Začíname s medzinárodnou spoluprácou

Sprievodca malého a stredného podnikateľa

3

Členstvo SR v EÚ umožňuje podnikanie na trhu s 500 miliónmi spotrebiteľov, čo pre malé a stredné podniky (MSP) na Slovensku predstavuje veľkú príležitosť a výzvu zároveň.

Cieľom tohto sprievodcu určeného pre podnikateľov, ktorí chcú rozšíriť svoje aktivity smerom k medzinárodnej spolupráci je poskytnúť ucelený komplex informácií potrebných pre rozhod-nutie sa o zapojení do medzinárodnej spolupráce. Zároveň tento sprievodca obsahuje viacero kontrolných zoznamov, ktoré prevedú čitateľa rôznymi oblasťami medzinárodnej spolupráce a po ich vyplnení mu dajú prehľad o pripravenosti firmy resp. pomôžu s rozhodnutím, či vyvíjať úsilie smerom k medzinárodným aktivitám.

Možnosti medzinárodnej spolupráce sú široké, rovnako jej formy, avšak iba dobre pripravení podnikatelia obstoja v medzinárodnej konkurencii a budú úspešní nielen na domácom ale aj iných trhoch.

Prajem Vám príjemné čítanie a veľa úspechov pri prvých krokoch na medzinárodných trhoch,

Tento materiál spracoval tím RPIC Prešov – Enterprise Europe Network (www.rpicpo.sk):

Mgr. Mária Radvanská, Bc. Jana Lukáčová.

Ak hľadáte ďalšie informácie a materiály kontaktujte RPIC Prešov alebo najbližšieho partnera siete Enterprise Europe Network:

RPIC Prešov, Enterprise Europe NetworkReimanova 9, 080 01 Prešovtel.: 051/ 75 60 330, 329, fax: 051/ 77 33 552, e-mail: een@rpicpo.sk

www.rpicpo.sk

Spoločná web stránka slovenskej siete Enterprise Europe Networkwww.enterprise-europe-network.sk

Úvo

d

Úvod

Mgr. Mária Radvanskávedúca sekcie podpory podnikania v EÚ

RPIC Prešov

45

Obs

ah

Obsah

79

1010121417

192022232424

3134363839

49505256575860

6364646668727476798284

87888990

94

97

1 MSP a medzinárodná spolupráca1.1 Prehľad typov medzinárodnej spolupráce1.2 Podnet k medzinárodnej spolupráci MSP1.3 Bariéry medzinárodnej spolupráce1.4 Výhody medzinárodnej spolupráce1.5 SWOT analýza – zhodnotenie súčasnej situácie podniku1.6 Základné kroky k úspešnej realizácii medzinárodnej spolupráce

2 Analýza možností MSP Kontrolný zoznam: Chystáte sa vstúpiť na zahraničné trhy?2.1 Potrebné minimálne kapacity k medzinárodnej spolupráci Kontrolný zoznam: Disponuje Vaša firma potrebnými kapacitami k medzinárodnej spolupráci?2.2 Dôsledky rozhodnutia spolupracovať na medzinárodnej úrovni pre jednotlivé oddelenia podniku Kontrolný zoznam: Sú jednotlivé oddelenia Vašej spoločnosti pripravené na začatie medzinárodných aktivít?

3 Určenie vhodných a konkurencieschopných produktov pre medzinárodné trhy3.1 Základné požiadavky na produkty (analýza sortimentu výrobkov)3.2 Štandardizácia, certifikácia a splnenie úradných požiadaviek pre vstup produktov na zahraničné trhy

3.2.1 Postup pre získanie označenia produktov CE3.3 Medzinárodný marketing produktu

4 Analýza zahraničných trhov4.1 Štúdia trhu Kontrolný zoznam: PEST – makroekonomická analýza zahraničného trhu

4.1.1 Analýza zákazníka na cieľovom trhu4.1.2 Analýza konkurencie (odvetvia) na cieľovom trhu

Kontrolný zoznam: Porterov model piatich hybných síl – analýza konkurencie (odvetvia) na zahraničnom trhu Kontrolný zoznam: Poznáte dobre cieľový trh, na ktorý chcete exportovať?

5 Ako vyhľadať partnera pre medzinárodnú spoluprácu?5.1 Podporné inštitúcie – Europe Enterprise Network

5.1.1 Databáza pre spoluprácu podnikateľov (Business Cooperation Database - BCD) a Databáza technologických ponúka a požiadaviek (BBS)5.2 Výstavy, veľtrhy

5.2.1 Kroky účasti na výstave/veľtrhu Kontrolný zoznam: Je Vaša firma pripravená zúčastniť sa veľtrhu/výstavy?

5.2.2 Odporúčané časovanie prípravy na veľtrh, výstavu5.3 Kooperačné podujatia Kontrolný zoznam: Je Vaša firma pripravená zúčastniť sa kooperačného podujatia?

5.3.1 Ďalšie možnosti vyhľadávania partnerov pre spoluprácu5.4 Rokovania s obchodným partnerom

6 Stratégie vstupu na zahraničný trh6.1 Stratégie vstupu na zahraničný trh s výrobou v tuzemsku - Export6.2 Stratégie vstupu na zahraničný trh s výrobou v zahraničí6.3 Zaužívané spôsoby predaja v zahraničnom obchode

7 Niektoré praktické rady pre MSP pred začatím medzinárodnej spolupráce

8 Použitá literatúra

7

Aj napriek tomu, že medzinárodný obchod funguje stovky rokov, jeho podoba prechádza v súčasnosti významnými zmenami. Iba málo produktov sa v súčasnosti vyrába od začiatku

do konca výrobného procesu v jednej krajine. Výrobky pri získavaní svojej pridanej hodnoty prechádzajú rôznymi fázami výroby z krajiny do krajiny. Pokroky v informačných a dopravných technológiách výrazne posunuli dopredu globálnu ekonomiku ako aj veľa MSP vo vyspelých a rozvíjajúcich sa krajinách. Dokonca aj podniky s minimálnym počtom zamestnancov sa so svojimi záujmami globalizovali vo viacerých krajinách, vytvorili spoločné podniky, a na základe konkurencieschopných stratégií exportovali svoje výrobky a služby.

Z výsledkov rôznych prieskumov vyplýva, že zavedenie Jednotného trhu EÚ malo najväčší vplyv nie na veľké podniky, ale práve na MSP a predovšetkým na tie, ktoré sú vo všeobecnosti personálne poddimenzované.

MSP majú zväčša flexibilný rozvrh výroby, aby uspokojili požiadavky širokej škály zákazníkov a meniaci sa dopyt na trhu. Niektorí pôsobia ako subdodávatelia pre veľkých výrobcov, druhí vyrábajú vysoko špecializované zariadenia so súčiastkami taktiež dodanými prostredníctvom subdodávok. Tieto podniky často krát dokážu dodať požadovaný výrobok za polovicu kratší čas ako veľké podniky. Kultúra fungovania MSP je zväčša neformálna a menej byrokratická. Keďže zahŕňa minimum administratívnej papierovej práce, stáva sa tak efektívnejšou.

Na druhej strane MSP čelia rôznym problémom ako je nedostatočné technické know-how, nedostatok základných surovín a/alebo strojných zariadení či limitovaný prístup k pôžičkám a úverom na trhu. Aj napriek týmto problémom sa MSP pokúšajú zapojiť do medzinárodnej spolu-práce najčastejšie prostredníctvom exportu a mnoho krát veľmi úspešne. Výhody z nej plynúce prevyšujú vyššie spomenuté prekážky, napr. zlepšenie svojej konkurencieschopnosti na domá-com a/alebo medzinárodnom trhu a v neposlednom rade zvýšenie zisku.

Medzinárodná spolupráca je

„akákoľvek vzájomne výhodná zmluva alebo dohoda o spolupráci medzi partnermi (podnikateľskými subjektmi) z min. 2 krajín cielená na dosiahnutie vopred stanovených

podnikateľských cieľov“

Pojem medzinárodná spolupráca predstavuje veľmi široký koncept, ktorý je potrebné chápať ako proces, prostredníctvom ktorého si podnik vytvorí viac-menej stabilné väzby na medz-inárodné trhy bez ohľadu na úroveň a inštitucionálnu formu. Avšak je potrebné si uvedomiť, že medzinárodná spolupráca sa NEVZŤAHUJE iba na jednu objednávku alebo nejakú ojedinelú/sporadickú zmluvu – je to skôr o kapacite udržania trendu pravidelného obchodovania a ďalších aktivít na vzdialenosť presahujúcu hranice krajiny.

Medzinárodná spolupráca podniku pozostáva z pravidelnej prítomnosti na medzinárodnom trhu s cieľom zlepšiť svoju konkurenčnú výhodu mimo domáceho trhu.

MS

P a

med

ziná

rod-

1

MSP a medzinárodná spolupráca

8

1

3

5

7

2

4

6

8

MSP

a m

edzi

náro

dná

spol

uprá

ca

9Začíname s medzinárodnou spoluprácou

Proces medzinárodnej spolupráce zahŕňa rôzne spôsoby vstupu na zahraničný trh, pre ktoré sa majú MSP možnosť rozhodnúť. Stratégie vstupu môžu byť v rôznych variáciách a kombináciách, a preto sme ich rozčlenili do štyroch základných stupňov, pričom je možné, že podnik nezačne prvým stupňom, ale rovno druhým. Čím vyšší stupeň medzinárodných aktivít si podnik vyberie, tým väčší rozsah medzinárodných aktivít podnik realizuje. Stupne medzinárodnej spolupráce pre MSP, ktoré zvažujú vytvoriť a/alebo dosiahnuť zisk zo svojej špecifickej konkurenčnej výhody na zahraničných trhoch:

- STUPEŇ 1 - v prvom stupni sa MSP pokúša svoju konkurenčnú výhodu voči svojmu domácemu trhu rozšíriť a vstúpiť na zahraničné trhy prostredníctvom licencie alebo franchisingu,

- STUPEŇ 2 - v druhom stupni preniká na zahraničné trhy formou:

• nepriameho exportu (prostredníctvom sprostredkovateľa, vývozcu v domácej krajine),

• priameho exportu bez priamych investícii v zahraničí a bez domácich sprostredkovateľov, pričom MSP dodáva v zahraničí tovar každému, kto oň prejaví záujem (maloobchodníkom, veľkoobchodníkom..) alebo si nájde generál-neho zástupcu na danom trhu,

• priameho exportu s priamymi investíciami v zahraničí (napr. zastúpenie vo forme pobočky, reprezentačnej kancelá-rie alebo dcérskej spoločnosti)

- STUPEŇ 3 - v treťom stupni internacionalizácie MSP presúva časť aktivít (napr. balenie, kompletizovanie) do zahraničia,

- STUPEŇ 4 - vo štvrtom stupni prostredníctvom priamych zahraničných investícií (PZI) vytvára MSP na cieľovom trhu spoločný podnik (joint venture), resp. získava výhradné vlastníctvo zahraničného podniku (akvizícia).

Výber formy a pôsobenia na zahraničných trhoch závisí aj od dvoch veličín:

• od kontroly, ktorú chce mať podnik nad realizo-vanými operáciami na zahraničných trhoch,

• od úrovne rizika, ktoré je podnik ochotný podstúpiť.

Čím väčšiu kontrolu nad medzinárodnými aktivi-tami chce podnik mať, tým väčšie riziko podnik podstupuje vzhľadom na rozsah aktivít a potrebu zdrojov (finančných, technických, ľudských a pod.), ale zároveň má aj väčší potenciál na zisk.

Je preto potrebné analyzovať s akými prostriedkami, či už finančnými, technickými alebo personálnymi podnik počíta a ktoré požiadavky sú nutné k medz-inárodnej spolupráci.

Prehľad typov medzinárodnej spolupráce

Predmetom medzinárodnej spolupráce môžu byť rôzne aktivity komerčného, finančného ale aj technického a výrobného charak-teru. Ich prehľad uvádzame nižšie.

Rozs

ah a

ktiv

ít na

zah

r. tr

hu

Čas

1. STUPEŇ

2. STUPEŇ

3. STUPEŇ

4. STUPEŇ

KON

TRO

lA

RIZIKO

Max

imál

na

M

inim

álna

Minimálne Maximálne

1 52 63 7 94 8 10

Nepriamy export

Franchising

Licencia

Priamy export

Presun časti aktivít do zahraničia

Joint venture

Vlastný podnik v zahraničí

1.1

1. STUPEŇ: licencie, franchising

2. STUPEŇ: • Nepriamy export (exportný podnik, exportné spoločenstvo,

piggybacking),• Priamy export bez priamych investícii (priamo zahraničným

odberateľom, prostredníctvom generálneho zástupcu na danom trhu),

• Priamy export s priamymi investíciami (dcérska spoločnosť, pobočka, reprezentačná kancelária)

3. STUPEŇ: Presun časti aktivít do zahraničia (balenie, kompleti-zovanie...)

4. STUPEŇ: Uskutočňovanie výroby v zahraničí (akvizícia zahraničného podniku, vytvorenie joint venture)

Stupne medzinárodnej spolupráce

Finančné typy spolupráce

joint venture

fúzia, výmena akcií

kúpa podniku alebo jeho časti

majetkový podiel na spoločnosti

Komerčné typy spolupráce

obchodné sprostredkovanie (distribútor, sprostredkovateľ, zástupca)

recipročná distribúcia

franchising

marketing / propagácia

logistická spolupráca

Technické a výrobné typy spolupráce

transfer know-how a technológie

technologická spolupráca

výskum a vývoj

recipročná výroba

subkontraktácia

výrobné licencie

10

1

3

5

7

2

4

6

8

MSP

a m

edzi

náro

dná

spol

uprá

ca

11Začíname s medzinárodnou spoluprácou

Podnet k medzinárodnej spolupráci MSP

Medzinárodná spolupráca je možnosťou, ale často krát nevyhnutnosťou aj pre slovenské podniky. Čo však podnik podnieti k myšlienke vydať sa cestou medzinárodnej spolupráce? Tu existuje viacero vnútorných a vonkajších dôvodov, z ktorých spomeňme aspoň niektoré.

Podnety k medzinárodnej spolupráci z interného prostredia podniku

• potreba získania technológie, zariadení a surovín, • potreba získania subdodávateľov,• potreba získania odberateľov, • snaha o vývoj nového produktu, inovácie,• snaha o diverzifikáciu – trhov, produktov..., • nasýtenosť domáceho trhu,• možnosť rozptýliť riziko na nových trhoch, • snaha o zvýšenie ceny obchodnej značky,• zlepšenie konkurencieschopnosti na domácom i zahraničnom trhu, • potreba posunúť sa bližšie k významným trhom,• snaha o lepšie uspokojovanie potrieb zákazníkov, • snaha o zvýšenie miery zisku,• snaha o posilnenie konkurenčnej výhody voči domácemu trhu,• osobné kontakty so zahraničím (napr. po návšteve potenciálneho zástupcu alebo sprostredkovateľa),• iniciatíva vedenia podniku,• prílev zahraničných objednávok, ako následok úspechu počas zahraničných obchodných misií• apod.

Podnety k medzinárodnej spolupráci z externého prostredia podniku

• zníženie bariér v medzinárodnom obchode (napr. vstup do EÚ, Eurozóny), • prílev konkurenčných firiem zo zahraničia,• vývoj v oblasti informačných technológii, • apod.

Bariéry medzinárodnej spolupráce

Pri rozhodovaní sa pre medzinárodnú spoluprácu je potrebné zvážiť množstvo okolností ako napr.:

• otvoriť sa zahraničným trhom predpokladá konkurovať na širokých trhoch s mnohými neznámymi aspektmi, novými pravidlami, komplexom otázok pri rozhodovaní, tvorbe stratégií, atď.,

• v niektorých prípadoch môžu vyvstať problémy a ťažkosti odvodené z nedostatku skúseností podniku na zahraničných trhoch a tie môžu následne viesť k chybnému a unáhlenému rozhodnutiu,

• rovnako, chybná informácia o nových trhoch bez poznania noriem kvality, splnenia potrebných úradných požiadaviek, atď. môže byť prekážkou správneho vstupu na zahraničné trhy,

• medzinárodné aktivity predpokladajú prijatie rôznych rizík, ktoré môžu ovplyvniť platobný styk (politická situácia v krajine, riziko oscilácie menovej parity) a tie ak sa neberú dostatočne do úvahy a nie sú vopred analyzované môžu sťažiť proces medzinárodnej spolupráce,

• vzdialenosť, v ktorej sa nachádzajú cieľové trhy môže významne zvýšiť transakčné náklady, čo sú okolnosti, ktoré môžu mať vplyv na zvýšenie cien a zníženie konkurencieschopnosti Vašich produktov,

• kultúrne a jazykové bariéry tak ako politická, sociálna a ekonomická nestabilita nových trhov môžu pôsobiť ako exogénne prekážky uskutočnenia medzinárodných aktivít.

Obtiaže, ktoré majú hlavne MSP v porovnaní s veľkými podnikmi pri medzinárodných aktivitách vyplývajú z vlastnej dimenzie malého a stredného podniku. Uvedieme najvýznamnejšie z nich.

veľkosť MSP

Väčší podnik má väčšiu schopnosť pokryť zvýšené náklady (technologické, konkurenčné, výrobné, finančné, obchodné a ľudských zdrojov), ktoré sú pri medzinárodnej spolupráci nevyhnutné. Rovnako vie takýto podnik prispôsobiť svoje vnútrofiremné procesy a obchodné aktivity tak, aby neboli narušené doterajšie aktivity na domácom trhu. Vzhľadom na svoju veľkosť má väčšiu vyjednávaciu silu. Avšak je potrebné zdôrazniť, že neexistuje minimálna veľkosť, ktorá by garantovala vstup podniku do medzinárodných aktivít. Sú známe prípady, kedy sa úspešným exportérom stal obchodník, ktorý začínal iba so stolom, stoličkou a telefónom.

nižšia finančná schopnosť

Rozhodnutie pre vstup na zahraničné trhy nesie so sebou potrebu zvýšených počiatočných investícií súvisiacich s prieskumnými cestami, účasťou na výstavách, veľtrhoch, kooperačných podujatiach, jazykové prispôsobenie sprievodnej dokumentácie a obalov, atď. Tie je potrebné navyše prirátať k bežným finančným potrebám výroby. Z tohto dôvodu by mala byť finančná situácia podniku pri takomto rozhodnutí stabilizovaná a dostatočná na uskutočnenie týchto obchodných aktivít.

limitované technologické možnosti

Menšie podniky prevažne disponujú menšími zdrojmi na výskum a vývoj, a preto použitie najmodernejších strojov a technológií je u nich do určitej miery limitované v porovnaní s veľkými podnikmi. Unáhlený vstup na zahraničné trhy by v niektorých prípadoch mohol ohroziť podnik, ktorý by nebol pripravený nasledovať zmeny vyžadované trhom.

problémy s dostatočne kvalifikovanými ľudskými zdrojmi

Väčšie podniky zväčša disponujú dostatočnými ľudskými zdrojmi vyčlenenými pre medzinárodné aktivity príp. osobitným oddele-ním zameraným na tieto činnosti. V prípade malých a stredných firiem najmä v začiatkoch ide zväčša o poverenie pracovníka podni-ku aktivitami z oblasti medzinárodných aktivít popri jeho doterajšej bežnej práci resp. sa nimi zaoberajú samotní majitelia.

nevyužívanie dostupných verejných zdrojov

Existuje viacero programov, ktoré poskytujú finančné prostriedky zo zdrojov Štátneho rozpočtu krajiny alebo fondov EÚ, ktoré slúžia na pokrytie časti nákladov spojených s medzinárodnými aktivitami firiem (napr. na prípravu propagačných materiálov v cudzích jazykoch, účasť na veľtrhoch a výstavách, prieskumné cesty, prieskum trhu, iné marketingové aktivity, prispôsobenie balenia podľa krajiny, atď.). Navyše podporné inštitúcie pre podnikateľov realizujú množstvo projektov s cieľom zvýšiť schopnosti MSP v oblasti medzinárodnej spolupráce. Vzhľadom na limitovaný počet pracovníkov malých a stredných podnikov a ich vyťaženosť je využívanie týchto možností výrazne nižšie.

technické bariéry

Rôznorodosť legislatívy a podmienok pre uvedenie výrobkov na trh tej ktorej krajiny sa reálne premietajú do „bariér“. Obchodné predpisy jednotlivých krajín môžu byť rovnako prekážkou v medzinárodnej spolupráci. Pre ich poznanie odporúčame kontaktovať podporné inštitúcie pre podnikateľov, ktoré vedia poskytnúť resp. získať informácie o trhu príslušnej krajiny, legislatíve, podmien-kach vstupu na trh a pod. Nezamieňajme si však tieto bariéry s existenciou takých právnych požiadaviek ako sú ochrana zdravia spotrebiteľa, národná obrana a ochrana, atď.

1.2

1.3

12

1

3

5

7

2

4

6

8

MSP

a m

edzi

náro

dná

spol

uprá

ca

13Začíname s medzinárodnou spoluprácou

Bariéry medzinárodnej spolupráce z pohľadu slovenských MSP

V nižšie uvedenej tabuľke uvádzame prehľad bariér vyplývajúcich z podnikateľského prostredia na Slovensku a v zahraničí bránia-cich začatiu a rozvoju medzinárodnej spolupráce z pohľadu slovenských MSP, ktoré boli identifikované v realizovanom prieskume.

Vnútorné bariéry podniku Vonkajšie bariéry

Domáci trh(podnikateľské prostredie v SR)

• nedostatočná výrobná kapacita

• nedostatok času a manažérskeho personálu

• nedostatok finančných zdrojov

• strach zo straty kontroly nad podnikom v prípade jeho nekontrolovateľného rastu

• predpoklad vyššej kvality produktov vyrábaných zahraničnými výrobcami

• nákladná, časovo náročná a zložitá príprava export-ných aktivít, pričom rovnaké úsilie môže priniesť na domácom trhu väčší úžitok

• zahraničie má málo informácii o bývalom Československu a ešte menej o Slovensku

• náročná administratíva/procedúry

• neprehľadný proces získavania finančných zdrojov

• problémy so získavaním finančných prostriedkov z fondov EÚ prostredníctvom slovenských orgánov a nie priamo cez Brusel

• nedostatočná podpora vlády a chýbajúce vládne stimuly

Zahraničný trh(podnikateľské

prostredie v zahraničí)

• komplikované/zdĺhavé inkaso platieb zo zahraničia

• problém nájsť dôveryhodného partnera, ktorý dôkladne pozná daný zahraničný trh

• problém nájsť primerané distribučné kanály

• odlišné obchodné praktiky/právo v zahraničí

• obmedzené používania slovenského jazyka v zahraničí

• vyššie poplatky pri uskutočňovaní platieb na zahraničných trhoch

Aj napriek spomenutým prekážkam má rozhodnutie o začatí prípravy medzinárodnej stratégie svoje hmotné (zvýšenie predaja) ale aj nehmotné prínosy (poznať správanie sa konkurencie na ich trhoch znamená poznať správanie sa Vašej konkurencie na Vašich trhoch).

Každý podnik by si mal zvážiť svoje potreby a možnosti a na ich základe identifikovať výhody a nevýhody uskutočňovania medz-inárodných aktivít v zahraničí.

Výhody medzinárodnej spolupráce

Aj napriek bariéram medzinárodnej spolupráce, ktorým musia MSP čeliť, majú k dispozícii množstvo výhod, ktoré ich predurčujú na aktívne podieľanie sa na medzinárodných aktivitách ako sú napr.:

silná firemná kultúra, vyššia efektivita,

neformálnosť, malá alebo žiadna byrokracia,

nenáročná administratíva, v priemere o polovicu kratší čas dodávky ako veľké podniky,

flexibilný rozvrh výroby, jednotný trh EÚ v prospech MSP.

Hlavným cieľom manažmentu daného MSP pri rozhodnutí sa preniknúť na zahraničné trhy je získať čo najväčšiu ekonomickú návratnosť t.j. dosiahnuť čo najväčší prospech s maximálnym využitím všetkých kapacít. Pri internacionalizácii do viac ako jednej krajiny sa riziko rozkladá, pretože sa takto eliminuje závislosť firmy len od jedného trhu. Keď napr. predaj na jednom trhu poklesne, vykompenzuje sa to predajom na druhom trhu a opačne. Súbežne bude mať podnik časový priestor na vyvinutie nového produktu.

Medzi najvýznamnejšie pozitívne efekty, ktoré sa u MSP dostavujú po rozhodnutí pre proces internacionalizácie výroby, patria:

expanzia podnikania

Rozhodnutie uspokojovať oveľa širší trh s medzinárodným charakterom má zväčša za následok nepretržité zvýšenie produkcie. Proces internacionalizácie neznamená, že opustíme tradičný domáci trh, ale že nárast vo vzťahu k zahraničiu bude znamenať posil-nenie na domácom trhu.

lepšie poznanie technologických inovácií

Dopyt nových klientov núti podnik, aby neustále sledoval nové trendy výroby a riadenia, pretože uspokojenie oveľa širšieho trhu, na ktorom sa požiadavky dopytu môžu modifikovať vo veľmi krátkom čase, núti podnik zavádzať nové technologické trendy, ktoré umožňujú prispôsobenie sa týmto zmenám.

diverzifikácia rizík

Internacionalizácia môže zlepšiť vnútornú konkurencieschopnosť podniku tým, že núti zlepšiť kvalitu a ceny za účelom získania nových trhov. Môže pôsobiť ako úniková cesta v prípade, že podnik na domácom trhu zaregistruje problémy (nasýtenie, zníženie dopytu, a pod.). Navyše môže byť veľmi užitočnou defenzívnou stratégiou, keďže umožňuje spoznať možných medzinárodných konkurentov a tak umožňuje podniku pripraviť sa na ich možný príchod na národný trh.

obchodovanie v EUR

Zavedenie jednotnej meny eliminuje transakčné náklady na operácie spojené s výmenou jednej meny za druhú. Euro zóna má už v súčasnosti 500 mil. spotrebiteľov a teda potenciálnych zákazníkov.

Okrem už spomenutých objektívnych výhod môže MSP zaznamenať ešte ďalšie subjektívne aspekty, ktoré mu dodajú odvahu otvoriť sa zahraničiu. Medzi nimi spomeňme aspoň nasledujúce:

odolávanie znižovaniu podielu na jednom trhu vstupom na nové zahraničné trhy,

zvýšenie trhového potenciálu MSP,

identifikovanie intervenčných pravidiel (správania sa) konkurentov v zahraničí, a ich využitie na domácom trhu(iných zahraničných trhoch),

zvýšenie prestíže MSP - úspešné uvedenie sa na zahraničné trhy pozitívne ovplyvňuje imidž, ktorý má podnik na domácom trhu vo vzťahu ku klientom, dodávateľom a finančným inštitúciám.

1.4

V prospech medzinárodnej

spolupráce

EXPANZIA MSP

ZVÝŠENIE EKONOMICKEJ ČINNOSTI MSP

ZAISTENIE MSP PRED VÝKYVMI NA DOMÁCOM TRHU

14

1

3

5

7

2

4

6

8

MSP

a m

edzi

náro

dná

spol

uprá

ca

15Začíname s medzinárodnou spoluprácou

SWOT analýza – zhodnotenie súčasnej situácie podniku

Prvým krokom po získaní podnetu k medzinárodnej spolupráci je vykonanie podrobnej analýzy prostredia firmy tzv. SWOT analýzy, ktorá slúži na poznanie kľúčových faktorov podnikovej situácie, pozície podniku a jeho prostredia, a tým dáva podniku bližšiu predstavu o možnosti internacionalizácie. Má vysoko individuálny koncept – neexistuje univerzálne spoľahlivé riešenie, ako ani univerzálna správna odpoveď.

Skratka SWOT vznikla z anglických slov S - strengths čiže silné stránky, W - weaknesses čiže slabé stránky,

O - opportunities čiže príležitosti a T - threaths čiže hrozby.

