UNIVERSIDAD DE LA COSTACUC

PROGRAMA EDUCATIVOADMINISTRACION EN SERVICIOS DE SALUD

5TO SEMESTRE

EXPERIENCIA EDUCATIVAFINANZAS II

DOCENTERAFAEL SAN JUAN

TRABAJOCOSTOS HOSPITALARIOS

ESTUDIANTEMABEL PATIÑO.MARIA GARCIA

YOLGA VIGGIANY

BARRANQUILLA- COLOMBIAMAYO/18/2015

INTRODUCCIÓN

Este documento resume la evidencia disponible a nivel internacional sobre modelos de contratación en salud y, teniendo en consideración las especificidades del contexto colombiano y la regulación del Sistema General de Seguridad Social en Salud- SGSSS emitir algunas recomendaciones susceptibles de implementarse en el corto y mediano plazo por parte de Empresas Promotoras de Salud. Se encuentra que en Colombia los mecanismos de pago más difundidos son a la vez los que han sido identificados en la literatura como los que generan los peores incentivos económicos. Dadas las características del SGSSS existe amplio espacio para experimentar e implementar mecanismos combinados de pago que pudieran minimizar los riesgos de cada uno y potencializar sus ventajas.

En la gestión de cualquier organización, la información sobre sus operaciones es crucial, y en especial en las organizaciones para la prestación de servicios de salud, la información sobre las necesidades de salud, la capacidad de respuesta a esas necesidades, los recursos disponibles, la forma y volumen en que éstos se utilizan, su eficiencia, sus costos y los resultados o impacto que las acciones tienen sobre los niveles de salud de su población blanco, se convierte en el instrumento necesario para la correcta toma de decisiones, el mejor aprovechamientos de los recursos y el logro de los objetivos de la organización.

OBJETIVOS

El objetivo principal de este trabajo es informar sobre la evidencia disponible a nivel Nacional e Internacional sobre modelos de contratación en salud y, teniendo en consideración las especificidades del contexto colombiano y la regulación del Sistema General de Seguridad Social en Salud- SGSSS, emitir algunas recomendaciones susceptibles de implementarse en el corto y mediano plazo por parte de Empresas Promotoras de Salud.

Utilizar la metodología más idónea para la determinación de indicadores de costeo para las unidades de atención a la salud. Y específicamente los costos de los servicios hospitalarios.

Apoyar la gestión hospitalaria, al contar con instrumentos de valoración cuantitativa del costo-efectividad de los servicios hospitalarios que se otorgan.

Tener una valoración económica de los servicios que la población requiere para fines de presupuestación.

Relacionar los aspectos económico-financieros con los aspectos técnico-medicos para que los profesionales de la salud, y entre ellos, los propios médicos, fortalezcan la toma de decisiones en la gestión médica de las unidades.

Establecer un mecanismo para la comparación de los costos entre unidades hospitalarias y servicios similares que propicien la eficiencia y la equidad

Los objetivos de gestión se crean para generar estrategias para el mejoramiento de las instituciones

MARCO CONCEPTUAL.

Las áreas locales generales son aquellas cuya influencia se proyecta a todas las demás áreas de la unidad de atención a la salud, como son la dirección general y administrativa de la unidad, entre ellas las contables, jurídicas, de conservación y mantenimiento y otras áreas como las de intendencia, vigilancia, jardinería, etc. Estas áreas tienen su propios, costos directos operativos y reciben como costos indirectos los prorrateados de las áreas corporativas. A su vez la suma de los costos directos e indirectos se repercute hacia las áreas intermedias y finales según los criterios de prorrateo que se establezcan.

Los costos unitarios promedio de los servicios que se otorgan se obtienen dividiendo los costos directos e indirectos de las áreas finales operativas entre el número total de los servicios que esa área operativa produce, sin importar su tipo. Por ejemplo: el área de consulta externa produce consultas ambulatorias a pacientes, por lo que el costo total del área de consulta externa se divide entre el número total de consultas proporcionadas y de esta manera se obtiene el costo promedio de cada consulta, no importando su tipo o especialidad. Cada área final operativa debe definir un solo tipo de servicio producido para los fines de este cálculo de costos unitarios promedio.

