SLOVENSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA V BRATISLAVE

Materiálovotechnologická fakulta v Trnave Ústav priemyselného inžinierstva a manažmentu

VÝROBNÁ STRATÉGIA PODNIKU SEMESTÁLNY PROJEKT

Vypracovali: Bc. Petra Fidesová

Bc. Peter Hlavatý

Bc. Jana Ladiverová

Prednášajúci: prof. Ing. Peter Sakál, CSc.

Ročník: I. – Ing., EŠ PMA

Školský rok: 2006/2007

O B S A H

ZOZNAM ILUSTRÁCIÍ A TABULIEK 5

ZOZNAM SKRATIEK A SYMBOLOV 7

ÚVOD 8

1 STRATEGICKÝ MANAŽMENT 10

1.1 Vymedzenie pojmu stratégia 11

1.2 Stratégia a taktika 14

1.3 Vývoj teórie a praxe strategického manažmentu 15

1.4 Súčasné smerovanie strategického manažmentu a jeho prístupy 16

1.5 Štruktúra strategického manažmentu 18

1.6 Strategický manažment ako proces 19

1.7 Hierarchia strategického manažmentu a stratégie podniku 21

1.7.1 Strategický manažment a stratégia na úrovni podniku 23

1.7.2 Strategický manažment a stratégia na úrovni podnikateľskej jednotky 24

1.7.3 Funkčná úroveň stratégií 24

1.8 Podnikateľské stratégie 24

1.9 Funkčné stratégie a ich vzájomné vzťahy 27

1.9.1 Marketingová stratégia 28

1.9.2 Výrobná stratégia 30

1.9.3 Inovačná stratégia 31

1.9.4 Personálna stratégia 32

1.9.5 Finančná stratégia 33

1.9.6 Environmentálna stratégia podniku 33

2 MANAŽMENT VÝROBY 35

2.1 Výroba, manažment výroby 35

2.2 Vnútro podnikové plánovanie výroby 37

2.2.1 Ciele vnútropodnikového plánovania výroby 37

2.2.2 Faktory určujúce spôsob (profil) vnútropodnikového plánovania výroby 39

2.3 Systémy plánovania a riadenia výroby 40

2.3.1 Možnosti vytvárania systémov plánovania a riadenia výroby 40

2

2.3.2 Systém MRP (MRP I, MRP II) 41

2.3.3 Riadenie úzkych miest (OPT) 44

2.3.4 Systém uvoľňovania zákaziek orientovaných na vyťaženie (BOA) 44

2.3.5 Systém KANBAN 45

2.3.6 Plánovanie a riadenie výroby v koncepcii CIM 46

2.4 Operačný manažment výroby 47

2.4.1 Úlohy, funkcie a význam operačného manažmentu výroby 47

2.4.2 Vymedzenie oblasti operačného manažmentu výroby 49

2.5 Ekonomické aspekty vnútropodnikového manažmentu výroby 49

2.5.1 Hodnotenie strategického potenciálu vnútropodnikových organizačných 49

jednotiek

2.5.2 Aplikácia portfóliových techník vo vnútropodnikovom manažmente

výroby 52

3 VÝROBNÁ STRATÉGIA 56

3.1 Poslanie výrobnej stratégie 57

3.2 Zameranie výrobnej stratégie 58

3.3 Manažment kvality vo výrobnom procese 59

3.4 Určenie výrobnej stratégie 62

3.5 Riziká stratégie výroby 65

3.6 Výrobná stratégia: Metóda Just in Time 65

3.7 Zmysel výrobnej stratégie 67

4 PRÍPADOVÉ ŠTÚDIA SPOLOČNOSTI IDC HOLDING a.s. 70

4.1 Charakteristika podniku 70

4.2 Analýza PEST 73

4.3 Analýza odvetvia 74

4.3.1 Hybné sily odvetvia 77

4.3.2 Kľúčové faktory úspechu 78

4.4 Analýza SWOT 79

4.5 Metóda hodnotenia strategického postavenia a konania SPACE 80

4.6 Analýza interného profilu schopností 81

4.7 Strategické zámery podniku v oblasti výrob 82

4.8 Model zvyšovania produktivity 83

3

4.9 Projekt zvyšovania produktivity 83

4.9.1 Projekt vizuácie 84

4.9.2 Projekt totálne produktívnej údržby 89

4.9.3 Rozvoj systému zlepšovania Z.U.Z.K.A. 91

4.10 Súčasný stav 92

4.11 Dosiahnuté výsledky 95

ZÁVER 98

ZOZNAM BIBLIOGRAFICKÝCH ODKAZOV 100

PREHLÁSENIE 101

4

ZOZNAM ILUSTRÁCIÍ A TABULIEK

Obr.1 Základné fázy procesu strategického manažmentu 10

Obr.2 Štyri prístupy k strategickému riadeniu 17

Obr.3 Proces strategického manažmentu podniku 20

Obr.4 Jednotlivé úrovne stratégie podniku pri napĺňaní strategických cieľov 22

Obr.5 Hierarchia stratégií v podniku 23

Obr.6 Hierarchia stratégií podniku 26

Obr.7 Algoritmus tvorby marketingovej stratégie 30

Obr.8 Rozdelenie inovácií podľa J.A.Schumpetera 31

Obr.9 Environmentálne orientovaná stratégia podniku a jej hnacia sila 34

Obr.10 Klasifikácia podnikových výrobných faktorov 40

Obr.11 Štruktúra MPR 1 (Materiál Requirements Planning) 42

Obr.12 Systém MRP II (Manufacturing Resouce Planning) 43

Obr.13 Ťahový systém organizácie a riadenia výroby 45

Obr.14 Stratégia trhu – výrobok (Ansoffova stratégia) 52

Obr.15 Rastovo–podielová matica 53

Obr.16 Matica GE (General Electric) 54

Obr.17 Dvojosová kvalifikácia výrobku 54

Obr.18 Kritéria kvality výrobkov pre odberateľov 60

Obr.19 Základné vlastnosti výrobkov 61

Obr.20 BCG matica a nová BCG matica 62

Obr.21 Výrobno – trhová matica 64

Obr.22 Skúsenostná krivka 68

Obr.23 Matica modelových stratégia podniku 80

Obr.24 Graf hodnotenie prostredia 81

Obr.25 Graf plnenia plánu na výrobných linkách 85

Obr.26 Graf dochádzky výrobných pracovníkov 87

Obr.27 Graf plnenia denného plánu výroby 87

Obr.28 Matica zastupiteľnosti vo výrobnom stredisku 88

Obr.29 Matica poskytovania informácií pre vizualizáciu 89

Obr.30 Počet zlepšení v programe Z.U.Z.K.A. 91

5

Obr.31 Podiel podaných zlepšení jednotlivých organizačných zložiek 92

Obr.32 Postupnosť krokov pri zavádzaní TPN 94

Obr.33 Porovnania predaja vlastných produktov 95

Obr.34 Predaj vlastných produktov v SR 96

Obr.35 Predaj vlastných produktov v ČR 96

Obr.36 Predaj vlastných produktov - export okrem ČR 97

Obr.37 Graf predaja vlastných produktov – export 97

Tab.1 Rozdiely medzi taktikou a stratégiou 15

Tab.2 Súlad štruktúry technickej základne a typu výroby 69

Tab.3 Hlavné skupiny produktov 71

Tab.4 Smerovanie odbytu produktov 72

Tab.5 Umiestnenie najväčšieho objemu produkcie 72

Tab.6 Analýza SWOT s ohodnotenými položkami 79

Tab.7 Prehľad výrobkov nezodpovedajúcich požiadavkám technických

noriem kvality 86

6

ZOZNAM SKRATIEK A SYMBOLOV

TQM Total Quality Management

URK Útvar riadenie kontroly

DĽN Divízia ľudských zdrojov

TPM Totálnej produktívnej údržby

CEZ Celková efektívnosť zariadenia

SLCP Slovenské centrum produktivity

JIT Metoda Just-in-Time

MPR I Materiál Requirements Planning (Plánovanie materiálových potrieb)

MPR II Materiál Requirements Planning (Plánovanie výrobných zdrojov)

OPT Optimized Production Technology (Riadenie úzkych miest)

BOA Belastungsorientierte Auftragsfreigabe

CIM Computer Integrated Manufacturing

7

ÚVOD

Meniace sa spoločenské a ekonomické prostredie prináša so sebou rad nových zmien

v podnikateľskom prostredí.

Jednou z najdôležitejších otázok pre podnikateľa je začať podnikať s dobrými

podnikateľskými predstavami a víziami, ich dostatočným zabezpečením a podporou, a v

štádiu samotného podnikania schopnosťou vedieť riadiť túto činnosť.

Každý, kto sa zaoberá podnikaním, musí mať svoju stratégiu. Strategické zámery

podnikov sa musia pružne prispôsobovať európskym, ale i svetovým trendom a vytvárať tak

možnosti porovnateľnej úrovne služieb a výrobkov. Tie musia mať vyhovujúce zdravotné,

bezpečnostné i úžitkové vlastnosti, aby uspokojili čo najširšie zákaznícke požiadavky

a zdolali tlaku konkurencie na trhu.

Základným predpokladom pre celkové zvládnutie organizačných, technologických

zmien i úspešnej podnikateľskej činnosti je vhodne zvolená stratégia podniku.

Stratégia vymedzuje víziu a poslanie spoločnosti, definuje základné strategické ciele,

rozpracované do taktických cieľov na úrovni jednotlivých kľúčových procesov. Navrhuje a

určuje základné smery, perspektívy a podnikateľské aktivity spoločnosti na určité časové

obdobie vopred. Kvalita stratégie a schopnosť podnikateľa a podniku realizovať ju, je kľúčom

k úspechu a prosperite.

Silnou stránkou každého podniku ju manažment výroby. Zahŕňa tvorbu perspektívnej

stratégie výroby, inovačné procesy výroby, prípravu novej produkcie, riadenie výrobného

procesu i zabezpečenie servisných služieb zákazníkom.

Zmyslom a poslaním výrobnej stratégie podniku je vyrábať konkurencieschopné

produkty pri adekvátnych nákladoch a dostatočnej kvalite, čo znamená vyrábať kvalitne a čo

najlacnejšie.

V prvej časti práce sme na teoretickej úrovni priblížili základné pojmy, prístupy

a druhy stratégií a strategického manažmentu. Druhá časť sa zameriava na výrobu, výrobný

manažment a stratégiu výroby, jej zmysel, riziká a metódy. V tretej časti - prípadovej štúdii

spoločnosti IDC HOLDING, a.s, sme rozobrali výrobnú stratégiu podniku.

Je nevyhnutné, aby podnik výrobnou stratégiou rozvíjal výrobu, aktivity vo výrobe

a zabezpečoval perspektívny rozvoj výroby.

8

Je však potrebné, pri plnení akejkoľvek vízie, nezostať len pri navrhovaní stratégie ako

základného dokumentu, ale brať do úvahy aj jej implementáciu, a v maximálnej možnej miere

sa snažiť zladiť ju so stanovenými cieľmi firmy a hodnotami podniku. Rovnako aj v zmysle

definovanej stratégie včas predikovať prichádzajúce problémy a zmeny a včas realizovať

opatrenia vedúce k ich predchádzaniu alebo minimalizácii negatívnych dopadov.

Výsledkom vhodne stanovených stratégií a ich správnej implementácie je dlhodobo

konkurencieschopná a prosperujúca spoločnosť, ktorá je schopná prekonať prípadné

problémy, primerane reagovať na prichádzajúce zmeny a v konečnom dôsledku tak realizovať

vlastné vízie, ktoré predchádzali jej vzniku.

9

1 STRATEGICKÝ MANAŽMENT

Strategický manažment vznikol v prostredí veľkých podnikov vyspelých

industriálnych krajín ako reakcia na nové, neznáme a prekvapujúce zmeny v podnikateľskom

prostredí, ktorých rozsah, rozmanitosť, hĺbka a okamih vzniku boli nečakané, nezvyčajné a

často s fatálnymi dôsledkami. Stratégia a strategické myslenie pritom neboli novinkou.

Historické korene siahajú až do staroveku. Strategicky sa uvažovalo vo vojenstve, politike,

diplomacii. Potreba rýchleho a účinného ohlasu na zložité externé vplyvy spôsobila, že

strategické zručnosti v priebehu 20. storočia postupne začali prenikať aj do sveta podnikania,

až sa stali jeho neoddeliteľnou súčasťou.

Podnik v druhej polovici 20. storočia sa ocitol v prostredí dynamických zmien, ktoré

náhle prerastajú do zlomov či hrozivých prepadov. Zvyšuje sa riziko investovania, vzrastá

kapitálová náročnosť, stupňuje sa konkurenčný boj, stiera sa hranica medzi národným a

globálnym hospodárskym priestorom, v dôsledku technického pokroku zanikajú hranice

medzi niektorými odvetviami, zámery konkurentov sú nepredvídateľné, zákazníci sú stále

viac a viac prieberčiví. [16]

J. Papula vo svojej práci graficky znázornil jednoduchý sekvenčný model, obr.1, ako

proces skladajúci sa zo štyroch základných fáz: skúmanie prostredia, formulácia stratégie,

implementácia stratégie, hodnotenie a kontrola.

Skúmanie prostredia

Implementácia stratégie

Hodnotenie a kontrola

Formulácia stratégie

Obr.1 Základné fázy procesu strategického manažmentu [3]

10

1.1 Vymedzenie pojmu stratégia

Výraz stratégia je v ľudskom vedomí a konaní zafixovaný už asi 2500rokov.

Pochádza z gréckeho slova „stratégos“ a prvé zmienky o jeho využívaní sú známe z priateho

storočia pred naším letopočtom v súvislosti s Aténskym štátom.

V staršom období boli vo vedení štátu tzv. archonti (doslovne tí, ktorí rozkazujú),

pričom jeden z nich, skúsenejší a odvážnejší v boji, bol žrebom vyvolený za tzv.

polemarchosa a tento zodpovedal za vedenie vojska. Takýto spôsob voľby bol dostačujúci

dovtedy, pokiaľ odvaha a sila boli rozhodujúcimi predpokladmi pre víťazstvo.

No keď sa postupne zvyšovala zložitosť boja, rozširovali sa metódy ako aj

prostriedky, organizácia armády začala mať svoju osobitú štruktúru, ap., bolo potrebné

zmeniť aj spôsob vedenia vojska.

Vznikol nový typ veliteľa, tzv. stratég, ktorý velil jednej jednotke v rámci celého

aténskeho vojska, pričom dokopy tvorili všetci stratégovia tzv. kolégium, ktoré rozhodovalo

o vedení a organizovaní boja.

Stratégovia zo začiatku vykonávali veliteľskú funkciu kratšie obdobie, no ich

vzrastajúca skúsenosť a tým aj kvalita viedli k tomu, že zostávali na čele štátu aj armády

neobmedzene dlho.

Z uvedeného základného exkurzu do dejín sú zrejmé niektoré dôležité zovšeobecnenia:

nevyhnutnosť prepojenia a zosúladenia riadenia podniku so strategickým

pohľadom

potreba dospieť k strategickým rozhodnutiam za účasti viacerých vplyvných

riadiacich pracovníkov (manažérov),

dĺžka prípravy strategického pracovníka v trvaní približne 15 rokov,

tento časový údaj sa vzťahuje aj na akoby určujúcu dĺžku trvania pôsobnosti

stratégie, resp. takýto časový presah má vplyv na žiadúce výsledky určitej

stratégie,

v neposlednom rade nevyhnutnosť lojálnosti a stotožnenia sa vedúceho pracovníka

s podnikom, ktorý zastupuje a riadi tak, aby výsledky mali požadované parametre.

[15]

Jedna z najstarších definícií stratégie pochádza od A. Chandlera, ktorý ju definuje ako

„určenie základných dlhodobých cieľov podniku, spôsoby ich dosiahnutia a alokácia zdrojov

nevyhnutných na uskutočnenie týchto cieľov“. [5]

11

J.B. Quinn pokladá stratégiu za „model alebo plán, ktorý integruje hlavné ciele

podniku, politiky a aktivity do súdržného celku“.

W.F. Glueck, ju vníma ako „jednotný, súhrnný integrovaný plán, ktorý je navrhnutý,

aby zabezpečil dosiahnutie základných cieľov podniku“. [16]

Stratégia sa zvyčajne definuje ako vedomé určenie základných dlhodobých cieľov

podniku, stanovenie postupu realizácie činností (alebo stratégií), ktoré umožnia čo

najrýchlejšie splniť ciele, a rozmiestnenie zdrojov potrebných na splnenie cieľov. Ide

o tradičný prístup k vymedzenie stratégie, keď jej definícia implicitne predpokladá racionálny

plánovací proces. Plánovanie je jej dôležitým komponentom.

