GUIAS DE ESTUDIO

UdelaR FI 2005

INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN

PARA INGENIROS

TEMAS DE ESTUDIO

PRCTICO

IAPI 2005

EL CLIMA ORGANIZACIONAL (Elementos que inciden e impacto en el desempeo) referencia: Gibson James y otros. Organizaciones, Mxico, Mc Graw Hill 1992, pag. 527 y siguientes. Los factores que inciden negativamente en el clima organizacional de la Facultad de Ingeniera. Identificacin y anlisis. Describa metodologa usada y resultados obtenidos.

Gua General

El ser humano con el fin de satisfacer ciertas necesidades, busca relacionarse de algn modo con sus pares en sus actividades, ya sea laborales o personales. Estas relaciones van construyendo una forma de actuar estructural, grupal y hasta individual que caracteriza y diferencia a las organizaciones.

El Clima Organizacional es uno de los trminos utilizados para describir el grupo de caractersticas que describen una organizacin o una parte de ella , en funcin de lo que perciben y experimentan los miembros de la misma. Esta fuertemente vinculado con la interaccin de las personas ya sea actuando grupalmente o de forma individual, con la estructura de la organizacin y con los procesos; y por consiguiente influye en la conducta de las personas y el desempeo de las organizaciones.

El estudio de este aspecto proporciona retroinformacin acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo adems, introducir cambios planificados tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o ms de los subsistemas que la componen. La importancia de esta informacin se basa en la comprobacin de que el Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a travs de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivacin laboral y rendimiento profesional entre otros y; por lo tanto afectan a la organizacin.

Aportes Especficos

Se recomienda tomar como referencia el estudio realizado por Halpin Crofts acerca del clima organizacional que se llevo acabo en una escuela publica por su afinidad temtica con el estudio que se deber realizar sobre la Facultad de Ingeniera en lo que respecta al clima de la misma. Este se encuentra disponible en la documentacin de referencia entregada para el abordaje del tema

Dicho estudio considera ocho propiedades del clima organizacional , en nuestro caso, debido a la necesidad de sntesis requerida en la exposicin, abordaremos las siguientes propiedades: Consideracin, Produccin, Confianza y Distanciamiento.

Cabe destacar que resulta imperativos analizar estos temas con un enfoque contextual, que tenga en cuenta aspectos como el tipo especial de actividad, los valores de direccin explcitos o implcitos, las caractersticas de la estructura organizacional, el perfil de los agentes y la comunicacin entre los mimos, y las condiciones econmicas existentes.

Centrndose en la pregunta a responder seria importante poder diferenciar los aspectos que influyen de manera positiva y fundamentalmente de forma negativa, con el fin de armar una respuesta debidamente fundamentada.

Se hace principal hincapi en el hecho de fundamentar la respuesta con informacin y datos obtenidos de aplicar alguna metodologa. La metodologa aplicable en este tema, as como en el resto de los temas, es el llamado mtodo cientfico El mismo consiste en formular hiptesis o supuestos para luego verificar o descartar los mismos, a travs de consultas con referentes calificados, del personal o estudiantes, por medio de encuestas y/o cuestionarios estructurados. (Considerar los estudios realizados por Litwin y Stringer). Sin perjuicio de ser excluyente, se podran nombrar otro tipo de herramientas, siempre y cuando al mismas estn correctamente justificadas

Gua Practica

Para orientarse mejor en el complejo anlisis del clima organizacional de la Facultad de Ingeniera seria recomendable hacer nfasis en algunos aspectos especficos a considerar que podran seleccionarse del modelo de referencia

En particular se sugiere (aunque considerando una lista abierta a su reformulacin) considerar ciertos puntos focales para comprender el clima organizacional y cmo influye en le mismo en la Facultad de Ingeniera) En principio esta lista podra contener:

1. Consideracin: Percepcin por parte de los estudiantes referido al apoyo real o eventualmente falta de apoyo por los mximos directivos a nivel institucional

2. Confianza: en que la direccin manifiesta una conducta orientada a la tarea, que muestra un deseo de motivar a la fuerza de trabajo docente y administrativa para tener en marcha la organizacin

3. Produccin: Percepcin por parte de los estudiantes de que los mximos directivos de la facultad saben dirigir la institucin

4. Distanciamiento: analizando la actuacin de diferentes agentes representativos en lo que respecta a la distancia emocional percibida entre quienes deben tomar las decisiones trascendentes y los estudiantes

A partir de estos elementos especficos seria conveniente analizar de alguna manera sistemtica como influyen las siguientes consideraciones en el clima organizacional de la Facultad.

a. Tipo de Actividad.

Cual es la actividad a la que se dedica la organizacin y que particularidades presenta.

b. Valores de Direccin

Valores de direccin explcitos o implcitos que condicionan el clima de la organizacin.

c. Estructura Organizacional

Caractersticas singulares que presenta la FING en referencia a una estructura cogobernada con mucha flexibilidad

d. Caractersticas de los integrantes

Impacto en algunas propiedades del clima que es provocado por los diferentes agentes que integran la organizacin, ya sea estudiantes, docentes y egresados.

e. Condiciones Econmicas

Las condiciones econmicas existentes que establecen fuertes limitaciones en la organizacin y funcionamiento de la FING (masividad, rotacin, ausentismos, motivacin, etc.)

A partir del estudio general se debe determinar cuales son los factores que considerablemente inciden de forma negativa en el clima organizacional, estableciendo los fundamentos conceptuales y prcticos que justifiquen los juicios que se realicen

FIN DE DOCUMENTO

LA OFERTA Y LA DEMANDA (Anlisis de la demanda y anlisis de la oferta) Referencia: Montouss Escanciano Luis y Fernndez de la Buelga Luis (directores). Administracin de empresas para ingenieros, Madrid, Editorial Civitas, 1996, pg. 37 y siguientes. La oferta de cursos de actualizacin profesional de la Facultad. Criterios acadmicos y comerciales de evaluacin de cursos exitosos o no exitosos.

Gua GeneralLa Economa es una ciencia social que estudia la forma en que los seres humanos administran los recursos escasos o limitados para usos alternativos que satisfagan sus necesidades; las cuales se ven satisfechas a partir del consumo, posesin o disfrute de ciertos bienes y/o servicios. Estos son denominados econmicos, los cuales son insuficientes para cubrir todas las necesidades existentes, no siendo, adems, de disposicin gratuita.

El anlisis de la demanda refiere a las decisiones efectuadas por los agentes de consumo con el fin de determinar que bienes y/o servicios adquirir y en que cuanta. Dentro de esta asignacin encontramos la teora de utilidad y la teora de la indiferencia.

