SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTEToliver.efri.hr/zavrsni/59.B.pdf · njemu se utvrđuju raspoloživi resursi, izvori financiranja, osnovna i obrtna sredstva, račun dobiti

SVEUČILIŠTE U RIJECIEKONOMSKI FAKULTET

Nikita Malnar

UPRAVLJANJE PROJEKTOM REKONSTRUKCIJE I DOGRADNJE DJEČJEG VRTIĆA

DIPLOMSKI RAD

Rijeka, 2013.

SVEUČILIŠTE U RIJECIEKONOMSKI FAKULTET

UPRAVLJANJE PROJEKTOM REKONSTRUKCIJE I DOGRADNJE DJEČJEG VRTIĆA

DIPLOMSKI RAD

Predmet: Projektni menadžmentMentor: prof. dr.sc. Zdravko ZekićStudent: Nikita Malnar

Studijski smjer: Menadžment JMBAG: 0081098649

Rijeka, svibanj 2013.

SADRŽAJ:

1. UVOD 1

1.1. Problem, predmet i objekt istraživanja 1

1.2. Radna hipoteza i pomoćne hipoteze 2

1.3. Svrha i cilj istraživanja 2

1.4. Znanstvene metode 3

1.5. Struktura rada 3

2. KARAKTERISTIKE PROJEKTA I SUDIONIKA PROJEKTNE

REALIZACIJE 5

2.1. Pojam i definiranje projekta 5

2.1.1. Glavna obilježja projekta 6

2.1.2. Temeljno diferenciranje projekta 7

2.2. Projektni menadžment 9

2.2.1. Uloga i osnovne funkcije projektnog menadžera 9

2.2.2. Karakteristike učinkovitog projektnog menadžera 13

2.3. Karakteristike i uloga projektnog tima 15

2.4. Identifikacija interesno-utjecajnih skupina realizacije projekta 18

3. EKONOMSKO-FINANCIJSKA ANALIZA PROJEKTA REKONSTRUKCIJE

I DOGRADNJE DJEČJEG VRTIĆA DUGO SELO 20

3.1. Utvrđivanje raspoloživosti resursa 20

3.1.1. Financijska sredstva 20

3.1.2. Osnovna i obrtna sredstva 21

3.1.3. Račun dobiti i gubitka 23

3.1.4. Ekonomski tok projekta 26

3.1.5. Financijski tok projekta 28

3.2. Dinamička ocjena rentabilnosti projekta 30

3.2.1. Neto sadašnja vrijednost projekta 30

3.2.2. Period povrata ulaganja u projekt 31

3.3. Analiza osjetljivosti projekta 33

3.4. Pokazatelji učinkovitosti 34

3.5. Sažetak ekonomsko-financijske analize 36

3.6. Upravljanje realizacijom primarnih projektnih ciljeva 37

3.6.1. Upravljanje projektnim vremenom 37

3.6.2. Upravljanje projektnim troškovima 44

3.6.3. Projektno upravljanje kvalitetom 46

4. OCJENA PROJEKTA REKONSTRUKCIJE I DOGRADNJE

DJEČJEG VRTIĆA 48

4.1. Ocjena ciljeva projekta 48

4.2. Ocjena upravljanja realizacijom primarnih projektnih ciljeva 48

4.3. Ocjena ekonomsko-financijske analize 49

4.4. Povećanje kvalitete projekta – prijedlozi 50

5. ZAKLJUČAK 51

LITERATURA

POPIS TABLICA, SHEMA I GRAFIKONA

1

1. UVOD

Projekti su prisutni kroz cijelu povijest čovječanstva. Može se reći kako oni

predstavljaju temelj svakog ljudskog dostignuća. Ljudi su oduvijek usmjereni na

stvaranje, odnosno na organiziranje ciljno usmjerenih procesa kojima ostvaruju ono što

žele ili moraju ostvariti. U tom smislu projekti su uvijek bili vremenski ograničeni

procesi uz pomoć kojih se stvaralo nešto novo, nešto što nikad prije nije postojalo.

Projekti imaju ključnu ulogu u poslovanju tvrtki i drugih organizacija. U uvjetima brzo

rastuće konkurencije poduzeća moraju biti sposobna prilagoditi se nastalim promjenama

i pripremiti se za nastupajuće promjene. U tim okolnostima potrebni su novi projekti

koji mogu osigurati opstanak i razvoj. Pritom se projektima treba upravljati na način da

se osigura postizanje onih učinaka koji su pri pokretanju projekta bili planirani. Iako

uporaba projekata traje od početka civilizacije, danas je njihova primjena na vrhuncu.

Razumijevanje samog značaja projekata kao i projektnog upravljanja postaje glavni

preduvjet konkurentnosti poduzeća u suvremenom globaliziranom okruženju. Proces

upravljanja projektom prikazan je na primjeru projekta rekonstrukcije i dogradnje

dječjeg vrtića u Dugom Selu. Tim se projektom planira nadogradnja na već postojeću

građevinu kao i rekonstrukcija instalacija. Projekt je potaknut povećanom potražnjom za

upisom djece u vrtić koju trenutna građevina ne zadovoljava. Projekt tek treba krenuti s

realizacijom, definirani su i specificirani svi radovi potrebni za njegovu izvedbu kao i

projektni sudionici. U ovom dijelu rada razmatra se sljedeće: 1) problem, predmet i

objekt istraživanja, 2) radna hipoteza i pomoćne hipoteze, 3) svrha i ciljevi

istraživanja, 4) znanstvene metode, 5) struktura rada.

1.1. Problem, predmet i objekt istraživanja

Problem istraživanja vezan je za društveni značaj i ulogu koju realizacija projekta

rekonstrukcije i dogradnje dječjeg vrtića ima za grad Dugo Selo. Odabranim projektom

trebao bi se, barem u određenoj mjeri, riješiti problem povećane potražnje za upisom

djece u vrtić.

Za predmet istraživanja uzet je projekt rekonstrukcije i dogradnje dječjeg vrtića,

odnosno proces njegove realizacije.Ekonomsko-financijskom analizom želi se doći do

2

saznanja jeli projekt prihvatljiv za realizaciju. Predmet istraživanja također obuhvaća

proces upravljanja primarnim projektnim ciljevima predmetnog projekta.

Objekt istraživanjaje izgradnja dječjeg vrtića Dugo Selo, projekt koji se realizira u

Republici Hrvatskoj, točnije u Zagrebačkoj županiji.

1.2. Radna hipoteza i pomoćne hipoteze

Imajući na umu prethodno naveden problem istraživanja, predmet istraživanja i objekt

istraživanja, postavljena je glavna radna hipoteza: projekt rekonstrukcije i dogradnje

dječjeg vrtića Dugo Seloje isplativ i prihvatljiv za realizaciju a njegovom će se

izvedbom u kratkom roku osigurati dodatni kapaciteti za obavljanje djelatnosti.

Ovako postavljena glavna hipoteza implicira i više pomoćnih hipoteza:

P.H.1.:Realizacijom projekta povećat će se broj djece upisane u vrtić, te će se na taj

način, u određenoj mjeri, riješiti problem povećane potražnje za upisom djece u

vrtić.

P.H.2.:Realizacijom projekta osigurat će se bolji uvjeti rada te će se poboljšati

standard.

P.H.3.:Realizacijom projekta povećat će se prihodi i dobit.

P.H.4.:Djelotvorno upravljanjem vremenom, troškovima i kvalitetom izvedbe

projekta rezultirat će unapređenjem načina na koji se ti procesi mogu efikasno i

efektivno provoditi.

1.3. Svrha i cilj istraživanja

U najužoj vezi s problemom i predmetom istraživanja, postavljenom glavnom i

pomoćnim hipotezama, definirani su svrha istraživanja i cilj istraživanja.

Cilj istraživanja je prikazati tijek realizacije projekta rekonstrukcije i dogradnje dječjeg

vrtića, sa ciljevima, radovima i sredstvima koji su potrebni za realizaciju projekta.

Ekonomsko-financijskom analizom projekta rekonstrukcije i dogradnje dječjeg vrtića

3

želi se utvrditi isplativost projekta te se želi prikazati način upravljanja primarnim

projektnim ciljevima.

Svrha istraživanja je prikazati važnost projekta u društvenoj strukturi grada Dugog

Sela. Projekt bi trebao rezultirati građevinom koja ima društvenu funkciju i koja je kao

takva od izuzetnog značaja za sve stanovnike Dugog Sela.

1.4. Znanstvene metode

Pri izradi ovog rada korištene su, u odgovarajućim kombinacijama, sljedeće znanstvene

metode: metode indukcije i dedukcije, analitička metoda, metode generalizacije i

specijalizacije, metoda deskripcije, komparativna metoda, povijesna metoda.

1.5.Struktura rada

Rezultati istraživanja predstavljeni su u pet međusobno povezanih dijelova:

U prvom dijelu rada, UVODU, definiraju se problem, predmet i objekt istraživanja,

radna hipoteza i pomoćne hipoteze, svrha i ciljevi istraživanja, znanstvene metode koje

su korištene pri izradi rada, te se na kraju obrazlaže njegova osnovna struktura.

Naslov drugog dijela rada je : KARAKTERISTIKE PROJEKTA I SUDIONIKA

PROJEKTNE REALIZACIJE. U njemu se izlažu pojam i definiranje projekta,

glavna obilježja projekta, temeljno diferenciranje projekata, uloge i funkcije projektnog

menadžmenta, karakteristike učinkovitog projektnog menadžera, karakteristike i uloga

projektnog tima, identifikacija interesno-utjecajnih skupina realizacije projekta i

karakteristike građevinskog projekta.

EKONOMSKO-FINANCIJSKA ANALIZA PROJEKTA REKONSTRUKCIJE I

DOGRADNJE DJEČJEG VRTIĆA DUGO SELO naslov je trećeg dijela rada. U

njemu se utvrđuju raspoloživi resursi, izvori financiranja, osnovna i obrtna sredstva,

račun dobiti i gubitka, ekonomski i financijski tok, dinamička ocjena rentabilnosti

4

projekta, analiza osjetljivosti, pokazatelji profitabilnosti. Također je prikazano

upravljanje realizacijom primarnih projektnih ciljeva – vremena, troškova i kvalitete

izvedbe.

Četvrti dio ima naslov OCJENA PROJEKTA REKONSTRUKCIJE I

DOGRADNJE DJEČJEG VRTIĆA. U njemu su ocijenjeni projektni ciljevi,

upravljanje realizacijom primarnih projektnih ciljeva, ekonomsko-financijska analiza te

su dani prijedlozi za povećanje kvalitete projekta.

U ZAKLJUČKU su sažeta temeljna saznanja do kojih se došlo na osnovu prethodno

iznesene rasprave.

5

2. KARAKTERISTIKE PROJEKTA I SUDIONIKA PROJEKTNE

REALIZACIJE

Svi projekti imaju jednu zajedničku karakteristiku a to je pretakanje ideja i poduzimanje

akcija u cilju stvaranja jedinstvenog proizvoda ili usluge. Cilj vođenja projekta svodi se

na zadovoljavanje interesa sponzora projekta, kupca ili naručioca, unutar planiranog

budžeta i predviđenog vremena realizacije. Zadatak projektnog menadžmenta je da od

samog početka realizacije projekta identificira sve zainteresirane strane, odnosno

interesno utjecajne skupine projekta, kako bi mogao upravljati realizacijom projekta na

način da ostvari različite ciljeve tj., očekivanja svih sudionika projektne realizacije. U

nastavku se razmatraju definicije pojmova projekta koje bi trebale istaknuti obilježja

projekata od kojih zavisi njihovo organiziranje.

