STRATEŠKI PLAN ZA RAZDOBLJE 2019.-2021.cistoca-sibenik.hr › wp-content › uploads › Strateski-plan-2019-2021.pdfDruštvo Zeleni grad Šibenik d.o.o. izradilo je ovaj strateški

1

SADRŽAJ

1. PRIPREMA PLANIRANJA ................................................................................... 2

2. UVODNO O DRUŠTVU ....................................................................................... 4

2.1. Opći podaci ................................................................................................... 4

2.2. Djelatnost ...................................................................................................... 5

2.2.1. Akti od značaja za djelatnost društva ...................................................... 6

2.3. Tijela Društva................................................................................................. 7

2.3.1. Organizacijska struktura ......................................................................... 8

3. DEFINIRANJE MISIJE I VIZIJE ........................................................................... 9

3.1. Misija i vizija .................................................................................................. 9

4. ANALIZA DRUŠTVA .......................................................................................... 10

4.1. Financijska analiza ...................................................................................... 10

4.1.1. Horizontalna analiza financijskih izvještaja ........................................... 10

4.2. Pokazatelji analize financijskih izvještaja ..................................................... 15

4.2.1. Pokazatelji likvidnosti ............................................................................ 15

4.2.2. Pokazatelji zaduženosti ........................................................................ 17

4.2.3. Pokazatelji aktivnosti ............................................................................. 19

4.2.4. Pokazatelji ekonomičnosti ..................................................................... 21

4.3. Interna analiza ljudskih resursa ................................................................... 22

4.4. SWOT analiza ............................................................................................. 24

5. OPĆI CILJEVI .................................................................................................... 25

6. POSEBNI CILJEVI ............................................................................................. 26

7. NAČINI OSTVARENJA I POKAZATELJI USPJEŠNOSTI ................................. 29

8. SKRAĆENI PRIKAZ STRATEŠKOG PLANA ..................................................... 39

9. PRAĆENJE I EVALUACIJA ............................................................................... 41

10. POPIS TABLICA ............................................................................................. 50

11. POPIS GRAFIKONA ....................................................................................... 50

12. POPIS SLIKA .................................................................................................. 50

2

1. PRIPREMA PLANIRANJA

Društvo Zeleni grad Šibenik d.o.o. izradilo je ovaj strateški plan za razdoblje od tri

godine sa ciljem definiranja jasnih smjernica razvoja Društva, a koje uključuju strateške

ciljeve i aktivnosti koje se planiraju realizirati da bi se unaprijedilo poslovanje Društva i

osiguralo da svi članovi Društva rade na ostvarivanju istih ciljeva.

Kroz izradu strateškog plana Društvo je odredilo svoje strateško usmjerenje u

srednjoročnom razdoblju nastojeći zadovoljiti brojne zahtjeve i izazove koji proizlaze iz

okruženja i same organizacije.

Svrha izrade ovog plana je da se na sistematičan način odrede aktivnosti za sljedeće

tri godine i da se te aktivnosti podjele, odnosno da se zaduže odgovorne osobe za

izvršenje planiranih aktivnosti sa definiranim vremenskim okvirom i ciljevima koji se

žele postići.

Ovaj dokument je jedan od instrumenata za poboljšanje poslovanja društva Zeleni grad

Šibenik d.o.o. (u daljnjem tekstu: Društvo). Poboljšanje poslovanja podrazumijeva

poslovanje na ekonomsko održivoj osnovi. Ovaj cilj je moguće postići sistematičnim

planiranjem i izvršavanjem definiranih aktivnosti u skladu sa strateškim planom.

Polazni temelj strateškog planiranja Društva najprije obuhvaća određivanje misije i

vizije, pa zatim općih, a nadalje i specifičnih ciljeva. Definiranje navedenih vrsta ciljeva

se temelji na analizama internog i eksternog okruženja Društva. U pripremi strateškog

planiranja Društva radi se o: financijskoj analizi za prethodne dvije godine, analizi

ljudskih resursa, te SWOT analizi kao zaključnoj analizi u strateškom planiranju.

Kroz identifikaciju vremenskog razdoblja, u ovom slučaju radi se o predviđenom

periodu od 2019. do 2021. godine, a pregledom navedenih temelja za odlučivanje i

strateško planiranje možemo utvrditi da postoje dva opća cilja koje je potrebno ostvariti

kroz određeni broj specifičnih ciljeva u navedenom razdoblju. Na kraju se utvrđuju

određeni parametri, odnosno radnje, kao i izvještajni obrasci prema kojima će se pratiti

evaluacija provedbe strateškog plana.

U svrhu izrade strateškog plana formirana je radna skupina za donošenje navedenog

dokumenta. U svrhu strateškog planiranja donesena je Odluka o osnivanju i

imenovanju članova radne skupine za izradu strateškog plana. Kao prilog nadalje u

ovom dokumentu je dana navedena Odluka.

3

Odluka o osnivanju i imenovanju članova radne skupine za izradu

strateškog plana

4

2. UVODNO O DRUŠTVU

2.1. Opći podaci

Tvrtka Zeleni grad Šibenik d.o.o. organizirana je kao društvo s ograničenom

odgovornošću za komunalne djelatnosti u stopostotnom vlasništvu Grada Šibenika.

Tvrtka Zeleni grad Šibenik d.o.o. pod ovim nazivom posluje od 23.02.2018. godine,

nakon pripajanja tvrtke Zelenilo d.o.o. i promjene naziva tvrtke Gradska čistoća d.o.o.

Djelatnost se obavlja kontinuirano od 01.01.1957. godine.

Tablica 1. Opći podaci društva Zeleni grad Šibenik d.o.o.

ZELENI GRAD ŠIBENIK d.o.o.

Sjedište društva Stjepana Radića 100, Šibenik

Članovi društva-osnivači

Grad Šibenik

Članovi Uprave Novica Ljubičić , član uprave, direktor-zastupa društvo pojedinačno i samostalno

Datum osnivanja 02.10.1996. (Tt-96/1328-4, usklađeno sa Zakonom o trgovačkim društvima)

Upisani kapital 9.361.700,00 kn

Šifra djelatnosti 3811

Porezni broj 03019306

MBS 060020235

OIB 54873130289

Žiro računi

HR3223900011199007662 otvoren kod Hrvatske poštanske banke d.d. , Zagreb HR8324020061100809630 otvoren kod Erste&Steiermarkische bank d.d.

Web stranica www.zeleni-grad.hr

E-mail [email protected]

Telefon +385 22 332 325

Fax +385 22 310 982

Izvor: Zeleni grad Šibenik d.o.o.

5

2.2. Djelatnost

Glavna djelatnost Društva je - Sakupljanje neopasnog otpada (šifra po NKD 3811).

Prema izvatku iz registra Trgovačkog suda Društvo može obavljati sljedeće djelatnosti:

Čišćenje svih objekata

Čišćenje snijega i leda s javnih površina

Čišćenje i održavanje javnih WC-a

Odlaganje komunalnog otpada

Iznajmljivanje vlastitih nekretnina

Sakupljanje otpada za potrebe drugih

Prijevoz otpada za potrebe drugih

Posredovanje u organiziranju oporabe i/ili zbrinjavanja otpada u ime drugih

Sakupljanje, oporabe otpada te djelatnosti gospodarenja posebnim

kategorijama otpada

Uvoz otpada

Izvoz otpada

Upravljanje i održavanje plaža

Djelatnost javnog cestovnog prijevoza putnika i tereta u domaćem i

međunarodnom cestovnom prometu

Prijevoz za vlastite potrebe

Kupnja i prodaja robe

Obavljanje trgovačkog posredovanja na domaćem i inozemnom tržištu

Održavanje javnih površina (održavanje javnih zelenih površina, pješačkih staza

i zona, otvorenih odvodnih kanala, trgova, parkova, dječjih igrališta i javnih

prometnih površina, osim javnih cesta)

Održavanje nerazvrstanih cesta (održavanje površina koje se koriste za promet

po bilo kojoj osnovi i koje su pristupačne većem broju korisnika, a koje nisu

razvrstane ceste u smislu posebnih propisa)

Trgovina na malo sredstvima i opremom za održavanje čistoće

Proizvodnja parkovnog drveća, ukrasnog grmlja i cvijeća

Trgovina na malo parkovnog drveća, ukrasnog grmlja i cvijeća

Izrada tehničke dokumentacije u svezi projektiranja hortikulturnih objekata

Održavanja javne rasvjete

Proizvodnja, održavanje i popravak metalnih konstrukcija i njihovih dijelova

Obavljanje bravarsko-limarskih poslova

Održavanje i popravak motornih vozila i radnih strojeva

Najam oglasnih prostora

6

2.2.1. Akti od značaja za djelatnost društva

Zakon o održivom gospodarenju otpadom (Narodne novine 94/13, 73/17, 14/19)

utvrđuje mjere za sprječavanje ili smanjenje štetnog djelovanja otpada na ljudsko

zdravlje i okoliš na način smanjenja količina otpada u nastanku i/ili proizvodnji te

uređuje gospodarenje otpadom bez uporabe rizičnih postupaka po ljudsko zdravlje i

okoliš, uz korištenje vrijednih svojstava otpada.

