SUSTAVI PLAĆA NA TEMELJU

OCJENJIVANJA

UVOD

Plaća = OP + VP + GPSN + B

Individualno varijabilno plaćanje

• Na temelju ostvarenog učinka

svakog pojedinca zasebno

(norma)

• Na temelju ocjenjivanja radne

uspješnosti (npr. na temelju

ocjene direktnog nadređenog)

Osnovna plaća =

osnovica *

koeficijent

složenosti posla

Grupno varijabilno

plaćanje = npr.

ostvarena dobit *

definirani postotak

Beneficije = neizravne

kompenzacije; usluga

zaposleniku kojoj se

može pridružiti

objektivna vrijednost

novca, ali se ne isplaćuje

u novcu, npr. dodatno

zdravstveno osiguranje

UVOD

Postoji velik broj poslova čije je konačne rezultate

nemoguće ili ekonomski neopravdano mjeriti

(primjerice, izvanproizvodni radnici, znanstvenici, razni

stručnjaci i specijalisti…)

Osnovni problem: što je norma ili standard učinka?

Ocjenjivanje predstavlja postupak za utvrđivanje

osnovnih karakteristika zaposlenog (engl. Merit Rating)

odnosno njegovog radnog učinka (engl. Performance

Appraisal)

PODRUČJA PRIMJENE OCJENE RU

Ocjenjivanje se razvilo kao rezultat potrebe za

diferencijacijom boljih od lošijih zaposlenika

Svrhe u koje se koriste podaci dobiveni ocjenjivanjem (%)

OBILJEŽJA OCJENJIVANJA RU

Obilježje (idealno) Objašnjenje

Pismeno

formulirano

Rezultati ocjenjivanja moraju biti pismeno dostupni

kontroli, jer je velika mogućnost pogrešaka u ocjenjivanju.

Pouzdano i

usporedivo

Potrebna je standardizacija postupka radi usporedivosti

ocjena u krugu organizacije. Barem za iste poslove trebalo

bi primijeniti iste kriterije.

Jasno u svojim

kriterijima

Zbog izbjegavanja situacije u kojoj pozitivna ocjena jednog

kriterija utječe na pozitivnu ocjenu drugog kriterija, iako

ista nije zaslužena.

Objektivno

Potrebno je osloboditi se svih subjektivnih utjecaja, a

distribucija ocjena bi se trebala ravnati po Gaussovoj

krivulji. Izbjegavati tendenciju davanja prosječnih ocjena.

Prihvatljivo i

razumljivo za

zaposlene

Svaka promjena u organizaciji izaziva otpor zaposlenika, a

uvođenje ocjenjivanja posebno zadire u složene odnose

između menadžera i zaposlenika.

Jasno i praktično

za provođenje

Najuspješnije metode ocjenjivanja su one koje su uobličene

na jednostavan i lako provediv način.

CILJEVI OCJENJIVANJA RU

• osnovna plaća – neovisno o individualnom učinku

• varijabilni dio – ovisi o rezultatima postignutog rada, a visina se utvrđuje sustavnim ocjenjivanjem RU

• osnovni cilj ocjene RU – kroz rezultate ocjene RU stvoriti pravednu strukturu nagrađivanja

Diferencijacijaplaća

• zaposlenicima se komunicira da se od njih očekuju veća efikasnost rada i bolji rezultati

• cilj – motivirati na poboljšanje RU i u narednomrazdoblju

Poboljšanje radnog učinka

• poticaj menadžerima za bolje obavljanje njihovihfunkcija

Bolji i uspješnijimenadžment

CILJEVI OCJENJIVANJA RU (2)

• podaci dobiveni ocjenjivanjem RU koriste se za profesionalno usmjeravanje i raspodjelu zaposlenih na one poslove koji bolje odgovaraju njihovim sposobnostima i mogućnostima

Optimalni raspored

zaposlenih po radnim mjestima i

unapređenje zaposlenih

• sustavno planiranje obrazovanja;

• ne može se oslanjati samo na rezultatedobivene ocjenom RU, ali je važan faktor

Usavršavanje i daljnja izobrazba

zaposlenih

METODE OCJENJIVANJA RU

Metoda rangiranja (obično i usporedba u

parovima)

Metoda prisilne distribucije (Gauss)

Metoda obveznog i slobodnog izbora (liste

provjere)

Ljestvice ocjenjivanja

Ljestvice ocjenjivanja na temelju ponašanja

(BARS i BOS)

Upravljanje pomoću ciljeva (MBO)

PROVEDBA POSTUPKA

OCJENJIVANJA

Utvrđivanje kriterija za ocjenjivanje RU

Stupnjevanje i utvrđivanje težine pojedinih kriterija

Standardi učinka

Oblikovanje obrasca za ocjenjivanje RU

Ocjenjivanje

Razgovor o uspješnosti

Pretvaranje ocjena u plaće

4. Oblikovanje obrasca za ocjenjivanje učinka

3. Standardi učinka

Mjerilo ili standard predstavlja100%-ni učinak

Mogu biti kvantitativni (količinski)ili kvalitativni (deskriptivni)

2. Stupnjevanje i utvrđivanje težine pojedinih kriterija

Za svaki kriterij je potrebno postaviti ljestvicu koja počinje s negativnom, a završava s pozitivnom vrijednošću. Broj stupnjeva može biti različit, a najčešći su postupci s 5

stupnjeva. Vrijednost stupnjeva se najčešće izražava brojem bodova. Nisu svi kriteriji jednako važni pa im se mogu dodijeliti različiti ponderi.

