SVEUCILIÅ TE U ZADRU - oliver.efri.hroliver.efri.hr/zavrsni/418.B.pdf · 1999.), a riječ „mark“ znači znak; oznaka; ocjena; trag; otisak ... Eksterni industrijski ili funkcionalni

SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET

SUZY ANIĆ

KONKURENTNI BENCHMARKING NA PRIMJERU USPOREDBE MAREX GEL D.O.O. I NAŠE KLASJE D.O.O.

DIPLOMSKI RAD

Rijeka, 2013.

SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

KONKURENTNI BENCHMARKING NA PRIMJERU

USPOREDBE MAREX GEL D.O.O. I NAŠE KLASJE D.O.O.

DIPLOMSKI RAD

Predmet: Kontroling

Mentor: Prof.dr.sc. Neda Vitezić

Studentica: Suzy Anić

Smjer: Menadžment

Matični broj: 0081103492

Rijeka, rujan, 2013.

1

SADRŽAJ

1. UVOD ................................................................................................................................ 2

1.1.PROBLEM, PREDMET I OBJEKT ISTRAŽIVANJA .................................................................... 2

1.2 SVRHA I CILJEVI ISTRAŽIVANJA ......................................................................................... 3

1.3 STRUKTURA RADA ............................................................................................................. 3

1.4. METODE ISTRAŽIVANJA .................................................................................................... 4

2. OPĆENITO O BENCHMARKINGU ............................................................................ 5

2.1. POJAM I CILJ BENCHMARKINGA ........................................................................................ 5

2.2. VRSTE BENCHMARKINGA ................................................................................................. 8

2.3. SVRHA I ULOGA BENCHMARKINGA ................................................................................. 10

2.4. FAZE U PROCESU BENCHMARKINGA ................................................................................ 11

3. PRIMJENA BENCHMARKINGA .............................................................................. 15

3.1 FORMIRANJE BENCHMARKING TIMA ............................................................................... 15

3.2. BENCHMARKING SCENARIJ ............................................................................................. 17

3.3. ULOGA MENADŽMENTA U BENCHMARKINGU PROCESA ................................................... 17

3.4. EKONOMIJA BENCHMARKINGA PROJEKTA....................................................................... 18

4. PREHRAMBENA INDUSTRIJA U RH ..................................................................... 20

4.1. ZNAČAJKE O PREHRAMBENOJ INDUSTRIJI U RH .............................................................. 20

4.2. OPĆI PODACI O PODUZEĆU MAREX GEL D.O.O ................................................................ 21

4.3. OPĆI PODACI O PODUZEĆU NAŠE KLASJE D.O.O .............................................................. 24

5. USPOREDBA POSLOVANJA PODUZEĆA MAREX GEL D.O.O. I NAŠE

KLASJE D.O.O. ..................................................................................................................... 27

5.1. USPOREDBA PROIZVODNOG PROGRAMA ......................................................................... 27

5.2. FINANCIJSKA USPOREDBA .............................................................................................. 28

5.2.1. Financijski rezultat ................................................................................................. 28

5.2.2. Analiza imovine ..................................................................................................... 30

5.2.3. Analiza izvora imovine .......................................................................................... 32

5.2.4. Efikasnost imovine i utjecaj na likvidnost i stabilnost ........................................... 35

5.2.4.1. Pokazatelji likvidnosti ......................................................................................... 35

5.2.4.2. Pokazatelji proizvodnosti .................................................................................... 36

5.2.4.3. Pokazatelji ekonomičnosti ................................................................................... 38

5.2.4.4 Pokazatelji rentabilnosti ....................................................................................... 39

5.2.4.5. Pokazatelji stabilnosti i zaduženosti .................................................................... 40

6. PERSPEKTIVE RAZVOJA PODUZEĆA MAREX GEL ........................................ 43

7. OCJENA POSLOVANJA ............................................................................................. 46

8. ZAKLJUČAK ................................................................................................................. 48

POPIS TABLICA ................................................................................................................... 55

POPIS SHEMA ...................................................................................................................... 57

2

1. UVOD

U ovom diplomskom radu pod naslovom “ Konkurenti benchmarking na primjeru usporedbe

Marex gel d.o.o. i Naše Klasje d.o.o.“ analizira se svrha, ciljevi i uloga benchmarkinga kao

metode koja se koristi za uspoređivanje s najboljom praksom kako bi se poboljšalo poslovanje

konkretnog poduzeća. U ovom radu analizirati će se usporedno dva konkurentska poduzeća

Marex gel d.o.o. i Naše klasje d.o.o. koja su u istoj proizvodnoj grani.

U ovom dijelu diplomskog rada definirani su: 1) problem, predmet i objekt istraživanja,

2) svrha i ciljevi istraživanja, 3) struktura rada, 4) metodološki pristup.

1.1.Problem, predmet i objekt istraživanja

Benchmarkingom se postiže bolja konkurentnost poduzeća, a to znači sposobnost da se

postigne uspjeh na domaćem i stranom tržištu. Razvijanje konkurentske prednosti nije

jednostavan put. Da bi postali i bili konkurentni trebamo da postavimo takvu strategiju koja je

zasnovana na znanju, dobrom poznavanju potrošača njihovih želja i preferencija, suradnja

među kompanijama, dobru međudržavnu suradnju i suradnju između javnog i privatnog

sektora i vlade.

Problem istraživanja ovog diplomskog rada je nedovoljno poznavanje benchmarkinga kao

suvremene metode koja se temelji na uspoređivanju s drugim poduzećima te time pruža

mogućnost učenja od najboljih i promjene ponašanja poduzeća.

Predmet istraživanja je primjena benchmarkinga u prehrambenoj industriji tj. usporedba

postupaka i mjerenje rezultata poslovanja u odnosu na drugo poduzeće.

Objekt istraživanja je benchmarking analiza kojom se poduzeće uspoređuje sa glavnim

konkurentom u grani.

3

1.2 Svrha i ciljevi istraživanja

Svrha i cilj ovog diplomskog rada je istražiti proces benchmarkinga. Benchmarking je

instrument spoznaje i učenja, no učenje je jedini način i put trajnog prilagođavanja i

napredovanja, što je i cilj kontrolinga??. U današnjem okruženju bitna je usporedba sa

konkurencijom kako bi utvrdili položaj poduzeća i tako eventualno poboljšali poslovanje.

Da bi se riješio postavljeni problem, te ostvarila svrha i ciljevi istraživanja, potrebno je ispitati

sljedeća pitanja:

1) Što je to benchmarking i zašto se koristi?

2) Što je konkurentni benchmarking?

3) Kakvo je stanje prehrambene industrije u Republici Hrvatskoj?

4) U kojem smjeru je moguće daljnje poslovanje poduzeća Marex gel d.o.o. u svrhu

ostvarivanja boljeg financijskog rezultata i što se može naučiti od konkurentnog

poduzeća Naše Klasje d.o.o.?

5) Koje su perspektive razvija poduzeća Marex gel d.o.o. temeljem analize poslovanja i

usporedbe s drugim boljim poduzećem?

1.3 Struktura rada

Diplomski rad je podijeljen na osam međusobno povezanih dijelova.

U prvom dijelu Uvodu, definiraju se problem, predmet i objekt istraživanja. Zatim se

definiraju svrha, cilj istraživanja, i struktura rada. Te se postavlja i metodološki pristup.

Naslov drugog dijela je Općenito o benchmarkingu . U njemu je definiran pojam i cilj, vrste

benchmarkinga, svrha i uloga, te korištenje benchmarkinga.

Treći dio nosi naslov Primjena benchmarkinga. Kroz ovo poglavlje proći ćemo kroz

formiranje tima, scenarij benchmarkinga, ekonomija projekta, te uloga menadžera u procesu.

U četvrtom dijelu pod nazivom Prehrambena industrija u Republici Hrvatskoj dane su

značajke o proizvodnji prehrane, te opći podaci o Marex gelu d.o.o. i Naše Klasje d.o.o.

4

Peti dio Usporedba poslovanja Marex gel d.o.o. i Naše klasje d.o.o. daje uvid u razlike u

proizvodnom programu, tržištu i poslovanja između poduzeća Marex gel d.o.o. i Naše klasje

d.o.o.

Šesti dio nosi naslov Perspektiva razvoja poduzeća Marex gel d.o.o., ulaganjem u poduzeće

omogućiti će se neke uštede u poslovanju koje će dovesti do proširenja proizvodnog programa

dubokosmrznutih tijesta

U sedmom dijelu pod nazivom Ocjena poslovanja dane su značajke o prednosti poduzeća

Naše klasje d.o.o. i zašto je uspješniji na tržištu od poduzeća Marex gel d.o.o.

Posljednji dio ovog diplomskog rada, Zaključak, objedinjuje sve prethodne dijelove rada i u

njemu pruža kratku analizu diplomskog rada. Kako bi se dobio što bolji uvid u sličnosti i

razlike poslovanja. Njihovom usporedbom i analizom, došlo se do spoznaje zašto su te razlike

toliko velike te koja su potencijalna rješenja.

1.4. Metode istraživanja

Istraživanje je provedeno korištenjem interne (desk) i eksterne (field) metode. Internom

(desk) metodom obrađivani su dostupni sekundarni izvori podataka i informacija, a eksterna

(field) metoda korištena je za prikupljanje podataka metodom intervjua s direktoricama firme

Marex gel d.o.o..

5

2. OPĆENITO O BENCHMARKINGU

Benchmarking je način promatranja elemenata i rješenja koji su druge organizacije učinili

uspješnima, da bi se prepoznala, proučila, prilagodila i usvojila najbolja dostignuća u

industriji ili nekoj funkciji. Riječ je o usporedbi s najboljima u vrsti ili klasi, odnosno

učenje od organizacija koje imaju uspostavljenu najbolju praksu (Best Practice

Organisation) radi boljeg utvrđivanja prioriteta i raspodjele resursa da bi se poboljšala

izvedba.

2.1. Pojam i cilj benchmarkinga

Pojam „benchmarkinga“ započinje od vremena pojave čovjeka do danas, ali je

upotrebljavan u različitom kontekstu. U ekonomskom smislu se počeo promatrati poslije

II. svjetskog rata (Renko, Delić, Škrtić, 1999.str.50: Ferišak, 1998. str.), a u suvremenom

kontekstu godine 1979., primjenom u Xeroxu (Finch, E. i Massheder, K, 1998., str.50).

Izraz benchmark, sastavljen je od dvije riječi.

Na engleskom jeziku riječ „ bench“ znači klupa, radni stol; sudačka klupa (Filipović,

1999.), a riječ „mark“ znači znak; oznaka; ocjena; trag; otisak (Filipović, 1999.). Tako se

riječ bench može prevesti kao industrijska grana, a riječ mark kao ocjena, i slijedom toga

može se definirati benchmarking kao ocjena poduzeća s najboljim u grani.

Bit je „benchmarkinga“ učiti kako poboljšati poslovne aktivnosti, procese i upravljanje

poduzećem. To je menadžerski pristup u identificiranju najboljih i u utvrđivanju što ih čini

najboljim.

U literaturi je moguće pronaći brojne definicije, a u nastavku se iznose neke:

vanjski pogled na unutarnje aktivnosti, funkcije ili operacije sa ciljem ostvarivati

kontinuirano poboljšanje (Ahmed i Rafiq, 1998., prema McNair i Leibfreid ,

1992.),

proces kojim poduzetnici identificiraju lidere u industriji, uspoređuju svoje

proizvode, usluge i praksu i implementiraju procedure za poboljšanje njihovih

performansi da bi postali jednaki ili bolji od konkurencije (Jafari, Jafar, 2000.),

6

kontinuirani, sistematični proces evaluacije proizvoda, usluga ili poslovanja

organizacije, koje su prepoznate kao najbolje prakse sa ciljem organizacijskog

poboljšanja (Spendolini 1992).

umijeće utvrđivanja kako i zašto neki pojedinci ili poduzeća posluju bolje od

drugih (Kotler, 1994.),

kontinuirana potraga za signifikantno boljim procedurama, koje vode

superiornijim konkurentnim performansama i njihova primjena (Ahmed i Rafiq,

1998., str. 228, prema Watson, 1993.),

mjerenje svojih rezultata prema drugima i učenje od drugih, najčešće izravnih

konkurenata. Započinje usporedbom vlastite strategije sa strategijom konkurenata,

nastavlja se komparacijom najrazličitijih poslovnih procesa, proizvoda, tehničkih

rješenja i funkcija konkurenata s vlastitim rješenjima i funkcijama, i to zato da bi

se spoznali aktualni nedostaci i da bi se procijenile mogućnosti kako postati bolji

od konkurenata (Ferišak, 1998.),

sustavna procedura komparativnog mjerenja sa ciljem ostvarivati kontinuirana

poboljšanja (Wober, 2002.),

učenje o tome kako unaprijediti poslovne aktivnosti, procese i upravljanje (Wober,

2001.),

sastoji se od dviju komponenti jednako važnih za uspjeh: specifičnih standarda ili

mjera, kojima je svrha utvrđivati razlike u performansama i procesima, kojima je

cilj poboljšati znanje i utvrditi poboljšanu praksu (Camp, 1989.),

tehnika ili oruđe za poboljšanje performansi i za uspostavu kvalitetnog procesa

usmjerenog prema najboljima (Fong, Cheng, Ho, 1995.),

više od pukog analiziranja prikupljenih podataka i utvrđivanja dobrih performansi

poduzeća u odnosu na ostale, to je istodobno i put identificiranja novih ideja i

novih putova poboljšanja procesa ( Elmuti, 1998.).

7

Shema 1: Djelovanje i ciljevi Benchmarkinga

Izvor: Štoković, I, Benchmarking u turizmu, 2003. str. 69.

Benchmarking je postupak postavljanja ciljeva, definiranje programa i procesa da bi se

postigli rezultati veći od ostalih u sektoru ili konkurencije. Dakle identificiramo pozicije

vlastitog poduzeća , utvrđuje poslovne rezultate subjekta i tražimo najbolji put za osvajanje

tržišta (Štoković, 2003. str.70).

8

2.2. Vrste benchmarkinga

Poduzeće koje se odluči koristiti benchmarkingom, mora se odlučiti s kime se uspoređuje i što

se uspoređuje. Glavna podjela s kime se uspoređuje je na interni i eksterni benchmarking

(Renko, Delić, Škrtić, 1999, str. 26).

Kada se govori o internom tada se organizacija provodi unutar „kuće“, a ako je riječ o

eksternom onda je usporedba s nekim drugim poduzećem.

Interni benchmarking ovu vrstu marketinga organizacija koristi radi analize vlastitog

poslovanja, odnosno da bi dobila uvid u snage i slabosti svojih odjela i njihovog načina

poslovanja. Dobiveni podaci koriste se u svrhu utvrđivanja internih standarda poslovanja

kompanije, kao i prenošenja najbolje prakse na ostale odjele (Harrington& Harrington,

1996.). Polazi od pretpostavke da je poslovni proces u jednom dijelu organizacije mnogo

učinkovitiji i bolje posluje u odnosu na druge kompanije. Stoga je glavna svrha utvrditi

interne standarde poslovanja kompanije, utvrditi najbolje poslovanje i prenijeti ga na druge

dijelove organizacije (Renko, Delić, Škrtić, 1999., str. 27).

