Företagskultur på ett svenskt bemanningsföretag

– En kvalitativ studie

Handledare: Margareta Simonsson- Sarnecki

PSYKOLOGI ІІІ – VETENSKAPLIG UNDERSÖKNING, 15 hp, HT 2011

STOCKHOLMS UNIVERSITET

PSYKOLOGISKA INSTITUTIONEN

2

FÖRETAGSKULTUR PÅ ETT SVENSKT BEMANNINGSFÖRETAG

– En kvalitativ studie

Rebecca Ohtamaa

Intresset för företagskultur har under senare tid ökat och omfattande

forskning finns för att reda ut detta komplexa begrepp. Syftet med denna

studie var att utforska företagskulturen på ett svenskt företag inom

bemanningbranschen. Hur formas företagskulturen? Hur ser

företagskulturen ut på företaget? Hur påverkar företagskulturen

medarbetarna? Studien baseras på sju intervjuer. Induktiv tematisk analys

visade på fyra huvudteman, organisationsstruktur, kultur/implementering,

gränslöst arbete och stress. Resultaten visade att den tydliga

organisationsstrukturen har en avgörande betydelse för företagskulturen

genom sin bestämda organisationsuppbyggnad, prestationsinriktning samt

belöningssystem. Kultur/implementering framträder genom ledorden, de

uppenbara likheterna mellan anställda samt sammanhållningen, men

genomsyrar också studiens alla teman. Tema gränslöst arbete kännetecknas

av tydliga anspråk på informanternas fritid och förväntningarna på stor

tillgänglighet. Stresstemat kännetecknas av förväntningarna att visa sig från

sin bästa sida och prestera på topp. Alltså förefaller företagskulturen

påverkar medarbetarna starkt arbetsmässigt men även privat.

Företagskultur är ett gammalt begrepp och redan under 1950-talet redovisades så mycket som

164 definitioner av begreppet företagskultur (Kroeber & Kluckhohn, 1952 refererat i

Granberg, 2003). På 1980-talet slog begreppet företagskultur igenom på riktigt. Anledningen

till att företagskultur blivit ett så intressant ämne under senare tid är dels för att företagen har

utsatts för ökad konkurrens och ekonomiska problem. Detta leder till att företagen tar till

medel som påstås vara ”lojalitetsskapande, effektiviserande och framgångsfrämjande” (Bang,

1999). Under 1980-talet publicerades även en mängd artiklar och två böcker om japansk

företagsorganisation, vilket resulterade i en het diskussion kring vad som skiljer

framgångsrika japanska företag och från västerländska företag. Dessa böcker hävdade att

skillnaden mellan företagen fanns i företagets värderingar, normer och sätt att tänka dvs.

företagskulturen. Bang menar även att människan i nutiden är mer intresserad av att få ut mer

av arbetet än lön och är därför mer mån om företagskulturen och andra faktorer som påverkar

trivseln på arbetsplatsen (Bang, 1999). Företagsledare och anställda börjar mer och mer inse

hur mycket företagskulturen påverkar medarbetarna och vilka omedvetna processer som sker i

organisationen. Därför pågår ett ständigt sökande efter att finna dessa ”verktyg” som kan

underlätta att styra dessa processer (Bang, 1999).

Definitioner av företagskultur

Det råder många delade uppfattningar och definitioner om vad begreppet företagskultur

innebär. Företagskultur beskrivs från så många olika perspektiv dels psykologiskt,

antropologiskt och ekonomiskt, vilket kan leda till förvirring (Granberg, 2003). Detta på

grund av att forskarna utgår från olika paradigm och grundantaganden, vilka ofta tävlar

sinsemellan (Rose, 1988). I Sverige använder vi ofta begreppet företagskultur, vilket mer eller

mindre är en synonym till begreppet organisationskultur. Föreliggande studie gör ingen

skillnad på dessa begrepp då dessa två yttryck har samma betydelse enligt Granberg (2003).

3

Socialpsykologen Schein beskriver företagskultur som ”Det mönster av grundläggande

antaganden som en bestämd grupp har tänkt ut, kommit underfund med eller utvecklat medan

den lärde sig handskas med sina problem i fråga om extern anpassning och intern integration”

(Schein, 2004 s.18). En annan definition av Hofstede lyder ”Den kollektiva mentala

programmering som skiljer medlemmarna i en organisation från andra” (Hofstede, 1991 s.35).

Eller en tredje definition av Bang som följer ”Organisationskultur är den uppsättning

gemensamma normer, värderingar och verklighetsuppfattningar som utvecklas i en

organisation när medlemmarna samverkar med varandra och omvärlden” (Bang, 1999 s.21).

De flesta definitionerna av företagskultur utgår från kultur som ett kognitivt system hos

människan. Med kognitivt system menar Bang är ett system som innehåller psykologisk data

som gör det möjligt för människan att uppfatta och tolka verkligheten. Skillnaden mellan alla

dessa definitioner beror på att forskaren har svårigheter att konkretisera vad kultur består av

(Bang, 1999).

Organisationsstruktur

Henry Mintzbergs (2009) teori beskriver hur en organisation är uppbyggd och styrs. Från

början identifierade Mintzberg fem konfigurationer men en strategisk ledning högst upp, en

linjeledning med mellanchefer och under dem finns den operativa kärnan. Utöver dessa tre

delar finns även teknostrukturen som stödjer organisationen med att hjälpa till att planera,

sätta regler, rutiner, utbildning men även en stödfunktion som kan vara allting runt omkring

organisationen så som städning och underhåll. Den operativa kärnan är själva kärnan av

organisationen och utgör uppgifter som företaget har att göra. Mellancheferna har som ansvar

att samordna produktionen och föra information vidare till den operativa kärnan från

ledningen och tvärtom, här finns exempelvis gruppchefer. Den strategiska ledningen har

huvudansvaret för organisationen och här finns VD och andra högt uppsatta nyckelpersoner.

Mintzberg menar att dessa fem konfigurationer i stort sett kan representera alla organisationer.

Divisionaliserad struktur är en av Mintzbergs fem konfigurationer och denna struktur är

uppbyggd på så sätt att företaget har mer eller mindre självständiga enheter som jobbar under

den gemensamma ledningen i den större organisationen. Mellanlinjen är huvuddelen av

organisationen. Enheterna har ofta delegerad beslutsmakt och resultatansvar och är oftast

uppdelade i geografiska divisioner, kundgrupper eller produkter. Enheterna är själva

ansvariga för sin del men aktiviteterna koordineras uppifrån enligt en standardiseras mall av

resultat och målstyrning. Denna typ av organisation är vanlig bland större företag och då

maktbalansen är delegerad (Mintzberg, 2009).

Ledarskap och företagskultur

Schein (2004) menar att företagskulturen växer fram genom företagets grundare samt genom

cheferna på företaget då dessa har mest makt att prägla hela organisationen från början.

Ledarskapet som driver företaget påverkar de anställdas upplevelser av företagskulturen och

kan vara en avgörande faktor för organisationens framtid (Krugpar & Krugpar, 1988).

Grundarna kan redan från startfasen skapa en klar uppfattning om vad som de finner är mest

viktigt och sätter därmed grunden för företagskulturen. Schein menar även att ledningen och

chefen påverkar kulturen på fem olika sätt. Det första är att eftersom ledningen väljer vad som

är viktigt att fokusera på, så visar detta hur personalen ska bete sig som kontrollerar

organisationen. Ledningen förmedlar viktiga värderingar och visar vad som ska sättas fokus

på. På detta sätt belönar, kontrollerar och uppmärksammar organisationen olika områden som

formar kulturen. Den andra delen är hur cheferna reagerar på kritiska händelser och kriser i

organisationen. När det uppstår en kris på företaget så visar ledningen hur detta ska hanteras

4

som sätter riktlinjer för företagskulturen. Den tredje kanalen är hur medveten rollförebild,

vägledning och utbildning skapar företagskulturen på företaget. Till exempel chefens sätt att

bete sig i organisationen samt hur chefen prioriterar mellan olika uppgifter visar hur

företagskulturen förmedlas. Chefer som agerar på samma sätt inom organisationer tyder på en

stark företagskultur (Schein, 2004). Den fjärde kanalen är vilket beteende som belönas eller

bestraffas av ledningen som visar hur chefen är en del av kulturbärande. Det formella samt

informella belöningssystemet påverkar hur personalen agerar på företaget t.ex. vilket

agerande som får kritik eller beröm. Sista kriteriet enligt Schein som visar att chefen är

kulturbärare är under rekrytering, urval, befordran och avveckling. Cheferna väljer vilka som

rekryteras till företaget och har därför ett stort inflytande på hur kulturen kommer att se ut

inom företaget. Chefen kan alltså välja vilka typer av personligheter som denne vill ska finnas

på företaget (Schein, 2004).

Hofstedes kända modell av företagskultur

Hofstedes (1991) modell visar hur företagskulturen yttrar sig i organisationen genom olika

nivåer som kallas ”lökringen” och som innefattar fyra stycken skikt. Dessa fyra skikt

innefattar begreppen symboler, hjältar, ritualer och värderingar. Innerst i löken är själva

kärnan av företagskulturen där företagets värderingar finns. Dessa värderingar kan vara

mycket svåra att finna då dessa oftast är omedvetna hos medarbetarna inom företaget och är

mycket svåra att ändra på eftersom de värderingarna oftast är osynliga. Trots att företagen

säger sig inneha värderingar och ledord är dessa enligt Hofstede endast ”vackra ord” och

verkligheten kan se annorlunda ut. Utanför värderingarna finns ritualer som är kollektiva

aktiviteter t.ex. olika sätt som chefen agerar på, att möten hålls en exakt tid eller hur de firar

födelsedagar. Utöver dessa ritualer finns hjältar. Med hjältar menar Hofstede olika personer

som har viktiga karaktärsdrag i en kultur och därför kan ses som förebilder för organisationen.

Ytterst i denna cirkelformade lök finns symboler som Hofstede menar står för ord, gester,

bilder eller objekt som har en speciell betydelse i kulturen t.ex. klädsel, frisyr och

statussymboler (Hofstede, 1991).

Figur 1. Hofstedes lökdiagram (Hofstede,1991)

Schein beskriver företagskulturen på ett annat sätt och menar att företagskulturen istället

består av tre nivåer där den första nivån består av artefakterna som beskrivs som fenomen

som man hör, ser och uppmärksammar när man möter en ny organisation och kultur.

Artefakterna kan vara sätt som medarbetarna tilltalar varandra, värderingar, språk, ceremonier

eller ritualer som medlemmarna använder sig av och denna nivå är lätt att förstå och se. Den

andra nivån är organisationens uttalade värderingar, vilket visar vad som är rätt och fel i

organisationen. Denna nivå kan vara moralfrågor, etik eller hur man på bästa sätt löser

5

problem som uppstår i organisationen. Den sista och djupaste nivån är de grundläggande

antagandena, vilket är de implicita antagande hos medlemmarna som styr deras beteende

(Schein, 2004). Scheins tre nivåer som beskriver företagskulturen och Hofstedes (1991)

lökdiagram finner både likheter och olikheter med varandra. Den första nivån i Scheins

modell, artefakterna, motsvarar i Hofstedes lökdiagram de tre yttersta lagren (symboler,

hjältar och ritualer) och dessa är väl synliga och observerbara men är inte komplexa att tolka.

