1 Systemy wynagrodzeń

Aon HewittPerformance, Reward & Talent

Systemy wynagrodzeńW Aon Hewitt wiemy, co charakteryzuje pracowników zadowolonych z płacy. Wbrew pozorom kluczem do sukcesu nie jest ponadprzeciętna pensja…

Risk. Reinsurance. Human Resources.

2 Systemy wynagrodzeń

Nastawienie na współpracę, indywidualny sposób podejściaoraz elastyczność i dopasowaniedo naszych potrzeb sprawiły,że postawione cele zostały osiągniętea nowy system wynagrodzeń jestnie tylko przejrzysty i dostosowany do wymogów naszej branży, ale również odbierany przez pracowników jako sprawiedliwy i spójny.

3 Systemy wynagrodzeń

Nasza oferta w obszarze wynagrodzeń obejmuje:

Niezadowolenie z płac to problem wielu zarządów i działów personalnych. Nieustające narzekania na pensje, presja na podwyżki i awanse, wybujałe oczekiwania czy brak oparcia w kadrze kierowniczej to powszechne wyzwania firm działających na polskim rynku.Jednocześnie, poczucie sprawiedliwego wynagradzania jest jednym z najważniejszych czynników wpływających na zaangażowanie pracowników.

Systemy premiowe Projektowanie i wdrażanie systemów motywacyjnych, dopasowanych do specyfiki firmy i stanowisk

Zintegrowany system wynagrodzeń zasadniczych i rozwoju zawodowegoPrzejrzyste zasady ustalania wynagrodzeń, podwyżek i zmian stanowisk

Optymalizacja systemów wynagrodzeń Budowa efektywnej motywacyjnie i kosztowo struktury płac i świadczeń

Motywowanie sił sprzedaży Budowa skutecznych systemów wynagrodzeń w obszarze sprzedaży, mobilizujących do maksymalizacji wyników

Komunikacja systemu wynagrodzeń Płacowy PR, czyli jak „sprzedać”wynagrodzenia wewnętrznie

W naszych projektach koncentrujemy się na wdrażaniu przejrzystych, efektywnych finansowo systemów wynagradzania nastawionych na wzrost zaangażowania pracowników.

Połowa pracowników w Polsce uważa, że są nieadekwatnie wynagradzani, a tylko co trzeci pracownik uważa, że jego firma płaci zgodnie z rynkiem.

Tylko 2 na 5 pracowników ma poczucie, że ich osiągnięcia są odpowiednio doceniane.*

* Źródło: Badanie Najlepsi Pracodawcy

2/3 zarządów uważa, że ich firmy dzielą się sukcesem finansowym z pracownikami. Zdanie to podziela niecałe 40% pracowników.

50% 2 na 52/3

4 Systemy wynagrodzeń

Nasze usługi:

Systemy premioweProjektowanie i wdrażanie systemów motywacyjnych, dopasowanych do specyfiki firmy i stanowisk

Ocena efektywności systemów premiowania pod kątem: · spójności ze strategią firmy · motywacji pracowników · w porównaniu do praktyk rynkowych

Identyfikacja obszarów usprawnień

Projektowanie rozwiązań: · definiowanie kryteriów premiowania i grup premiowych · określenie typu systemu premiowania i częstotliwości wypłat · wysokość premii – analizy finansowe, dostosowanie do rynku

i budżetu firmy · opracowanie szczegółowych mechanizmów naliczania premii

Opracowanie regulaminów i instrukcji systemów premiowania

Arkusze i symulatory premiowe

Komunikacja nowych rozwiązań

5 Systemy wynagrodzeń

Studium przypadku

System premiowy zorientowany na wyniki

Potrzeba W firmie z branży finansowej funkcjonował system nagród rocznych opartyo ocenę postaw i jakości pracy przez przełożonego. Budżet premiowy był wysoki – wartość nagrody była dużym procentem wynagrodzenia zasadniczego. Wszyscy co roku dostawali sto lub prawie sto procent premii.

Priorytetem firmy było wdrożenie nowej strategii oraz unowocześnienie sposobów zarządzania. Zarząd już wcześniej został objęty krótkoi długoterminowymi systemami premiowania za wyniki. Zależało muna spójności systemu motywacyjnego pracowników z celami firmyoraz na tym, by premie faktycznie były motywacyjną, a więc z definicji zmienną, częścią wynagrodzenia.

