Tatay Tibor: Üzleti tervezés-üzleti tervAgrártámogatások és pályázatok cserélhető lapos kézikönyv

részlete Megjelent: RAABE Kiadó 2008

A vállalkozások különböző célokra sokféle tervet állítanak össze. Bár vannak bizonyos

sémák, amik segítenek az egyes tervek összeállításánál, de a tervek mindig egyediek, az adott

célokhoz igazodóak. Ugyanazon időszakra összeállított üzleti terv eltéréseket mutathat

amennyiben belső felhasználásra készül, mintha például egy pályázathoz, vagy

hitelkérelemhez írták volna. Természetesen az eltérések csak a hangsúlyokban, a

részletezettségben találhatók, a fő vonalak megegyeznek..

A mindennapi szóhasználatban, de esetenként a szakirodalomban is már elnevezéseikben

keveredik, milyen tervről beszélünk. Mi a stratégiai terv, az üzleti terv, a megvalósíthatósági

tanulmányterv? Mondhatni azt, hogy kevés köztük az eltérés, de állíthatjuk azt is, hogy

számos eltérést találhatunk köztük. Bár jelen írásban az üzleti tervet helyezzük a középpontba,

de szeretnénk elhelyezni az üzleti tervet a vállalati tervek között.

Ezt követően áttekintünk egy általános sémát az üzleti tervre. Lehetőség szerint próbálunk

példákat és konkrét meghatározásokat is adni az egyes összetevőknél.

A vállalati tervezés folyamata – az egyes tervek

A jövővel kapcsolatos célkitűzések, a célok eléréséhez vezető utak tervekben jelennek meg. A

különböző terveket a napi szóhasználatban azonban gyakran összekeverik. Nehéz kideríteni,

melyik terv mire szolgál, milyen részekből tevődik össze. Érdemes tehát a továbbhaladás előtt

egy pillantást vetni a vállalati tervezés térképére, amelyet az 1. ábra tartalmaz.

1

A tervezés rendszere

Vízió, misszióKörnyezeti feltételek Vállalati adottságok

Üzletági stratégia

Funkcionális stratégia

Stratégiai akciók Programok

Vállalati stratégia

Üzleti terv

Éves terv

Projektek

Megvalósíthatóságitanulmánytervek

1. ábra

A vállalkozás jövőképét a misszió (küldetés) írja le. Összefoglalja azokat az alapelveket,

amelyeket a vállalat a környezetével és munkatársaival kapcsolatban érvényesíteni kíván. Erre

épül a tervezés három szintje: stratégiai, taktikai és operatív szint. Ez a három fokozat

hierarchiát alkot abban az értelemben, hogy a feljebb lévő szint keretet ad az alatta

elhelyezkedő szint tervezéséhez. Ezen fokozatoknak csak egyik jellemzője az időtáv. A

hierarchia tetején a stratégiai szint áll. Ebben fogalmazódnak meg a vállalkozás hosszú távú

céljai.

A stratégia a vállalat hosszú távú fennmaradásának cél- és eszközrendszere: bemutatja a

vállalkozás mindazon adottságait, amelyektől hosszú távon erős, stabil piaci pozíciókat

remélhet, illetve azokat a gyenge pontokat, melyek a fennmaradás szempontjából veszélyt, és

a konkurenciának támadó felületet biztosítanak A taktikai, illetve operatív szintek, azaz a

stratégiánál rövidebb időtávot átfogó tervek a stratégiai tervet bontják le. Ezek egyre

konkrétabbak. A taktikai szint középtávú tervezésnek felel meg, és 2 – 5 évet foglal magában.

A középtávú terveket a hosszú távú tervek alapján készítik, általában éves bontásban. A

magyar gyakorlatban a közép- és hosszú távú tervezés nem különíthető el. Az egy éven túli

terveket már általában hosszú távú tervnek tekintik. Az operatív tervezés keretében zajlik a

rövid távú tervezés, amely a hosszú távú terv irányelvei alapján készül, maximálisan 1 teljes

évre. Sokkal konkrétabb és részletesebb, mint a hosszú távú terv.

2

Információ gyűjtés

Kiindulási helyzet elemzése

Tervváltozatok kidolgozása

Végleges terv összeállítása

Tervteljesítés ellenőrzése

2. ábra

A tervkészítés folyamata általánosan a következő:

1. A terv elkészítésének kiindulási alapja információk gyűjtése, melynek célja a jövő

bizonytalanságának csökkentése. Az információ szerzése pénzbe kerül. A kiadások

mérséklése érdekében a vállalkozás számára szükséges információkat szabad csak gyűjteni. A

túl sok információ átláthatatlan zűrzavart okozhat, a túl kevés, pedig kedvező lehetőségek

elszalasztásához vezethet.

Információkat biztosíthat a külső és belső környezet. A belső információkat például a

számviteli rendszer, könyvviteli nyilvántartások nyújtják. Ezek csoportosíthatók kötelezően

előírt (mérleg, eredménykimutatás, kiegészítő melléklet, üzleti jelentés) és nem kötelező

beszámolókra (forgalmi, termelési, költségterv).

