Embed Size (px)
Citation preview
Högskolan i Halmstad Sektionen för Ekonomi och Teknik IT - Ekonomprogrammet
Att byta företagskultur - En studie om nyanställda chefer
Kandidatuppsats i Ledarskap 15 Hp Seminariedatum: 2008-05-28
Författare Henrik Preifors 850412 Christoffer Stigson 841119
Handledare Anders Billström Examinator Ingemar Wictor
FÖRORD Denna studie har genomförts vid Sektionen för Ekonomi och Teknik under vårterminen 2008 på Högskolan i Halmstad. Vi har sedan en tid tillbaka varit intresserade av ämnet ledarskap och dess olika egenskaper. Vi har båda erfarenheter av ledarskap, praktiskt och teoretiskt genom studier, värnplikt och ideella aktiviteter. Vi har genom dessa erfarenheter kommit i kontakt med olika företagskulturer, vilket fick oss att vilja undersöka ett kulturfenomen som påverkar chefer i näringslivet. Vi vill tacka vår handledare Anders Billström för den konstruktiva kritik och det stöd som han bidragit med under uppsatsprocessen. Vi vill även passa på att tacka de opponentgrupper som har gett oss tips och förslag på nya synvinklar under uppsatsens gång. Ett tack riktar vi också till våra föräldrar Gunilla Preifors och Helena Stigson som tagit sig tid att korrekturläsa och finjustera vår uppsats. Vi vill rikta ett stort tack till våra intervjupersoner som har lagt ner tid på att låta oss fråga ut dem om deras problem vid ankomsten till det nya företaget. Hans Djurfeldt, Oracle Bertil Edberg, Santa Maria Christian Ewert, Astra Tech Sven Reimers, Astra Tech Halmstad, maj 2008
__________________ __________________ Henrik Preifors Christoffer Stigson
Sammanfattning
Uppsatsens titel: Att byta företagskultur – En studie av nyanställda chefer Uppsatsnivå: Kandidatuppsats - Ledarskap Författare: Henrik Preifors och Christoffer Stigson Handledare: Anders Billström Nyckelord: Företagskultur, kulturbyte, chef, kulturpåverkan, kulturtyp Problemformulering: Hur anser en nyanställd chef att han/hon påverkats vid byte av
företag, avseende företagskulturen?
Syfte: Att undersöka hur en nyanställd chef påverkas av kulturen i en ny
organisation, samt att undersöka eventuella komplikationer som kan uppstå vid övergången från en tidigare företagskultur.
Teoretisk referensram: Vi har utgått från Harrisons (1972) definitioner av olika typer av företagskultur. Vi beskriver även Scheins (2004) definition av företagskultur och hans krav på att dela upp kulturen i olika nivåer för att kunna mäta den.
Metod: Vi har använt oss av en kvalitativ undersökningsmetod för att samla
djupgående information till studien.
Resultat: I vår undersökning har vi kommit fram till att det finns
problematiska ting som kan uppkomma när en chef går från ett en företagskultur till en annan. Vi visar bland annat hur en chef som har gått från en rollkultur till en maktkultur och hur respondenten tagit med sig delar av den kultur som fanns på den föregående arbetsplatsen. Flera av respondenterna har haft mer eller mindre problem med att möta ett nytt företags värderingar kring hur arbetsuppgifter skall skötas och hur den personliga kommunikationen brukar ske mellan medarbetarna.
Abstract Title: Switching company culture – A study on newly employed
managers Course: Bachelor Dissertation - Leadership Authors: Henrik Preifors & Christoffer Stigson Advisor: Anders Billström Key Words: Organizational culture, culture change, manager, culture influence,
culture type Problem enunciation: How does a newly employed manager recognize how he/she is
influenced by change of company, regarding company culture? Purpose: To examine how a newly employed executive is influenced by the
culture in a new organization, and to examine contingent complications with the change of culture.
Theoretical perspectives: The study is based upon Harrison’s (1972) definition of different types of organizational culture. We have also included Schein’s definition of organizational culture and his requirements to split the culture in different levels to be able to measure it.
Methodology: We have used a qualitative approach to gather profound information
for the study.
Results: In our study we have found problematic things that can appear
when a manager goes from one company culture to another. We show, among others a manager who switches from a role culture to a power culture and how the respondent has brought some of the parts from his earlier company culture. Several of the respondents have experienced problems meeting new company values and ways of handling job assignments.
INNEHÅLLSFÖRTECKNING
1 INLEDNING ............................................................................................................................................. 1
1.1 PROBLEMBAKGRUND .................................................................................................................................... 1 1.2 PROBLEMDISKUSSION ................................................................................................................................ 1 1.3 PROBLEMFORMULERING................................................................................................................................ 3 1.4 SYFTE ............................................................................................................................................................ 3 1.5 NYCKELBEGREPP .......................................................................................................................................... 3
2 TEORETISK REFERENSRAM ............................................................................................................... 4
2.1 LEDARSKAP ................................................................................................................................................... 4 2.1.1 Chefer och ledare ................................................................................................................................. 4 2.1.2 Ledarskap ur ett historiskt perspektiv ................................................................................................... 4
2.2 LEDARSKAPETS KOPPLING TILL FÖRETAGSKULTUR ....................................................................................... 5 2.3 FÖRETAGSKULTUR ........................................................................................................................................ 6
2.3.1 Power Culture ...................................................................................................................................... 6 2.3.2 Role Culture .......................................................................................................................................... 7 2.3.3 Person Culture ...................................................................................................................................... 7 2.3.4 Task Oriented Culture .......................................................................................................................... 7
2.4 FÖRETAGSKULTURENS OLIKA NIVÅER ........................................................................................................... 9 2.5 ATT MÖTA NYA KULTURER .......................................................................................................................... 10 2.6 SAMMANFATTANDE TEORETISK MODELL .................................................................................................... 11
3 METOD .................................................................................................................................................. 12
3.1 FORSKNINGSANSATS ................................................................................................................................... 12 3.2 LITTERATURSÖKNING .................................................................................................................................. 13
3.2.1 Primärdata ......................................................................................................................................... 13 3.2.2 Sekundärdata ...................................................................................................................................... 13
3.3 URVALSMETOD ........................................................................................................................................... 13 3.3.1 Urval av undersökningsenheter .......................................................................................................... 13 3.3.2 Urval av intervjupersoner................................................................................................................... 13
3.4 DATAINSAMLINGSMETOD ............................................................................................................................ 15 3.4.1 Intervjuteknik ...................................................................................................................................... 15 3.4.2 Konstruktion av intervjufrågor ........................................................................................................... 15 3.4.3 Operationalisering av semistrukturerad intervjuguide....................................................................... 16
3.5 ANALYSMETOD .......................................................................................................................................... 17 3.6 MÅLGRUPP FÖR UPPSATSEN ........................................................................................................................ 18 3.7 RELIABILITET, VALIDITET OCH GENERALISERBARHET ................................................................................. 18
4 EMPIRI ................................................................................................................................................... 19
4.1 INTERVJU 1 - HANS DJURFELDT .................................................................................................................. 19 4.1.1 Bakgrundsinformation ........................................................................................................................ 19 4.1.2 Artefakter ............................................................................................................................................ 19 4.1.3 Regler och detaljstyrning .................................................................................................................... 20 4.1.4 Maktfördelning ................................................................................................................................... 20 4.1.5 Största skillnad mellan företagen ....................................................................................................... 20
4.2 INTERVJU 2 – BERTIL EDBERG .................................................................................................................... 21 4.2.1 Bakgrundsinformation ........................................................................................................................ 21 4.2.2 Artefakter ............................................................................................................................................ 21 4.2.3 Regler och detaljstyrning .................................................................................................................... 21
4.2.4 Maktfördelning ................................................................................................................................... 22 4.2.5 Största skillnad mellan företagen ....................................................................................................... 22
4.3 INTERVJU 3 - CHRISTIAN EWERT ................................................................................................................. 23 4.3.1 Bakgrundsinformation ........................................................................................................................ 23 4.3.2 Artefakter ............................................................................................................................................ 23 4.3.3 Regler och detaljstyrning .................................................................................................................... 23 4.3.4 Maktfördelning ................................................................................................................................... 23 4.3.5 Största skillnad mellan företagen ....................................................................................................... 24
4.4 INTERVJU 4 - SVEN REIMERS ....................................................................................................................... 24 4.4.1 Bakgrundsinformation ........................................................................................................................ 24 4.4.2 Artefakter ............................................................................................................................................ 24 4.4.3 Regler och detaljstyrning .................................................................................................................... 25 4.4.4 Maktfördelning ................................................................................................................................... 25 4.4.5 Största skillnad mellan företagen ....................................................................................................... 25
4.5 SAMMANFATTNING EMPIRI .......................................................................................................................... 26 4.5.1 Intervju 1 – Hans Djurfledt................................................................................................................. 26 4.5.2 Intervju 2 – Bertil Edberg ................................................................................................................... 26 4.5.3 Intervju 3 – Christian Ewert ............................................................................................................... 26 4.5.4 Intervju 4 – Sven Reimers ................................................................................................................... 26
5 ANALYS ................................................................................................................................................. 27
5.1 INTERVJU 1 – HANS DJURFELDT .................................................................................................................. 27 5.1.1 Artefakter ............................................................................................................................................ 27 5.1.2 Regler och detaljstyrning .................................................................................................................... 27 5.1.3 Maktfördelning ................................................................................................................................... 27 5.1.4 Konstaterad kulturtyp ......................................................................................................................... 27 5.1.5 Kulturskiftets påverkan ....................................................................................................................... 28
5.2 INTERVJU 2 – BERTIL EDBERG .................................................................................................................... 28 5.2.1 Artefakter ............................................................................................................................................ 28 5.2.2 Regler och detaljstyrning .................................................................................................................... 28 5.2.3 Maktfördelning ................................................................................................................................... 28 5.2.4 Konstaterad kulturtyp ......................................................................................................................... 28 5.2.5 Kulturskiftets påverkan ....................................................................................................................... 28
5.3 INTERVJU 3 – CHRISTIAN EWERT ................................................................................................................ 29 5.3.1 Artefakter ............................................................................................................................................ 29 5.3.2 Regler och detaljstyrning .................................................................................................................... 29 5.3.3 Maktfördelning ................................................................................................................................... 29 5.3.4 Konstaterad kulturtyp ......................................................................................................................... 29 5.3.5 Kulturskiftets påverkan ....................................................................................................................... 29
5.4 INTERVJU 4 – SVEN REIMERS ...................................................................................................................... 30 5.4.1 Artefakter ............................................................................................................................................ 30 5.4.2 Regler och detaljstyrning .................................................................................................................... 30 5.4.3 Maktfördelning ................................................................................................................................... 30 5.4.4 Konstaterad kulturtyp ......................................................................................................................... 30 5.4.5 Kulturskiftets påverkan ....................................................................................................................... 30
5.5ANALYSSAMMANSTÄLLNING ....................................................................................................................... 31
6 SLUTSATS .............................................................................................................................................. 34
REFERENSFÖRTECKNING.................................................................................................................... 37
FIGURFÖRTECKNING FIGUR 2.1 EN ÖVERBLICK AV DE OLIKA KULTURTYPERNA ....................................................................................... 8 FIGUR 2.2 ÖVERBLICK ÖVER KÄRNVÄRDEN INOM HARRISONS (1972) KULTURTYPER ............................................. 8 FIGUR 2.3 LEVINE OCH ADELMANS (1982) MODELL ÖVER INDIVIDUELL ANPASSNING TILL NATIONELL KULTUR .. 10 FIGUR 2.4 ÖVERBLICK ÖVER KÄRNVÄRDEN INOM HARRISONS (1972) KULTURTYPER ........................................... 11 FIGUR 5.1 ÖVERSKÅDLIG BILD AV KARAKTÄRSDRAG VID KULTURSKIFTE MAKT TILL UPPGIFT ............................ 31 FIGUR 5.2 ÖVERSKÅDLIG BILD AV KARAKTÄRSDRAG VID KULTURSKIFTE ROLL TILL MAKT ................................. 32 FIGUR 5.3 ÖVERSKÅDLIG BILD AV KARAKTÄRSDRAG VID KULTURSKIFTE MAKT TILL ROLL ................................. 32 FIGUR 5.4 ÖVERSKÅDLIG BILD AV KARAKTÄRSDRAG VID KULTURSKIFTE MAKT TILL ROLL ................................. 33
BILAGOR BILAGA 1 – Intervjuguide
1
1 INLEDNING I det inledande kapitlet presenteras en grundläggande beskrivning av uppsatsen, i vilken problemunderlag och problemformulering, samt syfte och nyckelbegrepp behandlas. .1 Problembakgrund
n har företagskultur använts som ett verktyg för att på ett strategiskt
kap kan det framstå som två sidor av samma
ess som sker mellan oss själva och när
1.2 Problemdiskussion tser inom förhållandet kultur och ledarskap har visat att
1Under de senaste 30 åresätt påverka en organisations resultat (Jacobsen & Thorsvik, 2002). Moderna organisationer har försökt att formulera en standard innefattande visioner, värderingar och normer i syfte att skapa gemenskap och organisationsidentitet (Jacobsen & Thorsvik, 2002). Det finns mellan olika företag skillnader i deras respektive företagskulturer och därmed även skillnader i hur de arbetar och kommunicerar med varandra. Dessa kulturer påverkar i sin tur hur anställda tar beslut inom organisationen, men också i hur de ska utföra sitt arbete (Zhu & Huang, 2007).
Levine och Adelman (1982) är några av de forskare som har identifierat problematiken kring att byta kultur. De har utvecklat en modell som beskriver processen som en individ genomgår vid anpassningen till en ny nationell kultur. Likt Levine och Adelman (1982) har Granér (1994) gjort en modell som beskriver de olika steg som en person genomgår i kulturanpassningsprocessen.
Vid en närmre undersökning av kultur och ledarsmynt, då varken kultur eller ledarskap kan bli förstådd på egen hand, eftersom kulturen påverkar hur människor definierar ledarskap (Schein, 2004). Men å andra sidan är det mycket viktigt för ledaren att kunna skapa och hantera kultur eftersom ledarens unika förmåga är att förstå och arbeta med kulturen. Det är ledarens roll att förändra eller ta bort den kultur som inte anses fungera för organisationen (Schein, 2004).
Schein (2004) beskriver kultur som en dynamisk procvi interagerar med andra. I företag kan kulturen byggas in, förändras, manipuleras, samtidigt som den kan stabilisera, ge struktur och mening till organisationen. Kulturen kan bland annat ändras av ledarens beteende och företagets byggnader, rutiner och roller. Genom att förstå kulturens dynamik kan vi enklare förstå de olikheter som existerar runt omkring oss, det vill säga förstår lättare de krafter som påverkar oss och identifierar vår tillhörighet. Schein (2004) beskriver även hur ledaren kan påverka och påverkas av den interna kulturen i företaget. Schein (2004) beskriver hur man som ledare kan arbeta för att byta kultur inom ett företag men inte hur ledaren kan möta nya kulturer vid byte av organisation. Flertalet författare som exempelvis Bjerke (1998) behandlar endast kultur och ledarskap över internationella gränser. Cohen (2007) skriver att forskningsfronten främst berör kulturbyten på nationell nivå och att det därför finns en avsaknad av forskning gällandes kulturbyte från en organisation till en annan. Han menar även på att det är ett viktigt forskningsområde som det borde forskar mer kring.
