veikla, tačiau ir kompetencija, kuri gali būti svarbi tiek

organizacijos valdyme, tiek ir visuose jos lygiuose. [15] Dėl didėjančio aplinkos kompleksiškumo,

neapibrėžtumo ir pokyčių greičio, veikla tampa vis sudėtingesne, todėl reikia naujų įgūdžių, žinių, kad

būtų galima greitai prisitaikyti prie aplinkos ir panaudoti lyderio turimas kompetencijas. [60]

23

Lyderystės svarba ir lyderių poreikis pabrėžiamas ir Pasaulio sveikatos organizacijos

dokumentuose. Juose lyderystė įvardijama kaip sprendimas naujiems sveikatos sistemos iššūkiams ir

kaip vienas pagrindinių gerai funkcionuojančios sveikatos sistemos komponentų. [61, 62]

Mokslinėje literatūroje galima rasti, kad sveikatos priežiūros organizacijoje išskiriamos šios trys

pagrindinės lyderių grupės: aukščiausias vadovas, vyresnieji vadovai ir administratoriai bei

praktikuojantys medicinos specialistai. [63] Visoms įvardintoms lyderių grupėms veikiant išvien

sveikatos priežiūros organizacija gali pasiekti savo tikslus. Dėl šios priežasties, raginama kreipti

didesnį dėmesį į lyderių sveikatos srityje bendradarbiavimą ir sistemingą veikimą, o ne tik į atskirų

grupių lyderių veiksmus ir jų pasiekimus. [56] Nacionalinėje sveikatos priežiūros kokybės užtikrinimo

programoje būtent ir numatoma, kad norint užtikrinti ir nuolat gerinti sveikatos priežiūros kokybę

būtina darni ir veiksminga visų lygių vadovų veikla, kuri būtų orientuota į sveikatos priežiūros kokybės

tobulinimą. [64] Geras vadovas yra atsakingas už tai, kad organizacijoje nuolat būtų siekiama kokybės

vadybos sistemos brandos lygmens, dėl to, kad jis yra tiesiogiai susijęs su informacijos grįžtamojo

ryšio kultūros ugdymu. [65]

Sprendimų priėmimui vienodai svarbūs yra visos sistemos dalyvių veiksmai, jų užimamos

pareigos ir vidinių ryšių sistema, kurioje svarbiausia grandis, jungianti sveikatos priežiūros specialistus

ir aukščiausiojo lygio vadovus, yra padalinių, skyrių ir tarnybų vadovai. Jie teikia visą būtiną

informaciją pavaldiniams, o apie padaliniuose vykstančius procesus įvairiais būdais informuoja

aukščiausiojo lygio vadovus, būtent nuo kurių veiklos, elgsenos ir taikomų lyderystės įgūdžių priklauso

darbuotojų motyvacija, požiūris, darbo našumas ir vykstanti kaita. [66]

Skelbiama daugybė tyrimų ir rekomendacijų, kuriomis teikiamos įžvalgos ir patarimai, kokia turi

būti veiksminga lyderystė sveikatos priežiūroje. Aptariama transformacinė lyderystė yra empiriškai

pagrįsta vadovavimo forma, kurios principai ir požiūris yra priimtini sveikatos priežiūros įstaigoms.

Teigiama, kad visų lygmenų medicinos atstovai ir sveikatos priežiūros darbuotojai turėtų būti mokomi

svarbiausių transformacinės lyderystės principų ir jų taikymo. [9] Atlikti tyrimai atskleidžia, kad

transformacinė lyderystė yra įtakingiausia teorija, kuria vadovaujasi sveikatos priežiūros įstaigos. C. A.

Wong nustatė, kad šešiuose iš devynių straipsnių transformacinė lyderystė minima kaip dažniausiai

naudojama. [67] Didelis dėmesys transformacinei lyderystei buvo nustatytas ir autorių M. J. Gilmartin

ir T. A. D‘Aunno atliktuose moksliniuose tyrimuose, skelbtuose jau nuo 1989 m. iki 2005 m. Jie padarė

išvadą, kad sveikatos priežiūros darbuotojai ypatingai remia transformacinės lyderystės teoriją ir

nustatė sąsajas, susijusias su jų pasitenkinimu ir organizaciniu klimatu. Jie taip pat nustatė, kad minėtas

lyderystės stilius daugiau vertinamas jaunesnių nei aukštesnio rango darbuotojų. [68]

24

Buvo nustatyta, kad visos organizacijos veikla ir darbuotojų darbingumo lygis susideda iš šių

trijų komponentų:

Organizacinio įsipareigojimo;

Pasitenkinimo darbu;

Vadovavimo stiliaus. [69]

Teigiama, kad lyderystė turi didelę reikšmę organizacijos sėkmingai veiklai, nes joje persipina

daugybė išorinių ir vidinių veiksnių. [69] Aptariamas transformacinės lyderystės stilius efektyvus tose

srityse, kuriose yra būtini pokyčiai. Transformaciniai lyderiai sukelia pasekėjų įsipareigojimo jausmą,

užtikrina sveikatos priežiūros politikos plėtrą ir rūpinasi, kad pavaldiniai būtų nuolat informuojami apie

pokyčius, vykstančius sveikatos priežiūroje. Pagrindinis tokio lyderio vaidmuo – skatinti komandinį

darbą tarp darbuotojų ir teigiamą savivertę, motyvuoti ir įtraukti darbuotojus, kuriant ir įgyvendinant

sveikatos politiką. Transformacinis vadovas vaizduoja patikimumą ir tarnauja kitiems, optimistiškai ir

teigiamai skatindamas. [70]

Neseniai buvo atliktas tyrimas, kuriame buvo tiriamas slaugytojų pasitenkinimas darbu. Jis

atskleidė, kad vadovo transformacinės lyderystės stilius yra glaudžiai susijęs su didesniu jų

pasitenkinimu darbu, darbo aplinka, atlyginimu, aukštesniu organizaciniu atsidavimu, produktyvumu ir

veiksmingumu. Be to, slaugytojai turėjo didesnį norą dirbti tokioje organizacijoje, kurioje akcentuojami

pagrindiniai transformacinės lyderystės komponentai. [9]

Dauguma kitų tyrimų, nagrinėjančių lyderystę sveikatos priežiūros sistemoje, pabrėžia

transformacinės lyderystės poreikį. Keli tyrimai paaiškina, kodėl egzistuoja tokia situacija. Teigiama,

kad sveikatos priežiūros įstaigos patiria didelį spaudimą, todėl transformacinė lyderystė joms yra

tinkamas būdas to išvengti. Efektyvi lyderystė padeda pasiekti teigiamus pokyčius ir tiesiogiai veikia

darbuotojus. Jie yra suinteresuoti ir priklausomi nuo vadovų pozityvaus skatinimo. Būtina pabrėžti ir

kitą teigiamą poveikį – kuomet slaugos darbuotojai yra patenkinti darbu, kyla ir pačių pacientų

pasitenkinimas. Veiksmingas bendravimas ir pozityvaus požiūrio skatinimas stiprina teigiamos

aplinkos įvaizdį visiems darbuotojams. Manoma, kad sveikatos priežiūros įstaigos turėtų labiau

įvertinti individualius darbuotojų veiksmus, skatindamos transformacinio lyderio savybes. Tai

tiesiogiai sukelia personalo ir pacientų pasitenkinimą bei motyvuoja darbuotojus. [48]

Kiti tyrimai nustatė teigiamą transformacinės lydystės poveikį slaugytojų darbo pasitenkinimui

[24], organizacijos požiūriui į personalo kaitą [71] ir savęs nesupratimo sumažėjimo lygiui tarp

darbuotojų. [72] Atliktuose tyrimuose teigiama, kad transformacinė lyderystė padeda sumažinti bendrą

darbuotojų patiriamo streso lygį darbe.

25

G. G. Cummings atliko tyrimą sveikatos priežiūros sektoriuje ir padarė išvadą, kad

„vadovavimas, sutelktas tik į užduočių atlikimą, yra nepakankamas norint pasiekti optimalius

rezultatus“. Organizacijos ir asmenų pastangos skatinti ir plėtoti transformacinę lyderystę yra

reikalingos, siekiant įdarbinti ir išlaikyti darbuotojus. [73]

Taigi, pagal atliktus tyrimus galima matyti, koks svarbus vaidmuo organizacijose tenka

transformacinei lyderystei. Transformacinis vadovas sveikatos priežiūros įstaigose skatina savo

darbuotojų atsidavimą darbui. To nebūtų įmanoma pasiekti, jei darbuotojas nejaustų pasitikėjimo,

nežinotų, ko tikimasi iš jo. Transformacinis lyderis sudaro tinkamas sąlygas atsirasti glaudžiam ryšiui

tarp visų dirbančiųjų. Jo vaidmuo yra neatsiejamas nuo svarbių pokyčių inicijavimo kiekvienoje

organizacijoje. Galima teigti, kad transformacinis lyderis atlieka itin svarbų vaidmenį, todėl svarbu

laiku nustatyti ir įvertinti sėkmingos lyderystės koncepcijas.

1.4. Transformacinės lyderystės praktikos vertinimo būdai

Transformacinei lyderystei skiriamas ypatingas dėmesys. Pagal šiuolaikines lyderystės teorijas, ji

yra įvardijama kaip vertingiausia visoje organizacijoje.

Įvairūs autoriai skirtingai pateikia transformacinės lyderystės koncepcijas ir jomis vadovaujantis

sukurtas vertinimo priemones. Pagrindiniu lyderystės teorijos pradininku yra laikomas B. M. Bass. Jis

drauge su kolega B. J. Avolio 1991 m. sukūrė Daugiafaktorinį lyderystės klausimyną (angl. MLQ –

multifactor leadership questionnaire), išskiriantį tris lyderystės stilius:

Transformacinį;

Transakcinį;

Lyderystės nebuvimą. [12]

Remiantis šia koncepcija, trys lyderystės stiliai sudaro vieną bendrą visumą, būdingą kiekvienam

vadovui. Vieni iš stilių pasireiškia dažniau nei kiti, todėl dažnai vertinimui naudojamas

daugiafaktorinis lyderystės klausimynas. Jis buvo taikytas daugelyje šalių ir skirtingų kultūrų, kaip

antai, JAV, Vokietija, Ispanija, Australija, Pakistanas, Tailandas, tačiau labai mažą susidomėjimą

sukėlė tokiose šalyse kaip Palestina, JAE ir Izraelis. Keletas atliktų tyrimų įrodė, kad ši vertinimo skalė

yra holistinis įrankis, kuris atspindi šiuolaikinį lyderio elgesį. [52]

Kitos tyrėjų poros, J. Kouzes ir B. Posner, per visus savo 20 tyrinėjimų metų teigė, kad

transformacinė lyderystė nėra tik tam tikra pozicija, o taip pat praktikos ir elgesio derinys. Tokia

praktika, anot jų, pabrėžia lyderių galimybę kartu su pasekėjais pasiekti kažką neeilinio. Jie savo

modelyje pabrėžia vadovų ugdymą. Vadovai, būdami pavyzdžiu, turi skleisti viziją, inicijuoti pokyčius

26

organizacijoje, įkvėpti ir palaikyti savo darbuotojus, siekiant geriausių rezultatų. Minėtų autorių

sukurtas Lyderystės praktikų inventorius (angl. LPI – leadership practices inventory) – tai

transformacinės lyderystės įvertinimas. Buvo sukurtos dvi lygiagrečios klausimyno formos: viena –

savęs, kita – kito žmogaus vertinimui (pavaldiniai vertina vadovą). [9, 74] Trisdešimt pateiktų teiginių

sudaro penkios dimensijos:

1. Raginimas orientuotis į procesą (angl. Model the Way). Šis principas teigia, kad „lyderių

veiksmai turi kalbėti garsiau nei žodžiai“. Lyderiai turi įsitraukti ir parodyti savo įsipareigojimą

pasekėjams. Jie sukuria meistriškumo standartus ir tik tada parodo sektiną pavyzdį kitiems.

Lyderis turi modeliuoti kelią, pažinti save ir suprasti vertybes, kuriomis jis grindžia savo

veiksmus.

2. Bendros vizijos įkvėpimas (angl. Inspire a Shared Vision). Remiantis šiuo principu, lyderiai turi

matyti pokyčių viziją ir ja iškalbingai dalintis su kitais. Jie aistringai tiki vizijos ateitimi, sukuria

idealų ir savitą įvaizdį, kuo organizacija gali tapti. Lyderiai generuoja šia vizija ir ją pristato

pasekėjams.

3. Sąlygų kitiems veikti sudarymas (angl. Challenge the Process). Sėkmingi lyderiai moka

išnaudoti pokyčius ir naujoves, ieškant galimybių pakeisti nusistovėjusią tvarką. Vadovai žino,

kad tai gali lemti riziką ir nesėkmes. Transformacinė lyderystė neišvengiamai susijusi su

galimais nusivylimais ir mokymosi galimybėmis. Sąlygų kitiems veikti sudarymas yra procesas,

siekiant atrasti ir taikyti naujesnius ir geresnius būdus, kad veikla nuolat būtų tobulinama ir

plėtojama.

4. Veikimo būdų modeliavimas (angl. Enable Others to Act). Ši praktika pripažįsta, kad sėkminga

lyderystė ir pasiekimai nėra vieno žmogaus darbo rezultatas. Lyderiai ugdo komandinį darbą ir

skatina kitus viršyti savo lūkesčius. Jie skatina bendradarbiavimą ir kuria darbo grupių dvasią,

energetiškai įtraukia kitus.

5. Padrąsinimas (angl. Encourage the Heart). Sėkmingi lyderiai žino, kad jų pasekėjai reikalauja

pripažinimo ir būdų kaip atšvęsti teigiamus rezultatus. Tai skatina stiprų bendruomeniškumą,

išlaikant viltį ir pasiryžimą. Lyderiai pripažįsta kitų asmenų pasiekimus ir kiekvieno žmogaus

indelį į atliktą darbą. [75]

Šis aptartas klausimynas yra vienas iš pagrindinių lyderystės vertinimo priemonių. Jis dažnai

naudojamas lyderystės ugdymo programose ir empiriniuose tyrimuose, tačiau taip pat yra

komercializuotas ir orientuotas į mokymus. Dažnai pritaikomas lyderystės plėtros programose

daugelyje teigiamai vertinamų organizacijų, pavyzdžiui, 3M, Motorola, Ciba-Giegy, Bank of America

ir Levi Strauss. [9]

27

Kitą laisvai prieinamą ir populiarią transformacinės lyderystės priemonę pateikė P. M. Podsakoff

ir kiti. Tai Transformacinės lyderystės elgesio inventorius (angl. TLI – transformational leadership

behavior inventory). Jis buvo sukurtas, siekiant įvertinti asmens dalyvavimą keičiant transformacinės

lyderystės elgesio motyvus. Jį pildo pavaldiniai, kurie vertina konkretų vadovo elgesį. Klausimyne

išskiriamos šešios dimensijos:

Aiškus vizijos reiškimas;

Tinkamo pavyzdžio suteikimas;

Skatinimas priimti grupės tikslus;

Aukšti veiklos atlikimo lūkesčiai;

Individualizuota parama;

Intelektualinė stimuliacija. [71]

Lyderystės stiliai šioje koncepcijoje neskirstomi į skirtingus tipus. Čia pabrėžiama transformacinė

lyderystė kaip daugiadimensis reiškinys. Vadovas suvokiamas kaip kuriantis įsipareigojimą vizijai,

skatinantis bendradarbiauti ir problemas spręsti naujais būdais. [71]

Mokslininkai siekdami pateikti trumpą ir praktišką transformacinės lyderystės vertinimo

priemonę, rėmėsi transformacinės lyderystės literatūros analize. Padarę keletą pakeitimų, sukūrė

septynių teiginių Bendrąją transformacinės lyderystės skalę (angl. GTL – global transformational

leadership scale). Joje išskiriami septyni elgesiai:

Vizijos perteikimas;

Personalo tobulinimas;

Paramos suteikimas;

Sąlygų personalui veikti sudarymas;

Naujoviškumas;

Vadovavimas pavyzdžiu;

Charizmatiškumas. [34]

Autorių nuomone, taip sugebantys vadovauti perteikia savo ateities viziją pavaldiniams

bendraudami. Jie įvertina kiekvieno pavaldinio poreikius, sugebėjimus ir juos padrąsina.

