UNIVERZA V LJUBLJANI EKONOMSKA FAKULTETA

DIPLOMSKO DELO

SPECIALIZIRANO TRGOVSKO PODJETJE KOT PROCESNO USMERJENA ORGANIZACIJA

Ljubljana, marec 2008 JURE GOSTIČ

IZJAVA Študent Jure Gostič izjavljam, da sem avtor tega diplomskega dela, ki sem ga napisal pod mentorstvom dr. Miha Škerlavaja, in dovolim objavo diplomskega dela na fakultetnih spletnih straneh. V Ljubljani, dne 13. 3. 2008 Podpis:

KAZALO

UVOD............................................................................................................................................................................ 1

1. ORGANIZACIJSKE STRUKTURE...................................................................................................................... 2

1.1. VRSTE ORGANIZACIJSKIH STRUKTUR ..................................................................................................... 3 1.1.1. Funkcijska organizacijska struktura........................................................................................................... 3 1.1.2. Procesna organizacijska struktura ............................................................................................................. 5 1.1.3. Hibridna organizacijska struktura ............................................................................................................. 8

2. OBLIKOVANJE ORGANIZACIJE .................................................................................................................... 10

2.1. KONTINGENČNI PRISTOP.................................................................................................................................... 10 2.2. DELOVNO MESTO (V ORGANIZACIJSKEM SMISLU).............................................................................................. 11 2.3. PRENOVA POSLOVNIH PROCESOV...................................................................................................................... 12

3. PROCESNO USMERJENA ORGANIZACIJA.................................................................................................. 14

3.1. PROCESNO USMERJENA ORGANIZACIJA............................................................................................................. 14 3.2. ZRELOST PROCESOV.......................................................................................................................................... 17 3.3. MODEL ZRELOSTI PROCESNE USMERJENOSTI..................................................................................................... 18 3.4. PROCESNA USMERJENOST KOT NAČIN UDEJANJANJA UČEČE SE ORGANIZACIJE.................................................. 20

4. ŠTUDIJA PRIMERA: SPECIALIZIRANO TRGOVSKO PODJETJ E .......................................................... 21

4.1. METODOLOŠKI OKVIR ....................................................................................................................................... 21 4.2. ANALIZA TRENUTNEGA STANJA ORGANIZACIJSKE STRUKTURE......................................................................... 22 4.3. ANALIZA PROCESNE UČINKOVITOSTI ................................................................................................................. 28 4.4. ANALIZA ZRELOSTI PROCESNE USMERJENOSTI.................................................................................................. 30

5. DISKUSIJA ............................................................................................................................................................ 33

SKLEP ........................................................................................................................................................................ 36

LITERATURA........................................................................................................................................................... 38

VIRI............................................................................................................................................................................. 39

PRILOGE..................................................................................................................................................................... 1

1

UVOD Hitro spreminjajoče se tržne razmere dandanes zahtevajo odzivnost in prilagodljivost podjetij. Samo organizacije, ki so sposobne hitro ugotoviti najnovejše potrebe trga in se nanje pravilno in pravočasno odzvati, bodo poslovale z odličnostjo na dolgi rok. Na odzivnost in prilagodljivost organizacije v največji meri vpliva njena organizacijska struktura. To pomeni, da bolj kot je organizacijska struktura sploščena, torej manj kot ima hierarhičnih ravni, bolj je odzivna in prilagodljiva, saj lahko odločitve sprejema hitreje in tam, kjer je to potrebno. Pomemben dejavnik pri tem je tudi opolnomočenje zaposlenih, ki naj bi imeli širok spekter sposobnosti. Skrajna oblika, h kateri naj bi v prihodnosti težila večina organizacij, je učeča se organizacija. V nadaljevanju bom opisoval pot za dosego procesno usmerjene organizacije, ki je eden izmed načinov udejanjanja učeče se organizacije. Za tematiko diplomskega dela sem se odločil na podlagi večletnega delovanja v specializiranem trgovskem podjetju, kjer sem dobil občutek, da stvari ne potekajo tako, kot bi morale. Preden zaposleni lahko kar koli doseže, je potrebno pregovoriti ogromno ljudi, dobiti dovoljenja, velikokrat te nihče sploh ne posluša, ideje so prezrte, predvsem pa ljudje iz različnih razlogov s posameznim zaposlenim nočejo sodelovati. Odločil sem se raziskati, kaj je vzrok opisanemu stanju in kakšne so možnosti za odpravo teh pomanjkljivosti. Moj namen je torej preučiti, kje se trenutno nahaja preučevano podjetje, in s tem pokazati, da se z določenimi izboljšavami lahko (1) izboljša učinkovitost poslovnih procesov, (2) napreduje v modelu zrelosti procesne usmerjenosti in (3) s spremembo organizacijske strukture doseže večjo odzivnost, prilagodljivost in posledično učinkovitost ter uspešnost poslovanja. Želim torej ugotoviti pomankljivosti v izvajanju poslovnih procesov in neučinkovitosti v organizacijski strukturi preučevanega podjetja. Raziskovanja stanja v podjetju sem se lotil z različnimi instrumenti, kot so študij že obstoječih dokumentov v organizaciji, pripravil sem anketi za zaposlene, ki mi bosta pomagali ugotoviti učinkovitost poslovnih procesov v podjetju in raven v modelu zrelosti procesne usmerjenosti, na kateri se preučevano podjetje nahaja. Dodatna pojasnila pa bom pridobil na podlagi razgovorov z nekaterimi posamezniki v podjetju. Na osnovi spoznanj teoretičnega dela želim poiskati predloge za rešitev ugotovljenih pomanjkljivosti in podati nekaj predlogov za prihodnje izboljšave.

2

1. ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Različni avtorji pojem organizacijske strukture različno opredeljujejo, in sicer kot (Lipičnik, 1999, str. 44):

- kombinacijo sestavin, ki povezane tvorijo celoto in so medsebojno odvisne; - strukturo, ki je oblikovana iz povezav med dejavniki, ki sestavljajo organizacijo; - sistem odnosov med ljudmi, ki omogoča, da se opravi neko delo; - shemo organizacije, opisane vloge, predpise in druga določila.

Zgornje opredelitve nakazujejo, da so osnovne prvine opredeljevanja organizacijskih struktur sestavine organizacije in njihovi medsebojni odnosi. Predvsem pa sta z vidika organizacijske strukture pomembni naslednji dve sestavini: naloge in njihovi nosilci. Med nalogami in njihovimi nosilci se vzpostavljajo in razvijajo določeni odnosi. Organizacijsko strukturo torej oblikujejo naloge, nosilci nalog in njihova medsebojna razmerja (Lipičnik, 1999, str. 44). Grafično to ponazarja Slika 1. Slika 1: Povezanost nalog in nosilcev

Vir: Lipi čnik, 1999, str. 44. Organizacijska struktura določa naloge in razmerja avtoritete, kar že v začetku določa način opravljanja dela zaposlenih. Vsaka posamezna organizacijska struktura ni vedno in povsod ustrezna, temveč je lahko ustrezna samo pod določenimi pogoji. Iz tega sledi, da so organizacije najbolj učinkovite, kadar se značilnosti njene zgradbe ujemajo z okoljem. Posledično morata dve enoti istega podjetja, ki delujeta v različnih okoljih, prevzeti različne značilnosti (Hunter, 2002, str.12). Seveda mora biti organizacijska zgradba sestavljena tako, da se izvajalci nalog v njej lahko obnašajo zelo prilagodljivo. Vendar pa sama ne sme biti niti najmanj prilagodljiva, saj prilagodljivost organizacijske strukture onemogoča oziroma otežuje ustaljeno izvajanje nalog, lahko pa tudi pretrga komunikacijske kanale. Organizacijska struktura torej omogoča delovanje

3

organizacije, pri tem pa sama ne deluje. Velja, da je organizacijska struktura dobra, če omogoča hitro, učinkovito in stalno komuniciranje med nosilci po najkrajši poti (Lipičnik, 1999, str. 45). Sama organizacijska struktura ima tri osnovne, prepletajoče se dimenzije oziroma sestavine (Vila, 1994, str. 168):

- kompleksnost (z drugimi besedami vertikalno in horizontalno diferenciacijo, ki predstavljata razvitost organizacije v širino in višino);

- formalizacijo (opredeljuje predpisanost in standardiziranost neke naloge ali postopka; izvajamo jo s pomočjo različnih predpisov in navodil);

- centralizacijo (opredeljuje koncentracijo pravic za sprejemanje odločitev; glede na to, ali so te pravice bolj ali manj razpršene na organizacijske enote, govorimo o različnih stopnjah centralizacije).

Poleg zgoraj navedenega ima organizacijska struktura še en pomemben element, in sicer avtoriteto, ki običajno pomeni pravico ukazovanja, ki jo ima nadrejeni v odnosu do podrejenega – hierarhijo (Vila, 1994, str. 183). Vendar pa v organizaciji obstajajo tudi nekatere druge oblike avtoritete, na podlagi katerih se ob ustrezni organizacijski strukturi razvijajo posebne oblike odnosov med funkcijami in oddelki (Vila, 1994, str. 183). Poznamo tri vrste organizacijske avtoritete (Vila, 1994, str. 183):

- linijsko avtoriteto, s katero je definirana pravica ukazovanja; - štabno avtoriteto, s katero se definira pravica svetovanja; - avtoriteto funkcij, s katero je definirana pravica postavljanja zahtev.

Pri vseh treh pa poudarjamo medsebojne odnose, ki se kažejo preko uporabe avtoritete in definirajo tri vrste organizacijskih struktur (Vila, 1994, str. 183): linijsko, štabno-linijsko in funkcijsko organizacijsko strukturo.

1.1. VRSTE ORGANIZACIJSKIH STRUKTUR Dandanes obstaja kar nekaj vrst organizacijskih struktur, najpogosteje omenjene so: funkcijska organizacijska struktura (Lipičnik, 1999, str. 50), divizijska organizacijska struktura (Lipičnik, 1999, str. 51), projektna organizacijska struktura (Lipičnik, 1999, str. 53), matrična organizacijska struktura (Dimovski et al., 2007, str. 146) ter sodobnejše oblike organizacijskih struktur, kot so timska organizacijska struktura, virtualna organizacijska struktura, procesna organizacijska struktura in hibridna organizacijska struktura (Dimovski et al., 2007, str. 145–149). V nadaljevanju bom podrobno opisal funkcijsko, procesno in hibridno organizacijsko strukturo. Razlog za podrobnejšo predstavitev teh treh organizacijskih struktur je, da je podjetje, ki ga bom preučeval v zaključnem delu diplomskega dela, hibrid, saj je organizirano funkcijsko, prisotni pa so elementi procesne organizacije.

1.1.1. Funkcijska organizacijska struktura Funkcijska organizacijska struktura (Slika 2) je najpogostejša in je centralizirana organizacijska struktura; oblikovana je na zahtevi, da se mora vsaka funkcija oblikovati v zaokrožene

4

organizacijske nosilce. To je tudi razlog, da funkcije organizacijsko oblikujemo v optimalno število področij, sektorjev oziroma služb (Lipičnik, 1999, str. 50). Funkcije so v podjetju podrejene ciljem, kar pomeni, da so odvisne od njih, nadalje so odvisne od vodilnih kadrov, od nujnih potreb podjetja, od uporabljene strategije itd. Organizacijske funkcije, kot jih navaja večina avtorjev, so (Vila, 1994, str. 187): trženje, prodaja, nabava, raziskovanje in razvoj, proizvodnja, finance, računovodstvo in kadrovanje. Slika 2: Funkcijska organizacijska struktura

Vir: Lipi čnik, 1999, str. 51. Prednost te organizacijske strukture je predvsem v njeni racionalnosti, ki se izraža v tem, da se naloge iste funkcije opravljajo v enem prostoru. S tem povzročamo manjše stroške, povečujemo specializacijo in profesionalizacijo ljudi itd. Primerna je predvsem za stabilno okolje, v nestabilnem se namreč pokažejo njene disfunkcionalnosti. Ne prilagaja se spremembam, komuniciranje je počasno, odločitve se sprejemajo in uresničujejo počasi, rezultati razvojnega dela pa se težko prenašajo v proizvodnjo. Stabilnost funkcijske organizacijske strukture so postopoma začeli odpravljati z organiziranjem štabnih enot na funkcijskih in srednjih ravneh. Štabne enote pripravljajo odločitve, nimajo pa pravice odločanja oziroma poseganja v kontinuiteto proizvodnje oziroma poslovanja (Lipičnik, 1999, str. 50). Funkcijska organizacijska struktura ima prednosti (Weir, 1995, str. 25) predvsem v primeru, ko je podjetje relativno majhno in deluje v stabilnem okolju. Ena izmed prednosti je specializiranost delavcev in delitev dela, saj so zaposleni glede na funkcijo, ki jo opravljajo, organizirani v ločene oddelke,. Prednost predstavljata še centralizirano odločanje in odločanje na ravni srednjega menedžmenta, ki zagotavlja določen nadzor nad poslovanjem podjetja. Poleg tega najmočnejše enote dobijo največ sredstev, kar pa je hkrati tudi slabost, saj ni nujno, da sredstva dobijo nabolj profitabilni oddelki. Na določeni ravni velikosti podjetja funkcijska organiziranost prinese različne slabosti, kot je izguba nadzora zaradi preveč ravni v hierarhiji, managerji izgubljajo čas z vsakodnevnimi operativnimi odločitvami, namesto da bi se posvečali strateškim odločitvam; managerji začnejo zasledovati zasebne cilje (Weir, 1995, str. 26).

5

1.1.2. Procesna organizacijska struktura Procesna oziroma horizontalna struktura spada med novejše pristope, organizira pa zaposlene okrog osnovne dejavnosti. Vsi ljudje, ki delujejo na določenem procesu, so združeni, tako da lahko enostavno komunicirajo in koordinirajo svoja prizadevanja in neposredno ustvarjajo vrednost za stranke (Dimovski et al., 2003, str. 145). S procesno organiziranostjo preidemo od navpične na vodoravno organiziranost. Izid procesne organiziranosti je tudi posebna oblika organizacijske strukture (glej Slika 3, str. 6). Glavne značilnosti takšne organizacijske strukture so (Dimovski et al., 2003, str.146):

- struktura je oblikovana okrog nalog, funkcij ali geografsko, zato so meje med oddelki presežene, jedro organizacije so samousmerjajoči se timi in ne posamezniki;

- lastniki procesov so zadolženi za osnovno dejavnost v celoti; - ljudje znotraj tima imajo spretnosti, orodja, motivacijo in pristojnost, da se odločajo; vsi v

timu so usposobljeni za izvajanje del drugih članov tima; - timi imajo svobodo razmišljati kreativno in se fleksibilno odzivati na nove izzive; - stranke so tiste, ki vodijo horizontalno organizacijo; - učinkovitost se meri z zadovoljstvom strank, pa tudi z zadovoljstvom zaposlenih in s

finančnim prispevkom; - kultura podjetja ceni odprtost, zaupanje in sodelovanje, osredinjena je na stalne izboljšave - in pa na dajanje več moči odločanja zaposlenim, odgovornosti in blagostanja.