Scheins andra nivå, uttalade värderingar samt tredje nivån grundläggande antaganden, kan

sägas motsvara Hofstedes kärna i lökringen, nämligen värderingarna.

Grundläggande beståndsdelar av företagskulturen av sammanfattat av Bang

Bang har sammanfattat de mest kända forskarnas teorier inom företagskultur och sammanvävt

dessa till två grundläggande delar vilket är kulturinnehåll/kärnelement samt kulturuttryck.

Kulturinnehåll beskriver Bang som ett nätverk av betydelser, handlingsmodeller och

meningar som existerar i medarbetarnas huvuden. Kulturuttryck beskriver Bang som

manifestationer av kulturinnehållet och blir handlingar, objekt eller praxis som medarbetarna

använder sig av för att uttrycka sig inför medarbetarna. Kulturuttryck och kulturinnehåll

påverkar ömsesidigt varandra. Dessa två grundläggande delar beskrivs enligt nedan med

teorier från de mest framstående forskarna inom företagskultur (Bang, 1999).

Olika syn på företagets kulturinnehåll sammanfattat av Bang

Bangs sammanfattar olika forskare syn på kulturinnehåll och menar att de mest framträdande

och använda kärnelementen är värderingar, normer, grundläggande antaganden samt

verklighetsuppfattningar (Bang, 1999). Värderingar definierar Hofstede (1991) som ”en bred

tendens att föredra vissa tillstånd framför andra” och menar att värderingar är en del av de

”mentala program” som människan använder sig för att finna sig i sin omgivning. Argyris och

Schön (1978) menar att det finns två typer av värderingar i organisationen nämligen

”förfäktade” och ”bruksteorier”. Skillnaden mellan dessa är att förfäktade teorier är de

värderingar som de anställda är medvetna om och säger sig tro på. Dessa värderingar kommer

bland annat i uttryck i företagets målformuleringar och visioner. Bruksteorier är de modeller,

teorier eller värderingar som egentligen ligger bakom de anställdas handlingar och dessa är

den enskilde medarbetaren oftast inte medveten om (Argyris & Schön, 1978).

Normer är den andra delen av kulturens innehåll och dessa kan i sin tur delas upp i medvetna

normer och omedvetna normer. Bang beskriver normer som ”när människor är tillsammans en

viss tid tar de med sig och skapar vissa förväntningar på varandras beteende”. Normer är allt

beteende som belönas och uppmuntras av gruppen det finns även skillnader mellan beteende

och norm. Normer är ett fenomen som växer fram i gruppen som i efterhand blir till regler för

beteendet i gruppen. Ju mer en grupp samarbetar med varandra desto mer lika blir

uppfattningen av dessa normer. De normer som finns i en grupp kan ibland uppfattas olika av

medlemmarna vilket gör att det kan bli svårt att finna normer som är helt gemensamma för en

storgrupp. Det kan även skilja på normer inom olika grupper inom samma företag (Bang,

1999). För stora skillnader mellan gruppers företagskultur kan vara skadligt för

organisationen då medarbetarna inte drar åt samma riktning (Weber, 1996).

Det tredje kärnelementet i kulturinnehållet de grundläggande antaganden, vilket Schein

beskiver som gemensamma antaganden som fungerar automatiskt som anger både riktning

och fokus för vår uppmärksamhet, utan att vi är medvetna om fenomenet. Schein menar att

dessa grundläggande antaganden är så pass självklara efter ett tag inom organisationen att det

6

är svårt att finna kulturell variation. Det kan till exempel vara så att det inom företaget anses

vara helt otänkbart att någon skulle var klädd i annat än kostym på jobbet. Dessa

grundläggande antaganden är odiskutabla och tas gärna för givna inom organisationen

(Schein, 2004).

Det sista kärnelementet är verkligenhetsuppfattningar och med detta menar Bang är

uppfattningar som medlemmarna i kulturen använder sig av för att skapa mening i det som

upplevs. Medlemmarna använder sig av en ”tolkningskarta” som medlemmarna ser

verkligheten igenom och genom detta skapar medlemmarna mening i relationer, handlingar,

objekt och uttalanden (Bang, 1999). Ett exempel skulle kunna vara att personalen tror att

företagets förluster har med ledningens arbetssätt att göra eller dylikt, dessa

verkligenhetsuppfattningar behöver inte vara sanna det viktiga är att medlemmarna förhåller

sig till dem som om de vore sanna och ifrågasätter sällan dess verklighet.

Dessa fyra kärnelement är vad som de flesta forskare kommit överens om menar Bang (1999),

dock har Bang i sin egen definition av företagskultur valt att fokusera på de tre av de fyra

kärnelementen värderingar, normer och verklighetsuppfattningar och anser att det täcker

kärnelement för grundläggande antaganden.

Bang lyfter fram vissa viktiga gemensamma drag för dessa fyra kärnelement och det är att

kulturen ses som ett implicit, alltså ett kognitivt system som endast finns i

gruppmedlemmarnas huvuden, att de fyra elementen ser kultur som någonting gemensamt

men även att de fyra kärnelementen påverkar samtliga organisationsmedlemmarnas sätt att

tänka och handla. Vidare menar även Bang att dessa fyra kärnelement överförs från en grupp

till en annan och att detta lärs in i gruppen dvs. den enskilde medlemmen socialiseras in i ett

bestämt sätt att värdera verkligheten. Enligt Bang är det även så att dessa kärnelement tas av

gruppen för givna och att medlemmarna lätt glömmer bort denna sociala konstruktion och att

man efter ett tag blir så van att arbeta och vara på ett visst sätt att det inte längre ser sin egen

kultur och då blir det väldigt svårt att ändra på någonting som känns naturligt för individen

(Bang, 1999).

Bangs sammanfattning av kulturuttryck

Vidare Bang sammanfattat kulturuttryck och menar att detta är organisationskulturens

kärnelement i uttryck, de yttrar sig genom olika symboliska processer och objekt i

organisationen och kan delas in i fyra olika kategorier nämligen beteendeyttryck, verbala

uttryck, materiella uttryck och strukturella uttryck (Bang, 1999).

Beteendeyttryck är dels handlingar och beteenden som innefattar relativt omfattande

handlingar så som de anställdas sätt att tilltala varandra eller sätt som man uppför sig i olika

situationer exempelvis i personalrummet. Men även uttryckta känslor är en del av

beteendeyttryck och omfattar känsloladdade uttalanden, konfrontationer, konflikter, negativa

samt positiva känslor som kommer till uttryck bland medlemmarna. Genom dessa känslor

formas en bild av vad som får uttryckas, exempelvis om man tillåts att gråta på jobbet, vilka

känslor tillåts bli uttryckta så som bara glädje, men aldrig ilska och beskrivelse etc. Dessa

uttryck menar Bang (1999) visar hur starkt man känner sig buden till företagets värderingar.

Verbala uttryck kan dels förklaras genom historier, myter och legender dvs. viktiga

värderingar och normer som förmedlas till organisationsmedlemmarna via dessa historier,

7

myter och legender. Även språk, jargong och humor bidrar till att upprätthålla kulturen genom

att språket återverkar inom organisationen och definierar medlemmarna. Efter att ha levt i

kulturen ett tag lär sig medlemmarna vad man ska le åt, vilka slagord saker står för vad för

förkortningar man använder etc. Detta språk skapar en medlemskänsla hos gruppen och det är

lätt att avgöra villa som är medlemmar i kulturen dvs. kan företagsspråket och vilka som inte

är medlemmar i kulturen (Bang, 1999).

Materiella uttryck menar Bang är utryck som förmedlar någonting i organisationen, genom att

organisationen använder materiella objekt och ting. Det kan vara allt ifrån att sända ut ett

meddelande om hur det ser ut i personalrummet till att alla dörrarna står öppna. En öppen dörr

sänder ut budskapet att det är okej för medlemmarna att stiga in på kontoret när en anställd

behöver prata om någonting, men det behöver inte vara så att de anställda alltid uppfattar det

som accepterat. Alla organisationers materiella uttryck har olika betydelse och det kan finnas

olika sätt att hantera materiella budskap i andra organisationer. Materiella yttryck kan även

vara hur fysisk struktur eller arkitektur ser ut, om det är öppet kontorslandskap eller varje

medlem har eget privatrum. Hur medlemmarna ska klä sig vid kundmöten, afterworks och

dylikt sänder också ut ett budskap om hur det är lämpligt att klä sig vid olika tillfällen, det är

svårt att påverka denna kultur som uppkommit då det är djupt inlagt hos medarbetarna i

organisationen (Bang, 1999).

Med strukturella uttryck menar Bang (1999) hur ritualer, procedurer eller ceremonier

upprätthåller kulturen genom hur de upprepas samt hur dessa förmedlar budskapet, detta kan

vara hur organisationen varje år efter år tillämpar kurser inom företaget och hur detta

tillämpar kulturen vidare. Bang menar även att rekryterings, belöning och karriärsystem ingår

i denna kategori. Här kommer ofta fram vad organisationen värdesätter och vill ha av sina

medlemmar. Bang (1999) menar att likasom Schein (2004) att organisationen har en tendens

att rekrytera medlemmar som redan passar in i den befintliga kulturen och bidrar till att

upprätthålla den önskade kulturen. Organisationen rekryterar en homogen grupp människor

från början för att därmed skapa en bra bas för tillit och ömsesidig förstående. Genom

belöningssystem visar organisationen vad som uppskattas och vad som inte anses vara

uppskattat, dessa system kan antingen vara formella så som lönesystem eller informella så

som spontana beröm eller direkt feedback. Karriärsystemet visar vilka egenskaper och

värderingar som organisationen vill ska dominera. Så som vilka anställda som snabbt kommer

vidare i karriären eller vilken utbildning som de anställda har. Karriärsystemet fungerar

likasom rekryteringssystemet på så sätt att medlemmar som passar in på företaget avancerar i

företaget och därmed upprätthåller kulturen (Bang, 1999).

Företagskulturen påverkar hela organisationen och genom kulturen visar även organisationen

attityden till balans mellan arbete och privatliv. Ifall att organisationen uppmuntrar och

stödjer övertid, kräver engagemang och har höga krav på medarbetarna är riskerna för stress

och utbrändhet hög. För en trivsam arbetsmiljö är det viktigt att organisationen visar en balans

mellan arbetsliv och privatliv (Allvin, Aronsson, Hagström, Johansson & Lundberg, 2006).