Külső információk gyűjtésének számtalan csatornája lehet. Ezen információkat is

csoportosíthatjuk aszerint, hogy az adott iparágról szeretnénk információkat, vagy pedig a

globális gazdasági helyzetről. A tervek elkészítésénél mindkettő nagyon lényeges, mert ha a

globális mutatók kedvezőbbek, akkor valószínűleg a vállalat helyzete is kedvezően alakul. Ha

az adott iparágban recesszió a jellemző, akkor az ilyen tevékenységgel foglalkozó vállalat

kilátásai sem lesznek jók, és a terveit is úgy kell kialakítani. 2. Második lépés a bázisvizsgálat,

amelyben az információk rendszerezésével és feldolgozásával a vállalkozás elemzi a

3

kiindulási helyzetet. A bázisvizsgálat tulajdonképpen egy meghatározott hosszúságú elmúlt

időszak elemzése. Hossza attól függ, hogy a terv milyen időtávra készül

A bázisvizsgálat különböző fázisokra tagolódik. Az első az előzetes helyzetfelmérés. Ebben a

fázisban történik az információfeldolgozás és szelektálás, hogy a bázisvizsgálat a

továbbiakban a lényegre épüljön.

Az információfeldolgozás célja, hogy a meglévő adathalmaz ésszerű és tartalommal bíró

információs halmazzá váljon. Ennek elősegítésére mutatószámok használhatók fel, melyek

lehetnek eredeti adatok (pl. árak, darabszámok), származtatott adatok (pl. összegek,

különbségek), vagy viszonyszámok (pl. darab/időszak). „A mutatószámok alapelve az egyedi

információk sűrítése abból a célból, hogy komplex tényeket és összefüggéseket egy

értéknagysággal tudjunk leírni. Ezzel viszont fennáll annak a veszélye, hogy az információk

egy mutatóba történő túlzott tömörítésével a leírandó helyzet fontos részletei elvesznek, és így

a mutató változásának okait nem tudjuk feltárni

A második fázisban a feldolgozott információk alapján azt kell meghatározni, hogy az egyes

feltárt tendenciákkal mekkora mértékben és milyen hosszú időszakon keresztül kell vagy lehet

számolni. Figyelembe kell venni, hogy a jövőben vajon a tendenciák csökkenésére vagy

erősödésére lehet-e számítani.

A harmadik fázisban az adott vállalat tényadatait össze kell hasonlítani más hasonló gazdasági

tevékenységet végző vállalkozás eredményeivel, valamint a szakmai átlaghoz is viszonyítani

kell, abból a célból, hogy a vállalkozás fejlődésének üteme megítélhető legyen.

A bázisvizsgálat végeredménye a terv kiindulási helyzetének meghatározása, illetve a

döntések megalapozása a jövőbeli célok kitűzéséhez.

3. A következő lépés a tervvariánsok összeállítása. Lényeges kritériumuk, hogy lehetséges

megoldásokat kell tartalmazniuk. A tervezés a múltbéli adatok elemzésével indul. A szerzett

információk felhasználásával a múlt adatainak előrevetítésével pedig megpróbálja előre

jelezni a jövőt.

A tervek készítésének háromféle módja lehet:

Az átfogó összefüggésekből (általánosból) kiindulva haladni a részletek felé (konkrét

gazdasági tartalom). A részletekből kiindulva haladni az átfogó összefüggések irányába.

Harmadik tervezési mód az előző kettő kombinációja. A felső vezetés kitűzi az előzetes

célokat, létrehoz egy átfogó tervet. Az alárendelt szintek ebből levezetik saját részterveiket.

Mérlegelik a megvalósítási lehetőségeket. Ezt követően indul az alulról felfelé tervezés

szakasza, ahol lépésenként összefoglalják az alsóbb szintek terveit. A folyamat végén a felső

vezetés véglegesíti a terveket. Ezt nevezik ellenáramú tervezésnek.

4

4. Végleges terv készítése. A tervezés végső fázisában döntenek arról, hogy a különböző

tervvariánsok közül melyek kerüljenek a tervbe. Ennél a lépésnél kiesnek a nem életképes

variánsok, például a pénzügyileg fenn nem tartható projektek tervei.

A terv kiválasztásánál fontos szempont a kockázat megítélése. Nem feltétlenül a kockázat

minimalizálására kell törekedni, hanem inkább a kockázatnak azt a szintjét kell keresni,

amelyet még érdemes elvállalni.

A terv készítésekor világosan és tömören fel kell vázolni az előrejelzések alapját képező

feltételrendszert. Ezek nélkül nem sokat mondanak a számadatok. A tervolvasó csak e

feltételezések gondos mérlegelésével tudja majd értékelni a terv hitelességét.

5. A terv előrehaladásának figyelemmel kísérése jelenti a terv és tényadatok folyamatos

összehasonlítását. Ha eltérés mutatkozik, szükséges lehet a beavatkozás. Előfordulhat, hogy a

feltételek megváltoznak az idő múlásával, aminek az lehet az eredménye, hogy az egész tervet

újra kell készíteni az új feltételrendszer mellett. A változások gördülő tervezési módszernél

automatikusan beépülnek a tervbe.

