UNIVERZITET U TUZLIEKONOMSKI FAKULTET U TUZLIRedovan studijk. 2013/14. Godina

SEMINARSKI RAD IZ NASTAVNOG PREDMETA MENADMENTA Total Quality Managment (TQM) -

Predmenti nastavnik: Kandidati: Dr.sc. Adil Kurti , redovni profesor I-3045/12 Igor Lovri I-3135/12 Ermin Hamzi I-3035/12 Vedad osiki

Tuzla, Decembar 2013

Sadraj:

Sadraj:2Uvod31.Razvoj, definiranje pojma TQM-a i njegovi principi41.1.Pojam TQM-a41.2.Poetci i razvoj TQM-a51.3.Principi TQM-a72.Modeli TQM-a82.1. Japanski model TQM92.2. Ameriki model TQM102.3. Europski model TQM113.Implementacija i TQM u praksi133.1.Implementacija TQM-a133.2.TQM u praksi (Valamar hoteli i ljetovalita Hrvatska)14Zakljuak16Literatura17

Uvod

U ovom seminarskom obraena je tema TQM (Total Quality Managment) . Teko je pronai jednu pravi definiciju total quality managmenta ali posmatrajui stavove vie znanstvenika koju su ovu temu razmatrali moemo rei da svaka definicija koja govori o TQM-u kao proces uvoenja promjena, a sve u cilju poboljavanja kvalitete naih proizvoda i poveanja konkurentnosti naega preduzea, moemo rei da smo na neki nain definisali ovu problematiku. Buduem itaocu ovaj seminarski rad bi trebao dati uvid u osnove TQM-a, o naunicima i najvanijim osobama koje su dovele do razvoja TQM-a, njegovim osnovnim principim i ciljevima kao i nainu implementacije takvog sistema u preduzeu.

Predmet radaPredmet rada jeste fenomen TQM-a (Total Quality Managmenta).Definisanje TQM-a, isticanje njenih pozitivnih i negativnih strana, te uticaj procesa ekonomske globalizacije na preduzee.

Opti ciljeviOpti cilj rada je objasniti i opisati proces TQM-a kao i metode i modele u kojima se on pojavljuje. Na kraju seminarskog rada navedeni su i naini implementacije TQM-a u preduzeima kao i primjer uspjene implementacije TQM-a u praksi.

U ovom seminarskom su koritene dvije metode a to su deduktivna metoda i metoda ekonomske analize.

1. Razvoj, definiranje pojma TQM-a i njegovi principi

U ovom poglavlju definisat e se pojam TQM-a, kao i njegov historijat i principi na kojima se zasniva.

Da li je uopte pojam kvalitete potrebno definisati. S obzirom na razliite, manje-vie jasne ali ne i precizne percepcije svih nas o kvaliteti, potrebno je kao okvir ovog istraivakog rada pronai definicije koje na precizan nain definiu ovu problematiku.1.1. Pojam TQM-aTotal Quality Management (TQM) se odnosi na metode upravljanja koje se koriste kako bi se poboljala kvaliteta i produktivnost u poslovnim organizacijama. TQM je sveobuhvatan pristup upravljanja koji obuhvata sve horizontalne strukture organizacije ukljuujui sve odjele i zaposlenike proteui se unatrag i unaprijed ukljuujui i dobavljaie i klijentie / kupce.[footnoteRef:1] [1: http://www.inc.com/encyclopedia/total-quality-management-tqm.html, pristupljeno 1.12.2013. g.]

