Spend Management2011 Aris Nevio Boscariol

Convegno Spend Management

24 marzo 2011

Contesto, Metodologia, Obiettivi

Dr. Nevio Boscariol

Ufficio Economico Servizi e Gestionale - UESG

ufficio economico servizi e gestionale - UESG

Strumenti per sostenere la Missione degli Associati

[…]“Si dovrebbero creare reti di collaborazione per la condivisione e il confronto sui

modelli gestionali e sugli strumenti che ogni istituto adotta per il coordinamento della

propria attività scientifica” […]

Tratto dall’ intervento di Domenico Crupi

- Consigliere ARIS per gli IRCCS

su ARIS Sanità di Luglio 2009

[…]“Rafforzare la difficile collaborazione tra le varie strutture religiose per dare

concretezza operativa ad una “rete” di sanità religiosa” […]

Tratto dall’ intervento di Suor Margherita Bramato

- Consigliere ARIS per gli O.C.


[…]“Promuovere una “rete della conoscenza” scientifica, professionale e di marketing”

[…]

Tratto dall’ intervento di Josè Parrella

- Consigliere ARIS per le case di Cura –

e Marco Salza - Consigliere ARIS per i Presidi – .



Strumenti per sostenere la Missione degli Associati

[…]“Agire come network è oggi un imperativo in sanità: per gli acquisti, per le

forniture, per formare professionalità manageriali e figure sanitarie adeguate” […]

Tratto dall’ intervento di Dr. Sergio Dugone

- Coordinatore Nazionale Centri di Riabilitazione

Programma 2009-2014 presentato il 22 Luglio 2009


Programma e risultati 2007-2009

copertura dei rischi della pratica clinica;

acquisti unificati per servizi di utility (telefonia, energia etc…), macchinari anche medici,

approvvigionamenti vari dalla benzina al parco macchine alle pulizie e così via, viaggi

condivisione dati in rete (di cui il Progetto Benchmarking è il primo e fondamentale inizio) con i

relativi problemi di compatibilità, integrazione etc…

servizi finanziari (gestione liquidità, cartolarizzazioni, valorizzazione del patrimonio immobiliare

etc…)

servizi assicurativi (polizze di assistenza ai dipendenti, per le strutture etc…)

previdenza integrativa già a partire da oggi invece di aspettare il 2008;

convenzioni sanitarie;

raccolta pubblicitaria e sponsorizzazioni per gli eventi.

Obiettivi primari del Progetto presentato per il 2007-2009:


Programma e Obiettivi 2009-2014

Ufficio di Consulenza Economica Servizi e Gestionale

Ufficio Economico-Servizi e Gestionale

(UESG)

Approvvigionamento

(multisourcing), int. o est.,

come leva stategica

•Individuazione strumenti

utili gestione processi/costi e

piattaforme collaborative;

•Benchmarking Costi;

•Roadmapping

prodotti/servizi/reti e

Sostenibilità Fin. Evoluz.

Tecnologia Sanitaria;

•Accordi Aziende/Soluzioni

migliorative processi/costi;

•E-procurement

•Forme di finanziamento;

• Fondi integrativi

Multisourcing

Governance

•Gruppi di Lavoro su Linee

Guida, Benchmarking di

Processi, Costi e Best

Practices, Risk Mgmt

Gestione Relazionale

Raccolta Contributi

Economici

•Piattaforma

Relazionale

•Altre opportunità

Obiettivi•Miglioramento qualità costi fattibilità

nei processi operativi/acquisti;

• Informazioni per decidere

•Osservatorio Prezzi/Costi

•Visibilità Best Practices Associati

Obiettivi•Risorse aggiuntive Aris

Nazionale, Locale e Ass.

