SUSTAVI RANOG UPOZORAVANJA

Sinia Kouti

SAETAK: Autor govori o Sustavima ranog upozoravanja kao moda najvanijem dijelu, ili cilju kako korporativnih tako i dravnih intelligence sustava. Predvianje mogueg nadolazeeg problema najbolji je prvi korak zatite od istog. S druge strane, sustavi ranog upozoravanja su ti koji otkrivaju potencijalne prilike koje mogu pozitivno utjecati na organizaciju/dravu. Smisao je u proaktivnom pristupu gdje strategije na vrijeme treba prilagoavati dinaminom okruenju, odnosno izbjegavati pasivno ekanje moguih iznenaenja bez unaprijed pripremljenih mjera. Uz teorijski pregled definicija, misije i vanosti, naglasak je dan na sam proces sustava ranog upozoravanja.

KLJUNE RIJEI:

Sustavi ranog upozoravanja, poslovno izvjeivanje, scenariji, izbjegavanje iznenaenja, proaktivno pripremanje strategija

34

NA

TIO

NA

L S

EC

UR

ITY

AN

D T

HE

FU

TU

RE

3

(1

3)

20

12.

Summary: The author argues that Early Warning Systems are perhaps the most important part, or the goal of business and government intelligence systems. The best first step of protection is to predict possible upcoming problems. On the other hand, Early Warning Systems are the ones that reveal potential opportunities that can positively influence organisation/country. The point is proactive approach where strategy has to be adapted on time to the dynamic environment, rather than passively waiting for possible surprise to come without prepared measures. Overview of the definitions, mission and importance of System is provided, and emphasis is given on the process of Early Warning Systems.

Keywords: Early Warning Systems, Business Intelligence, scenarios, surprise avoidance, proactive strategy preparing

35

S.

Ko

uti:

Su

sta

vi

ran

og

up

ozo

rov

an

ja Budunost izgleda puno manje nesigurna sa sustavom

ranog upozoravanja1.

Leonard Fuld

Oprostivo je biti pobijeen, ali ne i iznenaen2.

Frederik Veliki

Sustavi ranog upozoravanja 1.1. Definicija

Definirajui sustave ranog upozoravanja, Shaker i Richardson povlae analogiju s dravnim strukturama navodei da se radi o "onim izvjetajnim aktivnostima namijenjenim detektiranju i izvjeivanju vremenski osjetljivih izvjetajnih informacija o inozemnim dogaajima koji mogu ukljuivati opasnost za Sjedinjene Drave ili za vojne, politike, gospodarske interese ili dravljane Sjedinjenih Drava u inozemstvu."

3

Takoer govorei o dravnim izvjetajnim sustavima, Davis kae: "Centralni zadatak izvjetajnih analiza je da pomognu politiarima SAD-a, vojnim zapovjednicima, pregovaraima i provoditeljima zakona, da se efikasnije nose s neizvjesnostima, i posebno da prue pravovremena upozorenja vojnih ugroza i drugih opasnosti za nacionalne interese SAD-a."

4

enevski centar za demokratsku kontrolu oruanih snaga (DCAF) ovako opisuje zadae vanjskih izvjetajnih slubi, pa tako i sustava ranog upozoravanja: "Podrka sigurnosnoj i vanjskoj politici dunosnika koji donose odluke i dalje e biti glavna zadaa za vanjske obavjetajne slube. To namee osiguranje sustava za rano dojavljivanje dogaaja koji e, ili bi mogli, utjecati na nacionalnu sigurnost

1 FULD, L.: Be Prepared, Harvard Business Review, Harvard Business

School Publishing, Boston, SAD, November 2003., p.1. 2 WERGELES, F.: Developing an Early Warning Intelligence System,

Competitive Intelligence Magazine, Volume 8, Number 3, May June 2005., p. 44.

3 Joint Chiefs of Staff: Dictionary of military and associated terms, JCS Pub.1, Department of Defence 1987., prema: SHAKER, S; RICHARDSON V.: Putting the System Back Into Early Warning, Competitive Intelligence Magazine, Volume 7, Number 3, May June 2004., p. 13.

4 DAVIS, J.: Improving CIA Analytical Performance: Strategic Warning, Sherman Kent Center for Intelligence Analysis Occasional Papers, Volume 1, Number 1, September 2002., p.2.

36

NA

TIO

NA

L S

EC

UR

ITY

AN

D T

HE

FU

TU

RE

3

(1

3)

20

12.

ili nacionalne interese, da se na vrijeme naini odgovarajui odgovor i, osobito, da se izbjegnu krize i konflikti koji mogu zahtijevati upotrebu ili intervenciju vojnih snaga. Vanjska obavjetajna sluba vana je za odreivanje koja od nekoliko opcija, koraka i mjera mogu biti jako djelotvorne u dosizanju nacionalne sigurnosti i vanjskopolitikih ciljeva. Vanjsko obavjetajno djelovanje moe takoer biti pomoni instrument u diplomatskim inicijativama bilateralnog i multilateralnog pregovaranja."

5

Sustavi ranog upozoravanja koji se koriste na poslovnom nivou, zapravo su preslika dravnih sustava ranog upozoravanja, kao to je i openito sluaj s poslovnim izvjeivanjem koje je svoje ciljeve, misiju i proces preuzelo od dravnih izvjetajnih institucija. Tako Hedin, inae strunjak za poslovno izvjeivanje, iznosi neto izmijenjenu definiciju i vie uopenu, dakle primjenjivu i za dravne i za poslovne strukture: "Sustav ranog upozoravanja / uoavanja prilika je sustav upravljanja rizikom s ciljem izbjegavanja iznenaenja i identificiranja prilika na proaktivan, kontinuirani nain."

6

1.2. Misija i vanost

Misija sustava ranog upozoravanja je u teoriji jednostavna. Dr. Gilad

7 ju postavlja na sljedei nain: "Misija stratekog

sustava ranog upozoravanja je minimizirati strateka iznenaenja."

Kolika je vanost sustava ranog upozoravanja najbolje pokazuju gotovo identina razmiljanja dravnih i poslovnih izvjetajnih strunjaka:

- Ken Sawka: "Najvanija korist koju rukovoditelji oekuju od poslovnog izvjeivanja je rano upozoravanje."