Uredba o gospodarenju komunalnim otpadom (Narodne novine 50/17) koja je

stupila na snagu 1. studenoga 2017. godine propisuje sadržaj odluke o načinu pružanja

javne usluge, način gospodarenja komunalnim otpadom u vezi s javnom uslugom

prikupljanja miješanog komunalnog otpada i biorazgradivog komunalnog otpada te

odvojenog prikupljanja otpadnog papira, metala, stakla, plastike, tekstila,

problematičnog otpada i krupnog (glomaznog) otpada, prostorni razmještaj reciklažnih

dvorišta, način izračuna granične količine miješanog komunalnog otpada za određena

razdoblja, način i uvjeti određivanja i obračuna naknade za gradnju građevina za

gospodarenje komunalnim otpadom i način obračuna poticajne naknade za smanjenje

količine miješanog komunalnog otpada.

Odluka o načinu pružanja javne usluge prikupljanja miješanog komunalnog

otpada i biorazgradivog komunalnog otpada (Službeni glasnik grada Šibenika

br. 9/17) definira i određuje način postupanja s komunalnim otpadom koji su duži

primjenjivati svi dionici u gospodarenju s otpadom, a to su: korisnici usluga, davatelj

usluga i jedinica lokalne samouprave.

Uredbom su propisane obveze davatelja javne usluge i usluge povezane s javnom

uslugom. Davatelj javne usluge i davatelj usluge povezane s javnom uslugom dužan

je:

osigurati korisniku usluge spremnik/vrećicu za primopredaju miješanog

komunalnog otpada, biorazgradivog komunalnog otpada i reciklabilnog

komunalnog otpada

označiti spremnik/vrećicu oznakom

dostaviti Korisniku Izjavu/Ugovor o korištenju Javne usluge

dostaviti korisniku usluge Obavijest o prikupljanju miješanog komunalnog

otpada, biorazgradivog komunalnog otpada i reciklabilnog komunalnog otpada

preuzeti sadržaj spremnika od korisnika usluge

odgovarati za sigurnost, redovitost, i kvalitetu javne usluge i usluge povezane

s javnom uslugom

osigurati provjeru da otpad sadržan u spremniku prilikom primopredaje

odgovara vrsti otpada čija se primopredaja obavlja

voditi evidenciju o preuzetoj količini otpada

izraditi Cjenik javne usluge, objaviti ga na mrežnoj stranici

snositi sve troškove gospodarenja prikupljenim komunalnim otpadom

7

osiguravati uvjete kojima se ostvaruje pojedinačno korištenje javne usluge

uključivo i kad više korisnika koristi zajednički spremnik

osiguravati i sve ostale uvjete sukladno Zakonu, Uredbi i Odluci.

2.3. Tijela Društva

Tijela Društva su Skupština, Nadzorni odbor i Uprava.

Skupština je najviše tijelo Društva. Skupština odlučuje o financijskim izvještajima,

upotrebi ostvarene dobiti i pokrivanju gubitka, imenuje i opoziva članove uprave i

članova nadzornog odbora, odlučuje o prestanku rada Društva i imenovanju revizora i

likvidatora, izmjenama izjave o osnivanju i drugo.

Nadzorni odbor nadzire vođenje poslovanja Društva i rada Uprave, a čini ga četiri

člana.

Nadzorni odbor od 05.10.2017. godine, čine:

Tomislav Lokas - predsjednik nadzornog odbora

Nikola Baraka - član nadzornog odbora

Vinko Barišić - zamjenik predsjednika nadzornog odbora

Perica Miljković - član nadzornog odbora

Član uprave je: Novica Ljubičić imenovan dana 03.svibnja 2016.g., direktor, zastupa

društvo pojedinačno i samostalno.

Uprava

Nadzorni odbor

Skupština

8

2.3.1. Organizacijska struktura

Slika 1. Organizacijska struktura društva Zeleni grad Šibenik d.o.o.


9

3. DEFINIRANJE MISIJE I VIZIJE

Definirane misija i vizija uvelike pomažu strateškom planiranju, odnosno dobro

uspostavljena vizija je polazište za uspostavljanje strateških ciljeva. Dakle, vizija u

strateškom planiranju mora obuhvaćati razumijevanje problema i postojeće situacije,

informiranost o svim postojećim podacima, kao i perspektive dionika jer će iz dobro i

kvalitetno definirane vizije, pa tako i misije proizaći strateški ciljevi u svrhu ostvarivanja

navedenog.

3.1. Misija i vizija

Sadržaj misije mora podrazumijevati

protekli razvoj Društva, okolinu u kojoj

postoji i djeluje, kao i sredstva kojima

raspolaže. Kvalitetno definirana misija i

njezina suština mora biti jasna i razumljiva

svakome, te mora biti motivirajuća za

zaposlenike i predstavljati osnovnu politiku

sustava.

U misiji se navode ciljevi koje je potrebno

ostvariti i realizirati kako bi se postigla

efikasnost poslovanja, uspješnost kroz poslovne procese, odnosno unapređenje rada

organizacije, a samim time se opravdava temeljni razlog njezinog postojanja.

Formuliranje vizije mora pokrivati

nekoliko aspekata budućeg stanja u

smislu kombinacije gospodarskih,

društvenih i ekoloških zahtjeva. U svojoj

srži, vizija predstavlja željeno stanje u

budućnosti, koje obuhvaća vremensko

razdoblje od 15 – 20 godina. Uspješna

vizija ima značajke realnosti i

koherentnosti, kroz koju se jasno

utvrđuju glavni strategijski ciljevi i

očekivani rezultati strateškog plana.

Vizija je polazna točka i temelj strateškog okvira jer ga oblikuje i omogućava Društvu

postavljanje sljedećeg pitanja: Hoće li postavljeni opći cilj ili posebni cilj doprinijeti

ostvarenju željene slike organizacije u budućnosti?

MISIJA

Naša misija je održavati čistim

Grad Šibenik. Sad i u budućnosti.

VIZIJA

Konstantnim poboljšavanjem kvalitete

svojih usluga učiniti Grad Šibenik i

okolicu mjestom čistog i ugodnog

življenja poslujući u skladu s načelima

održivog razvoja, zaštite okoliša,

održivog gospodarenja otpadom i

zaštitom javnog interesa.

10

4. ANALIZA DRUŠTVA

4.1. Financijska analiza

Analiza financijskih izvještaja predstavlja aspekt financijskog poslovanja potrebnog za

strateško planiranje. Analiza financijskih izvještaja se temelji na podacima iz bilance i

računa dobiti i gubitka. Postupci analiza financijskih izvještaja utemeljeni su u

raščlanjivanju i uspoređivanju. U kontekstu uspoređivanja razmatraju se komparativni

financijski izvještaji koji služe za provedbu horizontalne analize.

4.1.1. Horizontalna analiza financijskih izvještaja

Horizontalna analiza financijskih izvještaja prati promjene vrijednosti pozicija

financijskih izvještaja tijekom više obračunskih razdoblja. Kroz horizontalnu analizu

uočava se tendencija i dinamika promjena pojedinih pozicija temeljnih financijskih

izvještaja. Ključna varijabla u horizontalnoj analizi prvenstveno je vrijeme, jer se

usporedbom elemenata financijskih izvještaja, koji su iskazani u novčanim jedinicama,

između dva ili više razdoblja donosi zaključak o kretanju pojave kroz promatrano

razdoblje, pri čemu je moguće utvrditi problematična područja poslovanja.

11

Prihodi

Prihodi u 2018. godini su ostvareni u iznosu od 34.945.801 kn, što je za 5.703.154 kn

ili 19,50% više u odnosu na prethodnu godinu.

Vrijednosno, najznačajniji udjel imaju prihodi od prodaje koji su ostvareni u iznosu od

31.535.356 kn ili 90,24%. Ostali poslovni prihodi iznose 2.919.337 kn ili 8,35% od

ukupno ostvarenih prihoda dok financijski prihodi u iznosu od 491.108 kn čine 1,41%

ukupno ostvarenih prihoda.

Tablica 2. Ostvareni prihodi društva Zeleni grad Šibenik d.o.o. za 2017. i 2018. godinu

Redni broj

Prihodi Ostvareno

za 2017. (kn) Ostvareno za

2018. (kn)

1. Prihodi od prodaje 25.775.408 31.535.356

2. Ostali poslovni prihodi 308.895 2.919.337

I. Ukupni poslovni prihodi 26.084.303 34.454.693

1. Prihodi od ulaganja u udjele (dionice) poduzetnika unutar grupe

- -

2. Prihodi od ulaganja u udjele (dionice) društava povezanih sudjelujućim interesima

- -

3. Prihodi od ostalih dugotrajnih financijskih ulaganja i zajmova poduzetnicima unutar grupe

- -

4. Ostali prihodi s osnove kamata iz odnosa s poduzetnicima unutar grupe

- -

5. Tečajne razlike i ostali financijski prihodi iz odnosa s poduzetnicima unutar grupe

- -

6. Prihodi od ostalih dugotrajnih financijskih ulaganja i zajmova

- -

7. Ostali prihodi s osnove kamata 294.228 491.108

8. Tečajne razlike i ostali financijski prihodi 0 -

9. Nerealizirani dobici (prihodi) od financijske imovine - -

10. Ostali financijski prihodi 2.864.116 0

II. Ukupni financijski prihodi 3.158.344 491.108

III. Udio u dobiti od društava povezanih sudjelujućim

interesom - -

IV. Udio od dobiti od zajedničkih pothvata - -

UKUPNI PRIHODI 29.242.647 34.945.801

Izvor: Račun dobiti i gubitka za razdoblje 01.01.2018. do 31.12.2018.