Joseph Juran je definisao triologiju kvaliteta, koja podrazumijeva univerzalni proces i naine ostvarivanja kvaliteta, koji obuhvata sve funkcije, sve nivoe i sve proizvodne linije. Triologija obuhvata: Planiranje kvaliteta- identifikuje karakteristike kvaliteta koje treba postii kod isporuke bez nedostataka. Unapreivanje kvaliteta- smanjuje ili eliminie nedostatke na tekuim proizvodima, uslugama ili procesima i Upravljanje kvalitetom- odraava rezultate postignute planiranjem i unapreenjem kvaliteta.[footnoteRef:2] [2: orevi D., okalo D., Upravljanje kvalitetom., Tehniki fakultet Mihajlo Pupin., Zrenjanin., 2007., God., str. 61 ]

Edwards Deming, je svakako najpoznatiji autor u oblasti kvaliteta, koji je jo od ranih 50-ih godina dvadesetog vijeka zapoeo naunu analizu pitanja upravljanja kvalitetom.[footnoteRef:3] [3: Ibid, str. 58]

Najznaajniji Demingov doprinos konceptu kvaliteta, pored kruoka kvaliteta i sistema za statistiko upravljanje procesom, ogleda se i u definisanju modela za unapreivanje kvaliteta poslovanja-PDCA (plan, do check act) ciklus.[footnoteRef:4] [4: Ibid, str. 58]

Slika 1. PDCA CIKLUS

Izvor: orevi D., okalo D., Upravljanje kvalitetom., Tehniki fakultet Mihajlo Pupin., Zrenjanin., 2007., God., str. 59

TQM je samo jedan od mnogih akronima koji se koriste za sustave upravljanja procesima koji se fokusiraju na kvaliteti. Ostali akronimi su CQI (kontinuirano poboljanje kvaliteta), SQC (statistika kontrola kvalitete), QFD (raspored funkcija kvaliteta), QIDW (kvalitete u svakodnevnom radu), TQC (kontrola ukupnog kvaliteta), itd. Kao i mnogi od tih drugih sustava, TQM pruao okvir za provedbu uinkovite kontrole kvalitete i produktivnosti, a koje mogu poveati profitabilnost i konkurentnost organizacije.[footnoteRef:5] [5: http://www.inc.com/encyclopedia/total-quality-management-tqm.html, pristupljeno: 1.12.2013.]

1.2. Poetci i razvoj TQM-a Zahtijevi kvalitete seu daleko u prolost i karakteristini su za svaku etapu razvoja proizvodnih snaga i odnosa. Unato injenici da se kvaliteta nije doivaljavala u dananjem smislu, kroz historiju ovjek je teio funkcionalnijem, trajnijem, boljem ili naprosto kvalitetnijem, bilo da se radi o oruu, oruju, nastambi pa i organizaciji. Ova tenja se intenzivira nastankom robne razmjene, kada kvaliteta kao skup karakteristika proizvoda dobiva potvrdu na triut trenutkom razmjene.

Kada govorimo o poetcima i razvoju TQM-a, dijelimo ga na predhistoriju i historiju (koja se sastoji iz historije i moderne historije). Moderna historija sastoji se iz 4 perioda. [footnoteRef:6] [6: Romac J., Modeli upravljanja potpunom kvalitetom u funkciji poveanja poslovne izvrsnosti., EFST., Split., 2012., str. 23 ]

Tablica 1. Prikaz povijesnog razvoja kvaliteta

Izvor: Romac J., Modeli upravljanja potpunom kvalitetom u funkciji poveanja poslovne izvrsnosti., EFST., Split., 2012., str. 23

1.3. Principi TQM-a

Postoji osam principa upravljanja kvalitetom prema CQI (Chartered Quality Institute)[footnoteRef:7] : [7: http://www.thecqi.org/Knowledge-Hub/Resources/Factsheets/Total-quality-management/, pristupljeno: 30.11.2013. god]