Eksterni benchmarking se dijeli na (Renko, Delić, Škrtić, 1999, str. 26):

1) eksterni konkurentni benchmarking,

2) eksterni industrijski ili funkcionalni benchmarking

3) eksterni generički benchmarking

Eksterni konkurentni benchmarking obuhvaća uspoređivanje konkurencije s njezinim

direktnim i najjačim konkurentima ili organizacijama na drugim tržištima koje se bave istom

djelatnošću. Uspoređuju se proizvodi, usluge, procesi, udjeli na tržište, stopa rasta, povrat

investiranog, stupanj zadovoljstva kupaca i sl. Pomaže u pozicioniranju proizvoda, usluge i

poslovanja na tržištu u odnosu na konkurente. U većini slučajeva konkurentski podaci nisu

najbolje kvalitete djelovanja, ali su ti podaci od neprocjenjive vrijednosti, jer pokazuju

potrošačeva očekivanja i reakcije na konkurentom proizvod, a svi ti podatci imaju direktan

utjecaj na eventualni uspjeh.

Eksterni industrijski ili funkcionalni benchmarking označava uspoređivanje sa najboljim

organizacijama u svijetu koje provode slične procese u različitim industrijama, pri čemu

9

benchmarking partneri imaju slične tehnološke i tržišne karakteristike. Činjenica je da se ne

radi o direktnim konkurentima, olakšava suradnju između organizacija, pristup informacijama

i provođenje benchmarking procesa. Partneri dijele iste opće tehnološke i tržišne

karakteristike i koncentriraju na specifične funkcije u poslovanju. Nedostaci su visoki

troškovi i kompanije- partneri koji su već zaokupirane vlastitim procesom. Pruža nam uvid u

nova znanja koja mogu dovesti do velikih promjena u poslovanju.

Eksterni generički benchmarking koristi se za promatranje poslovnih procesa raznovrsnih

organizacija (koje imaju potpuno različite djelatnosti), a koji su na neki način isti u svim

organizacijama (bez obzira kojom djelatnošću se bavile), npr. uzimanje narudžbi, usluživanje

korisnika itd. Primjena benchmarkinga na te elemente poslovanja može omogućiti značajan

uvid u informacije koje potječu iz industrija koje nisu u međusobno vezi. To je usporedba

postupaka s drugima koji uvode promjene.

Tablica 1: Komparacija različitih tipovi benchmarkinga

VRSTE

BENCHMARKINGA

VRIJEME

DONOŠENJA

ODLUKE

BENCHMARKING

PARTNERI

REZULTATI

Interni benchmarking

3-4 mjeseca unutar kompanije Poboljšanje

Eksterni konkurentni

benchmarking

6-12 mjeseci nitko bolji od

konkurencije

Eksterni industrijski

benchmarking

10-14 mjeseci ista industrija kreativni pomak

Eksterni generički

benchmarking

12-24 mjeseci sve industrije diljem

svijeta

promjene pravila

Izvor: Renko, Delić, Škrtić, 1999, str. 33

Kada gledamo na što se uspoređuje, razlikovat ćemo tri vrste benchmarkinga (Osmanagić,

Bedenik, Ivezić, 2006, str. 335):

1) procesni benchmarking

2) izvršni benchmarking

3) strateški benchmarking

10

Procesni benchmarking - u središte interesa stavlja pojedine poslovne procese i operativno

poslovanje. On promatra poslovne procese, kao što su uzimanje narudžbi, naplaćivanje,

pružanje usluga kupcima, strateško planiranje i sl. Usmjeren je na identificiranje najbolje

operativne prakse u odnosu na one organizacije koje se bave sličnim poslom ili pružaju slične

usluge, njezino proučavanje i implementaciju te prakse u drugoj (vlastitoj) organizaciji.

Izvršni benchmarking - polazi od procjene proizvoda i usluga konkurenata te tako

omogućuje menadžerima procjenu položaja vlastite organizacije na tržištu. U prvi plan stavlja

cijenu, tehničku kvalitetu, brzinu te druge karakteristike proizvoda i usluga konkurenata. Ovaj

je oblik benchmarkinga postao standardno sredstvo postizanja konkurentske prednosti u

različitim industrijama.

Strateški benchmarking - usmjeren je prema pronalaženju uspješne, pobjedničke strategije

kojom se dugoročno osigurava konkurentnost organizacije na tržištu. Rezultati i poboljšanja

koje donosi, sporija su i vidljiva u dugoročnom razdoblju, za razliku od procesnog

benchmarkinga koji osigurava poboljšanja u kraćem. Uključuje promatranje kako drugi

konkuriraju na tržištu ( A.Vidović, 2010.,str. 98).

2.3. Svrha i uloga benchmarkinga

„Koristimo benchmarking da bismo shvatili koliki stupanj izvedbe je stvarno moguć i zašto

postoji jaz između sadašnjeg poslovanja i optimalnog“ ( Harringhton & Harringhton, 1996.,

str. 3.). Biti najbolji na bilo kojem poslu je težak zadatak. Kompanije koje postanu najbolje

izložene su zavisti i kritici i od njih se očekuje da nadmaše konkurenciju bez obzira pod kojim

okolnostima.

Koraci koji se moraju poduzeti da bi se postalo najbolji (Renko, Delić, Škrtić, 1999., str. 13):

1. poznavati svoje snage i slabosti

2. razumjeti kako posluje vodeće kompanije

3. koristiti najbolje postupke

4. neprestano usavršavati postupke

5. nikad ne prestati poboljšavati postupke

11

Kompanije koje počinju benchmarking imat će mnoge prednosti, a to su ( Harringhton &

Harringhton, 1996., str.19):

poboljšat će poslovne procese

postići će ciljeve koje žele

ubrzat će poslovne promjene

pojedinci će progledati izvan svoje najuže okoline

identificirat će slabosti i snage

poboljšat će stupanj zadovoljstva vjerovnika

otkriti novonastale postupke i tehnologije

učiti iz iskustva svjetskih kompanija

Tablica 2. Karakteristike poslovanja kompanije prije i nakon provođenja

PRIJE BENCHMARKINGA NAKON BENCHMARKINGA Neinventnost Iskorištavanje ideja

Samo jedno rješenje Više opcija za rješenje problema

Fokus na interno Fokus na eksterno

Ciljevi iz prošlosti Ciljevi su najbolje poslovanje

Slabo razumijevanje tržišta Dobro razumijevanje tržišta

Interni prioriteti Prioritet potrošač

Dobri smo Težnja prema boljemu

Upravljanje prema iskustvu Upravljanje činjenicama

Slijedi druge Vodeći u industriji

Izvor: izrada studentice prema autorima Renko, Delić, Škrtić, 1999, str. 17

U tablici 2. vidimo karakteristike prije i nakon provođenja benchmarkinga, on pomaže u

postavljanju ciljeva unapređenja prodaje, poboljšava poslovanje poduzeća, te omogućuje

pojedincima da pogledaju izvan svoje najuže okoline.

2.4. Faze u procesu benchmarkinga

Potrebne faze u procesu benchmarkinga su (Jožica Knez- Riedl, 2011.):

1. Utvrđivanje problema koji se rješava - koliko god da je poduzeće vodeće na

tržištu, mora se konstantno analizirati poslovanje i utvrđivati postoji li nešto

što bi se moglo poboljšati da bi se održala dobra pozicija. Bilo koje polje

12

kompanije može biti podvrgnuto procesu od proizvoda, usluge, poslovnih

procesa, zaposlenika, kapitala, troškova i novih ideja.

2. Planiranje sveukupnog projekta - plan bi trebao definirati korake kojih bi se

trebalo pridržavati prilikom provođenja procesa, koji su sastavljeni od strane

voditelja projekta. Plan bi trebao sadržavati: plan mjerenja, skupljanja

podataka, popis internih i eksternih informacija, popis partnera i lokacija,

uloge i odgovornosti ključnih osoba, vremenske rokove za provođenje zadatka,

potencijalna rješenja i pregled planova sa stručnjacima.

3. Analiziranje vlastitog stanja - treba započeti ispitivanjem poslovanja. Treba

uzeti u obzir profitabilnost, položaj na tržištu, proizvode i usluge, inovacije,

troškove, upravu, zaposlene, strategije, snage i slabosti. Sve to moramo

razumjeti i identificirati ako želimo analizirati poslovanje drugih i unaprijediti

vlastito.

4. Analiziranje drugih subjekata - odnosi se na analiziranje potrošača,

konkurenata, tržišta i okoline.

5. Učenje iz prikupljenih podataka - ova faza zahtijeva da članovi tima

pregledaju izvještaje i da na temelju podataka donesu korisne informacije.

Prikupljeni podatci trebaju se organizirati tako da budu usporedivi i lako

pregledni.

6. Primjena i praćenje rezultata - rezultati koji su se dobili trebaju se postaviti

kao novi ciljevi poslovanja. Prije nego se postave, trebaju se prezentirati

vrhovnoj upravi i menadžerima da se rezultati odobre. Promjene mogu biti

značajne ili jedva zamjetne, a tim mora voditi računa o raspoloživim

sredstvima. Benchmarking se mora kontinuirano primjenjivati da bi ostao

djelotvoran.

7. Izvještaj - treba omogućiti uvid u proces i njegova otkrića poduprijeti sa

dokumentiranim osnovama. Ova faza trebala bi pridonijeti prikupljanju znanja

i izmjenjivanje pisanih izvještaja, uvjerljivih prezentacija te zaključaka sa

sastanaka. Odlučna je da napravi odluke koje se temelje na promjenama i

napretku. Od velike su važnosti komunikacijske vještine.

8. Akcija - one se trebaju isplanirati i voditi, pogotovo uključivanjem tima u

projekt tako da bi se osigurale povratne informacije i kontinuitet

benchmarkinga kao projekta.

13

Shema 2: Faze benchmarkinga projekta

Izvor: izrada studentice prema autoriziranom predavanju prof. dr. Jožica Knez- Riedl,

Ekonomski fakultet Rijeka, 2011. str.13

1.INICIJATIVA ZA PROJEKT

- interni ( npr. menadžeri)

- eksterni ( npr. zajednica, poslovni partneri, dioničari)

2. PRIPREMNA FAZA

- odabir teme - planiranje projekta

- određivanje ciljeva za projekt - odrediti analitičke metode

- odabir tima za projekt

3. PRIKUPLJANJE PODATAKA, NADZOR, ISTRAŽIVANJE I

OBRADA PODATAKA

- prikupljanje podataka - istraživanja

- nadzor - obrada podataka

4. ANALIZA I SINTEZA

- analiza nedostataka - prijedlozi, preporuke

- pronalaženje rješenja

5. IZVJEŠTAJ

- zaključci, preporuke - distribucija

- prezentacija

6. AKCIJA

- sastanci menadžera - planirana i izdana akcija

- odabrana mjerila

14

Naravno proces može biti drukčije strukturiran, može se sastojati od 12 koraka koje su puno

detaljnije te uključuju obvezu, predanost menadžmenta i navode misije ( Czarnecky, 1999.):

Razviti odjel višeg menadžmenta

Razviti izvještaj misije

Plan

Identificirati kupce

Prije obaviti istraživanje

Identificirati partnere

Odrediti mjere

Razviti i upravljati upitnicima

Analizirati podatke

Odabrati najbolji način

Voditi nadzor i intervjue

Prezentirati i nadzirati rezultate

Možemo vidjeti da su odluke o mjerama, upitnicima, nadzorima i intervjuima posebno

naglašene.

15

3. PRIMJENA BENCHMARKINGA

3.1 Formiranje benchmarking tima

Autori navode i različite tipove sudionika u procesu. Jedna od navedenih je organizacija koju

susrećemo u svjetskim kompanijama i organizaciju od povjerenstva koju opet dijelimo na

različite oblike:

Krizno funkcionalne radne ekipe - čine je članovi odjeljenja proizvodnje, financija

koja imaju interes u proizvodu ili poslovnom procesu. Kad bi se podvrgla metoda za

smanjenje vremena razvoja novog proizvoda, članovi ekipe činit će predstavnici

odjela strateškog planiranja, proizvodnje, financija i marketinga.

Intaktne radne ekipe - čine je menadžer i nekoliko podređenih. Obično se nalaze na

jednoj lokaciji, i odgovorni su menadžeru. Prilagođava se vlastitim potrebama i

zahtjevima temeljenim na podacima koji se dobivaju tijekom procesa benchmarkinga.

Prednost joj je uska povezanost aktivnosti s njihovim svakodnevnim poslovnim

odgovornostima.

Funkcionalna, višeorganizacijska ekipa - čine je pojedinci iz pojedinih odijela koji su

različito locirani. Ova vrsta ekipe mogu podvrgnuti aktivnostima koje su uobičajene

unutar njihovih poslovnih segmenata. Pojedinci izabrani za rad su ujedno i

predstavnici svojih odjela, lokacija i organizacijskih jedinica.

Ad hoc ekipa - čine je bilo koji broj članova koji dijele zajedničke interese i

odgovornosti. Najfleksibilnija je i organizira se kad se javi neki problem, odnosno za

potrebe određenog projekta, te djeluje sve dok se taj projekt ne realizira. To su

većinom menadžeri i zaposleni, a ulogu lidera određuje ekipa ili je to pojedinac koji je

potaknuo osnivanje ekipe (Renko, Delić, Škrtić, 1999., str. 38).

Prema jednoj i drugoj podijeli tijekom procesa susreću se ( Harringhton & Harringhton,

1996., str.78):

Vrhovna uprava odgovorna za provođenje procesa - čine je ekipe koji su odgovorni za

poboljšanje i kvalitetno provođenje poboljšanja.

Inicijativna ekipa ili glavni odbor - mala grupa ljudi formirana od zaposlenih iz

različitih odjela i mjesta u kompanije. Odgovorna je za: iznošenje rezultata i otkriće

16

istraživanja, razvitak i usklađivanje procesa na razini cijele kompanije, ujednačavanje

terminologije koja se primjenjuje u procesu, razvoj obučavanja, promoviranje

aktivnosti kao djelotvornog sredstva poboljšanja, razvoj benchmarking banke

podataka i njihovo pospremanje, definiranje novih prilika koje dalje podnose na

odluku vrhovnoj upravi, uklapanje projekta u strategiju i poslovnu politiku kompanije.

Direktor benchmarking - njegovi zadaci su: biti stručnjak na tom području, upravljati

odjelom u kompaniji, biti glavni kontakt organizacije izvana, osigurati provođenje

standardne strategije u kompaniji, minimizirati dupliciranje aktivnosti, kroz

provođenja procesa osigurati maksimalan povrat uloženih sredstava, koordinirati

aktivnosti prema radnim mjestima.