Una característica común en las unidades de salud es la alta proporción de los costos fijos y semifijos con respecto de los variables, alcanzando los primeros más del 70% y en algunos casos hasta el 85% del costo total, por ello la importancia de su identificación.

Costos fijos son aquellos cuyo comportamiento es independiente de la productividad que tenga la unidad funcional, como el pago de la nómina, la depreciación del equipo, etc.

Los costos semifijos son aquellos cuyo comportamiento es independiente de la productividad hasta por un monto determinado, por ejemplo, la energía eléctrica o el agua, pueden ser independientes de si existen o no pacientes, pero cuyo costo se incrementa si estos existen.

Costos variables son aquellos cuyo comportamiento depende de la productividad que tenga la unidad, por ejemplo los insumos consumibles que se utilizan directamente en la producción de un bien o servicio.

COSTOS HOSPITALARIOS EN LA DETERMINACION DE LAS TARIFAS.

Los costos hospitalarios permiten una integración dinámica entre la parte asistencial y la administrativa, las decisiones que se pueden tomar posterior a los resultados obtenidos son de envergadura y tienen que ver con la eficiencia en el gasto de insumos, mejoramiento en la calidad y prestación del servicio, capacidad de negociación con las entidades con las que se contrata, en fin los beneficios son muchos para una adecuada toma de decisiones. Los costos hospitalarios deben tener unas características esenciales para que en realidad sean de utilidad y muestren unos valores agregados diferentes a los resultados financieros, tales como: Integralidad Oportunidad Dinamismo Con los costos hospitalarios se debe tener una organización total que permita ver a la institución como un verdadero sistema en donde todas las partes se interrelacionen entre si para que se obtengan unos resultados con calidad, los cuales deben de ser la retroalimentación para un mejoramiento continuo. Las áreas Asistenciales, Administrativas y Logísticas, deben de trabajar con el personal estrictamente necesario y el mínimo de insumos para que la calidad no vaya en detrimento del buen servicio que debe prestar la institución

Los Costos representan para los administradores de las instituciones de salud una herramienta gerencial a la hora de tomar decisiones importantes, pero el gran inconveniente es que los hospitales y/o clínicas de carácter llámese públicas o privadas, es no tener una estructura de costos adecuada, o la información no se va actualizando en la medida que pasa el tiempo, por ello se cometen errores al momento de entregar resultados, los costos manejados de manera adecuada constituyen generación de confianza para tomar decisiones.

Para obtener los mejores resultados se necesita colaboración y algunos otros ingredientes que se deben tener en cuenta como

1. Respaldo Administrativo y Gerencial. 2. Buscar el perfil de un líder 3. Se necesita que el sistema de costos sea dinámico 4. Se requiere que la entidad interactúe como un verdadero sistema 5.  en salud

ACUERDO No. 256 DE 2.001

(19 de Diciembre)

POR EL CUAL SE APRUEBA EL "MANUAL DE TARIFAS" DE LA ENTIDAD PROMOTORA DE SALUD DEL SEGURO SOCIAL “EPS-ISS”.

EL CONSEJO DIRECTIVO DEL INSTITUTO DE SEGUROS SOCIALES,

En uso de la facultad que le confiere el numeral 15 del Artículo 9º del Decreto 2148 de 1992, y

CONSIDERANDO:

Que el Instituto de Seguros Sociales, de conformidad con lo dispuesto en el numeral 3 del Artículo 3º del Decreto 2148 de 1992 debe garantizar a sus afiliados y beneficiarios la prestación de los servicios médico asistenciales integrales que por ley le corresponden, mediante acciones de prevención, curación y rehabilitación.

Que con fundamento en el Parágrafo 1 del Artículo 275 de la Ley 100 de 1993, al Consejo Directivo del Instituto le compete determinar las tarifas que el Instituto aplicará en la venta de servicios de salud.

Que el Instituto de Seguros Sociales, de acuerdo con lo previsto en el numeral 1 del Artículo 12 del Decreto 2148 de 1992, por regla general contratará con Entidades Públicas o Privadas especializadas en servicios de salud.

