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DISEÑO DE UN SISTEMA DE COSTOS HOSPITALARIOS SOCIEDAD MEDICOQUIRÚRGICA LA 100 S.A.
CATALINA MUÑOZ HUERTAS
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ
2003
DISEÑO DE UN SISTEMA DE COSTOS HOSPITALARIOS SOCIEDAD MEDICOQUIRÚRGICA LA 100 S.A.
CATALINA MUÑOZ HUERTAS
Tesis de Grado para optar el título de Ingeniera Industrial
Asesor ERIC RODRIGUEZ LOPEZ
Co-Asesor EDUARDO ALDANA VALDES
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ
2003
AGRADECIMIENTOS
Mis más sinceros agradecimientos a Eric Rodríguez Lopez, Asesor, y al doctor
Eduardo Aldana Valdes, Co-asesor, por sus colaboraciones, opiniones y sugerencias
durante el desarrollo del proyecto.
Al ingeniero Rene Sandoval Gerente de Vital Tecnología S.A. y al doctor Benjamín
Huertas, por la confianza depositada para la elaboración del proyecto e
intermediación con la Clínica Medicoquirúrgica la 100 S.A., quien facilito la
información y permitió realizar el trabajo de campo para la elaboración del proyecto
de grado.
TABLA DE CONTENIDO
Pág
INTRODUCCIÓN
1. MARCO TEÓRICO
1.1. INTRODUCCIÓN
1.2. DEFINICIONES Y CONCEPTOS
1.2.1. INTRODUCCION
1.2.2. CONCEPTOS GENERALES
1.2.3. CLASES DE DIVISIONES O CENTROS
ORGANIZATIVOS
1.3. SISTEMAS DE COSTOS
1.3.1. INTRODUCCIÓN
1.3.2. SISTEMA DE COSTOS HISTÓRICOS
1.3.2.1. COSTOS POR ORDENES DE TRABAJO
1.3.2.2. COSTOS POR PROCESOS
1.3.3. SISTEMA DE COSTOS ESTANDAR
1.3.4. SISTEMA DE COSTEO DIRECTO
1.4. SISTEMA DE COSTOS ABC
1.4.1. INTRODUCCIÓN
1
7
7
8
8
8
13
18
18
18
19
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30
30
1.4.2. EL MODELO
1.4.3. DEFINICIONES DEL MODELO ABC
1.4.4. ABC EN LA TOMA DE DECISIONES
2. COSTOS EN EL SECTOR SALUD
2.1. INTRODUCCIÓN
2.2. ANÁLISIS DE COSTOS EN EL SECTOR SALUD
2.2.1. MÉTODO CONTABLE O DIRECTO
2.2.2. MÉTODO ESTÁDISTICO
2.2.3. ANÁLISIS DE COSTO-EFECTIVIDAD
2.2.4. ANÁLISIS DE COSTOS-UTILIDAD
2.3.ESTUDIOS PREVIOS SOBRE COSTOS HOSPITALARIOS
2.4.IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN FINANCIERA EN EL
SECTOR SALUD
3. PLANTEAMIENTO DEL SISTEMA DE COSTOS ABC PARA LA
IPS: SOCIEDAD MEDICOQUIRÚRGICA LA 100 S.A.
3.1.INTRODUCCION
3.2.SOCIEDAD MEDICOQUIRÚRGICA LA 100 S.A.
3.3.METODOLOGÍA
3.4.CADENA DE VALORES
3.4.1. URGENCIAS
3.4.2. HOSPITALIZACIÓN
3.4.3. CIRUGÍA
3.4.4. CONSULTA EXTERNA
32
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35
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38
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40
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56
56
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66
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3.5.LISTADO DE ACTIVIDADES
3.6.DEPARTAMENTOS DE SERVICIOS
3.7.IDENTIFICACIÓN DE DRIVERS DE ACTIVIDADES A
DEPARTAMENTOS DE SERVICIO
3.8.OBJETOS DE COSTOS
3.8.1. URGENCIAS
3.8.2. HOSPITALIZACIÓN
3.8.3. CIRUGÍA
3.8.4. CONSULTA EXTRNA
3.9.IDENTIFICACIÓN DE DRIVERS DE ACTIVIDADES A
OBJETOS DE COSTOS
3.10. REQUERIMIENTOS PARA IMPLEMENTACIÓN DEL
MODELO
CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFIA
69
70
74
75
75
76
76
77
78
79
84
88
INDICE DE GRÁFICAS
Pág GRÁFICA 3-1 Cadena de Valores de la Sociedad Medicoquirúrgica la 100
S.A.
GRÁFICA 3-2 Cadena de Valores de Urgencias
GRÁFICA 3-3 Cadena de Valores de Hospitalización
GRÁFICA 3-4 Cadena de Valores de Cirugía
GRÁFICA 3-5 Cadena de Valores de Consulta Externa
62
62
65
66
68
ANEXOS
ANEXO 1: DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES
ANEXO 2: MATRIZ DE ASIGNACIÓN DE COSTOS DE DEPARTAMENTOS DE
SERVICIO Y ACTIVIDADES
ANEXO 3: MATRIZ DE ASIGNACIÓN DE COSTOS DE DEPARTAMENTOS DE
INGREOS Y ACTIVIDADES
ANEXO 4: ESTADÍSTICAS DEL DEPARTAMENTO DE INGRESOS DE CIRUGÍA
1
INTRODUCCIÓN
El sector salud en Colombia en la última década se ha caracterizado por las diferentes
reformas que ha sufrido. Una de las consecuencias de estas reformas es la estrecha relación
e interacción entre la ciencia de la salud y la gestión administrativa, que ha surgido como
respuesta a las nuevas exigencias del sistema de seguridad social en salud.
La ley 100 de 1993, principal reforma en el sector de la salud plantea como sus principales
objetivos: equidad, descentralización, calidad, obligatoriedad, participación social,
protección integral, concertación, libre escogencia y autonomía de las instituciones1.
También se plantea la transformación del viejo Sistema Nacional de Salud, de corte
asistencialista y caracterizado por su organización vertical y planeación centralizada, en un
Sistema General de Seguridad Social en Salud, basado en el aseguramiento, la competencia
de administradores del seguro y prestadores de servicios, con un enorme componente de
solidaridad redistributiva para la financiación de la población más pobre.
Dos de estos objetivos, calidad y libre escogencia, han sido la causa del cambio que se
puede observar en las organizaciones encargadas de prestar los servicios de salud (IPS).
1 Jaramillo, Ivan. El futuro de la salud en Colombia, La puesta en marcha de la ley 100. Fundación Corona. 3ª Edición 1997. Bogota Colombia.
2
Las IPS han sufrido transformaciones que han hecho que la gestión organizacional y
administrativa de este tipo de instituciones cobre un papel fundamental en su
funcionamiento. Las reformas en el sector salud cuyo principal objetivo es la cobertura
universal y la calidad en el servicio, conllevan a que las instituciones de salud busquen las
herramientas necesarias para ofrecer un servicio de calidad pero que a su vez se obtenga
rentabilidad.
El concepto de libre elección introducido por la ley 100, con el cual se busca que los
consumidores tengan la oportunidad de elegir EPS e IPS, según sus preferencias y su
capacidad de pago. El usuario escoge los servicios basándose en la información de calidad
y precios de dichos servicios. A partir de este objetivo se desarrolla el marco competitivo,
este induce el mejoramiento del sistema en dos aspectos:
Ø Eficiencia (Costos)
Ø Calidad de la atención
El buen funcionamiento del marco competitivo, permitirá obtener avances en términos de
eficiencia y calidad, ya que los agentes tomarán las acciones que se consideren necesarias
para minimizar los costos sin afectar los niveles mínimos de calidad establecidos. Los
agentes que no alcancen los dos objetivos estarán condenados a salir del mercado.
La competencia se puede definir como el conjunto de acciones (estratégicas, tácticas y
operativas) que toman los agentes en respuesta al comportamiento, ya sea real o presumido,
3
de otros agentes en el mercado y cuyo objetivo es la maximización de la utilidad. Los
agentes tienen a su disposición dos estrategias básicas para competir: precio y calidad. La
competencia tiene como fin plantear negocios que permitan rentabilidad y consumidores
muy bien informados. Brindar a los usuarios, empresas de mayor eficiencia y mayor
calidad de sus servicios, ofreciendo cada día mejores oportunidades a los ciudadanos o,
dicho de otra forma, una mejor relación costo beneficio.
La competencia regulada es definida como la gestión de un servicio público por
particulares, junto con la facultad permanente de intervención del Estado sobre dicho
servicio público y las empresas que lo presten. El modelo colombiano de competencia
regulada está diseñado para que la competencia se lleve a cabo por calidad. Esto sucede en
dos niveles: En el primer nivel se da la competencia entre EPS para captar afiliados y por lo
tanto los fondos del sistema. Se espera que la competencia por calidad domine, ya que los
usuarios eligen con criterios de calidad, y la competencia con respecto al precio está
mitigada en este nivel porque los planes de salud no pueden variar el de la UPC o UPC-S.
Ya que no se pueden manipular los márgenes de utilidad a partir del precio y se hace difícil
seleccionar los riesgos, se generan incentivos para obtener utilidades por medio de la
contención de costos y la eficiencia.
En un segundo nivel, se da la competencia entre los proveedores de servicios para obtener
contratos con las EPS y para ser elegidos por los consumidores. Las EPS deben incorporar
criterios de calidad en la selección de sus IPS, pues esto determina su competitividad,
además deben minimizar sus costos para mantener sus utilidades. Así que las EPS generan
una demanda de servicios con criterios de costo y calidad a la cual deben responder las
4
IPS2. Por lo tanto, es necesario encontrar un sistema de costos que le permitan a la gerencia
la toma de decisiones para una eficiente prestación del servicio que no solamente beneficie
al usuario sino también a la empresa.
El logro de la competencia por calidad depende de la disponibilidad de la información
acerca de la calidad de las opciones existentes y de la capacidad de los usuarios de hacer
uso de esta información. El hospital típico o anterior a la reforma hospitalaria que trajo la
ley 100, no contaba con instrumentos para la estimación de los costos de forma precisa,
tampoco tenía instrumentos de gestión ni de información; y por lo general contaban con
personal con escasa formación en gestión. El siguiente cuadro resume las diferencias en las
características de financiamiento y gestión entre el hospital típico y el hospital resultado de
la reforma hospitalaria3.
HOSPITAL TRADICIONAL REFORMA HOSPITALARIA
Financiado por subsidio a la oferta Presupuesto histórico Estructura organizativa vertical altamente jerarquizada Poco control de calidad Cero control de costos Poca gestión de los servicios
Financiamiento por subsidio a la demanda Manejo de presupuesto prospectivo de acuerdo a la producción de los servicios y no a ítems de presupuesto Estructura matricial por unidades de negocio Gestión de la calidad Racionalidad de los costos Gerencia de los servicios (gestión clínica).
Este nuevo sistema de mercado y competencia lleva a que las instituciones replanteen sus
sistemas de información y administración. Las IPS se convierten en empresas que no solo
buscan un aporte social sino que necesitan de una rentabilidad, es decir, se transforman en
negocios que prestan un servicio. Este nuevo estatus de las IPS les implica generar cambios
2 Tomado de Internet. http://www.google.com.co/search?q=cache:awvxCdIZIhIJ:www.cgh.org.co/garantiacalidad/archivos/Experiencias%2520Internacionales%2520INC.doc+%22Competencia+entre+IPS%22&hl=es&ie=UTF-8 3 Saenz, Luis. Modernizaciòn de la gestión hospitalaria colombiana: Lecciones aprendidas de la transformación de los hospitales en empresas sociales del Estado. Las RSS Iniciativa Reforma Sector Salud. Febrero 2001, Colombia.
5
en su funcionamiento. Es clara la necesidad de establecer una gestión de las organizaciones
que les permita evaluar su actividad.
El ambiente actual del cuidado de la salud en Colombia, descrito anteriormente, presenta
varios escenarios novedosos y cambios en relación con las fuerzas del mercado y las
reformas estatales. Estas presiones demandan un cuidado de la salud que sea costo-efectivo
sin comprometer y además mejorar la calidad de la atención. Una desventaja competitiva
para cualquier institución es desconocer la estructura de costos. La supervivencia de las
clínicas y hospitales requiere que se tomen medidas drásticas y se adopten cambios en las
estrategias de negocios para competir en un ambiente tan dinámico. Para esto es
fundamental conocer la estructura de los costos para establecer respuestas adaptativas más
seguras. Estas nuevas condiciones del mercado, hacen que las Instituciones Prestadoras de
Servicio (IPS) tengan incentivos para encontrar modelos financieros que les permitan
establecer los costos de los servicios prestados. La necesidad de información de costos se
hace evidente. Un adecuado análisis de costos requiere un conocimiento profundo de qué
servicio se proporciona, como se produce y a quién se brinda.
El principal objetivo de este proyecto es diseñar un modelo de costos que le permita a la
IPS, Sociedad Medicoquirúrgica la 100 S.A., obtener información relevante referente a los
costos de los servicios que ofrece y con esta herramienta de información tomar decisiones
sobre la organización y gestión de la clínica.
6
Para el desarrollo del proyecto fue necesario tener claro cuales eran las necesidades de
información de la clínica y su organización, además de conocer los procesos que se llevan a
cabo para la prestación de los servicios. El desarrollo de proyecto esta dividido en tres
partes. La primera parte consistió en una revisión bibliografica de la teoría de costos en la
cual se expone los principales elementos que serán utilizados, se presenta en este trabajo
como el marco o soporte teórico del proyecto. El segundo paso consistió en ubicar los
costos dentro del sector salud, es decir, identificar que metodologías o modelos son
utilizados para contabilidad de costos actualmente en las instituciones de salud. Esta
segunda parte del proyecto se presenta en el segundo capítulo del presente trabajo.
Finalmente se realizo un trabajo de campo dentro de la clínica identificando los elementos
necesarios para diseñar un sistema de costos utilizando la metodología ABC, elementos que
fueron expuestos en la primera etapa del proyecto. Posteriormente se diseña el modelo. Esta
etapa final se presenta en el capitulo tres de este trabajo, en cual también se hace una breve
descripción de la Sociedad Medicoquirúrgica la 100 S.A.
7
CAPÍTULO 1
MARCO TEÓRICO
1.1. INTRODUCCIÓN
Este capítulo tiene como objetivo introducir algunos conceptos y metodologías de la teoría
general de costos que servirán de referencia en el momento del diseño del modelo.
Esta compuesto por tres secciones. En la primera se presentan conceptos y definiciones
generales de la teoría de costos. La segunda sección esta dedicada a los diferentes sistemas
de costos existentes y las posibles ramificaciones o submodelos.
La tercera sección puede ser considerada la más relevante para el proyecto, en esta se
presenta el sistema de costos ABC. Primero se presenta una introducción, posteriormente se
define el modelo con las características más relevantes del sistema ABC. En la siguiente
subdivisión se definen conceptos de los elementos utilizados para el diseño de modelos
ABC y que serán utilizados para el desarrollo del proyecto. Como subcapitulo final, se
encuentra la importancia o la aplicación de ABC para la toma de decisiones, sección que
nos permite identificar la importancia de la metodología ABC en la gestión administrativa.
8
1.2.DEFINICIONES Y CONCEPTOS
1.2.1. INTRODUCCIÓN
El diseñar un sistema de costos hospitalarios requiere un conocimiento previo de conceptos
que facilitaran entender el funcionamiento organizacional a nivel financiero. Una definición
que debe estar presente en cada momento para el diseño del sistema de costos es la gestión
financiera. Esta se encarga de mantener un equilibrio entre las necesidades y los recursos
financieros. Su función principal es la adquisición, financiamiento y administración de los
recursos de modo que se garanticen los medios económicos para que la organización pueda
funcionar correctamente y asegure su permanencia futura.
El objetivo principal de este proyecto son los costos, por lo tanto se buscara hacer una clara
descripción de conceptos que se consideren claves e indispensables para el diseño del
sistema de costos hospitalarios.
1.2.2. CONCEPTOS GENERALES
Los costos pueden definirse como aquella parte de las erogaciones que no necesariamente
van a formar parte del estado de pérdidas y ganancias de ese mismo periodo, por cuanto
pueden mantenerse en el balance durante un tiempo. A diferencia de los costos los gastos
9
son erogaciones que se aplican directamente contra los ingresos del mismo periodo en que
ocurrieron4.