1. Utvrđivanje kriterija za ocjenjivanje RU

Količina učinka, kvaliteta učinka,ponašanje na radu

U praksi najčešće pronalazimoizmeđu 5 i 12 kriterija ocjenjivanja

7. Utvrđivanje varijabilnog dijela plaće na temelju ocjenjivanja

U praksi, ovaj dio se kreće u rasponu između 10 i 20% osnovne plaće (u slučaju menadžera taj postotak može biti puno viši).

6. Razgovor o uspješnosti

Aspekti razgovora: priprema za razgovor, utvrditi svrhu razgovora, izabrati adekvatnu tehniku ispitivanja, uključiti zaposlenika, staviti

naglasak na razvoj.

5. Ocjenjivanje RU

RU mogu ocjenjivati: neposredni menadžer,

povjerenstvo, suradnici međusobno, kupci i

klijenti, podređeni, zaposlenik sam sebe.

Ne treba ga provoditi prečesto, a najčešće se provodi jednom

godišnje.

OPASNOSTI KOD OCJENJIVANJA RU

Razina Vrsta Primjer

Procjenitelj Predrasude spol, dob

Statusni efekt niži menadžeri ocjenjuju menadžere

srednje razine

Mala diskriminativnost

u praksi

preblago ocjenjivanje

Subjektivne pogreške halo-efekt, konstantna pogreška

(oprezno/prosječno, strogo), pogreška

sličnosti, pogreške konteksta,

vremenske pogreške

Namjerno krivo

ocjenjivanje

protekcija, simpatija, animozitet

Proces Nejasni standardi u usporedbi s proizvodnjom teže je

odrediti normu

Složenost procesa moguće je pogriješiti u bilo kojoj fazi

Konkurencija učinka

može štetiti timskom

radu

suradnici ne žele jedni drugima

ukazati na pogreške u radu

Veliki broj zaposlenih radi na poslovima čije konačne

rezultate je nemoguće ili ekonomski neopravdano mjeriti.

Osnovni problem poslova je u tome što je nemoguće ili vrlo

teško utvrditi normu, odnosno standard učinka.

U želji da se ipak razlikuju bolji od lošijih zaposlenika i da se

adekvatno nagrade, razvili su se sustavi ocjenjivanja.

DODATAK – Sustavi ocjenjivanja

NORMA je vrijeme koje je potrebno prosječno uvježbanom i

određeno kvalificiranom radniku da pod normalnim pogonskim

okolnostima, s propisanim sredstvima, na točno određeni

način, uz normalno zalaganje i zamor, obavi točno definirani

posao.

Sastavni elementi vremena rada:

tpz - pripremno – završno vrijeme

tz - tehnološko vrijeme vrijeme izrade

tp - pomoćno vrijeme

td - dodatno vrijeme

TEHNOLOŠKO VRIJEME je dio vremena izvedbe potrebnog

da se obavi posao direktno povezan s promjenom oblika,

položaja, izgleda ili osobina materijala ili predmeta obrade u

smislu tehnološkog procesa, bez obzira da li se to obavlja

ručno ili strojem. Određeno je načinom i propisanim režimima

rada.

Može biti: strojno, strojno-ručno i ručno.

POMOĆNO VRIJEME je vrijeme potrebno za obavljanje

pomoćnih poslova, koji omogućavaju izvođenje tehnoloških.

Može biti: ručno, strojno-ručno i automatsko. Određuje

se pomoću formula, snimanjem i sustavima unaprijed

određenih vremena.

DODATNO VRIJEME je razdoblje vremena kad radnik ne

radi i to ne zbog svoje krivice već zbog djelovanja raznih

okolnosti pri radu.

Izražava se pomoću 3 koeficijenta dodatnog vremena i

to u postocima vremena izradbe:

koeficijent zamora

koeficijent djelovanja okoline

dopunski koeficijent

Ocjenjivanje - pojam, obilježja i područja primjene

Ocjenjivanje predstavlja postupak za utvrđivanje osnovnih

karakteristika zaposlenog, odnosno njegovog radnog učinka.

Može biti sumarno ili analitično.

Kod sumarnog načina ocjenjivanja zaposleni, odnosno njegov radni učinak

promatra se u cjelini, te se na osnovi takvog promatranja donosi globalna

ocjena.

Analitičke metode, ocjenjuju subjekt promatranja polazeći od njegovih

pojedinačnih karakteristika.

Ocjenjivanje zaposlenih, odnosno radnog učinka može se

definirati kao kontinuirani proces vrednovanja i

usmjeravanja ponašanja i rezultata rada na radnom

mjestu.

U tom smislu se ocjenjivanje može promatrati kao dio

sustava upravljanja performansama, pri čemu predstavlja

jedan od načina koje menadžeri upotrebljavaju da bi

kontrolirali, usmjeravali i poboljšavali rezultate rada

zaposlenih.

Ocjenjivanje radnog učinka

Predstavlja postupak za utvrđivanje osnovnih karakteristika

zaposlenog odnosno njegovog radnog učinka.

Postoje dvije osnovne skupine metoda, a to su:

1.) metode za ocjenjivanje zaposlenih – Meritrating,

Mitarbeiterbeurteilung

2.) metode za ocjenjivanje radnog učinka –

Performance Approisal, Leistunsbeurteilung

1.) Metode za ocjenjivanje zaposlenih – Meritrating,

Mitarbeiterbeurteilung

To su svi oni postupci kojima se ocjenjuje osobnost

zaposlenika i njegove osobine, mogućnosti i ponašanja za

vrijeme rada.

Područje primjene ocjenjivanja je prisutno kod svih

izvanproizvodnih zaposlenika i kod onih koji nisu direktno

uključeni u proizvodni proces te u sve većoj mjeri i kod

proizvodnih zaposlenika.