Una vez determinada la demanda se estudia la naturaleza de la oferta, es decir, las decisiones de produccin realizadas por las empresas con el fin de maximizar su funcin beneficio. Dentro de estos aspectos se encuentra la teora de los costes, los conceptos de economa de escala, ley de rendimientos de crecientes y curva de la oferta.

Aportes Especficos

En un principio seria importante destacar cuales son las caractersticas generales que ofrecen los cursos de actualizacin profesional dictados en la Facultad de Ingeniera, as como cuales son los factores que podran llegar a influir en la oferta y la demanda de los mismos.

En lo que refiere a caractersticas se podran considerar, no pretendiendo ser excluyente algunos aspectos relacionados al contexto de la institucin, como: tipo de temtica, procedencia de los consumidores, respaldo institucional, etc. Del mismo modo que las anteriores tener presente los factores que pueden influir en la variacin de la oferta y la demanda como ser (en principio) los mencionados en el texto de referencia entregado para el estudio del tema en cuestin.

Con el cometido de responder a la pregunta sobre los criterios de evaluacin, se hace hincapi en describir cuales son los mtodos utilizados para evaluar la calidad de exitosos o no exitosos y que otros mtodos se podran utilizar.

En todos los puntos antes mencionados es necesario fundamentar de manera slida como se llego a determinar los mismos.

Gua Practica

Con respecto a la demanda es necesario determinar cuales son las caractersticas de los consumidores, sus necesidades y si es posible su procedencia; Esto puede realizarse dirigindose a los destinatarios de los cursos o travs de entrevistas con referentes calificados por parte de los demandantes.

Para analizar la oferta de los cursos de actualizacin profesional ofrecidos por la Facultad de Ingeniera es necesario conocer cual es el objeto principal de los mismos y cual es la oferta actual, que institutos se encuentran relacionados y como ha sido la evolucin de la oferta en el tiempo. de la misma manera que en la demanda se podran realizar entrevistas a los docentes y los encargados de la administracin de los mismos.

Para brindar una gua, que no pretende ser minuciosa ni excluyente, se recomienda considerar factores que pueden afectar las caractersticas y alterar la demanda y la oferta de los cursos de actualizacin:

Situacin contextual: aspectos relacionados a la situacin econmica, institucin que brinda los cursos, etc.

Existencia de instituciones que pueden llegar a brindar cursos sustitutivos

Necesidades del mercado: cambio en las necesidades de los consumidores para atender las necesidades de un mercado cambiante

En lo que respecta a la evaluacin, es necesario determinar de que forma se consideran exitosos o no exitosos, ya sea desde el punto de vista acadmico o comercial. Que puntos toman en cuenta los consumidores para categorizar al mismo y como es relevada esta informacin (si es que se efecta) por parte de los ofertantes. Que otros mtodos se podran utilizar y cual es su fundamento.

Como consideran los ofertantes cuando un curso fue comercialmente exitoso y que repercusiones tiene aparejada.

FIN DOCUMENTOLA DEPARTAMENTALIZACION (La estructura formal, la organizacin formal, la estructura correcta) Referencia: Stoner James y Wankel Charles.

Administracin, Mxico, Prentice Hall Hispanoamericana, 1989, pag. 280 y siguientes. La organizacin por ctedras o por institutos en la Facultad de Ingeniera. Evaluacin general y posibilidades de coexistencia.

Gua General

Cada organizacin tiene su forma especifica de clasificar y agrupar las actividades de trabajo, este proceso de agrupar individuos en unidades o departamentos que realicen actividades similares o tengan alguna relacin lgica se denomina departamentalizacin. De alguna forma el organigrama es la herramienta utilizada para mostrar la estructura formal de la organizacin, las funciones, los departamentos o puestos y como estos se relacionan.

En lo que respecta a la estructura formal de la organizacin, esta se pueden clasificar en tres formas bsicas: por funcin, por producto/mercado o en forma matricial. Es recomendable analizar el marco terico y especialmente aquellas partes que describen las diferencias entre organizaciones estructuradas de forma funcional y las que presentan una organizacin matricial.

El echo de atender nicamente la estructura formal de la organizacin no nos permite captar, ni mucho menos, las relaciones interpersonales que constituyen la estructura informal de la misma; y que siempre esta presente en toda organizacin. Esta surge de las necesidades personales y grupales de los miembros de la empresa e influye de forma significativa en el desempeo de los mismos.

En particular se considera relevante para este trabajo analizar cuidadosamente el aporte de Stoner y Wankel sobre la eleccin de la estructura correcta, debido a que est estrechamente vinculado con el objeto de las preguntas planteadas en este tema.

Aportes Especficos

La organizacin formal de la Facultad de Ingeniera, de manera similar que todas la Facultades y Escuelas dependientes de la UDELAR, presentan claramente una divisin entre los que son la tareas acadmicas y las que corresponden a tareas administrativas. Como toda organizacin, esta a su vez presenta una organizacin informal con sus particulares caractersticas, correspondientes a una institucin universitaria.

La Facultad opera en trminos organizativos como lo establece la Ley Orgnica, basada en el Consejo, el Decano y la Asamblea del Claustro, adems cuenta con una organizacin acadmica interna que se ha integrado a partir de Institutos que han ido sustituyendo gradualmente la antigua organizacin por Ctedras, respaldada por una organizacin administrativa con estructura funcional.

Una base para comenzar el estudio de la estructura formal actual de la Facultad de Ingeniera es partir del organigrama actual de la misma y reunir informacin acerca de la organizacin ejecutiva, basada en el Decanato, el Consejo, los Institutos , las Ctedras y las Comisiones asociadas con la gestin acadmica.

Con finalidad de responder la pregunta en cuestin seria importante poder distinguir los aspectos generales que diferencian a una organizacin estructurada en Institutos a una organizacin por Ctedras, que ventajas y desventajas presentan cada una de ellas y porque se a evolucionado (Facultad de Ingeniera) hacia una en particular. Tambin es importante poder distinguir cual es la influencia de cada una de estas no solo en la actividades acadmicas sino adems en lo que respecta a investigacin y extensin.

Respecto a la organizacin informal, tener presente cual es la importancia de esta y de que manera interacta con la organizacin formal; en ciertas oportunidades puede incidir complementando a la anterior y en otras crear conflictos.

Es fundamental respaldar los hallazgos realizados basados en los aspectos tericos, esto se puede realizar a travs de entrevistas con agentes involucrados en la organizacin, personal o estudiantes de la propia Faculta mediante el uso apropiado de cuestionarios y/o encuestas. No se descarta el uso de otros instrumentos que se utilizan para tratar el tema en cuestin.

