Upload
others
View
0
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
Tipski modeli organizacionestrukture
2. deo
Divizioni model
◼ Pogodan za velika preduzeća, u zavisnosti od:
◼ stepena diverzifikacije proizvoda
◼ teritorijalne disclociranosti poslovanja
◼ Rast organizacije otvara nova pitanja
◼ Struktura se menja od funkcionalne ka divizionoj
◼ Divizije su relativno nezavisni poslovni entiteti
Divizioni model
1. predmetna struktura,2. teritorijalna, (regionalna) struktura 3. mešovita struktura.◼ Jače preduzetničke sposobnosti i
menadžerska inicijativa.◼ Menadžeri divizija
◼ ODGOVORNI za kontrolu glavnih elemenata profitabilnosti i za rezultate svoje organizacione jedinice
◼ NISU ODGOVORNI za aktivnosti i situacije koje se ne mogu kontrolisati
Divizioni model – predmetna struktura
Korporativni marketing
Korporativne finansije
HR na nivou kompanije
Pravni poslovi na nivou kompanije
Divizija za proizvodnju proizvoda A
(npr. rashladnih sistema)
Divizija za proizvodnju proizvoda B
(npr. televizora i računara)
Divizija za proizvodnju proizvoda C
(npr. bele tehnike)
Proizvodnja proizvoda B
Marketing i prodaja proizvoda B
Istraživanje i razvoj proizvoda B
Ekonomski poslovi u vezi sa proizvodom
B
... ... ... ...
... ...
... ... ... ...
Kompanija
Primer – Alfred Chandler
Chandler, A. D. (1977). The visible hand: the managerial revolution in America business. Belknap Pr.
Divizioni model – predmetna struktura - prednosti
◼ Specijalizaciju proizvodnih aktivnosti, tehničkih veština i znanja po različitim proizvodima;
◼ Postiže se puna odgovornost divizija za efikasno poslovanje, jer se divizija najčešće tretira kao profitni centar baziran na decentralizaciji poslovanja i centralizaciji kontrole;
Divizioni model – predmetna struktura - prednosti
◼ Sposobnim menadžerima u divizijama omogućava da napreduju do pozicije u top menadžmentu;
◼ Predstavlja način za prevazilaženje neekonomijeveličina i čini mogućim funkcionisanje gigantskih konglomerata sa mnoštvom raznovrsnih proizvoda i usluga;
◼ Omogućava efektivnu koordinaciju određenih aktivnosti vezanih za dati proizvod i veću fleksibilnost i adaptibilnost u pogledu promena u okruženju.
Divizioni model – teritorijalna struktura
Korporativni marketing
Korporativne finansije
HR na nivou kompanije
Pravni poslovi na nivou kompanije
Divizija za teritoriju 1 (npr. Zapadna Evropa)
Divizija za teritoriju 2 (npr. Istočna Evropa)
Divizija za teritoriju 3 (npr. Bliski Is tok)
Proizvodnja na teritoriji 2
Distribucija na teritoriji 2
Istraživanje tržišta teritorije 2
Zajednički poslovi na teritoriji 2
... ... ... ...
... ...
... ... ... ...
Kompanija
Primer – Alfred Chandler
Chandler, A. D. (1977). The visible hand: the managerial revolution in America business. Belknap Pr.
Divizioni model – teritorijalna struktura - prednosti
◼ Teritorijalna organizacija omogućuje kompaniji da veže svoje poslovanje mnogo efektivnije sa jedinstvenim lokalnim okruženjem
◼ Veća blizina izvora sirovina.
◼ Regionalne jedinice se mogu organizovati kao poluautonomni profitni centri sa punom odgovornošću za efikasno i efektivno poslovanje.
◼ Model takođe omogućuje kompaniji da obuči i obezbedi veliki broj menadžera za vođenje poslovanja u celini.
◼ Teritorijalne marketinške aktivnosti omogućuju preduzeću da se mnogo efikasnije usmeri na potrebe svojih kupaca.
