Temas Hospitalarios Final 2

TEMAS HOSPITALARIOS 33

PEQUEÑO MONITOR PORTATIL

Infinity® M300, de Dräger Medical, proporciona el rendimiento de

un monitor de tamaño normal en un dispositivo de telemetría por-

tátil y compacto para pacientes adultos y pediátricos. La pantalla en

color muestra una curva de ECG para cualquiera de las derivaciones,

frecuencia cardíaca, SpO2 y el estado de conexión de los electro-

dos, así como los datos de filiación del paciente. Integra los algorit-

mos ACE® (Arrhythmia Classification Expert) y de detección de

marcapasos, lo cual potencia el rendimiento del ECG y reduce las fal-

sas alarmas. La batería incorporada, es recargable a través de un car-

gador de cabecera o por medio de un cargador central. Resiste

inmersiones accidentales de acuerdo a la normativa IPX7.

Basado en la norma 802.11b/g, el M300 posee comunicación bidireccional a través de una

red WiFi comercial con la central de monitoreo, también ofrece monitorización independiente

y continua en caso de que el paciente salga del área de cobertura.

NUEVO MONITOR BLT

El BLT Anyviwe A8 ofrece información

clínica disponible de red hospitalaria,

es un LCD de 17 pulgadas de alta resolu-

ción, con modular avanzado de vigilancia,

batería de litio, de larga vida útil y luz de

alarma extra grande.

Caracteristicas:

• Pantalla táctil,

• Multi-servidor con pantalla de 3,5" color

TFT-LCD, que puede supervisar constante-

mente al paciente en situaciones de trans-

porte o transferencia.

• Tamaño: 434mm x 389mm x 206mm

• Peso: 11kg

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NUEVAS BALANZAS PARA NEONATOS

Balanzas CAM ha desarrollado el nuevo pro-

ducto electrónico especial CAM STW 6 para

pesar bebés prematuros en sala de neonatología.

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• De origen argentino.

• División mínima de un gramo y una capacidad

máxima de 6 kilos.

• Este modelo solo se fabrica a pedido.

• Cuenta con certificación de la Anmat, aproba-

ción en metrología legal, certificado del INTI e ISO 9001/2000 de cumplimiento de normas

de calidad.

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34 TEMAS HOSPITALARIOS

Eficiencia energética enhospitales

GESTION EN MANTENIMIENTO

El crecimiento en el consumo de energía y el aumento de su costo obligan a tener ins-

talaciones y edificios cada vez más eficientes para disminuir las necesidades energé-

ticas y bajar los costos operativos.

En esta coyuntura, el sector hospi-talario, con grandes demandasde energía debido a su constante

necesidad de disponibilidad (24 horaslos 7 días de la semana), de equipa-miento médico, de requisitos especia-les en la calidad de aire interior y delcontrol de enfermedades, es uno delos grandes afectados por este dilema. Los hospitales deben gestionar el con-sumo de energía para alcanzar el óp-timo cuidado, confort y seguridad delos pacientes, visitantes y personal delos mismos, de una manera lo más efi-ciente posible. En consecuencia, losgestores de la instalación deben adop-tar medidas para que su costo ener-gético cumpla con los objetivosmarcados por los organismos regula-dores como con la sostenibilidad delnegocio.

Particularidades de la demanda

energética en hospitales

Comparados con otro tipo de edificios,las instalaciones hospitalarias poseenunas demandas energéticas particula-res. El óptimo control de esta necesi-dad puede contribuir de formasignificativa a la reducción de sus cos-tos operativos. Dentro de estas de-mandas específicas de los hospitales,cabe destacar algunas de alto con-sumo energético de calidad que es ne-cesario tener en cuenta: • Uso de filtros de aire de alta eficien-cia HEPA en sistemas de ventilaciónpara evitar la propagación de infeccio-nes a través de este sistema. El uso

de estos filtros, que alcanzan nivelesde eficiencia por encima del 90%,comporta una gran demanda eléctricade los ventiladores para poder propor-cionar una correcta circulación.• El mantenimiento de un riguroso nivelde calidad del aire interior en salas querequieren de una mayor renovación delclima (quirófanos, unidades de cuida-dos intensivos y laboratorios).• Requisitos de presurización especialdel sistema HVAC en algunas salas:los quirófanos y las unidades de cuida-dos intensivos generalmente necesitanestar con sobrepresión para conseguirun aislamiento efectivo de infeccionespor vía aérea. Las salas de cuarentenarequieren presión negativa y luces UVpara mantener bajo control el contagiode enfermedades. • Necesidad de disponer de aire inte-rior en niveles de temperatura, hume-dad y calidad adecuados. Por lo tanto,esto aumenta la necesidad de poseeruna climatización y una ventilaciónacorde con este objetivo.• Tratamiento del ACS para prevenir lalegionela. Esto demanda un gran sumi-nistro de energía a las altas tempera-turas requeridas.• Necesidad de disponer de salas auna temperatura inferior. Sería el casode aquellas instalaciones utilizadaspara la fabricación de ortopedias. • También deben valorarse las puntasde consumo de los servicios de lavan-dería y cocina (entre un 10-15 por100 del total).• Seguridad en el suministro: es nece-

sario garantizar la continuidad del su-ministro eléctrico en cualquier mo-mento del día, especialmente en lasáreas críticas. Cualquier corte en elsuministro puede causar la interrup-ción de los tratamientos, el incumpli-miento de las listas de espera, algunasmermas en la calidad asistencial y eldeterior de la imagen del centro.• La utilización de equipos de alta tecno-logía médica: estos dispositivos sonmuy sensibles a todo tipo de perturba-ciones en la red. La distorsión de la ten-sión y los microcortes afectan a lossistemas eléctricos, causando pérdidasde información en los centros de datose interrupciones en los tratamientos.

Más allá de un control básico

de energía

Es muy común una utilización defi-ciente de los sistemas de control y au-tomatización en las instalacionessanitarias o el uso de termostatos pro-gramables dedicados al equipamientomecánico instalado. El costo inicial de implementar un sis-tema de control básico es mínimo,pero puede resultar insostenible eco-nómicamente a posteriori, ya que, te-niendo en cuenta el incremento delprecio de la energía, no se dispone deuna vía efectiva para gestionar el con-sumo de la instalación para, de estamanera, poder reducir gastos. Ade-más, esto significa unos grandes cos-tos adicionales necesarios paraintroducir estrategias de control quepodrían haber sido previstas desde el



inicio con un sistema de gestión másescalable.Un sistema de gestión debe estar ba-sado en una red de controladores quepermite una labor de control y precisadel rendimiento de las distintas instala-ciones de un edificio, incluyendo lasbombas, los ventiladores, las válvulas,las compuertas, los compresores, losascensores, el alumbrado, etc.Los sistemas integrados posibilitan launión de funciones tan dispares comoel control de accesos con el control declima y del alumbrado en cada una delas zonas en las que esté dividido eledificio. También incorpora funciones dirigidasa la seguridad del edificio y de las per-sonas como, por ejemplo, el sistemade detección de incendios, el controlde accesos CCTV, etc. Por lo tanto, el hecho de disponer enel edificio de un sistema de controlbien diseñado que permita una gestiónde los distintos sistemas existentespuede aportar un ahorro anual deentre el 5 y el 20 por ciento en loscostos de energía. Esta gestión del ahorro energético sepuede vertebrar a través de una seriede buenas prácticas, englobadas en ni-veles de actuación, implementadas ypuestas a prueba por los gestores delos edificios del sector hospitalario.

Control fundamental

Es el punto de partida para el gestorde la instalación que desea ir más alláde los termostatos programables o delcontrol de la iluminación por presen-

cia. Algunas técnicas de control funda-mental incluyen:• Programación zonal: permite tenerzonas definidas del edificio con nivelesde climatización e iluminación según uncalendario preestablecido.• Control por ocupación: las consignasde confort del HVAC cambian de talmodo que la temperatura ambientedisminuye en invierno y aumenta en ve-rano. Por lo tanto, la demanda de fríoy calor se reduce durante las horasque la sala no está ocupada.• Configuración temporal fuera de ho-rario: permite cambios en los ajustesde confort fuera de horario.

Control avanzado

En muchos casos, el mismo sistemade control es capaz de desarrollar apli-caciones de control más avanzadas:• Control solar: permite programacio-nes de alumbrado según la duraciónde la luz diurna.• Regulación de la luz constante: en laszonas del edificio próximas a ventanasexteriores, el alumbrado puede regu-larse o apagarse en base a unos nive-les mínimos de luz detectados porfotocélulas.• Limitación de la demanda: monitorizalas medidas eléctricas en equipos dealta demanda energética, relajando lasconsignas para inmediatamente redu-cir la demanda. • Optimización de centros de produc-ción de frío: los parámetros de los cen-tros de producción pueden recalcularsesegún la carga y las necesidades deledificio.

Conclusiones

Todas estas prácticas son solo algunasde las técnicas que pueden aplicarsepara conseguir ahorros energéticos. Esimportante destacar la necesidad detener un mantenimiento regular y cons-tante del sistema de gestión del edificiopara evitar posibles ineficiencias ener-géticas. Los edificios tienden a descon-trolarse a lo largo del tiempo debido areconfiguraciones, cambios en el uso,nuevas incorporaciones en la plantilladel centro, formación inadecuada y un mantenimiento y explotación insufi-ciente.En el entorno actual de incremento decosto de la energía, es necesario valo-rar una serie de soluciones que pue-dan asegurar un buen funcionamientode las instalaciones sanitarias y quecomprendan tanto la atención sanita-ria adecuada como una óptima explo-tación del edificio:• Calidad, fiabilidad e integridad del su-ministro energético en áreas críticas.• Operación segura del sistema quepermita el funcionamiento ininterrum-pido durante las 24 horas del día.• Creación de un entorno seguro paralos usuarios, pacientes y personal sani-tario.• Soluciones que garantizan el confortminimizando el consumo energético ylos costos de mantenimiento.• Integración de las funciones del edifi-cio en un único sistema de gestión quepermite el control completo de la insta-lación a través de un ordenador central.

Jaumr Martí y Toni TiersSchneider Electric España SA



AGFA HEALTHCARE IMPLEMENTA SOLUCION EN GALENO

La empresa de medicina prepaga Galeno está imple-

mentando una solución de GIM (Gestión de Imágenes

Médicas). La plataforma GIM desarrollada por Telefónica

Empresas posee la particularidad de integrar un robusto

sistema PACS (Picture, Archiving and Communication

System) de AGFA HealthCare (IMPAX®) en un entorno de

alta seguridad y disponibilidad de conectividad e infraes-

tructura de DataCenter de Telefónica. Como requisito in-

dispensable para implementación de dicho proyecto,

GALENO optó por la tecnología CR (Computed Radiography) de AGFA HealthCare para la digi-

talización de los departamentos de Radiología de sus Centros.