8

- Douglas Bernhard: "Strateki sustav ranog upozoravanja lei u samom srcu tvrtkinog programa poslovnog izvjeivanja."

9

5 enevski centar za demokratsku kontrolu oruanih snaga (DCAF) - radna

grupa za obavjetajne poslove: Obavjetajna praksa i demokratski nadzor - praktini pogled, Prudens consilium, Varadin, 2003., p. 24.

6 HEDIN, H: Early Warning System How to Set Up an EWS Process, Competitive Intelligence konferencija, Zagreb, 2005.

7 GILAD, B.: Strategic Early Warning Revisited, Competitive Intelligence Magazine, Volume 9, Number 2, March April 2006., p. 15.

8 SAWKA, K.: Department of Surprise Avoidance, Competitive Intelligence Magazine, Volume 5, Number 5, September - October 2002., p. 33.

37

S.

Ko

uti:

Su

sta

vi

ran

og

up

ozo

rov

an

ja - Ben Gilad: "Rano upozoravanje je jedna od najvanijih

uloga poslovnog izvjeivanja."10

- Cynthia Grabo: "U poslu, kao i ratu, nema ugodnih iznenaenja. Zato rijetko koja funkcija izvjeivanja je toliko vana koliko tono predvianje ili upozoravanje na dogaaje koji tetno mogu utjecati na interese ili sigurnost organizacije."

11

- Fred Wergeles: "Opskrbljivanje visokog rukovodeeg kadra s ranim upozoravanjem na potencijalne prilike i prijetnje jedan je od primarnih ciljeva strunjaka poslovnog izvjeivanja."

12

Neupitna je, dakle, vanost sustava ranog upozoravanja. Meutim, prema istraivanjima Academy of Competitive Intelligence

13, ak dvije treine ispitanika priznalo je da je

njihova organizacija bila iznenaena najmanje tri puta dogaajima velikog utjecaja u zadnjih pet godina, a pritom ih nevjerojatnih 97% navodi da u svojim organizacijama nemaju uspostavljene sustave ranog upozoravanja

14.

Razloge ovakvim statistikama moemo pronai u nekoliko svojstava sustava ranog upozoravanja.

Prvo, Sustavi ranog upozoravanja zahtijevaju kompleksne sustave i znaajne resurse koje si mogu priutiti samo drave i snane kompanije (proces i elemente sustava izloit emo neto kasnije).

Dodatni je razlog to ak ni neogranieni resursi nisu garancija uspjeha pa smo tako svjedocima velikih neuspjeha dravnih sustava ranog upozoravanja koji nisu uspjeli predvidjeti strateke dogaaje, kao na primjer: japanski napad na Pearl Harbor 1941., napad Sjeverne Koreje na Junu 1950., invaziju SSSR-a na ehoslovaku 1968., zbacivanje iranskog aha 1979., napad Arapa na Izrael 1973., kolaps SSSR-a 1989., teroristiki napad na SAD

9 BERNHARD, D: Competitive Intelligence How to acquire and use corporate intelligence and counter-intelligence, Prentice Hall, London, 2003., p. 39.

10 GILAD, B.: Strategic Early Warning Revisited, Competitive Intelligence Magazine, Volume 9, Number 2, March April 2006., p. 15.

11 GRABO, C.: Warning Intelligence, McLean, Association of Former Intelligence Officers, prema: BERNHARD, D: Competitive Intelligence How to acquire and use corporate intelligence and counter-intelligence, Prentice Hall, London, 2003., p. 40.

12 WERGELES, F.: Developing an Early Warning Intelligence System, Competitive Intelligence Magazine, Volume 8, Number 3, May June 2005., p. 44.

13 Academy of Competitive Intelligence, http://www.academyci.com/ 14 FULD, L.: Be Prepared, Harvard Business Review, Harvard Business

School Publishing, Boston, SAD, November 2003., p.1.

http://www.academyci.com/

38

NA

TIO

NA

L S

EC

UR

ITY

AN

D T

HE

FU

TU

RE

3

(1

3)

20

12.

2001.15

Na poslovnoj strani podsjetimo se IBM-ove strateke pogreke neprepoznavanja ogromnog potencijala trita osobnih raunala koje je '80tih godina 20. st. bilo tek u povojima, a kojim je, sudei prema snanim financijskim i razvojnim resursima, mogao lako dominirati. Stoga su rukovoditelji u dvojbi podupirati li razvoje sustava ranog upozoravanja kad su i sami svjesni neizvjesnih rezultata.

Dodatna je oteavajua okolnost to rana upozorenja ako se i pokau korisnima, u rijetkim se sluajevima mogu egzaktno vrednovati brojevima (bilancama), rukovoditeljima toliko vanim pri evaluaciji pojedinih projekata.

1.3. Elementi

Strunjaci navode nekoliko kljunih elemenata koji trebaju sainjavati proizvod ranog upozoravanja. Prema Bernhardtu ti su elementi

16:

- informacije o sudionicima prijetnje / prilike: tko su? to znamo o njima? - priroda prijetnje / prilike: koje indikacije upuuju na koje potencijalne prijetnje / prilike? - vjerojatnost dogaaja: interno definirati i precizirati gradaciju izraza vjerojatnosti za potencijalni dogaaj, (npr: neznatan, vrlo malo vjerojatan, malo vjerojatan, podjednake anse, vjerojatan, vrlo vjerojatan, gotovo siguran)

17

- vrijeme potencijalnog dogaaja: kad e se po prilici dogoditi, odnosno hoe li se uope dogoditi? Sawka navodi sljedea etiri elementa vana za sustave

ranog upozoravanja18

: - pravovremenost: upozoriti donositelje odluka na vrijeme, dok jo imaju fleksibilnost odluivanja; - ne inzistirati na tonosti predvianja: nije poanta da upozorenje bude 100% tono, ve da se donositeljima odluka naglase implikacije buduih dogaaja koji se smatraju vjerojatnima u odreenom stupnju vjerojatnosti;

15 DEDIJER, S.: Development & Intelligence 2003-2053, National Security

and the Future, Udruga Sv. Jurja, Zagreb, Volume 3, Number 3-4, Autumn Winter 2002., p. 254.