2.1. Pojam i definiranje projekta

Pojam projekt može u praksi imati vrlo različita značenja. Tako, primjerice, znači

(Hauc, 2007.):

dokumentaciju, nacrt, elaborat;

tehničku ili drugu dokumentaciju;

projektnu dokumentaciju;

nacrt postupka za izvedbu projektne namjene;

objekt u pripremnoj fazi gradnje;

objekt u gradnji;

investiciju, itd.

Različiti autori različito definiraju pojam projekta. Sve definicije projekata mogu se

podijeliti na one koje projekt određuju kao vremenski i ciljno usmjereni proces i one

koje naglašavaju namjenu projekta. Neke od definicija su:

Projekt može biti svaki sklop aktivnosti i zadataka, koji ima određeni konačni cilj –

određen je konkretnim značajkama, ima rokovima definiran početak i kraj, ograničene

financijske izvore a za izvedbu treba različite resurse (Kerzner, 2009.).

6

Projekt je ciljno usmjerena, jednokratna, relativno nova i kompleksna namjera, produkt

ili cjelovitost međusobno povezanih aktivnosti čije je trajanje vremenski ograničeno.

Realizacija aktivnosti povezana je s korištenjem resursa i visokim rizikom, pa zahtijeva

suradnju različitih stručnjaka (timski rad) i posebno organiziranje (Dujanić, 2007.).

Projekt je vremenski određeno nastojanje da se proizvede jedinstven proizvod, usluga ili

rezultat (PMI, 2013.).

Projekt čini niz međusobno povezanih aktivnosti koje se odvijaju određenim

redoslijedom radi postizanja jasnih ciljeva unutar određenog vremenskog razdoblja i

određenih financijskih sredstava (Zakon o javno-privatnom partnerstvu, br. 129/2008.,

čl. 4).

Turner navodi kako je projekt nastojanje u kojem su ljudski, materijalni i financijski

resursi organizirani na izvoran način s namjerom izvedbe – unutar ograničenih troškova

i vremena - jedinstvenog opsega zadataka s unaprijed poznatim specifikacijama kojima

se postižu promjene, određene kvantitativnim i kvalitativnim ciljevima (Hauc, 2007.).

2.1.1. Glavna obilježja projekta

Operativa i projekti imaju neka zajednička obilježja, a razlikuju se u tome što operativa

znači stalan, kontinuirani, ponavljajući proces, a projekti su periodični i jednokratni.

Vremenskom ograničenošću projekta je naglašeno određenje njegova početka i kraja, a

jedinstvenost proizvoda ili usluge projekta razlikuje se po svojim značajkama od drugih

proizvoda i usluga iz operative. Projekt ima sljedeće temeljne značajke (Hauc, 2007.):

ciljna usmjerenost;

vremenska determiniranost;

jednokratnost;

novost;

kompleksnost;

projektni financijski budžet;

pravna i organizacijska pripadnost.

7

Osnovna obilježja projekta jesu vremenska ograničenost i jedinstvenost cilja pothvata.

Vremenska ograničenost kao karakteristična odrednica projekta podrazumijeva da

duljina trajanja projekta kao i projektni cilj moraju biti konačni. Kad se ostvari cilj

projekta, projekt se zaključuje, za razliku od procesa čiji cilj ima evolutivan karakter.

Projekt treba promatrati kao jednokratni proces transformacije determiniranih inputa u

jedinstveni ciljni output s krajnjom svrhom izravnog ili neizravnog doprinosa stvaranju

dodane vrijednosti za sve ključne interesno-utjecajne skupine njegove realizacije.

Jedinstvenost pothvata drugo je temeljno obilježje projekta budući da su projektni

proizvod ili usluga na određeni način jedinstveni, različiti od svih sličnih proizvoda i

usluga. Svojstveno je za projekt da se njime realizira nešto što do tada nije proizvedeno

ili na taj način u identičnom kontekstu izvedeno (Zekić, 2010.).

Projektom se postiže cilj koji se postavlja prije njegova pokretanja i izvođenja. Ciljevi

projekta su skupina istovrsnih, pojedinačnih ciljeva jednog projekta, koji se mogu

definirati i udružiti po određenim kriterijima razvrstavanja. Ciljevi projekta mogu se

označiti kao planirani rezultati koje se mora postići u rokovima u tijeku izvođenja

projekta ili na njegovu kraju. S projektom kao ciljno usmjerenim i vremenski

ograničenim procesom nastaje tvorevina za koju u budućnosti, po završetku projekta,

postoje određene namjere. S druge strane za izvedbu projekta odlučuje se kad su

završene sve pripreme za početak projekta i kad se utvrdi je li pokretanje projekta takvo

da će omogućiti postizanje namjena koje su sadržane u zamisli (Hauc, 2007.).

2.1.2. Temeljno diferenciranje projekta

Projekti se razlikuju s obzirom na to u kojoj se gospodarskoj ili drugoj djelatnosti

izvode, zatim po namjeni, objektima projekata, načinu izvedbe, s obzirom na trajanje,

ekonomičnost, angažiranje izvođača, kompleksnost, lokaciju objekta, s obzirom na

okruženje, na naručitelje projekta, uloge pri planiranju i izvođenju razvoja, itd. U

nastavku primijenit će se podjela projekata na (Hauc, 2007.):

determinirane;

stohastičke;

primarne unutarnje;

8

primarne vanjske;

jednokratne projekte;

multiprojektne procese;

velike projekte;

programe projekata;

projekte s neposrednim ekonomskim učincima;

projekte s posrednim ekonomskim ili drugim učincima.

Determinirani projekti su oni kod kojih pri pripremi njihova pokretanja izvođenja

postoji uvjerenje da će svi podciljevi i konačan cilj biti postignuti, osim ako se ne

pojave nepredviđene poteškoće tijekom izvođenja projekta. S druge strane, stohastički

projekti jesu oni koji se oblikuju prema ciljno progresivnom načinu. Prema tome,

najprije se oblikuju početne aktivnosti, koje će svojim rezultatima i rezultatima

sljedećih aktivnosti omogućiti usporedno postavljanje svih ciljeva projekta, pa time i

konačnog cilja (Hauc, 2007.).

Primarni unutarnji projekti su oni koji svojim djelomičnim ili konačnim rezultatima

uvjetuju početak daljnjeg izvođenja ili završetak jednoga ili više drugih projekata u

tvrtki ili drugom organiziranom sustavu, a moraju biti izvedeni prije svršetka ovih

projekata, jer inače nije moguća njihova eksploatacija. Primarni vanjski projekti su

pak oni koji svojim djelomičnim ili konačnim rezultatima uvjetuju početak, daljnje

izvođenje ili svršetak jednog ili više projekata u tvrtkama ili drugim organizacijama, a u

njima se ne izvode, iako je moguće da se na razne načine angažiraju pri izvođenju

(Hauc, 2007.).

Jednokratni projekti su oni koji se u tvrtkama ili drugim organiziranim sustavima

izvode samo jednom ili vrlo rijetko u duljim vremenskim razdobljima, dok projekti koji

se ponavljaju a po načinu izvedbe su slični i zahtijevaju ustaljen način izvedbe i vođenja

su multiprojektni procesi (Hauc, 2007.).

Osnovna mjerila za svrstavanje projekata među velike su ona koja vrijede za sve

slučajeve projekata, bez obzira na specifičnost pojedinog projekta za naručitelja. Ta su

mjerila: složenost, trajanje, vrijednost projekta i rizik projekta.

9

Program projekata je ciljno usmjeren kompleksan proces izvođenja pojedinih logički

međusobno ovisnih projekata (Hauc, 2007.).

Za izvedbu projekta, tj. za pokrivanje troškova projekta, potrebna su određena

financijska sredstva. S obzirom na vraćanje uloženih sredstava, postoje projekti koji će

sigurno neposredno vratiti uložena sredstva i oni za koje to nije moguće očekivati kroz

njihovu eksploataciju. Projekti s neposrednim ekonomskim učincima su projekti koji

u eksploataciji objekata – rezultata, osiguravaju povrat uloženih sredstava i u daljnjem

tijeku eksploatacije stvaranje prihoda i dobiti, dakle sredstava za daljnji razvoj tvrtke. S

druge strane, projekti s posrednim ekonomskim učincima su projekti koji u

eksploataciji objekata ne osiguravaju vraćanje uloženih sredstava, nego ti objekti

omogućuju posredne ekonomske ili druge učinke, kao namjenske ciljeve ta tvrtku

odnosno druge organizirane sustave (Hauc, 2007.).

2.2. Projektni menadžment

Projektni menadžment je izuzetno važan za svaki projekt a njegov nedostatak može

dovesti do negativnih posljedica kao što su produljeno vrijeme trajanja projekta i veći

troškovi.

Projektni menadžment je onaj dio općeg menadžmenta tvrtke ili organizacije koji je

zadužen za izvođenje ulazne projektne strategije ili druge projektne narudžbe, za

pripremu pokretanja projekta, vođenje njegova izvođenja, sve do završetka projekta, a

ujedno je zadužen i za postizanje planiranih posrednih, neposrednih ili drugih

ekonomskih učinaka (Hauc, 2007.). Treba naglasiti da projektni menadžment, kao

profesija i područje istraživanja, nastavlja rasti i razvijati se (Crawford, Pollack i

England, 2004., p. 175).

2.2.1. Uloga i osnovne funkcije projektnog menadžera

Ubrzane promjene, složenost novih tehnologija i tržišta nameću potrebu za brzim i

učinkovitim odgovorima. Kao posljedicu, mnoge organizacije danas usvajaju koncept

projektnog menadžmenta kao generalni pristup, a uspješnost projekta postaje primarni

faktor opstanka i razvoja orga

projekta temeljni je zadatak projektnog menadžmenta. Potreba za jasno definiranom

ulogom projektnog menadžera javlja se u sljedećim poslovnim situacijama (Preprotić i

Kostešić, 2008.):

kad obuhvat projekta zahtijeva više resursa od dostupnih poslovnih jedinica;

kad je potrebna koordinacija između poslovnih jedinica;

kad se okolina rapidno mijenja

kad je evidentna potreba za znanjima ljudi koji su unuta

jedinica;

kod umrežavanja s klijentima i dobavljačima;

pri kontinuiranom tehnološkom napretku;

kad organizacija djeluje na dinamičnom tržištu;

kad su zahtjevi za zaštitu okoliša sve veći.

Potreba za projektnim menadžerom koji će biti odg

prikazana je na primjeru projektnog ciklusa proizvodnje.

Shema 1. Projektni ciklus proizvodnje

Izvor: Upravljanje projektima, 2008., pogledano online 5.3.2013., dostupno na URL:

http://student.foi.hr/~ivugrine/Seminar_final.htm#_Toc33859201

faktor opstanka i razvoja organizacija (Rodrigues i Browers, 1995., p. 121



projekta zahtijeva više resursa od dostupnih poslovnih jedinica;

kad je potrebna koordinacija između poslovnih jedinica;

kad se okolina rapidno mijenja – potreba za fleksibilnošću i prilagodljivosti;

kad je evidentna potreba za znanjima ljudi koji su unutar drugih poslovnih

kod umrežavanja s klijentima i dobavljačima;

pri kontinuiranom tehnološkom napretku;

kad organizacija djeluje na dinamičnom tržištu;

kad su zahtjevi za zaštitu okoliša sve veći.