A megvalósulás követése magára a tervezés folyamatára is visszahathat. A tapasztalatok

segíthetnek a tervezés tökéletesítésében.

Az üzleti terv felépítése

A vállalati tervezés rendszerének és a tervezés folyamatának általános áttekintése után

rátérünk az üzleti terv készítésének tárgyalására. Az üzleti terv az egyik legtöbb célra

összeállított terv. Az üzleti terv többféleképpen definiálható, attól függően, hogy kinek készül,

valamint figyelembe veszi azt is, hogy milyen más típusú terveket készítenek a vállalkozásnál.

Általánosan olyan három (maximum öt) évre szóló koncepció, amely a vállalkozás

környezetének és belső helyzetének reális felmérése alapján:

tartalmazza a vállalkozás konkrét üzleti céljait,

számszerűen bemutatja a célok elérésének tervezett eredményeit, feltételeit, külső és

belső forrásait.

Az üzleti terv készülhet külső vagy belső célra egyaránt. A külső célra készülő üzleti tervet

igényelhetik a tulajdonosok, a potenciális befektetők és a hitelnyújtók, jövőbeni döntéseik

meghozatalához. A belső célra készülő terv, pedig a menedzsment számára szolgál eszközül a

vállalkozás irányításához, működtetéséhez. E terv felépítése és tartalma sokféle lehet.

5

Minősége azonban néhány kulcstényezőtől függ: kellék a meggyőző tartalom, a megfelelő

terjedelem és a vonzó megjelenés.

Az üzleti terv általános felépítése:

1. A vállalkozás általános bemutatása:

Amennyiben az üzleti tervet külső felhasználó számára készítik, természetes, hogy a

vállalkozást be kell mutatni. Az összefoglaló azonban segítséget ad a belső felhasználók

számára is a kiinduló helyzet rögzítésére.

Az általános bemutató tartalmazza a cég fontosabb adatait, mint a társasági forma, székhely, a

tulajdonosi kör, a vezetők személye, stb. Itt írják le a cég tevékenységi körét, fontosabb

gazdálkodási adatait. Bemutatják a vállalkozás termékeit, szolgáltatásait.

2. Marketing terv:

A marketing tervben kerül sor a piac elemzésére, a célcsoportok kiválasztására. A piaqc

ismeretében a projekt eredményeként létrejövő termék paramétereinek pontosítása történhet

meg. Árprognózisokat adunk meg, meghatározzuk az értékesítési csatornákat és a

piacbefolyásolás eszközeit, formáit.

3. Működési terv:

A működési tervben határozzuk meg, hogy a tevékenységhez milyen kapacitásokat kell

létrehozni, a működés milyen erőforrásokat igényel. Ehhez fel kell tárni a működést szolgáló

reálfolyamatokat. Ezek a folyamatok határozzák neg az eszközigényt, a várható termelést, így

az értékesítést, valamint a költségeket.

4. Humánerőforrás és szervezeti felépítés

Külön tervrészben kerül kibontásra a humán erőforrásról alkotott elképzelések összessége. A

számosságban, minőségben meghatározott munkaerőigényen túl a működés szervezeti

felállását is meg kell határoznunk.

5. Pénzügyi terv:

A pénzügyi terv az üzleti terv utolsó lépéseként kerül összeállításra, mondhatni a tervezési

piramis csúcsán helyezkedik el. Minden korábbi tervrészből felhasznál információkat. A

pénzügyi terv mutatja egy cég tőkeigényét, jelöli ki a finanszírozási lehetőségeket, vázolja fel

a pénzügyi fenntarthatóságot. A pénzügyi tervben kapunk arra is választ, hogy egy projekt

várhatóan megtérül-e.

Az üzleti tervből kiemelnénk a pénzügyi tervet, hiszen ennek a tervnek az adatai jól tükrözik a

korábbi tervrészekben kibontott információkat. A pénzügyi terv értékekben, összegszerűen

ragadja meg a más tervekben naturáliákban meghatározott tételeket, például a

létszámadatokból a becsült bérek ismeretében bérköltségeket számítunk, az anyagfelhasználás

6

naturális értékeiből az anyagárak ismeretében anyagköltséget számíthatunk. A pénzügyi terv

így egyfajta pénzügyi tükre a reálfolyamatoknak. Emellett a pénzügyi terv még további

információkat is megjelenít a tervolvasóknak. A pénzügyi tervnek akár a teljes üzleti tervnek,

nincs kötelezően alkalmazandó sablonja, inkább csak általánosan alkalmazható kerete. Ezeket

a kereteket tekintjük át elméleti síkon, majd a fontosabb csomópontokat számokban..

A pénzügyi tervezés alapja a tőkeszükséglet. Tőkeszükséglet azért keletkezik, mert adott

időszakban a befizetések és a kifizetések összege eltér.

A tőkeszükséglet tervezésénél a bevételek és a kiadások becsléséből kell kiindulni. A

pénzáramlás a kifizetések és befizetések összessége. A kifizetések a készpénz vagy

számlapénz kiáramlását jelentik. Ebben az esetben a pénztárkészlet illetve a banki

folyószámla állomány csökken. A befizetések természetesen ezen folyamatok fordítottját

tartalmazzák. A pénzfolyamatok mellett a vállalkozásoknál hitelfolyamatok is működnek,

melyek a tartozások és követelések növekedését és csökkenését jelentik.