ACUERDA :

Aprobar el Manual de Tarifas que se relaciona a continuación, para: 1) el pago de los servicios de salud electivos de tipo extra institucional y de urgencia que contrate el ISS a través de la EPS con instituciones de salud, grupos de práctica profesional y personas naturales; 2) el pago de los servicios de salud de tipo interinstitucional que contrate el ISS a través de la EPS-ISS, o de sus IPS y CAAs, con Instituciones de salud, grupos de práctica profesional o personas naturales; 3) el cobro de los servicios de salud que las propias IPS y CAAs vendan, distintos a los originados por accidente de tránsito, desastres naturales, atentados terroristas y demás eventos catastróficos definidos por el Consejo Nacional de Seguridad Social en Salud (CNSSS), y 4) el reembolso de los servicios de salud que se presten a los afiliados de las Administradoras de Riesgos Profesionales por accidente de trabajo o enfermedad profesional.

Ejemplo del manual tarifario:

REF. CODIGO DESCRIPCION UVR

01100 PB 020101 CORRECION DE CRANEO SINOSTOSIS, POR CRANIECTOMIA SIN AVANCES 380

01101 PB 020102 CORRECION DE CRANEO SINOSTOSIS, POR CRANIECTOMIA CON AVANCE FRONTAL 380

01101 PB 020104 CORRECCION DE CRANEO ESTENOSIS MULTIPLE CON BRAQUICEFALIA, CON AVANCE FRONTAL 380

01102 PB 020106 CORRECCION DE CRANEO ESTENOSIS CON ALTERACION CRANEO FACIAL COMPLEJA ,CON AVANCE FRONTO-ORBITARIO

620

01102 PB 020107 CORRECCION DE CRANEO ESTENOSIS CON ALTERACION CRANEO FACIAL COMPLEJA ,CON AVANCE FRONTO NASAL (LEFORT III)

620

01102 PB 020108 CORRECCION DE CRANEO ESTENOSIS CON ALTERACION CRANEO FACIAL COMPLEJA, CON AVANCE FRONTO MAXILAR (LEFORT II)

620

01102 PB 021212 CORRECION DE MENINGOCELE DE FOSA ANTERIOR, CON AVANCE FRONTO ORBITARIO Y PLASTIA DE MENINGE

700

01103 PB 021209 CORRECION DE MENINGOCELE , POR CRANIECTOMIA 315

01103 PB 021210 CORRECION DE MENINGOCELE , CON CRANEOPLASTIA 430

01103 PB 021211 CORRECION DE MENINGOCELE DE FOSA ANTERIOR, POR CRANIECTOMIA Y PLASTIA DE MENINGE 395

01103 PB 021213 CORRECION DE MENINGOCELE DE FOSA ANTERIOR, VIA TRANSNASAL ENDOSCOPICA 395

01103 PB 021214 CORRECCION DE MENINGOENCEFALOCELE POR CRANIECTOMIA CON PLASTIA DE MENINGE Y CRANEOPLASTIA

510

01104 PB 035201 CORRECCION DE ANOMALIA DE MEDULA ESPINAL EN UNION CRANEOCERVICAL POR CRANIECTOMIA SUBOCCIPITAL CON DUROPLASTIA

420

01104 PB 035202 CORRECCION DE ANOMALIA DE MEDULA ESPINAL EN UNION CRANEOCERVICAL POR CRANIECTOMIA SUBOCCIPITAL CON LAMINECTOMIA C1-C2 Y DUROPLASTIA

420

La Secretaria Distrital de Salud a través de la Dirección de Planeación y Sistemas, en coordinación con la Secretaria de Hacienda Distrital, han estructurado e implementando conjuntamente la metodología de la contabilidad de costos para las 22 empresas sociales del Estado, bajo un enfoque conceptual de gestión Integral, toda vez que los costos permean la totalidad de los procesos de la organización, cuyo fin es prestar los servicios de salud con unos buenos estándares de calidad, bajo los criterios de racionalidad y sostenibilidad financiera de los recursos, buscando de esta manera mayor eficacia, eficiencia y efectividad en la prestación de los servicios de salud.