Transformacinio stiliaus vadovai dalinasi galia, skatina autonomiškumą. Vadovaudamiesi savo

pavyzdžiu, tokie vadovai suderina pasisakymus su elgesiu. Jie siekia pavaldinių pagarbos ir

pripažinimo. [34]

Galima teigti, kad įvairių vertinimo skalių pagalba galima lengvai nustatyti ir įvertinti

transformacinės lyderystės raišką. Jose yra išskiriami pagrindiniai komponentai, kurie pasireiškia kaip

28

lyderystės stilius. Šios skalės sėkmingai taikomos daugelyje pasaulio šalių, taip pat įvairiose

organizacijose. Šiame darbe bus remiamasi viena iš įvardintų transformacinės lyderystės vertinimo

skalių – LPI. Manoma, kad šis vertinimo metodas padės nustatyti, ar aptariamoje sveikatos priežiūros

įstaigoje pasireiškia transformacinė lyderystė.

29

2. TYRIMO METODIKA

Tyrimo tipas. Kiekybinis tyrimas, vienmomentinė anketinė apklausa.

Tyrimo organizavimas. Tyrimas buvo atliktas 2016 m. vasario mėn. 19 d. – 2016 m. kovo mėn.

15 d. Apklausa buvo vykdyta N asmens sveikatos priežiūros įstaigos padalinyje, teikiančiame

aukščiausio lygio ambulatorines ir stacionarines paslaugas. Šio tyrimo atlikimui buvo reikalingas

LSMU Bioetikos centro leidimas. Leidimas Nr. BEC – VSV (M) – 61 atlikti tyrimą buvo gautas (1

priedas). Žvalgomasis tyrimas buvo atliktas 2016 m. vasario mėn. 16 – 18 d. Šio tyrimo metu buvo

apklausiami N asmens sveikatos priežiūros įstaigos skyrių darbuotojai. Dešimčiai darbuotojų buvo

išdalintos bandomosios anketos, siekiant išsiaiškinti galimus anketinės apklausos trūkumus ir klausimų

aiškumą. Respondentai nurodė, kad visi pateikti klausimai aiškūs. Kadangi pasiūlymų anketoms

bandomajame tyrime dalyvavę asmenys nepateikė, anketos nebuvo koreguotos.

Tiriamasis kontingentas. Tyrimo metu buvo apklausiami N asmens sveikatos priežiūros įstaigos

skyrių vadovai ir darbuotojai. Iš visų tyrime dalyvavusių į anketas atsakė 112 (2.1 pav.).

2.1 pav. Principinė duomenų rinkimo schema

Tyrimo imtis ir imties sudarymo metodas. Tyrimo metu buvo apklausti 3 N asmens sveikatos

priežiūros įstaigos skyrių vadovai. Buvo planuojama apklausti visus 4 skyrių vadovus, tačiau 1 vadovas

atsisakė dalyvauti tyrime.

Darbuotojai buvo pasirinkti atsitiktine tvarka, tyrimo periodu dirbę tiriamojoje sveikatos

priežiūros įstaigoje. Buvo pasirinkta apklausti kiekviename skyriuje dirbančius gydytojus, slaugytojus

ir akušerius. Sektorių vadovai tyrime nedalyvavo. Minimalaus tyrimo imties dydis vertinti tikimybei

Išdalintų anketų skaičius tyrimo pradžioje – 155.

Tyrimo metu negrąžintų anketų skaičius – 26.

Tyrimo metu netinkamai užpildytų anketų

skaičius – 17.

Gautų anketų skaičius tyrimo pabaigoje – 112.

30

populiacijoje apskaičiuotas pagal formulę. [76] Buvo apskaičiuota, koks tiriamųjų skaičius reikalingas

norint gauti statistiškai reikšmingus duomenis ir apklaustų respondentų skaičius kiekviename skyriuje

(2.1 lentelė).

2.1 lentelė. N asmens sveikatos priežiūros įstaigos klausimynų grįžtamumas

Skyrius Darbuotojų

skaičius

Reikalingas

imties tūris

Gauta tinkamai

užpildytų anketų

Atsako dažnis

(proc.)

Skyrius 1 60 53 34 56,7

Skyrius 2 41 38 28 68,3

Skyrius 3 36 33 24 66,7

Skyrius 4 29 28 23 79,3

Iš viso: 166 152 109 65,7 proc. – procentai.

Tyrimo metu N asmens sveikatos priežiūros įstaigoje bendrai dirbo 166 darbuotojai.

Apskaičiavus reikiamą tyrimo imtį buvo nustatyta, kad iš viso reikia apklausti 152 darbuotojus. Tyrimo

pabaigoje grįžo 109 tinkamai užpildytos darbuotojų anketos (atsako dažnis 65,7 proc.).

Tyrimo instrumentai ir duomenų šaltiniai. Siekiant atskleisti transformacinės lyderystės raišką

N asmens sveikatos priežiūros įstaigoje, buvo pasirinktas kiekybinis tyrimo metodas, kurio objektas –

transformacinės lyderystės raiška.

Tyrimo metu buvo naudojamos dviejų tipų anoniminės anketinės apklausos:

1. Anketa, skirta N asmens sveikatos priežiūros įstaigos skyrių vadovams (2 priedas);

2. Anketa, skirta N asmens sveikatos priežiūros įstaigos skyrių darbuotojams (3 priedas).

Anketa, skirta N asmens sveikatos priežiūros įstaigos skyrių vadovams, buvo sudaryta iš šių

dalių:

Bendra socialinė – demografinė charakteristika (lytis, amžius, išsilavinimas, kiek metų yra

skyriaus vadovas).

Klausimai, siekiant išsiaiškinti, kaip respondentai vertina lyderystę („Koks Jūsų požiūris į

lyderystę apskritai?“, „Išvardinkite, kokiomis savybėmis, Jūsų nuomone, turi pasižymėti geras

lyderis“, „Išvardinkite kokios savybės, Jūsų nuomone, visiškai netinka, siekiant būti geru

lyderiu“).

Klausimai, siekiant išsiaiškinti, kaip vadovai vertina savo lyderystės įgūdžius ir žinias („Kokio

tipo lyderiui Jūs save galėtumėte priskirti“, „Jūsų nuomone, ar Jums pakanka lyderystės įgūdžių

bei žinių?“, „Kurias iš žemiau pateiktų temų, esant galimybei, Jūs tobulintumėte, siekiant

31

pagerinti lyderystės įgūdžius bei žinias?“, „Ar ketinate ateityje tobulinti savo įgūdžius ir žinias

lyderystės srityje?“).

Lyderystės praktikos įvertinimo klausimynas (savęs vertinimo versija). Plačiau bus aptariama

toliau metodikoje.

Anketa, skirta N asmens sveikatos priežiūros įstaigos skyrių darbuotojams, buvo sudaryta iš šių

dalių:

Bendra socialinė – demografinė charakteristika (lytis, amžius, išsilavinimas, užimamos

pareigos, kiek metų dirba šiose pareigose).

Klausimai, siekiant išsiaiškinti, kaip respondentai vertina lyderystę („Koks Jūsų požiūris į

lyderystę apskritai?“, „Išvardinkite, kokiomis savybėmis, Jūsų nuomone, turi pasižymėti geras

lyderis“, „Išvardinkite kokios savybės, Jūsų nuomone, visiškai netinka, siekiant būti geru

lyderiu“).

Klausimai, siekiant išsiaiškinti, kaip darbuotojai vertina savo vadovo lyderystės įgūdžius ir

žinias („Kokio tipo lyderiui Jūs galėtumėte priskirti savo vadovą?“, „Jūsų nuomone, ar Jūsų

vadovui pakanka lyderystės įgūdžių bei žinių?“, „Kurias iš žemiau pateiktų temų, Jūsų

nuomone, Jūsų vadovas galėtų tobulinti, siekiant pagerinti lyderystės įgūdžius bei žinias?“,

„Jūsų nuomone, ar Jūsų vadovui ateityje reikėtų tobulinti savo įgūdžius ir žinias lyderystės

srityje?“).

Lyderystės praktikos įvertinimo klausimynas (stebėtojo vertinimo versija). Plačiau bus

aptariama toliau metodikoje.

Abiejose anketose, skirtose N asmens sveikatos priežiūros įstaigos skyrių vadovams ir

darbuotojams, buvo pateikta ši dalis:

Lyderystės praktikos įvertinimo klausimynas (angl. Leadership Practices Inventory). Tai

klausimynas, kurio pagalba vertinamas respondentų elgesys ir veiksmai, susiję su jų lyderystės

praktika. Klausimynas sudarytas iš 30 teiginių, kurie apibūdina vieną iš penkių J. Kouzes ir B.

Posner apibrėžtų lyderystės praktikų: 1) MTW – rodyti pavyzdį (teiginiai: 4, 9, 14, 19, 24, 29);

2) ISV – įkvėpti dalintis vizija (teiginiai: 2, 7, 12, 17, 22, 27); 3) CTP – mesti iššūkį procesui

(teiginiai: 1, 6, 11, 16, 21, 26); 4) EOA – įgalinti kitus veikti (teiginiai: 3, 8, 13, 18, 23, 28); 5)

ETH – drąsinti (teiginiai: 5, 10, 15, 20, 25, 30). Kiekvienai praktikai priskiriama po 6 teiginius.

Respondentas turi įvertinti kiekvieną teiginį pagal vertinimo skalėje pateiktus balus nuo 1 iki 10

(1 = Beveik niekada, 2 = Labai retai, 3 = Retai, 4 = Kartas nuo karto, 5 = Nedažnai, 6 = Kartais,

32

7 = Gana dažnai, 8 = Dažnai, 9 = Labai dažnai, 10 = Beveik visada). [77] Klausimyno

atsakymams naudojama vertinimo skalė.

Anketoje naudota skalė buvo išversta į lietuvių kalbą taikant dvigubo vertimo metodologiją. [78]

Šios skalės naudojimui buvo gautas jų autorių sutikimas. Kadangi buvo siekiama palyginti vadovų ir

darbuotojų duomenis, anketų klausimai buvo panašūs, tačiau adaptuoti ir pritaikyti darbuotojams.

Norint įvertinti tyrimo anketoje naudotos skalės vidinį patikimumą (angl. internal consistency

reliability), buvo apskaičiuotas Cronbach alfa koeficientas. Skalės vidinis patikimumas parodo, ar

skalės klausimai tikrai matuoja tam tikrą savybę. Cronbach alfa koeficientas apibendrina skalės

klausimų tarpusavio koreliacijas ir artėja prie vieneto, didėjant skalės klausimų tarpusavio

koreliacijoms (kitaip tariant, didėjant skalės vientisumui). Kuo daugiau kintamųjų, tuo alfa aukštesnis,

todėl ribos tik sąlyginės. Nėra vieningos nuomonės nuo kokios Cronbach alfa koeficiento reikšmės

skalė yra patikima. [79] Šiame darbe buvo remiamasi S. Hedden skalių vidinio patikimumo įvertinimo

rekomendacijomis ir laikoma, kad skalė yra patikima, kai Cronbach alfa reikšmė daugiau nei 0,5. Kuo

mažesnis yra minėtas koeficientas, tuo atsargiau reikia remtis skale pateikiant išvadas. [80]

Cronbach alfa koeficientas buvo apskaičiuotas naudojantis SPSS 22.0 statistinių programų

paketu. Atlikus subskalių patikimumo analizę buvo nustatyta, kad Cronbach alfa buvo nuo 0,941 iki

0,964 (2.2 lentelė).

2.2 lentelė. LPI klausimyno subskalių patikimumo vertinimas

Subskalės pavadinimas Cronbach alfa

MTW 0,954

ISV 0,959

CTP 0,941

EOA 0,964

ETH 0,945

Iš viso: 0,990 MTW – rodyti pavyzdį; ISV – įkvėpti dalintis vizija; CTP – mesti iššūkį procesui; EOA – įgalinti kitus veikti; ETH –

drąsinti.

Kaip matyti iš 2.2 lentelėje pateiktų rezultatų, visos subskalės ir bendra skalė demonstruoja itin

aukštą vidinį suderinamumą. Tai rodo, kad skalė yra patikima ir tinkama „lyderystės“ lygiui išmatuoti.

Duomenų analizės metodai. Tyrime naudoti analizės metodai: mokslinės literatūros analizė,

anketinė apklausa, statistinė duomenų analizė.

Mokslinė literatūros analizė buvo naudota atliekant literatūros apžvalgą, rengiant tyrimo

metodiką ir aptariant tyrimo metu gautus rezultatus.

Anketinė apklausa buvo naudota tyrimui reikalingiems duomenims surinkti.

33

Statistinė duomenų analizė buvo naudota surinktiems duomenims apdoroti ir įvertinti. Gauti

tyrimo duomenys buvo užkoduoti ir statistinė duomenų analizė atlikta naudojant statistinės analizės

SPSS programos paketą (versija SPSS 22.0). Duomenų analizei buvo taikomos tokios statistinės

procedūros: vidurkis ( (kiekybinių dydžių vertinimui), standartinis nuokrypis (SN (siekiant įvertinti

reikšmių išsibarstymą apie vidurkį), chi-kvadrato (2) testas (siekiant patikrinti hipotezę apie dviejų

požymių ryšį), statistinis reikšmingumas (p (statistinių skirtumų paieškai). Rodiklių skirtumai laikomi

statistiškai reikšmingais, kai p<0,05. Vienfaktorinė dispersinė analizė (ANOVA) buvo taikoma kelių

nepriklausomų imčių vidurkių palyginimui. Statistinės duomenų analizės rezultatai pateikiami lentelėse

ir grafikuose.

Tyrimo etika. Planuojant tyrimą buvo apmąstomi etikos klausimai. Tyrimas buvo atliktas

laikantis šių pagrindinių tyrimo etinių principų:

Prieš tyrimo atlikimą, buvo gautas LSMU Bioetikos centro sutikimas, LSMUL KK Mokslo ir

studijų koordinavimo tarnybos vadovės sutikimas, N asmens sveikatos priežiūros įstaigos

vadovės sutikimas jos vadovaujamoje klinikoje vykdyti apklausą ir visų tyrime dalyvavusių

skyrių vadovų ir darbuotojų sutikimai.

Respondentų dalyvavimas tyrime buvo savanoriškas, todėl tiriamieji visada turėjo teisę

atsisakyti dalyvauti apklausoje.

Anketų gavėjai buvo aiškiai ir suprantamai supažindinti su darbo tema, jiems buvo paaiškinta

tyrimo tikslai ir uždaviniai bei prašoma jų dalyvauti tyrime.

Respondentai buvo apklausiami tik gavus jų raštišką sutikimą dalyvauti atliekamame tyrime.

Jiems buvo užtikrintas tyrimo anonimiškumas, nurodyta, jog tyrimo metu surinkti rezultatai bus

naudojami tik mokslo tikslams, o tyrimo pagrindu bus rengiamos praktinės rekomendacijos.

Konfidencialumas buvo užtikrintas, laikant paslaptyje visą anketose pateiktą informaciją apie

tyrime sutikusį dalyvauti asmenį – tyrime respondentų vardai ir skyriai, kuriuose jie dirba,

neminimi. Tyrimo rezultatai skelbiami tik apibendrinti.