Odjel za benchmarking - to je mala grupa ljudi pod vodstvom direktora koji su

odgovorni za: usklađivanje aktivnosti u kompaniji, evidentirati elemente poslovanja,

formirati podatke koji će se koristiti u projektu, definirati interne i eksterne partnere,

priprema uputa za učinkovito provođenje procesa.

Koordinatori prema radnim mjestima - svako radno mjesto ili odjeli treba imati svojeg

vodiča, koji bi bio pažljivo izabrana osoba, koje ima iskustvo, visok stupanj

motiviranosti. Njegova odgovornost je: pomagati inicijativnoj ekipi, osigurati obuku,

mogućnosti za provođenje benchmarkinga, primjena benchmarking procesa, pružanje

savjetničkih usluga, pratiti aktivnosti kako bi bili sigurni da su u potpunosti izvršene,

podjelu informacija po funkcijama, provođenje etičkih propisa.

Inicijativna ekipa prema radnim mjestima - sastavljena od zaposlenih i menadžera iz

različitih odjela, određena za procesom, koordiniranje i služenje kao savjetnik za

aktivnosti prema radnim mjestima. Oni su odgovorni za: standardiziranu primjenu

procesa unutar organizacije, komuniciranje o rezultatima procesa, promoviranje

benchmarkinga unutar svake funkcije, odgovarajuću obuku svih subjekata.

Ekipa zadužena za određeni element - čine je 5 do 10 ljudi za uspoređivanje poslovnih

procesa, dijelova opreme i proizvoda. Moraju biti dobri poznavatelji procesa,

poznavati vještinu komuniciranja i utjecaja na druge, poznavati elemente, imati

potporu i povjerenja u obavljanju svog posla od vrhovne uprave. Odgovornosti su:

razvoj plana, definirati mjere, razvoj budućih rješenja, skupljanje i analiza podataka,

pomoć pri primjeni budućih rješenja.

Savjetnik ekipe zadužen za određeni element - ima zadatak: definirati uloge ekipe,

razvoj plana upravljanja organizacijskim promjenama, definirati slabosti ekipe i

17

načina kako ih ispraviti, formirati dnevni red ekipe. Mora pozitivno razmišljati, biti

neutralni, te kritizirati bez velike povrede osjećaja onih kojima se obraćaju.

Sponzor ekipe - značajna osoba koja se ne može angažirati i posvetiti određeno

vrijeme kao aktivni član ekipe, ali je vrlo zainteresiran za uspješnu realizaciju

projekta. Mora smanjiti barijere koje ne može otkloniti, i redovito nadgledati napretke

u vezi ostvarivanja zadataka.

Interni odbor zadužen za određeni element - sastavljen je od predstavnika različitih

odjela kompanije koji svoja sredstva mogu realizirati projekt uz manje sredstava nego

što je potrebno pri provođenju nezavisnog istraživanja.

3.2. Benchmarking scenarij

Benchmarking je moguće razlikovati s gledišta tzv. scenarija. Razlikovati će se prema opsegu

i ciljevima, a to uključuje potrebne informacije i metode.

Scenarij I - ovo je prvi tip, a ujedno i najjednostavniji tip benchmarkinga. Partneri su

fokusirani na unutarnje pothvate, konkurenciju i druge članove mreže. Pažnja je

usmjerena više na rezultate nego na načine, i partneri su puno puta u indirektnom

kontaktu.

Scenarij II - u ovom slučaju naglasak je stavljen više na partnere. Odabir partnera ima

i onih koji su van industrije. Informacije trebaju objasniti načine i rezultate

poboljšanja i napretka. Tu je i direktna komunikacija i suradnja između benchmarking

partnera.

Scenarij III - tipične karakteristike ovog tipa su da su partneri izvan industrije. Da su

vrlo važne informacije o strategijama partnera. Potrebno je obično nekoliko mjeseci

za ovaj tip benchmarkinga (Jožica Knez- Riedl, 2011).

3.3. Uloga menadžmenta u benchmarkingu procesa

Bez predanosti višeg menadžmenta benchmarking će teško uspjeti. Zapravo menadžment ima

vrlo važnu ulogu u procesu zato što menadžeri trebaju poticati usporedbe, a posebno u

kontekstu benchmarkinga. Menadžment često odabire teme kako bi znao što je strateški važno

gledano. Čak su i u poziciji savjetnika, prema tipu i partnerima benchmarkinga. Rade prve

kontakte sa potencijalnim partnerima i utječu na imidž korporacije. Trebaju garantirati da će

18

se proces moći realizirati bez smetnji i da potiču razmjenu spoznaja i znanja koja su skupljena

u procesu. Trebaju angažirati učenje i podučavanja u obliku treninga za sve članove tima.

Aktivna uloga je u debatama o različitostima i otkrićima u procesu, kao i u raspravama o

mjerama i rješenjima. Zadnja ali ne i manje važna je da se brine o nivou etike.

Važno je naglasiti važnost financijskih i računovodstvenih profesionalaca u projektu.

Trebaju posjedovati znanje o pravilima i razvoju ekonomije, pogotovo računovodstvene

kategorije, računovodstvenim standardima, metodi troška, metodi procjene, financijskim

izvještajima, podacima i informaciji, obradi podataka, objašnjavati financijske analize, te

pripremati prijedloge, mjere i akcije (Jožica Knez- Riedl, 2011. str. 15).

.

3.4. Ekonomija benchmarkinga projekta

Kako projekt benchmarkinga može biti različitih oblika i veličina, isto tako može biti i

različitog trajanja. Neki projekti mogu trajati mjesec ili dva, drugi mogu zahtijevati godinu ili

više, to ovisi o nekoliko faktora:

- originalnosti, složenosti i učinkovitosti u svim fazama projekta,

- duhu tima

- menadžerskoj potpori

- sudjelovanju nekoliko investitora u projekt

Ekipa tima uglavnom je interdisciplinirane prirode, osim znanja stručnjaka članovi ekipe

trebali bi imati dodatne sposobnosti i karakteristike, među njima predanost usavršavanju i

kritičkom mišljenju.

U svim projektima, faza troška je kritična jer troškovi predstavljaju osnovnu dimenziju

poslovnog kriterija projekta, koja je u isto vrijeme samo jedna od mogućih kriterija, pored

tehničke i funkcionalne. Poslovni kriteriji suprotstavljaju se njegovu trošku i efektivnosti.

Inicijativa za projekt je sam početak projekta. Ideja ili prijedlog trebaju biti povezani sa

ciljevima projekta mada su dublje određeni u sljedećoj pripremnoj fazi. Kada je inicijativa

prihvaćena tada pripremna faza započinje. Ta ja faza usko povezana s troškovima, gdje su

troškovi vrlo kritični. Kako su troškovi osnovni faktor financijskog uspjeha projekta, pitanje

svjesnosti troškova su vrlo važni. Iz nekoliko perspektiva nastoji se da se troškovi drže na

19

minimumu, da se pronađu načini uštede i redukcije, poduprijeti su timskim duhom, dobrom

motivacijom, i identifikacijom s projektom (Štoković, 2003).

Manjak znanja o troškovima može se riješiti širenjem znanja različitim seminarima i

radionicama. S oba načina formalnog i neformalnog učenja, razumijevanje pojave troška i

njegova ponašanja mogu se postići razvijajući promatranja i vještina procjenjivanja kritičke

interpretacije koja se odnosi na akciju i odluke. Uz pomoć mnogo indikatora i omjera koji se

odnose na trošak može se razumjeti zašto odabrani omjer se poboljšava ili pogoršava. Pomoću

nadziranja i mjerenja promjene kroz faze projekta moguće je vidjeti kako projekt postiže

svoje ciljeve (Jožica Knez- Riedl, 2011. str.16).

.

20

4. PREHRAMBENA INDUSTRIJA U RH

Hrvatska se industrija intenzivno mijenja. Učinci njenoga sveobuhvatnog restrukturiranja

vidljivi su u mnogim područjima. Jačanje izvoza, razvoj proizvodnih procesa, uvođenje

standarda kvalitete, udovoljavanja ekološkim zahtjevima i postizanje troškovne učinkovitosti

temeljne su odrednice hrvatske industrije.

4.1. Značajke o prehrambenoj industriji u RH

Hrvatska je zemlja bogatih i kvalitetnih prirodnih resursa – zemljišta dobre plodnosti,

klimatskih pogodnosti i obilja vodenih resursa. Važnost poljoprivrede proizlazi ne samo iz

tradicionalne uloge osiguranja prehrambenih potreba stanovništva, već iz njene uloge u

očuvanju ruralnog prostora, ekološke ravnoteže i održavanja tradicijskih vrijednosti.

Raznoliki tipovi klime, reljefa i tla omogućuju proizvodnju širokog asortimana

poljoprivrednih proizvoda, od ratarskih i industrijskih usjeva do vinograda te kontinentalnoga

i mediteranskog voća i povrća. Niska razina zagađenosti okoliša omogućuje razvoj ekološke

proizvodnje. Na poljoprivredu se nadovezuje raznolika i razvijena prerađivačka i

prehrambena industrija, a poljoprivreda se nadopunjuje turizmom, još jednom značajnom

granom(http://www.google.hr/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&ved=0CDA

QFjAB&url=http%3A%2F%2Fwww.mps.hr%2Fuserdocsimages%2Fstrategije%2Fstrategija_

rr_19-05-

081.doc&ei=rH0YUq3ADs2QswaDmYGQBA&usg=AFQjCNE9jLplCDmFdD71TSqz_APY

I74Jmw&bvm=bv.51156542,d.Yms)

Hrvatska ima ukupno 1,3 milijuna hektara korištene poljoprivredne površine. Od toga sa 66%

zastupljene su oranice i vrtovi, 27% trajni travnjaci, 7% voćnjaci, vinogradi i maslinici, 0,4%

povrtnjaci te 0,1% rasadnici. Zbog očuvane prirode i okoliša, Hrvatska je u prednosti pred

drugim razvijenim zemljama te može proizvoditi raznovrsnu hranu visoke kvalitete sigurnu za

zdravlje potrošača. Proizvodnja hrane i pića važna je djelatnost za svaku državu. U RH

najprofitabilnije djelatnosti u tom sektoru su proizvodnja cigareta i prerada duhana, prerada

ribe, proizvodnja piva, prerada mlijeka, prerada čaja i kave te proizvodnja bezalkoholnih pića.

To su ujedno djelatnosti koje su privukle većinu stranih ulaganja i u kojima djeluju iznimno

uspješne tvrtke. Prehrambeni proizvodi u ukupnom izvozu poljoprivrednih i prehrambenih

http://www.google.hr/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&ved=0CDAQFjAB&url=http%3A%2F%2Fwww.mps.hr%2Fuserdocsimages%2Fstrategije%2Fstrategija_rr_19-05-081.doc&ei=rH0YUq3ADs2QswaDmYGQBA&usg=AFQjCNE9jLplCDmFdD71TSqz_APYI74Jmw&bvm=bv.51156542,d.Yms





21

proizvoda čine 74 posto.Značajni su izvozni proizvodi industrije hrane, pića i duhana: šećer,

cigarete, Vegeta (dodatak jelima), pivo, proizvodi za dječju hranu, soljeni inćuni i drugo, a

najviše se uvoze uljane pogače, cigarete, šećer, mineralne vode, zamrznuta svinjetina i drugo.

Najvažnija su izvozna odredišta poljoprivrednih i prehrambenih proizvoda tržišta susjednih

zemalja Bosna i Hercegovina, Italija, Slovenija i Srbija, dok se najviše uvoze proizvodi

podrijetlom iz Njemačke, Italije, Nizozemske, Brazila i Mađarske. Hrvatska može svjetskom

tržištu ponuditi prepoznatljive proizvode visoke kvalitete i izvornosti. Trenutačno je u

Hrvatskoj više prehrambenih proizvoda koji nose oznaku zemljopisnog podrijetla:

dalmatinski, drniški i krčki pršut, baranjski kulen, lički krumpir, meso zagorskog purana i

poljički soparnik. Oznaku izvornosti nose: ekstra djevičansko maslinovo ulje Cres, ogulinski

kiseli kupus (ogulinsko kiselo zelje), varaždinsko zelje i istarski pršut. Segment hrane bi

trebao biti jedna od prvih kategorija potrošačkih proizvoda na koju će pozitivno utjecati

povećanje životnog standarda.

Priključenje Hrvatske EU i početak pregovora drugih zemalja u regiji oko priključenja EU će

potaknuti rast potrošnje stanovništva. Povećanje raspoloživog dohotka bi trebao potaknuti

potražnju za premium proizvodima, čime bi se poboljšala ukupna profitabilnost segmenta.

Iako će male nezavisne prodavaonice ostati brojne, povećana zastupljenost modernih

distribucijskih kanala će povećati dostupnost proizvoda i potaknuti potrošnju sladoleda.

Mnoge mjere poduzete na jadranskoj obali od strane hrvatske i crnogorske vlade s ciljem

privlačenja većeg broja turista će također imati pozitivan utjecaj na tržište sladoleda

(http://www2.hgk.hr/en/depts/agriculture/Poljoprivreda_10_web.pdf)

4.2. Opći podaci o poduzeću Marex gel d.o.o

Tvrtka „Marex gel“ d.o.o. djeluje od 1991.godine u domeni proizvodnje sladoleda, a od

2000.godine i u domeni proizvodnje duboko smrznutih njoka. Usklađenjem poslovanja sa

zakonskom regulativom od 2008. godine radi upisa u odobreni registar objekata obavlja

intenzivna ulaganja u poboljšanje sustava proizvodnje i tehnološki razvoj.

Neminovnost odvajanja proizvodne i skladišne linije sladoleda i njoka uvjetovana je uskim

grlom duboko smrznutog lanca tehnologije „šokiranja“ namirnica te je tvrtka bila prinuđena

vremenski ograničiti termine proizvodnje na zimski i ljetni ciklus prema raspoloživim

kapacitetima.

http://www2.hgk.hr/en/depts/agriculture/Poljoprivreda_10_web.pdf

22

Povećanje proizvodnje koje nalaže tržište ne omogućava više samo sezonsku proizvodnju već

zahtijeva cjelogodišnji proces proizvodnje i plasmana. Navedenim proizvodnim programom

iniciraju se slijedeće aktivnosti:

odvajanje tehnoloških jedinica proizvodnje sladoleda i tijesta s vlastitom „IQ“

tehnologijom

nabavku nove opreme u cilju diversifikacije i diferencijacije asortimana

edukaciju postojećeg osoblja i novog osoblja u cilju zadržavanja kvalitete poslovnog

procesa u području poštivanja poslovnih normi ISO 9001, HCCP te uvođenja ISO

14000 norme u proces poslovanja

racionalno ponašanje u iskorištenju energetskih izvora kako se ne bi prekoračila

raspoloživa otkupna količina energije poslovnog prostora

povećanje nadzora nad kontrolom otpadnih voda iz razloga cjelogodišnje proizvodnje

i povećanja proizvodnih količina asortimana njoki.

