Prof. dr. sc. Christian Stipanovi POJMOVNO ODREENJE KONCEPCIJE I STRATEGIJE RAZVOJA

1. MODEL KONCEPCIJE RAZVOJA Model koncepcije razvoja predstavlja kvalitativni odgovor poduzea na trine izazove. Obuhvaa etiri usko povezana pojma: koncepcija predstavlja skup pravila i principa (pisani dokument) o kojima ovisi izbor strategije kao dinamike discipline, sustava i poslovne politike kojima se ostvaruju ciljevi i misija poduzea. Znai anticipiranje budunosti u sadanjosti. Sastoji se od tri osnovna dijela: analiza sadanjeg stanja, definiranje ciljeva, utvrivanje alternativnih strategija koje nude najveu mogunost uspjeha. Predstavlja plan igre odreen ciljevima, mogunostima i sredstvima za ostvarenje rasta i razvoja poduzea. Instrument je poslovnog upravljanja u uvjetima visoke neizvjesnosti i rizika koji determinira ukupnu buduu aktivnost poduzea. Njome se osmiljava kretanje, razvoj sustava, prelaenje iz jednog u drugo stanje, povezuje se sadanjost i eljena, mogua budunost poduzea. Koncepcija pie ono to strategija provodi u djelo; strategija predstavlja aktivnost poduzea, odnosno provoenje koncepcije u ostvarenju ciljeva poslovanja. Znai intenciju htjeti kao nastavak koncepcije koja odraava intenciju moi. Poduzee se njome suprotstavlja sadanjoj i buduoj tendenciji rasta neizvjesnosti uvjetovane poveavanjem i umreavanjem unutarnje neizvjesnosti poduzea i neizvjesnosti okoline. Strategijom se osvjetljava i prisvaja budunost, slijedi se put do cilja. Karakterizira ju dijalektika, injenje ili neinjenje, u smislu ostvarenja ciljeva. sustav razvoja poslovanja predstavlja ukupnost aktivnosti, interakcija i veza kojom se ostvaruje strategija razvoja s intencijom postizanja ciljeva poslovanja. Menadment postavlja i optimalizira sustav razvoja poslovanja s ciljem permanentnog unapreivanja svih procesa i projekata u poduzeu u kreiranju novih vrijednosti i materijalizaciji ciljeva. Predstavlja sponu izmeu strategije razvoja i poslovne i razvojne politike; poslovna politika predstavlja zadnju kariku modela koncepcije razvoja kojom se u sadanjosti i budunosti (razvojna politika) pokuavaju ostvariti ciljevi poslovanja i eljeno stanje u uvjetima promjenjivog okruenja. Znai operacionalizaciju strategije razvoja, odnosno ostvarenje sustava razvoja poslovanja usmjerenog prema rastu i razvoju poduzea.

2. POJMOVNO ODREENJE STRATEGIJE RAZVOJA Strategus (starogrki) visoki vojni asnik. Do XVII st. oznaava vojnu i politiku vjetinu voenja ratova. Strategijski pristup u poduzeu zapoinje 30-ih godina XX st. zbog naputanja paradigme da proizvodnja sama sebi osigurava trite i konjukturnih ciklusa. Temelji se na analizi sadanjeg stanja (SWOT analiza - snage i slabosti poduzea, prilike i prijetnje okoline). General Electric pionir strategijskog planiranja. Strategija definira kako se prilagoditi promjenjivim uvjetima, kako rasporediti resurse, kako se pozicionirati na tritu i utvrditi akcije operativnih dijelova poduzea. Alfred D. Chandler (1962): Strategija je odreivanje temeljnih dugoronih ciljeva poduzea, prilagoavanje smjerova poslovnih aktivnosti, odreivanje koncepcija i izbor resursa potrebnih za postizavanje ciljeva. Igor Ansoff (1965): Strategija je zajednika nit izmeu poslovnih aktivnosti, proizvoda i trita. Michael Porter (1980): Strategija je skup sadraja radi rukovoenja poduzea. Koncepcija kao pisani dokument odreuje strategiju te se postavlja u odnosu na raspoloive resurse, konkurenciju, preferencije potranje i makrookolinu. Strategija predstavlja operacionalizaciju koncepcije, odgovor poduzea (aktivnost) na realne vrijednosti (veliina i rast poduzea, profitabilnost, lokacija, etika, sustav vrijednosti...) koje imaju relativnu vrijednost i realnost poslovne okoline.

Strategija je dijalektika disciplina u uvjetima visoke neizvjesnosti. Njome se provodi kretanje, razvoj sustava, prelaenje iz jednog u drugo stanje; povezuje sadanjost i eljenu, moguu budunost poduzea. Njen zadatak je provoenje procesa preoblikovanja (koncepcija) kojima e poduzee na temelju eljene budunosti postupno preoblikovati sadanjost. Cilj strategije je da unutar koncepcije koja definira viziju i misiju poduzea preoblikuje polazno stanje i polaznu razvojnu interakciju s okolinom u eljenu unutar potrebnog vremena. Svojstva strategije su: temeljna je aktivnost poduzea u uvjetima rasta turbulentnosti okruenja; - njome se kao opim usmjerenjem i djelovanjem pokuava ostvariti namjeravana budunost poduzea; njome se odreuje budue podruje konkurentske borbe; ublaava jake i slabe strane poduzea prema razvoju prilika i opasnosti u okolini poduzea; temeljni je instrument ostvarivanja konkurentskih prednosti; oznaava dinaminu razvojnu cjelovitost poduzea.

Osnovu koncipiranja koncepcije i strategije ine: dijagnoza postojeih jakih i slabih strana poduzea, postojeih prilika i opasnosti okoline i opih oekivanja drutva; prognoza tendencija iz sadanjih uvjeta; projekcije koje proizlaze iz istraivanja budunosti.

Strateka dijagnostika sinteza modelira i objanjava strateku polaznu situaciju s naglaskom na do sada i sada slijeene strategije. Prognoza poinje od tendencije sadanjosti, usmjerena je ka budunosti i obuhvaa: prognostiku analizu na razini poduzea; prognostiku analizu ue i ire okoline.

