Toti Egali- Suport Curs

Investeste in oameni !FONDUL SOCIAL EUROPEANProgramul Operational Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013 Axa prioritara 6 Promovarea incluziunii sociale

Domeniul major de interventie 6.3. Promovarea egalittii de sanse pe piata muncii

Sesiunea a II-a de formare

Impreuna pentru informarea, constientizarea si promovarea egalitatii de sanse si gen!

Curs de Manager Vanzari

Create PDF files without this message by purchasing novaPDF printer (http://www.novapdf.com)

Notiuni generale de comunicare

Componentele de baza ale comunicarii pot fi prezentate ca raspunsuri la o serie de intrebari:

CINE ("emitatorul");

CE ("mesajul");

CUM ("codul" si "canalul");

CUI ("receptorul");

PENTRU CE ("efectul").

Comunicarea asertiva


Comunicarea scrisa ( emailul si comunicarea prin Internet,comunicatele de presa, reclama prin tiparituri, rapoartele si notele interne, memourile etc).

Comunicarea orala este mai rapida decat cea scrisa, si permite obtinerea unui feedback instantaneu. Permite de asemeni si corectarea instantanee a mesajului, ca si sublinierea sau accentuarea lui prin elemente de comunicare nonverbala.

Comunicarile scrise cer mai mult timp pentru realizare, nu primesc un feedback instantaneu, dar pot fi analizate mai atent si sunt mai persistente mesajul rezista in timp. Emitatorul unui mesaj scris trebuie sa fie sigur de cuvintele scrise in document ca urmare precizia de limbaj este foarte importanta, caci greselile dintr-un mesaj scris nu pot fi corectate prea usor.

Comunicarea orala - verbala (convorbirile telefonice, prezentarile formale sau discutii informale, intalniri, reclame radio etc)

Ambele tipuri de comunicare prezinta atat avantaje cat si dezavantaje.


Limbajul trupului Tonul Cuvintele

Ce arti Cum spui Ce spui

55% 38% 7%

Ceea ce spunem este mult mai putin important decat felul cum spunem, pentru ca oamenii tind sa creada mai degraba mesajele nonverbale decat pe cele verbale.

RETINE !!!Nu vei avea niciodata o a doua sansa ca sa produci prima impresie.

Primele 90 de secunde ale unei intalniri reprezinta 90% din impresia pe care o produceti asupra celorlalti.


A comunica asertiv inseamna a putea:

sa-ti exprimi emotiile si semtimentele (pozitive si negative);

sa-ti exprimi opiniile si punctele de vedere;

sa ceri ceea ce-ti doresti;

sa spui NU fara sa te simti vinovat.


Ca sa devii asertiva

dezvolta-si stima de sine;

imbunatateste-ti abilitatea de comunicare;

imbunatateste-ti abilitatea de a lua decizii;

fii onesta si directa in privinta emotiilor, nevoilor si convingerilor tale- exprima-te

ferm si direct, fara ezitari sau scuze;

fii rezonabila la cererile pe care le ai;

invata sa spui NU la cerintele nerezonabile pentru tine ale celorlalti;


Ca sa devii asertiva

fii onesta atunci cand oferi sau primesti feed-back;

recunoaste si respecta drepturile celor din jurul tau;

foloseste un ton adecvat al vocii fii atenta la postura corpului tau;

mentine contactul vizual cu interlocutorii;

foloseste prenumele eu atunci cand vorbesti despre tine;

nu le permite celorlalti sa-ti impuna ideile si valorile lor - incurajeaza-i pe ceilalti

sa-ti vorbeasca direct si clar;

fii propriul tau sef.


Echipa = Grup de oameni care, sub conducerea unui sef, indeplinesc in acelasi timp o munca sau o actiune comuna.

Ce este echipa?

Caracteristicile echipei:

scopul comun;

marimea ;

structura de statut - pozitia, rangul si prestigiul fiecarui membru in grup;

structura de rol - modelele de comportament asteptate de la fiecare membru;

conducerea;

coeziunea - abilitatea membrilor de a gandi si actiona ca un tot unitar;


Caracteristicile echipei:

comunicarea - verbala, paraverbala, nonverbala;

motivatia si interesele personale ale membrilor;

normele de grup - modelele de comportament acceptate de catre membrii grupului - si nivelul conformarii la norme (superficial sau adanc);

natura sarcinii;

mediul in care grupul isi desfasoara activitatea.


Etapele evolutiei echipelor


Formarea ("forming") - stabilirea sarcinilor, a regulilor si a metodelor de baza, obtinerea informatiei si a resurselor, emergenta liderului si construirea increderii in acesta. Membrii echipei in formare sunt politicosi dar neincrezatori, retrasi. Competentele legate de sarcina trebuie dezvoltate cu precadere.

Conflictul ("storming") - dezvoltarea unor conflicte inter-personale si rezistenta, in plan emotional, a membrilor grupului fata de sarcina. Unii membri incearca sa-si impuna influenta si controlul, conflictul este dominant dar progresul in realizarea sarcinii este nesemnificativ. Facilitatorul trebuie sa fie atent atat la dezvoltarea competentelor legate de sarcina cat si a celor interpersonale.