2.) Metode za ocjenjivanje radnog učinka –

Performance Approisal, Leistunsbeurteilung

Temelje se na što točnijoj i adekvatnijoj procjeni količine

učinka, kvalitete učinka i ponašanja relevantnog za učinak,

zalaganje na radu, pažljivost pri rukovanju opremom, izmjena

informacija sa suradnicima.

Osnovni nedostatak metode ocjenjivanja zaposlenih jest u

tome što polaze od pretpostavke da postoji da postoji uzročna

povezanost između osobnosti i radnog učinka pojedinog

zaposlenika, što ne mora biti točno.

Upravo iz tih razloga se postupci za ocjenjivanje zaposlenih

sve više napuštaju i prepuštaju svoje mjesto postupcima za

ocjenjivanje radnog učinka, koji su se pokazali znatno

pogodnijim za utvrđivanje varijabilnog dijela plaće.

Ocjenjivanje se razvilo kao rezultat potrebe za

diferencijacijom boljih od loših zaposlenika i

utvrđivanjem njihovih radnih učinaka, a time i varijabilnog

dijela plaće na što objektivnijoj osnovi.

Ciljevi ocjenjivanja

Kao općeprihvaćeni ciljevi ocjenjivanja radnog učinka mogu se izdvojiti ovi:diferencijacija plaćapoboljšanje radnog učinkabolji i uspješniji menadžmentoptimalni raspored zaposlenih po radnim mjestima i unapređenje zaposlenihusavršavanje i dalja izobrazba.

Metode ocjenjivanja - općenito

Mnogobrojne su i vrlo raznolike.

Njihova osnovna zajednička karakteristika se sastoji u tome da se radna uspješnost ne mjeri, nego se osobine zaposlenih i njihovi rezultati rada procjenjuju.

Metode ocjenjivanja je moguće podijeliti u dvije skupine:

metode ocjenjivanja zaposlenih u koje spadaju: rangiranje, metoda prisilne distribucije, liste slobodnog i prisilnog izbora i skale ocjenjivanja.metode ocjenjivanja radnog učinka u koje se ubrajaju: ocjenjivanje prema kriterijima, prema zadacima i prema standardima učinka te upravljanje prema ciljevima.

Metode ocjenjivanja zaposlenih

a.) Metode rangiranja

Osnovni zadatak metode rangiranja jest da svrstaju zaposlene

prema njihovim osobinama od nalošijih do najboljih.

Tako postoje: metoda običnog rangiranja i metoda

usporedbe u parovima.

b.) Metoda običnog rangiranja

Sastoji se od vrlo jednostavnog postupka uspoređivanja

na temelju globalnog ocjenjivanja.

Ne sadrži nikakve apsolutne veličine koje bi služile kao

osnova za ocjenjivanje, a rang lista zaposlenih nastaje

kao rezultat uspoređivanja zaposlenih međusobno.

Vrlo je pogodna za ocjenjivanje u malim grupama do 30

zaposlenika.

Nedostaci su: nepraktična je za primjenu u većim grupama,

veličine razlika između rangova nisu poznate, ne omogućuje

uspoređivanje zaposlenih iz različitih grupa i organizacijskih

jedinica, kao ni ocjenjivanje samo jednog zaposlenika.

c.) Metoda usporedbe u parovima

Predstavlja korak naprijed u odnosu na metodu običnog

rangiranja, a sastoji se od međusobnog uspoređivanja

zaposlenih na način da se svaki zaposlenik mora usporediti

sa svakim zaposlenikom.

Prvi na rang-listi je onaj zaposleni koji je u takvom

uspoređivanju najviše puta ocijenjen kao bolji, drugi je onaj

koji ima nešto manje ocjena kao bolji u paru, itd.

Iako ova metoda daje vrlo objektivne rezultate, dosta je

nepraktična, jer zahtijeva velik opseg poslova, a kriterij

ocjenjivanja ostaje unutar grupe.

Ova metoda se preporučuje za rangiranje zaposlenih u

manjim grupama.

d.) Metoda prisilne distribucije

Prisilna distribucija predstavlja metodu grupnog rangiranja pri

čemu ne postoji onoliko rangova koliko ima ocjenjivanih

zaposlenika, nego znatno manje – najčešće 5-7.

Svi zaposleni iz radne grupe se trebaju svrstati u te rangove

prema globalnoj ocjeni procjenitelja, što ovu metodu čini još

jednostavnijom za primjenu od metode običnog rangiranja, ali

ne umanjuje prethodne nedostatke.

Ova metoda se može koristiti za procjenu osobina i

uspješnosti većeg broja zaposlenika.

Polazi od pretpostavke da distribucija zaposlenih od najboljih

do najlošijih slijedi krivulju normalne distribucije. Ukoliko smo

se odlučili za pet rangova, onda treba unaprijed utvrditi

postotak zaposlenika koji će svaki rang obuhvaćati.

e.) Metode obveznog i slobodnog izbora (liste provjere)

Nastale su iz nastojanja da se što više smanji subjektivni

utjecaj kod procjene zaposlenih i njihove radne uspješnosti.

Zato one polaze od konkretnih aspekata radnog

ponašanja vezanih za točno određeni posao (radno mjesto).

Sastoje se od čitavog niza pozitivnih i negativnih

osobina ili tvrdnji, a procjenitelj mora izabrati one koje najbolje

odgovaraju ili ne odgovaraju zaposleniku koji se ocjenjuje.

Metoda obveznog izbora sadrži niz parova osobina, od kojih

je jedna osobina poželjna i ukazuje na visoku vrijednost

zaposlenika, a druga je iako na prvi pogled isto tako pozitivna,

zapravo nepoželjna.