H. Mintzberg definoval stratégiu ako sústavu realizovaných rozhodnutí, ktoré sú

výsledkom úmyselných (plánovaných) stratégií, ako aj nepredvídane vzniknutých

(neplánovaných) stratégií. Vopred pripravované (plánované) stratégie sú v zásade procesom

„zhora nadol“, kým nepredvídané stratégie sú procesom „zdola nahor“. [4]

Prienik a syntézu tradičných a netradičných definícií podáva H. Mintzberg v podobe

„5 P“, keď stratégiu považuje za plán (plan), manéver (ploy), šablónu (pattern), postavenie

(position) a budúcnosť (perspective).

Stratégia ako plán (Plan) je cieľavedome usmerňované konanie, je návodom na

správanie sa v určitej situácii. Stratégie v tomto chápaní sa vypracovávajú ešte

predtým, ako sa majú realizovať, sú navrhované vedome a na určitý účel.

Manéver (Ploy) je súčasťou plánu a je stratégiou v zmysle úskoku alebo ľsti,

prostredníctvom ktorého chce podnik zmiasť svojich súperov bez toho, aby im

odhalil svoje skutočné zámery.

Šablóna (Pattern) je určitá pravidelnosť v správaní sa, konaní, je to určitá logika

strategického myslenia, ktorú možno pozorovať v zamýšľaných i neplánovaných

aktivitách podniku.

Postavenie (Position) znamená umiestnenie podniku v prostredí. Postavenie

možno bližšie vyjadriť ako výrobkovú a trhovú pozíciu na vybranom trhu. Tá je

podmienená vzťahom ku konkurentom a trhovým podielom.

Budúcnosť (Perspective) znamená, že takto orientovaný podnik má manažment

so spoločnou perspektívou, schopné vypracovať víziu a je premknuté kolektívnym

duchom. Stratégia v tomto zmysle je idea, koncepcia a kultúra, s ktorou sa

stotožnili všetci pracovníci podniku a orientuje ich do budúcnosti. [3]

12

Typickou črtou modernej stratégie je aktivita, pružnosť, dynamičnosť. Integruje v sebe

prvky analýzy, prognózovania, dlhodobého plánovania, ale aj permanentnej kontroly

a sústavného monitorovania okolia. [1]

Revidovaná koncepcia stratégie znamená, že stratégia obsahuje nielen plánovanie postupu

činností na splnenie dlhodobých cieľov, ale patria do nej aj úspešné stratégie, ktoré sa

náhodne objavujú zvnútra organizácie.

Usudzuje sa, že stratégie väčšiny organizácií sú pravdepodobne kombináciou plánovaných

a nepredvídaných stratégií. Pre manažment z toho vyplýva, že treba uznať aj proces

nepredvídane vznikajúcich stratégií, pričom sa majú podporovať potenciálne dobré

a zavrhnúť nevyhovujúce stratégie. Na to, aby manažéri mohli prijímať takéto rozhodnutia,

musia vedieť posúdiť hodnotu stratégií. [4]

Určité metodiky prepracované prístupy sú nevyhnutné, aby však boli účinné, musia

byť kombinované s jemnejším vizionárskym myslením. G. Johnson a K. Scholes preto

zostavili definíciu stratégie, ktorá kombinuje tradičné i novšie predstavy o stratégii do

komplexného celku:

Stratégia ako prirodzený výber. Podniky sú vystavené mohutnému tlaku prostredia

a musia sa ustavične prispôsobovať vonkajším zmenám.

Stratégia ako plán. Stratégia vzniká prostredníctvom vysoko systematickým foriem

plánovania. To je racionálny prístup k stratégii.

Stratégia ako postupnosť čiastkových krokov. Je to adaptívny prístup, ktorý na

rozdiel od prirodzeného výberu je riadený dôslednejšie.

Stratégia ako kultúra. To je prístup, ktorý je založený na skúsenostiach,

predpokladoch a domnienkach vedenia podniku a môže dokonca preniknúť celou

organizáciou

Stratégia ako politika. Stratégia vzniká po množstve vnútorných bojov, v ktorých

manažéri, jednotlivci alebo malé skupiny vyjednávajú o svojich záujmoch a prijímajú

kompromisy.

Stratégia ako vízia. Stratégii dominuje jednotlivec alebo malá skupina, ktorá

disponuje víziou, kam sa podnik môže, a mal by dostať. To je intuitívny prístup. [16]

13

1.2 Stratégia a taktika

Taktika odpovedá na otázku, aký postup má byť zvolený v danej konkrétnej situácii.

Taktické rozhodnutia v rámci vymedzenej stratégie riešia menej závažné, krátkodobejšie

a konkrétne problémy daného podnikania.

Zmyslom taktiky je aktuálne reagovať na vznikajúce problémy. Medzi stratégiu

a taktiku nemožno vložiť presnú deliacu čiaru a často sa tieto pojmy podľa zaujatého hľadiska

a postavenie prepletajú. To, čo je pre nižšiu riadiacu úroveň stratégiou, môže byť pre vyššiu

riadiacu úroveň taktikou. To, čo sa zo súčasného hľadiska javí ako taktické, sa môže

v budúcnosti ukázať ako strategické.

Taktika je založená na podrobných a konkrétnych informáciách, o ktorých

spoľahlivosti sú len malé pochybnosti. Strategické rozhodnutia sa prijímajú spravidla

v podmienkach neistoty až neurčitosti a sú zaťažené rizikom. Informačné zdroje pre stratégiu

sú všeobecné, agregované a neúplné. Úspešná taktika je založená na podrobnejšej analýze

konkrétnych faktov. Stratégia vychádza z agregovaných a zovšeobecnených informácií,

skúma a identifikuje principiálne vzťahy medzi nimi. Taktické rozhodnutia sú ohraničené

bezprostredným okolím podniku, ktoré tvoria konkurenti, zákazníci a dodávatelia. Strategické

uvažovanie zohľadňuje aj vplyvy nadodvetvového prostredia a zvažuje vplyv politických,

národohospodárskych, vedecko-technických a iných trendov. V prípade taktiky jestvuje

viditeľná časová a priestorová väzba medzi príčinou a dôsledkom. Je tu priestor na presnú

analýzu a spoľahlivé predvídanie. V stratégii sú tieto vzťahy málo transparentné, vytvára sa

priestor pre domnienky, náhodu, chybné hodnotenie súvislostí. Taktické rozhodnutia sú

krátkodobé s možnosťou opravy, rozhodovacie kritériá sú prevažne kvantitatívne, preferuje sa

zisk a okamžitá spotreba. Dôsledky strategických rozhodnutí sú spravidla dlhodobé

a nezvratné, rozhodovacie kritériá sú prevažne kvalitatívne, dôležité je upevňovanie budúcej

pozície podniku. Taktické postupy sú algoritmizovateľné, pretože sa v n ich vyskytuje

množstvo štandardných a opakujúcich sa situácií. Charakteristickou črtou stratégie je

jedinečnosť a neopakovateľnosť. [16]

14

Tab.1 Rozdiely medzi taktikou a stratégiou [5]

Charakteristika Taktika Stratégia

Rozhodovacie procesy podrobné informácia za stavu istoty neúplné informácie za stavu neistoty až neurčitosti

Miera všeobecnosti nízka vysoká

Spätná väzba rýchla pomalá

Dôsledky zvratné nezvratné a kritické

Opakovateľnosť pravidelná takmer žiadna

Prevládajúce kritériá krátkodobé zisky pevňovanie pozície

Okolie bezprostredné odvetvové okolie makroprostredie

Podľa J. Papulu sa popri úzkej vzájomnej súvislosti stratégia a taktika výrazne odlišujú

úzkymi „špecifickými črtami“, a to najmä:

základnou orientáciou,

poslaním,

typom rozhodovacích procesov,

rozsahom vplyvov z okolia,

časovým rozlíšením príčin a účinkov,

nezvratnosťou prijatých rozhodnutí,

opakovateľnosťou rozhodovacích situácií,

všeobecnosťou a konkrétnosťou.

Podstata stratégie spočíva v cieľavedomom formovaní budúceho stavu riadeného

objektu alebo prebiehajúceho procesu, a to pevnými, ale i dostatočne široko vymedzenými

cestami, ktoré umožňujú pružne reagovať na vplyvy vonkajších a vnútorných síl pri postupe

k vytýčenému cieľu. [3]

1.3 Vývoj teórie a praxe strategického manažmentu

Uplynulých päťdesiat rokov teórie a praxe strategického riadenia prinieslo množstvo

názorov, koncepcií a praktík. Pri pohľade do minulosti možno identifikovať štyri vývojové

etapy, ktorých vznik spôsobovala rastúca dynamika a zložitosť podnikateľského prostredia.

[4]

Prvá fáza sa začala v 50-tych a 60-tych rokoch a bolo pre ňu príznačné využívanie metód

dlhodobého plánovania. Toto obdobie sa vyznačovalo pomerne stabilnými vonkajšími

podmienkami a dostatkom zdrojov, pričom prosperita podnikov závisela od efektívneho

15

využívania vnútorných zdrojov, a preto bolo plánovanie zamerané na interné procesy a ich

racionalizáciu.

Druhá vývojová fáza sa objavila koncom 60-tych a začiatkom 70-tych rokov a nazýva sa

strategické plánovanie. Je dôsledkom prudko sa meniacich vonkajších podmienok, napr.

vznik energetických kríz, nástup osobných počítačov a pod. Strategické plánovanie je

založené na podrobnom skúmaní vonkajšieho a vnútorného prostredia, stanovuje strategické

ciele a formuluje stratégiu podniku ako nástroj dosahovania cieľov.

Tretia vývojová fáza vzniká v druhej polovici 70-tych rokov ako široko založený systém

strategického manažmentu. Strategický manažment doplnilo strategické plánovanie

o implementáciu, hodnotenie a kontrolu stratégie a chápe sa ako súvislý proces so spätnou

väzbou.

Štvrtá vývojová fáza strategického manažmentu, ktorá sa objavila na začiatku

deväťdesiatych rokov, nemá zatiaľ ustálené jednotné pomenovanie. Najčastejšie sa vyskytujú

pojmy strategický manažment, založený na zmene alebo riadenie zmien, spolupracujúce

stratégie alebo super(hyper)konkurencia. Podstatou strategického manažmentu založeného na

zmene je schopnosť prispôsobovať sa neustále sa meniacemu prostrediu. [3]

1.4 Súčasné smerovanie strategického manažmentu a jeho prístupy

V oblasti rozvoja strategického manažmentu ako posledného vývojové štádia, existujú

dva obzvlášť vyhranené prístupy.

Na jednej strane sú názory, ktorých významným predstaviteľom je I. Ansoff. Tieto

názory hovoria o tom, že strategický manažment musí udávať smer riadeným činnostiam.

Možno hovoriť o tzv. preskriptívnom (nariaďujúcom) prístupe.

Na druhej strane je prístup H. Mintzberga, ktorý vyčíta predošlému prístupu zbytočné

zdôrazňovanie úlohy plánovania. Podľa neho stratégia môže vzniknúť aj bez formálneho

plánu a stratégiu pokladá za niečo viac než to, čo podnik zamýšľa. Ide hlavne o to, čo podnik

skutočne robí. Takýto prístup sa nazýva deskriptívny (opisný) prístup.

Možno konštatovať, že pri preskriptívnom prístupe ide najmä o cieľovú orientáciu

a u deskritptívneho prístupu o procesnú orientáciu strategického riadenia. [15]

16

Keď tieto dva základné prístupy usporiadame do dvojfaktorovej matice, obr. 2, tak vzniknú

štyri možné prístupy k strategickému riadeniu:

Cieľová orientácia (ČO?)

Logický

inkrementalizmus

Riadené

spoznávanie

Racionálne plánovanie

Spontánna stratégia

silná

slabá

silná slabá

Procesná orientácia

(AKO?)

Obr. 2 Štyri prístupy k strategickému riadeniu [15]

V prípade racionálneho plánovania prevláda racionálna analýza a následne syntéz, čím sa

obmedzuje tvorivý nadhľad. Východiskom je presné určenie poslania a hlavných cieľov

podniku, pre ktoré sa stanovujú variantné stratégie ich dosahovania.

K najznámejším teoretikom racionálneho plánovania patrí už spomenutý I. Ansoff, ktorý

detailnejšie rozpracoval procesy strategickej analýzy a M. Porter, známy ako tvorca

originálnych modelov odvetvovej štruktúry. Takisto sem patria aj techniky portfóliovej

analýzy (matice BCG a GEC) a metódy PIMS a benchmarking.

Opakom je plánovanie ako proces riadeného spoznávania. V tomto prípade je ťažké

predvídať budúce interné a externé prostredie a popritom sú podniky vystavené časovému

stresu. Tento prístup počíta s kvalitným manažérskym zázemím, pretože je založený na

vytváraní myšlienkových modelov, na potrebe diskutovať o probléme, pričom proces

strategického riadenia je v neustálom vývoji a manažéri sa ho snažia stále rozvíja a zlepšovať.

Propagátormi tohto typu strategického manažmentu sú členovia školy „učiacej sa

organizácie“ (napr. A.de Geuss, P.M.Senge ap.) a využívajú metódy tzv. scenára, mäkkých

systémov (na základe expertných odhadov či brainstormingu ap.) a prístupy spojené s tzv.

inovačnými tímami.

17

Logický inkrementalizmus vyvažuje dôležitosť oboch faktorov (cieľa aj procesu). Proces

strategického manažment sa delí na etapy a hoci každá nasledujúca etapa sa buduje na

predošlej, každá etapa má v konečnom dôsledku svoju vlastnú vnútornú logiku. Možno

povedať, e neustále sa meniacemu prostrediu na trhu sa prispôsobujú aj jednotlivé etapy.

Keďže strategický proces pôsobí nielen na súčasnosť, ale hlavne na budúcnosť, nie je len

záležitosťou racionality, ale taktiež emócií, pochybností, stresov a intuitívnych rozhodnutí.

Každý zúčastnený manažér je konfrontovaný v časopriestore v procese spoznávania

a konania.

Typickým predstaviteľom presadzujúcim takýto prístup, ktorý je založený na

využívaní kvalitnej odbornej prípravy každého manažéra a na jeho dostatočných

skúsenostiach a prepája ako systémové plánovanie a implementovanie, tak behavioristické

teórie, je napríklad J.B. Quinn.

Spontánna stratégia je založená na skutočnosti, že podniky sú vystavené neustálym trhovým

zmenám, ktoré nemôžu v riadení viesť k pevnejšej stavbe cieľov a procesov. Základom sú

veľmi pružné stratégie a od manažérova sa vyžaduje vysoká miera intuície a konformizmu.

Najvýznamnejším predstaviteľom je už spomínaný H. Mintzberg, ktorý verí presadzovaniu

nekonvenčných a prekvapujúcich riešení v strategickom manažmente. H. Mintzberg hovorí,

že významnú časť strategického rozvoja firmy tvorí tzv. pružná stretégia. Táto je vymedzená

ako istá „šablóna“ (vzorec, model) v záplave (prúde) rozhodnutí a činov, pričom táto šablóna

je produktom úmyselných (naplánovaných) stratégií, ktoré sú vo vývoji konfrontované

s akýmikoľvek neočakávanými a spontánnymi (neplánovanými) externými situáciami, ktoré

sa riešia pružným aktívnym konaním. [14]

1.5 Štruktúra strategického manažmentu

Na strategický manažment možno nazerať z horizontálneho aj vertikálneho hľadiska.

Horizontálne hľadisko sleduje proces strategického manažmentu ako ucelený cyklus aktivít

od východísk stratégie až po jej realizáciu. Vertikálne hľadisko sleduje členenie podniku na

riadiace úrovne a vyjadruje deľbu právomoci a zodpovednosti, od ktorej sa odvíja hierarchia

stratégií. [16]

18

1.6 Strategický manažment ako proces

Strategický manažment v novom ponímaní je predovšetkým procesom. Ako proces,

ktorého hlavnými atribútmi sú nepretržitosť, kompaktnosť a vnútorná harmónia.

V porovnaní so strategickým plánovaním strategický manažment kladie dôraz na

prepojenie stratégie s postupom jej implementácie, t. j. jej transformáciu do života podniku.

Osobitné postavenie má hodnotenie a kontrola, ktorá prostredníctvom spätnej väzby podľa

výsledkom iniciuje zmeny v implementácii stratégie, a v prípade výrazných zmien prostredia

i vo formulácii stratégie. [3]

Strategický manažment ako plánovaný proces možno rozčleniť na niekoľko hlavných

komponentov predstavujúcich jeho postupné kroky, obr. 3:

vymedzenie (definovanie) poslania vrátanie formulovania hlavných (globálnych)

cieľov podniku,

skúmanie externého a interného prostredia ,

výber dlhodobých cieľov, stratégie na úrovni podniku a podnikateľských stratégií

(business strategies),

vypracovanie spôsobu implementácie dlhodobých cieľov a stratégií,

kontrola a hodnotenie plnenia stratégií.