Divizioni model – mane
◼ Pitanje optimalnog stepena decentralizacije, koji nije isti za sve divizije;
◼ Tendencija ka suboptimizaciji, odnosno isključiva orijentacija na interese divizije, što ne mora da bude dobro sa stanovišta kompanije. Divizije su delovi preduzeća. Usmeravanje na interes dela i negiranje interesa celine može dugoročno da ugrozi poslovne efekte;
◼ Otežana je koordinacija i kontrola funkcionisanja mnogobrojnih divizija, koje su, u izvesnoj meri, konkurentne;
Divizioni model – mane
◼ S obzirom na kompleksnost aktivnosti i zahteva unutar svakog proizvodnog departmana, stvara se veliki pritisak i potreba za menadžerskim kadrovima visokog kvaliteta;
◼ U okviru preduzeća se često pojavljuju transferne cene, po kojima određene divizije ustupaju svoje proizvode, usluge ili informacije drugim divizijama. Te cene se razlikuju od tržišnih, pa mogu zamutiti sliku o uspehu divizija.
◼ Dolazi do povećanja troškova same kompanije
◼ funkcije podrške pojavljuju i u centrali, ali i u samim divizijama.
◼ kada poslovanja proizvodnih diviziona nisu obimna toliko da bi mogla da finansiraju kreiranje stalnih departmana na svom nivou.
Divizioni model – primena
◼ Alfred P. SloanGM 1924 (Ford),
◼ Matsushita (1579 zaposlenih 1933, 9376 1941.)
C. S. Mott, ''Organizing a Great Industrial," Management and Administration, 7:525 (1924)
SPJ
◼ U velikim preduzećima poslovna strategija i strateški planovi u njima moraju definisati na dva nivoa, da bi se osigurao njihov opstanak i razvoj
◼ Glavni igrač u ribolovu u nordijskim zemljama?
◼ Koliko autonomnih jedinica ima Johnson&Johnson?
◼ 250.◼ Samostalno se donose strategije u okviru
definisanih SBA
SPJ
Strateška poslovna jedinica 2
Strateška poslovna jedinica 1
Kompanija
Proizvodnja SPJ 2 Prodaja SPJ 2
Istraživanje i razvoj SPJ 2
Zajednički poslovi SPJ 2
Komunikacija i korporativno brendiranje
Korporativne finansije
HR na nivou kompanije
Proizvodnja SPJ 1 Prodaja SPJ 1
Istraživanje i razvoj SPJ 1
Zajednički poslovi SPJ 1
......
......
... ...
... ...
......
Vrednosti, misija, korporativna strategija
Kontroling
... ...
SPJ – uslovi formiranja
◼ poseduje sopstvenu liniju proizvoda, različitu od drugih SPJ, kako ne bi zavisio od njih;
◼ ima evidentan skup konkurenata na tržištu,
◼ ima integralni plan razvoja, nezavisan od planova drugih SPJ,
◼ samostalno upravlja i koristi ključne resurse poslovanja i
◼ ima dovoljnu veličinu i snagu da bi mogao relativno nezavisno da posluje.
Matrični model
◼ U uslovima modernog poslovanja, organizaciji je potrebna:◼ velika specijalizovanost podsistema po
funkcijama, po proizvodima i tržištima;◼ velika sposobnost koordinacije po funkcijama,
po proizvodima i tržištima;◼ visok stepen participacije ovlašćenja i
odgovornosti;◼ izražena komponenta fleksibilnosti sistema.
◼ ‘60-tih godina u SAD javlja se matrična struktura
◼ Jay Galbraith
Matrični model
◼ U matričnoj organizaciji rukovođenje je dvojakog karaktera: vertikalno i horizontalno. Prvo čini ono koje se odvija unutar funkcionalnih departmana, a drugo, ono koje praktikuju rukovodioci projekata i koje preseca funkcionalne departmane.
◼ matrična struktura stvara se tako što se upravljanje projektima postavlja na stabilnu hijerarhijsku strukturu, obično onu funkcionalnog tipa
Organizaciona šema
Direktor preduzeća
Rukovodilac sektora finansija i
računovodstva
Rukovodilac sektora pravnih, kadrovskih i
opštih poslova
Rukovodilac sektora prodaje i
marketinga
Rukovodilac sektora proizvodnje
Rukovodilac sektora razvoja
Rukovodilac projekta A
Rukovodilac projekta B
Rukovodilac projekta C
Rukovodilac projekta D
Organizaciona šema – 3D
planiranje
organizacija
kontrola
direktor marketing proizvodnja distribucija
projekat B
projekat A
Matrični model - prednosti
◼ matrica je fleksibilna zahvaljujući svojoj projektnoj komponenti, te se kao takva vrlo brzo i jednostavno prilagođava novim zahtevima koji se postavljaju;
◼ zaposleni u organizaciji razvijaju svoje sposobnosti i veštine tako što se „kreću“ kroz matricu radeći na različitim poslovima i time rešavaju različite probleme i uče od drugih;
◼ ljudi su bolje iskorišćeni, jer paralelno rade na više poduhvata, što predstavlja uštedu za preduzeće;
◼ bolja je kontrola po pojedinim dimenzijama sistema, jer zaposleni imaju više rukovodilaca koji vode računa o njihovim rezultatima;
◼ svaki pojedinac ima svoj „dom“ u jednoj dimenziji matrice, u koju se vraća nakon prestanka rada u drugoj;
◼ javlja se mogućnost formiranja solidne tehničke osnove u pojedinim matričnim organizacionim jedinicama;
◼ mogućnost uspostavljanja fleksibilnih organizacionih procedura.