12

Rashodi

Ukupno ostvareni rashodi u 2018. godini iznose 32.954.988 kn, što je za 3.818.072 kn

ili 13,10% više u odnosu na prethodnu godinu. Poslovni rashodi u 2018. godini su se

povećali za 13,01% u odnosu na 2017. godinu, dok su financijski rashodi veći za

21,13%.

Tablica 3. Ostvareni rashodi društva Zeleni grad Šibenik d.o.o. za 2017. i 2018. godinu

Redni broj

Rashodi Ostvareno za

2017. (kn) Ostvareno

za 2018. (kn)

1. Promjene vrijednosti zaliha proizvodnje u tijeku i gotovih proizvoda

- -

2. Materijalni troškovi 8.808.735 11.508.032

3. Troškovi osoblja 11.858.967 14.751.250

4. Amortizacija 1.945.320 2.007.725

5. Ostali troškovi 2.281.817 2.489.302

6. Vrijednosna usklađenja 3.905.623 1.790.659

7. Rezerviranja 0 0

8. Ostali poslovni rashodi - 462

I. Ukupni poslovni rashodi 28.800.462 32.547.430

1. Rashodi s osnove kamata i slični rashodi s poduzetnicima unutar grupe

- -

2. Tečajne razlike i drugi rashodi s poduzetnicima unutar grupe

- -

3. Rashodi s osnove kamata i slični rashodi 60.642 117.586

4. Tečajne razlike i drugi rashodi 106 -

5. Nerealizirani gubici (rashodi) od financijske imovine - -

6. Vrijednosna usklađenja financijske imovine (neto) - 0

7. Ostali financijski rashodi 275.706 289.972

II. Ukupni financijski rashodi 336.454 407.558

III. Udio u gubitku od društava povezanih

sudjelujućim interesom - -

IV. Udio u gubitku od zajedničkih pothvata - -

UKUPNI RASHODI 29.136.916 32.954.988

Dobit prije oporezivanja 105.731 1.990.813

Gubitak prije oporezivanja 0 0

Porez na dobit 57.075 370.201

Dobit razdoblja 48.656 1.620.612

Gubitak razdoblja 0 0


13

Na temelju provedene analize Računa dobiti i gubitka za razdoblje od 01. siječnja do

31. prosinca 2018. godine utvrđuje se da je društvo Zeleni grad Šibenik d.o.o. na dan

31.12.2018. godine ostvarilo poslovni rezultat po sljedećim kategorijama, i to:

dobit prije oporezivanja u iznosu od 1.990.813 kn

porez na dobit u iznosu od 370.201 kn

dobit razdoblja u iznosu od 1.620.612 kn

Grafikon 1. Prikaz ukupno ostvarenih prihoda/primitaka i rashoda/izdataka u 2017. i 2018.

godini


-2.000.000,00

8.000.000,00

18.000.000,00

28.000.000,00

38.000.000,00

48.000.000,00

58.000.000,00

2017. 2018.

Prihodi

Rashodi

Dobit razdoblja

14

Bilanca

Bilanca je temeljni financijski izvještaj koji prikazuje imovinu, obveze i kapital na

određeni datum. Osnovno obilježje bilance je bilančna ravnoteža prema kojoj je

vrijednost imovine (aktiva) jednaka vrijednosti obveza i kapitala kao vlastitog izvora

financiranja Društva (pasiva).

Tablica 4. Vrijednost imovine, obveza i vlastitih izvora – usporedba 2017. i 2018. godine

Red. br.

Opis 2017. 2018.

I. Potraživanja za upisani a neuplaćeni kapital - -

II. Dugotrajna imovina 7.803.243 11.340.190

1. Nematerijalna imovina 584.480 140.912

2. Materijalna imovina 6.758.782 10.744.630

3. Dugotrajna financijska imovina 81.981 79.981

4. Potraživanja 378.000 374.667

5. Odgođena porezna imovina - -

III. Kratkotrajna imovina 14.489.113 17.943.765

1. Zalihe 1.130.395 1.432.570

2. Potraživanja 10.285.927 10.649.243

3. Kratkotrajna financijska imovina 0 0

4. Novac u banci i blagajni 3.072.791 5.861.952

IV. Plaćeni troškovi budućeg razdoblja i obračunati

prihodi 35.097 139.024

Ukupno aktiva 22.327.453 29.422.979

I. Kapital i rezerve 12.881.413 17.340.513

II. Rezerviranja 0 0

III. Dugoročne obveze 2.068.080 3.410.077

IV. Kratkoročne obveze 5.820.982 7.745.910

V. Odgođeno plaćanje troškova i prihod budućeg razdoblja 1.556.978 926.479

Ukupno pasiva 22.327.453 29.422.979

Izvor: Bilanca stanja na dan 31.12.2018.

Ukupna imovina (aktiva) na dan 31.12.2018. godine iznosi 29.422.979 kn što je za

31,78% više u odnosu na prethodnu godinu kada je iznosila 22.327.453 kn.

Dugotrajna imovina povećana je u odnosu na prethodnu godinu za 45,33%, dok je

kratkotrajna imovina u 2018. godini iskazana u iznosu od 17.943.765 kn, što je

povećanje od 23,84% u odnosu na prethodnu godinu.

Pasiva u iznosu od 29.422.979 kn kao izvor imovine Društva strukturirana je iz kapitala

i rezervi u iznosu od 17.340.513 kn, obveza (dugoročnih i kratkoročnih) u iznosu od

11.155.987 kn te odgođenog plaćanja troškova i prihoda budućeg razdoblja u iznosu

od 926.479 kn.

Stanje dugoročnih i kratkoročnih obveza društva Zeleni grad Šibenik d.o.o. na dan

31.12.2018. godine je navedeno u sljedećoj tablici.

15

Tablica 5. Obveze društva Zeleni grad Šibenik d.o.o. na dan 31.12.2018.

Opis Iznos ( kn)

Dugoročne obveze

Obveze prema bankama i drugim financijskim institucijama

3.410.077

Kratkoročne obveze

Obveze prema dobavljačima 5.855.677

Obveze prema zaposlenicima 1.374.520

Obveze za poreze, doprinose i slična davanja 381.118

Ostale kratkoročne obveze 134.595

Ukupno obveze 11.155.987

Izvor: Bilanca stanja na dan 31.12.2018.

4.2. Pokazatelji analize financijskih izvještaja

Pokazatelj predstavlja racionalni broj koji podrazumijeva stavljanje u odnos jedne

ekonomske veličine s drugom ekonomskom veličinom. Pokazatelji se računaju upravo

iz razloga stvaranja informacijske podloge za donošenje poslovnih odluka.

Značajni pokazatelji analize financijskih izvještaja Društva u ovom dokumentu su:

1. Pokazatelji likvidnosti

2. Pokazatelji zaduženosti

3. Pokazatelji aktivnosti

4. Pokazatelji ekonomičnosti

4.2.1. Pokazatelji likvidnosti

Pokazatelji likvidnosti su pokazatelji koji mjere sposobnost organizacije da podmiri

dospjele kratkoročne obveze. Najznačajniji pokazatelj likvidnosti su pokazatelj tekuće

likvidnosti i trenutne likvidnosti.

Koeficijent tekuće likvidnosti je pokazatelj najvišeg stupnja likvidnosti. Izračunava

se tako da se u omjer stavi kratkotrajna imovina i kratkoročne obveze. Koeficijent

tekuće likvidnosti bi trebao biti veći od 2.

Koeficijent trenutne likvidnosti prikazuje trenutnu sposobnost organizacije da

sakupi novčana sredstva kako bi podmirila dospjele obveze. Koeficijent predstavlja

odnos najlikvidnije imovine, novca i kratkoročnih obveza. Bitno je napomenuti da su

zalihe iz tog odnosa isključene zbog potrebnog duljeg vremena da se pretvore u

gotovinu. Navedeni pokazatelj bi trebao biti veći ili jednak 0,5.

16

Tablica 6. Pokazatelji likvidnosti u 2017. i 2018. godini

Koeficijent Formula Izračun 2017. Izračun 2018.

Vrijednost pokazatelja

2017. 2018.

tekuće likvidnosti

kratkotrajna imovina

kratkoročne obveze

14.489.113

5.820.982

17.943.765

7.745.910 2,49 2,32

trenutne likvidnosti

novac

kratkoročne obveze

3.072.791

5.820.982

5.861.952

7.745.910 0,53 0,76


Grafikon 2. Pokazatelji likvidnosti u 2017. i 2018. godini


Koeficijent tekuće likvidnosti za 2017. iznosio je 2,49, dok je za 2018. godinu iznosio

2,32 što znači da se kratkoročne obveze namiruju u potpunosti iz kratkotrajne imovine.

Pokazatelj trenutne likvidnosti Društva u 2017. i 2018. godini je bio veći od 0,5 što

znači kako su raspoloživa novčana sredstva dostatna za podmirenje kratkoročnih

obveza.

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

Tekuća likvidnost Trenutna likvidnost

2017.

2018.

17

4.2.2. Pokazatelji zaduženosti

Pokazatelji zaduženosti određene organizacije pokazuju strukturu kapitala i načine na

koje organizacija financira svoju imovinu. Pokazatelj predstavlja svojevrsnu mjeru

stupnja rizika ulaganja u organizaciju, odnosno određuju stupanj korištenja posuđenih

financijskih sredstava.

Pokazatelji zaduženosti Društva su:

koeficijent zaduženosti

koeficijent vlastitog financiranja

koeficijent financiranja.