Potreba za projektnim menadžerom koji će biti odgovoran za vođenje projekta

prikazana je na primjeru projektnog ciklusa proizvodnje.

Shema 1. Projektni ciklus proizvodnje


http://student.foi.hr/~ivugrine/Seminar_final.htm#_Toc33859201

10

, p. 121). Vođenje



projekta zahtijeva više resursa od dostupnih poslovnih jedinica;

potreba za fleksibilnošću i prilagodljivosti;

r drugih poslovnih

ovoran za vođenje projekta


11

Iz gornje sheme je vidljivo da svi projekti imaju zajedničku cikličku kružnu prirodu.

Svaki projekt počinje u trenutku kada se javi prvi kontakt između kupca, naručitelja

projekta i odjela za prodaju. Stoga se mnoge druge faze izvršavaju u cikličkom,

naizmjeničnom redu do trenutka kad projekt ponovno ne dođe do naručitelja kao

potpuni proizvod spreman za prodaju.

Između pojedinih faza javlja se mnogo kontakata, izmjenjivanja ideja, ali i nesuglasica

koje se sve izglađuju i pretvaraju u završni proizvod-projekt po narudžbi. Tu se još

javljaju i povratne veze nužne za ispravak pojedinih pogrešaka koje nastaju tijekom

različitih faza. Većina informacija vezana uz projekt neće se kretati po isključivo

definiranoj liniji, nego će se kretati u smjeru potrebe za njom. Tu se javlja potreba za

osobom na čelu formalne organizacije koja će biti odgovorna za vođenje projekta.

Potrebna je osoba koja može osigurati izvedbu aktivnosti, unutar projekta, unutar

vremenskih limita. Znači, unatoč postojanju projektnog ciklusa javlja se menadžer

projekta (Upravljanje projektima, 2008.).

Projektni menadžer ima odgovornost integracije ljudi sa različitim znanjima i

vještinama kako bi se postigli specifični dugoročni organizacijski ciljevi. Prema

Omaziću projektni menadžer odgovoran je za (Omazić, 2011.):

ostvarenje ciljeva projekta koji imaju direktan utjecaj na ciljeve organizacije;

planiranje i organiziranje posla na projektu;

komunikaciju s višim menadžmentom i ostalim sudionicima;

upravljanje aktivnostima projekta;

isporučivanje projektnog proizvoda naručitelju u okvirima zacrtane kvalitete,

budžeta i vremenskih okvira.

U tom smislu radi se o tri osnovna odnosa odgovornosti projektnog menadžera. U

prvom redu projektni menadžer odgovoran je prema organizaciji u kojoj djeluje.

Nadalje postoji odgovornost prema projektu, odnosno klijentu kao i odgovornost prema

članovima projektnog tima (Omazić, 2011.).

Projektni menadžment obavlja identične funkcije kao i opći menadžment poduzeća.

Razlika je u metodologiji budući da su ciljevi projekta jedinstveni i konačni. Projektni

menadžment upravlja pomakom iz postojećeg u buduće strateško stanje, odnosno

upravlja razvojnim promjenama kao odgovorom n

poduzeća (Zekić, 2010.).

Tablica 1. Funkcije menadžmenta i projektnog menadžmenta

Izvor: Izrada studenta prema podacima iz Omazić, 2011. URL:

http://web.efzg.hr/dok/OIM/momazic//projektni%20menadzment%20

%202011/20111115%20-%205%20

utjecajne%20skupine%20na%20projektu.ppt.pdf

Odlučivanje čini bit projektnog menadžmenta i objedinjuje sve ostale funkcije. Proteže

se kroz sve faze životnog ciklusa projekta. Jedna od osnovnih ulo

menadžera je (Omazić, 2011.):

prepoznavanje problema i određivanje procedura putem kojih će ih riješiti bilo

koji član tima;

mora definirati i evaluirati inačice rješenja, izabrati najbolju korektivnu akciju i

implementirati ju;

treba pratiti kakav je rezultat akcija postigla i jesu li potrebne korektivne mjere.

Planiranje odgovara na pitanje što se na projektu mora učiniti, tko to treba uraditi, za

koju cijenu i kada. Ono definira misiju i ciljeve projekta koji se implementacijom

projekta žele postići te koje će akcije biti neophodne za njihovo ostvarenje. Planiranje se

prvenstveno odnosi na (Omazić, 2011.):

specifikaciju i kvantifikaciju rezultata koje projekt treba ostvariti;

određivanje projektnog rasporeda;

procjenu potrebnih resursa za os

upravlja razvojnim promjenama kao odgovorom na rastuću dinamičnost okoline

Tablica 1. Funkcije menadžmenta i projektnog menadžmenta

Izrada studenta prema podacima iz Omazić, 2011. URL:

http://web.efzg.hr/dok/OIM/momazic//projektni%20menadzment%20-

%205%20-%20Projektni%20menadzer%20i%20interesno


čini bit projektnog menadžmenta i objedinjuje sve ostale funkcije. Proteže

se kroz sve faze životnog ciklusa projekta. Jedna od osnovnih uloga projektnog

menadžera je (Omazić, 2011.):



kakav je rezultat akcija postigla i jesu li potrebne korektivne mjere.

odgovara na pitanje što se na projektu mora učiniti, tko to treba uraditi, za


e postići te koje će akcije biti neophodne za njihovo ostvarenje. Planiranje se

prvenstveno odnosi na (Omazić, 2011.):

specifikaciju i kvantifikaciju rezultata koje projekt treba ostvariti;

određivanje projektnog rasporeda;

procjenu potrebnih resursa za ostvarenje projektnih ciljeva.

12

a rastuću dinamičnost okoline

Izrada studenta prema podacima iz Omazić, 2011. URL:

%20Projektni%20menadzer%20i%20interesno-

čini bit projektnog menadžmenta i objedinjuje sve ostale funkcije. Proteže

ga projektnog



kakav je rezultat akcija postigla i jesu li potrebne korektivne mjere.

odgovara na pitanje što se na projektu mora učiniti, tko to treba uraditi, za


e postići te koje će akcije biti neophodne za njihovo ostvarenje. Planiranje se

13

Planiranje projektnog menadžmenta uključuje vremenski raspored, timsku kompoziciju,

projektne posebnosti i budžet (Zekić, 2010.).

Organiziranjem se definiraju uloge, ovlasti i odgovornosti menadžmenta projekta,

eksternih interesno-utjecajnih skupina realizacije projekta, projektnog menadžmenta i

članova projektnog tima. Projektni menadžment mora dizajnirati primjerenu projektnu

strukturu koja se, najčešće, mora integrirati u već postojeću primarnu organizacijsku

strukturu poduzeća koje realizira projekt.(Zekić, 2010).

Dodjela definiranih uloga, ovlasti i odgovornosti konkretnim ljudima predstavlja

funkciju upravljanja ljudskim potencijalima. Kontinuirano se potiče motiviranost za

rad članova projektnog tima i njihova predanost ciljevima projekta (Omazić, 2011.).

Funkciju vođenja karakterizira sposobnost upravljanja u nestrukturiranoj radnoj

okolini, jasno usmjeravanje, motivacija ljudi, upravljanje konfliktima, definiranje jasnih

ciljeva i projektne vizije (Omazić, 2011.).

Kontroliranje, kao izvorna menadžerska funkcija, zaokružuje proces projektnog

menadžmenta i osigurava odvijanje projektnih aktivnosti sukladno zacrtanim

planovima. Svrha kontrole jest plansko ostvarivanje projektnih ciljeva dok je cilj

kontroliranja pružiti projektnom menadžmentu i menadžmentu projekta informacije o

realizaciji projektnih procesa i ostvarivanju rezultata u svim fazama životnog ciklusa

projekta (Zekić, 2010.).

Recentna poslovna stvarnost obilježena je promjenama. U tim uvjetima upravljanje

promjenama postaje imperativ uspješnog opstanka i razvoja na tržištu. Ovisno o tome

koliko dobro će se ljudi pripremiti, vođe voditi, kultura i organizacija poticati, a

informatika i komunikacije pripomoći, promjene će se provoditi s više ili manje uspjeha

(Omazić, 2011.).

2.2.2. Karakteristike učinkovitog projektnog menadžera

Od voditelja projekta traže se sljedeća opća i specifična znanja (Preprotić i Kostešić,

2008.):

specijalizirana znanja o projektnom menadžmentu;

stručna znanja i poznavanje tehnika MP;

poznavanje projekta –

opća znanja o psihologiji, sociologiji i političkim znanostima;

administrativna i organizacijska znanja

Projektni menadžer mora objedinjavati dva načina razmišljanja (Omazić, 2011.):

divergentni – on uvijek mora

konvergentni – od niza rješenja mora se opredijeliti za jedno, ono pravo.

Projektni menadžment zbog prirode posla zahtijeva čovjeka posebnih vještina i osobina.

Tablica 2. Osobine projektnog menadžera

Izvor: Izrada studenta prema podacima iz Omazić, 2011.URL:

http://web.efzg.hr/dok/OIM/momazic//projektni%20menadzment%20

%202011/20111115%20-%205%20


Izbor projektnog menadžera jedna je od najvažnijih aktivnosti za uspjeh projekta.

Ključne karakteristike koje bi trebao imati projektni menadžer su (Omazić, 2011.):

mora razumjeti cilj projekta, jednako kao organizacije u okviru koje se projekt

provodi te se s njim mora osobno identificirati;

mora biti kompatibilan s timom, a ne obrnuto; logično je da je la

jednu osobu a ne cijeli tim;

mora imati stručna znanja i ključne vještine;

mora vladati tehnikama i metodama;

specijalizirana znanja o projektnom menadžmentu;

stručna znanja i poznavanje tehnika MP;

razumijevanje cilja;

opća znanja o psihologiji, sociologiji i političkim znanostima;

administrativna i organizacijska znanja.


on uvijek mora imati velik broj alternativnih rješenja;

od niza rješenja mora se opredijeliti za jedno, ono pravo.


Tablica 2. Osobine projektnog menadžera

a studenta prema podacima iz Omazić, 2011.URL:

k/OIM/momazic//projektni%20menadzment%20-




e koje bi trebao imati projektni menadžer su (Omazić, 2011.):

cilj projekta, jednako kao organizacije u okviru koje se projekt

provodi te se s njim mora osobno identificirati;

mora biti kompatibilan s timom, a ne obrnuto; logično je da je lakše promijeniti

jednu osobu a ne cijeli tim;

mora imati stručna znanja i ključne vještine;

mora vladati tehnikama i metodama;

14


od niza rješenja mora se opredijeliti za jedno, ono pravo.


a studenta prema podacima iz Omazić, 2011.URL:



e koje bi trebao imati projektni menadžer su (Omazić, 2011.):

cilj projekta, jednako kao organizacije u okviru koje se projekt

kše promijeniti

15

mora imati autoritet i kredibilitet.

Postoje dvije vrste kredibiliteta. Prvi je stručni kredibilitet, što znači da projektni

menadžer ne mora biti ekspert, niti mora u svim područjima djelovanja znati više od

bilo kojeg člana tima; mora jedino razumjeti cjelokupan tehnološki proces projekta.

Druga vrsta kredibiliteta je administrativni kredibilitet. Projektni menadžer mora paziti

da se projekt odvija prema rasporedu, u okviru predviđenog budžeta i vremenskih

okvira, te mora osigurati dostupnost ključnih resursa za razvoj projekta (Omazić,

2011.).

2.3. Karakteristike i uloga projektnog tima

Menadžment svake profitne organizacije pokušava pronaći načine za poboljšanje

poslovnih rezultata i profitabilnosti, s krajnjim ciljem opstanka na promjenjivom tržištu.