Oblikovanje koncepcije i provoenje strategije na razini poduzea je usmjereno ka pronalaenju poslova, oslonaca i nositelja budueg razvoja te naina poslovnog upravljanja u cjelovitoj, sinergijskoj kombinaciji. Razvoj je koritenje injenica utvrenih istraivanjima radi postizavanja dugoronih optimalnih rjeenja u poslovanju poduzea. Razvoj poduzea je poveavanje kvalitativne dimenzije aktivnosti poduzea u svim podrujima: proizvodnji, plasmanu, strategiji upravljanja ljudskim resursima, unutranjim odnosima, organizaciji, efikasnosti. Povezanost pojmova: korporacijska strategija, organizacijska strategija, poslovna strategija, poslovna politika, strategijski menadment, strategija razvoja.

3. INVESTICIJE U RAZVOJNOJ POLITICI PODUZEA Investicije su sadanja ulaganja za postizanje buduih efekata (proizvodni, ekonomski i financijski efekti). Nisu uvijek izraz razvojne politike zbog mogunosti promaenih investicija. Investicijska politika je djelatnost kojom se planira, ostvaruje i kontrolira realni razvoj poduzea putem ulaganja u fiksne i obrtne fondove.

Podjela investicija: S obzirom na izvore: bruto, neto i nove investicije; S obzirom na utjecaj na proizvodni proces: ulaganja u zamjenu, racionalizaciju i proirenje proizvodnje. Investicijski proces je posljedica investiranja. Poinje s prvim rashodom koji je nuan za nabavu investicijskih projekata, slijede tekui izdaci za plae i materijal. Kapital se oslobaa, nastaju efekti i prihodi koji mogu rezultirati dobiti. Investicije su obiljeene s komponentama uspjeha, likvidnosti i rizika. Dijele se na investicije koje se odnose na objekt, na djelovanje i ostale investicije. Ciljevi u investicijskom podruju su: likvidnost, sigurnost i rentabilnost.

Instrumenti investicijskog plana su: planiranje investicija i financijsko gospodarstvena analiza. Predinvesticijska studija prua dokumentacijsko informacijsku osnovu za preliminarnu ocjenu prihvatljivosti investicijskog projekta. Investicijska studija sadri analitiko dokumentacijsku osnovu koja prikazuje sve bitne tehniko tehnoloke i ekonomsko financijske aspekte investicijskog projekta.

Troak investiranja je zbroj fiksnih sredstava i neto tekue imovine potrebne za rad na projektu. Izvori financiranja investicije su: osnovni i dopunski izvori, unutarnji i vanjski. Unutarnji izvori su: Akumulacija rezultat ekonomskog procesa poduzea koji se moe reinvestirati u formiranje novih sredstava za proizvodnju;

Amortizacija direktno je povezana s reprodukcijom rashodovanih osnovnih sredstava, ulaganjem u rekonstrukciju i proirenje postojeih kapaciteta i izgradnjom novih objekata.

Vanjski izvori su : krediti, pozajmice, dotacije.

4. ISTRAIVANJE I RAZVOJ Istraivanje je sistematsko i intenzivno prouavanje prema potpunijim znanstvenim spoznajama predmeta i podruja koji se prouavaju. S gledita poduzea je sistematsko i intenzivno prouavanje usmjereno prema znanstvenom pronalaenju i utvrivanju ekonomskih, tehnikih i ostalih injenica relevantnih za poslovanje i razvoj poduzea. Istraivanja se dijele na: Fundamentalna (temeljna) istraivanja osnovna istraivanja zakonitosti pojava. Odnose se na podrijetlo i uzroke pojava i injenica. Cilj im je proirenje baze znanja koja predstavlja temelj buduim istraivanjima. Njihovi rezultati su nova znanstvena otkria. Diferenciraju se ista i usmjerena fundamentalna istraivanja. Primijenjena istraivanja reproduciraju tehnika otkria. Cilj im je proirenje postojeeg i stvaranje novog tehnikog znanja tj. znanja o metodama proizvodnje i kontroli pojedinih vrsta proizvoda. Usmjerena su prema cilju i praktinim svrhama.

Razvoj se nadovezuje na istraivanje. Implementacija rezultata istraivanja inicira razvoj poduzea putem poboljavanja procesa proizvodnje, inoviranja proizvodnog programa ili oplemenjivanja karakteristika proizvoda. Razvoj je koritenje injenica utvrenih istraivanjima radi postizavanja dugoronih optimalnih rjeenja u poslovanju poduzea. Razvoj poduzea je poveavanje kvalitativne dimenzije aktivnosti poduzea u svim podrujima: proizvodnji, plasmanu, strategiji upravljanja ljudskim resursima, unutranjim odnosima, organizaciji, efikasnosti. Poduzee se moe razvijati kroz poveanje intelektualnog kapitala, poboljavanje, diversificiranje, kvalitativno unapreivanje ponude. Rast predstavlja poveanje kvantitativnih pokazatelja. Poduzee moe rasti kroz poveanje fizikih pokazatelja (broj turista, noenja, ostvareni prihod).

Naini mjerenja rasta su: Rast poduzea je povezan s ciljevima poduzea; Poboljavanje rasta poduzea kao diferencijalne veliine; Rast poduzea ima dugoroan karakter.

5. ANALIZA UTJECAJNIH FAKTORA POSLOVANJA U analizi sadanjeg stanja poduzea potrebno je razluiti utjecajne faktore poslovanja. Dijele se na: Subjektivne faktore karakteristike djelatnika: vjetine, sposobnosti, razina znanja i obrazovanja, motivacija, inovativnost, kreativnost djelatnika. Objektivne faktore kreiraju uvjete privreivanja, odnosno okolinu poslovnog procesa koja potie ostvarenje ciljeva razvojne politike. Dijele se na: Apsolutno objektivne faktore nepromjenjivi faktori bez obzira na djelovanje i aktivnost poduzea: trite, dobavljai, drutvena reprodukcija i financijska snaga poduzea; Relativno objektivne faktore mijenjaju se aktivnou poduzea: poslovna orijentacija poduzea, kapacitet, tehnologija, proizvodni program, organizacija.