Procjenitelj mora kod ocjenjivanja svakog zaposlenog izabrati

onu osobinu iz para koja odgovara promatranom zaposleniku.

Rijetko se primjenjuje u praksi.

Metoda slobodnog izbora sastavljena je od tvrdnji koje

opisuju ponašanje zaposlenih prilikom obavljanja određenih

poslova.

Ocjenitelj tijekom ocjenjivanja mora zaokružiti onu tvrdnju koja

odgovara promatranom zaposleniku.

Kod toga ocjenitelj ne mora zaokružiti sve tvrdnje, nego samo

one koje točno opisuju zaposlenika i njegovo ponašanje.

Svaka tvrdnja se boduje, tako da se nakon izvršenog

ocjenjivanja zbrajanjem bodova dobije numerički izraz ocjene

radnika.

Kod toga neke tvrdnje mogu biti ponderirane ukoliko imaju

izuzetno pozitivno ili negativno značenje, pa tako umjesto

jedan mogu nositi dva pozitivna ili negativna boda.

Dug je i kompliciran postupak i rijetko se koristi ova metoda.

f.) Ljestvice ocjenjivanja

Ljestvice ocjenjivanja odnosno skale ocjenjivanje spadaju u

puno popularnije metode za ocjenjivanje zaposlenika i

njihovog radnog učinka od metode rangiranja.

Ovdje se ne uspoređuju zaposlenici, nego se ostvarivanje

radne uspješnosti utvrđuje na temelju usporedbe s nekim

unaprijed utvrđenim pokazateljem ili apsolutnim standardom.

Uspješnost u poslu se može izraziti kroz poželjne osobine

zaposlenih, vrste ponašanja ili rezultate rada.

Polaznu točku kod procjenjivanja zaposlenih metodom

ljestvice ocjenjivanja u tradicionalnom pristupu čine osobine

koje označavaju vrijednost i uspjeh zaposlenika.

Za svaku od tih osobina ocjenitelj mora odrediti intenzitet u

kojem se pojavljuje kod pojedine osobe.

Stupnjevi intenziteta osobine koja se ocjenjuje najčešće su

označeni pridjevima ili brojevima koji predstavljaju ocjene, a

nije rijetka ni njihova kombinirana primjena.

Kvaliteta ove metode ovisi o pravilnom izboru i definiranju

osobina, kao i o odgovarajućem broju stupnjeva za

ocjenjivanje.

Da bi se procjena zaposlenika, odnosno njihovog radnog

učinka učinila što objektivnijom i točnijom, moguće je svaki

stupanj svake osobine odnosno određenog kriterija

deskriptivno opisati.

Ljestvice ocjenjivanja na temelju ponašanja

Ljestvice ocjenjivanja temeljene na ponašanju polaze od

kritičnih slučajeva koji opisuju aktivnosti i oblike ponašanja

zaposlenih koji doprinose uspješnom ili neuspješnom

obavljanju nekog posla.

Da bi se utvrdile kritične aktivnosti i ponašanje neophodno je

da određena aktivnost bude ključna za posebno dobro ili

posebno loše izvršenje posla i da bude kompletno opisana

kako bi se mogao donijeti zaključak o uspješnosti obavljenog

posla.

Dakle, umjesto da se ocjenjuju osobine zaposlenih na ljestvici

ocjenjivanja se procjenjuju kritični slučajevi odnosno

ponašanje zaposlenika.

Najpoznatije ljestvice na temelju ponašanja su:

ljestvice ocjenjivanja primjera ponašanja (BARS)

ljestvice opažanja ponašanja (BOS)

Ljestvice ocjenjivanja primjera ponašanja (BARS)

Predstavlja metodu ocjenjivanja koja kombinira prednosti

metode kritičnih slučajeva s kvantificiranim ocjenjivanjem, pri

čemu navodi primjere dobrog i lošeg obavljanja posla.

Da bi se oblikovala adekvatna ljestvica ocjenjivanja primjera

ponašanja, neophodno je angažirati veći broj procjenitelja koji

dobro poznaju promatrani posao.

Sam postupak oblikovanja ove ljestvice je kompliciran, a

sastoji se od:

utvrđivanja kritičnih slučajeva

razvoja dimenzija preformanse

ponovnog razvrstavanja slučajeva

procjene slučajeva putem ljestvice

razvoja konačnih instrumenata.

Najveći nedostatak BARS metode je što zahtijeva puno više

vremena da bi se razradila i oblikovala od ostalih metoda

procjene, a pogotovo standardnih grafičkih ljestvica

ocjenjivanja.

Ali ona ima i čitav niz važnih prednosti, zbog kojih se

organizacije odlučuju na primjenu ove metode:

objektivna je procjena svake glavne dužnosti navedene u

opisu posla

dogovor oko prikladnog opisa svake kategorije ponašanju

odnosno kritičnog slučaja

jednostavna je za primjenu

korisna ukoliko više ljudi ima iste opise posla, jer će se vrijeme

utrošeno na njeno dizajniranje djelomično vratiti.

Kao prednost ove metode često se ističe i stvaranje jasnih

standarda, jer kritični slučajevi duž ljestvice pomažu

procjenitelju da točno zna što se misli pod prosječnim,

izvrsnim ili nezadovoljavajućim ponašanjem.

Ljestvica opažanja ponašanja (BOS)

Polazna točka za razradu ove ljestvice ponašanja također je

analiza posla temeljena na kritičnim slučajevima.

Procedura oblikovanja BOS metode je duga i zahtjevna kao i

kod prethodne ljestvice ponašanja, a cilj joj je utvrditi broj

dimenzija uspješnosti s primjerima ponašanja za svaku

dimenziju.