A pénzügyi tervezés a befektetési és finanszírozási döntések együttes hatásának

végiggondolása. A befektetési döntések a tulajdonosok és a hitelezők által a vállalkozás

rendelkezésére bocsátott pénzeszközökbe, vagy más vállalkozás értékpapírjaiba történő

befektetésével kapcsolatos vezetői döntéseket foglalják magukba. A finanszírozási döntések

körébe a folyamatos működés tőkeellátásával kapcsolatos vezetői döntések tartoznak.

A finanszírozásnak két alapvető módja van: az önfinanszírozás és az idegen tőkével való

finanszírozás. Az önfinanszírozás a kizárólag saját tőkével történő finanszírozást jelenti. Az

idegen tőkével való finanszírozás pedig legtöbb esetben hitelek igénybevételét jelentik, de ide

tartoznak a vissza nem térítendő források is. A pénzügyi tervezés során biztosítani kell a

pénzáramlások, azaz a pénzbevételek és pénzkiadások összehangolását.

A pénzügyi tervezés, mint minden más tervezési munka, rendkívül összetett munkafolyamat.

Nagyon sok utánajárás szükséges hozzá, időigényes, és számos szakterület ismeretét igényli.

A tervezési munka során felvetődő első kérdés, hogy kik legyenek a tervezési munka alanyai,

vagyis kik végezzék a pénzügyi tervezést.

Kisebb vállalatoknál általában olyan munkatársat bíznak meg a tervezési feladattal, akinek

más munkaköre is van. Nagyobb vállalkozások rendszerint külön tervező szakembert

alkalmaznak, aki fő munkaidőben kizárólag pénzügyi tervezéssel foglalkozik. Egyre inkább

elfogadott, hogy a tervezés irányítását és végrehajtását elméletileg és módszertanilag jól

képzett, nagy gyakorlattal rendelkező szakembernek kell végeznie. A pénzügyi tervezés

lényegéből adódóan azonban nem egyénileg végezhető tervezési munka, soha nem szabad a

tervezők kizárólagos feladataként kezelni A vállalkozással szembeni elfogultság elkerülése

7

érdekében a cégek külső szakértőkhöz is fordulhatnak. Ők felhívhatják a figyelmet a

vállalkozás által még fel nem tárt területekre, lehetőségekre, hiányzó információkra, kevésbé

fontosnak tartott problémákra.

Az üzleti tervről azt mondtuk, hogy időhorizontja 3-5 évre terjed ki. A tervezési időszakban

évekre lebontva áll össze a terv. Az időben közelebb álló részek egyre részletesebbek. Az

éven túl hangsúlyos elemek:

Befektetési stratégia, vagyis a tőkeköltségvetés meghatározása,

Finanszírozási stratégia, a vállalkozás tevékenységének finanszírozására

felhasználható források meghatározása.

Az operatív tervezés keretében zajlik a rövid távú pénzügyi tervezés, amely a hosszú távú terv

irányelvei alapján készül, maximálisan 1 teljes évre. Sokkal konkrétabb és részletesebb, mint

a hosszú távú terv. Alkalmazásakor nem tartós, hanem gyorsan elhasználódó eszközökről és

rövid lejáratú forrásokról döntenek. Középpontjában finanszírozási döntések állhatnak. Fontos

szerepet játszik a szervezet likviditásának biztosításában. Feladata a likviditási szűk

keresztmetszet vagy túlcsordulás korai felismerése.

A pénzügyi tervezés sikere döntően a ki- és befizetések becslésének megbízhatóságán alapul.

Minél jobb a pénzügyi terv, annál kevesebb biztonsági tartalékot kell képezni. A rövid távú

pénzügyi terv felbontható negyedéves, havi vagy akár heti pénzügyi tervekre is, hogy a

szükséges információkat biztosítani tudja.

A pénzügyi tervezés eszközei alatt azokat a különböző kimutatásokat, táblázatokat,

segédeszközöket értjük, amelyekkel a konkrét tervadatok ábrázolhatók. Ilyenek a mérlegterv

és eredményterv, valamint a cash flow terv. Kiegészítő eszköz a fedezeti pont elemzés, és a

mutatószámok.

Egy kész pénzügyi terv a következő részekből állhat (például):

A pénzügyi előrejelzésekkel kapcsolatos megjegyzések és alapfeltételezések

Mérleg- és eredményterv

Múltbeli pénzügyi adatok összefoglalója

Aktuális becsült mérleg

Tervezett cash flow kimutatás

Bizonyos pénzügyi mutatók és más statisztikai adatok, előrejelzések.

A terv összetétele mindig az adott vállalat igényeitől függ. A cég megválasztja, melyek azok

az eszközök, amelyek legjobban megfelelnek a vállalat céljainak.