Normarea ("norming") - aplanarea conflictelor, cooperare si dezvoltarea unui nou cadru normativ privind modalitatile de lucru si de decizie. Oamenii incep sa se inteleaga si sa se sprijine reciproc. Ideile celorlalti nu mai sunt puse la indoiala. Facilitatorul trebuie sa se concentreze pe dezvoltarea competentelor interpersonale ale membrilor.

Performarea ("performing") - grupul devine performant prin gasirea si implementarea unor solutii optime, obtinute pe baza unor strategii clare si, totodata, flexibile. Rolurile in grup au fost impartite, iar fiecare membru al echipei este preocupat atat de sarcina cat si de ceea ce simt ceilalti. In aceasta faza, nu mai este necesara prezenta facilitatorului.


Munca in echipa

Caracteristicile unei echipe de inalta performanta sunt:

Scop comun, strategii clare si roluri bine stabilite, care sa duca la rezultatele asteptate in intervalul de timp determinat.

Resurse specifice umane, materiale, de informatie, de timp, de autoritate si putere.

Metodologie structurata de identificare si rezolvare a problemelor, de luare a deciziilor si de imbunatatire a propriei activitati.

Sentimentul fortei, incredere in propriile capacitati.


Relatii deschise, ascultare activa, empatie, comunicare multilaterala, intelegere reciproca si rezolvarea rapida a conflictelor.

Flexibilitate, adaptabilitate si creativitate.

Performante superioare.

Recunoasterea si aprecierea realizarilor individuale si de grup.

Moral excelent, satisfactie si "sentimentul proprietatii" (cuvinte cum ar fi "noi" si "al nostru" sunt des folosite).


1. Ezitantul

2. Monopolizatorul

3. Vocea experientei

4. Argumentatorul

5. Persoana care nu asculta

6. Distrugatorul de idei

7. Nemultumitul

8. Rigidul

9. Ostilul

10. Suparatul

Abordarea membrilor problema


Rolul team leaderului


Mituri despre manageri

Voi folosi aceleasi abilitati ca inainte! Tot ceea ce am nevoie este putere! Voi avea mai multa libertate! Voi simti intotdeauna ca am lucrurile sub control! Voi invata in principal din traininguri! A construi relatii cu cei din jur reprezinta o parte importanta a noului

rol!

Imi voi masura succesul dupa cel al echipei pe care o conduc!


Succes? Probleme? Satisfactii?


Stilurile constructive


Increderea in sine

Increderea in tine

genereaza

increderea celorlalti in tine!


Perceptia

Gandirea pozitiva si constructiva

genereaza increderea celorlati

in tine si admiratie!


Pozitionarea

Asertivitatea genereaza

incredere si responsabilitate


Disciplina

Nu conteaza ce stii sau ce gandesti! Conteaza

DOAR ce poti DEMONSTRA!

Disciplina genereaza progres si atractie!


Disciplina

1. Do First

2. Schedule

3. Delegate

4. Dont do


Autodezvoltare

Auto

dezvoltare

Incredereain sine

PerceptiaPozitionarea

fara de ceilalti

Disciplina


Feedback

PregatireAm observat discret comportamentul persoanei

Am decis ce vreau sa imbunatatesc

Am ales un moment favorabil

L-am abordat cu o propozitie care incepe cu Eu...

Am clarificat evenimentul

FeedbackI-am spus ce a facut bine (personal)

I-am spus ce castiga daca face correct

Am verificat daca a inteles

IncheiereAm incheiat cu Motivare positivism


Feedback

PregatireAm observat discret comportamentul persoanei

Am decis ce vreau sa imbunatatesc

Am decis cum este corect

Am ales un moment favorabil

L-am abordat cu o propozitie care incepe cu Eu...

Am clarificat evenimentul

FeedbackI-am spus ce a facut bine (personal)

I-am spus ce a fost gresit (impersonal)I-am spus care sunt urmarile greselii

I-am spus cum este corect

I-am spus ce castiga daca face correct

Am verificat daca a inteles

IncheiereAm incheiat cu Motivare pozitivism


Comunicare siasertivitate


Nu poti invta pe nimeni nimic.

Poti doar sa ajuti oamenii sa se descopere.

Galileo Galilei


Sarcinile de baza ale managerului de vanzari

Planificare reprezentantul echipei in fata conducerii.

Conducerea si supravegherea motorul si principalul motivator

al echipei.

Implicare in vanzari majore ceea ce ii permite sa-si pastreze

credibilitatea in fata agentilor.

Interfata intre vanzari si celelalte departamente ale companiei.


Roluri manageriale teoria X (Henry Mintzberg)

Oamenilor nu le place munca si cauta sa o evite pe cat se poate.

Oamenii trebuie fortati pentru a depune efortul necesar.

Oamenii evita responsabilittile, preferand sa fie directionati.

Oamenii sunt motivati numai de bani si de teama de a-si pierde slujbele.

Oamenii nu sunt creativi decat atunci cand cauta modalitti de a ocoli regulile.