16 BERNHARD, D: Competitive Intelligence How to acquire and use corporate intelligence and counter-intelligence, Prentice Hall, London, 2003., p. 42

17 National Intelligence Council: National Intelligence Estimate Iran: Nuclear Intentions and Capabilities, November 2007., p. 5.

18 SAWKA, K.: Department of Surprise Avoidance, Competitive Intelligence Magazine, Volume 5, Number 5, September - October 2002, p. 33.

39

S.

Ko

uti:

Su

sta

vi

ran

og

up

ozo

rov

an

ja - odgovarajui kontekst: upozoravati na budue

dogaaje koji mogu imati stvaran utjecaj na organizaciju; - aurnost: redovito auriranje upozorenja i izvjeivanje donositelja odluka o promjenama.

1.4. Organizacija

Sawka19

naglaava da je za sustav ranog upozoravanja vano da je povezan sa stratekim procesom planiranja ako se eli da bude efikasan. Budui da kvalitetno rano upozoravanje zahtijeva od tvrtke da prilagodi svoje strategije visoko-dinaminim i promjenjivim trinim uvjetima, i sama tvrtka, odnosno njezina strategija, mora biti dinamina, fleksibilna i prilagodljiva. Tvrtke koje se ne mogu odmai od rigidnih planova temeljenih na trinim pretpostavkama koje moda vie nisu aurne, nemaju puno razumijevanja za rana upozoravanja. Najvea je odgovornost na rukovoditeljima i kakvu klimu stvaraju unutar organizacija. Logino je da ne vole iznenaenja, ali vano je da su otvoreni promjenama. Naalost, svjedoci smo da su i "dobre vijesti o potencijalnim pozitivnim prilikama esto hladno primljene, jer rukovoditelji nemaju pripremljen plan da se nose s novim okolnostima."

20

Miljenje da sustav ranog upozoravanja treba povezati sa strategijom tvrtke podrava i Gilad: "Preporuam snanu integraciju poslovno izvjetajnih aktivnosti, stratekog planiranja i akcije rukovoditelja u sustavno, teno djelovanje cijele organizacije, da se identificiraju rizici i prilike dovoljno rano da uini razliku za organizaciju u budunosti."

21

1.5. Proces

to se procesa sustava ranog upozoravanja tie, autori se neznatno razlikuju oko pojedinih koraka i redoslijeda. U sljedeoj tablici iznosimo komparativni pregled koraka prema pojedinim autorima:

19 Ib. p. 34. 20 Ib. p. 34. 21 GILAD, B.: Early Warning Using Competitive Intelligence to Anticipate

Market Shifts, Control Risk, and Create Powerful Strategies, Amacom, New York, 2004., p. 59.

40

NA

TIO

NA

L S

EC

UR

ITY

AN

D T

HE

FU

TU

RE

3

(1

3)

20

12.

Alv

are

z2

2

Be

rnh

ard

t23

Co

ma

i,

Te

na

24

Fu

ld2

5

Gil

ad

26

He

din

27

We

rge

les

28

1. Identificiranje kljunih tema i igraa

2. Razvijanje scenarija

3. Definiranje glavnih indikatora

4. Odreivanje plana motrenja

5. Motrenje indikatora

6. Analiza indikatora

7.Diseminacija upozorenja i preporuka

8. Implementacija mjera

9. Povratna informacija

Tablica 1: Komparativni pregled koraka sustava ranog upozoravanja prema pojedinim autorima

22 ALVAREZ, A.: Situational Early Warning, Competitive Intelligence

Magazine, Volume 10, number 1, January - February 2007., p. 15-18. 23 BERNHARDT, D: Competitive Intelligence How to acquire and use

corporate intelligence and counter-intelligence, Prentice Hall, London, 2003., p. 43.

24 COMAI, A; TENA, J.: Early Warning Systems for Your Competitive Landscape, Competitive Intelligence Magazine, Volume 10, number 3, May - June 2007., p. 9-11.

25 FULD, L.: The Secret Language of Competitive Intelligence, Crown Business, New York, SAD, 2006. p. 135-164.

26 GILAD, B.: Early Warning Using Competitive Intelligence to Anticipate Market Shifts, Control Risk, and Create Powerful Strategies, Amacom, New York, 2004., p. 67-168.

27 HEDIN, H.: Early Warning System How to Set Up an EWS Process, Competitive Intelligence konferencija, Zagreb, 2005.

28 WERGELES, F.: Developing an Early Warning Intelligence System, Competitive Intelligence Magazine, Volume 8, Number 3, May June 2005., p. 44-46.

41

S.

Ko

uti:

Su

sta

vi

ran

og

up

ozo

rov

an

ja Kazalo:

- autor slubeno navodi korak - autor korak slubeno ne navodi ali te radnje ukljuuje u drugim koracima

Analizirajui gore navedenu tablicu moemo zakljuiti da

su autori, prepoznati kao strunjaci u praksi u izvjetajnom polju (Fuld, Bernhardt, Gilad, Hedin, Wergeles), navodili manje koraka od autora vie vezanih uz akademski svijet (na primjer Comai i Tena, Alvarez). Meutim, navedeni praktiari kroz primjere pokazuju da zapravo ne izostavljaju pojedine korake ve vie radnji ukljuuju u odreene korake, dok znanstvenici detaljnije razluuju sve radnje i pojedinano ih navode kao korake.

Sukladno gornjoj tablici moemo kompilirati sve ponuene korake te stvoriti cjeloviti proces koji bi se sastojao od sljedeih koraka:

Identificiranje kljunih tema i igraa

Bernhardt predlae zapoinjanje procesa identifikacijom kljunih stratekih tema (problema, rizika ali i potencijalnih mogunosti) koje zaokupljaju rukovoditelje. Za ovaj su zadatak najprikladnije Herringove Kljune izvjetajne teme

29

(KITs Key Intelligence Topics) proizale iz uvodnih intervjua s rukovodeim kadrom. Gilad daje praktian savjet da navedenim temama valja odrediti prioritete iz jednostavnog razloga to svi u organizacijama rade pod vremenskim i budetskim ogranienjima te je nemogue u kasnijim koracima posvetiti se svim temama podjednakim resursima.