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ESTERILIZADORES AUTOCLAVES DE MESA

De carga frontal, el modelo H12L tiene

12 litros de capacidad, con ciclo de

secado y termómetro digital, despresuriza-

ción y descarga de agua automática. Tres

programas de esterilización.

De carga superior, modelo SL9000-S, 9.5

litros de capacidad y modelo SL9000-L,

13.5 litros de capacidad. Con ciclo de se-

cado y termómetro digital. El ciclo de se-

cado protege al instrumental de la

oxidación y demás daños, y permite su uso

inmediato. El termómetro digital y el ma-

nómetro del autoclave permiten un cons-

tante monitoreo del ciclo. Nuevo sensor de

nivel de agua de la cámara.

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Electrotecnia Fiorino presenta el Aspirador Portable

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tantes y neonatológicos. Su cuerpo principal está cons-

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Tiene funcionamiento a 220 VCA / 12VCC y batería in-

terna recargable (autonomía 50 min a máxima poten-

cia), pequeño (dimensiones 280˘196˘ 285 mm) y

versátil, liviano (6,5 Kg) y muy potente (Regulación

de Vacío -Presión de Succión- a necesidad, mínima 0.02 MPa-150mmHg- a máxima 0.075MPa

-560mmHg-, Caudal 15 Lts/min, Reservoreo 1000 cm3) muy bajo nivel de presión sonora 65

dB(A) único y exclusivo sistema antidesborde. Posee además un poderoso filtro higroscópico.

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Terapia Intensiva, provisto con bolso de transporte acolchado. Se destaca de sus generaciones

anteriores por sus excelentes prestaciones, y su muy económico precio.

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El sector de la salud, en las últi-mas décadas, no ha sido ajeno alas crisis de gestión que se mani-

festaron de diferentes maneras: faltade financiamiento, altos costos de nocalidad prestacional, elevada demandade prácticas innovadoras por parte delpaciente, profesionales médicos des-motivados en el campo de las presta-ciones asistenciales, comportamientoagresivo del paciente hacia el profesio-nal, deterioro de las unidades médi-cas, dificultad para la actualizacióntecnológica y desmotivación del personal. En escenarios críticos con mucha in-certidumbre y complejidad, las institu-

ciones de salud necesitan elaborar es-trategias creativas para iluminar losprocesos de toma de decisiones,donde se deban realizar valores, lograrobjetivos estratégicos y ejecutar accio-nes de manera armónica y plausible.Para la búsqueda de respuestas aestos interrogantes y un sinnúmero deotros, la metodología que ofrece laGestión Estratégica basada en Valores(GEV), sustantivamente enfocada enlos Activos Intangibles de las institucio-nes, constituye una herramienta útil yefectiva. Existe la convicción que el 75% delvalor de una organización está repre-sentada por los activos

intangibles, dato suficiente para enten-der la importancia de su considera-ción. Los activos intangibles se pueden cla-sificar en tres categorías: capital hu-mano, organizacional y de información(Kaplan, Robert, Norton, David,"Mapas Estratégicos", HBS Press,2004).Tienen impactos directos en los esta-dos contables dinámicos: estados deresultados, de cashflow y de evoluciónpatrimonial. Las habilidades, compe-tencias, conocimientos de los emplea-dos y profesionalidad de los mandosmedios; las bases de datos, sistemasde información y redes; la cultura, lide-

Gestión estratégica desdelos valores en tiempos

difíciles

GESTION ESTRATEGICA

Elaborar un mapa estratégico para enfrentar contextos difíciles puede marcar la di-

ferencia a futuro. Los Mapas Estratégicos son la innovación que más valor ha apor-

tado a las organizaciones en los últimos años, ya que consigue un reto que antes

parecía imposible: hacer tangible algo que siempre se había considerado intangible: la

estrategia.


razgo, equipos de trabajo, gestión delas personas y del conocimiento, porcierto no tienen por si valores que sepuedan medir de forma separada,sino que adquieren importancia por-que colaboran con la puesta en mar-cha de las estrategias institucionales,y ahí está nuestro foco. Nuestra experiencia de trabajo en di-versas instituciones de salud de altacomplejidad demuestra cada día másla importancia de tener siempre pre-sente los valores como principio decualquier especulación que procura re-ducir la incertidumbre, la complejidad yel caos situacional. Los valores organizacionales que hanpermitido desarrollar de manera satis-factoria procesos de toma de decisio-nes en escenarios de crisis, tuvieronen cuenta tres dimensiones:

Aplicación práctica

Habiendo evaluado como necesaria unreplanteo organizacional de una em-presa, para poder superar exitosa-mente las interferencias estratégicasy operativas en un escenario de crisisglobalizada, se realizó la reformulaciónde los valores, la visión, los objetivosestratégicos y operativos de la em-presa, y la misión. De esa manera sepudieron formular las acciones perti-nentes y conducentes, que a modo deejemplo se señalan a continuación:

1) Sorprender al Cliente satisfaciendosus necesidades y superando sus ex-pectativas.2) Desarrollar y crear nuevos vínculosinterpersonales con el Cliente. Estimu-lar los reclamos y quejas.3) Reducir los costos operativos y deno calidad (procesos críticos). 4) Aumentar la productividad y eficien-cia organizacional.5) Rediseñar la organización con aus-teridad y valores, poniendo foco en elárea comercial. 6) Reestructurar el portafolio de pro-ductos / precios. 7) Redefinir los procesos de negocios.8) Desarrollar un liderazgo con autori-dad moral, idoneidad, respeto, credibi-lidad y capacidad.9) Establecer una presencia activa deDirectivos, Mandos Medios y Accionis-tas donde se genera el servicio.10) Gestionar y retener a las personastalentosas.(Activos intangibles)

11) Aumentar el nivel de conocimientode todos los integrantes. Capacitación.12) Desarrollar la marca mediante lacercanía con el Cliente.13) Brindar un servicio único que sor-prenda al Cliente. 14) Desarrollar grupos de Mejora conmetodología y motivación para propi-ciar el trabajo en equipo.15) Establecer metas ambiciosas ycompartidas entre todos16) Rescatar y fortalecer el sistemade comunicaciones que permitan so-cializar las ideas y estimular la partici-pación.17) Reconocer y abordar los obstácu-los, alentando la toma de riesgo, asícomo las actividades y acciones no tra-dicionales a modo de desafío. 18) Utilizar la capacitación, para lacredibilidad y el desarrollo de sujetosque puedan implementar la visión delcambio, revigorizando el proceso connuevos proyectos y temáticas.19) Planificar mejoras visibles en la or-ganización.20) Otorgar reconocimiento y estímuloa las personas que hicieron posible losresultados positivos.21) Adoptar la innovación como un re-curso sistemático.

Un mapa de ruta hacia nuestro

destino

Para poder llevar a la práctica estasacciones de una forma que permita sumedición, se elaboró un mapa estraté-gico especialmente diseñado para estecontexto de crisis, detallando los obje-tivos estratégicos y sus correspondien-tes indicadores. Los Mapas Estratégicos son la innova-ción que más valor ha aportado a lasorganizaciones en los últimos años, ya

que consigue un reto que antes pare-cía imposible: hacer tangible algo quesiempre se había considerado intangi-ble: la estrategia. Un Mapa Estratégico nos indica visual-mente el camino más apropiado parallegar a nuestros objetivos y nuestroestado actual respecto de los estánda-res que nos planteamos. Su lectura esrazonablemente sencilla para todos losintegrantes de una empresa o de uncolectivo. El Mapa Estratégico nosayuda a supervisar y controlar el co-rrecto desarrollo de la estrategia, gra-cias a indicadores tangibles eintangibles que nos informan sobre elproceso y los resultados. No existe un objetivo sin indicadoresmedibles, no existe una acción que nopersiga un objetivo, no existe una ac-ción sin las tareas que se tienen quedesarrollar para ejecutarla, y por úl-timo, no debe existir una tarea sin unresponsable y sin una fecha de com-promiso.A continuación detallamos parte de sucontenido, a modo de ilustración:

A) Área financiera

En tiempos de crisis creamos unaserie de acciones específicas dirigidasa mantener la competitividad de lasempresas. Así, nos centramos en in-crementar el equilibrio financiero; au-mentar las ventas; maximizar lautilización de los Activos (equipos médi-cos) a través de la disminución de sucapacidad ociosa y promover alianzasestratégicas con proveedores claves yde procesos críticos. Algunos de los in-dicadores clave son:• % de Cash neto (caja) para Incre-mentar el equilibrio Financiero • Porcentaje de Aumento por servicios

DIMENSION

Económica

Etica

Emocional

VALOR

Calidad

Compromiso social y respeto

Calidez

Para poder llevar a la práctica estas acciones de una

forma que permita su medición, es necesario elaborar un

mapa estratégico especialmente diseñado para este

contexto de crisis.




para Incrementar las ventas• Porcentaje de utilización de los equi-pos médicos. • Porcentaje de Alianzas Estratégicasobtenidas • Aceleración en los períodos de co-branza.

B) Área de Clientes

En tiempos de crisis como el actual,apostamos a la fidelización del clienteexterno (Médicos Derivantes, financia-dores, pacientes) y a lograr la consoli-dación competitiva de la empresa conla incorporación -de ser posible- denueva tecnología de avanzada Algunosde los indicadores clave son:• Nivel de satisfacción del médico in-terno y del derivante.• Porcentaje de derivación por médico; • Valores promedios facturados porpaciente.• Porcentaje de pacientes nuevos pormes;• Porcentaje de médicos nuevos pormes.• Porcentaje de aumento de la base dedatos de los médicos• Porcentaje quejas resueltas segúnestándar fijado y número de accionesde mejoras implementadas

• Porcentaje Satisfacción de los pa-cientes atendidos.

C) Área de Procesos Internos

Nos focalizamos en optimizar, profesio-nalizar y medir la efectividad de la ges-tión de los procesos (mapa deprocesos); en consolidar el sistema degestión de calidad certificado bajo lasNormas ISO 9000 versión 2008 y endesarrollar un programa de Responsa-bilidad Social y Ambiental (RSyA). Algu-nos de los indicadores clave son:

• Porcentaje Productividad de los sec-tores; • Porcentaje De fallos internos cometi-dos según área • Porcentaje No conformidades (faltade cumplimiento con requisitos del Sis-tema de Calidad)• Porcentaje Ahorro en energía; • Porcentaje Ahorro en papel • Porcentaje Grado de Avance en elPrograma de RSyA.