Stoga on ulaže napore u izgradnji učinkovitog projektnog tima.

Projektni tim je organizirana skupina ljudi koja prema unaprijed dogovorenom planu

teži zajedničkom ostvarenju projektnih ciljeva. Da bi projektni tim mogao funkcionirati

potrebno je svim članovima tima u projektu dodijeliti uloge te zadatke i odgovornosti

(Preprotić i Kostešić, 2008.). Timskim radom najbolje se mobilizira sva kreativnost

ljudskih potencijala u organizaciji te ih se motivira i usmjerava prema ostvarenju

zajedničkih ciljeva.

U formiranju tima naglašava se važnost uloga i zadataka. Bez jasno definiranih uloga,

zadataka i odgovornosti, projektni tim neće dobro funkcionirati, što znači da neće moći

kvalitetno ostvarivati ciljeve projekta. Broj članova tima ovisi o količini posla,

raspoloživosti i sposobnosti potencijalnih sudionika. Sama raspoloživost članova tima

ovisi i o vremenu koje imaju na raspolaganju (Preprotić i Kostešić, 2008.).

Formiranje kvalitetnog tima je dugotrajan i zamoran posao. Rad projektnog tima

uključuje konkurentske zahtjeve sa svrhom, vremenom, troškovima, rizikom i

kvalitetom. U timskom radu, grupa ljudi surađuje kako bi ostvarila određene rezultate i

time sudjelovala u cjelokupnom uspjehu organizacije. Prioritet su zajednički a ne

pojedinačni interesi (Preprotić i Kostešić, 2008.).

Shema 2. Model timskog rada

Izvor: Preprotić i Kostešić, 20

URL: http://nastava.tvz.hr/specijalisticki/wp

vodenje-projekata.pdf, pogledano online 7.3.2013.

Iz prikaza modela timskog rada vidljivo je da temelje modela čine: jasno definirani

ciljevi, definirane uloge, otvorena i jasna komunikacija i učinkovito donošenje odluka.

Svaki cilj trebao bi biti posvećen sa

mjerljivi, prihvatljivi i specifični. Kod

takav da budu pokrivene sve uloge u timu. Osnovni kriterij prema kojem se biraju

članovi tima je stručnost. Komunikaci

Bitno je da je ona dovoljno otvorena i jasno uspostavljena između svih članova

projektnog tima. Što se tiče učinkovitog

donošenja odluka u timu. Te su metode, kao i nedos

navedene u donjem prikazu.

Shema 2. Model timskog rada

Izvor: Preprotić i Kostešić, 2008., Projektni menadžer i interesno-utjecajne skupine,

http://nastava.tvz.hr/specijalisticki/wp-content/uploads/2008/02/4-predavanje

, pogledano online 7.3.2013.



Svaki cilj trebao bi biti posvećen samo jednom problemu. Ciljevi moraju biti realni,

mjerljivi, prihvatljivi i specifični. Kod definiranja uloga važno je da sastav tima bude


Komunikacija može biti verbalna, neverbalna i paraverbalna.


projektnog tima. Što se tiče učinkovitog donošenja odluka postoji niz metoda

donošenja odluka u timu. Te su metode, kao i nedostaci i prednosti svake od njih,

16

utjecajne skupine,

predavanje-



moraju biti realni,

važno je da sastav tima bude


može biti verbalna, neverbalna i paraverbalna.


postoji niz metoda

taci i prednosti svake od njih,

17

Shema 3. Metode donošenja odluka u timu

Izvor: Preprotić i Kostešić, 2008., Projektni menadžer i interesno-utjecajne skupine,

URL: http://nastava.tvz.hr/specijalisticki/wp-content/uploads/2008/02/4-predavanje-

vodenje-projekata.pdf, pogledano online 7.3.2013.

Uspješan projektni tim je skup kvalitetnih pojedinaca koji se međusobno nadopunjuju i

funkcioniraju na učinkovitim projektima. Kako bi u tome uspjeli, timovi moraju imati

pet zajedničkih vrijednosti (Omazić, 2011.):

međusobno povjerenje i poštivanje;

zajedničku viziju budućnosti i sredstva za njezino ostvarenje

kontinuiranu razmjenu informacija

prepoznatu i jasno definiranu ulogu projektnog menadžera

jasno razrađenu proceduru donošenja odluka

Danas se sve više susreće pojam virtualnih timova, timova budućnosti. Omogućuje ih

globalizacija i napredak telekomunikacijskih i informatičkih tehnologija. Neki od

razloga osnivanja virtualnih timova jesu: smanjeni troškovi rada, povećana

produktivnost, laka dostupnost informacijama, rad na zemljopisno raspršenim

područjima, itd.

2.4. Identifikacija interesno

Interesno-utjecajne skupine (stakeholders) jesu pojedinci ili organizacije koji su

direktno ili indirektno uključeni u projekt, čiji bi interesi mogli pozitivno ili negativno

utjecati na realizaciju projekta. To su sve osobe ili interesne grupe koje i

očekivanje od projekta, čija realizacija utječe na njihove interese i koji stoga polažu

pravo utjecaja na njegovu realizaciju (Zekić, 2010.). Zadaća projektnog menadžmenta je

povećati efikasnost i riješiti sukobe između

utjecajnih skupina. Očekivanja interesno

biti primarna i sekundarna (Omazić, 2011.).

Tablica 3. Interesno-utjecajne skupine i njihova očekivanja

Izvor: Omazić, 2011., Projektni menadžer i interesno

URL:http://web.efzg.hr/dok/OIM/momazic//projektni%20menadzment%20

%202011/20111115%20-%205%20



Identifikacija interesno-utjecajnih skupina realizacije projekta

utjecajne skupine (stakeholders) jesu pojedinci ili organizacije koji su


utjecati na realizaciju projekta. To su sve osobe ili interesne grupe koje i



povećati efikasnost i riješiti sukobe između različitih zahtjeva, različitih interesno

utjecajnih skupina. Očekivanja interesno-utjecajnih skupina realizacije projekta mogu

biti primarna i sekundarna (Omazić, 2011.).

utjecajne skupine i njihova očekivanja

Izvor: Omazić, 2011., Projektni menadžer i interesno-utjecajne skupine,

URL:http://web.efzg.hr/dok/OIM/momazic//projektni%20menadzment%20-


utjecajne%20skupine%20na%20projektu.ppt.pdf, pogledano online 7.3.2013.

18


utjecajne skupine (stakeholders) jesu pojedinci ili organizacije koji su


utjecati na realizaciju projekta. To su sve osobe ili interesne grupe koje imaju neko



čitih interesno-

utjecajnih skupina realizacije projekta mogu

utjecajne skupine,


, pogledano online 7.3.2013.

19

Glavni interesno-utjecajni sudionici realizacije svakog projekta jesu (Zekić, 2010.):

projektni menadžer – osoba koja odgovara za uspjeh projekta;

projektni klijenti – pojedinci ili organizacije za koje se realizira projekt;

projektni izvođač – organizacija koja izvodi projekt;

projektni sponzor – osoba ili organizacija koja omogućuje izvođenje projekta

(investitor, menadžment projekta...) osiguravajući financijsku i drugu podršku

realizaciji projektnog proizvoda.

Pored glavnih interesno-utjecajnih skupina, na realizaciju projekta značajno utječu

interesi, očekivanja i akcije i drugih zainteresiranih strana, kao što su (Zekić, 2010.):

dobavljači materijalnih resursa projektne realizacije;

banke, kao logističari financijskih resursa projektne realizacije;

lobisti, koji pomažu ili otežavaju realizaciju projekta;

mediji, koji kreiraju pogodnije ili nepogodnije okruženje za projektnu

realizaciju;

organi lokalne i državne vlasti te druge interesno-utjecajne skupine.

20

3. EKONOMSKO-FINANCIJSKA ANALIZA PROJEKTA

REKONSTRUKCIJE I DOGRADNJE DJEČJEG VRTIĆA DUGO SELO

Za predmet istraživanja u ovom je radu uzet projekt rekonstrukcije i dogradnje dječjeg

vrtića u Dugom Selu. U sklopu obnove dječjeg vrtića, potpisani su ugovori o

rekonstrukciji i dogradnji matičnog objekta između Grada Dugo Selo, dječjeg vrtića

Dugo Selo te predstavnika tvrtke izvođača i nadzora.Već je ranije napomenuto kako je

projekt potaknut povećanom potražnjom za upisom djece u vrtić. Realizacija projekta

trebala bi osigurati dodatne kapacitete tj., procijenjeno je da bi se izvedbom projekta

broj djece u vrtiću povećao za 60. Isto toliko iznosit će i broj zaposlenih u vrtiću.U

ovom dijelu prikazuje se ekonomsko-financijska analiza, cost benefit analiza isplativosti

projekta, upravljanje realizacijom primarnih projektnih ciljeva – vremena, troškova i

kvalitete.

3.1.Utvrđivanje raspoloživosti resursa

Planiranje troškova u projektu je vrlo značajno, jer se time dobije dimenzija cijene

projekta i je li ga poduzeće u stanju ostvariti. U trošakse treba uključiti kupovanje i

iznajmljivanje opreme, potrošni materijal, svi ostali materijalni troškovi i ljudski rad.

Kod planiranja ljudskih resursa na projektu, potrebno je utvrditi koliko je ljudi i s

kakvim znanjima i vještinama potrebno da bi se odradili poslovi koji su predviđeni

strukturom. Dio poslova raspoređuje se na članove tima, a za neke će poslove biti

potrebno angažirati i dodatne radnike. Bitno je ne zaboraviti svakom zadatku dodijeliti

ime osobe koja je zadužena i odgovorna za njegovo izvršenje. U poslovnim

aktivnostima planiranje je veoma važno jer omogućuje poduzetniku procjenu budućih

događaja i pravodobnu pripremu za njih (Cingula, 2001., p. 9).

3.1.1. Financijska sredstva

Investicija u obnovu i proširenje vrtića procijenjena je na 1.840.000 kuna te su sve

vlastita sredstva, dakle nema kredita od poslovne banke. Projekt se u cijelosti financira

iz proračuna grada Dugog Sela. Izvori financiranja projekta prikazani su u tablici broj 4.

21

Tablica 4. Izvori financiranja projekta

IZVOR SREDSTAVA Iznos Učešće

Vlastita sredstva 1.840.000 kn 100,00%

Kredit banke 0 kn 0,00%

UKUPNO 1.840.000 kn 100,00%

Izvor: Izrada studenta

3.1.2. Osnovna i obrtna sredstva

U tablicama broj 5. i 6. prikazana je struktura trajnih i obrtnih sredstava potrebnih za

realizaciju projekta. Vidljivo je da je iznos trajnih sredstava procijenjen na 1.600.000

kuna, a čine ih zemljište, građevinski objekt, plinske i vodovodne instalacije, hidrantska

mreža, vatrogasni pristup, dozvole te ostala materijalna i nematerijalna imovina.

Obrtna sredstva procijenjena su na 200.000 kuna, a sastoje se od materijala, sitnog

inventara i ostalih obrtnih sredstava.