6. FAKTORI RAZVOJA PODUZEA Faktori koji utjeu na razvojnu politiku poduzea su: Faktori stanja svi faktori koji proizlaze iz sadanjosti ili je odraavaju, ali imaju i utjecaj na formiranje razvojne politike. Faktori stanja su: postignuti opseg djelovanja, dosadanji tempo razvoja, struktura proizvodnje, postojei kapaciteti, primijenjena tehnologija, razina kooperacije, struktura i strunost djelatnika, sposobnost menadmenta, razina implementiranog znanja, sadanji poloaj na tritu, postojea lokacija, stanje razvojno - istraivakog rada, stanje organizacije, sadanje financijsko stanje. Faktori razvoja faktori iji utjecaj nastupa s ostvarivanjem samog razvoja, ali se ve prilikom formuliranja moraju procijeniti kako bi se njihov utjecaj tono utvrdio. Faktori razvoja su: trine perspektive, namjere konkurencije, tendencije razvoja tehnike i tehnologije, proirivanje nivoa znanja i spoznaja, mogunost nabave licence, razvoj proizvodne opreme, mogunost opskrbe sirovinama i Faktori koji utjeu na razvojnu politiku poduzea su:4 Faktori stanja svi faktori koji proizlaze iz sadanjosti ili je odraavaju, ali imaju i utjecaj na formiranje razvojne politike. Faktori stanja su: postignuti opseg djelovanja, dosadanji tempo razvoja, struktura proizvodnje, postojei kapaciteti, primijenjena tehnologija, razina kooperacije, struktura i strunost djelatnika, sposobnost menadmenta, razina implementiranog znanja, sadanji poloaj na tritu, postojea lokacija, stanje razvojno - istraivakog rada, stanje organizacije, sadanje financijsko stanje. Faktori razvoja faktori iji utjecaj nastupa s ostvarivanjem samog razvoja, ali se ve prilikom formuliranja moraju procijeniti kako bi se njihov utjecaj tono utvrdio. Faktori razvoja su: trine perspektive, namjere konkurencije, tendencije razvoja tehnike i tehnologije, proirivanje nivoa znanja i spoznaja, mogunost nabave licence, razvoj proizvodne opreme, mogunost opskrbe sirovinama i ostalim resursima, mogunost kooperacije, budui financijski rezultati, kreditiranje, usmjerenost znanstveno-istraivakog rada, budua razina intelektualnog kapitala poduzea, osiguranje potrebnih djelatnika, mogunost permanentnog usavravanja djelatnika, gospodarski sustav i ekonomska politika.

POSLOVNA I RAZVOJNA POLITIKA U UVJETIMA DINAMINOG TRITA XXI. STOLJEA

1. DETERMINANTE POSLOVNE POLITIKE Poslovna politika je permanentna aktivnost poduzea koja obuhvaa izbor i postavljanje ciljeva za odreeno vrijeme te izbor i odreivanje naina i sredstava za njihovo ostvarenje, donoenje odluka i poduzimanje mjera za realizaciju postavljenih ciljeva, a sve u skladu s osnovnim ciljevima poslovanja poduzea. Zadatak poslovne politike je da metodama koje odgovaraju svojstvima i razvoju okoline, meusobno razvije i integrira strateke cjeline unutar poduzea. Svrha je poslovnog upravljanja uspostavljanje osmiljenog, razvojnom cilju usmjerenog procesa uravnoteenja dinamike interakcije svih stratekih cjelina u raznim stadijima. Definira poslovanje poduzea danas i sutra. Na nioj je razini od koncepcije razvoja. Kriteriji podjele su: Podruje: vanjska (prodajna i nabavna) i unutarnja (proizvodna, kadrovska, financijska) politika; Funkcije: opa i posebne poslovne politike; Nain donoenja i realizacija odluka: strateka i taktika politika; Rokovi: dugorona i kratkorona poslovna politika.

Politika poduzea u dananjim kriznim uvjetima je pokuaj racionalizacije ponaanja poduzea u svrhu njegovog uspjenog opstanka i razvitka u uvjetima neizvjesnosti. Poslovna politika poduzea kao globalno usmjeravanje poduzea odreuje smisao i svrhu opstanka i djelovanja poduzea, njegovu drutvenu funkciju, misiju i dugoronu orijentaciju viziju. Za definiranje poslovne politike nuna je dijagnoza situacije i tendencije poduzea i okoline na temelju ega se kreiraju ciljevi, koncepcije i strategije. Izrauju se strateki planovi kao konkretizacija politike i strategije poduzea s bilanciranjem ciljeva i sredstava, odreivanjem nositelja i vremena. Zajedniki elementi procesa oblikovanja strategije sadre: identifikaciju strategije; analizu okoline (i mogue scenarije); analizu izvora (i moguih potencijala); analizu praznine (gap); strateke promjene; strateki izbor (kao alternativni i uvjetni).

2. POSEBNE POSLOVNE POLITIKE Posebne poslovne politike su:

1. Politika nabave: Planiranje nabave, sirovina, materijala, energije i sredstava; Istraivanje trita nabave; Uvoz sirovina; Politika nabavnih cijena; Transport sirovina i materijala; Uskladitavanje materijala; Praenje kretanja materijala; Organizacija nabavne slube.

2. Politika proizvodnje: Postavljanje proizvodne koncepcije; Istraivanje i razvoj proizvoda; Definiranje proizvodnog programa; Priprema proizvodnje; Organiziranje procesa proizvodnje 3. Politika prodaje Filozofija marketinga; Istraivanje trita; Politika prodajnih cijena; Ekonomska propaganda; Kanali prodaje; Politika proizvoda; Politika izvoza i meunarodni marketing; Servisiranje proizvoda; Dobra organizacija skladinog prostora. 4. Financijska politika: Pribavljanje financijskih sredstava; Optimalizacija koritenih sredstava; Politika raspodjele prihoda i profita; Plasiranje vika likvidnih sredstava. 5. Kadrovska politika

3. RAZVOJNA POLITIKA Razvojna politika je dio poslovne politike koji se odnosi na budunost poduzea. Predstavlja permanentnu menadersku aktivnost usmjerenu k tritu u kojoj se za odreeno due razdoblje (u turizmu dugorono danas znai 2-3 godine) biraju i odreuju ciljevi i koncepcije (naini, sredstva, resursi) te donose odluke i poduzimaju mjere za realizaciju odreenih ciljeva i koncepcija. Poduzee se mora razvijati apsolutno i relativno (u odnosu na druga poduzea i gospodarsku djelatnost). Teite razvoja je na kvalitativnom rastu (rast efikasnosti poslovanja) i kvantitativnom rastu (rast kapaciteta i obujma poslovanja). Ciljevi razvojne politike su: poveanje profita, poveanje rentabilnosti poduzea, poveavanje produktivnosti rada, poboljanje poloaja na tritu, materijalni i financijski resursi, intenziviranje inovacija, poveanje efikasnosti menadmenta. Principi razvojne politike su: racionalnost, osiguranje trajnosti poslovanja i dugorona orijentiranost, stabilnost poduzea i likvidnost poduzea. Odnos izmeu poslovne i razvojne politike: razvojna politika je dio poslovne politike koja definira samo budunost, dok poslovna politika definira sadanjost i budunost.