Usmjerenost organizacije ka kupcu - organizacije ovise o svojim klijentima i stoga treba razumjeti sadanje i budue potrebe kupaca , zadovoljiti zahtjeve kupaca i nastojati premaiti oekivanja kupaca Vodstvo zadatak voe je uspostaviti jedinstvo svrhe, smjera i unutarnje okoline organizacije . Oni stvaraju okruenje u kojem ljudi mogu postati potpuno ukljueni u ostvarivanje ciljeva organizacije. Ukljuenost ljudi - ljudi na svim razinama su bit organizacije i njihovo puno ukljuivanje omoguava da se njihove sposobnosti mogu koristiti za dobrobit organizacije. Procesni pristup -eljeni rezultat se postie uinkovitije kada se povezanim resursima i aktivnostima upravlja kao procesom. Sustavni pristup upravljanju - identificiranje , razumijevanje i upravljanje kao sustav meusobno povezanih procesa za odreeni cilj pridonosi uinkovitosti i djelotvornosti organizacije. Trajno poboljavanje - trajno poboljavanje je trajni cilj organizacije injenini pristup donoenju odluka uinkovie odluke se temelje se na loginoj i intuitivnoj analizi podataka i informacija. Uzajamno korisni odnosi s dobavljaima - uzajamno korisni odnose izmeu organizacije i njenih dobavljaa poveava sposobnost obiju organizacija za stvaranje vrijednosti.Slika 3. Principi upravljanja kvalitetom

Izvor: Gai Paveli K., Modeli i principi upravljanja kvalitetom., sluba za istraivanje i razvoj Podravka., 2013. god.2. Modeli TQM-a

Polazei od nastanka same prakse upravljanja kvalitetom u SAD-u i Japanu tokom vremena su se izdvojili razliiti modeli upravljanja kvalitetom, prevashodno japanski i ameriki model TQM, a kasnije se oformio i europski model TQM. Ameriki strunjaci su na bazi principa naune organizacije rada koje je postavio Tejlor i na osnovu uhartovog koncepta, tokom polovine 20. stoljea ve imali izgraeni model obezbjeenja kvaliteta koji su poslije 2. Svjetskog rata prezentovali japanskim strunjacima. U to vrijeme ovaj koncept je predstavljao izuzetan know-how, koji je veoma ozbiljno shvaen i prihvaen u japanskoj privredi i japanskim preduzeima. Kada su se pokazali i prvi konkretni rezultati primjene amerikog koncepta upravljanja organizacijom, japanski strunjaci su poeli da ga dalje razvijaju, primjenjujui sve elemente koji su od vanosti za poslovanje, kako u nacionalnim okvirima tako i ire[footnoteRef:8]. Danas postoje tri modela TQM i to: japanski, ameriki i europski. Ova tri modela se odnose na postizanje poslovne izvrsnosti i opredijeljena su nagradama za kvalitet. Japanski model se reprezentuje kroz Demingovu nagradu, ameriki model kroz Malcolm Baldrige nagradu i europski model TQM olien je u nagradi Europske fondacije za upravljanje kvalitetom (EFQM). Pomenuti modeli TQM su zasnovani na praktinim i teorijskim dostignuima u oblasti upravljanja kvalitetom u odreenim zemljama, pa samim tim imaju ugraene specifinosti razvoja koncepta kvaliteta u svojoj strukturi, u zavisnosti od privrede u kojoj su uobliene.[footnoteRef:9] [8: orevi D., okalo D., Op. Cit.,str 67] [9: Ibid., str. 72]

Slika 4. Usporedba najvanijih modela kvaliteta

Izvor: Gai Paveli K., Modeli i principi upravljanja kvalitetom., sluba za istraivanje i razvoj Podravka., 2013. God

.

2.1. Japanski model TQM

Japanski privrednici su uz pomo svojih amerikih kolega tokom 50-ih godina 20. vijeka intezivno radili na unapreenju principa poslovanja svojih preduzea, prevashodno u oblasti produktivnosti i kvaliteta. Udruenje naunika i ininjera (JUSE- Union of Japanese Scientists and Engineers) je uz pomo amerikog strunjaka Deminga razvilo model upravljanja preduzeem zasnovano na kvalitetu koji je postao poznat pod nazivom TQM. Da bi preduzea primjenjivala model uspostavljena je nacionalna nagrada za kvalitet- Demingova nagrada. 1951. godine.Kao rezultat transformacije koncepta novi japanski model TQM je kreiran 1997. godine. Slika 5. Novi japanski model TQM

Izvor: orevi D., okalo D., Upravljanje kvalitetom., Tehniki fakultet Mihajlo Pupin., Zrenjanin., 2007., God., str. 74

TQM je menadment pristup koji u svakom menadment okruenju tei sledeem[footnoteRef:10]: [10: Ibid., str. 74]