Nadalje treba navesti to vie trinih sudionika koji mogu utjecati na poslovanje (interese) pojedine tvrtke, organizacije ili drave. Prema Giladu treba identificirati to je mogue vie sudionika jer je cilj ranog upozoravanja izbjei bilo koja i sva iznenaenja, a kasnije e se sudionike, kao i teme, rangirati prema prioritetima. U poslovnom svijetu pomae Porterov model Pet sila

30 koji razluuje sve

sudionike trine utakmice.

29 Cf. HERRING, J.P.: Key Intelligence Topics: A Process to Identify and

Define Intelligence Needs, u: PRESCOTT, J.E.; MILLER, S.H.: Proven Strategies in Competitive Intelligence, Lessons from the Trenches, SCIP, John Wiley and Sons, Inc., 2001.

30 PORTER, M.: Competitive Strategy, The Free Press, New York, 1980., p. 3-33.

42

NA

TIO

NA

L S

EC

UR

ITY

AN

D T

HE

FU

TU

RE

3

(1

3)

20

12.

Razvijanje scenarija

Predvianje je veoma teko, pogotovo budunosti. Neils Bohr

"Scenariji su po definiciji hipoteze o moguem izgledu budunosti."

31 Fuld

32 imenuje scenarije velikom pomoi pri

stvaranju dugorone strategije, razvojnih planova i investiranja. Wergeles preporua razvijanje malog broja moguih buduih scenarija (4-6) temeljenih na pokretaima (eng. drivers) ili varijablama van kontrole same kompanije kao to su gospodarski uvjeti, trendovi, politike i demografske promjene. Za razvijanje scenarija preporua se war gaming

33, prakticiranje avoljeg advokata ili diskutiranje

i prikupljanje ideja od vie kolega, po mogunosti iz razliitih poslovnih odjela, koji trebaju pretpostaviti kako e pojedini pokretai utjecati na ranije definirane igrae, te koje su njihove mogue protuakcije, ime se dobivaju mogue prijetnje ili prilike. U ovom se koraku nastoje zaobii mentalne blokade pa se cijeni kreativno promiljanje i mata. Gilad navodi etiri najutjecajnija pokretaa: nova tehnologija/znanost, promjena regulativa, drutvene i demografske promjene, te akcije konkurenata. Postavljanjem estih to ako? pitanja mogue je dobiti velik broj scenarija, meutim, potrebno ih je rangirati poevi od najizglednijih dogaaja s najveim potencijalnim utjecajem na nau organizaciju. Fuld radi primjera nabraja

31 GILAD, B.: Early Warning Using Competitive Intelligence to Anticipate

Market Shifts, Control Risk, and Create Powerful Strategies, Amacom, New York, 2004., p. 75.

32 Sve reference autora koji se spominju u ovom poglavlju (1.5. Proces) su navedene na poetku poglavlja, u Tablici 1.

33 War Gaming termin i smisao preuzet iz vojnih struktura. Smisao je razrada strategija kroz osmiljavanje scenarija, a sve putem boljeg razumijevanja i anticipiranja reakcija ostalih trinih sudionika. To se postie simulacijama buduih situacija u kojima se pojedinim osobama ili timovima dodjeljuju uloge pojedinih trinih sudionika, a ovi se u te uloge uivljavaju detaljnim istraivanjima dotinog subjekta, njegovih postupaka, navika, strategija itd. U zamiljenim buduim dogaajima ovi "glumci" reagiraju na promjene na nain kako misle da bi reagirali stvarni sudionici, to rezultira izlaskom na vidjelo brojnih moguih razvoja dogaaja, dakle scenarija. War gaming je koristan jer takoer unaprijed ukazuje i na mogua birokratska ili proceduralna usporenja unutar same organizacije, koja se mogu pojaviti u odreenim scenarijima. Detaljnije v. GILAD, B.: Early Warning Using Competitive Intelligence to Anticipate Market Shifts, Control Risk, and Create Powerful Strategies, Amacom, New York, 2004., p. 88.-107.

43

S.

Ko

uti:

Su

sta

vi

ran

og

up

ozo

rov

an

ja etiri scenarija koja je tvrtka Visa International u stvarnosti

razvila za svog konkurenta NetYouPay: Scenarija A Konkurent prioritet daje poslovanju na podruju SAD-a; Scenarij B Prioritet daju meunarodnom poslovanju; Scenarij C Akvizicija ili novi savez; Scenarij D Propast NetYouPay-a.

Definiranje glavnih indikatora

Comai i Tena indikatore definiraju kao mjerljive varijable koje organizacija koristi kako bi nadgledala i verificirala opseg promjena u svojoj okolini. Wergeles ih opisuje kao signale koji prethode aktivnostima od interesa za organizaciju. Za odreivanje konkretnih indikatora, Hedin predlae da se za svaki scenarij postave sljedea pitanja: "Kako smo se nali u ovoj situaciji?" i "Koji su se znaajni dogaaji dogodili kako bi stvorili ovakvu situaciju?". Ovako definirane indikatore nadalje treba testirati sljedeim pitanjima: je li indikator pouzdan; moe li ga se prikupiti i nadgledati; moe li ga se nadgledati u budetskim okvirima; je li ga mogue mjeriti tijekom vremena; te opisuje li tono dogaaj koji elimo razumjeti. Wergeles iznosi primjer: eli li tvrtka xy lansirati novi proizvod (aktivnost od interesa), neki od signala koji bi mogli signalizirati ovu aktivnost bili bi: angairanje dodatnog osoblja za marketing ili prodaju; unapreivanje ili irenje proizvodnih kapaciteta; apliciranje za nove trgovake marke itd. U meunarodnom poslovanju od pomoi je analiziranje strategija promatrane tvrtke na vie trita, jer postoji vjerojatnost da e iste ili sline aktivnosti tvrtka ponoviti i na drugim tritima na koja se iri, osobito ako se iri na manje razvijena trita. Ako promatramo dravnu razinu sustava ranog upozoravanja i ako je jedan od scenarija stvaranje nove politike koalicije to bi moglo dovesti do promjene vlasti, jedan od indikatora mogu biti sve ei neformalni sastanci elnika stranaka.