RozwiązanieNa podstawie mapy strategii i struktury odpowiedzialności w firmie zdefiniowaliśmy grupy premiowe i typy celów premiowych w każdejgrupie (cele typu wskaźnikowego, zadaniowego i/lub jakościowe kryteria oceny pracy). Wysokości premii zostały zróżnicowane w zależności od poziomustanowiska oraz wpływu na wyniki finansowe (zróżnicowaliśmy strukturępłacy całkowitej między sprzedażą a wsparciem i operacjami, oraz między kadrą kierowniczą a specjalistami). Opracowaliśmy szczegółowe zasady rozliczania celów i wyliczania premii. Projekt zakończył się serią sesjiz dyrektorami i menedżerami, na których ćwiczono i kalibrowanowyznaczanie celów premiowych różnym grupom pracowników.

RezultatyW efekcie organizacja wdrożyła spójny, zorientowany na wyniki system motywacyjny, zgodny z najlepszymi praktykami rynkowymi, równomiernie dzielący ryzyko finansowe między pracowników i pracodawcę. Dodatkowo, odpowiedzialność za stawianie i ocenę realizacji celów wzmocniła rolę kadry kierowniczej średniego szczebla w organizacji.

6 Systemy wynagrodzeń

Nasze usługi:

Zintegrowany system wynagrodzeń zasadniczych i rozwoju zawodowego Przejrzyste zasady ustalania wynagrodzeń, podwyżek i zmian stanowisk

Zdefiniowanie optymalnej struktury stanowisk (liczby i definicji poziomów)

Określenie kryteriów różnicowania poziomów stanowisk w ramach tej samej funkcji

Stworzenie mapy stanowisk oraz zasad przypisywania stanowisk do poziomów zaszeregowania

Budowa ścieżek kariery: · system ocen · kryteria i zasady przejścia pomiędzy stanowiskami

Integracja ścieżek kariery z systemem wynagrodzeń zasadniczych: · tabele płacowe · zasady wiązania wysokości płac z rozwojem zawodowym w ramach

stanowiska i w ramach ścieżki kariery · polityka podwyżkowa i narzędzia dystrybucji budżetu podwyżek

Opis zasad i ich komunikacja w organizacji

7 Systemy wynagrodzeń

Studium przypadku

Ścieżki kariery i powiązane z nimi zasady wynagradzania

Potrzeba Firma z branży motoryzacyjnej wdrożyła nową strategię zarządzania zasobami ludzkimi. Powstał nowy system wynagrodzeń, wspierany takimi narzędziami, jak model kompetencji i system ocen. Pracownicy oczekiwali, że wdrożenie nowych zasad przyniesie wymierne korzyści, przede wszystkim związane ze wzrostem wynagrodzeń i większymi możliwościami rozwoju i awansu. Zarząd chciał i zobowiązał się do wdrożenia ścieżek kariery w firmie, jednak miał coraz silniejsze obawy, że rozbudzi to jeszcze większe oczekiwania pracowników, którym firma nie będzie mogła sprostać.

RozwiązanieWspólnie z zespołem HR i menedżerami zdefiniowaliśmy cztery procesy, które tworzyły tzw. ofertę rozwojową dla pracowników. Dotyczyły one rozwoju w ramach danego stanowiska, awansów na kolejne poziomy stanowisk specjalistycznych (od młodszego specjalisty do eksperta), przejść pomiędzy obszarami oraz rozwoju liderów i talentów. Kluczowym elementem było jasne zdefiniowanie kryteriów i warunków, które muszą być spełnione dla poszczególnych ścieżek oraz powiązanie ich z procesami planowania biznesowego, oceny i zarządzania wynagrodzeniami. Możliwości rozwoju były uzależnione nie tylko od wzrostu umiejętności czy kompetencji pracownika. Jednym z warunków, które musiały być spełnione, były również możliwości organizacji – dzięki komunikacji wokół procesu planowania biznesowego, pracownicy mieli świadomość, jaka jest docelowa na dany okres struktura stanowisk i gdzie mogą pojawić się możliwości zmiany stanowiska. Organizacja usystematyzowała i zakomunikowała też kwestie rozwojubez zmiany stanowiska, dając wyraźny komunikat, że firma oferuje możliwości rozwoju i podwyżki wynagrodzeń nie tylko przez awans.