D) Área de aprendizaje y el creci-

miento

Nos centramos en lograr la fidelizacióndel cliente interno a través de la profe-sionalidad y gestión del talento de las

personas. Y a continuación los respec-tivos indicadores e índices de cumpli-miento:• Porcentaje Horas de capacitaciónplanificadas v/ realizadas.• Desarrollo de competencias organi-zacionales • Nivel de satisfacción del clima labo-ral. • Productividad general de empleadosy por área• Porcentaje Familias estratégicas enbase a medición de competencias

En épocas de crisis, se vuelve impera-tivo desarrollar el proceso de gestiónestratégica basada en valores, con elestablecimiento de sensación de ur-gencia, logrando el despertar el com-promiso a través de un diagnósticoconjunto, creando una coalición rec-tora, en pos de una visión compartida,con valores económicos, emocionalesy éticos legitimados en toda la organi-zación y vividos en el diario accionar,con activos intangibles alineados a laestrategia principal, utilizando el mapaestratégico y el tablero de comando in-tegral que además de las perspectivasconocidas: económica-financiera, ges-tión de clientes, gestión de procesos yaprendizaje, sume la responsabilidadsocial y ambiental. Asimismo debemos generar triunfos acorto plazo para que todos los involu-crados estén motivados y comunica-dos, consolidando avances para podercrear más cambios en la gestión es-tratégica, enlazando la innovación conla cultura organizacional, y siempremonitoreando la mejora de todos nues-tros procesos.Finalmente, las decisiones estratégi-cas adoptadas durante los tiempos di-fíciles brindarán a la organización laposibilidad de estar un paso adelantede la competencia cuando regresenlas épocas de prosperidad.Una reflexión final: "Lo imposible es aveces lo nunca intentado…" Me pre-gunto entonces: ¿Qué soñamos y nonos animamos a intentar? ¿No seráéste el momento oportuno?

Dra. María Cristina FerrariDirectora Ejecutiva de ICEM (Instituto para la Calidad

Empresarial)

Directora del VIII Curso Superior Universitario de Alta

Gestión de Calidad en Servicios de Salud. UCA

Paciente

Alto costo

de no

calidad

Población

Práctica

Clínica

Crisis Profesiones Servicios

Inseguridad y agresión del paciente

Interrelaciones, Comunicación

Estratégias,

Planeamiento,

Control de Gestión

Intolerancia Social, Mayor exigencia

ComplejidadSociedad

En épocas de crisis, se vuelve imperativo desarrollar el

proceso de gestión estratégica basada en valores, con el

establecimiento de sensación de urgencia, logrando el

compromiso a través de un diagnóstico conjunto.




MONITOREO DE GLUCOSA

CareSens N es el más novedoso sis-

tema de monitoreo de glucosa en

la sangre de i-SENS, Inc.

Este sistema está basado en la misma

tecnología de los sistemas anteriores.

El tiempo del test es de 5 segundos y

requiere solo 0.5 de sangre. A partir de

ese punto se agregó una tecnología

para facilitar aún más su uso y reducir

el posible error humano.

• Se agregaron también 3 alarmas

para indicar presencia de alimento, in-

crementando así su efectividad.

• El monitor de glucosa tiene una memoria de 250 que almacenar

los resultados que serán luego utilizados automáticamente calcu-

lando 14 días promedio.

• Estos resultados se bajan luego a la PC usando el puerto USB para

un mayor control de diabetes.

• Este monitor de glucosa provee herramientas importantes con una

interface simple.

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Los hospitales forman parte de unsistema sanitario cambiante enel que el desarrollo acelerado de

las nuevas tecnologías genera nuevasoportunidades, y donde existe una de-manda sofisticada que exige mejorasconstantes. Los hospitales deben rea-lizar por lo tanto un esfuerzo perma-nente por hacer cosas nuevas y/o demanera diferente con la intención demejorarlas; este proceso se conocecon el nombre de "innovación".Cabe destacar que la actividad innova-dora de una organización viene deter-minada principalmente por dosfactores:• La creatividad, que supone la habili-dad para encontrar o desarrollar nue-vas ideas, • La búsqueda de valor: la innovaciónsupone convertir ideas en valor, esdecir transformar la creatividad en re-sultados asumiendo el riesgo que estocomporta.

Tipos de innovación

La OCDE destaca que, si bien es ciertoque la innovación tecnológica juega unpapel clave en la competitividad y efi-ciencia de las organizaciones, las for-mas de innovación no tecnológicastienen cada vez más interés por elefecto que también tienen en la mejorade las mismas, ya que la visión mo-derna de la competitividad de una or-ganización va asimismo ligada a lasformas de gestión y organización,

tanto interna como externa, y al papelde los recursos humanos. Así pues, enlas organizaciones podemos encontrardiversos tipos de innovación:En el caso de los hospitales, podemoshablar principalmente de cinco tipos deinnovaciones:

Organizativas: mejoras en organiza-ción y líneas de negocio, organización yterritorio, organización de unidadesy/o proyectos, organización de la far-macia hospitalaria. Tecnológicas: mejoras en equipamien-tos y/o sistemas de información. Clínicas: mejoras específicas en ciru-

gía y en los tratamientos realizados alpaciente. De gestión: mejoras en el sistema decalidad y control de gestión, y en lossistemas de información que apoyan lagestión. De soporte: mejoras introducidas enlos servicios generales del hospital.

Por consiguiente, la innovación en unhospital no ha de centrarse única-mente en la actividad clínica -"medicalinnovation"-, sino que cualquiera de losprocesos y sistemas que podemos en-contrar en un hospital es susceptiblede ser mejorado gracias a la innova-ción -"hospital innovation", de maneraque los diversos colectivos profesiona-les que trabajan en él pueden innovary generar ideas y convertirlas en valortanto para los pacientes, como para laorganización y/o la sociedad en gene-ral.

El proceso de la innovación

La clave del desarrollo de la innovaciónes su sistematización y organización;la capacidad innovadora de un hospitaldependerá de cómo organice y ges-tione el proceso de sistematización dela innovación, ya que la mayor parte delas innovaciones son el resultado de untrabajo sistemático de búsqueda deideas y oportunidades y de su transfor-mación en realidades."Hay innovaciones que surgen de uninstante de genialidad, pero la mayoría

La innovación en los centros de salud

GESTION DEL CONOCIMIENTO

En los últimos años, la palabra "innovación" se ha incorporado de manera progresiva

en el vocabulario habitual de la sociedad, habiéndose añadido la "i" de innovación a la

"I" de investigación y la "D" de desarrollo. Pero, ¿qué es la innovación?, ¿cómo se en-

tiende ésta en el seno de una organización hospitalaria?, ¿qué tipos de innovación po-

demos encontrar en un hospital?, ¿cómo puede desarrollarse la innovación en un

hospital?



de éstas, especialmente las de máséxito, son el resultado de la búsquedaconsciente y deliberada de oportunida-des" (Peter Drucker).

El proceso de innovación consta de

cinco fases

La primera etapa de generación deideas requiere la fase previa de apren-dizaje, ya que para innovar es precisotener ideas. Estas ideas pueden surgirde la observación externa, de la detec-ción de cambios del entorno y/o de lageneración de ideas dentro de la pro-pia organización. Para ello, la organi-zación debe contar con mecanismosque le ayuden a recoger, canalizar ygestionar la información relevante,

como por ejemplo un foro de innova-ción en el que participen profesionalesde diversas áreas.

En la segunda etapa de evaluación yselección de ideas, se requieren crite-rios formalizados que ayuden a selec-cionar las propuestas que mayor valoraportan a la institución y a sus pacien-tes; también se requieren instrumen-tos de evaluación de la viabilidad de laspropuestas como por ejemplo una ma-triz de impacto-factibilidad-recursos.La etapa de desarrollo de ideas o pro-yectos requiere que los equipos deproyecto, especialmente sus respon-sables, realicen un trabajo de reflexióny estructuración previo que les permita

reflexionar sobre cada actividad, tomarconciencia de las dificultades y prepa-rarse para asumir los retos que conlle-vará el desarrollo de los mismos.A su vez, el desarrollo de proyectos deinnovación ha de ir siempre acompa-ñado de su comunicación a los profe-sionales del hospital, con el objetivo decrear cultura innovadora a través deuna comunicación proactiva que impli-que acciones informativas que asegu-ren la difusión de resultados yconocimiento, y acciones que van másallá de la información como la forma-ción en técnicas de innovación o pro-gramas incentivados de captación deideas o desarrollo de proyectos, yasean incentivos económicos, de reco-nocimiento público o de promocióndentro del hospital.

Como actividad transversal a todo elproceso de innovación, la comunica-ción debe lograr la implicación de laspersonas, contribuyendo a disminuir laresistencia al cambio, ayudar a que laorganización se perciba como innova-dora por la comunidad y los pacientes,y a su vez facilitar la búsqueda de finan-ciación. Para ello, el hospital debe co-municar externa e internamente lainnovación.Por otra parte, innovar de maneracontinuada requiere la gestión del pro-ceso de innovación con una estructuraorganizativa específica que alinee la in-novación y la estrategia del hospital;para ello es clave tanto la participacióncomo el apoyo de la Dirección.

CATEGORIA

FINANZAS

PROCESOS

OFERTAS

ENTREGAS

TIPO DE INNOVACION

Modelo de negocios

Tipos y alianzas

Procesos clave

Soporte de los procesos

Rendimiento de losservicios

Cartera de servicios

Servicio

Canal

Marca

Experiencia delcliente

DESCRIPCION

¿Cómo obtener beneficios?

¿Cómo unes fuerzas con otros agentes?

¿Cómo creas y añades valor a tu fuerza?

¿Cómo apoyas a tus procesos clave y a tusprofesionales?

¿Cómo diseñas tu oferta base?

¿Cómo enlazas diversos servicios?

¿Cómo creas valor alrededor y mas alla delservico?

¿Cómo llega tu oferta al mercado?

¿Cómo comunicas tu oferta?

¿Cómo los clientes sienten la interaccióncon la organización?

