of 56 /56
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE MASTER APROFUNDARE MANAGEMENT SI MARKETING EUROPEAN

strategia firmei x

Embed Size (px)

Citation preview

Page 1: strategia firmei x

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE MASTER APROFUNDARE MANAGEMENT SI MARKETING EUROPEAN

Page 2: strategia firmei x

PARTE INTRODUCTIVA

Ramura constructiilor reprezinta un domeniu ce necesita in permanenta perfectionare sub aspectul utilizarii materialelor, utilajelor, tehnologiilor in vederea garantarii utilitatii si mai ales a sigurantei.

Datorita schimbarilor majore din ultimii ani din economia mondiala, firmele cu activitate in domeniul constructiilor au fost afectate suficient de mult cat sa se remarce disparitia de pe piata a multor companii, intrepinderi . Situatia prezentata a fost, sau inca mai este in unele tari, la nivel mondial. In momentul actual, piata pe acesta ramura s-a mai dezghetat, astfel firmele ce au rezistat crizei economice, ori cele nou infiintate pot onora, cele in numar mic, proiectele de constructii.

Tranzitia la economia de piata de la o economie centralizata s-a dovedit in tara noastra un proces greu de indeplinit. Exista o serie de motive evidente care au condus la ingreunarea acestui proces de tranzitie: adapatarea sistemului de management la conditiile de piata, ”turbulentele” mediului exterior si interior firmelor, legislatia ambigua, greu de aplicat, interpretabila care amplifica birocratia.

Datorita cererilor putine, managerii firmelor trebuie sa manevreze un sistem de management cat mai performant, care sa faca fata cerintelor unei economii concurentiale, cu rezultate notabile in special in obtinerea de comenzi si contracte. Pentru ca firmele de constructii sa poata aborda competitiv oportunitatile de afaceri trebuie, in primul rand, sa adopte o strategie generala de dezvoltare, o proiectare a unui sistem de management puternic. Acestea nu apara in mod spontan ci trebuie bine fundamentate si operationalizate.

1. FUNDAMENTAREA STRATEGIEI

1.1 Prezentarea intreprinderii, premise

Intr-o strategie generala de dezvoltare, reproiectarea are un rol esential . Prin proiectare se asigura o flexibilitate mai mare a sistemului de management, un potential marit pentru receptia si aplicarea a tot ceea ce este nou si in favoarea firmei. Acesta remodelare reprezinta baza minima necesara pentru reconstructia unei firme sustenabile. Strategia ce se doreste in cadrul S.C. ALPRO TOTAL CONSTRUCT S.R.L.

S.C. Alpro Total Construct S.R.L. este o micro-intreprindere, cu sediul in Voluntari, judetul Ilfov. Societatea si-a inceput activitatea in anul 2003, la infiintare avand ca activitate principala transporturile rutiere de marfuri.

In momentul actual, intreprinderea se afla cea de-a doua faza a ciclului de viata, si anume, faza de crestere. Obiectul principal al firmei A.C. Alpro Total Construct este reprezentat de CAEN 4120 – Lucrari de constructii a cladirilor rezidentiale si nerezidentiale. Capitalul subscris varsat este de 200 de lei, constituit in 20 de parti sociale, nominative si indivizibile, in valoare de 10 lei fiecare.

Conducerea S.C. Alpro Total Construct S.R.L. doreste, ca pe termen lung, sa creeze si sa consolideze imaginea executiei unor lucrari de inalta calitate. Din acest motiv este necesara fundamentarea, realizarea si implementarea unei strategii de dezvoltare care sa directioneze

Page 3: strategia firmei x

firma catre performante ridicate in plan economic. Dintre principiile care guverneaza activitatile din cadrul firmei pot fi amintite seriozitatea, flexibilitatea, inovarea, respectul si loialitatea, sustinerea egalitatii sanselor, respingerea actelor de discriminare, promovarea dezvoltarii durabile.

In prezent, S.C.Alpro Total Construct S.R.L. desfasoara activitati precum lucrari de constructii civile si industriale, amenajari interioare, hidroizolari, montarea de acoperisuri, sarpante. De asemenea, compania ofera si o gama de servicii precum:

o Lucrari de constructii rezidentiale Constructia de cladiri rezidentiale „la rosu”; Renovarea de cladiri rezidentiale existente;

o Lucrari de constructii nerezidentiale Constructia de cladiri industriale”la rosu”; Constructia de cladiri de utilitate publica „la rosu” Constructia de spatii de depozitare; Constructia de cladiri nerezidentiale existente;

Managerul firmei impreuna cu stakeholderii interni, urmaresc prin aceasta strategie de dezvoltare obtinerea unui profit maxim, la nivelui de productie posibil.

- Clientii : sunt cei mai importanti in cadrul oricarei firme. Satisfacerea nevoilor clientilor este primordiala, atat din punct de vedere cantitativ cat si calitativ. Noua strategie isi propune atingerea unui nivel superior de satisfacere a nevoilor clientilor.

- Managerul : in primul rand, noua stretegie de dezvoltare presupune pentru manager noi provocari prin manifestarea competentelor profesionale dobandite. Dobandirea de noi cunostinte, actualizate, si informarea despre noul tip de management ce cuprinde o sfera din ce in ce mai mare, reprezinta un avantaj pentru intreprindere. In al doi-lea rand, prin noua strategie de dezvoltare, conducerea, impreuna cu intreg personalul, vor raspunde mai eficient la noile provocari in vederea obtinerii unor profituri mai mari si implicit a unor venituri salariale mai mari.

- Angajatii – vor beneficia de traininguri specializate in vederea obtinerii unor performante ridicate. Se vor organiza si concursuri, ce vor fi premiate, pentru a se efectua lucrari rapid si eficient, dar si daca se gasesc contracte.

- Distribuitorii : noua strategie prevede cateva schimbari in ceea ce priveste distribuitorii. Contractele se voi reinoi cu conditia unor oferte noi, unii distribuitori vor fi inlocuiti din cauza calitatii produselor oferite.

Alegerea strategiei se face in functie de situatia pietei. Datorita situatiei economice ce a debutat in anul 2008, numarul lucrarilor in domeniul constructiei au scazut semnificativ iar multe dintre cladiri au fost abandonate in starea in care se prezentau la momentul falimentului. Data fiind aceasta situatie, preturile stabilite pentru serviciile noastre sunt mai scazute fata de anii precedenti, suficiente cat sa asigure un profit considerabil. Datorita faptului ca varsta acestei industrii este centenara si va reprezenta si in viitor o necesitate, am putea crede, considera, ca situatia este doar temporara.

Pentru firma S.C. Alpro Total Construct. S.R.L exista o continuitate in ceea ce priveste elaborarea strategiilor, de la intrarea pe piata, in anul 2003, pana in prezent, chiar daca domeniul de activitate s-a schimbat intre timp. In anul 2003-2006 a fost aplicata o strategie de intrare pe piata, iar in perioada 2007-2010 a fost elaborata si aplicata o strategie de crestere, adaptata in ultimii doi ani mai mult pe solidificarea pozitiei pe piata, din cauza crizei economice. In

Page 4: strategia firmei x

continuare, pe perioada 2011-2015 dorim sa elaboram o strategie de dezvoltare pentru microintreprinderea S.C. Alpro Total Construct S.R.L.

Sistemica asupra organizatiei si mediului sau ambiant. Conexiunile dintre companie si mediul sau ambiant sunt foarte puternice: intreprinderea influenteaza puternic mediul ambiant, dar la randul sau este influentata de mai multe variabile, care modeleaza comportamentul economic, social si managerial al firmei. Aceste variabile sunt de natura economica, materiala, tehnic si tehnologica, socio-culturala, demografica, ecologica, politica, juridica.

Orice strategie trebuie sa fie flexibila si sa aiba un grad mare de adaptare. De aceea, pentru elaborarea strategiei de fata trebuie sa tinem cont si de posibilitatea modificarii anumitor parametrii luati in considerare, fie pentru atingerea obiectivelor strategice, optiunilor strategice sau care tin de aspecte economice, sociale, juridice, politice

1.2 Principalele categorii de informatii verificabile in procesul strategic

Pentru a elabora o strategie eficienta trebuie sa avem in vedere informatii furnizate de

studiile de diagnosticare, studii ce privesc analiza studiului concurential,studii de marketing, elaborarea de studii ecologice si alte informatii cu caracter sintetic si analitic.

Analiza diagnostic

Subsistemul metodologic

In cadrul firmei Alpro Total Construct se foloseste un management prin proiecte. Proiectele sunt comenzile de constructii pe care le obtine firma clar stabilite de la inceput printr-un contract. Managerul firmei este cel care coordoneaza proiectul si tot acesta stabileste echipa de proiect. Costurile proiectului sunt stabilite initial, de la semnarea contractului. Vor fi costuri aditionale in conditiile in care se vor efectua modificari la initialele cerinte.

Metode si instrumenteDatorita faptului ca firma nu este foarte dezvoltata, nici instrumentele metodologice nu

sunt bine dezvoltate. Sedintele sunt organizate la inceputul unui nou proiect sau atunci cand apar dificultati in realizarea proiectului inceput. O alta metoda de management folosita este delegarea care este folosita in momentul in care managerul se afla in concediu sau lucreaza la un proiect mai complex si este in imposibilitatea de a se deplasa.

Subsistemul decizional

Managerul este cel care ia deciziile in firma tinand cont de obiectivele stabilite. Deciziile acestuia in privinta proiectelor pot fi flexibile in functie de constructie, valoarea proiectului, amplasarea cladirii, etc.