RezultatyDzięki podejściu procesowemu oraz konsekwentnej komunikacji warunków i oczekiwań, dotyczących zarówno awansów, jak i podwyżek, firma osiągnęła efekt, o jaki jej chodziło. Pracownicy mieli poczucie, że firma oferuje atrakcyjne warunki rozwoju, nie tylko „na papierze”, a menedżerowie dostali zestaw narzędzi, który pomagał im w pełni wykorzystać potencjał zespołu i zarządzić oczekiwaniami podwładnych.

8 Systemy wynagrodzeń

Nasze usługi:

Optymalizacja systemów wynagrodzeń Budowa efektywnej motywacyjnie i kosztowo struktury płac i świadczeń

Ocena efektywności funkcjonującego systemu wynagrodzeń pod kątem najlepszych praktyk rynkowych, spójności wewnętrznej, struktury kosztów i percepcji pracowników

Zdefiniowanie spójnej ze strategią i budżetem firmy, optymalnej struktury i składników pakietu wynagrodzeń: · struktura płac zasadniczych, premii i nagród* · optymalizacja liczby i wysokości dodatków płacowych

(likwidacja dodatków, włączenie dodatków do płacy zasadniczej, zmiany wysokości i zasad rozliczania)

· analiza kosztów zobowiązań pracowniczych zapadalnych w przyszłości, np. nagród jubileuszowych (dokonywana przez certyfikowanego aktuariusza, długoterminowa prognoza wypłat i kosztów narastania rezerw obciążających wynik finansowy firmy)

· propozycja docelowej struktury świadczeń pracowniczych optymalizującej inwestycję w ich koszt

Analiza efektów zmian z perspektywy indywidualnych osób

Przygotowanie planu wdrożenia i komunikacji do pracowników

Opracowanie nowego regulaminu wynagradzania lub układu zbiorowego pracy

* Zakres może być rozszerzony o zaprojektowanie szczegółowych zasad systemu wynagrodzeń zasadniczych (taryfikator i tabele płacowe) i/lub systemu premiowania.

9 Systemy wynagrodzeń

Studium przypadku

Uproszczenie systemuPotrzeba Nasz Klient to firma z branży IT, wchodząca w skład dużej międzynarodowej grupy kapitałowej. Funkcjonuje na trudnym dla pracodawcy rynku, zatrudnia młodych ludzi, często posiadających unikalną wiedzę i umiejętności. System wynagradzania był, zdaniem Klienta, przestarzały, niedopasowany do realiów rynkowych, mało przejrzysty i niezrozumiały dla pracowników – oprócz płacy podstawowej, w regulaminie wynagradzania funkcjonowało kilkanaście innych składników wynagrodzenia (nie licząc świadczeń pozapłacowych), stanowiących ponad 1/3 całkowitego pakietu wynagrodzeń, w tym tylko 5% było premią o charakterze motywacyjnym. Pojawiły się wyzwania zarówno z pozyskaniem, jak i utrzymaniem pracowników, według których „inne firmy z branży płaciły lepiej”.

RozwiązanieOkreśliliśmy docelową strukturę wynagradzania, uwzględniając najlepsze praktyki rynkowe, model biznesowy i kulturę organizacyjną firmy, a także oczekiwania i obawy menedżerów i pracowników.Znaczną część dodatków włączyliśmy do podstawy wynagradzania, jednocześnie zmniejszając poziom dodatków za nadgodziny, pracę w niedziele, święta i w nocy (do tej pory znacznie przekraczających poziomy kodeksowe). Pozostawiliśmy te składniki, które pracownicy cenili najbardziej, a które wyróżniały firmę spośród innych pracodawców. Powstał nowy regulamin wynagradzania, który określał zasady ustalania wynagrodzeń zasadniczych, wysokości premii oraz zasady rozliczania pozostałych składników wynagrodzeń. Zadbaliśmy też o komunikację, ponieważ dla Zarządu kluczowe było, aby pracownicy byli świadomi wpływu zmian na ich wynagrodzenia i odebrali je jako pozytywne.

RezultatyW efekcie powstał prosty, nowoczesny system, atrakcyjny dla pracowników i optymalny pod względem kosztowym dla pracodawcy. Nasz Klient tak ocenił rezultaty projektu: „Nastawienie na współpracę, indywidualny sposób podejścia oraz elastyczność i dopasowanie do naszych potrzeb sprawiły, że postawione cele zostały osiągnięte a nowy system wynagrodzeń jest nie tylko przejrzysty, dostosowany do nowoczesnej branży IT, ale również odbierany przez pracowników jako sprawiedliwy i spójny.”