Koeficijent zaduženosti, koeficijent vlastitog financiranja i koeficijent

financiranja govore koliko je imovine financirano iz vlastitog kapitala, a koliko iz tuđeg

kapitala.

Tablica 7. Pokazatelji zaduženosti u 2017. i 2018. godini

Pokazatelj zaduženosti

Formula Izračun 2017. Izračun 2018.


2017. 2018.

koeficijent zaduženosti

ukupne obveze

ukupna imovina

7.889.062

22.327.453

11.155.987

29.422.979 0,35 0,38

koeficijent vlastitog

financiranja

glavnica (kapital i rezerve)

ukupna imovina

12.881.413

22.327.453

17.340.513

29.422.979 0,58 0,59

koeficijent financiranja

ukupne obveze

glavnica (kapital i rezerve)

7.889.062

12.881.413

11.155.987

17.340.513 0,61 0,64


Grafikon 3. Pokazatelji zaduženosti u 2017. i 2018. godini


0,35

0,58 0,61

0,38

0,59 0,64

0

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

0,6

0,7

Koeficijent zaduženosti Koeficijent vlastitog financiranja Koeficijent financiranja

2017.

2018.

18

Pokazatelj zaduženosti pokazuje do koje mjere se koristi zaduživanje kao oblik

financiranja, odnosno koji je postotak imovine nabavljen zaduživanjem. Što je veći

odnos duga i imovine, veći je financijski rizik, a što je manji, niži je financijski rizik. U

pravilu vrijednost koeficijenta zaduženosti treba biti 0,5 ili manja. Financijski rizik

predstavlja rizik kod fiksnih troškova financiranja (rizik da se ostvarenim financijskim

rezultatom neće pokriti kamate na dugove) i/ili rizik koji proizlazi iz stupnja zaduženosti

(rizik da se neće biti u mogućnosti vratiti dug). Stupanj rizika se povećava usporedno

sa stupnjem zaduženosti.

Koeficijent zaduženosti Društva u 2017. godini iznosio je 0,35, dok je u 2018. godini

koeficijent iznosio 0,38, što znači da se oko 38% ukupne imovine financira iz tuđih

izvora.

Pokazatelji vlastitog financiranja govore u kojem omjeru vlastito financiranje sudjeluje

u poslovanju tvrtke. Pokazatelj u 2018. godini bio je veći od 0,50, te je iznosio 0,59 što

znači da se Društvo financira iz vlastitih izvora s više od 50%. Odnosno, možemo reći,

što je stupanj samofinanciranja manji, rizik poslovanja Društva je veći.

Pokazatelj financiranja se naziva još i pokazateljem mogućeg zaduživanja, a prikazuje

odnos između obveza i vlastitog kapitala. Poželjno je da pokazatelj bude što niži, a

maksimalno 1 odnosno 100%. U 2017. godini koeficijent financiranja iznosio je 0,61

(61%), dok je u 2018. godini iznosio 0,64 (64%).

19

4.2.3. Pokazatelji aktivnosti

Pokazatelji aktivnosti računaju se na temelju odnosa prometa i prosječnog stanja.

Ukazuju na brzinu obrtaja imovine u poslovnom procesu. Najbolje je da je koeficijent

obrta što veći broj, što bi značilo da je vrijeme vezivanja imovine što kraće.

Među pokazatelje aktivnosti ubrajamo:

Koeficijent obrta ukupne imovine

Koeficijent obrta kratkotrajne imovine

Koeficijent obrta potraživanja

Trajanje naplate potraživanja u danima

Tablica 8. Pokazatelji aktivnosti u 2017. i 2018. godini

Pokazatelj aktivnosti



2017. 2018.

Koeficijent obrta ukupne

imovine

ukupni prihodi

ukupna imovina

29.242.647

22.327.453

34.945.801

29.422.979 1,31 1,19

Koeficijent obrta

kratkotrajne imovine

ukupni prihodi

kratkotrajna imovina

29.242.647

14.489.113

34.945.801

17.943.765 2,02 1,95

Koeficijent obrta

potraživanja

prihodi od prodaje

potraživanja (kr. im.)

25.775.408

10.285.927

31.535.356

10.649.243 2,51 2,96

Trajanje naplate

potraživanja

broj dana u godini

koeficijent obrta potraživanja

365

2,51

365

2,96 145,42 123,31


Grafikon 4. Pokazatelj aktivnosti u 2017. i 2018. godini


1,31

2,02

2,51

1,19

1,95

2,96

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

Koeficijent obrtaukupne imovine

Koeficijent obrtakratkotrajne imovine

Koeficijent obrtapotraživanja

2017.

2018.

20

Koeficijent obrta ukupne imovine najčešći je pokazatelj aktivnosti. Koeficijent obrta

ukupne imovine stavlja u odnos financijske učinke te imovine (prihode) s njezinom

ukupnom vrijednošću. Upućuje na brzinu cirkulacije imovine u poslovnom procesu. Što

je taj koeficijent veći, to je veća brzina cirkulacije (tj. broja dana vezivanja imovine

manji).

Koeficijent obrta ukupne imovine Društva se u odnosu na prethodnu godinu smanjio

sa 1,31 na 1,19, što znači da se prosječno trajanje cirkulacije sredstava u poslovnom

procesu povećalo te je prisutna negativna promjena u poslovanju.

Koeficijent obrta potraživanja pokazuje koliko novčanih jedinica prodaje se može

ostvariti s jednom KN uloženom u potraživanja.

21

4.2.4. Pokazatelji ekonomičnosti

Pokazatelji ekonomičnosti mjere koliko se prihoda ostvari po jedinici rashoda.

Koeficijent ekonomičnosti bi trebao biti što veći broj. U pravilu pokazatelji bi trebali biti

veći od jedan, odnosno, što su veći, to se više prihoda ostvaruje na jedinici rashoda.

Tablica 9. Pokazatelj ekonomičnosti u 2017. i 2018. godini

Pokazatelj ekonomičnosti



2017. 2018.

Ekonomičnost ukupnog

poslovanja

ukupni prihodi

ukupni rashodi

29.242.647

29.136.916

34.945.801

32.954.988 1,00 1,06


Grafikon 5. Pokazatelj ekonomičnosti u 2017. i 2018. godini


Pokazatelj ekonomičnosti ukupnog poslovanja u 2017. godini iznosio je 1,00, dok je u

2018. godini pokazatelj iznosio 1,06. S obzirom da je poželjna veličina pokazatelja

veće od 1, Društvo je u 2018. godini zadovoljilo postavljeni kriterij.

1

1,06

0,96

0,98

1

1,02

1,04

1,06

1,08

Ekonomičnost ukupnog poslovanja

2017.

2018.

22

4.3. Interna analiza ljudskih resursa

Planiranje potrebe za ljudskim resursima je proces analize i identifikacije potreba i

raspoloživosti zaposlenika kako bi Društvo moglo postići svoje ciljeve. Radi se o

aktivnosti koju provodi Opći, pravni i kadrovski sektor, a koji prikuplja podatke kako bi

sastavio kadrovske projekcije za sam vrh upravljačke strukture, koje se posljedično

mogu koristiti pri strateškom planiranju i postavljanju organizacijskih obrazaca.

Cilj efikasnog planiranja ljudskih resursa je:

Identificirati prave ljude (interno ili dodatnim zapošljavanjem),

Ti ljudi moraju imati sposobnosti potrebne organizaciji,

Oni moraju biti angažirani u pravom trenutku,

Te moraju biti stavljeni na odgovarajuće mjesto/radnu poziciju.

Pravilno proveden i periodički osvježavan plan upravljanja ljudskim resursima ima cilj

postići bolje shvaćanje kadrovskih promjena koje prate poslovne odluke, smanjenje

troška upravljanja ljudskim resursima kroz poboljšanu kadrovsku funkciju,

pravovremeno zapošljavanje novih zaposlenika, povećani stupanj usklađenosti sa

zakonskim propisima (sindikalno udruživanje, grupno pregovaranje, zaštićene

kategorije zaposlenika – invalidi, trudnice) te promoviranje napredovanja zaposlenika

i razvoj rukovodećeg kadra unutar ustanove.

Analizom internog i eksternog stanja tržišta radne snage priprema se za sagledavanje

cjelokupnog stanja u području analize ljudskih resursa. Njome se dobivaju informacije

o stanju strukture ljudskih resursa u samoj organizaciji, kao i na eksternom tržištu.

Analizirajući kvalitetu ljudskih resursa izvan i unutar organizacijske strukture, dobiva

se slika postojećeg stanja ljudskih resursa.

Putem interne analize dolazi se do podataka o broju zaposlenih, kvalifikaciji i dobnoj

strukturi, duljini ukupnog radnog staža, zatim o broju radnika na istom poslu, o

usavršavanju, napredovanju, ocjeni uspješnosti te o zaposlenicima sa potencijalom za

napredovanje i o zaposlenicima pred mirovinom.

Putem eksterne analize, koja je prethodno izrađena u ovom dokumentu, traže se

podaci koji su se posebno prikupli, a vezani su uz moguća područja koja se uglavnom

odnose na stupanj zaposlenosti u mjestu, nezaposlenost po strukama, te na

obrazovne institucije u mjestu.

Temeljem dobivenih informacija, Društvo svoje aktivnosti usmjerava u cilju

zadovoljenja potreba za ljudskim resursima u skladu sa svojim planovima aktivnosti.