Navedene aktivnosti potvrđuju strategiju rasta tvrtke koja uz preferenciju zadržavanja

kvalitete, kao glavnog atributa asortimana, slijedi trend povećanja plasmana na nacionalnom i

regionalnom tržištu. Uvođenjem inovativnih artikala u cilju „zdrave hrane“ tvrtka će se

prezentirati i na tržištu EU-a shodno implementaciji elemenata iz ovog projekta. Širenjem

asortimana tvrtka će zadržati kategoriju oznake“ HQ“ i na nove artikle koji će se sukcesivno

uvoditi u proizvodni program.

Trenutno pozicioniranje tvrtke Marex gel prikazat ćemo kroz SWOT analizu:

Tablica 3: SWOT analiza Marex gel-a

SNAGE

Dosadašnje iskustvo zaposlenika

Kvaliteta proizvoda

Rasprostranjenost plasmana na

nacionalnoj razini

Usvojene norme poslovanja

SLABOSTI

Nedostatka sredstava za ulaganje i

izlaz na EU tržište

Sezonske oscilacije u poslovanju

PRILIKE

Rast trenda potrošnje smrznute hrane

Rast potrošnje tjestenine u prehrani

Loša konkurencija

Mogućnost apliciranja na natječaje za

sredstva EU fondova

Osviještenost ka zdravoj prehrani

PRIJETNJE

Pad kupovne moći stanovništva

Uvoz jeftinijih i nekvalitetnijih

proizvoda

Nedostupna povoljna sredstva

financiranja

Izvor: izrada studentice

23

Tvrtka Marex gel želi znatno ulagati u proizvode i usluge radi poboljšanja svojeg poslovanja i

tako u sklopu fondova EU žele nabavu uređaja za pročišćavanje otpadnih voda, tunel za

duboko smrzavanje hrane, nabavke solarnih panel, ISO certifikacije i marketinške aktivnosti u

domeni predstavljanja tvrtke.

Nabavka uređaja za pročišćavanje otpadnih voda BIOMAT 30 u skladu je s obvezom tvrtke

o analizi otpadnih voda za oba ciklusa proizvodnje: proizvodnju tijesta i proizvodnju

sladoleda. Poslovanje s namirnicama organskog podrijetla iziskuju smanjenje rizika na

minimum iz razloga namjene proizvoda tržištu široke potrošnje.

Usklađenje s Ministarstvom zaštite okoliša nalaže nadzor otpadnih voda dva puta godišnje uz

kontinuirano slanje izvještaja o potrošnji prema instituciji Hrvatskih voda u Splitu.

Također usvajanje norme ISO 9001 te HCCP sustava regulira navedene nadzore kako bi se

otpadne vode prilagodile parametrima zadanim od strane komunalnog poduzeća „Odvodnja“

prije priključenja na kanalizacioni sustav.

Aktivno uključenje u obradu otpadnih voda sastavni je dio i norme poslovanja ISO 14000 čije

će usvajanje tada biti lakše te će se zadržati konkurentska prednost pred ostalim sudionicima

na tržištu.

Tunel za duboko smrzavanje uvjet je za poboljšanje kvalitete finalnog proizvoda

„dubokosmrznuti njoki“. Brzim šokiranjem proizvoda isti manje kalira te se uz povećanje

brzine postiže bolja iskoristivost radnog vremena te povećava produktivnost i ekonomičnost

proizvodnog procesa kroz smanjenje potrošnje električne energije .

Povećanje iskorištenja kapaciteta iznosi 50% što će omogućiti dnevnu proizvodnju od 1000

kg njoka. Efekt ubrzanja proizvodnog procesa uz stalni rast potrošnje na tržištu omogućit će

dodatno zapošljavanje jednog zaposlenika, a za sve ostale uvođenje osmosatnog radnog

vremena umjesto dosadašnjeg u trajanju od 6 sati što je uzrokovano dugim smrzavanjem uz

pojavu „praznog hoda“ u hodogramu proizvodnog procesa.

Kapacitet tunela za „IQ“ model obrade namirnica je 300 kg / sat što u cijelosti odgovara

dnevnom prihvatu zamjena smjese. Ušteda energije u radu tunela je 50Kw na dan što će

bitno smanjiti utroške električne energije čije cijene stalno rastu. Montaža istog uvjetovana je

ugradnjom adaptera jalove energije kako bi se anulirala moguća odstupanja u opterećenju

električne mreže.

24

Nabavka solarnih panela omogućit će smanjenje vršne potrošnje energije u danima

povećanog iskorištenja kapaciteta koji sada probijaju limite potrošnje od preko 20-30 kw te

iniciraju dodatne penale potrošnje iskazane u troškovima od 1000-2000 kn mjesečno.

Istovremeno postoji opasnost stradavanja uređaja u sklopu proizvodnih linija uslijed pada

napona u tim maksimalnim opterećenjima. Ulaganje u solarne kolektore doprinijet će i

sigurnosti u poslovanju s osiguravateljskim kućama za refundaciju šteta uslijed izmjene

napona kroz sada moguće manje vlastito učešće u štetama. Postrojenje će se instalirati na

površinu krovišta od 115 m² s godišnjim kapacitetom 18850 kw.

ISO certifikacija nastavit će se na do sada usvojene norme poslovanja ISO 9001 te HCCP

sustav certificiran od strane certifikacijske kuće RTUV Croatia te od Ministarstva

poljoprivrede RH. Usvajanje norme 14000 u skladu je s obvezama društveno odgovornog

ponašanja prema široj društvenoj zajednici, a također je doprinos izgradnji brenda tvrtke koja

se i time potvrđuje kao stalni i dugoročni partner na sceni proizvođača prehrambenih

namirnica.

Marketinške aktivnosti obavljat će se u domeni predstavljanja tvrtke i unapređenja

poslovanja iste kroz stručne publikacije poput časopisa; „Svijet hrane“, „Progressive

magazine“, degustacije i stručne skupove pod pokroviteljstvom agencije „Robinson“ .

Pakovanja će nositi oznaku „IQ“ nominacije fonda Eu-a .Ista će se koristiti u promidžbene

svrhe na pripadnoj dokumentaciji tvrtke. Aktivnosti će obavljati vlastitim angažmanom

djelatnici prodajne službe uz konzultantske usluge dosadašnjih partnera

(http://www.marex-gel.hr/).

.

4.3. Opći podaci o poduzeću Naše klasje d.o.o

Tvrtka Naše klasje je nastala 2001. godine kao greenfield investicija u proizvodnji

prehrambenih proizvoda s ciljem kreiranja, razvoja i prodaje inovativnih proizvoda. Danas

posjeduje dvije tvornice u kojima se proizvode dvije grupe proizvoda – svježa tjestenina i

sirovine za pekarstvo. U proizvodnji svježe tjestenine tvrtka zauzima vodeće mjesto na

domaćem tržištu. Sve proizvode uspješno prodaje na domaćem i stranom tržištu.

http://www.marex-gel.hr/

25

Za ulazak u posao proizvodnje svježe tjestenine, direktor Naše klasje d.o.o. odlučio se nakon

što se zasitio starog posla. Prije se bavio uvozom i distribucijom roba. Dodaje da je znao da se

želi baviti proizvodnjom u prehrani, no za proizvodnju svježih tjestenina i sirovina za

pekarstvo odlučio se zbog vjere da upravo te male niše nose određenu perspektivu. Danas

ukupno 28 zaposlenika radi u dvije tvornice. Jedna, ona zagrebačka, bavi se proizvodnjom

tijesta, dok pogon u Jakovlju proizvodi sirovine za pekarstvo. “Danas se o svježoj tjestenini

ne može više govoriti kao o niši nego kao o kategoriji, iz jednostavnog razloga što se danas ti

proizvodi nalaze u svim trgovinama, pa i u najmanjim trgovinama ćete naći dvije tri vrećice

svježe tjestenine”. Agronom po struci, Šimunić je prvotno svoju malu tvrtku povezao 2003.

godine s Lurom i njihovim brendom ‘Brzo i fino’, kasnije Dukatom. Rekao je da u toj

suradnji svatko je radio ono u čemu je najbolji. “Mi smo radili razvoj, proizvodnju i nabavu.

Oni prodaju, distribuciju i promociju. Nama je to omogućilo da se maksimalno

skoncentriramo na pitanje kvalitete proizvoda, a njima je to dalo mogućnost proširenja

portfolia, bez napora ulaska i investicije u proizvodnju svježe tjestenine”. Navodi kako je to

odličan primjer suradnje velikog i malog poduzetnika te kako bi ovakvih primjera trebalo biti

više jer je samostalni ulazak malog proizvođača u prodaju izuzetno zahtjevan i skup proces.

Apelira na vlasti da pokrenu više mogućnosti ovakve suradnje jer bi donijelo više koristi od

današnjih poticajnih sredstava.

Nakon izlaska iz suradnje s Dukatom zbog krize koja je Dukat primorala da se ostavi

proizvodnje tjestenina i posveti svojim primarnim, mliječnim proizvodima, Šimunić je

početkom 2010. godine pokrenuo vlastiti brend Aurelia.

Na pitanje kako se baš u vrijeme krize odlučio na pokretanje vlastitog brenda Aurelia,

Šimunić je rekao da se u životu i u poslu neke stvari mogu napraviti u određenom trenutku

jer kad taj trenutak prođe, nema više vraćanja. Bilo im je zahtjevno jer je trebalo zaposliti i

značajan broj ljudi, ali već prošle godine su izašli na površinu i došli do liderske pozicije u

segmentu svježe tjestenine. Sada imaju 50% tržišta, možda i više mjereno po policama. Ove

godine novitet im je što su svježoj punjenoj tjestenini dodali i proizvodnju svježih rezanca,

svježih zelenih rezanaca i cijeli asortiman druge tjestenine koja nije punjena. Što se planova

za budućnost tiče, navodi da postoji jedan već davno definiran, a to je da se razina izvoza

podigne na 50 posto. Još jedna inovativnost u pogonima Našeg klasja je zelena proizvodnja.

Zelenom kućom nazivaju i svoj pogon i to ne zato što je doista zelene boje već zato što koriste

materijale koji se mogu reciklirati, a otpad razvrstavaju po kategorijama. Sredstva za čišćenje

koja koriste, ne djeluju štetno na okoliš, a uz to i prate kvalitetu otpadnih voda, koriste

isključivo električnu energiju i plin te primjenjuju tehnologiju recirkulacije energije.

26

U proizvodnji dio vodene pare vraća u ponovnu proizvodnju čime se štedi. Na pozadini

svakog proizvoda može se pročitati i poziv kupcima da se i sami okrenu “zelenom

razmišljanju” i odvajaju otpad.

HGK je dodijelila Našem klasju certifikate Hrvatska kvaliteta i Izvorno hrvatsko.

Hrvatska kvaliteta i Izvorno hrvatsko su znakovi vizualnog označavanja kvalitetnih hrvatskih

proizvoda i usluga.

Namijenjeni su poticanju razvoja domaće proizvodnje, podizanju razine kvalitete hrvatskih

proizvoda, proizvodnih tehnologija i usluga, poticanju stvaralaštva, kreativnosti, izvornosti,

razvojno-istraživačkog rada, inovacija i invencije, te promociji hrvatske države i stvaranju

hrvatskog identiteta na svjetskom tržištu (http://www.naseklasje.hr/).

.

Tablica 4: SWOT analiza Naše klasje

SNAGE

Inovativni proizvodi

Stručan i motivirani tim

Moderna i automatizirana proizvodnja

SLABOSTI

Nov način prodaje svježe tjestenine

Nedovoljna pregovaračka moć prema

trgovačkim lancima

Sirovine poput durum pšenice koje se

nabavljaju izvana

PRILIKE

Širenje portfelja proizvoda

Halal tržište u Zapadnoj Europi

Nov proizvodni pogon s povećanim

kapacitetom

PRIJETNJE

Nelikvidnost

Nepoticanje domaće proizvodnje

Protekcionizam na inozemnom tržištu

Izvor: izrada studentice

http://www.naseklasje.hr/

27

5. USPOREDBA POSLOVANJA PODUZEĆA MAREX GEL D.O.O. I NAŠE

KLASJE D.O.O.

Poduzeće Marex gel d.o.o. i Naše klasje d.o.o. su konkurenti u proizvodnji dukosmrznutih

proizvoda na domaćem tržištu. Oba poduzeća su podjednake veličine. Marex gel d.o.o. danas

ima zaposlenih 11 radnika, a Naše klasje 32 radnika. Kao relevantna područja za usporedbu

ova dva poduzeća uzeti su financijski pokazatelji.

Analizirat će se financijska situacija poduzeća tj. ostvareni financijski rezultat, stanje imovine

i njenih izvora, te od tuda proizašle financijske pokazatelje uspješnosti i učinkovitosti

korištenja imovine, likvidnost poslovanja, te stabilnost i zaduženost.

5.1. Usporedba proizvodnog programa

Osnovno opredjeljenje proizvodnog programa poduzeća Marex gel d.o.o. čini proizvodnja

sladoleda namijenjenog ugostiteljskoj potrošnji i maloprodajnoj distribuciji. Od proizvodnog

programa sladoleda nudi se obiteljsko pakiranje, sladoledi na štapiću, korneti, te torte i

deserti. Raspoloživost kapaciteta rezultirali su proširenjem proizvodnog programa na dio

asortimana smrznutog tijesta. Krumpirovi njoki postali su prepoznatljiv artikl tvrtke iz

perioda "zimskog" proizvodnog ciklusa. Njoki program nudi njoke sa gljivama i njoke sa

povrćem Osim vlastitog smrznutog proizvodnog programa, aktivnost tvrtke čini i distribucija

namirnica iz područja tjestenina kao tortelini, ravioli, te pizza, slastica, povrća, voća i ribe.

Naše klasje d.o.o. potrošačima nudi svježu tjesteninu i sirovine za pekarstvo. Od svježe

tjestenine nudi torteline, raviole, rezance i špagete. Proizvodni program tortelina sastoji se od

nekoliko vrsta tortelina sa puretinom, blitvom, četiri vrste sira. Program raviola imaju sa

ovčjim sirom i sa tartufima, a rezance imaju široke te zelene.

28

5.2. Financijska usporedba

Financijskom usporedbom dvaju poduzeća moguće je uočiti razlike u imovini i izvorima

imovine poduzeća, te time provjeriti vrijedi li zlatno bilančno pravilo kod oba poduzeća iz

kojeg se također zaključuje o financijskom stanju poduzeća. Na opće stanje poduzeća i

njegovu stabilnost i uspješnost ukazuju mnogi financijski pokazatelji, te se na temelju toga u

nastavku objašnjavaju: 1) financijski rezultat, 2) analiza imovine, 3) analiza izvora imovine,

4) efikasnost imovine i utjecaj na likvidnost i stabilnost.