Tidigare dragna slutsaledarskapsbeteenden är associerade med vissa kulturella drag samt att ledare utnyttjar sina kunskaper om företagskulturen för att påverka förändringar (Brooks, 1996; Ogbonna & Harris, 2000). Rost (1991) uttrycker ledarskap som hjärtat i alla förändringsprocesser. Alla organisationer kräver ett starkt ledarskap för att få en betydelsefull och varaktig förändring. Men i dagens verklighet är inte traditionella tillvägagångssätt lika effektiva. För att skapa en förändring krävs inte enbart ett starkt ledarskap och tydligt uttryckta positioner inom organisationen utan även en förmåga att involvera andra individer i en gemensam
2
framtidsvision (Block, 2003). Förhållandet mellan ledarskap och kultur nämns ofta inom populärvetenskaplig litteratur, det finns dock en begränsad mängd studier som har försökt att systematiskt undersöka detta förhållande (Block, 2003). Ogbonna och Harris (2000) har genomfört studier för att undersöka om sambandet mellan företagskultur och ledarskap har påverkat en organisations prestationsförmåga. Dock tyder resultatet av dessa studier på att det kan bero på avhängigt olika typer av kultur, och att dessa kulturtyper kan ha olika påverkan på olika delar inom en organisation och dess prestationsförmåga. Harrison (1972), Deal och Kennedy (1982) och Schneider (1994) har genomfört studier på olika företag för att kunna definiera de olika typerna av företagskultur. Studierna är genomförda med utgångspunkt från Scheins (2004) teorier om att man bör dela kulturen i tre nivåer för att kunna mäta den. Majoriteten av de studier som genomförts på kulturskiften behandlar dock kultur på en nationell nivå (Cohen, 2007). Det finns däremot endast ett fåtal som har undersökt förändringen av den individuella kulturella uppfattningen av rådande organisationskultur vid skifte mellan organisationer (Cohen, 2007). Enligt Cohen (2007) krävs det därför mer forskning som undersöker kulturfenomenet mellan såväl olika kulturer som nationer.
Studien avser att undersöka hur en chef påverkas av kulturbytet mellan två företag. Vi har velat dela in företagens olika kulturer i specifika kulturtyper för att enklare kartlägga och mäta likheter och skillnader som kan uppstå vid bytet. För att göra detta har vi utgått från Harrisons (1972) kulturtyper då Mullins (2007) påpekar att detta är den mest vedertagna teorin vid undersökning av företags kulturtyper. Det är även Harrisons (1972) kulturtypsmodell som ligger till grund för Deal och Kennedy (1982) samt Scneiders (1994) modeller över kulturtyper. Vi har utgått från Levine och Adelmans (1982) kulturanpassningsmodell då Granérs (1994) modell är lämpad för anpassning till gruppnivå och är svår att anpassa på en företagskultur. Syftet med att vi har använt modellen var för att fastställa var i anpassningsfasen som våra respondenter befann sig. Vanpassning till interna företagskulturer. Genom kännedom om problematik med kulturskiften mellan olika företag vill vi genom ett praktiskt bidrag underlätta för såväl chefer som ska byta organisation, som rekryterare som väljer individer på uppdrag åt ett företag. Genom att ha vår uppsats till grund skall man som rekryterare kunna ställa rätt frågor för att kunna fastställa kulturtyperna hos sina kandidaters tidigare arbetsplatser, för att sedan kunna förutspå vilka eventuella problem som skulle kunna uppstå. På detta sätt kan det nya företaget hjälpa individen till en snabb och problemfri övergång.
årt teoretiska bidrag genom denna uppsats är att fylla denna lucka av forskning som rör
1.3 Problemformulering Hur anser en nyanställd chef att han/hon påverkats vid byte av företag, avseende företagskulturen?
1.4 Syfte Våra syften med studien är:
• Att undersöka hur en nyanställd chef påverkas av kulturen i en ny organisation.
• Att undersöka om komplikationer kan uppstå vid övergången mellan två företagskulturer.
1.5 Nyckelbegrepp Företagskultur, kulturbyte, chef, kulturpåverkan, kulturtyp
3
4
2 TEORETISK REFERENSRAM I detta kapitel presenteras ett teoretiskt underlag kring ledarskap och kultur. Detta för att ge läsaren en förståelse kring de bägge ämnesområdena men också för att ligga till grund till vår undersökning och analys. Teorin som presenteras är hämtad ur vetenskapligt granskade artiklar och litteratur. .1 Ledarskap
är ett begrepp som ofta används som en teknisk term i forskning utan att det
son (2007) anser att chefer tar på sig uppgifter utanför ledarskapet.
r informella
välja att endast vara chefer eller
tivitet hade som huvudsyfte att finna vissa
2Ordet ledarskap finns en tydlig definition av vad det betyder (Yukl, 2006). Graden av förvirring blir ännu större då begreppet ofta förknippas med andra liknande termer som makt, ledning, övervakning och kontroll. Personer som undersöker ledarskap försöker ofta definiera begreppet utifrån sina individuella perspektiv samt de aspekterna av fenomenet ledarskap som intresserar dem mest. Resultatet av detta är att det har uppstått en mängd definitioner av fenomenet ledarskap. Många definitioner antar att ledarskap bygger på en medveten process där en person påverkar andra. Dock skiljer de sig mycket från varandra då de berör olika delar av påverkan, exempelvis vem som påverkar, syftet med påverkan, hur påverkan yttrar sig samt resultatet av påverkan. Anledningen till att olika definitioner skiljer sig så pass mycket beror på att olika individer väljer att studera ledarskap på olika sätt och har olika sätt att analysera det på. På grund av att ledarskap har så pass olik betydelse för olika människor, anser vissa teoretiker att begreppet inte bör användas som ett vetenskapligt begrepp. Många beteendespecialister anser dock att det är ett verkligt fenomen och att ledarskap har stor betydelse för en organisation (Yukl, 2006).
2.1.1 Chefer och ledare Alvesson och SvenningsEn chef har också ofta egna chefer över sig vilket gör att denne kan styras av hur denne tvingas utöva sitt ledarskap. Alvesson och Svenningson (2007) skriver att ledarens uppgifter många gånger kan innehålla administrativa uppgifter som inte har med ledarskapet i sig att göra. Förhållandet mellan ledarskapet och chefskap beskriver de enligt följande:
”Naturligtvis är inte alla ledare chefer, utan de kan vara politiska ledare elleledare.” (Alvesson & Svenningson, 2007, s. 314)
En poäng med att skilja chefer och ledare åt är att chefer kanatt även agera ledare. Informella ledare har en större benägenhet att agera fritt eftersom företagets formella regler är riktade till cheferna.
2.1.2 Ledarskap ur ett historiskt perspektiv De första studierna om ledarskapseffekkaraktärsdrag som var typiska för framgångsrika ledare (Ogbonna & Harris, 2000). Dessa studier antar att framgångsrika ledare föds med vissa kvaliteter som särskiljer dem från icke-ledare. Denna fas av ledarskapsforskning blev dock snabbt mycket kritiserad på grund av problemen med att identifiera och kategorisera de specifika karaktärsdragen hos en ledare. Resultatet av kritiken var en ny fas där man lämnar ledarens karaktärsdrag och fokuserade på beteende och stil hos en ledare (Stodgill, 1948,). Den huvudsakliga slutsatsen i dessa typer av studier tyder på att ledare som använder demokratiska och delaktiga stilar är de mest framgångsrika (Bowsers & Seashore, 1966). Likt teorierna om specifika karaktärsdrag hos en ledare, fann man även svagheter i teorierna om ledarskapsbeteenden och stilar då de inte var möjligt att analysera dessa korrekt. Orsaken var bland annat att de förbiser viktiga faktorer som exempelvis att leda i en specifik situation (Mullins, 2007). Det var dessa begränsningar
5
som flyttade fokus till situations- och möjlighetsfokuserat ledarskap. Studier kring ledarskap anpassat efter situationer fokuserar på olika faktorer som avgör sättet att leda men också ledarens förmåga att förstå och analysera dessa faktorer för att sedan kunna anpassa sitt ledarskap till en viss situation (Ogbonna & Harris, 2000). 2.2 Ledarskapets koppling till företagskultur
t skapa och förvalta den rätta (2005) understryker vikten av att den som
(Schein, 2004). Om företaget
Enligt Schein (2004) är en av ledarens viktigaste uppgifter atkulturen för sin grupp. Hofstede och Hofstede hanterar kulturen testar så att den stämmer överens med företagets visioner och strategi. Annars är risken stor att företagskulturen begränsar företagets möjlighet att nå sina mål.
”Om t.ex. en kultur är starkt normativ har en strategi som går ut på att konkurrera med service till kunderna inte så stora chanser att lyckas” (Hofstede & Hofstede, 2005, s.329).
Enligt Schein (2004) är det ledaren som i första hand måste sprida sina antaganden och värderingar till de övriga inom gruppen eller företaget. Det räcker dock inte bara med att ledaren försöker sprida sin kulturella tro. Åhörarna måste ta den nya kulturen till sig annars är risken stor att gruppen arbetar efter ledarens direktiv utan att förstå varför och tar således inte åt sig av ledarens värderingar. De arbetar efter en manual, ett recept men ingredienserna, det vill säga värderingarna, måtten och antagandena har fortfarande inte rotat sig i deras sinnen. Detta betyder att ledaren ständigt måste hålla uppsikt så att medarbetarna arbetar efter det mönster som kulturen förordar (Schein, 2004).
Schein (2004) definierar kulturen hos en grupp som ”det mönster av de grundantaganden som gruppen lärde sig när de löste sitt problem med extern anpassning och intern integrering, som har fungerat tillräckligt bra för att betraktas som giltig och därmed utlärbar till nya medlemmar för att korrigera dennes sätt att uppfatta, tänka och hantera problem” (fritt översatt från Schein, 2004, s.17).
Ledarens inflytande på företagskulturen varierar beroende på företagets utvecklingsfas. Ju yngre företaget är, desto högre påverkningsgrad har ledaren däremot är äldre har det ofta fler stadgade rutiner och kulturen djupare inbäddad (Kets de Vries & Miller, 1984). För att gruppen skall ta åt sig av den kultur som ledaren förespråkar och fortsättningsvis arbeta efter måste den, enligt Schein (2004), klara de tilldelade uppgifterna genom det sätt som ledaren förordat. När detta har skett kommer tron till kulturen och ledaren öka. I samband med detta kommer kulturens värderingar allt eftersom att tas för givna och gruppen kommer att dela samma bas för det mönster som sedan skall identifiera just den specifika kulturen. Identiteten för gruppen kommer automatiskt att föra gruppens delade värderingar vidare till gruppens framtida nykomlingar, nyanställda. Om kulturen som ledaren förespråkat inte får gruppen att nå sina tilldelade mål, kommer gruppen istället att söka efter ledarskapet hos någon annan till dess att värderingarna för gruppen framåt, mot målet (Schein, 2004). Bjerke (1998) skriver att en del företag väljer ledare som uppfyller kulturens normer och som arbetarna kan efterlikna. Ledaren blir på detta sätt en symbol för företagets identitet (Kets de Vries & Miller, 1984).
6
2.3 Företagskultur I det här stycket behandlas ämnet kultur, dock är det viktigt att påpeka att all anknytning till ordet syftar till företagskultur.
Vid en undersökning av litteratur som rör organisationsteori och management kan företagskultur och dess påverkan på en organisations prestationsförmåga vara ett av de mest populära områdena (Ogbonna & Harris, 2000). Ursprungligen sågs organisationen som en stor maskin där varje individ vid ineffektivitet var en liten utbytbar del i maskineriet. Det var först på 1970-talet som en helt ny syn på organisationer uppstod, man urskiljde kulturer istället för maskiner (Hawkins, 1997). Under denna tidsperiod utvecklades också detta akademiska undersökningsområde, och studier genomfördes för att försöka knyta an företagskultur till företagets möjlighet att prestera. Således blev även chefer inom företag angelägna att anpassa sina företag för att bli så framgångsrika som möjligt (Hawkins, 1997). För att underlätta denna anpassning gavs det ut böcker som beskrev hur man kontrollerar och identifierar olika delar i en företagskultur, där ett exempel är Schein (1985).
Enligt Harrison (1972) finns det flera sätt att specificera och tolka företagskulturer. Han har dock försökt att etablera fyra unika klasser, typskillnader av olika sorters företagskulturer. Dessa är power culture, role culture, task oriented culture och person culture. De har alla olika karaktärsdrag som skiljer dem åt som typer av kultur. Denna indelning av olika typer av kultur har utvecklats vidare av bland annat Schneider (1994) och Deal & Kennedy (1982), där Schneider (1994) är den mest aktuella (Hawkins, 1997). Schneider (1994) vidareutvecklade power culture, role culture, task oriented culture och person culture till control, collaboration, competence och cultivation (Hawkins, 1997). Deal och Kennedy (1982) har utifrån olika faktorer hos en organisation försökt utläsa vilken typ av kultur en organisation har. Dessa faktorer är mängden risk som förknippas med organisationens aktiviteter samt hur snabbt de anställda får feedback på sina framgångar med beslut och strategier. Enligt Hawkins (1997) är Deal och Kennedys (1982) och Schneiders (1994) de definitioner av kulturtyper som skiljer sig mest från ursprunget som Harrison (1972) kom fram till. Vi har därför valt att göra en närmare jämförelse mellan dessa tre för att klargöra skillnaderna som finns mellan definitionen av kulturtyper. Följande rubriker utgår från Harrisons (1972) kulturtyper. .3.1 Power Culture
ulture är beroende av en central maktkälla som sprider sig från den
m en specifik kultur i en
2Kulturtypen power ccentrala delen av organisationen till de övriga delarna. Power culture hittas ibland i mindre entreprenörsföretag som förlitar sig på förtroende, sympati och personlig kommunikation för att nå framgång. En organisation med en maktkultur tar dock oftast mycket lite hänsyn till organisationer och individer i sin omgivning (Harrison, 1972). Deal och Kennedy (1982) har en liknande definition som de kallar process culture, där de definierar denna kulturtyp som en lågriskorganisation med lång tid till feedback, vilket kan resultera i att anställda får svårigheter att mäta hur väl de utför sitt arbete. Anställda inom en sådan organisation har lättare att utveckla en mentalitet där man gör allt för att skydda sig själv, samt fokuserar på vad man gör istället för hur man gör det (Deal & Kennedy, 1982).
Schneider (1994) påstår dock att maktkulturen sällan återfinns soorganisation, utan som en blandning mellan makt- och rollkultur, som han valt att kalla control culture. Det är kombinationen av makt och hög grad av byråkrati i samband med specialfunktioner och positionsmakt som är anledningen till benämningen control culture (Schneider, 1994).