Praviloma ima procesna organizacijska struktura tri ravni, in sicer: vrhovnega vodjo, vodje procesov in time znotraj procesov (Ivanko, 2004, str. 37). Procesi so oblikovani tako, da zajemajo vse posebnosti, ki omogočajo samostojno delovanje. S specializiranimi strokovnjaki (ti imajo status štabnih organov) se posvetujejo le, ko je to potrebno. Katere in koliko procesov izpostavimo, je odvisno od možnosti njihovega izpostavljanja in od potreb podjetja. Organiziranje procesov omogoča oblikovanje svobodne strukture organiziranosti, ki ni hierarhična. Omogoča tudi hitro opredelitev procesov, ki jih v nekem trenutku lahko vidimo, ali tistih, ki so potrebni za povečanje uspešnosti organizacije. Z vidika procesne organiziranosti ločimo v proizvodnih in storitvenih organizacijah dve vrsti procesov in procesnih timov (Ivanko, 2004, str. 38):

- proizvodne procese, v katerih izdelujemo končne izdelke ali storitve; - druge organizacijske procese.

6

Slika 3: Horizontalna (procesna) organizacijska struktura

Vir: Dimovski et al., 2003, str. 146. Procesi morajo biti čim bolj samostojni in zajemati dejavnosti, povezane z razvojem, proizvodnjo in prodajo izdelkov, ki jih zahteva trg. Procesna organiziranost zahteva tudi tesno povezovanje z dobavitelji (vključevanje dela osebja dobavitelja v procesno organiziranost naročnika), s tem postane odzivni čas dobavitelja najmanjši možen. Sodobna procesna organiziranost vzpostavlja neposredno zvezo med dobavitelji, proizvajalci in kupci (Ivanko, 2004, str. 39). Procesna organiziranost je lažje izvedljiva v organizacijah z enotnim sistemom dela, ki se kaže v celovitem procesu. Pri organizacijah z več sistemi dela oziroma delavniškim načinom dela pa je uvajanje in izvajanje procesne organiziranosti bolj zapleteno. Procesna organiziranost zahteva ustrezno informacijsko podporo, saj se v informacijski center stekajo informacije o proizvodnji, nabavi, naročilu surovin, prodaji itd. To pomeni, da informacijski sistem med seboj usklajuje in povezuje najrazličnejše procese. Prav tako kot vse ostale organizacijske strukture ima tudi procesna organizacija svoje prednosti in slabosti, kar prikazuje Tabela 1.

7

Tabela 1: Prednosti in slabosti procesne organizacijske strukture

PREDNOSTI: SLABOSTI: Spodbuja fleksibilnost in hitro odzivanje na spremembe v potrebah strank.

Določanje osnovnih dejavnosti je težko in dolgotrajno.

Usmerja pozornost v proizvodnjo in ustvarjanje končne vrednosti za stranko.

Zahteva spremembo v kulturi, oblikovanju delovnih mest, filozofiji manedžmenta ter informacijskih in plačilnih sistemih.

Zaposleni imajo širši pogled na cilje organizacije.

Tradicionalni menedžerji se lahko upirajo predaji moči in avtoritete.

Osredinjena je na timsko delo in sodelovanje.

Zahteva usposabljanje zaposlenih, da bodo lahko delovali učinkovito v okolju horizontalnih timov.

Izboljšuje kvaliteto življenja zaposlenih s tem, ko jim ponuja možnost delitve odgovornosti in odločanja.

Lahko omejuje poglobljena specializirana znanja.

Vir: Dimovski et al., 2003, str. 147. Poleg vsega zgoraj naštetega procesno organiziranost spremljajo še naslednje nezaželene posledice (Ivanko, 2004, str. 42):

- z zmanjševanjem števila ravni se v prvi vrsti izgubi srednji menedžment, kar pomeni odpuščanje velikega števila srednjih menedžerjev;

- pregrupiranje in združevanje nalog in poslov povzroča manjše potrebe po zaposlenihh v delavnicah in pisarnah;

- prenova procesov bo privedla do odpuščanja, kar pomeni, da bo imela ekonomičnost proizvodnega procesa negativen vpliv na celotno družbo;

- napredovanje v smislu vzpenjanja po hierarhični lestvici bo izginilo, ker ne bo več hierarhične strukture organiziranosti; to bo zahtevalo drugačne načine motiviranja sposobnih strokovnjakov in tudi drugačen način nagrajevanja;

- zahteva se vsestranska opredelitev ustvarjalnih ljudi v timih, hkrati pa se zahteva uspešno vodstvo na vrhu organizacije;

- procesna organiziranost in stili vodenja so usmerjeni v prihodnost in dolgoročne cilje, hkrati pa zahtevajo trenutno izboljšanje in učinkovito poslovanje.

Za uspešno preobrazbo organizacije v procesno organizacijsko strukturo lahko sledimo desetim principom za horizontalno procesno organizacijo, ki jih je razvilo konzultantsko podjetje McKinsey (Cunder, 2003, str. 22):

8

1. Organiziraj se okrog procesa, ne okrog naloge. Usmerjaj svoje cilje glede na potrebe kupca. Ugotovi procese, ki zadovoljujejo te zahteve, in tiste, ki jih ne zadovoljujejo. Takšni procesi po prenovi postanejo glavne sestavine organizacije podjetja, ne pa funkcije in oddelki.

2. Organizacijska struktura naj bo ploskovna z minimalno delitvijo procesov. 3. Višji vodje naj imajo nadzor nad procesi in izpolnjevanjem nalog znotraj procesa. 4. Poveži cilje izvajanja in vrednotenja vseh dejavnosti z zadovoljstvom kupca. 5. Pri oblikovanju organizacij morajo biti v središču organizacijskih nalog organizacijski

timi in ne posamezniki, saj posamezniki ne morejo prispevati k stalni izboljšavi toka izvajanja nalog.

6. Kombinirati je potrebno menedžerske in nemenedžerske dejavnosti, kolikor se le da. Timu je potrebno dovoliti, da sam izbere sodelavce, vrednoti delo, določa roke itd.

7. Vsak zaposleni mora razviti več svojih sposobnosti na več področjih. Potrebujemo majhno število specialistov.

8. Informiraj in izobrazi osebje za JIT (Just in Time) proizvodnjo, za potrebe uspešnosti. Številke je potrebno dostaviti neposredno tistim, ki jih uporabljajo, brez managerskega vmešavanja.

9. Povečati je potrebno stike s kupci in dobavitelji z vsemi v organizaciji. 10. Nagrajevati je potrebno razvijanje individualnih sposobnosti in ne posameznih uspehov.

1.1.3. Hibridna organizacijska struktura Vendar dandanes večina organizacijskih struktur v stvarnosti ne obstaja, saj v kompleksnem okolju podjetja kombinirajo različne tipe, da bi se izognila slabostim in izkoristila prednosti posameznih tipov. Tako kombinirane organizacijske strukture imenujemo hibridne, in sicer poznamo dva tipa (Dimovski et al., 2003, str. 147):

1. Kombinacija funkcijske in divizijske strukture (glej Slika 4, str. 9). Ko podjetje zraste in ima več produktov ali trgov, je ponavadi organizirano v dokaj samostojne oddelke. Funkcije, ki so pomembne za vsak proizvod ali trg, so decentralizirane v precej samostojnih enotah. Nekatere funkcije pa so precej stabilne in zahtevajo ekonomije obsega ter poglobljeno specializacijo; kot takšne so centralizirane na vrhu organizacije.

9

Slika 4: Primer hibridne strukture Sun Petrochemical Prod – funkcijsko divizijska struktura

Vir: Dimovski et al., 2003, str. 148.

2. Kombinacija funkcijske in horizontalne (procesne) organizacijske strukture S takšno obliko je Ford reševal naraščajoče nezadovoljstvo s skrbjo za stranke. Tako je funkcijsko strukturo (glej Slika 5) obogatil z elementi horizontalne, kot so usposobljeni timi, osredinjenje na osnovno dejavnost, tehnična podpora, skrb za kupce itd.

Slika 5: Primer hibridne organizacijske strukture Ford – funkcijsko horizontalna

Vir: Dimovski et al., 2003, str. 148.

10

2. OBLIKOVANJE ORGANIZACIJE Kadar določamo obliko struktur novih organizacij ali način preoblikovanja struktur obstoječih organizacij, se moramo odločiti za eno izmed alternativ, ki so ponujene. Sodobna teorija managementa prinaša nekatere smernice, ki pa ne zagotavljajo uspešno oblikovane organizacijske strukture. Zaradi tega v tem poglavju najprej predstavljam kontingenčni pristop oblikovanja organizacij, ki skupaj z univerzalističnim pristopom predstavlja sodobne teorije oblikovanja organizacije (Dimovski et al., 2007, str. 151). Zatem bom predstavil delovno mesto v organizacijskem smislu, saj le-to predstavlja osnovne dele organizacijske strukture. Za konec pa nekaj besed o prenovi poslovnih procesov, ki je eden izmed načinov preoblikovanja organizacije. 2.1. Kontingenčni pristop Podrobneje predstavljam kontingečni pristop oblikovanja organizacij, saj je zaradi upoštevanja konteksta delovanja organizacij in njihovih posebnosti primernejši za sodobno okolje. Kontingenčni pristop predpostavlja, da je najboljši način organiziranja odvisen od situacije, medtem ko univerzalistični pristop temelji na predpostavki, da, ne glede na situacijo, v organizaciji obstaja (eden) najboljši način za oblikovanje le-te (Dimovski et al., 2007, str. 151). Kontingečni pristop k organizaciji temelji na ideji, da različne oblike organizacije ustrezajo različnim namenom (Dimovski et al., 2007, str. 160). Med glavnimi dejavniki, ki vplivajo na izbor organizacijske strukture, je na prvem mestu strategija podjetja, vendar pa poleg nje obstaja še cela vrsta drugih dejavnikov. Strategija je določitev dolgoročnih ciljev podjetja in izbiranje določenih akcij in alokacij resursov za njihovo realizacijo, da bi uspešno dosegli zastavljene cilje. Temeljno izhodišče pri ugotavljanju vplivov strategije na organizacijsko strukturo predstavlja Chandlerjeva teza razmerja strategije – strukture. Ugotovitev te teze je, da če se na podlagi cilja spremeni strategija podjetja in se s tem spremenijo demografske, tehnološke in ekonomske značilnosti družbe, to podjetje pripelje do upravljalskih problemov in ekonomske neučinkovitosti. Iz tega sledi, da se mora nujno spremeniti in prilagoditi tudi organizacijska struktura (Chandler, 1969, str. 49). Vpliv okolja na organizacijsko strukturo opazujemo kot celoto, sestavljeno iz treh podsistemov, izmed katerih ima vsak številne dejavnike (Vila, 1994, str. 248):

- splošno okolje, znotraj katerega se srečujemo z dejavniki, kot so politični, pravni, tehnološki, demografski in socialnokulturni; - specifično operativno okolje, ki ga sestavljajo splošno ekonomsko okolje, kupci, dobavitelji in viri surovin, konkurenca, delovna sila, interesne skupine in finančne institucije; - notranje okolje, ki ga predstavljajo delničarji s svojo pravico do glasovanja, interesne skupine, vodstvo podjetja in vsekakor tudi dejavniki, kot so način načrtovanja, sodelovanje vodstva podjetja in nameščencev, motiviranje ljudi in nadzor.

11

Odnos okolja do treh pomembnih elementov organizacijske strukture pa je naslednji (Vila, 1994, str. 261):

- okolje in kompleksnost sta povezana predvsem preko svojih podsistemov. Če podjetje deluje v negotovem okolju, so njegovi podsistemi močneje povezani s podsistemi okolja, kar bo zahtevalo večjo stopnjo kompleksnosti oziroma močneje diferencirano organizacijo. Takšna organizacija potrebuje ogromno organizacijskih enot, ki skrbijo za sodelovanje s svojim delom okolja; - okolje in formalizacija – stabilnejše okolje zahteva večjo stopnjo formalizacije in standardizacije operacij. V bolj dinamičnem okolju pa bo potrebna visoka decentralizacija funkcij, ki sodelujejo z okoljem; - okolje in centralizacija – bolj ko je okolje kompleksno, bolj je organizacija decentralizirana.

Naslednji dejavnik, ki vpliva na izbor organizacijske strukture, je tehnologija. Definiramo jo lahko (Vila, 1994, str. 262) kot organizacijo in uporabo znanja za doseganje nekega praktičnega namena. Vključuje fizične manifestacije, kot so orodja, stroji, poleg tega pa tudi intelektualne tehnike in procese, ki jih uporablja za reševanje problemov in doseganje želenega outputa. Tudi tehnologija vpliva na organizacijsko strukturo preko treh elementov (Vila, 1994, str. 268):

- tehnologija in kompleksnost – bolj kot je tehnologija rutinska, tem manjša je kompleksnost. To je še posebej izrazito v operativnem jedru – večja kot je rutina, manj je različnih skupin in manjša je kompleksnost; - tehnologija in formalizacija – rutinska tehnologija zahteva visoko stopnjo centralizacije (natančno definiran tehnološki proces, visoko standardiziran, predpisani postopki itd.); - tehnologija in centralizacija – raziskovanja v tem primeru ne kažejo občutne povezanosti.

Elemente organizacijske strukture lahko povežemo tudi v odnosu do velikosti organizacije (Vila, 1994, str. 271):

- velikost in kompleksnost – velikost deluje na vertikalno in horizontalno diferenciacijo, močnejše diferenciranje zahteva nove specialiste, nove administrativne uslužbence, kar bo organizacijo številčno povečalo – več oddelkov; - velikost in formalizacija – čim večja je organizacija, težji postaja problem organizacije, kar pa se s formalizacijo poenostavlja; - velikost in centralizacija – tudi tu ni kakšne velike povezanosti.

Poleg zgoraj naštetih dejavnikov pa na organizacijsko strukturo vplivajo še mnogi drugi. Med njimi naj omenim položaj dotične organizacije na krivulji življenskega ciklusa organizacije, ostali pa so že mnogo manj pomembni. 2.2. Delovno mesto (v organizacijskem smislu) Pri oblikovanju organizacije proučujemo opravke ali opravila, ki so sestavljeni iz več gibov, povezanih v smotrno celoto. Vsak opravek moramo nato uvrstiti v celoten delovni proces in ga utemeljiti, uvrstiti ga moramo tudi v prostor, kjer se bo odvijal. Prav tako več istovrstnih opravkov lahko združimo. Po vsem naštetem lahko govorimo o delovni nalogi, ki ima poleg istih

12

določil kot opravek še določen prostor v procesu, določen namen dela in čas ter trajanje izvedbe (Rozman, 2000, str. 75). Delovne naloge, ki jih opravlja izvajalec, imenujemo delokrog njegovega dela, zadolžitev ali delovno mesto v organizacijskem smislu. Istovrstne delokroge povežemo v oddelke, te pa naprej v podjetje – organizacijske oblike (Rozman, 2000, str. 75). Da bi zajeli vse delovne naloge, nobenih pa podvajali, moramo celoten poslovni proces razčleniti na osnovi določenega kriterija. Najpogosteje je to členitev po izvajalnem procesu. V tem primeru delne delovne naloge predstavljajo naravne faze ali korake celotnega procesa, na osnovi tega celotno poslovanje razdelimo na poslovne funkcije (nabava, kadri, proizvodnja, prodaja in finance). Pogosto z omenjenimi temeljnimi procesi vzporedno potekajo še drugi procesi. Zato za členitev uporabljamo več kriterijev, največkrat istočasno. Med pogosto uporabljenimi kriteriji različni avtorji navajajo faze ravnalnega procesa, po namenu in členitev po rangu (Rozman, 2000, str. 76). Pri združitvi delovnih nalog upoštevamo tri kriterije. Prvi je (1) časovna omejitev, kar pomeni, da skupno trajanje delovnih nalog, ki jih posameznik opravlja, ne sme presegati razpoložljivega delovnega časa niti ne sme biti bistveno krajše. Pomembna zahteva pri združevanju delovnih nalog je vsaj približno (2) enaka zahtevnost delovnih nalog (potrebna izobrazba, sposobnosti in izkušnje, ki jih zahteva opravljanje delovnih nalog). Zadnja zahteva je (3) zaporedje izvajanja delovnih nalog; približno enako zahtevne naloge, ki sledijo, dodelimo v izvedbo istemu zaposlenemu. Ker pa različne naloge lahko izvajamo posamično, v skupini ali timu, moramo upoštevati združevanje delovnih nalog za različne sodelavce istočasno (Rozman, 2000, str. 78). Vsak delokrog, vsako delovno mesto ali vsak posameznik dobi določeno mesto v hierarhiji podjetja, ki je določeno z njegovo zadolžitvijo, odgovornostjo in avtoriteto. Vse te elemente združimo v opis delokroga, ki nadalje predstavlja posamezno delovno mesto v organizacijskem smislu (Rozman, 2000, str. 82). Tako oblikovanih delovnih mest je v podjetju kmalu preveč, zato jih je potrebno združiti v oddelke. Pri tem združevanju uporabljamo zlasti naslednje kriterije (Rozman, 2000, str. 84):

- združitev tistih delokrogov, ki skupaj predstavljajo zaokrožen del poslovnega procesa; - združevanje delokrogov, ki se nanašajo na določen objekt; - združevanje delokrogov, ki se nahajajo v istem prostoru; - združevanje podobnih delovnih nalog.