34

3. REZULTATAI

3.1. Tyrimo dalyviai ir jų aprašomoji charakteristika

Tyrime, skirtame atskleisti transformacinės lyderystės raišką N asmens sveikatos priežiūros

įstaigoje, iš viso dalyvavo 112 tiriamųjų iš keturių skyrių. Respondentų pasiskirstymas pagal

socialinius ir demografinius rodiklius pateikiamas 3.1 lentelėje.

3.1 lentelė. Tyrimo dalyvių pasiskirstymas pagal socialinius ir demografinius rodiklius

Rodikliai Paplitimas

(proc. / n)

Iš viso

(proc. / n)

Skyrius 1 Skyrius 2 Skyrius 3 Skyrius 4

Lytis

Moteris

Vyras

91,4 / 32

8,6 / 3

85,7 / 24

14,3 / 4

88,0 / 22

12,0 / 3

100,0 / 24

0,0 / 0

91,1 / 102

8,9 / 10

Amžius

Iki 44 m.

Daugiau nei 44 m.

62,9 / 22

37,1 / 13

71,4 / 20

28,6 / 8

36,0 / 9

64,0 / 16

58,3 / 14

41,7 / 10

58,0 / 65

42,0 / 47

Išsilavinimas

Neuniversitetinis

Universitetinis

65,7 / 23

34,3 / 12

64,3 / 18

35,7 / 10

80,0 / 20

20,0 / 5

66,7 / 16

33,3 / 8

68,8 / 77

31,2 / 35

Pareigos

Gydytoja (-as)

Slaugytoja (-as)

Akušerė (-is)

Vadovė (-as)

14,3 / 5

0,0 / 0

82,9 / 29

2,8 / 1

21,4 / 6

75,0 / 21

0,0 / 0

3,6 / 1

16,0 / 4

0,0 / 0

80,0 / 20

4,0 / 1

20,8 / 5

4,2 / 1

75,0 / 18

0,0 / 0

17,9 / 20

19,6 / 22

59,8 / 67

2,7 / 3

Darbo stažas

Iki 20 m.

Daugiau nei 20 m.

65,7 / 23

34,3 / 12

57,1 / 16

42,9 / 12

32,0 / 8

68,0 / 17

37,5 / 9

62,5 / 15

50,0 / 56

50,0 / 56 m. – metai; proc. – procentai; n – respondentų skaičius.

Kaip matyti 3.1 lentelėje, iš 112 apklaustųjų 102 (91,1 proc.) buvo moterys ir 10 (8,9 proc.) –

vyrai. Respondentų amžius svyravo nuo 22 iki 63 metų (amžiaus vidurkis 41,85±9,39). Respondentai

pagal amžių buvo suskirstyti į dvi grupes: 1 grupė – iki 44 metų (58,0 proc.), 2 grupė – daugiau nei 44

metai (42,0 proc.). Imties reikšmės respondentų amžiaus grupėje pasiskirstė netolygiai, todėl grupių

išskyrimui buvo naudotas ne imties vidurkis, o mediana.

Kaip turimą išsilavinimą respondentai dažniausiai žymėjo aukštąjį neuniversitetinį (48,2 proc.) ir

aukštąjį universitetinį (31,2 proc.), o mažiausiai tiriamųjų turėjo aukštesnįjį išsilavinimą (19,6 proc.) ir

kitą (0,9 proc.). Pagal išsilavinimą tiriamieji buvo suskirstyti į dvi grupes: 1 grupė – turintys

neuniversitetinį išsilavinimą (68,8 proc.), 2 grupė – turintys universitetinį išsilavinimą (31,2 proc.).

35

Iš 3.1 lentelėje pateikiamų duomenų matyti, kad didžiausią dalį apklaustųjų sudarė akušerės (59,8

proc.).

Išanalizavus duomenis apie darbo stažą, buvo gauta, kad savo pareigose respondentai dirbo nuo 1

iki 40 metų (darbo stažo vidurkis 18,16±9,31). Darbo stažas buvo pasirinktas kaip kintamasis pagal

kurį bus analizuojamas respondentų požiūris į lyderystę, kadangi jis stipriai koreliuoja (0,876) su

respondentų amžiumi. Pagal darbo stažą tiriamieji buvo suskirstyti į dvi grupes: 1 grupė – dirbantys iki

20 metų (50,0 proc.), 2 grupė – dirbantys daugiau nei 20 metų (50,0 proc.). Imties reikšmės

respondentų darbo stažo grupėje pasiskirstė netolygiai, todėl grupių išskyrimui buvo naudotas ne imties

vidurkis, o mediana.

Tolimesniame etape respondentų požiūris į lyderystę ir su ja susijusius aspektus bus nagrinėjamas

pagal skyrių, lytį, išsilavinimą, pareigas ir darbo stažą. Tam tikslui naudosime chi-kvadrato kriterijų,

statistiškai reikšmingus skirtumus tarp grupių laikysime tuomet, kai kriterijaus statistikos p reikšmė bus

mažesnė nei 0,05.

3.2. Požiūris į lyderystę ir lyderio savybes

Šioje tyrimo dalyje nagrinėjama N asmens sveikatos priežiūros įstaigos vadovų ir darbuotojų

požiūris į lyderystę bei teigiamas ir neigiamas lyderio savybes, kurias įvardijo tyrimo dalyviai.

Siekiant išsiaiškinti, koks yra respondentų požiūris į lyderystę, jiems buvo užduotas klausimas

„Koks Jūsų požiūris į lyderystę apskritai?“ (3.2 lentelė).

36

3.2 lentelė. Respondentų požiūris į lyderystę, atsižvelgiant į įvairius rodiklius

Rodikliai Požiūris į lyderystę

(proc. / n)

χ² lls p

Teigiamas Neigiamas Neturėjo

nuomonės

Skyrius

1 skyrius

2 skyrius

3 skyrius

4 skyrius

91,4 / 32

75,0 / 21

76,0 / 19

83,3 / 20

2,9 / 1

7,1 / 2

8,0 / 2

0,0 / 0

5,7 / 2

17,9 / 5

16,0 / 4

16,7 / 4

5,361 6 0,498

Lytis

Moteris

Vyras

80,4 / 82

100,0 / 10

4,9 / 5

0,0 / 0

14,7 / 15

0,0 / 0

2,387 2 0,303

Išsilavinimas

Neuniversitetinis

Universitetinis

74,0 / 57

100,0 / 35

6,5 / 5

0,0 / 0

19,5 / 15

0,0 / 0

11,

067

2 0,004

Pareigos

Gydytoja (-as)

Slaugytoja (-as)

Akušerė (-is)

Vadovė (-as)

100,0 / 20

68,2 / 15

80,6 / 54

100,0 / 3

0,0 / 0

9,1 / 2

4,5 / 3

0,0 / 0

0,0 / 0

22,7 / 5

14,9 / 10

0,0 / 0

8,145 6 0,228

Darbo stažas

Iki 20 m.

Daugiau nei 20 m.

91,1 / 51

73,2 / 41

0,0 / 0

8,9 / 5

8,9 / 5

17,9 / 10

7,754 2 0,021

m. – metai; proc. – procentai; n – respondentų skaičius; χ² – chi-kvadrato kriterijus; lls – laisvės laipsnių skaičius; p –

reikšmingumo lygmuo.

Tyrimo rezultatai atskleidė, kad absoliuti dauguma respondentų (82,1 proc.) turėjo teigiamą

požiūrį į lyderystę, neigiamai ją vertino vos 4,5 proc. Vertinant respondentų požiūrį į lyderystę pagal

skyrių, kuriame dirbo, lytį bei pareigas, statistiškai reikšmingų skirtumų nebuvo nustatyta (p>0,05 (žr.

3.2 lentelė), tačiau galime įžvelgti skirtumą, kad visi universitetinį išsilavinimą turėję respondentai

lyderystę vertino teigiamai, kai tuo tarpu kiti, turėję neuniversitetinį išsilavinimą, lyderystę vertino

įvairiai (p<0,05 (žr. 3.2 lentelė). Taip pat turėję mažesnį darbo stažą (iki 20 m.) lyderystę vertino

palankiau nei išdirbę ilgesnį laiką (daugiau nei 20 m.). Šis skirtumas nustatytas kaip statistiškai

reikšmingas (p<0,05 (žr. 3.2 lentelė).

Siekiant išsiaiškinti, kokiomis savybėmis turi pasižymėti lyderis, respondentų buvo paprašyta jas

įvardinti „Išvardinkite, kokiomis savybėmis, Jūsų nuomone, turi pasižymėti geras lyderis?“ (3.1 pav.).

37

3.1 pav. Teigiamos lyderio savybės, respondentų požiūriu (proc.)

Tyrimo duomenys parodė labai platų lyderiui reikalingų savybių spektrą. Pati svarbiausia išskirta

lyderio savybė – profesionalumas (43,5 proc.). Tarp kitų svarbiausių savybių – atsakingumas (41,7

proc.), komunikabilumas (41,7 proc.) ir kompetencija (40,7 proc.). Be pagrindinių savybių, galima

išskirti ir nemažai kitų papildomų savybių, kurios nebuvo įtrauktos į grafiką, tačiau respondentai taip

pat įvardijo kaip svarbias savybes, kuriomis turi pasižymėti geras lyderis. Tai iniciatyvumas, stiprios

vertybės, įtaigumas, bendradarbiavimas, optimizmas, charizmatiškumas, punktualumas, motyvacijos

skatinimas, dėkingumas, perfekcionizmas, kuklumas, aiškus minties dėstymas ir visumos matymas.

Siekiant išsiaiškinti, kokios savybės netinkamos lyderiui, respondentų buvo paprašyta jas

įvardinti „Išvardinkite, kokios savybės, Jūsų nuomone, visiškai netinka, siekiant būti geru lyderiu?“

(3.2 pav.).

38

3.2 pav. Neigiamos lyderio savybės, respondentų požiūriu (proc.)

Tyrimo duomenys parodė ne tik „idealaus“ lyderio teigiamas savybes, bet ir savybes, kurios

neturėtų būti būdingos lyderiui. Dažniausiai įvardintos neigiamos lyderio savybės – konfliktiškumas

(30,3 proc.) ir neprofesionalumas (30,3 proc.). Tarp kitų neigiamų savybių – neatsakingumas (29,4

proc.), arogancija (26,6 proc.) ir netolerantiškumas (25,7 proc.). Be pagrindinių neigiamų savybių,

galima išskirti ir nemažai kitų papildomų savybių, kurios nebuvo įtrauktos į grafiką, tačiau

respondentai taip pat įvardijo kaip netinkamas savybes, siekiant būti geru lyderiu. Tai

savanaudiškumas, nekomunikabilumas, autokratiškas valdymas, neiniciatyvumas, nekonkretumas,

ambicingumas, nepunktualumas, pavydas, kerštingumas, vertybių neturėjimas, pesimizmas, humoro

jausmo neturėjimas ir meilikavimas.

Apibendrinant šią tyrimo rezultatų dalį, galime teigti, kad absoliuti dauguma respondentų

lyderystę vertino teigiamai. Statistiškai reikšmingas vertinimas išryškėjo tarp išsilavinimo ir darbo

stažo grupių. Tyrimo duomenys parodė labai platų lyderio teigiamų ir neigiamų savybių spektrą. Kaip

pačią svarbiausią lyderio teigiamą savybę respondentai nurodė profesionalumą, o neigiamą savybę –

konfliktiškumą.

3.3. Lyderystės stilius ir lyderystės įgūdžių poreikio vertinimas

Toliau respondentų buvo prašoma atsakinėti apie save arba skyriaus, kuriame dirbo, vadovą.

Šioje dalyje siekiama įvertinti, koks lyderystės stilius vyrauja tiriamojoje sveikatos priežiūros įstaigoje.

39

Taip pat norima sužinoti aptariamos sveikatos priežiūros įstaigos skyrių vadovų lyderystės įgūdžių

poreikį, jų pačių ir darbuotojų požiūriu.

Siekiant išsiaiškinti, koks vadovo lyderystės stilius vyrauja sveikatos priežiūros įstaigoje,

respondentams buvo užduotas klausimas „Kokio tipo lyderiui Jūs save galėtumėte priskirti?“ ir „Kokio

tipo lyderiui Jūs galėtumėte priskirti savo vadovą?“ (3.3 lentelė).

3.3 lentelė. Respondentų nuomonė apie vadovo lyderio tipą, atsižvelgiant į įvairius rodiklius

Rodikliai Lyderystės tipas

(proc. / n)

χ² lls p

Transakci-

nis*

Transfor-

macinis*

Nei vienas Ne lyderis

Skyrius

1 skyrius

2 skyrius

3 skyrius

4 skyrius

17,1 / 6

3,6 / 1

0,0 / 0

33,3 / 8

71,4 / 25

0,0 / 0

96,0 / 24

45,8 / 11

11,4 / 4

50,0 / 14

0,0 / 0

12,5 / 3

0,0 / 0

46,4 / 13

4,0 / 1

8,3 / 2

87,078 9 <0,001

Lytis

Moteris

Vyras

13,7 / 14

10,0 / 1

52,9 / 54

60,0 / 6

18,6 / 19

20,0 / 2

14,7 / 15

10,0 / 1

0,329 3 0,954

Išsilavinimas

Neuniversitetinis

Universitetinis

10,4 / 8

20,0 / 7

54,5 / 42

51,4 / 18

18,2 / 14

20,0 / 7

16,9 / 13

8,6 / 3

2,909

3

0,406

Pareigos

Gydytoja (-as)

Slaugytoja (-as)

Akušerė (-is)

Vadovė (-as)

25,0 / 5

0,0 / 0

14,9 / 10

0,0 / 0

50,0 / 10

4,5 / 1

70,1 / 47

66,7 / 2

25,0 / 5

40,9 / 9

10,4 / 7

0,0 / 0

0,0 / 0

54,5 / 12

4,5 / 3

33,3 / 1

61,224 9 <0,001

Darbo stažas

Iki 20 m.

Daugiau nei 20 m.

16,1 / 9

10,7 / 6

50,0 / 28

57,1 / 32

17,9 / 10

19,6 / 11

16,1 / 9

12,5 / 7

1,164 3 0,762

m. – metai; proc. – procentai; n – respondentų skaičius; χ² – chi-kvadrato kriterijus; lls – laisvės laipsnių skaičius; p –

reikšmingumo lygmuo; * – anketose buvo pateikti trumpi transakcinės ir transformacinės lyderystės apibūdinimai.

Tyrimo rezultatai atskleidė, kad daugiau nei pusė (53,6 proc.) respondentų save ar savo vadovą

priskyrė transformaciniam lyderiui, transakciniam lyderiui priskyrė 13,4 proc., o nei vienam lyderystės

tipui – 18,7 proc. respondentų, tuo tarpu net 14,3 proc. respondentų manė, kad jų vadovas iš viso nėra

lyderis. Vertinant nuomonę, koks lyderystės tipas būdingas vadovui, pagal lytį, išsilavinimą bei darbo

stažą, statistiškai reikšmingų skirtumų nebuvo nustatyta (p>0,05 (žr. 3.3 lentelė). Tačiau buvo

nustatyta, kad skyrius, kuriame dirbo respondentai, ir pareigos turėjo reikšmę jų atsakymams ir

statistiškai reikšmingai skyrėsi (p<0,05). Dauguma pirmojo (71,4 proc.), trečiojo (96,0 proc.) ir

40

ketvirtojo (45,8 proc.) skyriaus darbuotojų save ar savo vadovą priskyrė transformaciniam tipui, tuo

tarpu antrojo skyriaus atstovų nuomonė išsiskyrė į dvi dalis – nei vienam tipui nepriskiriančius (50,0

proc.) ir tuos, kas nemanė, kad jų vadovas yra lyderis (46,4 proc. (žr. 3.3 lentelė). Taip pat dauguma

gydytojų (50,0 proc.) ir akušerių (70,1 proc.) savo vadovą priskyrė transformaciniam tipui, tuo tarpu

slaugytojų dauguma (54,5 proc.) nemanė, kad jų vadovas yra lyderis, o 33,0 proc. vadovų patys savęs

nelaikė lyderiais (žr. 3.3 lentelė).