Lista deciziilor adoptate, ce urmeaza sa fie analizate:1.   Aprobarea structurii organizatorice (organigrama).2.   Aprobarea numarului si a structurii socio-profesionale a personalului.

Page 5: strategia firmei x

3.   Decizia de aprobare a majorarii fondului de salarii, incepand cu data de 01.09.2010, ca urmare a posibilitatilor financiare existente.

4.  Analiza activitatii Compartimentului Marketing si aprobarea incadrarii a inca unui numar de 1 persoane cu studii superioare peste numarul actual.

5. Aprobarea achizitionarii unui autovehicul.6. Decizia privind acordarea de bonusuri, pe proiect, angajatilor, in functie de

performante.7. Decizia de inchiriere a unui spatiu de birouri.

Incadrarea tipologica a deciziilor

Nr. crt

Decizia C1 C2 C3 C4 C5

Cer

ta

Ince

rta

Ris

c

Str

ateg

ica

Tac

tica

Cur

enta

Uni

crit

eria

la

Mul

ticr

iter

ial

a Uni

ca

Ale

atoa

re

peri

odic

a

Avi

zata

Inte

gral

a

1 Decizia 1

X x x x x

2 Decizia 2

X x x x x

3 Decizia 3

X x x x x

4 Decizia 4

X x x x x

5 Decizia 5

X x x x x

6 Decizia 6

X x x x x

7 Decizia 7

X x x x x

TOTAL (100%)

100 0 0 30 20 20 20 50 20 30 20 20 40

Page 6: strategia firmei x

Incadrarea deciziilor pe functii ale managementului

Nr.

Crt Decizia

Funcţii ale managementului Funcţiuni ale firmei

Pv O Co AC-E PM

C-D P C Ps

F-C SC

1 Decizia * *

2 Deciza * *

3 Decizia * *

4 Decizia * *

5 Decizia * *

6 Decizia * *

7 Decizia * *

 

TOTAL (%) 0 0 30 20 0 0 0 10 20 20 10 40

Subsistemul informational

Include informatii elaborate de oficiul de calcul, mijloace de tratare a infirmatiilor, dar si aplicatii informatice. Sistemul informational cuprinde situatii cu privire la facturi(incasate, neincasate), situatia cheltuielilor cu salariile, declaratii, bilant, balanta de verificare, deconturi, rapoarte, inventar, liste cu preturi-oferte, centralizator marfa. Mijloacele de tratare a informatiilor sunt 3 calculatoare conectate la internet si imprimante, telefoane mobile si unul fix, fax, birotica.

Subsistemul organizatoric

Acest subsistem nu este foarte bine delimitat datorita numarului mic de angajati. Firma este o microintreprindere, astfel structura organizatorica nu poate fi respectata. Departamentele sunt relativ distribuite cate doua.

Mediul concurential este esential pentru orice firma, fara o strategie bine pusa la punct, intreprinderea nu va avea succes pe termen lung. Strategia propune ca serviciile sa se diferentieze in functie de specificul cerintelor clientilor firmei. Mediul concurential se afla in

Page 7: strategia firmei x

raport cu studiul de marketing. Pe baza studiului de marketing sunt oferite date si informatii cu privire la pietele sau segmentele de piata cu cele mai bune perspective pentru organizatie, nivelul preturilor acceptate de piata, modalitati de distributie a produselor pe piata, actiuni promotionale. Noua strategie de dezvoltare prevede oferte atat pentru clientii noi cat si pentru clentii vechi. S.C. Alpro Total Construct S.R.L. va oferi un plus de garantie pentru serviciile sale, 3 ani dar si o reducere de 25% pentru construirea unei cladiri mai mari de 2 etaje. Se va tine cont si de normelor orientative de consum deoarece este necesar sa se precizeze ipoteza în care se vor executa lucrarile (nivel tehnicii actuale, conditii medii de organizare cu materiale noi, înaltimi medii, lumina artificiala sau naturala, temperatura mediului ambiant, frontul de lucru, gradul de mecanizare etc.).

Elaborarea de studii ecologice de asemenea are un rol important. Proiectele de constructii sunt agresate de mai multe tipuri de risc: riscuri climatice, riscuri seismice, riscuri legate de eroziunea solului si riscuri de inundatii. Cele mai intalnite riscuri sunt cele seismice sau riscurile de inundatii.

Page 8: strategia firmei x

Analiza SWOT

PUNCTE FORTE PUNCTE SLABE

-intreprinderea este apreciata/recunoscuta

pentru calitatea serviciilor oferite;

-achizitionarea unor noi utilaje;

-utilizarea rationala a materialelor si materiei

prime;

-servicii(constructii ) competitive prin pret si

calitate;

-echipa tanara de angajati cu potential.

-imposibilitatea efectuarii finisajelor astfel incat sa fie predata la „cheie”;-transport propriu (pentru materialele de constructii);-se lucrează mult prin intermediari şi mai puţin

prin achizitii directe, ce creează uneori probleme

în gestionarea fluxurilor de documente;

-sistemul IT nu face faţa tuturor cerinţelor actuale

ale companiei, interne şi externe;

-lipsa unei game variate de utilaje, care sa acopere

toate lucrarile necesare.

OPORTUNITATI AMENINTARI

-integrarea Romaniei in UE intr-un mod activ,

prin politici si strategii nationale;

-posibilitati de infiintare a unor societati mixte 

prin incheierea de parteneriate cu firme straine;

-aparitita de noi furnizori interni, preturile

scazand datorita concurentei;

-preconizarea unor masuri de relansare fiscala

in anul urmator;

-accesul Romaniei la fonduri europene

nerambursabile;

-oportunitatea unor parteneriate straine;

-competitie foarte puternica pe acest segment de

piata;

-imposibilitatea platii furnizorilor datorita

nerecuperarii la timp a creantelor;

-criza economico-financiara mondiala si nationala;

-instabilitatea politica si economica a Romaniei;

-declinul economic al principalilor clienti interni;

-aparitia si dezvoltarea de noi competitori;

-patrunderea din ce in ce mai dificila pe pietele

externe;

-introducerea pe piata a unor produse avansate

tehnologic;

-dobanzi ridicate ale creditelor.

Page 9: strategia firmei x

2. Elaborarea strategiei

Strategia de dezvoltare în cadrul firmei produce adevărate mutaţii în filosofia, climatul şi

mecanismele funcţionării acesteia, care au efecte deosebit de benefice asupra performanţelor şi

competitivităţii ei. Dintre avantajele pe care le conferă o strategie organizaţionala de dezvoltare

sunt enumerate in continuare:

Asigură unitatea de concepţie şi de acţiune la toate nivelurile ierarhice din cadrul

organizaţiei. Strategia organizaţiei este reperul esenţial în funcţie de care se definesc toate

celelalte elemente care guvernează funcţionarea în continuare a firmei - strategii parţiale,

politici, planuri, programe, responsabilităţi etc. chiar dacă unităţile şi subunităţile

componente ale societăţii au un grad ridicat de autonomie funcţională, strategia de

ansamblu a organizaţiei este numitorul comun la care se raportează permanent

conducerea şi funcţionarea acestora. Prin elementele pe care le conţine, strategia

companiei oferă baza pentru detalierea elementelor corespondente la nivelul fiecărei

unităţi şi subunităţi, la toate nivelurile de conducere. Concepţia unitară şi congruenţa

acţiunilor desfăşurate în activitatea ei de ansamblu sunt asigurate prin planuri, acestea

constituind instrumentul de coordonare şi comunicare la dispoziţia tuturor cadrelor de

conducere din organizaţie;

Asigură coerenţa deciziilor strategice cu cele curente şi tactice şi coordonarea mai bună a

tuturor unităţilor operaţionale şi funcţionale din cadrul organizaţiei;

Contribuie la clarificarea şi înţelegerea misiunii şi a scopului companiei şi în consecinţă,

la creşterea nivelului de angajare a întregului personal pentru realizarea acestora, la

crearea şi dezvoltarea unei culturi organizaţionale, cu rol major în asigurarea unei evoluţii

performante pe termen lung;

Prin formularea unor strategii explicite, bazate pe o largă participare, precum şi prin

îmbinarea strânsă dintre formularea şi implementarea strategiei, se contribuie la creşterea

motivaţiei angajaţilor şi reducerea rezistenţei faţă de schimbare, prin înţelegerea mai bună

de către aceştia a relaţiei performanţă-recompensă; crearea unui climat favorabil

dezvoltării şi ridicării performanţelor firmei, performanţe care, la rândul lor, constituie o

importantă premisă şi sursă de creştere a potenţialului economiilor naţionale;

Page 10: strategia firmei x

Formularea misiunii

Precizarea obiectivelor strategice

Stabilirea optiunilor strategice

Dimensionarea resurselor necesare

Fixarea termenelorIntermediare

finale

Stabilirea avantajului competitiv

Reducerea costurilorDiferentiere

Articularea strategiei globale

Strategia organizaţionala constituie modalitatea cea mai bine adaptată pentru anticiparea

problemelor viitoare pe care le va avea societatea, a oportunităţilor şi ameninţărilor cu

care se va confrunta, în condiţiile în care, în domeniul construcţiilor, viteza schimbărilor

se accelerează continuu;

Elaborarea strategiei la ALPRO TOTAL CONSTRUCT va urma mai multe etape,

descrise in figura de mai jos:

Elaborarea strategiei la ALPRO TOTAL CONSTRUCT

Page 11: strategia firmei x

2.1 Misiunea firmei

Misiunea organizaţiei are la baza prezentarea cuprinzătoare a filosofiei societăţii cu

privire la evoluţia si desfăşurarea activităţilor proprii prin care se diferenţiază de celelalte firme

cu profil asemănător.