7
2.3.2 Role Culture Den här kulturtypen ses oftast stereotypt som byråkratisk, som baseras på rationalitet och logik. Role culture baseras på styrkan av organisationens grundpelare som oftast är funktioner inom organisationen som innehar specialkompetens, exempelvis ekonomi, inköp eller produktion. Arbetet hos respektive funktion samt arbetet mellan dem styrs av regler och procedurer. Roll- eller jobbeskrivning är oftast viktigare än individen i sig och position inom organisationen är ursprungskällan till makt. Denna typ av företagskultur återfinns ofta hos banker, försäkringsbolag och sociala organisationer (Harrison, 1972). Även Deal och Kennedy (1982) har en liknande definition för en sådan typ av kultur, de kallar den bet your company culture. Deal och Kennedy (1982) definierar den som en kultur hos ett företag med många högriskbeslut med mycket på spel. Det kan ofta ta lång tid innan anställda får feedback på sina beslut, även om man har fokus på framtiden och vikten av att investera för att kunna vara framstående längre fram. Schneider (1994) anser dock att denna typ av kultur endast återfinns i kombination med Harrisons (1972) variant av power culture. 2.3.3 Person Culture I en personkultur är däremot individen i fokus och strukturen i en sådan organisation ser ut på ett sätt som är gynnsamt för kollektivet. Om en grupp människor kommer fram till att de vill knyta samman sina gemensamma intressen, arbetsytor och övrig utrustning som krävs för att genomföra sitt arbete, innebär detta att de har en personkultur. Denna typ av kultur är vanlig inom sjukvården, arkitektkontor samt hos konsultföretag, men också hos organisationer där tillväxt, maximering av inkomst och vinst inte är det primära målet (Harrison, 1972). Deal och Kennedy (1982) har inte definierat en motsvarighet till Harrisons (1972) definition av personkultur. Schneider (1994) har däremot en motsvarighet som han kallar cultivation culture. Schneider (1994) beskriver den som en kreativ kultur med beslutstagande av öppensinnade personer med fokus på de anställda. En undersökning av Zhu och Huang (2007) visar att man i Asien lägger stor vikt vid social status och individer som kollektiv, till skillnad från västvärlden som har högre fokus på uppgiften och den enskilda individen. Vi tolkar resultatet från undersökningen som att denna kulturtyp sällan förekommer i västvärlden. .3.4 Task Oriented Culture
2) benämner task oriented culture är oftast jobb- eller projekt- 2Kulturen som Harrison (197orienterad. Den specifika kulturen har strukturen av ett nät, där vissa delar är starkare än andra, det vill säga att de starkare delarna har mer makt och möjlighet att påverka. Kulturen strävar efter att föra samman rätt människor och resurser då kunskap och expertis har ett större inflytande än personlig position eller makt. Kulturtypen finns ofta i organisationer med hög risk där det krävs anpassningar till förändringar för att kunna lösa uppgiften på bästa sätt (Harrison, 1972). Deal och Kennedy (1982) har en motsvarighet de kallar tough guy/macho culture. De beskriver den som en högriskorganisation där individerna snabbt får feedback på sina handlingar, oavsett om de lyckats eller inte. Det är högt fokus på hastighet vilket ibland kan leda till interna tävlingar som kan resultera i tidig utbränning, som i sin tur kan resultera i hög personalomsättning och svårigheter att hålla ihop kulturen. Schneider (1994) har valt att kalla sin motsvarighet för competence culture.
Figur 2.1 En överblick av de olika kulturtyperna (egen bearbetning)
Figuren ovan (figur 2.1) ger en överblick av de olika kulturtyper som Harrison (1972), Deal & Kennedy (1982) och Schneider (1994) tagit fram. De kulturtyper som är placerade parallellt har snarlika definitioner och är motsvarigheter till varandra. I de utrymmen som är tomma saknas en motsvarande kulturtyp. I en jämförelse av olika typer av företagskultur kom Hawkins (1997) fram till att de olika benämningarna på olika typer av kultur har lika karaktärsdrag (figur 2.1). Vi har valt att utgå från Harrisons (1972) definitioner av olika kulturtyper då hans teorier är mer vedertagna inom kulturstudier (Mullins, 2007). Utifrån Harrisons (1972) definitioner har vi valt ut vissa specifika kärnvärden som karaktäriserar varje kulturtyp, där vi valt att använda den svenska översättningen av typerna för att underlätta intervjuprocessen. Utifrån dessa har vi skapat en modell (figur 2.2) som fungerar som en överblick över alla kärnvärden.
Figur 2.2 Överblick över kärnvärden inom Harrisons (1972) kulturtyper (egen bearbetning)
8
2.4 Företagskulturens olika nivåer För att enkelt kunna identifiera en kultur inom en organisation har Schein (2004) delat in företagskultur i tre nivåer. Begreppet nivåer beskriver i detta fall hur pass synlig kulturen är för den som betraktar den. Dessa nivåer sträcker sig från de ytliga delarna av kulturen, exempelvis hur folk klär sig, agerar eller talar mot varandra, till de grundläggande omedvetna delarna av kulturen som är grundläggande antaganden som folk tar för givet. Där emellan finns ett antal värderingar, regler och normer som styr beteenden hos anställda. De tre nivåerna kallas artefakter, uttalade värderingar samt grundläggande antaganden (Schein, 2004).
Den tydligaste nivån, artefakter är den del av kulturen som en person kan se, höra och känna när denne stöter på en ny kultur. Kultur kan genom denna nivå uttryckas på många olika sätt, exempelvis fysisk miljö, språk i tal och skrift, stil, teknologi och produkter, klädstil, beteenden, sätt att uttrycka känslor, märkbara ritualer och ceremonier med flera. Schein (2004) anser dock att det viktigaste med denna nivå av kultur är att det är lätt att se och uppfatta olika delar av kulturen men dessa är i sin tur betydligt svårare att tolka och förstå. En betraktare kan relativt enkelt återge och beskriva vad som kännetecknar en kultur, men har i sin tur svårt att förstå den specifika innebörden med varför kulturen ser ut som den gör. Det kan dock vara farligt att försöka tolka de underliggande antaganden utifrån de synliga kulturella delarna i en organisation då vissa typiska miljöer och beteenden kan tolkas utifrån individuella värderingar och kan på så sätt kan ge en missvisande bild av den egentliga grunden i en specifik kultur (Schein, 2004). Detta kan vara en avgörande faktor när man jämför studier av företagskulturer eftersom olika betraktare tolkar och analyserar olika delar av kulturen och får därför inga direkt jämförbara resultat (Hawkins, 1997; Ogbonna & Harris, 2000; Schein, 2004).
Den nivå i kulturen som beskriver hur människor bör hantera uppgifter, komplikationer och problem kallas uttalade värderingar. Allt som rör inlärning i grupp baseras ursprungligen på en individs värderingar och tro på hur saker och ting fungerar. I en ny grupp som stöter på ett problem, reflekterar sättet att lösa problemet en viss persons antaganden om vad som är rätt och fel, samt vad som fungerar och inte. Personer som lyckas med sådana antaganden, som kan få en grupp att lösa ett problem på ett specifikt sätt, kommer senare att uttalas som ledare. Men innan gruppen har en gemensam uppfattning hur man ska hantera uppgifter, komplikationer och problem, ses sättet att hantera dem endast som något som ledaren vill att anställda ska göra. Det är först när gruppen gemensamt har tolkat resultatet av en viss handling som de kan skapa sig en uppfattning om hur gruppen som helhet ska ställa sig till lösningen. Endast de värderingar som kan testas empiriskt och som fungerar kontinuerligt med att hantera gruppens problem kommer att bli bestående lösningar och i sin tur grundläggande antaganden. Grundläggande antaganden är exempelvis lösningar som har fungerat så pass länge att människor börjat ta dem för givet, undermedvetet vet anställda att det är det ”korrekta” sättet att lösa ett problem eller liknande (Schein, 2004). Schein (2004) definierar grundläggande antaganden som:
”…ett koncept som har blivit så taget för givet att man hittar mycket få variationer av fenomenet inom en specifik social enhet” (fritt översatt, Schein, 2004, sid. 31).
Med dessa utgångspunkter har Hawkins (1997) tillsammans med sitt företag utvecklat en ny modell över de olika nivåerna hos en företagskultur. Skillnaden är att Hawkins (1997) har delat upp nivån artefakter till artefakter och beteenden, där begreppen har liknande innebörd som Scheins (2004) definitioner, men Hawkins (1997) har delat upp nivån till värderingar och värderingar ”in action”, det vill säga hur människor med en medvetenhet om hur de bör agera,
9
10
tala, känna och bete sig. Under artefakter och beteenden kommer sinneslag som reflekterar tron i kulturen, sättet att tänka som styr beteendet. Sinneslag är i sin tur kopplat till emotionell grund som rör omedvetna förhållningssätt till företagets kontext. Den djupaste nivån är motiverande rötter vars uppgift är att länka organisationen med individerna, att skapa mening för individer så att de känner en tillhörighet och att de uppfyller ett syfte inom organisationen (Hawkins, 1997). 2Granér (1994) beskriver pro.5 Att möta nya kulturer
blemen för en individ att träda in i nya grupper och kulturer och
evine och Adelman (1982) har utvecklat en modell som beskriver processen som en individ
hur förutfattade meningar om en kultur kan ha konsekvenser för individen. Den nytillkomna individens förväntningar påverkas av hur denne beter sig vid mötet med den nya kulturen. Granér (1994) anser att en nytillkommen individ bör förses med måldokument och arbetsbeskrivningar för att förenkla anpassningen till den nya kulturen. Risken med detta är att den nya individen får allt för detaljerad struktur vilket kan hämma chefens egen förmåga att prestera. Lgenomgår vid anpassningen till en ny nationell kultur. Processen är uppdelad i fem steg (figur 2.3) som kallas eufori, kultur chock, initial anpassning, utanförskap samt acceptans och förändring. I det första steget av processen, eufori (1), känner en person sig upprymd och förväntansfull av den nya kulturen och känner sig därmed även som en del av kulturen. I steg två, som kallas kulturchock (2,) upptäcker individen problematiken med den nya kulturen och saknar förståelse för vissa förhållningssätt gentemot kulturen. Det kan innebära saknad förståelse för varför man i den nya kulturen gör något på ett specifikt sätt. Det tredje steget i anpassningsprocessen kallas initial anpassning (3), vilket innebär att individen har börjat anpassa sig till den nya kulturen och grundliga behov och dagliga aktiviteter är inte längre problem att hantera. Det fjärde steget i anpassningsprocessen är utanförskap (4), vilket betyder att individen som genomgår anpassningen känner sig utanför. Individen har kommit tillräckligt långt i processen för att börja vänja sig, men saknar förmodligen god kontakt med övriga personer inom kulturen. Det slutliga steget är acceptans och förändring (5), där individen har hunnit upprätta vissa vanor och beteenden samt anpassat sig till seder och karaktärsdrag från den nya kulturen (Levine och Adelman, 1982). Likt Levine och Adelman (1982) har Granér (1994) gjort en modell som beskriver de olika steg som en person genomgår i kulturanpassningsprocessen. Vi har dock valt Levine och Adelmans (1982) modell då Granérs (1994) modell är anpassad för anpassning till gruppnivå och är svår att anpassa på en företagskultur. Syftet med modellen är att kunna fastställa var i anpassningsfasen som våra respondenter befinner sig. Detta för att få mer exakta och aktuella problem beskrivna under insamlingen av vår empiriska data.
Figur 2.3 Levine och Adelmans (1982) modell över individuell anpassning till nationellkultur (egen bearbetning)
2.6 Sammanfattande teoretisk modell Utifrån den teori som bearbetats i kapitlet har vi valt Harrisons (1972) definitioner över kulturtyper som kan appliceras på företag och organisationer. Med hjälp av dessa definitioner har vi valt vissa nyckelattribut som kommer vidareutvecklas i operationaliseringen (figur 2.4). Vid operationaliseringen kommer vi även att ta hänsyn till Scheins (2004) teorier om kulturens olika nivåer för att kunna undersöka såväl ytliga som abstrakta egenskaper av en företagskultur. För att höja undersökningens validitet och reliabilitet kommer vi även att jämföra våra respondenter med Levine & Adelmans (1982) modell om kulturell anpassning.
Figur 2.4 Överblick över kärnvärden inom Harrisons (1972) kulturtyper (egen bearbetning)
11
12
3 METOD I detta kapitel kommer vi att beskriva hur vi valt att gå tillväga i vår undersökning, vilka metoder vi valt att använda samt varför vi valt just dessa.
.1 Forskningsansats nå sitt syfte skall respondentens tidigare och nuvarande företagskultur
ilket enligt Jakobsen (2002) betyder att
ingsmetod eftersom Jakobsen (2002)
nstaka delar i teorin för
etod går forskaren
3För att studien skall uppkunna definieras. Schein (2004) skriver att kulturer inte kan mätas förrän man går ner på djupet av de grundläggande värderingar som kulturen och dess anställda bär. Dessa värderingar är dock något som ofta ligger omedvetet hos personerna. Med detta som bakgrund fann vi det svårt att göra en kvantitativ undersökning.
Vi har valt att arbeta enligt ett deduktivt angreppssätt vvi börjar med att skapa vissa förväntningar på hur verkligheten ser ut innan vi går ut och samlar in vår empiri. Detta betyder att vi inte går ut och gör några intervjuer förrän vi har tillräcklig teoretisk grund. Fördelen med detta är att undersökaren kan hålla ett bättre fokus under intervjun eftersom frågorna är bättre förberedda.
Vi har valt att använda oss av en kvalitativ undersöknskriver att kvalitativa metoder är bra för att man kan hålla sig öppen för ny information. Genom att vi har använt den kvalitativa undersökningsmetoden har vi även fått möjligheten att förklara vad vi menat med våra frågor. Detta fann vi som en nödvändighet eftersom respondenterna inte känner till de olika kulturtyperna och enkelt kan missförstå de olika definitionerna på exempelvis central makt. Detta ansåg vi hade varit svårare i en enkätundersökning där det blivit lättare för de svarande att misstolka och på så vis svara fel. Då kultur är ett ganska diffust begrepp ökar även den kvalitativa metoden möjligheten för oss att exemplifiera och förklara vad vi är ute efter. Vi har ändå varit medvetna om de risker som Jakobsen (2002) beskriver med den deduktiva insamlingsmetodiken. En av dessa är risken att endast söka den information som tenderar att ge stöd åt de förväntningar som vi som forskare har, när undersökningen inleds. Vi har därför riskerat att missa relevant information som inte givit stöd åt de förväntningar som fanns före intervjun. Vi har tagit hänsyn till detta genom att även formulera frågor som låter respondenten själv beskriva situationen. Vi har även tagit del av den information som vi stött på som inte berör vår frågeställning.
Efter vår empiriska undersökning upptäckte vi dock att vi saknade eatt styrka vår inriktning. Detta har resulterat i att vi i viss mån har låtit vår empiri påverka vår teoretiska referensram vilket betyder att vi slutligen gjort en abduktiv ansats. Den abduktiva ansatsen är lik Jakobsens (2002) definition på den deduktiva med den skillnaden att man efter den empiriska undersökningen kan använda data som man före den empiriska insamlingen inte hade räknat med. I vårt fall var det inte ny data som gjorde att teorin behövde ändras utan snarare att vi upptäckte att delar av teorin inte längre behövdes.