Siekiant išsiaiškinti, ar vadovui pakanka lyderystės įgūdžių bei žinių, respondentams buvo

užduotas klausimas „Jūsų nuomone, ar Jums pakanka lyderystės įgūdžių bei žinių?“ ir „Jūsų nuomone,

ar Jūsų vadovui pakanka lyderystės įgūdžių bei žinių?“ (3.4 lentelė).

3.4 lentelė. Respondentų nuomonė, ar vadovui pakanka lyderystės įgūdžių bei žinių, atsižvelgiant į

įvairius rodiklius

Rodikliai Lyderystės įgūdžių ir žinių vertinimas

(proc. / n)

χ² lls p

Visiškai

pakanka

Pakanka Nepakanka Visiškai

nepakanka

Skyrius

1 skyrius

2 skyrius

3 skyrius

4 skyrius

40,0 / 14

0,0 / 0

32,0 / 8

16,7 / 4

60,0 / 21

7,1 / 2

68,0 / 17

70,8 / 17

0,0 / 0

64,3 / 18

0,0 / 0

12,5 / 3

0,0 / 0

28,6 / 8

0,0 / 0

0,0 / 0

93,151 9 <0,001

Lytis

Moteris

Vyras

24,5 / 25

10,0 / 1

50,0 / 51

60,0 / 6

17,6 / 18

30,0 / 3

7,8 / 8

0,0 / 0

2,53 3 0,470

Išsilavinimas

Neuniversitetinis

Universitetinis

28,6 / 22

11,4 / 4

44,2 / 34

65,7 / 23

16,9 / 13

22,9 / 8

10,4 / 8

0,0 / 0

9,338

3

0,025

Pareigos

Gydytoja (-as)

Slaugytoja (-as)

Akušerė (-is)

Vadovė (-as)

10,0 / 2

0,0 / 0

35,8 / 24

0,0 / 0

70,0 / 14

4,5 / 1

59,7 / 40

66,7 / 2

20,0 / 4

59,1 / 13

4,5 / 3

33,3 / 1

0,0 / 0

36,4 / 8

0,0 / 0

0,0 / 0

83,241 9 <0,001

Darbo stažas

Iki 20 m.

Daugiau nei 20 m.

19,6 / 11

26,8 / 15

55,4 / 31

46,4 / 26

19,6 / 11

17,9 / 10

5,4 / 3

8,9 / 5

1,602 3 0,659

m. – metai; proc. – procentai; n – respondentų skaičius; χ² – chi-kvadrato kriterijus; lls – laisvės laipsnių skaičius; p –

reikšmingumo lygmuo.

Tyrimo rezultatai atskleidė, kad dauguma (50,9 proc.) apklaustų respondentų manė, kad jiems ar

jų vadovams pakanka lyderystės įgūdžių bei žinių, beveik ketvirtadalis (23,2 proc.) manė, kad įgūdžių

41

bei žinių visiškai pakanka, tuo tarpu manančių, kad įgūdžių bei žinių trūksta – 25,9 proc. Vertinant

nuomonę, ar vadovui pakanka lyderystės įgūdžių bei žinių, pagal lytį ir darbo stažą, statistiškai

reikšmingų skirtumų nebuvo nustatyta (p>0,05 (žr. 3.4 lentelė). Tačiau buvo nustatyta, kad skyrius,

kuriame dirbo, išsilavinimas ir pareigos turėjo reikšmę respondentų atsakymams ir statistiškai

reikšmingai skyrėsi (p<0,05). Absoliuti dauguma respondentų, kurie dirbo antrajame skyriuje manė,

kad lyderystės įgūdžių bei žinių trūksta, tuo tarpu kituose skyriuose didžioji dalis respondentų manė,

kad jiems ar jų vadovui lyderystės įgūdžių bei žinių pakanka (žr. 3.4 lentelė). Taip pat galime įžvelgti

skirtumą, kad didesnė dalis universitetinį išsilavinimą turėjusių respondentų dažniau manė, kad

lyderystės įgūdžių bei žinių pakanka arba visiškai pakanka, o kiti, turėję neuniversitetinį išsilavinimą,

dažniau manė, kad lyderystės įgūdžių bei žinių nepakanka arba visiškai nepakanka (žr. 3.4 lentelė).

Absoliuti dauguma slaugytojų (95,5 proc.) manė, kad jų vadovams nepakanka arba visiškai nepakanka

lyderystės įgūdžių bei žinių, tuo tarpu visas kitas pareigas užimančiųjų dauguma buvo patenkinti savo

ar vadovo lyderystės įgūdžiais bei žiniomis (žr. 3.4 lentelė).

Siekiant išsiaiškinti, kokiomis lyderystės temomis vadovas galėtų tobulintis, respondentams buvo

užduotas klausimas „Kurias iš žemiau pateiktų temų, esant galimybei, Jūs tobulintumėte, siekiant

pagerinti lyderystės įgūdžius bei žinias?“ ir „Kurias iš žemiau pateiktų temų, Jūsų nuomone, Jūsų

vadovas galėtų tobulinti, siekiant pagerinti lyderystės įgūdžius bei žinias?“ (3.3 pav.).

3.3 pav. Temos, kuriomis vadovas galėtų tobulintis, vadovų ir darbuotojų požiūriu (proc.)

42

Kaip matyti iš 3.3 paveiksle pateiktų rezultatų, labiausiai respondentai manė, kad reikėtų tobulinti

lyderystės ir vadovavimo psichologijos (58,0 proc.), motyvacijos ir įtakos (57,1 proc.) bei lyderystės

etikos (56,3 proc.) žinias bei įgūdžius, tuo tarpu sprendimų priėmimo įgūdžiai (34,8 proc.) sulaukė

mažiausiai tobulinimo poreikio iš respondentų pusės.

Siekiant išsiaiškinti, ar vadovas ketina ir ar jam reiktų tobulinti lyderystės įgūdžius bei žinias,

respondentams buvo užduotas klausimas „Ar ketinate ateityje tobulinti savo įgūdžius ir žinias

lyderystės srityje“ ir „Jūsų nuomone, ar Jūsų vadovui ateityje reikėtų tobulinti savo įgūdžius ir žinias

lyderystės srityje?“ (3.5 lentelė).

3.5 lentelė. Respondentų nuomonė, ar vadovui reikėtų tobulinti lyderystės įgūdžius bei žinias,

atsižvelgiant į įvairius rodiklius

Rodikliai Lyderystės įgūdžių bei žinių tobulinimo poreikis

(proc. / n)

χ² lls p

Taip Ne

Skyrius

1 skyrius

2 skyrius

3 skyrius

4 skyrius

77,1 / 27

96,4 / 27

68,0 / 17

83,3 / 20

22,9 / 8

3,6 / 1

32,0 / 8

16,7 / 4

7,571 3 0,056

Lytis

Moteris

Vyras

80,4 / 82

90,0 / 9

19,6 / 20

10,0 / 1

0,522 1 0,458

Išsilavinimas

Neuniversitetinis

Universitetinis

77,9 / 60

88,6 / 31

22,1 / 17

11,4 / 4

1,791

1

0,181

Pareigos

Gydytoja (-as)

Slaugytoja (-as)

Akušerė (-is)

Vadovė (-as)

90,0 / 18

100,0 / 22

73,1 / 49

66,7 / 2

10,0 / 2

0,0 / 0

26,9 / 18

33,3 / 1

9,398 3 0,024

Darbo stažas

Iki 20 m.

Daugiau nei 20 m.

83,9 / 47

16,1 / 9

78,6 / 44

21,4 / 12

0,527 1 0,468

m. – metai; proc. – procentai; n – respondentų skaičius; χ² – chi-kvadrato kriterijus; lls – laisvės laipsnių skaičius; p –

reikšmingumo lygmuo.

Tyrimo rezultatai atskleidė, kad absoliuti dauguma (81,3 proc.) apklaustų respondentų manė, kad

jiems ar jų vadovams reikėtų tobulinti lyderystės įgūdžius bei žinias. Tiriant skirtumus, kas galėjo tai

lemti, paaiškėjo, kad visos slaugytojos manė, kad jų vadovui reikėtų tobulinti savo lyderystės įgūdžius

43

bei žinias (žr. 3.5 lentelė (p<0,05). Kiti rodikliai (skyrius, kuriame dirbo, lytis, išsilavinimas, darbo

stažas) lyderystės įgūdžių bei žinių tobulinimo poreikiui lemiamos įtakos neturėjo (p>0,05).

Apibendrinant šią tyrimo rezultatų dalį, galime teigti, kad vyraujantis vadovų lyderystės stilius

tiriamojoje sveikatos priežiūros įstaigoje – transformacinė lyderystė. Statistiškai reikšmingas skirtumas

buvo pastebėtas tarp skyriaus ir pareigų grupių. Didžioji dalis respondentų manė, kad vadovams

pakanka lyderystės įgūdžių bei žinių, nors ir išskyrė, kad kai kuriuos įgūdžius jiems reikėtų tobulinti.

Statistiškai reikšmingi skirtumai vertinant, ar vadovams pakanka lyderystės įgūdžių bei žinių, buvo

nustatyti tarp skyriaus, išsilavinimo ir pareigų. Labiausiai respondentai manė, kad vadovams reikėtų

tobulinti lyderystės ir vadovavimo psichologijos įgūdžius bei žinias. Statistiškai reikšmingas skirtumas

pastebėtas tik pareigų grupėje.

3.4. Lyderystės praktikos vertinimas N asmens sveikatos priežiūros įstaigoje

Paskutinėje tyrimo dalyje siekiama išsiaiškinti transformacinės lyderystės praktikų taikymą N

asmens sveikatos priežiūros įstaigoje, vadovų ir darbuotojų požiūriu. Lyderystės praktikos klausimynas

(LPI) buvo pasirinktas kaip instrumentas lyderystės lygiui išmatuoti. 30 klausimų buvo suskirstyti į 5

subskales: MTW – rodyti pavyzdį; ISV – įkvėpti dalintis vizija; CTP – mesti iššūkį procesui; EOA –

įgalinti kitus veikti; ETH – drąsinti. Apklausos duomenų suminiai balai matomi 3.4 paveiksle.

3.4 pav. Lyderystės praktikų vidurkiai visiems tyrimo dalyviams

44

Kaip matyti iš 3.4 paveiksle pateikiamų vidurkių visiems tyrimo dalyviams, rodyti pavyzdį

(45,13±11,84) aiškiai išsiskiria iš kitų, nedaug nuo jos atsilieka įgalinti kitus veikti (44,06±12,86), tuo

tarpu mesti iššūkį procesui (42,63±12,01) yra mažiausiai dominuojanti lyderystės praktika sveikatos

priežiūros įstaigoje. Lyginant visų lyderystės praktikos sričių suminius balus buvo gauta, kad visų

subskalių suminių balų vidurkiai statistiškai reikšmingai išsiskyrė tarpusavyje (p<0,05).

Siekiant nustatyti dominuojantį elgesį ir veiksmus, susijusius su lyderystės praktika,

respondentams buvo pateikti du klausimynai: vienas klausimynas skirtas vadovui įvertinti save, o kitas

darbuotojams įvertinti savo vadovą. Buvo tiriama kaip kinta respondentų nuomonė priklausomai nuo

skyriaus, kuriame dirbo tyrimo metu. Šiam tikslui naudojome dispersinę analizę ir laikėme, kad

egzistuoja statistiškai reikšmingi nuomonės skirtumai tarp grupių, jei F statistikos p reikšmė buvo

mažesnė nei 0,05. Gauti rezultatai pateikiami 3.6 lentelėje.

3.6 lentelė. Tyrimo dalyvių lyderystės praktikos vertinimas pagal skyrių

Lyderystės

praktika

Skyrius

( ±SN)

F (p)

LPI-savęs Skyrius 1

N = 1

Skyrius 2

N = 1

Skyrius 3

N = 1

Skyrius 4

N = 0

MTW 51,00 42,00 54,00 - -

ISV 46,00 37,00 53,00 - -

CTP 45,00 30,00 57,00 - -

EOA 56,00 48,00 54,00 - -

ETH 57,00 39,00 59,00 - -

LPI – iš viso: 255,00 196,00 277,00 - -

LPI–stebėtojo Skyrius 1

N = 34

Skyrius 2

N = 27

Skyrius 3

N = 24

Skyrius 4

N = 24 F (p)

MTW 50,53±4,49 27,59±7,78 53,96±2,94 47,88±8,49 94,46

(p<0,001)

ISV 47,59±6,02 25,44±7,00 53,04±4,36 45,08±9,23 83,33

(p<0,001)

CTP 48,00±5,49 25,19±6,03 51,88±6,05 45,21±7,95 98,36

(p<0,001)

EOA 50,09±4,41 25,04±8,51 53,33±3,32 46,58±9,58 85,78

(p<0,001)

ETH 47,65±6,22 25,81±6,82 53,67±3,85 47,46±9,02 87,14

(p<0,001)

LPI – iš viso: 243,85±24,37 129,07±34,26 265,88±17,81 232,21±43,06 102,15

(p<0,001) LPI – lyderystės praktikų inventorius; MTW – rodyti pavyzdį; ISV – įkvėpti dalintis vizija; CTP – mesti iššūkį procesui;

EOA – įgalinti kitus veikti; ETH – drąsinti; – vidurkis; SN – standartinis nuokrypis; N – respondentų skaičius; p –

reikšmingumo lygmuo.

45

Tyrimo rezultatai atskleidė, kad vadovai visas savo lyderystės praktikas vertino kur kas geriau nei

darbuotojai vertindami juos (žr. 3.6 lentelė). Geriausiai save įvertino trečiojo skyriaus vadovas, kiek

prasčiau pirmojo skyriaus, o prasčiausiai save vertino antrojo skyriaus vadovas. Tokia pati tendencija

pastebėta ir darbuotojų vertinime. Geriausiai savo vadovo lyderystės praktikas vertino trečiojo skyriaus

darbuotojai (265,88±17,81), o žemiausiais balais buvo įvertintas antrojo skyriaus vadovas

(129,07±34,26).

Pirmojo ir trečiojo skyriaus vadovų lyderystės praktikų: rodyti pavyzdį, įkvėpti dalintis vizija,

mesti iššūkį procesui, įgalinti kitus veikti, drąsinti, vertinimas pasiskirstė tolygiai (žr. 3.6 lentelė).

Pirmojo skyriaus vadovas geriausiai vertino drąsinti, o prasčiausiai – mesti iššūkį procesui praktiką.

Trečiojo skyriaus vadovo vertinime iš kitų išsiskyrė ta pati praktika kaip ir pirmojo skyriaus vadovo –

drąsinti. Prasčiausiai trečiojo skyriaus vadovas vertino įkvėpti dalintis vizija praktiką. Antrojo skyriaus

vadovas visas savo lyderystės praktikas vertino ženkliai prasčiau nei kitų skyrių vadovai (žr. 3.6

lentelė). Mažiausiai jo vertinimo balų surinko mesti iššūkį procesui praktika, kiek geriau lyginant su

kitomis praktikomis jis įvertino įgalinti kitus veikti lyderystės praktiką.

Pirmojo ir trečiojo skyriaus darbuotojų lyderystės praktikų: rodyti pavyzdį, įkvėpti dalintis vizija,

mesti iššūkį procesui, įgalinti kitus veikti, drąsinti, vertinimas kaip ir vadovų pasiskirstė tolygiai (žr.

3.6 lentelė). Pirmojo skyriaus darbuotojai geriausiai vertino rodyti pavyzdį (50,53±4,49), o prasčiausiai

– įkvėpti dalintis vizija praktiką (47,59±6,02). Trečiojo skyriaus darbuotojų manymu, jų vadovui

būdingiausias elgesys priklauso rodyti pavyzdį praktikai (53,96±2,94), o mažiausiai būdingas – mesti

iššūkį procesui (51,88±6,05). Antrojo skyriaus darbuotojai visas vadovo lyderystės praktikas vertino

žemais balais (žr. 3.6 lentelė). Mažiausiai jų vertinimo balų surinko įgalinti kitus veikti praktika

(25,04±8,51), kiek geriau lyginant su kitomis praktikomis jie vertino drąsinti praktiką (25,81±6,82).