Silné a slabé stránky sú internými faktormi firmy. Príležitosti a hrozby sú faktormi externými.

Ponúkame Vám príklad jednoduchej SWOT analýzy:

Silné stránky (Strengths) Slabé stránky (Weaknesses)

• marketingové znalosti,

• nový, inovatívny produkt alebo služba,

• umiestnenie Vašej firmy,

• kvalita výrobkov alebo poskytovaných služieb,

• akákoľvek iná zložka Vášho podnikania, ktorá pre Vaše produkty alebo služby predstavuje pridanú hodnotu.

• nedostatok marketingových zručností, odbornosti,

• produkty/služby sa nijako výrazne nelíšia od produktov/služieb konkurencie,

• miesto podnikania,

• nízka kvalita ponúkaných výrobkov/služieb,

• slabá reputácia.

Príležitosti (Opportunities) Hrozby (Threaths)

• rozvíjajúci sa trh, napr. Internet,

• fúzie, podniky so spoločnou majetkovou účasťou, aliancie,

• možnosť sústrediť sa na nové segmenty, ktoré prinášajú vyššie zisky,

• nový medzinárodný trh,

• uvoľnenie trhu neproduktívnym konkurentom.

• nový konkurent na domácom trhu,

• cenové vojny konkurenčných firiem,

• vstup konkurenčnej firmy na trh s novým inovatívnym výrobkom/službou,

• konkurenti majú lepší prístup k distribučným kanálom,

• k výrobkom sa viaže platenie daní.

SWOT analýza môže byť veľmi subjektívna - dvaja ľudia z tej istej firmy málokedy vypracujú rovnakú SWOT analýzu pri známych rovnakých podmienkach. Preto Vám SWOT analýzu odporúčame používať ako vodítko, nie ako recept na úspech. Avšak doporučujeme, aby ju vypracovalo viacero osôb z firmy, čím sa zabezpečí komplexnejšia analýza.

Jednoduché pravidlá pre úspešnú SWOT analýzu:

pri vnímaní Vašich silných a slabých stránok buďte realistický,

SWOT analýza by mala poskytovať náčrt, kde sa Vaša firma v súčasnosti nachádza a kde by sa v budúcnosti mohla ocitnúť,

SWOT by mala byť vždy špecifická, vyhnite sa mŕtvym bodom,

vždy aplikujte SWOT analýzu vo vzťahu ku konkurentom – „Sme lepší, alebo horší ako naša konkurencia?“,

tvorte jednoduché a jasné analýzy, vyhnite sa komplikovaným formuláciám a preanalyzovaniu.

Kľúčové témy, ktoré ste odhalili pomocou SWOT analýzy, budú predstavovať marketingové ciele. SWOT môže byť prepojená aj s inými analýzami, ako napr. Analýza piatich síl alebo PEST analýza (pozri kapitolu Analýza zahraničných trhov). SWOT sa teší svojej obľube, pretože je nenáročná a ľahko zapamätateľná.

Nižšie si identifikujte silné a slabé stránky ako aj príležitosti a ohrozenia Vašej spoločnosti osobitne vo vzťahu k domácemu a osobitne k zahraničnému trhu.

Strengths/Silné stránky Opportunities/Príležitosti

Domáci trh

Zahraničný trh

1.5

16

1

3

5

7

2

4

6

8

MSP

a m

edzi

náro

dná

spol

uprá

ca

17Začíname s medzinárodnou spoluprácou

Základné kroky k úspešnej realizácii medzinárodnej spolupráce

Vstup na zahraničný trh zahŕňa tri fázy: prípravnú fázu, kontraktačnú fázu a samotné uskutočnenie. Je dôležité, aby MSP venoval prvým dvom fázam náležitú pozornosť, čo potom vedie k hladkému priebehu samotnej realizácie medzinárodnej operácie. Je potrebné, aby MSP zvážil kľúčové oblasti medzinárodnej spolupráce, konzultoval ich so svojím zahraničným partnerom a zakomponoval ich do náležitých písomností.

Nižšie uvádzame prehľad krokov pri realizácii medzinárodnej spolupráce týkajúcej sa umiestnenia výrobku na zahraničnom trhu.

1.6Weaknesses/Slabé stránky Threaths/Hrozby

Domáci trh

Zahraničný trh

Kontraktačná fáza Realizačná fázaPrípravná fáza

1. Analýza možností firmy - určenie vhodných produktov

1. Analýza a spracovanie požiadaviek zákazníka

Uskutočnenie operácie na zahranič-nom trhu a jej následné zhodnotenie.

2. Prieskum a výskum trhu 2. Ponuka zahraničnému odberateľovi

3. Zhromažďovanie informácií3. Objednávka zahraničného

odberateľa a jej vybavenie

Overenie bonity zákazníka

Potvrdenie objednávky - vznikkúpnej zmluvy

4. Výber spôsobu predaja na zahraničnom trhu

5. Propagácia a akvizícia MSP a jeho výrobkov

Kalkulácia cenyMedzinárodné prepravné podmienky

+ poistenie tovaruSpôsob platby (Zahraničný platobný styk)

1819

Uskutočňovanie aktivít na medzinárodných trhoch, ktoré sú striktne konkurenčné, nie je pre MSP obyčajne jednoduchou úlohou. S cieľom preniknúť musia tieto podniky ponúknuť

výrobky schopné konkurencie jednak kvalitou a cenou ale i rôznorodosťou a dodacími pod-mienkami. Je potrebné zdôrazniť, že úspech podniku na domácom trhu ani zďaleka nezaručuje budúci úspech na medzinárodnom trhu.

Tí, ktorí ešte nemajú skúsenosť s medzinárodnou spoluprácou budú pravdepodobne musieť modifikovať komunikáciu, financovanie, nákup surovín, plán výroby či distribúciu svojich výrob-kov a koordinovať tieto funkcie podľa požiadaviek zákazníkov. Preto pred začatím tohto procesu by ste mali vykonať interný audit svojho potenciálu na základe zdrojov a činnosti na domácom trhu.

Je potrebné, aby MSP bral do úvahy, že zahraničné trhy sú dynamické: posúvajú dopredu technológiu, zvyšujú požiadavky zákazníkov a zintenzívňujú konkurenciu. Ak máte výrobok, o ktorom ste presvedčený, že by bol vhodný na distribúciu na trhy okolitých či vzdialenejších krajín, prehodnoťte najprv pripravenosť Vašej spoločnosti na spoluprácu so zahraničnými part-nermi.

Po prečítaní prvých strán tohto sprievodcu Vám odporúčame vyplniť úvodný dotazník o prip-ravenosti firmy na medzinárodnú spoluprácu. Podrobnejšie dotazníky týkajúce sa jednotlivých oddelení budú uvedené v ďalších častiach.

Ana

lýza

mož

nost

í

2

Analýza možností MSP

20

1

3

5

7

2

4

6

8

Ana

lýza

mož

nost

í MSP

21Začíname s medzinárodnou spoluprácou

Kontrolný zoznam: Chystáte sa vstúpiť na zahraničné trhy?

Premýšľali ste niekedy o budúcej stratégii Vašej spoločnosti?

Uvažovali ste niekedy o tom, či má Vaša firma potenciál obchodovať na medzinárodnom trhu?

Zamýšľali ste sa niekedy nad tým, či je Vaša firma dostatočne flexibilná na to, aby svoje produkty prispôsobila dnešnej technologickej dobe?

Je Vaša firma informovaná o príležitostiach, ktoré ponúka obchodná spolupráca?

Do akej miery je Vaša firma zapojená do obchodnej spolupráce?

Pri vypĺňaní tohto dotazníka budete mať ako malý alebo stredný podnik možnosť analyzovať dôležité aspekty Vašej spoločnosti ako aj jej funkčné oblasti. To Vám umožní uvedomiť si svoj záujem a schopnosti pri začleňovaní sa do procesu zlepšovania konkuren-cieschopnosti podniku prostredníctvom priemyselných, komerčných, finančných alebo technologických strategických dohôd.

Základné údaje

Názov spoločnosti: __________________________________________________________________________________________

Kontaktná osoba: __________________________________________________________________________________________

Adresa: __________________________________________________________________________________________

Telefón: __________________________________________________________________________________________

e-mail: __________________________________________________________________________________________

Počet zamestnancov: __________________________________________________________________________________________

Odvetvie/činnosť: __________________________________________________________________________________________

1. Mala naša spoločnosť v minulosti nejaké zahraničné aktivity? Ak áno, prečo sa v súčasnosti nerealizujú?

Áno Nie________________________________

2. Je už naša spoločnosť členom nejakej siete, zameranej na medzinárodné aktivity? Áno Nie

3. Kto sú naši hlavní firemní odberatelia/zákazníci? Sú medzi nimi medzinárodné spoločnosti? Áno Nie

4. Ako hodnotíme sortiment našich produktov? ________________________________________________________________

5. Aký trhový podiel majú naše produkty na domácom trhu? ________________________________________________________________

6. Čo vnímame ako naše hlavné silné a slabé stránky obchodovania v národnom poní-maní (zo SWOT analýzy)? Predstavujú naše silné stránky príležitosť uplatniť sa aj na medzinárodných trhoch?

Silné stránky _________________ Slabé stránky_________________

Áno Nie

7. Kto je naša hlavná konkurencia na domácom trhu? Uplatňujú tieto firmy politiku orientácie na zahraničné trhy?

________________________________________________________________ Áno Nie Neviem

8. Disponuje naša spoločnosť nejakou konkurenčnou výhodou, ktorú by sme mohli využiť na zahraničnom trhu?

Áno NieAké výhody to sú?_________________

9. Aké sú plány/ciele našej spoločnosti na národnej ako aj na medzinárodnej úrovni? ________________________________________________________________

10. Akými vlastnosťami sa v súčasnosti vyznačuje skupina našich zákazníkov? ________________________________________________________________

11. Akú skupinu zákazníkov vníma naša spoločnosť ako hlavný zahraničný trh? ________________________________________________________________

12. Sledujeme návštevnosť svojej webstránky zahraničnými užívateľmi?

Ak áno, ako využívame tieto výsledky?

Áno Nie________________________________________________________________

13. Máme prístup k obchodným časopisom s medzinárodným pokrytím? Áno Nie

14. Máme prístup k relevantným informáciám o medzinárodných trhoch? Áno Nie

15. Máme dostatok času a zamestnancov na vypracovanie adekvátnej stratégie vývozu resp. iného druhu medzinárodnej spolupráce? Áno Nie

16. Má naša spoločnosť výrobnú kapacitu na absorbovanie zvýšenia dopytu alebo pre zmenu dizajnu, či prispôsobenie produktov na požiadavky a potreby nových trhov? Áno Nie

17. Sme rozhodnutí pre reštrukturalizáciu svojho podniku? Áno Nie

18. Počítame s obchodnými kanálmi adekvátnymi pre medzinárodné trhy? Áno Nie

19. Počítame s technológiou a kontrolami kvality adekvátnymi na splnenie technických noriem a požadované uznanie na nových trhoch? Áno Nie

20. Disponuje naša spoločnosť dostatočnou infraštruktúrou na propagáciu činnosti na nových trhoch? Áno Nie

21. Disponuje naša spoločnosť potrebnými prostriedkami na financovanie obchodných a technických aktivít v zahraničí na pokrytie obdobia pred obdŕžaním prvých objedná-vok? Dovoľuje nám pokladňa podporiť rozšírenie platieb, rast zásob, platby za operácie, ...?

Áno Nie Áno Nie

22. Aké nové alebo vylepšené schopnosti alebo zručnosti budeme potrebovať na uskutočnenie predaja v zahraničí?

Pochopenie odlišných kultúr a spôsobov podnikania v Európe alebo vo svete

Marketingové skúsenosti Riadenie exportu logistika Zmena alebo vylepšenie dizajnu webstránky?

Jazykové schopnosti. Ktoré jazyky?__________________________________________________________________________

23. Ako budeme motivovať manažment a zamestnancov k účasti na medzinárodnej spolupráci (k zvýšenej príprave, plneniu dodatočných úloh a preberaniu zodpoved-nosti)?

________________________________________________________________

24. Vieme na aké potenciálne krajiny by sme sa chceli zamerať? Áno Nie

22

1

3

5

7

2

4

6

8

Ana

lýza

mož

nost

í MSP

23Začíname s medzinárodnou spoluprácou

Potrebné minimálne kapacity k medzinárodnej spolupráci

Ako sme už spomínali v úvodnej časti, realizácia medzinárodnej spolupráce nie je pre podnik mimoriadnou činnosťou ale skôr nepretržitým procesom udržiavania kontaktov na vzdialenosť cez hranice. Je potrebné splniť prinajmenšom nasledujúce podmienky:

pri tvorbe stratégie medzinárodnej spolupráce sa treba vyhnúť plánovaniu okamžitého dosahovania zisku,

kapacita udržať spoluprácu na diaľku cez hranice núti MSP študovať možnosti uvedenia takých modifikácií do štruktúry podniku, ktoré by z pohľadu jeho pôsobenia na lokálnom či národnom trhu neboli vôbec potrebné,

udržiavanie spolupráce na diaľku cez hranice teoreticky znamená, že vnútorný trh je dostatočne vyvinutý, a že prítomnosť pod-niku na ňom je úspešná z pohľadu konkurencie a s ohľadom na importované produkty,

medzinárodná spolupráca vyžaduje technologickú kapacitu podniku, aby bol schopný konkurovať. V posledných rokoch sa vyžaduje vysoká kvalita produktov a ich predaj s technickou garanciou. Tá od výrobcu vyžaduje mať k dispozícii príslušnú tech-nológiu a kontrolu kvality, ktoré môžu byť pre malý a stredný podnik bariérou vstupu na niektoré trhy. To samozrejme nevylučuje situáciu, kedy podnik úspešne umiestni na určitý menej vyvinutý trh aj výrobok, ktorý na domácom trhu už nie je predajný.

Ak Váš podnik nespĺňa tieto podmienky alebo ich považujete za ťažké v súvislosti s ich plnením, mali by ste zvážiť možnosť nezačať s medzinárodnou spoluprácou, resp. lepšie si preštudovať všetky možnosti vstupu na zahraničný trh a rozhodnúť sa pre tú najvýhodnejšiu.

Aby ste mohli splniť všetky vyššie uvedené podmienky, Váš podnik by mal preukázať sériu minimálnych kapacít v nasledujúcich oblastiach:

manažment

- ľudské zdroje na pravidelnú návštevu zahraničných trhov (prezentačné cesty)

- kapacita na rýchle rozhodovanie a riešenie problémov

- disponovanie ľudskými zdrojmi po jazykovej stránke ako aj z pohľadu prípravy kompletných dokumentov pre medzinárodné aktivity

výroba

- technické kapacity pre absorbovanie zvýšenia dopytu – môže sa stať, že na začiatku procesu internacionalizácie budú limito-vané reálne možnosti na zvýšenie Vašich výrobných kapacít, ale z dlhodobého hľadiska ich bude možné zjednotiť s úrovňou dopytu

- technické a ľudské zdroje, aby Vaše výrobky boli v súlade s technickými normami kvality a boli úradne povolené a uznané na novom trhu.

financie

- pripravenosť finančného oddelenia, ktoré bude jednou z oblastí najviac ovplyvnenou rozhodnutím v prospech internacional-izácie

- disponovanie dostatočnými finančnými zdrojmi pre uskutočnenie všetkých zmien a transformácií, ktoré sú predpokladom začatia medzinárodných aktivít.

Dôsledky, ktoré bude mať iniciácia a rast aktivít na finančné potreby podniku je možné rozdeliť do troch nižšie uvedených etáp.

A. V prvej etape sa vyžadujú finančné prostriedky na začatie prípravného procesu. Ten zahŕňa marketingový prieskum na real-izáciu série investícií nie priamo spojených s výrobnou činnosťou: výber trhov, vyhľadávanie obchodných kanálov, atď.

2.1B. V druhom rade musíte čeliť novým finančným potrebám odvodeným z nárastu zásob, z úprav potrebných na zavedenie Vašich

bežných produktov, zo zvýšenia zamestnancov, predovšetkým pokiaľ ide o kvalifikovaných zamestnancov, alebo jednoducho zo zvýšenia bežnej produkcie.

C. V neposlednom rade, medzinárodné aktivity nesú so sebou potrebu zvýšenia pokladničnej hotovosti následkom posunu medzi platbou klientov a reálnym nabehnutím platieb na účet v dôsledku bankových transferov medzi rôznymi krajinami.

Kontrolný zoznam: Disponuje Vaša firma potrebnými kapacitami k medzinárodnej spolupráci?

Požiadavky Kapacity

Adekvátna a logicky premyslená stratégia medzinárod-ných aktivít

Príslušná tvorba ľudských zdrojov (administratívnych, jazykových, atď.)

Áno Nie

Výrobná kapacita z krátkodobého a dlhodobého hľadiska Možnosti zakomponovať nové stroje a/alebo produkčné linky (a počítať s novými pracovníkmi)

Áno Nie

Prispôsobenie produktov novým trhom Úprava výrobku, balenia, príslušné kontroly kvality Áno Nie

Konkurencieschopnosť podniku na domácom trhu Dobrý produkt a/alebo služba a dobrá cena (lepšia ako dovážaný produkt)

Áno Nie

Technická garancia produktov Adekvátna technologická kapacita pre možnosť vývozu konkurenci-eschopných výrobkov na zahraničné trhy

Áno Nie

Dobrá finančná situácia Kapacita pôžičiek s krátkodobou a dlhodobou splatnosťou.Možnosti zvýšenia pokladničnej hotovosti (pre budúce aktivity, zvýšenie výroby a/alebo zásob, a pod.)

Áno Nie

Ak sú Vaše odpovede pozitívne, podnik môže mať reálne predpoklady na začatie procesu medzinárodnej spolupráce.

Rozhodnutie o uskutočnení medzinárodných aktivít

Technologické kapacity

Výrobné kapacity

Finančné kapacity

Áno medzinárodnej spolupráci

Nepriamy export

(subdodávky inému domácemu podniku)

Kolektívne akcie

Nie medzinárodnej spolupráci

splnená

nesplnená

Minimálna úroveň ?

24

1

3

5

7

2

4

6

8

Ana

lýza

mož

nost

í MSP

25Začíname s medzinárodnou spoluprácou

Dôsledky rozhodnutia spolupracovať na medzinárodnej úrovni pre jednotlivé oddelenia podniku

Iniciovanie činností na zahraničných trhoch bude mať za následok realizáciu série zmien a prispôsobení v jednotlivých oddele-niach podniku, ktoré by mali byť dostatočne analyzované.

Nevyhnutným cieľom, ktorý by si mali zodpovední podniku naplánovať, je vytvorenie príslušného prostredia a medzinárodnej kultúry, ktorá sa prenesie na všetkých zamestnancov a ich presvedčenie, že export je pre podnik veľmi významnou otázkou, a preto je nevyhnutná spolupráca všetkých.

Následne sa zrealizuje vnútorná skúška s cieľom aktívnym spôsobom identifikovať možné reakcie jednotlivých oddelení podniku na začatie medzinárodných aktivít. Cieľom bude snaha o ich zainteresovanie do medzinárodných aktivít a poukázať nepriamym spôsobom, aké kroky je nevyhnutné urobiť pre prispôsobenie každého jedného oddelenia.

Kontrolný zoznam: Sú jednotlivé oddelenia Vašej spoločnosti pri-pravené na začatie medzinárodných aktivít?

Výrobné oddelenie

1. Disponujeme dostatočnou výrobnou kapacitou so zdrojmi pre podporu zvýšenia dopytu po našich produktoch?

Áno Nie

2. Potrebujeme prijať viac pracovníkov na výrobné oddelenie, aby sme čelili novej úrovni dopytu? Ak áno, koľko nás bude stáť zamestnanie nového pracovníka?

Áno Nie

3. Je dostačujúca technológia, s ktorou počítame?Ak nie je, čo musíme urobiť?

Áno Nie Prispôsobiť Zmeniť

4. Aká by bola cena renovácie technológie? ________________________________

5. Ak to nový trh vyžaduje, budeme schopní vyvíjať nové produkty alebo služby? Áno Nie

6. Potrebuje náš súčasný stav v sortimente výrobkov nejaký typ zmeny pre prispôsobe-nie sa novým trhom (napr. zmeny v balení, forme, atď.)

Áno Nie

7. Má náš produkt novým trhom požadovanú úroveň kvality? Áno Nie

8. Je potrebné urobiť nejaký typ modifikácie produktu, aby bol prispôsobený úradným normám a certifikácii podľa požiadaviek nového trhu?

V prípade kladnej odpovede, ktoré to sú? (špecifikujte)

Ako ovplyvnia výrobný proces?

Áno Nie

________________________________ zvýši výrobné náklady zníži výrobné náklady iné, aké _____________________

9. Disponujeme systémom kontroly kvality?Ak nie, bolo by vhodné ho zaviesť?

Áno Ktorým?___________ Nie Áno Nie

10. Máme špeciálne oddelenie kontroly kvality? Áno Nie

V prípade, že je to potrebné by mal podnik zvýšiť počet zamestnancov, ak predpokladané náklady na zamestnanie ďalšieho pra-covníka sú nižšie vzhľadom na zisk odvodený zo zvýšenia predajov následkom začatia medzinárodných aktivít.

Oddelenie ľudských zdrojov

1. Disponujeme ľudskými zdrojmi dostatočne vybavenými pre začatie medzinárodného „dobrodružstva“?

Áno Nie

2. Ktoré žiadané vlastnosti majú mať tieto ľudské zdroje podniku, aby mohli ísť do zahraničia s istotou?

________________________________

3. Kto v organizácii potrebuje zlepšiť svoje jazykové znalosti? (táto potreba môže byť rovnako dôležitá pre recepčnú ako pre marketingového riaditeľa)

výroba marketingový tím stredný a vyšší manažment oddelenie nákupu finančné oddelenie sekretárky recepčné/telefónni operátori výrobné stredisko oddelenie výskumu a vývoja

4. Bolo by dobré zvýšiť vedomostí zamestnancov prostredníctvom vzdelávania (jazyk-ového, medzinárodného marketingu a pod.)?

Áno Nie

5. V prípade realizácie školenia, kde bude uskutočnené, ako bude organizované a ktorých zamestnancov ovplyvní?

________________________________

6. Koľko nás bude stáť zvyšovanie vedomostí svojich ľudských zdrojov? ________________________________

7. Potrebujeme zamestnať niekoho kvalifikovaného, kto bude mať na zodpovednosti technicko – administratívne úlohy spojené s aktivitami v zahraničí?

Áno Nie

8. Koľko nás bude stáť zamestnanie pracovníka navyše? ________________________________

9. Bola by užitočná pomoc externých subjektov, ktoré sa vzťahujú na medzinárodnú spoluprácu (finančné inštitúcie, oficiálne inštitúcie, atď.) pre získanie užitočných rád a skúseností?

Áno Nie

10. Aký je najlepší spôsob školenia na základe jednotlivých potrieb?(vnútropodnikové alebo mimopodnikové školenia?, individuálne alebo skupinové školenia? využívanie interných alebo externých školiteľov?, dištančná výuka?, kurzy šité na mieru?)

________________________________ ________________________________ ________________________________

2.2

26

1

3

5

7

2

4

6

8

Ana

lýza

mož

nost

í MSP

27Začíname s medzinárodnou spoluprácou

Oddelenie marketingu

1. Je celý sortiment výrobkov vhodný na medzinárodné trhy?Pri negatívnej odpovedi, ktoré výrobok alebo výrobky sú vhodné?

Áno Nie________________________________

2. Na ktoré trhy zameriame svoje produkty? ________________________________

3. Sú potrebné nejaké zmeny výrobku, služby, dizajnu, balenia alebo názvu aby: - sa zhodovali s miestnymi štandardami? - oslovili preferenciu a potreby zákazníkov?- oslovili nákupné zvyky zákazníkov?- obišli miestne patenty alebo obchodné značky?- obišli reštrikcie?- sa vyhli zahanbeniu z dôvodu nevhodného obchodného mena, značky alebo imidžu?

Áno Nie Áno Nie Áno Nie Áno Nie Áno Nie Áno Nie

4. Urobíme štúdiu trhu?V prípade kladnej odpovede, kto ju zrealizuje?Koľko nás bude stáť?

Áno Nie________________________________________________________________

5. Budeme odlišne pristupovať k cenám vo vzťahu k domácemu trhu? Áno - zvýšim znížim Nie

6. Aká bude cena nášho produktu určeného pre zahraničný trh (približne)? ________________________(EUR/Ks)

7. Aký typ propagačných nástrojov budeme používať? Obchodné misie Obchodné cesty Špecializované salóny Prieskumné cesty Iné

8. Akým spôsobom budeme realizovať tieto aktivity? Individuálne Prostredníctvom organizovaných ciest

9. Aký typ podporných aktivít budeme používať? Komunikačné médiá Podnikové noviny letáky, brožúrky Hromadné poštovné zásielky (mailing) Katalógy Iné

10. Je náš súčasný propagačný materiál vhodný pre zahraničné trhy? Potrebuje vylepšiť/byť preložený? Áno Nie

11. Pozná naša spoločnosť lokálne propagačné médiá a typické propagačné nástroje? Áno Ktoré to sú?______________________ Nie

12. Koľko približne bude stáť marketingová kampaň? ____________________________(EUR)

13. Kto ju bude vykonávať? Zodpovední ______________________

14. Ktoré sú najadekvátnejšie obchodné kanály? Predaj veľkoobchodníkom Nepriamy export Priamy export Technologický export Iné

Oddelenie predaja a logistiky

1. Povedie začiatok medzinárodných aktivít k revízii našej aktuálnej segmentácii trhu?Ak áno, kto bude zodpovedný za túto úlohu?

Áno Nie________________________________

2. Bude internacionalizácia ponúkať príležitosti pre rozvoj nových metód obchodovania na trhoch ako napr. elektronický obchod, priamy predaj, atď.?

Áno Nie

3. Sú popredajné služby bežnou súčasťou nášho podnikania? Ak áno, ako zabezpečíme túto službu v zahraničí?

Áno Nie________________________________

4. Je spoločnosť oboznámená s požiadavkami medzinárodnej dopravy, čo sa týka nákladov, frekvencie a zodpovednosti?

Áno Nie

5. Budeme požadovať nejaké zmeny v našich distribučných požiadavkách (napr. rýchlosť a frekvenciu dodávok, veľkosť nákladu, medzinárodnú cestnú prepravu)?

Áno Nie

6. Aké predpokladáme, že budú dôsledky na kapacitu vyplývajúce z plánovanej expan-zie predaja?

________________________________________________________________

7. Ktorý dopravný prostriedok použijeme na prevoz našich produktov do zahraničia? Pozemná Vodná Vzdušná Kombinovaná

8. Sú naši dodávatelia logistiky schopní pracovať na medzinárodnej úrovni? Áno Nie

9. Potrebujeme skladové a/alebo distribučné centrá na zahraničných trhoch? Áno Nie

Oddelenie financií a účtovníctva

1. Aké množstvo finančných zdrojov bude potrebných pre zmeny a transformácie, ktoré predpokladá spustenie medzinárodných aktivít? ____________________________(EUR)

2. Čo predpokladáme, že bude zohrávať dôležitú úlohu na plánovanú expanziu predaja na úrovni - zisku /straty

- súvahy- cash flow- systémov finančného manažmentu

________________________________________________________________ ________________________________ ________________________________

3. Máme podmienky, aby sme mohli čeliť potrebe zvýšenia hotovostných peňažných prostriedkov?

Áno Nie

4. Potrebujeme pomoc z iných finančných zdrojov?

Ak áno, ktorá je najlepšia možnosť?

