РТВ

РАДИОДИФУЗНА УСТАНОВА ВОЈВОДИНЕ

РАДИО -ТЕЛЕВИЗИЈА ВОЈВОДИНЕ

СТРАТЕГИЈА 2013-2017.

Нови Сад, септембар 2013.

САДРЖАЈ

1. Увод …………………………………………………………………………………… 2

2. Визија и мисија……………………………………………………………………. 4

3. Стратешки циљеви ................................................................. 6

3.1. Остваривање јавног сервиса ......................................... 8

3.2. Економика јавног сервиса ............................................ 10

4. СВОТ анализа......................................................................... 15

5. Програмска стратегија .......................................................... 17

6. Функционалне стратегије ..................................................... 20

6.1. Управљање људским ресурсима.................................. 20

6.2. Техничко-технолошко подручје ................................... 23

6.3. Управљање некретнинама............................................ 26

6.4. Управљање возилима ................................................... 27

6.5. Маркетинг и односи с јавношћу................................... 28

6.6. Управљање аудио и видео архивима ......................... 30

7. Прилагођавање организационе структуре .......................... 32

8. Законодавство ........................................................................ 35

9. Сажетак активности, рокови и носиоци ............................... 36

- 1 -

1. УВОД

У модерним временима веома је незахвалан посао рад на изради дугорочне стратегије, поготово у медијима где се осим многих социолошких и културолошких варијабила тешко може предвидети диктат нових технолошких решења и глобални трендови на које се не може утицати. Са друге стране, одсуство стратегије – свести о постојању мисије, постојање визије и начина да се ово оствари – значи препуштање стихији и осуђеност на пораз пре него што битка почне. Решење се налази у документу који следи: јасно дефинисани краткорочни, средњорочни и дугорочни циљеви, осмишљен план активности, али и флексибилност која омогућава да се неки део плана замени новим, бољим, модернијим или изводљивијим, а да при томе не буде нарушене основна идеја водиља и тежња да РТВ буде модеран, конкурентан и поуздан медиј који функционише по вољи, по мери и у складу са потребама грађана Војводине. Мисија РТВ је јасна - РТВ је јавни медијски сервис грађана Војводине. Осим основне функције коју сваки јавни сервис у свету има, мисију РТВ чини и афирмација специфичних вредности које Војводина поседује: међусобно уважавање различитости и заједнички живот двадесетак језика, култура и традиција у конгломерату који чини идентитет и културни код покрајине. Постоји и визија – функционалана и одржива медијска кућа која функционише као модеран медиј са мерљивим резултатима произведеног и емитованог медијског садржаја који не само да је у складу са очекивањима грађана Војводине него их стимулише на интеракцију и одбацивање услуге пасивног конзумента програма. Истовремено рад РТВ треба да мотивише запослене и сараднике, као и стручну јавност, да активно учествују у креирању садржаја и подизању његовог квалитета. Документ који следи дефинише и начине на које треба да доведемо РУВ РТВ до испуњене мисије и остварене визије. РТВ чекају реорганизација и многе активности на увођењу савремених програмских и технолошких стандарда, напора да стари начини буду замењени новим, примереним добу у којем живимо.

- 2 -

РТВ је следбеник РТВ Нови Сад, која је 1949. године почела да емитује радијски, а 1975. телевизијски програм. Једно време кућа је деловала у саставу РТС-а, а поново је постала самостална усвајањем Закона о радиодифузији 2006. Од самих почетака кућа је била изложена изазовима и искушењима, од деградације професионалних стандарда и осипања кадрова, до бомбардовања 1999. године када су потпуно уништени објекти Телевизије. У текућој години најрискантнији изазов је проблем финансирања, интеррегнум који карактерише губитак прихода од претплате и нови начин финансирања који тек треба да буде активиран. У свим кризама РТВ се није предавала и борила се са тешкоћама, са мање или више успеха. Не предајемо се ни данас, а проблеме у којима се налазимо доживљавамо као изазов на који се мора одговорити, подстицај за проналажење нових решења и промена које ће нас довести тамо где хоћемо да будемо. У припреми овог документа учествовало је седамдесетак радника и сарадника РТВ, репрезентативних представника цивилног друштва, професије и политике. Иза документа стао је менаџмент куће, а одобрио га је и прихватио Управни одбор РУВ. Припремљен је уз помоћ стручњака ЕБУ, методологијом и искуствима провереним и спроведеним у многим околним срединама. Посебну захвалност морам да изразим Пројекту Партнершип Европске радио-телевизијске уније (ЕБУ) као и Организацији за европску безбедност и сарадњу (ОЕБС) без чије помоћи овај документ у овом облику не би постојао.

Нови Сад,

септембар 2013.

Генерални директор РУВ РТВ

Срђан Михајловић

- 3 -

2.ВИЗИЈА И МИСИЈА

Визија

Радиодифузна установа Војводине »Радио-телевизија Војводине« је јавни непрофитни електронски медијски сервис Аутономне Покрајине Војводине, чији је задатак стварање и емитовање разноликих радијских, телевизијских и мултимедијалних програмских садржаја различитог карактера и високог квалитета, у складу са одредницама закона који уређују рад јавних медијских сервиса. Као најутицајнији медиј у Војводини РТВ има обавезу да знатно побољша квалитет и радијског и телевизијског програма како би успешно парирала и медијима ван Војводине.

Услов је да су програмски садржаји доступни свим грађанима Војводине – а по могућности и шире – без икаквог ограничења, да одговарају потребама друштва и да су доступни преко свих платформи и техничких средстава.

Релевантност у простору РТВ утемељује тиме што истовремено подстиче заједнички идентитет али и посебне идентитете грађана и националних заједница које живе у Војводини, јер истовремено омогућава друштвену интеграцију и сегментацију али и обезбеђује неопходну интеракцију.

РТВ делује универзално (регионално и интеркултурно), доприноси квалитету живота грађана (негујући демократски плурални дијалог, међусобно и међунационално поштовање, толеранцију и стваралаштво), независно од партикуларних политичких, економских и других утицаја, квалитетно (углавном програмима трајних и универзалних вредности), разнолико (у виду програмских жанрова, учесника, порекла), транспарентно (објављује начела уређивачке политике, годишњи буџет, приходе и потрошњу, обезбеђујући ефикасно руковођење и економију) и иновативно ( као полуга и мотиватор креативности у друштву предводи стварање и примену нових програмских формата и технологија у дигиталном окружењу).

Мисија

РТВ је јавни медијски сервис и треба да задовољи најшири јавни интерес. Садржајима које емитује треба да информише и задовољи целокупну војвођанску јавност, што подразумева и потребе мањина. РТВ треба да доприноси обогаћивању информисања и знања, развоју цивилног друштва и неговању регионалних специфичности.

Предуслов модерног друштва је објективна информација, информисана јавност, циркулација свих релевантних иницијатива и идеја, поштовање и неговање наслеђа, старање о језику, културним традицијама и идентитету свих грађана (етничке већине и мањина), неговање културе дијалога и међусобног разумевања, спречавање говора мржње и партикуларистичких интереса у друштву.

Пошто је специфичност АП Војводине вишенационална и мултикултурална структура, која као њена традиција и тековина представља непроцењиво богатство, јавни сервис РТВ емитује садржаје за све грађане Војводине, на њиховим језицима. Циљ Стратегије је да употпуни

- 4 -

програмску понуду РТВ и на језицима на којима још не емитује програм. Томе ће допринети техничка модернизација и са њом повезане нове могућности (дигитализација), као и свестранија употреба интернет портала. Српски језик је не само језик већинског народа већ и језик споразумевања припадника бројних националних мањина, без притиска за њихову асимилацију. Новим техничким достигнућима треба употпунити могућност превођења појединих програма на више језика.

Мисија РТВ такође је и промоција стваралаштва, културе и идентитета Војводине и њихово разумевање у Србији и у иностранству, неговање и повезивање националних мањина у Војводини са матичним државама, активност у регионалним и међународним струковним организацијама и удружењима, а поготово на подручју Подунавља.

РТВ мора да нуди највиши технички квалитет произведеног и емитованог програма, те да прати и уводи најновија технолошка достигнућа.

То је могуће остварити само уз помоћ квалитета и високе професионалности, адекватно мотивисаних радника, високом културом, организацијом рада, пословном одлучношћу, као и сталним улагањем у техничка достигнућа и примењену технологију.

РТВ треба да успостави такву структуру организације која ће одговарати изазову времена, а бити и довољно флексибилна, како би омогућавала прилагођавање будућим изазовима у окружењу.

Држава (Република Србија) и одговарајући органи АП Војводине морају обезбедити услове за деловање јавног медијског сервиса РТВ, у складу са законима, као и конвенцијама, резолуцијама и препорукама ЕУ, Савета Европе, УН, Унеска, које су обавезујуће за земље чланице и које су неопходне за успешан завршетак преговора о учлањењу наше земље у ЕУ, као и са стандардима EБУ. Циљ је да РТВ, осим активног чланства у асоцијацији Цирком-Регионал, остварујући ову Стратегију, нађе адекватно решење за евентуално учлањење у ЕБУ.

Држава мора да обезбеди адекватан систем финансирања и уређивачку (програмску) независност РТВ, као што РТВ мора обезбедити политичку непристрасност, слободу изражавања и креативност у својим садржајима.

- 5 -

3. СТРАТЕШКИ ЦИЉЕВИ

1. РТВ је у обавезни да стално и свестрано обезбеђује разноврсне програмске садржаје, те да утврди циљне групе за које производи програм, према којима га форматира, уз генерално опредељење да обезбеди непрестано придобијање нових слушалаца и гледалаца. У тако форматиран програм укључени су сви садржаји на које нас, као јавни сервис, обавезује закон. Али, исто тако, треба и да нуди садржаје који са увидима у различите погледе и мишљења валоризују плуралност и дијалог као методу, што доприноси друштвеној интеграцији.

2. Програм РТВ намењен је првенствено грађанима Војводине, а садржаји доприносе њиховом бољем информисању, разумевању друштвених процеса и од општег су значаја за грађане у покрајини.

3. Програми за националне мањине, који остају један од темељних разлога за деловање РТВ, релевантни су само када их стварају сарадници пореклом из тих мањина и ако нису само комуникација унутар мањинских заједница, већ и комуникација са осталим мањинама и са језичком односно етничком већином. То подразумева синергијски проток аутентичких садржаја.

4. РТВ потврђује релевантност у друштву својом независношћу, јавно објављеним професионалним стандардима и нормативима, обављајући свој посао према начелу доброг и ефикасног управљача финансијским и продукционим средствима.

5. Као централни јавни медијски сервис у АП Војводини РТВ ће развијати функционалне видове сарадње са другим медијима у покрајини и ван ње, те омогућавати и сарадњу у виду јавно-приватног партнерства када то буде доприносило квалитету, ажурности и рационалности пословања.

6. Императив у условима нових технологија је да се понуди више за мање (садржајно, ценовно и трошковно).

При томе треба уважити следеће стратешке циљеве:

а) Употребити све синергетске ефекте постојећих медија, радија и телевизије, унутар РТВ и даље развијати постојеће и нове садржаје, посебно интернет портал.

б) Постепено увођење нових технолошких стандарда и формата – ес-ди-ај¸ 6/9 и потом ха-де. Посебна пажња биће посвећена директном и одложеном праћењу радијских и телевизијских емисија преко интернета и других платформи, чиме ће грађанима бити омогућен приступ садржајима РТВ према властитом временском избору, проширен домет и повећане могућности за интерактивност. Тиме ће бити валоризовани и велики значај и богатство архивског садржаја РТВ.

в) Осим проширења и продубљивања садржаја портала, у периоду ове стратегије нећемо уводити нове програмске канале. Пажњу ћемо посветити побољшању квалитета, адекватнијем садржају појединих програма и емисија темељећи то на испитивању јавног мњења.

