TEAMS

udvikling, konflikter og kommunikation

Lars Christensen / LC@ucc.dk

DET ER SJÆLDENT PROBLEMET

DER ER ”PROBLEMET”

– MEN DEN MÅDE VI TÆNKER OM PROBLEMET -

DER ER PROBLEMET

----------------------------------

”Enhver form for bevidst indlæring kræver viljen til at lide nederlag over for sin egen selvtillid.”

”Det er derfor småbørn, som endnu ikke er sig deres selvtillid bevidst, lærer så let. Og det er derfor at ældre mennesker, især de forfængelige, og dem der føler sig meget betydningsfulde, ikke er i

stand til at lære noget som helst.” (amerikansk psykiater Thomas Szasz)

Modstand som forsvar (Psykoanalytisk):

- Opmærksomhed på intrapsykiske fænomener / progression – regression og grundlæggende om modstanden retning og dybde

Modstand som brud i kontakten (Gestaltpsykologisk):- Hvordan oplever (selvbevidst)

medarbejderen sig selv, andre og omverdenen?

- Bag enhver ubalance findes behov for at finde mening – at gestalte en figur (bringe balance mellem figur og grund)

Modstand som fravær af mening (Socialkonstruktionistisk):- ”Mennesket kan ikke forandre

sig, hvis det oplever og/eller føler sig negativt defineret”

- Bag ethvert problem er der et ønske om forandring

’Redskaber til at blive klogere på og arbejde med

modstand

3 perspektiver på modstand

At bringe et team fremad…

Kilde: Finn Kavaleschka (Ill.: Morten Ingemann)

Kunsten at ‘vise’ vejen – kropsligt og sprogligt!

- Teamlederen som rollemodel?

- Anerkendelse mellem frigørelse og forførelse

- Passende forstyrrelse- Tid til refleksion- Progression – regression- Mennesket kan ikke

forandre sig (af egen fri vilje) – hvis de oplever og føler sig negativt definerede!

Afvikling – udvikling – indvikling!

Aflæring – omlæring – nylæring!

Og TVIVLEN som den mest direkte vej ind i voksenlæring og udvikling…

Tab

Nytænkning

Ny mening

Erfaring

Erkendelse

(ny)Forandring

Om udvikling, læring og erkendelse

Læring og

udvikling

Lene har været leder af et fritidshjem i over 25 år og siger, at hun lægger mest vægt på personaleudvikling og fortæller, at hun et par gange i sin karriere har været uheldig at skræmme medarbejdere væk, fordi hun ikke tilstrækkeligt havde checket, hvor usikre og tilbageholdende medarbejdere var overfor hendes pædagogiske forslag og ideer. "Det, der kan synes som en oplagt ide for mig, kan for en usikker medarbejder være stærkt angstprovokerende. F.eks. har ideen om, at vi skulle gå i gang med at dokumentere børnenes liv i institutionen, stillet krav om mere skriftlighed, end pædagoger er vant til. Det medførte, at en ellers erfaren medarbejder sagde op". Ifølge Lene’s erfaringer er det derfor vigtigt, at lederen grundigt checker, hvordan tingene opleves af de enkelte medarbejdere, før en pædagogisk fornyelse iværksættes. "Man kan ikke regne med, at de andre tænker som en selv eller som dem, der siger mest på personalemøderne", siger Lene "og hvis man ikke sikrer, at der er overensstemmelse mellem medarbejdernes kompetencer og de pædagogiske ideer, bryder pædagogikken før eller senere sammen".

Lederen om udfordringer og modstand

Forudsætninger for voksnes læring og udvikling

Side 7

Det er kun muligt for mennesket at forandre sig og koble sig strukturelt på noget nyt, når det er blevet positivt forstået og anerkendt.

Anerkendelse af medarbejderen medarbejderens fordring på anerkendelse Forandring i myndighedsfelt

Myndighedsfelt: zone for at acceptere ordrer og retningslinjer uden bestandig stillingtagen til personlig enighed – et spørgsmål om loyalitet

Benedicte Schilling, Systemisk supervisionsmetodik. Psykologisk Forlag (2005)

Wittgenstein og Cronen:

”Vi kan ikke forstå det andre forstår, men vi kan dele historier om det, vi forstår og det vi ikke forstår” – og derved koordinere vores forståelser (Cronen, 2003)

Gregory Bateson:

”.. At etableringen af meningsfulde koblinger mellem personer og grupper i organisationer er forudsætningen for meningsfuld kommunikation. Det er kun ved at kommunikere og informere på en måde, som modtageren opfatter som konstruktiv, at vi kan samskabe forståelser og derved koordinere handlinger”.

Om sprog og kommunikation

(Carsten Hornstrup m.fl., Systemisk ledelse, 2005)

At deltage i og udvikle praksisfællesskaber handler om…

Ziehe anvender begreberne ambivalens, regressions- og progressionsinteresse i et forsøg på at forstå hvad der intrapsykisk finder sted i lære- og udviklingsprocesser, når mennesker udviser modstand mod forandring.

”Man ved, hvad man har – men ikke hvad man får”

”Græsset er altid grønnere hos naboen”

Der er to modsatrettede behov aktivt i spil. Regressionsinteressen afspejler behovet for stabilitet og velkendthed både i ens identitet og selvforståelse men også i ens erfaringsbaggrund og i livet generelt. Progressionsinteressen afspejler behovet for at lære nyt, for udvikling og forandring. Begge "positioner" kan være angst- og/eller tryghedsskabende og medfører ambivalens.

Kilde: Thomas Ziehe, 1983

Intrapsykiske fænomener i læring og udvikling

Værdsættelse af det bedste af det, som findes?