Gua Practica

Como ya se ha mencionado las autoridades de este centro de enseanza son el Consejo de Facultad, la Asamblea del Claustro y el Decano. A partir de estas autoridades se desentraliza el resto de los departamentos que conforman la estructura organizativa de la Facultad. Para orientarse mejor en el anlisis se podra recurrir a los documentos que definen la forma de funcionamiento de los mismos y que fueron mencionados anteriormente.

Para interiorizarse con los aspectos de funcionamiento y organizacin de los Institutos es recomendable analizar el reglamento de organizacin de los servicios docentes, as como realizar consultas a agentes calificados que puedan transmitir la forma de funcionamiento formal e informal.

En lo que respecta a la organizacin por Ctedras, se puede utilizar un procedimiento similar al descripto anteriormente, adems de recurrir a otras alternativas para recaudar informacin como ser analizar otras instituciones que presenten este tipo de organizacin y sean contextuamente similares.

Con la informacin antes recabada y analizada es necesario efectuar una evaluacin general y determinar que percepcin tienen los principales agentes que conforman los tres ordenes con el propsito de fundamentar una respuesta sobre el funcionamiento futuro y la posibilidad de que ambos tipos de organizacin convivan.

FIN DOCUMENTO

LA TEORIA DE SISTEMAS PARA COMPRENDER LAS ORGANIZACIONES (insumos, procesos y productos en relacin con el entorno) Referencia: Gibson James y otros. Organizaciones, Mxico, Mc Graw Hill, 1992, pag. 29 y siguientes. Anlisis de la organizacin y funcionamiento de la Facultad de Ingeniera, usando como referencia la teora de sistemas.

Gua General

Un sistema es algo ms que la suma de todos sus componentes considerados individualmente. El hecho de incluso conocer cada componente y tratar de armar el rompecabezas puede dejar cosas por el camino. Muchas veces el conocimiento que se adquiere a travs de la fragmentacin de una realidad compleja en pequeas realidades introduce simplificaciones que comprometen el conocimiento que luego se pueda tener del todo.

La imagen de Peter Senge sobre lo que es un sistema no tiene desperdicio: "Se espesan las nubes, el cielo se oscurece, las hojas flamean, y sabemos que llover. Tambin sabemos que despus de la tormenta el agua de desage caer en ros y lagunas a kilmetros de distancia, y que el cielo estar despejado para maana. Todos estos acontecimientos estn distanciados en el espacio y en el tiempo, pero todos estn conectados dentro del mismo patrn. Cada cual influye sobre el resto, y la influencia est habitualmente oculta. Slo se comprende el sistema de tormenta al contemplar el todo, no cada elemento individual."

Que importante sera que, en el marco de cualquier proyecto, supiramos realmente qu pasa cuando se "espesan las nubes" o cuando "el cielo se oscurece". Que til sera saber que pasar cuando "las hojas flamean" en un momento crtico de puesta en marcha del emprendimiento. Curiosamente, a pesar de los muchos indicios que el proyecto nos va aportando, pocos "sabremos que llover" sobre nuestras propias cabezas con suficiente anticipacin. Posiblemente en el medio de la tormenta poca importancia tendr para nosotros que despus "el agua de desage caer en ros y lagunas a kilmetros de distancia".

Y si nuestro proyecto est en problemas nadie estar preocupado por saber si "el cielo estar despejado para maana" porque en el mundo del tiempo real maana est, la mayor parte de las veces, demasiado lejos. La idea sera poder tener la presencia de nimo para en el medio de una tormenta poder comprender que: "estos acontecimientos estn distanciados en el espacio y en el tiempo, pero todos estn conectados dentro del mismo patrn". Como plantea la cita: "Cada cual influye sobre el resto, y la influencia est habitualmente oculta". Y en nuestro caso eso es seguramente as.

Cuntas veces hemos visto una tormenta? Seguramente ms de diez veces. Sin embargo, pocas veces aprendimos algo al observarla. As perdimos la oportunidad nica de conocer cosas nuevas que en muchos casos pueden hacer la diferencia. La curiosidad es el principio para comprender y cambiar la realidad. Y el incentivo es descubrir lo que estando presente, muchas veces permanece oculto incluso para los principales protagonistas de la situacin. El descubrimiento comienza al ver lo que todo el mundo ha visto y ante ello pensar lo que nadie ha pensado todava sobre el asunto. Sea una tormenta, un puente, una carretera o una computadora. Lo mismo da.

Qu tal si supiramos por ejemplo qu elementos se combinaron para producir la tormenta? O bien por ejemplo Qu sucede luego cuando esos elementos se combinan? Pensando en trminos de sistemas y poniendo el nfasis, no tanto en cada elemento de la tormenta sino en el conjunto de todos ellos para comprender sus relaciones estaremos ms cerca de entender a las tormentas. Si meditamos un poco todo lo que se ha expuesto notaremos que no solo es til para aprender de las tormentas sino de cualquier otra cosa. Y en especial de las organizaciones no importa lo complejas que estas sean.

Un paso ms podra llevarnos a conocer mejor la propia Facultad de Ingeniera en la que estudiamos. La pregunta surge naturalmente: de qu manera podramos apreciarla con ms claridad? Una posible respuestas es; vindola como un sistema en el que un conjunto de actores generan relaciones ms simples o ms complejas para que cada estudiante pueda formarse como ingeniero. Tambin para generar nuevos conocimientos a travs de la investigacin acadmica y aplicada y finalmente, si prestamos un poco de atencin, comprenderemos que la institucin tambin procura interactuar con la sociedad para mejorarla.

Si procedemos sobre estas bases estamos aplicando un enfoque de sistemas viendo la relacin entre los insumos, los procesos y los productos y la incidencia del entorno sobre cada uno de ellos. Se puede apreciar as muchos de los ciclos de insumo-proceso-producto poniendo, en el caso de la Universidad y especficamente de nuestra Facultad, el centro de atencin en los recursos humanos que son un componente fundamental especialmente en organizaciones en las que se trabaja con personas para educarlas, capacitarlas y entrenarlas.

Aportes Especficos

La Facultad opera en trminos organizativos como lo establece la Ley Orgnica basada en el Decanato, un Consejo integrado por los tres rdenes, el Claustro y adems cuenta con una organizacin acadmica interna que se ha integrado a partir de Institutos que han ido sustituyendo gradualmente la antigua organizacin por Ctedras.

Se han definido una serie de secretaras acadmicas del Decanato y comisiones asesoras para atender la enseanza de grado y de posgrado y tambin comisiones especializadas para atender cuestiones ms especficas, como por ejemplo el propio orden del da de las sesiones del Consejo. Tambin se han creado servicios especializados como la Unidad de Enseanza.