 

Beneficios de la contabilidad de costos

El proceso de implementación de la contabilidad de costos  ha logrado diversos resultados,  dentro de los que se destacan: contar con una única clasificación de costos para unidades de negocio y centros de costos, homogenización de criterios para la aplicación conceptual de un único método para las empresas de la red adscrita a la Secretaria Distrital de Salud. Se avanza trabajando en la implementación del método de costos  por  procedimientos CUPS,  como unidades básicas para la toma de decisiones, generando de esta manera  valores agregados para la  asignación de presupuestos, identificación de los costos de no calidad, negociaciones con prestadores de servicios, racionalización de los recursos y  optimización de la utilización de la capacidad instalada,  entre otros.

 

Como obtener buenos resultados en la contabilidad de costos

 

Tenga en cuenta:

Sistemas de Información integrados con los procesos misionales y de apoyo. Personal con habilidades y competencias. Liderazgo en la gestión estratégica por el desarrollo y apropiación del tema de

parte de  las gerencias y las juntas directivas de las empresas, incorporándolo a la cultura organizacional.

Incorporación de la estructura  de la contabilidad de los costos en los sistemas documentales de las empresas, generando cultura organizacional sobre el tema.

Trabajar en acciones de mejoramiento con las herramientas de calidad ofrecidas por la norma NTC-GP 1000 DE 2009.

Evaluar permanentemente el desempeño de los costos por unidades de negocio, centros de costos y procedimientos. 

Sistemas de Información integrados con los procesos misionales y de apoyo. Personal con habilidades y competencias. Ejemplo:

Ejemplo, en el caso del centro de costos “Consulta Externa de Medicina General.”, cuyo costo, según el cuadro anterior, es de $ 5,183,352, se produjeron, digamos, 19,859 consultas en el mismo periodo en que se calcularon los costos. Ahora,

dividiendo el costo total de ese centro de costos ($ 5, 183,352) entre el número de servicios producidos (19,859 consultas externas) tendremos un costo promedio de $ 261.00.

Costo total del centro de costo final

= Costo unitario promedio

Número total de servicios otorgados

Respaldo administrativo y gerencial

Si no se tiene un respaldo por parte de la Gerencia lo más recomendable es no empezar a trabajar, pues este trabajo sería pérdida de tiempo, además debe pensarse y mirar hacia un futuro y realizar esta pregunta ¿Esencialmente quién o quiénes son las personas que necesitan la información de costos? La respuesta es obvia los costos constituyen una herramienta gerencial y son los gerentes los que en un momento determinado necesitan de la información.Un problema que se deja evidenciar en casi todas las instituciones de salud en la parte administrativa es que los gerentes no saben el que hacer con la información que se les presenta a nivel financiero llamase Costos, Contabilidad ó Presupuesto, dejando entrever que falta la capacitación en el tema financiero, por ello es posible que muchas veces se piense más en lo asistencial (esencial para el cumplimiento del objetivo de la institución de salud), y no en lo financiero, debe de anotarse que las dos deben tenerse como un matrimonio y debe tenerse el conocimiento de ambas para administrar de una manera efectiva, la información financiera muchas veces es tomada solo para el cumplimiento de los requisitos solicitados y muchas veces es firmada por los gerentes sin tener la certeza de cuál es el contenido de la misma, esa práctica es bastante peligrosa sobretodo en el sector público a sabiendas de las implicaciones que puede traer consigo firmar sin analizar. (Ley 734 de 2002), es conveniente tener certeza e integralidad del conocimiento administrativo, financiero y asistencial.

Buscar el perfil de un líder

BUSCAR EL PERFIL DE UN LÍDER PARA SACAR ADELANTE LOS OBJETIVOS PROPUESTOS CON EL DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE COSTOS QUE INVOLUCRE A TODA LA COMUNIDAD HOSPITALARIA:

Debe resaltarse que los costos no son realizados únicamente por una sola persona, el líder, éste personaje es el facilitador para obtener toda la información plasmarla, desarrollarla, obtener resultados, analizarla y presentarla a los directivos de la inSituación.