- 6 -

г) Одлучни наставак дигитализације, производње и увођење специјализованих продукционих софтвера и аутоматизације и припрема за дигитално емитовање. Као и систематска модернизација и увођење специјализованих софтвера у пословни оператвни систем, укључујући и реорганизацију у смислу конвергенције.

д) Припрема и реализација адекватног решења за питање простора под заједничким кровом биће урађене на најрационалнији начин.

ђ) Знатно побољшање позиције на тржишту, поготово у кумулативном смислу.

е) Остварити материјалну стабилност и кредибилитет, финансијску независност и транспарентност, проширивање извора финансирања.

ж) Стална модернизација и прилагођавање организационе структуре новим потребама.

з) Обезбедити такав начин планирања и продукције, те организације помоћних процеса и сервиса који ће омогућавати остваривање циљева под ђ) и е).

и) Обезбедити да се одлуке менаџмента темеље на најновијим професионалним сазнањима, методама, те ће стога све бити подређено основној делатности – припреми садржаја.

ј) Све делатности које нису у директној вези са програмом, ради смањења фиксних трошкова, биће подвргнуте анализи сврсисходности и могућности аутсорсинга (измештања). Одлуке о могућем аутсорсингу (измештању делатности) зависиће од услова, пре свега од квалитета и цене алтернативних решења.

к) Биће дефинисани неопходни садржаји и продукције које треба да обезбеде наши аутори. Ради мотивисања креативности и конкурентности треба ојачати и проширити учешће и удео програмске и пословне сарадње са независним продуцентима и другим медијским субјектима у АП Војводини. Потребно је проширити мрежу дописника у покрајини.

л) РТВ неће бити поштанско сандуче спољних продукција и садржаја. Садржаји ће бити конципирани само у сарадњи и под уредничком одговорношћу одговорних уредника у РТВ.

љ) Програми националних мањина остварују се уз поштовање обавеза према Закону о радиодифузији и у сарадњи са националним саветима, али нису њихова гласила за (политичку) пропаганду. Садржаји морају испуњавати стандарде независности новинарских и других садржаја, као и део онтолошких норми (уважавање кодекса).

м) Мотивисати и проширивати дијалог, консензус и подршку јавности.

н) Јачати осећај припадности радника РТВ, као и њихово задовољство.

- 7 -

3.1. Остваривање функција јавног сервиса

Циљ деловања РТВ, за разлику од комерцијалних емитера у дуалном окружењу, није остваривање финансијског профита већ реализација задатака изражених визијом и мисијом, као и у законским обавезама.

РТВ треба да буде јавна, независна, кредибилна, модерна, флексибилна, ефикасна, квалитетна, високопофесионална и технолошки високоразвијена институција.

Међутим, економика пословања - потрошња финансијских, производних и људских ресурса - битно се не разликује од норматива и стандарда уобичајне радио-телевизијске и мултимедијалне продукције.

Дефинисане задатке треба стога остваривати уважавајући мерљиве и применљиве домаће и стране стандарде организованости, управљања, руковођења и економике тржишне привреде. Један од императива је адекватан однос фиксних и варијабилних трошкова (идеално 50:50), а који омогућава финансијску одрживост - неопходан простор за основну и проширену репродукцију, дакле за трошкове рада и улагања у програм и технологију.

Стална анализа емпиријски прикупљених података о заинтересованости слушалаца и гледалаца за јавни радио-телевизијски сервис једнако је важна као и за комерцијалне емитере. Сервис који нема адекватне резултате слушаности, гледаности и интернет прегледа није успешан јавни сервис. Пошто се у програм улажу јавна средства, уз неопходне критеријуме квалитета треба дефинисати и минималне циљеве у погледу рејтинга. Они морају бити саставни део годишњег плана и треба да буду периодично анализирани, а на одступања од циљева треба адекватно реаговати. Јавни сервис који има недовољан узорак и неадекватну критичну масу аудиторијума не испуњава своју друштвену улогу, не исказује релевантност и постаје, на дуги рок, финансијско бреме јавности. Треба, дакле, пажљиво одређивати садржајне и терминске понуде програмских шема као и њихове формате (укључујући и ефекте драматургије).

Јавни сервис је у функцији јавности. Његов циљ је да критички поставља огледало свим носиоцима јавних функција и делатности друштва, а не да буде заговорник политичких партија, влада и јавних органа, па ни појединих комерцијалних и других партикуларних интереса.

Афирмативан однос са јавношћу, грађанима, цивилним друштвом и невладним организацијама је најзначајнији ослонац јавног сервиса РТВ. Тим пре што су економска криза последњих година као и развој технологије смањили могућности и домет штампаних медија. У том процесу веома се повећала зависност (као и очекивања, критичност и селективност) од електронских медија. Они постају основни извор информисања, културног живота и разоноде. То представља велики изазов, али и шансу за јавни сервис РТВ.

У складу с тим РТВ ће :

- водити сталну бригу за највиши квалитет,

- стварати углед и кредибилност у јавности,

- 8 -

- више улагати у постојеће и нове садржаје,

- прихватити такмичење и изазов комерцијалних медија на одређеним подручјима,

- употпунити систем планирања, што подразумева нормирање продукционих стандарда и дефинисање цене програма (по минуту типских емисија),

- обезбедити модерно управљање људским ресурсима као и систем сталне обуке и усавршавања радника и

- ојачати активности при промоцији јавног сервиса у јавности (пи-ар делатност), укључујући и активности на подручју медијског описмењавања, мотивисања, стварања цивилнодруштвених иницијатива и њихових активности.

То ће бити спроведено:

- мотивисањем стваралаштва, иновативности и бољом припремом програма,

- проширивањем садржаја и креативнијим приступом (сериозност, несензационалност, истраживачки и аналитички приступ, осветљавање позадина, представљање историјских конотација),

- високим професионалним стандардима и интердисциплинарношћу,

- свестраном доступношћу садржаја (на свим техничким платформама),

- акитвним учешћем на друштвеним медијумима (нпр. Јутјуб, Фејсбук),

- унапређивањем програмског и продукционог планирања и поштовањем процедура,

- сталним проверавањем садржаја, обезбеђивањем и сталним оцењивањем визуелне и аудиофонске презентације,

- већинским уделом програма са садржајем битним за Војводину, домаће односно локалне продукције,

- адекватнијом организацијом, сврсисходнијом поделом рада, модернизацијом и систематичнијом употребом аудио и видео архиве, њиховим отварањем за јавност и извором допунских комерцијалних прихода,

- целовитијим покривањем догађаја у покрајини преко проширене дописничке мреже, чешћим директним преносима догађаја, у сарадњи са другим медијским субјектима у АПВ,

- проширивањем сарадње са независним продуцентима, културним институцијама, репрезентативним представницима националних мањина и цивилног друштва, те локалним властима,

- систематским организовањем јавних догађаја,

- интензивирањем међународне и регионалне сарадње, и то у виду размене, копродукције и кооперације.

- 9 -

3.2. Економика јавног сервиса

Финансијска ситуација РТВ у моменту припреме ове Стратегије је неодржива и најгора од њеног постанка.

РТВ је већ 2012. годину завршила са негативним финансијским резултатима, губитком од 1,286 милиона евра (149.176.000 динара). 30.6.2013. евидентиране краткорочне обавезе износе 7,227 милиона евра (838.332.000 динара). Ако изузмемо комерциајлне приходе у 2012. од око милион евра, наплаћен приход од главног извора – претплате смањивао се од 14.428.194 евра у 2011. на 13.385.640 евра у 2012. години, да би за првих пет месеци 2013. био 4.880.889 евра. Од 1. марта 2010. висина претплате износи 500 динара (4,31 евра), од које 70% наплаћене претплате на територији АПВ припада РТВ, и непромењена је. Али битно је смањена наплата претплате од обвезника: од 60,73 % у 2010. на 53,69 % у 2012, са драстичним падом на 47,04% за период од 01.01.2013. до 31.05.2013. године.

/Прерачун је рађен по курсу 1 € = 116 РСД/

Ситуација се у наставку 2013. године још погоршала, реализација главног извора прихода се нагло смањила, чему су допринели негативна конотација претплате, најаве о њеном укидању и популистичка кампања неких политичких странака у вези са тим, погоршање стандарда становништва и негативна платна култура у друштву. Финансијски положај РТВ у неким периодима изгледао је потпуно безизлазно и није блокирао само основну продукцију, већ и исплату личних доходака и других текућих обавеза. То се одразило и на однос фиксних и варијабилних трошкова, који је неадекватан и практично не допушта улагања у програм и технологију.

Док је јавни сервис РТС, у сличној ситуацији, за премошћавање изостајања претплате у 2013. из буџета Републике Србије примао 2,4 милијарде динара позајмице, јавни сервис Војводине није се нашао у буџетским позицијама.

Независно од тражења привремених и прелазних решења у оквиру нових закона о електронским медијима и о јавним радиотелевизијским сервисима, што пре треба пронаћи решења за финансирање јавног сервиса која ће обезбедити његову дугорочну финансијску стабилност, перспективу и одрживост у складу са потребама друштва, а то је, према Уставу и закону, па и међународним обавезама, држава дужна да обезбеди.

Међутим, у сваком случају у периоду ове Стратегије није реално очекивати битно повећавање системских прихода. Стога, а поготово констатујући да однос цене, количине и квалитета произведненог програма, а и организације куће, нису у сразмери, део решења треба тражити у унутрашњим резервама, рационализацији и модернизацији пословања, аутсорсингу (измештању) непрограмских делатности и већем уделу комерцијалних прихода (маркетинг и други економски приходи нпр. продаја техничких услуга и слободних капацитета, као и продаја садржаја, укључујући приходе од диструибуције преко нових техничких платформи).

Услов за све подухвате је значајна промена важеће праксе планирања и организационе парадигме, заправо озваничавање и даље развијање незванично већ започетих и прилично

- 10 -

адекватних организационих реформи, већа транспарентност трошкова и њихово превладавање.

Због тога је потребно прецизније дефинисати професионалне и продукцијске стандарде и нормативе, који ће омогућити стручније планирање и адекватну реализацију програмских, продукцијских и финансијских планова. Или, у случају изенандних промена на пољу прихода, професионалније и адекватније прилагођавање новонасталим условима. Решења у виду линеарних резова проузрукују више штете него користи.

Потребно је дефинисати реалну и интегралну цену минута програма различитих жанрова и садржаја, што је основа за све програмске и пословне потезе. План треба припремати по методи рол-он (на три године), по интерактивној методи (одоздо врха и назад) и уз пуну садржајну и финансијску одговорност програмских јединица. Емпиријском прорачуну трошкова програма и продукције, у виду конвенције, биће додати трошкови управе, електричне енергије, техничке инфраструктуре (набавка, одржавање, амортизација) и информационо-технолошке инфраструктуре.

У том смислу за време ове стратегије потребно је битно променити методе и динамику рада, прилагодити организациону структуру и процедуре.

Пошто РТВ у овом моменту, а правдајући се неизвесношћу прихода, нема адекватан систем планирања, прво треба дефинисати сам систем планирања, хоризонталну и вертикалну одговорност и процедуру.

Систем ће се темељити на међународно усвојеној и емпиријски потврђеној теорији менаџмента. Реч је о методологији која у основи није зависна од обима финансијских средстава. Она дефинише нормативе појединих фаза, временски и садржајно, неопходног процеса израде планских елемената и предуслов је за овладавање радним процесима, људским и продукционим ресурсима и дефинисањем финансијских потреба, па је, према томе, једина поуздана полуга за дефинисање могућих оквира програмских садржаја.

Рол-он метода трогодишњих циклуса планирања уважава неопходност сталног и одрживог планирања извора и обим финансирања, што је једнако важно за руковођење јавним сервисом, као и за очекивања јавности. Квалитет програма (посебно захтевнијег садржаја културно-уметничког и забавног жанра, као и одговарајућих поступака за учествовање спољних продукционих група и партнера, те за друге набавке програма, укључујући и страног) није могуће обезбеђивати унутар једне буџетске године.