A pénzügyi terv egyik bázisaként tekinthető a mérleg-előrejelzés. Tartalmaznia kell az induló

állapotot (nyitó mérleg), a vállalat igényeinek megfelelően a várható helyzetet a tervezés

8

időtartama alatt az egyes évek végére. Az induló állapot már működő vállalkozás esetén a

január 1-i nyitóállomány. Így a mérlegtervezet lehetőséget nyújt arra, hogy a tervolvasók

áttanulmányozzák a tervkészítés időpontjában meglévő eszközöket, kötelezettségeket és saját

tőkét. Az előzetes zárómérlegek a vállalkozás várható pénzügyi helyzetét mutatják a

megjelenített években.

Az eredménykimutatás a vállalkozás tárgyévi mérleg szerinti, a vállalkozásnál maradó adózott

eredményének levezetését tartalmazza. Bemutatja az eredmény keletkezésére, módosítására

ható főbb tényezőket, a mérleg szerinti eredmény összetevőit, kialakulását.

Az üzleti év mérleg szerinti eredményét az üzemi (üzleti) tevékenység eredménye, a pénzügyi

műveletek eredménye (a kettő együtt a szokásos vállalkozási eredmény) és a rendkívüli

eredmény együttes összegéből (adózás előtti eredmény) az adófizetési kötelezettség

levonásával (összevontan adózott eredmény), az osztalékra, részesedésre, a kamatozó

részvények kamatára igénybe vett eredménytartalékkal növelt, a jóváhagyott osztalékkal,

részesedéssel, a kamatozó részvények kamatával csökkentett összegben kell meghatározni.

Az eredményterv a tervezett mérleg szerinti eredmény levezetését tartalmazza. Azt a célt

szolgálja, hogy összefoglalóan számot adjon a vállalkozás leendő teljesítményéről. Felépítése

a szokásos eredménykimutatásokat követheti, de egyes tételek ettől eltérő hangsúllyal,

bontással is szerepelhetnek.

A terv készítésekor célszerű figyelembe venni a tervolvasók céljait. A hitelezőket például a

vállalkozás életképessége érdekli. A legtöbb esetben a kölcsönfelvételt követően már az első

hónapban esedékes a kamat, valamikor már a tőketörlesztés is. Ezért rendszerint azonnal

rendelkezni kell a megfelelő fedezettel az adósságok törlesztésére. A kockázati tőkebefektetők

viszont a vállalat nyereségességére kíváncsiak. Számukra elsődleges fontosságú a vállalkozás

növekedési potenciája. Attól függően, hogy a tervolvasó mire kíváncsi, módosulhat az

eredménykimutatás összeállításának módja, vagyis az, hogy mely tételek kerüljenek

kiemelésre. Lehetőség nyílik az árbevétel és az eredménykimutatás lényeges elemeinek arány

szerinti százalékos kimutatására. Előfordulhat, hogy az eredménykimutatásokban fel is

tüntetik ezeket a százalékos arányokat, amelyeket gyakran összevetnek az ágazati normákkal

annak érdekében, hogy értékeljék a tervezet teljesítményét, valamint az előrejelzés

helytállóságát. Amennyiben a vállalat százalékos mutatói eltérnek ezektől az átlagoktól,

indoklással kell szolgálni.

Az eredménykimutatás számadatai önmagukban nem sokat mutatnak. Elkészíthető hatalmas

eredményt mutató tervezet is, de ha nincs összhangban más elkészült tervekkel, akkor csekély

jelentőséggel fog bírni.

9

3. ábra

Január Február Március ÁprilisBevételek: Vevőktől befolyt: Kapott kamatok: Hitelfelvétel ...Egyéb bevétel:Összes bevétel:

Kiadások: Kifizetés a szállítóknak: Bérkifizetés: Kamatfizetés: Hiteltörlesztés: ...Egyéb kiadás:Összes kifizetés:

Nettó pénzáramlás:

A vállalkozások eszközei között kiemelt figyelmet kell fordítani a pénzeszközökre. A

pénzeszközök alakulása meghatározza. a fizetőképességet. A fizetésképtelenség a cég

csődjéhez vezet. A kifizetési kötelezettségeket csak pénzből lehet teljesíteni. Ha nyereséges is

egy cég, de a nyereségét le kell kötnie a termelés biztosítására készletekbe, akkor nem tudja

hiteleit törleszteni. A tulajdonosok osztaléka csak akkor fizethető, ha rendelkezésre állnak a

megfelelő pénzeszközök. Emellett a projektek gazdaságossága is kizárólag az általuk generált

pénzáramlások alapján számítható, mivel amíg a lekötött tőke ismét nem áll pénz formájában

rendelkezésre, addig nem fektethető be újra.

A pénzáramlások számbavétele történhet közvetlen (direkt), illetve közvetett (indirekt)

módszerrel. A direkt módszer lényege, hogy a tényleges pénzbevételeket és a tényleges

pénzkiadásokat veszi számba. Tehát csak azok a tételek vehetők bevételi oldalon számba,

amik készpénzként befolytak, vagy már megérkeztek a cég bankszámlájára. A kiadásoknál

ugyanúgy csak azokkal az összegekkel számolunk, amik már kifizetésre kerültek. A közvetlen

módszert a rövid távú tervezéshez szokták a gyakorlatban alkalmazni. Időszaki bontása a

céltól függ. A legrövidebb időtartamokra előretekintve akár napi bontású is lehet. Az 5. ábra

egy havi bontású direkt kimutatás lehetséges sémája.