Áno Nie Medzinárodné inštitúcie Bankové inštitúcie Štátna pomoc Inštitúcie EÚ Iné

5. Poznáme postupy pre platby/dlhy v zahraničnej mene?A pre zvýšenie platieb v cudzej mene?

Áno Nie Áno Nie

6. Môže iniciovanie medzinárodných aktivít podnietiť zmeny v bankových poplatkoch za služby?

Áno Nie

7. Ktorá forma platieb bude najadekvátnejšia? Pred dodávkou Pri dodávke dokumentov Platba neskôr

28

1

3

5

7

2

4

6

8

Ana

lýza

mož

nost

í MSP

29Začíname s medzinárodnou spoluprácou

8. Ktoré prostriedky platby budú najadekvátnejšie? Šekom Bankovým prevodom Poukázaním čiastky Dokumentárnym akreditívom

9. Bude sa naša spoločnosť javiť atraktívna (finančné bezpečná) pre potenciálneho partnera?

Áno Nie

10. Sú účtovné systémy pripravené pre prácu s rôznymi menami? Áno Nie

11. Vyžaduje internacionalizácia výroby úmerne prispôsobiť vytvorenie špecifického oddelenia účtovníctva?V prípade kladnej odpovede, kto bude za to zodpovedný?

Áno Nie

________________________________

12. Zvýši sa riziko účtovných chýb? Áno Nie

13. Predvídali sme už nejaký mechanizmus ochrany a kontroly?Ak áno, z čoho pozostáva? A kto bude zodpovedný?

Áno Nie________________________________

14. Bolo by vhodné subkontrahovať naše účtovníctvo (prinajmenšom v začiatkoch medzinárodných aktivít)?

Áno Nie

15. Koľko by nás to stálo? ___________________________ (EUR)

Navyše k týmto všetkým prispôsobeniam odborov je možné, že rozhodnutie internacionalizovať Vašu výrobu bude vyžadovať prispôsobenie alebo zmenenie Vášho informačného systému. Modernizácia sa bude týkať softvéru, rovnako je možné, že bu-dete potrebovať zvýšenie kapacity počítačov, ak budete chcieť zaviesť špecifický program alebo externé zariadenia (modem) pri uskutočňovaní spojenia s externou sieťou.

V tomto zmysle by bolo veľmi užitočné vypracovať zoznam existujúcich informačných systémov, aby bolo možné zistiť, ktoré z nich budú ovplyvnené Vašim rozhodnutím zúčastňovať sa na medzinárodnej spolupráci.

Softvér K dispozícii Nutné zmeniť Špecifikácie

Účtovníctvo Áno Nie Áno Nie __________________________

Pokladňa Áno Nie Áno Nie __________________________

Nákup Áno Nie Áno Nie __________________________

Dopravca/fakturovanie/skladovanie Áno Nie Áno Nie __________________________

Databáza klientov Áno Nie Áno Nie __________________________

Informačné spojenie

Elektronická výmena dát Áno Nie Áno Nie __________________________

Internet Áno Nie Áno Nie __________________________

Sektorové systémy (napr. cestovná kancelária) Áno Nie Áno Nie __________________________

Celý tento proces musí byť primeraný, keď berieme do úvahy ekonomický pohľad. Navyše je dobré určiť zodpovedného v rámci podniku za koordináciu činností.

Vytvorenie oddelenia medzinárodných aktivít

Doteraz sme predpokladali, že sme na začiatku činností súvisiacich s realizáciou medzinárodných aktivít a podnik si nevytvoril špeciálne oddelenie na ich vykonávanie. Kedy je teda vhodné vytvoriť oddelenie pre zahraničné aktivity?

Odporúča sa vytvoriť osobitné oddelenie (oddelenie pre zahraničný trh/oddelenie pre medzinárodný marketing/ oddelenie pre medzinárodné vzťahy a pod.), keď už podnik získal určitú zahraničnú skúsenosť a keď tieto činnosti reprezentujú rozumné percento z aktivít podniku. Jednoducho, keď je možné dosiahnuť, aby toto oddelenie bolo samofinancovateľné. Štruktúra a činnosť oddelenia závisí na veľkosti podniku. V tomto zmysle môžeme zvažovať dve možnosti, buď oddelenie spadá priamo pod riaditeľa podniku alebo pod marketingové oddelenie.

V obidvoch prípadoch, oddelenie medzinárodnej spolupráce berie na seba funkcie uvedené v nasledujúcej tabuľke.

Funkcie oddelenia medzinárodnej spolupráce Zodpovedný

1. Príprava, zasielanie a sledovanie ponúk

2. Prijímanie a plnenie objednávok

3. Výber spôsobov dopravy

4. Vypracovanie medzinárodnej marketingovej politiky

5. Expedícia tovaru

6. Fakturovanie tovaru a vypracovanie alebo získanie dokumentov

7. Platby za predaj

8. Vzťahy s bankami, úradmi alebo sektorovými inštitúciami

9. Vypracovanie informačných správ o výsledkoch predaja

10. Udržiavanie nepretržitých a koordinovaných vzťahov s ostatnými oddeleniami podniku

Malý podnik

Riaditeľ

Oddelenie pre zahraničný trh

Stredný podnik

Riaditeľ

Výrobné oddelenie Obchodné oddelenie Marketingové oddelenie

Oddelenie pre zahraničný trh

3031

V prípade, že podnik po zvážení svojich reálnych kapacít dospel k názoru, že pôjde ces-tou medzinárodnej spolupráce, je potrebné sa následne rozhodnúť, ktorý produkt, resp.

produkty, budú tvoriť základ jeho medzinárodných aktivít.

Bez ohľadu na to či Váš podnik disponuje jedným alebo viacerými konkurencieschopnými produktmi, pred začatím aktivít si položte nasledujúce otázky:

• Sú všetky produkty schopné predaja na zahraničných trhoch?

• Sú exportovateľné na všetky trhy bez potreby prispôsobiť ich?

Je možné, že aj napriek existencii reálnych kapacít pre pokrytie zahraničného trhu si uve-domíte nedostatok produktov umiestniteľných na týchto trhoch.

Kedy sa môžete stretnúť s nedostatkom exportovateľných produktov? Vtedy, keď:

• podnik pracuje s licencovanou výrobou,

• sú produkty technologicky pozadu, podnik môže mať problémy so schopnosťou konkuren-cie na svetových trhoch, kde pôsobia len najlepšie podniky z jednotlivých krajín,

• si podnik uvedomí, že vlastne nemá vhodný produkt, ktorý by sa mohol úspešne umiestniť na zahraničných trhoch.

Sortiment Vašej výroby musí byť podrobený podrobnej analýze s cieľom identifikovať taký produkt/produkty, ktoré predstavujú skutočný medzinárodný potenciál. Avšak nezabúdajte, že cieľom Vašej analýzy je ísť oveľa ďalej ako len identifikovať príležitosti. Sústreďte sa aj na identifikáciu charakteristík a podmienok konkurencieschopných výrobkov.

Urč

enie

vho

d-

3

Určenie vhodných a konkurencieschopných produktov pre medzinárodné trhy

32

1

3

5

7

2

4

6

8

Urč

enie

vho

dnýc

h a

konk

uren

cies

chop

ných

pro

dukt

ov p

re m

edzi

náro

dné

trhy

33Začíname s medzinárodnou spoluprácou

Životný cyklus produktu

Produkt sa často nachádza v jednotlivých krajinách v rôznych fázach životného cyklu. Vstup na medzinárodný trh pomáha predĺžiť životný cyklus produktu a toto býva aj jedným z častých motívov vstupu firmy na medzinárodný trh. V päťdesiatych a šesťdesiatych rokoch bolo bežné, že firmy takto vstupovali na medzinárodný trh s produktmi, ktoré v domácej krajine v krivke životného cyklu dosiahli poslednú fázu - pokles. Vstup na medzinárodný trh umožňuje firme expandovať na nových trhoch a nahradiť tak pokles v domácej krajine.

Fáza, ktorú produkt prežíva v danej krajine, závisí od úrovne jej ekonomického a technick-ého rozvoja. Nové výrobky sa spravidla najprv predstavia na trhu v rozvinutých krajinách. Ako riziko sa môže javiť niekedy rýchly vstup firmy na nový trh, skôr ako nový produkt akceptoval domáci trh.

Je dobré uvedomiť si ako jednotlivé fázy životného cyklu vplývajú na premenné ako objem predaja, náklady, konkurencia a pod.

Kedy je Váš produkt potenciálny pre zahraničné trhy?

Z pohľadu domáceho trhu Z pohľadu nového trhu

Keď je konkurencie schopný a rentabilný:(Nemá zmysel exportovať výrobok, ktorý nie je rentabilný na domácom trhu, t.j. má nižšiu kvalitu a cenu v porovnaní s konkurenčnými výrobkami – dovážanými aj vyrobenými na vnútornom trhu.)

Keď na cieľovom trhu existuje neuspokojená alebo nedostatočne uspokojená potreba.

Dôležité!

Podľa štádia produktového cyklu Vášho výrobku na domácom trhu (t.j. uvedenie, rozvoj, zrelosť, pokles) je potrebné špecificky prispôsobiť stratégiu pre jeho uvedenie na trhy iných krajín.

Pred

aj

Čas

Uvedenie

Rast

Zrelosť

Pokles

Uvedenie Rast Zrelosť Pokles

Objem predaja nízky rýchlo rastúci maximálny klesajúci

Náklady na zákazníka vysoké priemerné nízke nízke

Ziskovosť strata rastúca vysoká klesajúca

Typ zákazníkov novátorispotrebitelia, ktorí prijímajú rýchle in-

ováciebežní spotrebitelia oneskorenci

Konkurencia malá rastúcastabilná s tendenciou k

poklesuklesajúca

Marketingové cielevývoj produktu

a testovaniemaximalizácia podielu

na trhu

maximalizácia zisku, udržanie trhového

podielu

zníženie výdavkov, získanie ešte možného maxima z danej značky

Pred vstupom na zahraničné trhy by mal MSP zobrať do úvahy aj nasledujúce odporúčania a prispôsobiť zložky marketingového mixu fáze životného cyklu, v ktorej sa produkt na zahraničnom trhu bude nachádzať.

Uvedenie Rast Zrelosť Pokles

Produktzákladný produkt, malá

štandardizácia

zistenie slabín a zdokonalenie, vyššia

výkonnosť

veľa modelov a variácii produktu, rastie dopyt

po servise

odstránenie slabín alebo stiahnutie z trhu

Cenasmotanová cena

(vysoká uvádzacia cena)

agresívna cenová politika – využívanie

rabatov

znižovanie ceny – boj s konkurenciou

znižovanie ceny – znižovanie zásob

Distribúcia exkluzívna intenzívna intenzívna a extenzívna selektívna

Reklamapozornosť pri predaji

a inovátorompozornosť a záujem

o celý trhdôraz na rozdiely medzi

značkami a úžitkamiudržanie verných

zákazníkov

Podpora predaja masívna redukcia zvyšujúca sa redukcia na minimum

Jednotlivým zložkám marketingového mixu sa bližšie budeme venovať v podkapitole medzinárodný marketing.

34

1

3

5

7

2

4

6

8

Urč

enie

vho

dnýc

h a

konk

uren

cies

chop

ných

pro

dukt

ov p

re m

edzi

náro

dné

trhy

35Začíname s medzinárodnou spoluprácou

Základné požiadavky na produkty (analýza sortimentu výrobkov)

• rentabilitaAj napriek tomu, že v niektorých podnikoch sú pre zahraničné trhy vhodné všetky výrobky, vo väčšine z nich je potrebné rozhodnúť,

ktorý z výrobkov je tým pravým. Je možné, že v momente, keď sa začnete rozhodovať, budete mať tendenciu obrátiť sa na najlacnejší produkt s najnižšou maržou. Avšak nesmiete zabudnúť, že Vaším cieľom je položiť základy pre STABIlNÉ a PRAVIDElNÉ obchodné vzťahy. Propagovať medzinárodné aktivity na báze produktov, ktoré len minimálne prispievajú k úspechu podniku Vás nakoniec donúti odísť zo zvoleného trhu. Takéto rozmýšľanie je logicky nevhodné, ak okrem takého produktu existujú očakávania zlepšenia rentability v krátkom časovom úseku (na základe skúseností našich konkurentov, zmeny na trhu, atď.).

Pri realizácii málo rentabilných produktov na zahraničných trhoch budete veľmi ľahko neúspešní, čo následne vyvrcholí stratou všetkých prostriedkov, ktoré ste do stratégie prieniku na zahraničné trhy vložili. Výrobky určené na medzinárodné trhy majú byť rentabilné.

• schopnosť odpovedať na externý dopytOkrem rentability by mali mať výrobky aj disponibilnú výrobnú kapacitu, ktorá umožní vykonávanie zmien výrobkov podľa potrieb

zahraničných klientov. Ak chcete na medzinárodných trhoch spraviť „dieru do sveta“, nemôžete nič ponechať na improvizáciu!

V medzinárodnom obchode ospravedlnenia za omeškania pre dodávateľské problémy neplatia. Zahraničný partner očakáva plne-nie dohodnutých podmienok ako sú čas dodávky, množstvá, špecifikácie, ceny a pod.

Je potrebné disponovať dostatočnou priebežnou/stálou (nie príležitostnou) kapacitou pre produkty, aby bolo možné splniť aj ďalšie možné objednávky.

• potenciál exportu zo SlovenskaZo Štatistického úradu SR, ktorý robí výbery z registra Colnej správy SR je možné získať informácie o exporte a importe daného

produktu na slovenských hraniciach, pričom si takto môžete vytvoriť obraz o krajinách, do ktorých sa tento výrobok vyváža, resp. z ktorých krajín sa podobné výrobky dovážajú. Podobne je to možné získať informácie o pohybe tovarov medzi krajinami EÚ a tretími krajinami na európskej web stránke Databázy prístupu na trhy (Market Access Database) http://mkaccdb.eu.int/. Bližšie informácie o obchode Slovenska v rámci vnútorného trhu EÚ sú dostupné na stránke Európskeho štatistického úradu http://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page/portal/external_trade/introduction.

• schopnosť svetového exportu/importuZ medzinárodných štatistík OECD, OSN a ďalších inštitúcií je môžné získať informácie o vývoji danej komodity na svetovom trhu.

• schopnosť prispôsobenia sa normámAj keď ste už vybrali rentabilný výrobok s exportným potenciálom a so schopnosťou reagovať na externý dopyt, môže sa stať, že

nebudete schopný ho prispôsobiť špecifickým technickým normám, ktoré sa na novom trhu vyžadujú. Preto je nevyhnutné, aby ste sa zaoberali aj poznaním technického procesu a pravidiel, ktoré sa musia na zahraničných trhoch rešpektovať.

Zodpovedajte si teda minimálne na nasledujúce otázky:

a) Existujú technické špecifiká/požiadavky pre Váš produkt na zahraničnom trhu?

b) Aká je úroveň nevyhnutnosti týchto špecifík?

c) Aké sú rozdiely medzi Vaším produktom a požadovanými technickými normami?

d) V prípade, že nespĺňate všetky požiadavky, ktoré inštitúcie Vám vydajú požadované certifikáty?

e) Aké sú náklady a čas na získanie týchto certifikátov?

f) Je možné získať tieto certifikáty na Slovensku?

3.1Produkty určené na zahraničné trhy je potrebné prispôsobiť normám a zákonom tých trhov, na ktoré ich chcete umiestniť. Členstvo

v EÚ umožňuje voľný pohyb väčšiny tovarov umiestnených na slovenskom trhu v celej EÚ bez potreby dodatočných skúšok, testov, certifikátov.

• schopnosť prispôsobenia sa technológii

Keďže Vaším cieľom je stabilné umiestnenie na zahraničnom trhu, je potrebné vybrať technologicky flexibilný produkt, t.j. produkt, ktorý ste schopný inovovať a upravovať pre svoju prieskumnú kampaň a následne reagovať na dopyt trhu a/alebo prispôsobovať sa zmenám chutí spotrebiteľov. Výrobky určené na zahraničné trhy majú byť technologicky flexibilné.

Analýza sortimentu výrobkov

Fáza č. 1: analýza kapacít

Fáza č.2: analýza schopnosti prispôsobenia

Má produkt schopnosť technického prispôsobenia sa?

Vie sa prispôsobiť technickým normám a špecifikám zahraničných trhov?

Má produkt schopnosť technickej inovácie?

Umožňuje následne prispôsobenie podľa vývoja dopytu alebo trhu?

Má môj produkt ekonomickú schopnosť?

Má dostatočnú maržu alebo je možné ju zlepšiť?

Má produkt produkčnú schopnosť?

Má výrobnú kapacitu, ktorá umožňuje uskutočniť kompromisy?

Má produkt zahraničný potenciál?

Má rastúci svetový dopyt alebo existuje neuspokojený dopyt trhu?

36

1

3

5

7

2

4

6

8

Urč

enie

vho

dnýc

h a

konk

uren

cies

chop

ných

pro

dukt

ov p

re m

edzi

náro

dné

trhy

37Začíname s medzinárodnou spoluprácou

Štandardizácia, certifikácia a splnenie úradných požiadaviek pre vstup produktov na zahraničné trhy

Splnenie úradných požiadaviek pre vstup produktov na zahraničný trh je oficiálne schválenie produktu, procesu alebo realizo-vanej služby právnickou osobou, ktorej bolo takéto právo udelené.

V prípade, že je plnenie úradných požiadaviek pre vstup produktov na zahraničný trh diskriminačné a neprimerane nákladné, certifikácia a štandardizácia tvorí významnú technickú bariéru v medzinárodnom obchode.

Ktoré aspekty je potrebné pre MSP brať do úvahy, aby splnil úradné požiadavky? Ide predovšetkým o nasledovné:

• poznať trh a vybrať produkt v súlade s úradnými požiadavkami,• oboznámiť sa s príslušnými zákonmi v cieľových krajinách,• oboznámiť sa, či existuje alternatívna domáca norma/zákon,• vybrať príslušný orgán poverený vydávaním schválenia a skúšobňu, ktorá dané výrobky testuje,• udržiavať priame kontakty s technikmi príslušného orgánu povereného vydávaním schválenia,• počítať s výdavkami a potrebným časom.

Autorizované osoby (tiež uvádzané ako skúšobne, testovacie laboratória a pod.) sú základom v procese plnenia úradných požiadaviek pre povolenie vstupu výrobkov na trh. Sú to zväčša právnické osoby – verejné, súkromné alebo zmiešané – ktoré na dobrovoľnej báze určujú technické charakteristiky a kvalitu produktov, materiálov alebo služieb.

Priemyselné kalibračné laboratória sú súkromné alebo verejné osoby s právnou subjektivitou založenou za účelom sprostredko-vania jednotnosti výsledkov meraní.

Autorizované osoby akreditujú technickú kapacitu a nestrannosť pre realizovanie určených testov. Na Slovensku je týmto úradom Úrad pre normalizáciu a štandardizáciu v SR www.normoff.gov.sk.

Posudzovanie zhody

Posudzovanie zhody je zisťovanie, či skutočné vlastnosti určeného výrobku zodpovedajú ustanoveným technickým požiadavkám na určený výrobok. Podľa jednotlivých nariadení vlády môže byť od výrobcu požadované, aby predložil výrobok na posúdenie nezávislej tretej strane (zvyčajne notifikovanému orgánu) na skúšanie a certifikáciu výrobku, alebo aby mal zavedený systém kvality (certifikovaný notifikovaným orgánom). Posudzovanie zhody sa uskutočňuje nasledujúcimi postupmi (modulmi):

Modul A: Interná kontrola výroby – zahŕňa internú kontrolu návrhu a výroby, nevyžaduje si činnosť notifikovaného orgánu, ale iba činnosť výrobcu, ktorý vydáva ES vyhlásenie o zhode.

Modul B: Skúška typu – zahŕňa etapu návrhu, po ktorom musí nasledovať modul ustanovujúci posudzovanie zhody vo výrobnej etape. Certifikát o skúške typu vydáva notifikovaná osoba, výrobca alebo dovozca vydáva ES vyhlásenie o zhode.

Modul C: Zhoda s typom – zahŕňa výrobnú etapu, a nasleduje po module skúška typu (modul B). Výrobca vyhlasuje zhodu s certi-fikovaným typom výrobku na základe certifikátu vydaného notifikovaným orgánom podľa modulu B.

Modul D: Zabezpečovanie kvality výroby – zahŕňa výrobnú etapu a nasleduje po module skúška typu (modul B). Je založený na použití normy na zabezpečovanie kvality STN EN ISO 9002 s dozorom notifikovaného orgánu zodpovedného za schvále-nie a kontrolu systému kvality výroby, výstupnej kontroly a skúšania u výrobcu.

Modul E: Zabezpečovanie kvality výrobku - zahŕňa výrobnú etapu a nasleduje po module skúška typu (modul B). Je založený na použití normy na zabezpečovanie kvality STN EN ISO 9003 s dozorom notifikovaného orgánu zodpovedného za schvále-nie a kontrolu systému výstupnej kontroly a skúšania u výrobcu.

Modul F: Overovanie výrobku - zahŕňa výrobnú etapu a nasleduje po module skúška typu (modul B). Notifikovaný orgán kontroluje zhodu s typom podľa certifikátu o skúške typu vydaného podľa modulu B a vydáva certifikát zhody.

Modul G: Overovanie jednotky – zahŕňa etapu vývoja a výroby. Každý výrobok je preskúmaný notifikovaným orgánom, ktorý overuje návrh a výrobu každého výrobku. Notifikovaná osoba vydáva certifikát o zhode.

Modul H: Komplexné zabezpečovanie kvality – zahŕňa etapu vývoja a výroby. Je odvodený od normy na zabezpečovanie kvality STN EN ISO 9001 s dozorom notifikovaného orgánu zodpovedného za schválenie a kontrolu systému kvality u výrobcu.

Základné postupy, moduly posudzovania zhody môžu byť rozšírené o modifikácie uvedených základných modulov.

3.2

Aký je typický proces plnenia úradných požiadaviek pre vstup produktu na trh?

informáciaŽiadateľ

Úrad pre vydanie povolení

skúšobne dôkaz/doklad

schválenie označenie zhody certifikácia

doklady prototyp

Informácia od skúšobne

VÝROBCA

MODUL A

MODUL BMODUL E

MODUL C

MODUL F

MODUL D

MODUL G

MODUL H

vývojová etapa výrobná etapa

38

1

3

5

7

2

4

6

8

Urč

enie

vho

dnýc

h a

konk

uren

cies

chop

ných

pro

dukt

ov p

re m

edzi

náro

dné

trhy

39Začíname s medzinárodnou spoluprácou

Certifikácia

Certifikácia je činnosťou nezávislej (notifikovanej) a/alebo akreditovanej osoby, ktorá vydaním certifikátu osvedčí, že výrobok alebo činnosti s výrobou súvisiace sú v súlade s technickými požiadavkami na výrobky. Prezentuje sa vydaním certifikátu alebo označenia.

3.2.1 Postup pre získanie označenia produktov CE

Niektoré smernice EÚ o produktoch vyžadujú označenie produktov CE. Tieto smernice sú typickým príkladom smerníc Nového prístupu. Predpisy o označení CE sa vzťahujú na širokú škálu priemyselných produktov, ako sú stroje, elektrické a elektronické zaria-denia, hračky, stavebné produkty, tlakové zariadenia, lekárske zariadenia, výťahy, osobné ochranné prostriedky, atď.

Pri rozhodnutí vstúpiť s výrobkami na jednotný trh EÚ Vám odporúčame:

- vyhľadať v nariadeniach vlády, či existuje nariadenie/nia, podľa ktorého/ých je vami vyrábaný výrobok stanoveným výrobkom a potrebuje disponovať označením CE. V jednotlivých nariadeniach je definované, čo je a čo nie je stanoveným výrobkom. POZOR!!! Pre jeden výrobok môže existovať viacero nariadení vlády. Odporúčame pozrieť zoznam na web stránke Úradu pre normalizáciu, metrológiu a skúšobníctvo http://www.unms.sk/?nariadenia-vlady-sr-k-za-konu-c-264-1999-z-z.

- previesť posúdenie zhody v súlade s požiadavkami nariadenia. Ak je v nariadení vlády stanovené, že posúdenie zhody musí vykonať notifikovaná osoba, je možné zvoliť si ktorúkoľvek a to nie len zo slovenských ale zo všetkých notifikovaných na území členských štátov EÚ. Notifikovaná osoba prevedie skúšky a vydá o zhode výrobku s príslušnými smernicami písomné doklady, protokoly o skúškach, správy o výsledku kontroly, prípadne ďalšie.

- vypracovať „ES prehlásenie o zhode“, ak je to požadované v na-riadení vlády. Jednotlivé nariadenia uvádzajú obsah, čo všetko musí ES prehlásenie o zhode obsahovať. V prípadoch, kedy musí byť ES vyhlásenie o zhode priložené pri výrobku, sa toto vyhláse-nie vyhotovuje v jazyku krajiny/ín určenia. ES prehlásenie o zhode obsahuje zoznam nariadení, s ktorými je vyhlásená zhoda. Keďže každý štát implementuje smernice do iných zákonov a nariadení,

Požiadavky pre certifikáciu

Kontrola kvality na podloženie podnikovej produkcie

Splnenie predpisov certifikačnej autority a technických noriem, ktoré produkt ovplyvňujú

Zaplatenie nevyhnutných nákladov za certifikáciu

Povinnosti výrobcu

Výrobca akceptuje certifikáciu, preberá všetky povinnosti, ktoré sú špecifikované v podmienkach certifikačných autorít

Cieľom týchto podmienok je definovať normy alebo postupy pre žiadosť, vydanie a kontrolu certifikačnej zhody s nor-mami, postupmi zdrojov a zodpovednosti

doporučujeme uvádzať vo vyhlásení aj zoznam smerníc ES, ktoré boli príslušným nariadením prevzaté do práva SR.

- označiť výrobok značkou CE resp. inou požadovanou a to na výrobku, obale alebo návode na použitie, prípadne iných spriev-odných dokumentoch. K označeniu CE sa pripája číslo notifikovanej osoby, ak bola zapojená do procesu posudzovania zhody, prípadne ďalšie informácie stanovené v smernici. Grafické zobrazenie značky CE je v prílohe zákona 264/1999 Z.z. Označenie CE musí byť spravidla aspoň 5 mm vysoké. Záleží na výrobcovi, akú farbu a spôsob značenia (etiketovanie, gravírovanie) si zvolí. Požiadavkou len je, aby označenie bolo viditeľné, čitateľné a nezmazateľné. Označenie CE nájdete aj na internetovej stránke Gen-erálneho riaditeľstva pre podnikanie Európskej komisie (DG Enterprise) - http://ec.europa.eu/enterprise/faq/ce-mark.htm alebo si ho môžete bezplatne stiahnuť v rôznych elektronických formátoch z nasledovnej internetovej stránky: http://www.conformance.co.uk/logos/celogo.php.

- uchovať dokumentáciu o postupe posudzovania zhody, ES vyhlásenie o zhode a podklady k nemu je výrobca povinný kedykoľvek poskytnúť orgánom dohľadu do 10 rokov od ukončenia výroby, dovozu alebo uvedenia na trh.

- uviesť výrobok na trh s označením CE, ES vyhlásením o zhode, ďalšou sprievodnou dokumentáciou a všetkými náležitosťami stanovenými príslušným nariadením vlády.

Medzinárodný marketing produktu

Úspech na medzinárodných trhoch zaručuje poskytovanie výrobkov a služieb podľa presných požiadaviek zákazníka. MSP môže byť pri marketingu svojich produktov úspešný na domácom trhu, avšak ak chce ten istý produkt alebo službu predávať v zahraničí, je potrebné pristúpiť ku kritickej analýze daného výrobku, identifikovať jeho silné a slabé stránky a následne ho vylepšiť podľa požiadaviek medzinárodného trhu.

MSP, ktorý plánuje vstúpiť na zahraničné trhy by mal mať spracovaný kvalitný marketingový plán.

Obsah marketingového plánu:

1. Úvod - údaje o firme a produkte

Úvod marketingového plánu by mal byť stručný. Obvykle sa v ňom uvádza profil alebo charakteristika firmy, dôvody a motívy, ktoré viedli k vypracovaniu tohto plánu, účel a spôsob jeho praktického použitia. V úvode nie je vhodné rozoberať problémy, s ktorými firma zápasí, resp. návrhy ich riešenia a pod.