Квалитет и стабилност програмске шеме могуће је обезбедити једино уважавањем професионалних стандарда који остављају довољно времена за припрему, анализу и извођење пројекта. Такав поступак тражи и укључује потребу пилот продукција и анализа у различитим фазама, као и потребу корекција. Поступак такође изискује више етапа финансирања – мање обиме у припремном делу (прва година) и веће у фази реализације и емитовања (друга година).

- 11 -

У увођењу те методе планирања полазићемо од плана за 2013. годину, који треба да представља минимум потребних материјалних ресурса.

Прва наредна година биће прелазна и припремна за прелазак на нову планску парадигму. Методом аналитике у тој години ћемо проверавати утемељеност радних процеса, кадровских потреба, продукцијских и производних средстава и тачно ћемо одредити обим евентуалних унутрашњих резерви. На основу тога у 2014. биће израђен пословно-продукцијски план за годину 2015. (+ 1) и тако унапред. Индукцијом тих резултата биће планирани оријентациони буџети за наредне године (+ 2 и надаље). У оквиру буџета за 2014. биће ангажована и минимална, али неопходна финансијска средства за почетак дугорочнијих пројеката у 2016. години (+ 2).

- 12 -

Термински и методолошки систем планирања одвијаће се по следећим фазама:

ВРЕМЕНСКИ ПЕРИОД ПЛАНОВИ

20.2. 2014.

Финализација извештаја о програмским и финансијским резултатима за прошлу годину (2013) који ће садржати и предлог основних садржајних (програмских) елемената за годину + 1 (2015) и финансијске стратегије (потребе) за годину + 2 (2016) (носилац посла менаџмент)

28.2. 2014. Усвајање извештаја за 2013, програмских смерница за годину + 1 и финансијских оквира за годину + 2 (Управни одбор)

15.3.2014.

Генерални директор, на основу потврђених програмских смерница (структуре усвојеног програма по жанровима), позива директоре и одговорне уреднике да предложе конкретне садржаје емисија и њихове продукционо-техничке потребе за годину + 1 и + 2

15.4 - 30.4.2014.

Генерални директор у дијалогу са програмским саставом и руководством Продукције дефинише приоритете у погледу предложених програмских предлога за годину + 1 и одобрава припремне поступке за пројекте у години + 2. Руководство Продукције објављује списак расположивих капацитета за годину + 1 и бележи резервације капацитета за годину + 2

1.6.2014.

Програм и Продукција међусобно усклађују могућности реализације приоритетних садржаја (емисија, пројекта) за годину + 1 и поступке за адекватну припрему пројеката за годину + 2. Полази се од транспарентних тарифа за услуге

15.7. 2014. Генерални директор и менаџмент усвајају (или у случају неспоразума коначно одлучују) програмско-продукцијски план за годину + 1 и одобравају припремне активности за годину + 2

1.8. 2014. Управни одбор усваја и потврђује ППП за + 1 и упознаје се са пројектима за +2

1.12. 2014.

Генерални директор и менаџмент проучавају извештаје о току и резултатима припрема за пројекте у години + 2 и оне усаглашене уносе у програмске приоритете за наредну годину које, уз годишњи извештај, достављају Управном одбору

- 13 -

У 2013. и почетком 2014. године систематски ћемо анализирати радне процесе и прецизирати нормативе што ће емпиријски омогућити увид у трошкове појединих емисија и других услуга у РТВ. Тим сазнањима и већ сагледаним императивима производње у промењеној технолошкој околини (дигитализација) и савременим приступом обрађивању садржаја (конвергенција) надопунићемо и ажурирати већ припремљени Правилник о организацији и систематизацији послова РТВ, као и услове и описе радних места.

У духу императива да је основна делатност РТВ програм, сва средства усвојеног годишњег финансијског плана, са изузетком инвестиција и средстава планираних за помоћне делатности, биће одобрена одговорним уредништвима, односно пројектима, који су, у оквиру норматива и ценовника, задужени за извршење својих буџета.

Одговорним уредницима и руководиоцима програма у делу економике (рационалност потрошње и брига за штедњу) помажу продуценти. Једино такав начин пословања омогућава и мотивише адекватно управљање ресурсима - у сталном настојању за проналажење оптимализације расположивих средстава.

Ценовник услуга продукције укључује фиксне и варијабилне трошкове.

Емпиријска цена програма (на минут и на програмски садржај) укључује, осим цене продукције, и фиксне трошкове програмских јединица (плате и режија) и договорени постотак од инвестиција, амортизације и трошкова осталих потпорних делатности (нпр. управа).

- 14 -

4. СВОТ АНАЛИЗА

ПРЕДНОСТИ НЕДОСТАЦИ

• Најстарији и најискуснији електронски медиј у Војводини

• Приоритет регионалног садржаја • Разнолика понуда програма • Афирмисани програми за националне

мањине • Побољшани рејтинзи Радија и Телевизије са

тенденцијом пораста • Развијен сектор програмског истраживања • Најбољи аудио-визуелни и фонографски

архив у покрајини • Искусно програмско и техничко особље • Солидан обим продукцијских капацитета • Директано праћење свих канала на интернет

порталу, развијена понуда за ВОД (видео по захтеву)

• Перманентан извор финансирања • Могућности комерцијалних прихода • Права над некретнинама велике вредности • Основа за прелазак на дигитализацију • Могућност брзе трансформације • Могућност синергије и стварања нових

садржаја • Потенцијална могућност сарадње са

локалним медијским партнерима • Могућност реемитовања програма у Србији и

у суседним земљама путем кабловских система

• Интегрисаност у међународну околину

• Релативно лош имиџ у јавности и недовољна пи-ар активност, поготово са цивилним друштвом и сектором невладиних организација

• Недовољна синергија унутар организационих јединица

• Неадекватна припрема и примена програмског и пословног плана који није заснован на довољно реалним елементима

• Недовољна пројектна организованост • Одсутност критеријума квалитета и дефиниције

циљева у том домену • Недовољна организациона култура, мотивација

сарадника и адаптација за изазове променљиве околине

• Сувише хијерархијских нивоа • Недовољна пажња за ефектнију организацију и

штедњу • Недовољно дефинисан радни процес који се

темељи на аналитичкој емпирији и стандардима

• Неадекватан радни амбијент, дислоцирани објекти и радни процеси који изискују високе трошкове

• Недовољна подршка специјализованих софтвера

• Неусловно чување, нефункционална организација и слаба искоришћеност драгоцене архивске грађе

• Неадекватна организација и мотивисаност за комерцијалне приходе

- 15 -

МОГУЋНОСТИ ПРЕТЊЕ ( ОПАСНОСТИ )

• Доследност домета садржаја и идентификације (регионални-покрајински, мањински садржаји)

• Увођење продукцијских софтвера и технологија које ће побољшати продуктивност производње програма

• Оптимализација трошкова и пораста продуктивности путем медијске конвергенције и боље употребе продукцијских средстава

• Смањење трошкова путем анализе и усавршавања радних процеса и њихове (ре)дефиниције

• Атрактивнија понуда програмских садржаја и њихова модернизација, мултимедијална понуда интернет портала, као надградње и продубљења свих програмских садржаја

• Стратешко партнерство и сарадња са локалним медијским партнерима и са оператерима телекомуникација, у понуди нових програмских садржаја и делатности

• Решавање проблема простора и обједињавање свих под истим кровом

• Изнајмљивање и продаја слободних продукцијских капацитета (укључујући и могућности музичке продукције за тржиште), отварање и продаја архивских материјала

• Аутсорсинг (измештање) активности које не спадају у основну делатност (програм) и које би потписивањем пословних уговора биле јефтиније и смањиле садашњи обим фиксних у корист већег обима варијабилних програмских трошкова

• Интернет портал олакшава контактирање са дијаспором и иностранством

• Усавршавање квалитета програма повећава могућност његове размене и продаје

• Активност на међународном, нарочито регионалном плану (Подунавље) и у матичним земљама националних мањина

• У фази приближавања ЕУ могућност коришћења донација и развојних субвенција, учествовања на бројним тендерима и пројектима као и коришћење повољних зајмова ЕИБ (Европске инвестиционе банке )

• Неадекватно и недоследно финансирање

угрожава опстанак и перспективу • Јак утицај политике и донедавна нестабилна

кадровска политика, пречесте измене руководећег врха и парадигми

• Недовољна мотивисаност сарадника • Неадекватно реаговање на промене у околини

може проузроковати падање рејтинга и угледа РТВ

• Недефинисаност стандарда може довести до погрешних одлука и до одступања од стратешких циљева

• Неадекватна организованост може проузроковати веће трошкове и мање комерцијалне приходе (маркетинг итд.)

• Због недовољних синергијских ефеката може доћи до још слабије ефикасности

• Стварање и јачање конкурентских медија може смањити заинтересованост за РТВ

• Опасност дуплирања у делатности уместо специјализације

• Кашњење у процесу аутоматизације продукционих процеса и са тим условљене реорганизације може проузроковати да РТВ закасни у променама и модернизацији

• Стандард становништва • Ограничења због противуречности законодавства • Оспоравање консензуса о неопходности

покрајинског јавног сервиса

- 16 -

5. ПРОГРАМСКЕ СТРАТЕГИЈЕ

Радио-телевизија Војводине је јавни радиодифузни сервис за подручје АПВ, који емитује целодневни програм на два телевизијска и три радијска канала, као и преко интернет портала (веб).

Са око 18.000 сати програма (од чега је 51 одсто сопствене производње) убраја се у златну средину програмске понуде европских јавних националних сервиса, а у поређењу са регионалним сервисима међу првих пет је у Европи.

Специфичност и посебно богатство понуде РТВ су специјализовани радијски и телевизијски канали на језицима националних мањина и број језика на којима емитује те програме, у чему је РТВ европски и регионални рекордер и узор када је реч о комуникацији на језицима националних мањина, тим више што те програме, према правилу, припремају припадници тих мањина. Аутентичност тих садржаја служи комуникацији унутар мањинске популације, између њих и других мањина, као и са етничком већином, при чему српски језик служи и као мост међусобног споразумевања.

Наравно, и програми на српском језику садрже проблематику живота и суживота са националним мањинама, при чему ћемо се у периоду Стратегије залагати за још већи проток прилога и садржаја на различитим језицима, док ће нове технолошке могућности осигурати свестраније и опсежније превођење (титловање) појединих садржаја, како би се олакшало споразумевање и проширила могућност комуницирања на матерњим језицима.

Први канал Телевизије Нови Сад емитује програм на српском, Други на мађарском и осталим мањинским језицима, Први програм Радио Новог Сада на српском језику, Други на мађарском и Трећи на осталим језицима националних мањина.

Примера ради, обим радијског програма на мађарском је 24 сата дневно, 168 сати седмично, а на осталим језицима: 50 сати седмично на словачком, 50 сати на румунском, 47,5 сати на русинском, 13,5 сати на ромском, 6,5 сати на украјинском и по 30 минута седмично на хрватском, буњевачком и македонском језику. Слична сразмера одржава се и унутар Другог ТВ канала.

Укључујући интернет портал, који поставља и садржаје на енглеском језику, РТВ емитује програм на 11 језика. Стратешки је циљ да се, у складу са израженим интересима и захтевима у време реализације Стратегије, још повећа број програма на језицима мањина, што ће бити оствариво уз нове техничке и технолошке иновације.

Али обим програмске понуде у периоду Стратегије неће се битно повећавати. Старање о прецизној дефинисаности и физиономији садржаја, уврштавање адекватнијих садржаја у временски одговарајуће слотове програмске шеме, повећање професионалности и поштовања продукционих норматива и стандарда, као и увођење нових технологија, мора првенствено подићи квалитет, побољшати пласман и обезбедити адекватније рејтинге у јавности.