•Visibilità Proposte

miglioramento

qualità/costi


Fondamenta: healthcare management e centralità della persona

Assistito

Struttura

sanitaria

Altri

Operatori/

mercato

FATTORE

UMANO

BENCHMARKING/

MIGLIORI PRASSI

RELAZIONE/

CONTROLLO/

FEEDBACK

PROGETTAZIONE/

GESTIONE/

CONTROLLO/

MIGLIORI PRASSI


Il processo sanitario sul quale si focalizza l’attività di UESG: healthcare

management lifecycle (Gestione dei Processi Sanitari)

Budget/Finanza

Requisiti Tecnologia

(assessment) e

Selezione

Approvvigionamento e

Logistica

Installazione/

configurazione/start-upFormazione e Sviluppo

Operations e

Sicurezza

Esercizio e

Manutenzione

Rimozione e

Smaltimento

Pianificazione e Valutazione dati gli obiettivi

etici e clinici e i vincoli di vario genere


Approccio alla gestione dei costi/processi proposto da UESG:

l’approvvigionamento va visto in modo integrato con la strategia e gli

obiettivi complessivi

Costo di

acquisto

Costi di

manutenz.

Costi

operativi

Costi di

trasporto e

installazione

Costi di

transizioneCosti

Person.

Costi

di

Formaz

.

Costi di

valut. e tecn.

Costi Amm.

Acq.

COSTO TOTALE= totale dei costi previsti a contratto e non, inclusi

quelli organizzativi

Confrontato con gli obiettivi strategici, economici e finanziari di breve, medio e

lungo periodo


Approccio alla gestione dei costi/processi proposto da UESG:

l’approvvigionamento va visto in modo integrato con la strategia e gli

obiettivi complessivi

STRATEGIA CLASSICA DI APPROVVIGIONAMENTO/SOURCING

STRATEGIA INTEGRATA DI APPROVVIGIONAMENTO/SOURCING


Approccio alla gestione dei costi/processi proposto da UESG: i 3

principali tipi di relazioni di approvvigionamento/sourcing


Approccio alla gestione dei costi/processi proposto da UESG: i miti su

approvvigionamento/sourcing

1. Sourcing è indipendente: No, va integrato con il resto delle attività e obiettivi

aziendali;

2. I Servizi sono autonomi: ma interdipendenti e interagenti;

3. Economie di scale: sono realizzabili, ma a certe condizioni (standardizzazione)

4. Auto-gestione del Sourcing sulla base dei contratti e dei livelli di servizio: non

bastano, la governance è essenziale

5. Il fornitore è il “nemico”: una relazione vantaggiosa è il miglior approccio

soprattutto per gli obiettivi strategici

6. Sourcing è “acquisto”: il prezzo non è l’unico elemento. Anzi a volte può farci

dimenticare aspetti fondamentali. La qualità è il punto di partenza

7. Nessuna necessità per il cambiamento: il mondo, l’ambiente, le strategie, la

tecnologia, i budget evolvono quindi anche le relazioni di sourcing devono

evolvere

8. Stesse competenze per gestire servizi fatti internamente e quelli esterni: No,

servono competenze differenti

Quindi serve un approccio multidisciplinare


Individuazione di Modelli, Benchmarking, Roadmapping (scenari/trend),

Linee Guida, Migliori Prassi, Accordi Quadro: il programma di UESG(adattamento concettuale metodologie gestione e controllo esistenti)

1


Un’informazione corretta sui costi deve:

1

Base per costi standard e formazione


Adattabilità dei risultati del programma di UESG1

Ogni Struttura Associata ha:

- una sua Storia,

- vive e opera in un suo Ambiente,

- è una tipologia di struttura diversa (Ospedale, Casa di Cura, Centro di

Riabilitazione etc..),

- ha dimensioni diverse,

- un mix di servizi all’assistito persona diversi;

- adotta metodologie cliniche e di gestione a volte diverse

Pertanto i Benchmark, le RoadMap, i Modelli, le Linee Guida, le Migliori Prassi, gli

Accordi Quadro, i Finanziamenti saranno sviluppati tenendo conto, per quanto

possibile, delle differenze e generalizzandole a classi omogenee di Strutture.