Para analizar la organizacin y su funcionamiento de la Facultad, podran considerarse por separado las actividades sustantivas de las actividades de apoyo y concentrarse en las sustantivas y en particular, en las consideradas fundamentales en la propia Ley Orgnica de la UDELAR asociadas a la educacin, la investigacin y la extensin.

Especficamente, como un grupo de actividades suficientemente comprensivo del total, se podran estudiar las actividades de formacin de grado, las de investigacin y las de extensin sobre la base de los documentos de referencia existentes sobre cada uno de estos aspectos y los aportes que puedan hacer los agentes representativos.

Una pregunta muy importante es cmo sabemos si la organizacin est funcionando bien, regular o mal? La dificultad es que esa valoracin considera muchos aspectos que hay que analizar conjuntamente. Una posibilidad es aplicar ciertos criterios de eficacia organizacional general en trminos por ejemplo de produccin, eficiencia, satisfaccin, adaptabilidad o ser ms especficos y pensar en un sistema especial para evaluar universidades.

Gua PracticaPara orientarse mejor en el complejo anlisis de la Facultad de Ingeniera como un sistema podran analizarse los principales insumos, los procesos sustantivos (que agregan valor) y los resultados fundamentales. Tambin podra analizarse cmo se realiza la retroalimentacin de los procesos a partir de la evaluacin de resultados.

Una primera aproximacin al anlisis de sistemas (focalizando en aspectos de educacin e investigacin y centrndose en las personas que interactan) podra ser por ejemplo:

Principales insumos

Los programas acadmicos de las carreras de grado y posgrado

Los estudiantes que se matriculan en sus carreras de grado o posgrado

El cuerpo docente para atender la educacin de grado y posgrado

Los equipos de investigacin activos en la Facultad

Los equipos de desarrollo de convenios y proyectos similares

Las instalaciones disponibles para la enseanza y la investigacin

Procesos sustantivos (que agregan valor)

Enseanza de grado de la ingeniera en sus diferentes ramas

Enseanza de posgrado en el nivel de maestras y doctorados

Cursos de formacin continua y actualizacin profesional de graduados

Proyectos de Investigacin propios de la institucin o desarrollados con otros

Convenios para desarrollar actividades con la comunidad

Resultados fundamentales

Graduados de grado en las condiciones programadas

Egresados como magisters o PhDs en las condiciones programadas

Profesionales aprobados en cursos de formacin y actualizacin profesional

Artculos publicados en revistas arbitradas sobre proyectos de investigacin.

Convenios finalizados en las condiciones acordadas y con informes satisfactorios

Es importante realizar este trabajo en la interna de la organizacin sin perder de vista la importancia de la relacin con el entorno completando el ciclo de insumo-proceso-producto y los vnculos con la sociedad en la que la organizacin est inserta.

Una segunda aproximacin al anlisis de sistemas sera, sin perder de vista el todo (la tormenta), analizar por ejemplo las relaciones entre insumos, procesos y resultados para alguna actividad sustantiva como por ejemplo la enseanza de grado de la ingeniera.

Y en el marco de cada una de estas relaciones insumos-procesos-resultados se podra estudiar cmo se utilizan los resultados, buenos, regulares o malos, que se van obteniendo para retroalimentrar el sistema global de actividades de la institucin.

All podran interesar ciertas relaciones entre los principales insumos y los resultados obtenidos para la formacin de grado en ingeniera. Por ejemplo entre los estudiantes que ingresan y los que egresan en las condiciones programadas y los docentes que intervinieron.

Para realizar una evaluacin general de eficacia organizacional podran considerarse los factores citados en la bibliografa de referencia, debidamente personalizados para considerar el caso de una universidad que es diferente que el de una fbrica como calidad de la educacin, satisfaccin de los estudiantes o adaptabilidad de la organizacin a nuevos requerimientos.

Finalmente, para cerrar el ciclo de la evaluacin, habra que comparar los resultados obtenidos de este trabajo con los de instituciones similares para poder responder cun bien, regular o mal estamos en los aspectos sustanciales como la educacin de grado, la investigacin y la extensin en los que focaliza la Ley Orgnica.

Para ello se podra utilizar como gua el proceso general de evaluacin institucional que la UDELAR est realizando y tomar como referencia el modelo de evaluacin que se est analizando internamente en la Facultado o el modelo general que se est considerando a nivel del Mercosur, ms Bolivia y Chile.

FIN DE DOCUMENTOSISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL (Evolucin de los sistemas, transmisin de informacin gerencial, diseo de sistemas gerenciales) Referencia: Stoner James y Wankel Charles. Administracin, Mxico, Prentice Hall Hispanoamericana, 1989, Pg. 709 y siguientes. El manejo de la informacin de gestin en el Consejo de la Facultad. Puntos fuertes y debilidades. Respuesta fundada.

Gua General

Todas las funciones gerenciales; planeacin, organizacin, direccin y control son necesarias para un buen desempeo organizacional. Para apoyar estas funciones, en especial la planeacin y el control son necesarios los Sistemas de Informacin Gerencial.

Hoy en da todas las organizaciones cuentan con un sistema formal de informacin, el cual se basa en la informtica; aunque tambin existe un sistema informal de informacin el que por ser informal tampoco deja de ser relevante.

Por definicin se entiende como Sistema de Informacin Gerencial al mtodo de poner a disposicin de los gerentes la informacin confiable y oportuna que se necesite para facilitar el proceso de toma de decisiones y permitir que las funciones de planeacin, control y operaciones se realicen eficazmente en la organizacin.

De esta definicin se deduce que la finalidad de un Sistema de Informacin Gerencial es la de suministrar a los gerentes la informacin adecuada en el momento oportuno. Por lo tanto el valor de la informacin proporcionada por el sistema debe cumplir con los siguientes cuatro supuestos bsicos, estos son: Calidad, Oportunidad, Cantidad y Relevancia.

Calidad :Para los gerentes es imprescindible que los hechos comunicados sean un fiel reflejo de la realidad planteada.

Oportunidad :Para lograr un control eficaz las medidas correctivas, en caso de ser necesarias, deben aplicarse a tiempo, antes que se presente una gran desviacin respecto de los objetivos planificados con antelacin. Por ello la informacin suministrada por un Sistema de Informacin Gerencial debe estar disponible a tiempo para actuar al respecto.

Cantidad :Es probable que los gerentes casi nunca tomen decisiones acertadas y oportunas si no disponen de informacin suficiente, pero tampoco deben verse desbordados por informacin irrelevante e intil, pues esta puede llevar a una inaccin o a decisiones desacertadas.

Relevancia La informacin que le es proporcionada a un gerente debe estar relacionada con sus tareas y responsabilidades.