Misiunea organizaţiei trebuie:

Sa asigure consensul in cadrul organizaţiei asupra scopurilor urmărite;

Sa furnizeze un fundament pentru motivarea folosirii resurselor, intr-un anumit

mod;

Sa dezvolte o concepţie pentru alocarea resurselor;

Sa stabilească un climat, o armonie generala a organizaţiei;

Sa reprezinte un punct focal celor care se pot identifica cu scopurile si direcţiile

de acţiune ale firmei si sa-i împiedice sa o facă pe cei care nu sunt capabili;

Sa faciliteze reflectarea obiectivelor in mecanismul organizaţional al firmei;

Sa formuleze scopurile generale ale societăţii si sa faciliteze translatarea lor in

obiective;

Misiunea oferă o clarificare a raporturilor dintre management, salariaţi şi mediul ambiant

şi asigură consensul în ceea ce priveşte obiectivele preconizate în contextul conceperii şi

promovării unor politici adecvate de utilizare a resurselor.

Misiunea S.C. ALPRO TOTAL CONSTRUCT S.R.L.

S.C. ALPRO TOTAL CONSTRUCT S.R.L. a fost înfiinţata in data de 25.03.2003, in

prezent obiectul principal de activitate al firmei fiind reprezentat de CAEN 4120 - Lucrări de

construcţii a clădirilor rezidenţiale si nerezidenţiale.

Renumele unei firme, amprenta pe care o pune pe produsele / serviciile sale, se defineşte

si evoluează in timp. In acest sens S.C. ALPRO TOTAL CONSTRUCT S.R.L. doreşte, pe

termen lung, sa îşi construiască si consolideze imaginea execuţiei unor lucrări de o înalta calitate.

S.C. ALPRO TOTAL CONSTRUCT S.R.L. adopta aceasta abordare deoarece considera

ca succesul unei afaceri se bazează pe relaţii de încredere si responsabilitate stabilite de-a lungul

anilor cu clienţii. Astfel, stabilirea unor obiective pe termen lung, are efect si asupra relaţiilor cu

partenerii, având astfel posibilitatea sa asigure stabilitate si seriozitate, acestea fiind atuuri tot

mai rar întâlnite in mediul naţional de afaceri.

Page 12: strategia firmei x

Misiunea S.C. ALPRO TOTAL CONSTRUCT S.R.L. este nu numai de a oferi doar

servicii de calitate, formate strict pe necesităţile sesizate (in urma unor îndelungi si aprofundate

studii de piaţa) dar si de a contribui la succesul partenerilor si clienţilor săi, prin oferirea unor

servicii de înalta clasa si prin posibilitatea de a răspunde in cel mai scurt timp la solicitările

înaintate, in condiţii de preţ avantajoase pentru client.

Principiile după care societatea isi ghidează activitatea sunt solide, cele mai importante

fiind: seriozitatea, dinamismul, flexibilitatea si inventivitatea, buna organizare si eficienta,

respect si loialitate fata de parteneri.

Seriozitate: demonstrata prin fidelizarea clienţilor si prin dorinţa de a oferi servicii de

calitate la preturi acceptabile;

Dinamism, flexibilitate si inventivitate: toate acestea presupun o analiza profunda a

pieţei atât naţionale cat si internaţionale. Astfel, in funcţie de minusurile care sunt

identificate la nivel naţional, S.C. ALPRO TOTAL CONSTRUCT S.R.L. încearcă sa

implementeze soluţii noi, atât in ceea ce priveşte productivitatea cat si îmbunătăţirea

calităţii serviciilor existente.

Buna organizare si eficienta: fără acest principiu, necesar unei bune desfăşurări a

activităţilor societăţii, compania nu va fi capabila sa răspundă prompt necesitaţilor

clienţilor, contribuind treptat la crearea unei imagini negative pe piaţa si in final la eşecul

afacerii. S.C. ALPRO TOTAL CONSTRUCT S.R.L. este conştienta de aceste reguli

importante de urmat pentru buna desfăşurare a activităţii sale si pune mare preţ pe o buna

organizare a muncii si creşterea eficientei in munca a angajaţilor. Una dintre masurile

operaţionalizate in acest sens este tocmai luarea in calcul a proiectului investitional prin

care doreşte sa asigure echipamente si utilaje care sa permită imbunatatirea capacitaţii

firmei de a executa lucrări, specializarea angajaţilor si consumul redus de resurse:

energetice, materiale si financiare.

Respect si loialitate fata de parteneri: odată puse la punct calitatea serviciilor, regulile

de buna organizare, funcţionare si eficientizare a resurselor exploatate, cel mai important

aspect este cunoaşterea strategiilor de identificare si atragere a clienţilor. Ulterior formarii

unei clientele, este foarte important sa se intretina aceste relaţii in condiţii avantajoase

pentru fiecare, sa fie bazate pe respect reciproc si astfel sa conducă la consolidarea unor

parteneriate pe termen lung, fara de care firma nu ar putea sa crească si sa se dezvolte.

Page 13: strategia firmei x

Prin cunoaşterea importantei lor, însuşirea si aplicarea de-a lungul timpului a principiilor

de mai sus in realizarea activităţii curente, S.C. ALPRO TOTAL CONSTRUCT S.R.L.

promovează parteneriate de tipul castigator / castigator. Din acest motiv, orice noua activitate,

începe prin aplicarea si respectarea acestor principii.

2.2 Obiective fundamentale

După precizarea misiunii şi respectiv a viziunii strategice, se impun a fi stabilite

obiectivele de ordin strategic. Scopul acestora este acela de a transforma gradul relativ de

generalitate prin care se caracterizează misiunea în delimitări concrete. De asemenea, un rol

important al obiectivelor este de a defini parametrii de performanţă ai activităţii organizaţiei şi de

a realiza măsurarea performanţelor efective obţinute de către aceasta.

Determinarea obiectivelor strategice se refera la exprimarea cantitativă şi/sau calitativă a

scopurilor pentru care a fost înfiinţată şi funcţionează societatea ALPRO TOTAL

CONSTRUCT. Pe baza lor se conturează sistemul categorial de obiective în care se includ

obiective fundamentale, derivate, specifice şi individuale. Această etapă este influenţată de

potenţialul de viabilitate economică şi managerială a organizaţiei, ameninţările şi oportunităţile

mediului ambiant, respectarea anumitor cerinţe privind poluarea mediului ambiant, obiectivele

domeniului construcţiilor, precum şi de unele premise (luarea în considerare a stakeholderilor,

flexibilitatea strategiei, internaţionalizarea activităţilor economice).

Caracteristici ale obiectivelor

Obiectivele strategice trebuie să îndeplinească o serie de caracteristici definitorii:

a) Măsurabiiitate

Obiectivele trebuie să fie exprimate sub o formă care să permită măsurarea performanţelor cu

toleranţe şi costuri acceptabile şi utilizarea acestora într-un sistem informaţional. Prima condiţie

este legată de exprimarea în elemente cuantificabile, inclusiv în ceea ce priveşte legătura cu

timpul.

b) Acceptabilitatea

Obiectivele fixate trebuie să corespundă unor norme cu caracter limitativ, formale şi

informale, impuse de către mediul înconjurător sau de către sistemele interne ale societăţii.

Fixarea unor obiective implică prefigurarea unui viitor care să convină organizaţiei, dar şi

Page 14: strategia firmei x

constituenţilor acesteia. Dacă nu există acceptabilitate la nivelul organizaţiei, atingerea

obiectivelor devine problematică.

c) Flexibilitate

Dat fiind că atingerea unor obiective înseamnă realizarea unor proiecţii într-un viitor incert,

este necesară gândirea acestora în eventualitatea nerealizării prognozei iniţiale. In acest caz,

organizaţia nu trebuie să înregistreze disfuncţionalităţi. Sistemul de obiective ales trebuie să

permită modificarea mărimilor iniţiale, atunci când factorii mediului intern sau extern impun

revizuirea acestuia. Pot exista oportunităţi ce impun îmbunătăţirea obiectivelor iniţiale, dar poate

exista şi o situaţie contrară. Rigiditatea se traduce într-o utilizare defectuoasă a resurselor sau în

consecinţe nedorite în planul legăturilor cu mediul înconjurător.

d) Comprehensibilitate

Modul în care se fixează obiectivele ar trebui să vizeze transmiterea unui mesaj clar al

organizaţiei către fiecare membru al său. Acesta va înţelege ce i se pretinde şi va putea să

răspundă printr-o implicare corespunzătoare. Dacă un obiectiv are o exprimare care nu este

înţeleasă de către cei care trebuie să execute o activitate pentru a-1 realiza, probabilitatea reuşitei

este diminuată.

e) Tangibilitatea

Intre prezenta stare şi starea viitoare pe care S.C. ALPRO TOTAL CONSTRUCT S.R.L.

doreşte să o realizeze, trebuie să existe o diferenţă care ar putea fi acoperită printr-o utilizare

eficientă şi efectivă a resurselor. Dacă obiectivele ce exprimă starea viitoare sunt nerealiste, fiind

situate într-o zonă a imposibilului, nu va exista nici un efort pentru realizarea lor, întrucât eşecul

este evident.

f) Motivabilitate

Obiectivele trebuie să ofere o motivaţie pentru eforturile pe care le presupune atingerea lor.