Generación de

ideas

Evaluación y

extensión

Implantación

Selección de

ideas

Desarrollo de

ideas o proyectos

ESTRUCTURA DE INNOVACION

LIDERAZGO

GESTION DEL CONOCIMIENTO

TECNOLOGIA DESOPORTE

APRENDIZAJE

INTERNO• Autoaprendizaje

A PARTIR DEL ENTORNO• Observar

• Conocer al cliente

• Identificar oportunidades

GENERACION DE VALOR



Innovación, Calidad e Investigación

Finalmente, cabe destacar que la inno-vación está íntimamente relacionadacon otros procesos del hospital comola Calidad y la Investigación, estable-ciéndose entre ellos múltiples sinergiasque son de hecho la clave para garan-tizar su éxito.La innovación forma

parte de un ciclo que comienza en lapropia actividad del hospital; la bús-queda de la calidad y la mejora conti-nua es la base de las ideas yoportunidades que darán pie la los pro-yectos de innovación tanto de la activi-dad asistencial como de la actividad noasistencial. Asimismo, de las iniciativasde innovación pueden surgir los pro-yectos de Investigación y Desarrollo deun hospital, cuyo resultado final redun-dará en la mejora de la prestaciónasistencial y en la calidad de la aten-ción al usuario.Conclusión

En conclusión, la innovación en un hos-pital ha de ser más que la "innovaciónmédica" y tratar todos los aspectos or-ganizativos y de gestión de un hospital,

y en especial los procesos de atenciónal cliente. Dicha innovación ha de rea-lizarse de manera sistemática y no de-jarse al azar, además de sergestionada por una estructura dedi-cada a ello y contar con el apoyo explí-cito de la dirección. Finalmente, hayque considerar las sinergias existentesentre la Calidad, la Innovación y la In-vestigación y Desarrollo en un hospital.

Fuente: Antares Consulting

Referencia bibliográfica: Dia, Óscar; Ingelmo, Mireia;

Triquell, Luis. La innovación en los hospitales. Barce-

lona: Antares Consulting, 2008.

RELACION ENTRE INNOVACION, CALIDAD E INVESTIGACION EN UN

HOSPITALFuente: Elaboración propia

CalidadActividad asistencial

y no asistencial

InnovaciónI + D

La innovación en un hospital ha de ser más que la “inno-

vación médica” y tratar todos los aspectos organizativos

y de gestión de un hospital, y en especial los procesos de

atención al cliente.



Una comunicación deficiente generada por una mala escu-

cha puede conllevar un riesgo médico. Hablamos de escu-

char al paciente, que es una persona que viene a consultarnos

por un conflicto orgánico, por un conflicto producido desde su

punto de vista post atención médica, por un conflicto médico

administrativo, etc.

Cuando escuchamos, intentamos centrar toda nuestra atención

visual y cognitiva hacia quien emite la información pero sucede,

en algunos casos, que se producen serias interferencias en la re-

cepción del mensaje, ya sea por problemas internos del receptor

de la comunicación o por problemas externos a éste.

Cuando se habla de problemas internos, nuestras pistas de aten-

ción están centradas al comienzo en quien nos está dando la in-

formación; en un 90 por ciento lo escuchamos, si la

comunicación es personal presencial, lo visualizamos y observa-

mos sus gestos y posiciones corporales, esto nos brinda informa-

ción que puede o no coincidir con lo que se expresa verbalmente.

Si la comunicación es telefónica, esta última parte de la infor-

mación se pierde y solamente recibimos, los tonos de voz y per-

cibimos la forma de respirar que acompaña la emisión verbal.

Si la recepción por la escucha de las dos formas explicitadas se

prolonga más allá de 45 minutos, quien pone el oído empieza a

desarrollar otras pistas de recepción. La pista principal se divide

y aparece una pista intermedia que dispersa la escucha sobre

asuntos conexos o inconexos, perdiendo parte de esa informa-

ción. Estos serían los ruidos internos.

También pueden existir ruidos externos. Si estamos en un Cen-

tro Médico se escucha, se busca personas, sirenas de ambulan-

cia, conversaciones de personas, nuestros propios celulares así

como los ajenos, etc.

De esta forma, perdemos parte de la información y cuando reto-

mamos la escucha, es posible que el emisor esté finalizando su

verbalización y no entendamos el mensaje.

Esto origina de una y otra parte, malos entendidos o situaciones

tales que pueden conllevar el riesgo médico, como la omisión de

análisis clínicos necesarios y habituales cuando la embarazada

ha dado información sobre incompatibilidades sanguíneas con

su esposo, por ejemplo, no se refleja parte de la información ver-

tida en la historia clínica y ello produce omisiones posteriores,

puede generar un diagnóstico equivocado, administración de me-

dicamentos que no condicen con otras patologías del paciente

que son atendidas por otros especialistas, superposición de aná-

lisis o estudios médicos en forma innecesaria.

Si el conflicto que se plantea está derivado de la atención mé-

dica o médica-administrativa, el paciente no es escuchado y se

lo elude en vez de generar el espacio y la comunicación, no se

le pone la "oreja" y la atención y contención necesaria, se genera

en el paciente la sensación de abandono y disconformidad y

sobre todo el "tufillo" cierto o incierto de un evento adverso im-

putable a responsabilidad médica.

Como aprender a escuchar:

1) Buscar un espacio adecuado.

2) Tener a mano la historia clínica del paciente completa.

3) Generar en el paciente la convicción que será escuchado aten-

tamente.

4) Explicitar el tiempo que se dedicará a reunión.

5) Dar respuesta a la situación planteada, con información, con

disculpas adecuadas y de ser necesario generar correcciones en

los circuitos internos.

6) Centrar la atención en lo que se dice anotando datos relevantes.

7) Devolver lo escuchado y solicitar más información sobre pun-

tos relevantes.

Dra. Norah Josefina Mendías Abella / Abogada y mediadora

[email protected]

Dra. Gisela Polack / Médica y mediadora

Centro de Mediación. Escuela Interdisciplinaria de Negociación (CEMEIN)

En nuestro Taller en Expomedical 2009, nos referiremos más profundamente a estostemas y trabajaremos en forma conjunta sobre cómo practicar la escucha.

GESTION EN COMUNICACION

El arte de escuchar al paciente baja costos

Claves y técnicas para saber escuchar. Los factores internos y externos pueden influir en una mala comunicación



En la actualidad, el escenario mun-dial muestra con mayor realismocómo el medio ambiente externo

influye sobre las organizaciones de ser-vicios de salud; y a su vez cómo estaslo afectan a él. Se comportan comosistemas abiertos y dinámicos, expues-tos a contingencias, las cuales se ven

afectadas por las variables: políticas,sociales, culturales, económicas, epi-demiológicas, demográficas y ecológi-cas.Los daños que la humanidad le ha pro-vocado al planeta han acrecentado laincertidumbre en este tipo de organi-zaciones de servicios debido a que la

situación de las enfermedades hoy noes para nada estable.Según el Informe Sobre la Salud en elMundo 2007 de la Organización Mun-dial de la Salud (OMS), el crecimientodemográfico, la incursión en zonasantes deshabitadas, la rápida urbani-zación, las prácticas agrícolas intensi-vas, el deterioro del medio ambiente yel mal uso de los antimicrobianos hanalterado el equilibrio del mundo de losmicroorganismos.Están surgiendo nuevas enfermedadesa un ritmo sin precedentes, de a unapor año. Las compañías aéreas trans-portan hoy a más de 2.000 millonesde pasajeros por año, lo que disparalas oportunidades de los agentes infec-ciosos y sus vectores para propagarserápidamente de un país a otro.Una tendencia especialmente ominosaes que los antimicrobianos básicosestán empezando a fallar a un ritmomayor que el del desarrollo de los me-dicamentos que habrán de reempla-zarlos.Nuestra dependencia de los productosquímicos es hoy mayor, al igual quenuestro grado de conciencia sobre lospeligros potenciales para la salud y elmedio ambiente. Como consecuenciade la industrialización de la produccióny elaboración de los alimentos y de laglobalización de su comercialización ydistribución, un solo ingrediente conta-minado puede obligar a retirar tonela-

La hora indicada paraun nuevo modelo

Es híper conocido el dicho "toda crisis significa oportunidad". En la actual coyuntura

de crisis mundial económica y amenazas de pandemias, es un momento ideal para

poder encarar nuevos modelos de sistemas de salud más eficientes y enfocarse más

en el paciente.

ECONOMIA Y GESTION DE LOS SERVICIOS DE SALUD



das de alimentos de un gran númerode países. Estas amenazas se ven amplificadasen un mundo caracterizado por unagran movilidad y por la interdependen-cia económica y la interconexión elec-trónica. Las defensas tradicionalesempleadas en las fronteras nacionalesson insuficientes para protegerse con-tra la invasión de una enfermedad o unvector. Las noticias en tiempo real per-miten que el pánico se propague conla misma rapidez. Las crisis sanitariasse reflejan en la economía e interrum-pen la actividad comercial en zonasmuy alejadas del lugar afectado. La vul-nerabilidad es universal.

El escenario de la organización

sanitaria

En este escenario, mucho se escribey se habla sobre las organizaciones desalud, la complejidad de su funciona-miento, la gestión de los servicios desalud y el financiamiento de la saludcon sus costos crecientes; lo cierto esque en la Argentina como en muchos

otros países en el mundo siempre esnecesario volver sobre estos temas.En todo el mundo, profesores universi-tarios, estudiantes, profesionales de lasalud, políticos, círculos empresaria-les, han entablado un diálogo sobre lamanera de proteger al mundo de ame-nazas como la gripe pandémica, lasconsecuencias sanitarias de los con-flictos, los desastres naturales y el bio-terrorismo. La crisis económica mundial lleva aque todos ellos también en cada paísse encuentren reflexionando sobre:cómo superar los fracasos que, en al-gunos casos, muestran los serviciosde salud por los resultados que pre-sentan (aumento de la mortalidad in-fantil, incrementos en la mortalidadmaterna, disminución de la esperanzade vida, etc.); el futuro de las organiza-ciones de salud y de los Sistemas deSalud es hoy un tema a tratar por lasociedad en su conjunto.La organización de hospitales, clínicas,sanatorios y de los centros de salud vaestar estrechamente relacionada con

la manera en que cada país se estruc-turó su Sistema de Salud. A su vez elsector salud debe afrontar el desafío deadaptarse al flujo y evolución de la de-manda de la población, la cual exigerespuestas crecientemente flexibles,oportunas, efectivas y eficientes.Las organizaciones de servicios desalud necesitan ser más eficaces y efi-cientes; tener en cuenta los requeri-mientos de los usuarios (pacientes) alos que sirven; ser más abiertas a laparticipación ciudadana; al control so-cial; y más sensibles, flexibles y dinámi-cas en adaptarse a las necesidades dela población.Asignar eficientemente los recursos enlos servicios de salud requiere de la im-plementación de un modelo de gestióndiferente que asegure la eficacia y efi-ciencia de dichos servicios.No se bajan costos en salud utilizandoinsumos de calidad "no apropiada" en el