Atskirai galima paanalizuoti ir ketvirtojo skyriaus darbuotojų vertinimus, kadangi pats vadovas

tyrime nedalyvavo. Pagal 3.6 lentelėje pateiktus duomenis galime matyti, kad, darbuotojų manymu, jų

vadovo geriausiai išreikšta praktika – rodyti pavyzdį (47,88±8,49), o mažiausiai – įkvėpti dalintis vizija

(45,08±9,23).

Visose aptartose subskalėse egzistuoja statistiškai reikšmingi skirtumai tarp skirtinguose

skyriuose dirbančių respondentų (p<0,05 (žr. 3.6 lentelė).

Siekiant nustatyti kaip reikšmingai tyrimo dalyvių lyderystės praktikos vertinimas skyrėsi tarp

skyrių, kuriuose dirbo, buvo atliktas post-hoc testas bei pritaikytas Bonferroni kriterijus.

46

Buvo nustatyta, kad antrojo skyriaus respondentai rodyti pavyzdį praktiką vertino kurkas prasčiau

nei visi kiti, beto trečiojo skyriaus respondentai ją vertino geriau nei dirbę ketvirtajame skyriuje.

Antrojo skyriaus respondentai įkvėpti dalintis vizija praktiką vertino kurkas prasčiau nei visi kiti, beto

trečiojo skyriaus respondentai ją vertino geriau nei dirbę ketvirtajame skyriuje. Antrojo skyriaus

respondentai mesti iššūkį procesui praktiką vertino kurkas prasčiau nei visi kiti, beto trečiojo skyriaus

respondentai ją vertino geriau nei dirbę ketvirtajame skyriuje. Antrojo skyriaus respondentai įgalinti

kitus veikti praktiką vertino ženkliai prasčiau nei visi kiti, beto trečiojo skyriaus respondentai ją vertino

geriau nei dirbę ketvirtajame skyriuje. Antrojo skyriaus respondentai drąsinti praktiką vertino ženkliai

prasčiau nei visi kiti, beto trečiojo skyriaus respondentai ją vertino geriau nei dirbę pirmajame ir

ketvirtajame skyriuose.

Bendrą LPI skalę antrojo skyriaus respondentai vertino ženkliai prasčiau nei visi kiti, be to,

trečiojo skyriaus respondentai ją vertino geriau nei dirbę pirmajame ir ketvirtajame skyriuose.

Siekiant įvertinti darbuotojų nuomonę apie jų vadovui būdingą lyderystės elgesį, nagrinėjome

pagal lytį, išsilavinimą, pareigas ir darbo stažą. Papildomai pridėjome dar vieną kriterijų – amžių.

Toliau pateiktuose rezultatuose vertinami tik darbuotojų atsakymai.

3.7 lentelėje pateikiamas N asmens sveikatos priežiūros įstaigos vadovų lyderystės praktikos

vertinimas pagal lytį.

3.7 lentelė. Tyrimo dalyvių lyderystės praktikos vertinimas pagal lytį

Lyderystės

praktika

Lytis

( ±SN)

t (p)

Moteris

N = 102

Vyras

N = 7

MTW 44,89±12,17 46,86±8,63 0,676 (p>0,05)

ISV 42,66±12,47 44,14±10,88 0,759 (p>0,05)

CTP 42,60±12,08 42,43±12,33 0,971 (p>0,05)

EOA 43,73±13,12 45,29±10,86 0,759 (p>0,05)

ETH 43,48±12,53 44,14±11,05 0,892 (p>0,05)

LPI – iš viso: 217,35±61,25 222,86±53,35 0,817 (p>0,05) LPI – lyderystės praktikų inventorius; MTW – rodyti pavyzdį; ISV – įkvėpti dalintis vizija; CTP – mesti iššūkį procesui;

EOA – įgalinti kitus veikti; ETH – drąsinti; – vidurkis; SN – standartinis nuokrypis; N – respondentų skaičius; p –

reikšmingumo lygmuo.

Tyrimas parodė, kad vyrų lyderystės praktikų vertinimai yra nežymiai didesni nei moterų, tačiau

statistiškai reikšmingų skirtumų nepastebima (p>0,05 (žr. 3.7 lentelė).

47

3.8 lentelėje pateikiamas N asmens sveikatos priežiūros įstaigos vadovų lyderystės praktikos

vertinimas pagal amžių.

3.8 lentelė. Tyrimo dalyvių lyderystės praktikos vertinimas pagal amžių

Lyderystės

praktika

Amžius

( ±SN)

t (p)

Iki 44 m.

N = 65

Daugiau kaip 44 m.

N = 44

MTW 43,12±12,83 47,82±10,03 2,139 (p<0,05)

ISV 40,77±12,66 45,68±11,34 2,072 (p<0,05)

CTP 41,05±12,39 44,86±11,24 1,637 (p>0,05)

EOA 41,91±13,55 46,66±11,57 1,962 (p>0,05)

ETH 41,82±12,92 46,05±11,23 1,766 (p>0,05)

LPI – iš viso: 208,66±63,51 231,07±53,87 1,980 (p≥0,05) LPI – lyderystės praktikų inventorius; MTW – rodyti pavyzdį; ISV – įkvėpti dalintis vizija; CTP – mesti iššūkį procesui;

EOA – įgalinti kitus veikti; ETH – drąsinti; – vidurkis; SN – standartinis nuokrypis; m. – metai; N – respondentų skaičius;

p – reikšmingumo lygmuo.

Vertinant lyderystės praktikų pasiskirstymą tarp amžiaus grupių pastebimi statistiškai reikšmingi

skirtumai rodyti pavyzdį ir įkvėpti dalintis vizija praktikose (p<0,05 (žr. 3.8 lentelė). Vyresnio amžiaus

darbuotojai šias praktikas vertino geriau (47,82±10,03 ir atitinkamai 45,68±11,34) nei jaunesnio

amžiaus darbuotojai (43,12±12,83 ir atitinkamai 40,77±12,66).

3.9 lentelėje pateikiamas N asmens sveikatos priežiūros įstaigos vadovų lyderystės praktikos

vertinimas pagal išsilavinimą.

3.9 lentelė. Tyrimo dalyvių lyderystės praktikos vertinimas pagal išsilavinimą

Lyderystės

praktika

Išsilavinimas

( ± SN)

t (p)

Neuniversitetinis

N = 77

Universitetinis

N = 32

MTW 44,31±12,42 46,72±10,77 0,957 (p>0,05)

ISV 42,10±12,31 44,31±12,43 0,850 (p>0,05)

CTP 42,17±12,35 43,59±11,36 0,561 (p>0,05)

EOA 43,29±13,18 45,13±12,47 0,674 (p>0,05)

ETH 43,03±12,86 44,72±11,29 0,648 (p>0,05)

LPI – iš viso: 214,90±61,98 224,47±57,40 0,750 (p>0,05) LPI – lyderystės praktikų inventorius; MTW – rodyti pavyzdį; ISV – įkvėpti dalintis vizija; CTP – mesti iššūkį procesui;

EOA – įgalinti kitus veikti; ETH – drąsinti; – vidurkis; SN – standartinis nuokrypis; N – respondentų skaičius; p –

reikšmingumo lygmuo.

48

Tyrimas parodė, kad dalyvių su universitetiniu išsilavinimu lyderystės praktikų vertinimai yra

nežymiai didesni nei neuniversitetinio išsilavinimo, tačiau statistiškai reikšmingų skirtumų nepastebima

(p>0,05 (žr. 3.9 lentelė).

3.10 lentelėje pateikiamas N asmens sveikatos priežiūros įstaigos vadovų lyderystės praktikos

vertinimas pagal pareigas.

3.10 lentelė. Tyrimo dalyvių lyderystės praktikos vertinimas pagal pareigas

Lyderystės

praktika

Pareigos

( ±SN)

F (p)

Gydytoja (-as)

N = 20

Slaugytoja (-as)

N = 22

Akušerė (-is)

N = 67

MTW 49,25±8,06 25,45±7,16 50,18±6,24 114,789

(p<0,001)

ISV 47,40±10,04 23,95±7,15 47,54±7,48 77,250

(p<0,001)

CTP 45,45±9,20 24,31±6,59 47,73±7,13 77,294

(p<0,001)

EOA 47,55±9,20 23,14±8,36 49,51±6,93 100,611

(p<0,001)

ETH 46,65±9,89 24,45±7,14 48,85±7,34 82,523

(p<0,001)

LPI – iš viso: 236,30±46,79 121,32±34,47 243,81±33,18 97,837

(p<0,001) LPI – lyderystės praktikų inventorius; MTW – rodyti pavyzdį; ISV – įkvėpti dalintis vizija; CTP – mesti iššūkį procesui;

EOA – įgalinti kitus veikti; ETH – drąsinti; – vidurkis; SN – standartinis nuokrypis; N – respondentų skaičius; p –

reikšmingumo lygmuo.

Tyrimas atskleidė, kad visose subskalėse bei bendroje skalėje vertinimai skyrėsi pagal skirtingas

pareigas užimančius respondentus (p<0,05 (žr. 3.10 lentelė). Taikant Bonferroni kriterijų buvo

nustatyta, kad slaugytojos kiekvieną lyderystės praktiką vertino prasčiau nei kitokias pareigas

užimantys respondentai. Nuomonės skirtumų tarp kitas pareigas užimančių respondentų neužfiksuota.

3.11 lentelėje pateikiamas N asmens sveikatos priežiūros įstaigos vadovų lyderystės praktikos

vertinimas pagal darbo stažą.

49

3.11 lentelė. Tyrimo dalyvių lyderystės praktikos vertinimas pagal darbo stažą

Lyderystės

praktika

Darbo stažas

( ±SN)

t (p)

Iki 21 m.

N = 58

Daugiau nei 21 m.

N = 51

MTW 45,24±11,85 44,76±12,18 0,207 (p>0,05)

ISV 42,84±12,01 42,65±12,80 0,083 (p>0,05)

CTP 42,74±11,48 42,41±12,75 0,142 (p>0,05)

EOA 43,88±12,35 43,76±13,72 0,046 (p>0,05)

ETH 43,41±12,33 43,65±12,58 0,098 (p>0,05)

LPI – iš viso: 218,12±59,04 217,24±62,84 0,076 (p>0,05) LPI – lyderystės praktikų inventorius; MTW – rodyti pavyzdį; ISV – įkvėpti dalintis vizija; CTP – mesti iššūkį procesui; EOA – įgalinti

kitus veikti; ETH – drąsinti; – vidurkis; SN – standartinis nuokrypis; m. – metai; N – respondentų skaičius; p – reikšmingumo lygmuo.

Tyrimas parodė, kad dalyvių su mažesniu darbo stažu lyderystės praktikų vertinimai yra vos

didesni nei tų, kurių darbo stažas yra didesnis, tačiau statistiškai reikšmingų skirtumų nepastebima

(p>0,05 (žr. 3.11 lentelė).

3.12 lentelėje respondentai, kurie savo vadovą priskyrė „transakciniam“ ar „transformaciniam“

lyderiui, buvo laikomi kaip laikantys savo vadovą vienu iš lyderių, o kurie savo vadovo nepriskyrė „nei

vienam“ ar „nemanė, kad jų vadovas yra lyderis“ buvo laikomi kaip nelaikantys savo vadovo vienu iš

įvardintų lyderių.

3.12 lentelė. Tyrimo dalyvių lyderystės praktikos vertinimas pagal tai, ar priskyrė vienam iš lyderių

Lyderystės

praktika

Priskyrimas prie lyderio tipo

( ±SN)

t (p)

Laikė vienu iš lyderių

N=73

Nelaikė vienu iš lyderių

N=36

MTW 51,56±4,67 31,75±11,22 10,167

(p<0,001)

ISV 49,47±6,05 29,14±10,45 10,809

(p<0,001)

CTP 49,22±5,85 29,14±9,94 11,204

(p<0,001)

EOA 50,99±4,66 29,31±12,20 10,299

(p<0,001)

ETH 50,53±5,42 29,31±10,15 11,754

(p<0,001)

LPI – iš viso: 251,77±24,39 148,64±52,61 11,183

(p<0,001) LPI – lyderystės praktikų inventorius; MTW – rodyti pavyzdį; ISV – įkvėpti dalintis vizija; CTP – mesti iššūkį procesui; EOA – įgalinti

kitus veikti; ETH – drąsinti; – vidurkis; SN – standartinis nuokrypis; m. – metai; N – respondentų skaičius; p – reikšmingumo lygmuo.

50

Tyrimas parodė, kad dalyvių, kurie savo vadovą priskyrė vienam iš lyderio tipų, lyderystės

praktikų vertinimai – ženkliai didesni nei tų, kurie savo vadovo nepriskyrė nei vienam iš lyderio tipų.

Visose aptartose subskalėse egzistuoja statistiškai reikšmingi skirtumai (p<0,05 (žr. 3.12 lentelė).

Apibendrinat šią rezultatų dalį, galime teigti, kad vadovai visas savo lyderystės praktikas vertino

geriau nei darbuotojai, vertindami juos. Visose subskalėse ir bendroje skalėje egzistuoja statistiškai

reikšmingi skirtumai tarp skirtinguose skyriuose dirbančių respondentų. Rodyti pavyzdį yra

dominuojanti lyderystės praktika, kai tuo tarpu mažiausiai pasireiškianti lyderystės praktika – mesti

iššūkį procesui. Analizuojant atskirai darbuotojų vertinimus buvo nustatyta, kad vertinimai skyrėsi

pagal skirtingas amžiaus, pareigų grupes ir tai, ar vadovas buvo priskiriamas vienam iš lyderio tipų.

51

4. REZULTATŲ APTARIMAS

Pagrindiniai rezultatai ir jų interpretavimas. Apibendrinant gautus tyrimo rezultatus galima

teigti, kad lyderystė sveikatos priežiūros įstaigoje yra vertinama teigiamai. Kito neseniai atlikto tyrimo

metu taip pat išryškėjo teigiama nuomonė apie lyderystę. Daugumos (tačiau ne visų) valstybinės

įstaigos vadovų manymu, lyderystė yra naudinga, nes padeda sveikatos priežiūros įstaigai judėti į

priekį, palaiko jos tvarką ir kontrolę. [81]

Atlikto tyrimo metu išryškėjo savybės, kuriomis turėtų pasižymėti geras lyderis. Pati svarbiausia

mūsų tyrime išskirta lyderio savybė – profesionalumas. Tarp kitų svarbiausių savybių – atsakingumas,

komunikabilumas ir kompetencija. E. Butkevičienė tirdama lyderystės raišką valstybės tarnyboje

(2009), taip pat rado labai platų lyderio asmeninių savybių spektrą. Pati svarbiausia jos tyrime išskirta

lyderio asmeninė savybė – sąžiningumas. Ši savybė buvo paminėta 179 kartus. Tarp kitų svarbiausių

savybių – atsakingumas (136 kartus) ir komunikabilumas (106 kartus). [46] Lyginant šiuos du tyrimus,

galima pastebėti, kad abiejuose kaip svarbiausios savybės buvo išskirtos atsakingumas ir

komunikabilumas, tačiau mūsų atliktame tyrime respondentai profesionalumą vertino kaip svarbiausią

lyderio savybę.