Zbog konstantnih promjena u obujmu i načinu izvršavanja zadataka na radnom mjestu,

mijenjaju se osobine i vještine koje se zahtijevaju od zaposlenika. Dinamika radnog

23

mjesta ukazuje na potrebu primjene analiza radnog mjesta, kao osnove za uspješnost

izvršavanja radnih zadataka.

U sljedećim grafikonima prikazana je interna analiza ljudskih resursa unutar društva

Zeleni grad Šibenik d.o.o., i to prema sljedećim pokazateljima:

stupanj stručne spreme,

vrsta radnog odnosa,

dobna struktura, te

duljina ukupnog radnog staža (u godinama).

Iz prethodno navedenih grafikona može se vidjeti udio zaposlenika u društvu Zeleni

grad Šibenik d.o.o. prema stupnju stručne spreme, prema vrsti radnog odnosa, prema

dobnoj strukturi te prema duljini ukupnog radnog staža (iskazano u godinama). Iz

provedene analize se može zaključiti da je u društvu ukupno zaposleno 176 osoba, od

kojih je najviše sa završenom osnovnom školom, ukupno 79 osoba ili 45% od ukupnog

broja zaposlenih. Većina djelatnika zaposlena je na neodređeno vrijeme, ukupno 141

osoba ili 80%, a najveći broj zaposlenika se nalazi u intervalu od 36 – 45 godina

starosti. Što se tiče duljine radnog staža, najviše je djelatnika, ukupno 54 osobe ili 31%

sa ukupnim radnim stažom u intervalu od 11 – 20 godina.

45%

44%

5% 6%

Stupanj stručne spremeOsnovna škola

Srednja škola

Prvostupnik

Diplomirani80%

20%

Vrsta radnog odnosa

NEODREĐENO

ODREĐENO

1% 16%

28%

28%

27%

Dobna struktura 18 - 25

26 - 35

36 - 45

46 - 55

56 - 65

1% 19%

31%22%

25%

2%

Duljina ukupnog radnog staža (u godinama) do 1

1 do 10

11 do 20

21 do 30

31 do 40

41 do 50

24

4.4. SWOT analiza

Snage Slabosti

Dobra organiziranost društva

Društvo je tijekom 2017. i 2018. godine

pozitivno poslovalo, odnosno ostvarilo je

dobit u oba razdoblja

Društvo je u 2018. godini povećalo dobit u

odnosu na 2019. godinu

Izvještavanje poslovnih partnera, institucija,

korisnika svojih usluga i šire javnosti o

svojim aktivnostima i planovima

Usmjerenost prema potrošačima (aktivnosti

usmjerene povećanju ekološke

osviještenosti građana)

Brojni edukativni sadržaji o nužnosti

razvrstavanja otpada prilagođeni svim

dobnim skupinama

Dobri uvjeti za rad zaposlenih

Relativno dobra opremljenost Društva

potrebnim strojevima, vozilima, uređajima,

alatima i računalnom opremom

Nedovoljan transfer tehnologija

Manjak ljudskih potencijala, odnosno stručnog kadra

Mali udio visokoobrazovanih zaposlenika

Otežana naplata potraživanja

Postojanje divljih odlagališta

Nedovoljno apliciranje za sredstva iz Fondova

Prilike Prijetnje

Izvori sredstava za financiranje (proračun

Grada Šibenika, Krediti, Ministarstva, Fondovi)

Otvorenost za primjenu novih tehnologija Provedba planiranih projekata unaprjeđenja

komunalnih usluga Društva Partnerstvo sa svim zainteresiranim

društvenim skupinama i pojedincima Sanacije divljih odlagališta otpada Jačanje svijesti građana prema odvojenom

odlaganju otpada Izgradnja Centra za gospodarenje otpadom

Bikarac

- Povećanje poreznih opterećenja - Nekontrolirano odlaganje otpada (stara

gradska jezgra) - Nastavak otežane mogućnosti realne

naplate potraživanja za komunalne usluge u odnosu na, inače, smanjene platežne mogućnosti značajnog dijela potrošača

- Zahtjevi novih zakonskih propisa i usklađivanje s direktivama EU

- Ovisnost o proračunu Grada Šibenika - Nepredviđene politike Grada Šibenika - Pojava konkurencije - Pojava novih divljih odlagališta otpada

25

5. OPĆI CILJEVI

Opći ciljevi su izjave o tome što Društvo namjerava postići u naredne tri godine,

odnosno određuju jasan smjer kretanja i djelovanja kako bi, postižući svaki od njih,

ostvario svoju viziju i misiju.

Dobro postavljeni opći ciljevi:

ukazuju na jasan smjer kretanja i

djelovanja Društva,

istovremeno su ambiciozni i realni,

usredotočeni su na rezultate.

Ciljevi imaju dvojaku funkciju:

Eksterna funkcija ciljeva

1. Izražavaju svrhu postojanja organizacije i

veze s okolinom

2. Identificiraju dugoročni pravac djelovanja

3. Opravdavaju postojanje Društva – stvaraju

legitimitet

Interna funkcija ciljeva

1. Ciljevi definiraju prostor za postavljanje

zadataka

2. Usmjeravaju izbor i određuju sadržaj plana

3. Usvajanje ciljeva organizacije je dobra

osnova za motiviranje

djelatnika i postizanje visokih rezultata

4. Ciljevi predstavljaju standarde i kriterije vrednovanja i kontrolu uspjeha

OPĆI CILJ 1

Unaprjeđenje osnovnih komunalnih djelatnosti

OPĆI CILJ 2

Financijski stabilno i dugoročno održivo

poslovanje

26

6. POSEBNI CILJEVI

Na temelju postavljenih općih ciljeva, proizlaze posebni ciljevi koji ukazuju na prioritete

prilikom alokacije resursa. Posebni ciljevi predstavljaju očekivane rezultate, odnosno

željene promjene koje su posljedica niza specifičnih aktivnosti usmjerenih postizanju

općih ciljeva. Kao prvi korak konkretizacije i ostvarenja vizije predložena su dva opća

cilja.

Strateški ciljevi razvoja Društva konzistentan su i sažet opis namjeravanih ishoda

razvoja, jasno izraženih i mjerljivih, a vremenski su povezani s razdobljem trajanja

strateškog plana. Kvaliteta strateških ciljeva ovisi o tome koliko oni odražavaju

trendove i procese u Društvu. Strateški ciljevi doprinose ostvarenju vizije, a temelje se

na prethodno provedenim analizama.

27

Slika 2. Podjela Općeg cilja 1 na pripadajuće posebne ciljeve

OPĆI CILJ 1

Unaprjeđenje osnovnih komunalnih djelatnosti

POSEBNI CILJ 1.1.

Unaprjeđenje sustava

gospodarenja komunalnim

otpadom

POSEBNI CILJ 1.2.

Ulaganje u komunalnu opremu

i infrastrukturu

POSEBNI CILJ 1.3.

Briga o javno-prometnim

površinama i zelenim

površinama

28

Slika 3. Podjela Općeg cilja 2 na pripadajuće posebne ciljeve

OPĆI CILJ 2

Financijski stabilno i dugoročno održivo

poslovanje

POSEBNI CILJ 2.1.

Povećanje prihoda kroz

redovitu naplatu potraživanja

POSEBNI CILJ 2.2.

Racionalizacija poslovanja uz

smanjenje troškova

POSEBNI CILJ 2.3.

Razvoj projektnog planiranja

29

7. NAČINI OSTVARENJA I POKAZATELJI USPJEŠNOSTI

TABLICA POKAZATELJA REZULTATA

Opći cilj: 1. Unaprjeđenje osnovnih komunalnih djelatnosti

Posebni cilj: 1.1. Unaprjeđenje sustava gospodarenja komunalnim otpadom

Način ostvarenja Pokazatelji rezultata

(output) Definicija Jedinica

Polazna vrijednost

(2018.)

Ciljana vrijednost

(2019.)

Ciljana vrijednost

(2020.)

Ciljana vrijednost

(2021.)

1.1.1. Poboljšanje sustava

odvojenog prikupljanja

korisnog otpada izdvojenog iz

komunalnog otpada

1.1.1.1. Broj nabavljenih spremnika

Nabava spremnika za selektivno sakupljanje

otpada Broj 57 20 30 40

1.1.1.2. Broj postavljenih zelenih otoka

Odvojeno prikupljanje putem zelenih otoka kojima je

stanovništvu omogućeno samostalno odlaganje

papira, plastike, metalne i staklene ambalaže.

Broj 19 20 30 35

1.1.2. Smanjivanje i sprječavanje

nastanka otpada uz provođenje izobrazno-

informativnih aktivnosti i akcija

prikupljanja otpada

1.1.2.1. Broj organiziranih informativno-edukativnih kampanja

Organizacija informativno-edukativnih

kampanja na temu sprječavanja nastanka

otpada

Broj 0 3 4 4

1.1.2.2. Broj provedenih akcija prikupljanja otpada

Društvo svojom djelatnošću (sakupljanje i odvoz) redovito sudjeluje u

akcijama čišćenja podmorja, čišćenja i uređenja Gradskih

četvrti.

Broj 25 30 30 35

30

TABLICA POKAZATELJA UČINKA


Posebni cilj Pokazatelj učinka

(outcome) Definicija Jedinica

Polazna vrijednost

(2018.)

Ciljana vrijednost

(2019.)

Ciljana vrijednost

(2020.)

Ciljana vrijednost

(2021.)