Los costos pueden ser una herramienta que podemos utilizar en diferentes campos y
funciones de las organizaciones. Los cuatro principales campos donde las organizaciones
hacen uso de los costos son: el área contable, en la toma de decisiones, la planeación y el
control.
Existen diferentes formas de clasificar los costos, estas dependen del propósito o el fin para
el cual se vaya a utilizar los costos. Podemos encontrar seis tipos de clasificación de los
costos:
i. Según su naturaleza
ii. Según su variabilidad con respecto a la producción
iii. Según su relación con el producto
iv. Según su relación con las divisiones o centros organizativos
v. Según su utilización en procedimientos de planeación y control
vi. Según su utilización en la toma de decisiones
Para el objetivo de este trabajo nos interesa profundizar en las últimas cinco clasificaciones.
ii. Según la variabilidad con respecto a la producción: esta clasificación se basa en el
comportamiento de los costos respecto del volumen de producción, por lo tanto
encontramos las siguientes dos clases de costos:
4 Burbano, Antonio J. Costos y Presupuestos Conceptos Fundamentales para la Gerencia. Universidad de los Andes. Biblio Clase. Bogota, Colombia. 1997.
10
Costos Fijos: No dependen del volumen de producción de un servicio, permanecen
constantes, sin importar que la utilización de los servicios aumente o disminuya. A largo
plazo ningún costo es fijo. Los costos fijos son aquellos que permanecen constantes en un
tiempo de producción establecido, generalmente es un año.
Costos Variables: Estos costos varían con el volumen de producción, es decir, son una
función creciente con respecto al volumen de producción. Los costos variables se ven
modificados con cada procedimiento extra que se realice.
Hay dos tipos de costos de variables:
Costos Variables Continuos: Se ven modificados en forma proporcional al nivel de
producción. Estos costos se representan gráficamente con una línea recta de pendiente
positiva.
Costos Variables discretos: Estos solo aumentan en ciertos niveles de producción, se
representan gráficamente en forma escalonada.
De este tipo de costos surge el concepto de economías de escala. Las economías de escala
se pueden definir como la disminución de los costos unitarios con el aumento de la
producción.
iii. Según su relación con el producto: La diferenciación de costos entre directos e
indirectos es un concepto clásico de la contabilidad analítica que separa los costos
atribuibles directamente a un producto, servicio o unidad de producción, y los que deben
11
ser objeto de una repartición según una regla convencional. Esta clasificación de costos
hace referencia al uso según su relación con el producto.
Costos Directos: Son aquellos que se pueden identificar y medir fácilmente dentro del costo
del producto, y por esta razón se asignan con facilidad a él. Estos a su vez representan el
valor del conjunto de los recursos consumidos directamente para tratar la enfermedad o
para producir la acción sanitaria evaluada. Costos directos médicos.
Costos Indirectos: Son costos que no se pueden asignar o reconocer fácilmente a cada
unidad de producto o por ser relativamente pequeños. Esos costos deben ser cargados o
imputados a los diferentes productos o departamentos de la organización. Generalmente se
derivan de actividades cuyo objetivo es apoyar la producción de los diferentes productos o
servicios. Los costos indirectos de un centro de prestación de salud también se constituyen
del valor de las consecuencias de la enfermedad o de la acción sanitaria que no son
tomados en cuenta en los costos directos (costos intangibles). En los últimos tiempos los
costos indirectos han tomado importancia, en los hospitales con un nivel alto de atención
los costos indirectos representan entre el 70%-80% de los costos totales.
iv. Según su relación con las divisiones o centros organizativos: La cuarta clasificación
hace relación a las divisiones o centros organizativos, un costo puede ser directo o indirecto
con relación a una división organizativa, según sea posible o no su completa identificación
con ella.
12
Un costo puede ser directo para un departamento pero indirecto con relación a un producto
que allí se fabrica y viceversa. La clasificación de costos en directos e indirectos con
relación a una determinada dependencia, es la base de centros de responsabilidad. El
principio es que cada dependencia o centro tenga bajo su responsabilidad aquellos costos
que pueda controlar (efectos de control)5.
Las dos últimas clasificaciones son de vital importancia en el objetivo de la gestión
financiera y por lo tanto en el diseño de un sistema de costos.
v. Según su utilización en procedimientos de planeación y control: En esta clasificación
encontramos dos clases de costos:
Costos Estimados: Son el resultado de la experiencia y del análisis del comportamiento de
los costos ocurridos. Su exactitud depende de la experiencia y buen criterio de la persona
encargada de calcularlos.
Costos Estándar: Reflejan lo que beberían ser los costos, y por lo tanto, son más útiles
desde el punto de vista de identificar ineficiencias y establecer responsabilidades sobre su
normalización. Los cálculos de este tipo de costos son más laboriosos y llevan a un mayor
costo administrativo.
vi. Según su utilización en la toma de decisiones: La sexta clasificación hace relación a un
aspecto fundamental en el momento de elaborar un sistema de costos, la utilización de estos
5 Burbano P., Antonio. Costos y Presupuestos: Conceptos Fundamentales para la Gerencia. Biblio Clase. Universidad de los Andes. Bogota. 1997
13
en la toma de decisiones. Dentro de esta clasificación podemos encontrar tres clases de
costos:
Costos Relevantes o Diferenciales: Son aquellos que se verán afectados por la decisión
tomada, deben ser considerados para su análisis de forma marginal, es decir, solo se tomara
en cuenta la porción que cambia con la decisión (análisis marginal). Es importante que
reflejen, no el valor obtenido en el pasado, sino el estimativo de lo que pueden representar
en el futuro, a partir de la decisión adoptada.
Costos de Oportunidad: Son aquellos ingresos a los cuales se renuncia como consecuencia
de una decisión.
Costos Muertos: Son aquellos costos ya incurridos y no recuperables por la toma de
algunas decisiones en consideración. Como tales costos permanecerán inmodificables en
todas las alternativas existentes, son irrelevantes y no deben tenerse en cuenta en el
análisis6.
1.2.3. CLASES DE DIVISIONES O CENTROS ORGANIZATIVOS
La cuarta clasificación de los costos hace referencia a las divisiones que podemos encontrar
en una organización y la importancia de identificar los costos dentro de alguna o algunas de
estas divisiones. Por esta razón es primordial conocer las diferentes divisiones que podemos
encontrar y que ayudaran a realizar una clasificación adecuada de los costos. 6 Ibíd.
14
CENTRO DE RESPONSABILIDAD DE COSTOS.
Con el objetivo de controlar el desempeño total de una organización se acostumbra
dividirla en una serie de unidades (no necesariamente son unidades administrativas de la
organización) para cada una de las cuales se registran los datos contables pertinentes a su
operación, los cuales pueden ser comparados con datos de periodos anteriores o con metas
previamente establecidas. Existen tres tipos de centros de responsabilidad: centros de
costos, centros de utilidad o beneficio y centros de rentabilidad.
CENTRO DE COSTOS.
Debe entenderse como centro de costos cualquier dependencia o grupo de dependencias
que dentro de un área precisa de actividades, agote recursos en razón de su función
específica. La creación de centros de costos consiste en segmentar por áreas la estructura
funcional de una organización, de tal manera que se puedan identificar y agrupar los
elementos que usa cada una de estas unidades de producción o de prestación de servicio. El
objetivo de crear centros de costos es tener información de cada una de las unidades
estratégicas de la organización para la toma de decisiones gerenciales.
Hay dos clases de centro de costos:
Productivos: Son departamentos o centros que intervienen directamente en la producción o
prestación de los servicios.
Administrativos o de apoyo: Estos centro no tienen una intervención directa en la
producción o prestación de los servicios, sino que generan la ayuda necesaria para que los
centros productivos puedan funcionar adecuadamente.
15
El principal objetivo de la creación de centros de costos es la de obtener información de
cada una de las unidades estratégicas de la organización para la toma de decisiones
gerenciales. Este objetivo en términos de costos se traduce:
• Conocer la eficiencia, desde el punto de vista económico, de cada una de las unidades
productivas.
• Crear indicadores de costos para realizar seguimiento de procesos.
• Realizar diagnósticos de los costos en cada uno de los departamentos.
• Conocer en qué medida se pueden subcontratar servicios externos (outsourcing) al
suprimir departamentos internos o, por el contrario, establecer servicios internos que
antes se subcontrataban.
• Crear parámetros para análisis competitivo (comparación de indicadores o costos) o
para referenciación competitiva (benchmarking) entre diferentes centros de costos.
• Facilitar el proceso de presupuestación dentro de la organización al contar con más
información.
• Responsabilizar a una persona (el jefe de área) de la operación y el rendimiento de cada
uno de los centros de costos. Es decir, que siempre debe haber alguien liderando la
gerencia de estos cotos.
• Dentro del proceso de cálculo de costos, los centros de costos permiten repartir más
fácilmente los costos. Una vez asignados al respectivo centro de costos, es mucho más
fácil reasignarlos a los diferentes productos que hacerlo directamente al producto.
16
Como establecer un centro de costos:
Lo que define un centro de costos es que se pueda identificar como unidad de negocio; es
decir, que sea diferenciable de las otras áreas tanto por características similares de los
servicios o productos que genera, como por aquello que lo distingue de ellas.
La fuente más importante para establecer los centros de cotos de la organización es a través
de su organigrama, siempre y cuando este vigente. Si el organigrama no está vigente o no
es funcional, los siguientes parámetros pueden ayudar a definir los centros de costos:
1. Que tenga sentido como unidad de operación, ya que las decisiones gerenciales se
tomarán con respecto a su capacidad de funcionar como unidad de negocio, como un
todo.
2. Que posea un personal que se sienta identificado con una función, que tenga un mando
(director o gerente) común.
3. Que presente unos productos o servicios que se definan fácilmente como propios de
dicha área, pues la actividad que realiza lo identifica como unidad.
4. Que sus clientes o usuarios, ya sean internos o externos, lo identifiquen como
independientes dentro de la institución.
5. Que ningún área de la institución se quede sin pertenecer a un centro de costos (la suma
de todos los centros de costos debe ser la institución)7.
CENTRO DE BENEFICIOS O DE UTILIDADES (Profit Center):
Un centro de beneficio representa una unidad organizativa que sirve para el control interno.
Estos centros forman la base de áreas de responsabilidad internas. Cualquier centro de 7 Ibid
17
responsabilidades que genere ingresos puede ser medido en términos de utilidades. Los
ingresos pueden ser cobrados a terceros o a otros centros de la misma organización. Los
precios de bienes o servicios transferidos suministrados por una unidad organizacional a
otra se denominan precios de transferencia. Dado que la utilidad mostrada por un centro
dependerá en buena medida de los precios de transferencia, este punto puede llegar a ser
crucial al medir el desempeño de un centro de utilidades y naturalmente en la fijación del
precio de transferencia pueden presentarse intereses encontrados entre la unidad
compradora y la vendedora.8
CENTROS DE RENTABILIDAD O DE INVERSIÓN
El centro de inversión se caracteriza porque el responsable debe responder por las
utilidades que se generan y por los activos que maneja la unidad de la organización. En
estos centros la utilidad de los ingresos y los costos son comparados con la inversión que ha
sido necesaria para su funcionamiento. Este tipo de centros generalmente solo existen en
grandes empresas descentralizadas.
El propósito final de todo sistema de costos debe ser lograr que a todas las unidades de los
productos procesados les sea atribuida una parte de las erogaciones causadas por la
producción de la manera más justa, es decir, que aquellas unidades que más esfuerzo
productivo requieren carguen con una mayor porción de los costos. Los administradores no
deben gastar tiempo en controlar recursos que no tienen mucho valor. El mensaje es
siempre analizar la relación costo/beneficio.
8 Robledo Anzola, Andrés. Conceptos Básicos de Costos y Presupuestos. Universidad de los Andes. 1988
18
1.3.SITEMAS DE COSTOS
1.3.1. INTRODUCCIÓN
La contabilidad de costos es aquella rama de la contabilidad destinada a medir los recursos
económicos intercambiados o consumidos en la producción de bienes o prestación de
servicios. Un sistema de costos es la herramienta que permite obtener información sobre el
costo de los bienes o servicios producidos o vendidos. Mas específicamente es el conjunto
de procedimientos específicos utilizados para la determinación de un costo, basado en unos
supuestos y relaciones básicas.
Los sistemas de costos buscan satisfacer una necesidad de información para la toma de
decisiones, por esta razón un costo puede concebirse de un modo u otro. Por está razón y
por las diversas decisiones que se pueden tomar a partir de un sistema de costos es posible
encontrar diferentes clases de sistemas de costos. Dentro de los sistemas de costeo
tradicional se encuentran los sistemas de costos históricos y sistemas de costos estándar.
1.3.2 SISTEMA DE COSTOS HISTÓRICOS
La característica más importante en este tipo de sistema de costos es la utilización de
costos reales, es decir, los costos de fabricación reales se asignan a los productos a
posteriori. Los costos históricos de los productos se calculan: materiales directos a partir de
las solicitudes de materiales; mano de obra directa a partir de las hojas de tiempo; gastos
19
generales de fabricación a partir de las tarifas reales de cada departamento aplicadas a la
mano de obra que figura en dichas hojas de tiempo. Se identifican dos tipos de sistemas
dentro de esta clasificación, estos dos tipos representan los dos extremos; el primero se
presenta cuando cada trabajo es único y el segundo cuando los productos son homogéneos.
1.3.2.1. COSTOS POR ÓRDENES DE TRABAJO
Cuando las características de los productos cambian radicalmente con frecuencia, como
sucede en empresas que fabrican por pedido del cliente y según sus necesidades. Es
necesario llevar contabilización por separado de cada pedido o lote, y de los consumos por
cada concepto mediante documentos especialmente diseñados. Los tres elementos básicos
del costo (material directo; mano de obra directa y gastos generales o costos indirectos) se
acumulan de acuerdo con los números de trabajo asignado. El costo por unidad de cada
trabajo se obtiene dividiendo el total de unidades por trabajo entre el costo total. Para que
un sistema de costos por orden de trabajo funcione apropiadamente, debe ser posible
identificar físicamente cada trabajo y segregar sus respectivos costos. Los tres elementos
básicos del costo en este sistema de costos se manejan de la siguiente manera:
-Materiales Directos: Al comprarlos se carga su importe a existencias de materias primas y
se abona a proveedores. Se les da salida en virtud de las solicitudes de materiales, donde se
especifica el trabajo al que éstos se destinan.
- Mano de obra directa: En este caso no hay existencias. El importe de la nomina se
desglosa por trabajos.
20
- Gastos generales de fabricación: Es común asignarlos proporcionalmente a la mano de
obra directa, aunque existen otros dos métodos: por cantidad de materia prima o por el
número de horas de máquina.
Una manera de calcular los costos en este tipo de sistema es siguiendo los siguientes cuatro
pasos:
1. Cada trabajo se le asigna un número o símbolo propio, confeccionándose un
documento contable único (hoja o tarjeta de trabajo).
2. Todos los materiales y la mano de obra directos empleados se asignan a uno u otro
trabajo y se registran en la hoja correspondiente.
3. Los gastos generales de fabricación se imputan de acuerdo con la mano de obra
directa.
4. El valor de las existencias en curso es la suma de los costos que figuran en las hojas
de trabajos incompletos9.
1.3.2.2. COSTOS POR PROCESOS
El costeo por procesos se da cuando se fabrica un producto con las mismas características,
ya sea en toda la empresa o por departamento; o cuando los productos se elaboran por
métodos de producción en masa o de proceso continuo. En este tipo de sistema los costos
se acumulan según el departamento, el centro de costos o el proceso. Un sistema de costos
por procesos debe buscar:
9 Dearden, John. Sistemas de contabilidad de costos y de control financiero. Fondo Educativo Interamericano. 1976. España
21
i. Acumular materiales, mano de obra y costos indirectos por departamentos.
ii. Determinar el costo unitario por cada departamento.
iii. Transferir costos de un departamento al siguiente.
iv. Asignar costos a trabajo en proceso.
El cálculo de costos o la acumulación de costos en los tres elementos del costo se puede
describe de la siguiente manera:
- Materiales directos: El número de pedidos o de cargos de materiales es mucho menor
que con el sistema de costos por orden de trabajo, puesto que los cargos se hacen a los
departamentos y no a trabajo individuales. En algunos casos el tipo y la cantidad de
materiales pueden estar descritos en fórmulas o especificaciones de ingeniería. Cuando
hay uso continuo de los materiales la utilización diaria o semanal se obtienen de los
informes de consumo.
