Århus Universitetshospital Århus Sygehus

Strategisk Strategisk Strategisk kompetenceudvikling

Hvorfor strategisk kompetence-udvikling?

Defi nition på kompetence

Kompetenceområder

Strategisk kompetenceudvikling på Århus Sygehus

Århus Universitetshospital, Århus Sygehus vil tilbyde den bedste behandling af alle. Det kræver, at vi altid har de rele-vante kompetencer. Vi tror på, at kompetente medarbejdere i en kompetent organisation samtidig oplever den største arbejdsglæde. Den bedste behandling af alle betyder, at ansatte på alle niveauer skal kunne skabe og håndtere forandring og ud-vikle nye kompetencer, også hvor hidtidige arbejdsgange og rutiner må afl æres.

Vi ved, at god ledelse er afgørende for, at Århus Sygehus og medarbejderne udvikler sig. Ledelsen skal sikre sammen-hæng mellem visioner, strategier, mål og det daglige arbejde. Det er også ledelsens opgave at sikre balancen mellem drift og udvikling.

Vi er hele tiden opmærksomme på at sikre sammenhæng mellem nutidens og fremtidens opgaver og den enkeltes kompetencer og udvikling af disse. Vi bruger vores viden og økonomiske ressourcer til vedvarende at sikre denne udvik-ling af ledere og medarbejdere.

Dette notat om strategisk kompetenceudvikling skal sam-men med andre initiativer være med til at koble den nyeste viden med målsætningerne for Århus Sygehus og relevant uddannelse af alle medarbejdere. Dermed skaber vi grund-laget for den bedste behandling af alle.

Jette OhlsenNæstformand for HMU

Ole ThomsenFormand for HMU

Århus UniversitetshospitalÅrhus Sygehus

2007

Indhold2

3

4

8

HvorforStrategisk kompetenceudvikling

Strategisk kompetenceudvikling

Strategisk strategisk kompetenceudvikling?

På Århus Sygehus forstår vi kompetence som evnen til at omsætte kvalifi kationer til resultater i jobbet. Kompetence er altid knyttet til situationer og relationer. Kvalifi kationer er egenskaber, som den enkelte har erhvervet gennem en form for læreproces – eksempelvis uddannelse og erhvervserfaring. Sædvanligvis følger kvalifi kationer personen fra opgave til opgave.Dermed er kompetencer bredere egenskaber hos ansatte og orga-nisation end den traditionelle opfattelse af kompetencer som rettig-heder eller autorisationen til at udføre visse opgaver eller til at træff e beslutninger.

Traditionelt har der været fokus på den enkelte ansattes faglige kompetencer, som skal stemme overens med individuelle, entydige funktionsbeskrivelser. Men samarbejdet og et dynamisk samspil mel-lem ansatte er væsentligt for, at en afdelings ydelser er bedst mulige. Derfor skal der også være fokus på de personlige, kommunikative, samarbejdsmæssige og ledelsesmæssige kompetencer.

på kompetence

Jette OhlsenNæstformand for HMU

Ole ThomsenFormand for HMU

Defi nition

3

Århus Sygehus arbejder med fem kompetenceområder:

• Faglig kompetence• Personlig/professionel kompetence• Kommunikation/formidling• Samarbejdskompetence• Ledelse – medledelse og administration

I udvælgelse af kompetenceområder er inddraget „Betænkningen for Fremtidens Speciallæger“, hvor det anbefales, at uddannelse til spe-ciallæger omfatter udvikling af syv kompetencer – medicinsk ekspert, kommunikator, samarbejde, leder/administration, sundhedsfremmer, akademiker og professionel.

• Rollen som sundhedsfremmer er i denne sammenhæng en del af den personlige/professionelle kompetence.

• Den akademiske kompetence, som indeholder forpligtigelse til en personlig livslang læring, herunder forskning, betragtes i dette no-tat, som en grundlæggende kompetence, der er forudsætning for personlig og organisatorisk udvikling.

De fem kompetenceområder er beskrevet overordnet som viden, fær-digheder og holdninger, der kendetegner de ønskede kompetencer. Når vi beskriver kompetence, tager vi udgangspunkt i de opgaver og funktioner, som medarbejderen varetager, hvorfor alle områder ikke er lige vigtige for alle faggrupper og funktioner.

ppKompetenceområder

4

Figur 2 illustrerer de 5 kompetencer (7 for speciallæger) med den faglige kompetence som centrum og deres indbyrdes sammenhæng.

Figur 2 illustrerer de 5 kompetencer (7 for speciallæger) med den faglige kompetence som centrum og deres

Akademiker

Sundheds-fremmer

Samarbejds-kompetence

Personlig/professionelkompetence

Faglig kompetence

Kommunikation/formidling

Ledelse –medledelse ogadministration

Kompetenceområder

5

Faglig kompetenceDen faglige kompetence er sammensat af faglig viden og færdig-heder i forhold til fagets udøvelse – håndværket – og erfaring inden-for området. Den faglige viden skal udøves med respekt for patient, andre faggrupper, uddannelse, forskning og lovgivning.