10 Systemy wynagrodzeń

Nasze usługi:

Motywowanie sił sprzedaży Budowa skutecznych systemów wynagrodzeń w obszarze sprzedaży – mobilizacja do maksymalizacji wyników

Ocena efektywności systemów motywacyjnych sprzedaży: · autorskie, sprawdzone w projektach podejście

„Analizy 6 perspektyw” · wykorzystanie klasycznych raportów płacowych oraz danych

jakościowych z unikatowego na polskim rynku badania „Praktyki wynagradzania pracowników sprzedaży”

Identyfikacja obszarów usprawnień

Projektowanie rozwiązań: · wybór i testowanie wskaźników sprzedażowych do systemu · wybór typu systemu: premia/ prowizja/ podejście mieszane · określenie cyklów stawiania celów i częstotliwości wypłat · wysokość premii lub prowizji – analizy finansowe, dostosowanie

do rynku i budżetu firmy · opracowanie szczegółowych mechanizmów naliczania wypłaty

Opracowanie regulaminów i instrukcji systemów premiowania

Arkusze i symulatory premiowe

Komunikacja nowych rozwiązań

11 Systemy wynagrodzeń

Studium przypadku

Przebudowa systemu motywacyjnegoPotrzeba Firma z branży usługowej od lat samodzielnie budowała i modyfikowała system premiowania obszaru sprzedaży, obejmującego sprzedaż terenową, call center oraz opiekunów klientów kluczowych (KAM’ów).Kadra dyrektorów sprzedaży nie miała pewności, czy aktualne rozwiązanie jest rynkowe. Po wielu samodzielnie opracowanych modyfikacjach systemu postanowiła zaangażować eksperta z zewnątrz, który dostarczy wiedzy o rynku oraz spojrzy na system „świeżym okiem”. Prowadzone w firmie badania opinii pokazały również pogarszającą się ocenę systemu przez pracowników.

RozwiązanieOpracowany przez konsultantów Aon Hewitt projekt polegał na kompleksowej ocenie efektywności systemu oraz na wdrożeniu niezbędnych usprawnień. Oprócz rynkowej i eksperckiej oceny funkcjonujących rozwiązań przeprowadziliśmy serię wywiadów fokusowych z pracownikami poszczególnych działów, dzięki którym zidentyfikowaliśmy dodatkowe bariery i ryzyka związane z premiowaniem. Zaproponowane zmiany polegały na uproszczeniu systemu, m. in. wyborze wskaźników premiowych odpowiednich dla celów firmy. Dokonaliśmy zmiany krzywej premiowej w sposób zapewniający większą motywację do przekraczania celów, ale jednocześnie bezpieczny finansowo. Położyliśmy duży nacisk na komunikację zasad premiowania: zaprojektowaliśmy proces komunikacyjny wraz z podziałem ról i zakresem informacji przekazywanym poszczególnym pracownikom; przygotowaliśmy szczegółowe materiały wraz z częścią „najczęściej zadawanych pytań”.

RezultatyZwieńczeniem prac było wdrożenie nowego regulaminu premiowania. Sposób przeprowadzenia projektu i wprowadzone zmiany sprawiły, że nowe rozwiązanie zaowocowało pozytywnym odbiorem pracowników, a w dalszym okresie – wzrostem efektywności ich pracy.

12 Systemy wynagrodzeń

Nasze usługi:

Komunikacja systemu wynagrodzeń Jak sprzedać wynagrodzenia… wewnętrznie, czyli płacowy PR

Definiowanie założeń komunikacji nt. systemu wynagradzania – na podstawie polityki wynagradzania, kultury organizacji oraz profilu pracowników

Budowanie wewnętrznej marki systemu wynagrodzeń (hasła-klucze, zasady budowania komunikatów o wynagrodzeniach i świadczeniach)

Określanie planu komunikacji nt. systemu wynagrodzeń: zakres, role, narzędzia i kanały komunikacji

Przygotowywanie materiałów komunikacyjnych:

· Raporty o pakietach wynagrodzeń dla pracowników (tzw. Total Rewards Statements)