Za oddelek je možno določiti cilj, ki je delni cilj poslovnega procesa, imeti mora določeno samostojnost, obenem pa ga delni cilji povezujejo s ciljem celote. Število delovnih mest v oddelku je povezano z možnostjo njihovega usklajevanja (Rozman, 2000, str. 84).

2.3. Prenova poslovnih procesov V nadaljevanju diplomskega dela bom med odpravljanjem pomanjkljivosti obstoječe organizacijske strukture opravil prenovo poslovnih procesov. Strnjena definicija prenove poslovnih procesov je (Archer et al., 1995, str. 31): zavestno preoblikovanje organizacije zaradi

13

nove vizije korporacije, trga in kupcev. S holističnim pristopom »svežega začetka« prenova poslovnih procesov obdela vse aktivnosti v celoti, »od konca do konca«. To se lahko izraža v redefiniciji procesov, organizacijskih struktur in tehnologije, kar organizaciji omogoči sploščitev, odstranitev ali spremembo načina opravljanja del. Glavni cilj prenove poslovanja je pridobitev pomembnih izboljšav v dobičkonosnosti, produktivnosti, storitvah in kvaliteti ob hkratni maksimizaciji potenciala posameznikov in tima. Kadar se odločimo za prenovo poslovnih procesov, želimo doseči zmanjšanje fizičnega združevanja na račun združevanja preko informacij, s čimer bi dosegli večje zadovoljstvo kupcev (Zhang et al., 2002, str. 149). Nadalje prenova poslovnih procesov pomeni, da so poslovni procesi prikazani kot vodoravni tok aktivnosti, medtem ko je večina organizacij oblikovana v navpične funkcijske skupine, t. i. funkcijske silose (Childe et al., 1994, str. 22). Prenova poslovnih procesov je privlačna zato, ker naj bi v teorijo prinesla radikalne spremembe v poslovanju. To je dosegla s poenostavitvijo in sploščitvijo glavnih poslovnih procesov, z odstranitvijo korakov, ki ne prispevajo k dodani vrednosti, z zmanjševanjem stopenj opravil in s pospeševanjem tokov dela – pogosto to dosežemo z uporabo informacijskih sistemov in informacijske tehnologije (Mohanty, 1998, str. 91). Delo, ki je subjekt prenove poslovnih procesov, mora vsebovati naslednje značilnosti: (1) izvedba, kjer je to smiselno, (2) minimalno preverjanje in nadzor, (3) vključitev posameznih aktivnosti, ki so različne in ločene med seboj, (4) osredotočanje na procesne namesto na funkcijske aktivnosti, (5) vključitev večrazsežnostnih opravil, (6) izvajanje s strani opolnomočenih posameznikov in timov, (7) merjenje rezultatov namesto ravni aktivnosti, (8) vodenje s strani skrbnikov, namesto s tradicionalnih nadzornikov, (9) umeščenost v sploščeno strukturo, (10) več opravil združenih v eno in (11) koraki za zaključitev procesa so v naravnem vrstnem redu (Burke, 2004, str. 114). Prenova procesov mora upoštevati položaj proizvodov na trgu in se izogibati prenovi napačnih stvari. Tok dela in odpravljanje izgub nista edini točki, v kateri bi vložili vse moči, ki so na razpolago za prenovo. Ključna strateška naloga je oblikovanje pospeševalcev toka (Harrison, 1998, str. 152). Poznamo tri skupine podjetij, ki se lotevajo prenove poslovnih procesov (Cunder, 2004, str. 9):

- podjetja v krizi: to so podjetja, ki so zašla v hude težave in nimajo druge izbire. Stroški teh podjetij so neprimerno višji kot pri konkurenci, poslovanje z odjemalci je porazno, podjetja doživljajo kritiko, njihovi proizvodi pa so povsem neuspešni;

- podjetja v predkriznem obdobju: to so podjetja, ki še niso v težavah, vendar vodstvo le-te predvideva (prihajajo novi tekmeci, spreminjajo se zahteve trga, spremembe v pravnem in gospodarskem okolju itd.);

- podjetja, ki so med najuspešnejšimi; nimajo trenutnih niti prihodnjih težav, vendar je njihovo vodstvo ambiciozno in agresivno. Ta podjetja vidijo v prenovi poslovnih procesov priložnost za pridobivanje konkurenčnih prednosti.

Prenova poslovnih procesov prinese določene spremembe, in sicer Hammer in Champy navajata naslednje: (1) funkcijske oddelke zamenjajo procesni timi, (2) iz preprostih nalog prehajamo v

14

večrazsežnostna dela, (3) manj je nadzora, več pooblastil, (4) spremenjene so priprave na delo, kar pomeni, da spremenjen proces zahteva od zaposlenih samoiniciativnost in odločanje, (5) osredotočenost pri nagrajevanju se spremeni od dejavnosti k rezultatu, (6) napredovanje temelji na sposobnostih; napredovanje je sprememba in ne nagrada, (7) usmeritev zaposlenih na kupca, (8) ravnatelji postanejo mentorji, (9) sprememba organizacijske strukture (Hammer, Champy, 1995, str. 73 - 87). Nekatera podjetja prenovo uspešno izvedejo, drugim pa to ne uspe. Pri podjetjih, kjer prenova ni uspela, se postopek konča tam, kjer se je začel, saj ne vpelje nobenih korenitih sprememb, ne doseže opaznega izboljšanja, zaposleni pa zato v programe izboljšanja izgubijo zaupanje. Najpogostejše napake, ki jih podjetja zagrešijo, so (Hammer, Champy, 1995, str. 210 - 221):

- popravljanje procesov, namesto spreminjanja; - neosredotočenost na poslovne procese; - zanemarjanje vrednot in prepričanj; - zadovoljstvo z majhnimi rezultati; - prenagljeno odstopanje od prenove; - imenovanje osebe, ki preurejanja ne razume, za vodjo; - skromna sredstva, namenjena preurejanju; - podjetja odnehajo, ko se ljudje uprejo preurejevalnim spremembam; - zavlačevanje pri izpeljavi procesa.

3. PROCESNO USMERJENA ORGANIZACIJA

3.1. Procesno usmerjena organizacija Procesno usmerjena organizacija pomeni razvoj h kupcu usmerjene, na strateških poslovnih procesih temelječe organizacije. To dosežemo s ponovno, procesno usmerjeno preučitvijo domnev in uporabo informacijske tehnologije kot ključnim dejavnikom. Preoblikovanje razlagamo kot strategijo za preskok problematičnih medfunkcijskih aktivnosti, ki predstavljajo poglavitne težave izvajanja poslovnih procesov v podjetju (Sussan et al., 2003, str. 48). Vendar pa procesno usmerjena organizacija ni le nova poslovna strategija, temveč poudarja procese namesto hierarhije, s posebnim poudarkom na proizvodih, še posebej z zadovoljstvom potrošnikov. McCormack navaja procesno usmerjeno organizacijo kot organizacijo, ki v vsem svojem mišljenju namesto hierarhije poudarja procese s posebnim poudarkom na rezultatih in zadovoljstvu kupcev (McCormack, Johnson, 2001, str. 37). Procesna organizacijska struktura zaposlene organizira okrog osnovne dejavnosti – vsi ljudje, ki delujejo pri določenem procesu, so združeni, tako da lahko enostavno komunicirajo in usklajujejo svoja prizadevanja ter neposredno ustvarjajo vrednost za stranke (Dimovski et al., 2003, str. 145). Če to strukturo primerjam s procesno usmerjeno organizacijo, lahko zaključim, da je slednja nadgradnja prve. Procesno usmerjena organizacija je bolj sploščena in bolj povezuje dobavitelje s kupci, procese pa izvajajo mešani medfunkcijski procesni timi, medtem ko pri procesni

15

organizacijski strukturi vsak posamezen proces ločeno izvajajo timi pod vodstvom skrbnikov procesa. Ključni elementi, ki jih vključuje procesno usmerjena organizacija, so (McCormack, 2001, str. 34; Škrinjar et al., 2005, str. 139):

- procesno upravljanje in merjenje (mere so npr. kakovost izložkov, čas ciklov, procesni stroški);

- organizacijske strukture, ki ustrezajo procesom; - opravila v procesu – opravila, osredotočena na proces namesto na funkcije, glede na

odgovornost so medfunkcijska, - procesni vidik – medfunkcijska horizontalna slika podjetja, ki vključuje elemente

strukture, osredotočenja, merjenja, lastništva in kupce; - usmerjenost k strankam ali kupcem, opolnomočenje ter organizacijska kultura, ki

vzpodbuja stalno izboljševanje. Izgradnja poslovnega procesnega vidika je prvi kritični korak v poslovno usmerjeno organizacijo – je organizacijska filozofija, tesno povezana s sistemskim mišljenjem. Zmožna je povezati poslovno strategijo in potrebe kupcev z vsemi vidiki procesnega oblikovanja in upravljanja, in sicer na močan, predstavljiv način (McCormack, Rauseo, 2005, str. 72). Procesna usmerjenost je tudi v tesni povezavi z informacijsko tehnologijo in informatizacijo poslovanja, saj je ustrezna stopnja procesne usmerjenosti predpogoj za informatizacijo poslovnih procesov. Neurejenih, nepovezanih in neusklajenih poslovnih procesov ni smiselno informatizirati, saj to pripelje do nepovezanih rešitev posameznih oddelkov. Na drugi strani pa prav informacijska tehnologija omogoča in pospešuje drugačen način dela oz. prenovo procesov (Škrinjar et al., 2005, str. 136). Mnoga izmed svetovno najboljših podjetij (3M, Cisco in DELL) so se odločila za uvedbo takega načina organiziranosti, kar pomeni, da so postala hitra, prilagodljiva, osredotočena na končne porabnike, konkurenco, time, čas in procesno upravljanje (McCormack, 2001, str. 33). Takšnim podjetjem torej rečemo da so procesno usmerjena, kar pomeni, da so procesi strateško pomembnejši kot kdaj koli prej. Nekatera podjetja procese celo patentirajo, kot na primer Amazon.com (One-Click). Poslovnoprocesna kultura je medfunkcijska, usmerjena k potrošniku, ter temelji na procesnem in sistemskem mišljenju. Vse skupaj lahko definiramo tudi kot skupek elementov strukture, osredotočanja, merjenja, lastništva in odjemalcev. Na koncu je pomembno še procesno mišljenje, ki je medfunkcijsko in usmerjeno na izložke. Poleg tega je za opis delov organizacije potrebno opredeliti še poslovni proces, delovna mesta in strukture, menedžment in merilne sisteme ter vrednote in prepričanja. Ti koncepti procesne usmerjenosti so močno povezani z medoddelčno dinamiko in medfunkcijsko koordinacijo podjetja. Iz tega sledi, da bi bila medoddelčna dinamika lahko rezultat poslovne usmerjenosti podjetja (Sussan et al., 2003, str. 48).

16

Kohli and Jaworski sta razvila model procesne usmerjenosti, sestavljen iz izložkov tržne usmerjenosti in predhodnih konstruktov: vrhnjega menedžmenta, medoddelčne dinamike in organizacijskih modelov. Vrhnji menedžment je sestavljen iz poudarjanja in nenaklonjenosti tveganju; organizacijske sisteme sestavljajo formalizacija, centralizacija, oddelčnost in sistemi nagrajevanja. Medoddelčna dinamika vsebuje konflikte in povezanosti (Jaworski et al., 1993, str. 56). S tem modelom sta Kohli in Jaworski želela prikazati povezanost procesne usmerjenosti podjetja in medoddelčne dinamike. Zasenčena polja na Sliki 6, stran 17, prikazujejo razmerja, ki jih želimo preučiti znotraj omenjenega modela. Ta polja predstavljajo procesno usmerjeno organizacijo in konflikte ter povezanost sestavin medoddelčne dinamike. Model poleg tega prikazuje tudi razmerje procesno usmerjene organizacije do rezultatov poslovanja in odzivov zaposlenih. Sestavine procesno usmerjene organizacije, ki jih model vključuje, so: procesni pogled na poslovanje, strukture, ki ustrezajo procesom, opravila, ki izvajajo proces, upravljanje in ocenjevalni sistemi, ki vodijo in vrednotijo procese in opolnomočenje, usmerjeno na končnega porabnika, ter prepričanja in vrednote, usmerjene v nenehno izboljševanje (Jaworski et al., 1993, str. 56). Slika 6: Konceptualni okvir povezanosti procesno usmerjene organizacije, medoddelčne

dinamike in tržne usmerjenosti

Vir: Jaworski et al., 1993, str. 56. Iz zgoraj prikazanega lahko izpeljemo štiri ugotovitve, ki se nanašajo na razmerje med procesno usmerjeno organizacijo, sestavinami medoddelčne dinamike, kulture v podjetju in celotnim poslovanjem (Jaworski et al., 1993):

1. Bolj ko je organizacija procesno usmerjena, manjši so medoddelčni konflikti. 2. Bolj ko je organizacija procesno usmerjena, večja je medoddelčna povezanost. 3. Bolj ko je organizacija procesno usmerjena, boljša je??kultura oziroma duh zaposlenih v

podjetju. 4. Bolj ko je organizacija procesno usmerjena, bolše je celotno poslovanje.

17

Vendar pa je v osnovi procesno usmerjena organizacija le postaja na poti do učeče se organizacije oziroma je to prva stopnja le-te. Obe obliki organizacije vsebujeta pomemben dejavnik, in sicer organizacijsko učenje, ki pomeni zmožnost pridobivanja, razločevanja, analiziranja in učenja iz razpoložljivih poslovnih informacij. Vse to vodi v konkurenčno upravljanje, ki je v preseku treh dejavnikov in je prikazano na Sliki 7 (Fowler, 1998, str. 1033). Omenjeni trije faktorji so: sistemsko mišljenje, procesno usmerjena organizacija in organizacijsko učenje (Fowler, 1998, str. 1034). Slika 7: Konkurenčno upravljanje

Vir: Fowler, 1998, str. 1034. Odnosi med njimi so povezani bolj ciklično kot zaporedno. Sistemsko mišljenje pomaga analizirati, razjasniti in preoblikovati poslovne procese, medtem ko nam organizacijsko učenje zagotavlja disciplinirano razmišljanje in strukturo, znotraj katere se povezujejo in razumevajo različne entitete (Fowler, 1998, str. 1034).