5.2.1. Financijski rezultat

Financijski rezultat jest razlika između ukupnih prihoda i ukupnih rashoda, a predstavlja

dobit, odnosno gubitak prije poreza. Dakle, u slučaju kada su ukupni prihodi veći od ukupnih

rashoda, utvrđuje se pozitivna razlika (dobit prije poreza ili bruto dobit), a u suprotnom

slučaju, gubitak prije poreza. U nastavku je prikazan financijski rezultat poduzeća Marex gel

d.o.o. i Naše klasje d.o.o.

Tablica 5: Financijski rezultat poduzeća Marex gel d.o.o. u razdoblju od 2009-2012.

godine ( u kn).

FINANCIJSKI

REZULTAT

2009. 2010. 2011. 2012.

1. Poslovni

prihodi

6.535.547 6.753.793 6.684.719 5.927.198

2. Financijski

prihodi

20.853 17.247 25.483 9.031

3. UKUPNI

PRIHODI

(1+2)

6.556.400 6.771.040 6.710.202 5.936.229

4. Poslovni

rashodi

6.941.516 6.386.309 6.559.930 5.781.262

5. Financijski

rashodi

27.4321 247.006 131.779 138.705

6. UKUPNI

RASHODI

(4+5)

7.215.837 6.633.315 6.691.709 5.919.967

7.DOBIT

TEKUĆE

GODINE (3-6)

(- 659.437) 137.725 18.493 16.262

Izvor: Godišnji financijski izvještaji za 2009.,2010.,2011. i 2012., Marex gel d.o.o.

29

Financijski rezultat varira tijekom analizirane četiri godine. Tako je poduzeće 2009. godine

poslovala sa gubitkom od 659.437 kn. U 2010. godini možemo vidjeti da su poslovali sa

dobitkom od 137.725 kn, analizirajući 2011. i 2012. godina poslovali su sa dobitkom, ali se

radi utjecaja krize osjeti pad dobiti. Prema ovim podacima zaključuje se kako je poduzeće

poslovalo najuspješnije 2010. godine.

Ostvareni ukupni prihodi uočava se da su se samo povećali 2010. godine i to za 3.3% u

odnosu na 2009. godinu, a sljedeće dvije godine zabilježen je pad prihoda i to u 2011. godini

za 0.9 % u odnosu na 2010. godinu, i u 2012. godini za 12 % u odnosu na 2011. godini. Na

pad prihoda utjecali su prosječni pad prihoda u djelatnosti prehrambene industrije u skladu sa

tržišnim prilikama.

Ako se promotre ukupni rashodi u analiziranom razdoblju, uočava da ukupni rashodi prate

kretanje ukupnih prihoda. Najveći rast ukupnih rashoda uočava u 2009. godini za 7.215.837

kn gdje smo uočili da su tu godinu poslovali sa gubitkom. Tako je 2010. godine zabilježen

pad rashoda za 8 % u odnosu na 2009. godinu, a 2011. godina je zabilježila povećanje

rashoda za 0.9 % u odnosu na 2010. godinu. U 2012. godini ostvaren je pad rashoda za 12 %

u odnosu na 2011. godinu.

Tablica 6: Financijski rezultat poduzeća Naše klasje d.o.o. u razdoblju od 2009-

2012.godine (u kn).

FINANCIJSKI

REZULTAT

2009. 2010. 2011. 2012.

1. Poslovni

prihodi

10,682,143 12,881,990 16,052,717 18.167.938

2. Financijski

prihodi

106.679 281.712 80.755 168.023

3. UKUPNI

PRIHODI

(1+2)

10.788.822 13.163.702 16.133.472 18.335.961

4. Poslovni

rashodi

10.487.119 12.366.231 15.522.508 14.356.033

5. Financijski

rashodi

200.442 71.246 32.127 44.278

6. UKUPNI

RASHODI

(4+5)

10.687.561 12.437.477 15.554.635 14,400,311

7.DOBIT

TEKUĆE

GODINE (3-6)

101.261 726.225 578.837 3,935,650

Izvor: Godišnji financijski izvještaji za 2009.,2010.,2011. i 2012., Naše klasje d.o.o.

30

Poduzeće Naše klasje je kroz analizirano razdoblje poslovalo sa dobitkom. Poslovalo je 2012.

godine sa najvećom dobiti od 3.935.650 kn.

Tendencija rasta ukupnih prihoda vidi se kroz promatrano razdoblje. Najviši ukupni prihodi

su ostvareni 2012. godine sa 18.335.961 kn. U 2010. godini vidi se povećanje ukupnih

prihoda za 22 % u odnosu na 2009. godinu, dok u 2011. godini ostvaren je rast od 23 % u

odnosu na 2010. godinu, a za 2012. godinu rast od 14 % u odnosu na 2011. godinu.

Rashodi se kreću sukladno prihodima, uz konstantan rast u sve četiri analizirane godine.

Tijekom 2010. godine rashodi su porasli za 16 % u odnosu na prethodnu godinu. U 2011.

godini su porasli za 25 % u odnosu na prethodnu i u 2012. godini su pali za 7 % u odnosu na

2011. godinu.

Sa stajališta dobitka poduzeće Naše klasje je uspješnije jer je kroz promatrana razdoblje

poslovala sa dobitkom, dok je Marex gel u 2009. godini ostvaren gubitak.

5.2.2. Analiza imovine

Svrha analize imovine je ispitivanje mogućnosti usklađivanja poslovnog procesa i imovine,

treba istaknuti da određena imovina predstavlja tek potencijalnu snagu za boljim

ostvarivanjem poslovnih rezultata ( Popović i Vitezić, 2009, str.326). U nastavku, u tablicama

7. i 8. prikazana je imovina poduzeća Marex gel d.o.o. i Naše klasje d.o.o.

Tablica 7: Podaci o imovini poduzeća Marex gel d.o.o. u razdoblju od 2009-2012. godine

(u kn).

AKTIVA/GODINA 2009. % 2010. % 2011. % 2012. %

DUGOTRAJNA

IMOVINA

2.002.100 48 1.631.233 43 1.329.851 36 1.094.325 33

1. Nematerijalna

imovina

243.846 12 170.200 10 138.655 10 88.466 8

2. Materijalna

imovina

1.758.254 88 1.461.033 90 1.191.196 90 1.005.859 92

3. Financijska

imovina

- - - -

4. Potraživanja - - - -

5.Odgođena porezna

imovina

- - - -

KRATKOTRAJNA 2.051.852 52 2.256.176 57 2.376.829 64 2.364.968 67

31

IMOVINA

1. Zalihe 1.135.721 55 1.104.495 48 1.382.307 58 1.463.659 62

2. Potraživanja 865.740 42 1.102.408 48 937.282 39 850.732 35

3. Financijska

imovina

40.633 2 42.762 2 44.484 1 46.229 1

4. Novac u banci i

blagajni

9.758 0,5 6.511 0.3 12.756 0,5 4.348 0,1

PLAČENI

TROŠKOVI

BUDUĆEG

RAZDOBLJA

80.379 0,5 65.945 1.7 33.401 1,5 96.085 1,9

UKUPNA

AKTIVA

4.134.331 100 3.953.354 100 3.740.081 100 3.555.378 100


Aktiva poduzeća Marex gel d.o.o. sastoji se od dugotrajne imovine, kratkotrajne imovine i

plaćeni troškovi budućeg razdoblja. Ukupna aktiva poduzeća Marex gel d.o.o. najveća je

2009. godine u odnosu na preostale godine i iznosi 4.134.331 kuna. U sljedećim godinama

aktiva se smanjuje, a najmanja je 2012. godine kada iznosi 3.555.378 kuna.

Dugotrajna imovina u ukupnoj aktivi čini oko 48 %,a najveća je 2009. godine kada iznosi

2.002.100 kuna. Najveći dio dugotrajne imovine čini materijalna imovina sa svojih 92 % u

2012. godini.

Kratkotrajna imovina je najveća 2012. godine u odnosu na ostale promatrane godine, te iznosi

2.364.968 kuna i sudjeluje sa 67 % udjela u ukupnoj aktivi iste godine. Razlog tome je što se

u odnosu na ostale godine povećale zalihe, dok su u prethodnoj godini bile manje.

Tablica 8: Podaci o imovini poduzeća Naše klasje d.o.o. u razdoblju od 2009-2012.

godine (u kn).

AKTIVA/GODINA 2009. % 2010. % 2011. % 2012. %

DUGOTRAJNA

IMOVINA

8.537.522 76 6.498.704 52 6.098.680 50 5.833.750 40

1. Nematerijalna

imovina

0 0 113.067 2 100.505 2 92.614 2

2. Materijalna

imovina

6.637.522 78 6.112.574 94 5.725.112 94 5.472.705 94

3. Financijska

imovina

1.900.000 22 273.063 4 273.063 4 268.431 4

32

4. Potraživanja - - - - - - - -

5.Odgođena porezna

imovina

- - - - - - - -

KRATKOTRAJNA

IMOVINA

2.750.846 24 5.892.965 48 6.030.818 50 8.467.192 60

1. Zalihe 553.090 20 955.444 16 839.350 14 1.474.449 17

2. Potraživanja 1.982.203 72 3.721.560 63 4.175.572 69 4.168.652 49

3. Financijska

imovina

59.499 2 22.880 0,4 - - 2.636.246 31

4. Novac u banci i

blagajni

156.054 6 1.193.081 20,6 1.015.896 17 187.845 3

PLAČENI

TROŠKOVI

BUDUĆEG

RAZDOBLJA

- - - - - - - -

UKUPNA

AKTIVA

11.288.368 100 12.391.669 100 12.129.498 100 14.300.942 100


Aktiva poduzeća Naše klasje d.o.o. sastoji se od dugotrajne i kratkotrajne imovine. Ukupna

aktiva najveća je 2012. godine u odnosu na ostale promatrane godine i iznosi 14.300.942

kuna. Dok je najmanja ukupna aktiva 2009. godine i iznosi 11.288.368 kuna.

Najveći udio u aktivi čini dugotrajna imovina sa svojih 76 % i to u 2009. godini, poslije se

osjetio pad na 40 % u 2012. godini. Najveći dio dugotrajne imovine čini materijalna imovina

sa svojih 94 %.

Kratkotrajna imovina je najveća 2012. godine u odnosu na ostale promatrane godine, iznosi

8.467.192 kuna i sudjeluje sa 60 % udjela u ukupnoj aktivi. Razlog tome je povećanje

potraživanja koja su najveća 2009. godine.

5.2.3. Analiza izvora imovine

Za analizu izvora imovine ispituje se struktura izvora koji se koriste za financiranje poduzeća

i koji se dijele na trajne kao što je vlastiti kapital i rezerve, i one koji su privremeni a to su

dugoročni i kratkoročni krediti. Poznato je zlatno financijsko ili bilančno pravilo, a bit je u

usklađenosti rokova dospijeća s vremenom vezanosti sredstava, pa proizlazi da se sredstva

mogu financirati iz istih izvora koji su raspoloživi u jednako dugom vremenskom razdoblju.

33

Poduzeće se smatra financijskim stabilnim ako mu je dugotrajna imovina pokrivena

dugoročnim izvorima ( Popović i Vitezić, 2009., p. 435). U nastavku su tablice 9. i 10. o

izvorima poduzeća Marex gel d.o.o. i Naše klasje d.o.o.

Tablica 9: Podaci o izvorima poduzeća Marex gel d.o.o. u razdoblju od 2009-2012.

godine ( u kn).

PASIVA/GODINA 2009. % 2010. % 2011. % 2012. %

Kapital i rezerve 13.223 0,32 150.948 4 169.442 5 175.831 5

Dugoročne obveze 2.030.904 49 1.717.019 43 1.200.873 32 685.613 20

Kratkoročne obveze 2.090.204 50,68 2.085.387 53 2.369.766 63 2.693.934 75

Ukupna pasiva 4.134.331 100 3.953.354 100 3.740.081 100 3.555.378 100


Pasiva poduzeća Marex gel d.o.o. sastoji se od kapitala, kratkoročne i dugoročne obveze. U

ukupnoj pasivi sa najvećim udjelom sudjeluju kratkoročne obveze, a njihov udio se kreće u

rasponu od 50- 75%. Kratkoročne obveze imaju tendenciju rasta iz godine u godinu, a najveći

udio u kratkoročnim obvezama zauzimaju obveze prema bankama i dugim financijskim

institucijama te obveze prema dobavljačima. Dok se dugoročne obveze smanjuju jer poduzeće

ne ulaže u svoja postrojenja.

Tablica 10: Podaci o izvorima poduzeća Naše klasje d.o.o. u razdoblju od 2009-2012.

godine (u kn).

PASIVA/GODINA 2009. % 2010. % 2011. % 2012. %

Kapital i rezerve 2.887.732 26 3.367.434 27 3.823.703 32 7.759.431 54

Rezerviranja 116.793 1 116.793 1 116.793 1 116.793 1

Dugoročne obveze 6.270.362 56 5.270.125 43 4.798.708 40 4.426.481 31

Kratkoročne obveze 2.013.481 17 3.637.317 29 3.390.295 27 1.998.237 14

Ukupna pasiva 11.288.368 100 12.391.669 100 12.129.499 100 14.300.942 100


34

U ukupnoj pasivi poduzeća Naše klasje d.o.o. zaključuje se da najveći udio zauzimaju

dugoročne obveze u rasponu od 31 do 56 %, iako se vidi da imaju tendenciju pada iz godine u

godinu, i to zbog toga pada obveza prema bankama i zajmovima, depozitima. Dok

kratkoročne obveze variraju tokom analiziranog razdoblja, najviše su bile 2010. godine sa

svojih 29 %.

Kod poduzeće Marex gel d.o.o. koeficijent pokrivenosti dugotrajne imovine dugoročnim

izvorima za 2012. godinu iznosi 0,95 i u skladu je sa zlatnim bilančnim pravilom, a što se tiče

koeficijenta pokrivenosti kratkotrajne imovine kratkoročnim izvorima za 2012. godinu je 0,87

i nije u skladu sa zlatnim bilančnim pravilom.

Poduzeće Naše klasje d.o.o. za 2012 godinu imao je koeficijent pokrivenosti dugotrajne

imovine dugoročnim izvorima 1,32 i nije u skladu sa zlatnim bilančnim pravilom, dok

koeficijent pokrivenosti kratkotrajne imovine kratkoročnim obvezama iznosi 4,24 i u skladu

je sa zlatnim bilančnim pravilom.

35

5.2.4. Efikasnost imovine i utjecaj na likvidnost i stabilnost

Efikasnost je jedan od osnovnih koncepata ekonomije, a predstavlja ostvarivanje nekog

ekonomskog cilja sa minimum troškova, napora ili gubitaka. Kriteriji za ostvarivanje

efikasnosti su ekonomičnost i rentabilnost.