Dacă există perspectiva unei realizări facile a obiectivului va rezulta o subutilizare a resurselor şi

o irosire a ocaziilor favorabile, iar dacă există perspectiva imposibilităţii realizării obiectivelor,

orice efort va fi descurajant din primul moment.

In sensul stabilirii obiectivelor fundamentale, iar mai apoi derivatele acestora, am

conceput un sistem de obiective care sa respecte cerinţele managementului ştiinţific. De

asemenea, un aspect important in elaborarea sistemului de obiective, a fost corelarea lui cu

Page 15: strategia firmei x

necesitatile S.C. ALPRO TOTAL CONSTRUCT S.R.L., mediul ambiant in care isi desfasoara

activitatea, precum si capacitatea firmei de a realiza aceste obiective.

După conturarea sistemului de obiective al organizaţiei in schiţele de mai jos, acesta

trebuie structurat prin defalcarea succesiva a obiectivelor derivate de gradul I si II, obiectivele

specifice.

Page 16: strategia firmei x

A1. Creşterea profitului cu min. 20% faţă de realizările anului precedent

Creşterea cifrei de afaceri cu 20% Reducerea relativă a costurilor în venituri

Înregistrarea unui nivel al producţiei fizice superior cu 12% realizărilor anului prepreprecedent

Retehnologizarea firmei in ansamblul sau

Aplicarea unui sistem de recuperare a creantelor mai eficient

Reducerea cheltuielilor materiale cu 7%

Accelerarea vitezei de rotaţie a stocurilor cu 15 zile

Renegocierea contractelor cu furnizorii

a. Modernizarea infrastructurii informaticeb. Achiziţionarea de noi utilaje si valorificarea celor existente ( vânzare ca piese de schimb, reciclare etc.)c. Crearea în viitorii cinci ani a unui fond propriu de dezvoltare necesar acţiunii de retehnologizared. Retehnologizarea propriu-zisa in perioada imediat următoare utilizând surse proprii si/sau atrase

a. Selectarea partenerilor de afaceri după criterii de bonitateb. Practicarea unei politici de interacţiune atractivă, inclusiv prin acordarea unor facilităţi în funcţie de datele efectuării plăţii de către clienţi.c. Incetarea colaborărilor cu clienţi rău platnicid. Fixarea unor termeni contractuali mult mai restrictivi cu privire la răspunderea contractuala, precum si creşterea nivelurilor penalităţilor in acest sens

a. Modernizarea utilajelor şi achiziţionarea altora noib. Reducerea cheltuielilor cu rebuturilec. Utilizarea raţionala a materialelor si a materiei prime

a. Vânzarea de mărfuri din stoc (mărfuri care nu mai au folosinţă în procesele de construcţii)b. Asigurarea ritmicităţii aprovizionării cu materii prime şi materiale prin elaborarea unui program de aprovizionare trimestrială corelat cu necesităţile lucrărilor de construcţiic. Stabilirea procedurilor de optimizare a stocurilor la principalele materii prime şi materiale.

a. Renegocierea contractelor cu principalii furnizori ( furnizor principal atât in volum cat si in valoare)b. Utilizarea in contractele ce urmează a fi încheiate, a unor clauze de tipul „clientul cel mai favorizat"

a. Majorarea gradului de utilizare a capacităţilor de producţie cu aprox.2%b. Imbunătăţirea calităţii şi ritmicităţii reparaţiilor şi reviziilor tehnice la echipamentele, utilajele deţinute

Page 17: strategia firmei x

A2. Creşterea cotei de piaţă cu aprox. 0,2 puncte procentuale faţă de anul precedent

Majorarea volumului vânzărilor cu 20% Realizarea unor studii de piaţă

Concentrarea activităţilor firmei pe necesităţile clienţilor (orientare către client)Promovarea de parteneriate public - privateCreşterea productivităţii muncii cu min. 15% comparativ cu anul precedentPromovarea unei culturi organizaţionale flexibile, care permite abordarea firmei ca un sistem deschisInfiinţarea unui compartiment de marketing - vânzări

a. Participarea la licitaţii publiceb. Certificarea in anumite domenii (certificări ISO) pentru a îndeplini condiţiile de eligibilitate ale participanţilor la unele licitaţii publice

a. Asigurarea unui climat de munca favorabilb. Investiţii in pregătirea personaluluic. Utilizarea unui sistem eficient de recompensed. Stabilirea clara a obiectivelor individuale, cat si la nivel de echipa

a. Intocmirea unui portofoliu de clienţi potenţialib. Urmărirea derulării contractelorc. Identificarea unor noi pieţe cu potenţiald. Urmărirea permanenta a nevoilor clienţilor si asigurarea flexibilităţii negocierilor, contractelor si in final a lucrărilor

a. Incadrarea in cadrul compartimentului de marketing - vânzări a unui specialist (cu pregătire tehnică şi economică)b. Alocarea resurselor necesare pentru a asigura funcţionarea optima a noului compartiment

a. Diversificarea ofertei si personalizarea acesteiab. Pătrunderea pe noi pieţe, accentul cazând pe judeţele vecinec. Aplicarea unui sistem de reduceri, preturi preferenţiale, diferite facilitaţi, clienţilor fideli si repetitivi

Imbunătăţirea imaginii firmei

Page 18: strategia firmei x

2.3. Opţiuni strategice

Dimensiunea şi natura obiectivelor fundamentale generează, direct şi indirect, anumite

modalităţi sau opţiuni de realizare.

Opţiunile strategice vizează direcţiile de dezvoltare ale organizaţiei pentru realizarea

obiectivelor strategice. Opţiunile de dezvoltare viitoare se referă în principal la sfera produselor

şi serviciilor, tehnologiilor folosite şi pieţei de desfacere, care asigură societăţii un avantaj

competitiv în interacţiunea cu mediul în care acţionează.

Fundamentul pentru această fază a elaborării strategiei la S.C. ALPRO TOTAL

CONSTRUCT S.R.L. îl reprezintă analiza punctelor slabe şi forte ale firmei, oportunităţile şi

pericolele în dezvoltarea acesteia, analiza cauzelor care determină ocuparea unui anumit loc în

cadrul mediului ambiant. Un element foarte important ce se cere a fi luat în considerare în

formularea modalităţilor de realizare a obiectivelor, îl reprezintă tipul de strategie pentru care se

optează.

Un element foarte important este şi modalitatea de implementare a acestor opţiuni

strategice, care se recomandă să ia în considerare principalele variabile exogene ce influenţează

comportamentul economic, comercial şi managerial al organizaţiei, intensitatea manifestării lor,

precum şi capacitatea de adaptare prin schimbare a societăţii.

In cadrul S.C. ALPRO TOTAL CONSTRUCT S.R.L., opţiunile strategice se vor referi la

modernizarea serviciilor şi asimilarea de noi servicii, introducerea de noi tehnologii, pătrunderea

pe noi pieţe, specializarea firmei, diversificarea producţiei etc.

Principalele opţiuni strategice pentru realizarea obiectivelor sunt:

Promovarea unei politici investiţionale intense pentru a asigura fundamentul economic

necesar supravieţuirii şi dezvoltării societăţii pe termen lung.

Identificarea potenţialilor investitori.

Constituirea unor alianţe strategice cu parteneri români sau străini puternici şi/sau

complementari, inclusiv prin înfiinţarea unei (unor) societăţi mixte.

Diversificarea ofertei societăţii.

Retehnologizarea societăţii.

Imbogăţirea şi modernizarea instrumentarului managerial.

Organizarea unor cursuri de pregătire în domeniul managementului.

Modernizarea structurii de personal în vederea realizării obiectivelor pe domenii.

Reproiectarea sistemului de management.

Page 19: strategia firmei x

Creşterea informatizării proceselor de muncă, cu accent pe procesele de management (în

special, în condiţiile funcţionării pe baza managementului prin obiective şi bugete) într-o

viziune integrată, modernă.

Realizarea sistematică de cercetări de marketing şi analize SWOT.

Dezvoltarea unei culturi organizaţionale favorizante dezvoltării resursei umane şi

obţinerea de performanţe pe termen lung.

Intocmirea si extinderea permanenta a unui portofoliu de potenţiali clienţi precum:

persoane fizice ce doresc realizarea de construcţii rezidenţiale sau

nerezidenţiale;

agenţi privaţi (societăţi comerciale) ce doresc realizarea de construcţii civile

sau industriale;

agenţi publici (autorităţi publice locale, autorităţi publice naţionale, instituţii

descentralizate) ce doresc realizarea de construcţii rezidenţiale sau

nerezidenţiale.

Retehnologizarea si informatizarea societăţii comerciale S.C. ALPRO TOTAL

CONSTRUCT S.R.L sunt opţiuni strategice pe care firma trebuie sa le trateze acordând o

importanta deosebita. Acestea vor avea impact asupra calităţii serviciilor care in prezent suferă in

fata ofertei concurentei. O astfel de acţiune complexa de realizare a obiectivelor strategice poate

fi posibila doar daca se iau in vedere proceduri de retehnologizare cu echipamente noi si de

ultima generaţie, precum si dotarea firmei cu un sistem de calculatoare. Necesitatea obiectiva a

unor acţiuni de retehnologizare si informatizare este data de uzura fizica si morala a utilajelor cu

care este dotata S.C. ALPRO TOTAL CONSTRUCT S.R.L.; de asemenea, mijloacele de tratare

a informaţiilor sunt foarte vechi.