3.2. Zrelost procesov Proces ima svoj življenski cikel in položaj procesa v tem ciklu je določen s tem, kako je eksplicitno definiran, upravljan, merjen in kontroliran. Prav tako upoštevamo rast v potencialu procesa, raznolikost in konsistentnost v celotni organizaciji (Lockamy, McCormack, 2004, str. 272). Povezanost med zrelostjo procesov in procesno usmerjeno organizacijo prikazuje Slika 8 (str. 18), bistvo pa je, da je nenehno izboljševanje (veliko majhnih evolucijskih korakov je boljše od velikih revolucijskih) procesov pomemben del procesno usmerjene organizacije.

18

Slika 8: Razmerje med procesno usmerjeno organizacijo in zrelostjo procesov

Vir: Lockamy, McCormack, 2004, str. 274. Zrelostna raven predstavlja imetje, ki, ko je doseženo, institucionalizira celoten sistemski vidik, ki je potreben za dosego procesnih ciljev. Vsaka dosežena raven zrelosti zagotavlja višji potencial procesov v organizaciji. Ta potencial (Slika 9) lahko definiramo z nadzorom (razlika med cilji in dejanskimi rezultati, upoštevajoč variiranje okrog ciljev), predvidljivostjo in učinkovitostjo, ki pomeni doseganje in zviševanje postavljenih ciljev (Lockamy, McCormack, 2004, str. 275). Slika 9: Razmerje med potencialom in zrelostjo procesov

Vir: Lockamy, McCormack, 2004, str. 274.

3.3. Model zrelosti procesne usmerjenosti Za podjetje, ki si želi uvesti procesno usmerjeno organizacijo, je ključnega pomena, da ugotovi, na kateri stopnji le-te je. Model zrelosti procesne usmerjenosti (glej Slika 10 str. 20) definira štiri stopnje (Škrinjar et al., 2005):

1. Ad Hoc: Procesi so nestrukturirani in slabo definirani. Mer uspešnosti procesov se ne uporablja, delovna mesta in organizacijska struktura temeljijo na tradicionalnih funkcijah

19

in ne na horizontalnih procesih. Uspešnost podjetja je odvisna od volje, zagnanosti in »herojskih« dejanj posameznikov, ki pogosto sami postavljajo pravila in delujejo mimo sistema;

2. Definirano: Osnovni procesi so definirani, dokumentirani in modelirani. Procesi se spreminjajo preko formalnih postopkov, delovna mesta in organizacijska struktura vključujejo tudi procesni vidik, vendar so še vedno pretežno funkcijska. Vodje funkcijskih oddelkov se pogosto sestajajo in koordinirajo medsebojne aktivnosti. Sestajajo se tudi z dobavitelji in strankami;

3. Povezano: Menedžerji uporabljajo procesni menedžment s strateškim namenom. Delovna mesta in strukture niso več omejene na tradicionalne funkcije, pogost kazalec te stopnje je prisotnost skrbnikov procesov. Sodelovanje med oddelki, dobavitelji in strankami vodijo timi, ki imajo skupne cilje in mere uspeha, ki niso več omejeni na posamezne poslovne funkcije. To stopnjo zrelosti lahko imenujemo tudi »stopnjo preboja«, saj vsebuje nekatere ključne elemente procesne usmerjenosti;

4. Integrirano : Podjetje sodeluje z dobavitelji in strankami na nivoju procesov. Delovna mesta in strukture temeljijo na procesih. Tradicionalne funkcijske enote so izenačene, včasih celo podrejene procesom. Mere uspešnosti procesov in procesni menedžment so globoko zakoreninjeni v podjetju. Podjetja, ki dosežejo to stopnjo zrelosti, so dosegla optimalno ravnovesje med funkcijami in procesi.

Slika 10: Model zrelosti procesne usmerjenosti

Vir: McCormack, Johnson, 2001, str. 53. Če želi podjetje ugotoviti, na katere stopnji zrelosti procesne usmerjenosti se trenutno nahaja, lahko to ugotovi s samoocenitvijo, za katero se uporablja poseben vprašalnik. Agregatna ocena, ki jo podjetje pri tem doseže, jasno pokaže, kje na lestvici se nahaja. Najvišja možna ocena je 5 točk, zgornje in spodne meje ocen posameznih stopenj pa so bile definirane na podlagi raziskave

20

(McCormack, Johnson, 2001, str. 52, 53) ter so po stopnjah sledeče: ad-hoc 0–2 točki, definirano 2–3 točke, povezano 3–4 točke, integrirano 4–5 točk. Če podjetje izvede samoocenjevanje, dobi poleg ocene stanja še primerjavo z drugimi podjetji (»benchmarking«), ki so poslovanje ocenila na enak način, in s tem pridobi dodatne informacije o lastni poziciji. Primerja se lahko s pozameznimi podjetji, s povprečji izbrane panoge ali s splošnim povprečjem. Postopek samoocenjevanja je sledeč:

- izberemo nekaj ključnih zaposlenih, ki imajo dovolj informacij, da lahko vprašalnik izpolnijo;

- posamezne podatke se agregira in iz agregatov izračuna povprečja, nato pa se jih prikaže na različnih diagramih, iz katerih podjetje jasno vidi, kje je in koliko mu manjka do zastavljenega cilja (npr. diagram na sliki 8);

- izvedba analize in primerjav na nivoju posameznih dimenzij in organizacijskih spremenljivk;

- podrobna analiza odgovorov na vprašanja. 3.4. Procesna usmerjenost kot način udejanjanja učeče se organizacije Uvedbo procesne organiziranosti lahko med drugim dosežemo tudi preko modela učeče se organizacije FUTURE-O® (Penger et al., 2007, str. 2), s posebnim poudarkom na področjih vodenja, managementa procesne organiziranosti, večjemu opolnomočenju, procesu komunikacije, participativne strategije in prilagodljive kulture. Sam model FUTURE-O® temelji na elementih in dinamični molekularni strukturi, ki predstavlja kritične prehode v smislu že implementiranih sprememb na poti k učeči se organizaciji, s poudarkom na potrebi po oblikovanju procesne organiziranosti (Penger et al., 2007, str. 1, 2). Celovit konceptualni model FUTURE-O® temelji na sedmih predpostavkah, ki vključujejo (Dimovski et al., 2007, str. 203):

- postavitev temeljev za začetek procesa reorganizacije k učeči se organizaciji; - izgradnja prodornih okolij; - analiza funkcije strateškega planiranja, oblikovanja celovite strategije in identifikacija

strateških ciljev; - oblikovanje organizacijske klime zaupanja in prenosa organizacijskega znanja; - oblikovanje in implementacijo modela učeče se organizacije; - spremljanje procesa reorganizacije in ovrednotenje dosežkov; - konsolidacijo dosežkov na poti k učeči se organizaciji ter proces sidranja sprememb in

širitev koncepta učeče se organizacijske arhitekture med povezane strateške združbe.

21

Slika 11: Koncept procesno usmerjene organizacije – model skupine OLIMP

Vir: Penger et al., 2007, str. 3. Raziskovalna skupina OLIMP (Organizational Learning and Information Management Project, katere vodilni člani so Dimovski, Škerlavaj, Škrinjar, Indihar-Štemberger in Jaklič) koncept procesne usmerjenosti, ki je temelj modela FUTURE-O®, opisuje kot organiziranost sodobne organizacije, katere temeljni pogled poudarja procese namesto hierarhičnih struktur in daje poseben poudarek rezultatom poslovnih procesov ter zadovoljstvu strank, kar je prikazano na Sliki 11 (Penger et al., 2007, str. 3).

4. ŠTUDIJA PRIMERA: SPECIALIZIRANO TRGOVSKO

PODJETJE 4.1. Metodološki okvir Predstavljeno teoretično osnovo bom v nadaljevanju uporabil v študiji primera. Preučeval sem specializirano trgovsko podjetje (v nadaljevanju: STP). Gre za enega največjih slovenskih podjetij na področju prodaje elektromateriala, v katerem je zaposlenih približno 130 ljudi in ki ima široko razvejano maloprodajno mrežo po Sloveniji ter dve veleprodajni enoti (v Ljubljani in Mariboru). STP je v osnovi razdeljen na štiri oddelke, ki predstavljajo poslovne funkcije, in sicer na prodajo, nabavo, prodajo slovenskemu elektrogospodarstvu in finance. Pod vodstvo financ sta vključena še oddelek za ravnanje s človeškimi viri oz. kadrovska in tehnična služba ter oddelek za informacijsko tehnologijo (Organizacijski predpis: Notranja organizacija in sistematizacija delovnih mest, 2007, str. 3–5). Preučevanja STP-ja se bom lotil z več vidikov, skupne ugotovitve pa bodo pokazale sliko trenutnega stanja, kar mi bo omogočilo ugotoviti pomankljivosti STP-ja in poiskati rešitve, ki bodo izboljšale njegovo poslovanje. Najprej se bom lotil preučevanja organizacijske strukture, kar pomeni, da bom na podlagi študije obstoječih dokumentov in dodatnih razgovorov oblikoval realno sliko trenutne organizacijske strukture.

22

Sledi ugotavljanje učinkovitosti poslovnih procesov, ki jih izvaja STP. V ta namen sem uporabil vprašalnik za merjenje učinkovitosti poslovnih procesov (Priloga 1). Vprašalnike sem razdelil večini zaposlenih (130 vprašalnikov), vendar je to še vedno relativno majhen vzorec. Vseeno sem mnenja, da dokaj dobro predstavlja stanje v podjetju, saj je vprašalnik vrnilo 53,07 % anketiranih. Zanima me, na kateri stopnji se STP nahaja v modelu zrelosti procesne usmerjenosti. Tudi to sem ugotavljal s pomočjo posebnega vprašalnika, in sicer McCormackovega vprašalnika za ugotavljanje zrelosti procesne usmerjenosti (Priloga 2). Omenjeni vprašalnik sem razdelil zelo majhnemu vzorcu (pet anketiranih), ki je sestavljen iz različnih ravni, na katerih so zaposleni anketiranci. V vzorec so zajeti zaposleni iz vrhnjega managementa, srednjega managementa, vodja blagovne skupine in član blagovne skupine. Vzorec je zelo majhen, a po mojem mnenju dokaj reprezentativen, se pa majhnost odraža na dobljenih rezultatih, predvsem v velikih standardnih odklonih. Na kateri stopnji se STP nahaja v omenjenem modelu, me zanima, ker želim STP primerjati z ostalimi slovenskimi in hrvaškimi podjetji. Ugotovljeno stanje mi bo pokazalo, kje je STP trenutno in kam lahko določene spremembe v organiziranosti in procesih pripeljejo omenjeno podjetje v prihodnosti. Za raziskovanje stanja v STP-ju sem uporabil različne instrumente zbiranja podatkov. Pri preučevanju organizacijske strukture sem analiziral že obstoječe dokumente v podjetju (npr. organizacijski predpis). Na osnovi teh dokumentov sem opravil intervjuje z zaposlenimi v različnih oddelkih, saj sem želel ugotoviti, ali je dejansko stanje enako tistemu, ki je razvidno iz dokumentacije. Pri ugotavljanju učinkovitosti poslovnih procesov in stopnji zrelosti procesne usmerjenosti pa sem uporabil za to ustrezne vprašalnike. Rezultate, pridobljene z vprašalnikoma o procesni učinkovitosti in zrelosti procesne usmerjenosti, sem najprej tabeliral, nato pa obdelal s statističnim programom. Rezultati so predstavljeni v Prilogah 2 in 4, in sicer vsebujejo izračunane povprečne vrednosti posameznih trditev vprašalnikov in njihove standardne odklone. Podatke, pridobljene z raziskavo organizacijske strukture, sem uporabil pri novem oblikovanju organizacijske strukture, ki je prikazana v nadaljevanju (glej Slika 15, str. 28).

4.2. Analiza trenutnega stanja organizacijske strukture Trenutno shemo organizacijske strukture STP-ja sem, kot že rečeno, izoblikoval na podlagi študije že obstoječih dokumentov. Dobljena organizacijska struktura (glej Slika 15, str. 28) je rezultat preučitve organizacijske strukture (glej Slika 13, str. 25 in Slika 14, str. 26), ki jo uporablja direktor prodaje (Organization chart July 2007, 2007), in organizacijske strukture (Slika 12), ki je navedena v organizacijskem predpisu (Organizacijski predpis: Notranja organizacija in sistematizacija delovnih mest, 2007). Dejanske povezave oddelkov in zaposlenih v njih, njihova medsebojna razmerja in potek procesov sem nato uskladil s pomočjo razgovorov z zaposlenimi.

23

Slika 12: Organizacijska struktura STP-ja

Vir: Organizacijski predpis: Notranja organizacija in sistematizacija delovnih mest, 2007, str. 6. Slika 12 prikazuje grobo organizacijsko strukturo, predvsem njene posamezne oddelke in poslovne enote maloprodajnih trgovin (Organizacijski predpis: Notranja organizacija in sistematizacija delovnih mest, 2007, str. 6). Iz nje je razvidno, da je na vrhu generalni direktor. Sledi srednja raven, ki jo sestavljajo štirje oddelki, vsakega od njih vodi direktor. Srednjo raven sestavljajo oddelek financ, ki so mu podrejeni kadrovski oddelek in pripadajoče funkcije, informatika in računovodstvo. Drugi oddelek, prodajo, vodi direktor prodaje, ki je odgovoren za managerje za ključne kupce, blagovne skupine in maloprodajne poslovne enote. Tretji oddelek, prodaja elektrogospodarstvu v Sloveniji, vključuje direktorja prodaje, managerja za ključne kupce in komercialiste. Še zadnji izmed štirih glavnih oddelkov je oddelek nabave z direktorjem na čelu, njemu pa so podrejeni oddelek za logistiko in nabavni referenti. K nabavnemu oddelku sodi tudi skladišče s svojimi funkcijami in procesi. Sliki 13 in 14 predstavljata zgoraj opisano organizacijsko strukturo v bolj podrobni izvedbi (Organization chart July 2007, 2007). Shema vsak oddelek razdeli do posameznega zaposlenega, prikaže njegovo mesto v organizaciji, njegovo funkcijo in komu je podrejen oziroma nadrejen. Na podlagi predstavljene sheme vidimo, da prodajno funkcijo sestavljajo blagovne skupine, ki jih vodijo vodje poslovnih skupin, sestavljene pa so iz več komercialistov. Razvidno je tudi, da so

24

managerju za ključne kupce (odgovoren je za maloprodajne enote širom Slovenije) podrejeni trgovski potniki in da ima podjetje več managerjev za ključne kupce – za inštalaterje, za trgovino in za industrijo. Slika 13: Podrobnejša organizacijska struktura STP-ja

Vir: Organization chart July 2007, 2007. Direktor za upravljanje s človeškimi viri vodi tehnično službo, manager informacijskega oddelka vodi informatike, za vse to pa je odgovoren finančni oddelek. Del finančnega oddelka so tudi oddelki kontrolinga, aministracije, obračuna plač, računovodstvo s svojimi funkcijami in procesi ter oddelek za delo s krediti. Oddelek za delo s krediti vključuje kompenzacije, upravljanje z denarjem in kredite ter knjigovodstvo.