5.2.4.1. Pokazatelji likvidnosti

Pokazatelji likvidnosti su pokazatelji financijske snage poduzeća za nastavak i rast

poslovne aktivnosti. Mjere sposobnost dali poduzeće podmiruje dospjele kratkoročne

obveze. Analizirani su pokazatelji opće i ubrzane likvidnosti.

Tablica 11: Pokazatelj opće likvidnosti poduzeća Marex gel d.o.o.

OPIS 2009. 2010. 2011. 2012.

Kratkotrajna

imovina (u kn)

2.051.852 2.256.176 2.376.829 2.364.968

Kratkoročne

obveze

2.090.204 2.058.387 2.369.766 2.693.934

Koeficijent

opće likvidnosti

0,98 1,09 1 0,88


Pokazatelj opće likvidnosti mjeri veličinu kratkotrajne imovine kojom poduzeće mora pokriti

kratkoročne obveze. Poželjno je da pokazatelj opće likvidnosti iznosi 1,5- 1,7. Iz analizirane

tablice vidimo da poduzeće Marex gel d.o.o. nelikvidno, jer je koeficijent opće likvidnosti

veći od 1 u 2010. i 2011. godini.

Tablica 12: Pokazatelj opće likvidnosti poduzeća Naše klasje d.o.o.

OPIS 2009. 2010. 2011. 2012.

Kratkotrajna

imovina (u kn)

2.750.846 5.892.965 6.030.818 8.467.192

Kratkoročne

obveze

2.013.481 3.637.317 3.390.295 1.998.237

Koeficijent

opće likvidnosti

1,37 1,62 1,78 4,24


Poduzeće Naše klasje d.o.o. je likvidno, što se vidi iz tablice, ostvareno je 2009., 2010., 2011.,

i 2012. godine gdje je koeficijent premašio vrijednost kratkoročnih obaveza za 4,24 puta.

36

Tablica 13: Pokazatelj ubrzane likvidnosti poduzeća Marex gel d.o.o

OPIS 2009. 2010. 2011. 2012.

Kratkotrajna

imovina - zalihe

(u kn)

916.131 1.151.681 994.522 901.309

Kratkoročne

obveze

2.090.204 2.058.387 2.369.766 2.693.934

Koeficijent

ubrzane

likvidnosti

0,44 0,56 0,42 0,33


Za izračunavanje pokazatelja ubrzane likvidnosti iz kratkotrajne imovine oduzete su zalihe

kako bi se otklonio njihov utjecaj. Poželjno je da koeficijent iznosi 1. Kod poduzeća Marex

gel d.o.o. nije ostvareno u analiziranom razdoblju. Poduzeće u danim trenutcima ne može

podmiriti svoje obveze, tako da vrijednost zaliha nije se bitno mijenjala.

Tablica 14: Pokazatelj ubrzane likvidnosti poduzeća Naše klasje d.o.o.

OPIS 2009. 2010. 2011. 2012.

Kratkotrajna

imovina - zalihe

(u kn)

2.197.756 4.937.521 5.191.468 6.992.743

Kratkoročne

obveze

2.013.481 3.637.317 3.390.295 1.998.237

Koeficijent

ubrzane

likvidnosti

1,09 1,36 1,53 3,5


Poduzeće Naše klasje d.o.o. u analiziranom razdoblju je likvidno jer koeficijenti su veći od 1.

5.2.4.2. Pokazatelji proizvodnosti

Proizvodnost je odnos između količine proizvoda ili usluga i količine bilo kojeg čimbenika

koji je sudjelovao u proizvodnom ili uslužnom procesu. Količina proizvoda ili usluga nalazi

se u brojniku, a količina čimbenika koji je sudjelovao u proizvodnom ili uslužnom procesu

nalazi se u nazivniku razlomka. Napominjemo da čimbenik koji je sudjelovao u proizvodnom

procesu ne mora biti broj zaposlenika, što najčešće činimo kod izračuna pokazatelja

37

produktivnosti, nego to može biti, primjerice i količina utrošenih sirovina i materijala,

električne energije, sredstava za rad,nekretnina, opreme, postrojenja i sl.

U tablici 15. i 16. prikazana je vrijednosna efikasnost poduzeća Marex gel d.o.o. i Naše klasje

d.o.o.

Tablica 15: Vrijednosna efikasnost rada poduzeća Marex gela d.o.o.

OPIS 2009. 2010. 2011. 2012.

Ukupan prihod 6.556.400 6.771.040 6.710.202 5.936.229

Broj zaposlenih 16 14 11 11

Vrijednosna

efikasnost rada

409.775 483.646 610.018 539.657


Vrijednosna efikasnost rada raste kroz sve četiri analizirane godine, zbog stabilnosti prihoda i

zaposlenih. U 2010. godini je porasla za 18 % u odnosu na 2009. godinu, 2011. godini je

obilježen rast od 26 % u odnosu na 2010. godinu, a u 2012. godini rast od 12 % u odnosu na

prethodnu godinu.

Tablica 16: Vrijednosna efikasnost rada poduzeća Naše klasje d.o.o.

OPIS 2009. 2010. 2011. 2012.

Ukupan prihod 10.788.822 13.163.702 16.133.472 18.335.961

Broj zaposlenih 28 28 32 32

Vrijednosna

efikasnost rada

385.315 470.132 504.171 572.999


Kod poduzeća Naše klasje d.o.o. vrijednosna efikasnost rada raste kroz sve četiri analizirane

godine, zbog stabilnosti prihoda i zaposlenih. U 2010. godini je porasla za 22 % u odnosu na

2009. godinu, 2011. godini je obilježen rast od 7 % u odnosu na 2010. godinu, a u 2012.

godini rast od 14 % u odnosu na prethodnu godinu.

38

5.2.4.3. Pokazatelji ekonomičnosti

Pokazatelji ekonomičnosti mjere odnos prihoda i rashoda i pokazuju koliko se prihoda ostvari

po jedinici rashoda. Iz toga proizlazi da se ti pokazatelji računaju na temelju podataka iz

računa dobiti i gubitka (izvještaja o dobiti). Odnos ukupnih prihoda i ukupnih rashoda

rezultira pokazateljem ukupne ekonomičnosti ili ekonomičnošću ukupnog poslovanja.

U tablicama 17. i 18. prikazana je ekonomičnost ukupnog poslovanja poduzeća Marex gel

d.o.o. i Naše klasje d.o.o.

Tablica 17: Ekonomičnost ukupnog poslovanja Marex gela d.o.o.

OPIS 2009. 2010. 2011. 2012.

Ukupan prihod 6.556.400 6.771.040 6.710.202 5.936.229

Ukupni rashodi 7.215.837 6.633.315 6.691.709 5.919.967

Koeficijent

ekonomičnosti

0,91 1,02 1 1


Pokazatelj ekonomičnosti ukupnog poslovanja jednak je 1 u 2011. i 2012. godini, kada su

ukupni prihodi bili jednaki ukupnim rashodima. U 2009. godini imamo koeficijent manji od 1

kada su ukupni rashodi veći od ukupnih prihoda, a u 2010. godini kada su ukupni prihodi veći

od ukupnih rashoda pa imamo koeficijent koji je veći od 1.

Tablica 18: Ekonomičnost ukupnog poslovanja Naše klasje d.o.o.

OPIS 2009. 2010. 2011. 2012.

Ukupan prihod 10.788.822 13.163.702 16.133.472 18.335.961

Ukupni rashodi 10.687.561 12.437.477 15.554.635 14.400.311

Koeficijent

ekonomičnosti

1 1,06 1,04 1,27


U 2009. godini pokazatelj ekonomičnosti je jednak 1 kada su ukupni prihodi bili jednaki

ukupnim rashodima, dok se u ostalim analiziranim godinama vidi rast više od 1, što znači da

su ukupni prihodi veći od ukupnih rashoda, te se zaključuje kako je poduzeće ekonomično.

39

5.2.4.4 Pokazatelji rentabilnosti

Pokazatelj rentabilnosti je pokazatelj financijskog učinka poduzeća i temelji se na zahtjevu da

se sa što manjom količinom angažiranih sredstava ostvari što veća dobit. Drugim riječima

poslovati rentabilno znači poslovati s dobitkom. U nastavku su prikazane tablice 19. i 20.

prikazana je rentabilnost imovine oba poduzeća

Tablica 19: Rentabilnost imovine poduzeća Marex gel d.o.o.

OPIS 2009. 2010. 2011. 2012.

Neto dobit -659.437 137.725 18.493 16.262

Ukupna

imovina

4.134.331 3.953.354 3.740.081 3.555.378

ROA -0,2 0,03 0,005 0,005


Pokazatelj rentabilnosti imovine u 2012. godini je 0,005 %, što znači da je stopa povrata na

ukupnu imovinu koju poduzeće posjeduje 0,005%.

Tablica 20: Rentabilnost imovine poduzeća Naše klasje d.o.o.

OPIS 2009. 2010. 2011. 2012.

Neto dobit 78.127 563.701 456.268 3.935.650

Ukupna

imovina

11.288.368 12.391.669 12.129.498 14.300.942

ROA 0,007 0,05 0,04 2,75


Pokazatelj rentabilnosti imovine u 2012. godini je 2,75 %, što znači da je stopa povrata na

ukupnu imovinu koju poduzeće posjeduje 2,75%.

Tablica 21: Rentabilnost kapitala poduzeća Marex gel d.o.o.

OPIS 2009. 2010. 2011. 2012.

Neto dobit -659.437 137.725 18.493 16.262

Ukupni kapital 132.223 150.948 169.442 175.831

ROE -5 0,91 0,11 0,09


Pokazatelj rentabilnosti kapitala negativan je samo 2009. godine, kada je poduzeće poslovala

s gubitkom. U 2010. godini pokazatelj rentabilnosti kapitala iznosio je 0,91 %

40

Tablica 22: Rentabilnost kapitala poduzeća Naše klasje d.o.o.

OPIS 2009. 2010. 2011. 2012.

Neto dobit 78.127 563.701 456.268 3.935.650

Ukupni kapital 2.887.732 3.367.434 3.823.703 7.759.431

ROE 0,03 0,17 0,12 0,51


Pokazatelj rentabilnosti kapitala najniži je 2009. godine kada je poduzeće i ostvarilo najnižu

dobit, a najviši je 2012. godine.

5.2.4.5. Pokazatelji stabilnosti i zaduženosti

Poduzeće se smatra financijskim stabilnim ako ima pokrivenu dugotrajnu imovinu sa ili bez

zaliha s vlastitim i dugoročnim izvorima. Dio dugoročnih izvora zbog likvidnosti treba

iskoristiti za financiranje kratkotrajne imovine čime je zadovoljeno zlatno financijsko pravilo

da dugoročni izvori / dugotrajna imovina moraju biti jednaki ili veći od 1 ( Popović i Vitezić,

2009, p. 445). U nastavku su tablice 23. i 24. sa analiziranim koeficijentima samofinanciranja.

Tablica 23: Koeficijent samofinanciranja poduzeća Marex gel d.o.o.

OPIS 2009. 2010. 2011. 2012.

Kapital i rezerve 132.223 150.948 169.442 75.831

Ukupna aktiva 4.134.331 3.953.354 3.740.081 3.555.378

Koeficijent

samofinanciranja

0,03 0,04 0,05 0,02


Koeficijent samofinanciranja pokazuje koliko je poduzeće sposobno financirati poslovanje

vlastitim sredstvima. Poželjno je da taj koeficijent iznosi 0,5, što u slučaju Marex gela d.o.o.

nije postignuto.

Tablica 24: Koeficijent samofinanciranja poduzeća Naše klasje d.o.o

OPIS 2009. 2010. 2011. 2012.

Kapital i rezerve 2.887.732 3.367.434 3.823.703 7.759.431

Ukupna aktiva 11.288.368 12.391.669 12.129.498 14.300.942

Koeficijent

samofinanciranja

0,26 0,27 0,32 0,54


41

Kod poduzeća Naše klasje d.o.o. koeficijent se polagano povećao, te je tek 2012. godine

dosegnuo 0,54.

Tablica 25: Faktor zaduženosti poduzeća Marex gel d.o.o.

OPIS 2009. 2010. 2011. 2012.

Ukupne obveze 4.134.331 3.953.354 3.740.081 3.555.378

ND+ amortizacija -250.925 557.735 369.901 341.366

Faktor

zaduženosti

-16,48 7,08 10,11 10,42


Faktor zaduženosti koristi se za mjerenje vremenskog trajanja zaduženosti, a dobije se kao

odnos ukupnih obveza i neto dobiti uvećane za amortizaciju.Granična mjera je od 3 do 5

godina. Poduzeće Marex gel d.o.o. izlazi iz okvira graničnih mjera sa neprestanim

povećanjem faktora zaduženosti.

Tablica 26: Faktor zaduženosti poduzeća Naše klasje d.o.o.

OPIS 2009. 2010. 2011. 2012.

Ukupne obveze 11.288.368 12.391.669 12.129.499 14.300.942

ND+ amortizacija 1.345.530 1.630.986 1.691.688 4.569.225

Faktor

zaduženosti

8,39 7,8 7,17 3,13


Dok poduzeće Naše klasje d.o.o. je 2012. godinu ušlo u graničnu mjeru. Potrebno im je 3,13

godina da podmire svoje ukupne obveze

Tablica 27: Odnos duga i glavnice poduzeća Marex gel d.o.o.

OPIS 2009. 2010. 2011. 2012.

Ukupne obveze 4.134.331 3.953.354 3.740.081 3.555.378

Glavnica 220.000 220.000 220.000 220.000

Koeficijent

financiranja

18,79 17,7 17 16,16


Odnos duga i glavnice mjeri odnos između ukupnih obveza i glavnice, odnosno vlastitog

kapitala. Poželjno je da taj koeficijent iznosi 0,33- 0,40.

42

Iz ove tablice zaključuje se da je koeficijent financiranja poduzeća Marex gel jako velik, što

znači da vlastiti kapital i rezerve nije dostatan za podmirenje ukupnih obveza, te se zaključuje

kako je poduzeće prezaduženo.

Tablica 28: Odnos duga i glavnice poduzeća Naše klasje d.o.o.

OPIS 2009. 2010. 2011. 2012.

Ukupne obveze 11.288.368 12.391.669 12.129.499 14.300.942

Glavnica 1.409.400 1.409.400 1.409.400 1.409.400

Koeficijent

financiranja

8 8,8 8,6 10,15


Koeficijent financiranja poduzeća Naše klasje d.o.o. je velik, što znači da je poduzeće

prezaduženo.

43

6. PERSPEKTIVE RAZVOJA PODUZEĆA MAREX GEL

Strategija tvrtke definira se kao strategija stabilnog rasta što se potvrđuje kontinuiranim

rastom UP-a uz konstantna ulaganja. U zadnjoj godini ista su smanjena iz razloga opće krize

uvjeta poslovanja na nacionalnom i tržištima regije.

Ulaganje će omogućiti uštede u poslovanju koje će se reflektirati na vlastita ulaganja u

proširenje proizvodnog programa na liniji dubokosmrznutog tijesta te sladoleda.