Remodelarea manageriala. Diagnosticarea, punctele slabe si forte, precum si cauzele ce

le-au generat, reprezintă suportul pentru reproiectarea manageriala si formularea unor

recomandări strategico - tactice prin care se urmăreşte creşterea potenţialului managerial al S.C.

ALPRO TOTAL CONSTRUCT S.R.L.

2.4 Dimensionarea resurselor

Procesul de elaborare a strategiei continuă cu fundamentarea necesarului de resurse,

solicitate de realizarea obiectivelor.

Se determină succesiv următoarele categorii de resurse:

informaţionale;

tehnico-materiale;

Page 20: strategia firmei x

umane;

financiare.

Este important de reţinut că dimensionarea resurselor este un proces iterativ. Prima

estimare este apoi revăzută, o dată sau de mai multe ori până când se realizează la un nivel cât

mai eficace corelaţia dintre necesităţile de resurse şi posibilităţile de asigurare a acestora. In

funcţie de obiectivele şi opţiunile strategice implicate pentru fiecare categorie de resurse

necesare organizaţiei, există trei tipuri principale de surse:

surse proprii;

surse atrase sub diverse forme (leasing, alianţe strategice, cooperări

în producţie, alocaţii bugetare, subcontractări, etc.)

surse împrumutate de la bancă, piaţa de capital sau de la alte instituţii

financiare.

In mod firesc, sursele proprii ale organizaţiei nu sunt suficiente. Intotdeauna organizaţia

trebuie să apeleze în operaţionalizarea strategiei la surse atrase sau împrumutate sub diverse

forme: credite, servicii, consultanţe, închirierea de spaţii, leasing echipamente etc. In optarea

pentru diversele surse de resurse, managementul organizaţiei trebuie să realizeze un echilibru

între: prezervarea intereselor acţionariatului şi dezvoltarea şi profitabilitatea organizaţiei pe

termen mediu şi lung.

2.4.1. Resurse informaţionale

Resursele informaţionale, extrem de importante în contextul actualei revoluţii

informatice şi informaţionale şi al amplificării treptate a concurenţei în domeniul construcţiilor,

trebuie să asigure posibilitatea informatizării activităţilor de management şi de execuţie şi

punerea la dispoziţia conducerii, prin intermediul utilizării unor metode de management, a unui

tablou de bord adecvat specificului S.C. ALPRO TOTAL CONSTRUCT S.R.L..

Dotarea cu calculatoare modeme, cu accesorii performante şi achiziţionarea softurilor

sunt indispensabile in vederea asigurării companiei cu resurse informaţionale necesare. De

asemenea, tot in categoria resurselor informaţionale utile societăţii se situează si următoarele:

soft, brevete, licenţe;

studii de marketing;

proiecte de management;

cărţi de specialitate;

internet;

Page 21: strategia firmei x

participarea la simpozioane şi conferinţe naţionale şi internaţionale

specifice domeniului construcţiilor.

2.4.2. Resurse tehnico – materiale

Din categoria mijloacelor fixe, S.C. ALPRO TOTAL CONSTRUCT S.R.L. dispune de

mijloace tehnice de calcul, mobilier si câteva autovehicule.

Este necesar ca firma sa-si orienteze eforturile către un proces continuu de

retehnologizare. Utilajele si tehnologiile avansate sunt cele care contribuie decisiv in stabilirea

unui anumit nivel de calitate produselor finite.

In acest sens, societatea comerciala ALPRO TOTAL CONSTRUCT S.R.L. urmează să

se dezvolte şi să îşi îmbogăţească activele cu mijloace tehnice de construcţii necesare

desfăşurării activităţii de „Lucrări de construcţii a clădirilor rezidenţiale şi nerezidenţiale".

Accesând fonduri europene prin Programul Operaţional Regional se vor achiziţiona:

Buldoexcavator

Cilindru compactor

Autogreder

Buldoexcavator

Este utilajul cu importanţa cea mai mare pentru firma de construcţii deoarece cu ajutorul

său se pot realiza lucrări diverse din punct de vedere al complexităţii şi al categoriei de lucrări.

Lungimea totala a utilajului va fi de 4500-6000 mm iar lăţimea totala intre 1800 mm si 2700

mm. Ampatamentul se va situa intre 1500-2500 mm, greutatea - 8000 - 9000 kg, puterea -

minim 90 CP, cilindree - minim 4 L.

Buldoexcavatorul va putea fi folosit la:

realizarea de excavaţii pentru construcţii civile şi industriale,

executarea săpăturilor pentru montarea reţelelor de canalizări,

alimentare cu apă, energie electrică şi gaze;

lucrări de pământ precum canale, îndiguiri, decopertări şi

compensări de nivel;

terasamente şi platforme pentru infrastructură drumuri;

bazine de retenţie.

Buldoexcavatorul, prin prisma faptului ca este de gabarit mediu, va fi potrivit pentru

lucrări de medie si mica amploare, dar de precizie. Criza economica a determinat reducerea

drastica a bugetelor multor primarii, si consilii judeţene pentru infrastructura, marile proiecte

suferind amânări sau chiar fiind oprite in faza de proiect. In prezent majoritatea firmelor care

Page 22: strategia firmei x

acţionează in domeniu isi restrâng activitatea sau se reorientează spre alte tipuri de lucrări.

Buldoexcavatorul va fi uşor de folosit pentru lucrări de mai mica anvergura, de tipul

construcţiilor / renovărilor clădirilor nerezidenţiale sau rezidenţiale. Acest tip de utilaj va fi apt

sa atace lucrări de fineţe, lucrări care solicita o calitate deosebita. Buldoexcavatorul va completa

acţiunea celorlalte utilaje ale firmei concomitent cu respectarea condiţiilor de calitate si in mod

cert pe o treapta superioara de eficienta economica.

Cilindru compactor

Putere motor va fi de minim 75 KW

Transmisie - mecanica

Greutate totala - maxim 15 t

Dimensiuni maxime: lungime 5500 mm; latime 2300 mm, inaltime 3200 mm

Dimensiuni cilindru : latime 1900-2300 mm; diametru 1500-1700 mm.

Cilindrul compactor va putea fi folosit la terasamente pentru diverse tipuri de lucrări, dar

necesar deseori şi la realizarea de compactări pentru diverse construcţii cum sunt cele pe

structură metalică unde este folosit la realizarea nivelării suprafeţei interioare.

Cilindrul compactor este absolut necesar pentru realizarea de terasamente şi pentru

nivelarea terenurilor. Atunci când se execută lucrări de pământ este utilizat pentru realizarea de

coronamente de diguri, fundul bazinelor de retenţie. De asemenea atunci când se lucrează la

construcţii industriale este vital pentru compactarea şi nivelarea suprafeţelor interioare.

Autogreder

Dimensiuni maxime: lungime 8600mm; latime fara lama 3000mm; latime cu

lama 3800 mm;

Greutate fara incarcatura- maxim 161

Putere motor min 100 KW

Autogrederul va putea fi folosit pentru construcţii civile si industriale, construcţii pentru

gropi de deşeuri, lucrări pentru cai ferate, pentru aerodroame, terenuri de sport, lucrări forestiere

si la cariere. De asemenea utilajul va putea fi folosit la lucrările de pământ pentru eliminarea

stratului vegetal, formarea patului, executarea rambleelor la terenuri plane prin săparea şi

deplasarea pământului din gropi de împrumut, formarea şi finisarea taluzurilor la ramblee şi

debleuri în terenuri fară obstacole. Se va putea utiliza de asemenea la amestecarea pământurilor

cu diferite materiale de adaos sau cu lianţi, precum şi la împrăştierea lor, la săparea şanţurilor de

scurgere şi scarificări. Autogrederele sunt utilajele potrivite pentru nivelări diverse si practic

singurele care pot realiza scarificări.

Page 23: strategia firmei x

Având in vedere faptul ca firma are o gama diversificata de lucrări, echipamentele

utilizate sunt uzate din punct de vedere fizic si moral, in primul rând din cauza nerespectării unor

norme de utilizare a lor, iar costurile de închiriere a unor astfel de utilaje nu se justifica, este

necesara o retehnologizare a firmei.

Utilajele deţinute, nefiind suficiente pentru desfăşurarea in condiţii optime a proceselor de

construcţii, propunem un plan de achiziţii pentru dezvoltarea bazei de mijloace fixe a companiei.

In acest sens, in continuare, prezentam echipamentele si utilajele necesar a fi achiziţionate de

către S.C. ALPRO TOTAL CONSTRUCT S.R.L. pentru derularea eficienta a execuţiilor de

lucrări.

Nr.

crt.

Utilaj / Echipament

1 Excavator ( mini-excavator )

2 Generator energie electrica

3 Ciocane pneumatice ( picamere ) + compresoare aer

4 Macara

5 Autobasculanta

6 Aparat sudura

7 Maşini de găuri

8 Fierăstraie cu lanţ, circulare

9 Schele

Retehnologizarea bazata pe o mecanizare complexa, automatizare, va duce la creşterea

calităţii produselor finite, la diminuarea consumului de materie prima si combustibili, energie,

sporirea productivităţii muncii, elementele necesare pentru a asigura firmei o dezvoltare

substanţiala.