Иако је телевизијски програм РТВ регионалног карактера и на тржишту се сусреће са јаким и моћним националним емитерима (РТС 1, Прва ТВ, ТВ Пинк и Б 92, који заједно представљају 53

- 17 -

% тржишног удела), у последњој години успео је битно да подигне рејтинг. Прешао је РТС 2 и приближава се Б 92. Уз просечни рејтинг од око 4 % постизао је и појединачне рејтинге до 17 %.

Први програм Радија по слушаности је на трећем месту у Војводини, исто као и интернет портал, који показује трендове сталног раста.

У Војводини живи 1.847.000 становника старијих од 4 године, њих 1.260.000 (71 %) прати Телевизију Нови Сад (просечно на минут 420.000 домаћинства), а Радио Нови Сад 130.000 слушалаца. Рејтинзи програма на језицима националних мањина су у просеку виши од резултата на нивоу покрајине, али се теже мере и то само периодично.

Главни стратешки циљ програмске понуде РТВ је оријентисаност на задовољавање садржаја битног за грађане покрајине - на медијски привлачан, интересантан и што квалитетнији начин, применом нових уређивачких концепција и што модернијим прилазом (више интерактивности и свежине, које би привукле више млађих гледалаца и слушалаца) како би се осигурао аудиторијум за будућност.

Друштвеној релевантности допринеће проширење програма јавних дискусионих емисија са актуелним садржајима и плуралним приступом, интензивирање садржаја истраживачког новинарства и проширење професионалне дописничке мреже, која ће омогућити бољу и ажурнију покривеност збивања у покрајини. У радијској и телевизијској понуди биће заступљени сви програмски садржаји.

Простор Студија М, као једне од набољих концертних сала те врсте на Балкану, основа је за оправданост намере да се настави његово коришћење за организовање концерата свих врста камерне музике. Повезаност концертног простора и режије, која је у оквиру објекта, пружа могућност врхунске обраде звука. Режија Студија М садржи већину техничке опреме коју подразумевају европски стандарди. Делатност је употпуњена могућношћу живих радијских и телевизијских преноса, као и снимањем и архивирањем веома квалитетних аудио записа са тих концерата.

У склопу ПЈ за музику РНС постоје два оркестра - тамбурашки и народни. У Тамбурашком оркестру је 16, а у Народном 14 инструменталиста. Постојање оркестара оправдава континуирано заједничко извођење врхунских инструменталиста, по чему се разликују од других оркестара у Војводини. Програмски интерес се огледа у томе да се на многим концертним наступима у Студију М и ван њега, који су у духу културног наслеђа и миљеа овог простора, стварају вредни аудио записи који доприносе очувању војвођанског културног идентитета.

Инвестиције у Студио М, које су предвиђене стратешким опредељењима у ставки 6.2. Техничко и технолошко подручје, као што су дигитална миксета за озвучавање концертног простора Студија М и модернизација комплетне технике расвете концертног простора, оправдане су у случају да се не реализује идеја о заједничком објекту Радија и Телевизије, када би опстанак Студија М био под знаком питања.

- 18 -

Страни програм биће биран према врхунском квалитету и специфичним, за војвођанску јавност најрелевантнијим садржајима, а такође као алтернативна садржајна понуда на тржишту.

Нове и специфичне садржаје могу донети програмски резултати из прекограничне регионалне сарадње (нпр. Дунавски магазин, емисије о регионалним привредним кретањима, итд).

И даље ћемо развијати и иницирати адекватне и обострано корисне облике сарадње са РТС-ом и другим партнерима у Србији и Војводини, а телевизијски дневник у 17 сати, или у другом заједнички договореном термину, остаје наш допринос интерактивном комуницирању у целој земљи.

У припреми годишњих планова сваки програмски садржај и временски слот имаће и наведен циљни рејтинг који ће бити помно анализиран и у случају одступања биће санкција.

Даљи развој интернет портала у погледу садржаја, живог и одложеног гледања, повећања броја језика на којима емитујемо, како би били пренети сви садржаји националних мањина, уз широк дијапазон расположивих извора и садржаја, пружа могућност да се развије у најпроширенији, најутицајнији и најкредибилнији интернет портал у покрајини, што је и стратешки циљ. Некадашња »Радио Стотка«, данас у интернет издању »Радио 100«, развијаће се и даље кроз неконвенционални стил новинарства и посебно профилисану понуду музике.

Преко Веб продукције проширићемо и присутност РТВ садржаја на социјалним мрежама (Јутјуб, Фејсбук и сл).

Уз развијање интернет портала као новог медија, надопуњујући понуду класичних медија радија и телевизије, постепено ћемо уводити конвергенцију у виду универзалне припреме програма и мултимедијалног приступа, подстицаћемо вишеоперабилни приступ код програмских и продукцијских радника.

Ради рационализације и бољих ефеката, а ограничавајући дуплирање људских капацитета и продукцијских трошкова, постепено ћемо обједињавати аквизицију и обраду информативних садржаја, а у наредним фазама (уз помно анализирање) и друге садржаје (култура, музика итд.), при чему нећемо поредити критеријуме квалитета, стручности и медијске специјализације.

Поступно увођење конвергенције на иницијативу мањинских редакција прво спроводимо на подручју сарадње, а потом и формализацијом јединственог статуса програма на појединим мањинским језицима, стварањем јединствених редакција и обезбеђивањем равноправног статуса сваке од заокружених јединица, предвођених одговорним уредницима. Прво ћемо објединити редакције на украјинском, хрватском, македонском, буњевачком и ромском језику као и новонастале редакције на другим мањинским језицима. Следи постепена интеграција већих мањинских редакција, а потом и других програма - на српском и мађарском језику.

- 19 -

6. ФУНКЦИОНАЛНЕ СТРАТЕГИЈЕ

6.1. Управљање људским ресурсима

Стање:

На дан 31. 8. 2013. у радном односу у РТВ било је 1267 људи, од тога: 1061 запослен на неодређено време (83,75%) и 206 запослених на одређено време (16,25%).

На нивоу генералног директора и кабинета 9 запослених, у самосталном Сектору за људске ресурсе и логистику 57 (у Сектору за људске ресурсе и логистику 3, Одсеку складиштења 4, Служби безбедности и заштите на раду 2, Одсеку физичко-техничке заштите 22, Одсеку противпожарне заштите 16, Служби управљања људским ресурсима 3 и Служби јавних набавки 7), у Центру за развој 3, у Пословној јединици Дирекција РУВ 9, у Пословној јединици за музику 70, у Пословној јединици Програмске службе РУВ 56, у Радио Новом Саду 238 (у руководству Радио Новог Сада 8, у Програму на српском језику РНС 59, у ПЈ програма на језицима националних мањина 86, у Техници 85), у ТВНС 652 (Дирекција 15, Програм за децу и младе 5, Филмски и серијски програм 2, Информативни програм 234 – Руководство 1, Веб редакција 12, ИП на српском језику 91, Програмски послови на српском језику 4, ИП на мађарском језику 22, Програмски послови на мађарском језику 4, ИП на словачком језику 13, ИП на румунском језику 14, ИП на русинском језику 14, ИП на ромском језику 4, ИП на хрватском језику 5, Одељење заједничке производње ИП 50, Културно-уметнички и забавни програм 60, Документарно-образовни програм 32, Техника ТВ 304. ПЈ за финансије и инвестиције 39, ПЈ за правне, заједничке и опште послове 70, ПЈ емисиона техника и везе 67.

Бенчмаркинг у поређењу са европским јавним сервисима, примера ради, на телевизији, на први поглед не исказује велику кадровску резерву, чак обрнуто.

ТВ радник јавног сервиса (програм и техника) у Црној Гори производи просечно 20 сати, у Македонији и на Исланду 21, у Словенији 12, у Војводини 7,6 , у Хрватској 7, у РТС 6,5, у Италији 4, а на Би-Би-Сију само 1,4 сата (подаци за 2011. годину).

Слично се може исказати и за производњу радијског програма.

Поређење је немогуће на плану заједничких служби, општих и режијских послова, где РТВ има несразмеран број сарадника, како у апсолутном броју тако и по мерљивости прихода.

Нажалост, иако постоји мерење рада за програмске и техничко-продукционе сараднике (на основу сати), ефикасност рада и трошкова није мерљива, пошто не постоје транспарентни и писани нормативи нити довољно дугорочно планирање, већ се углавном ради по методи искуства, што не даје поуздане податке и поређења.

Према доступним подацима и поређењима које је могуће узети као основу бенчмаркинга са сличним јавним сервисима у Швајцарској (Тицино), на Кипру, Исланду, у Естонији, Литванији и Летонији, број запослених у РТВ негативно одудара на подручју заједничких послова и администрације (још има чак и дактилографа), натпросечним бројем помоћника и саветника, сувише разгранатим средњим менаџментом (уредници програма одн. емисија, руководиоци - 20 -

одељења одн. одсека) и на подручју продукције и технике (што је делимично могуће објаснити и застарелом опремом која диктира и екипирање, производњом програма на великом броју језика, великим бројем информативних емисија и чињеницом да се продукциони студио налази ван ТВ центра). Императив времена и искуства професионалних околина налажу да већину руководећих функција средњег менаџмента, као и осталих профила запослених, треба обављати у духу мултиоперативности.

Интерни бенчмаркинг радних обавеза исказује, нпр. различита бремена унутар ТВ програма. Сарадници информативног програма у просеку су више оптерећени и доприносе више минута/сати од неких других, па се поставља питање оптималније унутрашње организованости.

Изузетно су велики оптерећеност и производња сарадника у програмима Радија и Телевизије на језицима националних мањина, иако и унутар њих удео и оптерећења местимично, такође, нису уравнотежени. Ту је реч и о различитим нивоима искуства, знања и професионалности, на шта треба обратити пажњу у процесу запошљавања односно у систему сталног образовања.

Иначе, екстензивно запошљавање, засновано на високом нивоу синдикалних права, особеност је свих јавних сервиса у Европи. А тренд у свим тим срединама је рационализација и економичност, уз уважавање ефеката нових технологија и дигиталитзације, темељићи се на конвергенцији.

Такође је тренд да се број запослених смањује, односно да се запослени прераспоређују у складу са новим програмским и технолошким парадигмама, што изискује нове и обједињује више некадашњих профила, тражи нове дефиниције радних места, поспешује мултимедијалност и мултиоперативност.

Правило је и да је у већини упоређених организација завршен процес аутсорсинга (измештања делатности) тзв. »нон-кор» (споредних, непрограмских) делатности и да се и унутар програма све више оријентише на специјализацију (претежно информативних, актуелних брзовозних садржаја), на конвергенцију медија (поготово у обједињавању извора и рационализацији покривања догађаја), на рационализацију организационе структуре, док се производња споровозних садржаја у већој мери препушта спољним продукционим групама. Таква оријентација, према дефиницији, појефтињује програм, подиже квалитет (више такмичења), а због повољнијих цена и квантитет понуде јавног сервиса. Осим тога омогућује остварење једне од важнијих мисија – даје више простора за афирмацију најширег стваралаштва у друштву.

То такође смањује ограничавајући фактор прихода.

У Македонији, примера ради, приход по запосленом је 8.777 евра, у Војводини 10.236, у Молдавији 10.890, у Црној Гори 15.127, у БиХ 22.944, у Хрватској 57.086, у Словенији 65.809, у Швајцарској 185.807, у Аустрији 265.512 и на Би-Би-Сију 308.811 евра.

- 21 -

Циљ:

До краја стратешког периода потребно је смањити фиксне трошкове, а највише трошкове рада.

Обим запослених на одређено време је несразмерно велик, треба анализарати да ли је код запослених на одређено време реч о повећаном обиму посла или су потребе трајног карактера, поготово ако је реч о запошљавању на одређено време у дужем временском периоду.

То ће се постићи постепеним аутсорсингом (измештањем) нон-кор делатности (обезбеђење, чишћење, угоститељство, део одржавања), анализом запошљавања и прераспоређивањем на друге послове, уз неопходну преквалификацију.