En el montaje del sistema de costos debe tenerse siempre el ánimo de salir adelante en el proyecto, porque además en el transcurso del tiempo e implementación del mismo se presentan infinidad de dificultades que deben sortearse para seguir adelante. En este proceso una de las dificultades más grandes es la adversidad con los compañeros de trabajo sobre todo por la resistencia que presentan a los cambios y en este proceso siempre se dan cambios y adicionalmente se solicita a todas las áreas mucha información para concatenar todo lo referente al sistema de costos.Debe entenderse además que en costos nadie tiene la última palabra y que todos los días en nuestro quehacer cotidiano estamos recopilando información que servirá para el cumplimiento y desarrollo de los costos en salud, uno de los causales para estar pendiente día a día de los posibles cambios es la frecuencia ó dinámica de nuestra normatividad.De acuerdo a lo anotado es importante que el sistema de costos sea flexible y dinámico, que se adapte a los cambios que se presentan tanto a nivel interno como externo, por ello y preferiblemente el líder debe ser proactivo ante los desafíos diarios.

Se necesita que el sistema de costos sea dinámico

Con esto se quiere dar a entender que en la medida en que las decisiones gerenciales, o las normas que van saliendo, afecten la prestación de los servicios, el líder de costos debe estar dispuesto a realizar los cambios necesarios en el sistema para ajustarlo a la decisión tomada o el ajuste a la norma expedida, por ejemplo: Cuando se abre un nuevo servicio, cuando se cierra un servicio, cuando se aumenta o disminuye el personal de nómina o contratado.

Se requiere que la entidad interactúe como un verdadero sistema

Definición de sistema: Un sistema es un conjunto de partes o elementos organizados y relacionados que interactúan entre sí para lograr un objetivo. Los sistemas reciben (entrada) datos, energía o materia del ambiente y proveen (salida) información, energía o materia.

Es necesario que la comunicación fluya de manera efectiva y que se ajusten las necesidades de información para una buena alimentación del sistema de costos, adicionalmente sirve de complemento a las necesidades del Sistema de Garantía de la Calidad en los Servicios de Salud de la institución y se debe de trabajar conjuntamente con los indicadores de gestión, productividad, hospitalización, morbilidad, mortalidad etc.

Indicadores en salud

Es indispensable que los indicadores se trabajen de manera coherente e inherente a la información que debe producir la oficina de costos, esto genera que la información sea analizada y refrendada para toma de decisiones en momentos importantes de la entidad.

La actualización el seguimiento y el control de los indicadores, debe tener una orientación hacia el análisis y el uso de la información, esto permitirá la modificación o eliminación de actividades que garanticen el mejoramiento de la calidad en los servicios de salud, encaminado a cumplir con las normas y los estándares definidos para la habilitación.

Pasos a seguir para estructurar los costos

Antes de iniciar el trabajo se debe tener claros los conceptos y conocer que metodología se va a utilizar para la implementación del sistema de costos, dentro de la información a considerar se tiene:

Manual de costos Concepto de indicadores Conformación del comité de costos Justificación de los costos para la entidad Realización del proyecto interno de los costos Realización de un cronograma o programa de trabajo Trabajo de campo (Unidades funcionales y centros de costo)

Manual de costos

Debe tenerse en cuenta que el manual de costos debe tener un diseño específico para la obtención de los costos en salud, este manual debe contener como mínimo los conceptos básicos de costos, la descripción de la metodología a seguir y por último y posterior a la recolección de la información se realiza el cálculo de los costos, este último concepto debe involucrar los valores de mano de obra, los suministros y los gastos generales todos ellos implicados con la producción.

Para lograr los resultados es conveniente que los costos sean claros (de fácil entendimiento), sencillos y reales, es conveniente anotar que para la realización de los costos deben o requieren la participación de todos, pues debe de existir una constante interrelación entre lo administrativo, lo asistencial y la parte logística de la institución.