Povećanje kapaciteta omogućit će rast proizvodnje osnovnog proizvodnog programa što će

kroz politiku povećanja obujma proizvodnje smanjiti jedinične troškove i omogućiti

kumulaciju sredstva za ulaganje u strategiju diferencijacije i diversifikacije.

Prilagodljivost takvim manjim serijama specifičnost je malih i srednjih poduzeća kojoj

grupaciji tvrtka i pripada.

Strategija stabilnost rasta potvrđuje i održivost poslovanja što se manifestira smanjenjem

mogućih rizika u poslovanju i stalnim usklađenjem sa visokim standardima poslovanja koje

nameće pripadnost grupaciji prehrambene industrije.

Povećanje kapaciteta uzrokovat će i stalnost radne snage, novo zapošljavanje educiranog

kadra kako bi se smanjio angažman „outsorcing“ konzultantskih usluga iz domene nadzora

kvalitete i sigurnosti proizvodnih procesa i radnih procedura.

Budući da će ulaganja omogućiti povećanje plasmana postojećeg asortimana ali i uvođenje

novog asortimana tvrtka mora koristiti kombiniranu marketinšku strategiju .

Segment zdrave hrane koji će uključiti asortiman njoki s povrćem te u domeni sladoleda

sladoled za dijabetičare podržat će društveno odgovornom strategijom.Budući da je to na

našem nacionalnom području mala niša kupaca evidentno je da će u početku napori biti veći

od efekata.

Provedbom projekta povećat će se iskoristivost rashladnog skladišnog prostora koji se sada

dijelom koristi za „brzo smrzavanje“ te s neadekvatnim vremenom rada bitno povećava

troškovnu stranu in puta proizvodnog procesa.

Uvođenjem tunela za duboko smrzavanje vrijeme smrzavanja se smanjuje s 12 sati na 3 sata

te se proizvodnja povećava u 100% iznosu iz razloga promptne dnevne obrade proizvedenog

tijesta.

Projekt će omogućiti dodatni angažman u proizvodnom području za jednog djelatnika VSS

kao voditelja odjela kvalitete i kakvoće poslovanja te jednog djelatnika također u odjelu

proizvodnje u području voditelja proizvodnje i održavanja opreme sa SSS. Za područje

44

prodaje i računovodstva planira se uvođenje službe analize i kontrolinga uz angažman

djelatnika VSS spreme također.

Projektom je predviđeno znatno ulaganje ne samo u opremu koja će direktno omogućiti

povećanje kapaciteta proizvodnje nabavkom „tunela“ za IQ tehnologiju smrzavanja koja će

bitno unaprijediti liniju za proizvodnju njoka već će i ulaganja u infrastrukturne vrijednosti

energetske učinkovitosti doprinijeti ukupnoj iskoristivosti i modernizaciji objekta. Ulaganja u

infrastrukturu namijenjenu zaštiti okoliša sustavom za pročišćavanje i nadzor otpadnih voda

doprinijet će ukupnoj kvalitetnoj infrastrukturi mikro lokacije poslovnog prostora.

Tablica 29: Struktura osnovnih sredstava Marex gel d.o.o.

Vrsta opreme Knjigov.vrijednost 31.12.11. Planirana novonabavljena vr.

Proizvodna linija za sladoled 16800 eur-a 0

Proizvodna linija za njoke 20850 eur-a 29307 eur-a

Rashladna oprema i skladišta 101500 eur-a 0

Vozni park 10655 eur-a 0

Nematerijalna imovina 27500 eur-a 2500 eur-a + 10000 eur-a

Energetska potrojenja 0 55100 eur-a

Ekološka postrojenja 0 10700 eur-a

UKUPNO 177305 EUR-A 107607 EUR-A

Projektnim ulaganjem tvrtka Marex gel povećat će proizvodnju na širinu asortimana

pakovinama od 450-500 grama posebnih vrsta njoka prema projekciji u tabelarnom prikazu .

Tablica 30: Projekcija sadašnje i buduće potražnje

SADAŠNJA I BUDUĆA POTRAŽNJA UDJELI (u %)

A. Sadašnji tržišni udjel svih domaćih konkurenata uključujući vlastiti

asortiman postojeće proizvodnje njoka

72%

B. Sadašnji tržišni udjel svih stranih konkurenata 22%

C. Nezadovoljeni dio potražnje na ciljanomu tržištu 6%

UKUPNA SADAŠNJA POTRAŽNJA 100%

A. Tržišni udjel domaćih konkurenata nakon vlastitog ulaska bez

prijašnjeg asortimana njoka

54%

45

B. Tržišni udjel stranih konkurenata nakon vlastitog ulaska 22%

C. Vlastiti očekivani tržišni udjel sa starim i novim asortimanom na

tržištu

24%

D. Nezadovoljeni dio potražnje nakon vlastitog ulaska na tržište 0%

UKUPNA BUDUĆA POTRAŽNJA 100%

Tablica 31: Projekcija tržišnog udjela-mogućnosti prodaje

Red.

br.

Proizvodi, roba usluge, prava koji su

predmetom prodaje na tržištu

Razdoblja eksploatacije projekta

1. 2. 3. 4. 5.

1. Proizvod: dubokosmrznuti krumpirovi njoki (obični i punjeni)

Ukupno moguća potražnja 370 t 374 t 383 t 389 t 392 t

-Ponuda domaćih konkurenata 200 t 197 t 195 t 195 t 195 t

-Ponuda stranih konkurenata (uvoz) 80 t 80 t 77 t 77 t 77 t

+Vlastite mogućnosti izvoza 20 t 28 t 52 t 82 t 96 t

=Mogući vlastiti tržišni udjel 110 t 125 t 163 t 199 t 216 t

2. Proizvod: dubokosmrznuti punjeni krumpirovi njoki

Ukupno moguća potražnja 22 t 26 t 35 t 41 t 44 t

-Ponuda domaćih konkurenata 0 t 0 t 2 t 3 t 5 t

-Ponuda stranih konkurenata (uvoz) 0 t 0 t 4 t 6 t 5 t

+Vlastite mogućnosti izvoza -------- 8 t 12 t 22 t 36 t

=Mogući vlastiti tržišni udjel 22 t 34 t 41 t 54 t 70 t

Vidljivo je kako će tvrtka za 5 godina, ukoliko realizira izvoz, godišnje plasirati 216 tona

njoka. Ukoliko se izvoz uopće ne realizira tvrtka će godišnje prodavati 120 tona njoka od čega

34 tone dubokosmrznutih punjenih krumpirovih njoka te 86 tona običnih.

Za primjetiti je da se u 5 godina, na domaćem tržištu, planira povećati prodaja punjenih njoka

za oko 55% dok se očekuje rast prodaje običnih njoka u navedenom periodu za oko 23%. Rast

prodaje običnih njoka očekuje se iz razloga dobrog djelovanja novih artikala na

prepoznatljivost tvrtke te iz pretpostavki da će određeni proizvođači nestati pred kvalitetnijim

proizvodima. Bitno je naglasiti da se i globalno očekuje rast prodaje smrznute hrane i tijesta

što svakako ide u prilog asortimanu (http://www.marex-gel.hr/).

.


46

7. OCJENA POSLOVANJA

U ovom diplomskom radu uspoređivana su poduzeća Marex gel d.o.o. i Naše klasje d.o.o.

koja su podjednake veličine. Analizirajući njihovo poslovanje kroz relevantne sve

pokazatelje, poduzeće Naše klasje d.o.o. je u puno boljem položaju od poduzeća Marex gel

d.o.o. Zadovoljavaju sve uvjete i razvijaju se prema boljemu, dok se Marex gel d.o.o. treba

razvijati kao što to čini Naše klasje d.o.o..

Poduzeća Marex gel d.o.o. i Naše klasje d.o.o. imaju široki asortiman proizvoda na tržištu.

Poduzeće Naše klasje d.o.o. u proizvodnji svježe tjestenine zauzima vodeće mjesto na

domaćem tržištu. Sve proizvode uspješno prodaje na domaćem i stranom tržištu. Proizvodi

tvrtke mogu se naći u 10 zemalja od Grčke do Njemačke. Na domaćem tržištu, tržištu Bosne i

Hercegovine, Crne Gore i Kosova.

Njihove prednosti su što imaju inovativne proizvode, motivirane i stručne timove te modernu

proizvodnju. Naporno su radili oko razvoja, proizvodnje, nabave a pogotovo su se

skoncentrirali na kvalitete proizvoda, što im je omogućilo širenje portfolia. Jako je bitno

vladati znanjem i naporno raditi. Uloga menadžera je vrlo važna jer on mora stvoriti klimu

koja će biti poticajna i tako pokrenuti kreativnost kod ostalih djelatnika. Bitna stvar koja je

doprinijela razvoju tvrtke je suradnja velikog i malog poduzetnika, jer je samostalni ulazak

malog proizvođača u prodaju izuzetno zahtjevan i skup proces.

Preduvjet za kvalitetne pekarske proizvode su i kvalitetni koncentrati koje poduzeće Naše

klasje d.o.o. posjeduje. U proizvodnji koriste sortu kukuruza razvijenu dugogodišnjim

strpljivim radom selekcionira u Slavoniji gdje se kukuruz uzgaja već nekoliko stoljeća. Sorta

nije nastala genetskom modifikacijom. Proizvodi od žita bogati su vitaminima B skupine,

složenim ugljikohidratima i vlaknima, a siromašni mastima i ne sadrže kolesterol. Ako je

svježa tjestenina još i punjena mesom, sirom ili povrćem, biti će dobar izvor proteina,

vitamina i minerala.

Poduzeće Marex gel d.o.o. bi trebao učiti od svoje konkurencije, prateći koje su prednosti

konkurenta i na što se najviše koncentriraju. Tvrtka je najranjivija na području marketinga jer

unatoč kvalitetnim proizvodima ne ostvaruje promete kakve bi trebala, a sve iz razloga

nedovoljne informiranosti tržišta o tvrtci.

47

U svrhu učinkovitog sučeljavanja s konkurencijom u cilju bolje prodaje poduzeće bi trebalo

poduzeti sljedeće korake:

- Degustacije u maloprodajnim centrima u vrijeme top-shopping termina

- Prezentacija za ugostitelje uz naglasak na kvalitetu namirnica

- Objava receptura za pripremu namirnica

- Objava članka u stručnim časopisima za ugostitelje

- Promocije proizvoda uz akcijske prodaje starog i novog asortimana u kompletu

- Postavljanje city-light reklame na frekventnom mjesu u Zadru

Osnovna prednost novih artikala nad konkurentskim je kvaliteta i kontrolirana domaća

proizvodnja za prihvatljiviju cijenu.

Poduzeće svoje artikle dostavlja na području Zadarske, Šibensko-kninske, Splitsko-

dalmatinske te Ličko-senjske županije, što je jako slabo s obzirom na poduzeće Naše klasje

d.o.o.

48

8. ZAKLJUČAK

Stjecanje konkurentske prednosti, u svijetu sve kompleksnijeg, turbulentnijeg i neodređenijeg

okruženja, u kome posluju organizacije na početku 21. stoljeća traži od istraživača

istraživanje prakse i teorije tehnika, metoda i menadžment koncepata koji poboljšavaju i

doprinose unapređenju konkurentske prednosti.

Konkurentnost je sposobnost da se postigne uspjeh na tržištima, a povećanje uspjeha vodi

višoj efikasnosti tvrtke i gospodarstva te poboljšanju životnog standarda cjelokupnog

stanovništva. Za poboljšanje konkurentnosti ključno je promijeniti neodgovarajuće

ukorijenjene stavove, postaviti ciljeve i provoditi mjere za njihovo ostvarenje, a

benchmarking je alat koji pomaže u tim procesima.

Poduzeća koja nisu u stanju pravovremeno i pravovaljano prepoznati procese, proizvode,

usluge koje treba mijenjati ili prilagođavati, postaju tržišni gubitnici. Svjetska praksa

pokazuje kako je primjena benchmarking, pogotovo formalnog procesa, metodologija koja

zasigurno ostvaruje očekivana poboljšanja u poslovanju vlastite kompanije.

Ovim radom obuhvaćen je pojam benchmarking kao i osnovni procesi i karakteristični

primjeri koje primjenjuju razvijene organizacije kao dio svoje poslovne filozofije.

Benchmarking je tehnika komparativne analize kojom se traga za najboljom praksom koja će

voditi ka superiornim performansama neke organizacije.

Prehrambena industrija zauzima značajno mjesto u gospodarstvu Republike Hrvatske.

Hrvatska sa svojim bogatim i kvalitetnim resursima, raznolikim tipovima klime, reljefa i tla

omogućuje proizvodnju širokog asortimana poljoprivrednih proizvoda. Najprofitabilnije

djelatnosti su proizvodnja cigareta i prerada duhana, prerada ribe, proizvodnja piva, prerada

mlijeka, čaja i kave te proizvodnja bezalkoholnih pića. Najvažnija su izvozna odredišta

prehrambenih i poljoprivrednih proizvoda u susjedne nam zemlje Bosnu i Hercegovinu,

Italiju, Sloveniju i Srbiju.

Tvrtka Marex gel d.o.o. djeluje od 1991. godine u domeni proizvodnje sladoleda, a od 2000.

godine i u domeni proizvodnje dubokosmrznutih njoka. Dok konkurentska tvrtka Naše klasje

49

je nastala 2001. godine kao greenfield investicija u proizvodnji svježe tjestenine i sirovine za

pekarstvo. U proizvodnji svježe tjestenine tvrtka zauzima vodeće mjesto na domaćem tržištu.

Cilj ovog diplomskog rada bio je tvrditi moguće pravce u ostvarivanju konkurentske prednosti

nad glavnim konkurentima u grani. Tako da sam uspoređivala tvrtku Marex gel d.o.o sa Naše

klasje d.o.o. Kako bi se dobio što bolji uvid u sličnosti i razlike poslovanja proučavani su oni

aspekti poslovanja kod kojih su sličnosti i razlike naočitije. Njihovom usporedbom i

analizom, došlo se do spoznaje zašto su te razlike toliko velike te koja su potencijalna

rješenja.

Usporednom analizom financijskih pokazatelja poduzeće Naše klasje d.o.o. ima bolje

financijske rezultate u odnosu na Marex gel d.o.o.

Marex gel d.o.o. je 2009. godine poslovao sa gubitkom, a dok je poslije sa dobitkom ali radi

utjecaja krize se osjeti pad dobiti. Naše klasje je u analiziranom razdoblju ostvarivalo samo

dobit, a najuspješniji su bili 2012. godine. Poštivanje zlatno bilančnog pravila niti jedno

poduzeće nije imalo oba dva zadovoljena pravila.

Promatrajući pokazatelje likvidnosti zaključuje se da je poduzeće Marex gel d.o.o. nelikvidno,

dok je Naše klasje d.o.o. likvidno. Što se tiče ekonomičnosti poduzeće Naše klasje je

ekonomično, ono zadovoljava uvjete. Koeficijent zaduženosti kod poduzeća Marex gel d.o.o.

nije postignut i poduzeće nije sposobno financirati se vlastitim sredstvima, dok poduzeće

Naše klasje je sposobno.