- Mano de obra directa: La acumulación de costos de mano de obra por departamento es
también menos pormenorizada que en el caso de trabajos individuales bajo el sistema
costos por orden de trabajo.
- Gastos Generales: La aplicación de los costos indirectos se diferencian altamente de la
aplicación de los costos por materiales o de los costos por mano de obra directa.
Generalmente la producción es más estable para el costeo por proceso de mes a mes,
puesto que los productos se fabrican para stock en lugar de hacerse para pedidos
especiales. Cuando los gastos generales se acumulan de manera uniforme durante el año
o a una tasa mensual razonablemente normal, se aplican a los costos los costos
indirectos reales. Sin embargo una fluctuación sustancial de mes a mes en la producción
puede distorsionar los costos indirectos cargados a la producción. Para eliminar las
22
dificultades en le prorrateo de los costos indirectos basados en los volúmenes de
producción de mes a mes, con frecuencia se utiliza un tasa predeterminada basada en la
operación de un año10.
En este tipo de sistema de costos, es importante tener en cuenta que no todas las unidades
que entraron a producción durante el periodo de fabricación estipulado se terminen y se
envíen al siguiente departamento al finalizar el mismo mes. En la mayoría de los casos en
cada periodo de fabricación habrá un inventario inicial y uno final en proceso en diversos
grados de acabado. Para prorratear los costos cuando se trata de inventarios de mercancías
parcialmente terminadas, todas las unidades deben expresarse en términos de unidades
completas. Esto lleva a la necesidad de expresar estas unidades bajo un común
denominador el cual se denomina unidades equivalentes. Generalmente se necesitan dos
cálculos separados uno para materiales y otro para los costos de conversión. Existen dos
principios o métodos para el costeo de los inventarios de trabajo en proceso:
Costeo Promedio: La valoración de las existencias en curso se hace según el promedio
resultante de tener en cuenta su valor inicial y los costos habidos durante el período.
Primero se calcula las unidades equivalentes, esto es, el número de las que se habrían
acabado si todo el esfuerzo productivo se hubiera aplicado a la elaboración de artículos
completos.
Unidades terminadas (trasladadas fuera del departamento más las que están aún en
existencia) + {trabajo en proceso al final * grado de terminación (%)}
10 Cashin, James. Polimeni, Ralph. Teoría y problemas de contabilidad de costos. McGraw-Hill. 1988 México
23
Costeo FIFO (first-in, first-out): Es preciso determinar los costos de las existencias
iniciales y transferirlas a distinto valor que las que se empiezan y completan en el período.
Por lo tanto se definirán dos costos unitarios para el período: unidades terminadas del
trabajo en proceso inicial y unidades iniciadas y terminadas durante el mismo período. En
este método se supone que el inventario inicial de trabajo en proceso se terminó y se
transfiere primero. Luego se supone también que el inventario final de trabajo en proceso
consiste en las mercancías puestas en producción durante el período. Así, el inventario final
de trabajo en proceso se calcula con base en los costos unitarios del período, según el grado
de terminación.
Unidades terminadas (trasladadas fuera del departamento, más las que aún se encuentran en
existencia) – Trabajo en proceso al principio (independientemente del grado de
terminación) + Suma necesaria para terminar el trabajo en proceso al principio + Cantidad
terminada del trabajo en proceso al final11.
Las características más importantes de los costos por procesos son:
1. Los costos se acumulan por departamentos o centros de costo.
2. Los de los departamentos de servicio se imputan a los departamentos productivos, de
manera que todos los costos recaigan en definitiva en alguno de estos últimos.
3. Los costos correspondientes a cada departamento se dividen por el número de unidades
que ha producido.
4. Las unidades que pasan de un departamento a otro se cargan al receptor y abonan al
remitente. El importe será igual al costo unitario multiplicado por el número e unidades
transferidas. 11 Ibíd.
24
5. Las unidades acabadas se cargan a la cuenta de producción terminados y se abonan al
departamento del que proceden12.
1.3.3. SISTEMA DE COSTOS ESTÁNDAR:
En un sistema de contabilidad de costos estándar se calculan los costos del producto antes
de ser producidos, basándose en estimaciones o planeaciones de lo que deberían ser esos
costos. El costo estándar se expresa en términos de una sola unidad. Este tipo de costos se
clasifican en dos tipos:
Estándar Básico: Se trata de una base con la cual se comparan tanto los resultados
estimados como los resultados reales. Generalmente permanecen constantes de un año a
otro y se utilizan como un número índice.
Estándar Corriente: Esta clasificación toma cualquiera de tres formas
§ Estándar real esperado: Son los resultados que se anticipan para el año, basados en
condiciones de operación y costos predecibles.
§ Estándar normal: Una cifra promedio basada en las operaciones normales que tiene
como fin equilibrar los costos por absorción o los costos indirectos fijos.
§ Estándar teórico: Esta cifra representa el máximo de producción suponiendo
condiciones ideales y sin interrumpir.
La principal característica de este tipo se sistemas de costos son las desviaciones. Las
desviaciones pueden ser definidas como la diferencia de costos entre un mes y otro y no
12 Dearden, John. Sistemas de contabilidad de costos y de control financiero. Fondo Educativo Interamericano. 1976. España
25
vienen expresadas en costos de producto. La precisión de los costos estándar depende del
adecuado análisis de desviaciones, si las desviaciones son grandes, será necesario una
investigación que determine si es conveniente el cambio del sistema de costeo.
Su principal misión es el control de costos. Un buen sistema de costos estándar nos indica
las desviaciones del estándar señalando su causa y el centro responsable de las mismas.
Está es una fuerte ventaja frente al sistema de costos históricos, ya que coloca en manos de
la dirección una información mucho para el control. Para que un sistema de costos estándar
sea instrumento de control eficaz debe cumplir las siguientes dos condiciones:
§ Debe ser posible el establecimiento de unos estándares que constituyan un objetivo
justo y razonable para los directores de departamentos operativos.
§ Ha de ser factible para el director de línea controlar las magnitudes que determinan el
rendimiento o aislar el impacto que producen sobre los costos las fluctuaciones de las
magnitudes no controlables.
A continuación se expondrán el costeo y las desviaciones de los tres elementos del costo:
Materiales directos: La contabilidad de este elemento consta de dos componentes, cantidad
estándar y precio estándar. Las cantidades se obtienen de las especificaciones técnicas y
representan una norma de rendimiento en cuanto al consumo de materiales. Los precios
generalmente son una previsión de los esperados y no representan una norma de
rendimiento del departamento de compras ya que estos no pueden ser controlados y sus
fluctuaciones no se originan por la eficiencia o ineficiencia de los departamentos.
26
Al igual que la contabilidad las variaciones en materiales están compuestas por dos
elementos:
- Desviación en los precios: Se refleja en el momento de hacer la compra. Es la diferencia
entre el costo estándar y el costo real sufragado. Está sujeta a fuerzas externas, es decir, no
es posible el control sobre este tipo de desviación, ya que depende de los precios de los
artículos comprados.
Desviación en precios = (costo unitario real – costo unitario estándar) * cantidad real
- Desviación en las cantidades: Diferencia entre la entrada estándar asignada y la entrada
real. Este tipo de desviación puede ser controlada internamente.
Desviación en cantidades = (cantidad real utilizada – cantidad estándar asignada) * costo
estándar por unidad
Mano de Obra Directa: La contabilidad de este elemento se lleva a cabo por una serie de
estudios de tiempos para cada operación realizada por la mano de obra en cada pieza, cuyo
resultado vendrá dado en tiempos estándar por pieza. De esta manera se determina una
tarifa estándar de mano de obra. Existen otros dos procesos que en algunas ocasiones se
utilizan para el cálculo de los costos estándar. En el primero se halla una tarifa media y se
multiplica por el total de minutos estándar por pieza, para obtener el costo estándar de
mano de obra directa. El segundo proceso halla una tarifa distinta para cada operación y la
suma de los costos de mano de obra directa de todas las operaciones indica el costo de la
pieza. Este segundo método es más exacto y a su vez más costoso.
Las desviaciones en mano de obra directa, como para los materiales directos, están
compuestas por dos elementos:
27
Desviación en la tasa: Diferencia entre la tasa (tarifa) estándar y la tasa real pagada. Esta
variación está sujeta a fuerzas externas como los sindicatos sobre las cuales hay poco
control.
Desviación en la tasa = (tasa real – tasa estándar) * horas reales trabajadas
Desviación en la eficiencia: Diferencia entre el número de horas estándar asignadas y la
entrada real. Es una variación sujeta a control.
Desviación en eficiencia = (horas reales – horas estándar asignadas) * tasa estándar
Gastos Generales: La elaboración de las tarifas estándar de los costos indirectos es más
difícil, debido a tres puntos principales:
i. El determinar importes estándar, desde el momento en que estos gastos no se hallan
sujetos a medida tan precisa como los otros dos elementos (materiales directos y mano
de obra directa).
ii. Aun cuando la tarifa es satisfactoria, quedan todavía los problemas de la imputación y
de los centros homogéneos de costos. Si estos problemas no se resuelven correctamente,
el costo estándar no será satisfactorio aun cuando el nivel estándar de gastos lo sea.
iii. Es importante estimar un volumen de actividades antes de establecer las tarifas.
La tasa predeterminada que se utiliza para asignar costos indirectos, se basa en horas
estándar u horas asignadas, es decir, presupuesto de horas basado en las unidades
producidas. Las desviaciones resultan cuando las horas reales difieren de las horas estándar,
o cuando los costos sufragados son superiores o inferiores a los presupuestados. Las
variaciones en los gastos generales se pueden atribuirse a tres posibles situaciones:
§ Producción en exceso o inferior a la capacidad normal estimada.
§ Costos indirectos reales en exceso o inferiores a los costos indirectos presupuestados.
28
§ Horas reales trabajadas que difieren de las horas estándar asignadas para la producción
lograda.
Un sistema de análisis de desviaciones tiene dos objetivos principales: Facilitar
información sólo cuando las condiciones difieren de cómo deberían ser. El segundo
objetivo es evaluar la actuación de la dirección operativa. Por lo tanto el análisis de
desviaciones es un medio de control y evaluación. Pero para cumplir con este propósito el
sistema de cotos estándar debe cumplir con cinco características:
a. Buenos Estándar de rendimiento: Para que una desviación constituya una medida
significativa del rendimiento, debe hacerse referencia a un estándar asimismo
significativo.
b. Control de las variables de producción: Deben poder controlarse las variables de
producción. Si no son controlables, no habrá correspondencia entre desviaciones y
rendimiento.
c. Medida del rendimiento: La medida del output como la del input deben ser precisas,
esto quiere decir que no hay que definir y medir la calidad de los resultados de
producción, y que los costos deben ser registrados y clasificados correctamente.
d. Asignar la responsabilidad por las desviaciones: Las desviaciones deben asignarse a
unos centros de responsabilidad. Para esto el sistema se puede diseñar de manera que
las desviaciones se acumulen por áreas de responsabilidad de gestión, lo que exige, por
supuesto un trabajo administrativo más arduo.
e. Distinción entre desviaciones de rendimiento y de previsión: Debe poder distinguirse
las variaciones en el rendimiento de los errores en la previsión.
29
1.3.4. SISTEMA DE COSTEO DIRECTO
Los procedimientos de costeo directo tienen por objeto presentar relaciones de costo
volumen y datos sobre ingresos en función del corto plazo. Este sistema hace una distinción
entre costo del producto y costos del período. Los costos del producto consisten únicamente
en los costos primos para materiales directos y mano de obra más los costos indirectos
variables. Estos son los costos asignados a los inventarios (trabajo en proceso y mercancías
terminadas) y al costo de mercancías vendidas. Los costos indirectos fijos se incluyen con
los otros gastos del período, tales como los gastos de venta y gastos administrativos. El
costeo directo incluye los costos indirectos fijos como un costo del producto.
El costeo directo ofrece una variedad de usos para fines externos e internos:
§ Es una herramienta analítica útil en la preparación de presupuestos por el planeamiento
de utilidades el cual incluye tanto operaciones a corto plazo como operaciones a largo
plazo. El aislamiento de los costos del producto resalta la relación costo-volumen-
utilidades, suministrando datos para los problemas de planeamiento, tales como el
análisis del punto de equilibrio, el rendimiento sobre la inversión y otros.
§ Permite una acertada valoración del producto, para las decisiones gerenciales
relacionadas con los niveles de producción, nuevos productos y mercados.
§ Facilita la preparación de estados de ingresos por áreas de responsabilidad para los
gerentes, permitiéndoles identificar y tomar acción sobre diferencias y variaciones que
se presentan dentro de su campo de acción.
§ Por su manejo de las cuentas en sus componentes fijos y variables de forma separada, se
simplifica el proceso de asignar los costos a los inventarios y de determinar el ingreso.
30
Además permite la variación del ingreso con el nivel de ventas, ya que ningún costo fijo
queda diferido en los inventarios.
§ Produce informes financieros más claros y fáciles de comprender.
§ Reduce la posibilidad de tener las ventas aumentadas con utilidades disminuidas, esto
se presenta debido a que los gastos fijos se consideran como costos del período y no
como costos del producto. Como los costos indirectos fijos permanecen constantes, un
aumento en las ventas constituyen un aumento en las utilidades.
1.4.SISTEMA DE COSTOS ABC
1.4.1. INTRODUCCIÓN
Tendencias actuales como la globalización, competitividad, tecnología cambiante y énfasis
marcado en la atención al cliente, entre otros, señalan que la contabilidad tradicional no
provee toda la información requerida para la alta gerencia. La razón principal por la cual la
contabilidad tradicional no provee la información necesaria es debido a su enfoque en la
producción de estados financieros. La contabilidad actual, conocida como contabilidad
gerencial es un instrumento que une los componentes de calidad, costo y tiempo y se centra
en la generación de valor. El término de contabilidad gerencial esta relacionado con la
gestión de las organizaciones, la gestión se refiere en su significado más restrictivo a la
“acción y efecto de gestionar”, esto es a “hacer diligencias conducentes al logro de un
negocio cualquiera. La gestión implica el manejo de herramientas gerenciales y de
31
capacidades cultivadas en lógicas diferentes. Gestionar implica trazar una estrategia clara y
motivadora y asegurarse de que es llevada a cabo de manera sistemática y consistente13.
Las nuevas tendencias han convertido a la información en una herramienta principal y
necesaria para el control de gestión y para la toma de decisiones en los niveles
organizacionales, por su carácter dinámico y de apoyo a las estrategias corporativas.
Actualmente las organizaciones se ven en la necesidad de poseer sistemas eficientes y
efectivos de información que se ajusten a las necesidades y los constantes cambios del
mundo actual. Estos cambios han llevado como lo menciona Kaplan y Cooper que el
proceso contable pase de tener una función de informador pasivo del pasado, a tener una
función proactiva en el futuro.
Los costos constituyen una de las herramientas básicas que requieren las organizaciones
para obtener la información cuantitativa requerida en la adaptación de decisiones
inteligentes. Por lo tanto el análisis de costos puede ser considerado como una de las
funciones más importantes de la gerencia. La necesidad de información más elaborada e
integral se hace evidente al igual que una transformación en la contabilidad de los costos.
El cálculo de costos era elemental en la medida en que los márgenes eran altos y la
competencia baja. Dentro de un nuevo entorno competitivo, con márgenes cada vez más
estrechos y que tiende a la “personalización” un cálculo de costos más exacto, más que una
ventaja competitiva, es una necesidad para la supervivencia de la organización. Además
13 Castaño, Sergio. Santa, Gloria. Vásquez, Catalina. Finanzas y Costos Un acercamiento a la gestión financiera de las organizaciones de salud. Fundación Corona, Alfaomega, Centro de Gestion Hospitalaria. Colombia 2002
32
todavía si se permite el mejoramiento y la optimización de la gestión. Las razones
anteriores pueden considerarse el origen del Costeo Basado en Actividades (ABC)14.