La informacin gerencial requerida por los distintos niveles de una organizacin no es homognea. No deben de ser tratadas en la misma forma las necesidades de informacin de los gerentes, de la gerencia media y la alta gerencia. Estos tienen necesidades distintas de acuerdo a la actividad que desempean.

Control operacional: Debe proporcionrsele informacin (sobre todo de fuentes internas) muy precisa y detallada en forma diaria o semanal. La exactitud y oportunidad de la informacin tiene gran importancia en este nivel puesto que las medidas correctivas la mayora de las veces son necesarias imponerlas de inmediato.

Gerencia media: (Jefes de divisin) Estos necesitan tanto informacin interna como externa. Se ocupan del desempeo actual y futuro de sus unidades, por lo que necesitan informacin de problemas a gran escala con proveedores, disminuciones de ventas o aumento de la demanda.

Alta gerencia: Sus fuentes de informacin deben ser principalmente externas pues requieren informacin destinada a la planeacin y al control gerencial. Para dichas actividades es fundamental conocer las tendencias y pronsticos actuales, as como tambin necesitan informacin (interna) de las ventas, desempeo de la competencia, etc.

1.1 Evolucin de los Sistemas de Informacin Gerencial

Como es de esperarse lo que hoy conocemos como Sistema de Informacin Gerencial ha ido evolucionando con el transcurso del tiempo. En una primera instancia los canales de comunicacin eran informales en estructura y utilizacin, sin embargo, con la aparicin y el uso en masas de la informtica, se transformaron en Sistemas de Procesamiento Electrnico de Datos, posteriormente dieron lugar al concepto de Sistema de Informacin Basado en la Computadora que se populariz como Sistema de Informacin Gerencial.

Con los avances tanto en el hardware como en el software de las computadoras ha dado lugar a otro sistema de informacin, el denominado Sistema de Soporte a las decisiones. El mismo es un sistema de acceso directo para el usuario y permite a los gerentes manipular datos y crear modelos con el propsito de ayudarles a tomar decisiones no estructuradas. Este sistema se distingue del Sistema de Informacin Gerencial por requerir la interaccin directa de usuarios y datos. Este nuevo sistema permite tambin servir a varios usuarios en forma simultnea transformndolo en un Sistema de Soporte a las decisiones en Grupo.

Las decisiones que toma un directorio a nivel gerencial pueden subdividirse en:

Aportes Especficos

Manejo de la informacin de gestin en el Consejo de la Facultad. Puntos Fuertes y dbiles.

El Sistema de Informacin Gerencial del que dispone el Consejo de la Facultad est compuesto fundamentalmente de Comisiones; stas son entre otras la Comisin Asesora Acadmica, de Orden del Da, quienes suministran informacin al Consejo de la Facultad, quien acta como lo hara el directorio de una empresa. Est integrado por 12 personas que representan a los tres rdenes, adems de ser presidido por el Decano de la Facultad, cinco miembros por el orden docente, tres por el orden estudiantil y tres por el orden de egresados.

El Consejo es el encargado de la direccin y administracin inmediata de la Facultad donde se deciden cuestiones como;

Dictar reglamentos

Proyectar planes de estudios

Designar personal docente de acuerdo con los estatutos vigentes

Proponer destituciones

Proyectar presupuestos

Autorizar gastos

Designar integrantes de las comisiones asesoras

Designar delegados de la facultad.

etc.

La informacin que recibe o que debera recibir el Consejo de la Facultad desde las comisiones asesoras debe cumplir con ciertos valores para poder permitirle al Consejo tomar decisiones correctas en el momento adecuado. Esta informacin debe ser lo ms exacta y real posible (satisfaciendo as el valor de la Calidad de la informacin). Para permitir medidas correctivas eficaces frente a posibles desvos de las metas de la Institucin la informacin debe llegar a tiempo (Oportunidad).

El Consejo debe contar con la suficiente informacin para tomar decisiones acertadas si bien no debe ser inundado por datos irrelevantes (Cantidad). Y por ltimo la informacin debe ser especfica a la resolucin de cada tema planteado (Relevancia).

Se espera que el estudiantado describa los puntos fuertes y las debilidades de que presenta el Sistema de Informacin Gerencial en la Facultad de Ingeniera

Gua Practica

Un aspecto a destacar en cuanto al sistema de informacin que maneja el Consejo es que este tiende a ser en algunos casos un Sistema de Soporte a las Decisiones, dado que cada consejero puede adems de recibir un reporte con el orden del da por parte de la Comisin correspondiente, analizar la documentacin original por lo cual el consejero tiene acceso directo a la informacin. Adems en algunos casos se convierte en un Sistema de Soporte a las Decisiones en Grupo, constatacin que se realiza cuando ocasionalmente el Consejo trata asuntos relevantes o crticos que requieren de la presencia de las Comisiones Asesoras, los Directores de Institutos, Secretarios Docentes, Personal Administrativo de la Facultad, etc en el cual se da la interaccin de las distintas autoridades de la Facultad para la resolucin de problemas no estructurados.

Un aspecto favorable se da por medio de la comunicacin informal, esta cumple un rol importante en la Facultad pues muchas veces resulta ventajosa para la toma de decisiones, un ejemplo de lo mencionado es cuando un consejero por el orden estudiantil toma conocimiento de un tema antes de que este sea planteado formalmente. Se recomienda citar ejemplos.-

Otro aspecto favorable es la existencia de las distintas Comisiones especialistas en distintas reas que sirven para elaborar los distintos asuntos que les son encargados por el Consejo y que colaborar con este para llevar adelante a la Facultad.

FIN DEL DOCUMENTO

EL PROCESO DE LA COMUNICACION EN LAS ORGANIZACIONES (Los elementos del proceso de la comunicacin, forma de funcionamiento, barreras, mejoramiento) Referencia: Gibson James y otros. Organizaciones, Mxico, Mc Graw Hill, 1992, Pg. 415 y siguientes. La comunicacin de inscripciones a cursos y de exmenes en la Facultad. Procedimientos, medios utilizados y resultados.

Gua General

Uno de los fines importantes de la estructura de una organizacin es facilitar los procesos de comunicacin y de toma de decisiones.

Al tomar decisiones, los gerentes deben adquirir y difundir informacin. Por lo tanto, la comunicacin es crtica, porque los gerentes rara vez trabajan con cosas sino con informacin acerca de las cosas

Los elementos de la comunicacin son los siguientes:

Comunicador es una persona con ideas, intenciones, informacin y un propsito para su comunicacin.

Codificacin la funcin de la codificacin es proveer una forma en la cual se puedan expresar las ideas y propsitos como si fueran un mensaje.