Matrični model - mane
◼ javlja se gubitak energije na čuvanju ravnoteže između dve (ili više) dimenzije matrica, naročito ako se ima u vidu da funkcionalni rukovodioci prioritet daju kvalitetu, a projektni troškovima, te zaposleni često nisu sigurni u to šta se od njih očekuje;
◼ moguć je nedostatak jasno preciziranih pravila, nadležnosti i odgovornosti, s obzirom na dinamičku prirodu samih jedinica;
◼ funkcionalni i projektni rukovodioci se ponekad sukobljavaju oko resursa (ljudskih, materijalnih) koji su im neophodni za realizaciju svojih poslova;
◼ neke zajedničke aktivnosti se dupliraju, što je posledica preterane nezavisnosti pojedinih organizacionih celina;
◼ postoji opasnost od povećanja administracije na najvišem nivou matrice;
◼ sklonost funkcionalnih rukovodilaca ka pristrasnosti zbog sopstvenih funkcionalnih prioriteta.
Inovativni model
◼ Organizacije se moraju menjati ne reaktivno, već proaktivno
◼ Otpor promenama u inertnom operativnom delu
◼ U inovativnoj organizacionoj strukturi primenjuje se projektni ili matrični model organizovanja za inovativne aktivnosti, a funkcionalni ili divizionalni model za operativne aktivnosti
Inovativni model
Finansije i računovodstvo na nivou kompanije
Razvojni projekat 3(sa rotirajućom
strukturom)
Razvojni projekat 2(sa rotirajućom
strukturom)
Poslovi podrške inovativnoj grupi
Proizvodna divizija B Proizvodna divizija CProizvodna divizija A
... ... ... ......
Marketing i prodaja na nivou kompanije
Kadrovski, pravni i opšti poslovi na nivou kompanije
... ... ...
Kompanija
Razvojni projekat 1 (sa rotirajućom
strukturom)
...
Proizvodnja proizvoda B
Marketing i prodaja proizvoda B
Kadrovski poslovi u vezi sa proizvodnom
divizijom B
Ekonomski poslovi proizvodne divizije B
... ... ... ...
Inovativna grupa Operativna grupa
Karakteristike osnovnih jedinica
ATRIBUTIINOVATIVNE
JEDINICE
OPERATIVNE
JEDINICE
1.Orijentacija u rešavanju
upravljačkih problema
Eksterna, dugoročni
vremenski horizont
Interna, kratkoročni
vremenski horizont
2.Karakteristike
aktivnostiJedinstvene, kreativne
Repetitivne,
programirane (formalni
opis poslova)
3. KadroviVisokoobučeni
profesionalci
Zaposleni sa nižim
kvalifikacijama
4.Osnova sistema
nagrađivanja
Samopotvrđivanje,
intelektualna radoznalost,
samostalnost
Ekonomski status se
vezuje za poziciju
5. Stil upravljanja ParticipacijaNa bazi formalnog
autoriteta
Karakteristike osnovnih jedinica
ATRIBUTIINOVATIVNE
JEDINICE
OPERATIVNE
JEDINICE
6. Proces odlučivanjaEkspertski modeli sa ad
hoc analitičkim studijama
Analiza odluka uz
korišćenje
kvantitativnih tehnika
7. RizikKorišćenje šansi,
tolerancija neuspehaKontrola neizvesnosti
8. Osnovne oceneSamoocenjivanje
upoređivanjem
Formalni sistem uz
korišćenje standarda
9. Tehnologija Kompleksna
Jednostavnija,
pozajmljena ili preuzeta
od inovativne grupe
10. KoordinacijaLicem u lice, dvosmerna
komunikacija
Planovima,
jednosmerna direktiva