Förutom deduktiva och abduktiva ansatser finns den induktiva. I denna mistället från ”empiri till teori”. Idealet är att undersökaren går ut helt utan förväntningar, samlar in data och sedan försöker systematisera den information som han/hon mottagit. Vi hade inte kunnat genomföra dessa intervjuer med en induktiv ansats. Att inte ha en bild av hur företagskulturerna kunnat te sig hade gjort det näst intill omöjligt att, i intervjun gå in på det djup som Schein (2004) beskriver nödvändigt för att kunna mäta kultur. Vi hade således också haft mycket svårt att operationalisera den information som vi samlat in. Risken hade då kunnat vara att vi endast samlar in de fysiska aktiviteterna, och egenskaper som vi tidigare
13
kallat artefakter. Dessa är på ett så ytligt plan att det inte hade varit möjligt för oss att i efterhand kategorisera företagen enligt de olika kulturtyperna. .2 Litteratursökning
r gjord genom intervjuer och det blir därför vår primära datainsamling.
nsamling har skett via sökningar i Högskolebibliotekets databas Hulda,
skapa en teoretisk referensram som är relevant för
mst gjort sökningar på: culture character, leadership and culture, leadership and
3.3 Urvalsmetod detta stycke kommer vi att beskriva hur vi har gått tillväga när vi har valt företag och våra
arit att hitta chefer som har bytt från en organisation till en annan har inte rvalet av undersökningsenheter har gjorts ur en
m vårt teoretiska underlag att kategorisera de olika företagskulturerna i olika kulturtyper och därefter placera respondentens tidigare respektive nuvarande företag. Då vi
3
3.2.1 Primärdata Undersökningen äDessa intervjuer har genomförts för att få intervjupersonernas uppfattning om respektive kulturtyp samt övergångens process. Detta har varit särskilt relevant eftersom vi inte har lyckats finna teorier inom övergången mellan särskilda kulturtyper. Vi har gjort två intervjuer per telefon och två där vi mött intervjupersonerna personligen. Vi hade förutbestämda frågor och det uppstod även diskussioner som var användbara för vår analys.
3.2.2 Sekundärdata Vår sekundära dataiden nationella biblioteksdatabasen LIBRIS och Google Scholar. Dessa sökverktyg är länkade till databaser över hela världen och vi har på detta vis inte behövt söka i de enskilda databaserna. Anledningen till att vi inte enbart förlitat oss på våra litterära verk är för att vi velat finna forskare som testat, hyllat eller kritiserat teorierna. Detta har gett oss en närmare och mer kritisk syn på teorierna eftersom skaparna själv knappast lär kritisera sina teorier tillräckligt. Vissa artiklar har inte funnits tillgängliga elektroniskt och har därför fått skickas till biblioteket på högskolan i Halmstad.
Syftet med att söka litteratur är för att läsaren. Vår teori grundar sig på litteratur och vetenskapliga artiklar som vi har ansett relevanta för vårt ämne. En annan anledning till varför man gör litteraturstudier är för att ta hänsyn till tidigare forskning och inte riskera att göra om något som tidigare forskare redan påvisat.
Vi har fräculture connection, culture change, culture adaption, individual culture adaption, culture adaption process samt organisational culture. Vi har även sökt på sökorden med svensk översättning samt sökt på författare till den teori som vi redan funnit för att finna artiklar för att finna angränsande artiklar. All löpande referenshantering till vår sekundärdata sker enligt Backman (1998).
I intervjupersoner.
3.3.1 Urval av undersökningsenheter Då vårt mål har vföretagen i sig legat i fokus. Utillgänglighetssynpunkt. Vi har främst tagit kontakt med företag i områdena Halmstad och Göteborg av ekonomiska skäl, då vi helst ville genomföra intervjuerna på respondenternas arbetsplatser. Vi har även haft kontakt med personer som vi känner inom näringslivet sedan tidigare för att se om de kunnat hjälpa oss att rekommendera personer efter våra urvalskriterier.
3.3.2 Urval av intervjupersoner Vi kommer geno
14
baserar kulturtyperna på chefens (respondentens) uppfattning måste denne varit anställd
;
syn till om chefen är
tillräckligt länge för att ha de erfarenheter som gör att vi kan få en bild av den rådande företagskulturen. Det kan vara svårt att sätta en exakt tidsgräns i månader, men vi har ändå i vårt urval, satt en minimigräns avseende anställningstid i det nya företaget. Detta har vi gjort med utgångspunkt från Levine och Adelmans (1982) teori om kulturanpassning. Vi har förutsatt att det tar minst fyra månader att ta sig till det andra steget, kulturchock.
Respondenten skall ha arbetat på en chefsposition på både det nuvarande och föregående företaget. De får dessutom endast ha arbetat på den nuvarande arbetsplatsen i ungefär ett år. Anledningen till detta urval är för att respondenten fortfarande skall kunna återge en detaljerad bild av det föregående företagets kultur. Respondentens kulturella värderingar får inte heller ha påverkats för mycket av den nya arbetsplatsen. Då riskerar respondenten att omedvetet förbise de brister som uppkom vid nyanställningen eftersom han/hon nu förstår varför kulturen agerade/såg ut som den gjorde.
Vi har valt att respondenten, på sin senaste eller nuvarande position inte har fått arbeta på en VD- eller styrelsepost eller liknande då vi anser att han/hon, kan ha en alltför hög påverkningsgrad på företagens kultur. Detta baserar vi på det som Schein (2004) skriver omatt ledaren är den som skall se till att rätt företagskultur råder. Enligt Schein (2004) är det även dennes ansvar att se till att förkasta den företagskultur som han/hon inte anser den som lämplig för företaget. Vi har istället varit ute efter respondenter med chefsposition men endast så hög att denne själv påverkats av den, redan rådande företagskulturen.
När vi har sökt efter våra intervjupersoner har vi ringt till personalansvariga på de större bolagen i Halmstad och Göteborgområdet och frågat efter personer med chefsbefattning som anställts under det senaste året. I denna urvalsmetod har vi inte tagit hänman eller kvinna. Vi har även frågat de kontakter vi har inom näringslivet om de känner till chefer som antingen är nyanställda på deras företag eller om de känner någon som nyligen bytt företag. I vår urvalsprincip har vi inte valt respondent efter vare sig intresse, personlig kännedom, bransch eller företag. Vi har inte heller satt som krav att urvalspersonerna måste ha bytt från en kulturtyp till en annan eftersom vi (1) har ansett att det även hade varit intressant att undersöka om det existerade liknande problematik om respondenten hade bytt mellan två företag som haft samma kulturtyp. Vi har ansett att olika företag kan inneha olika kulturer men att de fortfarande ändå kan hålla sig inom samma kulturtyp. (2) Att undersöka kulturtypsbyten i förväg, innan intervjun har vi även ansett som omöjligt. Istället hade vi behövt intervjua respondenten för att sedan ta bort dem.
3.4 Datainsamlingsmetod
3.4.1 Intervjuteknik Vi har varit två intervjuare under samtliga intervjuer. Vi har turats om att ställa frågorna för att visa att båda är aktiva. Vi har både spelat in samtliga intervjuer samtidigt som vi gjort enklare anteckningar. Vi har valt att spela in våra intervjuer för att lättare kunna koncentrera oss under intervjun. Kvale (1997) påpekar att man genom att spela in intervjuerna lättare kan koncentrera sig på ämnet och intervjun. Inspelningarna gör även att vi kan gå tillbaka till specifika kommentarer för citering i efterhand. Anteckningarna har varit till god hjälp då vi har kunnat skriva ner följdfrågor på respondentens svar som kunnat ställas senare under intervjun utan att avbryta respondenten. Personerna har intervjuats en i taget och intervjutiden har legat mellan 45-60 minuter. Vi har gjort två personliga intervjuer och två intervjuer per telefon. Respondenterna tillfrågades om vi fick använda deras namn i rapporten och samtliga svarade jakande på frågan. Vi kommer därför att använda deras riktiga namn löpande i uppsatsen.
Vi har under intervjuns gång gått in på djupet i diskussioner, även utanför vår intervjuguides följdfrågor när vi känt att vi velat ha mer uttömmande och konkreta svar på samma sätt som Jacobsen (2002) förespråkar. Med detta menar vi att vi inte har hindrat respondenten när denne beskrivit fenomen inom organisationen som inte berör vår undersökning. Detta har resulterat i att vi har fått en bättre förståelse för kringliggande händelser inom respondenternas organisationer. Allt eftersom vi har fått erfarenhet av genomförda intervjuer så har vi kunnat vägleda respondenterna genom att förklara från exempel som vi fått av tidigare intervjupersoner. Vi har i början av var intervju beskrivit vad vi är ute efter och vad som är ändamålet med undersökningen.
3.4.2 Konstruktion av intervjufrågor Vi har tagit hänsyn till Wärneryd (1993) som påpekar att man inte kan formulera intervjufrågor innan man färdigställt den teoretiska referensramen. Anledningen till detta har varit för att vi med teorins förståelse ska kunna förutse de svar som kan tänkas uppkomma av respondenterna. Konsekvenserna av detta har varit att vi har ändrat våra frågor från att låta respondenterna själva, fritt beskriva hur de uppfattade företagskulturen och vilken kulturtyp de ansåg sina respektive företag tillhöra till att endast beskriva särskilda nyckelattribut. Vi valde istället att, utifrån respondentens svar bestämma företagens kulturtyp. Detta för att vi i vår teoretiska inläsning upptäckte att Harrisons (1972) modell av kulturtyper var lätt att missförstå. Då respondenten troligen inte har samma insikt i Harrisons (1972) modell över kulturtyper, blir analysen mer trovärdig om vi gör den själva efter intervjun. Detta har att göra med det som Schein (2004) diskuterar: att de som är en del av kulturen själva sällan ser sina grundläggande värderingar förrän de ifrågasätts. Vi har därför konstruerat frågorna så att vi kan gå in på de tre nivåer som Schein (2004) påstått att man måste beakta för att kunna mäta kulturen. Vi frågar därför bland annat om särskilda artefakter som vi finner återkommande i företag oavsett kulturtyp.
15
3.4.3 Operationalisering av semistrukturerad intervjuguide
I vår operationalisering redovisas några av de frågor som vi använt för att fastställa kulturtypen hos fallföretaget. Då vårt mål med undersökningen är att ta reda på hur en nyanställd chef påverkas av kulturbytet måste vi först fastställa vilken företagskultur som de har lämnat samt gått över till i det nuvarande företaget. För att göra detta har vi genomfört en
16
17
operationalisering som visar vilka frågor som tydliggör för oss vilken kulturtyp kulturen i fråga hör till. I detta avseende har vi prioriterat att ta reda på nyckelattributen hos respektive kulturtyp. Frågorna i operationaliseringen har som huvudsakligt syfte att ta reda på vilka olika nyckelattribut som finns och inte hur de artar sig.
En del av frågorna är knutna till flera kulturtyper. Detta beror på att vi sedan kan sortera in kulturtypen efter respondentens egen beskrivning. Genom att fråga hur maktdistributionen ser ut i företaget kan vi utifrån respondentens svar avgöra om fallföretaget exempelvis tillhör en makt- eller personkulturtyp. Några av frågorna kan besvaras med ja eller nej, dessa har vi ställt för att ha möjligheten att stämma av att vår uppfattning gällande svar på tidigare frågor är korrekt. 3Allt eftersom vi gen.5 Analysmetod
omfört våra intervjuer har vi överfört dessa till textbaserad form. Vi har i
Vi har valt att analysera våra intervjuer enligt Kvales (1997) definition på menings-
Om vi hade valt att kategorisera empirin enligt Kvales (1997) meningskategorisering efter
Vi har skrivit om talspråk till skriftspråk, men har på vissa ställen valt att behålla citaten
detta skede lyssnat på hela ljudupptagningen, samt kontrollerat med anteckningar från intervjuandet innan vi påbörjat överförandet till textform. Sedan har vi, var för sig, skrivit ned intervjun näst intill ordagrant och jämfört den enes enskilda tolkning med den andras. Efter detta har vi gemensamt skrivit ihop intervjuerna i det slutgiltiga dokumentet. Vi känner att detta var en nödvändig process för att minska risken för misstolkning av respondentens svar som Jacobsen (2002) beskriver som möjlig med en kvalitativ metod. Vi hoppas även att vår tolkning ligger så nära respondentens upplevelse att vi med högre trovärdighet kan använda empirin som stadig grund för den vidare analyseringen.
koncentrering vilket innebär att vi först för över hela intervjun i skriftlig form och sedan kortar ner och skriver om de delar som vi anser mest relevanta för att få en kort och koncis text. Anledningen till att vi valt den här analysmetoden är för att vi anser att det är ett bra och enkelt sätt att förstå var persons enskilda möte med den nya kulturen. Vi har även funderat kring att använda oss av meningskategorisering men vi anser att det blir svårt att förstå sambandet mellan intervjupersonens olika företag.
våra kulturtyper, hade risken varit att det blir svårt för läsaren att skapa en bra överblick över vem som kom från vilken kultur. Anledningen till att kategoriseringen kan göra det svårare för läsaren är att alla företag som involveras inte passar in i samtliga kulturtyper. Detta gör att företag som inte har med samma person att göra kan hamna under samma kategori, vilket inte är relevant då skillnaden mellan företagen endast är viktig då det kopplas samman med rätt respondent. Vi vill istället hålla isär varje person och dennes erfarenheter för att det ska bli enkelt att se kopplingen till respondentens uppfattning och vår tolkning på företagens kulturtyp. Vi ser även meningskategorisering som onödig då vi inte är ute efter att gradera svaren hur kulturen påverkat eller hur stor omfattningen har varit för respondenten att byta företag.
ordagrant. Då våra intervjufrågor redan var tematiserade utifrån vår teoretiska referensram, placerades svaren under respektive tema. Efter tematiseringen gjorde vi analytisk kodning genom att identifiera nyckelord utifrån de teman som vi identifierat. Detta gjorde vi eftersom intervjupersonernas svar på frågorna ibland förekom i svaren under andra frågor. Detta gav oss en bättre översikt när vi skulle identifiera samband och motsättningar i materialet, och bidrog också till att våra svar passade bättre till våra olika teman.
3.6 Målgrupp för uppsatsen Vår avsikt är att denna uppsats skall vara intressant för alla som arbetar med rekrytering eller de som söker ett nytt jobb på ett företag med okänd kulturtyp. Uppsatsen bör även passa de som arbetar med introduktionsprogram för nya ledare, för att hjälpa dem att snabbt anpassa sig till den nya företagskulturen. Genom att förstå kulturens dynamik underlättar detta för oss att förstå de olikheter som existerar runt omkring oss, det vill säga att lättare förstå de krafter som påverkar oss och identifierar vår tillhörighet, (Schein, 2004).
3.7 Reliabilitet, validitet och generaliserbarhet Enligt Kvale (1997) är reliabilitet, validitet och generaliserbarheten något av vetenskapliga uppsatsers heliga treenighet. Validiteten syftar till att se om mätningen verkligen mäter vad den är avsedd att mäta. Med detta menas hur väl den teoretiska referensramen stämmer överens med den empiriska undersökningen.