U ovom slučaju ponašanje zaposlenika na svakom stupnju

ljestvice ocjenjivanja nije deskriptivno opisano, nego je

izraženo numeričkom vrijednošću.

Procjenjitelj mora prilikom ocjenjivanja zaokružiti onu brojku

na ljestvici ocjenjivanja koja najbolje odgovara uobičajenom

ponašanju ocjenjivanog.

Provedba postupka ocjenjivanja

Sustavni postupak ocjenjivanja radnog učinka treba omogućiti da se ocjenjivanje u jednoj organizaciji za sve zaposlene provodi prema istim pravilima, s istom svrhom/ciljem, u isto vrijeme, prema istim kriterijima barem za srodne kategorije zaposlenika, prema istom stupnjevanju kriterija i s procjeniteljima koji posjeduju približno isti stupanj znanja i uvježbanosti u ocjenjivanju.

Da bi se isto postiglo, kod oblikovanja postupka ocjenjivanja treba poći od karakteristika i veličine organizacije, djelatnosti u kojoj konkurira, strategije nagrađivanja i profila zaposlenika te na temelju toga utvrditi kriterije za ocjenjivanje, definirati standarde, rangirati kriterije kroz određen broj stupnjeva i sastaviti obrazac za ocjenjivanje.

Utvrđivanje kriterija za ocjenjivanje radnog učinka

Različiti ciljevi, odnosno svrhe zbog kojih se provodi

ocjenjivanje predstavljaju osnovu za izbor kriterija putem kojih

se ocjenjuje radni učinak. Ukoliko je osnovni cilj ocjenjivanja

diferencijacija plaća trebalo bi izabrati kriterije koji su

orijentirani učinku, odnosno putem kojih se može utvrditi:količina učinka

kvaliteta učinka

ponašanje na radu gdje se može promatrati kreativnost zaposlenika,

sklonost timskom radu, komunikacijske vještine, organizacijske vještine,

pridržavanje rokova.

Standardi učinka

Da bi zaposlenik prema svakom kriteriju bio adekvatno

ocijenjen, mora se postaviti mjerilo s kojim se ostvareni učinak

može uspoređivati.

To se mjerilo naziva standard učinka i predstavlja 100%

učinak te određuje kakav učinak mora biti što se tiče količine,

kvalitete, vremena, troškova.

Standard učinka odgovara učinku koji općenito ostvaruju

uvježbani i međusobno usklađeni zaposlenici u normalnim

uvjetima i prosječno ugovorenom radnom vremenu, bez

ikakvog utjecaja motivacije.

Standardi učinka trebaju biti sastavni dio procesa ocjenjivanja.

Ocjenjivači radnog učinka

Uspješnost ocjenjivanja radnog učinka u velikoj mjeri ovisi o

kvaliteti i objektivnosti samog ocjenjivanja.

Postoji čitav niz mogućnosti prema kojoj procjenjitelj može biti

neposredni menadžer, kolege unutar uže grupe, sam

zaposlenik – samoocjenjivanje, povjerenstvo, podređeni i

kupci, klijenti.

Pogreške ocjenitelja

Predrasude

Statusni efekt

Preblago ocjenjivanje

Preoprezno ocjenivanje

Prestrogo ocjenivanje

Halo efekt

Pogreška prvog dojma

Pogreška zadnjeg dojma

Pogreška prelijevanja

Subjektivnost ocjenitelja

Namjerno krivo ocjenivanje

Nedostaci koji proizlaze iz samog procesa ocjenivanja

Nejasni standardi

Složenost postupka ocjenivanja

Konkurencija učinka.

GRUPNI POTICAJNI SUSTAVI

NAGRAĐIVANJA

SADRŽAJ

Uvod u GPSN

Karakteristike GPSN

Motivi uvođenja GPSN

Gainsharing

Profitsharing

Dioničarstvo zaposlenih

UVOD

Plaća = OP + VP + GPSN + B

Individualno

varijabilno plaćanje

• Na temelju

ostvarenog učinka

svakog pojedinca

zasebno (norma)

• Na temelju

ocjenjivanja radne

uspješnosti (npr. na

temelju ocjene

direktnog

nadređenog)

Osnovna

plaća =

osnovica *

koeficijent

složenosti

posla

Grupno varijabilno

plaćanje

• Na temelju uspjeha

grupe, odjela ili čitavog

poduzeća

• Nije zakonom obvezno

• Npr. ostvarena

dobit*definirani %

Beneficije = neizravne

kompenzacije; usluga

zaposleniku kojoj se može

pridružiti objektivna

vrijednost novca, ali se ne

isplaćuje u novcu

KARAKTERISTIKE GSPN

obračunska jedinica svi zaposleni na razini pogona,

tvornice ili poduzeća

duljina obračunskog

razdoblja

u pravilu od 6-12 mjeseci

(gainsharing mjesečno ili tjedno)

karakter financijske

stimulacije

(ne)izravan

pokazatelj radnog učinka jedan sintetizirani pokazatelj

pogodan kontekst za

primjenu

sve one sredine u kojima se javlja

problem identifikacije radne

uspješnosti u smislu veličine

obračunske jedinice

MOTIVI UVOĐENJA GPSN

Privatno-ekonomski motivi (važniji za poslodavca)

Potiču zaposlene na ekonomsko ponašanje –

identifikacija s poduzećem (na poduzeće gledaju kao na

sebe), jača osjećaj pripadnosti poduzeću.

Socijalno-politički motivi (važniji za državu)

Premošćuje se napetost između poslodavca i

posloprimca, pomiruje se liberalno i socijalističko

shvaćanje gospodarstva.