1.1. Unaprjeđenje

sustava gospodarenja komunalnim

otpadom

Smanjenje količine prikupljenog miješanog

komunalnog otpada

Provedbom navedenih projekata u planiranom

razdoblju želi se smanjiti ukupna količina prikupljenog

miješanog komunalnog otpada

t 19.370.560 18.000 17.000 16.000

31



Posebni cilj: 1.2. Ulaganje u komunalnu opremu i infrastrukturu



Polazna vrijednost

(2018.)

Ciljana vrijednost

(2019.)

Ciljana vrijednost

(2020.)

Ciljana vrijednost

(2021.)

1.2.1. Nabava komunalnih

vozila

1.2.1.1. Broj nabavljenih komunalnih vozila

Nabava novih transportnih Sredstava (proširenje i

Modernizacija postojećeg voznog paraka)

Broj 4 4 5 5

1.2.2. Nabava podzemnih

kontejnera

1.2.2.1. Broj postavljenih podzemnih kontejnera

Podzemni spremnici za sakupljanje otpada pružaju

najsuvremeniji način za sigurnim sakupljanjem i

odlaganjem otpada.

Broj 16 25 30 40

1.2.3. Preseljenje s

postojeće lokacije i izgradnja upravne zgrade na novoj

lokaciji

1.2.3.1. Postotna realizacija planiranih aktivnosti

Izrada projektne dokumentacije, izgradnja

nove zgrade

% realizacije (kumulativ)





Polazna vrijednost

(2018.)

Ciljana vrijednost

(2019.)

Ciljana vrijednost

(2020.)

Ciljana vrijednost

(2021.)

1.2. Ulaganje u

komunalnu opremu i infrastrukturu

Ukupan broj projekata ulaganja u komunalnu

opremu

Ukupan broj planiranih projekata koji za cilj imaju poboljšanje

komunalne opremljenosti društva Broj

32



Posebni cilj: 1.3. Briga o javno-prometnim površinama i zelenim površinama



Polazna vrijednost

(2018.)

Ciljana vrijednost

(2019.)

Ciljana vrijednost

(2020.)

Ciljana vrijednost

(2021.)

1.3.1. Čišćenje i pranje javno-prometnih

površina

1.3.1.1. Planirana površina za čišćenje

javno-prometnih površina m2 106.885.860 106.885.860 106.885.860 106.885.860

1.3.1.2. Planirana površina za pranje

Pranje javno-prometnih površina ručnim i strojnim

načinom m2 9.757.384 9.757.384 9.757.384 9.757.384

1.3.1.3. Količina odvezenog i odloženog otpada

Planirana količina odvezenog i odloženog komunalnog

otpada sa javno-prometnih površina

m3 2.191 2.000 2.000 2.000

1.3.1.4. Količina odvezene i odložene zemlje, mulja, šljunka i ostalog materijala

Planirana količina odvezene i odložene zemlje, mulja,

šljunka i ostalog materijala s javno-prometnih površina

m3 250 250 230 200

1.3.1.5. Količina odvezenog i odloženog glomaznog otpada

Odvezeni o odloženi glomazni otpad po rasporedu

i izvan rasporeda, te iz izvangradskih naselja u

dogovoru sa predsjednicima Gradskih četvrti i Mjesnih

odbora

m3 1.350 1.350 1.100 900

1.3.1.6. Količina odvezenog i odloženog raznog otpada

Razni otpad koji će se odvoziti i odlagati u

povremenim akcijama m3 700 700 650 550

33

1.3.2. Održavanje

zelenih površina

1.3.2.1. Kvadratura održavanih zelenih površina I. kategorije

Poslovi uređenja travnjaka, cvjetnih ploha, trajnica,

ukrasnog grmlja, drveća, živica, staza, vrtnih klupa i

vodoskoka

m2 26.460 29.140 30.000 30.000

1.3.2.2. Kvadratura održavanih zelenih površina II. kategorije

Poslovi uređenja cvjetnjaka, grmova i trajnica, stablašica,

travnjaka, grmlja, drveća i živica te popravak vrtnih klupa i uređenje dječjih

igrališta

m2 60.000 61.714 70.000 70.000





Polazna vrijednost

(2018.)

Ciljana vrijednost

(2019.)

Ciljana vrijednost

(2020.)

Ciljana vrijednost

(2021.)

1.3. Briga o javno-

prometnim površinama i

zelenim površinama

Broj djelatnika uključenih u navedene poslove

Djelatnici koji su uključeni u poslove čišćenja i pranja

javno prometnih površina i održavanje zelenih površina

Broj 14 20 25 25

34


Opći cilj: 2. Financijski stabilno i dugoročno održivo poslovanje

Posebni cilj: 2.1. Povećanje prihoda kroz redovitu naplatu potraživanja



Polazna vrijednost

(2018.)

Ciljana vrijednost

(2019.)

Ciljana vrijednost

(2020.)

Ciljana vrijednost

(2021.)

2.1.1. Uspostavljanje

jedinstvene evidencije svih

dužnika

2.1.1.1. Uspostavljena evidencija

Potrebno je uspostaviti jedinstvenu evidenciju

dužnika temeljem podatka da li je dužnik fizička osoba, poduzetnik, odnosno pravna

osoba ili fizička osoba, građanin, zatim prema vrsti

dugovanja, iznosu dugovanja, datumu slanja

opomene, te daljnji postupak. Evidenciju je potrebno kontrolirati na

mjesečnoj razini. Kada je evidencija uspostavljena potrebno je utvrditi nad

kojim dužnicima je potrebno provesti prisilnu naplatu.


2.1.2. Redovito praćenje

naplate

2.1.2.1. Broj kontrola naplate na godišnjoj razini

Redovitim i ažurnim knjiženjem naplate

omogućuje se lakše i točno praćenje naplate i

utvrđivanje otvorenih potraživanja. S većim

dužnicima i onima čiji se dugovi odnose na dulje vremensko razdoblje (6

mjeseci i više) potrebno je uskladiti salda, naročito kad

su plaćeni noviji računi, a stariji su otvoreni.

Broj 1 2 2 2

35

2.1.3. Izdavanje opomena

2.1.3.1. Broj izdanih opomena na godišnjoj razini

Uvodi se redoviti sustav opominjanja dužnika po

osnovi gradskih prihoda i to na način da se opomene jednom mjesečno ispisuju

za sve dugove koje određeni dužnik ima prema Društvu.

Broj 5.215 5.500 6.000 6.500

2.1.4. Pokretanje

postupaka prisilne naplate

2.1.4.1. Broj pokrenutih postupaka prisilne naplate

Najprije se utvrđuje ovršenik, pokreću se

predovršne radnje, donosi se rješenje o ovrsi, te se podnosi žalba. Ukoliko je žalba osnovana, postoji mogućnost odgode ili

obustave ovrhe, a ukoliko nije, pristupa se uvidu u

javni registar računa, te se provodi ovrha. Zatim se

dostavlja osnova za plaćanje, nakon koje se

izvršava osnova za plaćanje, dostavlja se

rješenje o ovrsi, nakon koje se vrši pljenidba tražbine

ovršenika, izrađuje se pljenidbeni popis pokretnina,

te se vrši javna prodaja pokretnina.

Broj 2.200 2.000 1.900 1.700

2.1.5. Provođenje kontrole

2.1.5.1. Broj izvršenih kontrola na godišnjoj razini

01.06. i 01.12. tekuće godine radi se kontrola

poduzetih mjera na način da se ispiše lista dužnika, te se pregledom evidencija pored svakog dužnika navedu koje mjere ovrhe su poduzete po

pojedinom dužniku.

Broj 2 2 2 2

36





Polazna vrijednost

(2018.)

Ciljana vrijednost

(2019.)

Ciljana vrijednost

(2020.)

Ciljana vrijednost

(2021.)

2.1. Povećanje prihoda

kroz redovitu naplatu potraživanja

Povećanje udjela naplaćenih potraživanja od gospodarskih subjekata i

kućanstava

Povećanje udjela naplaćenih potraživanja u odnosu na

trenutno stanje


77 85 90 90

37



Posebni cilj: 2.2. Racionalizacija poslovanja uz smanjenje troškova



Polazna vrijednost

(2018.)

Ciljana vrijednost

(2019.)

Ciljana vrijednost

(2020.)

Ciljana vrijednost

(2021.)

2.2.1. Monitoring potrošnje

2.2.1.1. Broj izvještaja

Radi boljeg uvida u stanje i poslovanje Društva, potrebno

je izraditi niz izvještaja o potrošnji na razini godine

dana

Broj 3 4 4 4

2.2.2. Izrada godišnje

analize 2.2.2.1. Izrađena analiza

Izrada godišnje analize, odnosno pregleda potrošnje

Broj 1 1 1 1





Polazna vrijednost

(2018.)

Ciljana vrijednost

(2019.)

Ciljana vrijednost

(2020.)

Ciljana vrijednost

(2021.)

2.2. Racionalizacija poslovanja uz

smanjenje troškova i

uvođenje sustava kontrole

poslovanja

Smanjen udio troškova Povećanje udjela smanjenih

troškova u usporedbi s trenutnim stanjem


38



Posebni cilj: 2.3. Razvoj projektnog planiranja



Polazna vrijednost

(2018.)

Ciljana vrijednost

(2019.)

Ciljana vrijednost

(2020.)

Ciljana vrijednost

(2021.)

2.3.1. Apliciranje projekata

2.3.1.1. Broj apliciranih projekata

Radi unaprjeđenja cjelokupnog poslovanja

Društva potrebno je što više projekata pripremiti te aplicirati prema Gradu,

Ministarstvu i fondovima (FZOEU)

Broj

2.3.1.2. Izrađena projektna dokumentacija

Broj projekata za koje je pripremljena projektna

dokumentacija Broj





Polazna vrijednost

(2018.)