Inoltre saranno formulate in modo da essere indipendenti da specifici fornitori

partners e metodologie di gestione e amministrazione, ma adattabili da ciascuno

all’interno delle proprie attività e secondo le proprie necessità per prendere

decisioni informate


Elementi chiave del processo

•Massimo impegno di chi ha la leadership sia a livello micro (responsabiliarea) che macro (decisori finali)

• Importanza dei “casi pilota”

•Definizione chiara degli obiettivi della struttura e del singolo serviziosanitario, nella qualità relativa e collaborazione nel raggiungimento deglistessi (sia all’interno degli operatori che a livello di struttura)

•Analisi degli scenari e delle opzioni possibili;

•Core competence (=competenze e requisiti chiave);

•Standard;

•Compatibilità;

•Interconnesione e/o integrazione

•Best of Breed (=migliori prassi)

•Continuità

•Linee guida di implementazione

•Comunicare, comunicare, comunicare

Fondamentale il superamento delle criticità organizzative

1


Condizioni necessarie per lo svolgimento dell’attività di UESG : A)

COLLABORAZIONE ASSOCIATI

Trasparenza

nella definizione dei progetti

nella selezione dei fornitori

nella valutazione dei risultati

Condivisione

della conoscenza

delle capacità

dei costi

delle soluzioniInnovazione

Qualità

1


Condizioni necessarie per lo svolgimento dell’attività dell’UESG :

B)importanza fondamentale dei DATI

Esistono tante buone metodologie e approcci, ma non si migliora solo con i

grandi progetti di riforma o ristrutturazione, serve che queste metodologie

e approcci trovino attenzione, applicazione e miglioramento costante nei

singoli processi e servizi poiché non si può governare adeguatamente

bene un progetto, un processo, un acquisto in carenza di dati

1.Per migliorare si deve gestire

2. Per gestire in modo efficace si deve controllare

3. Per controllare accuratamente si deve misurare

4. Per misurare in modo affidabile si deve definire

5. Per definire precisamente si deve quantificare

6. Ciò che non è misurabile non è migliorabile.

E non una tantum (one-off) ma continuamente e senza cadere in tecnicismi

Tenendo presente che se i la qualità del servizio e i processi nei Servizi,

soprattutto in Sanità, dipendono dall’interazione tra le persone, ciò non

vuol dire che si possa fare a meno dei DATI

1


Individuazione di Modelli, Benchmarking, Roadmapping(scenari/trend),

Linee Guida, Migliori Prassi, Accordi Quadro: Attività e Strumenti

Attività e Strumenti

•Mappare periodicamente i processi e costi dei servizi delle strutture per individuare le

principali criticità, con specifica focalizzazione sui processi di approvvigionamento e di

controllo di gestione, condividendo i dati su singoli prodotti e servizi.

•Gruppi di lavoro con rappresentanti degli Associati sui temi:

1) materiali medici di consumo, strumentazione medica e innovazione tecnologica in sanità;

2) Risk Management, con l’inevitabile collegamento con le assicurazioni;

3) Costi totali e livelli di servizio: individuazione delle diverse possibilità di risparmio nelle strutture

sanitarie con un approccio totale ai costi, livelli di servizio nei contratti e monitoraggio;

4) le tecniche e fonti di finanziamento anche per operazioni immobiliari;

5) ICT (information communication technology) in sanità

Con lo scopo di arrivare alla definizioni di “Linee Guida di Best Practices (migliori prassi

•Visita periodica delle strutture Associate

•Partecipazione agli incontri regionali/assemblee

•Costante relazione con i principali Centri di Ricerca e pubblicazioni sulle materie sanitarie

in Ita e possibilmente all’estero

•Organizzazione di tavoli “misti” (Associati, Centri di Ricerca, Fornitori) per la costruzione di

soluzioni ad hoc

1


Strumenti/Obiettivi

•Ufficio come strumento operativo della Sede Nazionale, dei Coordinatori Nazionali e dei

Presidenti Regionali sui temi economico-gestionali con particolare focus su

Benchmarking, Linee Guida, Migliori Prassi, Roadmapping e Proposte per determinazioni.