Roluri manageriale teoria X (Henry Mintzberg)

"Oamenii nu sunt in mod natural inclinati sa munceasca, iar managementul trebuie sa controleze si sa coordoneze

Planificare

Organizare

ConducereCoordonare

Control


Roluri manageriale teoria Y (Henry Mintzberg)

Munca ajuta la dezvoltarea psihologica a oamenilor.

Oamenii sunt interesati de munca lor si in conditii normale o fac cu placere.

Omul se conduce singur catre un obiectiv acceptat (asumat).

Omul cauta si accepta responsabilitti.

Disciplina pe care si-o autoimpune este mai eficienta si mai severa decat cea care i se impune.

in conditii obisnuite, omul este motivat de posibilitatea de a-si arata potentialul.

Creativitatea si ingeniozitatea sunt calitti larg raspandite, de care se face uz din plin.


Roluri manageriale teoria Y (Henry Mintzberg)

"Oamenii vor sa munceasca, sa aiba controlul muncii lor, sa-si asume responsabilitti, iar managerul trebuie sa asculte si sa inspire."

Roluri decizionale

Roluri interpersonaleRoluri informaionale


Managerul: 2 tipuri de atitudini

Atitudine de sustinere

Asculta, sustine si incurajeaza;

Stimuleaza colaborarea;

Implica subordonatii in

luarea deciziilor;

Comunica in ambele sensuri.

Atitudine de comanda

Traseaza sarcini de urmat;

Spune ce, cand, unde

si cum trebuie facut; Urmareste indeaproape \realizarea sarcinilor; Comunica intr-un singur sens.


Managementul de situatie

Angajatii au capacitti si nivele de bunavointa diferite;

Sarcinile difera in importanta, complexitate, atractivitate si

durata;

Managerii au stiluri diferite;

Angajati si/sau sarcini diferite necesita stiluri diferite;

Liderii care-si adapteaza stilul la situatie sunt mai eficace.


Stiluri manageriale

Facilitativ Coaching

Delegare Directiv

Comanda

Sus

tiner

e

SCSF

SDe SDi


Maturitatea Angajatilor

Cunostinte, abilitti

Atit

udin

e,

mot

ivat

ie

Mare Mica

Mare

Mica

M1

M2M3

M4SDi

SCSF

SDe


Cand folosim stilul Directiv

in situatii limita;

in criza de timp;

Cu persoane fara experienta

dar implicate.


Identifica problemele;

Stabileste obiective si defineste roluri;

Dezvolta planuri pentru rezolvarea problemelor;

Controleaza procesul decizional;

Traseaza sarcini precise;

Ia initiativa in rezolvarea problemelor si luarea deciziilor;

Comunica solutiile si deciziile;

Evalueaza munca angajatilor.

Stilul Directiv eu spun, tu faci


Cand folosim stilul Coaching

Cand oamenii nu au incredere in fortele proprii;

Cand oamenii dispun partial de tehnicile/ deprinderile necesare realizarii sarcinii respective.


Stilul Coachingeu spun, noi discutam, tu faci

Identifica problemele;

Stabileste obiectivele;

Dezvolta planul pentru rezolvarea problemelor, apoi consulta angajatul;

Explica deciziile si solicita idei din partea angajatului;

Sprijina si incurajeaza initiativele;

Ia deciziile finale, dupa consultare cu ceilalti;

Coordoneaza in continuare activitatea angajatului;

Evalueaza activitatea.


Cand folosim stilul Facilitativ?

Cand angajatii sunt competenti, dar masura implicarii lor este fluctuanta;

Cand nu detin toate competentele si au nevoie de ajutor pentru realizarea unei sarcini.


Implica angajatul in identificarea problemei si stabilirea obiectivelor;

Consulta angajatul in legatura cu modul de realizare a sarcinii;

Ofera incurajare, ajutor, resurse si idei, la cerere;

imparte cu angajatul responsabilittile privind rezolvarea problemelor si

luarea deciziei;

Asculta si faciliteaza rezolvarea problemei si luarea deciziei de catre

angajat;

Coopereaza cu angajatul la evaluarea rezultatului;

Stilul Facilitativtu spui, eu te incurajez, tu faci


Cand angajatii sunt competenti si implicati, increzatori si motivati.

Cand folosim stilul Delegare?


Defineste problemele, impreuna cu angajatul;

Stabiliti impreuna obiectivele;

Lasa-l pe angajat sa dezvolte planurile de actiune, sa ia deciziile si sa

rezolve problemele;

Monitorizeaza periodic activitatea angajatului;

Lasa-l pe angajat sa-si evalueze propria activitate;

Lasa-l pe angajat sa-si asume responsabilitatea si apreciaza-l pentru asta.

Stilul Delegaretu spui, tu faci, eu apreciez


Procesul delegarii

Inainte de a delega

Planifica ce anume vrei sa delegi; Alege persoana careia ii vei delega ; Verifica daca are cunostintele si

competenta necesara .