2.4.3. Resurse umane

Nr. Categorii de personal Realizăricrt. 2008 20091 Studii superioare total, din care 3 2

1.1 Pregătire tehnică 2 21.2 Pregătire economică 1 01.3 Altele 0 02 Studii medii 1 1

3 Personal necalificat 1 24 Total 5 5

Page 24: strategia firmei x

In ceea ce priveşte structura resurselor umane din cadrul organizaţiei se poate observa că

aceasta este necorespunzătoare, compania renunţând in anul 2009 la singurul angajat cu studii

superioare economice in favoarea unui salariat necalificat. Aceasta acţiune va avea consecinţe in

performantele economice ale firmei pe termen lung.

Aspectul pozitiv din punctul de vedere al resurselor umane este reprezentat de stabilitatea

personalului, în anii analizaţi neconstatându-se o fluctuaţie mare de personal. Pe termen lung,

acest fapt reprezintă un atu semnificativ pentru S.C. ALPRO TOTAL CONSTRUCT S.R.L.

Se recomanda angajarea unui specialist in domeniul economic, cu noţiuni solide si in

domeniul tehnic. Acesta va avea in vedere îmbunătăţirea imaginii firmei, întocmirea unui

portofoliu de clienţi potenţiali, urmărirea derulării contractelor, identificarea unor noi pieţe cu

potenţial, urmărirea permanenta a nevoilor clienţilor si asigurarea flexibilităţii negocierilor,

contractelor si in final a lucrărilor.

Imbunătăţirea procesului de recrutare, selecţie si motivare este o prioritate in situaţia

actuala a firmei.

2.4.4. Resurse financiare

Totalitatea raporturilor ce apar in cadrul activităţii economice, financiare si sociale la

nivelul S.C. ALPRO TOTAL CONSTRUCT S.R.L. reprezintă esenţa finanţelor societăţii. In

plan suprastructural finanţele întreprinderii se prezintă ca o ramura a ştiinţei financiare. Izvoarele

acestor surse financiare in vederea satisfacerii nevoilor întreprinderii sunt nelimitate. Fondurile

create in companie reflecta necesitatea acoperirii principalelor necesaruri de funcţii : fondul de

investiţii, fondul de rulment, fondul de rezerva, etc.

Principalele metode de colectare a fondurilor sunt: aportul asociaţilor, autofinanţare,

creditare, finanţare de la buget. Ţinând cont de stadiul actual de dezvoltare al României si de

tranziţia la economia bazata pe cunoştinţe se impun a fi luate unele masuri de perfecţionare a

finanţelor S.C. ALPRO TOTAL CONSTRUCT S.R.L. precum:

continuarea înlăturării caracterului centralizat al finanţelor;

creşterea rolului creditelor si dobânzilor in finanţarea activităţii economice;

aplicarea unor metode corespunzătoare de amortizare a activelor fixe in raport cu

specificul acestora ( amortizare liniara, amortizare accelerata, amortizare degresiva);

înlăturarea blocajului financiar la nivelul firmei si realizarea unui sistem mai eficient

de recuperare a creanţelor.

Se recomanda utilizarea unei politici de gestiune financiara coerente, care sa ofere

posibilitatea realizării obiectivelor strategice previzionate. Gestiunea financiară este o altă

Page 25: strategia firmei x

componentă a practicii financiare şi reprezintă ansamblul acţiunilor de administrare a resurselor

financiare ale întreprinderii.

Deosebim gestiune financiară pe termen scurt care cuprinde gestiunea stocurilor,

creanţelor, pasivelor curente, numerarului şi gestiune financiară pe termen lung care cuprinde

gestiunea investiţiilor, capitalurilor proprii, datoriilor financiare. Trebuie menţinut un echilibru

perfect intre cele doua componente întrucât exista puternice interdependente.

In tabelul de mai jos prezentam necesarul de resurse financiare pentru ca prezenta

strategie de dezvoltare sa reprezinte un succes si sa-si atingă obiectivul.

Page 26: strategia firmei x

Obiectiv

fundamental

Obiectiv derivat de gradul I

Resurse

Total ( lei )Umane Informationale Materiale Total

Surse

proprii

Surse

atrase

Surse

proprii

Surse

atrase

Surse

proprii

Surse

atrase

Surse

proprii

Surse

atrase

Creşterea

profitului cu 20%

faţă de realizările

anului precedent

Creşterea cifrei de afaceri cu aprox.

20%

12530 - 2400 4000 2200 80000 17130 84000 101130

Reducerea costurilor în venituri 7810 - 2100 - 3500 50000 13410 50000 63410

Creşterea cotei de

piaţă cu aprox. 0,2

puncte

procentuale faţă

de anul precedent

Imbunătăţirea imaginii firmei8260 - 3100 5000 3200 10000 14560 15000 29560

Realizarea unor studii de piaţă 11600 - 2900 4000 2000 - 16500 4000 20500

TOTAL ( LEI ) 40200 - 10500 13000 10900 140000 61600 153000 214600

Page 27: strategia firmei x

2.5. Fixarea termenelor

Termenele se referă la data declanşării strategiei, termenele intermediare şi

termenul final de încheiere a strategiei. Un aspect important privind termenele încorporate

în strategie vizează sincronizarea diferitelor acţiuni strategice.

Strategia, in ansamblul sau, acoperă o perioada de 3 - 5 ani. Pe parcursul acestei

perioade, se vor introduce la fiecare 6 luni termene intermediare destinate realizării unor

rapoarte periodice necesare exercitării funcţiei de control - evaluare.

Nr. crt.

Opţiuni strategice Termene

Iniţial Final

1 Promovarea unei politici investiţionale intense pentru

a asigura fundamentul economic necesar

supravieţuirii şi dezvoltării societăţii pe termen lung.

01.05.2011 30.12.2013

2 Identificarea potenţialilor investitori. 01.05.2011 30.12.2011

3 Constituirea unor alianţe strategice cu parteneri

români sau străini puternici şi/sau complementari,

inclusiv prin înfiinţarea unei (unor) societăţi mixte.

01.08.2011 30.12.2012

4 Diversificarea ofertei societăţii. 10.01.2012 30.12.2012

5 Retehnologizarea societăţii. 01.08.2011 30.12.2012

6 îmbogăţirea şi modernizarea instrumentarului

managerial.

15.05.2011 31.12.2014

7 Organizarea unor cursuri de pregătire în domeniul

managementului.

15.05.2011 15.12.2011

8 Modernizarea structurii de personal în vederea

realizării obiectivelor pe domenii.

15.05.2011 15.12.2013

9 Reproiectarea sistemului de management. 31.06.2011 31.12.2011

10 Creşterea informatizării proceselor de muncă, cu

accent pe procesele de management (în special, în

condiţiile funcţionării pe baza managementului prin

31.06.2011 31.12.2012

Page 28: strategia firmei x

obiective şi bugete) într-o viziune integrată, modernă.

11 Realizarea sistematică de cercetări de marketing şi

analize SWOT.

31.08.2011 31.08.2013

12 Dezvoltarea unei culturi organ izaţionale favorizante

dezvoltării resursei umane şi obţinerea de

performanţe pe termen iung.

31.05.2011 31.12.2014

2.6. Avantajul competitiv

Avantajul competitiv este esenţial pentru orice firma, fara acesta, compania nu va avea

succes pe termen lung. Gândirea strategica este foarte importanta in acest context.

In esenţă, se recomandă ca S.C. ALPRO TOTAL CONSTRUCT S.R.L. să aibă ca

avantaj competitiv diferenţierea serviciilor în funcţie de specificul cerinţelor clienţilor săi. In

vederea obţinerii acestui avantaj competitiv este necesar să se aibă în vedere elementele

prezentate în continuare;

Promovarea unei diferenţieri a serviciilor care să diminueze impactul

concurenţei şi să asigure o consolidare a poziţiei societăţii pe piaţa internă.

Optimizarea raportului cost - preţ - calitate pentru lucrările efectuate sau

serviciile prestate, care să permită eliminarea concurenţei, mai ales pentru

acele domenii de activitate în care experienţa S.C. ALPRO TOTAL

CONSTRUCT S.R.L. este de necontestat. Pentru aceasta este necesară

folosirea anumitor metode de management pentru calcularea corectă a

cheltuielilor şi identificarea tuturor „zonelor" de proiectare sau de execuţie care

ar putea genera pierderi. Recomandăm utilizarea managementului prin bugete.

Ca atare, avantajul competitiv al S.C. ALPRO TOTAL CONSTRUCT S.R.L. îl va

reprezenta realizarea - pentru clienţii tradiţionali, dar şi pentru cei noi - unei variate game de

lucrări de specialitate din domeniul de activitate, la niveluri de calitate deosebit de ridicate şi

la tarife fară concurenţă.

Noul specialist în marketing va identifica cerinţele clienţilor si va concepe cele mai

adecvate proiecte, în funcţie de cerinţele partenerilor.

3. Implementarea strategiei

Page 29: strategia firmei x

3.1. Pregatirea impelementarii strategiei

Implementarea unei noi strategii atrage dupa sine modificari in cadrul firmei atat la nivel organizatoric cat si in ceea ce priveste climatul in cadrul organizatiei. Dupa cum este bine cunoscut firmele au o tendinta de rezistenta la schimbare. Schimbarea in sine reprezentand un proces ce implica un factor de incertitudine. Incertitudine ce confera angajatilor un grad de nesiguranta. De aceea este necesar sa se stableasca un program de pregatire adecvat pentru implementarea strategiei.