Dadas las características de estas organizaciones es ne-

cesario implementar cambios profundos en el funciona-

miento (muy fragmentado) de las mismas; debido a que

generalmente son rígidas, burocráticas, muy discreciona-

les y su cultura es muy poco sensible a las necesidades

de la gente y a los cambios que exige el contexto en el

cual se hallan insertas.



proceso de producción del serviciosalud; o incorporando recursos huma-nos "poco calificados" al proceso asis-tencial; tampoco contribuye a la baja delos costos el aumento de la fragmenta-ción en el desarrollo de dicho procesoasistencial; solamente mejorando la ho-telería de los servicios de salud no seaumenta la calidad de los mismos.Es más, este tipo de medidas en lugarde contribuir a bajar los costos puedellegar a provocar problemas que afec-ten la seguridad del paciente y delequipo de salud que lo trata; o bien ge-nerar conflictos entre los servicios queintervienen en el proceso de atención;todo lo cual pondrá en evidencia losproblemas éticos al interior de la orga-nización afectando su desempeño. Dadas las características de estas or-ganizaciones es necesario implemen-tar cambios profundos en elfuncionamiento (muy fragmentado) delas mismas; debido a que general-mente son rígidas, burocráticas, muydiscrecionales y su cultura es muypoco sensible a las necesidades de lagente y a los cambios que exige el con-texto en el cual se hallan insertas.Los cambios implican procesos, cam-bios culturales que son profundos enel campo cognitivo, de las actitudes yde las normas sociales. Hay personasmás proclives a los cambios que otrasy son ellas las que facilitan el con-senso, cambiar antiguas maneras decomprender y actuar sobre la realidad,pero también son los más proclives atomar riesgos que hay que estar dis-puestos a asumir para modificar la cul-tura de este tipo de organizaciones. En las organizaciones de servicios desalud los esfuerzos de innovar y detomar iniciativas, muchas veces se venfrustrados; porque hay luchas depoder entre los distintos grupos inter-nos y externos involucrados o afecta-dos que modulan los avances yretrocesos del proceso de cambio.Como también, van a existir aciertos yerrores en tácticas o estrategias, quese van a implementar.

La importancia de un plan

La implementación de un plan estraté-gico que involucre y comprometa a losrecursos humanos que trabajan en laorganización en el cambio es funda-mental para incorporar el nuevo mo-delo. El recurso crítico por excelenciava a ser la capacitación continua dedicho recurso humano para lograr suparticipación, flexibilidad y disposiciónal cambio.El nuevo modelo de gestión de las or-ganizaciones de servicios de saluddebe incorporar a la gestión clínicacomo su insumo esencial. Porque elobjetivo último de la gestión clínica esel de ofrecer a los usuarios los mejo-res resultados posibles en la prácticadiaria (efectividad). Esto, de acuerdocon la información científica disponibleque haya demostrado su capacidadpara cambiar de forma favorable elcurso clínico de la enfermedad (efica-cia), y que considere los menores in-convenientes y costos para el usuarioy para la sociedad en su conjunto (efi-ciencia). A la armonización de efectivi-dad, eficacia y eficiencia se denominacalidad o gestión de la excelencia.La gestión clínica busca optimizar losresultados de la actividad clínica, lapráctica clínica requiere de la evalua-ción, la reflexión y la autocrítica, por-que sin ellas no es posible mejorar laatención.Al focalizar su accionar las organizacio-nes de salud en los pacientes reales ypotenciales sus equipos clínicos sonlos que generan el producto final, dadoque conocen las necesidades de suspacientes.Este modelo de gestión focalizado enel paciente va a necesitar que al inte-rior de la organización se formen "uni-dades de gestión clínica" o tambiéndenominadas "centros de responsabili-dad"; las cuales van a tener un respon-sable encargado de cumplir condeterminados objetivos para lo cualdisponen de un presupuesto asignado.Estos centros de responsabilidad lleva-rán a cabo sus actividades por medio

de la aplicación de protocolos o guíasde práctica clínica, las cuales van a re-flejar la experiencia común de la comu-nidad científica en la toma dedecisiones de diagnóstico y trata-miento. Sí estas guías se elaboran uti-lizando la mejor información científicadisponible van a ser la referencia de lamejor práctica clínica para los proce-sos de mejoría continua de la calidadrequerida para los pacientes y las or-ganizaciones de salud.

Asignando recursos

Es importante tener en cuenta que asícomo al hacer una prescripción diag-nóstica o terapéutica el médico estáasignando recursos; el gerente o ad-ministrador al facilitar o negar los re-cursos está afectando la calidad de laatención.Asignar recursos en exceso a un caso(paciente), recursos que no son nece-sarios, disminuye recursos para asig-nar a otro paciente (caso) cuyajustificación científica lo fundamenta. Lo expuesto precedentemente mues-tra a las claras la importancia de teneruna visión integradora de la organiza-ción, formar equipos multidisciplinariosque aborden el estudio de los casos.Vincular la gestión asistencial con laeconómica - financiera va contribuir aque la organización produzca resulta-dos eficaces, eficiente y efectivos. La aplicación de este nuevo modelo degestión en el hospital público va a per-mitir que se integren las tres raciona-lidades: la política (equidad), con laclínica (eficacia) y la administrativa (efi-ciencia).Es imperiosa la necesidad de llegar aestablecer un lenguaje común entremédicos y gestores que les haga posi-ble a ambos medir el grado de respon-sabilidad de cada uno en la asignaciónde los recursos y en la calidad de laatención. Sus intereses no son antagó-nicos sobre los de ambos prevalecenlos del paciente; es decir, que el pa-ciente reciba un servicio de salud de ca-lidad (tanto técnica como humana).

Lic. Amanda RubilarLic. en Economía U.B.A. Máster en Ciencias en Ad-

ministración de Sistemas de Salud, Escuela de Salud

Pública de México, México.

Este modelo de gestión focalizado en el paciente va a

necesitar que al interior de la organización se formen

"unidades de gestión clínica" o también denominadas

"centros de responsabilidad".


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ticularmente difícil de controlar con los separadores metálicos ma-

nuales o mecánicos, pero este dispositivo transforma esa dificultad

de manejo e introducción del separador metálico. Además con los

campos de tela que acompañan cada procedimiento convencional, y

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constante en el total de la cirugía transforman a este producto en

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El sector insumos y equipamientomédico incluye todos los artículos(equipamientos, aparatos, mate-

riales y sistemas de uso o aplicaciónmédica, odontológica o de laboratorio)destinados a la prevención, diagnós-tico, tratamiento, rehabilitación o anti-concepción y que no utilizan mediosfarmacológicos, inmunológicos o meta-bólicos para realizar su función princi-pal en seres humanos, pudiendo,entretanto, ser auxiliados en su fun-ción por tales medios. El mercado de este sector puede divi-dirse en dos segmentos: el primerocompuesto por equipos y accesoriospara diagnóstico, neonatología, neu-mología, anestesiología, oxigenotera-pia, diagnóstico clínico y diversasclases de implantes. Se caracterizapor la continua innovación de produc-tos y procesos, asociada a elevados ni-veles de inversión en investigación ydesarrollo, que constituyen una ba-rrera a la entrada; el segundo seg-mento abarca la producción de agujasy jeringas, indumentaria, mobiliariohospitalario y equipamiento para pesary medir, y utiliza tecnología de produc-ción madura. El hecho de que los re-querimientos de innovación seanmenores permite a las pequeñas y me-dianas empresas participar en elmismo. Este sector presenta una elevada ca-pacidad de generar valor agregado,demanda mano de obra calificada, téc-nicos y profesionales, y está com-

puesto en su mayoría por PyMEs. Por otra parte, las firmas nacionalesque exhiben un desempeño exitosodestinan un elevado porcentaje de suproducción a los mercados externos ycuentan con departamentos de inge-niería propios, que desarrollan nuevosdiseños, productos y procesos y lespermiten adaptar e incorporar rápida-mente los productos y tecnología des-arrollados por las grandes firmasmultinacionales que operan en la in-dustria.

Contexto internacional

En las últimas décadas, el mercadomundial de insumos y equipamientomédico ha registrado una amplia ex-pansión. En efecto, el incremento de laesperanza de vida de la población enlos países centrales, sumado al au-mento del ingreso per cápita y de lacobertura del sistema de seguridadsocial en América Latina, ha generadoque la participación del gasto en saluden el PBI de los países se elevara. Asi-mismo, el comercio mundial de estosproductos ha presentado un impor-tante dinamismo en los últimos años,registrando un incremento en las ex-portaciones mundiales del 47% en elperíodo 2003-2006. Estados Unidos es el principal consu-midor y productor de insumos y equi-pamiento médico. En este sentido,entre 2003 y 2006, la industria norte-americana fue responsable del 23%de las exportaciones y del 20% de las

importaciones mundiales. Le siguenAlemania, Japón, Holanda, ReinoUnido y Francia. Los principales productos comerciali-zados en el mercado mundial corres-ponden a las siguientes subpartidas:"los demás instrumentos y aparatosde medicina, cirugía, odontología o ve-terinaria" (incluye bisturíes, incubado-ras, aparatos para medir la presión,entre otros); "agujas, sondas, catéte-res y cánulas"; "endoscopios"; "losdemás instrumentos y aparatos paraanálisis físicos o químicos" (coloríme-tros, fotómetros, refractómetros,entre otros); y "marcapasos".

La industria en la Argentina

Luego de atravesar dificultades du-rante la convertibilidad por competiren un contexto de bajos aranceles yaltos costos salariales en dólares, elsector de insumos y equipamiento mé-dico ha registrado un significativo cre-cimiento debido al cambio de preciosrelativos resultado de la devaluación de2002. En efecto, en los últimos cincoaños la producción en este sector cre-ció un 103% superando ampliamenteel incremento del promedio de la indus-tria (gráfico 1). A pesar de su recupe-ración, aún no ha alcanzado el máximode producción registrado en el año1991. De esta manera, el sectorforma parte del conjunto de ramas in-dustriales que en la década del '90 vie-ron destruida parte de su capacidadproductiva y en el período post-devalua-

Se incrementan las ventas y se apunta al

exteriorPese a la crisis actual, el mercado de insumos y equipos médicos de la Argentina y del

mundo crece año tras año.