Razvojna politika mora biti: usklaena s ciljem poslovanja poduzea; opa i naelna; elastina i prilagodljiva; jasna i javna.

Vremensko trajanje razvojne politike uvjetovano je: mogunou vremenskog predvianja buduih dogaaja; objektivnim trajanjem proizvodne opreme i metoda.

Uspjenost implementacije razvojne politike ovisi o kvaliteti predvianja.FORMULIRANJE RAZVOJNE POLITIKE PODUZEA 1. ANALIZA EKONOMSKOG POLOAJA PODUZEA Analiza sadanjeg stanja predstavlja ishodite modela koncepcije razvoja i razvojne politike. Determinante koje definiraju strateki poloaj poduzea su: financijska mo poduzea, konkurentska prednost poduzea, mo gospodarske grane, stabilnost ue okoline, stabilnost ire okoline, sustav vrijednosnih aktivnosti poduzea Analiza ekonomskog poloaja poduzea koja razluuje dva aspekta: vremenski aspekt analiza sadanjeg poloaja poduzea u odnosu na prijanja razdoblja kako bi se definirala faza razvoja poduzea i tendencije poslovanja. prostorni aspekt analizira se poloaj poduzea u odnosu na najblieg konkurenta, u odnosu na cijelu gospodarsku granu, ili u odnosu na najslabijeg i najjaeg konkurenta.

U analizi kljuan je ekonomski horizont poduzea koji se diversificira na dvije razine: prostorni ekonomski horizont predvianje buduih pojava, dogaanja, inovacija i faktora razvoja. vremenski ekonomski horizont odreivanje vremena u kojem se moe s veom sigurnou predviati kretanje faktora koji determiniraju budue poslovanje.

Bit analize temelji se na: istraivanju i definiranju determinanti analiza svih faktora stanja koji uvjetuju sadanji poloaj poduzea i njihovu meusobnu interakciju i meudjelovanje kao i analiza pojava (dinamika i varijacije pojava). postavljanju dijagnoze definiranje rezultata djelovanja faktora koji determiniraju sadanji poloaj poduzea na tritu kao i reperkusije na buduu razvojnu politiku poduzea.

2. POKAZATELJI SADANJEG STANJA PODUZEA Analiza sadanjeg stanja mora utvrditi stvarno stanje poduzea u dinamikom okruenju, a ne kako poduzee samo sebe percipira. Pokazatelji sadanjeg stanja (primjer hotelsko-turistiko poduzee) su: Kvantitativni pokazatelji: pokazatelji ponude (broj smjetajnih jedinica, broj stolica u restoranima), pokazatelji potranje (broj turista, noenja, prihod, profit); Kvalitativni pokazatelji: opis ponude, benchmarking analiza (usporedba s najbliim konkurentima), analiza konkurentskih prednosti, SWOT analiza (analiza interne i eksterne okoline), analiza stavova oekivanja i zadovoljstva turista, PEST analiza (analiza eksterne okoline).

3. RAZVOJNI CILJEVI U PODUZEU Odreivanje ciljeva znai izbor budueg stanja, izbjegavanje lutanja u prostoru i vremenu i racionalno koritenje raspoloivih resursa. Ciljevi izraavaju eljeno stanje ili rezultat koji se eli postii u odreenom vremenu, a odnosi se na veliinu i vrstu poduzea, prirodu i raznolikost podruja interesa i razinu uspjenosti. Ciljevi moraju biti podreeni ekonomskim naelima: trajnosti i kontinuiteta, stabilnosti, racionalnosti i likvidnosti.

Sustav ciljeva ine meusobno ovisni i okomito (hijerarhija ciljeva) i vodoravno (veze i odnosi izmeu dijelova poduzea interna i veze s drugim subjektima eksterna povezanost) povezani ciljevi. Sistematizacija ciljeva u poduzeu:1. Svrha zadovoljavanje potreba osnivaa dobit, zapoljavanje lanova obitelji... 2. Temeljni cilj poslovanja poduzea ostvarenje sve veeg profita, odnosno akumulacija kako bi se zadovoljila potreba tekueg poslovanja i rasta poslovne snage; 3. Opi ciljevi odraz stavova upravljaa prema okruenju i strukturi poduzea. Dijele se na: Generalni strateki ciljevi zauzimanje to povoljnijeg poloaja poduzea u okruenju poduzimanjem pothvata (emitiranje dionica, fuzije i druge integracije); Usmjeravajui strateki ciljevi usmjeravanje aktivnosti u pojedinim globalnim segmentima poslovanja uz nadzor nad itavim poslovanjem. 4. Razvojni ciljevi odreuju dugoronu poslovnu orijentaciju poduzea. Dijele se na: Istraivaki razvojni strateki ciljevi temelje se na istraivanju novih proizvoda, tehnologija, sirovinske baze; Temeljni trini razvojni strateki ciljevi odreuju vrstu i nain poslovanja za ostvarenje udjela na tritu; Programski razvojni izvedbeni ciljevi poduzee postavlja program (asortiman) i tehnologiju; Parcijalni razvojni izvedbeni ciljevi ukljuuju investicije, prodaju, nabavu, djelatnike, organizaciju... 5. Tekui cijevi funkcijski i parcijalni tekui ciljevi usmjeravaju tekuu prodajnu aktivnost k ostvarenju poslovnog programa i osiguravaju ope, nabavne i tekue potrebe poduzea.