Proces strategického manažmentu môžeme rozdeliť na dve časti: na strategické plánovanie,

t.j. na tvorbu stratégií (sú to prvé tri kroky) a na implementáciu, kontrolu a hodnotenie plnenia

strategického plánu (je to štvrtý a piaty krok). [4]

19

Vízia, poslanie a ciele podniku

Interná analýza

Externá analýza

Stratégia

na podnikovej úrovni

Implementácia stratégie

Stratégia

na podnikateľskej úrovni

Voľba stratégie

Portfóliová analýza

Spätná väzba

Obr.3 Proces strategického manažmentu podniku [6]

Východiskovou fázou procesu strategického riadenia je stanovenie vízie, poslania a

cieľov podniku. Určujú hranice, v ktorých sa formulujú plánované stratégie a kritériá, podľa

ktorých sa skúmajú a hodnotia spontánne stratégie. Vízia predstavuje príťažlivý obraz

podniku vo vzdialenejšej budúcnosti. Poslanie odpovedá na otázku, prečo podnik existuje a čo

by mal robiť. Ciele konkretizujú poslanie.

Externá analýza slúži na identifikovanie strategických hrozieb a príležitostí v

odvetvovom prostredí v širšom národohospodárskom a globálnom rozsahu. Interná analýza

určuje sily a slabosti podniku, identifikuje kvantitu a kvalitu disponibilných zdrojov.

Voľba stratégie znamená utváranie strategických variantov, ktoré sú vymedzené cieľmi

podniku, jeho vnútornými silami a slabosťami, vonkajšími príležitosťami a hrozbami.

20

Implementácia stratégie predstavuje rovnako významnú časť procesu strategického riadenia

ako formulovanie stratégie. Úspech závisí od priebehu jej realizácie. Na úspešnú realizáciu

stratégie je potrebné analyzovať zdroje moci a zdroje možných konfliktov. Strategické

riadenie je nepretržitý proces. Keď je stratégia implementovaná, jej fungovanie musí byť stále

sledované, aby bolo zrejmé, do akej miery sa vytýčené ciele reálne plnia. Spätná väzba slúži

na potvrdenie jestvujúcich cieľov a stratégií alebo odporúča zmenu.

Uvedený proces strategického riadenia má charakter tradičného prístupu. Spontánne

stratégie však vznikajú vnútri podniku bez predchádzajúceho plánovania. Aby nespôsobovali

chaos, vedenie podniku ich musí testovať. Znamená to porovnať každú spontánnu stratégiu s

cieľmi podniku, vonkajšími hrozbami a príležitosťami, vnútornými silami a slabosťami.

Porovnávaním sa má zistiť, či spontánna stratégia je v súlade s potrebami a schopnosťami

podniku.

Z ákladný obsah strategického manažmentu sa dá teda definovať ako systémovo

riadených proces, ktorý v dlhodobom výhľade kompaktne, nepretržite a pružne reaguje na

zmeny vnútorného a vonkajšieho prostredia, s cieľom udržať rovnováhu medzi

uspokojovaním vlastných a spoločenských potrieb. [3]

1.7 Hierarchia strategického manažmentu a stratégie podniku

Strategický manažment nie je iba procesom sekvenčných fáz a krokov. Má i ďalšiu,

a to hierarchickú dimenziu. Jej existencia je výsledkom logického postupu hľadania ciest

k dosahovaniu strategických cieľov podniku. [3]

V rámci podniku s viacerými podnikateľskými oblasťami (predmetmi podnikania) sú

zvyčajne tri hlavné úrovne strategického manažmentu, ktorým zodpovedajú tri základné

úrovne (hierarchie) stratégie, obrázok č. 4:

stratégia na úrovni podniku,

stratégia na úrovni podnikateľskej jednotky (určitého predmetu podnikania),

funkčné stratégie. [4]

21

Strategické ciele podniku

Rozvrhnutie zdrojov

V ktorom odvetví budeme pôsobiť?

Konkurenčné výhody

Odvetvie pôsobnosti

Ako získať konkurenčné výhody ?

Ako postupovať podľa funkčných oblastí ?

Stratégia podniku

Podnikateľská stratégia

Funkčné stratégie

Obr. 4 Jednotlivé úrovne stratégie podniku pri napĺňaní strategických cieľov [3]

Naplnenie strategických cieľov podniku vyžaduje odpovedať na tieto základné otázky:

V čom budeme podnikať, t. j. do ktorého z odvetví budeme orientovať našu aktivitu?

Zodpovednosť za smerovanie podniku do vhodných odvetví, prípadne na vhodné trhy má

vrcholový manažment podniku. Zodpovedanie tejto otázky je predmetom stratégie podniku.

Ako zvládnuť súťaž s konkurenciou v danom odbore? Ak podnik pôsobí vo viacerých

odboroch, za súťaž v každom z odborov je zodpovedný manažment príslušnej špecializovanej

podnikateľskej jednotky v podniku. Riešenie tejto otázky je predmetom tzv. podnikateľskej

stratégie, resp. stratégie podnikateľskej jednotky.

Ako rozvrhnúť naše zdroje, aby sme naplnili uvedené stratégie? Za túto oblasť sú

zodpovední manažéri špecialisti z jednotlivých funkčných útvarov. Riešenie tejto otázky je

predmetom funkčných stratégií. [3]

V podnikoch s jednou podnikateľskou oblasťou (s jedným predmetom podnikania) má

za ňu zodpovednosť vedenie podniku, to znamená, že strategický manažment podnikateľskej

úrovne a na úrovni podniku sú totožné. Jestvujú len dve úrovne (hierarchie) stratégií:

stratégia podniku, ktorá je zároveň stratégiou podnikateľskej jednotky,

funkčné stratégie. [4]

22

Pohľad na hierarchickú štruktúru stratégií znázorňuje obr. 5.

Vrcholový manažment

podniku

Podnikateľská

jednotka

Podnikateľská

jednotka

Podnikateľská

jednotka

Marketing

Výroba

Financie

Ľudské zdroje

Výskum a

vývoj

Stratégia

podnikateľských jednotiek

Stratégia podniku

Funkčné stratégie

Obr.5 Hierarchia stratégií v podniku [3]

1.7.1 Strategický manažment a stratégia na úrovni podniku

Organizačný základ tohto manažmentu tvorí napríklad predstavenstvo, dozorná rada,

prezident, resp. generálny riaditeľ, ostatní vedúci pracovníci a riadiaci aparát podniku. Úlohou

strategického manažmentu je definovať poslanie a ciele organizácie, určovať oblasti

(predmety) podnikania, rozdeľovať zdroje na jednotlivé oblasti podnikania, formulovať

a implementovať stratégie. Má zabezpečiť, aby stratégie podniku boli v súlade s dosiahnutím

maximalizácie majetku akcionárov. Stratégia sa orientuje na dlhodobý časový horizont,

najčastejšie v rozpätí 3 až 5 rokov, ale aj dlhšie. [4]

Podniková stratégia – jej hlavnou úlohou je riadiť portfólio podnikaní. Rieši tieto

čiastkové úlohy:

alokácia kapitálových investícií do jestvujúcich podnikaní,

redukcia investícií alebo zrušenie málo výnosných či stratových podnikaní,

rozšírenie portfólia o nové podnikania a vybudovanie nových pozícií v atraktívnych

odvetviach,

posilnenie konkurenčných pozícií a ziskovosti existujúcich podnikaní,

utváranie konkurenčnej výhody na podnikovej úrovni prostredníctvom príbuzných

podnikaní,

rozhodovanie o druhu a rozsahu diverzifikácie. [16]

23

1.7.2 Strategický manažment a stratégia na úrovni podnikateľskej jednotky

Podnikateľskou jednotkou je organizačná entita, ktorá pôsobí v určitej oblasti

(predmete) podnikania. Je to uzavretý organizačný útvar (organizačná jednotka) s vlastnými

funkčnými útvarmi (napr. pre nákup, výrobu, marketing, financie a pod.). Vo väčšine väčších

spoločností to zodpovedá divíziám.

Manažment podnikateľských jednotiek tvoria ich vedúci (napríklad vedúci divízií)

a štáb. Jeho strategickou úlohou je pretvoriť smer a úmysel vývoja podniku stanovený na jeho

úrovni na konkrétne stratégie podnikateľských jednotiek. Zameriava sa na súťaž v príslušnej

oblasti podnikania, ktorá je vymedzená stratégiou podniku. Časový horizont je 1 až 3 roky.

[4]

1.7.3 Funkčná úroveň stratégií

Funkční manažéri nesú zodpovednosť za špecifické podnikateľské funkcie, ako sú

nákup, výroba, predaj, ľudské zdroje, financie a pod. Majú dôležitú strategickú úlohu, pretože

zodpovedajú za vypracovanie príslušných funkčných stratégií, čím prispievajú k splneniu

strategických cieľov stanovených na podnikateľskej úrovni a na úrovni podniku.

Oveľa väčšia zodpovednosť im prislúcha pri implementácii stratégií. Časový horizont

funkčných stratégií je do jedného roka, často je to jeden rok. [4]

Na vypracovanie stratégií v organizácii sú nevyhnutní pracovníci, ktorí riadia tento

proces. Táto úloha zvyčajne pripadá strategickým manažérom. Sú nimi jednotlivci, manažéri,

ktorí zodpovedajú za celkovú výkonnosť organizácie alebo za jeden jej uzavretý celok,

napríklad za divíziu. Strategickí manažéri sa odlišujú od tých funkčných manažérov, ktorí nie

sú strategickými manažérmi. Kým strategickí manažéri dozerajú na operácie, ktoré sa týkajú

podniku ako celku, funkční manažéri majú zodpovednosť za jednotlivé podnikateľské

funkcie, v dôsledku čoho sa ich právomoc obmedzuje len na jednu aktivitu. [4]

1.8 Podnikateľské stratégie

Zmyslom podnikateľskej stratégie je získať konkurenčnú výhodu nad súpermi. Úspešná

podnikateľská stratégia zohľadňuje vplyvy širokého okolia, integruje rôzne funkčné stratégie

a jej jadrom je konkurenčná stratégia, ktorá reaguje na vnútroodvetvové pomery. [3]

24

Podnikateľská stratégia odpovedá na otázku ako vytvoriť a posilňovať dlhodobú

konkurenčnú pozíciu na trhu, a tak plniť ciele podnikateľskej jednotky. Je to stratégia

podnikateľskej jednotky, ktorá v danom odvetví operuje pomerne nezávisle od vedenia

podniku. Rieši tieto čiastkové úlohy:

formulovanie reakcií na zmeny v odvetví, v hospodárstve, ako celku,, vo vládnej

politike a v iných dôležitých oblastiach,

formulovanie konkurenčných opatrení a trhových prístupov, ktoré povedú

k udržateľnej konkurenčnej výhode,

zosúladenie strategických iniciatív funkčných útvarov,

riešenie špecifických problémov, ktoré sú typické len pre danú podnikateľskú

jednotku, napr. rozšírenie výrobnej kapacity, obnova zastaraného výrobného

zariadenia, orientácia výskumu a vývoja do perspektívnej technológie a podobne.

Zodpovednosť za formulovanie podnikateľskej stratégie nesie vedúci podnikateľskej

jednotky, pričom závažné strategické rozhodnutia dáva schvaľovať vyššej riadiacej úrovni.

Konkurenčná stratégia je užší pojem ako podnikateľská stratégia, ale je jej súčasťou.

Odpovedá na otázku. „Ako konkurovať?“ Stanovuje metódy a techniky konkurovania na

dosiahnutie trhového úspechu, ofenzívne opatrenia na zabezpečenie konkurenčného predstihu

pred súperiacimi podnikmi a defenzívne opatrenia na ochranu svojej konkurenčnej pozície.

Na rozdiel od podnikateľskej stratégie, ktorá zohľadňuje a reaguje aj na mimoodvetvové

faktory, je konkurenčná stratégia zahľadená do vnútra odvetvia. [16]

Po preštudovaní a analýze materiálov zameraných na danú problematiku môžeme

konštatovať nasledovné: Za odpoveď na základnú otázku podnikateľských stratégií, ako byť

najlepší v odvetví, môžeme považovať systematicky a dôkladne pripravenú stratégiu a všetky

jej fázy. [3]

Pri tvorbe stratégie je nevyhnutné osobitne sa venovať jej všetkým štyrom základným fázam,

ktoré sú:

1. skúmanie prostredia,

2. formulácia stratégie,

3. implementácia stratégie,

4. hodnotenie a kontrola.

25

Vo všetkých štyroch fázach musí fungovať aj spätná väzba. Analýza interného

a externého prostredia, ktorú uskutočňujeme ako prvú, napomáha k úspešnému stanoveniu

podnikateľskej stratégie.

Podstata strategického manažmentu je vyjadrená v definícii: „Strategický manažment

je proces, v rámci ktorého manažment podniku na základe skúmania prostredia a hodnotenia

vlastného potenciálu určuje dlhodobé smery vývoja a činnosť organizácie prostredníctvom

vhodne formulovanej stratégie, implementuje formulovanú stratégiu a sústavne vyhodnocuje

jej realizáciu a na základe spätnej väzby upresňuje ciele a postupy riešenia“.

Tri základné úrovne stratégie smerujúce od globálnej celopodnikovej úrovne

k miestnej úrovni, obr. 6:

stratégia podniku (corporate strategy) 1. úroveň

stratégia strategických podnikateľských jednotiek (SPJ) 2. úroveň

funkčná stratégia 3. úroveň [5]

Vrcholový

1. úroveň m

podniku anažment

Strategická podnikateľská jednotka

Strategická podnikateľská jednotka

Strategická podnikateľská jednotka

2. úroveň

Výroba

Financie

Marketing

Výskum a vývoj

Ľudské zdroje

3. úroveň

Obr.6 Hierarchia stratégií podniku [3]

26

1.9 Funkčné stratégie a ich vzájomné vzťahy

Prostriedkom na splnenie cieľov podniku sú funkčné stratégie. Každá podniková

funkcia vyžaduje špecifický a integrujúci plán činnosti. Funkčná stratégia transformuje

hlavnú stratégiu na podnikateľskej úrovni do akčných plánov pre kľúčové špeciálne útvary

podniku (napr. pre marketing, výrobu, financovanie atď.). [4]

Funkčné stratégie sa nachádzajú na treťom stupni podnikovej hierarchie za

stratégiami podnikovými a podnikateľskými. Ich primárnou úlohou je podporovať

podnikateľské stratégie pri získavaní a upevňovaní konkurenčnej výhody a sekundárnou

úlohou stanovovať spôsoby a formy dosahovania vlastných funkčných cieľov. Hoci sú

funkčné stratégie podriadené podnikateľským stratégiám, môžu byť zdrojom originálnych

podnetov, ktoré ovplyvnia obsah vyššie postavených stratégií. [3]

Funkčné stratégie sú krátkodobým plánom jednotlivých kľúčových oblastí. Každá

predstavuje detailnú výpoveď o prostriedkoch, ktoré sa použijú na dosiahnutie cieľom

v nasledujúcom roku, t.j. o tom, ako sa budú riadiť kľúčové funkčné oblasti v blízkej

budúcnosti. Funkčné stratégie pomáhajú implementovať hlavnú stratégiu organizovaním

a aktivizovaním špeciálnych útvarov podniku, aby sa sledovalo plnenie podnikateľskej

stratégie. [4]

Zodpovednosť za spracovanie funkčnej stratégie je delegovaná na vedúceho funkčnej

oblasti, ktorý ju predkladá na schválenie vyššiemu riadiacemu stupňu. [16]

Funkčná stratégia sa odlišuje od hlavnej stratégie v troch charakteristikách:

v časovom horizonte, v špecifikácii, účasti na vypracúvaní.

Časový horizont funkčnej stratégie je krátky, zvyčajne jeden rok, prípadne menej.

Funkčná stratégia je špecifickejšia ako hlavná stratégia, ktorá je všeobecná.

Vypracovanie funkčnej stratégie je prenesené na vedúcich zodpovedných za riadenie

príslušnej funkčnej oblasti podnikateľskej jednotky.

27

Pri funkčných stratégiách sú dôležité predovšetkým vertikálne vzťahy, ktoré

znamenajú odvodenie funkčných stratégií od vyšších stratégií. Veľmi významné sú však aj

horizontálne vzťahy medzi jednotlivými funkčnými oblasťami, pretože sú navzájom zviazané

a podmieňujú sa. To znamená, že pri vypracúvaní funkčných stratégií je nevyhnutne potrebné

ich tvorbu koordinovať. Musíme si uvedomiť, že každá zmena v jednej funkčnej stratégii

ovplyvňuje všetky ostatné. [4]

Stratégia podniku alebo samostatnej podnikovej jednotky nemôže byť úspešná, resp.