GAINSHARING

Uključivanje

JednakostIdentitet

Predanost

ODREĐENJE GAINSHARINGA

U nas je teško jednoznačno prevodiv: Sudjelovanje uučinku? Sudjelovanje u dobitku?

Najčešća zabluda: dobitak = razlika prihoda i rashoda (računovodstvena kategorija)

Najbliži prijevod – sudjelovanje u zaradama (od ušteda)

Definira se kao specifično sudjelovanje zaposlenih u financijskim rezultatima odnosno dobicima koji rezultiraju neposredno iz:

- ušteda,

- smanjenja troškova rada,

- povećanja dodane vrijednosti ili

- povećane proizvodnosti

… i koji su rezultat organiziranog napora, prijedloga i poboljšica zaposlenih.

USPOREDBA TRI VRSTE GAINSHARINGA

Scanlon Rucker Improshare

Filozofija/

pretpostavke

• suradnja zaposlenih

i poduzeća

• identifikacija ciljeva

organizacije

• visoki stupanj

sposobnosti

zaposlenih

• povjerenstva na

dvije razine

• Iste kao u

Scanlonu,

razlika je u

formuli

• Proširena i

modificirana

verzija

komadnog

sustava

plaćanja

Izračun prodajna vrijednost

proizvodnje/troškovi

rada

(prodajna

vrijednost

proizvodnje –

troškovi

materijala)/

troškovi plaća

ušteđeni sati

rada/

postavljeni

normativ

Raspodjela

zarade

75%:25% u korist

zaposlenika

60%:40% u

korist poduzeća

50%:50%

PREDNOSTI I NEDOSTACI GAINSHARINGA

Prednosti Nedostaci

Pozitivan utjecaj na RU

organizacije i pojedinca

Zaposlenima može biti teže

identificirati vlastiti doprinos

Lakše je odrediti mjere RU

nego kod pojedinačnih planova Može dovesti do povećanja

fluktuacije među vrhunskim

radnicimaSignalizira da je suradnja

poželjno ponašanje

Većina zaposlenika podržava

timski rad

Povećava rizik novčanih

primanja za zaposlenike zbog

niže stabilnosti prihodaMože povećati participaciju

zaposlenih u odlučivanju

PROFITSHARING

Specijalni poticaj u obliku novca ili dionica ovisno o profitu koje poduzeće ostvaruje

Osnovni ciljevi:

približiti interese zaposlenika i poduzeća

veće razumijevanje zaposlenika za neophodnost stvaranja profita

poticati participativni stil vođenja

financijska participacija zaposlenika u uspjehu poduzeća

usporedivost s drugim poduzećima

poticaj zaposlenima za ostanak u poduzeću

NAČIN NA KOJI SE UDIO MOŽE PODIJELITI

Prema osnovnoj plaći

Prema duljini radnog staža

Prema varijabilnom dijelu plaće

Na jednake dijelove svim zaposlenima

Kombinacija prethodnih mogućnosti

• dio profita koji se dijeli zaposlenima obično se kreće

5-10% (u novcu, i češće u dionicama)

• vremenski, udio u dobiti se najčešće isplaćuje

jednom godišnje

PREDNOSTI I NEDOSTACI PROFITSHARINGA

Prednosti Nedostaci

Jačanje osjećaja pripadnosti

poduzeću

Može narušiti ekonomsku

sigurnost zaposlenika

Povećanje produktivnosti

Smanjenje motivacije

zaposlenika uslijed nemogućnosti

uočavanja direktne veze između

napora, učinka i nagrade (*free-

rider efekt)

Poboljšanje financijskih

rezultata

Povećanje financijske

fleksibilnosti poduzeća

SUDJELOVANJE ZAPOSLENIH U VLASNIŠTVU

PODUZEĆA –

ČETIRI OSNOVNE SKUPINE DIONIČARSTVA

ZAPOSLENIH

Izravna i besplatna podjela dionica

zaposlenima (obično vezana uz profitsharing)

Prodaja dionica

(po uvjetima koji su povoljniji od tržišnih)

ESOP

Dioničke opcije

ESOP PROGRAMI

Plan koji zaposlenicima u nekom poduzeću

omogućava da postanu vlasnici dionica tog

poduzeća

Najvažniji ciljevi koji se time postižu:

poticanje na efikasniji rad i veću produktivnost

širenje vlasništva kapitala

stvaranje financijskog osiguranja za zaposlene

Sustav funkcioniranja je nešto složeniji nego kod

drugih oblika dioničarstva zaposlenih

DIREKTNI ESOP

Poduzeće financirauplate u fond iz svojih sredstava; svake godine ono daje fondu uplate u obliku dionica/novca potrebnih za kupnju dionica u ime zaposlenika

Zaposlenici primaju iste najčešće pri odlasku u mirovinu ili napuštanju poduzeća

NOVAC

Poduzeće

DIONICE

Zaposleni

ESOPfond

DIONICE

NOVAC

INDIREKTNI ESOP

Banka ili drugi ovlašteni zajmodavac posuđuje

novac ESOP-fondu (uz garanciju poduzeća)

ESOP fond kupuje dionice od poduzeća ili od

postojećih dioničara

Poduzeće uplaćuje godišnje neoporezive doprinose

u ESOP, a on ih koristi da otplati zajam

zajmodavcu. Kad se zajam otplati dionice se

pridodaju računima sudionika ESOP programa.

Zaposlenik prima dionice ili novac kada odlazi u

mirovinu ili kada iz nekog drugog razloga

napušta poduzeće.