MERCADO ARGENTINO DE INSUMOS Y EQUIPAMIENTO MEDICO




ción se han constituido en las más di-námicas de la industria.En términos de empleo, en el año2007 el sector alcanzó el récord de6.200 puestos de trabajo registrados.Esto implica un crecimiento del 53%respecto del año 2003, tasa superiora la registrada por el promedio de laindustria manufacturera en su con-junto (41%). Asimismo, el empleo ge-nerado por la industria corresponde,en buena medida, a puestos de trabajocalificado debido a las característicasintrínsecas de la actividad a las quenos referimos anteriormente.

Estructura de mercado

El mercado local se encuentra confor-mado por aproximadamente 400 fir-mas. En su mayoría, son empresasnacionales (todas pymes) a las que hayque sumar filiales locales de empresasmultinacionales cuyo objetivo es abaste-cer el mercado regional. También hayun conjunto de empresas que se dedicaa la importación y comercialización deproductos en el mercado interno. Las empresas nacionales se caracteri-zan por incorporar aceleradamente lasinnovaciones de productos, tecnológi-

cas y de diseño generadas por las fir-mas de los países desarrollados. Enefecto, en los últimos años estas fir-mas implementaron cambios en losprocesos productivos, principalmentemejoras de productos y diseño, que leshan permitido insertarse en nichos delmercado mundial dinámicos, donde lacompetencia se determina vía diferen-ciación de producto y calidad, produ-ciendo bienes como incubadoras yanalizadores para laboratorio a precioscompetitivos. En relación a ello, el sec-tor se ubicó entre las ramas industria-les que registraron las mayores tasasde inversión en innovación durante2004 (2,9% de su facturación). El sector, se encuentra concentradogeográficamente. En efecto, la mayorparte de las firmas están ubicadas enel Gran Buenos Aires (40%), la Ciudadde Buenos Aires (30%), Santa Fe

(20%) y resto Córdoba y Entre Ríos.

Comercio Exterior

La devaluación y el establecimiento deun tipo de cambio estable y competi-tivo representaron para el sector unaimportante mejora en su competitivi-dad internacional, lo cual le permitió in-crementar sus exportaciones demanera significativa. Así, las mismasse incrementaron un 35% promedioanual en los últimos 5 años, alcan-zando el récord de 88 millones de dó-lares en el año 2006 (gráfico 2). Sin embargo, el dinamismo de las ex-portaciones no ha sido suficiente pararevertir el saldo deficitario de la ba-lanza comercial sectorial, ya que lasustitución de importaciones de insu-mos y equipos médicos presenta difi-cultades. En efecto, la elaboración deproductos de mayor complejidad tec-

El mercado local se encuentra conformado por apro-

ximadamente 400 firmas. En su mayoría, son pymes a

las que hay que sumar filiales locales de empresas

multinacionales cuyo objetivo es abastecer el mercado

regional.



nológica requiere elevados gastos enI+D, que actúan como una barrera a laentrada para las empresas locales. Enel caso de los productos que utilizantecnología madura, las principales limi-taciones a la producción local provie-nen de la competencia de los

productos importados, con origen enpaíses como Brasil, India y China, quecuentan con mano de obra relativa-mente más barata y mayores escalasde producción. La oferta exportable de insumos yequipamiento médico se encuentra

concentrada, ya que nueve productosexplican el 70% de las ventas externasdel sector. Entre los principales rubrosexportados se encuentran "los demásinstrumentos y aparatos de medicina,cirugía, odontología y veterinaria" (par-tida que incluye incubadoras); "losdemás instrumentos y aparatos paraanálisis físicos o químicos que utilicenradiaciones ópticas"; "aparatos de to-mografía y radiografías"; "agujas, son-das catéteres, cánulas"; "los demásartículos y aparatos para prótesis"; y"tornos dentales". En cuanto a los destinos, el 50% delas exportaciones se dirige a cuatropaíses. En este sentido, el primer lugarlo ocupa Venezuela, que en el últimolustro ha importado, en promedio, in-sumos y equipamiento médico desdeArgentina por casi 18 millones de dó-lares (31%), seguido por Brasil (8%),Estados Unidos (7%) y México (6%).Asimismo, de los primeros diez desti-nos, sólo dos son países que no perte-necen a América Latina -EstadosUnidos y España.

Síntesis

En definitiva, el sector insumos y equi-pamiento médico ha registrado en losúltimos años resultados positivos entérminos de producción, empleo y ex-portaciones.De esta manera, no sólo su produc-ción y empleo han crecido por encimadel promedio de la industria, sino quetambién cabe destacar que un grupode siete empresas del sector -de ta-maño mediano- sobresale del resto de-bido a que han logrado un desempeñoexportador notable. En efecto, en los últimos años han in-crementado sus ventas externas al52% anual, superando el millón de dó-lares al año y con altas perspectivasde continuar en esta dirección a tra-vés de una mayor inserción en el mer-cado mundial en nichos donde, paracompetir, se requiere la incorporaciónde tecnología y diseño a los productos.Estos resultados demuestran que esun sector dinámico capaz de contribuiral desarrollo de exportaciones conmayor valor agregado y empleo demano de obra calificada.

Noviembre 2008. Documento del Centro de Estudios

para la Producción (CEP) de la Secretaría de la Indus-

tria, Comercio y de la Pequeña y Mediana Empresa.

Gráfico 2: Evulocuón del comercio exterior en el sector de insumos yequipamiento médico (1197 - 2007). En millones de dólares

Fuente: CEP en base a INDEC

500

400

300

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100

0

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Gráfico 1: Producción de insumos y equipamiento médico y de la industria manufacturera (IVF*) (1997-2007) Base 1997=100

*Indice de volúmen físico / Fuente: CEP en base a INDEC

125

115

105

95

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35

19

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20

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20

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20

04

20

05

20

06

20

07

Insumos y equipamiento médico

Industria manufacturera

49

103

Importaciones Exportaciones Saldo

El sector insumos y equipamiento médico registró resul-

tados positivos en términos de producción, empleo y

exportaciones, y un grupo empresas del sector sobresa-

lió debido a que han logrado un desempeño exportador

notable.




Disminuyen las tasas de infección intrahospitalaria

La implementación de un programa de vigilancia epidemiológica logra disminuir a niveles

mínimos las tasas de infecciones intrahospitalarias y su mantenimiento en el tiempo es

uno de los pilares de la calidad de atención a los pacientes y de la promoción de la salud

del personal.

SEGURIDAD DEL PACIENTE

Las infecciones intrahospitalarias(IIH) son aquellas causadas porgérmenes nosocomiales, adquiri-

dos por los pacientes después de lasprimeras 48 horas de ser hospitaliza-dos y que puede iniciar las manifesta-ciones clínicas hasta 30 días despuésdel alta, con o sin confirmación bacte-riológica. Son eventos que constituyen una com-plicación de la atención nosocomial,que se asocian con aumento de la

morbilidad, mortalidad y costo de aten-ción.Representan un trascendente pro-blema de salud tanto en los paísesdesarrollados como en los subdesarro-llados. En los países desarrollados, sibien hay más control de infeccionesdentro de los hospitales, el mismo setorna impreciso en los pacientes am-bulatorios y/o en los postrados en sushogares. Por otro lado, en los paísessubdesarrollados, las tasas de IIH sonmás altas y persisten a pesar de dispo-ner de la más alta tecnología médica,debido a la carencia de una infraes-tructura de control de infecciones. Enambos casos, existe un impacto eco-nómico considerable debido a la morbi-lidad, mortalidad y costos asociados.Por ello, se sostiene que aproximada-mente un tercio de las IIH podrían serprevenidas si se aplicaran las guías decontrol de infecciones.La prevención y control de las mismasimplican una tarea compleja en donderesulta indispensable la disponibilidadde información epidemiológica y micro-biológica, la eficiente administraciónhospitalaria y el involucramiento delpersonal de salud en las acciones deprevención y control, asumiendo cadagrupo ocupacional las responsabilida-des que le competen.Los programas de control de las IIHdeben llevarse a cabo con una visiónepidemiológica y preventiva, con elcompromiso e intervención de todos

los niveles institucionales. Aplicados deesa manera, constituyen un impor-tante compromiso con la calidad deatención por parte de las organizacio-nes sanitarias. El rol del Comité de Infecciones multi-disciplinario, coordinado por el enfer-mero en Control de Infecciones, esfundamental para generar el consensonecesario a la hora de establecer nor-mas para los principales procedimien-tos asistenciales, educación alpersonal, aplicación de medidas pre-ventivas, vigilancia epidemiológica e in-vestigación y registro de los eventos nodeseados.

El estudio

El Instituto Cardiovascular de Rosario(ICR) es un sanatorio monovalente dealta complejidad con una capacidad deinternación de 45 camas, de las cua-les 12 corresponden a la Unidad deCuidados Coronarios, 6 a la Unidad deRecuperación Cardiovascular y 27 a laUnidad de Cuidados Generales (UCG).Cuenta con un Comité de Infeccionesque mantiene un Programa de Vigilan-cia Epidemiológica (PVE) de IIH, utili-zando definiciones estandarizadas yque registra los resultados de la vigi-lancia. Está coordinado por un médicocon especialización en enfermedadesinfecciosas, quien cuenta con el apoyode una licenciada en enfermería, capa-citada en control de infecciones y vigi-lancia epidemiológica. Forman parte



del comité el director médico, los res-ponsables médicos de las áreas de in-ternación, de los servicios de cirugía yHemodinamia, un profesional farma-céutico, un bioquímico y un kinesiólogo. El laboratorio de Microbiología tiene ca-pacidad de aislamiento, tipificación y de-terminación de susceptibilidad a losATB. Como norma de funcionamiento,cuenta con archivos sobre susceptibili-dad a los ATB de los últimos 12 meses.Desde el año 2002, el ICR implementay certifica su sistema de gestión de ca-lidad bajo normas ISO 9001:2000,que incluye áreas como prestación deservicios de enfermería en UCG, admi-nistración de internación y Hemodina-mia. Asimismo, ha sido acreditado porel Instituto Técnico para la Acreditaciónde Establecimientos de Salud (ITAES).

Para el presente estudio, la unidad deobservación y fuente de datos fueronla historia clínica de los pacientes y losregistros del laboratorio de Microbio-logía. Se revisó la información disponi-ble sobre IIH en los registros delComité de Infecciones desde Mayo de1995, fecha de comienzo de las acti-vidades de vigilancia, hasta Diciembrede 2007 y se calcularon los indicado-res respectivos. Se reportaron lastasas de infecciones post-quirúrgicasglobales, de infecciones post-esterno-tomía y post- procedimiento hemodiná-mico. Las tasas obtenidas secompararon con índices internaciona-les y locales. Se estimó la prevalenciade gérmenes y el análisis de sensibili-dad y resistencia a los antibióticos.