Cand delegi

Spune-i: CE are de facut; DE CE trebuie facut; CE rezultate se asteapta si PaNA CaND se

asteapta; Verifica intelegerea sarcinii; CARE este autoritatea pe care o are; Anunta-i si pe ceilalti cele de mai sus .In timpul delegarii

Verifica progresul in punctele cheie; Ajuta, dar numai daca esti solicitat. Dupa delegare

Da feed-back constructiv


Statistica

54% din lideri folosesc un singur stil

35% folosesc doua stiluri

10% folosesc trei stiluri

1% le folosesc pe toate patru

Stiluri manageriale


1. Elaborarea prognozelor de vanzari.

2. Formularea obiectivelor in concordanta cu obiectivele firmei.

3. Adaptarea politicii de marketing pentru zona sa sub forma

programelor de actiune (recrutare, restructurare) Dezvoltarea

subiectului la conducere & supervizare.

4. Exprimarea actiunilor sub forma bugetara.

5. Elaborarea si introducerea de proceduri. Dezvoltarea subiectului la

conducere & supervizare.

Managementul vanzarilor - Planificarea


Previziunea volumului vanzarilor :

Prognoza estimarea volumului de vanzare pentru perioada viitoare.

Planul exprimarea obiectivelor fixate prin prognoza.

Programul instrument pentru identificarea:

Nivelul obiectivelor indeplinite / de indeplinit;

Resursele angajate (materiale, financiare, umane, etc.);

Termene de indeplinit;

Responsabilitati.

Elaborarea prognozelor de vanzari


1. Se va face distinctia intre datele hard si cele soft.

Datele hard sunt date certe care pot fi evaluate obiectiv (vanzarile din trecut,

informatiile verificabile).

Datele soft nu pot fi evaluate decat subiectiv (opinii si atitudini).

2. Este indicata folosirea a cat mai putine variabile si a se face distinctia intre

variabilele dependente si cele independente.

3. Se vor utiliza indicatorii economici si de ramura care s-au dovedit a fi cei mai siguri

4. Se vor indica corect relatiile temporale, in special efectele de intarziere si decalajele.

5. Nu se vor folosi variabile ce nu pot fi estimate ele insele (de ex : capacitatea

agentilor de vanzari de a-si convinge clientii)

Reguli fundamentale de prognozare a vanzarilor


Studii de piata si anchete desfasurate printre clienti.

Metoda consensului aplicata personalului de vanzari.

Metoda juriului format din cadre de conducere.

Procedeul Delphi selectarea unui grup de experti (din randul agentilor de vanzari,

clientilor, teoreticienilor).

Rezultatele intaresc pozitia mediana.

Metode subiective de prognoza


Avantaje: Planificare Coordonare Control

Metode de stabilire a bugetelor: Procent din Vanzari cea mai convenabila d.p.d.v. administrativ. Aprecierea conducerii vaga, dar cu implicarea managementului Cuantumuri individuale alocari in functie de obiective. Cota parte din investitie - vanzatorii sunt o investitie ce implica venituri si cheltuieli.

Principalele elemente ale bugetului Salariile, impozitele pe salarii, contributia la asigurari sociale, reprezinta 60 % din

totalul bugetelor pentru vanzari

Cheltuieli de transport, de protocol, telefoane, aproximativ 20 % Stimularea vanzarilor, conferinte, cheltuieli legate de vanzarea propriu-zisa, diverse,

aprox. 20 %

Exprimarea actiunilor sub forma bugetara


Procedura:

1. Alegerea unitatii de baza.

2. Evaluarea conturilor si a potentialului comercial.

3. Analiza normei de lucru a agentilor de vanzari cu urmatoarele aspecte:

tipul de vanzare tipul de produs noutatea produselor si/sau a pietelor

4. Delimitarea unitatilor teritoriale de baza.

5. Repartizarea agentilor de vanzari pe teritorii.

6. Stabilirea rutelor:

sistemul circular sistemul sotron

sistemul petalelor

Managementul teritoriului


Vrei sa-mi spui si mie, te rog, in ce parte sa o iau ?

Asta depinde foarte mult de locul in care vrei sa ajungi, a spus Pisica.

Pai nu prea-mi pasa unde o sa ajung, zise Alice.

Atunci n-are nici o importanta pe unde o iei.

Lewis Caroll. Alice in tara Minunilor

Formularea obiectivelor in concordanta cu obiectivele firmei


1. Stabilirea Obiectivelor

Managerul analizeaza obiectivele. Angajatii contribuie la obiective. Managerul si angajatii discuta si agreeaza obiectivele.

2. Monitorizare

Masoara rezultatele si compara stadiul actual cu cel planificat. Ce nu masori nu conduci - Proverb sanscrit

Angajatii isi evalueaza propria evolutie. Managerul ofera suport.

3. Evaluare

Managerul si angajatul evalueaza rezultatele. Rezolva impreuna problemele. Evalueaza punctele forte/slabe ale angajatului.

.

Etapele managementului prin obiective


SpecificeMasurabileAmbitioaseRelevante

Temporizate

Obiective SMART


"Sa" + verb + un rezultat cheie + termen limita = Obiectiv

Exemplu:

Sa atinga o cota de 15% din piata locala pana la sfarsitul anului 2011

Formularea unui obiectiv SMART


1. Recrutare

2. Instruire

Sedinte

Coaching

3. Evaluare

4. Recompensare

5. Organizarea sectoarelor

6. Motivare

Managementul Vanzarilor - Conducere si supraveghere


Ce este RECRUTAREA?