Reliabiliteten är att man skall mäta sin uppsats på ett tillförlitligt sätt. Reliabiliteten avser även huruvida undersökningens resultat kan upprepas (Kvale, 1997). Vi har även haft en utomstående kontaktperson som vi testat frågorna på. Denna person har inte uppfyllt urvalskriterierna men har ändå gett oss bra feedback. Kontaktpersonen har en titel med chefsbefattning och har dessutom goda kunskaper om företagskultur och ledarskap men har arbetat på samma företag under längre tid än vad vi specificerat i vårt urval av respondenter för studiens övriga intervjuer. Kontaktpersonen har även gett oss möjligheten att se vilka svar som våra frågor resulterat i eftersom respondenten inte vetat vilka svar som vi velat få ut. Vi upptäckte då att de frågor som från intervjuarens sida verkade enkla inte alls var lika självklara från en respondents perspektiv. Konsekvensen av vår testintervju var att vi lyckades formulera mer lättförståeliga frågor som minimerade risken för missförstånd samtidigt som vi kunde erhålla bättre, mätbara värden.
Jakobsen (2002) skriver om problematiken att vara närvarande i samtalet under en intervju, samtidigt som man antecknar. För att öka vårt närvarande och för att lättare kunna koncentrera oss på att finna våra mätvärden valde vi att spela in intervjuerna. Konsekvenserna av detta är även att vi anser oss ha minimerat risken för misstolkning på grund av felaktiga minnesbilder från intervjuerna eftersom vi hela tiden har kunnat lyssna om samtalet. Det har även gett oss möjligheten att citera fritt ur intervjuerna i efterhand. För att öka reliabiliteten ytterligare skrevs intervjuerna sedan ner av oss båda var för sig och tolkades och skrevs samman, gemensamt. Vi har valt att själva kategorisera de olika företagens kulturer efter respondenternas svar istället för att låta dem vara involverade i processen. Detta beror på att vi åtgår från att vi har en bättre teoretisk kunskap kring analyseringen av kulturtyperna.
Vi har gjort en analytisk generalisering som enligt Kvale (1997) innebär att vi har gjort bedömning av hur dessa byten kunde ha gått till enligt de teoretiska normer som vi har tagit del av. Det är dock svårt att generalisera våra respondenters problem vid kulturbytet eftersom våra intervjupersoners bakgrund och erfarenheter kan skilja sig från andra individers. Dessa faktorer tror vi kan vara avgörande för resultatet av studien.
Vi vill helst att vårt resultat skall vara tillräckligt utarbetat att det sedan genom fortsatta undersökningar skall gå att generalisera mellan andra organisationer.
18
4 EMPIRI I detta kapitel kommer vi att presentera den primärdata vi samlat in med hjälp av intervjuer. För att på ett enkelt sätt kunna förstå skillnader och dra paralleller mellan företag har vi valt att presentera varje intervju för sig. Vår empiri avser att ge oss underlag för att kunna analysera vilka kulturtyper fallföretagen har samt vilka problem som kan ha uppstått vid kulturbytet.
4.1 Intervju 1 - Hans Djurfeldt • 42 år, civilingenjör • Director On Demand Sales Nordic – Oracle
4.1.1 Bakgrundsinformation Hans är idag anställd som Director On Demand Sales Nordic hos Oracle sen i september, 2007. Företaget är världens största Enterprise Software leverantör mätt i antal kunder runt om i världen och är även världens näst största mjukvaruleverantör. Oracle har idag ca 60 000 anställda utspridda på ca 120 länder, där de säljer samt driftar mjukvarusystem hos sina kunder. Hans beskriver att Oracles strategi är lite som att ”plocka russinen ur kakan”. Företaget köper upp mindre, nischade bolag för att få in nya produktlösningar. Enligt Hans köper Oracle i genomsnitt ett nytt bolag i månaden. Hans var tidigare anställd hos Martin Dawes Systems i Manchester, England som var ett betydligt mindre företag med endast 220 anställda. Företagets huvudområde var telekombranschen där de endast hade en produkt. Hans hade befattningen försäljningschef och ansvarig för tekniskt säljstöd i hela Europa.
4.1.2 Artefakter Enligt Hans är den personliga kommunikationen på företaget mycket låg och de flesta kontaktar varandra per e-mail eller via telefonkonferenser. Hans chef sitter i Belgien och hans underställda är stationerade runtom i Norden. ”Jag skulle önska att vi gick över mer och pratade med varandra men Oracle är en utspridd organisation, även om jag praktiskt bor i Göteborg så har jag inga kollegor på detta kontor. Mina kollegor arbetar i Helsingfors, Stockholm, Oslo och Köpenhamn samt min chef sitter i Bryssel, vilket leder till att vi skickar mycket e-mail och har telefonkonferenser.” (Personlig kommunikation, H.Djurfeldt, 9 maj, 2008) Hans beskriver Martin Dawes Systems som en mer klassisk organisation med hög grad av personlig kommunikation och en hierarkisk struktur. Detta säger han bland annat bero på att organisationen inte var lika spretig, samtidigt som kontoret endast fanns på ett ställe. Hans beskriver organisationen som ett cykelhjul där chefen är i mitten och har en god översikt och kontroll av vad de anställda gör. Hans beskriver skillnaderna mellan sitt nuvarande och tidigare företag som mycket tydliga. Han var förut detaljstyrd av sin chef och har nu i stället mer frihet att genomföra arbetet på det sätt han föredrar. Det upplever han som befriande.
19
4.1.3 Regler och detaljstyrning Oracle har idag en hög nivå av detaljstyrning vid hantering av arbetsuppgifter. Oracle har en internationell doktorsavhandling som styr hur processer inom organisationen ska gå till rent formellt. Allt ifrån hur man hanterar offerter, har möten och för protokoll, till hur man köper en ny mobiltelefon eller bokar sin semester. Hos Hans tidigare arbetsgivare Martins Dawes Systems var arbetet betydligt mer fritt där Hans som chef var tvungen att ta många egna beslut. Däremot blev Hans mer detaljstyrd i sitt arbete av VD:n på företaget som hade en noggrann uppföljning av Hans arbete samt försökte vara delaktig så mycket som möjligt.
Oracle har inga direkta krav på vare sig övertid eller deadlines, varken för chefer eller anställda. De har istället krav för försäljning och underhåll, vilket innebär ett visst försäljningsmål per kvartal. Lönen hos varje individ styrs av försäljningsresultatet och kan i sin tur vara en morot för att på eget initiativ arbeta övertid. Det tidigare företaget var mer förlåtande och ”luddigt”, där det var lägre krav på försäljning och övertidsarbete. Hos Oracle är det mycket självständiga arbetsuppgifter. Det ges dock vissa direktiv om vad som bör göras och när det ska vara gjort, även om planeringen är ”upp till” individen. Hos Martin Dawes Systems var det ledningen och i synnerhet Vd:n som hade ett stort inflytande på de anställda men dock i mindre grad på Hans som chef.
4.1.4 Maktfördelning Oracle har idag en ganska utspridd maktfördelning med märkliga rapporteringsvägar då det finns många mellanchefer som arbetar från olika kontor. Vid formella beslut om affärer med kunder tas beslut oftast i grupp med olika chefer. Vid hantering av kunder har personer med en specifik kompetens högre inflytande än en chef, exempelvis produktspecialister som kan beskriva och förklara funktioner för kunder. Hos Martin Dawes Systems fanns en betydligt mer central maktstruktur där Vd:n bestämde allt ifrån vilka bolag företaget skulle köpa till hur många semesterdagar som fick sparas. Genom hela organisationen fanns en del nyckelpersoner som tog vissa beslut men ledningen i företaget var involverad i de flesta besluten. På grund av detta fick konsulterna och specialisterna sällan fria händer och cheferna var alltid högsta beslutande organ.
4.1.5 Största skillnad mellan företagen Den största skillnaden mellan företagen är synen på medarbetarna och relationen till dessa. Hos Martin Dawes Systems fanns en enklare relation mellan anställda och chefer, och de anställdas välmående var inte i fokus för varken chefer eller företag. Oracle har ett betydligt större engagemang i sina anställda, detta för att de ska må bra och företaget i sin tur kommer fungera bättre med välmående anställda. Den enklare beslutshierarkin hos Martin Dawes Systems underlättade arbetet som chef betydligt till skillnad från Oracle där en utspridd beslutskedja blir betydligt mer komplex. ”Det tar ungefär sex månader att anpassa sig till en organisation som Oracle, då det finns mycket att anpassa sig vid och lära sig.” (Personlig kommunikation, H. Djurfeldt, 9 maj, 2008) Dessa skillnader resulterade i en stor mängd frihet vid organisationsbytet. Det uppstod dock en del svårigheter eftersom Hans var tvungen att ägna mycket tid och energi till att lära sig hur arbetet genomfördes hos Oracle då det inte fanns någon som kunde visa hur detta skulle genomföras.
20
Det som hade förenklat övergången från Martin Dawes Systems till Oracle är mer förenklade direktiv från Hans chef men också någon som hade visat hur de interna systemen som används för hantering av arbetsuppgifter fungerar. Hans föredrar företagskulturen hos Oracle framför kulturen hos Martin Dawes Systems.
4.2 Intervju 2 – Bertil Edberg • 52 år, civilingenjör • Chief Operating Officer – Santa Maria
4.2.1 Bakgrundsinformation Bertil arbetar idag som Chief Operating Officer (COO) på Santa Maria, där han ansvarar för allt som har med den organisationens inre aktiviteter att göra; inköp, produktion, distribution, kundservice, facility (byggnaderna som de vistas i) och IT. Bertils huvuduppgift är att coacha sina medarbetare och att få dem att följa företagets strategi. Han är även själv med i skapandet av företagets olika strategier och mål. Företaget omsätter 4 miljarder kr och har ca 1 400 anställda varav ungefär 400 sitter i Mölndal, i Bertils organisation. Santa Maria har ett kryddben och ett annat ben med etnisk mat, exempelvis tex-mex, thai och indisk mat. I Norden har företaget ca 70-80% marknadsandelar. Företaget har två säljdelar; en till matvarubutikerna och den andra delen till skolor och restauranger. För Santa Maria är visionen att alltid hålla bästa kvalitet!
SCA är ett av Sveriges största företag som har ca 50 000 anställda runt om i världen. Företaget producerar bland annat pappersprodukter som Tork och Edet och inkontinensprodukter som Tena, Libresse och Libero. SCA har fyra stora ben: personliga hygienprodukter, mjukpapper, förpackningar och skogsindustriprodukter. På SCA arbetade Bertil på sektionen för personliga hygienprodukter. Där har Bertil haft ett flertal olika positioner varav den senaste var logistikdirektör. Arbetsuppgifterna på SCA och Santa Maria har varit ungefär desamma.
4.2.2 Artefakter Bertil beskriver Santa Marias klädkod som att de flesta går klädda i skjorta, jeans och ibland en slips. Det finns ingen uttalad klädstil men Bertil tror ändå att folk på arbetsplatsen skulle reagera om han eller någon av hans medarbetare kom i kortbyxor. Enligt Bertil är klädkoden på SCA i Mölndal ungefär densamma som på Santa Maria men på SCA:s huvudkontor i Tyskland är det helt annorlunda. Där är klädkoden betydligt mer strikt, med kostym och slips. Bertil tycker att det är intressant att visa på skillnaden, eftersom han ofta pendlade mellan det svenska och tyska kontoret.
Han berättar att kommunikationsvägarna på Santa Maria går via e-mail, telefon och via personlig kontakt. Själv föredrar Bertil att kontakta sina medarbetare per telefon eller personligen då e-mail lätt kan misstolkas. Bertil har medarbetare runt om i världen men de flesta sitter i samma byggnad.
4.2.3 Regler och detaljstyrning På Santa Maria finns, enligt Bertil, nästan inga manualer för styrning. De anställda har ibland inte ens haft klara befattningsbeskrivningar, på gott och på ont. Detta beror på att företaget har varit mycket innovationsdrivet. Följden blir en högre grad av detaljstyrning eftersom de anställda inte riktigt vet vad som förväntas av dem.
21
”Baksidan av det är ju att folk tror att de måste gå och stämma av allt innan de kör och det är ju inte bra. Därför försöker jag kämpa med strategi och målbild. Sen kan man ju släppa folk.” (Personlig kommunikation, B. Edberg, 15 maj, 2008) Bertil tycker att SCA har varit duktiga på att sätta regler och skapa styrdokument men anser att företaget är nertyngt av alla regler och rutiner och beskriver riskerna med att ha alltför detaljerade riktlinjer. ”Jag tror att om man skriver ner alla sådana här processer och rutiner och sedan ändrar organisationen så tar det mans-år att ändra om rutinerna. Och då blir företaget långsamt. Santa Maria hatar att vara långsamt! Om företaget känner att man håller på att skapa byråkrati dör bolaget.” (Personlig kommunikation, B. Edberg, 15 maj, 2008) Hos Santa Maria saknas tydliga dokument, exempel på detta kan vara en allmän projektmodell som gör att alla som vill starta ett projekt har en mall att utgå ifrån. SCA hade en simpel modell som fungerade på näst intill alla projekt. På SCA behöver man därför inte detaljstyra sina medarbetare. Där har man kommit längre i strategiprocessen och mål och uppföljning och de anställda har således bättre kontroll på vad de förväntas göra. ”Om vi befinner oss i D12, del 2 så vet ju alla exakt var vi finner oss i genomförandet. Det har man inte här och det gör att det är svårt att kommunicera och det gör att man får uppfinna rapporteringen varje gång.” (Personlig kommunikation, B. Edberg, 15 maj, 2008) Bertil är tydlig med att sätta deadlines till sina medarbetare, något man på Santa Maria inte är van vid. Bertils medarbetare tycker ibland att de deadlines som satts upp är orimliga då de anser sig ha för mycket att göra samtidigt. Detta beror, enligt Bertil, oftast på att de inte arbetat tillräckligt strukturerat, men han tycker det är positivt att medarbetare söker sig till honom som chef för att få hjälp med prioriteringen. Enligt Bertil kan det ibland förekomma tydliga deadlines då exempelvis ett beslut om ett bolag ska köpas upp, då kan det gälla att agera snabbt. På SCA är det också mycket vanligt att man som chef sätter tydliga deadlines, vilka generellt brukar anses som rimliga.
4.2.4 Maktfördelning Bertil beskriver att makten sitter hos Santa Marias ledning och ett fåtal chefer ut i organisationen. Därför upplever Bertil mycket lite byråkrati. På SCA är makten mer utspridd i organisationen men de olika cheferna har mycket mindre spelrum vilket leder till en relativt hög grad av byråkrati. Bertil tror att experter inom kvalitetssäkringen mycket väl kan ha högre inflytande än deras chefer när det kommer till att produkterna skall hålla högsta kvalité. Experterna hos SCA verkar inte ha lika stor påverkan som de hos Santa Maria.