1.4.2. EL MODELO
El sistema de costos basado en actividades busca una asignación más precisa de los costos
indirectos a los productos o servicios. Se basa en la premisa de que todo producto o servicio
está compuesto, tanto en la producción como en la venta, por una serie de actividades. El
proceso de un sistema de costos ABC propone que la definición de rubros de costos se haga
de una manera los más homogénea posible dentro de cada uno de ellos, es decir que agrupe
costos de naturaleza lo más parecida posible en cuanto a su comportamiento. Este sistema
está compuesto por dos etapas básicas: La primera consiste en asignar los costos indirectos
a todas las actividades que se realizan en la organización, de acuerdo a un conjunto de
criterios razonables que se conocen como “criterios primarios de asignación”. Para obtener
lo que cuesta cada una de las actividades de la organización. La segunda etapa consiste en
relacionar lo mejor posible las diferentes actividades con los productos o servicios
resultantes, de modo que cada uno de ellos absorba parte de los costos de aquellas
actividades que realmente participan en su realización, y en la proporción más justa posible.
Los criterios que llevan a esa repartición se conocen como “criterios secundarios de
asignación”. Es importante resaltar que este sistema es bastante exigente en términos de
gestión.
14 Ibíd.
33
El sistema de costos ABC es un modelo cuya base es la agrupación en centros de costos
que conforman una secuencia de valor de los productos y servicios de la actividad
productiva de la empresa. Su enfoque radica en el razonamiento de gerenciar en forma
adecuada las actividades que causan costos y que se relacionan a través de su consumo con
el costo de los productos. Se destaca la característica principal de conocer la generación de
los costos para obtener el mayor beneficio posible de ellos, minimizando todos los factores
que no añadan valor.
Las actividades que conforman el modelo ABC se relacionan en conjuntos que forman el
total de los procesos productivos. Los procesos pueden ser definidos como toda la
organización racional de instalaciones, maquinas, mano de obra, materia prima, energía y
procedimientos para conseguir el resultado final. Estos a su vez son organizados de forma
secuencial y simultanea, para así obtener los diferentes estados de costo que se acumulan en
la producción y el valor que agregan cada uno.
La asignación de costos a los diferentes objetivos de costo, especialmente al objetivo final
que son los productos terminados, es sin lugar a dudas el problema más importante a
resolver de cualquier sistema de costos. La mano de obra directa sigue siendo una base de
prorrateo muy frecuente en las empresas. La asignación de costos indirectos a los productos
o servicios en el modelo ABC de contabilidad de costos, sigue lo siguientes 3 pasos:
1. Identificar y analizar por separado las distintas actividades de apoyo que proveen los
departamentos indirectos.
34
2. Asignar a cada actividad los costos que les corresponden creando así agrupaciones de
costo homogéneas en el sentido de que el comportamiento de todos los costos de cada
agrupación es explicado por la misma actividad.
3. Con todas las actividades identificadas y sus respectivos costos agrupados, entonces se
deben encontrar las medidas de actividad que mejor expliquen el origen y variación de
los gastos indirectos de fabricación.
1.4.3. DEFINICIONES DEL MODELO ABC
§ Recursos: Elementos económicos usados o aplicados en la realización de actividades.
Se reflejan en la contabilidad de las empresas a través de conceptos de gastos y costos.
§ Actividades: Conjunto de tareas relacionadas que tengan un sentido económico
relevante para el negocio. Saber distinguir hasta qué nivel llegar en el detalle de las
actividades es un elemento crítico en un proyecto ABC y la experiencia es el principal
fundamento de este proceso.
§ Objetos de Costos: Es el destino último de las asignaciones y distribuciones de los
costos que se requieren o se desean; es lo que se quiere costear de acuerdo con el objeto
de la empresa. Es la razón para realizar una actividad. Incluye productos/servicios,
clientes, proyectos, contratos, áreas geográficas, etc.
§ Drivers: Es un factor para asignar costos. Elegir un criterio correcto requiere
comprender las relaciones entre recursos, actividades y objetos de costos. Drivers de
recursos son los criterios o bases usadas para transferir costos de los recursos de las
actividades. Drivers de actividad o costo son los criterios utilizados para transferir
35
costos desde una actividad a uno o varios objetos de costos. Este driver se selecciona
considerando cómo se relaciona la actividad con el objeto de costos y cómo la relación
se puede cuantificar.
§ Inductor: Son los factores que determinan la carga de trabajo y el esfuerzo requerido
para ejecutar una actividad. Se utilizan para asignar los costos (recursos) a las
actividades y de las actividades a los objetos de costo (productos o servicios).
1.4.4. ABC EN LA TOMA DE DECISIONES
La información obtenida por el método de costeo ABC es útil para la gestión,
especialmente cuando esta información permite la toma de decisiones. Las decisiones
pueden tomarse en relación a múltiples aspectos:
Decisiones sobre clientes
El ABC ayuda a comprender la fuente de pérdida, el análisis de las actividades revela la
naturaleza del problema con cada cliente y la oportunidad de realizar acciones para
solucionarlo. El análisis de clientes debe tener una especial precaución dado que ello son el
objetivo principal de la organización, por lo tanto podemos clasificarlos de la siguiente
manera:
§ Clientes rentables: El núcleo de nuestro negocio y nuestro primer objetivo de retención.
§ Clientes estratégicos: No son muy rentables, pero tienen alto potencial de crecimiento.
Más que retenerlo, el énfasis está en que realmente crezcan.
§ Clientes no rentables (bajo cero): Clientes que probablemente nunca generarán
suficientes ganancias para justificar invertir en servicios.
36
Decisiones sobre productos
Con un sistema ABC se puede obtener la rentabilidad por producto individual y de esa
forma identificar los productos con los cuales a empresa gana, y aquellos en los que el
precio de venta no llega a cubrir los costos de elaboración y comercialización. A diferencia
de los sistemas tradicionales el costeo por actividades permite una adecuada asignación de
los costos indirectos a los productos y clientes, identificando productos con operativas más
complejas. Un elemento adicional es que conocemos perfectamente como se compone el
costo de los productos (por actividades), convirtiendo este análisis en otro elemento
importante para focalizar los esfuerzos de reducción de costos.
Decisiones de racionalización de actividades
La utilización de un sistema ABC permite identificar las actividades que consumen más
recursos dentro de la organización (por lo general el 20% de las actividades consume más
del 80% de los recursos). A su vez, se pueden clasificar las actividades mediante la
utilización de atributos como pueden ser: actividades percibidas por el cliente y no
percibidas por el cliente, subcontratables, si es realizada para prevenir, detectar o corregir
problemas de calidad, etc. Estos análisis permiten focalizar los esfuerzos de reducción de
costos.
Decisiones de rediseño de procesos
El costeo de los procesos del negocio permite identificar oportunidades de reingeniería de
procesos, así como realizar un benchmarking interno para identificar las mejores prácticas
dentro de la organización.
37
Decisiones relacionadas con proveedores
Los departamentos de compra son evaluados por el precio que obtienen por los insumos a
adquirir sin importar los costos de las actividades relacionadas con esa compra. Sin
embargo, los mejores proveedores son los que pueden entregar con el costo más bajo, no el
precio más bajo, el precio de compra es únicamente un componente del costo total de
adquisición de materiales. Sólo un sistema ABC permite a la empresa determinar los costos
totales de trabajar con un proveedor individual.
38
CAPÍTULO 2
COSTOS EN EL SECTOR SALUD
2.1. INTRODUCCIÓN
Un hospital debe ser considerado como una organización multidisciplinaria, donde cada
una de las funciones de las diferentes áreas que lo conforman son necesarias para llevar a
cabo la prestación del servicio, por lo tanto el trabajo es interfuncional e interdisciplinario.
La gestión financiera hace parte de las funciones de un hospital, por esta razón la gestión
financiera debe ser integral, involucrando a los demás procesos que conforman el
funcionamiento del hospital.
Los costos han venido tomando más y más importancia en la gestión de las organizaciones,
y el sector salud no se mantiene al margen de esta tendencia. Esta importancia tiene varias
explicaciones entre las cuales vale mencionar:
§ En la medida en que la competitividad es cada vez mayor, la posibilidad de obtener más
utilidades con aumentos de ingresos o precios, como se hacia anteriormente, es cada
vez más difícil. Por esto la disminución de los costos se ha convertido en la forma más
clara para generar mayores utilidades; por esto se dice que los costos son una buena
fuente de ingresos.
39
§ Los sobrecostos (Costos de desperdicio o de no calidad) también comprometen no sólo
la calidad, sino que fácilmente se le transmiten al cliente o usuario bajo la forma de un
precio más alto. Está claro que el costo justo es una de las dimensiones de la calidad; el
control de sobrecostos implica mejoramiento de la calidad genera disminución de los
costos de desperdicio y, por lo tanto, disminución de los costos totales. Los clientes y
usuarios cada vez aceptan menos el tener que asumir y pagar por ineficiencias que se
traducen en sobrecostos de los productos o servicios15.
Este capítulo tiene como objetivo presentar los costos dentro del sector salud, esta
compuesto por tres secciones. En la primera sección se busca presentar los modelos de
análisis de costos más comunes en las instituciones prestadoras de salud. Posteriormente se
realiza una descripción de algunos estudios realizados sobre costos en el sector salud en el
país y un estudio realizado en Cuba, en la segunda sección. La tercera parte del capítulo
busca concluir a partir de las dos secciones anteriores la importancia de la gestión
financiera en las instituciones de salud.
2.2. ANÁLISIS DE COSTOS EN EL SECTOR SALUD
El análisis de costos requiere un conocimiento profundo de qué servicio es el que se
proporciona, como se produce, y a quién se brinda. En general los costos pueden ser de tres
tipos y la elección del tipo de costo a usar dependerá de la naturaleza y propósito del
análisis.
15 Castaño, Sergio. Santa, Gloria. Váquez Catalina. Finanzas y Costos. Un acercamiento a la gestión financiera de las organizaciones de salud. Fundación Corona, Centro de Gestión Hospitalario, Alfaomega. 2002
40
- Costo Total: Resulta de la sumatoria de todos los costos incurridos en la producción
y entrega del servicio.
- Costo Promedio: Como su nombre lo indica, son los costos unitarios de la actividad
resultante de dividir el costo total por la producción total.
- Costo Marginal: Son los costos de producción de unidades adicionales de la
actividad o producto. Estos son los más útiles ya que permiten evaluar la
conveniencia de expandir o contraer la producción de un determinado servicio.
2.2.1. MÉTODO CONTABLE O DIRECTO
El método directo tiene como fundamento los costos asociados directos a la producción de
una determinada actividad de salud. Para este objetivo se requieren dos factores, la
identificación y medición de los recursos que son empleados por una actividad específica o
consumidos por un paciente en particular. Se pueden identificar tres tipos de costeo con
este método.
- Costeo por Establecimiento: La base de este tipo de costeo es la identificación de
centros de costos y posteriormente su prorrateo para la definición de los costos de
las actividades finales de cada centro.
- Costeo por Programas: Basado en la identificación de los costos de los ingredientes
del programa, su agregación y su asignación a la producción total del mismo.
- Costeo por Actividades: En este tipo de costeo se identifican los costos incurridos
en el tratamiento de determinada enfermedad, ciertos tipos de pacientes, o aún
procedimientos médicos o de enfermería muy definidos.
41
Este método el análisis de costos es un proceso que requiere de seis pasos:
- Identificación de los costos
- Medición de los costos
- Valuación de los costos
- Conteo de los costos en un año base
- Descuento
- Análisis de sensibilidad
La identificación de los costos es un punto muy importante dentro de este método, esta
debe ser lo mas exhaustiva posible, tomando en consideración la totalidad de los costos,
incluyendo costos incurridos por el usuario e incluso aquellos posiblemente asumidos por
terceros. Este ya que este método tiene una perspectiva integral para el análisis.
2.2.2. MÉTODO ESTADÍSTICO
Este método le da importancia a los costos asociados con ciertos tipos de actividades
brindados a grupos definidos de usuarios. El método estadístico intenta responder a la
pregunta ¿Por qué los costos difieren?. Está pregunta se logra responder mediante el
análisis de regresión múltiple realizada sobre los perfiles de costo de diversas unidades
como variables descriptivas o dependientes y diversas características de las unidades
productivas como variables explicativas o independientes.
42
2.2.3. ANÁLISIS DE COSTOS-EFECTIVIDAD
Es la técnica de Evaluación Económica en salud más empleada y se caracteriza por la
medición de los resultados de la intervención en unidades naturales de resultado. La
identificación y medición de la efectividad es la clave de este método de análisis. La
elección de la unidad de medición dependerá de los objetivos de la intervención y de los
recursos para medirlo. Cuando se ha definido la medida de efectividad, se realiza una
comparación entre costos y efectividad que puede ser expresada en unidades de efectividad
por costo, por ejemplo, casos detectados por cada 1000 dólares, o como es más común se
compara el costo por unidad de resultado a partir de un menor costo por caso detectado o
costo por Año de vida ganado.
La evaluación económica requiere un punto de referencia para realizar la comparación. Este
punto de referencia puede ser “no hacer nada”. En la práctica en muchos casos esto no es
posible por impedimentos éticos. Por lo tanto generalmente el punto de referencia es la
“práctica actual”.
En este tipo de análisis recomienda realizar análisis de sensibilidad, es decir, calcular
diversos resultados de costo-efectividad basados en la variación de parámetros. Debido a
los márgenes de error en los datos de los costos y la efectividad.
43
2.2.4. ANÁLISIS DE COSTO-UTILIDAD
La ventaja principal de este tipo de análisis es que permite la comparación de
intervenciones muy diversas al unificar el indicador de resultado a un indicador de utilidad.
Entre los indicadores de utilidad más utilizados tenemos los Años de Vida Ajustados a la
Calidad (AVAC) y los Años de Vida Ajustados a la Discapacidad (AVAD).
La medición de los costos en este tipo de análisis se hace siguiendo los mismos parámetros
indicados para los estudios de costos en general. Pero la medición de la utilidad requiere de
los siguientes pasos:
- Definir y describir los estados de salud de interés (escenarios).
- Identificar a los sujetos
- Construcción de una escala de calidad de vida
- Determinación de su validez y confiabilidad
- Medición de la calidad de vida en grupos representativos de los estados a comparar.
2.3. ESTUDIOS PREVIOS SOBRE COSTOS HOSPITALARIOS
Los sistemas de costos hospitalarios han sido tema de estudio en varios países y en
diferentes ocasiones. Se ha llegado a conclusiones importantes, tal vez la más común entre
los estudios es la de calcular los costos a partir de la definición de centros de costos o la de
la división por departamentos de las organizaciones prestadoras de salud.
44
En Colombia el más importante estudio realizado en este campo de la salud, fue hecho por
el instituto SER de investigación en el año de 1978, el cual realizo un estudio sobre la
estructura de costos hospitalarios. El objetivo de este estudio fue lograr el establecimiento
de los costos unitarios propuestos para sentar las bases de control y comparación del sector
hospitalario colombiano. Es decir se buscaba cumplir la relación objetivos – resultados
alcanzados.
Las bases para el funcionamiento de un sistema de costos, según el instituto SER son:
1. Una estructuración organizativa apropiada
2. Definición de una metodología y cálculo de los costos.
3. Una información estadística adecuada que mida el comportamiento de los servicios
prestados y recibidos por cada departamento.
Teniendo en cuenta la importancia de clasificar los costos por departamentos el estudio
definió los siguientes conceptos:
Departamentos Generales: Aquellos que no tienen relación directa con los aspectos de
salud del paciente; administrativo, financiero y personal.
Departamentos Intermedios: Aquellos que tienen una relación directa con los pacientes,
como apoyo de los tratamientos a que son sometido; farmacia, radiología, laboratorio, etc.
Departamentos Finales: Aquellos cuya función principal es la atención medica directa al
paciente y sirven de entrada y salida al sistema hospitalario. Están divididos en dos grupos:
Hospitalización: Medicina interna, cirugía, ginecología.
Ambulatorio: Consulta externa y urgencias.
45
El método de costeo desarrollado en el estudio es el de múltiple distribución de costos o
“método algebraico”. La distribución algebraica múltiple es producida por la asignación de
costos entre todos los departamentos o áreas de una organización mediante el
establecimiento de un sistema de ecuaciones simultáneas. Este sistema produce una
ecuación para cada departamento en la que se especifican todos los intercambios de costos
que lo afectan.
Teniendo como base este estudio se realizaron dos proyectos de grado del departamento de
Ingeniería Industrial de la Universidad de los Andes en los años 1978 y 1983.