Pod jakim liderstvom najvieg menadmenta uspostavljanje jasne srednjorone i dugorone vizije i strategije. Jasna upotreba koncepta, vrijednosti i naunih metoda TQM Posmatranje ljudskih resursa i informacija kao vitalne organizacione infrastrukture Pod odgovarajuim menadment sistemom efektivno realizovati sistem obezbjeenja kvaliteta i meufunkcionalni menadment sistem koji obuhvata trokove, isporuku, okolini i bezbijednost Uz podrku fundamentalnih organizacionih snaga kao to su tehnologija, brzina i vitalnost obezbijediti balansirane odnose sa kupcima, zaposlenima, drutvom, isporuiocima i akcionarima Kontinuirano realizovati ciljeve organizacije kroz misiju u gradnji potovanja prema njoj i kontiuniranog obezbjeenja profita

2.2. Ameriki model TQM[footnoteRef:11] [11: Ibid., str. 75]

Da bi se oduprijeli intenzivnom i kontinuiranom napadu japanskih preduzea, iji su proizvodi bili konkurentniji od amerikih, ameriki stunjaci i menaderi su poeli da ulau znaajnije napore u cilju unapreenja kvaliteta cjelokupnog poslovanja, kao najznaajnijeg preduslova za poveanje konkurentske sposobnosti preduzea. Model za dodjelu nagrade za poslovnu izvrsnost u SAD iniciran je 1987. godine i zove se Malcolm Baldrige Award ili MBA. Malcolm Baldridge model se zasniva na 7 kriterija. est kriterija odnose se na interne procese organizacije poput liderstva, stratekog planiranja, fokusa na kupce i trite, razvoja i menadmenta ljudskim resursima, menadmenta procesima i analiza, dok se 7. Kriterijum, poslovni rezultat, odnosi na trine domete organizacije. Model se sastoji iz sljedeih elemenata: Ciljevi Glavne vrijednosti koncepta Bazni elementi Kriterijumi za performanse izvrsnosti OcjenjivanjeSlika 6. MBA model za poslovnu izvrsnost

Izvor: orevi D., okalo D., Upravljanje kvalitetom., Tehniki fakultet Mihajlo Pupin., Zrenjanin., 2007., God., str. 76

2.3. Europski model TQM[footnoteRef:12] [12: Ibid., str. 77]

EFQM model predstavlja formu europskog TQM modela za poslovnu izvrsnost, koji je razvila Europska fondacija za upravljanje kvalitetom i koji je usvojen 1992. godine. Ovaj model se koristi za dodjelu nagrade za kvalitet i ima za cilj unapreenje organizacije preduzea. Europski model za ocjenu poslovne izvrsnosti preduzea se sastoji iz sledeih elemenata: Liderstvo Upravljanje zaposlenima Politika i strategija Resursi Procesi Zadovoljenje zaposlenih Zadovoljenje kupaca Uticaj na drutvo Poslovni rezultatiSlika 7. EFQM model za poslovnu izvrsnost

Izvor: orevi D., okalo D., Upravljanje kvalitetom., Tehniki fakultet Mihajlo Pupin., Zrenjanin., 2007., God., str. 78

U aprilu 1999. godine EFQM je promovisala novi europski model poslovne izvrsnosti. Novi europski model za ocjenu poslovne izvrsnosti preduzea se sastoji od sledeih elemenata: Orjentacija na rezultate Fokus na kupce Liderstvo Menadment procesima i injenicama Razvoj i ukljuivanje zaposlenih Kontinuirano uenje, inovacije i poboljanje Razvoj partnerstva Javna odgovornost

Slika 8. Novi EFQM model za poslovnu izvrsnost

Izvor: orevi D., okalo D., Upravljanje kvalitetom., Tehniki fakultet Mihajlo Pupin., Zrenjanin., 2007., God., str. 79