Recrutarea este un proces dinamic si flexibil prin care urmarim atragerea candidatilor

celor mai potriviti (eligibili si compatibili) pentru un post vizat, prin intermediul unor

operatii de cautare, analiza, evaluare, comparare, ierarhizare si selectie, in vederea

angajarii celui mai bun candidat pentru postul respectiv

Recrutarea si selectia personalului de vanzari


Eligibilitatea include:

pregatirea profesionala (studii, cursuri, training-uri, atestate, calificari)

experienta profesionala (locuri de munca anterioara, tipuri de sarcini si responsabilitati la

care a fost expusa persoana)

caracteristici demografice (interval de varsta, zona domiciliului, mediu social de provenienta,

Compatibilitatea cuprinde:

aptitudini si talente (au o componenta innascuta puternica)

abilitati si deprinderi (exersate in timp)

competente comportamentale

motivatie (nevoi, valori, convingeri, atitudini)

alte trasaturi de personalitate relevante pentru performanta in acea pozitie

ELIGIBILITATE / COMPATIBILITATE


Competenta inseamna ACTIVAREA RESURSELOR PERSONALE, intr-o astfel de

maniera unica incat SA PERMITA PERFORMANTA RIDICATA IN REALIZAREA

UNUI OBIECTIV.

Este un PREDICTOR PENTRU SUCCES.

In esenta, este o conventie care numeste un parametru definitoriu pentru

compatibilitatea unui individ cu postul vizat

Ce este Competenta Comportamentala?


Competente Comportamentale

Abilitati de dezbatere Abilitati de negociere Abilitati de prezentare Abilitati de vanzare Ascultare activa Autocontrol Automotivare / Implicare Comunicare orala Comunicare organizationala Comunicare scrisa Cooperare si lucru in echipa Creativitate Cunoasterea afacerii Cunoasterea organizatiei I Sensibilitate

organizationala Gandire analitica Gandire sintetica

Gestionarea conflictului Impact incredere in sine Initiativa Integritate Managementul timpului Organizare Orientare catre clientul extern Orientare catre clientul intern Orientare catre rezultate Persuasiune Planificare Relationare interpersonala Rezistenta la stres Rezolvarea problemelor Simt comercial / antreprenorial Standarde de lucru - orientare catre

imbunatatire continua


Cursuri

Sedinte

Coaching

Pregatirea si instruirea personalului de vanzari


Instruire

Abordarea Demonstrativa

Metoda Predarii

Alte metode:

Consilierea daca managerul are suficient timp disponibil

Sedinta de vanzari Se invata, cel mai important eveniment colectiv al unei echipe

de vanzari.

Nu se fac economii pentru ca sedintele oricum costa datorita absentei

agentului de pe teren.

Ordine de zi realista

Participare interactiva dinamica.

Discutie orientata spre actiuni viitoare.


Sedintele cu personalul de vanzari

Formale, Informale

Tipuri de sedinte:

sedinta cu scopul de luare a deciziilor si rezolvarea problemelor.(Caz particular instituire de proceduri)

sedinta in scopul de a cauta idei (Brainstorming).

sedinta axata pe relatiile inter-personale ale membrilor echipei (conflicte incluse).

sedinta cu scopul de a transmite informatii si de imbogtire a cunostintelor.


Reguli pentru sedinte eficiente

1. Stabileste obiective. Decide ce vrei sa realizezi prin tinerea sedintei.

2. Asigura-te ca sedinta e necesara. Nu tine sedinte care nu sunt necesare.

3. Pregateste-te si asigura-te ca si participantii sunt, de asemenea, pregatiti.

4. Decide cine trebuie sa participe. Invita numai persoanele esentiale.

5. Formuleaza cu atentie ordinea de zi.

6. Fixeaza un program si tine-te de el.

7. Planifica timpul, locul si mediul fizic al sedintei.


Etapele evaluarii

1. Constientizarea subordonatului despre necesitatea schimbarilor;

2. Subordonatul trebuie sa constientizeze ca schimbarile sunt realizabile si realiste;

3. Furnizarea unui program sau cel putin a unor ghidaje si instrumente;

4. Evaluarea in sine; De evitat urmatoarele extreme:

1. Judecata exclusiv pe baza performantei

2. Judecata exclusiv a comportamentului si personalitatii

5. Evaluarea = f (performanta x comportament)


Instrumente pentru evaluare

Sistemul de notare

1. Punctualitate

2. Aspect

3. Organizare personala

4. Fler financiar

5. Cunoasterea produsului

6. Cunoasterea concurentei

7. Cunoasterea clientului

8. Abilitati de vanzare

9. Capacitate birocratica

10. Etc.

Normarea: se aplica vanzarilor, cheltuielilor, profiturilor, gamei de produse.