KORISTI ESOP-A ZA SUDIONIKE

Sudionik Korist

Zaposlenik stječu vlasništvo u poduzeću i poboljšavaju

uvjete za odlazak u mirovinu

Poduzeće i vjerovnici nastavak poslovanja i bolji rezultati koji se

očekuju od poduzeća

Banka veća sigurnost ulaganja (ESOP sa svim

zaposlenima je bolji jamac nego pojedinačni

vlasnik)

Država privremeno na gubitku zbog izostanka

poreznih davanja, ali u dugom roku

pronalazi svoj interes u porastu općeg

blagostanja građana (zaposlenika)

DIONIČKE OPCIJE

Razvijale su se usporedno s ESOP-om, ali je razlika što je ESOP porezno kvalificirani plan i predstavlja obavezu da u njemu sudjeluju svi zaposlenici (a ne samo visokokvalificirani kao što je bio slučaj s DO u početku)

Danas poduzeća sve više u DO uključuju i ostalezaposlenike, a ne samo menadžere

Dioničke opcije daju pravo zaposleniku da nakon određenog vremena kupi neku količinu dionica poduzeća po fiksnoj cijeni u trenutku davanja opcije

Nakon isteka vremenskog perioda na koji je opcija dana, korisnik opcije može kupiti dionice, ali i ne mora

KARAKTERISTIKE DO

Rok (na koji se daje DO) najčešće 3 do 5 godina, a nikako dulje 10

godina (npr. SAYE u VB – 3 ili 5 godina)

vremenski period u kojem se dionice moraju

kupiti nakon realizacije opcije mora biti

striktno određen

Porijeklo dionica Kupnja postojećih dionica od strane

poduzeća iz ostvarenog profita ili

neraspoređene dionice iz trezora Interno povećanje kapitala poduzeća

Javna emisija dionica

Vrste dioničkih opcija Kvalificirane DO - po zakonu su

dozvoljene posebne povlastice koje

stimuliraju zaposlenike i poduzeće

Nekvalificirane DO - ne podliježu u

mnogim aspektima zakonskoj regulativi pa

su znatno fleksibilnije od kvalificiranih

opcija

ČINITELJI FINANCIJSKE PARTICIPACIJE

ZAPOSLENIKA

• Pravni okvir, makroekonomsko okruženje, tržišne karakteristike, tržište rada, poslovna kultura, režim pregovaranja

Nacionalni kontekst

• Vrsta industrije, tržište poslovanja, vlasništvo, veličina,

starost poduzeća, uspješnost poduzeća, karakteristike

ljudskog kapitala, direktna ili indirektna

participacija zaposlenika (radnička vijeća i sindikati),

predanost ULJP filozofiji, prisutnost timskog rada,

korištenje tehnologije u svakodnevnom radu

Interni činitelji

specifični za poduzeće

• Stil vodstva, stav menadžmenta prema participaciji zaposlenika

Činitelji na individualnoj

razini

Na temelju: Pološki Vokić, N., Klindžić, M., Načinović Braje, I. (2016.), Determinants of Financial Participation –

Two Decades of Croatian Practice. In: Fietze, S., Matiaske, W. (eds.), Dimensions and Perspectives of Financial

Participation in Europe, Baden-Baden, Nomos Publishing (u tisku)

MENADŽERSKE KOMPENZACIJE –

TRENDOVI U MENADŽERSKIM KOMPENZACIJAMA (1940-2000) & ODNOS PLAĆE MENADŽERA I RADNIKA

“CEO Pay

Continues to

Rise as Typical

Workers Are

Paid Less”

(Economics

Policy Institute,

2014.)

“A Wal-Mart worker making $9 an hour would

have to work 2.8 million hours to match the CEO’s

pay” (Fortune, 2015.)

ODNOS PROMJENA U PLAĆI MENADŽERA I POVRATA

DIONIČARIMA 2011. (THE WALL STREET JOURNAL)

http://graphics.wsj.com/executive-salary-compensation-2010/

*Plaća vrhovnih menadžera ne korelira nužno pozitivno s njihovim rezultatima

VISINA MENADŽERSKIH KOMPENZACIJA I

UČINKOVITOST

Dan Ariely (The Upside of Irrationality, 2007.)

Eksperiment pokazuje da za zadatke koji zahtijevaju kognitivne sposobnosti, niski do umjereno visoki poticaji temeljeni na uspješnosti mogu biti korisni pri motiviranju

Kada su, međutim, razine poticaja izrazito visoke, raste razina fokusiranosti na poticaj koja može odvratiti pozornost menadžera sa zadatka na preveliko razmišljanje o nagradi

Ovo uzrokuje velike količine stresa te ultimativno dovodi do smanjenja razine učinkovitosti

UZROCI VISINE MENADŽERSKIH KOMPENZACIJA

Plaće menadžera su izrazito počele rasti u razdoblju

nakon 1970-ih; mogući razlozi:

Teorija efikasnog tržišta rada – visoke kompenzacije

su efikasan rezultat kompetitivnog tržišta rada koje

karakterizira potražnja za talentom i CEO generalistima

Teorija menadžerske moći - visoke kompenzacije su

neefikasan rezultat menadžerskog izdvajanja renti iz

poduzeća kojima upravljaju

(* Berle & Means, 1991. Odvajanje vlasništva i kontrole)

STRUKTURA PLAĆE VRHOVNIH MENADŽERA

Struktura plaće

vrhovnih menadžera

Osnovna plaća

(engl. Base

pay)

Kratkoročni poticaji

(engl. Short-

term incentives/

Annual inc.)