Apklausos duomenys parodė ne tik jau aptartas teigiamas lyderio savybes, bet ir savybes, kurios

neturėtų būti būdingos lyderiui. Dažniausiai įvardintos neigiamos lyderio savybės – konfliktiškumas ir

neprofesionalumas. Tyrime, skirtame atskleisti lyderystės raišką valstybės tarnyboje, dažniausiai

minėtos neigiamos savybės buvo savanaudiškumas, žema kompetencija ir nesąžiningumas. [46] Galima

pastebėti, kad prieš tai įvardintos teigiamos savybės abiejuose tyrimuose taip pat minimos ir prie

neigiamų savybių. Tai tik patvirtina tų savybių didelę svarbą.

A. E. Aboshaiqah (2014) atlikto tyrimo metu buvo nustatytas toks pats pasiskirstymas tarp

vadovų naudojamo lyderystės stiliaus kaip ir mūsų atliktame tyrime. Slaugytojų manymu, jų vadovai

dažniausiai naudoja transformacinį (2,78±0,78) ir kiek mažiau – transakcinį (2,36±0,63) lyderystės

stilių. [82] Tiesa, dauguma kitų atliktų tyrimų rodo, kad vyrams turėtų būti būdingesnis transakcinis

lyderystės stilius, o moterims – transformacinis. [83] A. J. DuBrin savo knygoje “Leadership. Research

Findings. Practise and Skills” apžvelgia įvairių autorių pasisakymus apie vyrų ir moterų lyderystės

skirtumus, tarsi patvirtindama, kad lyderystės stilius gali būti priklausomas ir nuo vadovo lyties. [84]

Kitą vertus, J. R. Rosener taip pat teigia, kad tam tikromis sąlygomis ir tam tikroje darbo aplinkoje

geriau veikia netradicinis lyderystės stilius. [83] Kitos atliktos apklausos patvirtina nuomonę, kad

vyrams labiau būdingas yra transakcinis lyderystės stilius, moterims – transformacinis. [85] Įdomu tai,

52

kad mūsų atliktame tyrime didesnė dalis vadovų vyrų buvo priskiriami trasformaciniams lyderiams,

priešingai nei prieš tai minėtuose tyrimuose ir pateiktose įžvalgose.

Tyrimo metu paaiškėjo, kad vadovams pakanka lyderystės įgūdžių bei žinių, nors tiriamieji ir

išskyrė, kad kai kurias kompetencijas jiems ar jų vadovams vis dėlto reikėtų tobulinti. Labiausiai

respondentai manė, kad vadovams reikėtų tobulinti lyderystės ir vadovavimo psichologijos įgūdžius bei

žinias, o mažiausiai – sprendimų priėmimo įgūdžius. Pastebima vyraujanti tendencija tarp visų tyrimo

dalyvių, kad labiausiai vadovams trūksta kompetencijų, kurios tiesiogiai gali būti siejamos su

kasdieniniu bendravimu, vykstančiu tarp vadovų ir darbuotojų.

Pagrindinių rezultatų palyginimas su kitais tyrimais. 4.1 lentelėje pateikiami užsienio šalių

autorių atliktų tyrimų duomenys, vertinantys transformacinės lyderystės praktiką, vadovų požiūriu.

4.1 lentelė. Užsienio šalių tyrimų, vertinančių transformacinės lyderystės praktiką, vadovų požiūriu,

rezultatai

Studija Lyderystės

praktika

Vertinimas ±SN

Karen Eisler, 2009 (N =

392). [86]

MTW LPI-savęs 29,49±13,87

ISV LPI-savęs 27,21±14,63

CTP LPI-savęs 36,34±13,80

EOA LPI-savęs 33,66±14,23

ETH LPI-savęs 29,49±13,87

W. M. Garcia, 2009 (N =

304). [87]

MTW LPI-savęs 50,11±5,50

ISV LPI-savęs 46,07±7,63

CTP LPI-savęs 47,22±5,89

EOA LPI-savęs 52,41±4,33

ETH LPI-savęs 50,11±5,53

V. H. Bieber, 2003 (N =

73). [88]

MTW LPI-savęs 48,29±5,98

ISV LPI-savęs 47,74±6,34

CTP LPI-savęs 52,97±3,99

EOA LPI-savęs 51,34±4,30

ETH LPI-savęs 49,29±5,79 MTW – rodyti pavyzdį; ISV – įkvėpti dalintis vizija; CTP – mesti iššūkį procesui; EOA – įgalinti kitus veikti; ETH –

drąsinti; N – respondentų skaičius; LPI – lyderystės praktikų inventorius; – vidurkis; SN – standartinis nuokrypis.

Lyginant šio tyrimo rezultatus su kitų tyrimų rezultatais, galime pastebėti, kad tirtos sveikatos

priežiūros įstaigos vadovų vertinimai yra ganėtinai aukštame lygmenyje, išskyrus antrojo skyriaus

vadovo vertinimą, kuris ženkliai išsiskiria iš kitų.

4.2 lentelėje pateikiami užsienio šalių autorių atliktų tyrimų duomenys, vertinantys

transformacinės lyderystės praktiką, vadovų ir darbuotojų požiūriu.

53

4.2 lentelė. Užsienio šalių tyrimų, vertinančių transformacinės lyderystės praktiką, vadovų ir

darbuotojų požiūriu, rezultatai

Studija Lyderystės

praktika

Vertinimas ±SN

J. Kauzes, B. Posner, 2002

(N = 100 000). [77]

MTW LPI-savęs

LPI-stebėtojo

47,0±6,0

47,5±8,5

ISV LPI-savęs

LPI-stebėtojo

40,6±8,8

42,0±10,6

CTP LPI-savęs

LPI-stebėtojo

43,9±6,8

44,4±9,1

EOA LPI-savęs

LPI-stebėtojo

48,7±5,4

47,8±8,4

ETH LPI-savęs

LPI-stebėtojo

43,8±8,0

44,9±10,2

T. T. Manning, 2002 (N =

103)*. [89]

MTW LPI-savęs

LPI-stebėtojo

44,61±7,34 / 44,67±7,87

46,47±7,08 / 47,78±4,18

ISV LPI-savęs

LPI-stebėtojo

43,00±8,65 / 40,92±8,54

44,88±8,29 / 46,65±5,70

CTP LPI-savęs

LPI-stebėtojo

50,68±4,76 / 51,03±4,01

51,54±5,56 / 50,96±5,30

EOA LPI-savęs

LPI-stebėtojo

47,43±5,74 / 47,25 ± 6,18

49,24±5,72 / 50,54 ± 3,69

ETH LPI-savęs

LPI-stebėtojo

44,82±7,33 / 46,30±6,76

46,35±7,74 / 49,88±4,68

J. McBee, 2013 (N = 118).

[90]

MTW LPI-savęs

LPI-stebėtojo

50,07±4,73

50,94±7,42

ISV LPI-savęs

LPI-stebėtojo

43,73±7,67

45,49±10,92

CTP LPI-savęs

LPI-stebėtojo

43,53±7,52

45,62±9,65

EOA LPI-savęs

LPI-stebėtojo

52,13±4,21

53,84±7,11

ETH LPI-savęs

LPI-stebėtojo

48,00±5,75

50,80±9,53 MTW – rodyti pavyzdį; ISV – įkvėpti dalintis vizija; CTP – mesti iššūkį procesui; EOA – įgalinti kitus veikti; ETH –

drąsinti; N – respondentų skaičius; LPI – lyderystės praktikų inventorius; – vidurkis; SN – standartinis nuokrypis; * –

pateikti duomenys, vertinantys pasiskirstymą tarp moterų ir vyrų.

Lyginant šio tyrimo rezultatus su kitų tyrimų rezultatais, galime pastebėti, kad mūsų atlikto

tyrimo metu gauti rezultatai gana panašūs, tačiau vėl ženkliai išsiskiria 2 skyriaus vertinimas, kuriame

visos lyderystės praktikos buvo vertinamos labai prastai, tiek paties vadovo, tiek darbuotojų požiūriu.

Tyrimo privalumai ir trūkumai. Mūsų atliktas tyrimas padeda pamatus būsimiems tyrimams ir

papildo užsienio mokslininkų atliktas studijas, nagrinėjančias kaip skirtingose organizacijose

pasireiškia transformacinė lyderystė. Manome, kad mūsų tyrimo vienas iš trūkumų – subjektyvus

54

vertinimas. Kitas trūkumas, kurį galėtume išskirti – maža tyrimo imtis. Manome, kad tai iš dalies galėjo

priklausyti nuo tiriamųjų psichologinės būsenos. Dalis apklausos dalyvių po tyrimo atskleidė, kad

jiems buvo sunku vertinti savo vadovą. Atsižvelgiant į tai, reikėtų skirti didesnį dėmesį tiriamųjų

įtraukimui ir jų anonimiškumo užtikrinimui, tuomet būtų galima tikėtis ir didesnio atsako dažnio, kuris

lemtų patikimesnius tyrimo rezultatus.

Tyrimo rezultatų praktinė reikšmė. Kadangi tokio pobūdžio tyrimų atlikta nedaug, manome,

kad tokie tyrimai yra reikalingi ir turėtų būti vykdomi ateityje. Stebint gautus duomenis, galima daryti

įvairias prielaidas, kurių pagalba būtų galima įdiegti pokyčius, susijusius su lyderystės stiliumi. Mūsų

atliktas tyrimas gali paskatinti tolimesnius panašaus pobūdžio tiriamuosius mokslinius darbus.

55

IŠVADOS

1. Pirmojo ir trečiojo skyriaus vadovų nuomone, labiausiai dominuojanti jų lyderystės praktika –

drąsinti, antrojo skyriaus – įgalinti kitus veikti, o mažiausiai dominuojanti pirmojo ir antrojo

skyriaus vadovų praktika – mesti iššūkį procesui, trečiojo skyriaus – įkvėpti dalintis vizija. Visų

skyrių darbuotojų manymu, labiausiai dominuojanti vadovų lyderystės praktika – rodyti

pavyzdį, o mažiausiai dominuojanti pirmojo ir ketvirtojo skyriaus vadovų praktika – įkvėpti

dalintis vizija, antrojo skyriaus – įgalinti kitus veikti, trečiojo skyriaus – mesti iššūkį procesui.

Tyrimas parodė, kad vadovai savo lyderystės praktikas vertino geriau nei darbuotojai.

Statistiškai reikšmingi skirtumai nustatyti tarp skirtinguose skyriuose dirbusių respondentų

(p<0,05).

2. Nustatyta, kad, vadovų ir darbuotojų nuomone, efektyviam lyderiui reikalingiausia savybė –

profesionalumas. Kitos tiriamųjų išskirtos lyderiui svarbios savybės – atsakingumas,

komunikabilumas ir kompetencija. Konfliktiškumas ir neprofesionalumas dažniausiai minėtos

savybės, kurios neturėtų būti būdingos lyderiui.

3. Tyrimo metu nustatytas didelis lyderystės įgūdžių tobulinimo poreikis. Lyderystės ir

vadovavimo psichologijos, motyvacijos ir įtakos bei lyderystės etikos temos sulaukė didžiausio

tobulinimo poreikio iš tiriamųjų pusės.

56

PRAKTINĖS REKOMENDACIJOS

Išanalizavus mokslinę literatūrą, ištyrus sveikatos priežiūros įstaigos vadovų ir darbuotojų požiūrį

į lyderystę ir nustačius transformacinės lyderystės raišką, galima teikti tokias praktines rekomendacijas:

1. Tyrimo duomenys parodė, kad lyderystė sveikatos priežiūros įstaigoje vertinama teigiamai.

Todėl vadovams, siekiantiems, jog organizacija funkcionuotų kuo efektyviau, siūlytume rinktis

transformacinį vadovavimo stilių, atliekant savo darbo funkcijas.

2. Įvertinus lyderystės įgūdžių poreikį ir nustačius, kad lyderystės ir vadovavimo psichologijos,

motyvacijos ir įtakos bei lyderystės etikos temos sulaukė daugiausiai tobulinimo poreikio,

rekomenduotume skirti daugiau dėmesio būtent šių įgūdžių gerinimui, dalyvaujant įvairiuose

konferencijose ir mokymuose šiomis temomis.

3. Mesti iššūkį procesui praktika sulaukė žemiausių vertinimų iš tiriamųjų pusės, todėl vadovams

rekomenduotume daugiau dėmesio skirti naujovių įgyvendinimui, įtraukiant į procesą ir

darbuotojus.

4. Nustačius, kad vadovai savo lyderystės praktikas vertino geriau nei darbuotojai,

rekomenduotume skyrių vadovams mokytis svarbiausių transformacinės lyderystės aspektų, kad

ateityje jų lyderystės praktikų vertinimai susilygintų su darbuotojų vertinimais.

5. Toliau turėtų būti vykdomi įvairūs moksliniai tyrimai, kurie padėtų išsiaiškinti, kaip

transformacinės lyderystės praktikų vertinimai skiriasi tarp vadovų ir darbuotojų. Atsižvelgiant

į tai, galėtų būti kuriamos švietimo intervencijos, skirtos formuoti transformacinius sveikatos

priežiūros lyderius.

57

LITERATŪRA

1. Shackleton V. Business Leadership. New York: Routledge; 1995.

2. Bass BM. From Transactional to Iransformational Leadership: Learning to Share the Vision

[Internet]. 1990;18:3 [cited 2015 April 05]. Available from: <http://strandtheory.org/images/Fro

m_transactional_to_transformational_-_Bass.pdf>.

3. Northouse PG. Lyderystė: teorija ir praktika. Kaunas: Poligrafija ir informatika; 2009.

4. Lyderystės jėga: kokių lyderių šiandienai reikia ir kaip juo tapti [elektroninis išteklius] [žiūrėta

2016 m. kovo 12 d.]. Prieiga per internetą: <http://www.inovacijos.lt/inostartas/cms/155lt.pdf>.

5. Paul J, Sostley DL, Howell JP, Dorfman PW. The Mutability of Charisma in Leadership

Research. Journal of Management History. Management Decision 2002;40(1):192-200.

6. Can leaders be studied? [Internet] [cited 2015 April 02]. Available from: <http://archive.wilson

quarterly.com/sites/default/files/articles/WQ_VOL18_SP_1994_Article_02_3.pdf.

7. Transformational leadership [Internet] [cited 2015 April 02]. Available from: <http://www.lang

ston.edu/sites/default/files/basiccontent files/TransformationalLeadership.pdf>.

8. Skaržauskienė A. Sisteminis mąstymas kaip kompetencija lyderystės paradigmoje [disertacija].

ISM Vadybos ir ekonomikos universitetas; 2008.

9. Robbins B, Davidhizar R. Transformational leadership in health care today. The Health Care

Manager [Internet]. 2007;234:239 [cited 2016 March 12]. Available from: <http://www.ncbi.nl

m.nih.gov/pubmed/17938591>.

10. Lafranconi A, Gomes B, Stankūnas M, Babich SM, Rethmeier KA, Czabanowska K. Medical

leadership-from inspiration to education. Lancet 2015;386(10003):1531-2. doi: 10.1016/S0140-

6736(15)00483-3.

11. Hobbs S, Stankūnas M, Rethmeier K, Avery M, Czabanowska K. Clinical leadership to

improve health outcomes. Lancet 2013;382(9903):1483-4. doi: 10.1016/S0140-6736(13)62285-

0.

12. Bass BM, Avolio BJ. Transformational Leadership: Developing an Enterprising Management.

Journal of European Industrial Training [Internet]. 1990;14:5 [cited 2015 April 22]. Available

from: <http://www.emeraldinsight.com/doi/abs/10.1108/03090599010135122>.

13. Jakaitė R. Emocinio intelekto ir lyderystės raiškos sąsajų įvertinimas tarp Lietuvos visuomenės

sveikatos įstaigų vadovų [magistro darbas]. Lietuvos sveikatos mokslų universitetas; 2015.

14. Viplentienė L. Universitetinės ligoninės slaugos administratorių lyderystės raiškos įvertinimas

[magistro darbas]. Lietuvos sveikatos mokslų universitetas; 2015.