Gränslöst arbete

Idag har gränsen mellan arbetsliv och privatliv blivit mer vag där individen mer och mer själv

får ta ansvar för planeringen och tidsgränserna för sitt arbete. Arbetet präglas idag även av

mer oreglerad arbetstid, distansarbete och förlänga arbetstider. Flexibla arbetstider samt att

arbetsuppgifterna har ökat i både kvantitet och krav leder till att medarbetarna arbetar längre

8

än förr. Teknikutvecklingen gör det även möjligt för medarbetarna att ständigt vara

uppkopplade och kunna arbeta när de vill och utanför kontoret. Denna tekniska faktor har inte

bidragit till mildare arbetsmiljö för medarbetarna utan har bidragit till ökande prestationskrav

och ökad stress till följd av ett gränslöst arbete (Allvin et al., 2006). Detta innebär ett ökat

ansvar för individen själv att sätta gränser för att balansera arbetet och privatliv. Studier visar

att medarbetare som har hög kontroll över sitt arbete jobbar oftare över och upplever i större

omfattning konflikt mellan arbetsliv och privatliv än de som har mer strikta tider (Grönlund,

2007). Det är även i kunskapsintensiva branscher som utvecklingen går snabbt och det är

viktigt att ständigt vara uppdaterad för att hänga med den nya utvecklingen. Stora mängder

information tillsammans med avbrott i arbetet leder till stress och påfrestande arbetsmiljö.

Idag ställs det även högre krav på att individen själv klarar av att hantera mycket information

från många olika håll och hantera flera saker samtidigt (Allvin et al., 2006). Dessa krav på

kontroll över eget arbete förutsätter att individen är självgående vilket kan leda till ett för stort

engagemang som kan gå ut över privatlivet. När medarbetarna får ökat ansvar att agera

självständigt kan detta leda till stress, speciellt för tjänstemän då arbetet inte tar slut (Allvin et

al., 2006). Medarbetarens personliga egenskaper får en mer framträdande roll då arbetslivet

blivit mer individualiserad. Detta innebär att individen själv får ta ansvar för upp och

nedgångar och ta konsekvenserna i sitt arbete. Det är mycket upp till individen själv och i och

med att möjligheten finns att arbeta utanför arbetstid är det svårare att koppla bort arbetet

(Allvin et al., 2006). En av orsakerna till utmattningssyndrom är just att arbetsbelastningen

ökat och ökande krav på att alltid vara tillgänglig. Stressrelaterad psykisk ohälsa är även

dubbelt så vanlig hos kvinnor än män. Personer med hög prestationsbaserad självkänsla är

ofta ambitiösa och engagerade som många gånger uppskattas av arbetsgivare i arbetslivet

(Parmsund, Svensson, Tegbrant & Åborg, 2009). Prestationsbaserad självkänsla är kopplat till

hur individen värderar sig själv i prestationer och inte vem personen är. Personer med en

prestationsbaserad självkänsla är ofta sårbara för bakslag och är rädda för att misslyckas

(Hallsten, 2005).

Syftet med denna studie

Syftet med denna studie var att utforska företagskulturen på ett svenskt företag inom

bemanningsbranschen. Hur formas företagskulturen? Hur ser företagskulturen ut på företaget?

Hur påverkar företagskulturen medarbetarna?

Metod

Om företaget

Företaget startades i slutet av 1900-talet och är ett av Sveriges största bemanningsföretag.

Företaget är verksam inom olika branscher bland annat inom IT, försäljning, teknik, lager och

kundtjänst och har kontor inom hela Sverige. Företaget har även expanderat i andra delar av

Europa och har en omsättning på dryga 1 miljard SEK. Studien utfördes på ett av

Stockholmskontoren i december 2011. Medelåldern på företaget är runt 29 år och de flesta

som arbetar på företaget har en universitetsexamen främst inom personalvetenskap.

Majoriteten av konsultchefer och konsultchefsassistenter är kvinnor och majoriteten av

säljarna är män annars råder en jämn könsfördelning.

Undersökningsdeltagare

Studien utgår från kvalitativa intervjuer från tre konsultchefer, tre konsultchefsassistenter

samt en rekryteringsassistent från samma kontor men från tre skilda team. Informanterna

9

valdes för att få en så övergripande studie om hur företagskulturen upplevs och yttrar sig

bland konsultchefer och assistenter inom dessa team på detta kontor. För att studien inte ska

bli alltför omfattande begränsades informanterna till endast konsultchefer och

konsultchefsassistenter på ett av de två Stockholmskontoren.

I studien deltog kvinnor i åldrarna 20-27 år då denna grupp är överrepresenterad bland

konsultchefer och konsultchefsassistenter vilket representerar urvalsgruppen lämpligast.

Denna information om ålder och könsfördelning fanns tillgänglig i maillistan som tillgavs till

undersökningen. Samtliga informanter har även snarlik utbildning inom personalvetenskap,

vilket också är representativt för denna urvalsgrupp. Informationen om utbildningsbakgrund

tillgavs via mail från företagets HR - avdelning. Informanterna hade arbetat på företaget från

tre månader upp till fyra år, detta för att få en så varierad bild av företagskulturen som möjligt

med information från både de nyanställda samt information från dem som arbetat längre på

företaget. Samtliga konsultchefer hade arbetat som konsultchefsassistenter i ungefär 1-1,5 år

inom företaget innan dessa blev konsultchefer. Två av konsultcheferna hade arbetat som

assistenter på samma kontor i Stockholm medan den tredje arbetade som assistent på

företagets kontor i Linköping. Ingen av informanterna hade haft någon annan position än

konsultchefassistent eller konsultchef samt så hade ingen av informanterna barn. Alla

informanterna bodde i Stockholmsområdet varav tre av informanterna bodde tillsammans med

sin sambo och tre av informanterna bodde hemma tillsammans med båda sina föräldrar och

syskon. En av informanterna bodde själv och var singel.

Datainsamling

Inför intervjuerna genomfördes en pilotstudie. Efter den första pilotstudien genomfördes en

relativt omfattande korrigering av intervjumallen, detta för att få ut så utförlig data på

resterande intervjuer. Informanten som medverkade i pilotstudien var konsultchefsassistent

och hade arbetat under nio månader på företaget. Första informanten hade liknande bakgrund

inom personalvetenskap som resterande informanter samt hade samma arbetsuppgifter som

resterande konsultchefsassistenter.

Efter mailkontakt med kontorschefen om tillåtelse att utföra studien medgavs en maillista på

samtliga personer som arbetade på kontoret. Studien utgår från ett slumpmässigt urval då

informanterna hittades genom denna maillista och informanterna valdes slumpmässigt ut

genom ett mail skickades utifrån titel som konsultchef eller konsultchefsassistent. Totalt fick

åtta informanter ett mail, varav sju valde att ställa upp i studien. Informanten som valde att

inte delta i studien var på grund av tidsbrist och svårigheter att matcha tillfälle. Ambitionen

var att hitta informanter med snarlik position inom företaget för att försöka hitta en så

representativ urvalsgrupp som möjligt med tanke på företagets könsfördelning, ålder och

utbildning inom gruppen av konsultchefer och konsultchefassistenter. Genom kontakten med

företagets HR- avdelning och maillista på samtliga anställda blev detta möjligt.

Intervjuerna utfördes utanför arbetstid i kontorets intervjurum som bokades i förväg. Sex av

intervjuerna pågick under lunchtid och en intervju efter arbetstid på kvällen. Varje intervju

planerades via mail för att bestämma tid och plats och för att informera om studiens syfte.

Alla intervjuer genomfördes av författaren tillsammans med informanten i ett avskilt rum utan

störningar. Deltagandet var frivilligt och informanterna blev informerade om rätten att avbryta

intervjun när som helst, något som dock inte inträffade under studiens gång. Ingen

ekonomiskt eller annan form av ersättning har deltats ut till informanterna.

10

Efter den första pilotstudien genomfördes intervjuerna med hjälp av semistrukturerade,

individuella intervjuer som spelades in. Varje intervju pågick i ungefär 30 minuter vardera

och utfördes under december 2011 under en dryga vecka. För att minimera intervjuarens

påverkan på data eftersträvades så öppna frågor som möjligt för att följa informanternas egna

tankegångar och åsikter. Huvudfrågor presenterades under intervjun som sedan övergick till

vad informanterna själva valde att berätta om med uppföljande följdfrågor från intervjuaren.

Varje intervju transkriberades ordagrant genom uppspelning inom några dagar efter intervjun

genomförts.

Innan varje intervju påbörjades informerades informanterna återigen om studien syfte men

även att informanterna kommer att ges störta möjlig anonymitet. Vidare fick informanterna

även information om att insamlade uppgifter inte kommer att användas för något annat syfte

än för denna studie. Informanterna blev även tillfrågade efter samtyckte om röstinspelning,

vilket samtliga informanter godkände utan protest.

Intervjuaren eftersträvade att bortse från sin egen uppfattning om företagskulturen på

företaget samt så hade intervjuaren även tidigare genomfört en mindre kvalitativ

undersökning kring företagskultur, dock på ett annat företag men en annan frågeställning.

Författaren har i största möjliga mål försökt att lägga åt sidan sin egen förförståelse och sätta

sig in i varje informants uppfattning om företagets företagskultur. Författaren har även

ungefär ett års erfarenhet av intervjuteknik från deltidjobb, vilket underlättar

intervjusituationen.

Analys

Kvalitativ metod används för att få ut information om människors och gruppers livsvärld och

upplevelser (Langemar, 2008). Intervjuerna utgick från en pilotstudie samt sju

semistrukturerade intervjuer, vilket innebär att informanterna har fått utrymme att fritt kunna

berätta om företagskulturen. Följdfrågorna ställdes löpande under intervjun för att få mer

utförliga svar av informanterna. Resultatet från intervjuerna var givande och utförligt vilket

gav ut mycket information om företagskulturen.

För databearbetningen användes en induktiv tematisk analys, vilket innebär att studiens data

har strukturerats upp efter teman som framkommit under intervjuerna (Langemar, 2008).

Teman som var mest framkommande under studien var organisationsstrukturen,

kultur/implementering, gränslöst arbete och stress vilket tematiserar studiens resultat.

Resultat

Organisationsstruktur

Organisationsuppbyggnad

Informanterna beskriver hur organisationen är uppbyggd i olika team med ledningen högst

upp som har det övergripande ansvaret som sätter riktlinjer för organisationen tillsammans

med kontorschefen för respektive kontor. Kärnan av organisationen består av säljare (KA),

konsultchefer (KC) och konsultchefassistenter (A) som arbetar på kontoret. Säljarna som

jobbar tillsammans i team med en ansvarig teammanager har det huvudsakliga kundansvaret.

Säljarna och konsultcheferna har ett tätt samarbete mellan sig och mot företaget kunder.