3. Implementacija i TQM u praksi

Osim to je potrebno prepoznati potrebu za TQM, potrebno ga je na ispravan nain implementirati ali i vriti monitoring i pratiti rezultate uvoenja procesa TQM-a. U iduim poglavljima akcenat e se staviti upravo na te potrebe. 3.1. Implementacija TQM-a[footnoteRef:13] [13: ehi Devad., Strateki menadment., Slovo., Mostar., 2002. god., str. 82]

Proces implementacije sistema TQM-a podrazumijeva pridravanje principa TQM-a: utvrditi trite preduzea i prihvatiti zahtjeve kupca, uspostaviti odnose proizvoa- kupac, unutar i izvan preduzea, bez slabih karika u lancu, raditi ispravno prvi put i svaki put - programirati kontinuirano poboljanje kvaliteta i prihvatiti kvalitet proizvoda kao pokretni i stalno rastui cilj, sistematino i dokumentirano informirati o kvalitetu, - provoditi kontinuirano obrazovanje o kvalitetu, za pozitivan odnos prema kvalitetu, motivisanost za kvalitet, osposobljenost za radno mjesto i upoznavanje novih metoda osiguranja kvaliteta, temeljni princip mora biti da rukovodstvo preduzea inicira i stalno provodi TQM. Implementacija sistema TQM-a, pored pridravanja prethodnih principa podrazumijeva blisku kooperaciju izmeu svih funkcija u preduzeu, u cilju postizanja zajednikog cilja, a to je poboljanje kvaliteta.Tablica 2. Razlika imeu TQM organizacija i tradicionalnih organizacija

Izvor: ehi Devad., Strateki menadment., Slovo., Mostar., 2002. god.

Primjer uspjene implementacije sistema TQM-a bi bila poznata firma Xerox. Godine 1983., ova firma zapoinje provedbu sistema TQM. Prvo je izvrena obuka radne snage, od top menadera do neposrednih izvrilaca na proizvodnim linijama. Prvo se krenulo od top menadera (ukljuujui i generalnog menadera), pri emu je svaki lan dobio zadatak, da nakon vlastite obuke, trenira grupu menadera na niem nivou organizacione strukture. Ovaj proces je nastavljen niz organizacione hijerarhijske ljestvice, sve dok svih 100 000 uposlenika nije prolo kroz osnovni trening TQM-a. Top menadment je zajedno sa odjelom za upravljanje ljudskim resursima, koji je bio zaduen za organizaciju i tehniku treninga, bio odgovoran za ovaj proces. Takoe, kao primjer implementacije sistema TQM-a moe se uzeti i kompanija Nelson Nameplate. Nelson Nameplate Company, locirana je u Los Anelesu u Kaliforniji, sa preko 300 zaposlenih, proizvodi membrane, ploice sa imenom, grafike eme na oleati (oleat-slika raena uljem ili na uljanom papiru ) i soiva. Nelson Nameplate Company je zapoela svoj proces unaprjeivanja kvaliteta na konceptima Philip-a Crosby-a u 1990. godini, kompanija je preduzela taj korak jer je top menadment elio da podigne svoj sistem kvaliteta na jedan zavidan nivo koji e omoguiti prevenciju defekata i kontinuirano unapreenje. Proces kontinuiranog unapreivanja je doprinjeo da se kroz itavu organizaciju uoavaju promjene. Prije naeg procesa kontinuiranog unapreivanja, odreeni zaposleni bi radije prikrivao greke i defekte koji nastanu da ne bi bio okrivljen za iste. Sada kada se problem pojavi, na njega se gleda kao na mogunost da se unaprijede nai procesi. Kratko, Nelson Company je zabavno mjesto za rad kau podpredsednici Tom Cassutt i Dave Lazier. Pozitivni faktori koji doprinose naem uspjehu ukljuuju posveenost svakog zaposlenog procesu unapreivanja kvaliteta ( Quality Process Improvement ) i poveani kvalitet obrazovanja svakog zaposlenog radnika. 3.2. TQM u praksi (Valamar hoteli i ljetovalita Hrvatska)