22

Tablica 5. Struktura osnovnih sredstava

Popis osnovnih sredstava Vrijednost Struktura

1. Zemljište 200.000 kn 12,50%

2. Građevinski objekti 700.000 kn 43,75%

3. Plinske instalacije 250.000 kn 15,63%

4. Vodovodne instalacije 200.000 kn 12,50%

5. Hidrantska mreža 50.000 kn 3,13%

6. Vatrogasni pristup 50.000 kn 3,13%

7. Ostala materijalna imovina 50.000 kn 3,13%

8. Dozvole 50.000 kn 3,13%

9. Ostala nematerijalna imovina 50.000 kn 3,13%

UKUPNO 1.600.000 kn 100,00%


Tablica 6. Struktura obrtnih sredstava

Popis obrtnih sredstava Vrijednost Struktura

1. Materijal 100.000 kn 6,25%

2. Sitni inventar 100.000 kn 6,25%

3. Ostala obrtna sredstva 40.000 kn 2,50%

UKUPNO 240.000 kn 15,00%


23

3.1.3. Račun dobiti i gubitka

Poslovni rezultat, odnosno uspješnost poslovanja definira se kao sposobnost

ostvarivanja definiranih ciljeva od kojih je najčešći profitabilnost poslovanja. Ostvarena

profitabilnost izračunava se iz financijskog izvještaja; računa dobiti i gubitka (RDG).

RDG prikazuje aktivnosti poduzeća u određenom razdoblju za razliku od bilance koja

prikazuje financijski položaj poduzeća u određenom trenutku (Dečman, 2012., p. 448).

Osnovni elementi RDG-a su prihodi, rashodi i dobit ili gubitak koji predstavljaju razliku

prihoda i rashoda.

Prihodi predstavljaju povećanje ekonomske koristi tijekom obračunskog razdoblja u

obliku priljeva ili povećanja sredstava ili smanjenja obveza što ima za posljedicu

povećanje glavnice, iz čega proizlazi da prihodi nastaju kao posljedica povećanja

imovine ili smanjenja obveza. Rashodi su suprotni prihodima i predstavljaju smanjenje

ekonomske koristi kroz obračunsko razdoblje u obliku odljeva ili iscrpljenja sredstava,

što ima za posljedicu smanjenje glavnice, iz čega proizlazi da su rashodi posljedica

smanjenja imovine i povećanja obveza (Vujević, 2006., p. 40).

Od ukupne dobiti (ili dobiti prije oporezivanja) oduzima se porez na dobit, pa se dobije

neto dobit. Od neto dobiti se zatim odbijaju sve zakonske i eventualno dogovorene

pričuve pa se dobije zadržana dobit poduzeća. U Hrvatskoj je aktualna stopa poreza na

dobit od 20%.

U tablici 7. prikazani su troškovi amortizacije po godinama projekta, dok je u

tablicama8. i 9. prikazana dinamička projekcija prihoda i rashoda tijekom 10 godina

eksploatacije projekta. Projekcije su bazirane na 60 novoupisane djece te je uzeta cijena

vrtića od 600 kuna mjesečno po djetetu, dok su troškovi procijenjeni na 400 kuna po

djetetu mjesečno. U te troškove ulaze plaće, materijalni troškovi te ostali troškovi

poslovanja vrtića, osim amortizacije.Sukladno izračunatim podacima, vidljivo je da

projekt svake godine ostvaruje dobit, što govori o isplativosti projekta. Kumulativna

neto dobit za 10 godina iznosi 312.000 kuna, a u istome razdoblju poduzeće plaća

78.000 kuna poreza na dobit. Ukupna razina prihoda u cjelokupnom razdoblju od 10

godina iznosi 4.320.000 kuna, dok su ukupni troškovi procijenjeni na 3.930.000 kuna.

24

25

Tablica 8. Prihodi i rashodi ostvareni od novoupisane djece

Broj novoupisane djece => 60Cijena po djetetu (mjesečno)=> 600 kn

Trošak po djetetu (mjesečno) => 400 kn

Mjesečni prihod od novoupisane djece=> 36.000 knGodišnji prihod od novoupisane djece=> 432.000 kn

Mjesečni trošak od novoupisane djece=> 24.000 knGodišnji trošak od novoupisane djece=> 288.000 kn

Tablica 9. Račun dobiti i gubitka projekta

Godina UKUPNI

PRIHODI

UKUPNI

RASHODI

BRUTO

DOBIT

POREZ

(20%)

NETO

DOBIT

2014. 432.000 kn 415.500 kn 16.500 kn 3.300 kn 13.200 kn

2015. 432.000 kn 415.500 kn 16.500 kn 3.300 kn 13.200 kn

2016. 432.000 kn 415.500 kn 16.500 kn 3.300 kn 13.200 kn

2017. 432.000 kn 415.500 kn 16.500 kn 3.300 kn 13.200 kn

2018. 432.000 kn 378.000 kn 54.000 kn 10.800 kn 43.200 kn

2019. 432.000 kn 378.000 kn 54.000 kn 10.800 kn 43.200 kn

2020. 432.000 kn 378.000 kn 54.000 kn 10.800 kn 43.200 kn

2021. 432.000 kn 378.000 kn 54.000 kn 10.800 kn 43.200 kn

2022. 432.000 kn 378.000 kn 54.000 kn 10.800 kn 43.200 kn

2023. 432.000 kn 378.000 kn 54.000 kn 10.800 kn 43.200 kn

UKUPNO 4.320.000

kn

3.930.000

kn

390.000

kn

78.000 kn 312.000 kn


26

3.1.4. Ekonomski tok projekta

Izvor informacija za dinamičku ocjenu rentabilnosti projekta je ekonomski tok projekta,

izvještaj koji prikazuje poslovne događaje od utjecaja na kretanje ekonomskog

potencijala projekta. Ekonomski tijek projekta, za razliku od financijskog, u primitke

ne uključuje izvore financiranja, kao ni obveze otplate kredita i dividende vlasnicima u

izdatke. Pozitivni neto primici u nekoj godini životnog ciklusa projekta pokazatelj su

povećanja ekonomskog potencijala projekta u toj godini, a negativni smanjenja tog

potencijala. Za ocjenu rentabilnosti projekta bitno je da li je kumulativ neto primitaka

pozitivan ili negativan, odnosno da li je njegov ukupni ekonomski potencijal povećan ili

smanjen (Zekić, 2010,).

U tablici broj 10. prikazan je ekonomski tok projekta obnove i proširenja dječjeg vrtića.

Vidljivo je da kumulativ čistih primitaka dobiva pozitivan predznak u 8. godini

eksploatacije projekta.

27

28

3.1.5. Financijski tok projekta

Financijski potencijal projekta podrazumijeva raspoloživa sredstva plaćanja u vijeku

projekta, a ovisi o primicima i izdacima u ekonomskim fazama životnog ciklusa

projekta. Financijski tokovi definiraju likvidnost projekta i preduvjet su učinkovite

realizacije i uspješne eksploatacije projekta. Izvor informacija za ocjenu financiranja i

likvidnosti je financijski tijek projekta. On pokazuje likvidnost projekta, odnosno

pokazatelj je mogućnosti financiranja projekta i doprinosa projekta jačanju financijskog

potencijala investitora (Zekić, 2010.).

U tablici broj 11. prikazana je projekcija financijskog tijeka projekta tijekom nulte

godine (aktivizacijsko razdoblje) te 10 promatranih godina eksploatacije projekta.

Vidljivo je da će projekt tijekom svih 10 promatranih godina eksploatacije omogućavati

redovito i pravodobno podmirivanje svih obveza, odnosno uočljivo je da je projekt

likvidan u svim godinama poslovanja.

29

30

3.2.Dinamička ocjena rentabilnosti projekta

Dinamička ocjena rentabilnosti projekta omogućuje procjenu ekonomskog potencijala

projekta u njegovom cjelokupnom životnom vijeku (Zekić, 2010.). U tu svrhu razvijene

su brojne metode od kojih će, u sklopu ovoga projekta, biti prikazane: metoda neto

sadašnje vrijednosti projekta i metoda perioda povrata ulaganja u projekt.

3.2.1. Neto sadašnja vrijednost projekta

Metoda neto sadašnje vrijednosti spada među najreprezentativnije metode ocjene

učinkovitosti poduzetničkih projekata. Neto sadašnja vrijednost projekta izračunava se

na način da se čisti primici ekonomskoga tijeka iz pojedinih godina promatranog vijeka

eksploatacije projekta preračunavaju na sadašnju vrijednost pomoću diskontnoga

činitelja iz drugih financijskih tablica složenih kamata pomoću obrasca: Sv- čista

sadašnja vrijednost, Rt-čisti primici u godini, Io-početno ulaganje, p-diskontna stopa,

n-promatrani vijek projekta, t-godine vijeka projekta. Da bi projekt bio isplativ, čista

sadašnja vrijednost treba biti veća od nule (Bendeković, 2008., p. 345). Diskontna stopa

pomoću koje se izračunava čista sadašnja vrijednost jednaka je kamatnoj stopi po kojoj

se odobrava kredit u banci.

n Rt

Sv = ---------------- - I o

t=1 (1 + (p/ 100))

31

Tablica 12. Čista (neto) sadašnja vrijednost projekta

Godina projekta Godina Neto primici iz

ekonomskog

tijeka

Diskontna

stopa

Sadašnja

vrijednost

primitaka

0. godina

projekta

2013. -1.840.000 kn 5,00%

1. godina 2014. 268.200 kn 5,00% 255.429 kn

2. godina 2015. 268.200 kn 5,00% 243.265 kn

3. godina 2016. 268.200 kn 5,00% 231.681 kn

4. godina 2017. 268.200 kn 5,00% 220.649 kn

5. godina 2018. 223.200 kn 5,00% 174.883 kn

6. godina 2019. 223.200 kn 5,00% 166.555 kn

7. godina 2020. 223.200 kn 5,00% 158.624 kn

8. godina 2021. 223.200 kn 5,00% 151.071 kn

9. godina 2022. 223.200 kn 5,00% 143.877 kn

10. godina 2023. 223.200 kn 5,00% 137.025 kn

A) UKUPNO SADAŠNJA VRIJEDNOST PRIMITAKA 1.883.059 kn

B) ČISTA (NETO) SADAŠNJA VRIJEDNOST PROJEKTA (A

+ 0)

43.059 kn


Iz tablice broj 12.vidljivo je da je čista sadašnja vrijednost projekta veća od nule i iznosi

43.059 kuna, što je još jedan pokazatelj da je projekt prihvatljiv.

3.2.2. Period povrata ulaganja u projekt

Vrijeme povrata u svakom poduzetničkom pothvatu vrlo je važno i u novije vrijeme

postaje glavni kriterij alokacije ulaganja. Kraće vrijeme povrata privlači, a dulje odvlači

ulagače. Svi prihodi i rashodi svode se tehnikom diskontiranja na sadašnju vrijednost i

potom se izračunava vrijeme povrata ulaganja. U ovakvom postupku ključan je izbor

diskontne (kamatne) stope po kojoj se na sadašnju vrijednost svode prihodi i rashodi. Ta

32

je stopa zapravo oportunitetni trošak, odnosno poželjna stopa povrata za ulagača.

Obično je diskontna stopa jednaka kamatnoj stopi po kojoj je dobiven bankarski kredit.

Razdoblje povrata uloženih sredstava u projekt označava vrijeme koje je potrebno da se

iz čistih primitaka ekonomskog tijeka povrati uloženi novac u realizaciju projekta, dakle

kada kumulativ čistih primitaka ekonomskog tijeka dobije pozitivan predznak. Naravno,

poželjno je da to razdoblje bude što kraće, dakle da se projekt i ulaganje u njega čim

prije isplati. U tablici broj 13. vidljivo je da se u projekt uložena sredstva vraćaju u 8.

godini, jer tada kumulativ neto primitaka dobiva pozitivan predznak.