25

Slika 14: Podrobnejša organizacijska struktura STP-ja

Vir: Organization chart July 2007, 2007. Na podlagi Slik 12 , 13 in 14 ugotovimo, da je preučevano podjetje organizirano funkcijsko, saj v njem vlada stroga hierarhija. Vendar je dejansko stanje drugačno. S tem namenom sem opravil osebne razgovore z nekaterimi zaposlenimi – med njimi z vodjo logistike in s posameznimi komercialisti iz različnih oddelkov. Ugotovitve iz opravljenih intervjujev in popravki so prikazani na Sliki 15. Največje razlike v dejanskem stanju od stanja, prikazanega na Slikah 12, 13 in 14, so v nabavnem in prodajnem oddelku (vljučno s prodajo EGS). Pomembno je, da nabavni referenti dejansko niso zadolženi za nabavo, temveč samo urejajo nabavo iz tujine (posredujejo naročila, ki jih pripravijo komercialisti v blagovnih skupinah prodajnega oddelka, urejajo uvozne papirje ...). Hkrati pa nabavni referenti skrbijo tudi za izvozno dokumentacijo in tako na nek način predstavljajo vez med dobavitelji iz tujine, domačim trgom in kupci iz tujine. Del nabavnega oddelka je tudi logistika, katere del je skladišče. Tudi tu lahko opazimo elemente procesne organizacije, saj je proces skladiščenja izdelan tako, da povezuje dobavitelje in kupce v fizičnem smislu. To pomeni, da dobavitelj (oz. njegov prevoznik) dostavi blago v skladišče preučevanega STP-ja. Zaposleni na prevzemnem delu skladišča v sodelovanju s komercialisti izvedejo prevzem blaga, blago pa se lahko prevzame na zalogo in se kupcu proda kasneje. Druga, pogostejša situacija (še posebej v času, ko se kupcem vedno mudi) pa je odprava blaga direktno h kupcu, STP pa dobavljeno blago samo fakturira (in naprej plača dobavitelju). V tem primeru je vez med dobaviteljem in kupcem še posebej močna. Blagovne skupine, ki so del prodajne funkcije, so dejansko bistveno drugačne kot prikazuje Slika 12. Blagovne skupine so namreč organizirane kot procesni timi, saj so komercialisti, ki delujejo

26

znotraj njih, zadolženi tako za nabavo kot za prodajo. Zaradi tega imajo blagovne skupine vse značilnosti vodoravne procesne organiziranosti. To pomeni, da povezujejo dobavitelje s kupci, kar v praksi pomeni, da je vsak zaposleni v blagovni skupini odgovoren za delo s posameznimi dobavitelji, celoten tim pa potem oskrbuje kupce z materialom vseh dobaviteljev, npr. razsvetljave. Pomembno je, da, kadar določen član blagovne skupine ni prisoten (npr. zaradi dopusta), delo z dobavitelji, za katere je zadolžen odsoten član, ne izostaja, temveč nemoteno poteka dalje preko ostalih članov tima. Komercialisti v oddelku prodaje EGS delujejo tudi kot vez med dobavitelji in kupci, saj tudi oni skrbijo tako za nabavo kot tudi za prodajo. Lahko torej povzamemo, da je organizacija procesno organizirana, ko gre za proces nabave in proces prodaje. To se udejanja tako preko blagovnih skupin kot tudi preko procesnih timov. Tudi logistika in proces skladiščenja potekata vodoravno. Potrebno bi bilo še bolj uskladiti omenjene procese, predvsem bi morala skladiščenje in logistika potekati bolj vzporedno s procesoma prodaje in nabave, kar bi vodilo do večjega zadovoljstva kupcev. Finančna funkcija pa je organizirana strogo funkcijsko. Na tem delu bi bilo potrebno podjetje reorganizirati, in sicer tako, da bi bila vzporedna z ostalimi procesi in bi nudila podporo zaposlenim od dobavitelja do kupca. Vendar to ne pomeni, da mora podjetje reorganizirati le oddelek financ – sploščiti je potrebno organizacijsko strukturo na celotni ravni. Glavni namen podjetja je, da kupcem zagotovi kvaliteten material po ugodnih cenah. Na podlagi tega se mora celotno delovanje osredotočiti na proces prodaje, ki pa ne more delovati brez ustrezne podpore logističnih in finančnih procesov. Za doseganje prodajnih ciljev je ključen tudi proces nabave, saj mora podjetje najprej pridobiti konkurenčen material po konkurenčnih cenah, da lahko takšnega zagotavlja kupcem. Zato se morajo procesi prodaje, nabave in logistike povezati v usklajen proces oskrbovanja kupcev z želenim materialom, pri tem pa morajo dobivati vso podporo finančnih procesov, oddelka za delo s človeškimi viri in informacijske tehnologije.

27

Slika 15: Dejanska organizacijska struktura v STP-ju

Vir: Organizacijski predpis: Notranja organizacija in sistematizacija delovnih mest, 2007; Organization chart July 2007; Razgovori z zaposlenimi.

28

4.3. Analiza procesne učinkovitosti V drugem koraku preučevanja STP-ja bom ocenil učinkovitost poslovnih procesov. V ta namen sem uporabil nekoliko prilagojen vprašalnik (glej Prilogo 1) za oceno učinkovitosti poslovnih procesov. Prilagojena je lestvica ocenjevanja, ki sem jo spremenil iz štiristopenjske v petstopenjsko in dodal vrednost X, ki pomeni »ne vem«. Vprašalnik je sestavljen iz štirih sklopov, in sicer iz vprašanj o organizacijskem vodenju in politiki, o zaposlenih, potrebah kupcev in o dobaviteljih. Vsi štirje navedeni sklopi skupaj vsebujejo osemintrideset trditev, ki jih zaposleni, glede na stopnjo strinjanja s trditvijo, ovrednotijo z oceno od 1 do 5. Pri tem 1 pomeni popolno nestrinjanje, 5 pa popolno strinjanje. Poleg navedenega imamo še oceno X, ki pomeni, da anketirani ni zmožen oceniti trditve (zaradi nepoznavanja razmer ipd.). Maksimalno število točk vprašalnika je 190, procesi pa se vrednotijo glede na Tabelo 2 (McCormack, 2001, str. 8 in str. 157). Ker je opisani vprašalnik priredba, je tudi Tabela 2 prirejena, vrednosti pa so nekoliko višje kot v izvirniku, vendar odstotkovno ustrezajo vrednostim v izvorni lestvici. Tabela 2: Lestvica za ocenjevanje učinkovitosti poslovnih procesov

ŠTEVILO TO ČK STANJE POSLOVNIH PROCESOV 166–190 Nadstandardna učinkovitost poslovnih procesov

142–165 Odlična učinkovitost poslovnih procesov

118–141 Sprejemljiva učinkovitost poslovnih procesov

0–117 Nesprejemljiva učinkovitost poslovnih procesov

Vir: McCormack, 2001, str. 157. Pri preučevanju STP-ja sem razdelil 130 vprašalnikov (skoraj vsem zaposlenim), vrnili pa so mi 69 izpolnjenih vprašalnikov, kar predstavlja 53,07 % vseh zaposlenih. Vendar sem za analizo uporabil le 64 vprašalnikov, saj je bilo pri petih vprašalnikih več kot dve tretjini trditev ocenjenih s številko 0, kar pomeni, da vprašani stanja v podjetju ne pozna. Na osnovi tega sem določil, da je teh pet vprašalnikov nerelevantnih. Učinkovitost poslovnih procesov v STP-ju sem ocenil tako, da sem za vsako vprašanje izračunal povprečno vrednost odgovora in standardne odklone (glej Prilogo 2). Nadalje sem izračunal vsoto povprečij in dobil vrednost 117,58, kar kaže na to, da je učinkovitost poslovnih procesov na meji med sprejemljivo in nesprejemljivo učinkovitostjo poslovnih procesov. V nadaljevanju bom analiziral posamezne rezultate. Osredotočil se bom predvsem na vrednosti odgovorov, kjer je le-ta nižja od 3, in na tista vprašanja, pri katerih je v posameznem sklopu najvišji standardni odklon. Pri teh vprašanjih se med odgovori zaposlenih pokažejo največje razlike. Najpomembnejša vprašanja pa so tista, ki imajo nizko povprečno vrednost in nizek standardni odklon, saj to kaže na to, da se zaposleni zelo strinjajo glede trenutnega stanja na določenem področju, in sicer menijo, da je stanje slabo. V prvem sklopu vprašalnika (organizacijsko vodenje in politika) se zaposleni najmanj strinjajo s trditvijo, da se v podjetju pred uvedbo izboljšav izvede analiza stroškovnih prednosti (glej Prilogo 2). Poleg tega, da je povprečna vrednost odgovorov le 2,67, so tudi razlike (standardni odklon 1,83) med odgovori zaposlenih največje. Na rezultat lahko vplivajo različni dejavniki,

29

med njimi na primer ta, da vodstvo vpelje novo rešitev oziroma izboljšavo v poslovanje, za katero trdi, da je ekonomsko upravičena, v resnici pa temu ni tako. Izboljšavo so vpeljali zgolj zato, ker je to moderno. Medtem pa zaposleni, ki niso na vodilnih mestih, za vsako izboljšavo trdijo, da je neupravičena in da bi bilo bolje, če bi se porabljena sredstva namenila za njihove plače. Tako lahko sklepamo, da je do omenjenega rezultata prišlo zato, ker si vodstvo in ostali zaposleni zelo nasprotujejo glede mnenja o stanju na tem področju v podjetju. Podobni rezultati, nizka povprečna vrednost in relativno visok standardni odklon se v tem sklopu vprašanj pojavijo še pri trditvah o ukinjanju poslovnih procesov, ki ne dosežejo želenih rezultatov, in glede uporabljanja pristopov za merjenje koristnosti vloženih resursov v poslovne procese. Pri prvem je stanje po mojem mnenju takšno zaradi nestrinjanj med zaposlenimi z različnimi položaji v podjetju. Pri drugem odgovoru pa je razlog ta, da pristop in merila niso postavljena tako jasno, kot nekateri mislijo, da so. Drugi sklop vprašalnika se navezuje na zaposlene, kjer je najbolj kritična trditev, da je po vsaki izboljšavi poslovnega procesa organizirano izobraževanje (2,61), zaskrbljujoče pa je tudi, da so razlike med odgovori relativno majhne (standardni odklon 0,99). Anketiranci so slabo ocenili tudi trditev, da so primerno nagrajeni, kadar so zaslužni za izboljšave poslovnih procesov (2,36; standardni odklon 1,03). V drugem sklopu bi izpostavil še trditev, pri kateri so najvišje razlike med odgovori anketirancev, in sicer ta, da so zaposleni poučeni, kako uporabljati načrte procesnih aktivnosti preko diagramov procesnih tokov. V tretjem sklopu vprašalnika so zaposleni vrednotili trditve glede kupcev. Zaposleni imajo najslabše mnenje o trditvi, da ima podjetje oblikovano bazo podatkov, v kateri so zapisani podatki o tem, ali so določenega kupca izgubili zaradi slabih procesov. Povprečna vrednost odgovorov je 2,14, kar kaže na to, da so zaposleni zelo prepričani, da takšna baza ne obstaja, poleg tega pa je standardni odklon 1,58, kar pomeni, da so razlike med odgovori posameznih anketirancev precej velike. V tem sklopu je kritično tudi mnenje zaposlenih o tem, ali ima podjetje s kupci določeno, kje, kdaj in kako se odzivajo na poslovne procese. Ocena trditve je 2,48; standardni odklon je 1,39. Rezultat kaže na nestrinjanje zaposlenih s trditvijo, vendar se posamezni odgovori precej razlikujejo. V zadnjem sklopu vprašalnika, ki se nanaša na dobavitelje, je mnenje kritično do dveh trditev. Prva, da so dobavitelji obveščeni o izboljšavah poslovnih procesov, ima najvišji standardni odklon v sklopu (1,53), kar pomeni, da so razlike v posameznih odgovorih velike. Do tega ponavadi pride zato, ker imajo posamezniki zelo različna mnenja. Pri drugi trditvi, da poslujemo le z dobavitelji, ki verjamejo v neprestano izboljševanje poslovnih procesov, pa je najnižja vrednost v sklopu, in sicer 2,50; standardni odklon je 1,18. V zgornjih trditvah najdemo vzroke, zaradi katerih podjetje ni doseglo sprejemljive ravni poslovnih procesov. Da bi prešli na katero od višjih ravni, na odlične ali nadstandardne poslovne procese, bo potrebno korenito prenoviti poslovne procese v celotnem podjetju. Poslovne procese je potrebno usmeriti h kupcu, saj le zadovoljstvo kupca lahko pripelje do želenih rezultatov.

30

Poleg tega se s sploščitvijo hirearhije in večje usmerjenosti h kupcu izboljša učinkovitost poslovnih procesov ter poveča odzivnost in prilagodljivost podjetja.

4.4. Analiza zrelosti procesne usmerjenosti Za STP sem ocenil tudi, na kateri ravni v modelu zrelosti procesne usmerjenosti se nahaja. Določil sem splošno oceno, ki sem jo dobil s pomočjo McCormackovega vprašalnika (McCormack, 2001, str. 175–179). Določene rezultate iz vprašalnika sem uporabil tudi za primerjavo zrelosti procesne usmerjenosti s stanjem v Republiki Sloveniji in Hrvaški (glej Tabela 3, str. 32). Vprašalnik je sestavljen iz 32 vprašanj, razdeljenih v pet sklopov (Priloga 3), v katerih so anketiranci ocenjevali procesni vidik, procesna opravila, procesni management in sisteme merjenja, medoddelčno dinamiko ter poslovanje organizacije. Za izvajanje ankete sem izbral pet ljudi, vsak je predstavnik različne ravni v podjetju. To pomeni, da vzorec, ki je sicer zelo majhen, vsebuje mnenje zaposlenih v vrhnjem managementu, srednjem managementu, vodij in članov blagovnih skupin. Analiza rezultatov, pridobljenih z anketo, je prikazana v Prilogi 4. Najprej sem primerjal STP z ostalimi slovenskimi organizacijami, kasneje pa še s hrvaškimi. Primerjava je narejena le na določenih delih vprašalnika, kjer je izračunana tudi splošna ocena, ki nam pove, na kateri zrelostni stopnji se nahaja STP oz. slovenske in hrvaške organizacije. Iz Tabele 3 (str. 32) lahko razberemo podatke za dele: »procesni vidik«, »procesna opravila« in »procesni management in sistemi merjenja«. Ob primerjavi splošnih ocen ugotavljam, da je STP glede zrelosti procesne usmerjenosti za malenkost višji od slovenskega povprečja, ki predstavlja splošno oceno za Slovenijo. STP dosega oceno 3,68, na ravni celotne države pa ta znaša 3,65. Hrvaška splošna ocena zrelosti procesne usmerjenosti je 3,51. STP, Slovenija in Hrvaška dosegajo glede zrelosti procesne usmerjenosti podoben rezultat, zato vse skupaj uvrščamo v isto stopnjo modela zrelosti procesne usmerjenosti. Vrednosti med 3 in 4 pomenijo, da je podjetje na povezani stopnji. To pomeni, da imajo preučevane organizacije že nekatere elemente procesne usmerjenosti (McCormack, Johnson, 2001). Anketiranci iz STP-ja imajo glede določenih delov (predvsem procesni vidik in procesna opravila) mnenje, da je podjetje zelo dobro. Vendar pa STP izgublja pri procesnem managementu, saj sta trditvi o merjenju procesnega izvajanja v podjetju in natančni določenosti meril procesa ocenjeni z 2,4 in 2,8. Razlog je v nestrinjanju zaposlenih na različnih položajih v podjetju, saj lahko iz tabele razberemo, da je standardni odklon pri prvi trditvi 1,67 in pri drugi 1,79. To kaže na zelo velike razlike v mnenjih med zaposlenimi. Slovenija in Hrvaška nimata pri nobeni trditvi niti približno tako velikih standarnih odklonov, kakršne kažejo rezultati v STP-ju. Poleg tega pa so tudi ocene pri posameznih trditvah mnogo bolj enakomerne, kar pa je povsem normalno, saj so podatki zbrani na ravni celotnega gospodarstva, medtem ko so pri STP-ju zbrani podatki na vzorcu petih ljudi.