Az indirekt kimutatás az eredményből vezeti le a mérlegtétel változások és néhány kiegészítő

adat bevonásával a pénzáramlást. A közvetett cash flow tervezés általában a hosszú távú

tervezés eszköze, de alkalmazható akár rövid időtávra is. Értelemszerűen általában az

eredményterv és a mérlegterv elkészítése után szokták összeállítani, de bizonyos elemei akár a

teljes mérlegterv nélkül kalkulálható. A kimutatás kiváló eszköze a pénzmozgások súlyponti

elemeinek, tehát egy vállalkozás érzékeny pontjainak feltérképezésére.

10

A pénzügyi mutatószámok az eredménykimutatás, a mérleg, a cash flow kimutatás adataiból

számított értékek. Bizonyos arányokat, összefüggéseket tárhatunk fel segítségükkel. A

tervezés során cél lehet bizonyos tőkeellátottsági szint, likviditási szint elérése vagy

megtartása, számításukra ezért kerülhet sor. A számított mutatókat csoportosíthatjuk aszerint,

hogy a likviditást, jövedelmezőséget, eladósodottságot, stb. reprezentálják-e. Több mutató

összefüggéseinek felhasználásával kialakíthatók mutatószám rendszerek.

A másik említett kiegészítő eszköz a fedezeti pont számítás. A számítás elvégzéséhez az

eredménykimutatásban szereplő költségcsoportokhoz képest másként kell vizsgálnunk

költségeket. A költségeket sokféle módon lehet csoportosítani. Gyakran alkalmazzuk azt a

szempontot, miszerint azt vizsgáljuk, miként alakulnak az egyes költségek, ha megváltozik a

létrehozott szolgáltatások, termékek mennyisége. Bizonyos költségek nem változnak a

létrehozott szolgáltatások, termékek mennyiségével. Ezeket a költségeket fix (állandó

költségeknek nevezzük. Más költségek összege megváltozik a létrehozott termékek,

szolgáltatások mennyiségének változásával. Ezeket a költségeket változó költségeknek

nevezzük. A változó költségeket a továbbiakban úgy kezeljük, mintha azok mindig egyenes

arányban, lineárisan változnának a forgalommal. Ezeket a változó költségeket nevezzük

lineárisan változó költségeknek, vagy proporcionális költségeknek. Az értékesítés

volumenének és a nyereség kapcsolatának elemzésekor az árbevételt is lineárisan változónak

tételezzük.

Azt állíthatjuk, hogy szinte kivétel nélkül minden cégnek vannak fix költségei. Kérdés,

mekkora értékesítés mellett tudja a vállalkozás ezeket a fix költségeket fedezni. Amennyiben

a termék vagy szolgáltatás egységének értékesítésekor kapott árbevétel (egységár) meghaladja

a termék vagy szolgáltatás egységre jutó változó költségét (fajlagos változó költségét), akkor

van ilyen értékesítési mennyiség. Ilyen esetben az árbevétel és a változó költség

különbözeteként számított fedezet mindig pozitív lesz.

Kérdésünkre a választ a fedezeti pont számítás segítségével kapjuk meg. Jelöljük q-val az

értékesítés mennyiségét, p-vel az egy termék értékesítéséből származó árbevételt, vc-vel az

egy termék értékesítésekor felmerülő változó költséget, és FC-vel a fix költséget. A keresett

kritikus értékesítési volumen kiszámításához a következő képletet írjuk fel:

q *q = vc*q + FC

(p-vc)*q = FC

q = FC/(p-vc)

11

4. ábra

Pénzösszeg

Értékesítés(vendégéjszaka)

Összköltség (TC)Árbevétel (TR)

Változó költség (VC)

Fix költség (FC)

Fedezeti pont

Azt a pontot, ahol az árbevétel megegyezik az összes költséggel, fedezeti pontnak hívjuk.

Amennyiben a forgalom alacsonyabb mint a fedezeti ponthoz tartozó kritikus volumen ( q0),

úgy a cég veszteséges. A fedezeti pontban a veszteség megszűnik, az árbevétel megegyezik az

összköltséggel. Ha a forgalom meghaladja a kritikus volument, már nyereséget termel a

vállalkozás

A továbbiakban egy rövid példán mutatjuk be a pénzügyi terv fő elemeinek számítását,

összefüggéseit. A példában egy növényi olajat lőállító cég adataiból indulunk ki.

A cég termékei, szolgáltatásai:

Főtermék: az évi 16-18 ezer tonna, nyersolaj

Melléktermék: az évi 28 ezer tonna, préselési maradvány

Szolgáltatás: a folyamatos üzemű szárító/tisztító kapacitás, környező mezőgazdasági

termelők részére történő szolgáltatás nyújtása

A technológia legfontosabb eszközei:

Szárító-tisztító berendezés, anyagmozgató (komplett porelszívó) rendszerrel. A szárító

kapacitása 15 tonna/óra, a tisztító kapacitás 60 tonna/óra.