У релативно кратком времену методом аутсорсинга (изузимајући судбину Пословне јединице Емисиона техника и везе) могуће је смањити број запослених за најмање 90 (са финансијским ефектом око 500.000 евра). Основа аутсорсинга је, према правилу и међународној пракси, да нико не губи запослење већ га преузима изабрани изводилац услуге. Финансијски ефекат одражава се побољшањем односа фиксних и варијабилних трошкова, док смањење трошкова путем најма произлази из природе услужних предузећа (већи обим посла, нижа цена по јединици, већа стручност).

Будуће запошљавање мора бити утемељено на транспарентним критеријумима предвиђеним у Правилнику о организацији и системизацији, који дефинише неопходна стручна и функционална знања, селекције као методе избора, развој организационе културе и питања социјалног рада.

Пошто ова Стратегија не предвиђа битно повећање обима програма већ побољшање његовог квалитета, познате су кадровске и технолошке потребе за његово остваривање.

Израђен је и предлог Правилника о организацији и систематизацији послова у РТВ који је потребно само још ускладити са овом Стратегијом.

Претходно ће бити урађена и анализа радних процеса: за просечне и захтевније краткорочне и дугорочне пограме (4 типа процеса), као и корекције које произилазе из стратегијског циља рационализације и поступне конвергенције.

Конвергенција и аутсорсинг биће реализовани поступно, у ходу.

Радници ће потписивати уговоре о раду, уз јасну дефиницију радних задатака и обавеза, стручне спреме и функционалних знања и са флексибилним описом послова израђеним имајући у виду будуће техничко-технолошке обавезе процеса рада. То ће омогућити флексибилније располагање ресурсима и ојачати припадност фирми.

Управљање људским ресурсима у начелу, а нарочито у прелазном периоду промене програмске и технолошке парадигме, једна је од најважнијих полуга менаџмента. Реч је о далеко ширем дијапазону активности од рутинског уговарања радних односа. Стратегија управљања људским ресурсима треба да обезбеђује не само ангажовање најбољих кадрова из

- 22 -

окружења (хед хантинг), већ и систематичну пажњу и каријерно уздизање властитих кадрова (хед промоушн). Стога је задатак тог сектора стална анализа продуктивности и квалитета рада, утврђивање и унапређивање норматива и стандарда рада, дугорочно планирање нових радних профила и правовремено оспособљавање за потребе нових садржаја и технологија. Из угла људских ресурса и организованости стално треба надопуњавати и унапређивати Стратегију.

Посебну пажњу у том погледу посветићемо систему сталног образовања, који ће бити саставни део годишњих ПП планова. Свако од запослених имаће радну обавезу периодичног учешћа у систему оспособљавања, које ће се радити системски, уз најбоље стручњаке из куће, домаће и стране стручњаке. Системски ћемо се старати о коришћењу свих расположивих, па и многих међународних извора финансирања оспособљавања.

6.2. Техничко и технолошко подручје

Стање :

Најпроблематичнији део је Телевизија, чије је техничко функционисање после уништења студија у бомбардовању 1999. оспособљено сачуваним делом опреме и привременим инсталирањем у изнајмљеном простору са неадекватним условима за функционисање професионалне телевизије. Неадекватност се огледа у недостатку студијских капацитета, програм се одвија у два мала студија од 54 м² и 58 м². Непостојање простора за смештај и чување сценографије условљава презентацију већине емисија у сличним сценским оквирима.

РТВ је успела сопственим снагама да 2009/10. дигитализује инфраструктуру у стандардној дефиницији (ес-ди-ес-ди-ај), уз задржавање аналогног острва за коришћење архивског и филмског материјала.

Емитовање програма је дигитализовано и базира се на серверима у ес-ди-ес-ди-ај застарелог формата 4/3. Док је техничка опремљеност студија и у ес-ди-ес-ди-ај домену, други, информативни студио ради са дотрајалом опремом неадекватних капацитета.

Прикупљање и обрада информативних програма су крајње отежани пошто РТВ не располаже довољним бројем савремених камкордера (солид стејт картице) тако да се већина прилога снима на ди-ви-кем траке дотрајалим камерама. Таква производња је недовољно поуздана, спора и нерационална.

РТВ не поседује сателитски АП линк, тако да за жива укључења из Војводине користи застареле, аналогне и непоуздане микроталасне везе.

Информативне емисије се припремају без њуз рум софтвера што компликује и успорава рад на припреми емисија и захтева већи број запослених.

РТВ има двоја репортажна кола од којих су једна недавно реконструисана и дигитализована у стандарној резолуцији ес-ди-ес-ди-ај, формата 4/3, али у камиону који је стар 32 године. Друга репортажна кола су аналогна, са 23 године старим камерама, у камиону старом 30 година.

- 23 -

Расвета у студијима је бројчано и квалитетно коректна, али углавном у класичној технологији тако да троши велику количину енергије. Теренска расвета је дотрајала и недовољна.

Енергетика је у некомплетном стању. РТВ не поседује непрекидни агрегат тако да је сваки прелазак на агрегат мануелни, што изискује стално дежурство и није довољно поуздано.

Емисиони блок у РНС – централна режија и главна техничка контрола и режије сва три програма су аналогне, с краја 60-их година, потпуно застареле и недовољно поуздане. Радијска репортажна кола такође имају аналогне аудио конзоле (миксере) које је исто тако потребно заменити.

Циљ:

РТВ мора у периоду Стратегије достићи висок технички квалитет у складу са европским стандардима и препорукама EБУ, ха-де стандард.

Технолошка решења биће базирана на фајл бејзд технологији уз максимално коришћење информационо-технолошке инфраструктуре која је најефикаснија, омогућава паралелан рад и већи степен аутоматизације, уз смањење оперативних трошкова.

Системска решења морају бити способна да прихвате долазеће технологије (фјучр пруф), али морају, због објективних околности, такође интегрисати део садашњих решења која одговарају стандардима времена.

Системи морају бити мултифункционални, са високим степеном интегрисаности радија, телевизије, инетрнет и мобилних апликација, омогућавајући интерактивност, поузданост, економичност, модуларну и етапну изводљивост, проширивост, одрживост и кохерентност.

Увешћемо дигитални архивски систем дигитализацијом постојеће аудио и видео архиве.

Стратешки приоритети су:

- осавремењавање и повећање капацитета аквизиције (прикупљања снимака) са терена набавком дигиталних камкордера високе резолуције са солид стејт картицама, 16-20 комада различитог квалитета (вредност 300.000-350.000 евра),

- реконструкција и завршетак дигитализације инфраструктуре ТВ центра и стварање основа за прелазак на ха-де производњу и емитовање (250.000-300.000 евра),

- увођење централизованог система за унос, меморисање, преглед, обраду, емитовање и архивирање аудио и видео материјала који би омогућио доступност свих материјала РТВ за паралелни рад на свим језицима и у свим програмима, укључујући и веб (800.000-1.000.000 евра),

- увођење њуз рум система за информативни програм (100.000-150.000 евра),

- реконструкција студија за вести и студија за колажне телевизијске програме, што ће омогућити прелазак на емитовање у формату 16/9 и на ха-де (600.000-700.000 евра),

- 24 -

- набавка два пара дигиталних линкова и два 3-ге система за укључивање у програм уживо и директне преносе из целе Војводине (око 120.000 евра),

- набавка ха-де репортажних кола (О-бе ван) са 8 камера, проширивих на 12. То је основ за извођење захтевнијих преноса спортских, друштвених и културних догађаја у адекватном квалитету (2.500.000-3.000.000 евра),

- набавка ес-ен-џи возила са додатном камером за укључивање уживо и покривање актуелних догађаја (220.000-250.000 евра),

- реконструкција постојећих видео репортажних кола за рад у ха-де, алтернативна опција за набавку нових репортажних кола (800.000-900.000 евра),

- опремање производног студија Дунав потребном техником и технологијом за самосталан рад (сада ради уз помоћ репортажних кола), вредност око 700.000-800.000 евра,

- набавка и инсталација виртуелног студија који би проширио сужене капацитете два постојећа мала студија; предуслов за ревитализацију другог телевизијског програма (250.000-300.000 евра),

- дигитализација емисионог блока Радио Новог Сада, увођење аутоматизације и њуз рум система, укључујући и потребну рачунарску опрему (250.000-300.000 евра),

- реконструкција и дигитализација тонских репортажних кола за потребе Радија и Телевизије (130.000-150.000 евра),

- формирање дигиталне архиве за производњу и чување (130.000-150.000 евра),

- реконструкција и опремање Студија М (100.000-120.000 евра).

Емисиона техника и везе:

Одлуком Владе Републике Србије, 15.10.2009. основано је Јавно предузеће Емисиона техника и везе чиме је ова делатност издвојена из састава јавног сервиса РТС. На основу те одлуке сервисирање знатног дела, али не целокупне територије АП Војводине, препуштено је даљој делатности унутар РТВ. Било је више покушаја и договора о усклађивању те делатности, али ниједан није донео коначна решења.

Постоји много недоречености, сигнали се махом емитују са туђих емисионих објеката, не обавља се адекватна надокнада трошкова, али је најбитније то да је покривеност сигналом проблематична, посебно у Бачкој и Банату. Ради рационалности и јединствености система, поштујући императив оријентације на основну делатност РТВ – програм, најбоље решење је инкорпорација делова ПЈ Предајници и везе из састава РТВ у ЈП ЕТВ у сарадњи са Владом Србије, уз реалну компензацију.

Тиме би и адекватно био смањен део фиксних трошкова РТВ (67 запослених), који овог момента далеко превазилазе приходе од комерцијалне експлоатације. Технолошка и

- 25 -

организациона структура мора бити осавремењена, рационалнија, а то би подразумевало и знатан обим улагања.

Обједињавање емисионе делатности у оквиру специјализованог јавног предузећа још је упутније у условима преласка на дигиталну технологију и стварање мултиплекса, предвиђено најкасније за 17.6.2015, што захтева интегрална и најрационалнија решења.

6.3. Управљање некретнинама

Стање:

Пословни простори, а и питање некретнина уопште, један је од највећих проблема РТВ.

У највећој мери проузрокован је 1999. године бомбардовањем и уништавањем савремених просторија ТВ Нови Сад, што је условило тражење резервних и привремених решења која ни данас нису превазиђена.

РТВ користи око 14.500 м² простора од чега су у коришћењу зграде у Улици Игњата Павласа број 3 и у Пионирској број 2 – 6.650 м², као и студио Дунав у Петроварадину – 464 м². Под закупом је око 6.378 м², при чему доминира ставка закупа зграде НИС-а у Сутјеској улици од 4.920 м². За закуп месечно плаћамо скоро 5 милиона динара. Али то, наравно, није једини трошак. Треба урачунати трошкове дислоцираног одржавања, комуницирања, логистике, изгубљеног радног времена и нерационалне потрошње, укључујући и нека дуплирања која из тога произилазе.

Осим поменутог користи се неадекватан простор за смештај филмске и видео архиве у Музеју Војводине и више гаража односно, паркиралишта за возни парк.

У тим условима, осим неопходних одржавања и реституције техничких средстава (технологије), немогуће и нерационално је обављати потребне инвестиционе захвате и упутну модернизацију радних процеса.

РТВ такође користи извесне некретнине: релејне станице и антенске стубове на Иришком венцу - Ириг, у Орловату, Бачкој Тополи, на Адицама, у Ветернику, Србобрану, Турији, Старим Лединцима, Сремским Карловцима, Беочину, на Вршачком брегу – Вршац и у Буковцу.

Циљ:

Даљи развој РТВ у постојећим условима смештаја није рационалан, па стога није ни могућ. Потребна је целовита промена парадигме.