Pripremanje izbora i odreivanje razvojnih ciljeva i koncepcije temelji se na: 1. Utvrivanje okruenja i strukture poduzea Struktura poduzea a) Radni kompleks upravljaki, kapacitetni, materijalni, energetski, financijski i djelatniki potencijal; b) Kohezioni kompleks ideje, stavovi, informacijski sustav, tehnologija, organizacija, aktivnosti; Okruenje poduzea a) Neposredno okruenje lokacijski, institucionalni, prodajni, djelatniki, financijski, nabavni kompleks; b) Posredno okruenje prirodni, politiki, ekonomski, tehniki, kulturni kompleks.2. Analiza ekonomskog poloaja poduzea Utvrivanje i ispitivanje tendencija dosadanjeg razvoja; Utvrivanje i ispitivanje injenica ispituje uzrok pojave, stabilnost i korelativnost; Postavljanje dijagnoze utvrivanje karakteristika i problema poduzea, strukturu poduzea, koritenje raspoloivih resursa i razvojnih mogunosti poduzea. 3. Prognoza prognoziraju se budui uvjeti poslovanja, odnosno budue djelovanje pojedinih imbenika. 4. Izbor i odreivanje razvojnih ciljeva s obzirom na investicijske mogunosti, tip proizvodnje, opseg kooperacije, istraivake mogunosti.

Kljune odrednice postavljanja ciljeva su: sve ciljeve treba promatrati kompleksno, a ne pojedinano; osnovno mjerilo boniteta utvrivanja ciljeva je njihova usuglaenost s temeljnim ciljem; nuno podreivanje ciljeva razvojnim naelima i smanjenju rizika.

Nakon odreivanja ciljeva potrebno je odrediti sredstva, nain i brzinu ostvarenja ciljeva (tempo). Tempo je rezultat postojeeg poloaja poduzea, uvjeta poslovanja, poslovne aktivnosti poduzea i vremena za koje se eli postii odreene ciljeve. Pozadina postavljenih ciljeva u poduzeu se pronalazi u interesnim skupinama poduzea, u teoriji trinog modela, bihevioralnoj teoriji i ostalim teorijama. Proces odreivanja i izbora ciljeva ovisi o veliini poduzea, zrelosti poduzea i pretenom obliku vlasnitva. Redoslijed ciljeva prema Druckeru: profitabilnost, poloaj na tritu, proizvodnost, financijski i materijalni ciljevi, inovacija, uinak i razvijanje rukovoenja, miljenje i stavovi zaposlenih, javna odgovornost.

4. TEMELJNA PITANJA U FORMIRANJU RAZVOJNE POLITIKE PODUZEA U procesu oblikovanja poduzea potrebno je odgovoriti na pitanja:1. Zato postoji i djeluje poduzee poslovna filozofija poduzea kao globalno usmjeravanje poduzea odreuje smisao i svrhu opstanka i djelovanja poduzea, njegovu drutvenu funkciju, misiju i dugoronu orijentaciju (viziju). Osnovna naela i pravila ponaanja u odnosu prema vanjskoj i unutarnjoj okolini poduzea, prema svojim partnerima, suradnicima i uspjehu poduzea predstavljaju kulturu poduzea. 2. Gdje smo dijagnoza situacije i tendencije poduzea njegov relativni poloaj na tritu meu konkurentima, njegova faza razvoja, njegove prednosti i nedostaci. 3. Kamo idemo prognoza situacije i tendencije okoline relevantne za poduzee prognoza je mogua u uvjetima poznate vjerojatnosti. U uvjetima neizvjesnosti potrebno je istraivati budunost i kreirati scenario razvoja na znanstvenim metodama. 4. to na temelju poslovne filozofije, misije, vizije i analize okoline izabiru se odreeni ciljevi i koncepcije kao orjentacija i zadaci poduzea u dogledno vrijeme. Odreuju smjer i sadraj politike poduzea. 5. Kako strategija je nain ostvarivanja ciljeva i koncepcije politike poduzea u uvjetima visokog rizika i nesigurnosti, koristei prognoze i scenarije i dinamiku igru konfrontacije i suradnje poduzea i njegove okoline uz fleksibilni, alternativni i uvjetovani pristup to ako , a nikako ne iskljuivost ili-ili, jednostranost i krutost. Strategija mora na temelju istraivanja i ocjenjivanja poduzea i okoline izraditi pregled i inventar moguih situacija okoline i konkurencije i moguih odgovora poduzea, akcija i reakcija i stimulirati njihovu igru konfrotacije i suradnje. 6. Tko, ime i kada strateki planovi kao konkretizacija politike i strategije poduzea s bilanciranjem ciljeva i sredstava, utvrivanjem nositelja i vremena. Strateki planovi su alternativni, fleksibilni i uvjetni. Strateko planiranje je upravljanje promjenom i u sebi sadri elemente kriznog menadmenta. Za formiranje razvojne politike potrebni su pokazatelji na bazi kojih e se ona donijeti. Razvojna politika predvia: budue djelovanje faktora, njihov intenzitet, smjer, budue uvjete privreivanja, ostvarenje odreenih efekata shodno procjenama budunosti, donoenje konkretnih odluka vezanih za aktivnosti u budunosti.Preciznost procjena ovisi od alternativa koje su precizirane i strunosti u fazi pripreme jer pripremna sluba predvia budue dogaaje vezane za konkretno poslovanje poduzea na osnovu kojih se postavljaju ciljevi razvojne politike i odreuje nain ostvarenja ciljeva. Prava odluka je garancija ostvarenja eljenog smjera, tempa i ciljeva.

5. POSLOVNO ODLUIVANJE Proces odluivanja je u vezi s rukovoenjem. Prema Peteru F. Druckeru proces odluivanja ima 5 faza:1. Definicija problema postavljanje dijagnoze na temelju simptoma, na temelju ciljeva kojima se tei, na temelju ve ranije utvrenih principa, smjernica, pravila. 2. Analiza problema prikupiti injenice, klasificirati problem i analizirati svaku od injenica. Svaki problem ima svoje komponente: da postoji cilj kao uvjet za zadovoljstvo i akciju, da postoji nezadovoljstvo kako bi se ispoljio problem, da nezadovoljstvo potie akcije. Tekoe se rjeavaju na vie naina: svladavanjem, ublaavanjem, mimoilaenjem, sprjeavanjem, navikavanjem na njih. Potrebno skupljati podatke i injenice koje se analiziraju logikom analizom, metodom eksperimentiranja, kvantitativnom analizom, metodom intuicije. 3. Razrada razliitih rjeenja pronalaenje i analiziranje alternativnih rjeenja umanjuje vjerojatnost donoenja pogrene odluke. 4. Odluka o najboljem rjeenju prilikom pronalaenja najboljeg rjeenja treba uzeti u obzir kriterije: ekonominost rezultata, raspoloivost snaga i sredstava, odnos izmeu prednosti i rizika. 5. Praktino provoenje odluke u djelo najbolje e biti prihvaena odluka koja je po mjestu donoenja najblia izvriocima, dok se strateke odluke donose centralizirano. Provoenje odluke treba kontrolirati radi osiguravanja uspjenijeg ostvarivanja i pravovremenog uklanjanja nedostataka.