58

15. Zajančkauskienė V, Stankūnas M. Lyderystė visuomenės sveikatos studijose: Lietuvos

visuomenės sveikatos studentų nuomonės tyrimas. Sveikatos mokslai (Kaunas) 2012;22(5):169-

172.

16. Bass BM, Riggio RE. Transformational leadership. 2nd ed. Mahwah (NJ): Lawrence Erlbaum

Associates; 2006.

17. Delonaitė A. Vadovavimo stiliaus pasirinkimo problema [magistro tezės]. Vytauto Didžiojo

universitetas; 1999.

18. Felfe J, Schyns B. Is similarity in leadership related to organizational outcomes? The case of

transformational leadership. Journal of Leadership and Organizational Studies 2004;10(4):92-

102.

19. Rad AMM, Yarmohammadian MH. A study of relationship between managers‘ leadership style

and employees‘ job satisfaction. Leadership in Health Services 2006;19(2):11-29.

20. Albrechtas J. Asmenybė ir karjera. Vilnius: Naujoji matrica; 2005.

21. Tirmizi SA. The 6-L framework: a model for leadership research and development. Leadership

and Organizational Development Journal [Internet]. 2002;23:2 [cited 2016 January 09].

Available from: <http://www.emeraldinsight.com/doi/abs/10.1108/01437730210435983>.

22. Baronaitė T. Pradinių klasių mokytojų požiūris į mokinių lyderystės ugdymą [magistro darbas].

Lietuvos edukulogijos universitetas; 2015.

23. Stogdill RM. Personal Factors Associated with Leadership. Journal of Psychology 1948;25:35–

71.

24. Nielsen K, Yarker J, Randall R, Munir F. The mediating effects of team and self-efficacy on the

relationship between transformational leadership, and job satisfaction and psychological well-

being in healthcare professionals: a cross-sectional questionnaire survey. International Journal

of Nursing Studies 2009;46(9):1236-44. doi: 10.1016/j.ijnurstu.2009.03.001.

25. Marzano RJ, Waters T, McNulty BA. Veiksminga mokyklų lyderystė. Nuo mokslinių tyrimų

iki rezultatų. Vilnius: Švietimo aprūpinimo centras; 2011.

26. Appleby CR. Šiuolaikinio verslo administravimas. Vilnius: Charibdė; 2003.

27. Bennis W, Nanus B. Lyderiai. Atsakomybės strategija. Vilnius: Algarvė; 1998.

28. DuBrin JA. Leadership. New Jersey: Houghton Mifflin Company; 1995.

29. Stoner JAF, Freeman RE, Gilbert DR. Vadyba. Kaunas: Poligrafija ir informatika; 2000.

30. Barvydienė V, Kasiulis J. Vadovavimo psichologija. Kaunas: Technologija; 2002.

31. Blake RR, Morton JS. The Managerial Grid. Houston (TX): Gulf Publishing; 1985.

59

32. How to be an even better manager [Internet] [cited 2015 May 29].Available from: <http://www.

drmansourmoazami.com/wp-content/uploads/2012/05/How-To-Be-AnEvenBettrManager.pdf>.

33. Kačkienė J. Lyderystės teorijos ir praktikos sąsajos bendrojo ugdymo mokykloje [magistro

darbas]. Mykolo Riomerio universitetas; 2013.

34. Rosenthal SA, Pittinsky TL. Narcissistic Leadership. The Leadership Quarterly. Science Direct

[Internet]. 2006;17:6 [cited 2015 April 02]. Available from: <http://www.sciencedirect.com/sci

ence/article/pii/S1048984306001111>.

35. Jaskonis J. Lyderio savybių kaita kūrybingoje grupėje [magistro darbas]. Vilniaus universitetas;

2007.

36. Hunt JB, Fitzgerald M. The Relationship between Emotional Intelligence and Transformational

Leadership: An Investigation and Review of Competing Claims in the Literature. American

International Journal of Social Science 2013;8(2):30-38.

37. Matonienė E. Emocinės inteligencijos ir lyderystės ryšys [magistro darbas]. Vilniaus

universitetas; 2008.

38. Morkūnaitė L. Emocinio intelekto įtaka vadovo ir pavaldinio sąveikos kokybei [magistro

darbas]. ISM Vadybos ir ekonomikos universitetas; 2006.

39. Ambavale R, Dani S. A study of emotional intelligence measures: analysis and comparison.

International journal of advanced research in management and social sciences 2014;3(5):35-65.

40. Bar-On R, Tranel D, Denburg NL, Bechara A. Social Neuroscience Key Readings. New York:

Psychology Press; 2005.

41. Krakauskaitė L. Antrepreneriško verslo kūrimas ir valdymas transformacinės lyderystės aspektu

[magistro darbas]. Vytauto Didžiojo universitetas; 2011.

42. Burns JM. Leadership. New York: Harper & Row; 1977.

43. Northouse PG. Lyderystė: teorija ir praktika. Kaunas: Poligrafija ir informatika; 2009.

44. Northouse PG. Leadership: Theory and Practice. Thousand Oaks (CA): Sage; 1997.

45. Bass BM. Leadership and Performance Beyond Expectations. New York: Free Press; 1985.

46. Butkevičienė E, Vaidelytė E, Žvaliauskas G. Lyderystės raiška Lietuvos valstybės tarnyboje.

Kaunas: Kauno technologijos universitetas; 2009.

47. Fullan M. Turnaround leadership. San Francisco (CA): Jossey-Bass; 2006.

48. What is Leadership? [Internet] [cited 2015 April 05]. Available from: <http://dmcodyssey.org/

wpcontent/uploads/2013/09/What-is-Leadership_.pdf>.

49. Carless SA, Wearing AJ, Mann L. A short measure of transformational leadership. Journal of

Business and Psychology 2000;14(3):389–405.

60

50. Chmiel N. Darbo ir organizacinė psichologija. Kaunas: Poligrafija ir informatika; 2005.

51. Stripeikis O. Smulkaus ir vidutinio verslo vystymas. Metodinė medžiaga. Kaunas: VDU; 2010.

52. Kumar S. Establishing linkages between emotional intelligence and transformational leadership.

Industrial Psychiatry Journal 2014;23(1): 1–3. doi: 10.4103/0972-6748.144934.

53. Baronienė D. Lyderystė kaip švietimo organizacijos efektyvaus valdymo prielaida [magistro

darbas]. Šiaulių universitetas; 2008.

54. Mockevičiūtė I. Lyderystės raiška Šiaulių miesto sporto mokyklose [bakalauro darbas].

Lietuvos kūno kultūros akadamija; 2011.

55. Paliulis N, Chlivickas E, Pabedinskaitė A. Valdymas ir informacija. Vilnius: Technika; 2004.

56. Leadership in Healthcare Organizations: A Guide to Joint Commission Leadership Standards. A

Governance Institute White Paper [Internet] [cited 2016 Feb 16]. Available from:

<http://www.jointcommission.org/assets/1/18/WP_Leadership_Standards.pdf>.

57. Fullan M, Hill P, Crevola C. Breakthrough. Thousand Oaks (CA): Corwin Press; 2007.

58. Harris A. Pasidalytoji lyderystė mokyklose. Ateities lyderių ugdymas. Vilnius: Švietimo ir

mokslo ministerijos Švietimo aprūpinimo centras; 2010.

59. Kasiulis J, Barvydienė V. Vadovavimo psichologija. Kaunas: Technologija; 2001.

60. Amstrong M. A hadbook of Human Resource Management Practice. 8th ed. Philadelphia (US):

Kogan Page; 2001.

61. The new European policy for health – Health 2020: vision, values, main directions and

approaches [Internet] [cited 2016 February 16]. Available from: <http://www.euro.who.int/__da

ta/assets/pdf_file/0007/147724/wd09E_Health2020_111332.pdf>.

62. Key components of a well functioning health system [Internet] [cited 2016 February 16].

Available from: <http://www.who.int/healthsystems/EN_HSSkeycomponents.pdf>.

63. When clinicians lead. McKinsey Quarterly [Internet] [cited 2016 February 16]. Available from:

<http://www.ihi.org/resources/Pages/Publications/WhenCliniciansLead.aspx>.

64. Lietuvos Respublikos sveikatos apsaugos ministro 2004 m. rugsėjo 14 d. įsakymas Nr. V-642:

Dėl sveikatos priežiūros kokybės užtikrinimo 2005–2010 m. programos patvirtinimo. Valstybės

žinios 2004;144–5268.

65. Šilys A. Specializuotos ligoninės veiklos ir našumo rodiklių kaita bei jų reguliavimo galimybės,

taikant kokybės vadybos sistemos modelius [daktaro disertacija]. Vilniaus universitetas; 2008.

66. Šilys A. Vadovavimo kokybės vertinimas asmens sveikatos priežiūros įstaigoje: Europos verslo

tobulumo modelio ir 360º grįžtamojo ryšio tyrimo taikymo ypatybės. Medicinos teorija ir

praktika 2009;15(2):170-177.

61

67. Wong CA, Laschinger HKS. Authentic leadership, performance, and job satisfaction: the

mediating role of empowerment. Journal of Advanced Nursing 2013;69(4):947-59.

68. Gilmartin MJ, D’Aunno TA. Leadership Research in Healthcare: A Review and Roadmap. The

Academy of Management Annals 2007;1(1):387-438.

69. Transformational Leadership and Staff Retention: An Evidence Review With Implications for

Healthcare Systems [Internet] [cited 2015 Apr 20]. Available from: <http://journals.lww.com/n

aqjournal/Abstract/2010/07000/Transformational_Leadership_and_Staff_Retention_.8.aspx>.

70. Smith M. Are you a transformational leader? Nursing Management 2011;42(9):44-50.

71. Casida J, Pinto-Zipp G. Leadership-organizational culture relationship in nursing units of acute

care hospitals. Nursing Economics [Internet]. 2008;7:15 [cited 2015 Apr 20]. Available from:

<http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/18389837>.

72. Cummings GG, Davey M. Leadership styles and outcome patterns for the nursing workforce

and work environment: A systematic review. International Journal of Nursing Studies

2010;47(3):363-85. doi: 10.1016/j.ijnurstu.2009.08.006.

73. Transformational Leadership and Healthcare [Internet] [cited 2015 Apr 20]. Available from:

<http://link.springer.com/article/10.1007/BF03341803>.

74. Ang HG, Koh JM, Lee J, Pua YH. Development and preliminary validation of a leadership

competency instrument for existing and emerging allied health professional leaders. BMC

Health Services Research 2016;16(64). doi: 10.1186/s12913-016-1301-1.

75. Posner B, Kouzes J. The Leadership Challenge. 5th ed. San Francisco (CA): Jossey-Bass; 2012.

76. Raosoft sample size calculator [Internet] [cited 2016 Mar 17]. Available from: <http://www.rao

soft.com/samplesize.html>.

77. Posner B, Kouzes J. The Leadership Practices Inventory: Theory and evidence behind the five

practices of exemplary leaders [Internet]. 2002 May 12 [cited 2016 Mar 11]. Available from: <

http://media.wiley.com/assets/463/74/lc_jb_appendix.pdf>.

78. Kalėdienė R. Translation protocol 27/10/2008 [Internet] [cited 2016 Mar 31]. Available from: <

http://www.abuel.org/docs/pub06_transaltion-protocol.pdf>.

79. Vaitkevičius R, Saudargienė A. Statistika su SPSS psichologiniuose tyrimuose. Kaunas: VDU

leidykla; 2006.

80. Hedden S. Reliability [Internet]. 2012 [cited 2016 Mar 11]. Available from: <http://dissertation.

laerd.com/reliability-in-research-p3.php#>.

81. Pacevičiūtė G. Pasidalintos lyderystės modelio įgyvendinimo galimybės N ir M sveikatos

priežiūros įstaigose [magistro darbas]. Lietuvos sveikatos mokslų universitetas; 2014.

62

82. Aboshaiqah AE, Hamdan-Mansour AM, Sherrod DR, Alkhaibary A, Alkhaibary S. Nurses’

Perception of Managers’ Leadership Styles and Its Associated Outcomes. American Journal of

Nursing Research 2014;2(4):57-62.

83. Chin JL, Lott B, Rice JK, Sanchez-Hucles J. Women and Leadership. Transforming Visions

and Diverse Voices. Malden: Blackwell Publishing; 2007.

84. DuBrin JA. Leadership. Research Findings. Practice and Skills. Boston: Houghton Mifflin

Company; 2001.

85. Rosener JR. Ways Women Lead. Harward Business Review, November-December; 1999.

86. Eisler K. The leadership practices of nurse managers and the association with nursing staff

retention and the promotion of quality care in two Saskatchewan hospitals [a thesis]. University

of Toronto; 2009.

87. Self-Perception of Transformational Leadership Practices of American Dental Hygiene

Program Administrators [Internet] [cited 2016 Mar 19]. Available from: <https://scholarworks.b

ridgeport.edu/xmlui/bitstream/handle/123456789/296/91-F.Garcia.pdf?sequence=2.

88. Bieber VH. Leadership practices of veterans health administration nurse executives: an

exploration of current practices and professional development needs [a dissertation]. East

Tennessee State University; 2003.

89. Manning TT. Gender, managerial level, transformational leadership and work satisfaction.

Women in Management Review 2002;17(5):207-216.

90. McBee JM. Perceptions of the leadership practices of male and female field directors at a

pharmaceutical company [a dissertation]. Tennessee Temple University; 2013.

63

PRIEDAI

64

1 priedas

65

2 priedas

ANKETA

Gerb. Respondente,

Lietuvos sveikatos mokslų universiteto Medicinos akademijos Visuomenės sveikatos

fakultetas vykdo tyrimą, kurio tikslas – atskleisti transformacinės lyderystės raišką asmens sveikatos

priežiūros įstaigose. Dalyvavimas tyrime yra savanoriškas, todėl Jūs visada turite teisę atsisakyti

dalyvauti apklausoje. Anketa yra anoniminė, o visi tyrimo metu surinkti duomenys bus naudojami tik

mokslo tikslams. Pildydami anketą, atsakymus į klausimus įrašykite arba pažymėkite tam skirtuose

langeliuose. Į klausimus atsakykite pasirinkdami tik vieną variantą, jeigu nenurodyta kitaip.

Pagarbiai,

Monika Tartėnaitė

Prof. Mindaugas Stankūnas

Telefonas pasiteiravimui: +370 (689) 50 044.

Lyderystė apibrėžiama kaip elgsena, įtakojanti sekėjų požiūrį ir veiksmus, einant konkretaus

tikslo link. Kasdieninė vadovo veikla, vadovavimas organizacijai nėra automatiškai lyderystė.

Lyderis dažniausiai išsiskiria aiškios vizijos turėjimu, stipriomis vertybėmis, aukšta

kompetencija, puikiais santykiais su darbuotojais ir pokyčių inicijavimu.