2. Zhrnutie

Zhrnutie má v krátkosti načrtnúť, čo firma plánuje v rámci konkrétneho exportného zámeru uskutočniť, ako a dokedy mieni jed-notlivé kľúčové činnosti zrealizovať a aké zdroje si tento zámer vyžaduje. Inak povedané, posudzovateľ plánu by mal byť schopný po prvom čítaní pochopiť podstatu plánu, základné predpoklady na ktorých je založený a ciele, ktoré sa firma snaží dosiahnuť.

Zhrnutie sa vždy uvádza na začiatku dokumentu, píše sa však až vtedy, keď sú hlavné časti, resp. celý plán hotový. Mal by zahŕňať tieto informácie:

- doterajší vývoj,

- situačná analýza (analýza predaja, analýza atraktívnosti odvetvia, analýza konkurencie, analýza zdrojov, SWOT analýza podniku),

- predpokladaný – potenciálny trh pre produkt.

VÝROBOK

Uvedenie na trh

Posúdenie zhody

ES vyhlásenie o zhode

Vyhľadanie nariadenia vládyUNMaS - www.unms.sk

Technická dokumentácia

výrobcom

notifikovanouosobou

.....................

Posúdenie systému kvality

3.3

40

1

3

5

7

2

4

6

8

Urč

enie

vho

dnýc

h a

konk

uren

cies

chop

ných

pro

dukt

ov p

re m

edzi

náro

dné

trhy

41Začíname s medzinárodnou spoluprácou

3. Marketingové ciele - Kam chceme ísť, čo chceme dosiahnuť?

Ciele, ktoré si podnik v rámci svojich marketingových plánov vytýči by mali vychádzať z uskutočnených situačných analýz a mali byť tak reflektovať potreby zákazníkov, ako aj potreby podniku. Stačí, keď sú v predkladanom pláne uvedené len kľúčové súhrnné ciele, ktoré chce podnik v budúcich obdobiach v rámci medzinárodných aktivít dosiahnuť. Nezabudnite, že ciele by mali byť konkré-tne, aktuálne, merateľné, realistické, časovo ohraničené, akceptovateľné zúčastnenými stranami.

Firmy sa väčšinou usilujú dosiahnuť jeden z nasledujúcich cieľov:

- prežiť na trhu,

- maximalizovať bežný zisk (prostredníctvom vývoja a výskumu - inovácie),

- maximalizovať trhový podiel (pomocou ceny),

- vodcovstvo firmy v oblasti kvality výrobku.

4. Marketingové stratégie – Ako sa tam dostaneme?

Pri popise stratégií by malo byť hneď zrejmé, akú stratégiu ste sa rozhodli na vybranom trhu realizovať. Treba uviesť, či použijete defenzívnu, rozvojovú alebo útočnú stratégiu, príp. kombináciu niektorých typov stratégií. Pre každý z popisovaných (uvažovaných) trhov by mala byť navrhnutá jedna stratégia, v rámci ktorej by malo byť uvedené, ako budete pracovať s jednotlivým prvkami market-ingového mixu. Dôležité je zadefinovať:

• produktovú (výrobkovú) stratégiu – základný, resp. rozšírený produkt, ponúkanú kvalitu, sortimentnú politiku, rozhodnutie o značke, balení a obale produktu, záručných podmienkach, servise a pod.,

• cenovú stratégiu – výrobná cena, cenová hladina na zahraničnom trhu, financovanie a zabezpečenie operácie na zahraničnom trhu, dodacie a platobné podmienky (rabaty, zľavy, skontá, obchodné úvery), clá a dane, licencie, náklady na skúšky a povole-nia, a.i.,

• stratégia komunikačného mixu – formy komunikácie, skladba komunikačného mixu, vhodné médiá, intenzita nasadenia, načasovanie komunikácie, rozpočet komunikácie, spôsob posúdenia efektívnosti komunikácie a.i.,

• stratégiu distribúcie – potrebnú hustotu a intenzitu pokrytia trhu, vhodné (alternatívne) distribučné kanály, práva a povinnosti dodávateľa a odberateľa (propagácia, výskum, podpora), zmluvné podmienky, počiatočný kapitál (investície) na prienik do distribučného kanála, kontrolu kanála, colné a daňové podmienky, poistenie, preprava a.i..

5. Marketingový program – Čo a kedy musíme urobiť?

Táto časť obsahuje spracovanie akčného plánu aktivít.

6. Finančná časť – Čo na to treba a čo to prinesie?

Dôležitou súčasťou marketingového plánu pre zahraničné aktivity je spracovanie rozpočtu, pretože ten obsahuje aj položky, ktoré sa v pláne pre domáci trh nevyskytujú.

7. Monitorovanie a kontrola – Ako to ide a prečo?

Pri spracovaní marketingového plánu pre vybrané zahraničné trhy je potrebné myslieť aj na pravidelné sledovanie a kontrolu plne-nia cieľov a s nimi súvisiacich aktivít, stanoviť si určité časové intervaly a dodržiavať ich.

Marketingový mix

MSP, ktoré sa rozhodli pre aktivity na zahraničných trhoch by mali rozhodnúť do akej miery je potrebné prispôsobiť jednotlivé prvky marketingového mixu ich produktu (alebo skupiny produktov) miestnym podmienkam.

Produkt

Skúsenosti hovoria, že marketingový mix produktu založený výhradne na cene samotnej nemá dlhodobú úspešnosť. Jej zabezpečenie vyžaduje konkurencieschopnosť výrobku vo všetkých aspektoch, t.j. kvalite, dizajne, cene a dodacích podmienkach. Každý detail od balenia výrobku po spôsob, akým sa dostane k zákazníkovi je veľmi dôležitý. I napriek dobrému dizajnu a kvalit-nej výrobe môže zákazník prejaviť nespokojnosť pokiaľ výrobok nedostane v perfektných podmienkach. Samotné balenie zohráva veľmi dôležitú úlohu a tak je v tomto ohľade potrebné držať krok s poslednými požiadavkami zákazníkov a byť pripravený uspokojiť manipulačné požiadavky vo všetkých fázach v distribučnom reťazci.

Každý produkt, ktorý ponúkate na zahraničnom trhu pozostáva z týchto troch úrovní, ktoré je potrebné prispôsobiť podmienkam daného trhu a vytvoriť tak atraktívny produkt pre zahraničného zákazníka:

• jadro produktu – charakterizuje úžitkovú vlastnosť produktu, odpovedá na otázky:

- Aký má prínos pre zákazníka, keď si ho kúpi?

- Vyrieši to jeho problém?

- Uspokojí jeho potrebu a želanie?

• vlastný produkt – okolo jadra sa zhmotňuje samotný vlastný produkt v jeho formách,

• rozšírený produkt – poskytuje dodatočné služby a úžitok, čo sú vlastnosti nevyhnutné na existenciu produktu ako objektu na uspokojenie potreby.

Marketingový mix

Produkt Cena Distribúcia Komunikačný mix

Osobný predaj Podpora predaja Publicita Reklama

Direct marketing

Kupóny, bonusyvýhry

Sponzorstvo,publikačná činnosť,

interview

Inzercia, reklamné spoty,

letáky, billboardy...

42

1

3

5

7

2

4

6

8

Urč

enie

vho

dnýc

h a

konk

uren

cies

chop

ných

pro

dukt

ov p

re m

edzi

náro

dné

trhy

43Začíname s medzinárodnou spoluprácou

Rozšírený produkt

inštalácia dodatočné služby zárukyúverové podmienky

Vlastný produkt

vyhotovenie balenie kvalita etiketaznačka štýl

Jadro výrobku

Úžitok výrobku alebo služby pre spotrebiteľa

Cena

Predstavuje najdôležitejší prvok marketingového mixu, lebo ostatné sú len náklady, iba cena je príjmom. Teda jednou zo stra-tegických otázok v exportnom marketingu je otázka určenia alebo aktualizácie ceny. Dôležitým krokom v procese určenia ceny je skúmanie faktorov, ktoré tvorbu ceny ovplyvňujú. Cenové stratégie ovplyvňuje celá škála faktorov.

ROZHODOVANIE

Rozdielna cena

Jednotná cena

ANALÝZA

Manažérske aspekty

- určenie výmennej ceny - určenie konkurenčnej ceny - naturálna výmena - finančné kvóty - financovanie

Vnútorné faktory firmy

- marketingové ciele- náklady- organizácia tvorby ceny

v podniku

Trhové faktory

- spotrebiteľské vnímanie ceny a hodnoty

- konkurencia- charakter trhu (monop-

ol, oligopol...)- charakter dopytu -

kúpna sila

Faktory okolia

- miera inflácie- cenová kontrola- cenová regulácia- zahranično-obchodná

bilancia

MEDZINáRODNé CENOVé STRATéGIE

Po preskúmaní cenových faktorov je k dispozícii veľa spôsobov oceňovania výrobkov a stanovenia konečnej ceny. Pozrime sa na niektoré z nich a snažme sa pochopiť najvhodnejšiu politiku/stratégiu pre jednotlivé situácie.

Štyri spomenuté cenotvorby patria medzi hlavné stratégie tvorby ceny. Okrem nich však existujú aj iné prístupy v tvorbe cien ako napr. psychologická tvorba ceny (napr. cena 29,99 € namiesto 30 €), cenotvorba so zohľadnením produkčného radu (balík služieb za jednotnú, väčšinou výhodnejšiu cenu), tvorba ceny na základe voliteľnosti (zákazník dostane kúpou produktu niečo naviac, čím stúpa aj cena, napr. garancia miesta pri okne počas cesty lietadlom), stratégia nízkej ceny výrobku, ale vysokej ceny jeho dopln-kov (žiletky), tvorba ceny jedného balíčka produktov – (v jednom balíku, viacero výrobkov, pomáha tiež odstraňovať staré výrobky zo skladov – videá, CD-čka), propagačná cenová tvorba (pri kúpe jedného druhé zdarma), tvorba ceny na základe geografických charakteristík – (iná cena pre jednotlivé štáty, regióny, napr. prepravné náklady môžu zdvíhať cenu) cena reálnej hodnoty výrobku – (recesia alebo noví konkurenti na trhu môžu spôsobiť tvorbu cien, ktorá núti spoločnosti vytvárať cenu za výrobok aby si udržali predaj - McDonalds).

Distribúcia

Distribúcia na zahraničné trhy sa uskutočňuje prostredníctvom distribučných kanálov.

Distribučný kanál – je súhrn všetkých podnikov a jednotlivých osôb, ktoré sa stanú vlastníkmi, alebo sú nápomocní pri prevode vlastníctva produktov a služieb v prípadoch, keď sa produkt dostáva od výrobcu ku konečnému spotrebiteľovi alebo na priemyselné spracovanie.

Základné úlohy distribučných kanálov:

• sprostredkovateľ pretransformuje úzky sortiment na široký a v malom množstve

• pomáhajú preklenúť sezónne rozdiely

• pomáhajú preklenúť priestorový rozdiel medzi výrobcom a spotrebiteľom

• výskum trhu – sú v bezprostrednej väzbe so spotrebiteľom.

CEN

A

KVAlITA

Vyso

ká

N

ízka

Nízka Vysoká

Ekonomická cena

Ide o nízke ceny. Náklady na market-ing a výrobu sú minimálne - úsporné značky polievok supermarketov.

Prieniková cena

Cena za produkty a služby je umelo znížená, čo slúži na získanie si pozície na trhu. Keď dôjde k dosiahnutiu ciele-nej pozície, zvýši sa cena.

Šľahačková cena

Prvotná cenotvorba – v tomto prí-pade sa môže ukladať vysoká cena, pretože podnik ešte nemá priamych konkurentov na zvolenom trhu. Po čase však cena bude nezvratne klesať z dôvodov zvýšenej ponuky od konkurentov.

Prémiová cena

V prípade, že produkt je na trhu jedinečný, využíva sa vysoká cena. Uplatňuje sa na luxusný tovar s mimo-riadnou kvalitou.

44

1

3

5

7

2

4

6

8

Urč

enie

vho

dnýc

h a

konk

uren

cies

chop

ných

pro

dukt

ov p

re m

edzi

náro

dné

trhy

45Začíname s medzinárodnou spoluprácou

Na základe počtu distribučných kanálov rozlišujeme:

- distribučnú cestu 0. úrovne – medzi výrobcom a spotrebiteľom, nie je medzičlánok,

- distribučnú cestu 1. úrovne – keď vstúpi aj maloobchodník,

- distribučnú cestu 2. úrovne – ak je aj maloobchodník a veľkoobchodník,

- distribučnú cestu 3. úrovne – ak je aj ďalší článok.

Napr. pri dodávkach strojov náročných na obsluhu ide o distribučnú cestu 0. úrovne, pretože medzi výrobcu a konečného užíva-teľa nevstupuje žiaden medzičlánok. Tam kde je to menej náročné, je vstup medzičlánkov jednoduchý. V porovnaní so spotrebným tovarom pri tovare na priemyselné použitie sa obvykle vyskytuje menší počet medzičlánkov.

Výber partnerov v distribučnom kanáli je veľmi dôležitý. Je žiadúce, aby firma pri výbere zohľadnila najmä:

- veľkosť firmy - odlišná veľkosť firmy vyžaduje aj odlišné distribučné kanály, malé firmy mávajú častejšie nepriame distribučné kanály,

- charakter trhu - geograficky rozsiahly trh si vyžaduje odlišnú distribúciu ako územne malý trh. Výrobcovia z tzv. nemoslimských krajín majú problémy vstúpiť na arabský trh. Japonci vstúpili na arabský trh cez moslimské (nearabské) Turecko,

- náklady - na skladovanie, prepravu, predaj, miestnu reklamu, kontrolu, cestovné, províziu pre sprostredkovateľov a pod. Niekedy sa môže javiť vybudovanie si vlastného distribučného kanála efektívnejšie, no prax to všeobecne nepotvrdzuje,

- kapitálové nároky - firma musí zvážiť nároky na budovanie skladov, nákup dopravných prostriedkov a inej techniky,

- požiadavky na špeciálne funkcie - výrobcovia automobilov alebo počítačov môžu od distribútorov vyžadovať napr. úlohu servisu, opráv, dodávok náhradných dielov a pod.,

- konkurenciu - intenzita konkurencie tiež určuje voľbu distribučných kanálov. Firmy vstupujúce na zahraničný trh budujú také distribučné kanály, aby dokázali čeliť domácim výrobcom. Takto vstúpili japonské automobilky na trh USA,

- charakter produktu - rýchlo kaziaci sa tovar vyžaduje krátke distribučné kanály. Tovar technicky náročný (napr. špeciálne meracie prístroje, výrobky rozmerovo veľké) si vyžadujú technicky vyspelého distribútora,

- právne obmedzenia - v niektorých krajinách obmedzenia vo sfére vlastníctva nútia firmu využiť len nepriame dodávky cez domá-cich distribútorov,

- možnosť kontroly - výrobca by mal mať možnosť kontrolovať spôsob prepravy, reklamu jeho výrobku vykonávanú obchodom, formu predaja a pod.,

- teritoriálnu pôsobnosť - táto zohľadňuje územné pokrytie trhu prvkami distribučného systému. Umiestnenie predajných miest hovorí o tom, kde je zameraná pozornosť distribútorov. Niektorí predajcovia, agenti alebo díleri sa sústreďujú len na svoje blízke okolie,

- synergický efekt - ak firma správne cieľavedome využíva všetky faktory, ktoré distribúciu ovplyvňujú, tak distribúcia môže pri-spieť k zvýšeniu objemu výstupov umiestnených na trhu.

Distribučná stratégia je časťou celkovej marketingovej stratégie firmy. Distribučná stratégia musí zohľadňovať existujúce alebo formujúce sa výrobkové, cenové a komunikačné stratégie. Závisí od charakteru produktu, ceny, spôsobu nákupu a služieb, ktoré požadujú zákazníci.

Poznáme tri základné distribučné stratégie:

• intenzívna distribúcia – najväčší počet obchodných jednotiek, tovary sa predávajú v najväčších počtoch, v každom čase musia byť k dispozícii spotrebiteľovi a na každom mieste, ide napr. o produkty dennej spotreby,

• selektívna distribúcia – zapojenie viac ako jedného, ale nie všetkých sprostredkovateľov odbytu, ktorí sú ochotný predávať produk-ty firmy, poskytuje viac kontroly s menšími nákladmi ako intenzívna,

• exkluzívna distribúcia – ohraničenie počtu distribúcie na značkových distribútorov, cieľom je budovanie imidžu výrobku/firmy.

Komunikačný mix

Nestačí len vyrobiť dobrý produkt, ale musíme komunikovať s trhom a spotrebiteľmi. Charakteristika jednotlivých prostriedkov komunikačného mixu:

• reklama

K firmám, ktoré využívajú reklamu, nepatria len podnikateľské subjekty, ale aj múzeá, profesionálni odborníci a spoločenské or-ganizácie. Reklama môže mať informatívnu funkciu (informácie o produktoch na trhu), pripomínaciu (pripomína, určitý výrobok, že je ešte stále na trhu), presvedčovaciu (ovplyvňuje, aby sme si výrobok kúpili).

Prostriedky reklamy sú:

- inzerát – v tlačových médiách, sám o sebe upúta, ak je spojený s ilustráciou, má veľkú presviedčaciu schopnosť v špecializova-nej tlači,

- leták – informuje spotrebiteľa o propagovanom výrobku, cez poštu,- prospekt – obsahuje viac informácií ako na letáku, nechýba vyobrazenie výrobku ani základné informácie o ňom,- plagát, bilboard – pre širokú verejnosť, púta oznamom, ilustráciou a textom, - pútač, - televízny spot – pôsobí obrazom a zvukom,- rozhlasová reklama – pôsobí stálo – vnímanie len sluchom,- firemné nálepky.

46

1

3

5

7

2

4

6

8

Urč

enie

vho

dnýc

h a

konk

uren

cies

chop

ných

pro

dukt

ov p

re m

edzi

náro

dné

trhy

47Začíname s medzinárodnou spoluprácou

• podpora predaja

Skladá sa z krátkodobých podnetov zameraných na aktivizáciu nákupu alebo predaja výrobkov a služieb. Krátkodobé podnety majú za cieľ zvýšiť podporu predaja. Zahŕňa veľmi širokú paletu nástrojov:

- vzorky – zasielanie vzoriek je cenovo nákladný, ale aj najefektnejší spôsob,

- kupóny – sú dobropisy, ktoré zaručujú spotrebiteľom pri nákupe výrobku určitú úsporu, náhradu alebo zľavu,

- poskytnutie rabatov, návratiek – základný rozdiel od dobropisov je v tom, že redukcia ceny nastáva až po nákupe,

- ponukové akcie – označované ako cenové balíčky, sú multibalenia, ktoré ponúkajú spotrebiteľom možnosť ušetriť z bežnej ceny výrobku,

- prémie – ponuka tovaru zdarma ako podnet na nákup ďalšieho výrobku,

- odmena za vernosť – za pravidelný nákup a poskytovanie služieb,

- súťaže a hry šťastia.

Je dôležité poznať právne obmedzenia podpory predaja v danej krajine (napr. v Nemecku platí zákaz kupónov a zlosovania).

• public relations

Ide o vytváranie a poskytovanie priaznivej publicity a odvracanie nepriaznivej publicity. Vzťah s verejnosťou ponúka niekoľko jedinečných atribútov, ktoré sú veľmi dôveryhodné – nové príhody, vlastnosti a udalosti sa zdajú byť čitateľovi viac pravdivé ako v reklame. Hlavné prostriedky public relations sú:

- spravodajské správy o firme zasielané do médií, - vzťahy predstaviteľov firmy k médiám, tlačové konferencie,

- vzťahy s médiami pri oslavách – výročie, - vydávanie rôznych typov periodík – ročník,

- sponzoring, charita.

• osobný predaj

Zahŕňa osobnú interakciu medzi dvoma alebo viacerými osobami, takže jedna strana môže skúmať potrebu a charakteristiky dru-hej a urobiť si úsudok. Tieto kvality niečo stoja, predávajúci personál vyžaduje dlhodobejšie náklady než reklama.

Komunikačný mix (promotion mix) je dominujúcim východiskom pre zostavenie komunikačnej stratégie firmy zameranej na oslo-venie medzinárodného trhu. Komunikáciu je nevyhnutné prispôsobovať nielen na jednotlivé krajiny, ale aj na jednotlivé regióny danej krajiny. Okrem otázok nákladov alebo efektívnosti komunikácie celkom, rozhodujú firmy aj o tom, aký nástroj komunikácie je vhodný pre zahraničné trhy. Firma rozhoduje o tom, či si má vybrať osobný predaj alebo reklamu. Firma v komunikácii rozhoduje aj medzi výberom push (z angl. tlačiť) alebo pull (z angl. ťahať) komunikačnej stratégie.

Push stratégia je prezentovaná viac osobným predajom ako reklamou. Personálny predaj je efektívny - účinný, no relatívne drahý. Personálny predaj sa efektívne využíva v priemyselnom marketingu a pri produktoch s krátkymi distribučnými kanálmi.

Pri dlhších distribučných kanáloch je efektívnejšia pull stratégia založená na relatívne väčšej závislosti na reklame určenej koneč-nému užívateľovi produktu. Viac sa používa pri spotrebnom tovare ponúkanom na veľkom trhovom segmente, keď produkt nie je veľmi komplikovaný, no široko používaný a zákazník si tovar kupuje systémom samoobsluhy. Rast alebo pokles uplatňovania pull stratégie závisí od dĺžky distribučného kanálu a od reklamného média. V niektorých krajinách je relatívny nedostatok komerčných televíznych staníc a vysielacích časov, preto sa reklama orientuje na tlačené médiá.

Proces tvorby marketingovej komunikácie:

a) identifikovanie cieľového publika (užívatelia, ovplyvňovatelia procesu),

b) určenie cieľovej reakcie – konečnou reakciou je nákup,

c) výber správy – má vyvolať odozvu v podobe presvedčenia spotrebiteľa o nákupe. Je to najdôležitejšia fáza a je potrebné si ujasniť:

- obsah správy – na racionálne apely, emocionálne apely (negatívne, pozitívne), morálne apely (morálne vedomie publika),- štruktúru správy – čo chceme zdôrazniť (jednostranné, dvojstranné argumenty),- formát správy – právny formát – do tlačových médií (farba, tlač písma),

d) rozhodovanie o médiách - voľba vhodného komunikačného kanálu (personálny alebo nepersonálny - média),

e) výber zdroja správy – osoba, ktorá vie podať hodnoverne správu (športovec pri topánkach),

f) stanovenie rozpočtu na marketingovú komunikáciu.

• prezentácia domácej krajiny, propagácia a akvizícia vývozcu

Vlastné propagačné správanie Vašej spoločnosti by malo byť nasmerované tak, aby došlo k vytvoreniu kladnej predstavy o výrobku a firme. Teda propagácia by mala byť zameraná na tvorbu imidžu a dobrého mena. Pre úspešné uplatnenie vývozcu na zahraničnom trhu je v prvom rade dôležitá pozitívna predstava importérov, konečných spotrebiteľov o krajine exportu, o ekonomickej a politickej stabilite, čo najširšia známosť vývozcu medzi odberateľskými kruhmi. Až po vytvorení predpokladu pozitívneho prijatia exportéra v zahraničí nasleduje propagácia výrobku (tzv. sales promotion).

Prezentáciu krajiny realizujú zväčša štátne orgány resp. nimi poverené agentúry rôznymi spôsobmi napr. uskutočňovaním ofici-álnych návštev, prezentáciou na rôznych podujatiach v zahraničí, prezentáciou krajiny v zahraničných médiách, účasťou na medzi-národných veľtrhoch a výstavách, pozývaním zahraničných novinárov a usporiadaním info ciest pre nich a pod. Prezentáciu krajiny v zahraničí taktiež realizujú podporné inštitúcie pre podnikateľov ako je sieť Enterprise Europe Network, Slovenská obchodná a priemyselná komora (SOPK) a ďalšie napr. prezentáciou počas podujatí, seminárov, konferencií v zahraničí, organizovaním zahra-ničných obchodných misií, implementáciou aktivít v rámci rôznych projektov a pod.

Pri nových druhoch výrobkov, či pri získavaní väčšieho podielu na trhu je dôležitá akvizičná činnosť. Jej zámerom je dosiahnutie umiestnenia produktu na trhu a jeho realizácia. Priama akvizícia predstavuje osobný kontakt s potenciálnym zákazníkom, ale aj priamy písomný styk, tzv. akvizičné listy posielané potenciálnym zákazníkom. K nepriamej akvizícii možno zaradiť písomné informá-cie o tovare vo forme katalógov, letákov a prospektov.

49

V tomto momente už viete, či máte dostatočnú kapacitu pre uskutočnenie medzinárodných aktivít, aké sú výhody otvorenia sa novým trhom, s ktorým produktom sa dokážete presadiť

a pod. Je však ešte potrebné zodpovedať na otázku: Kam vstúpiť? Inými slovami povedané: Na ktoré trhy by sme sa mali so svojimi výrobkami zamerať, aby sme maximalizovali výhody z medz-inárodnej spolupráce?

Pri tomto zvažovaní berte do úvahy, že svet je príliš veľký na to, aby ste do všetkých krajín vstupovali s tým istým produktom v tom istom čase. Takéto roztrieštené úsilie by bolo neproduk-tívne.

Kritéria pre výber trhov

Po analýze základných kritérií prejdeme k definovaniu kritérií predvýberu trhov:

Charakteristiky daných produktovNesmiete zabudnúť, že produkt určený na zahraničné trhy má mať na novom trhu predajnú schopnosť. To znamená, že ak vyrábame napr. autá, nezameriame sa na krajiny, v ktorých je automobilový park pomerne obmedzený. Alebo, ak vyrábame korkové zátky na víno, logicky sa zameriame na také trhy, kde je takýto druh produktov relevantný z pohľadu výroby ako aj spotreby.

Charakteristiky daného trhuMali by ste sa vyhnúť napr. tomu, že sa vydáte na prieskumnú cestu na nejaký trh, na ktorom je dovoz ponúkaných produktov zakázaný. Takéto nepremyslené počínanie môže podniku priniesť veľa zbytočných výdavkov.

Na základe charakteristík vybraného produktu/produktov a možností podniku urobte pred-výber potenciálnych trhov. Berte do úvahy viac-menej homogénne oblasti, akými sú geografické, ekonomické, klimatické a ďalšie podobné kritériá.

V prvom rade vylúčte krajiny, do ktorých nemôžete vstúpiť z objektívnych dôvodov, napr. v danej krajine existuje zákaz predaja Vašich výrobkov alebo tam platia normy, ktoré nie ste schopný splniť. Zo zvyšných krajín sa zamerajte na výber takých, ktoré najlepšie spĺňajú Vaše požiadavky, resp. v ktorých môžete získať z Vašich aktivít najväčšie výhody.

MA

nalý

za z

ahra

ni

Analýza zahraničných trhov

4

50

1

3

5

7

2

4

6

8

Ana

lýza

zah

rani

čnýc

h tr

hov

51Začíname s medzinárodnou spoluprácou

Ktoré kritéria by mali určovať Váš výber?

Aplikácia týchto kritérií nám dovoľuje objektívne identifikovať trhy, t.j. také, na ktoré sústredíme našu pozornosť a na tie, o ktorých potrebujeme získať informácie. A teda naša ďalšia otázka je: Ktorý je najlepší spôsob pre získanie čo najkompletnejšej a najobjektívnejšej informácie o trhoch?

Štúdia trhuNa objektívne poznanie zahraničných trhov je nevyhnutné realizovať vyčerpávajúcu analýzu na základe najdôležitejších charakter-

istík. Najlepšou metódou je vypracovanie štúdie trhu. Tento typ analýzy vykonajte len vtedy, keď ste už pomerne jasne rozhodnutý pre trh, ktorý Vás zaujíma.