Реалне процене указују на то да би РТВ-у било довољно око 14.000 м2 да задовољи потребе за простором у контектсту постојећег програма, увођења нове дигиталне технологије и обима потребних кадрова. Једино рационално је пронаћи решење за све радне процесе под заједничким кровом. То решење, било у виду изградње новог објекта или усељења у неки

- 26 -

постојећи адекватни простор, неопходно је обезбедити у што краћем року да би се могло ускладити са незаобилазном технолошком модернизацијом (дигиталном опремом).

Искуство других, поготово европских јавних сервиса, доказује да је у тој фази развитка електронских медија најбоље и најрационалније инвестирати у изградњу новог просторног концепта који може потпуно да задовољи све неопходне потребе.

Друштвени чиниоци надокнаду штете коју је проузроковало бомбардовање стално обећавају и најављују.

Предлог новог Закона о јавним аудио-визуелним медијским сервисима у Србији средином 2013. садржао је и посебни члан: »Влада Републике Србије и Влада Аутономне покрајине Војводине дужне су да без одлагања, а најкасније у року од две године, споразумно обезбеде средства за обнову објеката Радио-телевизије Војводине разрушених бомбардовањем 1999. године или обезбеде други одговарајући објекат».

Проактивни кораци РТВ у прошлости нису били нити довољни нити успешни, што је могуће приписати и суочавању са егзистенцијалним проблемима обезбеђивања финансија за просту репродукцију.

Али нико не може заменити сталну активност усмерену према јавности на том пољу, јер нико нема тако велик и непосредан интерес за решавање тог проблема као менаџмент и запослени.

Стога је један од приоритета ове Стратегије решавање проблема пословног простора.

Могућности које треба одмах дефинисати су тражење потенцијалних извора финансирања из државног буџета, али уједно и од накнаде штете за порушени објекат, донација, развојних пројеката ЕУ, као и погодних кредитних аранжмана ЕБРД и ЕИБ (Европске инвестиционе банке).

Потребно је убрзати израду пројекта за концепцију нове зграде, који се евентуално може користити и у конципирању усељавања у неки већ постојећи објект.

Такође треба проучити могућности за коришћење пројеката одговарајућих страних инвестиција изграђених у последње време (нпр. АРД, РБ), што би било јефтиније.

6.4. Управљање возилима

Стање:

РТВ је на дан 31.5.2013. располагала са 68 возила. У возном парку ангажовано је 45 људи.

Возни парк сачињава: 55 путничких аутомобила (старијих од пет година), 8 путничких комби возила, 5 теретних возила (пет и више година старих). ТВ поседује 2 репортажна возила, из 1980. и 1983. године, и 3 мобилна агрегата, а РНС поседује 1 репортажна кола. Лизинг аранжман за сва путничка возила као и за комби возила истекао је 2012. године.

- 27 -

Очигледно је да се ни једноставном репродукцијом не може извести задовољавајуће и редовно обнављање возила чија је амортизација данас много краћа него некада.

Циљ:

РТВ су потребна сигурна, добро одржавана возила и, по могућности, што краће време њихове амортизације. Стога је у светлу оријентације на аутсорсинг (измештање) непрограмских делатности, рационализације при запошљавању и могућих ефеката у преносу фиксних/варијабилних трошкова (а ради проширивања могућности за запошљавање програмских и продукцијских радника и попуњавање техничке опреме - што би омогућило рад у више смена) нужно урадити стручну анализу о могућностима, предностима и евентуалним ризицима аутсорсинга (измештања делатности) и решавања проблема покретних средстава (осим наменских возила) на лизинг.

Предност лизинга и сличних аранжмана је квалитетнија услуга и увек најмодернији и најбоље одржавани возни парк, брза изменљивост и, као крајњи и најбитнији резултат, смањење трошкова те делатности унутар буџета РТВ. Такође би се могло уштедети рационалнијом употребом превозних средстава, чије је и мировање трошак, а најам омогућава флексибилнију диспозицију.

Потребно је изучити и делимично решење са комплетно опремљеним властитим возилима (за потребе информативног програма одн. емитовања, али уз мултиоперабилност возачког особља, које преузима и друге задатке као што су осветљивање, опслуживање технике и сл.) и изнајмљивањем свих других.

6.5. Маркетинг и односи са јавношћу

Стање:

Маркетинг је шира активност од оглашавања. Ово подручје редуковано је на послове око оглашавања и у прошлим годинама прилично је занемарено, више пута било је хијерархијски назадовало. Односи са јавношћу подељени су на више наслова и компетенција унутар куће.

У 2012. години од оглашавања је прикупљено око милион евра, али је већина плод бартера односно компензација, што дугорочно гледано није одрживо.

Економска и финансијска криза неспорно је погодила и отежала тај извор прихода. Узимајући у вид и специфичност привреде у Војводини као и централисање маркетиншких фирми и главних оглашивача у Београду, а који се оријентишу на националне медије са већим покривањем и ефектима, могућности класичног маркетинга објективно су ограничене.

У том смислу поставља се питање могућности постојања садашњег маркетинга (у ужем смислу) унутар РТВ. За ефекте које тренутно остварује, према међународном искуству, било би

- 28 -

примереније ту активност изместити и склапати уговоре са најбољим понуђачем за највећи могући минимални прилив, а уз најмање режијске трошкове.

Међутим, постоји оправдано питање да ли су искоришћени сви могући облици приступа оглашавању и употребљене све могућности. Уместо класичног оглашавања у јавним сервисима у свету се све више употребљава метода спонзорства, продакт плејсмент. Оглашавање преко интернета, које у РТВ-у уопште не постоји, исказује највећи постотак пораста. Такође није искоришћена ни довољно дефинисана регионална и локална специфичност оглашавања појединих делатности (угоститељство, сервисирање), као и прекогранично оглашавање, поготово намењено промовисању суседства, али и у функцији мањина.

На подручју односа са јавношћу добро је развијена и креативно употребљена могућност промовисања радијских и телевизијских програмских садржаја. На том подручју треба још надградити интермедијску програмску промоцију и поготово промоцију програмских садржаја преко интернет портала и у осталим програмима.

РТВ нема довољно добар имиџ у јавности што је последица наслеђа из прошлости и различитих интереса одређених политичких средина и конкуренције. Премало се користи могућност активног дијалога о проблемима, достигнућима и могућностима јавног сервиса у властитим програмима, афирмација делатности међународним поређењима и међународном праксом.

Циљ:

Већи приход од маркетиншких активности је један од важнијих разлога за темељину промену система припреме програмског и пословног плана, који треба да буде правовремен, целовит и рол-он оријентисан. Само са квалитетнијим и атрактивнијим (по приступу и обради) програмом можемо очекивати више прихода са тржишта.

Али оглашавање је само део маркетинга у најширем смислу речи чији значај треба максимално повећати.

Јавни сервис РТВ створен је да задовољи потребе јавности и грађана, па комуникацији са јавношћу треба посветити потребну и дужну пажњу. Влада, Скупштина и политичке партије су само део јавности, иако важан.

Мреже невладиних организација и цивилно друштво захтевају адекватну обраду.

РТВ неће нико промовисати ако се при томе првенствено не ангажује она сама.

Битка за наклоност јавног мњења добија се не само квалитетним програмским садржајима већ и модерном и сталном комуникацијом. Од велике важности је мултимедијски портал, као и највећа транспарентност рада. На то обавезује сама природа управљања јавним средствима, али и обавезе сажете у међународним документима (Савет Европе, ЕУ, EБУ).

Потребно је засновати модерну, активну и ударну маркетиншку јединицу (тим) која би изводила ширу стратегију на том подручју: класично оглашавање као део професионалне

- 29 -

комуникације са јавношћу и која треба да обавља више функција - комуникацију са медијима, кризну комуникацију, комуникацију са најширом јавношћу (организовањем тематских промоција, афирмисањем уредника и »звезда« у пограмима које треба систематски неговати, периодичним скуповима у главном граду и у унутрашњости покрајине, мотивисањем стваралаца), корпоративну и интерну комуникацију.

Саставни део те службе треба да буде сакупљање и каналисање примедби грађана и брига о систематичном одговарању на њих. Интернет страница мора садржати све релевантне податке о РТВ-у укључујући законске основе, Статут и планове, извештаје о садржају и финансијама, етички кодекс, правила уређивачке политике и сл. Добродошла би била и комуникација са слушаоцима и гледаоцима.

Интерна комуникација, која је могућа кроз систем ИП, може створити боље међусобне односе, вишу припадност, бољу и ажурнију информисаност, а и интерактивне/повратне ефекте – предлоге и критике. Све наведено мора се обавити, а изводљиво је кроз бољу организацију и без значајнијих трошкова.

Ако би се каснијом анализом испоставило да је инпут из наслова оглашавања после његове свеобухватније интеграције и редефиниције и надаље несразмеран, могуће га је и касније надокнадити аутсорсингом (измештањем) из пословних разлога.

6.6. Управљање аудио и видео архивама

Стање:

Аудио и видео архиве су једно од највећих богатстава јавних радио-телевизијских сервиса.

Примера ради: Документација Телевизије чува 18.000 кутија филма што је 2,5 милиона метара филмског материјала, 30.000 наслова. Видео архива се чува на 5293 једноинчне траке од 90 и 60 минута, 650 двоинчних трака, 1009 ај-ем-икс трака, 4137 бета ес-пи трака и 1930 ди-ви-кем трака.

Неки програми, као информативни, имају властиту архиву. Због оријентације на сепаратне архиве за време бомбардовања 1999. и касније практично је уништена архива Информативног програма Телевизије.

Радијска архива поседује око 14.000 трака које чекају на дигитализацију. Свака од њих у просеку траје око 30 минута, што значи да поседујемо око 420.000 минута радијског архивског материјала. Од укупног броја трака највише је оних са материјалом различитог сардржаја на мађарском језику (5719), затим следе ПСМ, концерти и емисије на више језика (3320), говорна документација (3235), материјал на српком језику (954), на румунском (635), затим на словачком (279) и русинском језику (261).

Филмска архива, која је спасена пред бомбардовање, смештена је 2002. у Музеју Војводине, али у неусловним просторијама са много влаге буђ је почела да се појављује на филмским

- 30 -

тракама. Видео архива у згради Телевизије такође се налази у неусловним просторијама, одвојено на два спрата у којима има само један клима уређај.

У најгорим условима је архива Радија која је директно изложена води.

За санацију архива одмах је потребно предузети заштитне мере.

Најважније је убрзати процес преснимавања филмског материјала на електронске и дигиталне носаче, који је започет пре четири године, али због недовољних капацитета и термина преснимавања то тече веома споро.

ИНА (Француска) је 2012. године урадила стручну оцену стања са неопходним препорукама за заштиту архиве, од којих до сада ништа није спроведено.

Однос према архиви није адекватан. О њој се стара више средина, одлучивање је дисперзирано.

Циљ:

Пошто је архива једна од највећих предности РТВ, треба јој посветити више пажње и важности. Она не представља само историјски значај, културно наслеђе, већ и потенцијални извор допунског прихода.

Процесу дигитализације треба посветити сву дужну пажњу.

Целокупну архиву треба објединити.

Приоритет такође мора бити именовање руководиоца са високим степеном стручног образовања у тој области који би руководио јединственом архивом и њеном дигиталном модернизацијом, у шта треба укључити све постојеће јединице. Одлука о вредности грађе мора бити стручна процена, а не уреднички волунтаризам. Треба припремити јединствен правилник о пословима у вези са архивом. Потребно је обезбедити адекватнији смештај и климатски стабилније просторије.

Одмах треба спречити дневно уништавање драгоцене баштине (клин фид или паралелно архивирање информативних садржаја, размене, евровизијска размена, важнијих преноса итд.). За то нису потребна велика финансијска улагања, већ боља организација и стручнији приступ.

Пошто већ постоји врхунска стручна анализа и предлози решења ИНА, треба само припремити елаборат са роковима и трошковима, са којим се треба пријавити за суфинансирање из домаћих и међународних извора.

Дигитализована архива може да понуди нове могућности екстерног коришћења (домаћи и страни корисници) и знатну зараду из исплативих услуга кроз различите платформе и кроз властити интернет портал.