31

Tabela 3: Primerjava zrelosti procesne usmerjenosti med Slovenijo, Hrvaško in STP-jem

STP Slovenija Hrvaška Povprečje Standardni

odklon Povprečje Standardni

odklon Povprečje Standardni

odklon

PV1 3,80 1,09 3,45 0,85 3,42 0,88

PV2 3,40 0,89 3,15 1,16 2,87 1,05

PV3 4,00 0 3,82 0,92 3,75 0,89

PV4 3,80 0,45 3,72 0,77 3,72 0,78

PO1 4,20 0,84 3,77 0,90 3,24 0,87

PO2 4,20 0,45 3,69 0,73 3,55 0,75

PO3 4,00 0,71 3,79 0,78 3,71 0,82

PMSM1 2,40 1,67 3,79 0,93 3,60 0,99

PMSM2 2,80 1,79 3,61 0,91 3,43 0,97

PMSM3 3,60 0,55 3,53 0,77 3,65 0,78

PMSM4 4,00 0 3,66 0,85 3,48 1,02

PMSM5 4,00 0 3,80 0,83 3,74 0,89

Splošna ocena

3,68 / 3,65 / 3,51 /

Vir: Priloga D; Škrinjar et al., 2006, str. 9. Za STP so na voljo podatki o vseh 38 vprašanjih, zato je rezultat analize same organizacije drugačen, kot v primeru, ko uporabljam samo podatke iz vprašalnika, ki so na voljo za Slovenijo in Hrvaško. Razlika vendarle ni kritična, saj podjetje še vedno dosega oceno 3,28, kar pomeni enako raven v modelu zrelosti procesne usmerjenosti. Očitno pa je, da je mnenje zaposlenih o delih vprašalnika, ki niso upoštevani v Tabeli 3 (str. 32), nekoliko slabše od mnenja o prvih treh delih. Posledica tega je nižja splošna ocena zrelosti procesne usmerjenosti organizacije, kadar upoštevamo vse dele organizacije, ki so zajeti v vprašalniku. Razlike v posameznih delih so prikazane v Tabeli 4 (str. 34). Iz Tabele 4 je torej razvidno, da odstopata medoddelčni konflikt in poslovanje organizacije. Povprečna vrednost dela medoddelčnega konflikta je 2,57. Poleg tega, da je ocena zelo pod povprečjem splošne ocene, ima ta del tudi zelo visok standardni odklon glede na ostale, in sicer 0,85. To kaže na zelo različna mnenja glede posameznih delov, kar je razvidno iz Tabele 4 posamezne ocene nihajo med 0,80 in 3,40. Predvsem je problematična trditev glede sodelovanja med oddelkom za marketing in prodajnim oddelkom (0,80). Glede tega je na mestu pripomba direktorja prodaje, da podjetje sploh nima marketinškega oddelka. To pomeni, da bo potrebno poslovanje podjetja prenoviti tako, da bo podjetje imelo omenjeni oddelek, ki bo izvajal svoje procese vzporedno s procesoma nabave in prodaje. To naj bi omogočilo izvajalcem procesa nabave, da bi povpraševali pri dobaviteljih po

32

materialu, ki je na trgu zaželen. Izvajalcem procesa prodaje pa bi omogočalo prodajati oziroma ponujati material, ki ga kupci zares potrebujejo. Pri poslovanju organizacije je stanje drugačno. Ocena je nizka (2,73), vendar nam standardni odklon (0,33) pokaže, da so razlike med vrednostmi majhne. To pomeni (kakor je razvidno tudi iz Tabele 4), da so posamezni deli ocenjeni zelo enakomerno. Ta ocena je zaskrbljujoča, saj prikazuje mnenje zaposlenih o poslovanju celotnega podjetja. V prvi vrstici tabele opazimo, da se zaposleni zelo malo ukvarjajo z medsebojnimi težavami in potrebami (glej Priloga 4). Na slabo mnenje zaposlenih opozarja tudi druga vrstica, ki prikazuje timski duh v podjetju, nadalje četrta vrstica, ki kaže čustveno povezanost zaposlenih, in peta vrstica, ki prikazuje pomanjkanje skupinskega duha. Vse skupaj prikaže, da so odnosi v podjetju relativno slabi. Po moji oceni je to zaradi slabega upravljanja s človeškimi viri, kar se posledično kaže v neprizadevanju za podjetje in slabih medsebojnih odnosih. Opisani medsebojni odnosi so lahko tudi rezultat različnega obravnavanja zaposlenih s strani organizacije, kar ustvarja napetost in konflikt med zaposlenimi, za kar pa sami sploh niso krivi. Za potrditev te teze in nadaljnje ugotovitve o počutju zaposlenih in njihovih medsebojnih odnosih bi bilo v prihodnosti potrebno izvesti analizo organizacijske klime (in kulture). Tabela 4: Razlike v posameznih delih podjetja glede na vprašalnik o procesni usmerjenosti

Vir: Priloga D.

33

STP se torej v modelu zrelosti procesne usmerjenosti nahaja na tretji, t. i. povezani ravni. Za prehod na naslednjo, najvišjo raven, bodo v podjetju potrebne korenite spremembe v načinu organiziranosti, predvsem pa bo potrebno spremeniti način razmišljanja zaposlenih in nenazadnje dvigniti skupinski duh, občutek pripadnosti zaposlenih in občutek, da se vsi borijo za isto stvar. Da bi ta cilj dosegli, je potrebno zaposlene na novo motivirati in jih hkrati prepričati, da so za podjetje pomembni. To lahko storimo z različnimi izobraževanji, ustreznim sistemom nagrajevanja, plačno politiko in s t. i. »team building« druženji (neformalno druženje članov tima). Tako med seboj povezani ljudje in s takšno pripadnostjo organizaciji lažje izboljšujejo poslovne procese in s tem poslovanje podjetja.

5. DISKUSIJA

V četrtem poglavju diplomskega dela sem na primeru STP-ja opozoril na najrazličnejše pomanjkljivosti, ki v nadaljevanju zahtevajo odgovore in izboljšave. Vse, kar sem raziskal, opisal in preučil, izhaja iz zahteve po večji fleksibilnosti organizacije v današnjih, hitro se spreminjajočih tržnih razmerah. Vsak dan lahko zaradi neodzivnosti izgubimo pomembne kupce, na drugi strani pa jih zaradi odzivnosti lahko pridobimo. Zaradi opisanega je fleksibilnost organizacije ključnega pomena in zato je moja želja preobraziti STP v procesno usmerjeno organizacijo, ki bo povezovala dobavitelja s kupcem in se bo tako sposobna prilagajati tako zahtevam tako enega kot tudi drugega. To zahteva prenovo poslovanja na različnih točkah v podjetju. Vsekakor je potrebna reorganizacija in posledično sprememba organizacijske strukture. Reorganizacija STP-ja mora potekati v smeri dviga ravni učinkovitosti poslovnih procesov, saj trenutno STP meji na sprejemljive in nesprejemljive poslovne procese. Želim pa oblikovati priporočila, ki bi STP dvignila vsaj na raven odličnih poslovnih procesov, če ne celo na najvišjo raven nadstandardnih procesov. Poleg tega sem ugotovil, da je STP skupaj s celotnim slovenskim in hrvaškim gospodarstvom na povezani ravni v modelu zrelosti procesne usmerjenosti organizacije. S svojo raziskavo želim tudi poiskati način za dvig STP-ja na naslednjo raven, in sicer na najvišjo raven v omenjenem modelu – na integrirano raven. Pri prenovi poslovanja je najprej potrebno doseči večjo sploščenost organizacije in posledično manj hierarhije. Predvsem pa je potrebno preusmeriti podporo neključnim procesom k tistim procesom, ki so ključni. Iz tega razloga bi izpostavil, da sta ključna procesa v STP-ju nabava in prodaja. Med ključne procese bi lahko prištel še logistiko in financiranje, vendar pa bi ta dva procesa po mojem mnenju morala zgolj podpirati prva dva omenjena, nikakor pa ne prevzemati vodilne vloge. Za uspešno poslovanje STP-ja je ključna tudi podpora informacijskih procesov, trženja in ravnanja s človeškimi viri. Procesa nabave in prodaje, ki sta v obliki procesnih timov, sta organizirana zadovoljivo. Takšna kot sta, uspešno povezujeta dobavitelje s kupci in s tem se ustvarjajo strateška partnerstva. Zadovoljivo je organiziran tudi logistični proces, ki povezuje dobavitelje in kupce. Po moji oceni bi lahko potekal nekoliko bolj vzporedno s procesoma nabave in prodaje. Proces prodaje bi lahko imel še večjo moč in večji potencial, če bi imel podporo trženjskih procesov. Problem v STP-ju

34

je, da ni organiziranega oddelka za trženje (Priloga 4), kar pomeni, da trženjske procese izvajajo kar člani procesnih timov v prostem času med delom. Novi izdelki, ki ponavadi višajo dodano vrednost, tako nimajo trženjske podpore in kupci zelo počasi in težko pridejo do informacij o njih. To pomeni, da preteče ogromno časa, preden kupci nove proizvode spoznajo. V tem času ponavadi na trg pridejo že novejši proizvodi, kar starim znižuje dodano vrednost. Procesoma prodaje in nabave tudi manjka kadrovske podpore oziroma podpore oddelka za upravljanje s človeškimi viri. Le-ta bi moral nuditi podporo zaposlenim v vseh procesih, tako z ustreznim nagrajevanjem kot tudi z različnimi izobraževanji in usposabljanji. Dodatno bi lahko člane procesnih timov spodbujali z osebnimi spodbudami, z načinom dela z ljudmi, ki kaže, da podjetju ni vseeno, kaj se dogaja z njimi, s skrbjo za osebni razvoj in rast posameznikov. Podjetje mora svojim zaposlenim nuditi občutek varnosti, udobja, zaželenosti in jim jasno pokazati, da potrebuje vsakega izmed njih. Šele nato se lahko od zaposlenih pričakuje, da se za podjetje borijo, da čutijo, da je vredno biti član tima v podjetju in da vanj vlagajo svoj trud. V takem delovnem okolju zaposleni tudi ne razmišljajo o tem, da bi odšli iz podjetja, temveč se trudijo, da podjetje deluje čim boljše in jim tudi v prihodnje nudi neke vrste družino. Da je potrebna reorganizacija oddelka za delo s človeškimi viri, sem dokazal z vprašalnikom o poslovnih procesih (Priloga 2), ki ima v sklopu o zaposlenih veliko število trditev ocenjenih z oceno, nižjo od 3. Na koncu je potrebno omeniti še finančne procese, ki so zaenkrat precej ločeni od ostalih procesov v STP-ju in tako ne nudijo zadostne podpore poslovanju oziroma ga celo otežujejo. Problem predstavlja dejstvo, da je podjetje zaradi slabe kulture plačevanja v slovenskem gospodarstvu uvedlo kupcem limit in po prekoračitvi limita blokado. To pomeni, da se kupca zablokira, ko preseže limit. Kako huda je blokada, je odvisno od bonitete, ki jo ima kupec – kupci so razdeljeni v bonitetne razrede A, B, C in D. Kupce, ki so v bonitetnem razredu A ali B, finančni oddelek takoj odblokira. Blokada pomeni zgolj opozorilo, vendar vseeno krade dragoceni čas. Kupci v bonitetnem razredu C so kupci, ki že imajo zapadle terjatve in se jih obravnava kot neplačnike, zato mora prodajo tem kupcem odobriti eden od managerjev za kredite ali finančni direktor. To opravilo ponavadi vzame kar nekaj časa, klub temu da je včasih ključnega pomena, ali bo kupec blago dobil pravočasno ali ne. V bonitetnem razredu D so kupci, ki lahko kupujejo le na predračun, saj jih je bilo STP že prisiljeno tožiti. Takšen sistem ima prednosti glede zapiranja terjatev, vendar otežuje prodajo. Zato menim, da je te procese potrebno preurediti tako, da bodo nudili maksimalno podporo prodajnim procesom in da bodo podpirali procese skozi celotno poslovanje organizacije. Za prenovitev poslovanja organizacije po zgoraj opisanih predlogih bi bilo potrebno prirediti še informacijsko podporo. Kako naj bi izgledala prenovljena organizacija, nam pokaže Slika 16, ki upošteva načela oblikovanja procesno usmerjene organizacije raziskovalne skupine OLIMP (medfunkcijski osrednji procesi, managerji in vodje kot skrbniki procesov, timska struktura, zmanjšana hirearhija in integracija procesov s kupci in dobavitelji (Penger et al., 2007, str. 3)).