Analizirajući sve pokazatelje, poduzeće Naše klasje je u puno boljem položaju od poduzeća

Marex gel. Zadovoljavaju sve uvjete i razvijaju se prema boljemu, dok Marex gel treba

razvijati kao što to čini Naše klasje.

Osnovna komparativna prednost tvrtke Marex gel d.o.o. je visoka kvaliteta sirovina i

finalnog proizvoda te različitost asortimana po dubini i širini u segmentu dubokosmrznutih

njoka. Tehnologija proizvodnje omogućava dulji rok trajanja, smanjuje povrate i otpise što

čini komparativnu prednost u odnosu na proizvođače »svježeg« asortimana. Navedene

karakteristike imaju veliki udio u cijeni koštanja te zato tvrtka ne može primjenjivati znatnije

cjenovne popuste kako bi se što bolje pozicionirala na tržištu. Visoki troškovi distribucije

hladnog lanca otežavaju prisutnost na nacionalnoj razini. Uz navedene probleme kalkulacija

ne dozvoljava veća i obuhvatnija ulaganja u oglašavanja što je glavni komparativni nedostatak

u odnosu na ostale lidere iz prehrambene grupacije.

50

Poduzeće Marex gel je dobilo iz fondova EU poticaj za izgradnju tunela za IQ tehnologiju

smrzavanja koja će bitno unaprijediti liniju za proizvodnju njoka ali i ostalih proizvoda,

doprinijet će ukupnoj iskoristivosti i modernizaciji objekta te zaštiti okoliša, sustavom za

pročišćavanjem i nadzor otpadnih voda. Budući da će projekt omogućiti povećanje

proizvodnje i plasmana navedene aktivnosti odrazit će se na smanjenje fluktacije zaposlenika

određene sezonskom osilacijom.

Segment zdrave hrane koji će uključiti asortiman njoki s povrćem te u domeni sladoleda

sladoled za dijabetičare podržat će društveno odgovornu strategiju. Budući da je to na našem

nacionalnom području mala niša kupaca evidentno je da će u početku napori biti veći od

efekata.

Osnovna strategija u primjeni koja će se koristiti je strategija prodaje sa aktivnostima na sva

četiri područja proizvoda, plasmana, promocije i cijena.

Područje proizvoda obvezuje definiranje prepoznatljivog brenda visoke upotrebne vrijednosti

pod nazivom „meki okusi Mediterana“.

Područje plasmana obvezuje na nacionalnu pokrivenost distribucije te segmente potrošnje

kako u maloprodaji tako i u ugostiteljskom sektoru.

Područje promocije uključuje aktivnosti kako slijedi: degustacije na maloprodajnim

mjestima, prezentacije u hotelskim objektima, objava receptura na www stranicama, objava

članaka u stručnim publikacijama, promotivne aktivnosti unapređenja prodaje na akcijama i

ekstra ponudama, postavljanje oglasnih panoa i redizajn ambalaže.

Područje cijene obuhvaća pozicioniranje u viši cjenovni razred kako bi se naglasila kvaliteta i

zadržalo povjerenje kupaca koje je do sada stečeno.

Razvojem novog asortimana vezivat će se akcijske prodaje uhodanog asortimana s novim

artiklima.

Metoda formiranja cijene bazira se na metodi „troškovi plus“. Manji je utjecaj na cijenu

metoda konkurencijske cijene zbog bitne razlike u kvaliteti, a također će se kod različitih

pakovanja primjenjivati i metoda formiranja cijene psihološkim efektima.

Za kraj diplomskog rada, na temelju istraživanja o benchmarking, moguće je utvrdijeti da

benchmarking ima veliku ulogu u stvaranju konkurentskog položaja poduzeća. Uspješnom

primjenom benchmarkinga moguće je pronaći nedostatke i probleme, ali i pronaći rješenje

čija implementacija dovodi do uspješnog poslovanja poduzeća, te stvaranje konkurentske

prednosti.

51

POPIS LITERATUTE

1) KNJIGE:

1. Delić, S., „ Uloga benchmarkinga u oblikovanju poslovnih aktivnosti“, magistarski

rad, Ekonomski fakultet, Zagreb, 1998.

2. Filipović, M., „ Englesko & Hrvatski rječnik“, Školska knjiga, Zagreb, 1995.

3. Kotler, P., Keller, K.L., Upravljanje marketingom, 12. izdanje, Mate d.o.o., Zagreb

4. Luković, T., Lebefromm, U., 2009., Controlling- Koncepcija i slučajevi, Prva knjiga,

Sveučilište u Dubrovniku

5. Očko, J., Švigir, A., 2009., Kontroling- Upravljanje iz backstagea, Knjigaprint d.o.o.,

Zagreb

6. Osmanagić Bedenik N., 1998., Kontrolling- Abeceda poslovnog uspjeha, Školska

knjiga, Zagreb

7. Renko, N., Delić, S., Škrtić, M., 1999., Benchmarking u strategiji marketinga, Mate

d.o.o., Zagreb

8. Vitezić, N., Popović, Ž., 2009., Revizija i analiza- instrumenti uspješnog donošenja

poslovnih odluka, Udžbenici sveučilišta u Rijeci

2) ČLANCI

9. A. Vizjak, R. Alkier Radnić: „Djelovanje Benchmarkinga u međunarodnoj

ekonomiji“, Tourism and Hospitality Management, Vol. 12, No. 1, 2006,

http://hrcak.srce.hr/index.php?show=clanak&id_clanak_jezik=93094

10.Berislav Boflek, „ Model kontrolinga kao podrška menadžmentu pri donošenju

odluka„, Ekonomski vjesnik, No.1, online:




52

11. Dragica Nikolić & Vojislav Prica: „ Kratak osvrt na industrijsku proizvodnju

sladoleda“, Poljoprivredni fakultet Sarajevo, Vol. 22, No.10,


12. Dragutin Ključarić, „Proizvodnja sladoleda u prahu“, Zagrebačka mljekara, Zagreb,

Vol. 14, No. 3, online:


13. G2R, 2010., „ Poslovni benchmarking“, online:

http://www.g2r.hr/poslovnibenchmarking.html

14. G2R, 2010., „ Benchmarking“, online:

http://www.g2r.hr/LinkedDocuments/Benchmarking_pregled_h.pdf

15. I. Štoković: Benchmarking u turizmu :

http://www.google.hr/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&cad=rja&ved

=0CCYQFjAA&url=http%3A%2F%2Fhrcak.srce.hr%2Ffile%2F22589&ei=UzDMU

YjmOYjOtAb-

rIGwBQ&usg=AFQjCNHPDKx_IFsIkFYDlaU6OxvT4xs3LQ&bvm=bv.48340889,d.

Yms

16. Ivana Vidak, „ Benchmarking u knjižnici“, Zbornik radova Međimurskog veleučilišta

u Čakovcu, Vol. 2, No.2, 2011., online:


17. „ Kupujmo hrvatsko! “ online: http://www.zadarskilist.hr/clanci/26052009/kupujmo-

hrvatsko

18. Lorena Korošec, „ Primjena Benchmarkinga kao menadžerskog sredstva u montažnoj

izgradnji“, Ekonomski pregled, Vol.54, No. 11., online:




http://www.g2r.hr/poslovnibenchmarking.html

http://www.g2r.hr/LinkedDocuments/Benchmarking_pregled_h.pdf

http://www.google.hr/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&cad=rja&ved=0CCYQFjAA&url=http%3A%2F%2Fhrcak.srce.hr%2Ffile%2F22589&ei=UzDMUYjmOYjOtAb-rIGwBQ&usg=AFQjCNHPDKx_IFsIkFYDlaU6OxvT4xs3LQ&bvm=bv.48340889,d.Yms






http://www.zadarskilist.hr/clanci/26052009/kupujmo-hrvatsko

http://www.zadarskilist.hr/clanci/26052009/kupujmo-hrvatsko


53

19. „ Marex gelu i Marex- elektrostroju značajan novac“ online:

http://www.zadarskilist.hr/clanci/20062013/marex-gelu-i-marex-elektrostroju-

znacajan-novac

20. Milorad Janković, „Benchmarking“ online:

http://www.google.hr/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&ved=0CCgQF

jAA&url=http%3A%2F%2Fwww.singipedia.com%2Fattachment.php%3Fattachmenti

d%3D676%26d%3D1275903988&ei=0aQzUvm-

G4fEsgaZsIDoCg&usg=AFQjCNEvpqzKwquje_v113_yKHtBt0bySg&bvm=bv.5216

4340,d.Yms

21. Osmanagić Bedenik N., Ivezić V., 2006., „ Benchmarking kao instrument suvremenog

kontrolinga“, Zbornik Ekonomski fakultet u Zagrebu, Vol. 4, No. 1., online:


22. Pfeifer Sanja: Analiza podataka, „ Analiza Benchmarkinga“, online:

http://www.efos.unios.hr/dokumenti/Analiza_Benchmarking.pdf

23. Sanda Renko& Ivana Matošić, „Mystery shopping: Ključni čimbenik uspješnog

Benchmarkinga u maloprodaji“, Poslovna izvrsnost Zagreb, Vol.1, No. 1 Lipanj 2007,


24. Silvana Tomić Rotim, „ Benchmarking kao menadžerski alat unapređenja poslovnih

procesa“, Hrvatska konferencija o kvaliteti- Opatija:

http://issuu.com/kvaliteta.net/docs/tomic-rotim_s_rad

25. Simo Parijez ; Ujedinjena poljoprivreda, promet i industrija- Sarajevo, „ Kvaliteta

sladoleda i njegov značaj u ishrani“, Vol. 25. No. 7, online:


http://www.zadarskilist.hr/clanci/20062013/marex-gelu-i-marex-elektrostroju-znacajan-novac

http://www.zadarskilist.hr/clanci/20062013/marex-gelu-i-marex-elektrostroju-znacajan-novac

http://www.google.hr/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&ved=0CCgQFjAA&url=http%3A%2F%2Fwww.singipedia.com%2Fattachment.php%3Fattachmentid%3D676%26d%3D1275903988&ei=0aQzUvm-G4fEsgaZsIDoCg&usg=AFQjCNEvpqzKwquje_v113_yKHtBt0bySg&bvm=bv.52164340,d.Yms






http://www.efos.unios.hr/dokumenti/Analiza_Benchmarking.pdf


http://issuu.com/kvaliteta.net/docs/tomic-rotim_s_rad


54

26. Speculum d.o.o., „Analiza konkurentnosti (Benchmarking)“

http://www.speculum.hr/index.php/usluge/stratesko-poslovanje/analiza-

konkurentnosti-benchmarking

27. http://www.marex-gel.hr/

28. http://www.hr/hrvatska/gospodarstvo/industrija

http://www.speculum.hr/index.php/usluge/stratesko-poslovanje/analiza-konkurentnosti-benchmarking

http://www.speculum.hr/index.php/usluge/stratesko-poslovanje/analiza-konkurentnosti-benchmarking


http://www.hr/hrvatska/gospodarstvo/industrija

55

POPIS TABLICA

REDNI BROJ NASLOV TABLICE STRANICA

1. Komparacija različitih tipovi

benchmarkinga

9

2. Karakteristike poslovanja kompanije prije

i nakon provođenja

11

3. SWOT analiza Marex gel-a d.o.o. 23

4. SWOT analiza Naše klasje d.o.o. 27

5. Financijski rezultat poduzeća Marex gel

d.o.o. u razdoblju od 2009-2012. godine (

u kn)

29

6. Financijski rezultat poduzeća Naše klasje

d.o.o.u razdoblju od 2009-2012. godine (

u kn)

30

7. Podaci o imovini poduzeća Marex gel

d.o.o. u

razdoblju od 2009-2012. godine (u kn)

31

8. Podaci o imovini poduzeća Naše klasje

d.o.o. u razdoblju od 2009-2012. godine

(u kn)

32

9. Podaci o izvorima poduzeća Marex gel


u kn)

34

10. Podaci o izvorima poduzeća Naše klasje


u kn)

34

11. Pokazatelj opće likvidnosti poduzeća

Marex gel d.o.o.

36

56

12. Pokazatelj opće likvidnosti poduzeća

Naše klasje d.o.o.

36

13. Pokazatelj ubrzane likvidnosti poduzeća

Marex gel d.o.o.

37

14. Pokazatelj ubrzane likvidnosti poduzeća

Naše klasje d.o.o.

37

15. Vrijednosna efikasnost rada poduzeća

Marex gela d.o.o.

38

16. Vrijednosna efikasnost rada poduzeća

Naše klasje d.o.o.

38

17. Ekonomičnost ukupnog poslovanja Marex

gel d.o.o.

39

18. Ekonomičnost ukupnog poslovanja Naše

klasje d.o.o.

39

19. Rentabilnost imovine poduzeća Marex gel

d.o.o

40

20. Rentabilnost imovine poduzeća Naše

klasje d.o.o

40

21. Rentabilnost kapitala poduzeća Marex gel

d.o.o

40

22. Rentabilnost kapitala poduzeća Naše

klasje d.o.o

41

23. Koeficijent samofinanciranja poduzeća

Marex gel d.o.o.

41

24. Koeficijent samofinanciranja poduzeća

Naše klasje d.o.o.

41

25. Faktor zaduženosti poduzeća Marex gel

d.o.o.

42

26. Faktor zaduženosti poduzeća Naše klasje

d.o.o.

42

27. Odnos duga i glavnice poduzeća Marex 42

57

gel d.o.o.

28. Odnos duga i glavnice poduzeća Naše

klasje d.o.o.

43

29. Struktura osnovnih sredstava Marex gel

d.o.o.

45

30. Projekcija sadašnje i buduće potražnje 45

31. Projekcija tržišno udjela- mogućnosti

prodaje

46

POPIS SHEMA

Redni broj Naslov sheme Stranica

1. Djelovanje i ciljevi

Benchmarkinga

7

2. Faze benchmarkinga projekta 14

58

IZJAVA

Kojom izjavljujem da sam diplomski rad s naslovom KONKURENTNI BENCHMARKING NA

PRIMJERU USPOREDBE MAREX GEL D.O.O. I NAŠE KLASJE D.O.O. izradila samostalno

pod vodstvom mentora prof. dr. sc. Neda Vitezić. U radu sam primijenila metodologiju

znanstvenoistraživačkog rada i koristila literaturu koja je navedena na kraju diplomskog rada.

Tuđe spoznaje, stavove, zaključke, teorije i zakonitosti koje sam izravno ili parafrazirajući

navela u diplomskom radu na uobičajen, standardan način citirala sam i povezivala fusnotama

s korištenim bibliografskim jedinicama. Rad je napisan u duhu hrvatskog jezika.

Studentica

Suzy Anić

___________________

(potpis)