Concepto de indicadores

Al hablar del concepto de indicadores debe tenerse en cuenta el concepto del control integrado de la gestión es decir el esquema organizacional, equivalente al conjunto de normas, principios, planes, estándares, metas y mecanismos de verificación y evaluación adoptados por las I.P.S., todo esto traducido en una serie de indicadores integrados en un tablero de control que debe manejar la dirección para una mejor toma de decisiones. Adicionalmente todos los indicadores comparados con los resultados de costos conforman una herramienta que genera

lo que podríamos denominar el poder de la información, ya que estos resultados bien administrados son el instrumento para la toma de las decisiones.

Los indicadores hospitalarios son de obligatorio cumplimiento y para ello se pueden consultar en la página del Ministerio de Salud y las normas que las contiene.

Conformación del Comité de Costos

Con el sistema de costos se espera dar una participación a todas y cada una de las dependencias del hospital, donde debe de operar un vínculo estrecho entre las dependencias administrativas y financieras con las áreas encargadas de la prestación de los servicios de salud, por ello es de importancia la creación del Comité de Costos, en donde participen personas del área administrativa, asistencia y logística, es una oportunidad que no se puede desechar y que va en pos de las metas que se quieren alcanzar para la implementación de los costos.

Justificación de los Costos para la IPS

Entre las razones para la implementación de un sistema de información de costos se pueden enumerar las siguientes:

Exigencia de la Ley 100 de 1993 Los Estados Financieros deben contener la información ordenada y uniforme de

los ingresos, costos y gastos de cada institución prestadora de servicios de salud, los cuales deben ser presentados ante la Contaduría General de la Nación, la Superintendencia Nacional de Salud y el Ministerio de Salud.

La información que se genere como resultado del sistema de costos es una herramienta fundamental para la toma de decisiones.Realización del proyecto interno de la implementación de los costos

La realización de este proyecto nos va a justificar la implementación, con un factor que es muy determinante y es que en la medida que se presenta el informe "proyecto" se observará que si la entidad es juiciosa, económicamente no representará un gran valor, en cuanto a la parte locativa y las herramientas que se utilizarán para la implementación, lo que si hay que considerar es que la información en trabajo de campo, recolección de datos, digitada de la información ordenada y lógica, actualización constante del sistema, son tareas que en realidad necesitan de bastante tiempo y que adicionalmente es necesaria una persona con conocimientos, entusiasta y con todo el apoyo de las directivas para sacar adelante lo que se pretende que en este caso es la implementación del sistema de costos.

Realización de un cronograma o programa de trabajo

La realización del cronograma de trabajo debe realizarse en una matriz que determine las siguientes variables.

Actividad Descripción Producto Mecanismo

ResponsableA manera de ejemplo.

ACTIVIDAD DESCRIPCION PRODUCTO MECANISMO RESPONSABLE

1º Definición de los centros de costo.

Conocimiento de toda la institución.Listado de todas las dependencias.Clasificación de los centros de costos.

Organigrama de centros de costo.

Mapa de centros de costo de toda la institución

Definición de centros de costo administrativo, logístico, asistencial.

Encargado de costos, responsable de cada centro de costo.

2º Definición de productos institucionales.

Definición de la totalidad de productos, con definición de su unidad de medida.

Listado de productos de la institución.

Trabajo de identificación de los productos con su unidad de medida, por unidad de negocios y/o centros de costo.

Encargado de costos, Asesor y Responsable de cada unidad de negocio.

Trabajo de campo (Unidades funcionales y centros de costo)

Por unidad funcional se entiende, el conjunto de procesos de producción específicos, los procedimientos y actividades que lo componen, los cuales son ejecutados dentro de una secuencia y límites técnicamente definidos, en donde es posible visualizar, analizar e intervenir el proceso global de la venta o producción del servicio.

En los ingresos de la institución prestadora del servicio de salud, representan los valores recibidos o causados, como resultado de las actividades desarrolladas en cumplimiento de su función administrativa o cometido estatal, mediante la prestación de servicios de salud y conexos, por tanto se clasifican en unidades funcionales.