35

Slika 16: Primer, kako naj bi izgledal STP po prenovi poslovanja

Vir : Lastni. Ker zgolj fleksibilnost poslovnih procesov ni dovolj, saj morajo biti procesi tudi učinkoviti, bi poleg povedanega o procesni učinkovitosti v razdelku 4.3. izpostavil naslednjih pet točk (Priloga 2): (1) pred uvedbo izboljšav poslovnih procesov se izvede analiza stroškovnih prednosti; (2) po vsaki izboljšavi poslovnega procesa je organizirano izobraževanje; (3) zaposleni so primerno nagrajeni za vse izboljšave poslovnega procesa, za katere so sami zaslužni; (4) organizacija oblikuje bazo podatkov, ki prikaže, ali smo kupca izgubili zaradi slabih poslovnih procesov in (5) poslujemo le z dobavitelji, ki verjamejo v stalno izboljševanje poslovnih procesov. To so trditve, ki so jih zaposleni v STP-ju ocenili najslabše, in mislim, da je zanje potrebno najti rešitve, da bi STP postal fleksibilno in učinkovito podjetje. Pod prvo točko so zaposleni očitno mnenja, da podjetje uvaja izboljšave poslovnih procesov brez predhodne analize stroškovnih prednosti. Takšno mnenje je lahko neutemeljeno, saj zaposleni menijo, da vodstvo uvaja izboljšave zato, ker jih pač mora. Če pa seveda podjetje to zares počne in uvaja izboljšave ne glede na to, ali prinašajo stroškovne prednosti ali ne, potem je potrebno to korenito spremeniti in uvesti analizo stroškovnih prednosti za vsako izboljšavo. Naslednja točka se še delno navezuje na prvo. Po mnenju zaposlenih namreč podjetje ne organizira izobraževanja, kadar uvede izboljšavo. To je resen problem, saj zaposleni niso zmožni razumeti poslovanja, poleg tega pa nerazumevanje ustvarja mnenje, da se uvajajo spremembe, ker se pač morajo. Zato mislim, da se po izboljšavah mora organizirati izobraževanje, in sicer za kar najbolj širok krog zaposlenih. Le tako bodo odpravljeni dvomi zaposlenih, ki bodo v prihodnje lahko bolje razumeli uvajanje sprememb. Tretja trditev, s katero se zaposleni v veliki meri ne strinjajo, je nagrajevanje za izboljšave procesov, ki so jih uvedli sami (Priloga 2). Neustrezno nagrajevanje ima lahko hude posledice za organizacijo, saj zaposleni ne delujejo več stoodstotno, zanemarjajo dolžnosti, ne trudijo se več in predvsem ne delijo več svojih idej s podjetjem. Zato je potrebno uvesti primeren sistem nagrajevanja in zaposlenim omogočiti, da delujejo kar najbolj učinkovito in ustvarjalno. Naslednja težava je, da po mnenju zaposlenih podjetje nima baze podatkov, iz katere bi bilo razvidno, zakaj so izgubili določenega kupca. Vzroka za odhod kupcev ni možno ugotoviti in

36

posledično tudi ne moremo popraviti napake, zato je kupce potrebno pripraviti do tega, da nam dajejo povratne informacij in le-te zbirati v bazo podatkov. Zadnja trditev, ki jo zaposleni zelo slabo ocenjujejo, je, da podjetje ne posluje z dobavitelji, ki verjamejo v stalne izboljšave poslovnih procesov. Po mojem mnenju bi bilo potrebno ustvariti bazo dobaviteljev, ki delujejo v tej smeri, saj bi to olajšalo povezovanje v strateška partnerstva s kupci in posledično tudi prehod STP-ja v procesno usmerjeno organizacijo. Omenil bi še načela implementacije procesno usmerjene organizacije, ki so del modela OLIMP, ki sem ga predstavil kot temelj modela FUTURE-O®. Načela oblikovanja istega modela so že bila upoštevana pri izdelavi Slike 16. Da bi dosegli procesno organizacijo, je potrebno zagotoviti ustrezno IT-podporo, zaposlene je potrebno opolnomočiti in jim omogočiti večdimenzionalne spretnosti in pristojnosti. Ko podjetje zaposluje, mora oddelek za upravljanje s človeškimi viri izbrati ljudi, ki imajo širok spekter sposobnosti, saj morajo biti zaposleni sposobni delovati v mrežah in partnerstvih. Podjetje mora imeti uravnotežen finančni in nefinančni izkaz poslovanja. Na koncu pa mora podjetje (včasih je to najtežje) vzpostaviti ustrezno, prilagodljivo kulturo in okolje v podjetju. Ko bodo izpolnjene vse zgoraj naštete zahteve in predlogi, sem prepričan, da se bo podjetje znašlo na najvišji (integrirani) ravni v modelu zrelosti procesne usmerjenosti. To pa bo nenazadnje pripeljalo tudi do maksimalne odzivnosti in prilagodljivosti podjetja.

SKLEP Med izvajanjem raziskovanja STP-ja sem se držal okvira, ki sem si ga natančno začrtal že v uvodu svojega dela. Na podlagi pridobljenega teoretičnega znanja sem preučil obstoječo organizacijsko strukturo in njene posebnosti ter ocenil prednosti in pomanjkljivosti. To sem storil na podlagi preučevanja obstoječih dokumentov in to dopolnil z razgovori z zaposlenimi, na podlagi tega pa sem razvil realno sliko obstoječe organizacijske strukture. Nadalje sem izvedel anketi za ugotavljanje učinkovitosti poslovnih procesov in zrelosti procesne usmerjenosti. Pridobljene rezultate sem tabeliral in jih statistično analiziral. Ugotovil sem, da se preučevan STP nahaja na meji med sprejemljivo in nesprejemljivo učinkovitostjo poslovnih procesov, poleg tega pa sem preko analize procesne učinkovitosti opozoril na slabosti STP-ja, ki so se izkazale na podlagi pridobljenih rezultatov. Nadalje sem tudi ugotovil, da se podjetje v modelu zrelosti procesne usmerjenosti nahaja na tretji, povezani stopnji. Na tem mestu sem preučevan STP primerjal tudi s slovenskim in hrvaškim povprečjem in ugotovil, da ni pomembnih odstopanj. V diskusiji sem podal nekatere predloge in rešitve za izboljšanje procesne učinkovitosti in usmerjenosti, poleg tega pa sem tudi grafično prikazal, kako naj bi STP izgledal kot procesno usmerjena organizacija. Rezultati tega diplomskega dela prikazujejo pomembne informacije o trenutnem stanju STP-ja na področju organizacijske strukture in procesov znotraj organizacije. Vseeno pa bi rad izpostavil tudi nekatere omejitve, s katerimi sem se srečal pri svojem delu. Za izvedbo anktere sem imel na voljo relativno majhen vzorec. Poleg tega obstaja možnost, da so bili anketiranci pri ocenjevanju

37

trditev subjektivni. Dopuščam tudi možnost, da nekaterih trditev niso dobro razumeli oz. niso seznanjeni, kako te zadeve v podjetju potekajo. Vse zgoraj omenjeno je potrebno upoštevati pri rezultatih, ki so lahko nekoliko drugačni od dejanskega stanja.

V diplomskem delu sem že veliko napisal o procesno usmerjeni organizaciji kot cilju, h kateremu stremi preučevan STP. Vseeno pa bi rad poudaril, da je do zastavljenega cilja še dolga pot. STP mora v prihodnje izvesti analizo organizacijske klime in kulture ter na podlagi ugotovitev sprejeti načrt za njeno izboljšanje. Potrebno je preoblikovati organizacijsko strukturo, jo sploščiti in opolnomočiti zaposlene. Informacijsko tehnologijo in informacijske procese je potrebno prilagoditi novi organiziranosti podjetja. Vse to bi se na koncu izkazalo v povečani odzivnosti in prilagodljivosti podjetja glede na zahteve trga. To vodi v maksimizacijo zadovoljstva kupcev, kar pa je nenazadnje tudi osnovni namen STP-ja.

38

LITERATURA 1. Archer R., Bowker P.: BPR Consulting: An Evaluation of the Methods Employed. Business

Process Re-engineering & Management Journal, Bradford, 1(1995), 2, str. 28-46. 2. Burke R. J.: Process Reengineering: Who Embraces it and Why? The TQM Magazine,

Bradford, 16(2004), 2, str. 114-119. 3. Chandler A. D.: Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial

Enterprise. Massachusetts : The MIT Press, 1969, 480 str. 4. Childe S. J., Maull R. S., Bennett J.: Frameworks for Understanding Business Process Re-

engineering. International Journal of Operations & Production Management, Bradford, 14(1994), 12, str. 22-34.

5. Coulson – Thomas C. J.: BPR and the Learning Organization. The Learning Organization, Bradford, 3(1996), 1, str. 16-21.

6. Cunder A.: Procesna organizacija in poti, ki vodijo do nje. Diplomsko delo. Ljubljana : Ekonomska fakulteta, 2004. 38 str.

7. Dimovski V., Penger S., Škerlavaj M.: Organiziranje in odločanje. Ljubljana : Ekonomska fakulteta, 2007. 217 str.

8. Dimovski V., Penger S., Žnidaršič J.: Sodobni management. Ljubljana : Ekonomska fakulteta, 2003. 328 str.

9. Fowler A.: Operations Management And Systemic Modelling As Frameworks For BPR. International Journal of Operations & Production Management, Bradford, 18(1998), 9/10, str. 1028-1056.

10. Hammer M., Champy J.: Preurejanje podjetja: Manifest revolucije v poslovanju. Ljubljana : Gospodarski vestnik, 1995, 223 str.

11. Harrison A.: Investigating Business Processes: Does Process Simplification Always Work? Business Process Management Journal, Bradford, 4(1998), 2, str. 137-153.

12. Hunter J.: Improving Organizational Performance Through the Use of Effective Elements of Organizational Structure. International Journal of Health Care Quality Assurance Incorporating Leadership in Health Services, Bradford, 15(2002), 3, str. 12-21.

13. Ivanko Š.: Temelji organizacije, Ljubljana : Fakulteta za upravo, 2004. 322 str. 14. Jaworski B. J., Kohli A. K.: Market Orientation: Antecedents And Consequences. Journal of

Marketing, Birmingham, 57(1993), str. 53-70. 15. Lipičnik B.: Organizacija podjetja, 5. izdaja. Ljubljana : Ekonomska fakulteta, 1999. 243 str. 16. Lockamy A. III, McCormack K.: The Development of a Supply Chain Management Process

Maturity Model Using the Concepts of Business Process Orientation. Supply Chain Management: An International Journal, Bradford, 9(2004), 4, str. 272-278.

17. McCormack K., Johnson B.: Business Process Orientation, Supply Chain Management, And the E-corporation. IIE Solutions, Norcross, oktober 2001, str. 33-37.

18. McCormack K. P., Johnson W. C.: Business Process Orientation: Gaining the E-Business Competitive Advantage. Boca Raton : CRC Press LLC, 2001. 194 str.

19. McCormack K., Rauseo N.: Building an Enterprise Process View Using Cognitive Mapping. Business Process Management Journal, Bradford, 11(2005), 1, str. 63-74.

39

20. Mohanty R. P.: BPR – Beyond Industrial Engineering? Work Study, Bradford, 47(1998), 3, str. 90-96.

21. Penger S., Dimovski V., Škerlavaj M.: Procesna organiziranost kot vidik udejanjanja učeče se organizacije: študija primera slovenskega podjetja. Ljubljana, Ekonomska fakulteta, 2007, 10 str.

22. Rozman R.: Analiza in oblikovanje organizacije, 1. izdaja. Ljubljana : Ekonomska fakulteta, 2000. 154 str.

23. Sussan A. P., Johnson W. C.: Strategic Capabilities of Business Process: Looking For Competitive Advantage. Competiveness Review, Indiana, 13(2003), 2, str. 46-52.

24. Škrinjar R., Hernaus T., Indihar Štemberger M.: Comparative Analysis of Business Process Orientation in Slovenia And Croatia. Zagreb, 2006, 13 str.

25. Škrinjar R., Indihar Štemberger M., Dimovski V., Škerlavaj M.: Procesna usmerjenost – temelj uspešnega poslovanja. Uporabna informatika, Ljubljana, 13(2005), 3, str. 136-145.

26. Vila A.: Organizacija in organiziranje, Kranj : Moderna organizacija, 1994. 388 strani. 27. Weir C.: Organizational Structure and Corporate Performance: An Analysis of Medium and

Large UK Firms. Management Decision, Bradford, 33(1995), 1, str. 24-32. 28. Zhang Q., Cao M.: Business Process Reengineering for Flexibility and Innovation in

Manufacturing. Industrial Management & Data Systems, Bradford, 102(2002), 3, str. 146-152.

VIRI 1. Organizacijski predpis: Notranja organizacija in sistematizacija delovnih mest. STP, 2007. 20

str. 2. Organization chart July 2007. STP, 2007.

1

PRILOGE

Priloga 1 – Vprašalnik o učinkovitosti poslovnih procesov

OCENJEVANJE POSLOVNIH PROCESOV

Navodila: Prosim, ocenite spodnje trditve/izjave glede podjetja Elektronabava d.o.o. Organizacijo ocenjujete tako, da obkrožite številko, ki predstavlja stopnjo vašega strinjanja s trditvijo. Za ocenjevanje uporabite lestvico, ki je navedena poleg vprašanj.

PRI VSAKEM VPRAŠANJU OBKROŽITE SAMO 1 ŠTEVILKO.

S

ploh

se

ne

strin

jam

Ne

strin

jam

se

Niti

se

ne

strin

jam

, niti

se

strin

jam

Str

inja

m s

e

Pop

olno

ma

se

strin

jam

Ne

vem

Organizacijsko vodenje in politika

1 Kultura naše organizacije spodbuja izboljšave poslovnih procesov.

1 2 3 4 5 x

2 Prispevam svoje znanje k izboljšavam svojega dela. 1 2 3 4 5 x

3 Naša organizacija k izboljšavam poslovnih procesov prispeva bazo znanja.

1 2 3 4 5 x

4 Podjetje se odzove na vsako priložnost za izboljšavo poslovnih procesov.

1 2 3 4 5 x

5 Pred uvedbo izboljšanja procesov se izvede analiza stroškovnih prednosti.

1 2 3 4 5 x

6 Z oceno standardov izvajanja se izboljšujejo poslovni procesi. 1 2 3 4 5 x

7 Rezultati oziroma izložki procesov so jasno določeni. 1 2 3 4 5 x

8 Poslovni procesi, ki ne dosežejo določenih poslovnih rezultatov, so ukinjeni.

1 2 3 4 5 x

9 Uporabljamo pristope, s katerimi jasno merimo koristnost vloženih resursov v vseh procesih.

1 2 3 4 5 x

10 Natančno vemo, kje, kdaj in kako vsak izmed resursov vstopa v poslovni proces.

1 2 3 4 5 x

11 Vsi oddelki uporabljajo izboljšave poslovnih procesov za dodajanje vrednosti v organizaciji.

1 2 3 4 5 x

2

12 Uporablja se sistem poročanja, ki prikazuje odstopanja od standardov poslovnih procesov.

1 2 3 4 5 x

Spl

oh s

e ne

st

rinja

m

Ne

strin

jam

se

Niti

se

ne

strin

jam

, niti

se

strin

jam

Str

inja

m s

e

Pop

olno

ma

se

strin

jam

Ne

vem

Zaposleni

1 Zaposleni so usposobljeni za uporabljanje metod izboljšav poslovnih procesov.

1 2 3 4 5 x

2 Vsak poslovni proces ima delavca, ki je lastnik procesa, le-tega pa tudi stalno izboljšuje.

1 2 3 4 5 x

3 Po vsaki izboljšavi poslovnega procesa je organizirano izobraževanje.

1 2 3 4 5 x

4 Zaposleni pri odločanju o načinih izboljšave poslovnih procesov upoštevajo tehnološke/tehnične rešitve.

1 2 3 4 5 x

5 Zaposleni so poučeni o tem, kako uporabljati načrte procesnih aktivnosti preko diagramov procesnih tokov.

1 2 3 4 5 x

6 Zaposleni so usposobljeni za timsko delo. 1 2 3 4 5 x

7 Zaposleni iščejo možnosti za izboljšave poslovnih procesov, da ne bi ponovno prišlo do nekaterih že nastalih težav.

1 2 3 4 5 x

8 Zaposleni želijo med poslovnim procesom doseči kar najvišjo dodano vrednost.

1 2 3 4 5 x

9 Zaposleni so primerno nagrajeni za vse izboljšave poslovnega procesa, za katere so sami zaslužni.

1 2 3 4 5 x

10 Vodilni in nadzorniki so usposobljeni, da zaposlene naučijo, kako z različnimi projekti izboljšati poslovne procese.

1 2 3 4 5 x

Potrebe kupcev

1 Vrednotimo spremembe v zahtevah kupcev in tako ugotavljamo, ali so skladne z našo misijo in vrednotami.

1 2 3 4 5 x

2 Mnenje kupcev se upošteva pri izboljšavah procesov, ki so z njimi v neposredni zvezi.

1 2 3 4 5 x

3 Izogibamo se izboljšavam poslovnih procesov, ki bi negativno vplivale na kupce.

1 2 3 4 5 x

4 Ob spremembi zaposlenih obvestimo kupce o tem, s kom in kako lahko v prihodnje sklepajo posle v naši organizaciji.

1 2 3 4 5 x

3

5 Podatke s strani kupcev uporabimo, ko razmišljamo o možnostih izboljšanja poslovnih procesov.

1 2 3 4 5 x

6 Kupcem je zagotovljeno usposabljanje glede izboljšanih poslovnih procesov, tako da so ves čas v koraku s spremembami procesov, ki vplivajo na njihovo poslovanje.