Estrategias de implementación

El PVE incluyó las siguientes activida-des:1) Monitoreo de rutina: de indicado-res biológicos, de muestras del aire enquirófano, de equipos de cuidado res-piratorio, de actividades de construc-ción y renovación edilicia, aislamientode pacientes. 2) Validación de procesos: pases desala infectológicos, auditoría de histo-rias clínicas, control del reuso de ele-mentos médicos. 3) Vigilancia propiamente dicha: deprocedimientos invasivos en cuidadoscríticos (infección asociada a catéte-res -IAC-, neumonía asociada a respi-rador -NAR-, infección del tractourinario - ITU-), recolección y análisissistemáticos de datos, confección einterpretación de tasas, estudio debrotes epidémicos.4) Higiene institucional y seguridad

del personal: control de las áreas decirculación restringida, correcto trata-miento y manipulación de los residuospatológicos, control de la circulaciónde ropa sucia y limpia, calendarios devacunación del personal al día. 5) Capacitación y docencia: revisióne implementación de normas internas,

confección del Manual de Bioseguri-dad, inducciones y talleres "ad hoc",charlas al personal con enfoque prác-tico y programa de capacitación anual.

Resultados

Los valores de las distintas tasas fue-ron:1) Tasa de infecciones post-quirúr-

gicas globales: año 1995: 2.94%;año 2007: 0.62% (Gráfico 1). Es posi-ble observar la tasa de infeccionespost-quirúrgicas globales entre los años1995 y 2007, comparadas con el nú-mero de cirugías llevadas a cabo en elmismo período. Es evidente que el au-mento del número de procedimientos,fundamentalmente a partir del año2003, no significó un aumento conco-mitante de las tasas globales de IIH.2) Tasa de infecciones post-esterno-

tomía: año 1995: 5.95%; año 2007:3.08% (Programa Validar: 6.72 a11.45%; NISS: entre 0.49 y 5.16%) .Se observan las tasas de infeccionespost-esternotomía entre los mismosaños con las referencias de valores mí-nimos y máximos establecidos por elProyecto nacional IRIQ. Llama la aten-ción el aumento de la tasa ocurrido enel período 07 al 12/1998, que se ex-plicó por el mayor número de cirugías

Las IIH son aquellas causadas por gérmenes nosoco-

miales, adquiridos por los pacientes después de las pri-

meras 48 horas de ser hospitalizados y que puede

iniciar las manifestaciones clínicas hasta 30 días des-

pués del alta.



cardiovasculares llevadas a cabo, queincluyeron pacientes con factores deriesgo aumentados, con mayor estadíahospitalaria previa y posterior a la ciru-gía. En estos casos, las IIH fueron pro-vocadas por Stafilococos Meticilino -

Sensibles en su gran mayoría, germenhabitual de la piel del paciente y delteam quirúrgico.3) Tasa de infecciones post- procedi-

miento hemodinámico: año 1995:2.13%; año 2007: 0%. Se demuestra

claramente las mínimas tasas de IIHtras procedimientos de Hemodinamia,comparadas con el total de procedi-mientos llevados a cabo, demostrandocorrespondencia con los datos dispo-nibles en la literatura, que hablan deuna tasa de IIH relacionada a estosprocedimientos intervencionistas de al-rededor de 0.35%.Los gérmenes prevalentes fueron: Stá-filococo Aureus Meticilino Sensible(SAMS) en las infecciones de heridaesternal, Escherichia Coli en los casosde infección urinaria (ITU) y KlebsiellaPneumoniae en los de neumonía aso-ciada a respirador.

La IIH uno de los más temibles proble-mas en el ámbito sanitario principal-mente por los altos costos para lainstitución de salud. Además de seruna variable que puede comprometerlos resultados de la intervención qui-rúrgica, favorece la aparición de otrascomplicaciones y, en todos los casos,aumenta la estancia hospitalaria, elempleo de antimicrobianos y los cos-tos derivados de la atención del pa-ciente infectado.

Gráfico 1: Tasa de infecciones post-quirúrgicas globales (1995 a 2007)

10000

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- 1

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10

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7 7 7

11

11

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11

27

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219311

194

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466

420

459

395

492

458

549

552 349

1068

1519

1639

1818

1771

Total de cirugías Total de infecciones




Las tasas de IIH halladas en la litera-tura son muy variables y dependen deltipo de establecimiento asistencial, delnúmero de camas del mismo, de lacomplejidad de sus prestaciones, desu filiación y de las áreas geográficas alas cuales pertenecen, entre las varia-bles más destacadas. Por ejemplo, unestudio prospectivo que incluyó 605pacientes tratados con cirugías cardía-cas, realizado en un hospital-escuelaen St. Louis, EE.UU., reportó una tasade IIH del 21.7%. En 1998, Sokolovicy col. reportaron un 15.4% de infec-ción sobre un total de 201 cirugías acorazón abierto llevadas a cabo enHospitales de Suiza. En comparación con las tasas reporta-das por el Sistema Nacional Americanode Vigilancia de Infecciones Nosocomia-les (NNIS) con las de los Proyectos IRIQy Validar (nacionales), los indicadoresdel ICR son inferiores. Sin embargo, esnecesario aclarar que las tasas repor-tadas por aquellos son ajustadas al ín-dice de riesgo quirúrgico, pre-quirúrgicoy duración de la cirugía, mientras quelas del ICR carecen de ese ajuste. Estoconstituye una limitación del estudio.Actualmente, el comité de infeccionesestá elaborando tasas de IIH ajustadas(al tipo de cirugía cardiovascular y al ín-dice de riesgo quirúrgico - IRQ -).

Objetivos del PVE

El principal objetivo del PVE es imple-mentar las medidas tendientes a redu-cir el riesgo de adquirir una infeccióndurante el tiempo de internación o re-lacionada con las prácticas hospitala-

rias. La aplicación de estas medidasdebe ir acompañada de un monitoreoo control, que permita asegurar su efi-cacia. Es evidente que el propósito dedesarrollar actividades que asegurenun alto nivel de cuidados en la atencióndel paciente a través de la prevención,de la vigilancia y del control de las IIHse ha cumplido en nuestra institución.El PVE presupone recopilar, analizar y di-fundir los datos obtenidos en formaoportuna a las personas involucradasen el proceso de atención de los pacien-tes, capaces de emprender actividadesde prevención y control eficaces.

Debido al enfoque prospectivo o con-currente que se ha realizado desde loscomienzos a través del PVE en el ICR,ha sido posible la recolección de datoscon la consecuente actuación durantela internación del paciente. Por otraparte, vale aclarar que las tasas repor-tadas por nosotros demuestran quelas actividades del PVE tienen una ex-tensión global (tasa de IIH global) y di-rigida o por componentes en CuidadosCríticos (tasa post-esternotomía - Uni-dad de Recuperación Cardiovascular -y tasa post- procedimientos de Hemo-dinamia - Unidad Coronaria).

El ICR cuenta con un servicio de Esteri-lización centralizado que recepciona,procesa y ejerce controles textiles, ins-trumentales y de equipamiento biomé-dico y los distribuye a todos lossectores hospitalarios. Un aspecto im-portante de la higiene institucional fueel hecho de que el servicio llevase regis-

tros y archivos rigurosos de cada pro-ceso de esterilización, incluidos los con-troles biológicos del material enviado aesterilización por Óxido de Etileno (ser-vicio tercerizado), con el objetivo final deobtener insumos estériles y segurospara ser utilizados en los pacientes.

Estudios de costo-efectividad llevadosa cabo en la institución permitieron im-plementar medidas tales como el noreciclado de tubuladuras cristal ni cir-cuitos de asistencia mecánica respira-toria. La incorporación de un sistemade agua tratada para el autoclave devapor permitió disminuir el deteriorodel instrumental delicado y prolongarsu vida útil. El monitoreo periódico delos procesos invasivos y normas decontrol de infecciones permitió la inter-vención oportuna sobre los desvíos.La implementación de un PVE es unapoderosa herramienta para controlary mantener en valores mínimos lastasa de IIH institucionales.Asumido con una visión epidemiológicay preventiva y con la participación detodos los niveles institucionales, de-muestra un importante compromisocon la calidad de atención por parte delas organizaciones sanitarias que lo im-plementan.

Lic. Catalina Gómez / Dra. Stella M. Batallés */Dr. Osvaldo TegliaInstituto Cardiovascular de Rosario / Grupo Oroño Ro-

sario. *Fundación "Dr. J. R. Villavicencio"

[email protected]

Agradecimientos: Dra. Cintia Sartorio, Sr. José Luis

Parrino (Addenda Consultores).




JUEVES 10

• 14ta JORNADA DE ENFERMERIA

"La comunicación como herramienta de poder".

Jueves 10 de Sept. de 9:30 a 18 hs. / AUDITORIO A

[email protected] / www.adecra.org.ar

• 2da JORNADA DE ACTUALIZACION DEL MINISTERIO DE

SALUD DEL G.C.B.A.

" Implementación de la Gestión Clínica en el Sistema

Público de Salud de la Ciudad de Bs.As".