Poslovna odluka ima tri faze: priprema, odluka, akcija.

Priprema u sebi sadri: Informacije o internim faktorima; Informacije o eksternim faktorima; Sreivanje informacija i prilagoavanje koritenju; Analiza faktora; Istraivanje mogunosti; Razrada alternativa i formiranje prijedloga.

Odluka donoenjem odluke formirana je razvojna politika poduzea, odnosno donesene su odluke o proizvodima, odnosno uslugama, o obujmu poslovanja, o tehnologiji i sredstvima, o kadrovima...

Akcija predstavlja realizaciju odluke. Vano je razlikovati da li se radi o kratkoronoj ili o dugoronoj odluci. Kratkoronu odluku donosi osoba koja je izvrila i pripremu, a ta priprema je kratkorona. Kod dugorone odluke priprema je sveobuhvatna, duga te predstavlja najznaajniju fazu.

Naela donoenja odluka u poduzetnikim poduzeima su: Izbor izmeu razliitih alternativa; Odluke se trebaju temeljiti na miljenjima; Povjeriti donoenje odluka; Izbjegavati krizne odluke; Donositi generike ili strateke odluke; Upotreba Hipokratove metode; Krenuti dalje od prosjenih podataka; Definirati je li neka odluka nuna.

Odluivanje se sastoji u izboru najboljih rjeenja. Kvaliteta odluivanja ne ovisi samo o donoenju odluke (to je zapravo i najkratkoronija faza). Kvaliteta odluivanja ovisi o : Uvjetima privreivanja koji na poslovnu odluku utjeu time to poduzee ivi i posluje u tim uvjetima (odluke se donose u odreenom okruenju pa je i te kako vano da li je to okruenje razvijeno); Kvaliteti nosioca odluke o razvoju koja se vidi u strunosti onih koji odluuju i o njihovoj doraslosti da odluuju te o tome da organiziraju efikasno pripremanje i realizaciju odluke; Kvaliteti pripreme odluke o razvoju koja se vidi u kvaliteti prikupljanja informacija i njihovoj analizi te u studiji i istraivanju razvoja poduzea i efekata tog razvoja (ispituju se razna rjeenja i nosiocima odluke predloi se vie alternativnih rjeenja); Kvaliteti realizacije odluke o razvoju jer i najbolja odluka moe izgubiti na vrijednosti ako se slabo realizira. Bitan je izbor kadrova koji e realizirati razvojnu politiku poduzea. Znaajke znanstvenog odluivanja su: Cjelovitost problem se rjeava kao cjelina; analiza se koristi da bi se to bolje prouila obiljeja problemske situacije u njenoj cjelovitosti; Orijentiranost odluivanju metode znanstvenog odluivanja ne bave se akademskim nego stvarnim problemima pri ijem rjeavanju menaderi donose poslovne odluke; Optimalnost uravnoteenje konfliktnih aspekata problema i pronalaenje ekonomskog optimuma; Modeliranje izrada modela problemske situacije i primjena univerzalne logike; Ponovljivost uz iste ulazne podatke, bez obzira tko i gdje provodi analizu, model mora dovesti do istih rezultata; Provjerenost samo provjereni i istiniti podaci mogu dati oekivanu kvalitetu rjeenja; Informatizacija implementacija informacijske tehnologije u odluivanju.

SUVREMENE METODE STRATEKOG UPRAVLJANJA PODUZEEM

1. UPRAVLJANJE OKOLINOM U FUNKCIJI RAZVOJA Okolina poduzea je vieznani izraz koji oznaava sveukupnost pojava i imbenika koji okruuju neki sustav, a koji izravno ili neizravno utjeu na njegovo djelovanje, ponaanje razvitak. Dijeli se na eksternu i internu okolinu.

Eksterna okolina Obuhvaa one dimenzije ili dijelove okoline koji indirektno utjeu na poduzee. Dijeli se na: opu ili socijalnu okolinu prezentirana je putem pet kljunih dimenzija: prirodno-ekoloka, znanstveno-tehnoloka, ekonomska, politiko-pravna, socio-kulturna dimenzija. poslovnu okolinu ili okolinu zadatka sastoji se od devet kljunih dijelova: dobavljai, kupci-potroai, konkurenti, dioniari, zaposleni i sindikati, kreditori, vladine (dravne) organizacije, drutvene organizacije (zajednice) i strukovna udruenja.

Glavne znaajke vanjske okoline su: kompleksnost, dinaminost, heterogenost i neizvjesnost.

Okolina utjee na poduzee putem promjena. Poduzee odgovara na poticaje okoline putem: Strategijskog odgovora izbor odgovarajue strategije; Organizacijskom promjenom preoblikovanje postojee ili oblikovanje nove organizacijske strukture. Tipovi okoline su: Fizika okolina: prirodni, ekoloki uvjeti, raspoloiva prirodna bogatstva; Tehnoloka okolina: tehniki, tehnoloki i tehno-ekonomski faktori; Socijalna okolina: kulturna karakteristika, socijalni trendovi; Demografska okolina: demografski i povijesni faktori; Ekonomska okolina: trini, financijski, ekonomski faktori, faktori ekonomske politike; Politiko-pravna okolina: politiki odnosi, pravna regulativa.

Eksterna okolina rezultira prilikama i prijetnjama poslovanja (prikazuju se SWOT matricom matrica koja slui kvalitativnoj analizi sadanjeg stanja poduzea tako da sueljava snage, slabosti, prilike i prijetnje).

Potencijalne prilike u okolini poduzea: Pojava novih grupa potroaa kao potencijalnih kupaca; Promjena preferencija potroaa pojavom novih potreba; Nunost zadovoljenja novih potreba; Izmjena trinih znaajki koje bi omoguile promjenu proizvodnih i uslunih programa; Proirenje proizvodnih programa moe predstavljati osnovu za osvajanje novih trinih segmenata; Zahtjevi za zadovoljavanjem potreba mogli bi rezultirati diversifikacijom postojeih i uvoenjem novih proizvoda; Zakanjela ili neadekvatna reakcija konkurenata moe se kratkorono iskazati kao prilika za poduzee.