O norma ideala trebuie sa fie:

1. Echitabila sa nu faca discriminari intre agenti privind sansele de realizare

2. Indiscutabila - bazate pe fapte observabile, neambigui si fiabile.

3. Clara usor de inteles pentru toata lumea

4. Realista sa poata fi realizata de un agent mediu in schimbul unui efort realist

5. Stimulativa sa incurajeze agentul sa progreseze pe baza performantelor realizate.


Recompensare

Directorul de vanzari are o influenta mica asupra tipului de recompensare: salariu fix,

comision, prime, platite echipei sale.

Decizia se ia la niveluri mult mai inalte in cadrul companiei.

Normele pot juca un rol major in recompensare.

Recompensa clara si distincta pentru agentul care a avut o performanta buna.

Sistemul trebuie sa penalizeze un agent care lasa de dorit in ceea ce priveste

comportamentul sau performanta.

Este la fel de demotivant ca un agent bun sa fie prost platit sau sa vada agenti slabi

ca sunt bine recompensati in ciuda unor performante slabe sau a unui

comportament neadecvat.

Rambursarea cheltuielilor regulile jocului trebuie specificate de la inceput. Discutarea

actelor de decont,


Organizarea sectoarelor

Compania hotaraste criteriile optime pentru alocarea zonelor. Marimea zonei

depinde de volumul de munca sau de potentialul de vanzare.

Cunoasterea volumului total de munca pentru toata echipa, sau potentialul de

vanzari al zonei. Estimarea zonei se face prin cooperare intre vanzari si marketing.

Tratarea membrilor echipei in mod echitabil prin repartizarea de zone

comparabile.

Optimizarea zonelor.


Formarea si motivarea echipei

Coeziunea echipei de vanzari


Un grup de oameni care au

un set de obiective

comune si coopereaza

pentru a le realiza,

fiecare contribuind in mod

diferit, functie de

competentele detinute.

Ce este o echipa?


Semne de disfunctionalitate a echipei I

Membrii echipei nu pot descrie misiunea;

Intalnirile sunt formale sau tensionate;

Se vorbeste mult dar nu se ajunge la nici o concluzie;

Se vorbeste mult dar se spune putin;

Dezacordurile se exprima in afara cadrului intalnirii;

Deciziile se iau de catre sef, cu participare mica din partea celorlalti;


Semne de disfunctionalitate ale echipei II

Membrii echipei nu sunt sinceri unii cu ceilalti;

Confuzie sau dezacord in ceea ce priveste rolurile

si/sau sarcinile;

Restul organizatiei nu coopereaza;

Prea multi oameni cu acelasi stil de lucru;

Echipa nu si-a evaluat niciodata rezultatele;


Caracteristicile echipelor eficace

Scop clar si obiective acceptate; Roluri si sarcini clare; Diversitate de stiluri; Lipsa de formalism; Conducere impartsita; Participare si ascultare; Comunicare libera si deschisa; Decizii in consens; Dezacord civilizat si constructiv; Sprijin si incredere reciproca; Relatii externe; Auto-evaluare


Formare

Stadii in evolutia echipeiIm

plicare

Furtuna

Normare

Performanta

Competenta


Caracteristicile grupuluI

Reactii individuale Rolul managerului Uneltele

managerului

Regulile procesului sunt nedefinite

Dornic sa ajute dar speriat de responsabilitti

incurajeaza membrii sa-si exprime opiniile

Ascultare

Rol individual neclare Dependent de lider Ofera idei Obiectivitate

Nu se cunosc scopuri/viziuni

Se resimte dupa esecuri

Ghideaza, ajuta, sustine

Evaluare

intalniri / sedinte haotice

Ajuta managerii sa-si defineasca obiectivele

Proceduri comune

Nu se cunosc uneltele de folosit

Formare


Caracteristicile grupului


managerului

Bariere de comunicare(bisericute)

Dezinteres, Frustrare

Cinism

imparte puterea si dezbina bisericutele

Ascultare

Din exterior echipa pare sa functioneze bine

Transformare in lider de sindicat

Extinde cantitatea de informatii, opinii disponibile

Obiectivitate

Nemultumire fata de manager sau il percep ca pe un salvator

incurajeaza pe cei cu influenta sa faciliteze participarea altora

Evaluare

Neincredere in restul grupului

incurajeaza liderii de opinie spre deschidere si spre alte opinii

Obiective comune

Furtuna




managerului

Problemele aparute in stadiul anterior sunt constientizate

Devin in largul lor in comunicarea feedback-ului

imparte puterea si uneste grupurile

Rezolvarea conflictelor

Se lucreaza la barierele de comunicare

incep sa se considere membrii ai echipei

Continua clarificarea si indrumarea comunicarii

Obiectivitate, feedback pozitiv si corect

Se naste un limbaj comun incep sa vorbeasca mai lesne despre propriile calitti si defecte

Cauta consensul prin discutii deschise

Procesul de solutionare a problemelor

Se fac progrese in rezolvarea problemelor importante

incep sa doresca participarea la inlaturarea obstacolelor

La inceput ajuta oamenii sa gasesca solutii, apoi ii incurajeaza sa le caute singuri

Viziune si obiective comune

Normare




managerului

Munca este indeplinita

Le face placere sa fie membrii echipei

Acorda incredere Viziune si obiective comune

Conflictele sunt tratate cu maturitate

Vand procesul si altora

Conduce prin exemplu personal

Managementul proiectelor

Actiuni limitate constructiv

Se simt creativi si importanti

incurajeaza membrii sa-si asume responsabilitti

Evaluare periodica a performantei

Participa la conducere, depind foarte putin de manager

incearca abilitti noi in afara celor stabilite

Sprijina in urmarea pasilor din procese

Management prin obiective

Performanta


Formarea unei echipe eficiente


Consensul se stabileste cand echipa agreeaza si sustine o singura solutie si fiecare

membru poate spune:

Ti-am inteles punctul de vedere.