2db egyenként 2500 tonna (gabonában mért) kapacitású tároló siló

Egy db 1500m˛ alapterületű sík padozatos terménytároló, automatikus betároló

rendszerrel

9 db egyenként napi 800 kg/óra teljesítményű prés

Egy db 2,5 tonna/óra teljesítményű nyálkátlanító berendezés

Egy db 5.000 mł-es felújított tároló tartály a késztermék tárolására.

12

A tárgyév,jelen esetben 2008 adataiból kiindulva elkészítjük az eredménykimutatás, a mérleg

tervét. Ezután összeállítjuk a szokásos tevékenység cash flow-játvagy más néven a működési

cash flow-t.

Az eredménykimutatás elkészítéséhez forgalmi és ár prognózisokra van szükségünk. Ezeket

az információkat a piac elemzésével szerezhetjük meg. A már megkötött szerződések biztos

tervezési alapot szolgáltatnak, a piaci tendenciákból valószínűsített prognózisok

bizonytalanabb összetevőit alkotják a bevételi tervnek. Természetesen a rendelkezésre álló

kapacitások korlátot szabnak az értékesítésben. Ugyanilyen korlátként kell figyelembe venni a

tervezéskor a felvevőpiac nagyságát, vagy például az alapanyag korlátozott rendelkezésre

állását.

A technológia üzemeltetéséhez fel kell állítani a munkaszervezetet. Az emberi erőforrás

szükséglet alapján kalkulálhatóvá válik a bérköltség.

A technológia üzemeltetésének lesznek fix költségei, mint azokat már korábban említettük.

Az eredmény tervezésekor ezeket számba kell venni. Ténylegesen ezek valamilyen formában,

mint bér, anyagköltség stb. mutatkoznak meg. A változó költségek a termelés volumenével

változnak. Az energia költség például ilyen költség lehet. A forgalmi prognózisok ismeretében

számolhatók ezek a költségek is. Természetesen ezek a költségek is valamilyen formát

öltenek. Amennyiben a dolgozók teljesítményük után kapnak javadalmazást, a bér is lehet

változó költség. A költségeket sokszor a számviteli rendszerben megszokott módon, költség

nemenként összesítjük tervezéskor.

A következő táblázat a feltételezett vállalkozásunk eredményét vezeti le. A termelés

költségein túl a vállalat életében szintén fontos pénzügyi műveletek eredményét is magában

foglalja.

13

Eredménykimutatás terv (adatk ezer Ft-ban):

MEGNEVEZÉS Tárgyév () Terv

2008 2009 2010 2011

Értékesítés nettó árbevétele 4 620 000 4 804 800 4 996 992 5 196 872

ebből: Belföldi értékesítés nettó árbevétele 4 620 000 4 804 800 4 996 992 5 196 872

Export értékesítés nettó árbevétele 0 0 0 0

Aktivált saját teljesítmény értéke 0 0 0 0

Egyéb bevételek 0 0 0 0

ebből: visszaírt értékvesztés 0 0 0 0

Anyagjellegű ráfordítások 4 430 000 4 518 600 4 699 344 4 887 318

Személyi jellegű ráfordítások 64 820 65 468 66 123 66 784

Értékcsökkenési leírás 42 100 42 100 42 100 42 100

Egyéb ráfordítások 9 500 9 643 9 787 9 934

Üzemi (üzleti) tevékenység eredménye 73 580 168 989 179 638 190 736

Pénzügyi műveletek bevételei 2 600 2 680 2 860 2 930

Pénzügyi műveletek ráfordításai 42 500 40 800 39 168 37 601

Pénzügyi műveletek eredménye -39 900 -38 120 -36 308 -34 671

Szokásos vállalkozási eredmény 33 680 130 869 143 330 156 065

Rendkívüli bevételek 0 0 0 0

Rendkívüli ráfordítások 0 0 0 0

Rendkívüli eredmény 0 0 0 0

Adózás előtti eredmény 33 680 130 869 143 330 156 065

Adófizetési kötelezettség 6 736 26 174 28 666 31 213

Adózott eredmény 26 944 104 695 114 664 124 852

Eredménytartalék igénybevétele osztalékra,részesedésre

0 0 0 0

Fizetett (jóváhagyott) osztalék és részesedés 0 0 0 0

Mérleg szerinti eredmény 26 944 104 695 114 664 124 852

A várható termelés és értékesítés ismeretében felírható a mérlegterv. A rendelkezésre álló,

vagy a tervidőszak alatt megszerzendő befektetett eszközök értékükön bekerülnek a mérleg

tervezetébe. A forgalomból meg lehet határozni a szükséges anyagkészletet, illetve az átlagos

készletforgási idővel számolva tervezni lehet a késztermékkészletet. Hasonló módon a forgási

időkkel számolva tudjuk tervezni a vevőkkel szembeni követeléseket, és a szállítókkal

14

szemben fennálló tartozások (kötelezettségek) állományát. Az eszközállomány ismeretében,

az eredmény számítása után, valamint a szállítóktól rendelkezésre álló finanszírozás

meghatározását követően tervezhetők a finanszírozási források. Ezek alapján a mérlegterv a

következő:

Mérlegterv (adatk ezer Ft-ban):