úspešne realizovaná, pokiaľ nebude dopracovaná až do jednotlivých funkčných stratégií.

Medzi základné funkčné stratégie patria:

marketingová,

výrobná,

inovačná,

personálna

finančná,

environmentálna. [3]

1.9.1 Marketingová stratégia

Marketing zohráva v strategickom manažmente ústrednú úlohu, pretože je spojovacím

článkom medzi podnikom a jeho operačným priestorom, ktorý tvoria trh a zákazníci.

Zákazníci, alebo presnejšie povedané ich potreby, sú skutočným dôvodom existencie

podnikateľských subjektov. Útvar marketingu sa však nezaoberá len zákazníkmi a ich

potrebami. Musí o nich informovať v zrozumiteľnej forme ostatné funkčné oblasti, ako sú

výskum a vývoj, výroba, financovanie a pod. [3]

Ph. Kotler charakterizuje marketingovú stratégiu nasledovne: Marketingová stratégia

je marketingová logika, ktorou podnik dosahuje svoje marketingové ciele. Marketingová

stratégia pozostáva z rozhodovaní o nákladoch marketingu, o marketingovom mixe

a o alokácii marketingových zdrojov vo vzťahu k očakávaným enviromentálnym

a konkurenčným podmienkam.

M. Jedlička vymedzuje túto definíciu marketingovej stratégie: Marketingová stratégia

je najdôležitejší syntetický nástroj marketingového strategického manažmentu, ktorého

úlohou je pôsobiť rovnovážne a synergicky, skôr dlhodobejšie, pri rešpektovaní vnútorných

a vonkajších podmienok s cieľom dosiahnuť predpokladaný trhový efekt. [14]

28

Subjektom formulácie marketingovej stratégie je človek, ktorý riadi priebeh celého

procesu tvorby marketingového plánu. Vzhľadom k tomu, že formulácia marketingovej

stratégie predstavuje veľmi náročnú a mimoriadne dôležitú činnosť, vyžaduje si od

marketingového stratéga proaktívne myslenie so schopnosťou vedieť predvídať budúcnosť,

ktorý dokáže od členov svojho projektového tímu získať maximum myšlienok. Členovia

projektového tímu by sa mali skladať zo zástupcov všetkých funkčných útvarov, ale hlavne

útvaru marketingu, predaja a logistiky. Ich úlohou je organizovať a kontrolovať priebeh

tvorby marketingového plánu, prijímať dôležité rozhodnutia o základných smeroch rozvoja

v súvislosti s marketingovým plánom. [3]

Obsahom a cieľom marketingového manažmentu je dosiahnutie takej úrovne dopytu,

ktorá umožní firme splniť ciele, ktoré si stanovila.

Podstatou marketingovej koncepcie je, že kľúč k dosahovaní cieľa firmy spočíva v určovaní

potrieb a požiadaviek cieľových trhov a v poskytovaní nimi požadovaného účinnejšieho

a efektívnejšieho uspokojenia, než ponúka konkurencia.

Za hlavný cieľ marketingovej stratégie v najvšeobecnejšom vyjadrení možno

považovať tvorbu optimálneho variantu dlhodobého smerovania podniku, ktoré rešpektuje

ako vonkajšie trhové podmienky, tak aj vnútorné podnikové možnosti, s cieľom zabezpečiť

trvalý rozvoj a prosperitu podniku.

Základným marketingovým cieľom pre určenú kategóriu výrobkov a strategické

plánovacie obdobie môže byť:

zvládnutie vstupu na nový priestor trhu na dosiahnutie počiatočnej úrovne,

zmena veľkosti obratu dosiahnutého postavením na trhu.

Ujasnené filozofické a koncepčné smerovanie má pre manažment prípravy

marketingovej stratégie veľmi dôležitú funkciu. [3]

Na obr.7 je grafické znázornenie ôsmich základných fáz postupu aplikovania

marketingovej stratégie v podniku.

29

1 Určenie východísk

2 Aktuálna marketingová

situácia

5 Výber segmentu

a stratégie

3 Upresnenie strategického

postavenia

4 Filozofické a koncepčné

smerovanie

7 Implementácia

marketingovej stratégie

6 Navrhovanie marketingovej

stratégie

8

Kontrolná činnosť

Obr.7 Algoritmus tvorby marketingovej stratégie [14]

1.9.2 Výrobná stratégia

Najviac spojená s vyrábajúcimi firmami, ale primerane sa uplatňuje aj vo všetkých

iných typoch podnikanie. Výrobná stratégia má usmerňovať rozhodovanie v dvoch skupinách

otázok:

1. o podstate systému manažmentu výroby firmy, v ktorom sa hľadá optimálne

rovnováha medzi investičným vstupom a výstupom výroby a

2. o rozmiestňovaní, navrhovaní zariadení a o plánovacom procese na krátkodobom

základe (tento komponent obsahuje rozhodnutie o umiestnení závodu, jeho veľkosti,

o nahradení zariadenia a o využití príslušenstva, ktoré majú byť v súlade so

stratégiami). Súčasťou stratégie je aj nákup. Nákupná stratégia závisí od typu

podnikateľskej stratégie. Významnou otázkou je optimalizácia zásob. Výrobná

stratégia sa musí koordinovať predovšetkým s marketingovou stratégiou, ale aj

s ďalšími funkčnými stratégiami. [4]

30

Najdôležitejším poslaním výrobnej stratégie je zabezpečiť transformáciu vstupov na

očakávané výstupy tak, aby bolo naplnené nielen požadované množstvo výrobkov alebo

služieb čo do kvantity, ale aj kvalitatívne požiadavky, týkajúce sa kvality výrobkov.

Stratégia výroby je závislá od veľkosti firmy a jej typu stratégie.

Stratégia výroby v malých firmách závisí od typu stratégie, aký si firma zvolila.

Zmyslom výrobnej stratégie je vyrábať výrobky pri konkurencieschopných nákladoch

a dostatočne vysokej kvalite. Ak firma splnila tento cieľ, tak jeho výrobná funkcia sa môže

považovať za silnú stránku. [3]

1.9.3 Inovačná stratégia

Nakoľko prichádza v trhovej ekonomike k veľkým zmenám, firma musí tieto zmeny

predvídať, prípadne ich sama iniciovať. Prostriedkom k tomu sú inovačné stratégie a rýchle

zavádzanie inovácií do všetkých podnikových činností výrobného procesu.

Pod pojmom inovácia rozumieme tvorivý proces v podnikaní a v manažmente

ekonomiky, ktorý novým spôsobom kombinuje výrobné faktory, uskutočňuje zmeny v kvalite

a produktivite jednotlivých faktorov a produktov.

Pojem inovácia zaviedol do ekonomickej teórie rakúsky ekonóm J. A. Schumpeter,

ktorý vo svojej knižnej publikácii rozviedol inováciu nasledovne, obr.8:

Zavedenie nového druhu výrobku

alebo existujúceho výrobku s novými vlastnosťami

Zavedenie nového výrobného

procesu do výroby

Otvorenie nového trhu

Použitie nových zdrojov surovín

alebo polotovarov

Nová organizácia výroby

Obr.8 Rozdelenie inovácií podľa J. A. Schumpetera [3]

31

Inovačná stratégia je zameraná na dve základné oblasti, a to:

oblasť inovácie výrobkov,

oblasť inovácie procesu výroby.

Proces inovácie má 6 krokov:

určenie cieľa a postupu pri inovácii,

realizácia inovácie,

komplexné testovanie výrobku,

určenie výrobnej stratégie,

marketingové doplnenie výrobku,

komercionalizácia výrobku.

Firmy, ktoré presadzujú stratégiu znižovania nákladov, spravidla orientujú svoju

výskumno-vývojovú stratégiu na zdokonaľovanie technologických postupov a znižovanie

prevádzkových nákladov. Firmy, ktoré presadzujú stratégiu diferenciácie alebo stratégiu

špecializácie, orientujú svoju výskumno-vývojovú stratégiu predovšetkým na inováciu

výrobkov.

1.9.4 Personálna stratégia

Riadenie ľudských zdrojov zahŕňa spravidla ako základné aktivity plánovanie

budúceho vývoja potrieb ľudských zdrojov vo firme. Patria sem náborové a prijímacie

aktivity nových zamestnancov, rozmiestňovanie zamestnancov, hodnotenie ich výkonu,

vzdelávanie a rekvalifikácia, ako i zlepšenie ich pracovného prostredia.

Stratégia ľudských zdrojov patrí určite medzi základné ľudské stratégie v každej firme

a jej význam a dôležitosť narastá. Súvisí s tendenciami povyšovania ľudského faktora medzi

základné ľudské faktory úspešného rozvoja firmy. Podceňovanie tohto faktora a tým

i stratégie ľudských zdrojov sa môže odraziť v narastajúcej fluktuácii, nevyhovujúcej

kvalifikačnej, profesnej alebo vekovej štruktúre zamestnancov. Toto znamená nepriaznivý

vplyv tejto funkčnej oblasti na výkon ostatných funkcií firmy.

Umenie získať, udržať a využiť schopných, aktívnych zamestnancov je považované za

dôležitý faktor podnikateľského úspechu. Moderný manažment zdôrazňuje, že znalosti,

schopnosti a lojalita zamestnancov k firme sú najcennejším prínosom dobrého moderného

podniku.

32

1.9.5 Finančná stratégia

Finančná stratégia má medzi funkčnými stratégiami osobitné postavenie. Správna

finančná stratégia umožňuje vytvoriť podmienky pre rozvoj ďalších funkčných stratégií,

a tým i stratégie SPJ ako celku.

Finančná situácia firmy je podmienená peňažným tokom, úverovou pozíciou

a likviditou. Pozitívny peňažný tok umožňuje financovať nové investície bez bankových

úverov alebo investorov. Hodnotí sa ako sila, pretože podnik sa vyhne plateniu úrokov alebo

dividend. Ak súčasné podnikanie nedokáže vytvoriť peňažný tok, tak podnik je v relatívne

slabej finančnej pozícii.

Peňažný tok často závisí od životného cyklu odvetvia. Vo fáze vzniku a rastu väčšina

podnikov reinvestuje všetku hotovosť do rozvoja podnikania. Trpí nedostatkom hotovosti.

V neskorších fázach vývoja po vybudovaní výrobných a prevádzkových kapacít

a zdokonalení produktu sú nároky na hotovosť menšie. Vo fáze zrelosti podniku zvyčajne

generujú pozitívny peňažný tok. S dozrievaním odvetvia sa peňažný tok môže zmeniť zo

slabosti na silu.

Dobrá úverová pozícia je zárukou primerane silnej finančnej situácie, aj keď peňažný

tok je zdrojom slabosti. Dobrá úverová pozícia umožní rozvoj prostredníctvom požičaných

peňazí. Podmienkou je nízka úroveň súčasného dlhu a dobré vyhliadky u bánk a investorov.

Podniky vo vznikajúcich a rastúcich odvetviach majú výhodu oproti zrelým alebo útlmovým

odvetviam, pretože ich podnikania sú všeobecne perspektívnejšie. Avšak aj podnik v zrelom

odvetví s ostrou konkurenciou môže získať úver, ak má dôveru investorov.

1.9.6 Environmentálna stratégia podniku

Podniky, ktorých činnosť ovplyvňuje životné prostredie, sú často stavané pred otázku,

ako optimálne riadiť svoje aktivity tak, aby sa minimalizoval dopad bežnej prevádzky na

životné prostredie a aby sa minimalizovali riziká vyplývajúce z nepredvídaných a havarijných

situácií.

Environmentálne orientovaná stratégia podniku a plán činnosti na ochranu životného

prostredia podniku predstavujú prvý princíp riadenia ochrany životného prostredia obchodnej

charty ICC pre trvalo udržateľný rozvoj.

Environmentálne orientovaná stratégia podniku vyjadruje princípy a zámery podniku,

ktoré sa dotýkajú celkového zabezpečenia ochrany životného prostredia, obr.9.

33

Zverejnenie zásad environmentálne orientovanej stratégie podniku predstavuje prvý

verejný krok v environmentálnej aréne a môže sa stať aj účinným nástrojom manažmentu

priamo vo vnútri podniku. Stáva sa tak ideálnou príležitosťou vysvetliť všetkým zúčastneným

stranám environmentálne smerovanie podniku a dôvody potreby ich motivácie

a podnecovania k spoluúčasti a kooperácii.

Náplň environmentálne orientovanej stratégie podniku vychádza z významu podniku,

pre ktorý je stanovená, mala by jasne určovať oblasti ochrany životného prostredia, ktoré

majú z hľadiska podniku alebo spoločnosti význam, a mala by sa dotýkať činností, výrobkov

alebo služieb, ktoré podnik vykonáva alebo poskytuje. Šírka stratégie závisí od charakteru

činnosti podniku. [3]

Environmentálne orientovaná

stratégia podniku

Verejné vyhlásenie záväzku podniku

Hmatateľný dôkaz podpory vrcholového

manažmentu

Ďalekosiahle obchodné využitie

Hnacia sila

Ďalekosiahle obchodné využitie pre

budúce smerovanie podniku

Začlenenie do celkovej

marketingovej stratégie

Kompatibilita s organizačnou politikou

ochrany zdravia a bezpečnosti pri práci

Dlhodobo platný dokument

Obr.9 Environmentálne orientovaná stratégia podniku a jej hnacia sila [3]

34

2 MANAŽMENT VÝROBY

2.1 Výroba, manažment výroby

Výroba tvorí vecný základ podnikateľskej prosperity. Nositeľom ekonomických

prínosov v podnikaní sú výrobky, služby a iné výkony.

Tak ako výrobná činnosť je významnou zložkou podnikateľskej jednotky, nemenej

dôležitou súčasťou podnikové manažmentu je manažment výroby.

Zahŕňa tvorbu perspektívnej stratégie výroby, inovačné proces výroby, pred výrobnú

konštrukčnú a technologickú prípravu novej produkcie, riadenie vlastného výrobného procesu

až po zabezpečenie po výrobných servisných služieb zákazníkom.

Riadenie výroby neznamená stereotypne ju opakovať, pretože by rýchlo zastarala

a potom stagnovala, ale predpokladá predovšetkým ju rozvíjať, teda konkrétne zabezpečiť

rozvoj výrobkov, rozvoj výrobnej základne, rozvoj ostatných aktivít vo výrobe,

a predovšetkým zabezpečiť strategický, perspektívny rozvoj výroby. [2]

Výroba – ako funkcia podnikania zabezpečuje vznik nových výrobkov aj nepretržitú

obnovu existujúcich výrobkov určených na uspokojovanie potrieb zákazníka.

Patrí sem aj s výrobou neoddeliteľne spätá inovačná činnosť. Dôležitou zložkou

manažmentu výroby je sústavná adaptácia výsledkov marketingových štúdii do vlastnej

výrobnej činnosti. Na druhej strane zasa marketingové analýzy stále konfrontujú prognostické

závery strategického rozvoja výroby s konkrétnou trhovou situáciou vrátane výsledkov

konkurencie, čím sa zaručuje podnikateľská úspešnosť tak na domácom, ako i na

zahraničných trhoch. Zabezpečenie spätno-väzbového prelínania marketingových

a výrobných aktivít je imanentnou súčasťou moderného manažmentu výroby. Dôležité je tiež

zakomponovať mechanizmus systematického využívania marketingových poznatkov do

celého výrobného reťazca začínajúc inovačnou tvorbou výrobkov cez ich zhotovovanie až po

povýrobný servis. Popri funkciách podnikania sú výroba a marketing rozhodujúcimi zložkami

aj v systéme riadenia podniku.

35

Podnikateľská ekonomika vyžaduje zásadnú zmenu vo vnútropodnikovom

manažmente výroby. Pre optimálne fungovanie vnútorného mechanizmu treba utvárať tieto

predpoklady:

a) zabezpečiť podnikateľské ovzdušie (často sa bráni iniciatíve zdola),

b) uplatniť a rešpektovať základné princípy tvorby vnútropodnikového manažmentu

výroby,

c) organizáciu vnútropodnikového manažmentu výroby prispôsobiť požiadavkám

trhovej ekonomiky,

d) uplatniť hodnotové vzťahy medzi útvarmi,

e) docieliť samofinancovanie vnútropodnikových útvarov,

f) zabezpečiť zainteresovanosť na skutočne dosiahnutých výsledkoch,

g) posilniť samostatnosť útvarov a zabezpečiť v nich vyvážené rozdelenie právomoci

a zodpovednosti v nich,

h) riešiť informačný systém a väzby medzi útvarmi,

i) dôležitú pozornosť venovať ekonomickým aspektom či hodnoteniu

vnútropodnikového manažmentu výroby (organizačných jednotiek).