Tablica 13. Vrijeme povrata ulaganja

Godina vijeka

projekta

Godina Neto primici iz

ekonomskog tijeka

Kumulativ neto

primitaka

0. godina projekta 2013. -1.840.000 kn -1.840.000 kn

1. godina 2014. 268.200 kn -1.571.800 kn

2. godina 2015. 268.200 kn -1.303.600 kn

3. godina 2016. 268.200 kn -1.035.400 kn

4. godina 2017. 268.200 kn -767.200 kn

5. godina 2018. 223.200 kn -544.000 kn

6. godina 2019. 223.200 kn -320.800 kn

7. godina 2020. 223.200 kn -97.600 kn

8. godina 2021. 223.200 kn 125.600 kn

9. godina 2022. 223.200 kn 348.800 kn

10. godina 2023. 223.200 kn 572.000 kn

UKUPNO 572.000 kn

Izvor:Izrada studenta

33

3.3.Analiza osjetljivosti projekta

Analiza osjetljivosti projekta predstavlja proučavanje učinaka koji uzrokuju promjene u

varijablama koje determiniraju prihode i troškove projekta, te na temelju njih izračunate

financijske i ekonomske pokazatelje. Analiza osjetljivosti provodi se na način da se

projekt optereti različitim negativnim situacijama koje se mogu pojaviti tijekom

životnoga vijeka. To su zapravo svi predvidivi kritični parametri koji mogu narušiti

poslovanje projekta. U analizi osjetljivosti projekta (tijekom promatranih godina)

projekt se optereti s jednom ili više rizičnih pretpostavki (što će se dogoditi ako nešto u

poslovanju krene naopako, dakle ne onako kako je predviđeno planom).

Projekt proširenja dječjeg vrtića opterećen je u analizi osjetljivosti s dvije rizične

pretpostavke za svih 10 godina poslovanja projekta, a to je smanjenje cijena vrtića za

2% te povećanje troškova po upisanom djetetu za 2%.

Tablica 14. Analiza osjetljivosti

- pad mjesečne cijene po djetetu

2% 588 kn

Godišnji prihod od novoupisane djece423.360

kn

- porast mjesečnog troška po djetetu

2% 408 kn

Godišnji trošak od novoupisane djece293.760

knIzvor: Izrada studenta

Takvi negativni utjecaji smanjuju razinu prihoda te istovremeno povećavaju razinu

rashoda što je i prikazano u donjoj tablici.

34

Tablica 15. Račun dobiti i gubitka projekta - analiza osjetljivosti

Godina UKUPNI

PRIHODI

UKUPNI

RASHODI

BRUTO

DOBIT

POREZ

(20%)

NETO

DOBIT

2014. 423.360 kn 421.260 kn 2.100 kn 420 kn 1.680 kn

2015. 423.360 kn 421.260 kn 2.100 kn 420 kn 1.680 kn

2016. 423.360 kn 421.260 kn 2.100 kn 420 kn 1.680 kn

2017. 423.360 kn 421.260 kn 2.100 kn 420 kn 1.680 kn

2018. 423.360 kn 383.760 kn 39.600 kn 7.920 kn 31.680 kn

2019. 423.360 kn 383.760 kn 39.600 kn 7.920 kn 31.680 kn

2020. 423.360 kn 383.760 kn 39.600 kn 7.920 kn 31.680 kn

2021. 423.360 kn 383.760 kn 39.600 kn 7.920 kn 31.680 kn

2022. 423.360 kn 383.760 kn 39.600 kn 7.920 kn 31.680 kn

2023. 423.360 kn 383.760 kn 39.600 kn 7.920 kn 31.680 kn

UKUPNO 4.233.600

kn

3.987.600

kn

246.000 kn 49.200 kn 196.800 kn


U tablici broj 15.prikazano je kretanje računa dobiti i gubitka projekta u slučaju

nastanka stresnog događaja. Vidljivo je da projekt pokazuje relativno dobar stupanj

otpornosti naspram eventualne pojave negativnih utjecaja te da i dalje u svim godinama

poslovanja ostvaruje pozitivan rezultat, odnosno dobit.

3.4.Pokazatelji učinkovitosti

Kako bi se utvrdila učinkovitost poduzetničkog pothvata, na temelju podataka iz tablice

16, izračunati su neki pokazatelji profitabilnosti, koji su prikazani u tablici broj 17.

35

Tablica 16. Ukupni prihodi, ukupna ulaganja, broj zaposlenih, bruto i neto dobit i

vlastita sredstva

Opis 2014. 2015. 2016. 2017. 2018.

1. godina 2. godina 3. godina 4. godina 5. godina

Ukupni prihodi 432.000 kn 432.000 kn 432.000 kn 432.000 kn 432.000 kn

Ukupna ulaganja 1.840.000 kn

1.840.000 kn

1.840.000 kn

1.840.000 kn

1.840.000 kn

Broj zaposlenih 60 60 60 60 60

Bruto dobit 16.500 kn 16.500 kn 16.500 kn 16.500 kn 54.000 kn

Neto dobit 13.200 kn 13.200 kn 13.200 kn 13.200 kn 43.200 kn

Vlastita sredstva 1.840.000 kn

1.840.000 kn

1.840.000 kn

1.840.000 kn

1.840.000 kn



Tablica 17. Pokazatelji profitabilnosti projekta

Struktura / godine 2014. 2015. 2016. 2017. 2018.

1.

godina

2.

godina

3.

godina

4.

godina

5.

godina

1. Ukupni prihodi / ukupna ulaganja 0,23 kn 0,23 kn 0,23 kn 0,23 kn 0,23 kn

2. Ukupni prihodi / broj zaposlenih 7.200 kn 7.200 kn 7.200 kn 7.200 kn 7.200 kn

3. Bruto dobit / ukupni prihod 3,82% 3,82% 3,82% 3,82% 12,50%

4. Bruto dobit / broj zaposlenih 275 kn 275 kn 275 kn 275 kn 900 kn

5. Bruto dobit / ukupna ulaganja 0,90% 0,90% 0,90% 0,90% 2,93%

6. Neto dobit 13.200

kn

13.200

kn

13.200

kn

13.200

kn

43.200

kn

7. Neto dobit / vlastita sredstva 0,01 kn 0,01 kn 0,01 kn 0,01 kn 0,02 kn

8. Neto dobit / ukupna ulaganja 0,01 kn 0,01 kn 0,01 kn 0,01 kn 0,02 kn

9. Vlastita sredstva / ukupna ulaganja 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%

36

3.5. Sažetak ekonomsko-financijske analize

U donjoj tablici prikazan je sažetak ekonomsko-financijske analize koji uključuje:

investitora, naziv pothvata, cilj projekta, karakteristike prodajnog tržišta,lokaciju, broj

zaposlenih, ukupnu imovinu, izvore financiranja, pokazatelje profitabilnosti i period

povrata ulaganja u projekt.

Tablica 18. Sažetak ekonomsko-financijske analize

1. Investitor:Grad Dugo Selo

2. Naziv pothvata:Rekonstrukcija i dogradnja dječjeg vrtića

3. Cilj: Povećanje kapaciteta vrtića

4. Karakteristike prodajnog tržišta:Ocijenjena je povećana potražnja za upisom djece u vrtić

5. Lokacija: Dugo Selo

6. Broj zaposlenih: 60

7. Ukupna imovina: 1.840.000 kn 100,00%

7.1. Uloženo u stalna sredstva: 1.600.000 kn 86,96%

7.2. Uloženo u obrtna sredstva: 240.000 kn 13,04%

8. Izvori financiranja: 1.840.000 kn 100,00%

8.1. Vlastita sredstva: 1.840.000 kn 100,00%

8.2. Kredit: 0 kn 0,00%

9. Bruto dobit / Ukupni prihodi: 3,82% - 12,50%

10. Bruto dobit / Ukupna ulaganja: 0,90% - 2,93%

11. Vrijeme povrata ukupnih ulaganja: 8 godina


37

3.6. Upravljanje realizacijom primarnih projektnih ciljeva

Projektni menadžment nastoji realizirati projekt na način da ostvari optimalan sustav

primarnih projektnih ciljeva – vremena, troškova i kvalitete. U realizaciji projekta treba

voditi računa o tome da se ne prekorači planirani budžet, da se sve projektne faze i

završetak projekta realiziraju sukladno planu te da se osigura zadovoljenje projektnih

potreba, specificiranjem standarda kvalitete. Upravljanje realizacijom primarnih

projektnih ciljeva uključuje: upravljanje projektnim vremenom, upravljanje projektnim

troškovima i upravljanje projektnom kvalitetom.

Na projektu rekonstrukcije i dogradnje dječjeg vrtića Dugo Selo objašnjava se

upravljanje realizacijom primarnih ciljeva projekta

3.6.1. Upravljanje projektnim vremenom

Uspješno upravljanje projektima pretpostavlja učinkovito upravljanje vremenom koji je

ključni čimbenik uspješnosti projektne realizacije. U dinamičnoj okolini, upravljanje

vremenom projektne realizacije predstavlja svojevrsnu vještinu koja garantira

konkurentsku prednost. Upravljanje projektnim vremenom uključuje identificiranje

projektnih aktivnosti i njihovog trajanja te međusobnih interakcija.

Projekt rekonstrukcije i dogradnje dječjeg vrtića primjer je projekta koji se tek treba

realizirati. Realizacija se planira za vrijeme ljetnih praznika, dakle, od 17. 6. 2013. do 9.

9. 2013. godine. Unutar tog razdoblju moraju se dovršiti svi planirani radovi kako bi

iduće akademske godine vrtić mogao nesmetano nastaviti s radom.

Projekt proširenja i obnove predmetne građevine uključuje građevinske i obrtničke

radove. U građevinske radove spadaju (Interna dokumentacija, 2012.):

pripremni radovi;

zemljani radovi;

betonski radovi;

armirano-betonski radovi;

armirački radovi;

38

zidarski radovi;

tesarski radovi;

izolatorski radovi;

fasaderski radovi.

U obrtničke radove spadaju:

stolarski radovi;

PVC bravarija;

crna bravarija;

limarski radovi;

krovopokrivački radovi;

gipserski radovi;

soboslikarsko-ličilački radovi;

parketarski radovi;

roletarski radovi;

keramičarski radovi;

radovi dobave i ugradbe.

Također, rekonstrukcija i dogradnja dječjeg vrtića zahtijeva rekonstrukciju vodovoda,

kanalizacije, postavljanje električnih instalacija i plinskog priključka. To su zasebni

projekti potrebni za dobivanje lokacijske dozvole.

Za prikaz projektnih aktivnosti i njihovog vremena trajanja upotrijebit će se gantogram.

Gantogram ima izgled tablice u koju se projektne aktivnosti smještaju u redcima, a

vremena realizacije u stupcima. Iz tog razloga gantogram je lako razumljiv alat kojim

svi sudionici u realizaciji projekta mogu lako doći do informacija u pogledu aktivnosti i

vremenskog rasporeda projektne realizacije.

Potrebno je napomenuti kako se gore navedene skupine radova, potrebne za realizaciju

ovog projekta, sastoje od više pojedinačnih radova. Zbog jednostavnosti i preglednosti u

izradi gantograma uzete su samo glavne skupine radova, a vrijeme realizacije

podijeljeno je po tjednima iz razloga što se radi o razdoblju od tri mjeseca.

39

Shema 4. Gantogram – prikaz projektnih aktivnosti i njihovog trajanja

Izvor: Izrada studenta prema podacima iz Interne dokumentacije, 2012.