Mensaje el mensaje es lo que la persona espera poder comunicar al presunto receptor, y su formato exacto depende en grado sumo del medio utilizado para llevar el mensaje.

Medio El medio es el portador del mensaje. Este puede ser: contacto personal, telfono, etc.

Decodificacin-receptor Decodificacin implica interpretacin. Cuanto ms se acerque el mensaje decodificado a la intencin deseada por el comunicador, tanto ms eficaz ser la comunicacin.

Retroalimentacin La retroalimentacin de la comunicacin le puede llegar de muchas formas: las dos personas estn frente a frente, con intercambios verbales, expresiones faciales de descontento o de mal entendimiento (medios directos). Medios indirectos: descensos de la productividad, mala calidad de la produccin, aumentos en ausentismo o rotacin.

Ruido son aquellos factores que deforman el mensaje pretendido.

El diseo de una organizacin debe proveer comunicaciones en cuatro sentidos distintos: descendente, ascendente, horizontal y diagonal.

Comunicacin descendente fluye desde las personas en los altos niveles hasta los niveles ms bajos de la jerarqua.

Comunicacin ascendente el comunicador est a un nivel ms bajo que el receptor en la organizacin.

Comunicacin horizontal cuando alguien del departamento de contabilidad se comunica con alguien del departamento de ventas para tratar un asunto relacionado con los cursos de la Facultad de Ciencias de la Administracin.

Comunicacin diagonal por ejemplo, el contralor de una empresa puede desear hacer un anlisis del costo de distribucin. Una parte puede incluir que la fuerza de ventas enva un informe especial directamente al contralor, en lugar de pasar por los canales tradicionales del departamento de ventas. En este caso, un canal diagonal sera el ms efectivo, en trminos de tiempo y esfuerzo para la organizacin.

Por qu se interrumpen las comunicaciones? Pudo haber pasado que cualquiera de los elementos sea deficiente en cualquier forma. Hay muchas barreras.

Marco de referencia cada persona puede interpretar la misma comunicacin de un modo diferente, segn sea su experiencia previa. Esto se da por variaciones de los procesos de codificacin y decodificacin

Escucha selectiva se tiende a bloquear la informacin nueva, en especial si est en conflicto con lo que creemos.

Juicios de valor el receptor se forma juicios de valor. Esto implica asignar una vala total a un mensaje antes de recibir la totalidad de la comunicacin.

Credibilidad de la fuente es la confianza y la fe que tenga el receptor en las palabras y actos del comunicador.

Problemas de semntica Las mismas palabras pueden significar cosas del todo distintas para diferentes personas. El entendimiento est en el receptor, no en las palabras.

Filtrado es la manipulacin de la informacin.

Lenguaje grupal esto pasa en especial cuando los grupos emplean ese lenguaje dentro de una organizacin, no con el fin de trasmitir informacin y entendimiento, sino, ms bien, para comunicar una mstica acerca del grupo o de su funcin.

Diferencia de status las organizaciones expresan a menudo el rango jerrquico con una variedad de smbolos: ttulos, oficinas, alfombras, secretarias, etc.

Presiones de tiempo un problema obvio es que los gerentes no tienen tiempo para comunicarse con frecuencia con cada subordinado.

Sobrecarga de comunicaciones debido a los adelantos en la tecnologa de las comunicaciones, la dificultad no radica en generar la informacin, a menudo los gerentes se sienten hundidos por el diluvio de informacin y de datos a los que estn expuestos.La comunicacin en las organizaciones se puede mejorar a de diversas formas:

Seguimiento implica suponer que a usted no lo han interpretado bien y, tratar de determinar si se recibi en realidad el significado pretendido.

Regulacin del flujo de informacin slo se debe poner a la atencin de los superiores las desviaciones importantes de las polticas y procedimientos.

Uso de la retroalimentacin por tanto un memorando en relacin con un enunciado importante de poltica, se podr distribuir a todos los empleados.

Empata exige que los comunicadores se pongan en los zapatos del receptor, para prever la forma probable en que se decodificar el mensaje.

Repeticin introducir repeticiones o redundancias en la comunicacin asegura que si no se entiende una parte del mensaje, hay otras partes que llevan el mismo mensaje.

Estmulo de la confianza mutua la atmsfera de la confianza mutua entre los gerentes y los subordinados facilita la comunicacin.

Oportunidad se puede enviar a un grupo de ejecutivos a un lugar de recreo para estudiar un aspecto importante de la poltica de la compaa.

Simplificacin del lenguaje se ha identificado al lenguaje complejo como una seria barrera a la comunicacin eficaz.

Escucha eficaz esto requiere escuchar. Un mtodo para estimular a alguien a expresar sus verdaderos sentimientos, deseos y emociones es el de escuchar.

Uso del runrn como es flexible y suele incluir comunicacin frente a frente, el runrn trasmite la informacin con rapidez. La renuncia de un ejecutivo puede ser cosa sabida mucho antes de hacer un anuncio oficial.

Aportes Especficos

Con el objetivo de responder a la pregunta que refiere a los procedimientos, medios utilizados y resultados, sera importante realizar un relevamiento para saber con exactitud cmo funcionan estas tareas de inscripcin a cursos y exmenes.

En primer lugar, es importante identificar los elementos de la comunicacin presentes al respecto de la comunicacin de cursos y exmenes. Asimismo, el estudiante debe identificar y fundamentar el sentido, las barreras presentes en esa comunicacin, y la manera de levantarlas.

En lo que refiere a las barreras a la comunicacin eficaz, se recomienda que se identifiquen y expliquen la presencia de las mismas. Por ejemplo, si en la inscripcin a cursos hay una fila de muchos estudiantes, se registra ruido, ya sea por que el funcionario est apurado o por que no escucha lo que le pide el estudiante que est atendiendo. Siguiendo este ejemplo, el estudiante debe tratar de levantar las barreras que haya encontrado.

En todos los casos es necesario fundamentar de manera slida cmo se lleg a las conclusiones que se arribaron.

Gua Prctica

Sera conveniente estudiar a fondo el proceso de la comunicacin de la inscripcin para cursos y/o exmenes, a los efectos de lograr comprender a fondo los elementos existentes en la misma. Una vez estudiado el mencionado proceso, a travs de la observacin de diferentes casos, se lograr comprender el mismo.

De esta manera, y mediante la observacin, es posible identificar claramente los elementos del proceso de la comunicacin en la Facultad de Ingeniera, as como su forma de funcionamiento.

Asimismo, el estudiante deber identificar las barreras a la comunicacin eficaz y la forma de minimizar las mencionadas barreras.