V súčasnosti treba rozšíriť klasické poznatky o zložky podnikateľského riadenia, t.j.

o prvky strategického, koncepčného charakteru, exaktnosti v rozhodovaní, o schopnosť analýz

komerčnej, ekonomickej, finančnej, organizačnej a personálnej povahy. Pôjde o aktívny

podnikateľský systém, ktorý by mal byť tvorený:

a) zodpovedajúcim vnútropodnikovým ekonomickým mechanizmom (so

zabudovanými podnikateľskými funkciami všetkých organizačných jednotiek),

b) príslušným inštitucionálnym rámcom,

c) účinnou koordináciou a kontrolou.

36

Uvedený systém ďalej predpokladá:

vytváranie pracovísk a pracovných podmienok, v ktorých by sa ľudia cítili

spokojní,

jasné ekonomické pravidlá, ktoré na pracovníkov pôsobia už v okamihu, keď sa

rozhodujú,

formulovať úlohy tak, aby tieto pracovníkov čo najviac zaujali, evokovali

a nabádali ich k úspešnému riešeniu,

sústavné vyhodnocovanie výsledkov práce a porovnávanie dosahovaných

výsledkov s okolím (s orientáciou na vysoké výkony a kvalitu) [12]

2.2 Vnútro podnikové plánovanie výroby

2.2.1 Ciele vnútropodnikového plánovania výroby

Medzi rozhodujúce funkcie vnútropodnikového manažmentu výroby zaraďujeme

plánovanie. Vo vnútropodnikovom manažmente výroby plánovanie smeruje

k strednodobému, častejšie ku krátkodobému časovému horizontu. Musí byť však v súlade

s cieľmi výrobného plánovania podnikateľskej jednotky ako celku, formou rozhodovania

v dlhodobom plánovacom horizonte.

Všeobecnou úlohou vnútropodnikového plánovania výroby je utvorenie

zodpovedajúcich podmienok na zabezpečenie bezporuchového a hospodárneho priebehu

výrobného procesu pri súčasnom zabezpečení priaznivých pracovných podmienok. Súčasťou

(predmetom) tohto plánovania sú často i rozvojové plány výrobných pracovísk, ako aj

plánovanie obnovy a rozvoja už existujúcich vnútropodnikových organizačných jednotiek.

Vo vnútropodnikovom plánovaní výroby spravidla sledujeme viacero cieľov. Medzi

hlavné (parciálne) ciele môžeme zaradiť:

a) optimalizovať výrobné a materiálové toky,

b) zabezpečiť vysokú pružnosť (flexibilitu) výrobných pracovísk,

c) vytvárať priaznivé podmienky pre pracovnú silu,

d) zabezpečiť optimálne vyťaženie výrobných plôch a priestorov.

37

Z vecného hľadiska vnútropodnikovým plánovaním výroby sledujeme dva druhy

cieľov: kvantifikovateľné (nákladovo vyčísliteľné) a nekvantifikovateľné (nedajú sa priamo

vyčísliť).

Ku kvantifikovateľným cieľom zaraďujeme:

minimalizáciu dopravných nákladov,

náklady na udržiavanie výrobných plôch a priestorov,

náklady na alokáciu pracovísk, resp. zmenu priestorového usporiadania.

Významnú úlohu tu zohráva alokačný manažment, ktorého funkciou je poznávať,

analyzovať priestorovú situáciu vo výrobe, rešpektovať jej dispozície a súčasne plánovať

a pripravovať návrhy na jej zmeny či zdokonalenia. V plánovacom procese je potrebné

zohľadniť tieto základné prvky variabilnej organizácie v priestore:

1. Generel závodu, ktorý predstavuje komplexné situačné rozmiestnenie výrobných,

skladovacích, energetických a ďalších objektov, príjazdných ciest, vnútrozávodnú

komunikáciu a celkovú konfiguráciu závodu,

2. Komunikačnú sieť medzi vnútropodnikovými organizačnými jednotkami,

3. Ráz (charakter) jednotlivých budov,

4. Inžinierske siete, ako sú: rozvody, pary, vody, elektriny či kanalizačná sieť,

5. Typ výroby,

6. Vnútropodnikovú špecializáciu a jej formy: technologickú, resp. predmetovú

špecializáciu útvarov,

7. Manipulačné prostriedky,

8. Výrobný program,

9. Výrobno-technologickú základňu.

10. Technologický postup zhotovovania výrobkov, produktu.

38

Identifikovateľné ciele môžeme vyjadriť takto:

maximálna prehľadnosť a usporiadanosť jednotlivých pracovísk,

nízky výskyt porúch,

optimálny (priamočiary) tok materiálu,

vysoký stupeň pružnosti,

humánne pracovné prostredie,

krátke priebežné časy výroby.

Súhrnným cieľom vnútropodnikového plánovania výroby je zostavenie takého

výrobného plánu, ktorý bude efektívne využívať zdroje organizácie (výrobné kapacity,

pracovnú silu, zásoby a peňažné zdroje) na zabezpečenie požadovaného odbytu (predaja, resp.

dopytu).

2.2.2 Faktory určujúce spôsob (profil) vnútropodnikového plánovania výroby

Vnútropodnikové plánovanie výroby ovplyvňuje množstvo rozmanitých faktorov. Pri

ich určení treba vychádzať z celkového členenia a druhov výrobných faktorov

v transformačnom procese podnikateľskej jednotky, teda z podnikových výrobných faktorov.

Pôjde o hlbšie skúmanie vzájomných vzťahov, ktoré vznikajú vnútri podniku.

Takto môžeme faktory v zásade rozčleniť do dvoch základných skupín: elementárne

a dispozitívne, ako sú uvedené na obr.10

39

Obr.10 Klasifikácia podnikových výrobných faktorov

2.3 Systémy plánovania a riadenia výroby

2.3.1 Možnosti vytvárania systémov plánovania a riadenia výroby

Vo vnútropodnikovom manažmente výroby významnú úlohu a funkciu plnia systémy

plánovania a riadenia výroby. Ich hlavným zmyslom je zabezpečiť, aby požadované

materiálne vstupy výroby boli k dispozícii v správnom množstve a stanovenom čase tak, že

bude možné uspokojiť dopyt odberateľov po hotových výrobkoch.

Vytváraním systémov plánovania a riadenia výroby sledujeme tieto ciele:

a) vysokú pravdepodobnosť dodržania stanovených termínov,

b) rovnomerné využitie kapacít,

c) nízke stavy zásob,

d) vysokú dodávateľskú pohotovosť a dispozíciu,

e) vysokú flexibilitu,

f) nízke náklady,

g) náležité informačné zabezpečenie,

h) vysokú pohotovosť surovín a materiálu,

i) zvýšenie či zabezpečenie plánovacej istoty.

40

Funkčnosť plánovania a riadenia výroby je daná zabezpečením týchto činností:

plánovania výrobného programu (určenie výrobkov, ktoré budú vyrábané, a to

podľa druhu, množstva, termínov),

plánovania potreby (určenie dielcov a zostáv, ktoré treba vyrobiť, tiež

materiálu, ktorý má byť dodaný),

plánovania termínov a kapacít,

dispozície ohľadom zákazky (uvoľnenie zákazky do výroby),

dohľadu nad zákazkou.

V decentralizovanom systéme plánovania a riadenia výroby prebieha detailné

plánovanie pre všetky pracoviská decentralizovane. Výrobný proces je bezprostredne riadený

iba hierarchicky podriadenými rozhodovacími stupňami. Nadriadené stupne (centrálny plán)

zasahujú agregovanými rozhodnutiami z hľadiska priebehu zákazky tak, aby boli zabezpečené

pre decentralizované dispozičné stupne optimálne rámcové podmienky na dosiahnutie cieľov

výroby.

2.3.2 Systém MRP (MRP I, MRP II)

MRP je počítačovo orientovaný systém riadenia výroby, plánovania výroby, riadenia

zásob, plánovania materiálových potrieb, známy tiež ako časovo-fázovaný prioritný systém

plánovania (time phased priority planing system). Zabezpečuje tzv. časové fázovanie

požiadaviek, to znamená, že stanovuje časový harmonogram, v ktorom sa musia vykonať

jednotlivé operácie (výroba, dodávka na sklad a podobne), aby bolo požadované množstvo

finálneho výrobku vyhotovené v stanovenom (plánovanom) termíne.

K základným cieľom MRP systému patrí:

a) určiť potreby výroby presne a rýchlo,

b) zefektívniť proces riadenia výroby počas celého výrobného procesu,

c) zaručiť dostupnosť položiek pre plánovanú výrobu,

d) udržiavať najnižšiu možnú úroveň zásob,

e) plánovať výrobné činnosti,

f) rozvrhovať dodávky a nákupné činnosti.

41

Celkový pohľad na MRP (v počiatkoch budovaný ako MRP I) uvádzame na obr.11

Plánovanie výrobnej kapacity Plán finálnej výroby

Zoznamy o stave zásob MPR 1 Kusovník

Začaté plánovanie Začaté objednávky

Plánovanie kapacitných požiadaviek

Sú kapacity dostatočné ?

áno

nie

Objednávky na nákup Objednávky na výrobu

Zadanie a zoradenie

Výroba

Výrobok

Zákazník

Sklad

Obr.11 Štruktúra MPR 1 (Materiál Requirements Planning)

42

Systém MRP bol postupne rozpracovaný ako MRP I – plánovanie materiálových

potrieb, neskôr ako MRP II – plánovanie výrobných zdrojov. Druhý v poradí odráža hlbšie

poznanie vzťahov pôsobiacich vo výrobnom procese a je ďalším významným krokom

k systémovému chápaniu manažmentu výroby. Je rozvinutím systému na všetky zdroje

výrobného systému podnikateľskej jednotky. Celkový pohľad na systém MRP II uvádzame na

obr.12

Financie Marketing Nákup

Obchodné plánovanie

Výrobné plánovanie

Plánovanie finálnej výroby

MPR II

Plánovanie kapacitných požiadaviek

Je to reálne ?

Realizácia kapacitných plánov

Realizácia materiálových plánov

nie

Obr.12 Systém MRP II (Manufacturing Resouce Planning)

43

2.3.3 Riadenie úzkych miest (OPT)

OPT – Optimized Production Technology predstavuje bezpochyby úspešný systém

plánovania a riadenia výroby. Z hľadiska systematiky patrí k predstaviteľom úsekovo

centralizovaných systémov plánovania a riadenia výroby. Otcom systému je izraelský fyzik,

tiež významná osobnosť v oblasti výrobného manažmentu – E. M. Goldratt. Systém bol

s úspechom zavedený v mnohých západných firmách.

Vychádza z primárneho cieľa podniku – zarábať peniaze (marking Money). OPT sa

sústreďuje teda nielen na problémy výroby, ale aj na ostané činnosti podnikateľskej jednotky.

Na dosiahnutie primárneho kritéria (cieľa) sa však v systéme OPT považujú za

rozhodujúce tie aktivity a činnosti, ktoré sa uskutočňujú vo výrobe. Najväčšia pozornosť je

venovaná problémom na nižších článkoch riadenia (prevádzka, dielňa). Sú to predovšetkým

úzke miesta, veľkosť dodávok, priority, synchronizácia a podobne.

OPT sa teda orientuje predovšetkým na úzke miesta, ktoré sú rozhodujúcim

predpokladom, kľúčom, na zvýšenie celkového výstupu podnikateľskej jednotky. Odstránenie

úzkych miest predstavuje zvýšenie produktivity, tá privádza firmu bližšie k jej cieľu – zarábať

viac peňazí.

2.3.4 Systém uvoľňovania zákaziek orientovaných na vyťaženie (BOA)

BOA systém (Belastungsorientierte Auftragsfreigabe) vznikol z výskumu na Inštitúte

pre výrobné zariadenia na Univerzite v Hannoveri. Známy je ako vyťažovacie riadenie.

Predstavuje koncept dielenského riadenia výroby, ktorý je vhodný pre oblasť jednostupňovej

výroby. Ako ústredná riadiaca veličina sa používa zásoba na pracovisku.

Cieľom BOA systému je odstránenie frontov pred pracoviskami. Tieto často

nekontrolovateľne narastajú, pričom spôsobujú vo výrobnom systéme dlhé priebežné časy.

Kľúčom na riadenie dĺžky priebežných časov vo výrobe je v BOA systéme regulácia vstupu

výrobných úloh do výrobného systému.

44

2.3.5 Systém KANBAN

Japonský systém KANBAN, zavedený formou Toyota, patrí za posledných 30 rokov

medzi najrevolučnejšie koncepty riadenia výroby. Zaraďuje sa k decentralizovaným

systémom plánovania a riadenia výroby.

Je to systém ťahu, budovaný tak, že sa postupne dotvára celá hierarchia zdola až po

presne a načas uspokojený finálny dopyt. Od finality výrobcu sa odvodzujú požiadavky na

dodávateľov či subdodávateľov, vrátane položiek vlastnej výroby. Ťahový systém – obrázok

č., je realizovaný tak, že sa postupne ťahajú a do seba vstrebávajú všetky komponenty, ale

i subsystémy, čím dochádza k presnej synchronizácii od výstupov spätne po vstupy.

Výrobná požiadavky

Tok materiálu

Obr.13 Ťahový systém organizácie a riadenia výroby

K najpodstatnejším prvkom systému KANBAN patrí:

samoriadiaci regulačný okruh (obvod) medzi vyrábajúcim miestom a miestom

spotreby,

namiesto princípu prines, princíp vziať si,

flexibilné nasadenie ľudí a výrobných prostriedkov,

prenesenie krátkodobých riadiacich funkcií na výkonných pracovníkov,

použitie kariet KANBAN ako nositeľov informácií.

Priebeh v systéme KANBAN je takýto: spotrebujúce miesto pri signalizácii nižšieho,

resp. najnižšieho stavu zásob hlási svoju potrebu tak, že odovzdá príslušnému zdroju

zodpovedajúcu kartu KANBAN. Výrobné miesto musí zabezpečiť, aby požadovaný materiál

bol dodaný, prípadne vyrobený včas a v danom množstve. V prípade, že sa požadovaný počet

dielov nachádza v zásobníku, je aj s kartou odoslaný na príslušné miesto. Hneď ako

spotrebujúce pracovisko dosiahne minimálny stav, začína sa nový cyklus výroby, dopravy

a spotreby.

45

V porovnaní s tradičným dielenským riadením, keď zákazky majú vopred

determinovaný termín a množstvo, podľa princípu KANBAN rozpustenie dielenských

zákaziek prebieha vzhľadom na aktuálnu potrebu a aktuálnu zásobu.

Systém KANBAN reprezentuje istý spôsob hľadania dokonalosti vo

vnútropodnikovom manažmente výroby. V súčasnosti už prekročil jeho rámec a jeho princípy

sa rozšírili aj na dodávateľské a odberateľské činnosti.

2.3.6 Plánovanie a riadenie výroby v koncepcii CIM

CIM (Computer Integrated Manufacturing) je integračným krokom, resp. snahou

o zavŕšenie integrácie plánovania a riadenia výrobného procesu na báze výpočtovej techniky.

Je to počítačom integrovaný systém informačných, riadiacich a výkonných činností

zahrňujúci:

výskumno-vývojové práce,

konštrukčnú a technologickú prípravu výroby,

riadenie výrobného procesu,

obsluhu výroby,

manažment kvality,

kontrolné činnosti,

povýrobný servis.

CIM je vytvorením a východiskom pre konkurenčné prostredie budúcnosti. Umožňuje

nielen zdokonaľovať vnútropodnikový manažment výroby, a tým aj jeho jednotlivé časti, ale

predovšetkým zabezpečovať spoluprácu a vytvárať účinné väzby medzi jeho jednotlivými

profit-centrami.

46

2.4 Operačný manažment výroby

2.4.1 Úlohy, funkcie a význam operačného manažmentu výroby

Operačný manažment výroby je neoddeliteľnou súčasťou vnútropodnikového

manažmentu. Je súhrnom činností, ktoré predstavujú pomerne uzavretý subsystém riadenia

podnikateľskej jednotky. Nemožno ho však oddeľovať od celkového riadenia podnikateľskej

jednotky.

Operačný manažment výroby má veľmi úzky vzťah k údajovej základni, k sústave

vstupných údajov riadenia podnikateľskej jednoty. Využíva informácie a údaje v ich

základnej, neagregovanej podobe tak, ako si to vyžaduje bezprostredné riadenie výroby.

Údajová základňa poskytuje normy a normatívy, ktoré sú predpokladom na stanovenie

výrobných úloh a ich sledovanie.

Operačný manažment výroby je spätý s informačnou sústavou podnikateľskej

jednotky. Tá mu poskytuje prehľad o dosiahnutých výrobných výsledkoch, o disponibilite

jednotlivých výrobných činiteľov. Dôležité sú aj väzby s ostatnými oblasťami

vnútropodnikového manažmentu výroby.