Valamar hoteli i ljetovalita d.o.o.[footnoteRef:14] je vodea hrvatska tvrtka za upravljanje turistikim kapacitetima i ona upravlja s 40 razliitih objekata na jadranskoj obali te velikim brojem objekata u dvije turistike regije- u Istri i Dubrovniku. Valamar je i prvi hrvatski hotelski brend, a predstavlja kombinaciju meunarodnog standarda kvalitete usluge, mediteranskog gastronomskog uitka i elemenata hrvatskog gostoprimstva. 2002.-ge godine[footnoteRef:15] poeli su primjenjivati sustav upravljanja kvalitetom, koji je sukladan sa normom ISO 9010. Od 2004. cjelokupni sustav za upravljanje kvalitetom prelazi pod upravljanje njihovog odjela kvalitete koji je, pak, u sklopu njihove menadment kompanije. Taj sustav se sastoji od planiranih svakodnevnih aktivnosti i osiguravanja kvalitete proizvoda i usluga u svim objektima na oekivanoj razini za zadanu kategoriju objekata shodno Valamarovoj diferencijaciji proizvoda. Njihov sustav upravljanja kvalitetom se vie puta godinje kompletno interno prosuuje te jednom godinje od strane akreditiranog certifikacijskog tijela, to je u njihovom sluaju od 2009. kompanija SGS. Njihov sustav upravljanja kvalitetom jednom godinje doivljava i potpunu bottom up reviziju te se nakon nje vide da li se trebaju izvriti kakve izmjene sukladno ISO normama.Od 2005. godine[footnoteRef:16] u svim njihovima objektima usvojen je HACCP sustav, koji jami i podrazumijeva siguran nain proizvodnje i posluivanja hrane te su iste godine krenuli i u HACCP certifikaciju u svim brendiranim hotelima. Razinu kvalitete prate, takoer, i mjerenjem zadovoljstva njihovih gostiju i to kroz ankete koje se obavljaju svakodnevno te iz tih anketa prikupe godinje vie od 40.000 komentara gostiju te na temelju njih odluuju o daljnjim poboljanjima pojedinog dijela pruanja usluga. Takoer, osim anketa, oni primjenjuju i ad hoc istraivanja kvalitete, koja mogu biti direktna u kontaktu s gostima, preko interneta, turoperatora ili angairanjem vanjskih suradnika za pojedine projekte unapreenja kvalitete. Od 2005. godine upotrebljavaju i tzv. mistery shopping, tj. procjenjivanje dostignute razine kvalitete koja se zasniva na strunim nalazima rezultata provjera koje obavlja tajni kupac. I ti, razliiti rezultati mjerenja, su sastavni dio sustava za nagraivanje zaposlenika u svim objektima pod upravom Valamara. Os 2005. godine razvijaju[footnoteRef:17] se u skladu s normama ISO 14001 i ISO 18001 i sustavi upravljanja okoliem te zatitom na radu te su sa svojim sadrajem u primjeni kroz Valamarov sustav upravljanja kvalitetom. Sustav ISO 14001 je posebno vaan jer potie razvoj njihovih partnera (tvrtki za zbrinjavanje otpada, servisa, graevinara, instalera), jer oni moraju ispunjavati stroe zahtjeve, ime se posredno utjee na poboljanje kvalitete cijele zajednice. u svim njihovim objektima uvedena su tzv. ekoloka rasvjetna tijela, a uveli su i najmoderniji sustav za nadzor potronje i upravljanja vrnom angairanom snagom. Modificirali su veinu sustava za hlaenje prostora u hotelima gdje ljeti koriste otpadnu toplinu centralnih rashladnika za grijanje potroene tople vode. Kako je prikazano u ovom osvrtu na poduzee, Valamar od 2005. godine konstantno radi na unapreivanju kvalitete, ne samo svojih objekata, ve i samih zaposlenika. Oni provode razna anketiranja na temelju kojih implementiraju potrebne promjene, jer iz tih anketa koje dobiju od gostiju vide najbolju sliku svojeg poslovanja te mjesta za daljnji napredak. Veliku panju posveuju obrazovanju zaposlenika te ih redovito obrazuju i upoznavaju s novim trendovima i metodama, kako bi se cjelokupni sustav to bolje provodio. To je odlina strategija jer zaposlenici su klju dobrog poslovanja i elni ljudi Valamara su to dobro uoili. Uvoenjem tednih sustava, ne samo da pokazuju kako se brinu o okoliu, nego i racionalnije troe resurse, to onda dovodi do manjeg zagaenja, ali i manjih trokova, to se opet odraava na cjelokupni sustav upravljanja kvalitetom. Primjer Valamara je jedan od boljih primjera u Hrvatskoj kako se i na koji nain treba uvesti i poboljavati sustav upravljanja kvalitetom, te bi i ostale velike tvrtke mogle slijediti njihov primjer. Proces uvoenja nije jednostavan i trebaju se ukljuiti sve razine upravljanja poduzea, ali je krajnji cilj, ukoliko implementacija proe kako treba, i vie nego zadovoljavajui. [14: http://www.valamar.com/hr/tvrtka/o-nama , pristupljeno 15.12.2013.] [15: http://www.crohoteliers.com/2010/04/06/kvaliteta-certifikacija-standardi-kako-to-radimo-u-valamaru/ , pristupljeno 15.12.2013.] [16: Ibid, pristupljeno 15.12.2013.] [17: http://www.crohoteliers.com/2010/04/06/kvaliteta-certifikacija-standardi-kako-to-radimo-u-valamaru/ , pristupljeno 15.12.2013.]