Pentru a diminua aceasta rezistenta la schimbare, inevitabila din partea personalului si a obtinerii implicarea activa a tuturor angajatilor catre atingerea obiectivelor organizationale. Este necesar ca acestora sa li se explice pe intelesul acestora care este noua directie a firmei si care sunt atat motivele pentru care aceasta noua strategie este implementata cat si care vor fi efectele implementarii acestei strategii pe termen lung, si beneficiile acestora. Acest aspect trebuie clarificat pornind de la Directorul General. Acesta avand atat autoritatea ierarhica cat si cea mai buna intelegere a directiei in care trebuie sa se indrepte firma, acest aspect contribuind si la pozitionarea sa in fata angajatilor.

Este important ca trecerea la noua strategie sa nu fie una brusca si sa fie pregatita in timp, si sa aduca cu sine si modificarile referitoare la cultura organizationala.

De asemenea o alta componenta principala o constituie viitorii angajati ce trebuie sa cunoasca foarte bine directia in care firma se indreapta si care este strategia acesteia. De aceea pentru acestia este important sa se implementeze un program de inductie care sa includa si prezentarea strategiei.

3. 2. Remodelarea integrala sau partiala a sistemulni managerial al intreprinderii

Intrucat fara implicarea decizionala si operationala corespunzatoare a Directorului general si a executantilor nu se poate realiza o implementare eficace a strategiei, este foarte necesara o remodelare generala sau partiala a sistemului de management corespunzatoare anumitor scenarii metodologice specifice.

Se are in vedere modificarea principalilor parametri constructivi si functionali ai managementului de ansamblu si ai componentelor sale majore (organizatorica, decizionala, informationala, metodologica cat si componenta resursei umane), facilitandu-se operationalizarea unor optiuni strategice si, implicit, realizarea obiectivelor fundamentale ale intreprinderii.

Prin reproiectare se asigura atat o flexibilizare a sistemului de management, cat si o amplificare a capacitatii acestuia de a recepta, sustine si aplica noul, generat de schimbare. Remodelarea managementului intreprinderii constituie fundamentul aplicarii strategiei.

Page 30: strategia firmei x

3.2.1. Remodelarea Sistemului organizatoric

In ceea ce priveste structura actuala a firmei nu exista o delimitare clara a celor 5 functiuni (Cercetare- Dezvoltare, Comercial, Productie, Resurse Umane, Financiar-contabila). Firma fiind un o microintreprindere avand sub 9 angajati, este normal sa nu existe o structura organizatorica care sa includa toate functiunile unei intreprinderi. Dar activiatile specifice trebuie sa se regaseasca in activitatea unei societati ce isi doreste rezultate pozitive pe termen lung.

Fiind vorba de o societate mica, se pot externaliza anumite functiuni precum Resurse umane, si functiunea financiar-contabila.

De asemenea este importanta stabilirea rolurilor fiecarui angajat prin stabilirea unei fise a postului care sa defineasca rolul acestuia in cadrul organizatiei. Este important ca aceasta fisa sa constituie un cadru in care fiecare angajat sa isi desfasoare activitatea, dar fiind vorba de o firma mica, dinamica sa existe o cultura care sa nu incurajeze desfasurarea activitatiilor doar in limita fisei postului, ci sa fie incurajata proactivitatea, si dezvoltarea fiecarui angajat.

3.2.2. Remodelarea Sistemului decizional

In prezent nu exista decizii pentru fiecare tip de functiune a firmei, de asemenea nu exista un proces decizional bine structurat. De asemenea deciziile luate la nivelul firmei nu acopera toate functiile manageriale.

La nivelul deciziilor strategice se observa faptul ca in strategia propusa spre implementare sunt decizii ce vor afecta organizatia inca de la inceputurile implementarii strategiei. De aceea constituirea de aliante strategice cu parteneri romani sau straini puternici si/sau complementari, inclusiv prin finantarea unei (unor) societati mixte trebuie sa se realizeze printr-un proces decizional bine structurat. In aceasta alegere trebuie sa se realizeze in 2 etape identificarea unei liste de potentiali parteneri strategici care sa se identifice cu valorile firmei S.C. Alpro Total Construct. S.R.L si cea de-a doua stabilirea unei prioritati din aceasta lista in urma unui proces decizional strucutrat (folosind metoda Electre), pentru a se utiliza in mod eficient timpul. Aceasta relatie fiind necesar sa se stabileasca inca de la inceput pe baza unei relatii ce are la baza valorile si principiile fiecarei organizatii.

De asemenea in vederea alegerii de diversificare a ofertei societatii este necesar sa se stabileasca acesta diversificare printr-un proces structurat pe mai multe etape. Identificarea unui set de oferte stabilit printr-un proces de brainstorming realizat cu intreaga societate (este importanta diversitatea angajatilor, pentru ca parerile sa fie cat mai diverse). In urma acestui set de idei sa fie alese de catre Directorul General modul in care noua oferta va arata , implicand si angajatii, acestia ulterior fiind cei ce vor implementa executia acesteia. Decizia de alegere a noii oferte a societatii trebuie sa aibe la baza si o cercetare a pietei care sa stabileasca nevoile pietei caruia i se adreseaza.

Page 31: strategia firmei x

In urma proceselor decizionale trebuiesc incluse in instrumentarul decizional al Managerului General instrumente ce pot conduce la decizii mai bune, instrumente ce se regasesc in arsenalul oricarui Manager performant, precum Metoda Electre si altele.

3.2.3. Remodelarea Sistemului informational

La nivelul sistemului informational este nevoie sa se realizeze o investitie in partea de infrastructura. Pentru cresterea vanzarilor si a cotei de piata este nevoie de structurarea unui proces mai bun al vanzarilor. Acest lucru se poate realiza prin implementarea unui sistem de CRM, prin care sa dea o vedere de ansamblu mai buna a stadiului in care se afla relatia cu fiecare client, sau potential client. Pentru acest lucru este necesar dotarea cu echipamente de calcul corespunzatoare pentru a se putea utiliza intr-un mod eficient al resurselor companiei.

De asemenea este necesar sa se stabileasca un proces structurat de circuit al documentelor in organizatie pentru a pastra evidenta in orice moment a stadiului in care se afla lucrarile, si pentru a se putea realiza in orice moment un raport care sa reflecte aceasta stare.

3.2.4. Remodelarea Sistemului metodologic

In acest moment nu exista un instrumentar metodologic foarte bine dezvoltat. De aceea este necesar implementarea unor instrumente care sa contribuie la realizarea strategiei si atingerea obiectivelor organizationale.

Prezenta unui instrumentar bogat din punct de vedere metodologic reprezinta semne ale unui management performant. Este important ca in cazul S.C. Alpro Total Construct. S.R.L sa se apeleze la folosirea unor noi metode si tehnici atat de luare a deciziilor cat si de monitorizare a performantei intreprinderii.

Apelarea la instrumente precum graficul Gantt este una din metodele prin care firma va putea urmari in timp real care este evolutia proiectelor si in ce stadiu se afla cu lucrarile. De asemenea se vor putea planifica mai bine proiectele si crea un timeline al activitatilor pentru fiecare angajat, pentru atingerea obiectivelor individuale stabilite pentru fiecare angajat.

3.2.5. Remodelarea Sistemului de Resurselor Umane

Resursele umane reprezinta una din cele mai importante componente ale unei firme. Resursa umana fiind cea care transforma cunostintele si experienta firmei in valoare adaugata pentru clienti. La nivelul resurselor umane se observa o schimbare majora in decursul anului trecut prin renuntarea la o persoana ce are cunostinte economice in detrimentul unei persoane necalificate. In contextul in care o persoana reprezinta 20% din totalul personalului. In ceea ce priveste previziunile referitoare la resursele umane acestea vor creste, fiind necesara dezvoltarea atat pe partea de forta de vanzari cat si pe partea operationala, fiind necesare resues umane care sa poata utiliza noile achizitii precum buldoexcavatorul.

Page 32: strategia firmei x

In vederea implementarii strategiei in conditii cat mai prielnice organizatiei, fara a destabiliza cultura deja creata in cadrul societatii S.C. Alpro Total Construct. S.R.L este necesara. De asemenea noile persoane vor constitui o parte importanta a societatii de aceea este foarte important ca acestea sa fie foarte bine integrate in colectivul deja creat.

Pentru realizarea obiectivelor organizationale este nevoie sa se stabileasca in mod clar obiectivele pentru fiecare individ si acestea sa fie evaluate periodic.

3.3. Asigurarea resurselor

Pentru atingerea obiectivelor stabilite si implementarii strategiei conform specificatiilor mentionate este important sa existe resursele necesare implementarii strategiei. De aceea este importanta dimensionarea resurselor umane, financiare informationale si materiale.

3.3.1. Asigurarea resurselor umane

In prezent societatea dispune de 5 angajati dar urmeaza ca aceasta sa se extinda conform reoganizarii in vederea atingerii obiectivelor stabilite in noua strategie. Dupa cum a fost mentionat si in partea de reproiectare a sistemului de manangement. Pentru asigurarea resurselor umane se va apela la furnizori externi, fiind necesara o expertiza in domeniu pentru alegerea celor mai bune resurse (pe termen lung alegerea unor salariati recrutati printr-un proces de recrutare bine definit in concordanta cu realitatea firmei si nevoile acesteia poate genera rezultatele scontate).

3.3.2. Asigurarea resurselor financiare

Pentru achizitia de noi utilaje este necesara si o investitie financiara de aceea pentru a achizitiona aceste utilaje se va apela la surse diverese pentru a sustine dezvoltarea organizatiei. O sursa principala o constituie bancile ce pot oferi un sprijin financiar sub forma unui imprumut.