Mi-ai inteles punctul de vedere.

Indiferent daca imi place sau nu aceasta solutie, o voi sustine pentru ca s-a ajuns

la ea in mod deschis si corect.

Despre Consens


Ucigasi de idei

Am mai incercat asta Ar dura prea mult Ar costa prea mult

\Asta nu-i treaba mea Asta nu-i treaba ta Nu asa se fac

lucrurile astea Asta e imposibil Poate la anul Nu poti sa

faci asa ceva aici Nu cred ca asta e important Firma noastra

e prea mare Firma noastra e prea mica Mie mi se pare o

aiureala Daca merge, las-o asa Am decis deja altceva Mai

bine ai pune toate astea in scris Probabil ai dreptate, dar..

Oamenii aia nu conteaza Nu-mi trebuie sa stiu mai mult E

bine asa cum e Acum nu avem timp de asta Asta ne doare

pe noi acum?..


Motivare

Motivatia zilnica

Standardele si prioritatile trebuie sa fie bine exprimate.

Exista un feedback frecvent cu accent pe punctele pozitive.

Feedback-ul corect ofera raspunsuri la intrebarile agentilor:

Este directorul meu multumit de munca mea?

Cum se compara performantele mele cu cele ale colegilor mei?

Cum imi pot imbunatati activitatea si in ce directii?

Care sunt sansele mele de promovare in cadrul companiei?

Ce se intampla cu inovatiile companiei care au fost anuntate pietei?


Ierarhia nevoilor Maslow/Alderfer

Dezvoltare personala

Ego

Necesitti sociale

Necesitti de siguranta

Necesitti fiziologice

Crestere, realizare personala, succes

Respect de sine, statut, recunoastere

Apartenenta la un grup, prietenie,

relatii


relatii


relatii

Crestere

Relatii

Existenta


Teoria lui Herzberg

Factori de igiena

Salariu

Conditiile de lucru

Relatiile interpersonale

Supervizarea

Statutul

Siguranta

Politica si administrarea firmei

Viata personala

Factori motivatori

Realizarea

Recunoasterea si recompensa

Munca in sine

Responsabilitatea

Avansarea


Teoria lui Herzberg

Factorii care genereaza insatisfactie nu pot genera in aceeasi masura satisfactie, daca sunt imbunattiti.

Imbunattirea in orice masura a acestor factori nu a putut trece subiectii mai mult de o stare neutra de satisfactie; acestia au fost denumiti factori DE IGIENA.

Factorii care genereaza satisfactia muncii au fost denumiti MOTIVATORI.


Teoria asteptarilor (Victor Vroom)

Motivatie = f (Asteptari, Metoda, Valoare)

Oamenii depun eforturi

Pt. a realizaSarcini de serviciu

si a obtineRezultatele muncii

Asteptare Metoda Valoare


Teoria asteptarilor

Principii

Corelatie pozitiva intre eforturi si performanta

Performanta favorabila va primi recompensa asteptata.

Recompensa va satisface o nevoie importanta.

Dorinta de a satisface nevoia este suficient de puternica pentru a merita

efortul.


Teoria asteptarilor in cinci pasi

1. Defineste asteptarile2. Fa munca valoroasa

Cu identitate (sa aiba cap si coada) Autonoma (rezultatele depind in cea mai mare masura de performanta

individuala) Diversa Importanta (intelege efectul rezultatelor ei asupra celorlalti si asupra

clientilor) Feed-back (revizuieste in mod regulat performanta)

3. Fa munca realizabila Sarcini realiste

4. Da feed-back Prompt, la obiect Discuta doar fapte

5. Recompenseaza angajatii care realizeaza obiectivele propuse si asumate


Ciclul increderii / neincrederii

Asumarea responsabilitii

Automotivare

ncredere

Succes

Evitarea responsabilittii

Comportamentezitant

Neincredere

Insucces


Conditiile esentiale ale motivarii

1. Zonele trebuie alocate corect, dupa criterii clare, valabile si relevante pentru

sectorul de piata.

2. Agentii trebuie alesi cu grija pentru a preintampina o posibila frustrare din

supracalificare sau subcalificare.

3. Motivatia este intarita printr-o pregatire eficienta, relevanta si continua.

4. Sistem clar de recompensare

5. Evaluare obiectiva a agentilor

Arta motivarii consta in a motiva agentul mediu, nu doar pe cel mai bun


Implicare in vanzari majore

1. Raspundere directa pentru vanzare acceptabil pentru anumiti clienti

cheie.