Odreivanje plana motrenja

Smisao ovog koraka je jasno definirati i rasporediti ljudske, vremenske, tehnoloke i financijske resurse za motrenje indikatora i/ili dionika koji mogu imati znaajan utjecaj na indikatore, a koji mogu ukazati na razvijanje prethodno razraenih scenarija. Uobiajena je praksa delegirati motrenje indikatora osobama unutar organizacije koje i inae u svojem opisu posla imaju doticaj s moguim indikatorima ili

44

NA

TIO

NA

L S

EC

UR

ITY

AN

D T

HE

FU

TU

RE

3

(1

3)

20

12.

su bliski s dotinim temama. Primjerice, ukoliko organizacija eli to prije uoiti promjene marketinkih aktivnosti kod konkurencije jer to moe upuivati na novi proizvod / uslugu, logino je da e takav zadatak povjeriti svojim marketinkim djelatnicima jer su oni najsenzibilniji da prvi uoe takve promjene. Danas je i tehnologija sve pristupanija te moe pomoi pri pretraivanju vijesti, blogova, baza podataka itd. Pri planiranju valja raunati i na vanjsku mreu motritelja, kao to su tvrtke specijalizirane za press-cut, strunjaci pojedinih industrija, novinari, akademici, istraivai itd. koji su esto prvi na izvorima informacija. Gilad navodi tri karakteristike dobrog motritelja a koje valja imati na umu prije poetka motrenja: da ima potencijalni pristup temama koje e motriti; da moe to jednostavnije pristupiti ciljanim temama, po mogunosti u sklopu svojih dnevnih aktivnosti; i strunost za ciljane teme. U ovom se koraku takoer unaprijed dogovaraju i nain komunikacije motritelja i analitikog centra.

Motrenje indikatora

Prema utvrenom planu iz prethodnog koraka pristupa se motrenju indikatora, odnosno dionika koji utjeu na indikatore, koraku koji odreeni autori (Wergeles, Hedin) nazivaju i Prikupljanje (informacija). Motrenje indikatora i/ili dionika i njihovih aktivnosti odvija se dakle, putem internih i eksternih mrea, s ciljem ranog raspoznavanja koji se od predvienih scenarija poinje buditi. Gilad prioritet daje internoj mrei motritelja, odnosno djelatnicima unutar same organizacije kojima je u opisu posla motrenje nekog aspekta okoline istraivai trita, brand manageri, knjiniari, djelatnici koji istrauju nove tehnologije itd. On ipak savjetuje da se, ako je ikako mogue, konzultira i svjeom perspektivom vanjskih izvora, ali takvih koji nisu dostupni ostalim konkurentima. Meutim, skeptian je prema vanjskoj mrei vodeih ljudi same organizacije jer se esto sastoji od uskog kruga povjerljivih savjetnika - to su uglavnom ljudi koji se kreu u istim krugovima, dijele slina razmiljanja i poglede, slinog su statusa i obrazovanja - te im kao takvima esto nedostaje alternativnih pogleda.

Prema Hedinu treba nadgledati i biljeiti izjave, postupke i ponaanja ljudi od utjecaja na indikatore, jer to je osnova sljedeeg koraka analize. Ukoliko se radi o razgranatoj organizaciji ija je mrea motritelja (prikupljaa) dislocirana od izvjetajnog odjela i analitiara, njihova je meusobna

45

S.

Ko

uti:

Su

sta

vi

ran

og

up

ozo

rov

an

ja komunikacija i odnos znaajna stavka u konanom ishodu

sustava ranog upozoravanja.

Analiza indikatora

Prema Alvarezu, analiza indikatora je kljuan korak sustava ranog upozoravanja a cilj mu je utvrditi koji e se od scenarija najvjerojatnije pojaviti. Za identificiranje najizglednije hipoteze on predlae koritenje Heuerove analitike tehnike Analize kompetitivnih hipoteza

34. Hedin se

zalae za postavljanje graninih vrijednosti pojedinih indikatora, npr: broj djelatnika povean za 10% ili smanjenje broja dobavljaa za 15%, te ako indikatori prijeu zadane vrijednosti treba analizirati razloge zbog ega je do toga dolo i implikacije koje to moe imati na cijelu industriju i na vlastitu tvrtku. Ponekad indikatori sami po sebi mogu biti dovoljno jasni te posebna analiza nije niti potrebna. Primjerice oglas konkurentne tvrtke za traenje novih prodajnih djelatnika, uz druge indikatore kao to su traenje novih lokacija, upuuje na skoranje otvaranje novih prodajnih kapaciteta, to ostavlja vremena za preispitivanje vlastite strategije. Motrenje, odnosno prikupljanje informacija je, kako smo ve pisali, organizirano putem interne i vanjske mree znai decentralizirano, dok analiza indikatora mora biti centralizirana, odnosno povjerena izvjetajnim profesionalcima.

Diseminacija upozorenja i preporuka

Isporuivanje upozorenja donositeljima odluka moe poprimiti nekoliko formata. U dananjem svijetu sve razvijenije i sve pristupanije informacijsko komunikacijske tehnologije u uporabi su sve ei intranet portali kojima se brzo i efektno dostavljaju razne vijesti, izvjea pa tako i rana upozorenja izvjetajnih profesionalaca. Tu su naravno i svi ostali oblici poput blogova

35, e-mail poruka, prezentacija,

pisanih izvjea itd. Ali, veina autora se slae najuinkovitiji, iako moda ne najbri ili trokovno najisplativiji, su jo uvijek sastanci uivo izvjetajnih profesionalaca i donositelja odluka. Koji god se nain koristio

34 Cf. HEUER, R. J.: Psychology of Intelligence Analysis, CIA Center for

the Study of Intelligence, Washington D.C., 1999., p. 95-110. 35 Cf. JOHNSON, D., FRANK, J.: Collaborative Early Warning, Competitive

Intelligence Magazine, Volume 9, Number 1, January-February 2006., p. 35.