Ak jednou z rozhodujúcich úloh podnikateľskej jednotky je určenie základných cieľov

hospodárenia a rozvoja, úlohou a náplňou operačného manažmentu výroby je zabezpečiť

súlad medzi jednotlivými prvkami (činiteľmi) vnútropodnikového výrobného systému.

Operačný manažment výroby je systémom riadiacich činností, ktoré priamo zabezpečujú

výrobný proces. Ide teda o súhrn tých riadiacich činností, ktorých cieľom je zabezpečiť

optimálny priebeh výroby pri maximálnom a hospodárnom využití všetkých vstupov.

Konkretizuje všetky výrobné úlohy, ktoré boli prijaté výrobnou jednotkou, a to z hľadiska

alokácie a času. Určuje, čo, kto, kde a kedy má vyrábať.

Funkcie operačného manažmentu výroby vyplávajú zo samotnej podstaty riadenia.

Prvoradou funkciou operačného manažmentu výroby je koordinácia a skĺbenie činnosti

všetkých tých útvarov, ktoré sa podieľajú na zabezpečovaní a plnení výrobných úloh tak, aby

bol dosiahnutý stupeň pripravenosti a plnenia práce, čo najlepšie výsledky z hľadiska

efektívnosti výroby v daných podmienkach. Ďalšími významnými funkciami operačného

manažmentu výroby sú:

precizovať výrobné úlohy,

zabezpečovať evidenciu ich plnenia,

spolupôsobiť pri efektívnom riadení výroby.

47

Význam operačného manažmentu výroby spočíva v tom, že zabezpečuje plnenie úloh

a činností v krátkodobom časovom horizonte, stanovuje podrobné krátkodobé plány pre

činnosť vnútropodnikového manažmentu výroby.

Hlavným poslaním operačného manažmentu výroby v podnikateľskej jednotke je:

a) plnenie stanovených úloh daných plánom v potrebnom množstve, sortimente

a kvalite,

b) rytmické odvádzanie súčastí, dielov, hotových výrobkov na daných výrobných

úsekoch,

c) efektívne využívanie výrobného zariadenia a robotníkov,

d) skracovanie priebežných časov výrobkov a znižovanie zásob a objemu

nedokončenej výroby.

Operačný manažment výroby má byť nástrojom dovedenia plánu podnikateľskej

jednotky až na pracovisko, treba ho chápať ako proces postupného spresňovania úloh

týkajúcich sa predmetov, pracovísk, kapacít a lehôt.

Operačný manažment výroby spájame tiež s úlohami a činnosťami operatívneho

charakteru. Riešenie operatívnych úloh vychádza z týchto zásad:

1. Operatívne problémy treba riešiť v mieste, kde vznikajú. Nemožno pripustiť, aby sa

operatívne problémy nižšej organizačnej jednotky riešili na vyššom stupni riadenia.

2. Pracovníci na najnižšom stupni riadenia musia mať také podmienky, aby boli schopní

operatívne problémy riešiť bez opustenia pracoviska.

3. Je potrebné vytvoriť taký systém, ktorý obmedzuje okamžité a neuvážené rozhodnutia.

Rozhodnutia riadiacich pracovníkov musia byť premyslené a záväzné.

4. Úroveň činnosti každého riadiaceho pracovníka musí byť kontrolovaná a porovnávaná

s úrovňou ostatných riadiacich pracovníkov.

5. Riadiaci pracovník však musí mať manévrovací priestor, ktorý mu umožňuje

samostatne rozhodovať.

48

Operatívne úlohy by mali riešiť títo riadiaci pracovníci:

vedúci pracovníci na najnižšom stupni riadenia (majstri, technickí vedúci

a podobne),

kolektív pracovníkov daného stupňa,

vedúci pracovníci prevádzok riešia iba tie problémy, ktoré nie sú schopní vyriešiť

pracovníci na najnižšom stupni,

riaditelia závodov riešia len tie problémy, ktoré nepatria riešiť vedúcim prevádzok.

2.4.2 Vymedzenie oblasti operačného manažmentu výroby

Operačný manažment výroby zahŕňa tieto oblasti (skupiny činnosti):

- Operatívne plánovanie výroby

- Dispečerské riadenie výroby

- Priame riadenie výroby

- Operatívna evidencia a motivovanie výrobného procesu

- Zmenové (odchýlkové) riadenie

2.5 Ekonomické aspekty vnútropodnikového manažmentu výroby

2.5.1 Hodnotenie strategického potenciálu vnútropodnikových organizačných

jednotiek

Vo vnútropodnikovom manažmente výroby a jeho ekonomickom systéme ide

v podstate o uplatnenie zásad správneho hospodárenia a o stanovenie vnútropodnikového

finančno-ekonomického režimu.

Ekonomický systém vnútropodnikových jednotiek by mal byť konštruovaný podľa

týchto zásad:

1. Riadiaci pracovníci (a samotné pracovné kolektívy) by mali byť aktivizované

v okamihu rozhodovania.

2. Musia mať právo, ale aj povinnosť hospodáriť s vytvorenými zdrojmi.

3. Každého pracovníka je potrebné bezprostredne zainteresovať na raste výkonov a na

úspore tých nákladových položiek na ktoré má priamy vplyv.

4. Vedúci jednotlivých profit-centier by mali rozhodovať o tom, koľko

z novovytvorených prostriedkov po splnení odvodových povinností si ponechajú na

49

modernizáciu jednotky. Ich kalkuláciu však musia ovplyvňovať vnútropodnikové

ekonomické pravidlá.

Základnými nástrojmi vnútropodnikového ekonomického riadenia majú byť:

a) plán: výroby, výkonov a tržieb, práce, investícií, technického rozvoja,

materiálno-technického zásobovania, tvorby a rozdelenie zisku a dotácie fondov,

b) rozpočty: nákladov, výnosov a hospodárskeho výsledku, t. j. zisku alebo straty,

pričom treba dodať, že rozpočty majú byť východiskovým pokladom pre

zostavenie finančného plánu,

c) kalkulácie a vnútropodnikové ceny,

d) vnútropodnikové účtovníctvo,

e) hmotná zainteresovanosť a zodpovednosť organizačných jednotiek

a pracovníkov.

Vnútropodnikové organizačné jednotky by mali byť chápané ako strategické

podnikateľské jednotky, to znamená ako jednotky, keď rozhodujúcou charakteristikou nebude

ich organizačné začlenenie, ale prvoradým znakom ich výrobková, technologická, inovačná

alebo trhová orientácia.

Správne hospodáriť a zabezpečovať finančno-ekonomický režim znamená pravidelne

hodnotiť vnútropodnikové podnikateľské jednotky. Hodnotenie vnútropodnikových jednotiek

má umožniť a odhaliť ich často diferencovaný prínos k dosahovaným výsledkom

podnikateľskej jednotky ako celku, ako aj odhaliť potenciály budúcich možných prínosov

týchto subjektov z pohľadu strategického rozvoja podnikateľskej jednotky.

Pri hodnotení so zameraním na strategický potenciál vnútropodnikových

organizačných jednotiek je dôležitá príprava vstupných údajov a stanovenie kritérií

hodnotenia potenciálu daných jednotiek.

50

Priebeh možno usporiadať takto:

Prvá etapa

Ustanovenie skupiny expertov pozostávajúcich z reprezentantov manažmentu

podnikateľskej jednotky a manažmentu vnútropodnikovej organizačnej jednotky. Skupina

expertov sa oboznámi so základnými kritériami hodnotenia strategické potenciálu

vnútropodnikovej podnikateľskej jednotky (možné kritériá uvádzame v tabuľke).

Druhá etapa

Jednotlivým kritériám hodnotenia prisúdi vybraní tím expertov diferencované váhy,

a to zohľadnením špecifických podmienok podnikania v príslušnom odbore (pre každú

jednotku môžu byť stanovení iné váhy kritérií). Jednotlivým kritériám môžu byť prisudzované

hodnoty váh tak, aby celkový súčet za všetky kritériá bol 100 bodov. To znamená, že pri

dvadsiatich kritériách je priemerné hodnotenie každého kritéria 5 bodov. Pritom v skutočnosti

stanovené váhy jednotlivých kritérií môžu mať hodnoty od 0 až teoreticky po 100 (v prípade,

že všetky ostatné majú váhu 0). Stanovenie váh vyžaduje spravidla vrátiť sa niekoľkokrát

k ich prehodnoteniu. Dôležité je, aby váhy vyjadrovali odstupňovanie poradia dôležitosti

kritérií.

Tretia etapa

Tím expertov odpovie i na doplňujúce otázky (čiastkové kritériá) týkajúce sa

jednotlivých kritérií. Otázky treba voliť variantne tak, aby bližšie špecifikovali východiskovú

situáciu a perspektívny rozvoja jednotky podľa uvedených oblastí. Pri každom z kritérií môže

byť formulovaných 5 doplňujúcich otázok. Odpovedať na ne možno zakrúžkovaním, ale vždy

iba jednej z možností.

51

2.5.2 Aplikácia portfóliových techník vo vnútropodnikovom manažmente výroby

Hodnotenie výrobkov pomocou metód portfóliovej analýzy znamená zaradenie

nových progresívnych prístupov presadzovaných a uplatňovaných v súčasných podmienkach

trhovej ekonomiky.

Pri aplikácií portfóliových techník nehodnotíme výrobky podnikateľskej jednotky

pomocou bežných (aktuálnych) ekonomických ukazovateľov, čo je statický pohľad, ale

uplatňujeme dynamické prístupy na dosiahnutie strategických cieľov. Z rôznych možných

prístupov uvádzame tieto najfrekventovanejšie:

1.) Hodnotenie použitých ciest na naplnenie strategických cieľov.

Podnikateľská jednotka môže uplatňovať tieto spôsoby:

udržiavanie si pozícií na súčasnom trhu alebo ich upevňovanie či ústup zo

súčasného trhu,

prenikanie na nové trhy,

rozvoj nových výrobkov,

diverzifikácia o nové výrobné odbory a nové trhy.

Obr.14 Stratégia trhu – výrobok (Ansoffova stratégia)

52

2.) Hodnotenie výrobkov vzhľadom na štádium ich životného cyklu.

Toto hodnotenie výrobkov, odborov či podnikateľských jednotiek je založený

na použití dvoch kritérií:

mieru rastu odboru (rast obratu odboru),

relatívnom podielu na trhu

Obr.15 Rastovo–podielová matica

3.) Hodnotenie výrobkov a odborov podľa atraktívnosti odboru a ostavenia

podnikateľskej jednotky v odbore.

Použitými kritériami sú:

atraktívnosť odboru meraná hlavne dosahovanou priemernou

ziskovosťou (vysoká, stredná, nízka),

postavenie podnikateľskej jednotky v odbore (silné, priemerné, slabé).

53

Obr.16 Matica GE (General Electric)

4.) Hodnotenie výrobkov z hľadiska:

vyhliadok na trhu

pozície podnikateľskej jednotky na trhu

Obr.17 Dvojosová kvalifikácia výrobku

54

V grafe sú rozlíšené tri veľké skupiny výrobkov:

Pole 1, 2, 4 : zrušiteľné výrobky

Pole 6, 9, 8 : vyrábať výrobky vo väčšej miere

Pole 3, 5, 7 : na základe ďalšieho prieskumu podrobiť výrobky selekcii

Podľa ďalšej koncepcie:

Pole 1 : súrne zastaviť výrobu

V poli 9 : dajú sa najrýchlejšie raziť cesty vpred

Zo 7 poľa : „treba zožať“ pokiaľ sa dá všetko

3 pole : ponúka novú príležitosť

Záverom treba dodať, že základom ekonomického systému vnútropodnikového

manažmentu výroby má byť aktivizačný systém. Vnútropodnikové jednotky je potrebné

konštruovať tak, aby každý pracovník a každý kolektív plne niesli dôsledky za svoje

rozhodnutia. To v podstate znamená, aby ľuďom záležalo na výsledku hospodárenia, aby

zodpovedali za výsledok svojej činnosti.

55

3 VÝROBNÁ STRATÉGIA

„Udržanie trhu je pre firmu väčším majetkom

než fabrika ako taká“

Henry Ford

Výrobná stratégia – jej hlavným poslaním je zabezpečovať transformáciu vstupov na

očakávané výstupy tak, aby bolo naplnené nielen požadované množstvo výrobkov alebo

služieb čo do kvantity, ale i kvalitatívne požiadavky, týkajúce sa kvality výrobkov, resp.

služieb, ako i nákladov súvisiacich s uvedenou transformáciou. Je závislá od veľkosti

podniku, resp. podnikateľskej jednotky, ako i typu ich stratégie.

Výrobná stratégia v malých podnikateľských jednotkách závisí od typu stratégie, akú

si podnikateľská jednotka zvolila.

Výrobná stratégia vo veľkých podnikateľských jednotkách má spravidla viac

variantných možností. V tejto súvislosti sa využíva tzv. „skúsenostná krivka“ a skúmanie

faktorov vplývajúcich na vývoj skúsenostnej krivky.

Stratégia vymedzuje víziu a poslanie spoločnosti, definuje základné strategické ciele,

rozpracované do taktických cieľov na úrovni jednotlivých kľúčových procesov. Navrhuje a

určuje základné smery, perspektívy a podnikateľské aktivity spoločnosti na určité časové

obdobie vopred. Poukazuje na riziká pri implementácii stratégie do spoločnosti a navrhuje

opatrenia na ich elimináciu.

Výrobná stratégia je ako funkcia najviac spojená s výrobnými firmami, ale primerane

sa uplatňuje vo všetkých iných podnikaniach.

Výrobná stratégia má usmerňovať rozhodovanie v dvoch skupinách otázok:

1. o základnej podstate systému manažmentu výroby podniku, v ktorom sa hľadá

rovnováha medzi investičným vstupom a výstupom výroby

2. o rozmiestňovaní, navrhovaní zariadení a o plánovanom procese, ktorý má byť

v súlade so stratégiami firmy

56

K súčastiam výrobnej stratégie patrí aj funkcia nákupu. Nákupná stratégia závisí od

typu podnikateľskej stratégie. Významnou otázkou je optimalizácia výrobných zásob.

Výrobná stratégia sa musí koordinovať s marketingovou stratégiou, ale aj s ďalšími

funkčnými stratégiami. [10]

3.1 Poslanie výrobnej stratégie

Najdôležitejším poslaním výrobnej stratégie je zabezpečiť transformáciu vstupov na

očakávané výstupy tak, aby bolo nielen naplnené požadované množstvo výrobkov alebo

služieb čo do kvantity, ale aj kvalitatívne požiadavky, týkajúce sa kvality výrobkov.

Výrobná technológia došla do vývojového štádia, kedy sa sústredila na plnenie dvoch

základných úloh: „vyrábať kvalitne a čo najlacnejšie“. V nadväznosti na toto dochádza k

utváraniu obecných výrobných stratégií, ktoré výrazne ovplyvňujú logistiku. Jedná sa o

výrobné postupy označované ako nákup a výroba na zákazku. Opakom je výroba na sklad,

ktorá vychádza z predpovedi budúceho dopytu a výrobky vyrába dopredu na sklad.

V minulosti práve táto výrobná stratégia bola výrazne uplatňovaná a mala za príčinu

nerovnováhu a nepružnosť medzi dopytom zo strany zákazníka a ponukou zo strany výrobcu.

[8]

Stratégia výroby je závislá od veľkosti firmy a jej typu stratégie. Stratégia výroby

v malých firmách závisí od typu stratégie, aký si firma zvolila.

Napríklad, v prípade presadzovania stratégie znižovania nákladov, stratégia výroby

bude založená viac na minimalizovaní nákladov na stroje a zariadenia, ako i dosahovaní

materiálových, energetických a mzdových nákladov.

Pri presadzovaní stratégie diferenciácie, stratégia výroby bude zameraná na rast

kvality a udržanie jej vysokej úrovne. Otázka nákladov je ďalšou v poradí, no nie je možné ju

podceňovať.