Skabelse af forestillingsbilleder af det, som kunne findes

Dialog om hvordan vi ønsker, at det skal være

Fornyelse (tilførsel af noget anderledes)

Teamudvikling i et anerkendende lys

Er modstanden rettet mod udvikling og forandring eller snarere rettet mod ’tab’?

Modstand kan bestå af et ønske om at bevare noget værdifuldt

Modstand kan opbygges ved:

- Uklare mål- Tvivlsomt ledelsesengagement- Skjulte omkostninger- Trussel for den enkelte- Mangel på sammenhæng- Det vigtigste virkemiddel overfor modstand er involvering

Modstand mod forandring og udvikling

Etablering af teams

Teamets udviklingsstadie Ledelsesinterventioner

FORMING – når teamet mødesTeamet dannes: hvem er deltagerne? Hvad skal vi? Hvordan skal vi gøre det? Hvem refererer vi til?

Introduktion af deltagerne og afklaring af grundlæggende vilkår, mål, vision og værdier

STORMING – afklaring via konflikterKoordinering, vanskeligheder ifm. etablering af fælles forståelser, roller og rutiner

Konfliktløsning, opløsning og udvikling af teamspecifikke fælles forståelser, roller, rutiner m.m.

NORMING – konsensus opstårFælles forståelser, roller og rutiner igennem selvevaluering og aftaler. Fællesskabet etableres, den enkelte ”underordner” sig, finder plads

Forstærke udviklingen af teamspecifikke fælles forståelser, roller, arbejdsrutiner m.m.

PERFORMING – det ydende teamFokus på ”sagerne”, frem for arbejdsrutiner, samarbejde og organisering. Samarbejdet glider. Mindre processnak og selvevaluering

Forstærke arbejdspræstationerne igennem fokus på toppræstationer, potentialer, nye mål m.m.

Hvad kendetegner så det (succesfulde) team?

Professionelt samskabende processer i en uformel (uhøjtidelig) kultur

God fordeling af opstarter - idemagere - organisator/koordinator - (provokatører, djævelens advokat) - opsamlere - afsluttere / og formidlere (integratorer)

Team-ånd og individuel drivkraft: mening, lyst, vilje

Fag/personlig respekt og anerkendelse mellem teamets medlemmer

Samarbejdskontrakt:

- rammesætte projektforløbet (opgave, mål, milepæle, styring, tid, rum, ressourcer, økonomi…)

- succeskriterier

- arbejdsrytmer

- roller og ansvarsområder

Socialkonstruktionistisk position:

Kenneth J. Gergen: (Amerikansk Psykolog, 1997); samtalens og fortællingens konstruktive kraft

F. Colin: (Amerikansk Psykolog, 1999); Alt hvad vi kan erkende, er konstrueret socialt, i fællesskaber. Der findes ingen erkendelse der ligger uden for det sociale.

Jerome S. Bruner (Amerikansk Socialpsykolog, 1966); alle konstruktioner henter energi og forståelse fra den kultur, man lever i. Man ser med og gennem den kultur, man er vokset ind i.

Socialkonstruktionisterne: Det der sker – sker altid i en social og personlig kontekst, som medkonstruerer historien om begivenheden. Vi husker det der passer med vores nuværende helhedsopfattelse.

Socialkonstruktionistisk læringSocialkonstruktionisterne påstår, at vi først husker noget og først har lært det, når vi har fortalt det eller deltaget i en fortælling om det.

Socialkonstruktionismen

Hvad kendetegner den ‘gode’ samtale?

1. Anerkendelse

2. Respekt for hinanden

3. Pauser / tid til refleksion

4. Brugbarhed (at få noget ud af det)

5. Engagement

”At være ledende kan beskrives som det at være søgende. At være på en konstant nysgerrig og undersøgende opdagelse i.ft. Omgivelserne. Ud fra denne forståelse bliver det sproglige værktøj således at stille spørgsmål, som opdager, udfolder, udfordrer og afdækker mulige forståelser, meninger og muligheder.”

”At være ledende er at være forbindende. At skabe kommunikative forbindelser, som giver mulighed for at koordinere forståelser, meninger og handlinger. Den forbindende leders sproglige værktøj bliver derfor at kunne bruge sproget som formidler af organisationens mål og rammer og forbindende de forskellige eksterne og interne interessenter.”

(Carsten Hornstrup m.fl., Systemisk ledelse, 2005:49)

At være ledende og forbindende

Wittgenstein og Cronen:

”Vi kan ikke forstå det andre forstår, men vi kan dele historier om det, vi forstår og det vi ikke forstår” – og derved koordinere vores forståelser (Cronen, 2003)

”Når vi ved, hvad et udtryk bruges til, forstår vi det” (Wittgenstein, 1995)

”Mit sprogs grænse er min verdens grænse” (Wittgenstein, 1994)

Om sprog og kommunikation

Fokusér på dét, der virker ! – fordi … - det man fokuserer på kommer der mere ud af

Anerkendelse er for mennesket, hvad solen er for planten. Planten strækker sig efter solen, efter lyset. Tanken om, at strække os efter lyset - efter håbet - efter drømmene og fremtiden. Når anerkendelsen bruges som middel, så blomster også mennesker og folder sig ud.

Metodisk er værdsættende samtaler først og fremmest udviklet og videreudviklet i USA og England af bl.a. David L. Cooperrider, Peter Lang og Diana Whitney over de sidste 10 år primært i USA og England.

Om AI: mest udbredte metode (tænkning) til at udvikle en Lærende Organisation, teoretisk i samklang med teorier som Systemisk Tænkning og Neuro Linqvistisk Programmering (NLP)

Appreciative inquiry

Mark Twain: ”Jeg interesserer mig meget for fremtiden, for det er jo der, jeg skal tilbringe resten af mit liv”