1 2 3 4 5 x

7 Izboljšave poslovnih procesov se prenesejo v izboljšanje storitev kupcem.

1 2 3 4 5 x

8 S kupci imamo jasno določeno, kdaj, kje in kako se odzovejo na poslovne procese.

1 2 3 4 5 x

9 Naša organizacija uvaja le tiste izboljšave poslovnih procesov, ki pozitivno vplivajo na storitve kupcev.

1 2 3 4 5 x

10 Naša organizacija oblikuje bazo podatkov, ki nam pokaže, ali smo kupca izgubili zaradi slabih poslovnih procesov.

1 2 3 4 5 x

S

ploh

se

ne

strin

jam

Ne

strin

jam

se

Niti

se

ne

strin

jam

, niti

se

strin

jam

Str

inja

m s

e

Pop

olno

ma

se

strin

jam

Ne

vem

Dobavitelji

1 Dobavitelje obveščamo o izboljšavah poslovnih procesov. 1 2 3 4 5 x

2 Dobaviteljem se odzivamo z namenom izboljšanja poslovnih procesov.

1 2 3 4 5 x

3 Poslujemo le z dobavitelji, ki verjamejo v neprestano izboljševanje poslovnih procesov.

1 2 3 4 5 x

4 Od dobaviteljev zahtevamo, da nas obvestijo, če spremenijo poslovni proces, ki na nas neposredno vpliva.

1 2 3 4 5 x

5 Dobaviteljska veriga organizacije je razumljiva vsem zaposlenim. 1 2 3 4 5 x

6 Izvaja se stalni nadzor nad kvaliteto dobavljenega materiala. 1 2 3 4 5 x

Za sodelovanje v anketi se vam najlepše zahvaljujem!

4

Priloga 2 – Rezultati analize vprašalnika o učinkovitosti poslovnih procesov Opisna statistika

N Povprečna vrednost

Standardni odklon

Kultura organizacije spodbuja izboljšave poslovnih procesov.

64 3,36 1,160

Prispevam znanje k izboljšavam svojega dela. 64 4,16 1,011

Organizacija prispeva bazo znanja k izboljšavam poslovnih procesov.

64 3,42 ,940

Podjetje se odzove na vsako priložnost za izboljšavo poslovnih procesov.

64 2,81 1,153

Pred uvedbo izboljšav poslovnih procesov se izvede analiza stroškovnih prednosti.

64 2,67 1,826

Z oceno standardov izvajanja se izboljšujejo poslovni procesi.

64 3,38 1,339

Rezultati poslovnih procesov so jasno določeni.

64 3,22 1,431

Poslovni procesi, ki ne dosežejo določenih rezultatov, so ukinjeni.

64 2,78 1,485

Uporabljamo pristope, s katerimi jasno merimo koristnost vloženih resursov v vseh procesih.

64 2,88 1,464

Natančno vemo, kje, kdaj in kako vsak izmed resursov vstopa v poslovni proces.

64 3,05 1,315

Vsi oddelki uporabljajo izboljšave poslovnih procesov za dodajanje vrednosti v organizaciji.

64 3,28 1,253

Uporablja se sistem poročanja, ki prikazuje odstopanja od standardov poslovnih procesov.

64 3,34 1,336

Zaposleni so usposobljeni za uporabljanje metod izboljšav poslovnih procesov.

64 3,39 ,970

Vsak poslovni proces ima delavca, ki je lastnik procesa, le-tega pa tudi stalno izboljšuje.

64 3,09 1,151

5

N Povprečna vrednost

Standardni odklon

Po vsaki izboljšavi poslovnega procesa je organizirano izobraževanje.

64 2,61 ,986

Zaposleni pri odločanju o načinih izboljšave poslovnih procesov upoštevajo tehnološke/ tehnične rešitve.

64 3,34 1,011

Zaposleni so poučeni o tem, kako uporabljati načrte procesnih aktivnosti preko diagramov procesnih tokov.

64 2,83 1,316

Zaposleni so usposobljeni za timsko delo. 64 3,19 1,097

Zaposleni iščejo možnosti za izboljšave poslovnih procesov, da ne bi ponovno prišlo do nekaterih že nastalih težav.

64 3,59 1,035

Zaposleni želijo med poslovnim procesom doseči kar najvišjo dodano vrednost.

64 3,80 ,820

Zaposleni so primerno nagrajeni za vse izboljšave poslovnega procesa, za katere so sami zaslužni.

64 2,36 1,029

Vodilni in nadzorniki so usposobljeni, da zaposlene naučijo, kako z različnimi projekti izboljšati poslovne procese.

64 2,94 1,067

Vrednotimo spremembe v zahtevah kupcev in tako ugotavljamo, ali so skladne z našo misijo in vrednotami.

64 3,28 1,315

Mnenje kupcev se upošteva pri izboljšavah procesov, ki so z njimi v neposredni zvezi.

64 3,31 1,246

Izogibamo se izboljšavam poslovnih procesov, ki bi negativno vplivale na kupce.

64 3,44 1,125

Ob spremembi zaposlenih obvestimo kupce o tem, s kom in kako lahko v prihodnje sklepajo posle v naši organizaciji.

64 2,95 1,527

Podatke s strani kupcev uporabimo, ko razmišljamo o možnostih izboljšanja poslovnih procesov.

64 3,09 1,377

6

N Povprečna vrednost

Standardni odklon

Kupcem je zagotovljeno usposabljanje glede izboljšanih poslovnih procesov, tako da so ves čas v koraku s spremembami procesov, ki vpilivajo na njihovo poslovanje.

64 2,83 1,352

Izboljšave poslovnih procesov se prenesejo v izboljšanje storitev kupcem.

64 3,36 1,200

S kupci imamo jasno določeno, kdaj, kje in kako se odzovejo na poslovne procese.

64 2,48 1,391

Naša organizacija uvaja le tiste izboljšave poslovnih procesov, ki pozitivno vplivajo na storitve kupcev.

64 3,09 1,178

Naša organizacija oblikuje bazo podatkov, ki nam pokaže, ali smo kupca izgubili zaradi slabih poslovnih procesov.

64 2,14 1,582

Dobavitelje obveščamo o izboljšavah poslovnih procesov.

64 2,67 1,533

Dobaviteljem se odzivamo z namenom izboljšanja poslovnih procesov.

64 3,16 1,405

Poslujemo le z dobavitelji, ki verjamemo v neprestano izboljševanje poslovnih procesov.

64 2,50 1,182

Od dobaviteljev zahtevamo, da nas obvestijo, če spremenijo poslovni proces, ki na nas neposredno vpliva.

64 3,17 1,443

Dobaviteljska veriga organizacije je razumljiva vsem zaposlenim.

64 2,98 1,266

Izvaja se stalni nadzor nad kvaliteto dobavljenega materiala.

64 3,63 1,241

Valid N (listwise) 64

7

Priloga 3 – Vprašalnik za ocenjevanje ravni v modelu zrelosti procesne usmerjenosti

VPRAŠALNIK O PROCESNO USMERJENI ORGANIZACIJI Vprašanja, ki sledijo, od vas zahtevajo, da ocenite podjetje ELEKTRONABAVA d.o.o. glede procesne usmerjenosti. Z anketo želim ugotoviti, kako je organizacija strukturirana za opravljanje zadanih nalog. Glede vsake izjave se glede na spodnjo lestvico opredelite, ali se z njo strinjate ali ne strinjate.

PRI VSAKEM VPRAŠANJU OBKROŽITE SAMO 1 ŠTEVILKO.

PROCESNI VIDIK

Spl

oh s

e ne

st

rinja

m

Ne

strin

jam

se

Niti

se

ne

strin

jam

, niti

se

str

inja

m

Str

inja

m s

e

Pop

olno

ma

se

strin

jam

Ne

vem

1 Povprečni zaposleni vidi poslovanje kot serijo povezanih procesov.

1 2 3 4 5 x

2 Procesni izrazi, kot so vložek (input), izložek (output), proces in lastniki procesov, se uporabljajo v pogovorih v organizaciji.

1 2 3 4 5 x

3 Procesi v organizaciji so definirani in dokumentirani z inputi in outputi naših strank.

1 2 3 4 5 x

4 Poslovni procesi so zelo dobro definirani, večina zaposlenih v organizaciji ve, kako delujejo.

1 2 3 4 5 x

PROCESNA OPRAVILA

1 Opravila so ponavadi večdimenzionalna in niso zgolj preproste naloge.

1 2 3 4 5 x

2 Opravila vključujejo pogosto reševanje problemov.

1 2 3 4 5 x

3 Zaposleni se z opravili vseskozi učijo novih stvari. 1 2 3 4 5 x

8

PROCESNI MANAGEMENT IN SISTEMI MERJENJA

Spl

oh s

e ne

str

inja

m

Ne

strin

jam

se

Niti

se

ne s

trin

jam

, niti

se

str

inja

m

Str

inja

m s

e

Pop

olno

ma

se s

trin

jam

Ne

vem

1 Procesno izvajanje se meri v podjetju. 1 2 3 4 5 x

2 Merila procesa so natančno določena. 1 2 3 4 5 x

3 Resursi so razdeljeni glede na procese. 1 2 3 4 5 x

4 Postavljeni so točno določeni cilji posameznih procesov.

1 2 3 4 5 x

5 Rezultate posameznega procesa merimo. 1 2 3 4 5 x

MEDODDEL ČNA DINAMIKA

Medoddelčni konflikt 1 Večina oddelkov v podjetju se dobro razume med seboj. 1 2 3 4 5 x

2 Ob srečanju zaposlenih z več oddelkov se pogosto pojavijo napetosti.

1 2 3 4 5 x

3 Zaposleni iz enega oddelka praviloma niso naklonjeni povezovanju z zaposlenimi drugih oddelkov.

1 2 3 4 5 x

4 Zaposleni iz različnih oddelkov čutijo, da so cilji vseh oddelkov usklajeni.

1 2 3 4 5 x

5 Ščitenje teritorija posameznega oddelka je način življenja v podjetju.

1 2 3 4 5 x

6 Cilji marketinškega oddelka so v nasprotju s cilji prodajnega oddelka.

1 2 3 4 5 x

7 V podjetju je malo oziroma nič medoddelčnega konflikta.

1 2 3 4 5 x

Medoddelčna povezanost

1 V podjetju lahko komuniciraš s komerkoli je potrebno, ne glede na položaj.

1 2 3 4 5 x

9

2 Med zaposlenimi iz različnih oddelkov podjetja je zelo veliko možnosti za neformalen pogovor.

1 2 3 4 5 x

3 Zaposleni iz različnih oddelkov nimajo težav poklicati kolega v drug oddelek, kadar je to potrebno.

1 2 3 4 5 x

4 Vodilni zavirajo zaposlene pri dogovarjanju glede poslovnih zadev med seboj, če si niso nadrejeni ali podrejeni.

1 2 3 4 5 x

5 Zaposleni so dostopni kolegom iz drugih oddelkov.

1 2 3 4 5 x

6 Komuniciranje med oddelki poteka po določenih, primernih kanalih.

1 2 3 4 5 x

7 Vodje oddelkov se brez težav dogovarjajo za sestanke z vodji drugih oddelkov.

1 2 3 4 5 x

POSLOVANJE ORGANIZACIJE

Merila organizacijske kulture

Spl

oh s

e ne

str

inja

m

Ne

strin

jam

se

Niti

se

ne s

trin

jam

, niti

se

str

inja

m

Str

inja

m s

e

Pop

olno

ma

se s

trin

jam

Ne

vem

1 Zaposleni v podjetju se ukvarjajo s težavami in

potrebami drugih zaposlenih. 1 2 3 4 5 x

2 Timski duh je v podjetju prisoten na vseh ravneh. 1 2 3 4 5 x

3 Biti zaposlen v podjetju je kot biti član družine. 1 2 3 4 5 x

4 Ljudje v podjetju so čustveno povezani. 1 2 3 4 5 x

5 Podjetju primanjkuje skupinskega duha. 1 2 3 4 5 x

6 Zaposleni v podjetju se počutijo neodvisne od ostalih, ki jih morajo zgolj tolerirati.

1 2 3 4 5 x

10

Priloga 4 – Rezultati analize vprašalnika o procesni usmerjenosti organizacije Opisna statistika

N Povprečna vrednost

Standardni odklon

Povprečen zaposleni vidi poslovanje kot serijo povezanih procesov.

5 3,80 1,095

Procesni izrazi se uporabljajo v pogovorih v organizaciji.

5 3,40 ,894

Procesi v organizaciji so definirani in dokumetirani z inputi in outputi naših strank.

5 4,00 ,000

Poslovni procesi so zelo dobro organizirani, večina v organizaciji ve, kako delujejo.

5 3,80 ,447

Opravila so ponavadi večdimenzionalna in niso zgolj preproste naloge.

5 4,20 ,837

Opravila vključujejo pogosto reševanje problemov.

5 4,20 ,447

Zaposleni se z opravili vseskozi učijo novih stvari. 5 4,00 ,707

Procesno izvajanje se meri v podjetju. 5 2,40 1,673

Merila procesa so natančno določena. 5 2,80 1,789

Resursi so razdeljeni glede na procese. 5 3,60 ,548

Postavljeni so točno določeni cilji posameznih procesov.

5 4,00 ,000

Rezultate posameznega procesa merimo. 5 4,00 ,000

Večina oddelkov v podjetju se dobro razume med seboj. 5 3,40 ,894

Ob srečanju zaposlenih z več oddelkov se pogosto pojavijo napetosti.

5 2,80 ,837

Zaposleni iz enega oddelka praviloma niso naklonjeni povezovanju z zaposlenimi z drugih oddelkov.

5 2,40 ,548

Zaposleni iz različnih oddelkov čutijo, da so cilji vseh oddelkov usklajeni.

5 2,80 ,837

11

N Povprečna vrednost

Standardni odklon

Ščitenje teritorija posameznega oddelka je način življenja v podjetju.

5 3,20 ,837

Cilji marketinškega oddelka so v nasprotju s cilji prodajnega oddelka.

5 ,80 1,095

V podjetju je malo oz. nič medoddelčnega konflikta. 5 2,60 ,894

V podjetju lahko komuniciraš s komerkoli je potrebno, ne glede na položaj.

5 4,40 ,548

Med zaposlenimi z različnih oddelkov podjetja je zelo veliko možnosti za neformalen pogovor.

5 4,00 ,707

Zaposleni iz različnih oddelkov nimajo težav poklicati kolega v drug oddelek, kadar je to potrebno.

5 4,20 ,447

Vodilni zavirajo zaposlene pri dogovarjanju glede poslovnih zadev med seboj, če si niso nadrejeni ali podrejeni.

5 1,80 ,447

Zaposleni so dostopni kolegom iz drugih oddelkov.

5 4,20 ,447

Komuniciranje med oddelki poteka po določenih, primernih kanalih.

5 3,80 ,447

Vodje oddelkov se brez težav dogovarjajo za sestanke z vodji drugih oddelkov.

5 4,00 ,707

Zaposleni v podjetju se ukvarjajo s težavami in potrebami drugih zaposlenih.

5 2,40 1,140

Timski duh je v podjetju prisoten na vseh ravneh. 5 2,60 1,140

Biti zaposlen v podjetju je kot biti član družine. 5 3,20 ,837

Ljudje v podjetju so čustveno povezani. 5 2,40 ,894

Podjetju primanjkuje skupinskega duha. 5 2,80 1,095

Zaposleni v podjetju se počutijo neodvisne od ostalih, ki jih morajo zgolj tolerirati.

5 3,00 ,707

Valid N (listwise) 5