El primer proyecto fue desarrollado por Mario A. Valencia Salazar, y es titulado “Un
modelo agregado de costos para los centros de salud en Bogota”. Como primer paso el
autor define: costos directos, costos indirectos, departamentos generales, departamentos
intermedios, departamentos finales, centros de salud y gasto.
Valencia define un modelo de costos como una representación operativa de la realidad de
los costos; asigna a cada unidad de organización una participación equitativa en costos de
servicio o producción. Es una guía hacia la obtención de objetivos de costos de la entidad.
Estima el grado de costo de diferentes líneas de acción; por lo tanto la dirección que se
tome en base a este se hace conociendo los costos reales para adoptar la mejor estrategia
que logre la máxima eficiencia a mínimo costo.
46
En este estudio los costos son divididos en:
§ Costos directos: Costo de material consumido en la atención
§ Costos indirectos: estos se dividen en costos de administración fijos y costos generales.
El modelo agregado de costos identifica tres actividades de los centros de salud:
§ Actividades de atención a las personas
§ Actividades de atención al medio ambiente
§ Actividades “internas” del centro de salud.
La asignación de costos que propone el modelo se trata de determinar que costos son
directos y que costos son indirectos en cada uno de los departamentos identificados. El
cálculo de los costos consiste en calcular los costos directos de cada departamento final y
los cálculos indirectos para obtener los costos totales de los departamentos finales. Los
costos indirectos se definen como la suma de los costos directos de administración más los
costos de los departamentos intermedios.
El estudio identifica cuatro indicadores de costos:
1. Diagramas de barras de costo: Estos se elaboran porcentualizando (pasando de $ a %)
cada uno de los estados de costos de los “eslabones” de la cadena.
2. Costos por unidad de atención: Se calcula dividiendo el costo total de cada atención
sobre el número de atenciones prestadas.
3. Relación de costos: Es igual al costo de cada atención sobre el costo total de todas las
atenciones.
47
4. Tasa de atención por 1000 pesos de costo (TAMIC): Es igual al número de atenciones
prestadas sobre el costo de esa atención * 1000. Nos dice la contribución a cobertura de
cada servicio en salud por gastar $1000 en dicho servicio.
El segundo proyecto de grado “Modelo de Costos Hospitalarios”, realizado por German
Díaz Pardo, tiene como objetivo proponer un modelo para calcular y analizar los costos
hospitalarios en el Hospital Infantil Lorencita Villegas de Santos. Este proyecto parte de la
definición de costos unitarios en una organización prestadora de salud dados por el
instituto SER:
§ Costos cama/día: Costo diario promedio total de una cama instalada
§ Costo cama ocupada / día: Costo diario promedio total de una cama ocupada por un
paciente en un departamento final.
§ Costos de un egreso hospitalario: Costo promedio del ciclo promedio de atención a un
paciente, que abandona un departamento de hospitalización
§ Costo / consulta: Costo promedio de una consulta
§ Costo / ración: Costo promedio de una ración
§ Costo día / hotel: Costo promedio del servicio diario a un paciente excluyendo de los
servicios médicos, drogas, laboratorio
El autor identifica seis fases necesarias para el desarrollo del proyecto:
Fase 1: Identificación de los centros de costos
Fase 2: Listado y clasificación de los centros de costo
Fase 3: Definición y asignación de los elementos de costo
Fase 4: Codificación de cuentas
Fase 5: Elaboración de formatos para la recolección de la información
48
Fase 6: Desarrollo del método de costo
El modelo propuesto por este proyecto parte del supuesto: El sistema de costos de una
institución hospitalaria es lineal. Esto es, cumple las propiedades de homogeneidad y
superposición. Homogeneidad es cuando en un sistema hay proporcionalidad entre los
cambios ocurridos en la entrada del sistema y sus efectos en la salida; La propiedad de
superposición existe cuando en cualquier instante del tiempo las entradas de información,
costos directos e indirectos, varían los costos totales que constituyen la salida del sistema
en igual medida. Utiliza el método algebraico de costeo.
Un concepto importante de este proyecto, clave para el cálculo de los costos de los
departamentos, es el factor de prorrateo, este puede ser definido como la razón entre las
unidades asignadas a un departamento (i) y las unidades totales producidas en el
departamento j:
ij
iij C
Ca =
A partir de este concepto en el modelo propuesto se calcula el costo total de los
departamentos generales como la sumatoria del producto entre el factor de prorrateo (aij) y
el costo directo total del departamento j de cada uno de los departamentos generales que
conforman la institución. También se calculan los costos de los departamentos
especializados donde se involucran los costos indirectos y se define el costo unitario por
departamento.
El proyecto anexa los formatos para la recolección efectiva de información necesaria para
la fase 5 del estudio. El autor propuso cuatro formatos: Costos mensual de materiales y
49
suministros / departamento; costo mensual de gastos generales / departamento; costo
mensual de prestación de servicios entre departamentos y costo mensual de personal /
departamento.
Es importante observar que los dos estudios partieron de la base de la división por
departamentos para la asignación de los costos y finalmente para el cálculo y análisis del
sistema de costos hospitalarios.
Un estudio realizado en Cuba en el año 2002, donde se describen los logros y perspectivas
de un sistema de costos hospitalarios diseñado para la gerencia, es decir, con un objetivo de
gestión administrativa en las organizaciones hospitalarias. En este se identifico la
importancia de la creación de centros de responsabilidad o grupos funcionales homogéneos
para facilitar medir los resultados del costo dentro de toda la organización lo que llevaría a
un mejor funcionamiento de la institución y en el incremento del índice de optimización.
Para llevar a cabo el sistema propuesto se diseño el sistema informativo con sus respectivos
reportes. Con el objetivo de obtener un análisis veraz de los costos se elaboro un sistema
automatizado cuyas valoraciones estadísticas y económicas se fundamentan en las series
históricas de la institución.
El sistema de costos hospitalarios partió del diseño e implantación de un sistema de costos
por áreas de responsabilidad. La estrategia del diseño gerencial contempló la adecuación
del sistema de costos con vistas a mostrar en vez de una distribución general de los gastos
indirectos, 2 distribuciones partiendo de la clasificación de los gastos en fijos o variables.
Lo anterior redunda en la necesidad de potenciar el impacto del desempeño de los gastos,
50
atendiendo a su comportamiento en relación con los niveles de actividad, al nivel de cada
área de responsabilidad.
Se propone una estructura analítica triangular tal como un sistema de costos que posee tres
elementos fundamentales: materiales directos, mano de obra directa y costos indirectos de
fabricación. Para la aplicación de esta estructura de identifican las siguientes etapas:
1. Elaboración de expedientes de costo por área, en los cuales se reflejan mensualmente
los costos directos por elementos y partidas, con análisis de su peso especifico en
relación con el comportamiento del nivel de actividad y costos totales, también se
muestran los costos indirectos, nivel de actividad, costos unitarios y exposición gráfica
de los datos.
2. Elaboración de presupuestos de costos, con el objetivo de evaluar el desempeño,
eficiencia y eficacia en el manejo de los recursos.
3. Determinación de fichas de costos, esta etapa busca conocer al detalle el costo de cada
una de las acciones por elementos de gastos y partidas, lo que da a la dirección o
administración el poder de disponer de una herramienta medidora del manejo y control
de los recursos.
4. Utilización del costo por enfermedad como herramienta de control por excepción, en la
cual se determina el costo de aquellas enfermedades que pueden esclarecer el
comportamiento de los resultados en un determinado servicio o departamento16.
16 Lic. Pedro Sánchez Calderaro y Dr. Berto Nazco Franquis. Logros y Perspectivas del sistema de costos diseñado para la gerencia. Departamento de Perfeccionamiento Empresarial de las Fuerzas Armadas Revolucionarias Santa Clara. Cuba 2002.
51
Los estudios referenciados muestran la importancia de encontrar un sistema de información
que facilite la obtención de los datos. Es elemental antes de diseñar un sistema de costos
hospitalarios tener claro que conceptos de costos se involucraran y bajo que parámetros se
identificaran los centros de costos que constituirán la organización a analizar.
2.4. IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN FINANCIERA EN EL SECTOR SALUD
Actualmente la gestión de costos en el sector salud es una parte de las organizaciones
hospitalarias que toma importancia en la toma de decisiones y en el funcionamiento del
sistema de salud. Por esta razón se intentara hacer una descripción sobre el sector salud y la
gestión de costos en este.
Las organizaciones son tipos específicos de formaciones sociales, las cuales se crean para
proveer bienes y servicios a la comunidad. Estas construcciones son los elementos del
sistema económico de un país o sociedad, y los actores del mismo. La organización
productiva, a través de la historia, ha tendido a definirse como un sistema de gestión que
garantiza la supervivencia, el crecimiento y la generación de beneficios a una comunidad de
beneficiarios y dolientes. Para comprender la lógica de una organización de salud, el primer
paso es diferenciar la naturaleza de la actividad hospitalaria. Al contrario de lo que suele
suceder en otro tipo de organizaciones, las relaciones entre el hospital y su entorno están
afectadas profundamente por su papel en la sociedad y por los recursos disponibles en la
institución.
52
Un hospital es una organización multidisciplinaria en donde ninguna de sus áreas tiene
sentido aisladamente. Esto quiere decir que cada unidad funcional tiene una responsabilidad
principal, pero requiere del concurso oportuno y organizado de las otras dependencias para
un cumplimiento armónico. El trabajo es interfuncional e interdisciplinario.
En las entidades de salud la característica principal de la gestión financiera es que esta debe
ser integral, involucrando a todos los actores que participan en el proceso de atención y
quienes deben actuar como gerentes de área y como tal responsables no sólo del resultado
clínico sino del financiero. Los objetivos de la gestión financiera deben estar establecidos a
partir de las políticas generales y la misión institucional. La interrelación de la gestión
financiera con el resto de los servicios es múltiple, por lo cual es vital contar con
herramientas técnicas que permitan conocer y analizar los componentes involucrados en
cada proceso. Dentro de las funciones financieras hacia el interior de las organizaciones
debe estar el velar porque los recursos económicos sean utilizados de la manera más
eficiente, para garantizar la oportunidad y la calidad de los servicios y el cumplimiento de
las obligaciones con terceros17.
Se ha mencionado la importancia de la gestión financiera dentro de las instituciones de
salud pero ¿Qué es la gestión financiera?, a continuación se hará una breve definición de
este concepto.
17 Castaño, Sergio. Santa, Gloria. Vásquez, Catalina. Finanzas y Costos. Un acercamiento a la gestión financiera de las organizaciones de salud. Centro de Gestión Hospitalaria, Fundación Corona, Alfaomega. 2002 Colombia.
53
La gestión financiera es la encargada de asegurar el equilibrio entre las necesidades y los
recursos financieros. Esta interesada en la adquisición, financiamiento y administración de
los recursos, de tal manera que garantice los medios económicos para que la organización
pueda funcionar correctamente y asegure su permanencia futura, con un mínimo riesgo para
todos aquellos a quienes beneficia como propietarios, empleados, proveedores, etc.
“Funcionar correctamente y asegurar permanencia futura” va más allá del simple
funcionamiento operativo, implica un funcionamiento eficiente que se traduzca en lograr
viabilidad financiera, lo cual es una adecuada rentabilidad y liquidez, para que así se pueda
soportar y asegurar el cumplimiento de la misión.
Actualmente la mayoría de autores coinciden en que el verdadero propósito de la gestión
financiera es la maximización del valor de la organización. Dentro de la cadena de valor,
esto es la representación económica de que los clientes o usuarios van a pagar los productos
de la organización, en la medida en que perciban que dichos productos les generan valor.
Así la organización va a recibir económicamente los ingresos correspondientes a dicha
percepción. Si la organización es eficiente en su funcionamiento, lo que económicamente se
traduce en una buena relación producción-ingresos-costos, estos ingresos producirán
buenos resultados económicos, que asegurarán la posibilidad de generar valor a los actores
involucrados en la actividad productiva18.
Las transformaciones de la ley 100 de 1993 en el sector de la salud, afectaron el
funcionamiento y necesidades de los hospitales. El objetivo de una cobertura universal, que 18 Ibíd. Pág. 6.
54
trajo consigo un mayor número de individuos afiliados al sistema, implico que los
hospitales tendrían que enfocar sus servicios hacia el cuidado de sus pacientes y dar una
respuesta efectiva a sus necesidades, ya que en caso contrario, estos usuarios podrían
cambiar de prestador.
Este nuevo sistema requiere de muchos elementos para su funcionamiento:
I. Los hospitales deben poder transformar su cultura organizacional de una
dependiente del gobierno, bajo el control de las autoridades gubernamentales, a una
de proveedores de servicios de salud para los individuos, en abierta competencia
por su negocio.
II. Los hospitales deben ser muy efectivos en la elaboración, presentación y recaudo
de sus cuentas de servicios a los nuevos pagadores.
III. Los hospitales deben calcular sus costos de producción servicios y analizar la
correspondencia con las tarifas propuestas por sus pagadores.
De los antiguos sistemas de salud, los hospitales reportaron muchos procesos ya
estandarizados en sus instituciones, como inventarios, compras, historia clínica, auditoria y
facturación. El mejoramiento continuo de procesos es más frecuente en áreas
administrativo-financieras que en las áreas clínico-asistenciales. Sobresalen los procesos
financieros de facturación, contabilidad y cartera. Las nuevas condiciones del mercado
hospitalario han requerido un esfuerzo en venta de servicios para sobrevivir como
organización19.
19 Toro Ramirez, Teresa. Los Hospitales Colombianos en el contexto de Latinoamérica y el Caribe. Fundación Corona, Fundación Ford. 2002 Bogota Colombia.
55
En la actualidad la supervivencia de las clínicas y hospitales requiere que se tomen medidas
drásticas y se adopten cambios en las estrategias de negocios para competir en un ambiente
tan dinámico. Algunos recurren a reducir la prestación de sus servicios o las
hospitalizaciones, mientras otros se expanden, innovan o modifican sus estrategias
financieras y sus sistemas de información, queriendo todos de alguna forma favorecer los
costos. Para esto es fundamental conocer la estructura de los costos para establecer
respuestas adaptativas más seguras.
56
CAPÍTULO 3
PLANTEAMIENTO DEL SISTEMA DE COSTOS ABC PARA LA IPS:
SOCIEDAD MEDICOQUIRÚRGICA DE LA 100 S.A.
3.1. INTRODUCCIÓN
Este capítulo tiene como objetivo principal presentar el modelo de costos hospitalarios
implementando la metodología ABC para la IPS, Sociedad Medicoquirúrgica la 100 S.A.
El modelo ha desarrollar busca complementar el cambio en la gestión financiera presente
en el sector salud y por lo tanto en la institución objeto de estudio. El capitulo esta
compuesto por 10 secciones. En la primera sección se presenta una breve descripción de la
clínica como organización, enfocándose en sus objetivos a nivel medico o de salud. La
segunda sección describe la metodología utilizada. Las siguientes siete secciones son el
desarrollo de la metodología, en estas se describen los departamentos, actividades, objetos
de costos y drivers identificados. La décima sección presenta los requerimientos para poder
implementar el modelo propuesto a través del capitulo.
3.2.SOCIEDAD MEDICO QUIRURGÍCA LA 100 S.A.
La Sociedad Medico Quirúrgica la 100 S.A., es una clínica de nivel II de complejidad.
Actualmente está dividida en ocho unidades de negocio. Administración, Urgencias,
57
Consulta Externa, Hospitalización, Quirófanos y Salas, Apoyo Diagnostico, Apoyo
Terapéutico y Mercadeo.
Con el fin de hacer una aproximación de la misión, visión y objetivos de la clínica. Se
describirán los objetivos y compromisos del cuerpo medico, se presentaran los principios
generales de la ética médica que rige a la clínica.
Objetivos Médicos.
El objetivo fundamental del cuerpo médico de la Sociedad Medicoquirúrgica de la 100
S.A., es el de dar a los pacientes de la institución la mejor atención posible de las pautas
éticas y las consideraciones económicas pertinentes.
Compromisos del Cuerpo Médico.
El cuerpo medico de la Sociedad Medicoquirúrgica de la 100 S.A. se compromete a:
I. Guiarse en su ejercicio profesional por los principios éticos y científicos escritos.
II. Garantizar al paciente una atención permanente.
III. Respetar la asignación de las prerrogativas médicas.
IV. Cumplir con las normas establecidas en este reglamento con los reglamentos
generales de la Sociedad Medicoquirúrgica de la 100 y con la ley 23 de 1981 sibre
ética médica.