Konsultcheferna har ansvar för samtliga av sina konsulter och är ansvariga för att hitta

11

konsulter till uppdragen som säljarna drar in. Konsultcheferna och konsultchefsassistenterna

arbetar tillsammans i team med en teammanager. Teammanagerns uppgift är mestadels att se

till att varje konsultchef når upp till organisationens mål och har det övergripande ansvaret för

att hela teamet ska nå upp till målnivåerna. Enligt informanterna har varje teammanager sitt

eget sätt att leda och strukturera sitt team och att medarbetarna medvetet och omedvetet

formas efter sin teammanager. Teammanagern visar genom olika handlingar hur denne

försöker förmedla företagets ledord och riktlinjer för hur företagskulturen ser ut inom varje

team. Samtliga informanter menar dock att det finns en övergripande stark kultur inom hela

organisationen men att teammanagern anger riktlinjerna för denna. Konsultchefassistenternas

roll är att hjälpa till och avlasta konsultcheferna i dess arbetsuppgifter och assistera

konsultcheferna i olika ärenden och uppdrag. Assistenterna arbetar i snitt två dagar i veckan

och har sällan kontakt med kunderna utan detta är konsultchefen samt säljarens uppgift.

Informanterna berättar att företagets tre ledord genomsyrar organisationens alla delar och att

dessa kommer i uttryck inom flera enheter på företaget. Ledorden används dels i företagets

belöningssystem och intranät men även i organisationens dagliga processer.

Figur 2. Bild av organisationsuppbyggnaden. KC: säljare KC: konsultchefer A: assistenter.

Samtliga informanter beskriver organisationen som ung och syftar då främst på att det är

många unga som jobbar inom företaget. Enligt deltagarna är det vanligt att börja som assistent

på företaget som det första relevanta jobbet vid sidan av sina studier och vill då prestera till

100 %. Informanterna menar att oberoende av position får medarbetarna mycket ansvar och

att det är lätt att komma in i organisationen dels genom att man känner sig som en del av

kulturen men även med arbetsuppgifterna. Inom organisationen råder ett högt tempo med en

bra stämning och alla hjälper till att peppa varandra. Informanterna menar även att det finns

möjligheter att snabbt klättra inom organisationen och att samla på sig mycket erfarenheter

inför framtiden. Det är även vanligt att byta position inom företaget.

”Jag känner ju själv att jag är ganska ung fortfarande och jag tror inte att många trivs med

en formell och tyst och inte vara så social arbetsplats. Så det kändes skönt att det påminner

om skolan eller att många studerar och har samma livssituation som mig och vill ganska

samma saker som att komma framåt men endå tycker att den sociala biten är viktig. Den här

kulturen är ganska ny och ungdomlig. Jag tror att många arbetsplatser överlag har väldigt

svårt att förändra sin företagskultur och i och med att företaget har satsat på detta redan från

början tror jag också att de har förstått att för att man ska kunna ha en arbetsplats med

många unga är det också vikigt med en arbetsplats som unga kan relatera till och trivas i”

Informanterna tar upp om att det är vanligt med afterworks och andra aktiviteter efter jobbet

som en del av strukturen. Organisationen lägger även mycket vikt på att medarbetarna ska lära

12

känna varandra även privat. En del aktiviteter efter arbetstid ingår i medarbetarnas

arbetsuppgifter, men framför allt så har konsultchefen aktiviteter efter arbetstid så som

kundträffar, konsultträffar och organisationens träffar. Det finns även en del aktiviteter som är

frivilligt att vara med på så som teamkvällar, afterworks och middagar. Informanterna berättar

om hur de upplever en förväntan och önskan från organisationen att alla ska vara med i

aktiviteterna och uppmuntrar personalen till att delta. Konsultcheferna har fler aktiviteter än

assistenterna och för den som önskar finns aktiviteter varje vecka. Enligt informanterna är det

även vanligt att hitta på aktiviteter privat med medarbetarna efter arbetstid.

”Man engagerar sig väldigt mycket och får väldigt mycket ansvar. Det är en balansgång som

de lyckats bra med att få in unga personer som presterar bra och som är väldigt hängivna att

göra bra ifrån sig. Det belönas och man kan gå vidare i organisationen”

Kontoret och organisationen använder sig mycket av topplistor, intranät, uppskattade e-mail

och interna tävlingar. Topplistan visar vilken konsultchef som omsätter mest och vem som

omsätter sämst. På intranätet förmedlas viktig information om företaget och viktiga

prestationer visas. Dessa tävlingar är av varierande karaktär men förekommer enligt

informanterna ofta. Informanterna berättar om hur organisationen använder sig av provision

vid prestationer. Konsultcheferna får dels en individuell provision som grundar sig på ens

egen omsättning och täckningsbidrag men även en gemensam kontorsprovision. Assistenterna

får inte provision utan timlön som baseras på antal timmar som de är inne och arbetar.

Konsultcheferna har även målnivåer som de förväntas nå upp till så som kundnöjdhet,

konsultnöjdhet, täckningsbidrag och omsättning.

Informanterna berättar om att det är tydligt vilka personer som organisationen vill få in och

hur det ser ut inom organisationen. Den perfekta mallen som organisationen använder sig av

är personer som är drivna, tävlingsinriktade, glada och sociala. Enligt informanterna så är alla

som jobbar inom företaget oavsett position kontaktskapande, unga, trevliga och drivs av att

utvecklas. Informanterna menar att det är en viss typ av personer som söker sig hit och att det

finns en viss bestämd mall som används vid rekryteringen. Den perfekta mallen är så tydlig

och uppenbar att alla informanterna berättar om hur alla som arbetar här är glada, sociala och

drivna. Informanterna tar även upp hur personer som inte tycker sig passa in i mallen själva

väljer att sluta.

”Tycker man inte om att jobba med människor kan man nog inte jobba här och tycker man

inte om ett högt arbetstempo kan man nog inte heller jobba här, för då blir det nog för hög

press. Man måste nog tycka om att det är ganska hög arbetsbelastning, aaa så dom som inte

gillar det, skulle nog inte passa in här”

Belöningssystem

Konsultchefernas belöningssystem bygger på att de får provision som dels är individuell som

baseras på hur mycket konsultcheferna själva omsätter samt täckningsbidrag och sedan en

gemensam kontorsprovision som grundar sig på all personal på kontorets prestationer.

Konsultcheferna har även målnivåer som organisationen förväntar sig att de ska nå upp till.

Målnivåerna är av varierande karaktär och kan vara allt från kundnöjdhet, omsättningsmål,

täckningsbidrag och konsultnöjdhet. Varje månad har konsultcheferna ett uppföljningsmöte

med sin teammanager om hur allting går, ifall att konsultchefen inte når upp till målnivåerna

undersöks vad som kan göras bättre och eventuella åtgärder. En informant berättar att

13

konsultcheferna får olika stöd beroende på vilket mål som de inte når upp till. Är det så att

konsultchefen inte når upp till en viss kundnöjdhetsmål så ser man efter hur de andra

konsultcheferna gör som ligger högre på listan, men är det omsättningsmål så handlar det bara

om att prestera bättre. Informanterna som är konsultchefer poängterar att de inte har problem

med att nå upp till målnivåerna men att upplever en viss oro att hamna under målnivåerna.

Informanterna visste inte om någon konsultchef som har fått avgå på grund av att denne inte

nått upp till målnivåerna.

Konsultchefsassistenterna har också uppföljningsmöte med sin teammanager om hur arbetet

fungerar. Assistenterna får ingen provision utan har sin timlön som är baserad på antal timmar

som assistenterna jobbar. Assistenterna menar att istället för en ekonomisk belöning får de

belöning i form av uppskattning, feedback, belöningskort, e-mail och peppning från teamet.

Informanterna som är assistenter berättar även att de drivs av belöningen att kunna utvecklas

och om man gör ett bra jobb att snabbt få klättra inom organisationen och få nya

ansvarsområden. Enligt informanterna som är assistenter är ett återkommande motiv att de får

mycket erfarenheter och ansvar samt ett förtroende från organisationen vilket är mer värt än

ekonomiskt betalning i alla fall i början av karriären.

Informanterna berättar om en annan form av belöningssystem som organisationen använder

sig av vilket är belöningskorten som delas ut till assistenterna, säljarna och konsultcheferna.

Belöningskorten är baserade på företagets tre ledord. Korten ger konsultcheferna, säljarna och

konsultcheferna till varandra när någon har gjort en extra bra prestation som har anknytning

till ledorden. Dessa kort läses upp antingen på assistentmötena som äger rum en gång per

månad eller under kontorsmötet som äger rum en gång i veckan. Dessa kort läses högt upp för

alla för att lyfta en person som har gjort ett bra jobb. Enligt informanterna är dessa kort inte

speciellt svåra att få utan är en del av kulturen och de flesta som jobbar på företaget har någon

gång fått ett kort och blivit lyft inför alla. Alla informanterna utom en ny assistent hade någon

gång fått något av dessa tre belöningskort.

”Så när någon har gjort nått bra, en person i mitt team kanske har tillsatt en person väldigt

väldigt snabbt så kan jag välja att berätta det här för alla andra. För att om någon har gjort

en riktigt bra prestation att det ska komma ut på kontoret och lyfter varandras framgångar

och på så sätt bli ännu bättre.

Informanterna berättar om hur organisationen jobbar mycket med att lyfta fram bra

prestationer inför alla och det är även vanligt att någon på kontoret skickar ut ett e-mail till

alla på kontoret eller inom teamet om någons insats. Organisationen använder sig även av sitt

intranät för att skriva ut information om bland annat teamen, kontoret och uppmärksamma

lyckade samarbeten som alla inom företaget kan komma åt och ta del av. Intranätet kommer

alla som jobbar inom organisationen åt, även dem i andra länder. Vem som helst inom

organisationen kan lägga ut information på intranätet dock går tror informanterna att

meddelande går genom kontorschefen eller teammanagern. Ingen av informanterna hade lagt

ut information på intranätet utan går endast in och läser informationen. En av informanterna

berättar om att organisationen bytt struktur på intranätet och att alla som jobbar inom

organisationen kan nu gå in och ”gilla” ett inlägg som man gör i dagens Facebook om någon

tycker att ett inlägg passar in på någon av de tre ledorden.

14

Prestation

Informanterna upplever arbetsplatsen som mycket energirik och prestationsinriktad med glad

stämning och många tävlingsmänniskor. Konsultchefernas arbete mäts i siffror och det finns

en del målnivåer som konsultcheferna förväntas att nå upp till. Det är vanligt med olika

interna tävlingar på kontoret som konsultcheferna tävlar mot varandra. På kontoret hänger

även en topplista vid toaletterna som alla kan se och som visar vem som har bäst och sämst

omsättning. Denna topplista visar tydligt vem som ligger högst upp och längst ner i

omsättning och vem som bidrar mest och minst till den gemensamma kontorsprovisionen.