· Podręczniki dla menedżerów, w tym wskazówki nt. rozmów z pracownikami o wynagrodzeniu

· Prezentacje · Odpowiedzi na najczęściej zadawane pytania · Artykuły, materiały intranetowe · Targi informacyjne

Szkolenia dla kadry menedżerskiej (podstawy budowy systemu wynagradzania, rola menedżera we wdrażaniu systemu i komunikowaniu się z pracownikami, trudne rozmowy o płacy)

13 Systemy wynagrodzeń

Studium przypadku

Budowanie świadomościPotrzeba Organizacja z branży finansowej przeprowadziła kompleksowy projekt przebudowy systemu płacy zasadniczej oraz systemu ocen okresowych. Ankietowe badanie zaangażowania oraz rozmowy z menedżerami pokazały, że pracownicy narzekają na nowe zasady oraz boją się o swoją przyszłość finansową w firmie. Po diagnozie sytuacji zrozumieliśmy, że pracownicy i menedżerowie nie znają pojęć pojawiających się w informacjach o systemie. Dodatkowo część osób utożsamiała zrealizowany projekt z obietnicą podwyżek i awansów, inni bali się zmniejszenia płac. Dział HR poprosił też o rekomendację, jakie informacje przekazywać pracownikom.

RozwiązanieZaprojektowaliśmy proces komunikacyjny nt. systemu wynagrodzeń, którego centralnymi punktami była komunikacja do menedżerów oraz stoisko na targach informacyjnych. Opracowaliśmy hasło przewodnie kampanii spójne z nową polityką marketingową firmy. Stworzyliśmy materiały prezentacyjne oraz przewodnik dla prezenterów wraz z najczęściej zadawanymi pytaniami.

Rezultaty Do pracowników na wszystkich szczeblach dotarły spójne informacje nt. ich płac, a do działu HR - pozytywna informacja zwrotna nt. przeprowadzonej kampanii. Zapoczątkowała ona dalszy rozwój działań komunikacyjnych w obszarze wynagrodzeń i świadczeń.

14 Systemy wynagrodzeń

Dostępne raporty Aon Hewitt

Raport Global Salary Increase Survey 2015/2016

Raport Global Salary Increase Survey 2015/ 2016 będzie zawierał dane na temat budżetów wynagrodzeniowych i planowanych podwyżek płac. Dane będą pochodziły z badań przeprowadzonych w 119 krajach w czerwcu i lipcu 2015 r. W raporcie zbierzemy informacje o przyznanych w 2015 r. i planowanych na 2016 podwyżkach oraz planowanych zmianach w zatrudnieniu. Publikację raportu planujemy na koniec sierpnia 2015 r.

Raport European Reward Governance Survey 2015

Wiosną 2015 r. firma Aon Hewitt, wraz z ESCP Europe Business School oraz Vlerick Business School, przeprowadziła badanie praktyk rynkowych dotyczących sposobów zarządzania wynagrodzeniami w Europie. Wzięło w nim udział ponad 120 firm z 21 krajów. Celem badania było pokazanie, w jakim stopniu organizacje międzynarodowe centralizują zarządzanie systemami wynagrodzeń, a także jaki wpływ mają działania centralizujące na kształt polityk płacowych.

Badanie komunikacji wynagrodzeń

Raport prezentuje szczegółowe informacje o tym, jak polskie organizacje podchodzą do komunikowania zasad wynagradzania pracowników: jaki jest najczęstszy zakres komunikacji, jakie narzędzia są wykorzystywane, jakie praktyki są najbardziej efektywne. Badaniem zostały szczegółowo objęte wszystkie składniki wynagradzania: płace zasadnicze, systemy płacy zmiennej oraz świadczenia.

Raport European Bonus & Sales Compensation Survey 2014

Badanie European Bonus & Sales Compensation Survey 2014przeprowadzono w 2014 r. w 15 europejskich krajach, wśród 50 firm działających w 21 różnych sektorach.Celem badania była identyfikacja trendów i kierunków ewolucji systemów płacy zmiennej, jak również najlepszych praktyk w tworzeniu efektywnych systemów motywacyjnych.

15 Systemy wynagrodzeń

Badania wynagrodzeń dla sektora technologicznego i life sciences

Badania wynagrodzeń i benchmarking wskaźników efektywności w bankach

Aon Radford Aon McLagan

Aon Radford jest częścią korporacji Aon.