MEGNEVEZÉS Tárgyév () terv

2008 2009 2010 2011A. Befektetett eszközök 1 280 000 1 237 900 1 195 800 1 153 700I. IMMATERIÁLIS JAVAK 0 0 0 II. TÁRGYI ESZKÖZÖK 1 280 000 1 237 900 1 195 800 1 153 700III. BEFEKTETETT PÜ-I ESZKÖZÖK 0 0 0 0B. Forgóeszközök 404 000 404 000 412 200 420 579I. KÉSZLETEK 280 000 286 720 293 601 300 648II. KÖVETELÉSEK 120 000 121 440 122 897 124 372 ebből vevők 120 000 121 440 122 897 124 372III.. ÉRTÉKPAPÍROK 0 0 0 0IV. PÉNZESZKÖZÖK 4 000 4 040 4 080 4 121C. Aktív időbeli elhatárolások 1 200 1 210 1 219 1 229ESZKÖZÖK 1 685 200 1 643 110 1 609 219 1 575 508

D. Saját tőke 611 944 716 639 831 303 956 155I. JEGYZETT TŐKE 550 000 550 000 550 000 550 000IV. EREDMÉNYTARTALÉK 35 000 61 944 166 639 281 303VII. MÉRLEG SZERINTI EREDMÉNY 26 944 104 695 114 664 124 852E. Céltartalékok 0 0 0 0F. Kötelezettségek 1 070 656 923 870 775 316 616 753II. HOSSZÚ LEJÁRATÚKÖTELEZETTSÉGEK

828 256 681 470 527 996 364 406

III. RÖVID LEJÁRATÚKÖTELEZETTSÉGEK

242 400 242 400 247 320 252 347

ebből szállítók 133 320 133 320 136 026 138 791 hitelek és kölcsön 109 080 109 080 111 294 113 556G. Passzív időbeli elhatárolások 2 600 2 600 2 600 2 600FORRÁSOK 1 685 200 1 643 110 1 609 219 1 575 508

A pénzügyi terv általában szerepeltetett része a cash féow terv. Az indirekt cash flow terv a az

eredményből kiindulva vezeti le a pénzeszközök változását. Az eredményterv, a mérlegterv

összeállítása után már egyszerűen összeállítható ez is. A cash flow kimutatás kiválóan mutatja

a pénzforrásokat és a pénzfelhasználásokat, tehát azokat a pénzeszközökre ható összetevőket,

amelyek a vállalkozás likviditási helyzetét jelentősen befolyásolják. Mostani példánkhoz a

működési cash flow-t tervezzük meg.

15

Működési cash flow (adatok ezer Ft-ban):

MEGNEVEZÉS Terv 2009 2010 2011I. Szokásos tevékenységből származó pénzeszköz-változás (Működési cash-flow, 1-13. sorok)

138 626 153 336 163 448

1. Adózás előtti eredmény 130 869 143 330 156 065 2. Elszámolt amortizáció 42 100 42 100 42 100 3. Elszámolt értékvesztés és visszaírás 0 0 0 4. Céltartalék képzés és felhasználás különbözete 0 0 0 5. Befektetett eszközök értékesítésének eredménye 0 0 0 6. Szállítói kötelezettség változása 0 2 706 2 765 7. Rövid lej. Hitel változása 0 2 214 2 262 8. Passzív időbeli elhatárolások változása 0 0 0 9. Vevőkövetelés változása -1 440 -1 457 -1 475 10. Forgóeszközök változása -6 720 -6 881 -7 046 (vevő és pénzállomány nélkül) 11. Aktív időbeli elhatárolások változása -10 -10 -10 12. Fizetett, fizetendő adó (nyereség után) -26 174 -28 666 -31 213 13. Fizetett, fizetendő osztalék, részesedés 0 0 0

A fenti tervek segítségével már a kiegészítő eszközként említett mutatószámok is

előállíthatók.

A cikkben röviden áttekintettük az üzleti tervezés folyamatát. Ebbe a folyamatba bepillantva

remélhetőleg sokak számára világossá válik, hogy ahhoz, hogy egy vállalkozás fejlődni tudjon

és ne csak „történjenek” vele a dolgok, szükség van a tudatos tervezésre.

Irodalomjegyzék

1. Dr. Béhm Imre [1998]: Vállalkozások megítélése, Perfekt Kiadó, Budapest

2. Boda György [et al.] [1999]: Vezetői kontrolling: hogyan vonhatjuk kontroll alá az

üzletet, Közgazdasági és Jogi Kvk, Budapest

3. Richard A. Brealey – Stuart C. Myers [1996]: Principles of Corporate Finan.

Published by McGraw - Hill

4. : Cash flow- és likviditásmenedzsment [1996 KO-NEX Kft., Budapest

5. Gimesi Gabriella: Vállalati pénzügyi tervezés módszertana [2006] NYME KTK, Sopron:

6. Horváth & Partner [1997]: Controlling, Út egy hatékony controlling-rendszerhez

Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest

7. Péter Horváth [1999]: Controlling: a sikeres vezetés eszköze

16

Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest

8. Illés Mária dr. [2002]: Vezetői gazdaságtan, Kossuth Könyvkiadó, Budapest

9. Dr. Katits Etelka [2002]: Pénzügyi döntések a vállalat életciklusaiban

KJK – KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft., Budapest

17