När någon gjort en extra bra prestation kan detta även visas på intranätet, mail kan även gå ut

till alla på kontoret och även dessa belöningskort används. Assistenterna mäts inte i siffror

men enligt assistenterna som deltog i studien påverkar denna prestationsinriktade stämning

även deras arbete. En assistent berättar om hur de upplever en press mot att kunna prestera

och kunna leverera inför konsultchefen som de arbetar med. Enligt assistenterna kommer

denna press från dem själva då de ser det som en självklarhet att prestera och göra ett bra

jobb. På arbetsplatsen är tempot högt och det kan under tider vara väldigt stressigt och enligt

deltagarna så är det ständiga krav på att prestera under denna press. Intervjupersonerna menar

att det är en viss typ av personer som drivs av att detta och blir bättre och bättre samt som

klarar av att jobba med denna press över sig.

”Det är höga förväntningar på folk som jobbar här men sen så tror jag också att vi själva

bidrar väldigt mycket och sätter höga förväntningar på folk som jobbar här, eftersom man

konkurrerar med många som är tävlingsinriktade och då blir man på nått sätt, man höjer

sig egen ribba på nått sätt”

Informanterna berättar om att de får mycket frihet under ansvar. Konsultcheferna har mål och

krav som de ska nå upp till men hur de tar sig dit är under eget ansvar. Informanterna berättar

om att de upplever att de själva kan lägga upp sin dag och att de har själva frihet hur de vill

lägga upp möten och planera sin dag. Vilket samtliga konsultchefer upplevde vara en av de

största fördelarna med arbetet.

Kultur/implementering

Ledord

Informanterna återkommer ofta till företagets tre ledord och att dessa är tänkta ska genomsyra

hela organisationen. Ledorden förekommer inom de flesta delarna och orden uppkommer lite

här och var inom organisationen. Ett av dessa ledord står för att visa att man bryr sig om

varandra och att man ska stötta varandra. Det andra ledordet handlar om att man ska sprida

energi till varandra och dela med sig av sin egen energi. Det sista ledordet står för att försöka

slå gårdagen och att sträva efter att nå bättre resultat. Alla informanterna utom en ny assistent

kunde dessa tre ledord och kunde återge vad ledorden stod för. De informanter som kom ihåg

ledorden gav samtidigt en beskrivning av vad de står för och hur dessa används inom

organisationen. Dessa ledord är enligt informanterna tydliga och sammanfattar mycket av

företagets värderingar som de sänder ut. En av informanterna tror att redan från början vid

rekryteringen av internpersonal ser om personerna passar in på dessa tre ledorden. Under

introduktionen går även grundaren igenom dessa ledord och vad de står för, däremot var det

ingen av deltagarna som lade detta speciellt mycket på minnet utan det verkar som om

ledorden växt fram och implementeras hos medarbetarna allt eftersom.

15

”Dels att vi är väldigt liknade personer som blir anställda här, men också att vi hela tiden

tillsammans strävar efter att bli bättre, pusha varandra att vi blir uppmuntrade av att pusha

varandra. Och det är ju från kontorschefen, från teamleadern, alla som jobbar i mitt team. Så

det är nog från grunden, att de som anställs här behåller företagsandan. Det kan jag ju säga

att också när man blir anställd så får man ju, alltså träffa han som startade företaget kommer

ju hit och berättar hur företaget startade från grunden och hur tanken var från början och

hur vi kan nå dem här ledorden, så redan då får man ju en inkörsport till vad som är

företaget”

Även på företagets intranät framkommer ledorden och personalen kan gå in och ”gilla” ett

inlägg om de tycker att det passar in på något av de här tre inläggen som läggs ut på

intranätet. Vidare så används ledorden genom belöningskorten som delas ut då man väljer ett

av korten som står för ett av ledorden. Oftast så använder medarbetarna andra peppande ord

än ledorden som sin dagliga jargong och denna jargong skiljer sig något mellan de olika

teamen. Jargongen som används i teamen är ofta mycket peppande och uppmuntrande så som

toppen guld och andra uppmuntrande ord. Dessa ledord finns däremot med arbetarna hela

tiden och blir ständigt påminda av dessa ledord i vardagen.

Likhet

Informanterna menar att alla som jobbar på företaget är av liknade personlighetstyper och att

detta är någonting som snabbt märks av. Informanterna beskriver att de flesta på företaget är

unga, glada, öppna och prestationsinriktade personer som har lätt för att ta kontakt med andra.

Som person ska man även vara driven, målmedveten och klara av ett högt tempo för att passa

in.

”Alltså vi har på något sätt en homogen grupp som jobbar här...Alla är likadana, alla är

liksom ser bra ut oftast, alla har pluggat samma saker, alla har väldigt bra betyg, alla är

drivna och utåtriktade, alltså det är en plats som inte ger utrymme till att vara annorlunda”

Det finns även många tävlingsmänniskor på företaget och man får inte vara rädd att ta för dig

och ta plats annars är det lätt att man inte syns. Informanterna menar att det är en viss typ av

personer som söker sig till organisationen och som passar in. En av informanterna menar att

det troligtvis finns en typ av bestämd mall som följs när nya personer ska rekryteras.

Informanterna tror att alla personer inte skulle trivas inom företaget för att pressen,

arbetstempot och krav på att vara social och utåtriktad inte passar för alla. Informanterna

trycker på att man passar man inte in i mallen väljer man att själv sluta. Det är sällan någon

blir uppsagd utan det är för att personen inte själv känner att de kan tillföra nått eller att de

känner sig utanför.

För att trivas i organisationen krävs det att man som person ska man kunna arbeta i högt

tempo, våga ta för sig och få mycket ansvar och hela tiden sträva efter att bli bättre och

prestera. Enligt informanterna är dessa drag väldigt tydliga och det finns små utrymmen för

att vara utanför den bestämda mallen. Informanterna lägger även till att det är en så stark

sammanhållning och att medarbetarna kommer varandra väldigt nära snabbt och det är lätt att

känna sig som en i gänget redan från början, om man är vågar ta för sig.

16

” Alla var så glada, alla var samma och i början trodde jag att det var någonting ytligt. Alla

hade samma leende på läpparna och det kändes lite, är det verkligen så kul att jobba här

eller? När jag hade jobbat här ett tag såg jag att de flesta har lätt för skratt, mycket

afterworks, mycket fika, som skiljer sig från andra arbetsplatser. Sedan märker man ju att

man kanske själv är så i och med att man trivs at jobba här”

Sammanhållning/ensamhet

Organisationen är som tidigare nämnt uppbyggd i olika team med en teammanager i varje

team. Informanterna beskriver att det råder en stark sammanhållning inom företaget, både i

teamen men även på hela kontoret. Kontoret beskrivs som en mycket social arbetsplats och

alla pratar och hälsar på alla, även fast alla inte känner igen alla som jobbar på kontoret.

Informanterna berättar att man inom teamen pushar, stöttar och peppar varandra ofta och trots

att man är ganska ensam i sin roll så råder väldigt bra stämning och att man kämpar på för att

nå målen tillsammans. Enligt informanterna är alla väldigt öppna som personer och delar med

sig mycket av sitt privatliv till varandra.

”Man märker skillnad från sina andra arbetsplatser att man har nog ett annat

förhållningssätt till sina arbetskamrater och sin chef. Här är det nog en ganska bra balans

mellan kollegor och vänner och man har en vänskaplig nivå. Här är man ganska öppen om

sitt privatliv och man kan prata ganska öppet om vilka man träffar eller vad man gör på sin

fritid och allmänna konversationer om allt”

Efter arbetstid är det inte ovanligt att medarbetarna umgås tillsammans privat och äter

middag, går och tränar eller bara umgås. När medarbetarna umgås privat utanför jobbet

betalar de själva dock betalar organisationen vid planerade aktiviteter som ofta sker utanför

arbetstid. Det är även vanligt att nyanställda har en vänskapsrelation till varandra och känner

folk sedan innan som jobbar på kontoret. En av deltagarna poängterar att redan under

introduktionen berättade en av ägarna hur organisationen startades genom att en kompis

anställde en kompis som anställde en annan kompis och sedan har det fortsatt i denna

riktning. Denna vänskapsstämning finns kvar och en av deltagarna beskriver företaget som ett

kramföretag då man kramas mycket och skämtar mycket med varandra. Trots denna

vänskapliga atmosfär råder enligt informanterna en prestationsinriktad och tävlingsinriktad

stämning inom organisationen. När det går bra för kontoret och någon har gjort en bra

prestation är det även vanligt att alla firar tillsammans, det är även flertalet afterworks och

andra aktiviteter som medarbetarna är med på och firar resultat.

Samtliga deltagare poängterar hur viktigt det är att få tillhöra ett team och känna

sammanhållning i teamet. Informanterna berättar om hur teamet ger medarbetarna stöd, energi

och att man blir sammansvetsade inom sitt team. En av informanterna berättade att hon under

en tid kände att hon inte riktigt tillhörde ett team och att hon inte frågades att följa med på

lunch osv. vilket gjorde att hon kände sig bortglömd och att det skapade en känsla av

utanförskap. Informanten menade även att hon under denna tid inte sågs tillräckligt mycket,

att hon inte uppskattades och ingen riktigt gav feedback på hennes arbete. Under denna tid

trivdes informanten inte så bra men tog upp detta med sin teammanager och enligt

informanten blev det genast bättre men söker just nu andra jobb.

”Personer som inte känner att de tillhör..och XXX är ju som en social plats, är man inte en

sån person som tar för sig då är det lätt att man inte syns. Så därför tror jag också att de

17

personerna som inte känner att de kan tillföra någonting slutar och ibland kan man tänka att

det är så dom vill”

Informanterna berättar återgående om den sociala atmosfären eller anda som finns inom

företaget. Denna sociala atmosfär är någonting som alla känner av och det är svårt att inte

lägga märke till denna anda. Några av informanterna menade att detta var det första de tänkte

på när de började arbeta inom organisationen, en annan informant menade att hon redan

märkte av det på första intervjun. Nyanställda kommer snabbt in i kulturen och formas efter

företaget värderingar och en informant som arbetat längst av informanterna på företaget

menar att ju längre man är kvar desto med uppslukad blir man av andan. En annan informant

som arbetar mera nationellt menar att det inte spelar någon roll vart i världen eller Sverige

man befinner sig, det ser är samma överallt.

”Det känns i väggarna på nått sätt, det genomsyrar alla här, det är någonting man andas.

Det ser man ju på afterworks vare sig det är på XX eller XXX, jag var nere i Malmö på

afterwork och det är helt samma, det är samma sånger som spelas, man dansar på samma

sätt. Samma drinkar haha det är verkligen, samma stämning, det här öppna, glada,

uppmuntrande.”