Ciljana vrijednost

(2019.)

Ciljana vrijednost

(2020.)

Ciljana vrijednost

(2021.)

2.3. Razvoj projektnog

planiranja Broj prihvaćenih projekata

Ukupan broj prihvaćenih projekata za financiranje

Broj

39

8. SKRAĆENI PRIKAZ STRATEŠKOG PLANA

Opći cilj Posebni cilj Pokazatelj učinka

(outcome) Način ostvarenja posebnog cilja Pokazatelj rezultata (output)

1.

Un

ap

rje

đe

nje

osn

ov

nih

ko

mu

naln

ih d

jela

tno

sti

1.1. Unaprjeđenje

sustava gospodarenja komunalnim

otpadom

Smanjenje količine prikupljenog miješanog

komunalnog otpada

1.1.1. Poboljšanje sustava odvojenog prikupljanja korisnog otpada izdvojenog iz komunalnog otpada



1.1.2. Smanjivanje i sprječavanje nastanka otpada uz provođenje izobrazno-informativnih aktivnosti i akcija prikupljanja otpada



1.2. Ulaganje u komunalnu

opremu i infrastrukturu

Ukupan broj projekata ulaganja u komunalnu opremu

1.2.1. Nabava komunalnih vozila 1.2.1.1. Broj nabavljenih komunalnih vozila

1.2.2. Nabava podzemnih kontejnera 1.2.2.1. Broj postavljenih podzemnih kontejnera

1.2.3. Preseljenje s postojeće lokacije i izgradnja upravne zgrade na novoj lokaciji


1.3. Briga o javno-

prometnim površinama i

zelenim površinama

Broj djelatnika uključenih u

navedene poslove

1.3.1. Čišćenje i pranje javno-prometnih površina







1.3.2. Održavanje zelenih površina



40

2.

Fin

an

cijs

ki sta

bil

no

i d

ug

oro

čn

o o

drž

ivo

po

slo

van

je

2.1. Povećanje

prihoda kroz redovitu naplatu

potraživanja

Povećanje udjela naplaćenih

potraživanja od gospodarskih

subjekata i kućanstava

2.1.1. Uspostavljanje jedinstvene evidencije svih dužnika


2.1.2. Redovito praćenje naplate 2.1.2.1. Broj kontrola naplate na godišnjoj razini

2.1.3. Izdavanje opomena 2.1.3.1. Broj izdanih opomena na godišnjoj razini

2.1.4. Pokretanje postupaka prisilne naplate


2.1.5. Provođenje kontrole 2.1.5.1. Broj izvršenih kontrola na godišnjoj razini

2.2.

Racionalizacija poslovanja uz

smanjenje troškova

Smanjen udio troškova

2.2.1. Monitoring potrošnje 2.2.1.1. Broj izvještaja

2.2.2. Izrada godišnje analize 2.2.2.1. Izrađena analiza

2.3. Razvoj

projektnog planiranja

Broj prihvaćenih projekata




41

9. PRAĆENJE I EVALUACIJA

Današnji trendovi razvoja i globalizacije potiču organizacije da u jedinstvenosti i kvaliteti

onoga čime se bavi, potvrđuje svoju djelotvornost i uspješnost, dakle, organizacije

moraju biti sigurne da ono što radi rade dobro, te da to mogu i dokazati. Iz toga razloga

praćenje (monitoring) i vrednovanje (evaluacija) planiranih projekata pojedinaca,

stručnih skupina, ali i same organizacije te njenih organizacijskih jedinica i njihovih

rezultata po utvrđenom kriteriju ili standardu je od iznimne važnosti.

Za uspješnu provedbu Strateškog plana potrebno je razraditi načine praćenja i

vrednovanja, tj. kako da se:

definiraju aktivnosti za kontinuirano praćenje provedbe Strateškog plana;

definiraju i osiguraju relevantni, mjerljivi, jasni pokazatelji praćenja i vrednovanja

provedbe Strateškog plana;

utvrdi metodologija i osigura izrada izvješća (polugodišnjih, godišnjih);

standardiziraju obrasci koji dokumentiraju primjenu procedure (upitnici, formulari

za evaluaciju, izvještajni formulari);

osigura da se s rezultatima vrednovanja Strateškog plana upoznaju i da ih koriste

svi ključni nositelji;

provede godišnja ocjena napretka u provedbi Strategije, koju treba izraditi prije

utvrđivanja proračuna i financijskih planova za iduću godinu.

Od iznimne je važnosti za strateško planiranje uspostava sustava koji će pratiti,

evaluirati i izvještavati o provedbi strateškog plana.

„Provedbu strateškog plana potrebno je sustavno i redovito pratiti i mjeriti. Svrha

praćenja je pravovremeno uočavanje odstupanja od plana te ocjena hoće li planirane

aktivnosti imati željeni učinak na postavljene ciljeve. Sustav praćenja može se u velikoj

mjeri uspostaviti kroz sustav unutarnjih kontrola sukladno metodologiji koju propisuje

Zakon o sustavu unutarnjih kontrola u javnom sektoru (Narodne novine, br.78/15), a koji

su obveznici dužni uspostaviti.

Važna komponenta sustava praćenja je izvještavanje. Izvješća o ispunjavanju ciljeva

temelje se na kvalitetnom praćenju i sadrže procjene koje trebaju dati odgovore na

sljedeća pitanja:

Može li se uz razumnu razinu sigurnosti očekivati da će se provedba do kraja

godine odvijati prema planu?

Ako ne, zašto i što je potrebno učiniti da bi se plan ostvario?

Imaju li planirane aktivnosti očekivan učinak na posebne ciljeve?

Jesu li osigurani svi resursi (administrativni, financijski, organizacijski)?

Na koji se način provodi koordinacija s drugim nositeljima?

42

Ostvaruju li se posebni i opći ciljevi u skladu s očekivanjem?

Jesu li posebni ciljevi i dalje relevantni za opće ciljeve odnosno hoće li njihov

doprinos ostvarenju općih ciljeva biti u skladu s očekivanim rezultatima?

Dobro definirani pokazatelji rezultata i učinka olakšavaju sustav praćenja, jer se isti

temelji na izvještavanju o tome jesu li realizirane ciljane veličine.

Na temelju definiranih pokazatelja rezultata i učinaka omogućit će se vrlo uspješan

sustav praćenja, pošto se na temelju navedenih pokazatelja može utvrditi u kojem

smjeru realiziraju ciljane veličine.

Sukladno svojim posebnostima, obveznici su obvezni uspostaviti sustav praćenja te

odrediti dinamiku izvještavanja kako bi se osigurale informacije o postizanju postavljenih

ciljeva.

Za svaki posebni cilj, odnosno način ostvarenja može biti odgovorna samo jedna osoba,

s tim da ista osoba može biti odgovorna za provođenje više posebnih ciljeva, odnosno

načina ostvarenja strateškog plana. Preporuka je da se kao odgovorne osobe za

provođenje posebnih ciljeva imenuju voditelji sektora ili voditelji službi, odnosno za

načine ostvarenja ostali zaposlenici. Čelnik ne može biti imenovan odgovornom osobom

za provedbu posebnog cilja ili načina ostvarenja, s obzirom da je odgovoran za

provedbu cjelokupnog strateškog plana.

Osobe imenovane kao odgovorne za provedbu strateškog plana, odnosno pojedinog

posebnog cilja/načina ostvarenja, odgovorne su i za izvršavanje dijela Gospodarskog

plana povezanoga s tim posebnim ciljem/načinom ostvarenja.

Temelj za provedbu sustava praćenja i evaluacije je imenovanje odgovornih osoba za

ostvarenje pojedinog posebnog cilja, odnosno donošenje Odluke o imenovanju osoba

odgovornih za provedbu strateškog plana, te ukoliko je došlo do promjene odgovornih

osoba, Odluka o prijenosu ovlasti i odgovornosti za upravljanje sredstvima Društva

osiguranim u financijskom planu za određenu godinu kako bi se povezali ciljevi,

programi i proračunska sredstva, a ukoliko je došlo do promjene odgovornih osoba za

provedbu strateškog plana.

Ukoliko odgovornost za izvršenje za neke od posebnih ciljeva, odnosno načina

ostvarenja nije moguće dodijeliti jednoj osobi to je vjerojatno pokazatelj potrebe

preispitivanja postojeće organizacijske odnosno programske klasifikacije.

Upravo za ovaj dio procesa strateškog planiranja od iznimne je važnosti da pokazatelji

uspješnosti budu jasni, mjerljivi i nedvosmisleno izraženi. U protivnom mjerenje i nadzor

nad njihovom provedbu nisu mogući.

43

Kao prilog sustavu praćenja i evaluacije u nastavku su dati obrasci putem kojih se može

vršiti interno praćenje i izvještavanje.

Preporuča se da se Izvještaj o provedbi načina ostvarenja strateškog plana provodi na

polugodišnjoj i godišnjoj razini, ali Društvo može navedene izvještaje koristiti i za potrebe

mjesečnog, odnosno kvartalnog izvještavanja.