Zakljuak

Na osnovu svega navedenog u radu, moe zakljuiti da je TQM postao najjae sredstvo za postizanje konkurentske prednosti i da su mnoge kompanije irom svijeta shvatile da je TQM put upravljanja budunosti. TQM je sredstvo pomou koga kompanije realizuju glavni i osnovni cilj, a to je zadovoljenje potroaa/kupaca. Postoji vie strucnjaka koji zastupaju razliite pristupe i teorije TQM-a, ali sutina je jedna konstantno zadovoljavanje potreba i zahtjeva korisnika. TQM je pristup za poboljanje konkurentnosti, efikasnosti i cijelokupnog poslovanja kompanije. U budunosti ne smijemo da se vodimo idejom da je kvalitet u kompaniji stvar strunjaka kvaliteta nego da kvalitet zavisi od uinka svakog pojedinca u organizaciji. Kvalitet mora da postane nain ivljenja svakog pojedinca. Jedini nain postizanja totalnog kvaliteta je uspostavljanje inovativne organizacije. Organizacija koja je fleksibilna, koja se brzo prilagodava promjenama iz okruenja i koja brzo ui. Takva inovativna organizacija se postie primijenom TQM-a i njegovih osnovnih principa. Klju uspijeha se nalazi u uspotavljanju organizacione kulture u kojoj svaki zaposleni osjea, ne dunost, ve potrebu za stalnim inoviranjem sopstvenog rada. Takvim pristupom zaposleni e sebi obezbijediti posao, a za kompaniju za koju radi konkurentsku prednost i opstanak na tritu.

Literatura

Knjige:orevi D., okalo D., Upravljanje kvalitetom., Tehniki fakultet Mihajlo Pupin., Zrenjanin., 2007., God., Gai Paveli K., Modeli i principi upravljanja kvalitetom., sluba za istraivanje i razvoj Podravka., 2013. God

Romac J., Modeli upravljanja potpunom kvalitetom u funkciji poveanja poslovne izvrsnosti., EFST., Split., 2012.

ehi Devad., Strateki menadment., Slovo., Mostar., 2002. god.

Internet izvori:

http://www.crohoteliers.com/2010/04/06/kvaliteta-certifikacija-standardi-kako-to-radimo-u-valamaru/ , uitano 15.12.2013.http://www.inc.com/encyclopedia/total-quality-management-tqm.html, pristupljeno 1.12.2013. g.

http://www.thecqi.org/Knowledge-Hub/Resources/Factsheets/Total-quality-management/, pristupljeno: 30.11.2013. god

http://www.valamar.com/hr/tvrtka/o-nama , pristupljeno 15.12.2013

17