Gränslöst arbete

Afterwork

Företaget har en del aktiviteter som organisationen anordnar som sker efter arbetstid vilket

kan vara allt ifrån konsultkvällar, teamkvällar, fester, kundkvällar och andra afterworks. Varje

fredag är det afterwork på kontoret och en gång i månaden är det en mer planerad afterwork

som teamen turas och arrangerar. Alla informanterna utom en ny assistent hade varit med på

flertalet av dessa afterwork och det finns aktiviteter varje vecka för den som önskar. Vissa av

aktiviteterna börjar redan på arbetstid för att sedan fortsätta efter arbetstid. Efter att kontoret

har uppnått ett visst resultat går en viss procent av detta till en målresa då alla på kontoret

utom assistenterna åker iväg på en resa som ibland börjar redan på torsdagen. Under målresan

firar kontoret att organisationen uppnått ett visst mål och de är olika aktiviteter och orter varje

gång. Förra målresan hade företaget hyrt lokaler där de sov över och hade olika

teambuildning aktiviteter och så var personalen indelade i grupper och tävlade mot varandra

sedan var det middag och fest på kvällen. Enligt en av informanterna har företaget dessa

målresor för att skapa sammanhållning och för att lära känna varandra bättre. Informanten tror

att om de känner varandra mer privat så lägger man ner tid på att engagera sig i varandras

uppdrag och öka samarbetet mellan konsultcheferna och säljarna. Informanterna berättar att

de gärna följer med på aktiviteter efter jobbet dock upplever de att det ibland påtvingat att

vara med.

” njaa vissa saker är inte frivilligt, det är inte frivilligt att gå på min egen konsultträff, det

måste jag , jag måste gå på mitt eget kundmöte och sådär, men och julfesten och

afterwork det är ju frivilligt men någonstans är det så att man vill ju att alla ska komma,

så är det ju. Jag skulle nog kanske inte tacka nej till allting och aldrig komma på

någonting, det finns alltid en önskan om att man ska delta. Så det är, det är inte uttalat att

du måste komma, men ska du inte komma så ska du ha en anledning någonstans varför du

inte ska komma”

18

Under vissa afterworks deltar även assistenterna och det är för det mesta afterworks på

fredagar, teamkvällar och andra fester. Assistenterna upplever att det hela teamet peppar

och uppmuntrar till att delta i aktiviteterna, främst är det teammanagern som är mån om

att så många som möjligt kan delta i afterwork. Informanterna som är assistenter lägger

även till att de gärna vill delta i så många aktiviteter som de kan och att de gärna umgås

med varandra efter arbetstid.

Arbetet hem

Informanterna upplever en nackdel av denna energifylla stämning och höga tempo och det är

att denna stämning lätt kan övergå till en stressig miljö med mycket att göra som ibland är för

prestationsinriktat. Det är inte ovanligt att arbeta övertid både för assistenterna och för

konsultcheferna. Informanterna upplever även en form av otillräcklighet, att arbetet aldrig blir

klart och att man själv bara måste lära sig släppa arbetet och fortsätta dagen efter. Informanter

menar att när assistenterna stannar kvar efter arbetstid och hjälper till när det är mycket för att

stödja teamet eller en viss konsultchef när det är mycket att göra är väldigt uppskattat.

Informanterna menar att det skapar en form av lojalitetskänsla om konsultcheferna vet att de

kan få hjälp av assistenterna när det blir tufft. Informanterna menar att man engagerar sig

otroligt mycket och ger ut mycket av sig själv och får snabbt mycket ansvar.

”alltså vårt jobb är som en intensivkurs, det är som att, det som andra gör dels

karriärmässigt men även också det som vi är ansvariga för tar ganska lång tig på andra

arbetsplatser. Vi har jättemycket ansvar som vilar på oss och vi har jättemycket mål som

förväntas av oss och vi har jättemånga som drar och vill att du ska göra massa olika

saker..och det kommer till ett skede när man känner såhär, att man inte, att man inte. Att det

blir för mycket, att man ger mer av sig själv än vad man får tillbaka”

Det är blandade upplevelser av deltagarna hur mycket de tar med sig av arbetet hem och hur

de slappnar av. Konsultcheferna upplever ett större ansvar på sina axlar och

konsultchefsassistenterna verkar ha något lättare att koppla bort arbetet efter arbetstid.

Stress

Sociala kravet

För att kunna jobba inom organisationen krävs det att medarbetarna lätt kan stänga av

negativa tankar, fastän informanterna upplever att känslorna är tillåtna. Personerna som

arbetar på företaget upplevs att alltid vara glada, sociala, framåt och utåtriktade. När

medarbetarna kommer in på kontoret på morgonen och meddelar att någonting inte är som de

ska får de genast stöttning av teamet som genom gester försöker uppmuntra personen att

återgå som vanligt igen och bli på bättre humör. Informanterna berättar att några av dem

upplever att de kan nämna för teamet att de har en dålig dag andra inte. De som upplever att

de kan berätta för teamet om sina känslor berättar även att de efter ett tag döljer sina negativa

tankar och fortsätter som vanligt. En informant berättar hur hon upplever att andra personer

inte har dåliga dagar och att detta är ovanligt att det förekommer på företaget.

” Det är nog hemskt sällan folk har dåliga dagar, ifall dem nu har det visar de inte detta

utåt..välldigt sällan.faktiskt..jag kan inte komma på ett enda exempel nu”

19

”Jag tror att vissa kanske känner att det borde vara okej att kanske ha en dålig dag och ifall

att man har en dålig dag så kanske det kan man uppfattas som negativ eller kanske är så

dålig stämning på dig idag, kanske så. Man kanske inte är det här jättepigga och jätteglada

humöret”

Som en del av kulturen är att alla som jobbar inom organisationen hälsar även på varandra i

korridorerna och alla pratar med alla. Det är även vanligt att medarbetarna hälsar glatt på

varandra även fast de inte känner igen varandra. För att jobba inom organisationen krävs det

att man som person är social och vågar ta för sig och skapa kontakter med varandra, annars är

det lätt att man inte syns och känner sig utanför. Hela arbetet genomsyrar sociala kontakter

och det är mycket kund och konsultkontakt, vilket kan leta till att medarbetarna kan uppleva

en social trötthet. Företaget har även en kulturträffar inom organisationen då de pratar om

företagskulturen och hur denna ser ut och behöver förbättras. En informant nämner att denna

starka företagskultur blivit bättre med åren som hon har jobbat men att det är hela tiden

någonting som organisationen måste jobba med.

”Liksom se till att det är högt i tak, och att det finns utrymme för att kanske inte alltid komma

in på kontoret och vara jätteglad, utan man måste kunna vara låg och nere om man är det, att

man inte behöver sätta på sig en mask när man kommer in på kontoret och det är sådana

saker som vi måste jobba med hela tiden. Vi byter ju personal ganska ofta, ofta är det

assistenter som jobbat i en roll som kommer upp och måste prestera ännu bättre, och att

prestera innebär att i sånt fall att man ska sätta på sig masken och ha ett ännu bredare leende

och ha ännu bättre resultat och man ska vara snabbare och effektivare och sådär”

Informanterna tar upp att ett av ledorden handlar om att visa sin känsliga sida, visa omtanke

och ta hand om varandra. Detta är en fin tanke och organisationen uppmuntrar detta vilket

genomsyrar hela organisationen då medarbetarna hjälper varandra med uppdrag eller stöttar

varandra när det är tufft. Det är vanligt att medarbetarna hjälper varandra i situationer då det

är stressigare för andra genom att avlasta dem i sitt arbete och visa att de stöttar och finns till.

Informanterna menar även att det finns extra assistenthjälp att få ifall det är svårt att få tiden

att räcka till. Informanterna som är konsultchefer menar att utan assistenter skulle deras arbete

i princip vara omöjligt och att de uppskattar all assistenthjälp som de kan få.

Tids och kundpress

Alla informanterna upplever stress på arbetet men tillägger att detta går mycket i perioder och

att de upplever olika typer av stress. Beroende på vilket team intervjupersonerna arbetar i

följer även olika processer. Vissa team arbetar med lite längre processer och då upplever de

stress på grund av de höga förväntningarna som organisationen samt som kunderna har på

dem. Informanterna som arbetar i team med snabbare tillsättningar berättar att stressen beror

på det höga tempot och det är inte ovanligt att kandidater ska presteras redan samma dag som

beställningen kommit in.

”Det väldigt mycket snabba puckar, så det handlar mycket för oss om att bara släcka

bränder”

En dag är inte lik en annan och det uppstår ständigt oväntade situationer, så som att nya ordrar

kommer in eller avhopp eller att någon blir sjuk och måste hitta ersättare samma dag.

Konsultcheferna berättar om hur dagens planering kan förändras dag samma dag och att det

20

ofta uppkommer mer uppgifter än vad som var tänkt från början som ställer krav på

flexibilitet hos arbetarna. Informanterna berättar hur deras syn på arbetet varierar mycket

beroende på hur arbetsbelastningen ser ut för dem. En av informanterna berättar hur olika

arbetet kan se ut beroende på arbetsbelastningen. När det är mycket att göra och

förväntningarna är höga ser denne arbetsplatsen mer negativt än annars.

”Lika negativt som det ibland kan vara kan det vara positivt, dom sakerna som man tycker är,

alltså på nått sätt det som ligger på minuskontot och det som ligger på pluskontot väger jämnt

på nått sätt..det beror väldigt mycket på att har jag mycket att göra och känner att jag aldrig

får tid att komma hem då ser jag de dåliga sakerna. Och då väger det över, känner jag att jag

har en bra arbetsbelastning och det finns tid för att gå hem lite tidigare och få lite hjälp så

väljer jag att se det som är bra, så det är aldrig svar och vitt, det är väldigt mycket på

dagsformen på nått sätt”

Avslutningsvis meddelar alla informanter som deltog i studien att de trivs väldigt bra på

företaget och att det råder en energirik och glad stämning som de gärna vill ta del av. Enligt

informanterna är det bästa med att jobba på arbetsplatsen det stora ansvaret som de får och

den otroligt starka sammanhållningen som finns på företaget.

Figur 3. Bild av studiens teman, organisationsstruktur, gränslöst arbete, stress och

kultur/implementering. Kultur/implementering genomsyrar också studiens alla teman.

Diskussion

Syftet med denna studie var att utforska företagskulturen på ett svenskt företag inom

bemanning och rekryteringsbranschen. Hur formas företagskulturen? Hur ser företagskulturen

ut på företaget? Hur påverkar företagskulturen medarbetarna? Studien visade hur den tydliga

organisationsstrukturen har en avgörande betydelse för företagskulturen genom sin bestämda

organisationsuppbyggnad, prestationsinriktning samt belöningssystem.

Kultur/implementering framträder genom ledorden, de uppenbara likheterna mellan anställda

samt sammanhållningen, men genomsyrar också studiens alla teman. Tema gränslöst arbete

kännetecknas av tydliga anspråk på informanternas fritid och förväntningarna på stor

tillgänglighet. Stresstemat kännetecknas av förväntningarna att visa sig från sin bästa sida och

prestera på topp. Dessa fyra huvudteman påverkar ömsesidigt varandra och karaktäriserar

denna organisations företagskultur. Företagskulturen inom organisationen påverkar

21

medarbetarna dels arbetsmässigt men även privat och är enligt samtliga informanter väldigt

stark och går inte att undvika.