V. Colaborar con la Sociedad Medicoquirúrgica de la 100 en el área médica.
VI. Cooperar para que en la medida de lo posible los programas de la Sociedad
Medicoquirúrgica de la 100 sean accesibles al mayor número de personas.
58
VII. Cooperar en le desarrollo científico, asistencial, cultural, social de la Sociedad
Medicoquirúrgica de la 100 y de su personal.
Principios Éticos.
Los miembros del cuerpo médico de la Sociedad Medicoquirúrgica de la 100, adoptan
como suyos los principios éticos tradicionales de la profesión y buscarán darles aplicación
práctica en la relación diaria con sus pacientes.
Normas y Conductas.
Todo médico en ejercicio en la Sociedad Medicoquirúrgica de la 100, deberá dar estricto
cumplimiento a la Ley 23 de 1981 sobre ética médica que se considera parte integral del
reglamento interno de la institución. Deberá además atender y poner en práctica las normas
preventivas que sobre responsabilidad médica e institucional adopten la Junta Directiva y el
Comité Asesor.
3.3. METODOLOGÍA
El modelo de costos propuesto a continuación se aparta de los diferentes modelos o
metodologías de análisis de costos comunes en el sector salud expuestos en el anterior
capítulo. Es posible identificar algunos elementos comunes de los estudios previos
descritos en el capítulo 2. La principal similitud entre los estudios anteriores y el presente
proyecto es la división de la institución en Departamentos Finales (Ingresos) y
Departamentos Generales (Servicios) o en algunos casos centros de costos o de
59
responsabilidad. A diferencia de los estudios previos descritos, el modelo de costos para la
Sociedad Medicoquirúrgica la 100 S.A., no divide los costos en directos e indirectos. Su
principal característica es identificar las actividades generadoras de costos y asignar drivers
que nos permiten relacionar estas actividades con los departamentos de servicio y
finalmente con los departamentos de ingresos u objetos de costos.
El presente modelo a desarrollar al igual que los estudios previos sobre costos en el sector
salud, tienen como principal objetivo el continuo desarrollo de la gestión administrativa
dentro del sector salud.
Para el desarrollo del modelo se realizo un trabajo de campo dentro de la Sociedad
Medicoquirúrgica de la 100 S.A., cuyo principal objetivo era identificar los principales
servicios ofrecidos por la institución y los procedimientos administrativos y operacionales
intermedios necesarios para la consecución del servicio. En el trabajo de campo se
realizaron entrevistas al personal de cada uno de los centros de operación identificados por
la clínica. En estas entrevistas se preguntaba sobre las diferentes actividades que componen
los servicios, como se llevaban a cabo, quienes las realizaban y la jerarquización de estas
dentro del proceso. Como complemento a las entrevistas se llevaron a cabo jornadas de
observación en los departamentos en los que se presta algún servicio (urgencias,
hospitalización, consulta externa, cirugía, laboratorio), para poder identificar algunas
actividades y los drivers que nos permiten asignar los costos.
A partir del trabajo de campo realizado y de la teoría del sistema de costos ABC, el
desarrollo del modelo tiene los siguientes pasos:
60
- Definición de la Cadena de Valores. La definición de la cadena de valores de la clínica
nos permite identificar los servicios que se ofrecen y aquellas actividades o servicios
complementarios que permiten prestar servicios de calidad. Los servicios complementarios
son comunes a todos los productos que se prestan en la IPS. Identificados los servicios más
importantes o generales se definirá la cadena de valores de cada uno de estos, con el
objetivo de identificar y describir las actividades que son necesarias para la prestación del
servicio.
- Listado de Actividades. En este paso se enumeran las principales actividades identificadas,
se definen grupos de actividad con drivers comunes y posibles subdivisiones para cada
servicio. En el capitulo de anexo se encontrara la descripción del listado de actividades
definida en esta etapa del modelo.
- Departamentos de Servicio. En esta etapa del modelo se identifican aquellos
departamentos necesarios para la prestación del servicio. Estos pueden ser indirectos al
paciente o como en el caso de Rayos-X y Laboratorios Externos, servicios directos de
outsourcing contratados por la clínica.
- Definición de Drivers de Departamentos de Servicio a Actividades. En este paso se
identifican y definen los criterios para asignar costos de departamentos de servicio a las
actividades definidas anteriormente.
- Objetos de Costos. A partir de las definiciones expuestas en el capitulo 1.3.3. se
identifican los objetos de costos de la IPS. Para este modelo se definen departamentos de
61
ingresos como elementos finales o destinos finales de las asignaciones y distribuciones de
los costos. Algunos departamentos de ingresos de dividen en objetos de costos más
esenciales o específicos.
- Identificación de Drivers de Actividades a Objetos de Costos. Teniendo en cuenta la
definición expuesta en el capítulo 1.3.3. se identifican los criterios con los cuales se
asignaran los costos de las actividades a los departamentos de ingreso o destinos finales de
asignación y distribución de costos definidas en la etapa anterior.
- Matrices. Como parte final del modelo se presentaran dos matrices. La primera relaciona
los departamentos de servicio con las actividades. La segunda matriz relaciona las
actividades con los objetos de costos.
3.4. CADENA DE VALORES
En un sistema de costeo ABC, la cadena de valores se define como el conjunto de
actividades creadoras de valor, que se extiende durante todos los procesos, que van desde la
consecución de fuentes de materias primas hasta que el producto terminado se entrega en
las manos del consumidor. En este caso el producto o productos de la clínica son servicios
y por lo tanto, la cadena de valores será construida para cada producto a partir de las
actividades que deben llevarse a cabo para la prestación del servicio. En la IPS, Sociedad
Medicoquirúrgica de la 100, se pueden identificar cuatro servicios o productos principales:
Urgencias, Hospitalización, Cirugía y Consulta Externa.
62
La sociedad medicoquirúrgica de la 100 tiene una cadena de valores conformada por cuatro
procesos o servicios principales. Además se pueden identificar 9 servicios complementarios
que interactúan con cada uno de los 4 servicios identificados como generadores de ingresos.
Gráfica 3-1 Cadena de Valores de la Sociedad Medicoquirúrgica de la 100 S.A.
A continuación se presentara la cadena de valores para cada uno de los cuatro servicios
principales y se hará una descripción de cada una de las actividades que la conforman las
cadenas.
3.4.1. URGENCIAS
Gráfica 3-2 Cadena de Valores de Urgencias
Urgencias Hospitalización Cirugía Consulta Externa
Aseo Facturación Seguridad Contabilidad Tesorería
Lavandería Cafetería Papelería Farmacia Estadística
Admisiones Triage Autorización Medico General
Especialista
Otros Servicios Hospitalización Cirugía Observación
Laboratorio Rayos X
Farmacia
63
Actividades:
Admisiones. En este proceso se inicia y se finaliza la urgencia. Para ser atendidos los
pacientes se les solicita a los pacientes los documentos (cédula y carne de EPS) necesarios
para poder ser admitidos por la clínica. Recepción de documentos. En admisiones se
validan las formula medicas y las incapacidades, además se autorizan las salidas, se debe
revisar la facturación de los diferentes procesos que se realizaron con las correspondientes
autorizaciones.
Triage. Esta actividad es realizada por un médico general. En el triage se clasifica la
urgencia. Se pueden identificar tres clases de urgencias: en el nivel 1 se clasifican urgencias
graves que generalmente son remitidos a observación, en este nivel los pacientes pueden
pasar a otro subproducto del hospital (cirugía, hospitalización). El nivel 2 son urgencias que
deben ser revisadas por un médico general para posteriormente ser remitidos a un
especialista. Los especialistas atienden a los pacientes en la sección de consulta externa de
la IPS, cada doctor decide su criterio de atención entre las urgencias y los pacientes que
tienen cita por consulta externa. Cuando el especialista no se encuentra en turno este es
llamado. El nivel 3, es un tipo de urgencia que la clínica no atiende en este caso el paciente
se remite a su centro de atención familiar. Cuando una urgencia es clasificada en el nivel 3
no se factura o cobra al paciente. Si es un accidente de trabajo (ARS) o viene por el soat el
paciente no pasa por el triage. Para poder atender un accidente de trabajo debe presentarse
el informe del accidente elaborado por el feje inmediato.
Autorización. Cuando la urgencia ya es clasificada es necesaria la autorización de la EPS
para continuar con el proceso correspondiente. La autorización es solicitada por las
personas de admisiones, se llama a la EPS se confirma la validez del contrato del paciente y
se coloca en la fila de espera para el proceso correspondiente. Al ser autorizado el servicio
64
por la EPS se abre la historia del paciente, se ingresan los datos (nombre, edad documento,
EPS, dirección, teléfono) al sistema. Cuando la urgencia es de nivel 1 se pasa al paciente a
observación y después se pide la autorización. Esta es una actividad importante para el
servicio de urgencias, pero también es un proceso que puede resultar un cuello de botella
para la atención de las urgencias.
Medico General. Cuando la urgencia se clasifica en nivel 2 y es autorizado el servicio por
la EPS, pasa a un medico general que decide cual es el procedimiento a seguir y llena la
historia del paciente. Los pacientes son atendidos por orden de autorización (FIFO).
Especialista. Los pacientes clasificados como urgencia de nivel 2 generalmente son
remitidos a un especialista. Estos deben trasladarse a consulta externa con la historia
diligenciada por el medico general y esperar para ser esperados.
Farmacia. Cuando el paciente requiere de algún medicamento, los médicos llaman a las
enfermeras en observación y estas diligencian un formato que es llevado a farmacia donde
se despacha el medicamento. Una copia de este formato se anexa a la historia del paciente.
Farmacia factura a diario los medicamentos.
Una urgencia puede necesitar de dos servicios complementarios, laboratorio y rayos x.
Estos dos subproductos sirven de apoyo diagnostico y pueden ser solicitados por el médico
general, el especialista o en los otros servicios a que puede ser remitido un paciente de
urgencias.
Observaciones es un subproducto de urgencias, en este servicio se atiende a los pacientes
clasificados como nivel 1 de urgencias, es un puente cuando se presentar remisiones de y
para otras IPS. Es la central encargada de realizar los formatos de solicitud de
65
medicamentos para pacientes de urgencias. Se realizan procedimientos sencillos como
toma de tensiones a particulares.
3.4.2. HOSPITALIZACIÓN
Gráfica 3-3 Cadena de Valores de Hospitalización
Actividades:
Admisiones. Un paciente puede ser remitido a hospitalización, de los siguientes servicios:
observación, cirugía o urgencias. Cuando provienen de centros internos de la clínica se
requiere de la autorización de la EPS. En caso de que el paciente sea remitido de otras IPS,
la autorización y tramites requeridos se han realizados previamente, de manera que cuando
el paciente llega a la clínica es recibido por la enfermera feje o el médico general de turno.
Si el paciente entra por admisiones a hospitalización se debe abrir una historia.
Censo. En el censo se compara la estadía del paciente con el número de días autorizados
por la EPS. Se elabora la lista de pacientes de salida y se entregan al medico general de
turno las historias del paciente. Esta actividad permite el flujo de pacientes.
Hepicrisis. La hepicrisis es un documento que realiza el medico general en el que se
resume el tratamiento dado al paciente y se da el diagnostico de salida. Este documento se
anexa a la historia del paciente para poder ser autorizada la salida.
Admisiones Censo Hipicrisis Revisión Pacientes
Salida
Otros Servicios Cirugía Observación
Laboratorio Rayos X
Farmacia
66
Farmacia. En hospitalización las enfermeras llevan un formato a farmacia, diligenciado
por el especialista o medico general donde se especifica los medicamentos y las dosis para
el tratamiento del paciente. Farmacia lleva a hospitalización las dosis diarias de los
pacientes de las habitaciones e ingresa el consumo de medicamentos en el sistema, cuando
se da salida al paciente.
Salida. Cuando el paciente se encuentra en la lista de salida y el medico ya ha realizado la
hepicrisis, se procede a facturar en el sistema todos los procedimientos realizados al
paciente. Se revisa la historia y se da el orden de salida al paciente.
En hospitalización se pueden necesitar soportes diagnósticos de laboratorio o rayos x. Un
paciente hospitalizado puede ser remitido a cirugía o a otra IPS cuando esto sucede el
paciente se pasa a observación mientras se realiza la documentación correspondiente y se
traslada.
3.4.3. CIRUGÍA
Gráfica 3-4 Cadena de Valores de Cirugía
Actividades:
Admisiones. Los pacientes de urgencias y hospitalización pueden ser remitidos a cirugía,
cuando esto sucede es necesario una autorización de la EPS para poder realizar los
Admisiones Cita Anestesiólogo Anestesiologo
Recuperación
Otros Servicios
Hospitalización
Farmacia
67
procedimientos necesarios al paciente. Cuando la cirugía es programada con anterioridad se
abre una historia, la cual contiene la autorización u orden de la EPS para el procedimiento.
Generalmente en estos casos los pacientes traen los exámenes prequirúrgicos necesarios
para la cirugía, en caso contrario se solicitan. Se reserva la sala de cirugía dependiendo la
disponibilidad del especialista, con los instrumentos, insumos y personal necesario; se
reserva cuarto en hospitalización cuando no es ambulatoria. Posteriormente se asigna una
cita con el anestesiólogo. Cuando un paciente es remitido de otra IPS, antes de llegar al
hospital se han realizado las autorizaciones correspondientes y se arregla la sala de cirugía
dependiendo el procedimiento. Al llegar a la clínica la enfermera jefe o el médico general
de turno reciben al paciente. Después de la cirugía este puede ser hospitalizado, remitirse a
otra IPS o tener salida.
Cita Anestesiólogo. Cuando la cirugía es programada el paciente debe asistir a una cita con
el anestesiólogo, uno o dos días antes de la cirugía, el cual realiza una revisión de rutina y
autoriza el procedimiento programado. Si la cirugía no es programada el anestesiólogo debe
realizar la revisión del paciente en el momento previo al procedimiento quirúrgico.
Farmacia. Si la cirugía es programada se lleva a farmacia, una lista de medicamentos y
suministros necesarios para el proceso, esta lista es realizada por el instrumentador.
Farmacia organiza las canastillas para las salas de cirugía. Si se necesita algo adicional
durante el procedimiento se llama a farmacia y ellos llevan los medicamentos o insumos
necesarios a la sala de cirugía. Posteriormente se lleva un formato de gastos que se factura
al paciente en el departamento de farmacia.
Recuperación. Todos los pacientes después de un procedimiento quirúrgico son llevados a
recuperación. Si la cirugía es ambulatoria al paciente se le da salida en un tiempo
68
prudencial, cuando se haya estabilizado. En algunos casos después de la cirugía el paciente
es hospitalizado.
3.4.4. CONSULTA EXTERNA
Gráfica 3-5 Cadena de Valores de Consulta Externa
Actividades:
Solicitud de Citas. Cada paciente que desee ser atendido por un especialista debe solicitar
previamente la cita para su consulta. Para esto se llama a la recepción de consulta externa o
se solicita después de cada control.
Recepción. En la recepción de consulta externa se solicita al paciente la orden de cada EPS
para el control o para la consulta de primera vez. Cuando el paciente es particular o viene
por un prepagada se cobra al paciente la consulta (este ingreso pertenece a cada
especialista). Cuando el paciente viene por primera vez o paga algún excedente se registra
en el sistema. Cuando un paciente viene de urgencias se debe anunciar en recepción donde
se llamara dependiendo el sistema de atención de cada doctor, prioridad la urgencia o se
atiende al paciente que tiene cita a la hora programada.
Atención del especialista. Se realiza el diagnostico del paciente por primera vez o el
control del tratamiento que se esta realizando. El tiempo de atención es de 20 a 30 minutos
dependiendo el especialista o el tipo de consulta.
Solicitud de Citas
Recepción Atención del Especialista
Ingreso al Sistema
Formato de Procedimientos
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Formato de Procedimientos. Cada doctor debe diligenciar un formato donde especifique
los procedimientos que se realizaron al paciente. Este formato lleva el nombre del paciente,
el documento, la EPS, el nombre del doctor, firma y la descripción o listado de
procedimientos realizados. Periódicamente cada especialista entrega a la recepción sus
formatos.
Ingreso al Sistema. Cuando los doctores entregan sus formatos diligenciados, las niñas de
la recepción ingresan al sistema la información para hacer una sola cuenta de cobro para
cada especialista.