O alta sursa de finantare deloc de neglijat in vederea realizarii unor investitii de aceasta natura o reprezinta apelarea la fonduri europene menite sa ajute dezvoltarea IMM-urilor. Prin apelarea la parteneri strategici acestia pot constitui o alta sursa prin care se pot realiza diferite parteneriate ce pot reduce cheltuielile firmei si astfel sa se contribuie la atingerea obiectivelor organizationale.

3.3.3. Asigurarea resurselor informationale

Resursele informationale reprezinta o alta componenta esentiala ce contribuie la implementarea strategiei. De aceea este necesar gasirea de parteneri ce pot contribui cu valoare adaugata si sub aspectul resurselor informationale.

De asemenea este important sa se apeleze la consultanta externa in cazul in care se identifica zone de implementare a strategiei in care nu exista necesarul de resurse informationale. Participarea la cursuri specializate de manangement vor spori cunostintele si

Page 33: strategia firmei x

modului in care pot fi utilizate toate resursele firmei, pentru atingerea obiectivelor organizationale.

3.3.4. Asigurarea resurselor materiale

Resursele materiale aferente implementarii strategiei vor trebui achizitionate conform planului de achizitii al companiei. Astfel este necesara planificarea conform graficului Gantt.

Este necesar sa se stabileasca conform unei metodologii bine stabilite alegerea celor mai buni furnizori printr-un sistem de alegere al acestora in functie de principalele criterii ce influenteaza atingerea obiectivelor (pret, timp de livrare, posibilitatea de crearea unei relatii pe termen lung).

3.4. Operationalizarea optiunilor strategice

Implementarea optiunilor strategice reprezinta un proces indelungat si complex ce trebuie realizat conform planificarii si adaptat in permanenta conform schimbarii mediului. Flexibilitatea acestuia fiind o componenta importanta dat fiind natura firmei, si mediul tot mai dinamic in care isi desfasoara activitatea.

Definitivarea si operationalizarea programului de pregatire si remodelarea generala sau partiala a managementului intreprinderii permit aplicarea efectiva a schimbarilor strategice preconizate. Este de dorit ca acestea sa se aplice integral pentru a se obtine si evidentia eficacitatea de ansamblu a strategiei.

Operationalizarea optiunilor strategice majore fundamentate, in cadrul scenariului strategic, implica modificari de fond in perimetrul componentelor procesuale si structurale ale intreprinderii. Cele mai semnificative dintre acestea vizeaza aspecte:

- tehnice, in sensul ca se apeleaza la noi achizitii de utilaje pentru o performanta superioara si posibilitatea de a contracta proiecte de mai mare anvergura.

- economice, apelarea la noi furnizori cu care sa se creeze o relatie de parteneriat pe termen lung ce pot sa ofere o reducere a costurilor, si de asemenea cu clientii in vederea stabilirii unor relatii pe termen lung ce confera sustenabilitate firmei, precum si imbunatatirea metodologica a mecanismelor de fundamentare si determinare a costurilor.

- umane, respectiv imbunatatirea structurii socio-profesionale a salariatilor prin perfectionare, angajarea de noi salariati, dezvoltarea culturii si mentalitatii personalului, abordarea de pe pozitii noi a relatiilor management-sindicate, dezvoltarea organizarii informale (grupuri, relatii) si imbunatatirea raporturilor cu organizarea formala.

- manageriale, reflectate de imbunatatirea functionarii sistemului de management si a componentelor sale majore, perfectionarea procesuala si structural -organizatorica a unor domenii distincte ale intreprinderii, modernizarea componentelor informationale, promovarea unui instrumentar managerial evoluat, cu impact nemijlocit asupra functionalitatii si eficacitatii managementului, in ansamblul sau.

Page 34: strategia firmei x

Dupa cum se observa, implementarea schimbarilor strategice este un proces complex, adesea dificil, in care intervin variabile diverse, si de controlul acestora depinde succesul strategiei intreprinderii, de aceea este important un proces de management bine structurat in vederea realizarii strategiei.

4. EVALUAREA PERFORMANTELOR STRATEGIEI

Evaluarea si controlul strategic urmaresc in principal performantele inregistrate după încheierea aplicării strategiei, performanţe care se refera in cazul de fata la:

A. Creşterea profitului cu minim 20% faţă de realizările anului precedent, astfel:- Înregistrarea unui nivel al producţiei fizice superior cu 12% realizărilor anului

precedent;- Retehnologizarea firmei in ansamblul sau;- Aplicarea unui sistem de recuperare a creantelor mai eficient.

B. Creşterea cotei de piaţă cu aprox. 0,2 puncte procentuale faţă de anul precedent- Reducerea cheltuielilor materiale cu 7%;- Accelerarea vitezei de rotaţie a stocurilor cu 15 zile;- Renegocierea contractelor cu furnizorii.

O astfel de viziune nu este insa suficienta. Evaluarea strategiei globale trebuie facuta

tinand cont de anumite criterii care se refera la factorii cheie de influenta, evidentiind

impactul acestora, pe termen lung, asupra organizatiei.

S.C. Alpro Total Construct. S.R.L se caracterizează nu numai prin strategia sa, ci prin

proiectul său. Trei elemente componente majore îi formează identitatea: resursele (umane,

financiare,); organizarea (sistemul de putere, structurile, sistemul informaţional, procesul de

decizie) şi cultura dominantă (valori, norme de comportament, stil de management).

S.C. Alpro Total Construct. S.R.L acţionează pe următoarele planuri: pregătirea

climatului din cadrul organizaţiei şi asigurarea premiselor materiale, umane, financiare,

informaţionale necesare operaţionalizării strategiei.

4.1 Controlul strategiei

Controlul strategiei este axat pe identificarea elementelor strategice care au cea mai

mare probabilitate de abatere a performantelor reale de la standardele fixate. Aceasta

identificare se face atat pe baza experientei acumulate cat si pe baza unei analize amanuntite a

situatiei interne si externe a companiei. Intotdeauna in cadrul unei strategii trebuia ca anumite

Page 35: strategia firmei x

puncte intermediare de control sa fie stabilite (termene, atingerea anumitor obiective

intermediare, performante etc.) cu ajutorul carora sa poata fi observate progresele facute si

dificultatile intampinate in aplicarea strategiei.

Acest sistem de control strategic avertizeaza managerii si specialistii strategic asupra

iminentei producerii unor schimbari sau abateri in cadrul planului strategic.

Pentru realizarea unui control strategic la S.C. Alpro Total Construct. S.R.L se

folosesc sistemele informatice specifice companiei cu ajutorul carora se poate compara

situatia reala cu cea dorita in punctul intermediar in care se face controlul, pentru a fi analizate

ulterior cauzele care au dus la aceste abateri.

4.2 Evaluarea

Evaluarea modelului strategic trebuie realizata la anumite interval de timp. De

exemplu, la S.C. Alpro Total Construct. S.R.L, cele mai importante criterii de evaluare sunt

calitatea lucrarilor, respectarea termenelor, satisfacerea clientilor, de aceea evaluarea lunara a

acestora reprezinta un punct intermediar de analiza a strategiei. De asemenea trebuie sa

comparam performantele cu obiectivele stabilite. Daca performantele se inscriu in limitele

acceptabile, procesul de control se incheie iar activitatea dinaintea evaluarii si controlului

continua. In caz contrar, se modifica planurile si obiectivele strategice.

Daca exista o diferenta de performanta trebuie analizati factorii care au dus la aceasta

abatere si este necesara adoptarea unor masuri care a reglementeze situatia (schimbarea unor

strategii partiale, modificarea obiectivelor, adaugarea unor produse in portofoliul organizatiei

sau eliminarea unora care duc la decalaje de performanta).

Evaluarea cantitativa este cea mai relevant deoarece demonstreaza capacitatea

strategiei de a genera rezultate care releva imbunatatirea sau inrautatirea situatiei economic-

financiare a companiei. Pe termen lung, evaluarea cantitativa se va face prin compararea

rezultatelor obtinute in urma aplicarii strategiei cu cele existente pentru aceiasi paramentrii,

inaintea aplicarii strategiei (profitul net, rata de crestere a nr. de lucrari, costurile materialelor

achizitionate, cota de piata etc).

Pentru o evaluare eficienta a calitatii modelului strategic si conturarea unor concluzii

relevante este bine sa se stabileasca cateva aspecte:

-trebuie sa existe un sistem concret de evaluare, prin stabilirea unei scari de valori pentru

evidentierea nivelului de indeprinire a obiectivelor;

-evidentierea abaterilor atat a celor pozitive cat si negative in atingerea fiecarui obiectiv

stabilit, evaluare ce trebuie facuta periodic;

-solutionarea problemelor aparute atat prin determinarea cauzelor care au determinat aparitia

abaterilor cat si asigurarea continuitatii aplicarii startegiei prin ajustarea continua a acesteia;

Page 36: strategia firmei x

- managementul trebuie să se implice efectiv în procesul de evaluare şi să recepteze

concluziile evaluării ca un sprijin real pentru eforturile de ajustare adecvată a strategiei

analizate, evitand astfel aparitia de stari conflictuale.

Se recomanda ca la jumatatea intervalului de implementare a strategiei sa se faca o

evaluare la care sa participe si consultanti externi pe langa persoanele responsabile din S.C.

Alpro Total Construct. S.R.L. Rezultatele trebuie sa fie prezentate si analizate.