Základným cieľom takejto štúdie je zozbieranie a skúmanie dát v kvantitatívnej a kvalitatívnej forme o súčasnej situácii, vývoji a budúcich perspektívach trhov. V nadväznosti na štúdiu trhu by si mal podnik vytvoriť jasnú víziu, uvedomiť svoju pozíciu na trhu, zabezpečiť organizáciu jednotlivých činností a vyvinúť úsilie smerom k zahraničným trhom (napr. zúčastniť sa kooperačných podu-jatí, medzinárodných výstav a veľtrhov a pod.).

Pri prieskume trhu by mal podnik získať aj sprievodcu možnosťami a obchodnými príležitosťami pre svoj produkt.

Hľadanie trhovej príležitosti predstavuje proces, ktorý začína sústredením a hodnotením informácií o trhoch vhodných krajín. Výsledkom tohto procesu je nielen výber vyhovujúcej krajiny, ale aj príslušného cieľového trhu. Nasledujúci model predstavuje proces hodnotenia príslušnej krajiny ako potenciálneho trhu. Ako východisko pre hodnotenie môžu slúžiť informácie sústredené v svetových obchodných štatistikách, resp. štatistické údaje publikované v príslušnej krajine. Napr. Svetová banka publikuje Atlas Svetovej banky „Atlas of Global Development: A Visual Guide to the World’s Greatest Challenges“.

Štúdia trhu pozostáva z viacerých krokov. V prvom kroku je dôležité realizovať makroanalýzu prostredia, kde odporúčame využiť kontrolný zoznam pre PEST analýzu, ktorý obsahuje otázky z oblasti politických, ekonomických, sociokultúrnych a technologických faktorov. Táto analýza spolu s bližšou analýzou trhu a jeho mikroanalýzou pomôže vylúčiť trhy, pôsobenie na ktorých by bolo veľmi problematické a nevýhodné. Štruktúru krokov pre výber vhodnej krajiny uvádzame nižšie.

Aký trh si vybrať?

Má trh dostatočný odbytový potenciál pre Váš produkt?Trh by mal mať dostačujúci potenciál, ktorý oprávňuje koncentráciu úsilia.

Môžete označiť Váš produkt ako “výnimočný“ na danom trhu? Trh poskytuje možnosť, že Váš produkt bude ocenený na základe nejakej výhody - kvalita, služby, dizajn.

Poznáte faktory, ktoré ovplyvňujú dopyt po Vašom produkte na danom trhu?Existuje nejaký indikátor, podľa ktorého sa dopyt po našom produkte zvyšuje.

Kritériá výberu

4.1

Zdroj: Walvoord,R. W.: Export Market Research, Global Trade Magazine, May 1980

Pre rozhodnutie sa, či daný trh je pre Vašu firmu vhodným trhom z makroekonomického hľadiska slúži PEST analýza.

Vybratá krajina a trh

Vylúčené krajiny

- analýza PEST

Makroanalýza prostredia

- trend rastu podobných produktov - akceptovateľnosť výrobku- použiteľnosť údajov o trhu - veľkosť a vývoj trhu- dane a clá

Analýza trhu

- existujúca a možná konkurencia - problémy vstupu na trh- náklady spojené so vstupom - potenciálny zisk

Mikroanalýza

- počet a sila konkurencie - politická stabilita- potenciál odbytu

Cieľový trh

možná príležitosť

pravdepodobná príležitosť

predpokladaná príležitosť

52

1

3

5

7

2

4

6

8

Ana

lýza

zah

rani

čnýc

h tr

hov

53Začíname s medzinárodnou spoluprácou

Kontrolný zoznam: PEST – makroekonomická analýza

Politické faktory

1. Aká je politická situácia v krajine, na ktorej trh plánujeme vstúpiť? Je stabilná?

________________________________ Áno Nie

2. Do akej miery ovplyvňuje politická situácia v krajine možnosti obchodovania? Sú ňou ovplyvnené aj daňové zákony?

________________________________ Áno Nie

3. Aký je postoj vlády smerom k marketingovej etike? ________________________________

4. Aká je vládna politika v súvislosti s ekonomikou krajiny? ________________________________

5. Vplýva vláda na kultúru a náboženstvo krajiny? Áno Nie

6. Uplatňujú sa v krajine medzinárodné obchodné dohody, ako napr. jednotný trh v EÚ? Áno NieKtoré?___________________________

7. Na aké medzinárodné alebo vnútroštátne právo môže naše podnikanie naraziť? ________________________________

Ekonomické faktory

8. Aký je stupeň priemyselného vývoja a ekonomického rastu? ________________________________

9. Aký je vplyv kurzu a je na domácom trhu jednotná mena v porovnaní s trhom, na ktorý chceme zacieliť? ________________________________

10. Aké sú úrokové sadzby? ________________________________

11. Aká je miera inflácie a zamestnania na obyvateľa (per capita)? ________________________________

12. Aká je výška HDP z dlhodobého hľadiska? ________________________________

13. Aké sú možnosti (preferencie) spotrebiteľov - míňať peniaze, alebo šetriť si úspory? ________________________________

Sociokultúrne faktory

14. Aké náboženstvo prevláda v krajine? ________________________________

15. Aký všeobecný postoj k cudzokrajným výrobkom a službám v krajine prevláda? ________________________________

16. Má jazyk podiel na rozmiestnení našich výrobkov na trhu? ________________________________

17. Aká je miera voľného času obyvateľov danej krajiny? ________________________________

18. Aké je postavenie mužov a žien v spoločnosti a aké majú úlohy? ________________________________

19. Aký je priemerný vek populácie? ___________________________rokov

20. Sú dôchodcovia danej krajiny bohatí? Áno Nie

21. Majú obyvatelia tejto krajiny pozitívny vzťah k otázkam ochrany životného prostredia? Áno Nie

Technologické faktory

22. Umožňuje naša technológia vyrábať lacnejšie výrobky lepšej kvality? Áno Nie

23. Ponúkajú technológie zákazníkom a firmám inovatívnejšie produkty a služby? Áno Nie

24. Aký vplyv majú nové technológie na distribúciu výrobkov? ________________________________

25. Ponúka technológia nové možnosti komunikácie s klientmi (napr. CRM)? Áno Nie

26. Sú naše technológie, patenty, vlastnícke práva chránené aj v iných krajinách? Napr. patent, či ochrannú známku si môžete dať uznať aj v rámci celej EÚ.

Áno Nie

27. Je naša technológia v zhode s miestnymi zákonmi? Áno Nie

28. V akej fáze produktového cyklu sa naše technológie nachádzajú v jednotlivých krajinách? (nové verzie softwaru)

zavádzanie rast zrelosť pokles

Po zhodnotení trhu zo základného makroekonomického hľadiska môžeme prejsť k bližšej štúdii trhu. Štúdia trhu pozostáva z dvoch hlavných nižšie uvedených etáp.

Vylúčenie trhov

Táto etapa umožňuje úspory výdavkov, ktoré by vznikli pri štúdiu veľkého množstva trhov. Vylúčenie trhov pre štúdium je možné realizovať na báze nižšie uvedených kritérií:

- vzdialenosť trhov: čím je väčšia, tým sa zvyšujú prepravné náklady,

- obchodná politika krajiny: zvýšené colné tarify, posun v platbách a iné reštriktívne opatrenia negatívne ovplyvňujú obchody medzi podnikmi,

- nestabilná politická situácia a z toho vyplývajúce následky,

- krajiny s vysokým zahraničným dlhom, s obmedzenými prírodnými zdrojmi alebo limitovanou schopnosťou spotreby nie sú najspoľahlivejším obchodným partnerom,

- existencia viac či menej legalizovaných monopolov sťažuje vstup nových produktov zo zahraničia,

- vhodnosť produktu pre daný trh: produkty, ktoré sú atraktívne pre domáci trh, nemusia byť vhodné pre zahraničný (napr. cuk-rovinky s rumovou resp. inou náplňou alkoholu nemusia byť prijaté na arabskom trhu).

Analýza potenciálneho trhu

Po ukončení etapy vylúčenia trhov vykonajte analýzu potenciálneho trhu/ov na základe dvoch metód:

- štatistická metóda: veľkosť trhu, počet obyvateľov a ich rozmiestnenie, národný dôchodok (absolútny a na obyvateľa), cenový index, zahraničná bilancia, spotreba výrobku, ktorý zamýšľate exportovať, colné bariéry týkajúce sa výšky cla a ďalšie necolné bariéry,

- neformálna metóda: veľmi užitočný výsledok dosiahnete zozbieraním dát o zamýšľanej krajine z výstrižkov z novín, časopisov, špecializovaných článkov a pod.

Realizácia takéhoto typu analýzy môže byť nákladná z finančného aj časového hľadiska, najmä pre MSP s obmedzenými zdrojmi. Avšak tento nástroj nemožno podceniť. Štúdia trhu môže byť kľúčom k vstupu na trh a vzhľadom na to by mala byť považovaná za INVESTÍCIU a nie iba za náklad.

Príprava a rozvoj štúdie trhu ovplyvňuje samotný produkt určený na zahraničné trhy.

54

1

3

5

7

2

4

6

8

Ana

lýza

zah

rani

čnýc

h tr

hov

55Začíname s medzinárodnou spoluprácou

Každá štúdia trhu by mala minimálne obsahovať informácie týkajúce sa nasledujúcich aspektov:

Podnik má pri vypracovávaní štúdie trhu k dispozícii širokú škálu zdrojov a prostriedkov na vyhľadávanie potrebných informácií. Uvádzame aspoň niektoré:

- európska sieť Enterprise Europe Network,

- regionálne poradenské a informačné centrá (RPIC) resp. podnikateľské inovačné centrá (BIC),

- agentúra SARIO,

- slovenská priemyselná a obchodná komora (SOPK),

- sektorové združenia,

- konzultanti príslušných krajín,

- OBEO (obchodno – ekonomické oddelenia ambasád Slovenska v zahraničí),

- obchodní zástupcovia cieľovej krajiny na Slovensku,

- obchodné komory a inštitúty zahraničného obchodu v cieľovej krajine,

- univerzity, knižnice, inštitúty vzdelávania,

- ďalšie inštitúcie (banky, colné úrady, atď.),

- špecializované publikácie vydávané colnými úradmi, daňovými úradmi, štatistickými úradmi, ministerstvom hospodárstva, OECD, atď.

Niekedy je dobrým zdrojom informácií nákup produktu v zahraničí, osobný telefonický rozhovor, atď.

Štúdia trhu uskutočnením prieskumnej cesty

Až doteraz ste sa pohybovali vo Vašom teritóriu. Bez pochyby je najvyšší čas vydať sa na cestu do zahraničia a osobne spoznať miestne trhy, ktoré ste si vybrali a analyzovali. Ide najmä o praktické overenie výsledkov získaných štúdiou a skompletizovanie potrebných informácií, ktoré Vám umožnia zoceliť program propagácie a predajov.

Cieľom prieskumnej činnosti je získanie kontaktov na konkrétnych trhoch a finálne zváženie výsledkov získaných štúdiou v praxi.

V tomto zmysle si môže MSP vybrať a/alebo zvážiť viaceré alternatívy, medzi ktoré patria:

• Individuálne prieskumné cesty

Základným cieľom prieskumných ciest je poznanie v teréne názorov budúcich spotrebiteľov na náš výrobok a poznanie, ktorý je najlepší spôsob priblíženia sa trhu.

S týmto typom aktivít sa snažíme navyše:

- poznať v praxi názory, ktoré sú o možnosti trhu,- analyzovať, ako sa vedie konkurencii,- študovať konkrétne možnosti predaja našich produktov,- preskúmať adekvátne distribučné kanály.

• Obchodné misie

Obchodná misia je nejakou inštitúciou (napr. agentúrou SARIO, sieťou Enterprise Europe Network, obchodnou a priemyselnou ko-morou a pod.) kolektívne organizovaná cesta s cieľom umožniť podnikateľom prvý kontakt s novými trhmi. Obchodné misie môžu byť špeciálne výhodné pre malých podnikateľov s nulovou alebo veľmi obmedzenou skúsenosťou v oblasti medzinárodnej spolupráce, pretože im uľahčí najväčšiu prípravnú časť: lístky, hotely, kontakty, tlmočenie, a pod.

• Návštevy veľtrhov, výstav, kooperačných podujatí a špecializovaných podujatí

Tento typ aktivít umožňuje podniku poznať v rovnakom čase lokálnych výrobcov a konkurenciu iných zahraničných podnikov, ktoré pôsobia na našom cieľovom trh.

• Spoločný sprostredkovateľ

Základným cieľom spoločných sprostredkovateľov je spoločné vykonanie prieskumu vzdialených nákladných trhov za viaceré (počet je obmedzený) firmy. Prácou sprostredkovateľa – experta je identifikácia reálnych možností pre zavedenie výrobkov každej z firiem.

Štúdia trhu informuje o

kvantitatívne reštrikcie, kvóty, licencie, zvýšené colné tarify, atď.

ekonomických dátach všeobecného charakteru

distribučné kanály, konkurenčné ceny, produkty na trhu, atď.

selektívnych dátach podľa zaradenia produktu

o určení podniku, špecifickom podiele na trhu, úrovni akceptácie, atď.

konkrétnych dátach

nepovinné

národné banky s činnosťou v krajine, užitočné adresy, prístavy, hotely, sviatky, menový kurz, atď.

sekundárnych dátach

Ktoré informácie by nám mali sprostredkovať prieskumné cesty?

Poznať bariéry vstupu pre nových konkurentov, formy účasti na trhu, dôvody vystúpenia z trhov, klientov, predajcov, cenovú politiku.

Spôsobilosť

Rôzne formy distribučných kanálov, služby, ktoré poskytujú a ceny. Mala by umožniť nadviazanie kontak-tov s kým je potrebné integrovať obchodovanie.

Distribučné kanály

Sociálne, politické a kultúrne faktory, ktoré ovplyvnia rozhodnutie o prítomnosti na cieľovom trhu.

Prostredie

Toto všetko umožní zaviesť určitý komplex podnikateľských stratégií vo vzťahu k počiatočným aktivitám

56

1

3

5

7

2

4

6

8

Ana

lýza

zah

rani

čnýc

h tr

hov

57Začíname s medzinárodnou spoluprácou

Analýza zákazníka na cieľovom trhu

Kupujúci prechádzajú pri kúpe podobným procesom výberu produktov. V tomto je ich podobnosť. No všetci kupujúci majú odlišné konečné rozhodovanie o kúpe. Rozdielnosť je daná odlišnými ekonomickými, sociálnymi a kultúrnymi podmienkami. Medzinárodní zákazníci sa môžu od našich domácich zákazníkov líšiť aj tým, že proces kúpneho správania prebieha inak.

Preto je nevyhnutné, aby firma pred vstupom na zahraničný trh skúmala potenciálnych zákazníkov a položila si nasledujúce otázky:

MSP by si mal v prvom rade uvedomiť, kto je jeho zákazníkom (jednotlivec, firma, štát) a potom skúmať jeho jednotlivé faktory správania sa.

B2B marketing

Marketing, kde výmena medzi predávajúcim a kupujúcim je vzťahom medzi dvoma organizáciami, je označovaný ako priemysel-ný marketing (Business-to-Business Marketing). Pri takýchto typoch obchodných transakcií sociálne a kultúrne faktory, jazyk alebo náboženstvo hrajú obvykle veľmi nízku rolu. Kritériá a motívy, ktoré determinujú nákupné správanie sa a rozhodovanie, sú založené v oveľa výraznejšej miere na racionálnej podstate. Rozhodujúci je samotný produkt, jeho kvalita, cena v porovnaní s parametrami produktu a dodacie podmienky, za ktorých sa obchod realizuje.

Je dôležité uvedomiť si, že nákupný proces v priemyselnom marketingu vykonávajú ľudia. Pre MSP je dôležité vedieť, kto ovplyvňuje kúpny proces a kto v ňom rozhoduje o kúpe, ale aj to, kto bude užívateľom produktu.

V menej rozvinutých krajinách rozhodujú línioví manažéri, v rozvinutých krajinách štábne útvary a kolektívne orgány. V niektorých krajinách dominuje pri rozhodovaní princíp seniority (Japonsko). Podobne rozdiely existujú aj v úrovni rozhodovania. V USA alebo v Nemecku rozhodujú často manažéri na nižšom stupni riadenia, v krajinách Blízkeho a Stredného Východu na top úrovni. V mnohých situáciách manažéri rozhodujú podľa toho, či sa jedná o produkt domácej alebo zahraničnej výroby. Pochopenie týchto rozdielov môže byť kľúčom k úspechu na trhu.

V priemyselnom marketingu sa oproti spotrebiteľskému marketingu uplatňujú určité špecifické prístupy. Tieto sa prejavujú aj v seg-mentácii trhu. Na makroúrovni charakterizuje firma svojich zákazníkov z hľadiska príslušnosti k určitému odvetviu a na mikroúrovni ich

KTO robí kúpne rozhodnutia? ČO kupuje? PREČO kupuje? AKO kupuje? KEDY a KDE kupuje?

4.1.1

Jednotlivec

- možnosť kúpy- potreby- motivácia- rodina

Firma

- dopyt- motívy- štádium rozvoja- rozhodovací subjekt

Štát

- politická štruktúra- ekonomické potreby- sociálny rozvoj- investičná politika

Nákupné správanie sa zákazníka

obvykle segmentuje podľa typického nákupného správania sa firiem. Kritériá, pomocou ktorých je možné segmentovať priemyselné trhy sú uvedené v nasledujúcej tabuľke.

PREMENNé KRITéRIá

Odvetvie -poľnohospodárstvo, lesníctvo, doprava, stavebníctvo, elektronika…

Organizačné charakteristiky:- veľkosť zákazníka- veľkosť firmy- umiestnenie- ekonomické charakteristiky zákazníka- odvetvie zákazníka- kúpne faktory- kúpna fáza/situácia- skúsenosť zákazníka- inovácia produktu- schopnosti firmy

- veľkosť zákazníkov, počet zákazníkov,- veľkosť firmy, obrat firmy, vek firmy,- vzdialenosť, mesto, región, štát,- cyklickosť odvetvia,- štádium a miera rastu odvetvia,- decentralizácia, počet stupňov, kúpna sila- správanie sa, prvá kúpa, opakovaná kúpa,- fáza životného cyklu, proces adaptácie zákazníka,- firma inovátor, nasledovateľ,- finančné, technické, výrobné, personálne, marketingové.

Trh konečného užívateľa Bane, lesy, banky, nemocnice, štátne cesty, armáda…

Uplatnenie produktu Do počítačov, do hračiek, do reklám, do zbraní…

Kúpne charakteristiky:- veľkosť zákazníka- požiadavky na vstupy- kúpna dôležitosť- nákupná politika- kritériá kúpy- štruktúra nákupného centra

- veľkosť zákazníkov, počet zákazníkov,- plánovito, ad-hoc, JIT,- stupeň rizika, náklady na čas,- pevná cena, trhová cena, predaj na lízing,- technický servis, povesť kvality dodávateľa,- subjekty rozhodovania o výrobe, o vývoji,

Individuálne premenné- osobné charakteristiky - demografické črty, motív nákupcu, ochota riskovať, vek a skúsenosť nákupcu,

- spolupráca, kompromis, diktát, koaličné vzťahy.

Analýza konkurencie (odvetvia) na cieľovom trhu

Na analýzu konkurencie – odvetvia na cieľovom trhu slúži tzv. Porterov model piatich hybných síl, ktorý pomáha rozpoznať prostredie, kde je možné konkurovať. Model sa podobá na niektoré z nástrojov, ktoré sú určené na skúmanie prostredia, ako napr. PEST analýza ale zameriava sa skôr na strategickú obchodnú jednotku než na jednotlivý produkt alebo produktovú škálu.

Analýza piatich síl sa zameriava na päť kľúčových oblastí, menovite na obavy zo vstupu nových spoločností na náš trh, nákupnú silu zákazníkov, silu dodávateľov vyjednávať o cene, hrozbu produktových substitútov a konkurenčnú rivalitu.

4.1.2

58

1

3

5

7

2

4

6

8

Ana

lýza

zah

rani

čnýc

h tr

hov

59Začíname s medzinárodnou spoluprácou

Kontrolný zoznam: Porterov model piatich hybných síl – analýza konkurencie (odvetvia) na zahraničnom trhu

Riziko vstupu nových spoločností na trh

Potenciálni /noví/ konkurenti sú podniky, ktoré nepôsobia v príslušnom odvetví. Sú však schopné vstúpiť do odvetvia a konkurovať etablovaným podnikom. Vysoká pravdepodobnosť vstupu nových konkurentov ohrozuje veľkosť trhových podielov ziskov existu-júcich podnikov. Hrozba príchodu nových konkurentov závisí od prekážok vstupu a reakcie podnikov na nový vstup. Prekážky vstupu do odvetvia sú prevádzkové, ekonomické, marketingové, psychologické a ďalšie podmienky príslušnej podnikateľskej oblasti, ktoré etablované podniky úž zvládli, a ktoré potenciálneho konkurenta stavajú do nevýhody.

1. Aké sú úspory z veľkovýroby, benefity spojené s množstevným nákupom v danom odvetví? ________________________________

2. Aké sú vstupné náklady do odvetvia?Koľko bude stáť potenciálnych konkurentov najmodernejšia technológia?

Vysoké Nízke_____________________________EUR

3. Aký je distribučný reťazec v odvetví? Je ucelený? ________________________________

4. Sú potrebné nejaké špecifické povolenia na vstup do daného odvetvia, ktoré by potenciálny konkurent musel získať? ________________________________

Nákupná sila zákazníkov (odberateľov)

Vyjednávacia sila zákazníkov je hrozbou, keď sú schopní požadovať nižšie ceny a vyššiu kvalitu nakupovaných produktov, pričom ich nároky sa dajú uspokojiť len pri vyšších nákladoch. Naopak, malá vyjednávacia sila zákazníkov dáva podniku príležitosť zvyšovať ceny a dosahovať vyššie zisky na zahraničnom trhu.

5. Koľko zákazníkov sa v danom odbore nachádza na zahraničnom trhu?(fenomén nákupnej sily je vysoký v prípade, keď sa na trhu nachádza len niekoľko silných zákazníkov (napr. veľké supermarkety s potravinami) ________________________________

6. Sú náklady, ktoré sú spojené so zmenou dodávateľov nízke (napr. od malého dodávateľa pečiva na inú pekáreň)? Áno Nie

Sila dodávateľov

Vyjednávacia sila dodávateľov predstavuje hrozbu, keď sú schopní zvyšovať ceny, ktoré odoberajúci podnik musí zaplatiť za svoje vstupy, alebo znižovať kvalitu vstupov, a tak znižovať ziskovosť odberateľa. Naopak, slabí dodávatelia dávajú odberateľovi príležitosť znižovať ceny vstupov a požadovať ich vyššiu kvalitu.

7. Prejaví sa zmena za iného dodávateľa na zvýšení nákladov? ________________________________

8. Aká známa a silná je značka konkurenta?Sila dodávateľov je o to vyššia, čím silnejšia je značka (Cadillac, Pizza Hut, Microsoft) ________________________________

9. Je možné, že dodávatelia sa rozhodnú integrovať späť?(Ako príklad – pohostinské zariadenie kúpi pivovar) ________________________________

10. Sú zákazníci rozptýlení, takže majú malú nákupnú silu? (čerpacie stanice na odľahlých miestach) ________________________________

Hrozba substitútov

Substitút je výrobok alebo služba, ktorý môže nahradiť /substituovať/ pôvodný výrobok alebo službu, pretože uspokojuje podob-né potreby. Zvyčajne pochádza z iného než z pôvodného odvetvia. Spravidla, čím je cena substitútu nižšia a jeho kvalita vyššia, čím nižšie sú náklady na prestup od tradičného produktu k substitučnému, tým vážnejšie sú hrozby vyvolané substitúciou.

11. Je jednoduché zameniť náš produkt za iný - podobný? Áno Nie

12. Je cena substitútu nášho produktu vyššia?Ak áno, ponúka daný výrobok aj vyššiu kvalitu?

Áno Nie Áno Nie

Konkurenčný boj

Najmocnejšou spomedzi piatich konkurenčných síl je zvyčajne konkurenčný boj medzi súperiacimi podnikmi. Podniky si vytvárajú konkurenčnú stratégiu, aby predstihli svojich rivalov, alebo ubránili dosiahnutú pozíciu. Získanie predstihu je silným motívom konkurenčnej stratégie. Konkurenčný boj môže nadobudnúť mnoho foriem a rôzny stupeň intenzity. Konkurenčnými zbraňami sú ceny, kvalita, služby, záruky, reklama, maloobchodné a veľkoobchodné siete, inovácie, atď.

13. Aká je štruktúra našej konkurencie?(Monopol – jeden veľký podnik, oligopol – niekoľko silných podnikov, monopolistická konkurencia – množstvo podnikov)

________________________________ ________________________________ ________________________________

14. Ktoré výhody má naša firma, ktoré nie sú spojené s veľkosťou spoločnosti? (osobné kontakty, vedomosti, ktoré naši konkurenti nemajú, vzdelanostná úroveň) ________________________________

15. Podnikajú naši konkurenti protiopatrenia? Áno Nie

16. Aké sú rozhodnutia a zásahy cudzej vlády v odvetví?Ovplyvnia rozhodnutia vlády našu súčasnú pozíciu na trhu? Oslabia našu vedúcu pozíciu?

________________________________ Áno Nie

17. Aké dôležité je v danom trhu odlíšenie sa? (napr. skutočné šampanské je len jedno a nedá sa napodobniť, preto takáto výhoda znižuje vplyv okolia) ________________________________

18. Doplňujúca otázka: Akú konkurenčnú stratégiu budeme uplatňovať na zahraničnom trhu?- nákladové vodcovstvo - cieľom je prekonať konkurentov výrobou tovarov alebo služieb s nižšími nákladmi,

- diferenciácia - cieľom je dosiahnuť konkurenčnú výhodu a vytvoriť výrobok alebo službu s takými vlastnosťami, ktoré uspokoja potreby zákazníkov a budú ich pritom vnímať ako výnimočné,

- špecializácia - podnik sa orientuje na uspokojovanie potrieb obmedzenej skupiny zákazníkov, alebo určitým druhom výrobku. Môže ísť o koncentráciu na región alebo lokalitu, na vybraný typ zákazníkov (napr. poskytovanie služieb len veľmi bohatým alebo len mladým ľuďom), na istý druh výrobkov (napr. na vegetariánske potraviny, rýchle autá, módne ošatenie a pod.).

stratégia nákladového vodcovstva stratégia diferenciácie stratégia špecializácie

Po vykonaní štúdie trhu - podrobnej analýze zákazníka a konkurencie by mal byť MSP rozhodnutý pre cieľový trh, na ktorý vstúpi. Nasledujúci kontrolný zoznam Vám pomôže uistiť sa, či máte dostatok potrebných informácii o cieľovom trhu.

60

1

3

5

7

2

4

6

8

Ana

lýza

zah

rani

čnýc

h tr

hov

61Začíname s medzinárodnou spoluprácou

1. Bol vykonaný nejaký prieskum cieľových trhov?(Boli zorganizované zahraničné misie za účelom preskúmania situácie?, zúčastnila sa spoločnosť na výstavách alebo veľtrhoch?)

Áno Nie(kontaktujte najbližšieho partnera siete Enterprise Europe Network)

2. Máme dostatok špecifických informácií o:- veľkosti trhu a jeho trendoch?- cenovej štruktúre?- rozvrhu dodávok?- nákupných plánoch zákazníkov?- konkurencii?- silných stránkach konkurencie (napr. cena, kvalita)?- stratégii a finančnej perspektíve konkurencie?- B2B a využívaní webstránky na zahraničných trhoch?