44

PRAĆENJE I EVALUACIJA STRATEŠKOG PLANA 20XX. GODINA

Opći cilj 1. Unaprjeđenje osnovnih komunalnih djelatnosti Datum ocjenjivanja:

Po

seb

ni

cilj

Od

go

vo

rna o

so

ba z

a

ostv

are

nje

po

seb

no

g c

ilja

Načini ostvarenja

Odgovorna osoba za realizaciju

načina ostvarenja

Pokazatelj rezultata (output)

Planirana financijska sredstva

Iskorištena financijska sredstva

Cilja

na v

rije

dn

ost

20

XX

.

go

din

e

Evaluacija provedbe

(Ostvarena vrijednost)

Sre

dstv

a o

d

vla

sti

te

dje

latn

osti

Sre

dstv

a

drž

avn

og

pro

raču

na

Sre

dstv

a

EU

Sre

dstv

a o

d

vla

sti

te

dje

latn

osti

Sre

dstv

a

drž

avn

og

pro

raču

na

Sre

dsta

va

EU

Kvart

aln

a

Po

lug

od

išn

ja

Go

diš

nja

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

1.1

. U

nap

rjeđ

en

je s

usta

va g

osp

od

are

nja

ko

mu

naln

im o

tpad

om

1.1.1. Poboljšanje

sustava odvojenog prikupljanja

korisnog otpada izdvojenog iz

komunalnog otpada



1.1.2. Smanjivanje i sprječavanje

nastanka otpada uz provođenje izobrazno-

informativnih aktivnosti i akcija

prikupljanja otpada



Pokazatelj učinka (outcome):

Smanjenje količine prikupljenog miješanog komunalnog otpada

45



Po

seb

ni

cilj

Od

go

vo

rna o

so

ba z

a

ostv

are

nje

po

seb

no

g c

ilja

Načini ostvarenja


načina ostvarenja




Cilja

na v

rije

dn

ost

20

XX

.

go

din

e

Evaluacija provedbe


Sre

dstv

a o

d

vla

sti

te

dje

latn

osti

Sre

dstv

a

drž

avn

og

pro

raču

na

Sre

dstv

a

EU

Sre

dstv

a o

d

vla

sti

te

dje

latn

osti

Sre

dstv

a

drž

avn

og

pro

raču

na

Sre

dsta

va

EU

Kvart

aln

a

Po

lug

od

išn

ja

Go

diš

nja

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

1.2

. U

lag

an

je u

ko

mu

naln

u o

pre

mu

i

infr

astr

uktu

ru

1.2.1. Nabava komunalnih

vozila

1.2.1.1. Broj nabavljenih komunalnih vozila

1.2.2. Nabava podzemnih

kontejnera

1.2.2.1. Broj postavljenih podzemnih kontejnera

1.2.3. Preseljenje s

postojeće lokacije i izgradnja upravne zgrade na novoj

lokaciji



Ukupan broj projekata ulaganja u komunalnu opremu

46



Po

seb

ni

cilj

Od

go

vo

rna o

so

ba z

a

ostv

are

nje

po

seb

no

g c

ilja

Načini ostvarenja


načina ostvarenja




Cilja

na v

rije

dn

ost

20

XX

.

go

din

e

Evaluacija provedbe


Sre

dstv

a o

d

vla

sti

te

dje

latn

osti

Sre

dstv

a

drž

avn

og

pro

raču

na

Sre

dstv

a

EU

Sre

dstv

a o

d

vla

sti

te

dje

latn

osti

Sre

dstv

a

drž

avn

og

pro

raču

na

Sre

dsta

va

EU

Kvart

aln

a

Po

lug

od

išn

ja

Go

diš

nja

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

1.3

. B

rig

a o

javn

o-p

rom

etn

im p

ovrš

inam

a i

zele

nim

po

vrš

inam

a

1.3.1. Čišćenje i pranje javno-prometnih

površina







1.3.2. Održavanje zelenih

površina




Broj djelatnika uključenih u navedene poslove

47


Opći cilj 2. Financijski stabilno i dugoročno održivo poslovanje Datum ocjenjivanja:

Po

seb

ni

cilj

Od

go

vo

rna o

so

ba z

a

ostv

are

nje

po

seb

no

g c

ilja

Načini ostvarenja

Odgovorna

osoba za realizaciju

načina ostvarenj

a




Cilja

na v

rije

dn

ost

20

XX

.

go

din

e

Evaluacija provedbe


Sre

dstv

a o

d

vla

sti

te

dje

latn

osti

Sre

dstv

a

drž

avn

og

pro

raču

na

Sre

dstv

a

EU

Sre

dstv

a o

d

vla

sti

te

dje

latn

osti

Sre

dstv

a

drž

avn

og

pro

raču

na

Sre

dsta

va

EU

Kvart

aln

a

Po

lug

od

išn

ja

Go

diš

nja

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

2.1

. P

ove

ćan

je p

rih

od

a k

roz r

ed

ovit

u n

ap

latu

po

traživ

an

ja

2.1.1. Uspostavljanje jedinstvene evidencije

svih dužnika


2.1.2. Redovito praćenje

naplate

2.1.2.1. Broj kontrola naplate na godišnjoj razini

2.1.3. Izdavanje opomena

2.1.3.1. Broj izdanih opomena na godišnjoj razini

2.1.4. Pokretanje postupaka

prisilne naplate


2.1.5. Provođenje kontrole

2.1.5.1. Broj izvršenih kontrola na godišnjoj razini


Povećanje udjela naplaćenih potraživanja od gospodarskih subjekata i kućanstava

48



Po

seb

ni

cilj

Od

go

vo

rna o

so

ba z

a

ostv

are

nje

po

seb

no

g c

ilja

Načini ostvarenja


načina ostvarenja




Cilja

na v

rije

dn

ost

20

XX

.

go

din

e

Evaluacija provedbe


Sre

dstv

a o

d

vla

sti

te

dje

latn

osti

Sre

dstv

a

drž

avn

og

pro

raču

na

Sre

dstv

a

EU

Sre

dstv

a o

d

vla

sti

te

dje

latn

osti

Sre

dstv

a

drž

avn

og

pro

raču

na

Sre

dsta

va

EU

Kvart

aln

a

Po

lug

od

išn

ja

Go

diš

nja

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

2.2

. R

acio

na

lizacij

a

po

slo

van

ja u

z s

man

jen

je

tro

ško

va

2.2.1. Monitoring potrošnje

2.2.1.1. Broj izvještaja

2.2.2. Izrada godišnje

analize 2.2.2.1. Izrađena analiza


Smanjen udio troškova

49



Po

seb

ni

cilj

Od

go

vo

rna o

so

ba z

a

ostv

are

nje

po

seb

no

g c

ilja

Načini ostvarenja


načina ostvarenja




Cilja

na v

rije

dn

ost

20

XX

.

go

din

e

Evaluacija provedbe


Sre

dstv

a o

d

vla

sti

te

dje

latn

osti

Sre

dstv

a

drž

avn

og

pro

raču

na

Sre

dstv

a

EU

Sre

dstv

a o

d

vla

sti

te

dje

latn

osti

Sre

dstv

a

drž

avn

og

pro

raču

na

Sre

dsta

va

EU

Kvart

aln

a

Po

lug

od

išn

ja

Go

diš

nja

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

2.3

. R

azvo

j p

roje

ktn

og

pla

nir

an

ja





Broj prihvaćenih projekata

50

10. POPIS TABLICA

Tablica 1. Opći podaci društva Zeleni grad Šibenik d.o.o. .......................................... 4

Tablica 2. Ostvareni prihodi društva Zeleni grad Šibenik d.o.o. za 2017. i 2018. godinu

................................................................................................................................. 11

Tablica 3. Ostvareni rashodi društva Zeleni grad Šibenik d.o.o. za 2017. i 2018. godinu

................................................................................................................................. 12

Tablica 4. Vrijednost imovine, obveza i vlastitih izvora – usporedba 2017. i 2018.

godine ....................................................................................................................... 14

Tablica 5. Obveze društva Zeleni grad Šibenik d.o.o. na dan 31.12.2018. ............... 15

Tablica 6. Pokazatelji likvidnosti u 2017. i 2018. godini ............................................ 16

Tablica 7. Pokazatelji zaduženosti u 2017. i 2018. godini ........................................ 17

Tablica 8. Pokazatelji aktivnosti u 2017. i 2018. godini ............................................. 19

Tablica 9. Pokazatelj ekonomičnosti u 2017. i 2018. godini ..................................... 21

11. POPIS GRAFIKONA

Grafikon 1. Prikaz ukupno ostvarenih prihoda/primitaka i rashoda/izdataka u 2017. i

2018. godini .............................................................................................................. 13

Grafikon 2. Pokazatelji likvidnosti u 2017. i 2018. godini .......................................... 16

Grafikon 3. Pokazatelji zaduženosti u 2017. i 2018. godini ...................................... 17

Grafikon 4. Pokazatelj aktivnosti u 2017. i 2018. godini ........................................... 19

Grafikon 5. Pokazatelj ekonomičnosti u 2017. i 2018. godini ................................... 21

12. POPIS SLIKA

Slika 1. Organizacijska struktura društva Zeleni grad Šibenik d.o.o. .......................... 8

Slika 2. Podjela Općeg cilja 1 na pripadajuće posebne ciljeve ................................. 27

Slika 3. Podjela Općeg cilja 2 na pripadajuće posebne ciljeve ................................. 28

Documents

STRATEŠKI PLAN ZA RAZDOBLJE 2019.-2021.cistoca-sibenik.hr › wp-content › uploads › Strateski-plan-2019-2021.pdfDruštvo Zeleni grad Šibenik d.o.o. izradilo je ovaj strateški