FIN DEL DOCUMENTO

EL LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES (definiciones, teoras existentes, el enfoque situacional) Referencia: Gibson y otros. Organizaciones, Mxico, Mc Graw Hill, 1992, pag. 188 y siguientes. Las caractersticas de liderazgo de un lder estudiantil. Que cambi de los aos 60 a la fecha ? Justifique en trminos de liderazgo organizacional su respuesta y ponga ejemplos.

Gua General

Hablar de liderazgo es referirse a un concepto polmico, cuya prctica ha sido objeto de muchas investigaciones sociales, que abarcan desde el perfil que los lderes han desarrollado y adaptado a lo largo de la historia, hasta la identificacin de los elementos o circunstancias que los generan y mantienen al frente de los grupos sociales.

Refirindose a las organizaciones, estas se basan en una estructura formal para funcionar y personal para desarrollar las actividades necesarias para alcanzar las metas organizacionales. Esta estructura por necesidad requiere de personal superior y subalternos que respondan a la autoridad formal establecida

Tambin se generan naturalmente liderazgos que pueden coincidir con las estructuras formales o no. Los lideres correspondientes a grupos informales no siempre son administradores formales que desempean funciones administrativas, por consiguiente los lideres son realmente administradores solo en algunos casos.

El liderazgo juega un papel esencial en el funcionamiento de las organizaciones y en el de los diferentes grupos, equipos o unidades funcionales que las componen. Lejos de perder peso como consecuencia de las nuevas estructuras organizacionales, de los avances tecnolgicos y de otros muchos factores asociados a los momentos de cambio continuo que vivimos, la vigencia del liderazgo como fuerza impulsora permanece inalterada, y por consiguiente es necesario conocer como operan los lideres en trminos de su capacidad de influir, persuadir y motivar a los seguidores. De alguna forma esa influencia, persuasin o motivacin se logran a travs de sus aptitudes y actitudes personales y sobre todo de la percepcin (objetiva y subjetiva) de que ella tengan sus seguidores.

El liderazgo requiere de un conjunto de habilidades, y sobre todo de una serie de comunicaciones impersonales por medio de las cuales el individuo que dirige un grupo influye en su ambiente, con el propsito de lograr una realizacin voluntaria y ms eficaz de los objetivos de la organizacin.

Existen liderazgos en los que es importante poseer una destreza, pericia o ciencia especial en la cual los seguidores perciben a la persona como poseedora de una capacidad superiora la de ellos (poder experto), otras en que su posicin se basa en la atraccin o encanto que ejercen sobre sus seguidores (poder referente) y en otras ocasiones incide las posibilidades de obtener elogios, reconocimiento o ingresos (poder de recompensa). Otras formas tiene base en el temor (poder coercitivo), en la cual el subalterno percibe una especie de temor a ser castigado si no acata las solicitudes del lder, y en otras circunstancias es importante legitimidad (poder legitimo) dentro de la jerarqua grupal.

Aportes Especficos

Se recomienda tomar como marco de referencia el estudio de French y Raven sin considerar el tema poder que no necesariamente esta asociado al concepto de liderazgo, puesto que existen posiciones que pueden tener poder sin ser lideres, caso del dueo de una empresa quien tiene poder de decidir en los aspectos de la organizacin pero que no necesariamente pueda o deba constituirse en el lder de la misma.

Dicho estudio hace referencia a cinco aspectos, coercitivo, recompensa, legitimo, experto y referente que seria conveniente analizar para responder la pregunta sobre el tema abordado en lo que refiere a caractersticas de un lder estudiantil y que permitir realizar una comparacin entre las dos situaciones planteadas (dcada del 60 y la actualidad).

Para el anlisis de los diferentes lideres estudiantiles tambin se podra tener en cuenta las caractersticas, que presentan o presentaron, en cuanto a inteligencia, personalidad, caractersticas fsicas, capacidad supervisora, que son descriptas en la bibliografa de referencia, y su incidencia relativa en cada uno de los contextos a estudiar o como posicionan estas caractersticas (del lder) en la organizacin

Este tema es fundamental analizarlo desde un punto de vista situacional, es decir tener presente aspectos tales como las necesidades de la sociedad y de los estudiantes en los tiempos analizados, situacin econmica, aspectos polticos y sociales del pas en cada periodo estudiado, y otros que crea necesario.

Cabe resaltar la relacin que existe entre clima organizacional y liderazgo en la organizaciones, y los aportes que el estudio de esta puede proporcionar para entender la problemtica del liderazgo en las diferentes pocas, analizando cual era el clima organizacional que se viva en los aos 60 y compararlo con el actual, que ya ha sido analizado en temas anteriores estudiados

Es imperativo poder fundamentar los hallazgos realizados, ya sea a travs de anlisis documental focalizado en estudios de contendido de proclamas estudiantiles y preferentemente con consultas a referentes calificados (especialmente socilogos o psiclogos) y tambin con lideres o seguidores que participaron en los hechos de los aos 60 y de la actualidad, que pueden volcar sus impresiones y experiencias vividas sobre el tema en cuestin

Gua Practica

Los liderazgos en las organizaciones responden a las necesidades especficas que a su vez estn relacionados con el contexto general en el que se desarrolla la organizacin. Por ello puede ser importante analizar qu estaba pasando en el pas y en la Universidad en cada una de las circunstancias referidas en los trminos propuestos en este documento de trabajo, con los ajustes que eventualmente se deseen considerar.

Como se menciono anteriormente se podra complementar la situacin nacional formndose un cuadro comparativo del clima organizacional en cada uno de los periodos estudiados, considerando los aspectos mencionados cuando se estudio el tema.

Sobre las cinco caractersticas referidas al liderazgo, o incluso alguna mas que se pueda agregar como sociabilidad, responsabilidad, etc. , se procurara identificar las caractersticas diferenciales del liderazgo en cada periodo, describiendo cuales resultan ser mas importantes incluyendo fundamentacin terica y aplicada de cada apreciacin que se realice con referencias generales y ejemplos que respalden los juicios que se realicen.

Finalmente se recomienda utilizar algn instrumento para la presentacin de los hallazgos como por ejemplo la malla administrativa (Managerial Grid) o el enfoque de cuatro factores de liderazgo; fundamentando la eleccin de cada instrumento como el mas apropiado para dar respuesta a la interrogantes planteadas en la comparacin inicial.

FIN DE DOCUMENTO

EL CONTROL DE LA GESTION DEL PERSONAL (Normas de desempeo, medicin y comparacin con normas y medidas para correccin cuando no se cumplen las normas) Referencia: Idalberto Chiavenato. Administracin de Recursos Humanos, Colombia, Mc Graw Hill 2000. Pg. 616 y siguientes, Normativa vigente sobre personal docente y administrativo de la UDELAR. Aplicacin a los docentes de la Facultad de Ingeniera. Cul sera la variacin del enfoque, si debiera aplicarse a los administrativos de la Facultad?