Interpretazione e valutazione benchmarking costi dei fattori produttivi individuati (quanto costa

effettivamente? Qual è il benchmarking di costo?) perché ogni struttura possa avere indicatori

gestionali che servono da base anche per l’elaborazione complessiva del costo standard)

• Linee Guida elaborate con i Gruppi di Lavoro e per tipologia omogenea di strutture socio-

sanitarie: forniscono concrete indicazioni operative su processi e attività tenendo conto degli

obiettivi complessivi delle strutture. L’approccio utilizzato può essere definito di tipo situazionale:

le diverse pratiche e soluzioni possibili (opzioni) sono descritte nelle Linee guida tramite le

proprie caratteristiche, i principali contesti d’uso, i vantaggi (pro) e gli svantaggi (contro), in modo

da ottenere un pluralismo di pratiche proposte, per le quali nessuna soluzione è mai la migliore o

peggiore in assoluto, ma rimane aperta la possibilità per chiunque di aggiungere la prassi

preferita alle altre già codificate.

•Osservatorio Prezzi/Costi

•Accordi quadro con Aziende Partner

•Indagini periodiche presso gli Associati al fine di poter condividere con essi, in via riservata, i

benchmark e best practices all’interno dell’Associazione

•Studiare e proporre agli associati piani personalizzati di riduzione dei costi basati su analisi di

total cost

1Individuazione di Modelli, Benchmarking, Roadmapping

(scenari/trend), Linee Guida, Migliori Prassi, Accordi Quadro:

Attività e Strumenti


Obiettivo di risultato da benchmarking spangolo: risparmio aggregato

del 20%, con vincolo di qualità elevata

1

Oggi possiamo dire di aver

raggiunto in media il risultato vicino

al benchmarking e con qualità

elevata dei servizi e prodotti


Modello di Accordo Quadro ARIS

Descrizione

Le convenzioni prevedranno tre livelli di Condizioni sulla base dei Benchmarking:

1.Base per tutti gli associati

2.Su target/volume regionali (diversi a seconda delle tipologie di prodotto e del numero di

associati per regione)

3. Su target/volume Nazionali

Delle condizioni1 e 3 beneficiano tutti gli associati anche se già clienti.

Gruppi d’acquisto spontanei o consorzi trattano condizioni dedicate e contribuiranno al

raggiungimento dei target di sconto

Obiettivo

•Agevolare tutte le strutture associate condividendo i benefici a prescindere dal numero di

posti letto

•Premiare le aggregazioni garantendo trattative dirette

1


! Struttura ospedaliera

! Contratto: pluriennale (9 anni)

! Scope: RIQUALIFICAZIONE IMPIANTISTICA

CONDUZIONE E MANUTENZIONE IMPIANTI

IGIENE AMBIENTALE

LAVANOLO E STERILIZZAZIONE (2 REPARTI)

• Specifiche: l’investimento iniziale della riqualificazione impiantistica lo sostiene

Manutencoo FM e si ripagherà (a fronte di un contratto pluriennale) con i risparmi

generati dall’efficienza dell’impianto.

Impianto di cogenerazione e

scambiatori di calore

Caso studio: l’intervento di riqualificazione


! distribuire l’importo delle opere di riqualificazione nel canone del servizio (6+1+1+1) a completo

di carico di MFM

! Recupero economico di 290.000! annue sulla bolletta ENEL grazie al nuovo impianto di

cogenerazione, con la possibilità di acquisto dell’energia elettrica prodotta in surplus.

! sostituzione caldaia a vapore con caldaia ad acqua calda, con redistribuzione delle risorse (7

caldaisti) su altre attività (riduzione consumi da 183° di produzione vapore a 80° di produzione

acqua calda)

! Installazione nuovi refrigeratori

L’intervento di riqualificazione ha previsto un investimento di 4.5 MLN ! e ha apportato i seguenti

vantaggi:

! Risparmio energetico di circa il 25%

! L’energia elettrica prodotta in eccedenza rispetto ai 290 K! previsti da capitolato sarà riutilizzata

ad un costo inferiore a quello di acquisto dal fornitore

! Nessuna obsolescenza impiantistica

! Riduzione del 70% dei consumi per la climatizzazione

! Si sono rinnovati gli impianti a costo 0

Caso studio: riqualificazione degli impianti


Grazie per l’attenzione

Nevio Boscariol

Responsabile Economico-Servizi e Gestionale - UESG

Associazione Religiosa Istituti Sanitari

Largo Sanità Militare, 60

00184 Roma

[email protected]

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