4.2.5 Största skillnad mellan företagen Den största kulturella skillnaden mellan de båda bolagen är Santa Marias nästan totala avsaknad av regler och rutiner. Problem som uppstått är att Bertil och hans medarbetare inte vet vem som ska göra vad och hur det ska göras. På Santa Maria får Bertil kämpa för att få folk att vid tidsbrist hålla sig till rutinerna istället för att springa runt dem. Detta är något som skiljer sig avsevärt från SCA. Bertil ser en enorm drivkraft hos de anställda på Santa Maria och är mån om att man inte får ta död på genom att införa för mycket regler. Han försöker istället införa dessa i lagom doser för att visa att de går att utnyttja på ett positivt sätt. Bertil har fått mycket positiv respons på att han inte arbetar efter detaljstyrning.
22
4.3 Intervju 3 - Christian Ewert • 54 år, civilekonom • Divisionschef för Healthcare – Astra Tech
4.3.1 Bakgrundsinformation Christian är idag anställd hos Astra Tech som är ett dotterbolag till Astra Zeneca. Astra Tech tillverkar medicinsk utrustning inom dental-, urologi- och kirurgiområdena. Astra Tech har ca 2 000 anställda varav 1 000 är stationerade i Göteborg. Astra Tech genomför allt från forskning, produktutveckling och tillverkning till försäljning och marknadsföring själva. Christian är idag Divisionschef för Healthcare, urologi och kirurgi, med ansvarsområden som central marknadsföring, utformning av strategier och budget. Christian var tidigare anställd hos Mölnlycke Healthcare, som tillverkar pappersbaserade engångsprodukter för kirurgi och sårvårds produkter. Christian var tidigare General Manager för Mölnlycke Healthcare i England. Som General Manager innebar arbetet att operativt driva den lokala affären avseende säljplaner och budget enligt centrala strategier.
4.3.2 Artefakter Christian beskriver Astra Techs klädkod som ”business casual”, det vill säga att anställda bär vanligtvis skjorta och kostym eller kavaj. Klädseln anpassas dock till vad man ska göra, vid möten med kunder, externa personer och dotterbolag bär Christian slips till kostymen eller kavajen.
”…det är rätt intressant jag har nästan alltid en slips i innerfickan på kavajen, om det skulle vara så att jag behöver slips så har jag med en.” (Personlig kommunikation, C. Ewert, 15 maj, 2008)
Christian beskriver kommunikationsvägen hos Astra Tech som mycket e-mail-baserad, de flesta rutiner sker via e-mail, som exempelvis löner och bonus. Christian tror detta beror på att Astra Tech är ett dotterbolag till Astra Zeneca, som är så pass stort att det är enklare av administrativa skäl att använda elektronisk kontakt. Christian beskriver klädkoden hos Mölnlycke som betydligt mer formell, där man vanligtvis bar kostym och slips. Den personliga kommunikationen hos Mölnlycke sker oftast via telefon.
4.3.3 Regler och detaljstyrning Christian beskriver Astra Tech som ett mycket regelstyrt företag med formella rutiner och processbeskrivningar, samt mycket reglerat hur olika avdelningar ska arbeta mot varandra vid utveckling och testning av nya produkter. Christian förklarar att situationen hos Mölnlycke var betydligt friare med endast ett fåtal regler där chefer kunde hantera arbetsuppgifter på sitt eget sätt.
”…Astra Tech är väldigt byråkratiskt, mycket signaturer och regelsystem, allting ska signeras av två-tre människor.” (Personlig kommunikation, C. Ewert, 15 maj, 2008)
Christian beskriver detaljstyrningen som relativt låg hos Astra Tech. Utifrån de regler som finns så sköter de anställda sina arbetsuppgifter ganska fritt. Hos Mölnlycke fick de anställda lite mer direktiv för att lösa sina arbetsuppgifter, vilket kan bero på den lägre graden av regler i företaget.
4.3.4 Maktfördelning Christian beskriver maktdistributionen hos Astra Tech som utspridd och byråkratisk. Vid beslutstagande lägger företaget stor vikt vid att stämma av med de chefer som har avdelningar
23
24
som blir påverkade av beslutet, för att få input från olika håll, och på så sätt se hur ett beslut påverkar olika delar av organisationen. Företaget tar även vid beslut hänsyn till vad experter inom det specifika området anser, det är dock chefer som tar det slutliga beslutet eftersom det kan finnas kringliggande faktorer som kan påverka beslutet. Hos Mölnlycke hade de högre instanserna i företaget ett stort maktbehov, som ville ha ett stort inflytande på vad som hände i organisationen, vilket är karaktäristiskt för en organisation med central makt. Även hos Mölnlycke hade experter inom ett område ganska hög grad av påverkan vid specifika beslut som rör expertens specialområde.
4.3.5 Största skillnad mellan företagen Christian anser att den största skillnaden mellan företagen är den höga graden av regelstyrning hos Astra Tech, till skillnad från Mölnlycke där han fick arbeta fritt och kunde genomföra arbetet som han ville. De ställde även generellt betydligt högre krav hos Mölnlycke än hos Astra Tech, vilket Christian anser orealistiskt i vissa situationer. Christian anser dock att det inte var några större problem vid skiftet av organisation, vilket han tror bero på att de är så pass lika, avseende bransch och storlek.
”…att byta jobba var som att gå från måndag till tisdag.” (Personlig kommunikation, C. Ewert, 15 maj, 2008) .4 Intervju 4 - Sven Reimers
g samt diverse högskolekurser
4.4.1 Bakgrundsinformation stra Tech som är ett dotterbolag till Astra Zeneca. Astra Tech
4.4.2 Artefakter stra Tech:s klädkod som ”business casual”, där man använder jeans och
Kommunikationen är väldigt informell mellan mig och mina medarbetare, men man kan inte
4• 45 år, gymnasieutbildnin• IT Infrastructure Manager – Astra Tech
Sven är idag anställd hos Atillverkar medicinsk utrustning inom dental-, urologi- och kirurgivärlden. Astra Tech har ca 2000 anställda varav 1000 är stationerade i Göteborg. Sven ansvarar på Astra Tech för gruppen som underhåller klienter och core-routrar inom organisationen. Tidigare var Sven anställd hos Telindus, som är ett litet konsultföretag med ca 75 st anställda. Hos Telindus var Sven konsultkoordinator vilket innebar att se till att konsulterna var på rätt plats men också att ansvara för projektledning och sköta kundkontakter.
Sven beskriver Akavaj till vardags. Man anpassar dock klädseln till situationen och använder ibland kostym, skjorta och slips vid möte med kunder, externa besökare och dotterbolag. Nivån av den personliga kommunikationen är relativt hög mellan Sven och hans anställda, dock förekommer en hel del e-mail och telefonkontakt. Hos Telindus var det en klädkod som var relativt ”casual” på arbetsplatsen men anpassades efter situationen. Möten med kunder och externa personer krävde ibland att de anställda bar kostym, skjorta och slips. Nivån av den personliga kommunikationen beskriver Sven som betydligt högre hos Telindus än hos Astra Tech. Det tror Sven beror på att det är en mindre organisation där det är enklare att gå runt på kontoret och prata med den person eller de personer man vill ha kontakt med. ”generalisera hela företaget på det sättet, men upp till topp-management blir det betydligt mer formellt med en hierarkisk hantering.” (Personlig kommunikation, S. Reimers, 16 maj, 2008)
4.4.3 Regler och detaljstyrning Astra Tech har många styrande dokument som styr arbetssätt och personalhantering för att allt ska ske så smidigt som möjligt. Det är en ganska byråkratisk organisation med flertalet led av kontroll där allt från projekt till semester och lön ska godkännas och skrivas under av chefer på olika nivåer. Sven beskriver Telindus som betydligt friare utan specifika regler, där varje individ förväntas lösa sin uppgift på egen hand och får direktiv av cheferna istället för genom regler och arbetsbeskrivningar.
Astra Tech har idag ganska tydliga deadlines på sina olika projekt. Dock förändras prioriteringen ofta då Astra är ett växande företag. Kraven på övertid är ganska låga och man försöker arbeta 40 timmar i veckan i genomsnitt. Fördelningen av timmar över veckorna kan variera något beroende på hur mycket som måste färdigställas den specifika veckan. Det är betydligt vanligare att Svens anställda arbetar övertid då de har specialkompetens och kan lösa arbetsuppgifter som få andra kan. Hos konsultbolaget anser Sven att det var betydligt hårdare deadlines eftersom det var ett kundorienterat företag där man var tvungen att leverera till kunden. Med denna kundorientering blev kravet på att arbeta övertid betydligt högre då man var tvungen att möta utsatta datum för att göra kunderna nöjda.
Hos Astra Tech är det ett fritt arbetssätt där man har stor tillit till sina anställda. Även Sven har stor tillit till sina anställda och behöver sällan ge dem specifika direktiv, och beskriver dem som självgående.
”...det finns strategier, policys och ett antal projekt som vi arbetar löpande med, och det sker löpande i samråd med mina närmaste chefer, sen ibland kan det uppkomma något som är kritiskt viktigt från så kan det naturligtvis komma direktiv från högre instans och då är det bara att genomföra det.” (Personlig kommunikation, S. Reimers, 16 maj, 2008)
På Telindus var det en extrem detaljstyrning där de högre cheferna ville ha kontroll på det mesta och hade svårt att delegera.
4.4.4 Maktfördelning Sven beskriver maktdistributionen hos Astra Tech som utspridd med vissa inslag av gruppmakt. Vid beslutstagande lägger företaget stor vikt vid att stämma av med de chefer vars avdelningar som blir påverkade av beslutet, för att få input från olika håll, och på så sätt se hur ett beslut påverkar olika delar av organisationen. Företaget tar även vid beslut hänsyn till vad experter inom det specifika området anser. Det är dock chefer som tar det slutliga beslutet eftersom det kan finnas kringliggande faktorer som kan påverka beslutet. Maktfördelningen hos Telindus anser Sven vara hierarkisk och central, där det var ett fåtal chefer som hade makt inom organisationen. Detta resulterade i en mindre grad av påverkan från experter då cheferna ville vara med att bestämma det mesta.
4.4.5 Största skillnad mellan företagen Den största skillnaden mellan företagen anser Sven vara tilltron till individen som Astra Tech har, samt processer och arbetssätt är betydligt bättre och behagligare. ”…man har som individ en möjlighet att påverka, göra din röst hörd och bli sedd som individ, istället för att vara en spelare som någon utnyttjar.” (Personlig kommunikation, S. Reimers, 16 maj, 2008)
25
26
Vid organisationsskiftet var det dock mycket procedurer och regler över hur arbetet skulle genomföras, men Astra Tech håller kontinuerliga kurser för nya chefer där de utbildas i hur de ska hantera allt från hur man skaffar en ny mobiltelefon och laptop till hur man sköter ekonomi inom projekt till mötesprocedurer. .5 Sammanfattning empiri
dt Oracle, som är en mjukvaruleverantör. Hans var tidigare
Santa Maria, som är livsmedels leverantör. Bertil var tidigare
Tech som är ett dotterbolag till Astra Zeneca. Astra Tech
Tech som är ett dotterbolag till Astra Zeneca. Astra Tech
4
4.5.1 Intervju 1 – Hans DjurfleHans är i dagsläget anställd hos anställd hos Martin Dawes Systems som är verksamma i telekombranschen. Oracle beskriver han som en spretig organisation som skiljer sig från Martin Dawes betydligt mer hierarkiska struktur. Oracle har en hög nivå av detaljstyrning till skillnad från Martin Dawes som var en väldigt fri arbetsplats där Hans fick arbeta efter sin egen vilja. Maktfördelningen inom företagen skiljer sig tydligt då Oracle har en utspridd fördelning av makt och Martin Dawes har en central maktdistribution med endast ett fåtal nyckelpersoner inom organisationen.
4.5.2 Intervju 2 – Bertil Edberg Bertil är i dagsläget anställd hos anställd hos SCA som tillverkar pappers- och inkontinensprodukter. Bertil beskriver Santa Maria som en väldigt detaljstyrd organisation medan SCA är betydligt mer strukturerad med manualer och instruktioner. Santa Maria beskrivs även som en organisation med central maktfördelning. SCA däremot beskriver Bertil som en mer rollfokuserad kultur.
4.5.3 Intervju 3 – Christian Ewert Christian är idag anställd hos Astratillverkar medicinsk utrustning inom dental-, urologi- och kirurgiområdena. Christian var tidigare anställd hos Mölnlycke Healthcare som tillverkar engångsartiklar för kirurgi och sårvård. Christian beskriver Astra Tech som en regelstyrt företag med många formella rutiner, vilket skiljer sig betydligt från hans tidigare arbetsplats Mölnlycke Healthcare som var en betydligt mer fri organisation med ett fåtal regler som styrde de anställda. Maktfördelningen beskriver Christian hos Astra Tech som utspridd och byråkratisk, medans Mölnlycke Healthcare hade en betydligt mer central makt där höga chefer hade ett stort maktbehov.
4.5.4 Intervju 4 – Sven Reimers Sven är idag anställd hos Astratillverkar medicinsk utrustning inom dental-, urologi- och kirurgiområdena. Sven var tidigare anställd hos Telindus som är ett mindre konsultbolag. Sven beskriver Astra Tech som en väldigt dokumentstyrd organisation, där det finns beskrivningar för hur det mesta ska utföras. Telindus beskriver han dock som betydligt friare med ett fåtal regler där individer förväntas lösa uppgifter och problem på egen hand. Sven beskriver Astra Tech som en organisation utspridd makt med vissa inslag av gruppmakt. Telindus beskriver han som en organisation med väldigt centralmakt och väldigt hierarkisk.
27
5 ANALYS I detta kapitel presenteras analysen av vårt empiriska underlag. Analysen sker med hjälp av de teorier som presenterats i den teoretiska referensramen. För att lättare kunna genomföra analysen har vi delat upp svaren från intervjun i underrubriker.
.1 Intervju 1 – Hans Djurfeldt
(1972) är det förekommande med höga krav på klädkod samt hög grad av
etaljstyrning å av regelstyrning tyder på att företagets sätt att styra sina
om Harrison (1972) beskriver en maktkultur är den oftast fri från regler, vilket kan ge chefer
idd maktfördelning vilket stämmer överens med både roll- och
Oracle har vi fastställt att företagets kultur överensstämmer med
5
5.1.1 Artefakter Enligt Harrison personlig kommunikation i en maktkultur vilket stämmer in på hur Hans beskriver Martin Dawes Systems.
5.1.2 Regler och dAtt Oracle idag har en hög nivanställda passar beskrivningen som Harrison (1972) ger av en uppgiftsorienterad kultur, där det finns många regler för vissa specifika avdelningar, även kallade delar i nätet (Harrison, 1972). Dessa regler är något som man snabbt vänjer sig vid och tar för givet, vilket senare mynnar ut i grundläggande antaganden (Schein, 2004). Att Oracle inte har direkta krav på övertid kan bero på att organisationen är mån om sina anställda, de har dock istället krav på prestationer av medarbetarna, vilket tyder på att uppgiften hos företaget är viktigare än individen. Hans syn på Oracles krav stämmer även det överens med hur Harrison (1972) beskriver en uppgiftsorienterad kultur. Smycket frihet i sitt arbete och beslutstagande. Det som istället karaktäriserar en maktkultur är att anställda är detaljstyrda av sina chefer, vilket överensstämmer med beskrivningen som Hans gav av sin tidigare arbetsgivare Martins Dawes Systems.