Gua General

El desempeo de cualquier Organizacin depende de la forma en que se gestionen los recursos. Se considera a las personas como uno de los principales, ya que su trabajo constituye un factor de produccin, y porque su desarrollo, sus iniciativas y su potencial contribuyen activamente a la eficiencia global de la Organizacin.

Son las personas quienes mantienen activas a las Organizaciones, por lo que es necesario disponer de sistemas que administren este recurso. Una de las actividades de la gestin de los recursos humanos; componente de todo ciclo administrativo; es el Control.

El proceso de Control tiene por objetivo ajustar las operaciones a los estndares preestablecidos. Es cclico y repetitivo, continuamente se compara cuales son las salidas con los resultados esperados; con el cometido de efectuar las medidas correctivas correspondientes.

De lo mencionado, se desprende que este ciclo esta compuesto por cuatro etapas bsicas: Establecer estndares; Seguimiento; Comparacin del desempeo con lo establecido y Accin correctiva, si se requiere.

Es vital atender ciertos criterios para contar con un proceso de control eficaz. Algunas de las pautas a tener en cuenta pasan por controlar las actividades apropiadas, por la oportunidad, la relacin costo/beneficio, la precisin y la aceptacin del sistema aplicado.

Las Organizaciones disponen de diversos mtodos para intentar controlar el comportamiento de las personas y enmarcarlo de acuerdo a sus conveniencias, objetivos y expectativas. Depende de estos, la autonoma y la libertad de actuar que tendrn las personas. Las nuevas tendencias se orientan a fomentar sistemas de control constructivos, enfocados a la persona, guindolas hacia los objetivos organizacionales propuestos, y que simultneamente permitan alcanzar los objetivos y la satisfaccin individual.

Una vez diseado y puesto en marcha, es necesario la continan evaluacin de los procesos de control personal, para as ajustarlo a las nuevas y cambiantes necesidades de las organizacin y de sus integrantes.

Aportes Especficos

La Universidad regula la actividad del personal docente y no docente a travs de Estatutos.

El Estatuto del Personal Docente del 15 de abril de 1968 regula todos los aspectos relativos a la administracin de los recursos docentes.

El Estatuto de los Funcionarios No Docentes de la Universidad de la Repblica del 13 de febrero de 1943 regula los aspectos vinculados al ingreso, a la administracin y a los derechos y deberes de dichos funcionarios.

Esta Facultad cuenta con un amplio plantel docente, distribuidos en los diferentes institutos, de los cuales la gran mayora se pueden considerar colaboradores (Grados 1 y 2) y el resto investigadores independientes (Grados 3, 4 y 5). Existen docentes con ttulos de postgrado, en su gran mayora de alta dedicacin.

El nmero de funcionarios no docentes es inferior al numero de funcionarios docentes, de los cuales algunos son administrativos y el resto pertenece a escalafones de personal profesional, tcnico, obrero y de servicios.

Compete al Consejo de la Facultad, designar a todo el personal docente de conformidad con el estatuto respectivo y dems ordenanzas.

Con respecto a los funcionarios docentes, la contratacin se realiza a travs de llamados con bases generales y particulares y ste es especfico para el cargo que se desea proveer, asegurando de esta forma la adecuacin del perfil del candidato a la tarea a realizar.

En lo que se refiere a funcionarios no docentes la contratacin tambin se realiza por medio de llamados, pero en este caso la inscripcin se realiza en la Universidad con bases bastante ms generales, que aseguran en menor medida la adecuacin de la persona al cargo que va a desempear.

De acuerdo al Estatuto del Personal Docente y la Ordenanza de Organizacin Docente, los cargos docentes estn distribuidos en los siguientes cinco grados:

Grado 1 Ayudante - Acta siempre bajo la direccin de docentes de grado superior, asistiendo a grupos pequeos de estudiantes.

Grado 2 Asistente - Ejerce sobre todo tareas de colaboracin orientadas hacia la formacin del docente, pero a diferencia del Grado 1 para su desempeo, se requieren conocimientos profundos en uno o ms aspectos de la disciplina.

Grado 3 - Profesor Adjunto - Este grado se distingue de los precedentes en que su desempeo implica (al menos parcialmente) investigacin u otras formas de creacin original. Ocasionalmente, puede comprender la orientacin de otros docentes, as como funciones limitadas de direccin.

Grado 4 - Profesor Agregado Tiene cometidos docentes equivalentes a los de

Grado 5, enseanza en todos los aspectos, investigacin u otras formas de creacin original y extensin. El docente Grado 4 es responsable de la formacin y superacin del personal docente a su cargo.

Grado 5 - Profesor Titular - Adems de significar la culminacin de los diversos aspectos de la estructura docente, este grado se distingue por corresponderle la mxima responsabilidad individual o colectiva de las funciones de direccin, orientacin y planeamiento de las actividades generales del servicio.

Evolucin/ Renovacin

Corresponde al Consejo de Facultad, sancionar al personal de la Facultad de conformidad con las ordenanzas respectivas.

Ceses

Corresponde al Consejo de Facultad proponer al Consejo Directivo Central la destitucin de cualquiera de los integrantes del personal de la Facultad, por razn de ineptitud, omisin o delito.

Gua Prctica

Se recomienda realizar un relevamiento del funcionamiento del Departamento de Recursos Humanos a los efectos de comprender el estudio a realizar. Asimismo, es importante efectuar un estudio pormenorizado de los funcionarios docentes/no docentes en lo que a la aplicacin de los reglamentos respecta, vale decir, con qu exactitud se miden las normas de desempeo entre los funcionarios.

Por otra parte, es de destacar que conviene estudiar cules son las medidas para la correccin cuando no se cumplen las normas precedentemente mencionadas. De esta manera, se podr asimilar la exactitud con que se aplican las reglas.

Es muy importante lograr vincular las investigaciones realizadas acerca de la Facultad de Ingeniera con el marco terico precedentemente reseado.

FIN DE DOCUMENTO

Urgente y fundamental

Son las cosas con ms prioridad y que hay que resolver si o si a la brevedad.

Urgente y poco fundamental

Son las pequeas cosas que hay que resolver diariamente. Son ledas y si nadie se oponen se toman como resueltas.

URGENTES

Poco urgente y fundamental

Son cosas muy importantes para la empresa pero pueden resolverse sin tanto apuro.

Poco urgente y poco fundamental

Se resuelven luego de haber solucionado todas las anteriores.

FUNDAMENTALES