Áno špecifikujte... Nie Áno špecifikujte... Nie Áno špecifikujte... Nie Áno špecifikujte... Nie Áno špecifikujte... Nie Áno špecifikujte... Nie Áno špecifikujte... Nie Áno špecifikujte... Nie

3. Pozná naša spoločnosť potreby, túžby a preferencie svojich zákazníkov na cieľových trhoch?

Áno Nie

4. Poznáme faktory ovplyvňujúce dopyt zahraničných zákazníkov po danom druhu výrobku, ktorý sa chystáme vyvážať?

Áno Nie

5. Vyznačuje sa náš produkt určitou „výnimočnosťou“ pre vybraný/né trh/y? Áno Nie

6. Poznáme spôsob predaja konkurencie a štruktúru distribúcie na vybranom trhu? Áno Nie

7. Máme poznatky o tom, či práva v oblasti duševného vlastníctva (napr. patenty, ob-chodné známky) spôsobujú ťažkosti pri vstupe na trh alebo obmedzujú prístup na trh?

Áno Nie

8. Pozná naša spoločnosť požiadavky na kvalitu výrobkov cieľového trhu? Áno Nie

9. Existujú významné odvetvové pravidlá a/alebo štandardy kvality vyplývajúce z národ-ných noriem alebo hlavných odberateľov/dodávateľov?

Áno Nie

10. Disponuje naša spoločnosť poznatkami o rozdieloch v legislatíve alebo predpisoch na cieľových trhoch, ktoré by mohli ovplyvniť podnikanie?

Áno Nie

Kontrolný zoznam: Poznáte dobre cieľový trh, na ktorý chcete expor-tovať?

63

Pre vyhľadanie vhodného partnera pre medzinárodnú spoluprácu existuje viacero možností:

• databázy podporných inštitúcií,

• veľtrhy, výstavy, kontraktačné resp. kooperačné podujatia,

• internetové stránky,

• osobné kontakty na rôznych stretnutiach s podnikateľmi, známymi prostredníctvom pod-porných inštitúcií a pod.

V ďalšej časti podrobnejšie rozoberieme niektoré z nich.

Ako

vyh

ľada

ť

5

Ako vyhľadať partnera pre medzinárodnú spoluprácu?

64

1

3

5

7

2

4

6

8

Ako

vyh

ľada

ť par

tner

a pr

e m

edzi

náro

dnú

spol

uprá

cu?

65Začíname s medzinárodnou spoluprácou

Podporné inštitúcie – Enterprise Europe Network

Medzinárodná spolupráca je dôležitou stratégiou pre európske podniky, a zvlášť pre malé a stredné podniky. Uvedomuje si to aj Európska komisia, ktorá vytvorila sieť Enterprise Europe Network. Jej partneri sa nachádzajú v jednotlivých regiónoch všetkých členských krajín EÚ ako aj ďalších krajinách, s ktorými EÚ spolupracuje.

Tisíce obchodných ponúk/žiadostí podnikateľov je spracovávaných prostredníctvom elektronickej Databázy pre spoluprácu podnikateľov (BCD) a Databázy technologických ponúk a požiadaviek (BBS) v rámci viac ako 600 lokálnych partnerských organizácii siete Enterprise Europe Network, ktoré si veľmi promptne vymieňajú informácie.

Databáza pre spoluprácu podnikateľov (Business Cooperation Database - BCD) a Databáza technologických ponúk a požiadaviek (BBS)

Databázy BCD a BBS boli vytvorené a sú spravované Európskou komisiou, Generálnym riaditeľstvom pre podnikanie a priemysel a sú určené pre podporné inštitúcie siete Enterprise Europe Network a podnikateľov. Databázy umožňujú podnikateľským subjektom publikovať prístupnou formou svoje ponuky na spoluprácu a obsahujú kooperačné profily firiem z celého sveta. Profily sú zamerané na nadviazanie obchodnej ( BCD) alebo technickej spolupráce (v BBS).

Databáza BCD slúži podnikateľským subjektom na publikovanie svojich kooperačných ponúk pre nadviazanie nasledujúcich typov obchodnej spolupráce:

• obchodné sprostredkovanie (distribútor, sprostredkovateľ, zástupca),

• franchising,

• doprava/logistika,

• spoločný podnik,

• fúzia, výmena akcií,

• predaj/kúpa podniku alebo jeho časti,

• výrobná spolupráca,

• subkontraktácia a outsourcing.

Databáza BBS je určená podnikateľským subjektom v prípadoch, ak od zahraničného podnikateľského subjektu požadujete, ale-bo mu chcete ponúknuť know-how alebo technológiu, resp. ak hľadáte partnera pre jej výrobu, či ďalší vývoj.

BBS je pre vás vhodná, ak máte záujem o nasledujúce typy spolupráce:

• licencia,

• technická spolupráca,

• spoločný podnik,

• výrobné dohody,

• obchodné dohody s technickou asistenciou.

Proces vyhľadávania partnera prostredníctvom Databáz:

Proces vyhľadávania partnera zahrňuje nasledujúce kroky:

- Malý alebo stredný podnikateľ, ktorý má záujem o vyššie uvedené typy spolupráce so zahraničným partnerom vyplní (1) formu-lár nazvaný profil firmy (obsahuje všeobecné údaje o podniku, popis navrhovanej spolupráce, žiadané krajiny a pod.) a doručí ju najbližšiemu partnerovi siete Enteprise Europe Network (2).

- Enterprise Europe Network resp. iná podporná inštitúcia pre podnikateľov vloží požiadavku do systému (3). Centrála zaregistru-je profil firmy, pridelí mu identifikačné číslo a pod tým číslom ho vloží do databázy. Distribúcia a cirkulácia firemných profilov je zabezpečená podpornými inštitúciami siete Enterprise Europe Network (4) zapojenými do systému, ktoré si podnikateľ zvolil.

- Enterprise Europe Network resp. iné podporné inštitúcie pre podnikateľov rozšíria ponuku prostredníctvom svojej informačnej siete (tlač, informačné publikácie, web stránky, rozoslanie priamo podnikateľom v svojom regióne, databázy, atď.) (5). Ponuka zostáva na tomto stupni ešte anonymná, pretože meno ponúkajúcej firmy nie je zverejnené a ponuka je označená len identifikačným číslom.

- Takto sa požiadavka dostáva k širokému okruhu podnikateľských subjektov (6). Záujemcovia o spoluprácu sa potom kon-taktujú s príslušným Enterprise Europe Network resp. podpornou inštitúciou pre podnikateľov (7), ktorá im na základe identifikačného čísla vybranej firmy poskytne jej kompletný profil (8).

- Po získaní kontaktných údajov komunikuje podnik so zvoleným partnerom buď sám (9, 10, 11), alebo s pomocou Enterprise Europe Network resp. podpornej inštitúcie pre podnikanie.

5.1

5.1.1

Žiadosť / formulár

tel., fax, e-mail Databáza

e-mail, noviny, web

Slovenský podnikateľ Slovenské EEN

Zahraničné EENZahraničný podnikateľ

Kontakt na slovenského podnikateľa

1 2

3

4

56

7

8910

11

66

1

3

5

7

2

4

6

8

Ako

vyh

ľada

ť par

tner

a pr

e m

edzi

náro

dnú

spol

uprá

cu?

67Začíname s medzinárodnou spoluprácou

Teda stačí:

- pozorne, dôkladne a úplne vyplniť príslušný formulár v angličtine (v prípade znalosti iného ako anglického jazyka v slovenčine, partner siete Enterprise Europe Network Vám profil preloží do angličtiny),

- uviesť do ktorých štátov chcete Vašu žiadosť adresovať.

Trvanie ponuky je obmedzené na max. jeden rok, po jeho uplynutí je potrebné v prípade záujmu ponuku predĺžiť. Vstup do databáz, ako aj získavanie kontaktov na zahraničných podnikateľov z databáz je poskytovaný bezplatne.

Výstavy, veľtrhy

Existuje viacero dobrých dôvodov, prečo by sa firma mala zúčastňovať výstav a veľtrhov, a to či už ako vystavovateľ, alebo ako návštevník.

Reklama, priamy marketing alebo web stránka môže povedať, že výrobok je najrýchlejší, najtichší, najmenší alebo najmodernejší spomedzi tých, ktoré existujú na trhu. Avšak počas veľtrhov a výstav je možné fyzicky poukázať na výhody výrobku a návštevníci môžu tento výrobok vidieť, dotknúť sa ho, ovoňať, ochutnať, vypočuť, vyhodnotiť a zvážiť sami.

Veľtrhy a výstavy dávajú príležitosť:

- získať nových zákazníkov, - vytvoriť si databázu potenciálnych nových zákazníkov,

- posilniť vzťahy s doterajšími zákazníkmi, - predstaviť nový produkt, či službu,

- predviesť a propagovať výrobky, - predať výrobky,

- budovať povesť firmy, - budovať a posilniť značku,

- pritiahnuť média, - získať prehľad o trhu a konkurencii.

Mimo to, veľtrhy a výstavy sú výborným miestom pre:

- získanie informácií o očakávaniach zákazníkov, - získanie spätnej väzby o výrobkoch,

- získanie zástupcov a distribútorov pre výrobky, - prezentovanie výrobkov s vplyvom na všetkých 5 ľudských zmyslov.

Navyše, manažéri firiem sa zhodujú na tom, že:

- počas veľtrhov a výstav je väčšia pravdepodobnosť uzatvorenia kontraktu,

- náklady na účasť sú nízke v prepočte na jedného zákazníka,

- je možné prezentovať spoločnosť tak, ako chcú, aby bola vnímaná zákazníkmi,

- dochádza k posilneniu pozície firmy na trhu,

- za pomerne krátky čas je možné získať relatívne veľmi komplexný prehľad o celom trhu a konkurencii, ktorá je rovnako prí-tomná, ako aj o parametroch jej produktov.

RPIC Prešov ako člen Enterprise Europe Network pravidelne zverejňuje ponuky zahraničných podnikateľov, ktorí majú záujem o spoluprácu so slovenskými podnikateľmi na svojej web stránke www.rpicpo.sk.

5.2

Funkcie a význam výstav a veľtrhov

Informačná funkcia zvýšenie transparentnosti trhu, zlepšenie úrovne informovanosti o produkte a podniku

Obstarávanie informácií zisťovanie technických a ekonomických trendov

Testovanie trhu zvyšovanie úrovne kvality a vytvárania produktu

Motivačná funkcia zvyšovanie motivácie návštevníkov, podpora tímovej práce, pre členov výstavného tímu sprostredkovanie možnosti zažiť úspech

Ovplyvňovanie zvýšenie frekvencie návštev zákazníkov, vyvolanie záujmu, práca s verejnosťou a starostlivosť o imidž podniku

Príprava predaja vytváranie nových kontaktov, zisťovanie potrieb zákazníkov

Realizácia predaja upevnenie pozície na trhu, uzatváranie kontraktov

Udržanie predaja zvyšovanie vernosti zákazníkov

Koho môžete stretnúť na výstavách a veľtrhoch?

- Nových zákazníkov – počas veľtrhu, či výstavy je možné nadviazať kontakt s rozhodujúcimi zástupcami firiem vo vašom sektore podnikania. Nikde inde nenájdete toľko potenciálnych klientov v rovnakom čase na jednom mieste.

- Súčasných zákazníkov – veľtrhy a výstavy umožňujú oživiť kontakty.

- Starých zákazníkov – počas veľtrhu, či výstavy môžete obnoviť kontakty s tými zákazníkmi, ktorých ste v minulosti stratili, alebo zatiaľ nepresvedčili a presvedčiť ich o výhodnej ponuke a kvalite Vašich výrobkov resp. Vašej služby.

Počas výstavy resp. veľtrhu dochádza k aktívnej komunikácii a výmene názorov medzi zákazníkom a vystavovateľom, pričom zákazník má k výrobku čo povedať, rovnako ako vystavovateľ.

Z prieskumov

Prieskum realizovaný Austrálskou asociáciou výstav a podujatí (Exhibition & Event Association of Australia) ukázal, že v priemere 9% rozpočtu firmy vyčlenených na marketing počas veľtrhov a výstav prináša 23% nárast obchodu firmy a 72 % návštevníkov je prip-ravených uskutočniť platbu priamo počas podujatia, resp. následne po ňom. Výstavy sú vysoko efektívne pretože:

• 54% návštevníkov prichádza preto, aby videli nové produkty a služby,

• 48% návštevníkov hľadá informácie,

• 40% návštevníkov chce mať prehľad o nových technológiách,

• 15% návštevníkov chce nadviazať obchodnú spoluprácu.

Prieskum realizovaný belgickou a luxemburskou federáciou veľtrhov a výstav CEIR (Center of Exhibition Industry Research, FEBE-lUX: Federations of Fairs and Exhibitions in Belgium and luxemburg) ukázal, že 76% návštevníkov veľtrhov a výstav prichádza s vopred pripraveným programom a 48% z potenciálnych dohôd o spolupráci nepotrebuje žiadne ďalšie následné aktivity zo strany obchodného oddelenia firmy smerom k úspešnému zavŕšeniu takejto dohody. Náklady na účasť na výstave sú o 56% nižšie ako tradičné osobné návštevy potenciálnych partnerov.

Podľa iného prieskumu uskutočneného CEIR, na ktorom sa zúčastnili americké spoločnosti zo všetkých priemyselných odvetví s ročným obratom vyšším ako 50 mil. $, predstavuje účasť na výstave alebo veľtrhu vysokú pridanú hodnotu pre podnik:

- 67% respondentov súhlasilo, že účasť na veľtrhu alebo výstave zvyšuje povedomie značky a organizácie,

68

1

3

5

7

2

4

6

8

Ako

vyh

ľada

ť par

tner

a pr

e m

edzi

náro

dnú

spol

uprá

cu?

69Začíname s medzinárodnou spoluprácou

- 63% respondentov súhlasilo s tvrdením, že výstavy/veľtrhy napomáhajú k zvyšovaniu/udržiavaniu trhového podielu spoločnosti,

- 66% respondentov súhlasilo, že účasťou na výstavách/veľtrhoch sa znižujú náklady na predaj na zákazníka (z prieskumu vyplynulo, že vďaka účasti na výstave/veľtrhu predstavovali náklady na oslovenie potenciálneho zákazníka úroveň 96 $, bez účasti na týchto podujatiach - 1039 $).

Podľa prieskumu Asociácie nemeckých veľtrhov a výstav (AUMA - the Association of the German Trade Fair Industry) uskutočneného medzi 500 spoločnosťami - vystavovateľmi, patrí účasť na veľtrhoch a výstavách medzi najdôležitejšie zložky komunikačného mixu v B2B marketingu (83%).

Zdroj: AUMA_MesseTrend 2010

Veľtrhy a výstavy s možnosťou osobných stretnutí a rozhovorov a k tomu Internet ako zdroj informácií v období prípravy na veľtrh sú výbornou kombináciou.

Kroky účasti na výstave/veľtrhu

Účasť na výstave/veľtrhu znamená:

• vybrať najvhodnejšiu výstavu/veľtrh,• stanoviť ciele a rozpočet účasti na výstave/veľtrhu, • vybrať najvhodnejších reprezentantov firmy a vyškoliť ich,• zostaviť stánok tak, aby Vám pomohol dosiahnuť stanovené ciele,• pripraviť zaujímavé aktivity a zladiť ich s tými zo strany organizátorov,• pozvať potenciálnych zákazníkov na návštevu stánku, • čo najlepšie využiť public relation aktivity a propagáciu pred začatím výstavy/veľtrhu, • čo najefektívnejšie pôsobiť počas podujatia,• pokračovanie v nadviazaných kontaktoch po podujatí,• zhodnotenie účasti,• neustále využívanie možností Internetu.

Podujatia a akcie

Internetový predaj

Vzťah s verejnosťou

Obchodné žurnály

Direct mailing

Osobný predaj

Veľtrhy a výstavy

Webstránka spoločnosti

41 %

42 %

44 %

53 %

57 %

76 %

83 %

90 %

1. Výber výstavy/veľtrhu

Vyberte si tú správnu výstavu, či veľtrh, teda také, počas ktorého môžete stretnúť čo najviac potenciálnych zákazníkov. Užitočné je obrátiť sa na RPIC Prešov (www.rpicpo.sk) resp. na najbližšieho partnera Enterprise Europe Network (http://www.enterprise-europe-network.sk/), ktorého pracovníci Vám pomôžu zorientovať sa a vyhľadať výstavy, veľtrhy a kooperačné podujatia v Európe ale aj vo svete.

Zaoberajte sa štatistikou návštevníkov každého podujatia, zamyslite sa nad tým, koľkí z celkového počtu návštevníkov spadajú do Vašej cieľovej skupiny a zhodnoťte, či tieto údaje zodpovedajú Vašim predstavám. Štatistiky za predchádzajúci ročník sú zväčša zverejňované na web stránkach spojených s daným podujatím. Ak je to možné, pýtajte sa organizátorov, či disponujú štatistikou nie len celkového počtu návštevníkov, ale aj tým, koľko zmlúv bolo úspešne uzatvorených na základe daného podujatia.

2. Ciele a rozpočet účasti na výstave/veľtrhu

Stanovte si reálne ciele, ktoré chcete dosiahnuť napr. “Naším cieľom je počas výstavy/veľtrhu stretnúť x osôb zo sektoru y. Na základe týchto stretnutí uzavrieme z zmlúv resp. predáme w výrobkov“. Stanovené ciele by mali byt v súlade so strednodobým pláno-vaním marketingových cieľov a celkových cieľov firmy. Dobrá príprava stretnutí v stánku počas výstavy/veľtrhu znamená:

• zníženie nákladov na predaj o 45%, • uľahčenie procesu predaja o 40%.

Plánovanie rozpočtu patrí k úspešnej príprave účasti na veľtrhu/výstave. Je potrebné zarátať:

- prenájom priestoru na výstavisku, - energie, - náklady na konštrukciu stánku,- vybavenie stánku nábytkom, - dizajn stánku, - občerstvenie v stánku,- personálne náklady, - cestovné náklady.

Účasť podnikateľa na veľtrhoch a výstavách je možné niekedy hradiť z podporných programov pre podnikateľov a to či už z fondov Európskej únie, alebo zo štátneho rozpočtu. O týchto možnostiach sa informujte v najbližšom Europe Enterprise Network.

Výbornú pomôcku pri definovaní cieľov a rozpočtu Vašej účasti na výstave alebo veľtrhu predstavuje plánovač Trade Fair Benefit Check, ktorý nájdete na http://www.auma.de/mnc/e/mnc-e.html.

3. Pracovníci v stánku a naplánovanie aktivít

Rozhodnite sa, ktorí pracovníci (resp. pracovník) budú reprezentovať spoločnosť počas podujatia. Mali by ste zvážiť účasť pra-covníkov, ktorí sa zúčastnia podujatia na dobre vybratom školení o predaji, aby efektívne a na profesionálnej úrovni zvládli svoje povinnosti. Taktiež zvážte využitie hostesiek.

Naplánujte si jednotlivé aktivity počas podujatia a skoordinujte ich s tými, ktoré plánuje organizátor podujatia. Od toho závisí aj program pracovníkov.

Ešte pred podujatím zvolajte koordinačné stretnutie pracovníkov a hostesiek, ktorí sa budú aktívne zúčastňovať podujatia a dohod-nite jednotlivé úlohy a povinnosti. Je veľmi dôležité, aby jednotliví pracovníci vedeli:

- aké sú ciele účasti na podujatí,

- kto kedy bude v stánku,

- kto kedy bude mať priestor na obed a podobne,

- kto koho bude v prípade potreby zastupovať (môže sa objaviť kľúčový zákazník, či zahraničný partner, ktorého ste nečakali a bude chcieť prediskutovať spoluprácu mimo stánku, alebo sa objavia iné nepredvídané udalosti),

- ako budú mať rozdelené svoje úlohy, kto a akým spôsobom bude riešiť prípadných konfliktných klientov, resp. v minulosti nespokojných zákazníkov, ktorým napr. nebola vybavená reklamácia,

5.2.1

Dôležitosť zložiek komunikačného mixu pre nemeckých vystavovateľov (%)

70

1

3

5

7

2

4

6

8

Ako

vyh

ľada

ť par

tner

a pr

e m

edzi

náro

dnú

spol

uprá

cu?

71Začíname s medzinárodnou spoluprácou

- ako sa pracovníci podelia v prípade návalu zákazníkov v určitom čase tak, aby stánok nepôsobil chaoticky,

- kedy bude napr. žrebovanie ankety, kedy vystúpi hudobná, či tanečná skupina,

- kto bude rozdávať letáky,

- kto a kedy pôjde pozrieť konkurenčné stánky,

- kto bude fotiť stánok pre budúce prezentačné materiály, či web stránku a podobne.

Prístup k potenciálnym návštevníkom musí byt naplánovaný rovnako pozorne ako koncept stánku.

Vysoko motivovaný a dobre informovaný tím je viac, ako akýkoľvek iný faktor, ktorý odlíši vašu firmu od iných stánkov a ovplyvní Vašich cieľových zákazníkov.

4. Stánok

Stánok na výstave/veľtrhu je niečím podobným ako firemná vizitka, a preto by mal byť v súlade s Vašim firemným imidžom a z kvalitných materiálov. Dobre pripravený, nápaditý, či nezvyčajný stánok, ktorí zapôsobí na zrak aj sluch priláka návštevníkov. Buďte kreatívny a použite aj nekonvenčné riešenia. Samozrejmosťou by mal byť priestor pre predstavenie novinky, ktorá by mala byť uve-dená už v pozvánke na podujatie.

Nezabúdajte, že stánok môže:

- zapôsobiť – bez toho, aby bol okázalý, - pozývať – bez toho, aby pôsobil vtieravo,

- pôsobiť racionálne – ale nie hanlivo, - byť nenápadným – bez toho, aby vyzeral úboho,

- uvádzať show – ale bez senzácií.

Pred tým, ako nahlásite počet m2 organizátorom, porozmýšľajte:

- ako by mal stánok vyzerať, - čo všetko v ňom budete vystavovať,

- koľko priestoru bude potreba pre predstavenie novinky, - koľko pracovníkov a hostesiek budete mať v stánku,

- koľko pozvaných návštevníkov očakávate,

- koľko bude potrebných stoličiek a stolov na rokovania s návštevníkmi.

Podľa toho si zabezpečte plochu stánku, na ktorej je možné umiestniť všetko tak, aby stánok ako celok pôsobil harmonickým a profesionálnym dojmom.

5. Propagačné materiály

Zamyslite sa, ktoré propagačné materiály budete mať k dispozícii pre klientov a či ich máte dostatok, alebo ich potrebujete dať vyrobiť a koľko času na ich prípadnú výrobu budete potrebovať. Medzi bežne pripravované materiály patria:

- letáky, - cenníky, - vzorky výrobkov, - tašky, - samolepky,

- propagačné drobnosti (kľúčenky, perá, balóny, mincovníky, sladkosti, atď.).

6. Public relation a propagácia

Propagácia a public relations sú nevyhnutnou časťou plánovania účasti na výstave/veľtrhu. Prostredníctvom nich firmy dosahujú ohlas v médiách, čím získavajú potenciálnych návštevníkov. Organizátori výstavy/veľtrhu propagujú podujatie ako celok, avšak jednotliví vystavovatelia potrebujú informovať svoje cieľové skupiny o svojom stánku ešte pred podujatím.

Vytvorte pozvánku na podujatie pre svojich klientov a pozvite ich do Vášho stánku. Štatistiky uvádzajú, že vystavovatelia, ktorí rozosielajú takéto pozvánky bývajú v závere spokojnejší ako tí, ktorí tak nerobia.

Počet návštevníkov stánku sa môže zvýšiť o 45%, ak pred začatím veľtrhu/výstavy využije vystavovateľ ďalšie marketingové nástroje ako napr. reklamu, priamy marketing, tlačovú konferenciu (Zdroj: Power of Exhibitions II, Belgium).

Prezentačné a propagačné aktivity majú za cieľ MSP otvoriť nové trhy. Medzi nimi sa integrujú také činnosti, ktoré sa zameriavajú výlučne na generovanie informácií o podmienkach potenciálnych trhov až po také, ktoré rozširujú charakteristiky rôznych produktov na rôznych fórach. V tomto zmysle rozlišujeme medzi prezentačnými programami verejného charakteru a inými nástrojmi súkrom-ného charakteru ako sú napr. obchodné misie a výstavy, ktoré majú za cieľ podporiť podniky prezentovať svoje produkty a služby na nových trhoch.

7. Počas podujatia

Ak ste venovali dostatočnú pozornosť plánovaniu, ste pripravení na úspešné zvládnutie podujatia. Teraz už je potrebné zamerať sa iba na kontakt s klientom počas dní trvania podujatia.

Požiadavky na počet pracovníkov môžu byť rôzne počas jednotlivých dní (najvyššie v piatok popoludní a v sobotu dopoludnia, najnižšie v nedeľu popoludní), rozdiely môžu byť aj v rámci jedného dňa. Aby ste boli lepšie pripravený na túto situáciu, spýtajte sa organizátorov, ako sa táto situácia vyvíjala v predchádzajúcich rokoch.

Práca predajcov počas výstavy sa dá zhrnúť do nasledovných bodov:

- kontaktovať sa s návštevníkmi,

- ohodnotiť návštevníkov (Patria do našej cieľovej skupiny?),

- pozorné počúvanie zákazníkov a identifikovanie ich potrieb,

- prezentovanie produktu,

- registrácia návštevníkov, dohodnutie návštevy, či zaslania ponuky a pod.

Registrácia návštevníkov v stánku je dôležitým cieľom účasti na výstave. Je to jeden zo spôsobov budovania databázy pre budúce využitie. Môžete si vopred pripraviť špeciálny formulár, ktorý budú pracovníci alebo zákazníci vypĺňať, umožniť elektronickú regis-tráciu, ak sú na to podmienky, alebo môžete ponúknuť odmenu pre ľudí, ktorí nechajú vo Vašom stánku svoju vizitku resp. vyplnia formulár.

8. Po podujatí

To, že dni podujatia sa skončili neznamená, že je to koniec Vašej práce. Začína práve obdobie, kedy je potrebné uskutočniť ďalšie kroky na rozvoj získaných kontaktov a dosiahnutia reálnych výsledkov.

Úlohy, ktoré na Vás čakajú sú:

- pokračovať v kontakte s návštevníkmi prostredníctvom pošty, e-mailu, faxu, telefónu,

- pokračovať v kontakte s médiami s cieľom dosiahnuť propagáciu,

- úprimne analyzovať a zhodnotiť účasť na podujatí,

- porovnať ciele s dosiahnutými výsledkami,

- vytýčiť úlohy,

- rezervovať si miesto na budúci rok.

72

1

3

5

7

2

4

6

8

Ako

vyh

ľada

ť par

tner

a pr

e m

edzi

náro

dnú

spol

uprá

cu?

73Začíname s medzinárodnou spoluprácou

Keďže máte vytvorenú databázu klientov, využite ju. Prieskumy hovoria, že stretnutia počas výstav, veľtrhov a podujatí vedú rýchlejšie k uzavretiu zmluvy ako bežné predajné aktivity. Musíte však konať rýchlo, kým zákazník nestratí záujem. Čas je krátky, obzvlášť keď si uvedomíme, že na Vás čaká práca, ktorá sa nahromadila za dni účasti na podujatí, aj tá, ktorú ste tesne pred ním odložili na neskôr.

Jedným z vhodných spôsobov je čo najskôr zaslať klientovi list a následne pracovať na ďalšom postupe rozvíjania vzťahov s klien-tom. Nasledovať môže osobná návšteva klienta, zaslanie ponuky, či podrobnejších informácií poštou, e-mailom a podobne.