- 31 -

7. ПРИЛАГОЂАВАЊЕ ОРГАНИЗАЦИОНЕ СТРУКТУРЕ (ОРГАНИГРАМ)

Анализа постојеће организованости и њених недостатака тражи неопходне и хитне корекције. Постојећи систем организованости је сувише статичан и није усмерен према будућим потребама. Организованост је сувише разграната и дисперзована на макро и микро нивоима (сувише подручја рада, сувише руководилаца на свим нивоима), компликовани и дуготрајни административни поступци због натпросечног броја помоћника за разне послове, нису довољно прецизиране релације вишег и средњег менаџмента. Чини се да су неке функције временом утемељене само због позиционираности особа у платном систему, а уз недовољни увид у њихов ефективни допринос. Уједно постоје многе недоследности при разграничењу по предметима и сврсисходности радних задатака, по хоризонтали и вертикали. Карактеристично је да је позитивна пракса, поготово у последњој години, предухитрила неопходне формалне одлуке. То и изазови окружења, овде декларисана програмска и технолошка визија и мисија, као и будућност која је већ почела, траже такву организацију и органиграм који ће бити једноставан и разумљив и који ће изоштрити компетенције и одговорности, те ограничити сувишну бирократију и администрацију.

Циљ је постављање потребних услова за постепен и одмерен прелаз на конвергенцију и дигитализацију, за повратак на поштовање и развијање професионалних норматива и стандарда који (без пресудног утицаја финансија) једини гарантују минимални квалитет и обезбеђују релевантост јавног сервиса у друштву.

У дефинисању организације треба уважити емпиријско и стручно начело о супсидијарности и о томе да нико не треба да одговара односно руководи y више од 5 подручја. Та подручја морају бити у садржајној кохеренцији. Хоризонталним и вертикалним повезивањем, према тој дефиницији, могуће је обезбедити ефикасну и свим учесницима у том процесу логичну и разумљиву структуру која треба да онемогући неспоразуме, погрешне интерпретације као и ирационално, личним, групним и другим партикуларним интересима мотивисано отежавање рада и стварање проблема. Таква организованост је и предуслов за транспарентно пословање, усвајање правовремених одлука и кредибилност, па ће стабилизовати како односе у кући тако и углед у њеном окружењу.

Предложени органиграм је састављен уважавајући преовлађујуће примере добре праксе у европским јавним сервисима (ПБМ) и специфичност овдашње околине и резултат је сагласности менаџмента у старту реализације ове Стратегије. Маркира одређену промену парадигме, у складу са визијом и мисијом. Као све функционалне стратегије и ова треба да буде подвргнута периодичној анализи и према потреби измењена на основу искуства (по емпирији - на две године), али не сме да буде злоупотребљавана отпором на основу личних или групних замерки или сујете.

Макроорганизација је следећа: (Приказ под називом Органиграм 1, стр. 33)

Испод Управног одбора, на врху пирамиде, налази се генерални директор. Важну улогу у обављању његове функције игра интерни ревизор.

- 32 -

Испод генералног директора у хоризонталној линији су, с међусобном и вертикалном одговорности, 5 директора:

1. Програмски директор (руководилац за садржај /контент) испод којег је 5 јединица, 5 директора (или помоћника директора, варјианта главни односно одговорни уредници) - за Њуз (мултимедијални), Радио (без Њуза), Телевизија (без Њуза), мањинске програме и Веб.

2. Директор продукције, испод којег су 2 јединице (од могућих 5) – »М« продукција и ТВ.

3. Директор технике покрива 5 главних подручја која треба дефинисати и оформити из до сада разгранате структуре. Испод њега су свакако Радио, Телевизија, ИТ, Емисиона техника и везе итд.

4. Директор ресурса и стручних служби, испод којег је 6 јединица – Људски ресурси, Маркетинг и ПР, Правна служба, Истраживање, Архиви и Логистика (некретнине, покретна имовина и сл.)

5. Директор финансија испод којег је 5 јединица - Аналитика, Претплата, Јавне набавке, Књиговодство и Обрачун плата.

Ради оријентације урађен је Органиграм 2, као највиши део микроорганизације, који ће се даље усклађивати.

ОРГАНИГРАМ 1.

УПРАВНИ ОДБОР

ГЕНЕРАЛНИ ДИРЕКТОР

ПРОГРАМСКИ

ОДБОР

ДИРЕКТОР ТЕХНИКЕ

ДИРЕКТОР РЕСУРСА И СТРУЧНИХ СЛУЖБИ

ДИРЕКТОР ПРОДУКЦИЈЕ

ДИРЕКТОР ПРОГРАМА

ДИРЕКТОР ФИНАНСИЈА

ИНТЕРНИ РЕВИЗОР

- 33 -

ОРГАНИГРАМ 2.

УПРАВНИ ОДБОР

ПРОГРАМСКИ ОДБОР

ДИРЕКТОР ТЕХНИКЕ

ДИРЕКТОР РЕСУРСА И СТРУЧНИХ СЛУЖБИ

ДИРЕКТОР ПРОДУКЦИЈЕ

ДИРЕКТОР ПРОГРАМА

ДИРЕКТОР ФИНАНСИЈА

ЊУЗ

РАДИО( БЕЗ ЊУЗА)

ТЕЛЕВИЗИЈА ( БЕЗ ЊУЗА)

МАЊИНСКИ ПРОГРАМИ

ВЕБ

«М» ПРОДУКЦИЈА

ТВ ПРОДУКЦИЈА

РАДИО

ТЕЛЕВИЗИЈА

ИНФОРМАЦИОНЕ ТЕХНОЛОГИЈЕ

ЕМИСИОНА ТЕХНИКА И ВЕЗЕ

ЉУДСКИ РЕСУРСИ

ПРАВНА СЛУЖБА

МАРКЕТИНГ И ПР

АРХИВИ

ЛОГИСТИКА

ЈАВНЕ НАБАВКЕ

КЊИГОВОДСТВО

ОБРАЧУН ЗАРАДА

ПРЕТПЛАТА

АНАЛИТИКА

ИНТЕРНИ РЕВИЗОР

ИСТРАЖИВАЊЕ

ГЕНЕРАЛНИ ДИРЕКТОР

- 34 -

8. ЗАКОНОДАВСТВО

Ова Стратегија узима у обзир будуће адекватне законодавне оквире за рад јавног сервиса, за које очекује да ће бити довољно флексибилни да у условима брзих технолошких и садржајних потреба омогућавају ажурно и неопходно прилагођавање ради несметаног испуњавања визије и мисије, али и довољно чврсти да обезбеде независност јавног сервиса и његово стабилно финансирање. Обезбеђивање адекватне материјалне основе и предвидљивог и одрживог финансирања јавног сервиса је обавеза државе и условљена је њеним чланством у Савету Европе и приступним обавезама за чланство у ЕУ (Амстердамски протокол), процесом који је Србија управо започела.

Због посебне природе јавног сервиса РТВ законски оквир спада у категорију »лекс специјалис«, чиме се исказује важност, специфичност и релевантност ове друштвене делатности.

У периоду важења ове Стратегије потребно је обезбедити нови преовлађујући извор финансирања кроз претплату, а чија полазна дефиниција треба да уважи нову технолошку парадигму. Одређени, али не преовлађујући комерцијални приходи (оглашавање, спонзорство, приходи од пружања услуга економишући експлоатацију слободних капацитета и продаје садржаја) не служе остваривању профита, већ допунских прихода за обогаћивање програмских садржаја.

Диверзификација извора финансија, у чији оквир такође спадају међународни грантови, субвенције, конкурси за посебне пројекте и садржаје и продаја садржаја, служи и мерењу друштвене релевантности јавног сервиса.

Ниједан од наведених извора не сме да ограничава или угрожава независност и аутономност уређивачке политике РТВ.

Обавеза јавног сервиса је да редовно и јавно извештава о коришћењу и потрошњи средстава из свих извора.

РТВ ће помно изучавати ефекте законодавства и активно нудити предлоге и решења за неопходне поправке и прилагођавање законских оквира, уважавајући властита и најпримеренија страна искуства.

- 35 -

9. САЖЕТАК АКТИВНОСТИ, РОКОВИ И НОСИОЦИ

РОК ИЗВРШЕЊА

ОПИС АКТИВНОСТИ НОСИЛАЦ АКТИВНОСТИ

1. 1.10.2013. ИМЕНОВАЊЕ ОДГОВОРНЕ ОСОБЕ КОЈА ЋЕ СПРОВОДИТИ ЗАДАТКЕ ИЗ СТРАТЕГИЈЕ

ДИРЕКТОР ЦЕНТРА ЗА РАЗВОЈ

2. 15.10.2013. РЕДЕФИНИСАЊЕ ПРОЈЕКТА АКТИВНОСТИ НА ПОДРУЧЈУ РЕГИОНАЛНЕ САРАДЊЕ У ПОДУНАВЉУ

ЦЕНТАР ЗА РАЗВОЈ

3. 1.11.2013. ПРОЈЕКАТ ПР АКТИВНОСТИ У ПРОГРАМИМА И ЈАВНОСТИ ПР СЛУЖБА

4. 15.11.2013. ПРЕДЛОГ РЕШЕЊА СТАТУСА ЈЕДИНИЦЕ ЕМИСИОНА ТЕХНИКА И ВЕЗЕ, ПРЕДЛОГ СУСРЕТА СА ЈП ЕТВ И ВЛАДОМ СРБИЈЕ

ГЕНЕРАЛНИ ДИРЕКТОР И ДИРЕКТОР ЕМИСОНЕ ТЕХНИКЕ И

ВЕЗА

5. 1.12.2013. ПЛАН САРАДЊЕ СА ДРУГИМ МЕДИЈИМА У АПВ ДИРЕКТОРИ МЕДИЈСКИХ ЦЕЛИНА - РАДИО И ТВ

6. 15.12.2013.

ИЗРАДА ПРЕДЛОГА ЗА РЕШАВАЊЕ ПРОБЛЕМА ПРОСТОРА СА КОНКРЕТНИМ АКТИВНОСТИМА

ГЕНЕРАЛНИ ДИРЕКТОР, ПОМОЋНИК ГЕН.ДИР. ЗА ЉУДСКЕ РЕСУРСЕ И ЛОГИСТИКУ И ПОМ.ГЕН.ДИР. ЗА ТЕХ. И РАЗВОЈ

7. 1.1.2014. ДЕФИНИСАЊЕ ШЕСТОМЕСЕЧНИХ НЕЗАВИСНИХ АНАЛИЗА САДРЖАЈА И КВАЛИТЕТА

ДИРЕКТОР ТВ И КОНСУЛТАНТ ЕБУ

8. 1.1.2014. ИЗРАДА ПРОЈЕКТА О ОБЈЕДИЊЕЊУ РЕДАКЦИЈА И НОСИЛАЦА ЗА ЊЕГОВО СПРОВОЂЕЊЕ

ДИРЕКТОР ФИНАНСИЈА И ДИРЕКТОРИ МЕДИЈСКИХ ЦЕЛИНА

- ТВ И РАДИО

9. 1.1.2014. ПРОЈЕКАТ ПРОШИРЕЊА ПРОГРАМСКОГ САДРЖАЈА, ВЕБ И ТЕХНИЧКИХ УСЛОВА ЗА РЕАЛИЗАЦИЈУ

ДИРЕКТОР ПРОГРАМА , ДИРЕКТОР ТЕХНИКЕ И ДИРЕКТОР

ТВ

10.