Iz gantograma je vidljivo da se pojedine aktivnosti izvode paralelno. Svi navedeni

radovi trebali bi biti gotovi unutar procijenjenog vremena.

Aktivnosti: 1. tj

edan

2. tj

edan

3.tj

edan

4. tj

edan

5. tj

edan

6. tj

edan

7.tj

edan

8. tj

edan

9. tj

edan

10. t

jeda

n

11. t

jeda

n

12. t

jeda

n

1. Zemljani radovi

2. Pripremni radovi

3. Betonski radovi

4. Armirački radovi

5. Armiračko-betonski radovi

6. Rekonstrukcija vodovoda i kanalizacije

7. Postavljanje plinske instalacije

8. Postavljanje električnih instalacija

9. Zidarski radovi

10. Izolaterski radovi

11. Tesarski radovi

12. Krovopokrivački radovi

13. Fasaderski radovi

14. Stolarski radovi

15. PVC bravarija

16. Crna bravarija

17. Limarski radovi

18. Gipserski radovi

19. Soboslikarsko-ličilački radovi

20. Parketarski radovi

21. Keramičarski radovi

22. Roletarski radovi

23. Radovi dobave i ugradbe

CILJ: Dovršenje radova u roku od 17. 6. 2013. do 9. 9. 2013.

Vrijeme realizacije:

40

U kombinaciji s gantogramima kao alat za planiranje i raspored projektnih aktivnosti,

često se koristi metoda kritičnog puta (Critical Path Method). CPM metoda je

deterministička i orijentirana aktivnostima, a najčešće se primjenjuje u upravljanju

projektima kod kojih se vrijeme trajanja pojedinih aktivnosti može precizno odrediti. Na

osnovu vremena pojedinih aktivnosti izračunava se vrijeme potrebno za realizaciju

ukupnog projekta.

Projektom rekonstrukcije i dogradnje dječjeg vrtića predviđa se dogradnja dvije vrtiće

jedinice. Za potrebe prikaza CPM metode razrađen je projekt dogradnje jedne

prostorije. Budući da glavni projekt sadrži veliki broj aktivnosti, u prikazu metode

kritičnog puta uzete su one koje se smatraju ključnima za projekt dogradnje jedne

vrtićke jedinice.

Za potrebe prikaza CPM metode, načinjen je projekt dogradnje jedne prostorije koji

uključuje sljedeće aktivnosti:

betonski radovi;

armirački radovi

armiračko-betonski radovi;

zidarski radovi;

tesarski radovi;

krovopokrivački radovi;

fasaderski radovi.

Betonski radovi predstavljaju početnu aktivnost, polazeći od pretpostavke da su temelji

već iskopani. Također se pretpostavlja da su postavljene električne, plinske i vodovodne

instalacije, te da se ostali radovi, potrebni za potpuno dovršenje prostorije, promatraju

kao zaseban projekt.

Za aktivnost ( i-j ) koristi se sljedeća shema:

41

Shema 5. Specifično vrijeme trajanja aktivnosti


CPM metoda evaluira specifično vrijeme trajanja aktivnosti pa je prema tome:

ti(0) – najraniji početak aktivnosti

tj(0) – najraniji završetak aktivnosti

ti(1) – najkasniji početak aktivnosti

tj(1) – najkasniji završetak aktivnosti

tij – vrijeme trajanja aktivnosti

U skladu s uvedenim oznakama je t1(0) = 0, tj. početnom događaju se dodjeljuje kao

najraniji početak aktivnosti – vrijeme 0. Najranija vremena u čvorovima određuju se

prema formuli : tj(0) = ti

(0) + tij, odnosno ako do događaja j vodi više puteva: tj(0) =

max(ti(0) + tij).

Najkasnija vremena u čvorovima određuju se prema sljedećoj formuli: ti(1) = tj

(1) – tij,

odnosno ako do događaja j vodi više puteva: ti(1) = min(tj

(1) – tij).

Traži se minimalno vrijeme projekta dogradnje jedne vrtićke jedinice ako su zadana

vremena trajanja pojedinih aktivnosti (u danima) i preduvjeti.

42

Tablica 19. Projektne aktivnosti, vremena trajanja i preduvjeti

AKTIVNOSTI OZNAKA PREDUVJETI TRAJANJE (U DANIMA)

1. Betonski radovi A - 3

2. Armirački radovi B A 1

3. Armiračko-betonski radovi

C B 7

4. Zidarski radovi D A 21

5. Tesarski radovi E D 2

6. Krovopokrivački radovi F E 2

7. Fasaderski radovi G C, F 14


Na temelju danih podataka pristupa se crtanju mrežnog dijagrama.

Shema 6. Mrežni dijagram


43

Mrežni dijagram treba popuniti podacima koji nedostaju. Stoga će se provesti analiza

vremena.

t1(0) = 0 t4

(0) = 3+21 = 24 t7(0) = 28+14 = 42

t2(0) = 0+3 = 3 t5

(0) = 24+2 = 26

t3(0) = 3+1 = 4 t6

(0) = max(4+7, 26+2) = 28

t7(1) = 42 t4

(1) = 26-2 = 24 t1(1) = 3-3 = 0

t6(1) = 42-14 = 28 t3

(1) = 28-7 = 21

t5(1) = 28-2 = 26 t2

(1) = min(21-1, 24-21) = 3

Sukladno izračunatom popunjava se mrežni dijagram.

Shema 7. Mrežni dijagram nakon provedene analize vremena


Kritični put predstavlja vremenski najdulji put u mrežnome planu od ulaza do izlaza (od

događaja 1 do događaja n). Taj put sadrži samo kritične aktivnosti. Za aktivnost se kaže

da je kritična aktivnost ako vrijedi sljedeće: ti(0) = ti

(1) ili tj(0) = tj

(1). Kritični put u

promatranom projektu označen je na donjoj slici.

44

Shema 8. Kritični put u projektu


Kritične aktivnosti: A, D, E, F, G.

Kritični događaji: 1, 2, 4, 5, 6, 7.

Kritični put: 1-2-4-5-6-7.

3.6.2. Upravljanje projektnim troškovima

Upravljanje projektnim troškovima obuhvaća planiranje vrste i količine potrebnih

resursa, procjenu troškova resursa za realizaciju planiranih projektnih aktivnosti i

procese kontroliranja projektnog budžeta, kako bi se projekt realizirao u okviru

planiranih troškova.

Jedan od temeljnih alata za operativno upravljanje troškovima resursa projektne

realizacije je struktura raščlanjenih poslova. Radi efikasnijeg ostvarenja i funkcioniranja

projekta potrebno je izvršiti njegovo strukturiranje na nekoliko manjih, povezanih

cjelina. U tom kontekstu dolazi do primjene sistematske povezanosti cjelina. Slabost

ove tehnike je ta što ne pokazuje vrijeme aktivnosti, no taj se nedostatak nadoknađuje

drugim tehnikama. Na donjem grafikonu primijenjena je struktura raščlanjenih poslova

za projekt rekonstrukcije i dogradnje dječjeg vrtića.

45

Grafikon 1. Struktura raščlanjenih poslova


46

3.6.3. Projektno upravljanje kvalitetom

Upravljanje projektnom kvalitetom uključuje identifikaciju standarda kvalitete koje

projekt treba zadovoljiti kao i utvrđivanje načina osiguranja kvalitete. Upravljanje

projektima jest primjena znanja, vještina i tehnika na projektne aktivnosti kako bi se

ostvarili ciljevi projekta. Obuhvaća različite sustave upravljanja među kojima je i sustav

upravljanja kvalitetom.

Kvalitetu treba promatrati i u odnosu na mogućnostzadovoljavanja potreba svih

sudionika realizacije projekta te kao suprotnost nedostacima i šteti.Najčešći suproblemi

u realizaciji projekata prekoračenjerokova, loša kvaliteta radova i prekoračenje

planiranihtroškova. S tim u vezi, u našoj je zemlji prihvaćenameđunarodna norma HRN

ISO 10006:2002 Upravljanje kvalitetom – Smjernice za kvalitetu u vođenju projekata.

Projektom obnove i proširenja dječjeg vrtića su jasno specificirani standardi kvalitete u

vezi sa svim radovima koji će se izvoditi na predmetnoj građevini i materijalima koji će

se koristiti.

Kod izvedbe svih radova obavezno je u svemu primjenjivati važeće zakone, propise,

pravilnike i standarde. Izvođač je odgovoran za sigurnost i nepovredivost susjednih

parcela i građevina, te je dužan izraditi elaborat o zaštiti na radu na gradilištu. Sav

građevinski materijal i oprema koji se dobivaju, upotrebljavaju i ugrađuju moraju biti

novi, osim ako troškovnikom nije drugačije određeno. U opisu pojedine vrste radova,

koji će se izvoditi na predmetnom objektu, specificirani su standardi kvalitete za sve

osnovne materijale, a kod nabave i ugradnje za izmijenjene radove i materijale također

se treba pridržavati odgovarajućih standarda i važećih propisa. Izvođači svih radova

dužni su za sve materijale koje upotrebljavaju, a za koje ne postoje hrvatski standardi,

prethodno pribaviti ateste od priznate i registrirane ustanove za ispitivanje materijala.

Dijagram toka uvođenja sustava kvalitete u projektu rekonstrukcije i dogradnje dječjeg

vrtića prikazan je na donjoj shemi.

Shema 9. Dijagram toka uvođenja sustava kvalitete

47

Izvor: Interna dokumentacija, 2012.

48

4. OCJENA PROJEKTA REKONSTRUKCIJE I DOGRADNJE DJEČJEG

VRTIĆA

U ovom dijelu provest će se ocjena projekta rekonstrukcije i dogradnje dječjeg vrtića

Dugo Selo koja obuhvaća: ocjenu ciljeva projekta, ocjenu upravljanja realizacijom

primarnih projektnih ciljeva, ocjenu provedene ekonomsko-financijske analize i

prijedloge za povećanje kvalitete projekta.

4.1. Ocjena ciljeva projekta

Projektom rekonstrukcije i dogradnje dječjeg vrtića žele se ostvariti sljedeći ciljevi:

povećanje kapaciteta vrtića;

povećanje broja upisane djece;

poboljšanje uvjeta rada;

bolji standard općenito.

Projektom će se osigurati dodatni kapaciteti koji omogućuju veći broj upisane djece.

Projekt je i više nego poželjan obzirom da svake godine velik broj djece ne upiše vrtić.

Kako se radi o gradskom vrtiću potražnja za upisom je još veća zbog prihvatljivijih

troškova ukoliko se oni promatraju u odnosu na privatne vrtiće.

Prema podacima iz 2012. godine u vrtić se nije uspjelo upisati oko 70 djece te bi

realizacija ovog projekta, u određenoj mjeri, riješila taj problem. Realizacijom projekta

trebali bi se osigurati kapaciteti za oko 60 djece, što znači da problem povećane

potražnje za upisom djece u vrtić nije u potpunosti riješen.

4.2. Ocjena upravljanja realizacijom primarnih projektnih ciljeva

U ekonomsko-financijskoj analizi prikazano je upravljanje realizacijom primarnih

ciljeva projekta – troškova, vremena i kvalitete.

Realizacija projekta planira se za vrijeme ljetnih praznika, dakle, od 17. 6. 2013. do 9. 9.

2013. godine. Unutar tog razdoblja moraju se dovršiti svi planirani radovi na projektu.

49

Problem koji se u vezi s time javlja je taj što je rok realizacije projekta relativno kratak.