57

Efektívne je, ak sa podarí zabezpečiť rast kvality uvedenými spôsobmi:

znižovanie nákladov pri technologických zmenách, inováciou výrobkov a pod.,

nezmenené náklady,

v prípade, že náklady rastú pomalšie ako rastie kvalita výrobkov. [3]

3.2 Zameranie výrobnej stratégie

Stredobodom záujmu stratégov v období transformácie ale aj štandardnej existencie

pri strategickej analýze a riadení výroby by malo byť zameranie na :

úroveň nákladov v porovnaní s nákladmi konkurencie,

dostatok výrobných kapacít z hľadiska uspokojovania trhového dopytu a plnenia

iných výrobných činností,

pružnosť( flexibilita ) výroby,

spoľahlivosť a stabilita výrobných systémov,

hospodárnosť a účinnosť využitia výrobných zariadení,

hospodárnosť využitia energií, surovín a polotovarov,

dostupnosť energií, surovín a polotovarov, výrobných zariadení a náradia,

hospodárnosť a účinnosť systému riadenia zásob,

hospodárnosť a účinnosť procesu riadenia výroby, vrátane riadenia kvality. [9]

Výrobná stratégia spoločností by mala byť zameraná na zvýšenie výroby

rozhodujúcich výrobkov, s orientáciou hlavne na produkty s vyššou pridanou hodnotou , pri

súčasnom vyraďovaní tých druhov , u ktorých dlhodobejšie klesá záujem zo strany

spotrebiteľov. [10]

58

3.3 Manažment kvality vo výrobnom procese

Dôležitou súčasťou stratégie výroby, a to najmä vo veľkých podnikoch, je

presadzovanie kvality. Je to nepretržitý a trvalý proces. [3]

Kvalita zahŕňa a syntetizuje výsledky prognostických, marketingových, výskumných,

výskumných, vývojových, inovačných, prídavných a ďalších pred výrobných činností, ako aj

samého výrobného procesu vrátane po výrobnej servisnej starostlivosti o kvalitu v používaní,

t. j. u zákazníka. [2]

Zvyšovanie kvality umožňuje podniku presadiť sa na náročných trhoch, tým lepšie

využívať kapacity, zvyšovať produktivitu a postupne znižovať náklady. Stratégia orientovaná

na kvalitu sa dotýka viacerých funkčných oblastí.

Kvalitu výroby možno rozdeliť na objektívnu a subjektívnu.

Objektívna kvalita je chápaná ako technická kvalita a je založená na kontrole

kvality.

Subjektívna kvalita je spojená s odberateľom a je charakterizovaná stupňom

plnenia potreby odberateľa.

Kvalita výrobkov dodávaná odberateľom predstavuje ďalšiu základnú kvalitatívnu

dimenziu.

59

Hodnotiť ju môžeme podľa týchto kritérií :

Obr.18 Kritéria kvality výrobkov pre odberateľov

Teória a prax sa zhodujú v tom, že stratégia kvality by mala byť implementovaná na

základe Total Quality Management ( TQM). Pre tento základ je najväčším predpokladom

povedomie vysokej kvality vo všetkých úsekoch podniku. [3]

Pre úspešnú realizáciu koncepcie kontroly je potrebné uviesť tieto zvláštnosti:

Ústredným prvkom plánovania kvality je koncepcia kvality, ktorá je vyjadrená

v orientácii firmy

Riadenie kvality sa uskutočňuje takými nástrojmi, ako sú informácie,

komunikácia, normy, štandardy a metódy k preskúšaniu plnenia štandardov

Systém zabezpečenia kvality má obsahovať opatrenia, ktorými by sa malo:

- zabrániť vzniku chýb,

- hodnotiť chyby,

- odhaľovať interné a externé príčiny chýb.

Presadzovanie kvality má byť zabezpečené primeraným prispôsobením

organizačnej štruktúry podniku alebo firmy.

60

Ak firma chce dosiahnuť určitý kvalitatívny štandard, je potrebné vybrať čiastkové

vlastnosti tvoriace relatívnu kvalitu. Tie sa potom môžu stať konkurenčným výhodami, ktoré

by mali mať nasledujúce dimenzie uvedené na obr.19

Obr.19 Základné vlastnosti výrobkov [11]

61

3.4 Určenie výrobnej stratégie

BCG matica

Boston Consulting Group matica umožňuje definovať postavenie výrobku na trhu a

priradiť mu zodpovedajúcu výrobnú stratégiu.

Obr.20 BCG matica a nová BCG matica

V BCG matici sa podiel na trhu vyjadruje buď percentuálne alebo ako relatívny podiel

na trhu vyjadrený pomerom k najväčšiemu konkurentovi v odbore alebo k dvom najväčším

konkurentom v odbore.

Rast trhu sa obyčajne vyjadruje s pomocou indexu (rast > 1, pokles < 1). BCG matica

zobrazuje životný cyklus, ktorým obyčajne každý výrobok prechádza.

Problémové deti (otázniky) sú výrobky, s ktorými sa začína a nie sú s nimi ešte

dostatočné skúsenosti. Ich budúca úspešnosť je otázna.

Medzi hviezdy sa zaradia výrobky, v ktorých firma začína dosahovať dominantné

postavenie na trhu v porovnaní s konkurenciou.

Na vrchole svojho životného cyklu sa tieto výrobky dostávajú do stabilizovaného

postavenia na trhu (dojné kravy), stávajú sa živiteľmi firmy, ale čaká ich posledná fáza

starnutia.

V tejto fáze (choré psy) prekročili výrobky svoj zenit, ich obrat klesá a je vhodné, aby

uvoľnili priestor iným - novým alebo inovovaným výrobkom.

62

Nová BCG matica, ktorú navrhla firma Boston Consulting Group, zase ukazuje štyri

základné spôsoby podnikania:

1. Fragmentácia - ziskovosť nekorešponduje s trhovým podielom a závisí hlavne od

toho, ako dokáže firma využiť rozličné možnosti získania konkurenčnej výhody, ktoré

trh ponúka. Typickým príkladom môže byť podnikanie v oblasti reštaurácií.

2. Špecializácia - najvyššia ziskovosť sa dosahuje pri podnikaní s malým trhovým

podielom, kde je veľký dôraz na požiadavkách zákazníkov. Vyrába sa teda vo veľkom

množstve modifikácií a variantov, čo môže firma zvládnuť iba tak, že sa špecializuje

len na tie časti výrobku, ktoré dokonale zvládne a využíva širokú kooperáciu. Túto

stratégiu zvolili napríklad Japonci pri prieniku na americký trh automobilov.

3. Veľký trhový podiel - klasická podnikateľská stratégia z minulosti, založená na

zvyšovaní trhového podielu, zvyšovaní objemov výroby a tým i znižovaní nákladov.

Typickým príkladom sú americkí výrobcovia automobilov v období, keď ešte neboli

pod tlakom zahraničnej konkurencie.

4. Mŕtvy bod - pre všetkých konkurentov v odbore je ziskovosť pomerne nízka, bez

ohľadu na trhový podiel, a sú medzi nimi minimálne rozdiely. Príkladom môže byť

oceliarsky priemysel v západných krajinách.

Existuje množstvo ďalších podobných druhov analýz, ktoré však skôr patria do oblasti

strategického manažmentu podniku. Tieto analýzy však musia predchádzať príprave projektu

výrobného systému a majú veľký vplyv i na spôsob organizácie výroby, usporiadanie

výrobných zariadení, typy výrobných zariadení i systém plánovania a riadenia výroby.

Ďalší príklad zhrnutia takýchto trhovo-výrobných analýz je zobrazený na obrázku

Výrobno-trhová matica. Táto matica znázorňuje rozličné vrstvy zákazníkov, ktoré môžeme

na trhu osloviť a rôzne výrobkové a výrobné stratégie. Ukazuje sa, že políčka 1, 5 a 9 majú

najväčší význam pre úspech na trhu.

63

Obr.21 Výrobno – trhová matica

Prvé pole napríklad predstavuje štandardný sortiment výrobkov pre konzervatívnych

zákazníkov, ktorí oceňujú hlavne nižšie ceny, štandardnú kvalitu a netrápi ich napríklad

obmedzený sortiment.

Pole 5 predstavuje dôraz na maximálne prispôsobovanie sa zákazníkom, čo musí byť

zohľadnené v príprave výroby, vo výbere pružných výrobných zariadení i v organizácii a

riadení výroby.

Pole 9 predstavuje stratégiu orientovanú na najnáročnejších zákazníkov, ktorí sú

ochotní zaplatiť i vyššiu cenu za exkluzivitu, špičkovú kvalitu a servis.

Z hľadiska množstva predaných výrobkov je obyčajne najzaujímavejšie pole číslo 1, z

hľadiska veľkosti ziskovej marže je to však pole číslo 9.

64

3.5 Riziká stratégie výroby

Nerovnováha spoločne zo zlým plánovaním a operatívnym riadením má za príčinu

časté operatívne zmeny, ktoré majú za príčinu:

predlžovanie priebežných dôb výroby,

zvyšovanie zásoby nedokončenej výroby,

trvale sa musia riešiť kapacitné rozpory v materiálovom toku,

stanovovanie priorít plnenia úloh na pracoviskách s nízkou kapacitou,

nedodržovanie dodacích termínov, atd. [8]

3.6 Výrobná stratégia : Metóda Just in Time

Tento systém sa najprv rozvíjal a bol koncipovaný v USA, ale po prvýkrát bol

aplikovaný v Japonsku firmou Toyota Motor Company. Uplatňovaná metóda viedla k

výraznému zníženiu zásob polotovarov obmedzením produkcie a montáže len na množstvo,

ktoré je bezprostredne nutné v súlade s plánom výroby alebo skutočnými požiadavkami

odberateľov.

Motto tejto výrobnej stratégie “Just-in-Time” je vyrábať len to, čo je potrebné a tak

efektívne, ako to je len možné. Metoda Just-in-Time (JIT) je rozšírením systému KANBAN,

pretože prepája nákup, výrobu a logistiku.

Cieľom systému JIT je minimalizovanie zásob, zlepšenie kvality zásoby,

maximalizovanie efektívnosti výroby a poskytovanie optimálnej úrovne zákazníckeho

servisu. Cieľom systému je výroba vysoko kvalitných výrobkov s nulovým výskytom

nepodarkov, vysoká úroveň produktivity, nižší stav zásob a rozvíjanie dlhodobých vzťahov s

ostatnými článkami dodávkového reťazca.

O metóde Just in Time hovoríme v súvislosti s organizačným prístupom k plánovania,

riadenia tak, aby jednotlivé výrobky boli dodávané v takom čase, množstve a akosti, aby

zákazníkom boli odovzdávane vtedy, keď je to potrebné.

65

Použitie tejto metódy má za následok:

znižovanie veľkosti dávok a skracovanie ich trvania vedúce k podstatnému

zníženiu zásob polotovarov,

skrátenie doby cyklu,

rovnomerné využitie kapacít,

bezporuchový chod výrobného zariadenia,

modelová štruktúra výrobkov

štandardizácia komponentov,

aplikácia skupinovej technológie,

zavedenie nového systému riadenia akosti, ktorý zaistí stopercentnú kvalitu

polotovarov aj výrobkov závislých pre úspešné zavedenie systému,

nový systém zásobovania prinášajúci výrazné zlepšenie obrátky zásob,

využitie tímovej práce.

Obecne možno povedať, že systém JIT poskytuje podniku prínosy v štyroch základných

oblastiach:

1) zlepšení obratu zásob,

2) lepší zákaznícky servis,

3) zmenšenie skladovacích priestorov,

4) zlepšení doby odozvy.

V rámci systému JIT sa veľmi zvyšuje význam prepravy ako zložky logistiky. V tomto

systéme sú požiadavky kladené na systém dopravy veľmi náročné a zahrňujú:

potrebu kratších a spoľahlivejších dôb prepravy,

sofistikovanejšiu komunikáciu,

použitie menšieho počtu dopravcov s dlhodobými vzťahmi,

potrebu efektívne navrhnutých prepravných zariadení a zariadení na manipuláciu s

materiálom

kvalitnejšie rozhodovacie modely, ktoré rozhodnú, či použiť verejné alebo

zmluvné dopravné prostriedky. [8]

66

3.7 Zmysel výrobnej stratégie

Zmyslom výrobnej stratégie je vyrábať výrobky pri konkurencieschopných nákladoch

a dostatočne vysokej kvalite. Ak firma splnila tento cieľ, tak jeho výrobná funkcia sa môže

považovať za silnú stránku.

Výrobná stratégia stanovuje, akým spôsobom sa budú riešiť nasledujúce problémy :

veľkosť výrobnej kapacity vzhľadom na predpokladaný predaj

zosúladenie výrobnej kapacity s dopytom z hľadiska času i nákladov

voľba výrobných metód, ktoré splnia nákladové i kvalitatívne požiadavky novej

stratégie

rozhodovanie o kúpe alebo výrobe príslušných komponentov.

Prednosti a nedostatky výrobnej stratégie sú podmienené týmito faktormi:

skúsenostná krivka

súlad technickej základne výroby a typu výroby

pružnosť výrobných technológii.

A. Skúsenostná krivka zobrazuje znižovanie výrobných nákladov počas výrobnej

životnosti výrobku. Strategický význam skúsenostnej krivky spočíva v tom, že rast

objemu výroby a trhového podielu prinesie nákladový výhodu.

Úspora nákladov vzniká z troch zdrojov :

Učenie sa spôsobuje nákladové úspory, ktoré pochádzajú z postupného poznávania

a lepšieho ovládania nových výrobných postupov. S postupným zväčšovaním

kumulovaného objemu výroby robotníci nadobúdajú väčšiu zručnosť a manažéri

zdokonaľujú svoje riadiace metódy ich praktickým uskutočňovaním. Produktivita

práce postupne rastie, ako sa učia robotníci racionálnejšie vykonávať jednotlivé

výrobné operácie. Výsledky z učenia sú najvýraznejšie pri mnohonásobnom

opakovaní zložitých operácii a prejavujú sa len počas obdobia nábehu výroby

67

a končia sa po dvoch až troch rokov. Ďalší pokles skúsenostnej krivky zapríčiňujú

úspory z rozsahu.

Jednotkové náklady

Kumulovaný objem výroby

Obr.22 Skúsenostná krivka

Hromadnosť vykonávaných operácii spôsobuje znižovanie jednotkových

nákladov prostredníctvom vyššieho využitia existujúcich výrobných

a prevádzkových kapacít. Dochádza k poklesu fixných nákladov na jednotku

výroby v dôsledku ich rozdelenia na väčší počet výrobných jednotiek. Úspory

z rozsahu výroby sú obmedzené a po určitom čase dospejú na určitú minimálnu

hodnotu.

Zmena spôsobuje pokles výrobných nákladov výmenou materiálov a najmä

nahradzovaním živej práce mechanizovanými a automatizovanými výrobnými

procesmi. Zmena je z väčšej časti vyvolaná vedecko-technickým rozvojom.

Uvedomenie si dôsledkov skúsenostnej krivky je strategicky významné pre podniky,

ktoré sa chcú dostať do nízko nákladovej pozície. Náklady musia klesať po skúsenostnej

krivke čo najrýchlejšie. To predpokladá vybudovať výrobnú kapacitu v efektívnom rozsahu

ešte predtým, ako sa naplno rozvinie dopyt a dôsledne realizovať nákladové úspory

vyplývajúce z prehlbujúceho sa poznania. [3]

68

Dosiahnutá veľkosť nákladovej výhody nemusí byť uspokojivá, pretože:

Skúsenostná krivka narazí na dno a ostatné podniky dostihnú nákladového vodcu

Nákladová výhoda sa znehodnotí v dôsledku zastarania pôvodnej technológie

a objavenia sa novej

Vysoký objem výroby nie je vždy dostatočný dôvod na získanie nákladovej

výhody

Efektívnosť výroby je optimálna, keď podnik docieli súlad technickej základne výroby

s typom výroby. Optimálna efektívnosť výrobného procesu dosahujú podniky umiestnené na

diagonále.

Tab.2 Súlad štruktúry technickej základne a typu výroby

Typ výroby

Štruktúra technickej

základne Kusová Sériová

Hromadná,

kontinuálna

Univerzálne stroje o

Špeciálne stroje O

Jednoúčelové stroje O

B. Zosúladenie technickej základe a typu výroby je opäť spôsob, ako znižovať výrobné

náklady. Je nepravdepodobné, aby podniky mali diagonály a dokázali minimalizovať

jednotkové náklady. Uvedený obrázok č. 1 umožňuje predvídať, ako by podnik mal meniť

charakter technickej základne, aby ju zosúladil s vývojovými fázami odvetvia.

C. Zo vzťahu medzi štruktúrou technickej základne a typom výroby vyplýva, že existuje

rozpor medzi nákladmi a kvalitou. Vyššia kvalita znamená i vyššie náklady. Pružné

výrobné technológie umožňujú súčasne dosiahnuť nízke náklady aj vysokú kvalitu. [13]

69

4 PRÍPADOVÁ ŠTÚDIA SPOLOČNOSTI IDC HOLDING a.s.

Ako východisko na stanovenie cieľov a následne opatrení na zabezpečenie

strategického rozvoja podniku bola vypracovaná konkurenčná a odvetvová analýza a to pre

odvetvia cukroviniek a trvanlivého pečiva. Analýza okrem domáceho trhu zahŕňa aj trhy V4

na ktoré sa orientuje obchodná a výrobná stratégia podniku. Prezentuje použité nástroje na

analýzu podniku a jeho odvetvia. Analyzuje jeho odvetia s cieľom stanoviť výrobnú stratégiu.