Po podujatí nezabudnite na proces hodnotenia výsledkov v porovnaní s cieľmi, ktoré ste si stanovili. Zamyslite sa prečo boli do-siahnuté dané výsledky, či boli lepšie alebo horšie, aký podiel na tom máte vy, aký organizátor podujatia. Hodnotenie môže tvoriť základ pre Vaše budúce rozhodnutie o účasti na tom istom podujatí, respektíve vyhľadanie iného, vhodnejšieho. Môžete zvážiť prípravu iných aktivít, aby ste počas budúceho podujatia prilákali viac klientov z Vašej cieľovej skupiny. Hodnotenie by malo byť vy-pracované písomne, aby nebolo len vlastníctvom jedného resp. pár ľudí, ktorí sa priamo zúčastnili podujatia, ale aby slúžili podniku pri ďalšom smerovaní. Netreba zabudnúť ani na zhodnotenie vystúpenia konkurencie na podujatí.

Pred rozhodnutím o účasti na konkrétnej výstave/veľtrhu

Máme prehľad o výstavách/veľtrhoch konaných v našom sektore? Áno Ktoré to sú? ______ Nie

Poznáme štatistiku návštevníkov výstavy? ÁnoKoľko celkovo? ___________________ Koľko z našej cieľovej skupiny? ______ Nie

Po rozhodnutí o účasti na konkrétnej výstave/veľtrhu

Kedy sa koná podujatie? Dátum ___________________________

Koľko času ostáva na prípravu? Počet mesiacov ___________________

Koľko osôb chceme stretnúť počas podujatia?Z ktorej cieľovej skupiny?

Počet ___________________________Cieľová skupina ___________________

Koľko zmlúv resp. predajov chceme uzavrieť na základe tohto podujatia? Počet ____________________________Objem _______________________ EUR

Kto bude koordinátorom prípravy účasti? Meno osoby ______________________

Vieme, ktorí pracovníci sú vhodní na reprezentáciu firmy na podujatí? Áno Ktorí? ____________________ Nie

Pošleme pracovníkov pred výstavou na školenie o predaji? Áno Ktoré a kedy?______________ Nie

Budeme potrebovať hostesky? Áno Nie

Budeme predstavovať novinku? Áno Nie

Kontrolný zoznam: Je Vaša firma pripravená zúčastniť sa veľtrhu/vý-stavy?

Ktoré výrobky chceme umiestniť do expozície stánku? Vymenujte _______________________

Akú plochu budeme potrebovať? m2 ______________________________

Chceme rozosielať našim zákazníkom pozvánku na podujatie? Áno Nie

Ako ich budeme rozosielať? Poštou jednotlivým zákazníkom Zverejníme ich v masmédiáchKtorých masmédiách? ______________

Aké propagačné materiály budeme potrebovať a koľko kusov? Vymenovať _______________________

Kto bude zodpovedný za prípravu týchto materiálov? Meno osoby ______________________

Koľko bude trvať výroba materiálov, ktorých nemáme dostatok? Príprava ________________ dní, týždňovTlač, dodávka ___________ dní, týždňov

Aký je náš finančný limit? _____________________________ EUR

Máme pripravený formulár pre registráciu klientov? Áno Nie

Vie každý pracovník v stánku, aké sú ciele firmy na tomto podujatí, aké sú jeho úlohy a povinnosti?

Áno Nie

Po podujatí

Kto skompletizuje údaje získané od klientov? Meno pracovníka __________________

Ktorým klientom potrebujeme zaslať dodatočné informácie o výrobku? _________________________________

Ktorým klientom potrebujeme zaslať vzorku? Zoznam __________________________

Ktorým klientom potrebujeme zaslať cenník? Zoznam __________________________

Koľko osôb sme stretli počas podujatia?Z ktorej cieľovej skupiny?

Počet ____________________________Cieľová skupina ___________________

Koľko zmlúv resp. predajov sme uzavreli na základe tohto podujatia? Počet ____________________________Objem ___________________________

Ktoré nedostatky malo podujatie zo strany organizátorov? Vymenujte _______________________

Aké nedostatky boli na našej strane? Vymenujte _______________________

Aké aktivity konkurencie nás inšpirovali? Vymenujte _______________________

Čo potrebujeme zlepšiť do budúcna? Vymenujte _______________________Ako? _____________________________

Boli sme celkovo spokojní s účasťou na podujatí? Áno Nie

Zúčastníme sa podujatia aj na budúci rok? Áno Nie

Zvážime účasť aj na inom podujatí? Áno Na ktorom? _______________ Nie

74

1

3

5

7

2

4

6

8

Ako

vyh

ľada

ť par

tner

a pr

e m

edzi

náro

dnú

spol

uprá

cu?

75Začíname s medzinárodnou spoluprácou

Aktivity

Časové obdobie (v mesiacoch)

Zodpovedný pracovníkPred výstavou /veľtrhom Počas Po výstave/veľtrhu

12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3

- definovanie celkových cieľov a očakávaní- výber produktov a služieb, ktoré budú pripravené v čase veľtrhu, výstavy- posúdenie ekonomickej situácie v podniku, obchodnej príležitosti a distribúcie- očakávané náklady a analýza návratu investície do veľtrhu, výstavy

- odsúhlasenie rozpočtu- zostavenie prípravného tímu- vnútorná koordinácia

- vyžiadanie dokumentácie od organizátorov- registrácia

- dohodnutie rozmerov stánku

- vybratie exponátov pre vystavovanie - plánovanie stánku

- výber zostavovateľa konštrukcie stánku - darčeky, propagačné materiály

- stretnutie so zostavovateľom konštrukcie stánku - zadanie objednávky na konštrukciu stánku

- text pre katalóg výstavy, veľtrhu- podporné propagačné aktivity- prezentácia konštrukcie stánku zostavovateľom

- dohodnutie externých osôb, hostesiek- príprava ošatenia

- objednať katalógy, letáky- vyžiadať potrebnú infraštruktúru (vodu, elektrinu, internet a pod.)

- určiť osoby, ktoré budú v stánku

- odoslanie pozvánok zákazníkom- inštruktáž pre osoby, ktoré budú v stánku- vstupenky resp. povolenia pre osoby prezentujúce firmu

- menovky- oslovenie médií- inštruktáž pre hostesky

- dodanie konštrukcie stánku

- prieskum medzi návštevníkmi- prehľad o konkurenciiKoniec veľtrhu/výstavy- demontáž stánku

- kontrola úspešnosti

- analýza účasti - kontakt so zákazníkmi

- zhodnotenie rozpočtu- dôsledky do budúcna

- určiť návratnosť investície

- rozhodnutie o účasti v budúcom roku, o veľkosti stánku - finálna správa, dokumentácia

5.2.2 Odporúčané časovanie prípravy na veľtrh, výstavu

76

1

3

5

7

2

4

6

8

Ako

vyh

ľada

ť par

tner

a pr

e m

edzi

náro

dnú

spol

uprá

cu?

77Začíname s medzinárodnou spoluprácou

Kooperačné podujatia

Kooperačné podujatia sa do značnej miery líšia od veľtrhov a výstav, aj keď sú často krát ich súčasťou. Hlavný rozdiel je v tom, že počas kontraktačných podujatí nedochádza k vystavovaniu konkrétnych výrobkov, podnikatelia nemajú vlastné prezentačné stánky a dochádza tu ku kontaktu a rokovaniam medzi podnikateľmi navzájom, pričom rokovania s koncovými zákazníkmi sú prakticky vylúčené.

Tieto kooperačné podujatia sú zväčša sektorovo orientované, len zriedkakedy sú zamerané na široké spektrum sektorov a zúčast-ňujú sa ich podnikatelia z rôznych krajín. To umožňuje v krátkom časovom období stretnúť veľké množstvo potenciálnych partnerov z rôznych krajín a rokovať o potenciálnej budúcej spolupráci. Preto sú tieto podujatia efektívnym nástrojom vyhľadávania partnerov v porovnaní s nákladmi spojenými na vycestovanie do jednotlivých krajín potenciálnych partnerov.

Ciele kooperačných podujatí:

- stimulovať spoluprácu medzi MSP v domácej krajine, krajine partnerov a ostatných zúčastnených krajinách,

- vytvoriť európsku platformu spolupráce MSP (t.j. do 250 zamestnancov).

Kooperačné podujatia sú zväčša organizované skupinou podporných inštitúcií v jednotlivých partnerských krajinách, pričom jed-na z týchto inštitúcií je zodpovedná za organizačné zvládnutie podujatia. Tieto podujatia sú často krát spolufinancované zo zdrojov Európskej únie alebo regionálnych zdrojov toho regiónu, v ktorom sa podujatie koná.

Spomínané zdroje sú využívané na prenájom priestorov, zabezpečenie tlmočníkov, IT systém podujatia, organizačné zabezpe-čenie a pod. V žiadnom prípade sa z tejto kontribúcie nehradia cestovné náklady zúčastňujúcim sa podnikom, ani ich ubytovacie náklady. Tie si každý podnikateľ musí hradiť sám. Často krát musí podnikateľ uhradiť aj určitý registračný poplatok, ktorý je zväčša symbolický.

Účasť podnikateľa na kooperačných podujatiach je však možné niekedy hradiť z podporných programov pre podnikateľov a to či už z fondov Európskej únie, alebo zo štátneho rozpočtu. O týchto možnostiach sa informujte u najbližšieho partnera siete Enterprise Europe Network.

Výhodou týchto podujatí je aj prítomnosť zástupcov podporných inštitúcií zo zúčastňujúcich sa krajín, ktorí radi zodpovedia na otázky podnikateľov ohľadom trhu v ich krajine, odporučia, na koho sa obrátiť a pod.

Proces účasti na kooperačnom podujatí

Proces účasti na kooperačnom podujatí zahŕňa:

1. výber najvhodnejšieho kooperačného podujatia,

2. stanovenie si cieľov účasti na kooperačnom podujatí,

3. príprava a preklad kooperačného profilu.

Kooperačné profily spoločností obsahujú minimálne nasledovné informácie:

- sektor pôsobenia,

- popis konkrétnej činnosti spoločnosti,

- popis záujmu o spoluprácu v určitej oblasti.

Profil firmy by nemal byť stavaný príliš úzko, pretože to znižuje pravdepodobnosť výberu firmy pre rokovania zo strany zúčastňujúcich sa firiem. Vždy je potrebné mať na zreteli celkové ciele firmy a to krátkodobé, strednodobé aj dlhodobé. Aj napriek tomu, že práve v danom období firma očakáva od účasti na podujatí napr. “iba” predaj svojho výrobku, z dlhodobého hľadiska môže byť pre ňu zaujímavé:

- nájsť potenciálneho dodávateľa lacnejších alebo kvalitnejších materiálov,

- nájsť partnerov pre spoločný vývoj nového výrobku podľa očakávaní a potrieb zákazníkov na viacerých trhoch,

- nájsť dodávateľa najnovšej, efektívnejšej technológie,

- rozšíriť sortiment ponúkaných výrobkov,

- získať informácie o trhu v danej krajine partnera,

- a pod.

Pri zostavovaní profilu si je rovnako potrebné uvedomiť, že určité zvyklosti v danom sektore v jednej krajine nemusia byť rovnaké v inej a rovnaká situácia je aj pri konkrétnych výrobkoch napr. okná v Škandinávii sú vzhľadom na klímu rozdielne od slovenských, zámky v kúpeľniach v Španielsku sa zamykajú na opačnú stranu než na Slovensku a podobne. Pod určitým slovom si každá strana predstaví to, čo je bežné na trhu krajiny, z ktorej pochádza.

Dobre zostavený profil v slovenčine ešte neznamená, že takým bude aj v cudzom jazyku. Chyby v hovorovej komunikácii sa odpúšťajú, ale v písomnom texte znamenajú, že partner nevenoval dostatok pozornosti danej záležitosti. Keďže ide o kooperačné podujatia na medzinárodnej úrovni, preklad profilu nechajte na profesionálov, ktorý daný jazyk, v ktorom sa profil požaduje (zväčša v anglickom jazyku) ovládajú na profesionálnej úrovni. Častým javom je, že podnikateľ ovláda terminológiu v cudzom jazyku, ale nedokáže gramaticky správne zostaviť vetu a na druhej strane profesionálny tlmočník ovláda jazyk, avšak terminológia mu robí problémy. Preto najlepšie urobíte, ak spolu s profilom dodáte tlmočníkovi aj terminológiu – názvy strojov, zariadení, súčiastok a iné odborné termíny.

So zostavením profilu a jeho prekladom Vám radi pomôžu pracovníci Enterprise Europe Network, ktorí sa pravidelne týchto podujatí spolu s podnikateľmi zúčastňujú.

4. Výber partnerov z katalógu podujatia

Pred každým podujatím organizátori publikujú katalóg firiem, ktoré sa zúčastnia podujatia s ich kooperačnými profilmi. Práve zostavenie úplného profilu firmy a jeho vyplnenie v organizátormi požadovanej forme je snáď najdôležitejšou časťou prípravy na toto podujatie. Na základe informácií v katalógu si podnikatelia vyberajú partnerov pre rokovanie počas podujatia.

Katalóg sa pripravuje v:

- elektronickej podobe prístupnej pred podujatím,

- tlačenej podobe prístupnej počas podujatia alebo aj pred ním.

Ak máte záujem zúčastniť sa konkrétneho kooperačného podujatia, zaregistrujte sa čo najskôr, pretože len tak môže byť kooperačný profil Vašej firmy zverejnený v katalógu, čo najskôr pred podujatím, čo umožní ostatným podnikateľským subjektom požiadať o do-hodnutie rokovania s Vami.

V prípade, že zhodnotíte, že na danom podujatí ste v katalógu nenašli dostatok firiem na rokovanie, avšak minimálne jedna ponuka Vás zaujala, počkajte do skončenia podujatia, a potom kontaktujte oficiálneho slovenského partnera podujatia – podpornú inštitúciu pre podnikateľov. Po podujatí títo partneri majú zväčša k dispozícii kompletné adresy zúčastnených podnikateľov, čo Vám umožní následne sa kontaktovať s vybranou firmou.

V prípade jazykovej bariéry Vám pri výbere potenciálneho partnera z katalógu radi pomôžu pracovníci Enterprise Europe Network.

5.3

78

1

3

5

7

2

4

6

8

Ako

vyh

ľada

ť par

tner

a pr

e m

edzi

náro

dnú

spol

uprá

cu?

79Začíname s medzinárodnou spoluprácou

5. Výber najvhodnejšieho reprezentanta firmy (najlepšie jazykovo vybaveného) pre účasť na podujatí

6. Príprava na rokovania so zahraničnými partnermi

Rokovania tvoria základ kooperačných podujatí podnikateľov. Počas nich podnikatelia rokujú o potenciálnej budúcej spolupráci. Tieto rokovania:

- prebiehajú zväčša počas 2 dní,

- trvajú cca. 30 min,

- sú so spoločnosťami vopred vybranými na základe informácií v katalógu podujatia (zabezpečuje softvér),

- možnosť cca. 30 rokovaní,

- výber z cca. 200 spoločností z minimálne 3 a viac krajín,

- tlmočenie do vybraných jazykov je zväčša zabezpečené organizátormi.

Kľúčom k úspešnému rokovaniu je príprava naň. Podnikatelia majú informácie o partnerovi prístupné v katalógu podujatia, na základe ktorého si partnera vybrali. Na základe týchto informácií majú určité očakávania, ktoré sa počas rokovania potvrdia, upresnia, alebo v niektorých prípadoch aj vyvrátia. Je možné, že vzhľadom na limitovaný priestor, ktorý katalóg ponúka, partneri očakávali od seba úplne niečo iné. Aby sa výskyt takýchto prípadov znížil na minimum je potrebné venovať veľkú pozornosť príprave profilu firmy v katalógu. Viac informácií nájdete v kapitole Rokovania s obchodným partnerom.

Niekedy, nie však vždy, je v katalógu prístupný aj kontakt na web stránku partnera. To umožňuje partnerom lepšie sa pripraviť na rokovanie a hlavne pomáha pri výbere partnerov na rokovania a znižuje výskyt nedorozumení a nenaplnených očakávaní, pretože web stránky zväčša obsahujú širší popis jednotlivých výrobkov, ich fotografie a pod.

Ak ste si vybrali partnera na rokovanie, máte s ním dohodnuté stretnutie, avšak neskôr si uvedomíte, že jeho profil nie je podľa Vašich predstáv, určite sa rokovania zúčastnite. Toto stretnutie bolo plánované pre dve firmy! Nie je slušné nedostaviť sa, dĺžku roko-vania radšej skráťte. Veď nakoniec môžete pomôcť inej firme v regióne, ktorú poznáte a pre ktorú by táto spoločnosť bola vhodným obchodným partnerom.

O aktuálnych kooperačných podujatiach sa informujte u najbližšieho partnera siete Enterprise Europe Network (http://www.en-terprise-europe-network.sk/). Pracovníci Enterprise Europe Network Vám pomôžu zorientovať sa a vyhľadať kooperačné podujatia v Európe ale aj vo svete.

7. Rokovania počas podujatia

8. Pokračovanie v nadviazaných kontaktoch

9. Zhodnotenie účasti

Kontrolný zoznam: Je Vaša firma pripravená zúčastniť sa kooperačného podujatia?

Pred rozhodnutím o účasti na konkrétnom kooperačnom podujatí

Máme jasnú predstavu o svojich medzinárodných cieľoch a o tom ako by mohla ob-chodná spolupráca pomôcť tieto ciele naplniť?

Áno Nie

Aký typ obchodnej spolupráce by najviac dopomohol k naplneniu našich cieľov? _______________________________

Aké sú naše silné a slabé stránky s ohľadom na medzinárodné ciele?Pokúsme sa odpovedať na nasledujúce otázky:Do akej miery môžu naše silné stránky prilákať zahraničné firmy pre spoluprácu s nami?Do akej miery a v akých oblastiach by mal náš zahraničný partner vyvažovať naše slabé stránky?Ktoré špecifické schopnosti, skúsenosti by nám mal partner ponúknuť?

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Aké sú naše základné požiadavky na zahraničného partnera? (právna forma, veľkosť, sektor, organizačná štruktúra, kultúra..)

______________________________________________________________

Je naša spoločnosť a manažment pripravený na spoluprácu? Áno Nie

Čo by mal spĺňať náš partner, aby náš obchodný vzťah bol produktívny?Čo preto môže urobiť naša spoločnosť?

______________________________________________________________

Máme prehľad o kooperačných podujatiach konaných v našom sektore? Áno Ktoré to sú?____ Nie (kontaktujte najbližšie EEN)

Po rozhodnutí o účasti na konkrétnom kooperačnom podujatí

Kedy sa koná podujatie? Dátum __________________________

Koľko času ostáva na prípravu? Počet mesiacov __________________

Koľko zmlúv resp. predajov chceme uzavrieť na základe tohto podujatia? Počet ___________________________Objem ______________________ EUR

Vieme, ktorí pracovníci sú vhodní na reprezentáciu firmy na podujatí? Áno Ktorí_________ Nie

Ako budeme prezentovať svoju spoločnosť? _______________________________

Pošleme pracovníkov pred podujatím na školenie o predaji resp. o interkulturálnych zvyklostiach pri rokovaniach?

Áno Ktoré a kedy?____________ Nie

Budeme potrebovať tlmočníka? Áno Nie

Spracovali sme kooperačný profil Vašej firmy? Áno Nie

Je tento profil v súlade s krátkodobými, strednodobými aj dlhodobými cieľmi firmy? Áno Nie

Bol preklad profilu robený profesionálom ovládajúci potrebný jazyk? Áno Nie

Konzultovali sme profil s pracovníkmi podpornej inštitúcie – partnerom podujatia (En-terprise Europe Network) a zaslali sme profil včas?

Áno Nie

Vybrali sme si partnerov na rokovanie z katalógu podujatia? Áno Nie

80

1

3

5

7

2

4

6

8

Ako

vyh

ľada

ť par

tner

a pr

e m

edzi

náro

dnú

spol

uprá

cu?

81Začíname s medzinárodnou spoluprácou

Aké propagačné materiály budeme potrebovať a koľko kusov? Áno Nie

Kto bude zodpovedný za prípravu týchto materiálov? Meno osoby ______________________

Koľko bude trvať výroba materiálov, ktorých nemáme dostatok? Príprava ______________ dní, týždňovTlač, dodávka _________ dní, týždňov

Aký je náš finančný limit? ____________________________ EUR

Vie zúčastňujúci sa pracovník, aké sú ciele firmy na tomto podujatí, aké sú jeho úlohy a povinnosti?

Áno Nie

Po podujatí

Kto skompletizuje údaje získané od partnerov? Meno pracovníka _________________

Ktorým partnerom potrebujeme zaslať dodatočné informácie o výrobku? Zoznam _________________________

Ktorým partnerom potrebujeme zaslať vzorku? Zoznam _________________________

Ktorým partnerom potrebujeme zaslať cenník? Zoznam _________________________

Ktorých partnerov chceme nechať v databáze podniku pre využitie v budúcnosti? Zoznam _________________________

Koľko osôb sme stretli počas podujatia?Z ktorej cieľovej skupiny?

Počet ___________________________Cieľová skupina __________________

Koľko zmlúv resp. predajov sme uzavreli na základe tohto podujatia? Počet ___________________________Objem __________________________

Ktoré nedostatky malo podujatie zo strany organizátorov? Vymenujte ______________________

Aké nedostatky boli na našej strane? Vymenujte ______________________

Čo potrebujeme zlepšiť do budúcna? Vymenujte ______________________Ako? ___________________________

Boli sme celkovo spokojní s účasťou na podujatí? Áno Nie

Zúčastníme sa podujatia aj na budúci rok? Áno Nie

Zvážime účasť aj na inom podujatí? Áno Na ktorom? _______________ Nie

Pred uskutočnením kooperačného podujatia by ste si mali jasne definovať kritéria pre obchodnú spoluprácu, ktoré sú pre Vás pod-statné. Po ukončení kooperačného podujatia, alebo priebežne počas neho, by ste mali zhodnotiť, či a ktorá zahraničná firma spĺňa Vaše kritéria pre obchodnú spoluprácu a aký bude ďalší krok, ktorý podniknete. Ponúkame Vám vzor formulára pre ohodnotenie potenciálnych obchodných partnerov.

Hodnotenie partnera

Spoločnosť: Kontaktná osoba: Miesto, dátum:

I. Kľúčové kritéria obchodnej spolupráce: Splnené Splnené z časti Nesplnené

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

Výsledok:Vhodný partner pre obchodnú spoluprácu? Áno Nie

II. Ďalšie kritéria obchodnej spolupráce: Splnené Splnené z časti Nesplnené

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

III. Konečné hodnotenie:

IV. Ďalšie kroky a opatrenia:

82

1

3

5

7

2

4

6

8

Ako

vyh

ľada

ť par

tner

a pr

e m

edzi

náro

dnú

spol

uprá

cu?

83Začíname s medzinárodnou spoluprácou

Ďalšie možnosti vyhľadávania partnerov pre spoluprácu

Nižšie uvádzame viacero web stránok, prostredníctvom ktorých si je možné vyhľadávať potenciálnych partnerov. Tento zoznam nie je vyčerpávajúci. V prípade potreby poskytnutia ďalších web stránok v príslušnej krajine kontaktujte RPIC Prešov resp. najbližšieho partnera siete Enterprise Europe Network, kde Vám radi poskytnú ďalšie informácie.

Veľká Británia:

- http://www.cbidirectory.co.uk - http://gbx.worldchambers.com/

- http://www.tradematch.co.uk/ - http://www.alibaba.com/

Nemecko:

- http://www.e-trade-center.com/ - web stránka založená obchodnými komorami v Nemecku, na ktorej je možné zverejniť Vašu ponuku, prípadne požiadavku

- http://web.wlwonline.de/wlwonline/start/de/DE/start.html - Wer liefert was (Kto čo dodáva)

Rakúsko: http://portal.wko.at = > Firmen A – Z

Švajčiarsko:

http://www.osec.ch - Swiss Export Directory – adresár švajčiarskych exportujúcich firiem

Švédsko:

- http://www.chambertrade.com/ - môžete si na nej registrovať svoju ponuku

- http://infoo.se/index-en.html - pri zadaní business/corporation do vyhľadávača budete mať k dispozícii zoznam švédskych spoločností v ľubovoľnom odvetví

Španielsko:

- http://www.icex.es - spoločnosti môžu po registrácii zdarma (najskôr kliknúť na „Registrese“) zadať svoju ponuku („Ofertas“) alebo požiadavku („Demandas“) http://www.camaravalencia.com/

- https://www.camaras.org/publicado/bd/basedatos_432.html# - obchodná komora

- http://www.cambratortosa.com/

- http://www.informasa.net/infornet/Main

Francúzsko:

- http://www.firmafrance.com/ - prvá web stránka pre vzájomnú spoluprácu firiem (B2B) určená na medzinárodnú propagáciu francúzskych vyvážajúcich spoločností, prevádzkovaná UBIFRANCE, Francúzskou agentúrou pre medzinárodný rozvoj podnika-nia a francúzskym týždenníkom pre priemyselné novinky l’Usine Nouvelle

medzinárodné:

Neplatené databázy

- http://www.nationmaster.com/ (v angličtine)

- http://www.southasian.org.uk/research.html (v angličtine)

- http://www.fedre.org/default2.asp?lang=en - http://www.fedre.org/ (v angličtine)

- http://www.dree.org/ (vo francúzštine)

- http://www.fita.org/index.html

- http://www.wtpfed.org/newsite/index1.php (v angličtine) - web stránka The World Trade Point Federation – medzinárodnej mimovládnej organizácie, ktorá vznikla z programu Konferencie Spojených národov o obchode a rozvoji (UNCTAD) a pomáha malým a stredným podnikom nájsť spoľahlivých obchodných partnerov

- http://www.europages.com/ (v 25 jazykoch, vrátane češtiny) - The European Business Directory (Európsky adresár podnikov)

- http://www.worldtradearea.com/ - po registrácii zdarma môžete zadávať svoje ponuky ako aj prehľadávať ponuky v databáze

- http://www.tradepoint.it

Platené databázy

- http://www.plusdetudes.com/ (vo francúzštine) – prieskum trhu

5.3.1

84

1

3

5

7

2

4

6

8

Ako

vyh

ľada

ť par

tner

a pr

e m

edzi

náro

dnú

spol

uprá

cu?

85Začíname s medzinárodnou spoluprácou

Rokovania s obchodným partnerom

Pred začatím rokovaní by mala firma dostatočne poznať kultúru inej krajiny. Pomáha to vytvoriť si realistické očakávania o dosiahnuteľných výsledkoch počas prvých stretnutí, ale tiež aj o čase nevyhnutnom na ukončenie rokovaní. Poznanie kultúry a predpisov partnerskej krajiny vo veľkej miere zabraňuje vzniku nedorozumení a umožňuje zástupcom vlastnej firmy predchádzať chybám a netaktnostiam. Znalosť národných/regionálnych zvyklostí a zahraničného partnera sú predpokladom vytvorenia priaznivej atmosféry od začiatku rokovaní.

Je potrebné si uvedomiť, že rokovania prebiehajú medzi ľuďmi. Rešpekt, sebadôvera a ochota robiť kompromisy majú pozitívny vplyv na výsledok rokovaní.

Mali by ste si byť vedomí, že všetci účastníci rokovacieho procesu majú svoje vlastné očakávania a ciele, ktoré chcú dosiahnuť. Môže preto nastať konflikt záujmov. Očakávania a ciele budúceho partnera by ste mali brať do úvahy už od začiatku.

Pred obchodným rokovaním

Pred tým, než sa uskutoční prvé stretnutie s potenciálnym partnerom by Vaša firma mala:

• stanoviť si vlastné ciele rokovaní,

• porovnať vlastné záujmy a ciele so záujmami a cieľmi partnera,

• zhromaždiť argumenty, ktoré hovoria vo Váš prospech,

• definovať si vlastné hranice vyjednávania,

• stanoviť časový plán a program pre viaceré kolá vyjednávaní

• oboznámiť sa s osobitosťami krajiny v obchodnom styku (napr. na http://www.kwintessential.co.uk/etiquette/doing-business-in.html).