Izvođači radova imaju na raspolaganju 90 dana za dovršenje radova zbog čega može

doći do neplaniranih troškova i slabije kvalitete izvedbe. Zbog svih tih razloga, prilikom

planiranja projekta, trebalo je uzeti u obzir duži rok realizacije projekta.

S jedne strane forsiranje radova nema smisla s obzirom da vrtić može normalno

poslovati i tijekom realizacije projekta budući da se radi o dogradnji na već postojeću

građevinu. Tako bi se izbjegli rizici prekoračenja budžeta i osigurala bolja kvaliteta svih

radova.

S druge strane, dovršenje svih radova u planiranom roku, dakle za vrijeme ljetnih

praznika, omogućit će upis većeg broja djece koja od jeseni kreću u vrtić. Isto tako,

dovršenje projekta u planiranom roku, omogućit će nesmetano poslovanje vrtića i bolje

uvjete rada koji bi bili narušeni ukoliko bi se projekt realizirao za vrijeme boravka djece

u vrtiću.

4.3. Ocjena ekonomsko-financijske analize

Na temelju provedene ekonomsko-financijske analize došlo se do određenih saznanja

vezanih uz realizaciju projekta. Realizacija projekta zahtijeva ulaganja u iznosu od

1.840.000 kuna, koja se u potpunosti financiraju iz vlastitih izvora, točnije sva sredstva

osigurana su putem gradskog proračuna.

Dinamičkom projekcijom prihoda i rashoda te računa dobiti i gubitka utvrđeno je da

projekt godišnje ostvaruje dobit u svakoj godini poslovanja. Ukupna ulaganja u projekt

vraćaju se krajem osme godine eksploatacije projekta.

Na svaku uloženu kunu prosječno se godišnje ostvaruje 0,01 kuna čiste dobiti. Također,

projekt je likvidan u svim godinama poslovanja. Što se tiče osjetljivosti, projekt nije

osjetljiv, jer unatoč projiciranom smanjenju ukupnih prihoda za 2% te povećanjem

troškova za 2%, projekt i dalje ostvaruje pozitivan rezultat. Analizom niza financijskih

pokazatelja može se zaključiti da je ulaganje u projekt isplativo.

50

4.4.Povećanje kvalitete projekta – prijedlozi

Analizom projekta rekonstrukcije i dogradnje dječjeg vrtića Dugo Selo došlo se do

određenih prijedloga koji bi povećali kvalitetu projekta.

Vrtić Dugo Selo je 2012. godine svojim ekološkim projektom pobijedio u natječaju

jedne privatne tvrtke u konkurenciji 147 vrtića. Kao nagradu, ta će tvrtka omogućiti da

vrtić dobije solarne kolektore. Prilikom planiranja projekta taj je podatak trebalo uzeti u

obzir kako bi se u sklopu tog projekta postavili i solarni kolektori.

Budući da je projektom rekonstrukcije i dogradnje predviđena i sanacija krovišta,

ugradnja solarnih kolektora ne bi predstavljala poseban problem. Na taj bi se način

izbjegli dodatni troškovi postavljanja solarnih kolektora nakon realizacije projekta

obnove i proširenja vrtića. Također, solarni kolektori omogućit će vrtiću veće prihode,

te bi u budućnosti vrtić mogao dijelom financirati projekte poput ovoga.

Sljedeći prijedlog odnosi se na smanjene troškova grijanja. Projektom je predviđeno

postavljanje plinskih instalacija što je relativno skup način grijanja. Naime, nafta i plin

podložni su ekstremnim promjenama cijene što dovodi do sve većih troškova. Umjesto

postavljanja plinskih instalacija trebalo je razmotriti alternativne načine grijanja kao što

su drveni peleti koji se smatraju najjeftinijim načinom grijanja. Grijanje na pelete je

jeftinije, sigurnije i ekološki prihvatljivo a od nedavno županije subvencioniraju kupnju

kotlova na drvene pelete.

51

5. ZAKLJUČAK

Projekt rekonstrukcije i dogradnje dječjeg vrtića primjer je projekta koji se tek treba

realizirati. Ekonomsko-financijskom analizom utvrdila su se sva potrebna ulaganja u

realizaciju projekta, te se došlo do zaključka da je projekt isplativ te kao takav

prihvatljiv za realizaciju.

Kod pokretanja svakog projekta potrebno je detaljno definirati uvjete pod kojima se

pojedini projekt izvodi. Na taj način sprječavaju se eventualni zastoji u realizaciji, kao i

promjene u projektnom budžetu i kvaliteti. Upravljanje realizacijom primarnih

projektnih ciljeva pruža svojevrsno osiguranje dovršenja projekta u okviru predviđenog

vremena, troškova i kvalitete projektne realizacije.

Danas su razvijene brojne tehnike i alati kojima se olakšava vođenje projektne

realizacije. Ukoliko se radi o složenom projektu, kao što je projekt rekonstrukcije i

dogradnje dječjeg vrtića, najbolje je projekt raščlaniti na što manje komponente kako bi

se njima učinkovitije upravljalo.

Ono što je najvažnije jest činjenica da projekt u konačnici mora zadovoljiti zahtjeve

brojnih interesno-utjecajnih skupina, a to se može postići jedino racionalizacijom u

vođenju projektne realizacije.

LITERATURA:

KNJIGE:

1. Dujanić M., 2007., Menadžment, Veleučilište u Rijeci, Rijeka.

2. Hauc A., 2007., Projektni menadžment i projektno poslovanje, Visoka

škola za poslovanje i upravljanje Baltazar Adam Krčelić, Zaprešić,

Zagreb.

3. Kerzner H., 2009., Project Management; A SYSTEMS APPROACH TO

PLANNING, SCHEDULING, AND CONTROL, tenth edition, Wiley,

USA.

4. Zekić Z., 2010., Projektni menadžment; upravljanje razvojnim

promjenama, Ekonomski fakultet u Rijeci, Rijeka.

ČLANCI:

5. Bendeković J., 2008., Analiza i struktura investicijskih projekata,

Računovodstvo, revizija i financije, br. 4.

6. Cingula M., 2001., Kako napraviti poslovni plan i investicijski elaborat,

RRIF-plus, Zagreb.

7. Crawford L., Pollack J., England D., 2004., Uncovering the trends in

project management: Journal emphases over the last 10 years,

International Journal of Project Management, 24(2006)175-184.

8. Dečman N., 2012., Financijski izvještaji kao podloga za ocjenu sigurnosti

i uspješnosti poslovanja malih i srednjih poduzeća u RH, Ekonomski

fakultet Sveučilišta u Zagrebu, UDK: 657.6:334.012.63(497.5), JEL

classification L25, M41.

9. Rodrigues A., Bowers J., 1996., System dynamics in project

management: A comparative analysis with traditional methods, System

Dynamics Review, Volume 12, Issue 2, pages 121.-139.

10. Vujević K., 2006., Poslovni rezultat poduzeća pomorskog prometa,

UDK: 657.375 656.61.061.5, Državni ured za reviziju, Rijeka.

INTERNETSKI IZVORI:

11. Marić T., Radujković M., Cerić A., 2007., Upravljanje troškovima,

vremenom i kvalitetom izgradnje u građevinskim projektima, dostupno

na URL: http://hrcak.srce.hr/16455, pogledano online 4.3.2013.

12. Omazić M., 2011., Projektni menadžment i menadžment promjena,

dostupno na URL: http://web.efzg.hr, pogledano online 5.3.2013.

13. Omazić M., 2011., Projektni menadžer i interesno-utjecajne skupine na

projektu, dostupno na URL: http://web.efzg.hr, pogledano online

5.3.2013.

14. Ostojić Škomrlj N., 2012., Projekt: faze građevinskog projekta, dostupno

na URL: http://www.gradst.hr, pogledano online 8.3.2013.

15. PMI, 2013, URL: http://www.pmi-croatia.hrart, pogledano online

5.3.2013.

16. Preprotić B. i Kostešić Alić V., 2008., Projektni menadžer i interesno-

utjecajne skupine, URL: http://nastava.tvz.hr, pogledano online 5.3.2013.

17. Upravljanje projektima, 2008., http://student.foi.hr, pogledano online

5.3.2013.

18. Zakon o javno-privatnom partnerstvu, 2011., br. 129, čl. 4, dostupno na

URL: www.sabor.hr/fgs.axd?id=12658, pogledano online 5.3.2013.

OSTALI IZVORI:

19. Interna dokumentacija, 2012.

POPIS TABLICA:

Tablica 1. Funkcije menadžmenta i projektnog menadžmenta 12

Tablica2. Osobine projektnog menadžera 14

Tablica 3. Interesno-utjecajne skupine i njihova očekivanja 18

Tablica 4. Izvori financiranja projekta 21

Tablica 5. Struktura trajnih sredstava 22

Tablica 6. Struktura obrtnih sredstava 22

Tablica 7. Troškovi amortizacije po godinama projekta 24

Tablica 8. Prihodi i rashodi ostvareni od novoupisane djece 25

Tablica 9. Račun dobiti i gubitka projekta 25

Tablica 10. Ekonomski tok projekta 27

Tablica 11. Financijski tok projekta 29

Tablica 12. Čista (neto) sadašnja vrijednost projekta 31

Tablica 13. Vrijeme povrata ulaganja 32

Tablica 14. Analiza osjetljivosti 33

Tablica 15. Račun dobiti i gubitka projekta - analiza osjetljivosti 34

Tablica 16. Ukupni prihodi, ukupna ulaganja, broj zaposlenih, bruto i netodobit i

vlastita sredstva 35

Tablica 17. Pokazatelji profitabilnosti projekta 35

Tablica 18. Sažetak ekonomsko financijske analize 36

Tablica 19. Projektne aktivnosti, vremena trajanja i preduvjeti 42

POPIS SHEMA:

Shema 1. Projektni ciklus proizvodnje 10

Shema 2. Model timskog rada 16

Shema 3. Metode donošenja odluka u timu 17

Shema 4. Gantogram – prikaz projektnih aktivnosti i njihovog trajanja 39

Shema 5. Specifično vrijeme trajanja aktivnosti 41

Shema 6. Mrežni dijagram 42

Shema 7. Mrežni dijagram nakon provedene analize vremena 43

Shema 8. Kritični put u projektu 44

Shema 9. Dijagram toka uvođenja sustava kvalitete 47

POPIS GRAFIKONA:

Grafikon 1. Struktura raščlanjenih poslova 45

IZJAVA

kojom izjavljujem da sam diplomski rad s naslovom „Upravljanje projektom

rekonstrukcije i dogradnje dječjeg vrtića“ izradila samostalno pod voditeljstvom prof.

dr. sc. Zdravka Zekića, a pri izradi diplomskog rada pomogao mi je i asistent Luka

Samaržija. U radu sam primijenila metodologiju znanstvenoistraživačkog rada i

koristila literaturu koja je navedena na kraju diplomskog rada. Tuđe spoznaje, stavove,

zaključke, teorije i zakonitosti koje sam izravno ili parafrazirajući navela u diplomskom

radu na uobičajen, standardan način citirala sam i povezala s fusnotama s korištenim

bibliografskim jedinicama. Rad je pisan u duhu hrvatskog jezika.

Suglasna sam s objavom diplomskog rada na službenim stranicama Fakulteta.

Studentica

Nikita Malnar

Documents

SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTEToliver.efri.hr/zavrsni/59.B.pdf · njemu se utvrđuju raspoloživi resursi, izvori financiranja, osnovna i obrtna sredstva, račun dobiti