46

NA

TIO

NA

L S

EC

UR

ITY

AN

D T

HE

FU

TU

RE

3

(1

3)

20

12.

vano je stilom pisanja / prezentiranja prilagoditi se donositelju odluka.

Wergeles navodi sljedee elemente koje upozorenje mora sainjavati da bi bilo uinkovito:

- priroda prilike / prijetnje (to, kako i gdje), - neposrednost (kad), - ukljueni igrai (tko). Nastavlja da je takoer vano naznaiti vjerojatnost

odreenog scenarija, sigurnost koje izvjetajni profesionalac ima u svoje zakljuke, te implikacije mogueg scenarija na tvrtku / organizaciju.

Trenutak izvjeivanja donositelja odluke je kljuan. Dakle, trenutak kada je analitiar dovoljno siguran da e do predvienih prilika / prijetnja doi, ali istovremeno i trenutak kada donositelji odluka jo uvijek imaju dovoljno vremena i opcija da odreagiraju na upozorenja. Ove su dvije strane obrnuto proporcionalne, to pokazuju grafovi Bernhardta:

Prikaz 1: Odnos sigurnosti informacije i fleksibilnosti

donostelja odluka tijekom vremena prema Bernhardtu

i Wheatona36:

36 WHEATON, K.: The Warning Solution: an Alternative Approach to Early

Warning, Competitive Intelligence Magazine, Volume 7, Number 6, November December 2004., p. 9.

Vrijeme

Fleksibilnost donositelja odluka

Sigurnost informacije

Niska

Visoka

47

S.

Ko

uti:

Su

sta

vi

ran

og

up

ozo

rov

an

ja

vrijeme

Prikaz 2: Toka odluivanja prema Wheatonu

Wheaton upozorava da s vremenom broj opcija koje

donositelji odluka imaju na raspolaganju ima tendenciju pada, a njihova je cijena sve vea. Nadalje pojanjava kako bi toka odluivanja trebala biti kada prva erupcija sakupljenih informacija znaajno podie kvalitetu analize, ali broj opcija dostupnih donositeljima odluka je i dalje relativno visok.

Poslovodstvo bi trebalo donijeti odluku temeljenu na preporukama izvjetajnog odjela. Alvarez preporua iznoenje tri do najvie etiri preporuke, iako izvjetajni profesionalci trebaju biti spremni analitiki se osvrnuti i na druge eventualne alternative koje donositelj odluke razmatra. Treba imati na umu da je izvjetajni profesionalac u veim sustavima, bilo dravnim bilo poslovnim, samo jedan od savjetnika donositelja odluke, pa prema tome preporuke stiu i s drugih strana i iz drugih perspektiva. Preporuke u praksi esto sadre i alternativu "ne initi nita", rukovodeem kadru nerijetko i najdrau alternativu. Uz svaku od preporuka poeljno je dati i procjenu kako e trite reagirati na ove akcije vlastite organizacije. Dobra osnova ovih procjena moe biti war gaming koji se po potrebi provodi u drugom koraku pri razvijanju scenarija.

Teoretski limit

Kvaliteta analize

Opcije donositelja odluka

visoka

niska

Donos. odluka nema vremena baviti se problemom

48

NA

TIO

NA

L S

EC

UR

ITY

AN

D T

HE

FU

TU

RE

3

(1

3)

20

12.

Implementacija mjera

Postoje rizici i trokovi djelovanja. Ali oni su daleko nii od dugoronih rizika i trokova udobnog ne-djelovanja.

John F. Kennedy Izvjesnice, pa tako i sustavi ranog upozoravanja imaju smisla jedino ako se koriste od strane donositelja odluka. Koristit e se ako je izgraeno povjerenje izmeu ove dvije strane, a to se pak dugorono nabolje postie profesionalnim odnosom i ukljuivanjem donositelja odluka u sam izvjetajni proces koliko god je to mogue. Tek kada donositeljii odluka implementiraju mjere na temelju ranih upozorenja i preporuka izvjetajnih profesionalaca moe se rei da rano upozoravanje ima smisla i da se proces privodi kraju. Pokretanje poslovodstva da djeluje za Gilada je najdelikatnija i najproblematinija toka bilo kojeg organizacijskog procesa.

Brojni su sluajevi gdje je poslovodstvo na vrijeme bilo upozoreno na predstojee probleme meutim nije reagiralo prema preporukama. Kotler napominje da do veine iznenaenja ne dolazi zbog pomanjkanja ranih upozorenja, ve zbog pomanjkanja kulture i otvorenosti uma da se rana upozorenja prihvate.

37 Jedan od ekstremnih sluajeva je

ameriki Enron gdje je vodstvo tvrtke bilo upozoreno na predstojee probleme dvije godine prije kolapsa. U takvim se sluajevima postavlja pitanje tko je odgovoran donositelji odluka koji nisu posluali savjete, ili izvjetajni profesionalci koji nisu bili dovoljno uvjerljivi ili uporni u iznoenju svojih prosudbi i upozorenja?

Odgovornost za sudbinu organizacije snosi elni ovjek organizacije, ali na izvjetajnom profesionalcu ostaje moralna i profesionalna odgovornost. Kako smo ve rekli, izvjetajni profesionalac je samo jedan od savjetnika donositelja odluke pa su meuljudski odnosi, osobna mo pojedinaca i prezentacijske vjetine naalost znaajni faktori utjecaja na donoenje odluka. Nije nam ovdje namjera okaljati vanost prezentacijskih vjetina, inae vrlo korisnih vjetina u drugim sferama poslovanja, ali injenica je da se tu radi o marketingu, odnosno stavljanju forme a ne sadraja u prvi plan, emu ne bi trebalo biti mjesta u internim odnosima i donoenjima odluka.

37 KOTLER, P.; CASLIONE, J.A.: Chaotics The Business of Managing

and Marketing in The Age of Turbulence, Amacom, New York, USA, 2009., p. 83.

49

S.