Dugoročni poticaji

(engl. Long-term

incentives)

Paketi otpremnina

(engl.Severance

plans)

Programimirovinskog

i životnog osiguranja (IRA, 401(k),

SERPs)

Specijalni

programiposebnihbeneficija

„Ključno je dizajnirati prikladan

omjer rizika i nagrada” (Kay & van

Putten, 2007):

Osnovna plaća je stabilan,

konkurentni izvor prihoda

STI – motivira kratkoročna

ponašanja

LTI – ohrabruje maksimiziranje

dugoročne (DR) dioničarske

vrijednosti

M/Ž osiguranje – promovira DR

zadržavanje u kompaniji te DR

akumulaciju kapitala

Paketi otpremnina – ohrabruje

poduzimanje rizika u svrhu max.

dioničarske vrijednosti pa i pod cijenu

ugrožavanja vlastite pozicije

Beneficije – privlači i zadržava

talent na kompetitivnom (i

oskudnom) tržištu rada

OSNOVNA PLAĆA U MENADŽERSKIM

KOMPENZACIJAMA

Faktori vezani uz

karakteristike poduzeća i vrste menadžerskih

usluga

Faktori vezani uz menadžera koji

konkurira za određeni položaj

Menadžersko tržište

Udio u ukupnoj plaći

sve više opada, a u

pravilu iznosi 10%-

40% ukupnih

primanja

Važna kao polazišna

točka za utvrđivanje

ostalih vrsta primanja

Faktori koji utječu na

visinu osnovne plaće

ODNOS VISINE PRIHODA PODUZEĆA I STRUKTURE

PLAĆE VRHOVNIH MENADŽERA

Izvor: The Institute for Compensation Studies, Cornell University

KRATKOROČNI POTICAJI

Najčešći kratkoročni poticaj je jednogodišnji bonus

Potrebno je odgovoriti na sljedeća pitanja:

1. Tko sve dobiva bonus?

2. Kako utvrditi fond za isplatu bonusa?

3. Kako utvrditi individualne bonuse?

Izrazito brz rast popularnosti ovog aspekta menadžerskih kompenzacija: 90% menadžera ima neki oblik kratkoročnog bonusa

Iznos varira od 50% osnovne plaće do 10 x osnovna plaća

DUGOROČNI POTICAJI

Vrste: dugoročni bonusi & dioničke opcije

Dugoročni bonusi se obično utvrđuju na

razdoblje od 3 do 5 godina, najčešće se isplaćuju u

gotovini te čine do 25% ukupnih DR poticaja

Dioničke opcije su najpopularniji oblik DR

menadžerskih poticaja; nekoliko vrsta:

Dioničke opcije s premijskim cijenama

Ograničene dionice

Fantomske dionice

DUGOROČNI POTICAJI – DIONIČKE OPCIJE

Kraj jedne ere – opadanje dioničkih opcija (Kay & van Putten, 2007.)

„When you win (with options), you win lottery…the variation is huge; much

greater than employees have an appetite for…so what we do now is give

shares, not options.”

Bill Gates, Microsoft Corporation

Rast kompenzacija

vrhovnih menadžera

u General Electricu

PROGRAMI MIROVINSKOG I ŽIVOTNOG

OSIGURANJA

Mirovinski programi osiguravaju posebne

mirovine kojima je svrha da životni standard

menadžera ne padne nakon umirovljenja:

Programi s unaprijed utvrđenim iznosima i ne ovise

o uspješnosti menadžera

Programi čiji će iznos ovisiti o visini kompenzacija,

budućim promocijama i uspješnosti menadžera

Redovito životno osiguranje i dodatno životno

osiguranje za koje kompanija plaća premije

“CEO pension plans are now worth an average 239 times more than

the retirement plans for the employees they supervise” (CNBC, 2014)

SPECIJALNI PROGRAMI POSEBNIH POGODNOSTI

(BENEFICIJA)

Svrha: postignuti status; korištenje vlastite udobnosti iliu poslovne svrhe

Najčešće korištene posebne beneficije:

Službeni automobil, parkirno mjesto, auto s vozačem

Savjetničke, financijske i pravne usluge

Sudjelovanje na konferencijama i daljnje usavršavanje

Korištenje aviona i jahte

Korištenje kreditne kartice poduzeća

Beskamatni ili niskokamatni zajmovi, itd.

Primjerice,

PAKETI OTPREMNINA

Kompenzacije koje će vrhovni menadžer dobiti u

slučaju da je prisiljen napustiti poduzeće pod

specifičnim uvjetima

Mogu biti sadržani u a) menadžerskom ugovoru

ili u b) posebnoj klauzuli koja se dodaje

menadžerskom ugovoru

Danas se koriste kako bi se ključne menadžere

zadržalo u poduzeću te kako bi se otežala

mogućnost da ih privuče ili zaposli neko drugo

poduzeće

PAKETI OTPREMNINA (2) - ZLATNI PADOBRAN

•samo mali broj

ključnih menadžera

dobiva mogućnostiskorištavanja ZP

• sadržaj:

kontinuiranost

osnovne plaće za

sljedećih 1 do 5 godina,

bonusi za navedeno

razdoblje, isplata

dodatnih beneficija,

trenutno davanje u

posjed dioničkih opcija

• Primjerice, John Donahoe (CEO, PayPal) otvorio je zlatni

padobran vrijedan 23 milijuna $ prilikom razdruživanja eBay-a

i PayPal-a (Forbes, 2014.)

TKO UTVRĐUJE KOMPENZACIJE VRHOVNIH

MENADŽERA?

Nadzorni odbor

Pododbor za nagrađivanje

Savjetnik (konzultant) za nagrađivanje

Napomena:

Za Kolokvij 2 potrebno je dodatno naučiti iz Skripte sa zadacima dio vezan uz teoriju na stranicama:80-81, 92, 100, 104

KRAJ!