Las unidades funcionales están compuestas por los centros de costos, estos son una localización en cada unidad funcional, de tal manera que habrán tantas localizaciones como centros de costos, por lo tanto no puede haber localizaciones iguales en diferentes unidades funcionales. Sobre esta base la identificación de los centros de costo se conformará por el código que lo identifique según las necesidades de las instituciones.

Las unidades funcionales se establecen de acuerdo a la organización que tenga cada entidad y a los servicios que presten, entre otras podemos citar las siguientes:

Unidad Funcional de Urgencias

Unidad Funcional de Consulta Externa

Unidad Funcional de Hospitalización e Internación

Unidad Funcional de Quirófanos y Sala de Partos

Unidad Funcional de Apoyo Diagnóstico

Unidad Funcional de Apoyo Terapéutico

Unidad Funcional de Mercadeo (Farmacia)

Otros Servicios de Salud

Es de anotar que este es solo un ejemplo, la organización se puede establecer de acuerdo al criterio de la persona encargada de costos o de su criterio y aprobación en el Comité de Costos.

 

Los objetivos de salud hospitalaria permiten que se favorezcan las conductas, para mejorar la calidad y la productividad de los servicios y que permitan establecer para los profesionales de la salud reconocimientos económicos y en especie de acuerdo al desempeño diferenciado

Los criterios para el Establecimiento de un Sistema de Incentivos deben estar: Enmarcados en la organización actual de la atención médica y hospitalaria Relacionados con la eficiencia Vinculados a los procesos de la atención Diseñados para beneficiar a individuos y grupos de trabajo Definidos, objetivos y medibles Basados en el desempeño destacado De tipo económico y en especie, atractivos, factibles de alcanzar, transparentes,

dinámicos y de adscripción voluntaria

 

Fórmulas de costos.

Rendimiento Hora Médico

Consultas Medicas

Mide el número de atenciones que realiza el médico por cada hora efectiva de trabajo en consultorio externo

Tiempo que transcurre entre el comienzo y el término de la atención de un grupo de pacientes asignados a la consulta médica

Utilización de Consultorios Físicos

Mide el grado de uso de los consultorios físicos de la consulta externa médica

En hospitalización

Promedio de Permanencia

Número de días promedio que permanecen los usuarios en los servicios de hospitalización.

Logra evaluar la calidad de los servicios prestados y el aprovechamiento del recurso cama

COSTO AÑO POR FUNCIONARIO

VALOR DE GASTOS DE PERSONAL EN PERIODO X

NUMERO DE FUNCIONARIOS EN PLANTA DE CARGOS.

Rendimiento Cama

relación entre el número de egresos hospitalarios registrados en un periodo de tiempo y el número de camas promedio registrado en dicho periodo.

utilización de una cama durante un periodo determinado de tiempo

BIBLIOGRAFIA

Leer más: http://www.monografias.com/trabajos91/los-costos-hospitalarios/los-costos-hospitalarios.shtml#ixzz3aW3MM9VC

Leer más: http://www.monografias.com/trabajos91/los-costos-hospitalarios/los-costos-hospitalarios.shtml#ixzz3aW1RerdM

Leer más: http://www.monografias.com/trabajos91/los-costos-hospitalarios/los-costos-hospitalarios.shtml#ixzz3aW2f3FhA

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http://www.saludcapital.gov.co/DPYS/Paginas/CostosHospitalarios.asp

Conclusiones

La metodología aquí expuesta contribuye de manera efectiva y concreta para que las IPS, Tanto públicas como privadas, mejoren su sistema de gestión de costos; de esta manera podrían, a partir del análisis de la rentabilidad de los productos médicos y quirúrgicos, tomar decisiones Objetivas que les permitan realizar una mejor negociación y contratación en la venta de sus servicios, así como también formular políticas y directrices orientadas a la optimización de los recursos utilizados en el cumplimiento de sumisión institucional. Un aspecto relevante del modelo propuesto consiste en la formulación de un modelo matemático que asegura una ejecución sistemática y lógica de todas las operaciones requeridas para calcular los costos de los procesos, áreas funcionales y producto hospitalario, a partir de un algoritmo sencillo y de fácil programación.