Ko

uti:

Su

sta

vi

ran

og

up

ozo

rov

an

ja Povratna informacija

Zavrni korak procesa ranog upozoravanja je uenje iz pozitivnih i negativnih iskustava s ciljem konstantnog unapreivanja procesa i osiguravanja boljih rezultata u budunosti. To se postie kontaktiranjem svih ukljuenih u proces od donositelja odluka do ljudi na terenu koji su pratili indikatore i analitiara, te evidentiranje to je proteklo dobro a moe se unaprijediti, a to je proteklo loe pa prua dobru priliku za uenjem. Zato je izuzetno vano biti u kontaktu sa svim ukljuenim osobama, odravati odnose i voditi dvosmjernu komunikaciju, to se najbolje postie kontaktima uivo. "Meuljudski odnosi su kljuni za efikasan sustav ranog upozoravanja, i unato svim naim tehnolokim inovacijama i nainima povezivanja, ljudska interakcija je jo uvijek kraljenica ranog upozoravanja, a ljudska se priroda vrlo malo promijenila tijekom godina."

38

Umjesto zakljuka

Analizom cjelokupnog procesa vidljivo je da rana upozoravanja sustavno mogu provoditi jedino snane organizacije. Wergeles

39, meutim, napominje kako su

sustavi ranog upozoravanja jo vaniji malim i srednjim tvrtkama jer se takve tee mogu oporaviti od pogreaka temeljenih na pogrenim informacijama. U Hrvatskoj je prema podacima FINA-e 2007. zabiljeeno sljedee stanje: udio malih poduzea u ukupnom broju poduzea iznosio je ak 97,5%, srednjih 1,9%, dok su velika poduzea inila svega 0,6% (prema kriteriju ukupnog prihoda i broja zaposlenih)

40.

Pomirenje ovih krajnosti znaajni resursi potrebni za sustave ranog upozoravanja i ogranieni resursi s kojima raspolau male i srednje tvrtke mogue je na nekoliko naina. Ako govorimo o moguim buduim promjenama klime na odreenim meunarodnim tritima opeg karaktera koje mogu znaajno utjecati na poslovanje, kao to su primjerice promjene valutnih teajeva, carinskih tarifa,

38 NAYLOR, E.: Setting Up Early Warning Cooperatively, Competitive

Intelligence Magazine, Volume 10, Number 3, May June 2007., p. 33. 39 WERGELES, F.: Developing an Early Warning Intelligence System,

Competitive Intelligence Magazine, Volume 8, Number 3, May June 2005., p. 44.

40 Privredni vjesnik: Rang-ljestvica 400 najveih za 2007. godinu, godina LV, broj 3553, listopad 2008., str. 25.

50

NA

TIO

NA

L S

EC

UR

ITY

AN

D T

HE

FU

TU

RE

3

(1

3)

20

12.

kamatnih stopa, promjene vladajue strukture (na izborima) itd., dakle, kad ne govorimo o specifinostima poslovanja usko vezanima uz pojedine tvrtke, rana upozorenja mogu i trebale bi pruati institucije koje imaju za to potrebnu infrastrukturu te ih prosljeivati tvrtkama.

To su prije svega ministarstva vanjskih poslova s veleposlanstvima, gospodarskim odjelima i gospodarskom diplomacijom, ministarstva gospodarstva s inozemnim odjelima, izvjetajne slube, kao i udruenja poput gospodarskih komora, udruenja poslodavaca, udruenja izvoznika, dakle institucije koje po prirodi posla moraju pratiti kretanja na vanijim tritima. Ove institucije, barem je takva praksa u Republici Hrvatskoj, veinu svojih usluga ne naplauju to je olakotna okolnost za tvrtke pa je to obino poetna toka istraivanja. Tvrtke se mogu po ovim pitanjima savjetovati i s komercijalnim konzultantskim kuama, meutim, takve se usluge u pravilu naplauju a cijene variraju i individualno se formiraju po upitima. Na tritu postoje i ve gotova izvjea koja obrauju upravo navedene teme po pojedinim zemljama, poput primjerice izvjea Economist Intelligence Unit-a ili Business Monitor International-a, da spomenemo samo poznatije. Raspon cijena ovakvih izvjea kree se od nekoliko desetaka eura do vie tisua eura

41, pa je potrebno dobro iskalkulirati

njihovu isplativost, te mogu li se uope i po kojoj cijeni napraviti vlastita istraivanja.

Ako pak govorimo o specifinostima pojedinih trita ili industrija i ovdje se tvrtke koje nemaju vlastite sustave ranog upozoravanja mogu posavjetovati s konzultantima, strunjacima za pojedina podruja, ili kupiti ve gotova izvjea koji obrauju pojedine industrije odreene zemlje

42.

Meutim, sve tvrtke, a posebno one koje nemaju institucionalizirane sustave ranog upozoravanja, moraju kontinuirano poticati klimu meu svojim djelatnicima na svim razinama, gdje e strateka promiljanja, diskusije o moguim scenarijima, neprestano odgovaranje na pitanja "to ako?" biti dobrodola, cijenjena i koordinirana. To dakako nije garancija uspjeha i supstitut za sustavna rana upozoravanja, ali je velik korak naprijed uz minimalna ulaganja. Velik je korak naprijed jer se analiziranje budunosti kao neeg neopipljivog i nekvantificiranog u praksi esto zapostavlja, a odluke donose reaktivno na temelju ve prolih akcija drugih sudionika trita.

41 Economist Intelligence Unit Online Store: http://store.eiu.com/, (26.

oujka 2013.) 42 BMI http://www.foodanddrinkinsight.com/file/13431/about-food-and-

drink-insight.html, Business Monitor International, (26. oujka 2013.)

http://www.foodanddrinkinsight.com/file/13431/about-food-and-drink-insight.htmlhttp://www.foodanddrinkinsight.com/file/13431/about-food-and-drink-insight.html

51

S.

Ko

uti:

Su

sta

vi

ran

og

up

ozo

rov

an

ja Sustavi ranog upozoravanja posebnu vanost dobivaju u

turbulentnim vremenima i vremenima krize kao to je ova posljednja koje je zapoela 2008. Kotler obrazlae da smo pod snanim utjecajem globalizacije, razvoja tehnologije, interneta i drutvenih mrea, svijesti o ouvanju okolia te nikad jae konkurencije, uli u razdoblje permanentnog kaosa i poveane razine turbulencije. U takvim uvjetima kompanije moraju postati puno aktivnije te razviti sustav predvianja prilika i prijetnji.