5.1.3 Maktfördelning Oracle har en utspruppgiftsorienterad kultur (Harrison, 1972). Men det som särskiljer de bägge typerna i detta fall är att viktiga formella beslut tas i en grupp av flera chefer, vilket går att jämföra med Harrisons (1972) definition av en uppgiftsorienterad kultur. Då Oracle är ett företag med mycket specialkompetens inom olika områden, har dessa experter ofta en hög grad av inflytande vid beslutstagande vilket även detta överensstämmer med Harrisons (1972) beskrivning av en uppgiftsorienterad kultur. Den centrala maktfördelningen och hierarkin hos Martin Dawes Systems i förhållande till maktdistribution genom nyckelpersoner och hög detaljstyrning, resulterar i att experter får lite utrymme för påverkan vid beslut. Detta tyder på att företaget har en kulturtyp som är lik den beskrivning som Harrison (1972) ger av en maktkultur. På Oracle finns ingen detaljstyrning i Hans arbetsuppgifter, dock finns tydliga moment att följa för införskaffande av mobiltelefoner och liknande.
5.1.4 Konstaterad kulturtyp Utifrån flertalet faktorer hosHarrisons (1972) uppgiftsorienterade kultur, samt att företaget Martin Dawes Systems kultur innehåller flera karaktärsdrag som vi valt att fastställa som Harrisons (1972) maktkultur. Hans Djurfeldt har således gått från ett företag med maktkultur till ett företag med uppgiftsorienterad kultur.
28
5.1.5 Kulturskiftets påverkan Hans beskriver att han kände frihet när han bytte organisation, vilket stämmer överens med Levine och Adlemans (1982) teorier om att en individ inte känner av begränsningarna hos en kultur när de är i euforisteget. Det är först när individen når steget kulturchock som denne ser problematiken alternativt begränsningarna i den nya kulturen. Hans befinner sig idag i fasen initial anpassning, då han har vant sig vid det nya arbetssättet men inte fullt ut anpassat sig efter Oracles företagskultur (Levine & Adleman, 1982). Att få ett friare ansvar tycker Hans har varit skönt. Att maktfördelningen är så utspridd har dock gjort det svårare för honom att få klarhet i sina arbetsuppgifter och tillvägagångssätt. 5.2 Intervju 2 – Bertil Edberg
5.2.1 Artefakter graden av personlig kommunikation hos Santa Maria som hög, vilket enligt
rtil nästan inga manualer för styrning. Detta medför en högre
lket
5.2.3 Maktfördelning ördelningen hos Santa Maria som centraliserad och sprids endast genom
os SCA mer utspridd i organisationen men de olika cheferna har mycket mindre spelrum
5.2.4 Konstaterad kulturtyp vi jämfört med Harrisons (1972) kulturtyper har vi fastställt att
5.2.5 Kulturskiftets påverkan n som Levine och Adleman (1982) kallar initial anpassning.
ertils erfarenheter av den hårda regelstyrningen på SCA har medfört att han är van vid klara regler och tydliga riktlinjer för hur ärenden och beslut skall gå till. På Santa Maria har
Bertil beskriver Harrison (1972) är ett karaktärsdrag för maktkultur.
5.2.2 Regler och detaljstyrning På Santa Maria finns, enligt Begrad av detaljstyrning eftersom de anställda inte riktigt vet vad som förväntas av dem. Dessa karaktärsdrag tyder på att företaget har en kultur som liknar Harrisons (1972) maktkultur. Bertil anser att SCA har varit noggranna med att sätta regler och skapa styrdokument, vikan jämföras med Harrisons (1972) definition av rollkultur.
Bertil beskriver maktfett fåtal chefer ut i organisationen. Harrison (1972) beskriver en maktkultur som en kultur med en central maktstruktur med endast ett fåtal nyckelpersoner som har makt i övriga organisationen. Harrisons (1972) definition stämmer överens med Bertils beskrivning av maktdistributionen hos Santa Maria. Hvilket leder till en relativt hög grad av byråkrati. Harrison (1972) beskriver en rollkultur som byråkratisk, med en utspridd maktfördelning. Vilket stämmer med Bertils beskrivning av SCA. Att expert har en möjlighet att påverka vid beslut, men att chefer har det slutgiltiga beslutet kan jämföras med ett kärnvärde inom rollkultur som Harrison (1972) kallar position är makt.
Utifrån ett antal kärnvärden Santa Maria har kulturtypen maktkultur. Med hjälp av de svar vi erhållit om SCA har vi utifrån Harrison (1972) kunnat fastställa att SCA har en rollkultur. Bertil Edberg har således bytt från ett företag med rollkultur till maktkultur.
Bertil befinner sig idag i faseDetta kan kännetecknas av att Bertil arbetar mycket med strategier och processer, vilket innebär att han har hunnit en bra bit genom kulturanpassningsprocessen. Det syns tydligt att Bertil inte har några problem med de grundläggande behoven och uppgifterna, vilket tyder på att han tagit sig igenom fasen kulturchock (Levine & Adleman, 1982). B
29
företagskulturen tillåtit ett betydligt friare arbetssätt vilket har haft som följd att de anställda kunnat agera snabbare och vara mer flexibelt men att de inte alltid har vetat vem som skall göra vad och hur det ska gå till. Därför har Bertil i viss mån försökt att implementera delar av SCA:s struktur även på Santa Maria. Problematiken har dock varit att Santa Marias företagskultur, enligt Bertil inte har varit lämpad för en sammanslagning av rollkulturens fulla moment. I detta fall verkar det, utifrån Bertils berättelse vara positivt för företaget att få något tydligare struktur och arbetsförordning. 5.3 Intervju 3 – Christian Ewert
5De fysiska egenskaperna som C.3.1 Artefakter
hristian beskriver hos sin nuvarande respektive förra arbetsgivare, går inte på ett konkret sätt att knyta an till en specifik kulturtyp och dess
Harrison (1972) definierar.
processbeskrivningar, dock lite detaljstyrning, vilket stämmer överens med de karaktärsdrag för en rollkultur. Anledningen till den stora utsträckningen av
betsuppgifter på sitt eget sätt. Harrison (1972) beskriver en maktkultur som fri med ett fåtal regler, där de flesta direktiv kommer direkt från chefer istället för
stra Tech som utspridd och byråkratisk. Harrison (1972) definierar en rollkultur som en byråkratisk kultur med ett flertal led av chefer, vilket
istians beskrivning av maktdistributionen hos Astra Tech. Hos Astra
r överensstämmer med Harrisons (1972) rollkultur, samt att Mölnlyckes kultur innehåller flera karaktärsdrag
Harrisons (1972) maktkultur. Christian Ewert har således gått
som uppstod när han bytte organisation vilket tyder på att han har kommit ganska långt i processen med att anpassa sig
den slutliga fasen acceptans och förändring. Den problemfria
karaktärsdrag som
5.3.2 Regler och detaljstyrning Christian beskriver Astra Tech som ett regelstyrt företag med mycket formella rutiner och
som Harrison (1972) definierat regler beror på att Astra Tech är ett snabbt växande företag med ett stort behov av administrativ kontroll.
Christian förklarar dock att situationen hos Mölnlycke var betydligt friare med få regler där chefer kunde hantera ar
framtagna dokument. Christians beskrivning av Mölnlycke stämmer med den beskrivning som Harrison (1972) ger av en maktkultur.
5.3.3 Maktfördelning Christian beskriver maktdistributionen hos A
kan appliceras på ChrTech tar man hänsyn till experters synpunkter vid beslutstaganden, men det är ändå chefen som tar det slutliga beslutet, vilket överensstämmer med det karaktärsdrag som benämns som position är makt, som Harrison (1972) definierat under kulturtypen rollkultur. Hos Mölnlycke hade de högre instanserna i företaget ett stort maktbehov, som ville ha ett stort inflytande på vad som hände i organisationen, vilket är karaktäristiskt för en organisation med central makt, som överensstämmer med Harrisons (1972) beskrivning av en maktkultur.
5.3.4 Konstaterad kulturtyp Utifrån flertalet faktorer hos Astra Tech har vi fastställt att företagets kultu
som vi valt att fastställa somfrån ett företag med maktkultur till ett företag med rollkultur.
5.3.5 Kulturskiftets påverkan Christian anser att det inte fanns några konkreta problem
till den nya kulturen, och är iövergången kan tyda på att hoppet från makt- till rollkulturen i
30
5.4 Intervju 4 – Sven Reimers
5.4.1 Artefakter De fysiska egenskaperna som Sven beskriver hos sitt nuvarande företag, går inte att härleda till en specifik kulturtyp med de karaktärsdrag som Harrison (1972) definierar. Graden av den
s Svens tidigare arbetsgivare Telindus tyder dock på att arrisons (1972) maktkultur.
t för en rollkultur. Anledningen till att det är eror på att företaget tillverkar medicinsk utrustning, och har
ad experter inom det specifika området anser, det är dock chefer som tar det om det kan finnas kringliggande faktorer som kan påverka. Harrison
tställa som Harrisons (1972) maktkultur. Sven Reimers har således gått från ett tt företag med rollkultur.
hs företagskultur (Levine & Adleman,
personliga kommunikationen hokulturen liknar H
5.4.2 Regler och detaljstyrning Sven beskriver Astra Tech som ett regelstyrt företag med mycket formella rutiner och processbeskrivningar, dock begränsad detaljstyrning, vilket stämmer överens med de karaktärsdrag som Harrison (1972) definieramånga regler som styr arbetet bdärför höga säkerhetskrav.
Sven beskriver Telindus som betydligt friare utan specifika regler, där varje individ förväntas lösa sin uppgift på egen hand och få direktiv av cheferna istället för genom regler och arbetsbeskrivningar, vilket kan jämföras med Harrisons (1972) karaktärsdrag för en maktkultur.
5.4.3 Maktfördelning Harrison (1972) beskriver en rollkultur som en företagskultur med en utspridd maktfördelning, likt situationen Sven beskriver hos Astra Tech. Företaget tar även vid beslut hänsyn till vslutliga beslutet efters(1972) menar att position är makt, det vill säga att chefen kan väga vad experten säger, men ändå ta det slutgiltiga beslutet. Detta karaktärsdrag tillhör Harrisons (1972) definition av rollkultur. Maktfördelningen hos Telindus var hierarkisk och central, där det var ett fåtal chefer som hade makt inom organisationen samt att experter hade en lägre möjlighet att påverka cheferna vid beslut, vilket tyder på att kulturen är den kulturtyp som Harrison (1972) beskriver som
aktkultur. m
5.4.4 Konstaterad kulturtyp Utifrån flertalet faktorer hos Astra Tech har vi fastställt att företagets kultur överensstämmer med Harrisons (1972) rollkultur, samt att Telindus kultur innehåller flera karaktärsdrag som vi valt att fasföretag med maktkultur till e
5.4.5 Kulturskiftets påverkan Sven beskriver att han kände sig glad men något förvirrad när han bytte organisation, vilket stämmer överens med Levine och Adlemans (1982) teorier om att en individ inte känner av begränsningarna hos en kultur när de är i euforisteget. Enligt Sven hjälpte företaget honom genom steg 2, kulturchock, då Astra Tech anordnade kurser som undervisade nyanställda hur man löste grundläggande arbetsuppgifter. Sven befinner sig idag i fasen initial anpassning, då han har vant sig vid det nya arbetssättet men
ar fortfarande inte fullt ut anpassat sig efter Astra Tech1982). Sven beskrev sig som lite vilsen av att få ett större, eget ansvar samtidigt som företaget hade
31
tydliga beskrivningar att följa. Detta har medfört att Sven tvingats lära sig ”reglerna” innan han har kunnat agera som han önskat. 5Efter en sammanställning av analysen har vi nått följande resultat. (Samtliga figurer är egenkonstruerade). Hans skiftade företag från Martin Dawes Systems till Oracle, och vi har med hjälp av insamlade primärdata o
.5Analyssammanställning
ch sekundärdata kunnat fastställa att företagen tillhör aktkultur och uppgiftsorienterad kultur (figur 5.1). kulturtyperna m
Figur 5.1 Överskådlig bild av karaktärsdrag vid kulturskifte Makt till Uppgift (egen bearbetning)
Bertil bytte från SCA till Santa Maria, vilket innebar en stor förändring, då man på SCA hade mycket regler generellt sett, medan man på Santa Maria hade ett fritt arbetssätt. Med hjälp av den data vi samlat ihop under intervjun samt Harrison (1972) kulturtyper har vi kunnat fastställa att Bertil har gått från ett företag med rollkultur till ett företag med maktkultur (figur 5.2).
Figur 5.2 Överskådlig bild av karaktärsdrag vid kulturskifte Roll till Makt (egen bearbetning)
Christian gick från en organisation som kan beskrivas som fri, där majoriteten av styrningen inom företaget kom från chefer, till den nya organisationen som var betydligt mer byråkratisk. Vi har utifrån insamlade primärdata och Harrisons (1972) teori om kulturtyper kunnat fastställa att Christian har gått från en maktkultur till en rollkultur (figur 5.3).
Figur 5.3 Överskådlig bild av karaktärsdrag vid kulturskifte Makt till Roll (egen bearbetning)
32
Sven gick från ett litet konsultföretag där chefen hade all makt, till ett stort medicinskt företag där han fick betydligt friare händer, dock styrt av vissa regler. Utifrån de kärnvärden vi identifierat och analyserat från intervjun med Sven har vi kunnat fastställa att Sven har gått från ett företag med maktkultur till ett företag med rollkultur (figur 5.4).
Figur 5.4 Överskådlig bild av karaktärsdrag vid kulturskifte Makt till Roll (egen bearbetning)
33
6 SLUTSATS I detta kapitel presenteras studiens slutsatser. Dessa har vi tagit fram genom egna slutsatser och dragna paralleller till den teoretiska referensramen. Vi diskuterar och reflekterar även generellt över uppsatsen i dess helhet samt de lärdomar vi dragit genom uppsatsprocessen. Vi resonerar även kritiskt över studien i helhet och dess utfall. Slutligen presenteras förslag till fortsatt forskning inom det aktuella området.
Ett av de största problemen med att skifta från en maktkultur till en uppgiftsorienterad kultur är den stränga regelstyrningen. Hos ett företag med maktkultur har en chef stor frihet i sitt arbete och kan ofta planera sin tid som han/hon vill, förutsatt att rätt uppgifter genomförs. Hos ett företag med en uppgiftsorienterad kultur finns det många nya regler och bestämmelser att anpassa sig till, vilket kan leda till en onödigt lång vistelse i Levine och Adelmans kulturchocksfas. Den långa anpassningstiden till den nya kulturen kan kräva energi och tid, och bör därför underlättas från företagets sida. Företaget kan underlätta processen genom att ha en manual som kan användas vid nyanställning, där en person kan lära sig själv hur man hanterar sina arbetsuppgifter. Utifrån dessa lärdomar kan vi dra slutsatsen att det kan vara lättare för en chef att gå från en regelstyrd organisation till en fri organisation, då chefen kan utnyttja de lärdomar han/hon har från tidigare tjänster och applicera dessa på arbetet i den nya organisationen utan att det strider mot det arbetssätt som man har på företaget.