3.5. LISTADO DE ACTIVIDADES
A partir del análisis de los resultados del trabajo de campo realizado en la Clínica
Medicoquirúrgica la 100, se identificaron las siguientes actividades:
• Admisiones y Recepción
• Revisión de Historias
• Triage
• Revisión medico general
• Atención especialista
• Consumo de medicamentos
• Apoyo diagnostico
• Cuidados de enfermería
• Censo
70
• Hepicrisis
• Atención anestesiólogo
• Servicios de Instrumentación
• Ingreso al sistema de formatos de servicio
• Análisis de Muestras
• Radicación de facturas
• Consumo papelería
• Estancia permanente
• Estancia temporal
• Uso Consultorio
• Uso Salas de cirugía
• Pago de Servicios en caja
• Elaboración de registros
• Elaboración de Estadísticas
3.6. DEPARTAMENTOS DE SERVICIO
Los departamentos de servicios son el conjunto de actividades que complementan los
procesos que se desarrollan para prestar un servicio de calidad a los pacientes. Estos
departamentos se encuentran en la parte inferior de la cadena de valores de la clínica, por
ser actividades necesarias para el funcionamiento de todos los departamentos.
71
- Facturación. En el departamento de facturación se encarga de revisar de manera previa
las historias de los pacientes para confrontar los procedimientos y evitar posibles
contrariedades o procesos no autorizados por las EPS (preauditoria), antes de autorizar
la salida de los pacientes. También examina los datos del sistema ingresados en
farmacia, hospitalización u otro servicio y compara con los registros, formatos
correspondientes. En algunos casos ingresa al sistema información de formatos de
servicios.
- Contabilidad. Este departamento tiene la función principal de elaborar los registros
periódicos de ingresos y egresos de la clínica. Radica las facturas de cuentas por pagar,
lleva los registros de las cuentas que maneja la clínica.
- Tesorería. Es el departamento que maneja la caja de la IPS, maneja los dineros que
ingresan de pacientes particulares o servicios que se cancelan sin intermediación de la
EPS, además se encarga del pago de la nomina, cancelar las cuentas por pagar de
proveedores, outsourcing entre otros.
- Estadística. En este departamento se encargan de llevar las estadísticas de prestación de
servicios por unidad de negocio. Algunos de los registros que actualmente encontramos
son: el número de cirugías por especialidad, el número de cirugías por especialista, el
número de pacientes por cada EPS, entre otras.
- Papelería. Hay dos tipos de papelería. La primera es la de oficina: resma de papel,
esferos, lápices, borradores, correctores, pilas, etc. Para este tipo de papelería cada
72
departamento llena un formato de solicitud, no esta determinado el tiempo de duración
de la papelería de la clínica, ya que esta depende del volumen de prestación de
servicios. La papelería de formatos de servicios médicos es manejada por la enfermara
jefe. Para este tipo de servicios no existe orden de solicitud, es difícil manejar el
promedio de uso de esta, ya que depende del volumen de pacientes y por cada paciente
varia el número de formatos utilizados. La importancia de este departamento radica en
la información que se obtiene a partir del uso de la papelería de formatos médicos.
- Farmacia. Este departamento suministra los medicamentos solicitados por lo doctores
para los pacientes y tiene la función del manejo de suministros para el funcionamiento
de toda la clínica. Los departamentos o servicios hacen una orden de suministros y
farmacia se encarga de realizar la orden de compra a los proveedores en caso de no
encontrarse el suministro solicitado o de hacer llegar al respectivo departamento o
servicio la provisión.
- Servicios Públicos. Para el modelo se ha creado un departamento ficticio compuesto por
los servicios de luz, agua y teléfono.
Se identifican departamentos de servicio que son outsourcing, es decir, prestan un servicio
y lo facturan pero son una empresa externa de la clínica. En el caso de laboratorios y rayos
X los servicios prestados se facturan a la clínica y no directamente al paciente.
- Aseo. El aseo de la clínica esta a cargo de una empresa externa (Serviactiva), esta se
encarga de los empleados, los suministros u otros elementos necesarios para cumplir
73
con las labores de aseo dentro de la clínica. Todos los servicios o departamentos de la
IPS hacen uso de este servicio. La clínica elabora un plan de trabajo en el cual se
especifica como debe ser la recolección de basuras. Hay un supervisor encargado de
los empleados y es puente intermediario entre la empresa y la clínica.
- Seguridad. La clínica cuenta con tres personas de seguridad contratadas por la empresa
externa (Orientación y Seguridad LTDA). La primera se encuentra en la entrada de
hospitalización y cirugía. La segunda en urgencias, específicamente en la entrada al
triage. La última se encuentra en la casa de consulta externa. Cada uno de ellos debe
realizar rondas de vigilancia.
- Restaurante. La cafetería es una empresa de alimentos (Health Food S.A.) que tiene
arrendado una parte de la clínica. Estos se encargan de suministrar las dietas a los
pacientes hospitalizados y prestar un servicio a las personas que visitan la clínica. Esta
empresa se encarga de los suministros, aseo y empleados necesarios para el
funcionamiento de la cafetería.
- Lavandería. Es un servicio utilizado por hospitalización, salas de cirugía, salas de
observación, en general por todos los servicios que necesiten de ropa. La empresa de
lavandería (Lavanser S.A.) se encarga de cambiar periódicamente o cuando es utilizado
las sabanas, ropas de cirugía, batas, etc.
74
- Rayos X. Para apoyos diagnósticos de radiología e imaginología la Clínica tiene un
contrato con una empresa externa que presta el servicio y luego periódicamente factura
a la clínica los servicios prestados.
- Laboratorios Externos. La clínica tiene convenios con tres laboratorios externos para la
realización de pruebas especiales o de nivel 1, para las cuales el laboratorio de la clínica
no puede realizar.
3.7. ASIGNACIÓN DE DRIVERS DE DEPARTAMENTOS DE SERVICIOS Y
ACTIVIDADES
Actividades Drivers Admisiones y Recepción Espacio ocupado
Número de Formatos Revisión de historias Tiempo Triage Número de Formatos de servicios médicos
Espacio Ocupado Cantidad de Libras
Atención médico General Número de Formatos de servicios médicos Atención especialista Número de Formatos de Servicios médicos Consumo de Medicamentos Cantidad de recursos utilizados Apoyo Diagnostico Cantidad de recursos utilizados Radicación de Facturas Tiempo Cuidados de Enfermería Número de formatos de servicios de enfermería Censo Tiempo Hepicrisis Número de Formatos de Hepicrisis Atención anestesiólogo Número de Formatos de servicios médicos Servicios de Instrumentación Número de formatos de servicios médicos Ingreso al sistema de Formatos de servicio
Tiempo
Análisis de Muestras Espacio ocupado Consumo de recursos Número de formatos de servicios médicos
Estancia Permanente Cantidad de libras Espacio Ocupado
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Cantidad de dietas Estancia Temporal Espacio Ocupado
Cantidad de libras Uso de consultorios Espacio Ocupado
Cantidad de Libras Usos de salas de Cirugía Espacio Ocupado
Cantidad de Libras Pago de servicios en Caja Tiempo Elaboración de Registros Tiempo Elaboración de Estadísticas Tiempo
3.8. OBJETOS DE COSTOS
De acuerdo a la definición de objetos de costos en el modelo ABC planteada en el capitulo
1.3.3. y del trabajo de campo y recolección de información, para la Sociedad Medico
Quirúrgica de la 100 S.A. se pueden identificar cinco departamentos de ingresos que a sus
vez son objetos de costos y algunos de ellos tienen subdivisiones que nos permiten
identificar de manera más clara los elementos que la clínica quiere costear.
3.8.1. URGENCIAS
Es el departamento con mayor flujo de pacientes, en este se prestan servicios de varios
tipos. Observación, es un servicio de urgencias, sirve intermediario para la solicitud de
medicamentos y para remitir pacientes a otras IPS. La clínica cuenta con 7 camas de
76
observación para adultos y 6 de pediatría. Urgencias se puede considerar como un puente
de acceso hacia otros productos. Las urgencias se pueden clasificar en tres tipos:
Urgencia de nivel I. En esta clasificación se encuentran las urgencias que son remitidas a
cirugía, hospitalización u observación.
Urgencia de nivel II. En esta categoría se clasifican las urgencias que pasan por revisión de
medico general y en su mayoría se remiten a atención de el especialista.
Urgencia de nivel III. Los pacientes que son clasificados como urgencia de tipo III se
remiten al centro de atención familiar de la EPS a la que pertenecen.
3.8.2. HOSPITALIZACIÓN
En este departamento los pacientes permanecen entre 2 y 3 días promedio. Se presta
atención médica y de enfermería con frecuencia. La clínica tiene 26 cuartos para
hospitalización. Los pacientes pueden ser remitidos a otros servicios o a otras IPS.
3.8.3. CIRUGÍA
En este departamento se prestan los servicios quirúrgicos de la clínica. El mayor porcentaje
de cirugías son programadas con anterioridad, se pueden presentar remisiones del
departamento de urgencias u hospitalización sin programación previa. La clínica cuenta con
tres salas de cirugía. En general se realizan procedimientos ambulatorios, el paciente pasa a
sala de recuperación posterior a la cirugía, en algunos casos se requiere de la
77
hospitalización del paciente. En este departamento se clasificaron las operaciones según la
especialidad. El servicio o el producto, según la clasificación por especialidad, que más se
preste en la clínica, se tomara como el objeto de costo a analizar, los otros productos de las
otras especialidades se definirán en términos del servicio más vendido. Se tomo el tiempo
como la variable que permite relacionar los servicios por especialidad (ver anexo). Las
cirugías por especialidad son las siguientes:
- Ortopedia
- Ginecología
- Plástica
- Cirugía General
- Mano
- Cardiovascular
- Maxilofacial
- Pediatría
- Otorrinolaringología
- Urología
- Clínica del dolor
- Neurocirugía
- Gastroenterología
3.8.4. CONSULTA EXTERNA
Este departamento se ubica en una casa externa a la clínica. Los especialistas prestan
atención médica a pacientes con cita previa (consulta por primera vez o control) o
78
remitidos del departamento de urgencias. Los pacientes pueden pertenecer a EPS, prepagas
o particulares. La Clínica cuenta con las siguientes especialidades: Ortopedia, Medicina
General, Gastroenterología, Ginecología, Cirugía General, Cirugía Cardiovascular, Cirugía
Plástica, Neumología, Fisioterapia, Anestesiología, Patología, Cirugía de Mano, Medicina
interna, Neurología, Oftalmología, Otorrinolaringología.
3.9. IDENTIFICACIÓN DE DRIVERS DE ACTIVIDADES A OBJETOS DE
COSTOS
Actividades Drivers Admisiones y Recepción Número de pacientes Revisión de Historias Número de historias Triage Número de pacientes atendidos Atención medico general Número de pacientes atendidos Atención Especialista Número de pacientes atendidos Consumo de Medicamentos Cantidad de insumos autorizados Apoyo Diagnostico Cantidad de exámenes autorizados Cuidados de Enfermería Número de personal de Enfermería Censo Número de pacientes hospitalizados de más de 3 días Hepicrisis Número de salidas revisadas Atención Anestesiólogo Número de pacientes atendidos Servicios de Instrumentación Número de cirugías realizadas Ingreso al sistema de Formatos Número de servicios prestados Análisis de Muestras. Número de exámenes de laboratorio Radicación de facturas Número de facturas de servicios externos Consumo Papelería Cantidad de ordenes de solicitud Estancia Permanente Número de días por paciente Hospitalizado Estancia Temporal Número de Pacientes de urgencias y recuperación Uso Consultorios Número de Pacientes de consulta externa Uso Sala de cirugía Número de cirugías Pago de Servicios en caja Número de Pacientes Particulares y
Número de Servicios que no cubre la EPS Elaboración de Registros Número de servicios prestados Elaboración de Estadísticas Número de servicios prestados
79
3.10. REQUERIMIENTOS PARA LA IMPLEMETACIÓN DEL MODELO
Un sistema de costos ABC se caracteriza por su alta exigencia en términos de información,
por lo tanto para la implementación del modelo propuesto, la Sociedad Medicoquirúrgica la
100 S.A. requiere de un conjunto de elementos.
Recurso Humano.
El personal de la clínica debe estar dispuesto al cambio. El personal administrativo debe ser
conciente que el sistema de costos ABC es una herramienta de toma de decisiones y por lo
tanto requiere de una constante revisión y de ajustes cuando las actividades son
modificadas o cuando surgen transformaciones en los procesos establecidos por la clínica
para la prestación de los servicios. Para poder llevar a cabo los ajustes del modelo, es
indispensable el pleno conocimiento y funcionamiento de este. Además es importante
contar con la colaboración de todo el personal, ya que estos son los encargados de llevar a
cabo las actividades.
El personal médico, de enfermería, de laboratorio y de apoyo (recepcionistas, personal de
admisiones, archivo) debe ser informado sobre las necesidades de información que el
modelo demanda. Esta demanda de información puede necesitar de cambios en los
procesos, por lo tanto es necesario comunicar al personal sobre como se llevara a cabo la
recolección de información.
80
El recurso humano en un modelo ABC es un elemento de vital importancia durante el
proceso de implementación y para su posterior desarrollo, por lo tanto se debe buscar un
ambiente de participación activa que genere soporte al modelo y continuidad.
Información.
Por ser el modelo ABC una herramienta de la gestión administrativa en la toma de
decisiones. El componente de la información es de vital importancia para la
implementación del modelo propuesto.
Actualmente como respuesta a las necesidades de cambio de las IPS, la Sociedad
Medicoquirúrgica la 100 S.A., esta en proceso de implementación de un software que le
permitirá la recolección de información de una manera eficiente. Este proceso se esta
llevando por etapas y por esta razón en el momento no es posible obtener toda la
información que requiere el modelo para su implementación. Los procesos de recolección
de información de la clínica en los cuales no se ha implementado el software se llevan de
manera manual.
Información Actual.
El departamento de estadística de la clínica se encarga de contabilizar los datos y obtener
informes mensuales por unidades de negocio, enumeradas anteriormente. Los informes
mensuales no son homogéneos, es decir, podemos encontrar diferencia en información
entre meses. La información referente al volumen de servicios dividida por unidades de
negocios que actualmente podemos encontrar es la siguiente:
81
• Cirugía. Cantidad de cirugías clasificadas por especialidad, especialista y EPS. Tiempos
promedios de algunas cirugías por especialidad.
• Hospitalización. Cantidad de pacientes hospitalizados en diferentes categorías.
Hospitalización por origen (Tratamiento Qx y Tratamiento medico) en esta categoría
además hay una subdivisión, el tratamiento Qx se divide en urgencias y programación.
Hospitalización por especialidad, hospitalización por entidad. Además se puede
encontrar una información referente a camas disponibles, Días camas disponibles, total
de egresos, total día cama ocupada, % ocupación y promedio de estancia.
• Urgencias. Cantidad de urgencias clasificadas por EPS, prepagadas, ARP, SOAT y
otras.
• Laboratorio y Patología. Para el laboratorio encontramos datos sobre la cantidad de
exámenes clasificados por clase. En el caso de patología además de encontrarse
clasificados por tipo de examen, hay división por unidad de negocio (cirugía,
hospitalización y urgencias).
• Apoyo diagnostico externo (rayos X). Cantidad exámenes divididos por urgencia,
hospitalización y consulta externa.
Es posible encontrar información referente al gasto total o general de la Sociedad
Medicoquirúrgica la 100 S.A., para la asignación de costos a cada unidad de negocios, la
clínica utiliza como factor el nivel de ingresos.
Necesidades de información.
- Estudio de tiempos de las actividades: Esta información es necesaria, ya que algunos de
los criterios de asignación de costos planteados en el modelo son de tiempo. Para el
82
caso de cirugía el factor que relaciona los tipos de cirugía por especialidad es el tiempo
promedio, pero como se menciono anteriormente solo se tiene información parcial en
este aspecto.
- Cantidad de recursos de papelería: La clínica cuenta con un sistema de formatos de
servicios médicos los cuales contienen información referente a los servicios prestados.
Los formatos son documentos que conforman la historia del paciente y además son la
fuente de información para facturar. Pero no existe información referente a la cantidad
de formatos utilizados. En el modelo, el criterio de asignación de costos del
departamento de servicios de papelería a algunas actividades, es la cantidad de
formatos consumidos. En el caso de insumos de papelería de oficina se implemento un
sistema de solicitud pero en el momento no existe información sobre este consumo por
departamentos de ingresos.