Potencijalne prijetnje u okolini su: Promjena preferencija potroaa koja se manifestira kao smanjenje potranje za proizvodima; Rastua pregovaraka snaga kupaca i dobavljaa koja moe uvjetovati prekid poslovnih odnosa; Porast konkurentskih pritisaka; Mogunost ulaska novih poduzea; Pojava proizvodnih supstituta; Promjena zakonske regulative te vladine monetarno-kreditne i fiskalne politike.

Vrste analiza za identifikaciju prilika i prijetnja su: Analiza zainteresiranih za poduzee; Analiza i procjena tehnologije; Analiza grane ili situacije u djelatnosti; Analiza i procjena ranjivosti u poduzeu; Analiza prilika i prijetnji; Analiza profila prilika i prijetnji.

Skeniranje okoline detaljno snimanje okoline s ciljem osmatranja i prepoznavanja strategijskih faktora djelovanja i uoavanja kljunih karakteristika najvanijih segmenata okoline (konkurencija i kupci) kljuno prikupljanje kvalitetnih informacija novim stratekim usmjerenjima (poslovna inteligencija skupljanje podataka o konkurentima, CRM skupljanje podataka o klijentima).

Interna okolina ili okolina poduzea Interna okolina se nalazi u potpunosti pod utjecajem poduzea. Interna okolina se moe podijeliti na organizacijsku strukturu, kulturu i resurse. Organizacijska struktura anatomija poduzea jedinstven sustav svih organizacijskih dijelova poduzea. Za neke ekonomiste predstavlja sveukupnost veza i odnosa, za druge nain ustrojstva, za tree sustav, model, sredstvo i vjetina. Njene funkcije su: Omoguiti poduzeu da smanji internu i eksternu neizvjesnost; Osposobljavanje poduzea za obavljanje razliitih aktivnosti uz prilagoavanje utjecajima okoline; Osiguranje uspjene koordinacije svih aktivnosti u poduzeu. Tipovi tradicionalne vertikalne organizacije su: funkcijska, divizijska, multidivizijska organizacijska struktura. Suvremene horizontalne organizacijske strukture su: mrena, projektna, procesna i matrina organizacija. Organizacijska kultura model ponaanja, uvjerenja i vrijednosti koje su zajednike lanovima. Predstavlja specifini sustav ponaanja, vrijednosti, uvjerenja, normi i obiaja koji odreuju ope organizacijsko ponaanje i usmjeravaju sve aktivnosti pojedinaca i grupa u poduzeu. Glavni dijelovi organizacijske kulture su: trajne vrijednosti, stavovi i uvjerenja, norme i obiaji, komunikacije i jezik, simboli i rituali, prie i mitovi, tabui i obredi. Postoje 4 tipa organizacijske kulture: kultura moi, kultura uloga, kultura zadatka, kultura osoba. Razlikuje se brina, integrativna, ravnoduna i stroga kultura.

Organizacijski resursi prirodne i proizvedene stvari, ljudska znanja i sposobnosti kojima se moe koristiti, bilo neposredno u potronji kao sredstvima za zadovoljavanje potreba, bilo posredno u proizvodnji kao sredstvima za proizvodnju odreenih proizvoda ili pruanje odgovarajuih usluga. Razlikuju se: fiziki resursi, ljudski potencijali, informacijski resursi, reputacijski resursi, financijski resursi. Ljudski resursi i informacije su kljuni u XXI. stoljeu.

Poduzee ostvaruje komparativne prednosti prema teoriji resursa: ako posjeduje i koristi resurse koji su vrijedni te iskoritavaju mogunosti koje prua vanjsko okruenje; ako su ti resursi rijetki, tj. nema ih dostatno za sve konkurente na tritu; ako ih je nemogue savreno imitirati; ako posjeduje obine resurse koji su strateki ekvivalent u odnosu na druga konkurentna poduzea, koja posjeduju vrijedne i rijetke resurse.

Interna okolina definira snage i slabosti poduzea (prikazuju se SWOT analizom). Kljune snage poduzea mogu biti: jasna strategijska vizija, konzistentna poslovna politika, obrazovanost, strunost i osposobljenost kadra, adekvatna organizacijska strukturiranost, odlino poznavanje okoline, visoka razina tehniko-tehnoloke opremljenosti, stalno ulaganje u istraivako-razvojnu djelatnost, kvaliteta, cijena i prepoznatljivost proizvoda, jak konkurentski poloaj, raspoloivost financijskih sredstava, razraenost sustava stimuliranja, izgraenost organizacijske kulture. Slabosti poduzea mogu biti: nepostojanje odgovarajue poslovne filozofije i strategijske vizije, nedostatak strunog kadra, neprimjerenost organizacijske strukture zahtjevima poduzea, neadekvatnost proizvodnog programa, nezavidan konkurentski poloaj, nedostatak financijskih sredstava, neizgraenost organizacijske kulture.

2. TEORIJA KONKURENTNOSTI U TURIZMU Konkurentnost predstavlja kvalitativnu odrednicu stratekog upravljanja. Na dinaminom tritu konkurentska prednost se ostvaruje posjedovanjem posebnosti koju turisti trae i uvaavaju i kojom se poduzea razlikuju od konkurenata s ciljem multipliciranja profita. Klju konkurentske prednosti je analiza vrijednosti i doivljaja za turista koja se sastoji od slijedeih zadataka: identificirati glavne karakteristike koje turisti trae; ocijeniti kvantitativnu vrijednost razliitih karakteristika rangirati vrijednosti pojedinih osobina; ocijeniti postignua i svojeg poduzea i konkurenta na osnovu razliitih vrijednosti za turiste kako su ih sami turisti ocijenili; ispitati kako turisti u pojedinom segmentu ocjenjuju uspjenost poduzea, od karakteristike do karakteristike, spram odreenog glavnog konkurenta; stalno pratiti vrijednost za turiste. Promjene na tritu iniciraju promjene turistikih poduzea i permanentno stvaranje konkurentskih prednosti. Izvori prednosti (ovjek, znanje, informacije) se temelje na efikasnoj percepciji trinih promjena, djelotvornosti i brzini prilagodbe turistima, kreativnosti, inovativnosti, generiranju novih ideja i rjeenja. Elementi komparativnih prednosti zasnivaju se na faktorima uspjeha koji rezultiraju stvarnim prednostima.