2. Asistenta pentru agentii din subordine.

1. In etapele finale ale unei negocieri importante (conditii de plata,

scheme de asistenta tehnica) atunci cand se depaseste domeniul de

competenta al agentului.

2. Negocierea unor contracte complicate

3. Pentru a raspunde reclamatiilor clientului


Gestionarea eficienta a clientilor cheie

Decident

Cumparator

Consultant

Utilizator

Decident

Cumparator

Consultant

Utilizator

Are ultimul cuvant. Poate fi un comitet. Poate delega o parte a deciziei sau toata.

Are sarcina de a derula procesul de cumparare. Poate primi atributii de decizie sau doar de filtru.

Influenteaza decizia finala. Parerea sa e ceruta sau ascultata de Decident.

Are sarcina exploatarii solutiei. Are atat responsabilitti cat si interese referitoare la functionarea aplicatiei.

Are ultimul cuvant. Poate fi un comitet. Poate delega o parte a deciziei sau toata.

Are sarcina de a derula procesul de cumparare. Poate primi atributii de decizie sau doar de filtru.

Influenteaza decizia finala. Parerea sa e ceruta sau ascultata de Decident.

Are sarcina exploatarii solutiei. Are atat responsabilitti cat si interese referitoare la functionarea aplicatiei.

Modelul Decizional


Modelul relatiei

Sponsor

Favorabil

Neutru

Defavorabil

Dusman

Sponsor

Favorabil

Neutru

Defavorabil

Dusman

+


Lantul Valorii

Management

Operational

Executiv Profesionale Financiare Personale Timp

StrategiceRetur al

investitieiReputatie,

Recunoastere3-5 ani

Obiective BugetCariera,

promovare6-12 luni

Sarcini CosturiLiniste,

sigurantaAzi,

ieri


Cand se implica executivii?

80% 80% 80%

Intelegereasituatiei curente

Stabilirea obiectivelor

Fixarea Strategiei

20% 20%44%

60% 60%Examinarea optiunilorCriterii de alegere a

vanzatorilor

Examinarea alternativelor

Implementarea planului

Evaluarea rezultatelor

Start Mijloc FinalFaza procesului de cumparare


intotdeauna De obicei Ocazional Niciodata

O recomandare de la o persoana din companie

16% 68% 16% 0

O referinta din afara companiei. 8% 36% 44% 12%

O scrisoare de intentie urmata de un telefon.

4% 20% 40% 36%

Un contact la o intalnire informala 0 44% 32% 24%

Un telefon direct de la agentul de vanzari.

0 20% 36% 44%

Metode eficiente de a obtine o intalnire cu executivii


Model de analiza in Grupul Decizional

Director General

Director Operatiuni

DirectorMarketing

DirectorEconomic

DirectorVanzari

Director Productie

Director Strategie

DirectorImagine

Director Relatii Clienti

Contabil Sef

+

-

Sponsor

Neutru

Defavorabil

Dusman

VizionarIV

P

C

Inovator

PragmaticConservator

T Talpist

Necontactat

Scurt Contact

Contacte Multiple

CuD

CoU

CumparatorDecidentConsultantUtilizator

Favorabil

U

Cu

D

D Co

Co Co

+ - T

P

PV

I

I

C


Firma

Marketing

Pro

duct

ie

Cercetare-dezvoltare

Service


Centrii puterii si ai influentei

Centrii puterii

Centrii influenteiMarketing

Productie

Proiectare

Service


Vanzarea de sus in jos

Abordare traditionala

Executiv

Management

Operatii

Vanzare de relatie

Management

Operatii

Executiv


Interfata cu alte departamente

1. Colaboreaza cu departamentul de marketing pentru reclame2. Incurajeaza echipa sa dea feedback responsabililor de produs.3. Familiarizeaza agentii cu functia de responsabil de produs4. Este sursa de informatii majore pentru studiul pietei.5. Rol important in relationarea cu publicul, reprezinta firma la diverse evenimente6. Cunoaste limitele logistice ale firmei pentru a aplana frictiunile in cazul unei cereri

mai mari decat oferta si sa se asigure ca promisiunile facute clientilor de agentii lui nu intra in conflict cu aceste limite.

7. Are o influenta mare asupra productiei, programarea productiei se face in baza prognozei de vanzari, elaborata de directorul de vanzari.

8. tine legatura cu departamentul tehnic la care poate apela pentru ajutor in vanzari sau service post-vanzare.

9. Implicat in departamentul Financiar, echipa sa este responsabila in asigurarea cash flow-ului firmei.

10. Colaboreaza cu departamentul Resurse Umane pentru recrutarea, evaluarea si motivarea echipei sale.

11. Membru in conducerea companiei


Proiect cofinantat din Fondul Social European prin Programul Operational Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

Investeste in oameni!

Continutul acestui material nu reprezinta in mod obligatoriu pozitia oficiala a Uniunii Europene sau a Guvernului Romaniei


Documents

Toti Egali- Suport Curs