Ett av de största problemen med att byta från ett företag med maktkultur till ett med rollkultur är den byråkratiska organisationen. Det mesta av arbetet som sker i en sådan organisation är uppstyrt och det är många som ska ha kontroll över vad som sker. Detta kan hämma en chef som kommer från en fri organisation där han/hon är van att genomföra saker på sitt eget sätt. Vi kan även dra slutsatsen att skiftet mellan makt- till rollkulturen kan förenkla arbetet för en chef om inte har så stor erfarenhet då han/hon kan utveckla sina egna verktyg och förmåga att leda, vilket kan fungera som en bra skola.
Ett problem vid övergång från en roll till maktkultur kan vara den totala avsaknaden av regler i maktkulturen. Det kan vara svårt för en oerfaren chef att komma in i denna typ av kultur, men dock befriande för en erfaren chef. Mängden frihet som chefen får kan dock vara olika beroende graden av kontrollbehov hos högre chefer. Vi har under studiens genomförande konstaterat att vi inte enbart kan utgå från de antaganden vi gjort utifrån från Harrisons (1972) kulturtyper. De kärnvärden som vi identifierat i respektive kulturtyp kan i vissa fall påverkas av utomstående faktorer, exempelvis hos Astra Tech där vissa faktorer som att beslut tas i grupp eller gruppmakt. Det beror i detta fall på att företaget tillverkar medicinsk utrustning och måste av säkerhetsskäl vara chefer från flera avdelningar för att ta vissa kritiska beslut. Kravet med deadlines och resultat hos Mölnlycke är ett annat exempel. I detta fall beror det på att företaget ägs av ett riskkapitalbolag som vill återfå sin investering.
Vi har även svårt att generalisera kring slutsatsen av skiftet mellan maktkultur och rollkultur. Detta beror på att en av slutsatserna skulle kunna vara att det är svårt att komma från en fri organisation till en regelstyrd organisation. Men fallföretaget hade en introduktion och löpande utbildning av nyanställda chefer, vilket minimerade risken för komplikation och förvirring vid bytet av företag.
34
I vår studie har vi valt att undersöka generella problem som kan uppstå vid byte av företagskultur. På grund av det låga antalet intervjuer anser vi inte att vi har behövt analysera respondenterna i förhållande till varandra. Detta då vi inte har tagit personliga egenskaper i beaktning.
Det man bör väga in i slutsatsen är att resultatet är baserat på intervjupersonernas individuella värderingar. Detta betyder att andra individer som gör samma byte kan ha andra åsikter och påverkas på andra sätt. Det hade varit intressant att genomföra en förstudie för att lyckas identifiera alla Harrisons (1972) kulturtyper, vilket vi idag saknar eftersom vi slumpvis valt företag.
För att erhålla ett korrekt och aktuellt resultat av studien hade det varit önskvärt att intervjupersonerna befann sig i det som Levine och Adelman (1982) kallas kulturchock, för att få aktuell information om problemen med mötet av den nya kulturen. Efter att ha analyserat vår primärdata kan vi konstatera att Christian Ewert som är anställd hos Astra Tech kan ha varit anställd där lite för länge, då vi inte fått lika konkreta exempel på problem som uppstått. Enligt Levine och Adelman (1982) beror detta på att en individ glömmer de ursprungliga problemen när denna har kommit tillräckligt långt i anpassningsprocessen. Vi har genom vårt slumpmässiga urval av intervjupersoner inte intervjuat någon kvinna och kan på så vis inte dra slutsatser kring samhällsdebatter om exempelvis jämställdhet och diskriminering. Det kan vara så att kvinnor blir behandlade annorlunda när de byter till en chefsposition i en ny organisation där män kanske känner sig hotade. Kvinnor skulle möjligtvis kunna uppfatta kulturen på ett annat sätt och därför ge ett annat resultat i vår studie.
En annan sak som kan ha inflytande på resultatet är att vissa av våra intervjupersoner tidigare har arbetat utomlands, det kan vid vissa faktorer vara svårt att fastställa om utfallet av en viss fråga beror på företagskulturen eller den nationella kulturen. Vissa exempel på detta kan vara artefakter i en kultur. Våra intervjuer tyder på att dagens affärsvärld i Sverige är väldigt lika rörande visuella attribut som klädkod. Vi har därför inte kunnat dra några generaliserbara slutsatser kring de ytliga delarna av kulturen.
Utifrån den valda teorin har vi kommit fram till vissa kulturtyper enligt Harrisons (1972) definitioner. Hade vi dock valt andra teorier, exempelvis Deal och Kennedy (1982) som kategoriserar kulturer mer efter hur och när anställda får feedback samt företagets risktagande, hade vi förmodligen kommit fram till ett annat resultat.
Vi är även medvetna om att tidigare forskning om problem med byte av kultur inte är representerad i denna uppsats. Detta beror på att vi sökt efter studier och litteratur som rör byte av företagskultur, utan resultat. Vi har därför i analysen endast tolkat empirin efter de kulturtyper vi utgått ifrån för att kunna fastställa vilka kulturtyper som är representerade i vår studie.
Vi är medvetna om att vi har utnyttjat Schein (2004) som referens i stor utsträckning genom uppsatsen. Detta beror på att de flesta som skriver kring ämnet företagskultur utgår från Scheins teorier (Bjerke, 1998; Bolman & Deal, 2003; Hofstede & Hofstede, 2005; Mullins, 2007; Ogbonna & Harris, 2000; Yukl, 2006).
Vi har efter den genomförda studien kommit fram till andra aspekter av fenomenet som hade varit intressanta att undersöka. Exempel på detta hade varit att undersöka hur chefens ledarstil påverkats av kulturbytet, det vill säga om denne kunnat fortsätta utöva sitt ledarskap på samma sätt som tidigare.
35
För att få ett mer generaliserbart resultat hade en framtida studie kunnat fånga samtliga kulturtyper som Harrison (1972) definierar. Genom en förstudie kan man intervjua personer som gått till och från alla kulturtyper, roll, makt, uppgift och person, det vill säga minst tolv intervjuer. Det hade även varit intressant att kartlägga de personliga egenskaper som är att föredra vid de olika bytena.
En annan intressant fråga är om kvinnor påverkas annorlunda i nya kulturer än vad män gör. Detta innebär en ganska omfattande studie där det hade varit svårt att genomföra undersökningen på ett trovärdigt sätt utan att undersöka en man och en kvinna som gått till och från samma företag.
36
REFERENSFÖRTECKNING Alvesson, M. & Svenningsson, S. (red.) (2007). Organisationer, ledning och processer. Polen: Studentlitteratur.
Backman, J. (1998). Rapporter och uppsatser. Lund: Studentlitteratur.
Bjerke, B. (1998). Affärsledarskap I fem olika kulturer. Lund: Studentlitteratur.
Block, R. (2003). The leadership-culture connection: an exploratory investigation. Leadership & Organization Development Journal 6, 318-334.
Bolman, L.G. & Deal, T.E. (2003) Nya perspektiv på organisation och ledarskap. Lund: Studentlitteratur.
Bowsers, D.G. & Seashore, S.E. (1966). Predicting organizational effectiveness with a four-factor theory of leadership. Administrative Science Quartely 11, 238-263.
Brooks, I. (1996). Leadership of a cultural change process. Leadership & Organization Development Journal 17 (5).
Cohen, A. (2007). One nation, many cultures - A cross - cultural study of the relationship between personal cultural values and commitment in the workplace to in - role performance and organizational citizenship behavior. Cross-Cultural Research 41 (3). 273-300 Deal, T. & Kennedy, A. (1982). Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life. New York: Addison - Wesley Publishing.
Granér, R. (1994). Personalgruppens psykologi. Lund: Studentlitteratur.
Harrison, R. (1972). Understanding your organization’s character. Harvard Business Review 50. 119-128.
Hawkins, P. (1997). Organizational Culture: Sailing Between Evangelism and Complexity. Human Relations 50 (4). Hofstede, G. & Hofstede, G.J. (2005). Organisationer och kulturer. Översättning: Sara Strålfors. Lund: Studentlitteratur.
Jacobsen, D.I. & Thorsvik, J. (2002). Hur moderna organisationer fungerar. Lund: Studentlitteratur.
Jacobsen, D.I. (2002). Vad, hur och varför? Om metodval i företagsekonomi och andra samhällsvetenskapliga ämnen. Lund: Studentlitteratur.
Kets de Vries, M.F.R. & Miller, D. (1984). The neurotic organization: Diagnosing and changing counter-productive styles of management. San Fransisco: Jossey-Bass.
Kvale, S. (1997). Den kvalitativa forskningsintervjun. Lund: Studentlitteratur.
Levine, D.R. & Adelman, M.B. (1982). Beyond Language, Intercultural Communication for English as a Second Language. New Jersey: Prentice Hall. Mullins, L.J. (2007). Management and organisational behavior. Essex: Pearson Education.
37
38
Ogbonna, E. & Harris, L.C. (2000). Leadership style, organizational culture and performance: empirical evidence from UK companies. International Journal of Human Resource Management 11 (4), 766-788.
Rost, J.C. (1991). Leadership for the Twenty-first Century. New York: Preager.
Schein, E.H. (1985). Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass.
Schein, E.H. (2004). Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass.
Schneider, W.E. (1994). The reengineering alternative: A plan for making your current culture work. New York: Irvin.
Stogdill, R.M. (1948) Personal Factors Associated with Leadership. Journal of Psychology 25, 35–71.
Wärneryd, B. (1993). Att fråga – Om frågekonstruktion vid intervjuundersökningar och postenkäter. Örebro: SCB – Tryck.
Yukl, G. (2006). Leadership in Organizations. New Jersey: Pearson Education.
Zhu, Z. & Huang, H. (2007). The cultural integration in the process of cross-borders mergers and acquisitions. International Management Review 3 (2).
Intervjuer Personlig kommunikation. (2008-05-09). Djurfeldt, Hans – Oracle.
Personlig kommunikation. (2008-05-15). Edberg, Bertil – Santa Maria.
Personlig kommunikation. (2008-05-15). Ewert, Christian – Astra Tech.
Personlig kommunikation. (2008-05-16). Reimers, Sven – Astra Tech.
Bilaga 1 - Intervjuguide
Personuppgifter: • Namn • Ålder • Befattning
Grundläggande frågor: • Går det bra om vi spelar in intervjun? • Får vi använda ditt namn i uppsatsen – vill du vara anonym? • Kan du beskriva företagets verksamhet, samt dina arbetsuppgifter?
o Antal anställda, verksamma länder • När började du arbeta på den här arbetsplatsen? • Var har du arbetat tidigare? • Vad var dina arbetsuppgifter då?
Frågor som rör det tidigare företaget är markerade med siffran 1, och frågor som rör det nuvarande företaget är markerade med siffran 2. Generella frågor om Kulturtyper
1 Beskriv de fysiska egenskaperna hos ert företag? (klädkod, typ av kommunikation, utformning på kontor)
2 Vad skiljer de egenskaper som du just berättat om från de egenskaper som fanns hos din förra arbetsgivare? (Vid bristfällig information kommer vi fråga specifikt om egenskaperna i den nya organisationen). (klädkod, typ av kommunikation, utformning på kontor)
o Varför tror du att det är så?(Förstå innebörd av organisationens artefakter)
1 I vilken utsträckning finns regler som styr hur ni ska arbeta? o När? o Vad? o Hur? o Vilken/vilka? o Varför?
2 Fanns det liknande regler i den förra organisationen och hur skiljer det sig från ditt nuvarande företag?
o När? o Vad? o Hur? o Vilken/vilka? o Varför?
Leder förhoppningsvis till uttalade värderingar.
1 Brukar ni ha tydliga deadlines?
o Brukar dessa vara svåra att uppnå? o Är det vanligt förekommande att du arbetar övertid? o Om ja: Varför gör du det? / Vid nej: Vad gör att du inte behöver det?
o Är det vanligt att dina medarbetare arbetar övertid? o Om ja: Är det för att du som ger dem för mycket att göra eller har de för mycket
arbetsuppgifter redan sen innan? 2 Hur var det på ditt tidigare företag? Hade ni lika tydliga deadlines där?
o Var det vanligt förekommande att du arbetade övertid? o Vad berodde detta på? o Var det mer eller mindre förekommande att de andra anställda arbetade övertid
på din förra arbetsplats? o Varför tror du att det kan ha varit så? o Vilken av de två arbetsplatserna tror du, generellt har högst arbetsbelastning? o Vad tror du kan vara anledningen till att det är så? Fastställa vart fokus ligger hos organisationen, vid uppgiften eller individen.
1 Har lednigen i företaget en hög grad av inflytande på sina anställdas arbete?
o Är du involverad i detta inflytande? 2 Hade ledningen i företaget en hög grad av inflytande på sina anställdas
arbete? o Var du involverad i detta inflytande? o Varför? Bör leda till en förklaring av ledning av arbete, självständigt, rätt
person eller höga krav, samt förändringen på ledarskapet.
Frågor om respektive kulturtyp (Gamla företaget)
Makt
• Har ni central makt? • Får ni snabb feedback på om ni jobbar bra eller vad som kan förbättras?
Roll
• Upplever du att ditt företag har hög nivå av byråkrati? • Har ni utspridd maktfördelning i organisationen?
Person
• Har ni gruppmakt? (underställda är med och tar beslut) • Har ni delad arbetsyta?
Uppgift
• Har person med en specifik kunskap högre inflytande än en chef i en situation som rör dennes specialkompetens?
• Anser ni att det är viktigt att rätt person genomför en viss arbetsuppgift?
Frågor om respektive kulturtyp (Nya företaget)
Makt
• Har ni central makt? • Får ni snabb feedback på om ni jobbar bra eller vad som kan förbättras?
Roll
• Upplever du att ditt företag har hög nivå av byråkrati? • Har ni utspridd maktfördelning i organisationen?
Person
• Har ni gruppmakt? (underställda är med och tar beslut) • Har ni delad arbetsyta?
Uppgift
• Har person med en specifik kunskap högre inflytande än en chef i en situation som rör dennes specialkompetens?
• Anser ni att det är viktigt att rätt person genomför en viss arbetsuppgift? Övergripande frågor kopplade till frågorna kring Harrisons (1972) kulturtyper:
• Vad anser du vara den största skillnaden mellan ditt nya och förra företaget? o Vad skiljer? Varför?
• Har du haft några problem vid kontakten med den nya kulturen? o Motivera
• Har din syn på den nuvarande kulturen förändrats avsevärt den du började? o Motivera
• Finns det något som kunde förenklat övergången från din gamla kultur till de nya? o Vad? Hur? Varför?
• Fanns det delar som du från början inte förstod? (varför gör de så?) o Vilka då? Hur löste du det?
• Vilken av dessa två kulturer föredrar du? (Av den förra och den nuvarande) o Varför?
- För att kunna utvärdera och dra slutsatser om vilka kulturtyper som är mest populära
och enklast att gå till respektive från. - Vi har valt att inte förklara att vi kommer väga in Scheins (2004) tre nivåer av kultur
under frågeförklaringarna då vi redan ställer frågor om saker som sker på olika nivåer av kulturen.
Övriga frågor: • Har du något som du vill tillägga? • Kan vi kontakta dig vid eventuella kompletterande frågor?
Tack för din medverkan!