Zapewnia najlepsze na rynku bazy danych wynagrodzeniowych oraz doradztwo dla sektora wysokich technologii. Raporty Radford oraz doradztwo wynagrodzeniowe wspierają liderów HR oraz Komitety ds. Wynagrodzeń w realizacji strategicznych celów przyciągania, motywowania i utrzymywania talentów w organizacjach opartych na wiedzy i innowacji.

Rocznie Aon Radford współpracuje z ponad 2.600 organizacjami. Bazy dla Polski zawierają dane od 170 uczestników.

Aon McLagan jest częścią korporacji Aon.

Działa od 1966 roku. Aon McLagan specjalizuje się w usługach dla sektora finansowego. Wśród klientów tej części doradczej Aon są wszystkie czołowe instytucje finansowe na świecie, w tym banki komercyjne, inwestycyjne i detaliczne.

Łącząc długoletnie doświadczenie i ekspercką wiedzę na temat rynku z badaniami wynagrodzeń i efektywności biznesowej, Aon McLagan wspiera swoich klientów we wdrażaniu polityk wynagradzania i systemów motywacyjnych.

Katarzyna StasińskaLider praktyki doradztwa wynagrodzeniowego Aon Hewitt w Polscekatarzyna.stasinska@aonhewitt.com

Magdalena DziekańskaEkspert ds. wynagrodzeń, menedżer badań McLagan w Polscemagdalena.dziekanska@aonhewitt.com

16 Systemy wynagrodzeń

Aon Hewitt to światowy lider doradztwa i rozwiązań outsourcingowych w obszarze zarządzania kapitałem ludzkim. Wspieramy organizacje w kwestiach związanych z wynagrodzeniami, zarządzaniem talentami i budowaniem zaangażowania pracowników. W ramach działalności outsourcingowej zarządzamy świadczeniami pracowniczymi oraz obsługujemy wybrane procesy HR.

Zatrudniamy ponad 30 000 specjalistów w 90 krajach.

Jesteśmy częścią globalnej korporacji Aon (NYSE: AON).

Zespół doradczy Aon Hewitt w Polsce to ponad 50 doświadczonych konsultantów i specjalistów w biurach w Warszawie i w Krakowie, którzy wspierają Klientów w projektowaniu i wdrażaniu rozwiązań budujących angażujące środowisko pracy. Dzięki licznym badaniom przeprowadzonym w Polsce i na świecie wiemy, że kluczem do rozwoju biznesowego jest zaangażowanie pracowników.

Naszą misją stało się więc kreowanie angażującego środowiska pracy. Wspieramy liderów budujących zaangażowanie pracowników.

Wdrażamy systemy wynagrodzeń i systemy zarządzania talentami, które pomagają stworzyć w firmie kulturę wysokich wyników.

Wspieramy Klientów w kreowaniu swojej marki pracodawcy wewnątrz i na zewnątrz organizacji.

aon.com/polandaon.com/wynagrodzenianajlepsipracodawcy.pl

O firmie Aon

O firmie Aon Hewitt

Firma Aon plc (NYSE:AON) jest czołowym dostawcą usług doradczych z zakresu zarządzania ryzykiem, pośrednictwa ubezpieczeniowego i reasekuracyjnego, oraz doradztwa w obszarze zarządzania kapitałem ludzkim i outsourcingu na całym świecie. Pracownicy firmy Aon, których liczba na całym świecie przekracza 69.000, świadczą usługi na rzecz swoich klientów w ponad 120 krajach, stosując innowacyjne i skuteczne narzędzia do zarządzania ryzykiem i kapitałem ludzkim. Spółkę Aon wielokrotnie określano mianem najlepszego na świecie brokera, najlepszego pośrednika ubezpieczeniowego, najlepszego pośrednika reasekuracyjnego, najlepszego menedżera zależnego towarzystwa ubezpieczeniowego, oraz najlepszej firmy konsultingowej w zakresie świadczeń pracowniczych w licznych źródłach branżowych. Zapraszamy na stronę aon.com, gdzie zamieszczamy więcej aktualnych informacji o firmie Aon, a także na stronę aon.com/manchesterunited. Znajduje się tam opis globalnej współpracy partnerskiej firmy Aon z klubem Manchester United.

© Aon Hewitt Sp. z o.o. 2015 | Wszelkie prawa zastrzeżone.