Granberg (2003) menar att det råder förvirring kring begreppet företagskultur och dess

innebörd. Resultatet visar dock att denna förvirring kring begreppet inte råder inom denna

organisation. Detta kan bero på att organisationen ständigt diskuterar företagskultur inom den

dagliga jargongen men även under introduktionen samt på företagskulturskvällar. Samtliga

informanter hade även en bakgrund inom personalvetenskap och har då säkerligen kommit i

kontakt med eller och hört talas om vikten av företagskultur även under studietiden.

Företagskulturen är dessutom klart synlig inom organisationen och genomsyrar denna. Därför

är samtliga informanter införstådda med begreppet och dess innebörd i organisationen.

Grundarna av företaget verkar redan från starten varit medvetna av företagskulturens inverkan

på medarbetarna och har medvetet skapat en företagskultur som levt vidare inom

organisationen, vilket stämmer överens med tidigare studier. Schein (2004) samt Alvesson

(2001) menar att företagskulturen växer fram genom företagets grundare samt genom

befintliga chefer på företaget. Studien visar att grundarna är mycket måna om att föra vidare

företagskulturen inom företaget genom att redan vid introduktionen berätta om hur

företagskulturen ser ut inom företaget. Grundarna påverkar även befintliga chefer och

teammanagers som tar efter företagskulturen och för denna vidare till konsultchefer och

konsultchefsassistenter. Informanterna berättar om hur de redan från start blivit

uppmärksammade på företagets ledord och företagskulturen. Det framkommer också att ju

längre informanterna arbetat inom organisationen desto mer har de socialiserats in och

formats av företagskulturen. Detta kan man finna i resultatet då ju längre informanterna

arbetat inom organisationen, desto mer utförliga svar finns i intervjuerna och informanterna

delger mer kunskap och reflektioner om organisationen. Det är även uppenbart att

företagskultur är någonting som ständigt diskuteras och att samtliga informanter förhållit sig

till och på olika sätt reflekterat över organisationens företagskultur.

Enligt Schein (2004) visar ledningen tydligt vad som är viktigt att fokusera på och på så sätt

belönar, kontrollerar och uppmärksammar organisationen på olika specifika områden vilket

formar kulturen. Även i denna studie så visar ledningen tydligt att det är viktigt att fokusera

på att nå upp till bättre resultat och att alltid stäva efter att bli större. Detta tas i uttryck genom

organisationens målnivåer som ledningen tydligt visar vad som förväntas av medarbetarna

och hur dessa mål ska nås upp till. Studien visar att dessa målnivåer inte öppet ifrågasätts av

de intervjuade, då ingen av informanterna delgett att målnivåerna var för höga. Dock visar

studien en viss oro kring att inte nå upp till förväntningarna. Att ha rimliga mål är någonting

som förebygger stress (Parmsund et al., 2009). Resultatet visar också att informanterna

dessutom själva sätter sina egna mål lite högre än vad som officiellt förväntas.

Enligt Schein (2004) så finns en medveten rollförebild inom alla organisationer som skapar

företagskulturen. Även denna studie visar att teammanagers i de olika teamen formar och

väljer att leda sitt team olika men tyder dock på att den gemensamma företagskulturen är

överlägsen och gemensam för hela organisationen.

Schein menar även att ledningen påverkar kulturen genom att ledningen visar vilket beteende

som belönas inom organisationen. Detta kan vara det informella eller formella

belöningssystemet (Schein, 2004). Studien visar i enlighet med tidigare resultat hur även

22

denna organisation styrs av belöningssystem som ledningen visar vilket beteende som

uppskattas. Dels genom dessa belöningskort som är baserade på organisationens tre ledord så

visar ledningen hur medarbetarna uppmuntras att agera och vad som värderas. Även det

ekonomiska systemet med en grundlön samt provisionsbaserad lön för konsultcheferna visar

vilket mål och medel som konsultcheferna ska nå upp till. Inom organisationen är det även

vanligt med mycket peppande ord och direkt feedback som alla ger varandra på

medarbetarnas prestationer. Även dessa uppskattningsmail som delas ut till alla på kontoret

visar hur företagskulturen belönar bra prestationer och resultat. Dessa uppmuntrande gester

var någonting som informanterna fann var positivt och att ger energi för fortsatt arbete.

Schein (2004) likasom Bang (2004) menar organisationen har en tendens att rekrytera

medlemmar som redan passar in i den befintliga kulturen vilket bidrar till att upprätthålla den

önskade kulturen. Även denna studie visar tydligt hur organisationen rekryterar liknande

personer inom organisationen för att företagskulturen ska leva vidare. Samtliga informanter

menade även att alla som jobbar inom organisationen är lika varandra och några av

informanterna tror även att det finns någon form av bestämd mall som organisationen

använder. Alla uppfattas vara unga, glada, öppna och prestationsinriktade och detta är

uppenbart och självklart inom organisationen. Arbetsplatsens yttre homogenitet samt alla

gemensamma aktiviteter tycks bidra till en stark sammanhållning och ”kompiskänsla” bland

medarbetarna. Eftersom medarbetarna även umgås privat och många känner varandra sedan

innan, förefaller det att arbetsplatsen för många blir ens huvudsakliga umgänge vilket många

unga kanske söker.

Organisationens struktur liknar Mintzbergs (2009) divisionaliserade organisation då

maktbalansen är delegerad. Med en divisionaliserad struktur är organisationen uppbyggd

genom självstädiga enheter som jobbar under samma ledning, detta kan liknas med

organisationens olika team. Mellanlinjen är kärnan av organisationen och i organisationens

fall är konsultcheferna och säljarna den operativa kärnan. Dessa enheter som Mintzberg

beskriver har delegerad makt och resultatansvar och är oftast uppdelade i olika kundgrupper

eller liknande. Denna studie visar på en sådan struktur, då teamen är uppdelade inom olika

affärsområden och själva har makt och resultatansvar att nå upp till inom teamen. Mintzberg

beskriver hur enheterna själva är ansvariga för sin del men att koordineringen sker uppifrån

enligt en standardiserad mall av resultat och målstyrning. Även inom denna organisation är

teamen ansvariga för resultat och målnivåer som ledningen satt. Inom organisationen

delegeras medarbetarna snabbt ett stort ansvar och målnivåer att nå upp till, vilket kräver att

medarbetarna tar ett eget ansvar över sitt arbete. Samtliga informanter poängterade att en av

de största fördelarna med arbetet var just att de fick mycket ansvar och flexibilitet i sina

arbetsuppgifter och hur de önskar lägga upp sin dag.

Med strukturella uttryck menar Bang (2004) hur ritualer, procedurer eller ceremonier

upprätthåller organisationen och hur detta påverkar medarbetarna. I min studie är detta tydligt

och företaget har flertalet afterworks och andra aktiviteter som sker varje månad som är en del

av arbetsuppgifterna speciellt för konsultcheferna. Det är även vanligt att organisationen firar

framgångar tillsammans eller åker iväg på målresa när organisationen tillsammans uppnått

målnivåerna. Belöningskorten som delas ut varje vecka för konsultcheferna och

konsultchefsassistenterna, är en av ritualerna som finns inom företaget och som upprätthåller

kulturen.

23

Bang betonar normernas betydelse för en företagskultur. Ju mer sammansvetsade en grupp är

desto tydligare är dessa normer (Bang, 2004). Inom denna organisation finns flertalet normer

som medarbetarna förväntas agera efter. Medarbetarna förväntas att dela med sig av sin energi

och att leverera. Även om det också är uttalat av organisationsledningen att medarbetarna inte

alltid behöver vara glada, upplever informanterna att det finns en norm om att inte visa sig

vara negativ. Studien visar på en väldigt stark sammanhållning inom teamen men även inom

hela organisationen, normerna genomsyrar helheten. Bang (2004) menar varje organisation

har olika beteendeuttryck dvs. hur handlingar och känslor kommer i uttryck på arbetsplatsen.

Genom dessa känslor och handlingar formas en bild av vad som är tillåtet att uttrycka. Dessa

uttryck menar Bang visar hur starkt medarbetarna är bundna till företagets värderingar. Denna

studie visar tydligt på en bundenhet av detta slag, då flertalet av informanterna beskrev att de

döljer negativa känslor. Informanterna menar att detta kan vara jobbigt ibland men att det i

slutändan är någonting positiv då företagskulturen ger mycket energi och glädje tillbaka.

Företagskulturen uppmanar även vissa verbala uttryck och enligt Bang (2004) skapar språket

en medlemskänsla hos gruppen och det är lättare att avgöra vilka som tillhör och vilka som

inte är medlemmar inom kulturen. Detta stämmer överens även med denna studie då

informanterna berättar om den positiva jargong som finns på företaget och hur medarbetarna

ständigt peppar varandra. Samtliga informanter berättar även hur viktigt det är för trivseln att

känna att man tillhör ett team och organisationen.

Samtliga informanter upplevde arbetsplatsen som starkt prestationsinriktad med ett högt

tempo och glad framtoning. Medarbetarna som arbetar inom organisationen som

konsultchefer och konsultchefsassistenter beskrivs att vara personer som alltid är glada,

ambitiösa, driva och prestationsinriktade. Dessa personer liknar det som Perski (2006) kallar

för ”duktig flicka - syndromet” och menar att kvinnor oftare än män är måna om att prestera

bra, vara duktiga och inte vika undan för svåra situationer. Motsvarande beteende finns hos

män men som brukar kallas ”Typ A-beteende” och karaktäriseras av stor tävlingsinstinkt,

aggressivitet, och att hitta snabba och nya lösningar på problem. Dessa personer har svårt att

varva ner och vilar inte förens det verkligen behövs. Denna ”bråttom - sjuka” menar Perski

(2006) bottnar sig i den ovillkorliga kärlek som barn behöver från vuxna. Inom organisationen

arbetar enligt informanterna många tävlingsmänniskor och på grund av denna energirika och

glada stämning är det lätt att dras med och vilja höja sin egen ribba. Det är generellt sätt inte

ovanligt att människor finner sitt värde i sina prestationer och att bra prestationer ger en

bekräftelse på att man är duktig. Att prestera och att sätta värdera sig själv i prestationer är ett

fenomen som sjunker mer och mer i åldrarna som framför allt drabbar unga tjejer (Perski &

Rose, 2008). Johnson (1997) menar även att personer med en låg eller ingen grundläggande

självkänsla kan drivas av rädslan att göra bort sig vilket gör att de istället överdrivet strävar

efter att bra prestationer och framgångar. Det finns ett behov av att visa för andra att de duger

och kan känna sig tvungna att tävla och engagera sig, vilket kan leda till utmattning (Johnson,

1997). Denna prestationsinriktade stämning kan under perioder övergå till stress och detta var

någonting som samtliga deltagare poängterade. Stress är när det uppstår en obalans mellan

krav och resurser (Perski, 2006). Stressen kan komma ifrån att ständigt behöva prestera och

nå upp till målnivåer och sträva efter att bli bättre samt det sociala kravet som medarbetarna

känner. Stress förekommer oftast inom yrken som kännetecknas av sociala relationer till

andra (Parmsund et al., 2008). Det sociala kravet kan även ses som en form av grundläggande

antagande hos medarbetarna. Schein (2004) beskriver dessa grundläggande antaganden som

gemensamma antaganden som finns inom organisationen och som fungerar automatiskt och

som anger riktning och fokus på vår uppmärksamhet utan att vi är medvetna om fenomenet.