Personlig/professionelle kompetencePersonlig/professionel kompetence er viden om det professionelle mellemmenneskelige samspil. Man skal desuden påtage sig rollen som sundhedsfremmer, hvilket vil sige at tage vare på sig selv og andre med henblik på at sikre sundhed og trivsel for patienter, kolle-ger m.fl . Personlig/professionel kompetence er at sikre ydelser af høj faglig kvalitet med integritet, ordentlighed, ærlighed og medfølelse. Det er at praktisere sit fag i etisk overensstemmelse med de forplig-tigelser, der knytter sig til fagområdet.

Kommunikation/formidlingKompetence indenfor kommunikation og formidling omfatter rele-vant viden om pædagogik og gode kommunikative færdigheder. Det betyder at kunne etablere, vedligeholde og afslutte en professionel relation. Det består af evnen til at identifi cere, vurdere og formidle information, f.eks. i undervisning og vejledning – både i forhold til patienter, pårørende, kolleger, samarbejdspartnere, elever og studerende.

pKompetenceområder

6

SamarbejdskompetenceSamarbejdskompetence er viden om relevansen af, at opgaver skal løses i konstruktivt samspil med relevante samarbejdspartnere inden-for og på tværs af fag, afsnit, afdelinger m.m.Samarbejdskompetence består af evnen og viljen til at omgås andre, skabe relationer og arbejdsmæssige netværk, og at forstå og respek-tere andres funktioner, opgaver og holdninger.

Ledelse – medledelse og administrationKompetence indenfor ledelse – medledelse og administration er vi-den om organisationens virksomhedsgrundlag og hovedstrategier. Denne kompetence omfatter evnen til at forstå, forholde sig til og handle ud fra denne viden, samt evnen til at strukturere, koordinere og organisere sit eget og eventuelt andres arbejde evt. gennem delegering.

Kompetenceområder

7

Når en afdeling går i gang med strategisk kompetenceudvikling i forhold til de 5 kompetenceområder, er det vigtigt at etablere et overblik over faserne i processen.

Følgende temaer kan indgå:

• Mission og vision for afdelingen• Målgruppe• Medarbejderinvolvering og –information• Tids- og handlingsplan for kompetenceudvikling

Mission og vision for afdelingenStrategisk kompetenceudvikling forudsætter et lokalt virksomheds-grundlag, som giver klarhed over afdelingens mission, vision og værdigrundlag. Hvor er vi nu? Hvor er vi på vej hen? Hvilke værdier lægger vi vægt på?

På baggrund af virksomhedsgrundlaget udarbejdes konkrete udvik-lingsplaner for, hvordan afdelingen når de fremtidige mål i forhold til patienter, ansatte, omverden, forskning og rammer.

gpgStrategisk kompeten ceudvikling

8

på Århus Sygehus

Virksomhedsgrundlag• Mission• Vision• Værdigrundlag• Hovedstrategier

Patient• Behandling• Uddannelse• Udvikling• Forskning

HR-plan• Organisation• Kompetencer• Sundhed og trivsel• Rekruttering

Team• Tværfagligt

samarbejde

Medarbejder• Udviklingssamtale

Figur 2 illustrerer processen i strategisk kom-petenceudvikling, nærmere bestemt sammen-hængen mellem afdelingens konkrete mål og indsatsområder og afdelingens kompetenceudvik-lingsplan på individ- og gruppeniveau.

gpgStrategisk kompeten ceudvikling

9

MålgruppeVirksomhedsgrundlaget skal konkretiseres, så det er muligt at finde frem til, hvilke kompetencer, der skal til for at understøtte og opfylde afdelingens fremtidsvisioner. Der skal tages stilling til stabsstruktur og individuelle kompetenceplaner. Hvilke faggrupper skal være til stede? Med hvilke kompetencer?

Medarbejderinvolvering og –informationDet er vigtigt, at medarbejdere bliver inddraget i og informeres om alle faser i arbejdet med afdelingens strategiske kompetenceud-vikling.Udviklingssamtalen med den enkelte medarbejder og fælles drøftel-ser i personalegruppen er vigtige redskaber til at realisere visionerne for afdelingen.

HR-afdelingen tilbyder metoder og konsulentbistand til processen med udarbejdelse af virksomhedsgrundlag. Tids- og handlingsplan for kompetenceudviklingSiden overenskomsten 2002 har der været en aftale om at sætte fokus på den enkelte medarbejders kompetenceudvikling. I 2005 blev det i en række overenskomster en forpligtigelse at udarbejde en udvik-lingsplan for den enkelte medarbejder i dialog mellem medarbejder og leder. Det er derfor en god ide at lægge en tids- og handlingsplan for, hvordan afdelingen kan realisere den nødvendige kompetence-udvikling.

gpgStrategisk kompeten ceudvikling

10

gpgStrategisk kompeten ceudviklingpå Århus Sygehus

Layout og fotos: Kommunikationsafdelingen, Århus Universitetshospital, Århus Sygehus, 2007

Strategisk Strategisk Strategisk kompetenceudvikling

Nørrebrogade 44

8000 Århus C

www.aarhussygehus.dk

Århus UniversitetshospitalÅrhus Sygehus