Izvori rezultiraju ostvarenom pozicijskom prednosti koja se ostvaruje na dvije razine: strategija trokova sa irokim spletom implementacije na svim razinama poslovnih funkcija to rezultira trokovnim liderstvom; vodstvo zbog diferencijacije i kvalitete zasniva se na stvaranju kvalitativne razlike vlastitih proizvoda, usluga i itavog poduzea u odnosu na konkurenciju temeljenu na jedinstvenosti i unikatnosti.

Poslovna filozofija XXI. stoljea predstavlja brzinu (inovacije) kao kljunu odrednicu konkurentskih prednosti. U cilju poveavanja konkurentnosti poduzee moe koristiti sustav 20 kljueva poslovnog uspjeha koji nudi: cjelovit pristup posveen poboljanjima u produktivnosti, kvaliteti i trokovnoj uinkovitosti u svim aspektima poslovanja; uskladivost (kompatibilnost) s drugim pristupima: benchmarking, Total Quality Management (TQM), Just-In-Time (JIT), group work dokazane mjerljive rezultate; uinkovit transfer znanja u poduzee (putem opsenog programa obuke u koji su ukljuene sve razine poduzea).

Glavna obiljeja sustava 20 kljueva poslovnog uspjeha su: koristi vizualne opise za usporedbu poduzea s konkurencijom; prepoznaje i uzima u obzir dosadanja dostignua poduzea; pomae u razvoju ambicioznih i izazovnih (stretch) ciljeva putem izrade prikaza moguih dostignua na razini itavog poduzea; razvija vjetine svih ukljuenih u proces poboljavanja.

Rezultati konkurentske prednosti se odraavaju u stupnju ostvarenja ciljeva poduzetih poslovnih aktivnosti. Osnovni pokazatelji uspjenosti poslovanja su: veliina profita, veliina prihoda, stupanj zadovoljstva turista, udio na tritu, stupanj lojalnosti turista. Model ostvarivanja konkurentske prednosti je beskonaan, dinamian i odvija se u ciklusima. Temelji se na povratnoj vezi, odnosno dio profita (ovisno jesu li prioritetni kratkoroni ili dugoroni ciljevi) se reinvestira za ostvarenje i poticanje novih konkurentskih prednosti.

3. RIZIK U RAZVOJU PODUZEA U realizaciji razvojnog projekta poduzea uvijek postoji odreeni stupanj nesigurnosti bez obzira na metodu procjene efikasnosti. Osnova rizika je u tome to prilikom oblikovanja razvojnog programa nisu poznati svi dogaaji, injenice i odnosi koji e se pojavljivati u buduem poslovanju. Rizik je mogunost nastupa tetnog dogaaja u budunosti bez obzira na to da li se oekivao ili je bio neizvjestan i to se tie veliine i s obzirom na posljedice. Rizik je vei to je veliina sredstva koja se ulae vea i to je aktivizacijsko razdoblje due. Na veliinu rizika utjee i: Intenzitet specijalizacije vea specijalizacija znai vei rizik zbog male mogunosti adaptibilnosti na nove uvjete; Vrsta proizvodnje rizik je vei u propulzivnijim proizvodnjama; Struktura uloenih sredstava rizik je vei ako se vei dio ulae u graevinu, a manji u proizvodnu opremu; Lokacija vei rizik ako se ulaganje radi u sreditu grada zbog razliitih mjera gradske vlasti.

Osnovni rizik XXI. stoljea je rizik neznanja (nedovoljno izgraen intelektualni kapital, vjetine i kompetencije djelatnika). Ostale vrste rizika su: Rizik ulaganja u nova sredstava to moe nastupiti nepredvieno naglo zastarijevanje sredstava prije zavretka roka amortizacije; Financijski rizik ulaganja radi nemogunosti pravovremenog osiguravanja financijskih sredstava za ulaganje; Neusklaenost tehnolokih, tehnikih i ekonomskih parametara u investicijskom programu; Rizik specijalizacije i preorijentacije proizvodnih programa radi oteanog uklapanja u proizvodne programe drugih proizvoaa; Rizik osvajanja novog proizvoda kada planirana istraivanja kasne ili su proizvodi slabije kvalitete; Sirovinski i energetski rizik ako se ne mogu osigurati planirane koliine energije i sirovina; Trini rizik ako se ne moe ostvariti planirane cijene i prodaja; Financijski rizik poslovanja ako se ne ostvare planirani prihodi, proizvodnost rada, zaposlenost.

Da bi se smanjila koliina rizika potrebne su: Tonije prognoze kolikogod se dobro prognozira, odreena mjera nesigurnosti uvijek ostaje; Empirijsko prilagoavanje injenice koje utjeu na rezultat moraju se ispitati da bi se smanjila vjerojatnost loeg ulaganja; Izmjena otpisa moe se uzeti vea stopa amortizacije da bi se zatitili od neizvjesnosti; Procjena na tri nivoa u prikazivanju rizika uzimaju se u obzir povoljne, nepovoljne i prosjene vrijednosti procjenjenih inilaca pa se vrijednost profita proraunava na osnovu tih triju procjena. Izbrane vjerojatnosti primjenjivale su se razliite metode da bi se uzeo u obzir stupanj vjerojatnosti nastupa odreenih inioca koji utjeu na profit.

Za analizu rizika koriste se slijedee metode: Metode ralanjivanja cjeline na sastavne dijelove utvruje kako dijelovi cjeline utjeu na ukupne rezultate; Metoda usporeivanja ili komparacije usporeuje se sadanje stanje s planovima ili s konkurentima; Metoda izolacije i eliminacije omoguuje da se ne gubimo u analizi svih elemenata, ve samo onih za koje smatramo da utjeu negativno na rezultate; Metoda korelacije slue za definiranje meusobnih veza i intenzivnosti utjecaja jedne pojave na drugu; Metoda senzibilne analize utvruje stupanj tonosti pojedinih elemenata strukture i koristi se kad sve varijable imaju nekoliko konanih vrijednosti, ali ne u kontinuiranom obliku; Metoda profitne procjene projekta analizira samo faktore varijacije koje bitno utjeu na profit. Vri pojedinana ispitivanja razmatrajui sve mogue kombinacije varijabli u odnosu na profit; Metoda simulacije koristi matematike i statistike postupke, uzimajui u analizu sve bitne elemente, ali fiksirajui prije svega nesigurnost na precizno odreene parametre, nastojei doi do niza moguih vrijednosti.