24

Den föreliggande studien visar på en hel del grundläggande antaganden också inom den

studerade organisationen t.ex. anses det vara självklart att delta i vissa aktiviteter efter jobbet.

Ett annat grundläggande antagande är även att konsultcheferna och konsultchefassistenterna

samarbetar i den mån som det är möjligt och att medarbetarna sitter kvar så länge som det

behövs för att tillsammans nå mål och hjälpa varandra då det behövs. Organisationsstrukturen

uppmanar och bidrar till denna energifyllda stämning med alla dessa afterworks, men även

hur belöningssystemet är uppbyggt med provision och tävlingar som medarbetarna deltar i.

Det råder ett behov av att ständigt synas och få uppskattning vilket medarbetarna får genom

bra prestationer.

Privatliv och arbete har mer och mer blivit till en helhet. Med den nya teknologin är det

möjligt att alltid vara uppkopplad och tillgänglig, vilket kan leda till ett gränslöst arbete

(Allvin et al., 2006) Med den ökade flexibiliteten att kunna arbeta utanför kontoret och när

medarbetarna vill, är det svårare att separera på arbete och privatliv, vilket gör det upp till

individen att själv sätta sina egna gränser.

Perski (2006) beskriver att personer med en hög prestationsbaserad självkänsla kan lätt vara

överambitiösa och överpresterar på jobbet. Inom den studerade organisationen tycks arbeta

många som kan beskrivas utifrån ”duktig flicka - syndromet”, vilket framkommer ur

intervjuerna. I och med att det är möjligt att arbeta efter arbetstid, är det lätt att arbetet följer

med hem. Informanterna beskriver också att de som arbetar inom företaget oftast är mycket

engagerade i sitt arbete och vill mer och mer, vilket företaget uppmuntrar. Enligt Eriksson-

Hallberg är engagemang ofta nyttigt och det kan få medarbetarna att finna drivkraft och må

bra. Det finns dock studier som visar, att det finns inre faktorer som kan leda till utbrändhet

vid för stort engagemang. Engagemang som skapas av höga inre krav på sig själv, vilja

prestera bra, att alltid vara duktig för att visa för andra att man duger (Eriksson-Hallberg,

2005). Personer med prestationsbaserad självkänsla har ett starkt behov av att genom

kompetens och prestationer göra sig värd självkänslan. Dessa personer har en förmåga att

överprestera och leta till ett överdrivet engagemang (Hallsten et al., 2005; Grossi, 2004)

Metoddiskussion

Urvalet av informanter bestod av unga kvinnor som arbetade som konsultchefer eller

konsultchefsassistenter, vilket har resulterat i en ojämn könsfördelning. Urvalet var dock

representativt för hur urvalsgruppen ser ut. Trots att intervjuerna är så få är det möjligt att

generalisera till kontoret som studien utfördes, det man dock kan vara uppmärksam på är att

studien endast utfördes på ett av Stockholmskontoren och kan därför inte generaliseras till

andra kontor. Det var även svårt att hitta medarbetare som arbetat längre än fyra år på

företaget då de flesta slutar inom denna tidsram. Valet av en kvalitativ metod har gjort det

möjligt att få en djupare kunskap av den studerade organisationen än vad en

enkätundersökning hade bidragit med (Langemar, 2008).

Samtliga intervjupersoner framförde öppet sin bild av företagskulturen vilket framkom i

resultatet. Informanterna svarade nyanserat och samstämmigt på samtliga intervjuer, vilket

gav hållbara och innehållsrika resultat. Urvalet bestod av ett slumpmässigt urval då namn

plockades slumpmässigt från maillistan på konsultchefer och konsultchefassistenter, vilket

stärker studiens resultat.

25

Informanterna uppfattades vara motiverade till att delta i studien vilket underlättade

intervjusituationen. Intervjutillfället uppfattades som att detta skedde utan störningar att

informanterna fritt fick berätta och det förekom heller inget bortfall. Det kan även antas att

informanterna är vana vid intervjusituationer då intervjuer ingår i informanternas dagliga

arbetsuppgifter samt att informanterna har en bakgrund inom personalvetenskap. Dessa

faktorer ökar studiens trovärdighet, liksom att det utfördes en pilotstudie under första

intervjun.

I framtida forskning skulle det vara intressant med en lång individuell studie om

företagskultur, stress och prestationsbaserad självkänsla inom företaget. Personer som har en

prestationsbaserad självkänsla är ofta överambitiösa och tar ibland på sig för mycket och visar

ett stort engagemang (Hallsten et al., 2005; Grossi, 2004). Intressant skulle även vara att

undersöka om det finns skillnader mellan subkulturer inom organisationen och hur detta

påverkar företagskulturen. I stora företag finns ofta subgrupper som kan skapa sin egen

kultur, subkulturer, vilket skiljer sig något från den övergripande kulturen (Schein, 2004).

Sammanfattningsvis så visar resultaten att företagskulturen skapats av fyra huvudteman

organisationsstrukturen, kultur/implementeringen, stress och det gränslösa arbetet. Dessa

teman påverkar ömsesidigt varandra och genomsyrar hela organisationen. Dessa teman har

tillsammans skapat en företagskultur som medarbetarna upplever vara energifull, öppen, glad,

sammansvetsad och prestationsinriktad.

Referenser

Allvin, M., Aronsson, G., Hagström T., Johansson, G., & Lundberg, U. (2006). Gränslöst arbete -

Socialpsykologiska perspektiv på det nya arbetslivet. Malmö: Liber.

Alvesson, M. (2001) Organisationskultur och ledning. Malmö: Liber.

Argyris, C. & Schön, D. 1978: Organizational learning: A theory of action perspective. Massachusetts:

Addison- Wesley.

Bang, H. (1999). Organisationskultur. Lund: Studentlitteratur.

Eriksson-Hallberg, U. (2005) A thesis on fire: Studies of work engagement, Type A behaviour and burnout.

Stockholms universitet, Psykologiska institutionen.

Granberg, O. (2003). PAOU Personaladministration och organisationsutveckling. Stockholm: Natur och Kultur.

Grossi, G. (2004). I balans. Bonnier fakta.

Grönlund, A. (2007). Egenkontroll som friskfaktor och riskfaktor. Det gränslösa arbetet i Västeuropa och

Sverige. årg 13, 11-25.

Hallsten, L., Josephson, M., & Torgen, M. (2005). Performance-based self esteem: A driving force in burnout

processes and its assessment. Arbete och hälsa. Arbetslivsinstitutet (Nr.2005:4).

Hofstede, G. (1991). Cultures and Organizations: software of the mind. London: Mc Graw Hill.

Johnson, M. (1997). On the dymamics of Self-Esteem. Empirical validation of basic self-esteem and earning self-

esteem. Stockholms universitet, Psykologiska institutionen,

Krupar, K.R., & Krupar, J.J. (1988). Consider the people-fit issues during mergers. Personell world, 67, 95-98.

26

Langemar, P. (2008). Kvalitativ forskningsmetod i psykologi - att låta en värld öppna sig. Stockholm: Liber.

Mintzberg, H (2009). Structure in Fives. Designing effective organizations. Edinburgh: Pearsons Education

Limited.

Parmsund, M., Svensson, M., Tegbrant, K., & Åberg, C. (2009). Stress i arbetet. Hämtad 20 december 2011,från

http://www.folkhalsoguiden.se/upload/Arbetsliv/Arbetsliv%20%20infomaterial/Stress%20i%20arbetet.pdf

Perski, A. (2006). Ur balans. Stockholm: Bonnier Fakta.

Perski, A. & Rose, J. (2011). Duktighetsfällan. En överlevnadshandbok för prestationsprinsessor. Falun:

Nordstedts.

Rose, R.A. (1988). Organizations as Multiple Cultures: A rules Theory Analysis. Human Relations, 2, 139-170.

Schein, E.H (2004). Organisational culture and leadership. San Francisco: Jossey- bass Publishers.

Weber, Y. (1996). Corporate cultural fit and performance in mergers and acquisitions. Human Relations, 49,

1181-1202.

Bilaga 1 - Intervjuguide

Presentation om mig själv

Syftet med studien

Vetenskapsrådets regler etc

Spela in på band

Det du säger kommer att avidentifieras i uppsatsen - jag kommer att intervjua ca 7 personer.

Ditt namn kommer alltså inte nämnas någonstans.

Inledning

- Hur länge har du arbetat här på företaget?

- Vad är din position?

- Vilket team jobbar du i?

Öppningsfrågor

- Hur ser en vanlig dag ut på jobbet?

- Hur skulle du beskriva din arbetsplats?

- Hur kan detta yttra sig?

Ledord/ Värdeord

- Har ni några ledord på företaget som du känner till?

- Hur används ledorden?

- När används ledorden?

- Hur ser det ut för dig?

- Berätta mer om dessa belöningskort som delas ut, vad är det?

- Har du själv gett/fått?

- Är det svårt att få dessa kort?

- Hur används korten?

27

Intro/ Startfas

- Vad var det fösta som du uppmärksammade när du började jobba här?

- Hur då?

- Vilka väljs in i organisationen vid rekryteringen tror du? Varför?

- Hur såg introduktionen ut?

- Hur påverkade den dig?

Personalen

- Kan du säga lite om dina medarbetare och hur ni arbetar ihop?

- Hur är det i ditt team?

- Kan du beskriva hur ditt team arbetar?

- Hur skulle du beskriva ditt arbetssätt?

- Finns det någonting du har tänkt på och skulle vilja ändra på? Hur mottas detta?

- På vilket sätt hjälps ni åt?

- Hur ser belöningarna ut för ditt arbete?

- Vad gör du när någon gjort någonting bra i ditt team?

Mål

- Vad händer ifall man inte klarar av att leva upp till organisationens förväntningar?

- Har du någonsin varit med om att inte nå upp till förväntningar? Hur mottas detta?

Företagskultur - Vad har du för känsla av att komma till jobbet?

- Vad tror du att det beror på?

- Skulle du säga att företaget har en stark företagskultur? Om ja

- Hur tas detta i uttryck?

- Hur ser man detta rent konkret?

- Berätta lite mer om aktiviteter med arbetskollegor som sker efter jobbet?

- Vem betalar? Vad gör ni då? Hur ofta?

- Vad gör du efter en vanlig arbetsdag?

Organisationen

- Vad är bra med företagskulturen här?

- Finns det någonting som är mindre bra med företagskulturen här? På vilket sätt?

- Vad är det bästa med att jobba här?

- Finns det någonting som är mindre bra?

- Trivs du här på företaget?

- Om 2 år, vad tror du att du gör då?

- Hur länge tror du att du kommer stanna inom organisationen? Varför?