- Consumo de medicamentos. Para el consumo de medicamentos existen formatos
especiales para cada departamento de servicio (urgencia, hospitalización). En el
momento de la recolección de información se utilizan estos formatos para la revisión de
historias donde se comparar la cantidad facturada (farmacia) y la cantidad registrada en
los formatos. No existe información del consumo de medicamentos por departamento
de ingresos.
- Distribución del espacio. Un criterio común de asignación de costos para los
departamentos de servicio es el espacio ocupado, es decir, los metros cuadrados del
lugar donde se lleva a cabo una actividad. Actualmente está información no existe.
- Servicio de Lavandería. Para el departamento de servicio de lavandería el modelo
propone como criterio de asignación de costos, la cantidad de libras que son enviadas a
la empresa externa para el servicio. Pero no suficiente conocer la cantidad total, es
83
necesario la información por departamentos de ingreso. Está información
departamentalizada no se obtiene actualmente en la clínica.
- División del departamento de Urgencias. Los servicios del departamento de urgencias
se clasifican en tres tipos, urgencias de nivel I, nivel II y nivel III. Actualmente no
existen estadísticas clasificadas por tipo de urgencia. Esta información es requerida por
el modelo para poder asignar costos a este departamento de ingresos.
84
CONCLUSIONES
El proyecto de diseño de un sistema de costos hospitalarios, se desarrollo como repuesta a
las necesidades de gestión administrativa del actual sistema de salud colombiano. La
evidente necesidad de información de costos de las instituciones prestadoras de salud, por
ser este un elemento de ventaja competitiva, lleva a que los hospitales y clínicas busquen
modelos o sistemas de costos que les proporcionen información para la toma de decisiones.
Un sistema de información de costos debe proporcionar los elementos necesarios para
establecer los costos del servicio, es decir, el costo en el cual se está incurriendo para poder
realizar una comparación costo-beneficio. Con este objetivo y tomando como base una
revisión de la teoría de costos, la metodología escogida para el diseño del modelo fue la
ABC.
El sistema de costos ABC se escogió como metodología del proyecto, por dos razones
principales. La primera razón esta relacionada con las herramientas que ofrece la
metodología ABC, las cuales nos permiten reconocer los elementos necesarios para la
determinación de los costos. La segunda razón se refiere a los objetivos en la gestión
administrativa que busca el ABC y que pueden ser explicados por los siguientes puntos:
- A través del proceso de análisis de las actividades y sus costos asociados se genera
información que permite tomar decisiones que conlleven a eliminar o minimizar
85
actividades que agreguen poco o ningún valor y por lo tanto sus costos relacionados.
- Dentro de ese mismo análisis de actividades se pueden concentrar esfuerzos en optimizar
las actividades más costosas o que agreguen mayor valor dentro de los procesos de
negocios. Es decir se pueden igualar las actividades con base en su costo y priorizarlas así
para su mejoramiento. De la misma manera ese costo se convierte en un indicador de
mejoramiento.
- Con base en el análisis de costos resultante y teniendo en cuenta que los costos son
síntomas, es posible identificar problemas para corregirlos.
- Por la forma de análisis de las actividades, el ABC da información que lleve a eliminar el
“costo de no hacer” o de desperdicio de recursos haciendo el producto más competitivo. El
ABC devuelve la responsabilidad de estos costos de recursos subutilizados a manos de la
capacidad de gestión de la gerencia.
Con el objetivo de desarrollar la metodología ABC, el proyecto se desarrollo en tres etapas.
La primera etapa consistió en una revisión de la teoría de costos que permitió al proyecto
escoger la teoría ABC como base para el diseño del modelo, por las ventajas que
anteriormente se enunciaron. Esta primera etapa se llevo a cabo por medio de una
investigación bibliografica.
La segunda etapa del modelo enfocó la teoría del análisis de costos al sector salud. El
desarrollo de esta etapa estuvo compuesto por dos procesos, una revisión bibliografica a
nivel general y otra enfocada a Colombia. El resultado de esta etapa es el segundo capítulo
de este documento, que tiene como conclusión principal la importancia de los costos en la
gestión financiera de las instituciones de salud, resultado común de diferentes estudios que
86
se han realizado a nivel Colombia y en otros países. Además, a partir de esta etapa se
realiza la descripción de los modelos de análisis de costos más utilizados en el sector salud,
que nos permiten confirmar que la metodología ABC nos ofrece optimas soluciones para el
cálculo de los costos en las organizaciones de salud.
La tercera etapa del proyecto, el diseño del modelo, se realizo a partir del trabajo de campo
dentro de la clínica. Entrevistas con el personal de la clínica en las diferentes unidades de
negocio y una labor de observación de los procesos para la prestación de servicios, fueron
las dos actividades desarrolladas durante el trabajo de campo. El primer paso para poder
plantear el modelo fue reconocer las necesidades de información de costos de la Sociedad
Medicoquirúrgica la 100 S.A. Posteriormente el trabajo de campo permitió plantear la
estructura organizacional de la clínica y de esta manera identificar las actividades que
conforman los procesos de la prestación de servicios, los departamentos de servicios y los
departamentos de ingresos. La definición de criterios de asignación de costos y de objetos
de costos, estuvo centrada en las definiciones del capítulo 1.3.3. Como parte final se
presenta dos matrices (ver anexos) que resumen la interacción entre los departamentos y las
actividades definidas.
Implementar un sistema de costos requiere de cambios dentro de la institución en diferentes
niveles. La principal dificultad para esta etapa del proyecto, se presento en la insuficiente
información actual de la clínica. Por lo tanto como complemento a la parte final de la
tercera etapa, se presenta o se describe las necesidades de información y de recurso humano
que se requieren para la implementación del modelo de costos ABC, en la Sociedad
Medicoquirúrgica la 100 S.A.
87
La implementación de un modelo de costos ABC requiere de una constante
retroalimentación sobre las actividades del proceso para la prestación de servicios y de un
cambio de mentalidad. El personal de la clínica debe aprender a pensar en términos de
actividades, departamentos, objetos de costos y criterios de asignación. Además, tener
como objetivo, optimizar las actividades dentro de la cadena de valor. Para que el modelo
de costos ABC cumpla con sus funciones de información de costos, se hace necesario el
compromiso del personal de utilizar y compartir la información de ABC para mejorar los
recursos y como consecuencia la rentabilidad general.
El actual proceso de sistematización de la información en la clínica, no es suficiente para
garantizar la implementación del modelo propuesto en este trabajo. Es evidente la
necesidad del compromiso de capacitar al personal y hacerlo conciente de la necesidad de
cambio y de información que exige la gestión administrativa actual. La organización
multidisciplinaria que caracteriza a los hospitales y clínicas, donde todas las funciones de
los departamentos son necesarias y se complementan entre si, llevan a que la
implementación del modelo se deba desarrollar de manera integral y participativa dentro de
la clínica. Por lo tanto el modelo de costos ABC, se debe considerar como un proceso
dinámico que demanda la participación de todos los agentes involucrados en las funciones
de la clínica y de una amplía información sobre los procesos.
88
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- www.ccpl.org.pe. Página en Internet del Colegio de Contadores Públicos de Lima.
Perú.
ANEXOS
1
ANEXO 1
DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES
Admisiones y Recepción.
A este grupo pertenecen actividades como: Recepción de documentos, autorizaciones,
validación de incapacidades y formulas médicas, salidas, confirmación de cirugías,
asignación de citas. Algunas de estas actividades son específicas de algún departamento de
ingreso, pero en general son procesos indispensables para la prestación del servicio.
Revisión de Historias.
En esta actividad se deben revisar los diferentes formatos de servicios médicos, las
autorizaciones para la prestación de los servicios, los formatos de farmacia.
Triage.
Esta es una actividad exclusiva del departamento de ingresos de urgencias, en la cual se
clasifica el tipo de urgencias que se presenta. Esta revisión inicial la realiza un médico
general. Formatos de atención.
2
Revisión Medico General
Esta actividad puede pertenecer a diferentes departamentos de ingresos. En urgencias
cuando la urgencia es de tipo II, después del triage el paciente es revisada por un medico
general el cual decide que tipo de tratamiento o servicio a seguir. En el departamento de
hospitalización el médico general es el encargado de realizar las hepicrisis y las rondas a
los pacientes. En el departamento de consulta externa se presta servicio de un médico
general. Formatos de atención.
Atención especialista.
La atención del especialista se presta en los departamentos de urgencias cuando los
pacientes de nivel II son remitidos, en consulta externa, en cirugía y hospitalización cuando
los médicos realizan controles a sus pacientes. Formatos de atención.
Consumo de medicamentos.
El consumo de medicamentos es una actividad común para los departamentos de urgencias,
hospitalización y cirugía. Para la solicitud de medicamentos es necesario llenar un formato
para el departamento de farmacia donde se especifica la cantidad requerida. En el caso de
urgencias las enfermeras de observación se encargan de diligenciar los formatos de
solicitud de medicamentos.
Apoyo diagnostico.
Esta actividad esta relacionada con la prestación de servicios complementarios:
Laboratorio, Rayos X, Patología. Para los departamentos de urgencias, hospitalización y
3
cirugía esta actividad es común. En algunos casos solo se llevan las muestras al laboratorio
y en otros casos se remite el paciente para que se tomen las muestras o el examen necesario.
Existe un formato especial para la solicitud de los servicios complementarios.
Cuidados de enfermería.
En el departamento de urgencias y de hospitalización el personal de enfermería esta
encargado de la solicitud y suministro de medicamentos, el cuidado y supervisión de los
pacientes. En el departamento de cirugía el personal de enfermería presta apoyo. Formatos
de atención.
Censo.
Esta es una actividad específica del departamento de hospitalización, en la cual se revisan
las historias de los pacientes que ya cumplieron la estadía autorizada por las EPS, para
revisar los requisitos necesarios para autorizar las salidas.
Hepicrisis.
Al igual que la actividad anterior es específica del departamento de hospitalización. Esta
actividad es realizada por el médico general, el cual llena un formato con el resumen de la
atención médica prestada en la clínica y se da un diagnostico final.
4
Atención anestesiólogo.
Es una actividad del departamento de cirugía. Cuando la cirugía es programada el paciente
debe solicitar una cita previa con el anestesiólogo para que este de el visto bueno para la
realización del proceso quirúrgico.
Servicios de Instrumentación.
Los servicios de instrumentación se prestan al paciente en los procesos quirúrgicos. Los
instrumentadores son los encargados de llenar los formatos para farmacia previamente a la
cirugía.
Ingreso al sistema de formatos de servicio.
Esta actividad se presta para todos los departamentos de ingresos. En el caso de consulta
externa el personal de recepción se encarga de ingresar al sistema los formatos entregados
por los especialistas de manera periódica. Para los otros departamentos los encargados de
esta actividad es el departamento de facturación.
Análisis de Muestras.
Se refiere a la actividad realizada en el laboratorio de la clínica. El laboratorio tiene como
función principal dar apoyo diagnostico. Presta servicios de análisis de muestras de nivel 2
y 3, cuando se presentan exámenes de nivel 1 estos son remitidos a tres laboratorios
externos de la clínica. Los tipos de análisis que se realizan son:
- Hematología
- Química
- Uroanalisis
5
- Microbiología
- Inmunologia
- Parasitaria
Radicación de facturas.
Este proceso se presenta en los casos de prestación de servicios de empresas externas como
laboratorios externos, rayos X.
Consumo papelería.
Esta actividad esta presente en todos los departamentos, es el consumo de recursos de
oficina y de formatos de atención médica o de enfermería.
Estancia permanente.
Esta actividad se define como las camas ocupadas en hospitalización.
Estancia temporal.
La estancia temporal hace referencia al uso de camillas o camas de observación y
recuperación donde los pacientes permanecen por unas horas.
Uso Consultorio.
El uso de consultorios se presenta en la atención del especialista en consulta externa o en
caso de urgencias. En la cita previa del anestesiólogo en caso de cirugía y en la atención del
medico general en urgencias cuando estas se clasifican de nivel 2.
6
Uso Sala de Cirugía.
Esta actividad solo se presenta cuando se presta algún paciente el servicio de cirugía.
También hace referencia al uso de equipos médicos.
Pago de Servicios en Caja.
El pago de servicios en caja se presenta cuando el servicio es prestado a pacientes
particulares o cuando el servicio no lo cubre la EPS, es decir, el contrato del paciente con la
EPS no cubre la prestación del servicio.
Elaboración de Registro.
Esta actividad es la permite conocer los estados de ingresos y gastos de la clínica. El
personal encargado de esta actividad debe presentar de manera periódica los informes de
estados de pérdidas y ganancias.
Elaboración de Estadísticas.
Esta actividad hace referencia a la recolección de información de la clínica para
organizarla por unidades de negocio.
7
ANEXO 2
MATRIZ DE ASIGNACIÓN DE COSTOS DE DEPARTAMENTOS DE SERVICIO Y ACTIVIDADES
Aseo Vigilancia Lavandería Restaurante Rayos X Contabilidad Papelería Tesorería Facturación Farmacia Servicios Públicos
Estadística Lab. Externos
Admisiones Recepción
E.O. Espacio Ocupado
Formatos Espacio Ocupado
Revisión Historias
Tiempo
Triage E.O. E.O. # Libras Formatos E.O. Atención M. General
Formatos
Atención Especialista
Formatos
Consumo Medicamentos
Cantidad Recursos
Apoyo Diagnostico
Cantidad Cantidad
Cuidados Enfermería
Formatos
Censo Tiempo Hepicrisis Formatos Atención Anestesiólogo
Formatos
Servicios Instrumentación
Formatos
Ingreso Sistema Formatos
Tiempo
Análisis Muestras E.O. E.O. # Libras Formatos C.R. E.O. Radicación Facturas
Tiempo
Consumo Papelería
Cantidad Recursos
Estancia Permanente
E.O. Espacio Ocupado
# Libras # Dietas Espacio Ocupado
Estancia Temporal
E.O. Espacio Ocupado
# Libras # Dietas Espacio Ocupado
Uso Consultorio E.O. E.O. # Libras E.O. Uso sala cirugía E.O. E.O. # Libras E.O. Elaboración Registros
Tiempo
Pago en Caja Tiempo Elaboración Estadísticas
Tiempo
E.O. = Espacio Ocupado C.R. = Cantidad de Recursos
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ANEXO 3
MATRIZ DE ASIGNACIÓN DE COSTOS DE DEPARTAMENTOS DE INGREOS Y ACTIVIDADES
Urgencias Hospitalización Consulta Externa Cirugía
Nivel III Nivel II Nivel I Ortopedia
Cirugía Hospitalización Observación Admisiones Recepción X X X X X X Revisión Historias X X X X X X X Triage X X X Atención Medico General
X X X
Atención Especialista X X X X X X X Consumo de Medicamentos
X X X X X X
Apoyo Diagnostico X X X X X X X Cuidados de Enfermería X X X Censo X X Hepicrisis X X Atención Anestesiólogo X X Servicio Instrumentación X X Ingreso al sistema de Formatos
X X X X X X X
Análisis de Muestras X X X X X X Radicación de Facturas X X X X X X Consumo Papelería X X X X X X Estancia Permanente X X X Estancia Temporal X X X Uso Consultorio X X X X X X Uso Sala Cirugía X X Elaboración de registros X X X X X X X X Pago en Caja X X X X X X X X Elaboración Estadísticas X X X X X X X X
9
ANEXO 4
ESTADISTISCAS DEL DEPARTAMENTOS DE INGRESOS DE CIRUGÍA
Tabla de cirugías por especialidad, del año 2003 (enero – agosto)
Especialidad 2003 % Tiempos (horas) Factor de Relación Ortopedia 1624 56.077 1.05 1 Cirugía General 378 13.052 0.57 0.542857143 Ginecología 300 10.359 1.06 1.00952381 Mano 187 6.457 1.13 1.076190476 Urología 127 4.385 1.25 1.19047619 Plástica 93 3.211 Maxilofacial 57 1.968 0.55 0.523809524 Neurocirugía 56 1.934 1.25 1.19047619 Cx Pediatría 33 1.140 1 0.952380952 Clínica del dolor 16 0.552 Cardiovascular 12 0.414 Otorrinolaronlogía 12 0.414 Gastroenterología 1 0.035 Total 2896 100