43 "Sve kompanije moraju ivjeti

s rizikom (koji je mjerljiv) i s neizvjesnou (koja je nemjerljiva). Kompanije moraju izgraditi sustav ranog upozoravanja, sustav izrade scenarija i sustav brzog odgovora, da bi se u recesiji i drugim turbulentnim uvjetima moglo poslovati."

44

Literatura

ALVAREZ, A. Situational Early Warning, Competitive Intelligence Magazine, Volume 10, number 1, January - February 2007.

BERNHARDT, D. Competitive Intelligence: How to acquire and use corporate intelligence and counter-intelligence, Prentice Hall, London, 2003.

COMAI, A; TENA, J. Early Warning Systems for Your Competitive Landscape, Competitive Intelligence Magazine, Volume 10, number 3, May - June 2007.

DAVIS, J. Improving CIA Analytical Performance: Strategic Warning, Sherman Kent Center for Intelligence Analysis Occasional Papers, Volume 1, Number 1, September 2002.

DEDIJER, S. Development & Intelligence 2003-2053, U: National Security and the Future, Udruga Sv. Jurja, Zagreb, Volume 3, Number 3-4, Autumn Winter 2002.

FULD, L. Be Prepared, Harvard Business Review, Harvard Business School Publishing, Boston, SAD, November 2003.

43 KOTLER, P.: Svjetsko gospodarstvo ulo je u razdoblje stalnog kaosa,

Manager.hr (Veernji list), br 1195, 23. rujna 2009., p. 8-9. 44 KOTLER, P.; CASLIONE, J.A.: Chaotics The Business of Managing

and Marketing in The Age of Turbulence, Amacom, New York, USA, 2009., p. XII.

52

NA

TIO

NA

L S

EC

UR

ITY

AN

D T

HE

FU

TU

RE

3

(1

3)

20

12.

FULD, L. The Secret Language of Competitive Intelligence, Crown Business, New York, 2006.

GILAD, B. Early Warning: Using Competitive Intelligence to Anticipate Market Shifs, Control Risk, and Create Powerful Strategies, AMACOM, New York, 2004.

GILAD, B. Strategic Early Warning Revisited, Competitive Intelligence Magazine, Volume 9, Number 2, March April 2006.

HEDIN, H Early Warning System How to Set Up an EWS Process, Competitive Intelligence konferencija, Zagreb, 2005.

HERRING, J.P.: Key Intelligence Topics: A Process to Identify and Define Intelligence Needs, u: PRESCOTT, J.E.; MILLER, S.H.: Proven Strategies in Competitive Intelligence, Lessons from the Trenches, SCIP, John Wiley and Sons, Inc., 2001.

HEUER, R. J.: Psychology of Intelligence Analysis, CIA Center for the Study of Intelligence, Washington D.C., 1999.

HODGETTS, R.; LUTHANS F. International Management Culture, Strategy and Behaviour, Irwin McGraw Hill, Boston, 2000.

JOHNSON, D., FRANK, J. Collaborative Early Warning, Competitive Intelligence Magazine, Volume 9, Number 1, January-February 2006.

KOTLER, P.; CASLIONE, J.A. Chaotics The Business of Managing and Marketing in The Age of Turbulence, Amacom, New York, USA, 2009.

McGONANGLE, J. i VELLA, C. The Managers Guide to Competitive Intelligence, Greenwood Press, Westport SAD, 2003.

NAYLOR, E. Setting Up Early Warning Cooperatively, Competitive Intelligence Magazine, Volume 10, Number 3, May June 2007.

PORTER, M. Competitive Strategy, The Free Press, New York, 1980.

Privredni vjesnik: Rang-ljestvica 400 najveih za 2007. godinu, godina LV, broj 3553, listopad 2008.

53

S.

Ko

uti:

Su

sta

vi

ran

og

up

ozo

rov

an

ja SAWKA, K. Department of Surprise Avoidance,

Competitive Intelligence Magazine, Volume 5, Number 5, September - October 2002.

SHAKER, S; RICHARDSON V. Putting the System Back Into Early Warning, Competitive Intelligence Magazine, Volume 7, Number 3, May June 2004.

WERGELES, F. Developing an Early Warning Intelligence System, Competitive Intelligence Magazine, Volume 8, Number 3, May June 2005.

WHEATON, K. The Warning Solution: an Alternative Approach to Early Warning, Competitive Intelligence Magazine, Volume 7, Number 6, November December 2004.

enevski centar za demokratsku kontrolu oruanih snaga (DCAF) - radna grupa za obavjetajne poslove: Obavjetajna praksa i demokratski nadzor - praktini pogled, Prudens consilium, Varadin, 2003.

Ostali izvori:

Academy of Competitive Intelligence: www.academyci.com

Business Monitor International http://www.foodanddrinkinsight.com/file/13431/about-food-and-drink-insight.html (26. oujka 2013.)

Economist Intelligence Unit Online Store: http://store.eiu.com/, (26. oujka 2013.)

KOTLER, P.: Svjetsko gospodarstvo ulo je u razdoblje stalnog kaosa, Manager.hr (Veernji list), br 1195, 23. rujna 2009., p. 8-9.

National Intelligence Council: National Intelligence Estimate Iran: Nuclear Intentions and Capabilities, November 2007. http://www.dni.gov/press_releases/20071203_release.pdf

Popis tablica:

Tablica 1: Komparativni pregled koraka sustava ranog upozoravanja prema pojedinim autorima

http://www.academyci.com/http://www.foodanddrinkinsight.com/file/13431/about-food-and-drink-insight.htmlhttp://www.foodanddrinkinsight.com/file/13431/about-food-and-drink-insight.htmlhttp://www.dni.gov/press_releases/20071203_release.pdf

54

NA

TIO

NA

L S

EC

UR

ITY

AN

D T

HE

FU

TU

RE

3

(1

3)

20

12.

Popis prikaza:

Prikaz 1: Odnos sigurnosti informacije i fleksibilnosti donositelja odluka tijekom vremena prema Bernhardtu

Prikaz 2: Toka odluivanja prema Wheatonu