Ďalej by ste si mali položiť nasledujúce otázky:

• Do akej miery považuje Váš zahraničný partner rokovanie za hru? Ide mu o spoluprácu (win –win), alebo súperenie (win – lose)?

• Prikladá partner väčší dôraz na krátkodobé alebo na dlhodobé vzťahy?

• Akú dôležitosť prikladá Váš zahraničný partner ústupkom?

• Budete rokovať s jedným človekom alebo s tímom?

• Akú úlohu hrá v rozhovoroch mlčanie? (Arabi, Ázijci = Američania, Európania)

• Má Váš zahraničný partner vo zvyku rokovať o každej otázke zvlášť alebo o celom balíku naraz?

• Akí sú ľudia v krajine, do ktorej sa chystáte? (temperament, city...?)

• Zhoduje sa právny systém danej krajiny s Vaším? Aký význam majú súdne spory?

• Akú právomoc má zástupca a má právo vykonať konečné rozhodnutie?

Počas rokovania

Počas rokovaní dochádza k výmene detailnejších informácií. Firma by preto mala mať:

• špecifikované, aké informácie budú poskytnuté partnerovi,

• definované, aký druh informácií ešte od partnera potrebuje,

• pripravené informácie, ktoré by mali byť prezentované budúcemu partnerovi.

Aby sa firma vyhla problémom počas rokovaní, mala by

• sa v počiatočnom štádiu dohodnúť s partnerom pri rokovaniach na tom, či sú potrebné predzmluvné dokumenty, ako sú do-hoda o utajení, predbežná zmluva, dohody o delení nákladov, atď.,

• sa vyhnúť časovému tlaku, aby si neohrozila vlastnú vyjednávaciu pozíciu,

• využívať prestávky počas rokovaní alebo medzi kolami rokovaní na vyhodnotenie doteraz dosiahnutých výsledkov a na opä-tovné definovanie vlastnej pozície,

• dohodnúť sa s partnerom na tých bodoch vyjednávania, ktoré sú považované za kľúčové a na tých, ktoré sú menšieho význa-mu.

V mnohých prípadoch je nevyhnutná dohoda o spolupráci medzi partnermi. Aj keď dohoda o spolupráci NIE je hlavným cieľom vyjednávania o spolupráci, firma by mala:

• mať jasnú predstavu o tom, či a v akom rozsahu je písomná zmluva potrebná alebo nevyhnutná,

• byť si vedomá toho, že v zmluve nemôže byť upravený každý detail,

• byť si vedomá toho, že zmluva nemôže nahradiť vzájomnú dôveru a rešpekt.

5.4

87

Existuje pomerne veľa distribučných kanálov, ktoré je možné využiť pre uvedenie výrobku MSP k spotrebiteľovi. Výber týchto kanálov predurčuje aj vybraný produkt (veľkosť, typ,

kvalita). Navyše je potrebné zvážiť problémy s dopravou a skladovaním, správanie sa konkuren-cie a cenová politika nútia obchodníkov použiť viaceré cesty pre ten istý produkt.

Rozhodnutie podniku preferovať niektoré distribučné kanály pred inými bude podporené bratím do úvahy daňové, finančné záležitosti a organizáciu, ktoré budú ocenené na jednotlivých trhoch osobitne.

Taktiež je dôležité brať do úvahy, že forma vstupu na trhy a teda aj rôzne systémy distribúcie neostávajú stereotypnými ale sa rozvíjajú v závislosti od nových obchodných metód a stratégií každého podniku s cieľom prispôsobiť sa zmenám na trhoch. Preto naša analýza foriem prenika-nia na trhy nebude vyčerpávajúca, pretože nové formy distribúcie sa objavujú tak ako to je napr. v prípade elektronického obchodu.

Str

atég

ie v

stup

u

Stratégie vstupu na zahraničný trh

6

88

1

3

5

7

2

4

6

8

Str

atég

ie v

stup

u na

zah

rani

čný

trh

89Začíname s medzinárodnou spoluprácou

Výber distribučných kanálov je určený exportérom v súlade s daňovými, finančnými a organizačnými kritériami na základe zhod-notenia podmienok konkrétneho trhu. Pred tým, než sa rozhodnete pre možnú alternatívu, mali by ste analyzovať viaceré aspekty ako napr. nasledovné:

Stratégie vstupu na zahraničný trh s výrobou v tuzemsku - Export

Export predstavuje najjednoduchší spôsob vstupu na zahraničný trh. Môže ísť o nepriamy alebo priamy export.

Nepriamy export (predaj v subdodávkach)

Iná právnická osoba, ktorá je zodpovedná za exportné aktivity, aj keď niekedy je to vlastný podnik, ktorý je zodpovedný z právne-ho hľadiska. Je investične nenáročný, pretože MSP nemusia mať v zahraničí obchodný personál alebo vlastnú sieť kontaktov. Rozlišujeme tri základné typy nepriameho exportu:

• Exportné spoločnosti (špecializovaní exportéri)

Tento typ sa uskutočňuje prostredníctvom špecializovanej organizácie alebo podniku, ktorý sa zaoberá exportom. Tieto spoločnosti vykonávajú veľké množstvo činností, môžeme povedať, že navyše okrem predaja a nákupu produktov sú zodpovedné za financo-vanie, dopravu a skladovanie so špecifickými nástrojmi; a zarátané sú kapacity pre koordináciu podnikov rôzneho typu. Toto je základným kanálom v Japonsku.

Tento nástroj je veľmi užitočný, pretože bez ohľadu na veľkosť MSP je možné dosiahnuť ktoréhokoľvek klienta, zostáva na hranici priamych vzťahov s klientmi, a preto zostáva významná závislosť od nej.

• Centrály exportu výroby MSP (exportné spoločenstvo)

Tento typ je typický pre MSP, ktoré nemajú dostatočné zdroje ani skúsenosti. Ide o združenie vývozcov z rovnakého oboru podni-kania, ktorí vyvážajú svoju produkciu a ktorých ponuka sa môže vhodne doplňovať (napr. nábytkársky a textilný priemysel).

Jedná sa o vytvorenie subjektu s nezávislým charakterom s virtuálnym spojením skupiny MSP, ktoré spolufinancujú tento export svojich výrobkov. Forma je rôzna v súlade s požiadavkami MSP, od asociácie bez právneho podkladu po autonómnu spoločnosť. V tomto zmysle dávame do pozornosti prítomnosť exportných iniciatív, SARIO, SOPK, atď.

• Piggy Backing (export prostredníctvom výrobných firiem)

Ide o proces spolupráce podnikov, keď jeden MSP prenechá inému podniku väčšieho rozmeru s nekonkurenčným radom výrobkov svoje exportné aktivity. Tento typ spolupráce vytvára výhody pre obidvoch, pretože veľký podnik disponuje ďalšou radou produktov, pre ktorú jeho distribučná sieť môže byť rentabilná vo väčšej škále a na druhej strane MSP si vytvorí exkluzívnu distribučnú sieť v krátkom čase, čoho následkom bude umiestnenie produktov na zahraničných trhoch. Táto cesta obchodovania svojej produkcie je veľmi zaujímavá pre MSP vždy keď ide o prechodnú formu, keď poverenia predávať zvyknú byť zvýšené. Keď sa ujmú výrobky na cieľovom trhu je nevyhnutné nájsť iný spôsob obchodovania.

Priamy export

MSP predáva svoju výrobu na zahraničnom trhu priamou formou. Priamy predaj je atraktívnou možnosťou pre MSP, pretože umožňuje väčší rozsah kontroly nad aktivitami v zahraničí. Je nevyhnutné presnejšie určiť existujúce formy priameho exportu. Najčastejšie využívanými sú nasledujúce dve:

• Export bez priamych investícií

- export všetkým zahraničným záujemcom (firma má vytvorené vlastné exportné oddelenie, ktoré zabezpečuje vývozné aktivity)

- export výhradnému zástupcovi, ktorý je rezidentom cieľovej krajiny. Zmluvou sa MSP zaviaže, že nebude v určitej oblasti dodávať inej osobe ako odberateľovi, t. j. výhradnému predajcovi. (Bližšie sa problematike obchodného zastupovania venujeme v pod-kapitole „Zaužívané spôsoby predaja v zahraničnom obchode“)

• Export s priamymi investíciami

Ide o založenie vlastného výrobného podniku s organizáciou predaja v zahraničí, t. j. intenzívne napojenie sa na zahraničný trh a úsporu nákladov na dopravu. Môže ísť o reprezentačné kancelárie, pobočky alebo dcérske spoločnosti, ktoré sa v zahraniční starajú o predaj, distribúciu a reklamu.

Okrem už spomenutých možností je potrebné zvážiť možnosti, ktoré sú menej bežné, ale získavajú na vážnosti:

• predaj cez katalóg - tento typ predaja výrobkov sa koncentruje na určitý druh výrobkov, predovšetkým na tie, u ktorých je možné ponúknuť veľmi konkrétnu informáciu bez potreby priamej formy. Hlavnými výhodami, ktoré ponúka tento spôsob predaja je rýchlosť v službách, pohodlnosť realizovania objednávky a ktorákoľvek hodina dňa počas 7 dňoch v týždni a voľnosťou výberu.

• elektronický obchod - zavedenie nových technológií je transformované do zmien v distribúcii. Je možné využiť internet ako mar-ketingový komunikačný nástroj a na obchodovanie produktov. Elektronický obchod má komplementárny charakter k tradičnému obchodovaniu. Uspokojuje nové zvyky spotrebiteľov.

Stratégie vstupu na zahraničný trh s výrobou v zahraničí

Nepriame investície

• Licenčné zmluvy

Vlastník určitých práv a poznatkov umožňuje inému subjektu používať za dohodnutú cenu určité duševné a priemyselné vlastníct-vo vo forme: technického, technologického, marketingového, manažérskeho know-how, výrobnej a obchodnej značky a kombinácie a modifikácie uvedených foriem (napr. výroba Coca-Coly po celom svete).

• Franchising

Predstavuje osobitný spôsob licenčnej spolupráce, kde poskytovateľ udeľuje nadobúdateľovi právo na predaj výrobku alebo poskytovanie služieb a spolu s tým mu dáva k dispozícii know-how, strojové zariadenie, uskutočňuje zaškolenie a pod.

• Zmluvná výroba

Týka sa realizácie montáže a inštalácie, inžinierskych, konzultačných služieb a vývozu stavebných činností na základe zmluvy o dielo. Patrí tu aj tzv. kontraktačná výroba, ktorá je formou medzinárodnej výrobnej spolupráce, pri ktorej domáci výrobca na základe kontraktu vyrába alebo prepracuváva pre zahraničného objednávateľa určitý výrobok alebo materiál za dohodnutú úplatu. Hlavným zmyslom zmluvnej výroby je využite lacnej pracovnej sily.

6.1

Veľkosť podniku

Množstvo rokovaní

Hlavné cesty na cieľovom trhu

Organizačná a finančná schopnosť

Úroveň integrácie, ktorú chceme ponúknuť

Počet klientov

Charakteristika trhu

Typ produktu

Základné aspekty

6.2

90

1

3

5

7

2

4

6

8

Str

atég

ie v

stup

u na

zah

rani

čný

trh

91Začíname s medzinárodnou spoluprácou

Priame investície

• Majetková účasť (joint venture)

Ide o vytvorenie spoločného podniku s majetkovou účasťou MSP v zahraničí (resp. naopak). Zahraničná majetková účasť nespočíva iba v účasti na hospodárskej činnosti firmy, ale zahraničný účastník musí dať konkrétny majetkový podiel, a to finančný, technický (stroje), technológiu a technologické postupy.

• Výhradné vlastníctvo

Ide o plnoprávnu pridruženú firmu v zahraničí a to formou akvizície (prevzatie podniku alebo jeho časti) alebo fúzie (zlúčenie, resp. splynutie spoločností, pri ktorom splývajúce spoločnosti zanikajú a vzniká nový právny subjekt).

Neexistuje jeden jediný distribučný kanál pre MSP ale v súlade s ekonomickými kritériami, charakteristikou exportných produk-tov a cieľovým trhom sa vyberie ten, ktorí prináša najväčšiu konkurenčnú výhodu.

Zaužívané spôsoby predaja v zahraničnom obchode

Obchodnú činnosť možno na zahraničnom trhu vykonávať:

a) v cudzom mene: obchodní zástupcovia, ak ide o trvalé obchodné zastúpenie alebo makléri, ak ide o netrvalé obchodné zastúpenie

Obchodný zástupca je samostatný obchodník, ktorý vyvíja sprostredkovateľskú činnosť trvale na základe zmluvy o obchodnom zastúpení. Je poverený sprostredkovať alebo uzatvárať obchodné dohody v mene iného a v prospech jeho účtu. Samostatní obchod-ní zástupcovia nie sú zamestnancami firmy, ktorú zastupujú. Nedostávajú preto plat, ale províziu a majú nárok na úhradu nákladov spojených so svojou činnosťou. Obchodný zástupca na rozdiel od komisionára, nekoná vo vlastnom mene, ale uzatvára obchody priamo pre firmu, ktorú zastupuje.

Podľa rozsahu obchodného zastúpenia rozlišujeme obchodných zástupcov:

• podľa plnej moci

- sprostredkovatelia (len sprostredkujú obchody)

- zástupcovia s podpisovým vzorom (nielen sprostredkujú obchody, ale majú aj podpisové právo)

• podľa teritoriálneho rozsahu

- generálni zástupcovia - zástupcovia, ktorí majú ešte podzástupcov alebo zastupujú na určitom území celý obchodný pro-gram zastúpeného,

- oblastní zástupcovia - zástupcovia určení vlastníkom firmy pre určitú oblasť

- podriadení zástupcovia - zástupcovia, ktorých si dohodne oblastný obchodný zástupca pre menšie územia. Väčšinou to nie sú samostatní obchodní zástupcovia, ale ide skôr o obchodných cestujúcich. Títo sú zamestnancami firmy, na rozdiel od obchodných zástupcov, ktorí nie sú zamestnancami firmy, ktorú zastupujú.

Práva a povinnosti obchodného zástupcu:

Upravuje ich Obchodný zákonník. Obchodný zástupca je povinný chrániť záujmy vlastníka firmy, podávať vlastníkovi firmy potrebné informácie a podrobne ho informovať o každom uzatvorenom obchode. Musí neustále sledovať situáciu na trhu a podávať majiteľovi firmy informácie o vývoji na trhu, o konkurenčných podmienkach a o vývoji obchodov.

Obchodný zástupca má právo na províziu za každý obchod, ktorý sa jeho prostredníctvom uskutoční. Výšky aj podmienky pre vznik nároku na províziu sú predmetom zmluvy o zastúpení. Obchodnému zástupcovi patrí aj náhrada výdavkov súvisiacich s jeho činnosťou zástupcu (poštovné, telefón).

Obchodný maklér je samostatný obchodník, ktorý sprostredkúva obchody za dohodnutú odmenu – dohodné, ktorú mu vyplatí jedna alebo obidve strany kúpnej zmluvy. Maklérov rozlišujeme: tovaroví, burzoví, prepravní, lodní, poisťovací.

b) vo vlastnom mene: komisionári

Komisionár je samostatný obchodník, ktorý vo vlastnom mene predáva alebo nakupuje tovar v poverení na účet svojho komitenta. Pracuje za províziu a podľa pokynov. Použitie služieb komisionára umožňuje využiť jeho organizačné schopnosti, goodwill a znalosti trhu. Komisionár predáva tovar na príkaz komitenta. Komisionár často disponuje konsignačným skladom, ktorý je určený pre komi-sionálny predaj. Komisionálny tovar zostáva až do predaja vo vlastníctve komitenta. Nepredaný tovar môže komisionár vrátiť komi-tentovi. Komitent teda nesie riziko, že sa tovar nepredá.

Povinnosti a práva komisionára:

Povinnosťou komisionára je nahlásiť termín kúpy alebo predaja a termín platby. Práva sa týkajú najmä nároku na províziu a náhrady výdavkov. Taktiež má právo na samostatné obchodovanie. To znamená, že komisionár môže sám nakupovať komisionálny tovar alebo ho dodávať komitentovi z vlastných zdrojov. Komisionár ku svojej činnosti potrebuje živnostenské oprávnenie.

Komisionár nenesie žiadne predajné riziko, lebo nepredaný tovar môže poslať späť. Nevýhodou je to, že závisí od tovarovej ponuky komitenta. Pri komisionálnom nákupe nesie riziko, že mu komitent nezaplatí, prípadne bude mať výhrady ku kvalite nakúpeného tovaru.

Zaužívané spôsoby predaja v zahraničnom obchode

Sprostredkovanie

Pri realizácii obchodných operácii majú významné postavenie obchodní sprostredkovatelia. Obchodní sprostredkovatelia sú sa-mostatní obchodníci, ktorí uskutočňujú obchodné operácie v prospech svojho komitenta. Služby obchodných sprostredkovateľov využívajú kupujúci alebo predávajúci v tých oblastiach, kde pre nich nie je výhodné zriadiť vlastnú firmu.

6.3

Sprostredkovateľská zmluva Výška predaja

Príkazcanapr. výrobca

Sprostredkovateľ

ZákazníkKúpnopredajná zmluva

Sprostredkovateľ dostane % províziu

92

1

3

5

7

2

4

6

8

Str

atég

ie v

stup

u na

zah

rani

čný

trh

93Začíname s medzinárodnou spoluprácou

• obchodné – progresívnejší marketing, získanie nových trhov, zvýšenie konkurenčnej schopnosti, obohatenie domáceho trhu, zníženie importu.

Medzinárodný franchising

Predstavuje formu spojených investícií do šírenia a kopírovania úspešných obchodných systémov. Umožňuje franchisorom rýchly rast na zahraničných trhoch pri minimálnych kapitálových investíciách. Je založený na príťažlivej predstave opakovaného úspechu. Franchisingová zmluva je základ pre spoluprácu vo franchisingovom systéme, zaoberá sa partnermi, právami a povinnosťami jed-notlivých zmluvných partnerov, obchodnou činnosťou, reklamou a ďalšími skutočnosťami. Zmluva vo franchisingu je vždy dlhodobá, jej uzavretím vzniká úverový vzťah založený na spolupráci.

Distribútorstvo

Distribútor nakupuje výrobky zastupovaného, tie potom predáva na svoj vlastný účet. Neexistuje žiadna kúpnopredajná zmluva medzi zastupovaným (výrobcom) a zákazníkmi, hoci zastupovaný môže podliehať záručným povinnostiam.

Aký je rozdiel medzi sprostredkovaním a distribútorstvom?

Sprostredkovateľ – koná na cudzí účet, nemá sklady, tovar nezostáva, je kúpnopredajná zmluva medzi zákazníkom a zastupovaným, nenakupuje a nenadobúda vlastnícke práva na tovar.

Distribútor – koná na vlastný účet, má sklady, tovar zostáva na sklade, nie je kúpno-predajná zmluva medzi zastupovaným a záka-zníkom, nadobúda vlastnícke práva na tovar (neskôr tovar predá).

Z pohľadu predávajúceho je distribútorstvo výhodnejšie ako sprostredkovanie, pretože sprostredkovateľ iba sprostredkúva, nie je zaručený predaj. Pri distribútorstve predávajúci prevádza riziká nepredajnosti i ostatné aktivity súvisiace s odbytom ku konečnému spotrebiteľovi práve na distribútora.

Pobočka

Druh obchodného zastupovania s vysokým stupňom kontroly, investícií a rizika, spojené s vybavovaním veľkého množstva náročných formalít. Registrácia pobočky v niektorých krajinách vystavuje právnickú osobu vývozcu zdaňovaniu na báze celos-vetových hospodárskych výsledkov.

Pridružená spoločnosť

Nezávislá spoločnosť založená podľa zákonov cudzej krajiny. Patrí tiež k tým formám internacionalizácie, ktoré vyžadujú veľké investície a prinášajú veľké riziko. Má niekoľko potenciálnych nevýhod; môžu s nimi byť spojené mimoriadne režijné náklady vy-plývajúce z vysokého stupňa centralizovanej kontroly, ktorú vyžaduje kancelária materského závodu v krajine vývozcu.

Spoločný podnik (joint-venture)

Vzniká zápisom do obchodného registra, všetky svoje náklady kryje z výnosov vlastnej podnikateľskej činnosti.

Dôvody vytvárania joint-ventures:

• výrobno-technické – získanie pokrokových technológií, zariadení, strojov, rozšírenie sortimentu výroby,

• ekonomicko-finančné – dosiahnutie vyššieho zisku, rast produktivity práce, devízový prínos, vytvorenie nových zdrojov finan-covania,

Sklady

Zastupovanýnapr. výrobca

Zákazník

DistribútorKúpno-predajná zmluva

Distribútorská zmluva

Predaj, servis

Franchesee prijíma licenciu (platí franchisorovi % províziu - mesačne + vstupný poplatok)

Franchisor poskytuje licenciu (+ celý kompletný serivs, napr. školenia) na franchising

1 2

Slovensko Rakúsko

Rakúsky partnerSpoločný podnikPartner na Slovensku51% 49%

94

1

3

5

7

2

4

6

8

Nie

ktor

é pr

akti

cké

rady

pre

MSP

pre

d za

čatí

m m

edzi

náro

dnej

spo

lupr

áce

95

1. Internacionalizácia vyžaduje študovať trhy a kompe-tencie, s cieľom byť za každým viac konkurenciescho-pný, aby sme zlepšili a zjednotili našu pozíciu na trhu.

2. Prekročiť strach z nových trhov. Ak ich nepoznáte spojte sa s kanceláriou ekonomického a obchodného korešpondenta, aby Vám poskytol potrebnú informáciu pre prvé odhady.

3. Využite príležitosti, ktoré ponúkajú zahraničné trhy odvodené od svojho potenciálneho zvýšenia a z obmedzeného prístupu Vašich hlavných konkurentov.

4. Medzinárodná spolupráca nepožaduje žiadnu vrodenú schopnosť, avšak ÁNO je potrebný seriózny, húževnatý a profesionálny ľudský potenciál.

5. V momente nadviazania prvých obchodných kontaktov vyberte s obozretnosťou distribútora.

6. A vyzbrojte sa trpezlivosťou. V mnohých prípa-doch môže byť byrokracia prekážkou obchodných kontaktov. V tomto zmysle nezabúdajte akúkoľvek bariéru vstupu na trh (technickú alebo iného typu) komunikovať.

7. Rešpektujte charakteristické národné jednanie a majte trpezlivosť s jazykmi – angličtina, francúzština, nemčina a španielčina Vám otvoria takmer všetky dvere.

8. Využite skupinové a obchodné misie organizované obchodnými komorami a Enterprise Europe Network. Nezabúdajte, že cesty sú najlepším propagačným nástrojom.

9. V prípade realizácie prezentačných ciest pripravte sa do detailov. Napr. oslovte partnerov pred podujatím poštovou zásielkou.

Str

atég

ie v

stup

u

7

Niektoré praktické rady pre MSP pred začatím medzinárodnej spolupráce

10. Postarajte sa o osobné kontakty. Odporúča sa, aby hovorca Vášho podniku mal postavenie v podniku a vek podobný tomu zahraničnému ..... a bol presný! V mnohých krajinách je presnosť veľmi dôležitým a vysoko hodnoteným faktorom.

11. V čase nadviazania pracovnej spolupráce, obedy, atď. – majte na pamäti rozdiely v rozvrhu.

12. Medzinárodná spolupráca nemusí byť nástrojom využívaným pre odchod ďalej pred vyčerpaním vnútorného dopytu. Otvoriť sa novým trhom je výzvou ťažkou, komplikovanou a vyžadujúcou veľkú obetavosť, preto by to malo byť cieľom a nie len jednoduchým nástrojom pre zlepšenie účtov Vášho podniku.

13. Na zahraničné trhy by ste mali vstúpiť iba ak to bude výhodné pre Váš podnik, ale taktiež nesmiete očakávať veľké výsledky vo veľmi krátkom čase. Medzinárodné trhy sa nezískavajú za jeden rok ale budujú sa dlhodobo.

14. Ak dospejete k názoru, že Váš produkt nie je vhodný pre nový trh je lepšie NETRVAŤ na medzinárodnej spolupráci. Buď vyviniete iný produkt alebo sa vzdáte tejto myšlienky. Ak by ste pokračovali, táto chyba by Vás vyšla príliš draho.

15. Základom je dobre vypočítať náklady na vstup na zahraničné trhy bez ich podceňovania, aby ste mohli prispôsobiť vhodne ceny, maržu, obrat. Medzinárodné aktivity musia byť rentabilným obchodom!

16. Nesmiete zabúdať, že keď vstúpite na nový trh ste (Váš podnik aj produkt) neznámymi. Preto si musíte u nových klientov budovať imidž serióznosti, flexibility, dynamiky a kvality. Nemôžete dopustiť, aby ste prišli na trh s „malou dušičkou“.

17. Ak sa rozhodnete vstúpiť na zahraničný trh nezostaňte čakať v kancelárii na výsledky. Trhy Vás musia spoznať a živiť. Medzinárodná spolupráca Vás musí živiť a nie ovládať.

18. Na medzinárodnej spolupráci sa musia zúčastňovať všetci členovia podniku. Je potrebné pripraviť a zahrnúť ďalšie oddelenia Vášho podniku do medzinárodného dobrodružstva.

19. Internacionalizácia Vašej produkcie je takmer požiadavkou na prežitie podniku na tak globalizovaných trhoch, dovoľuje Vám spoznať nové formy trhov, nové stratégie a slúži Vám ako podnet a reaktivácia. Je jedným slovom forma učenia.

20. Medzinárodné aktivity NIE sú privilégiom veľkých podnikov. Existuje vždy určitý model spolupráce pre každý podnik v ZÁVISlOSTI OD VEĽKOSTI PODNIKU.

21. Jedna vec, s ktorou počítajte je, že ľudské zdroje technika a finančné zdroje, správny výber produktu, trhu a sprostredkovateľov sú kľúčom pre vstup do medzinárodného dobrodružstva.

22. Nevytvárajte si falošné očakávania a buďte realistom s rešpektovaním svojich možností a cieľov. To je základom pre plánovanie správnej medzinárodnej politiky.

23. Nezabúdajte dodržiavať pravidlá ochrany životného prostredia. Ochrana životného prostredia je niečím viac ako len módnou záležitosťou.

Prajeme veľa šťastia pri prvých krokoch na zahraničné trhy a nezabudnite,

že pracovníci Enterprise Europe Network Vám radi pomôžu!!!

96

1

3

5

7

2

4

6

8

Použ

itá

liter

atúr

a

97

• Baláž P. a kolektív: Medzinárodné podnikanie. Jamex a Sprint vfra, 2001

• Machková H., Sato A., Zamykalová M. a kolektiv: Mezinárodní obchod a marketing. Praktická výkladová encyklopedie. Grada Publishing, 2002

• Guía de Internacionalización para PYMEs. Instituto Madrileno de Desarollo, Cámara de Comer-cio de Madrid, 2000

• Hudec M.: Zahraničný obchod podniku – elektronická publikácia, 2005

• 22.12.2004, TREND / Libor Chyla

• http://www.fairlink.se/Templates/FairSearch1.aspx?PageID=0b3e895d-2523-4ab9-b147-aa8081656928

• http://www.mtp.pl/en/

• http://www.reedexpo.com

• http://www.auma.de

Použ

itá

liter

atúr

a

Použitá literatúra

8

Začíname s medzinárodnou spoluprácou

RPIC Prešov, Reimanova 9, 080 01 Prešov

tel.: 051 / 75 60 330, 329, 317, fax: 051 / 77 33 552

e-mail: een@rpicpo.sk, rpic@rpicpo.sk

www.rpicpo.sk

www.enterprise-europe-network.sk

www.enterprise-europe-network.ec.europa.eu

Európska komisia ani žiadna osoba konajúca v jej mene nie je zodpovedná za možné využitie informácii uvedených v tejto publikácii. Názory uvedené v publikácii sú názormi autorov a neodrážajú tak nevyhnutne politiky Európskej komisie.