15.1.2014. ПРОЈЕКАТ ОРГАНИЗАЦИЈЕ, ЗАШТИТЕ И ДИГИТАЛИЗАЦИЈЕ АРХИВА

ЗАМЕНИК ГЕН.ДИРЕКТОРА + РУКОВОДИЛАЦ СЛУЖБЕ ТВ ДОКУМЕНТАЦИЈЕ, УРЕДНИК СПЕЦИЈАЛНИХ ПРОГРАМА И

САВЕТНИК ДИР. РНС

11. 1.2.2014. ИЗРАДА ПРОЈЕКТА О ПРОМЕНАМА СИСТЕМА ОВЛАДАВАЊА ФИНАНСИЈА ПУТЕМ ПРЕНОСА ОДГОВОРНОСТИ НА ПЈ ОДНОСНО РЕДАКЦИЈЕ

ПОМОЋНИК ГЕН.ДИР. ЗА ЕКОНОМСКО-ФИНАНСИЈСКЕ

ПОСЛОВЕ

12. 1.2.2014. ПРЕЦИЗНИЈЕ ДЕФИНИСАЊЕ ПРОФИЛА И ПОЗИЦИОНИРАЊА ПРОГРАМА ПО САДРЖАЈУ

ДИРЕКТОР ПРОГРАМА + РАДНА ГРУПА

13. 1.2.2014.

ИЗРАДА ПРЕДЛОГА ЗА УЧЛАЊЕЊЕ У ЕБУ САВЕТНИК ГЕНЕРАЛНОГ

ДИРЕКТОРА ЗА СТРАТЕГИЈУ И МЕЂУНАРОДНУ САРАДЊУ И

КОНСУЛТАНТ ЕБУ

14. 1.2.2014. АНАЛИЗА УПРАВЉАЊА ВОЗИЛИМА И ПРЕДЛОГ МЕРА ЗА РАЦИОНАЛИЗАЦИЈУ

ПОМОЋНИК ГЕН.ДИР ЗА ЉУДСКЕ РЕСУРСЕ И ЛОГИСТИКУ

15. 15.2.2014. ПРЕДЛОГ ПРОЈЕКТА ОУТСОРСИНГА СА ИДЕНТИФИКАЦИЈОМ ДЕЛАТНОСТИ И РЕШЕЊИМА

ПОМОЋНИК ГЕН.ДИР ЗА ЉУДСКЕ РЕСУРСЕ И ЛОГИСТИКУ

16. 20.2.2014. ФИНАЛИЗАЦИЈА ПРОГРАМСКОГ И ПОСЛОВНОГ ИЗВЕШТАЈА ЗА 2013. И ПРЕДЛОГ МОГУЋНОСТИ ЗА 2015.ГОДИНУ

ГЕНЕРАЛНИ ДИРЕКТОР

- 36 -

17. 20.2.2014. ИЗРАДА ПЛАНА ОБРАЗОВАЊА ЗА 2 ГОДИНЕ ПОМОЋНИК ГЕН.ДИР ЗА ЉУДСКЕ РЕСУРСЕ И ЛОГИСТИКУ

18. 28.2.2014. УСВАЈАЊЕ ИЗВЕШТАЈА ЗА 2013. И ПОТВРДА СМЕРНИЦА ЗА 2015. УПРАВНИ ОДБОР

19. 1.3.2014. ИЗРАД ПРОЈЕКТА ЗА БЕЗБЕДНОСТ ПОДАТАКА И ИТ ТЕХНОЛОГИЈЕ ПОМОЋНИК ГЕН.ДИР. ЗА ТЕХНИКУ И РАЗВОЈ

20. 1.3.2014. УСКЛАЂИВАЊЕ КОДЕКСА ЕТИКЕ И УРЕДНИЧКИХ ПРАВИЛА СА ДУХОМ СТРАТЕГИЈЕ ШЕФ КАБИНЕТА

21. 1.3.2014. АНАЛИЗА РАДНИХ ПРОЦЕСА СА ПРЕДЛОЗИМА НОРМИ, СТАНДАРДА И СИСТЕМАТИЗАЦИЈЕ

ПОМОЋНИК ГЕН.ДИР ЗА ЉУДСКЕ РЕСУРСЕ И ЛОГИСТИКУ + ПОМОЋ

ДОЈЧЕ ВЕЛЕ

22. 15.3.2014. ПОЧЕТАК АКТИВНОСТИ ПРИПРЕМА ППП ЗА 2015. И 2016.ГОДИНУ ГЕНЕРАЛНИ ДИРЕКТОР И

ПОМ.ГЕН.ДИР. ЗА ЕКОНОМСКО-ФИНАНСИЈСКЕ ПОСЛОВЕ

23. 1.4.2014. КОРЕКЦИЈЕ ПРАВИЛНИКА О ОРГАНИЗАЦИЈИ И СИСТЕМАТИЗАЦИЈИ НА ОСНОВУ АНАЛИЗЕ РАДНИХ ПРОЦЕСА

ПОМОЋНИК ГЕН.ДИР ЗА ЉУДСКЕ РЕСУРСЕ И ЛОГИСТИКУ + ПОМОЋ

ДОЈЧЕ ВЕЛЕ

24. 15.4.2014. ИЗРАДА ЦЕНОВНИКА ПРОГРАМА, ЦЕНЕ МИНУТА ЖАНРОВА И ФОРМАТА

ДИРЕКТОР ПРОГРАМА, ДИРЕКТОР ПРОДУКЦИЈЕ И ПОМ.ГЕН.ДИР. ЗА

ЕКОНОМСКО-ФИНАНСИЈСКЕ ПОСЛОВЕ + ПОМОЋ ДW

25. 15-30.4.2014.

ДЕФИНИСАЊЕ ПРИОРИТЕТА САДРЖАЈА И УСКЛАЂИВАЊЕ ПРОДУКЦИОНИХ КАПАЦИТЕТА ЗА ППП 2015/2016.

ГЕНЕРАЛНИ ДИРЕКТОР, ДИРЕКТОРИ МЕДИЈСКИХ ЦЕЛИНА,

УРЕДНИЦИ И ДРУГИ РУКОВОДИОЦИ

26. 1.6.2014. ФИНАЛИЗАЦИЈА ПРЕДЛОГА ПРОГРАМА И ПРОДУКЦИЈЕ ЗА 2015. И 2016.ГОДИНУ

ОВЛАШЋЕНИ ПРОДУЦЕНТИ, РУКОВОДИОЦИ

27. 1.6.2014. ПРИПРЕМА НОВИХ УГОВОРА О ЗАПОШЉАВАЊУ, НОВИ ОПИСИ РАДА И КВАЛИФИКАЦИЈА

ПОМОЋНИК ГЕН.ДИР ЗА ЉУДСКЕ РЕСУРСЕ И ЛОГИСТИКУ

28. 15.7.2014. УСВАЈАЊЕ ППП ЗА 2015. И ОПЦИЈА ЗА 2016. ГОДИНУ ГЕНЕРАЛНИ ДИРЕКТОР И ТОП МАНАЏМЕНТ

29. 1.8.2014. ОДОБРАВАЊЕ ППП ЗА 2015. И ИНФОРМИСАЊЕ О ОПЦИЈАМА ЗА 2016. УПРАВНИ ОДБОР

30. 1.12.2014. ИЗВЕШТАЈ О СТАЊУ ПРИПРЕМНИХ АКТИВНОСТИ ПРОЈЕКАТА ЗА 2016. ГОДИНУ

ПРОГРАМСКИ ДИРЕКТОР + ЗАДУЖЕНИ УРЕДНИЦИ И

ПРОДУЦЕНТИ

- 37 -

Документ је припремљен уз сарадњу и консултације:

- мр Вања Баришић-Јоковић, председница Управног одбора РТВ

- Срђан Михајловић, генерални директор

- Јожеф Клем, директор Радио Новог Сада

- Слободан Арежина, директор Телевизије Нови Сад

- Санда Савић , директор програма РТВ

- Вања Крањац, директор Продукције РТВ

- Синиша Исаков, саветник генералног директора РТВ

- Зоран Стојшин, помоћник генералног директора РТВ

- Јован Бачић, помоћник генералног директора РТВ

- Весна Хајдер, помоћник генералног директора РТВ

- Добривој Трнинић, помоћник генералног директора РТВ

- Сања Јашаревић Кужић, помоћник генералног директора РТВ

- Миле Боца, директор Центра за развој

- Золтан Дани, одговорни уредник Редакције програма на мађарском језику РНС

- Конрад Мирча, одговорни уредник Редакције програма на румунском језику РНС

- Срђан Николић, Музичка редакција РНС

- Александар Грујић, одговорни уредник Редакције програма на српском језику РНС

- Радослав Шегуљев, уредник, Редакција програма на српском језику РНС

- Златица Њаради, одговорни уредник Редакције програма на русинском језику РНС

- Растислав Зорњан, новинар и уредник Редакције програма на словачком језику РНС

- Светлана Буквић, руководилац ПЈ Техника РНС

- Алекса Ђурић, Координација РНС

- Милан Шарић , директор ИП на српском језику

- Горан Пејчић, уредник Дневног програма ТВ

- Весна Коња , уредник Програма за децу ТВ

- Јан Немечек, Филмски програм ТВ

- 38 -

- Слободан Шкрбић, уредник Забавно-музичког програма ТВ

- Миљана Магловски, уредник Културно-уметничког програма ТВ

- Јован Гагрица, уредник у Документарном програму ТВ

- Зденко Поп, заменик гл. и одг. уредника за програме националних мањина ТВ

- Хајналка Буда, одг. уредник ИП на мађарском језику ТВ

- Татјана Мохан, одг. уредник ИП на румунском језику ТВ

- Јан Чеман, одг. уредник ИП на словачком језику ТВ

- Мирко Кањух , одг. уредник ИП на русинском језику ТВ

- Иван Бенашић, уредник ИП програм на хрватском језику ТВ

- Златко Јанкуловски, уредник емисије на македонском језику ТВ

- Марија Виславски, уредник емисије на украјинском језику ТВ

- Александар Дујин, шеф Музичке продукције

- Владимир Јерковић, руководилац Службе истраживања

- Зоран Бојовић, Истраживање програма

- Ивана Кнежевић, Истраживање програма

- Верица Кузмановић, Финансијска служба

- Корина Исајлов, Финансијска служба

- Миленко Миљић, руководилац Службе маркетинга

- Дејан Марјановић, руководилац Веб редакције

- Никола Тубић, руководилац ИТ

- Јолан Стефановић, руководилац ТВ архива

- Валерија Томић , Архив РНС

- Петар Грковић, руководилац, Правна служба

- Бранислав Савић, Правна служба

- Станислав Радуловић, Правна служба

- Оливера Милетић Чачија, промо менаџер

- 39 -

СВОТ анализа је прављена и у окружењу, па су учествовали:

- Иштван Пастор, председник Скупштине АП Војводине

- Др Бојан Пајтић, председник Владе АП Војводине

- Славиша Грујић, потпредседник Владе Војводине и покрајински секретар за културу и информисање

- Калман Кунтић, помоћник покрајинског секретара за културу и информисање

- Драган Коларевић, помоћник министра за културу и информисање Републике Србије

- Петер Буркхард, шеф Мисије ОЕБС-а у Србији, Београд

- Драгана Соломон, шеф Одељења ОЕБС-а за медије у Србији, Београд

- Љиљана Бреберина, саветник за медије, ОЕБС у Србији, Београд

- Александар Ђорђевић, саветник за медије, Делегација Европске уније у Србији

- Иштван Боџони, директор РТВ Панон, Суботица

- Ержебет Шимон, Национални савет мађарске националне мањине, Суботица

- Александар Попов, Центар за регионализам

- Динко Грухоњић, председник Независног друштва новинара Војводине

- Проф. др Дубравка Валић Недељковић, Универзитет у Новом Саду и Новосадска новинарска школа

- Доц. др Дејан Пралица, Универзитет у Новом Саду

- Др Владимир Баровић, Новосадска новинарска школа

- Марина Грња, координатор пројекта, Новосадска новинарска школа

- Сашо Попов, НВО

- Ласло Тот, угледни публициста

- Дода Тот, бивша новинарка-уредница РТВ

- Миле Исаков, новинар, бивши потпредседник Владе Србије и амбасадор, Нови Сад

- 40 -