Jueves 10 de Sept., de 11 a 14 hs. / AUDITORIO B

• 7mo SEMINARIO de MANTENIMIENTO DE LOS RECURSOS

FISICOS

"El Hospital Seguro desde la Operación y el Manteni-

miento". / Jueves 10 de Sept. de 13:15 a 15:45 hs. /

AUDITORIO C [email protected]

• 10mo SEMINARIO DE MANTENIMIENTO DEL

EQUIPAMIENTO HOSPITALARIO

Jueves 10 de Sept. de 16:15 a 18:30 hs. / AUDITORIO C

[email protected]

• "El Mercado de Imagenología en la era Digital"

Jueves 10 de Sept. de 19 a 20:30 hs / AUDITORIO C

[email protected]

• 6to SEMINARIO DE GERONTOLOGIA

"Programa de Salud en pos de una Longevidad Saludable"

Jueves 10 de Sept. de 10.30 a 13.30 hs / AUDITORIO D

gerontologí[email protected]

• 9no SYMPOSIUM de INFORMATICA EN SALUD

"Seguridad, integridad y confidencialidad en el manejo de

la información de pacientes"

Jueves 10 de Sept. de 14 a 17:30 hs. / AUDITORIO D

[email protected]

• 4to SEMINARIO de la AMA

Jueves 10 de Sept. de 18 a 20 hs. / AUDITORIO D /

[email protected] / 4814-0634

• 2do SEMINARIO DE ESCLEROSIS MULTIPLE

"Diagnóstico y Tratamiento de la Incontinencia Urinaria"

Jueves 10 de Sept. de 14 a 15 hs. / AUDITORIO E

[email protected]

• Marketing y Venta de Productos Médicos en Europa

Jueves 10 de Sept. de 17 a 18:30 hs. / AUDITORIO E

[email protected]

• 2da Conferencia de la Universidad Isalud "Calidad de

Vida en Servicios para Personas con Discapacidad"

Jueves 10 de Sept. de 19 a 20 hs / AUDITORIO

[email protected]

• 9no SEMINARIO PARA EMPRESAS DE DIAGNOSTICO Y

TRATAMIENTO AMBULATORIO

Jueves 10 de Sept. de 13:30 a 16 hs / AUDITORIO F

[email protected]

• 3er SEMINARIO INTERLIFE EN BIOSEGURIDAD

Jueves 10 de Sept., de 18:30 a 20hs / AUDITORIO A

[email protected]

• 10mas CONFERENCIAS de CADIEM

Jueves 10 de Sept. de 16:30 a 18 hs. / AUDITORIO F

[email protected]

• 14to SEMINARIO DE GERENCIAMIENTO HOSPITALARIO,

Capítulo UCA: "Gestión Clínica y Gestión Estratégica de los

Procesos"

Jueves 10 de Sept. de 18:30 a 20:30 hs / AUDITORIO F

[email protected]

• 2da Conferencia sobre Instalaciones Eléctricas Hospitalarias

Viernes 11 de Sept. de 16 a 18 hs. / AUDITORIO F

[email protected]

• 2do WORK SHOP DE NEGOCIACIÓN Y MEDIACIÓN EN

TEMAS DE SALUD

"El Arte de Escuchar"

Jueves 10 de Sept. de 15 a 16:30 hs / AUDITORIO G

[email protected]

8vas JORNADAS DE CAPACITACION HOSPITALARIA

El mejor momento para la capacitación de todo el equipo de la salud


Las 8vas. Jornadas de Capacitación Hospitalaria será el foro

más importante de capacitación de América Latina en el sector

de la salud, con la realización de más de 60 jornadas, conferen-

cias, seminarios y cursos que en 3 días atraerán a más de 5.500

asistentes.

A realizarse del 10 al 12 de septiembre 2009 en 8 auditorios

dentro del marco de ExpoMEDICAL, las 8vas. Jornadas de Capa-

citación Hospitalaria serán organizadas por las entidades más

representativas de cada especialidad y dictadas por prestigiosos

profesionales.

Estos eventos se centrarán en cuestiones de gestión y de actua-

lización en las más diversas especialidades en materia de salud.

Toda persona relacionada al Sector Salud podrá participar de una o mas actividades: Directores, Gerentes, Jefes de Área, Médicos,

Auxiliares, Enfermeros, Instrumentadores, Farmacéuticos, Bioquímicos, Arquitectos e Ingenieros, Personal de Esterilización, de

Mantenimiento, de Rehabilitación, de Diagnostico por Imágenes, de Sistemas, de Terapia intensiva, de Emergencias, y de otros ser-

vicios.

Para ver los programas completos ingresar en www.expomedical.com.ar


• 3er SEMINARIO SOBRE FARMACIA HOSPITALARIA

"Tecnovigilancia Hospitalaria"

Jueves 10 de Sept., de 17 a 20:30 hs / AUDITORIO G

[email protected]

• Normas IRAM / ISO a aplicar en la Fabricación de Productos

Médicos

Jueves 10 de Septiembre de 19 a 20:30 hs / AUDITORIO H

[email protected]

• 1eras Jornadas de Diagnóstico Clínico

Capítulo CUBRA - FABA - FBA

Jueves 10 de Sept. de 13:30 a 16 hs / AUDITORIO H

[email protected]

• 1eras Jornadas de Diagnóstico Clínico Capítulo ABA:

"1er Simposio del Foro de Proteínas"

Jueves 10 de Sept. de 16 a 19 hs / AUDITORIO B

[email protected] - [email protected]

VIERNES 11

• 13ra JORNADA DE ESTERILIZACION HOSPITALARIA

"Gestión de Calidad en la Central de Esterilización"

Viernes 11 de Sept. de 9 a 16 hs. / AUDITORIO A

[email protected]

• 7mo CURSO DE CAPACITACIÓN y ACTUALIZACION de

REGISTRO DE PRODUCTOS MEDICOS

Viernes 11 de Sept. de 17 a 20 hs. / AUDITORIO A

[email protected]

• 4to SEMINARIO sobre "Compra Segura de Productos

Médicos"

Viernes 11 de Sept. de 13:30 a 15 hs. / AUDITORIO B

[email protected]

• 5to SEMINARIO DE INFECTOLOGÍA

Viernes 11 de Sept., de 15:30 a 17:30hs / AUDITORIO B

enfermerí[email protected]

• 6to SEMINARIO PARA FARMACEUTICOS Y BIOQUIMICOS

Viernes 11 de Sept. de 10 a 14:30 hs. / AUDITORIO C

[email protected]

• Asistencia Técnica en Seguridad Eléctrica y

Compatibilidad Electromagnética

Viernes 11 de Sept., de 15 a 17 hs / AUDITORIO D

[email protected]

• 14to SEMINARIO DE GERENCIAMIENTO HOSPITALARIO.

Capítulo UCES:

Viernes 11 de Sept., de 17:30 a 20 hs. / AUDITORIO C

[email protected]

• 9no SEMINARIO DE ARQUITECTURA E INGENIERIA

HOSPITALARIA

"Diseño y Tecnología en Centros Quirúrgicos"

Viernes 11 de Sept., de 10:30 a 14 :30 hs. / AUDITORIO D

[email protected]

• Soluciones Globales para Asuntos Regulatorios

Viernes 11 de Sept. de 15 a 17 hs / AUDITORIO G

[email protected]

• 2do SEMINARIO DE DERMATOLOGÍA

"Radiofrecuencia - IPL"

Viernes 11 de Sept. de 11:30 a 13:15 hs / AUDITORIO E

[email protected]

• 6to SEMINARIO SOBRE ACREDITACION DE ESTABLECI-

MIENTOS DE SALUD

"Actividades del ITAES para Mejorar la Calidad"

Viernes 11 de Sept. de 13:30 a 15 hs. / AUDITORIO E

[email protected]

• 9na CONFERENCIA DE LA OPS-OMS

Viernes 11 de Sept. de 17 a 18 hs. / AUDITORIO E

• 2do SEMINARIO DE DISEÑO INDUSTRIAL

" Diseñando equipos médicos para un mercado global"

Viernes 11 de Sept. de 18:30 a 20:30 hs. / AUDITORIO E

[email protected]

Inscripciones: www.didimo.com.ar/evento/formulario.php

• 2do SEMINARIO SOBRE CALIDAD DE LA ATENCIÓN

MÉDICA

Viernes 11 de Sept, de 9 a 13:30 hs / AUDITORIO F

Admisión únicamente por invitación personal

• 5to SEMINARIO DE RADIOLOGÍA

"Certificación y Recertificación en Profesionales de

Salud"

Viernes 11 de Sept. de 16 a 18 hs / AUDITORIO B

[email protected]

• 6to SEMINARIO DE CARDIOLOGIA

Viernes 11 de Sept. de 18 :30 a 20 :30 hs. / AUDITORIO F

[email protected]

• 1ra CONFERENCIA DE MEDICINA INTERNA

"Humanismo y Medicina: Una Paradoja?"

Viernes 11 de Sept. de 13:30 a 14:30 hs / AUDITORIO G

[email protected]

• NUEVA TECNOLOGIA ARGENTINA EN OXIMETRIA DE PULSO

Viernes 11 de Sept. de 15 a 16 hs / AUDITORIO G

4747-1616

• 5to SEMINARIO-TALLER DE MEDICINA DE EMERGENCIAS

Viernes 11 de Sept. de 16:30 a 20 hs / AUDITORIO G

[email protected]


Capítulo CADIME "Soluciones a problemas frecuentes que

plantea la relación de las empresas de salud con los

organismos fiscales"

Viernes 11 de Sept. de 13:30 a 16 hs / AUDITORIO H

[email protected].


Capítulo CAPRODI

Viernes 11 de Sept. de 16:30 a 19 hs / AUDITORIO H

[email protected]

SABADO 12

• 13ras JORNADAS DE ACTUALIZACIÓN EN ESTERILIZACION

Sábado 12 de Sept. de 9 a 17 hs. / AUDITORIO A

[email protected]

• 6to CURSO - TALLER DE TERAPIA INTENSIVA

"Manejo y control de la vía aérea difícil"

Sábado 12 de Sept., de 11:15 a 15 hs. / AUDITORIO C

[email protected]

• 5tas CONFERENCIAS PARA INSTRUMENTADORES

QUIRURGICOS

Sábado 12 de Sept. de 15:30 a 17:30 hs. / AUDITORIO C

[email protected]

• Sangre de Cordón Umbilical

Sábado 12 de Sept., de 9:15 a 11 hs. / AUDITORIO D

Inscripciones www.argencord.org.ar

• 4to SIMPOSIO DE LICENCIADOS EN BIOIMAGENES

"Imágenes vasculares por Resonancia Magnética"

Sábado 12 de Sept., de 15 a 17 hs. / AUDITORIO D

[email protected]

• ¿Cómo presentar y exponer información científica en

reuniones y congresos?

Sábado 12 de Sept. de 9:30 a 11hs / AUDITORIO E

[email protected]

• INFORMATICA PARA INSTITUCIONES DE SALUD

Sábado 12 de Sept. de 14 a 15:30 hs / AUDITORIO E

[email protected]

• 7ma JORNADA SOBRE MEDICINA TRANSFUSIONAL

Sábado 12 de Sept. de 11:15 a 17:30 hs. / AUDITORIO F

[email protected]

• 9no SYMPOSIUM INTERNACIONAL EN EQUIPAMIENTO

Y REHABILITACION DEL AMPUTADO

Sábado 12 de Sept., de 13:30 a 17 hs. / AUDITORIO G

4812-5017


Capítulo CALAB

Sábado 12 de Sept. de 11:30 a 15 hs / AUDITORIO H

[email protected]


10 al 12

de Septiembre de 2009

Centro Costa Salguero

Buenos Aires


05521_REV_TEMAS_HOSPITALARIOS.qxp 6/22/09 11:56 AM Page 62



Documents

Temas Hospitalarios Final 2