I dalis. Bendroji dalis ir lyderystės klausimai

1. Jūsų lytis:

a) Vyras

b) Moteris

2. Jūsų amžius (įrašykite): ____________________ m.

3. Jūsų išsilavinimas:

a) Aukštesnysis

b) Aukštasis neuniversitetinis

c) Aukštasis universitetinis

d) Kita (įrašykite)

4. Kiek metų Jūs esate skyriaus vadovas? (įrašykite): ____________________ m.

5. Koks Jūsų požiūris į lyderystę apskritai?

a) Teigiamas

b) Neigiamas

c) Neturiu nuomonės

66

6. Išvardinkite, kokiomis savybėmis, Jūsų nuomone, turi pasižymėti geras lyderis (prašome

nurodyti 6 savybes):

1. ____________________ 2. ____________________

3. ____________________ 4. ____________________

5. ____________________ 6. ____________________

7. Išvardinkite kokios savybės, Jūsų nuomone, visiškai netinka, siekiant būti geru lyderiu

(prašome nurodyti 6 savybes):

1. ____________________ 2. ____________________

3. ____________________ 4. ____________________

5. ____________________ 6. ____________________

8. Kokio tipo lyderiui Jūs save galėtumėte priskirti?

a) Transakciniam (pagrįstas sandoriu su darbuotojais, t.y., vadovaujantis principu

– už gerą darbą atlyginama, už blogą baudžiama)

b) Transformaciniui (pagrįstas darbuotojų motyvacijos skatinimu, kviečiantis

pakilti aukščiau asmeninių siekių ir interesų, taip stengiantis išplėsti darbuotojų

poreikių ribas, kad šie nuveiktų daugiau, negu reikalaujama)

c) Nei vienam

d) Aš apskritai nelaikau savęs lyderiu

9. Jūsų nuomone, ar Jums pakanka lyderystės įgūdžių bei žinių?

a) Visiškai pakanka

b) Pakanka

c) Nepakanka

d) Visiškai nepakanka

10. Kurias iš žemiau pateiktų temų, esant galimybei, Jūs tobulintumėte, siekiant pagerinti

lyderystės įgūdžius bei žinias? (prašome pažymėti visus tinkamus atsakymų variantus):

Tema Taip Ne

a) Lyderystės ir vadovavimo psichologija

b) Lyderystė pasitelkiant emocinį intelektą

c) Lyderystės etika

d) Efektyvių derybų įgūdžiai

e) Motyvacija ir įtaka

f) Praktinių bendravimo įgūdžių formavimas

g) Planavimo ir koordinavimo įgūdžiai

h) Sprendimo priėmimo įgūdžiai

l) Konfliktų sprendimo įgūdžiai

m) Tikslų nustatymo ir jų įgyvendinimo įgūdžiai

11. Ar ketinate ateityje tobulinti savo įgūdžius ir žinias lyderystės srityje?

a) Taip

b) Ne

67

II dalis. Lyderystės praktikos klausimynas

Šioje klausimyno dalyje yra išvardinta trisdešimt (30) teiginių, kurie apibūdina įvairius

vadovavimo būdus. Atidžiai perskaitę kiekvieną sakinį ir pažvelgę į vertinimo skalę, nuspręskite kaip

dažnai taip elgiatės. Siekiant gauti galutinį įvertinimą turi būti atsakyti visi klausimai. Klausimynui

naudojama atsakymų vertinimo skalė:

1 = Beveik niekada 6 = Kartais

2 = Labai retai 7 = Gana dažnai

3 = Retai 8 = Dažnai

4 = Kartas nuo karto 9 = Labai dažnai

5 = Nedažnai 10 = Beveik visada

Į klausimus atsakykite objektyviai, atsižvelgiant į tai, kaip įprastai Jūs elgiatės vienoje ar

kitoje situacijoje, o ne tai, kaip norėtumėte elgtis ar kaip elgtumėtės. Įvertinkite kiekvieną teiginį, o

įvertinimą įrašykite į dešinėje pusėje esantį laukelį. Nepalikite neatsakytų klausimų. Jeigu manote, kad

teiginys neapibūdina Jūsų elgesio, ar tokio tipo elgesys Jums nėra įprastas, tokiu atveju teiginį

įvertinkite trejetu (3) arba žemesniu balu.

1. Aš siekiu priimti iššūkius, kurie leistų išbandyti mano įgūdžius bei gebėjimus.

2. Aš kalbu apie ateities tendencijas, kurios įtakos mūsų darbo atlikimą.

3. Aš vystau vieningus santykius su savo bendradarbiais.

4. Aš rodau tokį pavyzdį žmonėms, kokio tikiuosi iš jų pačių.

5. Aš pagiriu žmones už gerai atliktą darbą.

6. Aš skatinu žmones išbandyti naujus bei inovatyvius būdus darbui atlikti.

7. Aš apibūdinu įtikinamą viziją kaip galėtų atrodyti mūsų ateitis.

8. Aš įdėmiai įsiklausau į skirtingas nuomones.

9. Aš skiriu daug laiko bei jėgų siekdamas užtikrinti, kad žmonės su kuriais aš

dirbu laikytųsi mūsų bendrai sutartų principų bei standartų.

10. Aš demonstruoju savo pasitikėjimą kitų sugebėjimais.

11. Aš ieškau inovatyvių būdų kaip pagerinti mūsų veiklą už neformalių

organizacijos ribų.

12. Aš dalinuosi su kitais savo ateities vizijomis.

13. Aš elgiuosi su kitais oriai ir pagarbiai.

14. Aš laikausi savo pažadų bei įsipareigojimų.

15. Aš pasirūpinu, kad žmonėms būtų atlyginta už jų indėlį į mūsų projektų

sėkmę.

16. Kai įvykiai klostosi ne taip, kaip buvo tikėtasi, aš užduodu klausimą „Ko mes

galime iš to pasimokyti?“

17. Aš parodau kitiems kokiu būdu gali būti įgyvendinti jų ilgalaikiai tikslai,

prisidedant prie bendros vizijos.

18. Aš palaikau kitų žmonių savarankiškai priimtus sprendimus.

19. Aš neslepiu savo vadovavimo strategijos.

20. Aš viešai parodau savo palankumą žmonėms, kurie yra pavyzdingai atsidavę

bendroms vertybėms.

68

21. Aš rizikuoju bei prisiimu atsakomybę, net jeigu yra tikimybė patirti nesėkmę.

22. Aš teigiamai ir su entuziazmu žvelgiu į ateities galimybes.

23. Aš suteikiu žmonėms pakankamai laisvės ir pasirinkimo, sprendžiant kaip

jiems atlikti savo darbus.

24. Aš įsitikinu, kad būtų pasirinkti pasiekiami tikslai, parengti konkretūs planai

bei aiškiai nustatytos gairės, projektams ir programoms su kuriais dirbame.

25. Aš randu būdą pasiekimams atšvęsti.

26. Aš imuosi iniciatyvos kliūtims įveikti, net jei pasekmės nėra visiškai

aiškios.

27. Aš kalbu su nuoširdžiu įsitikinimu apie mūsų darbo prasmę ir didelę vertę.

28. Aš stengiuosi, kad atlikdami savo darbą žmonės tobulėtų pasitelkiant naujus

įgūdžius bei saviugdą.

29. Aš judu į priekį siekdamas tikslų žingsnis po žingsnio.

30. Aš parodau komandos nariams dėkingumą ir paramą už jų pagalbą.

Dėkojame už Jūsų nuoširdžius atsakymus ir bendradarbiavimą.

69

3 priedas

ANKETA

Gerb. Respondente,

Lietuvos sveikatos mokslų universiteto Medicinos akademijos Visuomenės sveikatos

fakultetas vykdo tyrimą, kurio tikslas – atskleisti transformacinės lyderystės raišką asmens sveikatos

priežiūros įstaigose. Dalyvavimas tyrime yra savanoriškas, todėl Jūs visada turite teisę atsisakyti

dalyvauti apklausoje. Anketa yra anoniminė, o visi tyrimo metu surinkti duomenys bus naudojami tik

mokslo tikslams. Pildydami anketą, atsakymus į klausimus įrašykite arba pažymėkite tam skirtuose

langeliuose. Į klausimus atsakykite pasirinkdami tik vieną variantą, jeigu nenurodyta kitaip.

Pagarbiai,

Monika Tartėnaitė

Prof. Mindaugas Stankūnas

Telefonas pasiteiravimui: +370 (689) 50 044.

Lyderystė apibrėžiama kaip elgsena, įtakojanti sekėjų požiūrį ir veiksmus, einant konkretaus

tikslo link. Kasdieninė vadovo veikla, vadovavimas organizacijai nėra automatiškai lyderystė.

Lyderis dažniausiai išsiskiria aiškios vizijos turėjimu, stipriomis vertybėmis, aukšta

kompetencija, puikiais santykiais su darbuotojais ir pokyčių inicijavimu.

I dalis. Bendroji dalis ir lyderystės klausimai

1. Jūsų lytis:

a) Vyras

b) Moteris

2. Jūsų amžius (įrašykite): ____________________ m.

3. Jūsų išsilavinimas:

a) Aukštesnysis

b) Aukštasis neuniversitetinis

c) Aukštasis universitetinis

d) Kita (įrašykite)

4. Jūsų užimamos pareigos:

a) Gydytojas (-a)

b) Slaugytojas (-a)

c) Akušeris (-ė)

d) Kita (įrašykite)

70

5. Kiek metų Jūs dirbate šiose pareigose? (įrašykite): ____________________ m.

6. Koks Jūsų požiūris į lyderystę apskritai?

a) Teigiamas

b) Neigiamas

c) Neturiu nuomonės

7. Išvardinkite, kokiomis savybėmis, Jūsų nuomone, turi pasižymėti geras lyderis (prašome

nurodyti 6 savybes):

1. ____________________ 2. ____________________

3. ____________________ 4. ____________________

5. ____________________ 6. ____________________

8. Išvardinkite kokios savybės, Jūsų nuomone, visiškai netinka, siekiant būti geru lyderiu

(prašome nurodyti 6 savybes):

1. ____________________ 2. ____________________

3. ____________________ 4. ____________________

5. ____________________ 6. ____________________

Pildydami tolimesnius klausimus, atsakinėkite apie skyriaus, kuriame Jūs dirbate vadovą.

9. Skyriaus, kuriame Jūs dirbate, vadovo lytis:

a) Vyras

b) Moteris

10. Kokio tipo lyderiui Jūs galėtumėte priskirti savo vadovą?

a) Transakciniam (pagrįstas sandoriu su darbuotojais, t.y., vadovaujantis principu

– už gerą darbą atlyginama, už blogą baudžiama)

b) Transformaciniui (pagrįstas darbuotojų motyvacijos skatinimu, kviečiantis

pakilti aukščiau asmeninių siekių ir interesų, taip stengiantis išplėsti darbuotojų

poreikių ribas, kad šie nuveiktų daugiau, negu reikalaujama)

c) Nei vienam

d) Aš nemanau, kad mano vadovas yra lyderis

11. Jūsų nuomone, ar Jūsų vadovui pakanka lyderystės įgūdžių bei žinių?

a) Visiškai pakanka

b) Pakanka

c) Nepakanka

d) Visiškai nepakanka

71

12. Kurias iš žemiau pateiktų temų, Jūsų nuomone, Jūsų vadovas galėtų tobulinti, siekiant

pagerinti lyderystės įgūdžius bei žinias? (prašome pažymėti visus tinkamus atsakymų variantus):

Tema Taip Ne

a) Lyderystės ir vadovavimo psichologija

b) Lyderystė pasitelkiant emocinį intelektą

c) Lyderystės etika

d) Efektyvių derybų įgūdžiai

e) Motyvacija ir įtaka

f) Praktinių bendravimo įgūdžių formavimas

g) Planavimo ir koordinavimo įgūdžiai

h) Sprendimo priėmimo įgūdžiai

l) Konfliktų sprendimo įgūdžiai

m) Tikslų nustatymo ir jų įgyvendinimo įgūdžiai

13. Jūsų nuomone, ar Jūsų vadovui ateityje reikėtų tobulinti savo įgūdžius ir žinias lyderystės

srityje?

a) Taip

b) Ne

II dalis. Lyderystės praktikos klausimynas

Šioje klausimyno dalyje yra išvardinta trisdešimt (30) teiginių, kurie apibūdina įvairius

vadovavimo būdus. Atidžiai perskaitę kiekvieną sakinį ir pažvelgę į vertinimo skalę, nuspręskite kaip

dažnai Jūsų vadovas taip elgiasi. Siekiant gauti galutinį įvertinimą turi būti atsakyti visi klausimai.

Klausimynui naudojama atsakymų vertinimo skalė:

1 = Beveik niekada 6 = Kartais

2 = Labai retai 7 = Gana dažnai

3 = Retai 8 = Dažnai

4 = Kartas nuo karto 9 = Labai dažnai

5 = Nedažnai 10 = Beveik visada

Į klausimus atsakykite objektyviai, atsižvelgiant į tai, kaip įprastai Jūsų vadovas elgiasi

vienoje ar kitoje situacijoje, o ne tai, kaip norėtumėte, kad jis elgtųsi ar kaip turėtų elgtis. Įvertinkite

kiekvieną teiginį, o įvertinimą įrašykite į dešinėje pusėje esantį laukelį. Nepalikite neatsakytų klausimų.

Jeigu manote, kad teiginys neapibūdina Jūsų vadovo elgesio, ar tokio tipo elgesys Jūsų vadovui nėra

įprastas, tokiu atveju teiginį įvertinkite trejetu (3) arba žemesniu balu.

1. Mano vadovas siekia priimti iššūkius, kurie leistų išbandyti savo įgūdžius bei

gebėjimus.

2. Mano vadovas kalba apie ateities tendencijas, kurios įtakos mūsų darbo

atlikimą.

3. Mano vadovas vysto vieningus santykius su savo bendradarbiais.

4. Mano vadovas rodo tokį pavyzdį žmonėms, kokio tikisi iš jų pačių.

72

5. Mano vadovas pagiria žmones už gerai atliktą darbą.

6. Mano vadovas skatina žmones išbandyti naujus bei inovatyvius būdus darbui

atlikti.

7. Mano vadovas apibūdina įtikinamą viziją kaip galėtų atrodyti mūsų ateitis.

8. Mano vadovas įdėmiai įsiklauso į skirtingas nuomones.

9. Mano vadovas skiria daug laiko bei jėgų siekdamas užtikrinti, kad žmonės su

kuriais dirba laikytųsi mūsų bendrai sutartų principų bei standartų.

10. Mano vadovas demonstruoja savo pasitikėjimą kitų sugebėjimais.

11. Mano vadovas ieško inovatyvių būdų kaip pagerinti mūsų veiklą už

neformalių organizacijos ribų.

12. Mano vadovas dalinasi su kitais savo ateities vizijomis.

13. Mano vadovas elgiasi su kitais oriai ir pagarbiai.

14. Mano vadovas laikosi savo pažadų bei įsipareigojimų.

15. Mano vadovas pasirūpina, kad žmonėms būtų atlyginta už jų indėlį į mūsų

projektų sėkmę.

16. Kai įvykiai klostosi ne taip, kaip buvo tikėtasi, mano vadovas užduoda

klausimą „Ko mes galime iš to pasimokyti?“

17. Mano vadovas parodo kitiems kokiu būdu gali būti įgyvendinti jų ilgalaikiai

tikslai, prisidedant prie bendros vizijos.

18. Mano vadovas palaiko kitų žmonių savarankiškai priimtus sprendimus.

19. Mano vadovas neslepia savo vadovavimo strategijos.

20. Mano vadovas viešai parodo savo palankumą žmonėms, kurie yra pavyzdingai

atsidavę bendroms vertybėms.

21. Mano vadovas rizikuoja bei prisiima atsakomybę, net jeigu yra tikimybė

patirti nesėkmę.

22. Mano vadovas teigiamai ir su entuziazmu žvelgia į ateities galimybes.

23. Mano vadovas suteikia žmonėms pakankamai laisvės ir pasirinkimo,

sprendžiant kaip jiems atlikti savo darbus.

24. Mano vadovas įsitikina, kad būtų pasirinkti pasiekiami tikslai, parengti

konkretūs planai bei aiškiai nustatytos gairės, projektams ir programoms su

kuriais dirbame.

25. Mano vadovas randa būdą pasiekimams atšvęsti.

26. Mano vadovas imasi iniciatyvos kliūtims įveikti, net jei pasekmės nėra

visiškai aiškios.

27. Mano vadovas kalba su nuoširdžiu įsitikinimu apie mūsų darbo prasmę ir

didelę vertę.

28. Mano vadovas stengiasi, kad atlikdami savo darbą žmonės tobulėtų

pasitelkiant naujus įgūdžius bei saviugdą.

29. Mano vadovas juda į priekį siekdamas tikslų žingsnis po žingsnio.

30. Mano vadovas parodo komandos nariams dėkingumą ir paramą už jų pagalbą.

Dėkojame už Jūsų nuoširdžius atsakymus ir bendradarbiavimą.