Z generovaných výsledkov sa na základe ich zhodnotenia a definovania budúcich potrieb

pripravuje plán strategických opatrení na postupné zlepšovanie postavenia podniku

v meniacom sa trhovom prostredí.

Dôkladným štúdiom problematiky v praxi teoretické bádanie možno doplniť novou

dimenziou, verifikáciou praktických aplikácií uplatnených v konkrétnom podniku a napomôcť

tak urýchliť strategické zmeny v iných podnikoch. Podrobne sú priblížené metodiky, postupy,

spôsoby zavádzania moderných, svetových tendencií podnikového rozvoja. Keďže IDC

dosiahla mimoriadne výsledky môžeme hovoriť o vynikajúcej komplexnej stratégií podniku,

ktorej neoddeliteľnou súčasťou je práve výrobná stratégia. IDC sa za jediný rok 2000

v rebríčku TOP 200 najlepších podnikov v SR v tvorbe zisku posunula zo 77 na 25 miesto.

Toto všetko sa udialo v období zložitej ekonomickej situácie, keď sa považovalo za úspech čo

len udržať sa na určitej prijateľnej pozícií. Mnohé podniky svoju úlohu nezvládli a dostali sa

do strát, dokonca mnohé zbankrotovali. V tejto práci by sme chceli poukázať práve na vhodne

zvolenú stratégiu, ktorá pomohla spoločnosti IDC dosiahnuť tieto mimoriadne výsledky

v takýchto zložitých podmienkach.

4.1 Charakteristika podniku

IDC patrí dlhodobo medzi najväčších a najvýznamnejších výrobcov cukroviniek a

trvanlivého pečiva na Slovensku. Od roku 1997 funguje na slovenskom trhu ako holdingová

štruktúra. Známi výrobcovia (Pečivárne Sereď, Figaro Trnava a Pečivárne Holíč) patriaci pod

túto štruktúru si rýchlym inovačným cyklom a vysokou kvalitou produkcie upevňujú

postavenie na slovenskom trhu, odolávajú čoraz početnejšej konkurencií domácich

a zahraničných producentov. Podnik zamestnáva spolu vyše 1 500 zamestnancov. Ročná

produkcia predstavuje cca 30 000 ton produktov s obratom 2,0 mld. Sk.

70

Prenikanie podniku na zahraničné trhy, predovšetkým na trhy V4, predstavuje

dominantu aktivít. V susedných krajinách najmä v Českej republike, Maďarsku a Poľsku si

podnik postupne upevňuje doterajšie postavenie tak, aby sa v stanovenom časovom horizonte

umiestnil v odbytovej sieti ako jeden z najdôležitejších producentov a dodávateľov.

Dlhodobým cieľom podniku je stať sa výrobcom cukroviniek a trvanlivého pečiva

stredoeurópskeho významu.

Portfólio podniku tvorí vyše 200 druhov produktov. V tab.3 môžeme vidieť štruktúru

výroby hlavných skupín produktov v jednotlivých odštepných závodoch v rokoch 1999

a 2000 v tonách.

Tab.3 Hlavné skupiny produktov

Hlavné skupiny produktov Skupina

produktov 1999 2000

O.z. Figaro Trnava

Čokoláda 210 329

Čok. cukrovinky 872 909

Nečokol. cukrovinky 3473 4044

SPOLU za OZ 4555 5282

O.z. Pečivárne Sereď

Crackery 292 219

Sušienky 2143 2649

Oblátky 15111 15889

Ostatné trvanlivé peč. 35 35

SPOLU za OZ 17581 18792

O.z. Pečivárne Holíč

Perníky 1445 1437

Ostatné 1065 855

SPOLU za OZ 2510 2292

Spolu za spoločnosť 24646 26366

71

Úspešné pôsobenie podniku dokazuje aj fakt, že IDC má na Slovensku vyše 50 %

trhový podiel v predaji trvanlivého pečiva a približne 30 % trhový podiel predaji

nečokoládových cukroviniek, pričom na export ide približne tretina celkovej produkcie.

V predaji produktov podnik bol v sledovanom období napriek pokračujúcej zníženej

kúpyschopnosti spotrebiteľov opäť nominovaný na tuzemskom spotrebiteľskom trhu. V roku

2000 dodal domácim spotrebiteľom produkciu v celkovej hodnote 1 396 997 tis. Sk, t.j. 70 %

z celkového objemu predaja. Kým predaj v hmotnom vyjadrení zodpovedá takmer úrovni

roku 1999, v hodnotovom vyjadrení v tržbách predstavuje medziročný nárast o 5 %. Tento

stav súvisí so zmenou produktového portfólia a so zvýšením cien produktov. V tab.4 je

smerovanie odbytu produktov podľa oblastí v hodnotovom vyjadrení.

Tab.4 Smerovanie odbytu produktov

Z hľadiska smerovania odbytu podľa oblastí podiel predanej produkcie na domácom

trhu vykázal v roku 2000 pokles v prospech zvýšenia exportu najmä do Českej republiky

v porovnaní s rokom s rokom 1999. Okrem tuzemského trhu a ČR podnik exportuje výrobky

aj do Európskej únie, Juhoslávie a Chorvátska. V exporte na uvedené trhy podnik zaznamenal

v porovnaní s rokom 1999 nárast. Tento je zachytení v tab.5

Tab.5 Umiestnenie najväčšieho objemu produkcie

Krajiny Tržby v tis.

Maďarsko 42 821

Rusko 13 866

Chorvátsko 8 896

Nemecko 7 508

Francúzko 7 415

Rakúsko 4 233

Oblasť Rok 1999 % Rok 2000 %

SR 74 70

ČR 22 25

Ostatné štáty 4 5

Spolu 100 100

72

Vyvrcholením snáh v budovaní systému riadenia kvality v podniku bolo úspešné

ukončenie certifikačného auditu podnikom SGS Slovakia, a.s. dňa 25.5.2000 IDC získala

certifikát systému kvality podľa normy ISO 9002 s medzinárodnou platnosťou, ktorý platí

pre výrobu a predaj trvanlivého pečiva, polotrvanlivého pečiva a cukroviniek. Súčastne

získala nástroj na vybudovanie dlhodobej dôvery zákazníka, zlepšenie imidžu podniku a tým

aj na zvýšenie konkurencieschopnosti produkcie najmä na zahraničných trhoch.

4.2 Analýza PEST

PEST analýza obsahuje tieto faktory vonkajšieho prostredia (makroprostredia):

ekonomické, ekologické, vedecko- technické, demografické, politické, právne a sociálne.

Ekonomické prostredie

V Slovenskej republike je základným makroekonomickým ukazovateľom hrubý

domáci produkt vyjadrený v bežných cenách. Vysoká miera nezamestnanosti nepriaznivo

vplýva na spotrebiteľský dopyt po nadštandardnom tovare, medzi ktorý patria aj sladké

produkty. Ďalším ukazovateľom je ročná miera inflácie.

Ekologické prostredie

V posledných rokoch čoraz výraznejšie vstupuje na scénu ekologické hľadisko

a postupne sa začína upúštať od tradičných kovových fólií. Výrobcovia začínajú pri balení

produktov väčšmi používať recyklované materiály predovšetkým papier a papierové hmoty,

hliníkové fólie nahrádzajú pokovovanou plastovou fóliou.

Vedecko- technické prostredie

Vo vedecko- technickom sektore podnik vidí viac príležitostí ako hrozieb. Investície

do výrobných technológií zabezpečia podstatný nárast produktivity práce a kvalitnú

produkciu. Ďalšie príležitosti existujú v rozvíjajúcom sa e- biznise. Nové technológie

nemožno očakávať v tradičných segmentoch ( oblátky, sušienky, tvrdé cukríky), ale skôr

v nových rýchlo rastúcich segmentoch ( nové typy snackov, cereálie, corn falkes).

73

Demografické prostredie

Najvýznamnejším demografickým faktorom je dlhodobý trend v poklese pôrodnosti.

Je to hrozba dlhodobého charakteru a zároveň nárast počtu ľudí v postproduktívnom alebo

dôchodkovom veku. Medzi ďalšie patria nákupné zvyklosti, ktoré sú iné vo veľkých mestách-

nákupy v hypermarketoch a supermarketoch a iné v malých mestách a na vidieku, kde sú

cukrovinky sústredené v malých predajniach. Výroba cukroviniek a trvanlivého pečiva sa

realizuje vo výrobných závodoch Pečivárne Sereď, Figaro Trnava a Pečivárne Holíč.

Politické a právne prostredie

V rámci politického sektora rentabilita výroby a predaja potravín závisí od existujúcej

legislatívy (potravinársky kódex, zákon o odpadoch, ekologické zákony). Príkladom je zákon

o recyklačnom fonde.

Sociálne prostredie

Nastupujúci trend zdravej výživy vo väčšej miere ako doteraz povedie k

uprednostňovaniu nízkoenergetických potravín, umelých sladidiel a k zdravím či menej

škodlivým komponentom. Nákupné správanie zákazníkov pri výbere cukroviniek je rôzne,

niektorí uskutočňujú nákup zo zvyku- dlhodobé a tradičné produkty, iní sa správajú

impulzívne a reagujú na novinky na trhu. Narastá podiel zákazníkov, ktorí nie sú lojálni

k žiadnej značke a neustále sa zameriavajú na nové produkty.

4.3 Analýza odvetvia

Je málo produktov s podobne veľkým obratom a z neho prameniacej obchodnej marže

ako majú cukrovinky. Marketingové štúdie sa zhodujú v tom, že sladkosti kupuje každý druhý

človek minimálne raz do týždňa, v rodinách so školopovinnými deťmi takmer denne.

Približne 20 % ľudí kupuje cukrovinky menej ako raz za mesiac.

74

Ekonomické parametre

V odvetvovej analýze ako prvý krok skúmame základné ekonomické a podnikateľské

parametre odvetvia. Patria sem:

Veľkosť trhu

Miera rastu trhu

Počet konkurentov, ich relatívna veľkosť a akčný rádius konkurencie

Počet zákazníkov a ich relatívna veľkosť

Rozvoj a smerovanie vertikálnej integrácie

Inovačný priestor produktov

Miera diferenciácie produktov

Priemerná ziskovosť odvetvia

Veľkosť trhu

Hoci trh Slovenskej republiky ovplyvňuje znížená kúpyschopnosť obyvateľstva

a etablovali sa tu nadnárodný producenti s vysokou mediálnou podporou svojich značiek, IDC

si stále udržuje stabilnú pozíciu na domácom trhu. Široká skladba produktového portfólia

umožňuje podniku dostatočný rast i pri stagnácií kúpnej sily a príklonu k lacnejším

produktom. Udržať si postavenie medzi výrobcami cukroviniek a trvanlivého pečiva

s prihliadnutím na veľkosť a možnosti slovenského spotrebiteľského trhu si však vyžaduje

orientovať produkciu IDC aj na zahraničné trhy.

Miera rastu trhu

Štúdie ukazujú, že trh cukroviniek rastie v priemere o 8-12 % ročne a to nielen

v segmente impulzívneho sortimentu. Experti zaoberajúci sa výrobou a predajom takéhoto

tovaru tvrdia, že spotreba cukroviniek len tak ľahko neklesne. V priebehu posledných rokov

k najväčšiemu nárastu podielu segmentov dochádza práve medzi cukrovinkami. V centre

záujmu sú naďalej aj tabuľkové čokolády.

Počet konkurentov, ich relatívna veľkosť a akčný rádius konkurencie

Akčný rádius konkurencie je medzinárodný. Sú to nielen distribútori zahraničných

značiek, ale aj výrobcovia. Podľa prieskumov agentúr v súčasnosti traja najsilnejší výrobcovia

cukroviniek na Slovensku ovládajú cca 85 % trhu. Pričom na slovenskom trhu pôsobí asi 50

75

vážnejších výrobcov a dovozcov cukroviniek, v Českej republike trikrát viac. Výrobu

cukroviniek a trvanlivého pečiva rozdeľujeme na:

a) výrobu trvanlivého pečiva, kde si navzájom konkurujú najmä Pečivárne Sereď

a Danone (Opavia)

b) výrobu čokoládových cukroviniek, kde najsilnejším výrobcom na slovenskom trhu je

Kraft Foods a druhým najväčším producentom je Nestlé, ktoré je v Českej republike

najsilnejším výrobcom. K ďalším konkurentom v tejto oblasti patrí Ferrero.

c) Výrobu nečokoládových cukroviniek, ktorá zahŕňa najmä produkciu cukríkov,

lízaniek a želé produktov. Traja najväčší producenti majú obsadení trh na 90 %. Patrí

sem Nestlé a Figaro Trnava.

Rozvoj a smerovanie vertikálnej integrácie

V odvetví pôsobia rádovo stovky odberateľov – maloobchodníkov

a veľkoobchodníkov. V súčasnosti prebieha koncentrácia obchodu. Silnie vplyv hlavných

obchodných reťazcov, čo má negatívne dôsledky pre menších a stredných výrobcov.

V tabuľke môžeme porovnať podiel 10 najväčších slovenských a českých obchodných

podnikov, ktoré v uplynulých rokoch kopírovali a zvyšovali vývoj v krajinách EÚ. Výstavbou

hypermarketov a obchodných nákupných centier vznikla situácie, kedy tieto svojou silnou

trhovou pozíciou prinútili výrobcov znížiť ceny s čím súvisí aj zníženie nákladov.

Rozvoj a smerovanie vertikálnej integrácie

Vertikálna integrácia smeruje vo väčšej miere k odberateľom. Podniky sa rôznymi

majetkovými účasťami snažili získať kontrolu nad distribučnými reťazcami, čo sa

v súčasnosti prejavuje skôr ako spolupráca reťazcov a výrobných podnikov.

Inovačný priestor produktov

Inovačný priestor produktov je pomerne veľký pri tradičných domácich značkách- ide

najmä o kontinuálne zvyšovanie kvality produktov a zavádzanie nových spotrebných či

obchodných balení, ako aj o rozširovanie už existujúceho produktového radu o ďalšie

produkty. Posledné roky boli pre IDC rokmi neustálych zmien spojených s rozšírením

produktového portfólia o nové produkty, s inováciou doterajšieho sortimentu, redizajnom

obalových materiálov, redizajnom obchodných značiek a uvedením nových zančiek tak na

tuzemský ako aj na zahraničný trh.

76

Miera diferenciácie produktov

Na domácom i zahraničnom trhu fungujú globálne známe značky rovnako ako

podniky s regionálnym významom. Snažia sa pokryť čo najširšiu škálu segmentov a tak

osloviť čo najviac zákazníkov. Miera diferenciácie cukrovinárskych produktov je veľká. Ako

naznačujú marketingové analýzy z predchádzajúceho obdobia, návrat k zdravému životnému

štýlu sa stáva jednou z priorít veľkej časti obyvateľstva. IDC ponúka svojim konzumentom

produkt DR. EBI s probiotickou kultúrou, pribudlo tiež furé z výťažkami z liečivých rastlín

pod značkou Verbena. Ďalej sem môžeme zaradiť jogurtové tyčinky s musli Ego

a nečokoládové tyčinky Ovo s rôznymi príchuťami.

Priemerná ziskovosť odvetvia

Cukrovinársky priemysel patrí k najziskovejším v rámci potravinárskeho odvetvia

a zlepšuje jeho celkovú nestabilnú situáciu v potravinárstve. Tento priemysel je jeden z mála

odborov, ktorý dokáže financovať rekonštrukciu z vlastných zdrojov.

4.3.1 Hybné sily odvetvia

Hodnotenie ekonomického vývoja v SR musí rešpektovať turbulencie ekonomického

prostredia, ktoré je v neustálom pohybe. Preto je nevyhnutné poznať hybné sily odvetvia –

sily motivujúce, či potláčajúce zmeny v odvetví.

1 Marketingové inovácie

Sú základným spôsobom, ktorým sa podnik odlišuje od konkurencie. Súčasnú situáciu

na trhu s cukrovinkárskymi produktami možno charakterizovať ako situáciu, keď prevláda

ponuka nad dopytom a keď je nevyhnutná masmediálna podpora, podpora distribútora,

kvalitný obal produktu a ostatné komunikačné aktivity. Potraviny a v rámci nich nápoje,

cukrovinky a mliečne produkty vedú rebríček výdavkov na reklamu v porovnaní s inými

komoditami.

77

2 Zmeny v v nadväzujúcich odvetviach

V súčasnosti je jednou z najvýznamnejších síl koncentrácia obchodu. Význam tejto

sily rastie o to viac, že jej účinkovanie je len v počiatkoch a nebolo možné predvídať jeho

konečnú podobu. Prítomnosť hypermarketov a supermarketov kladie zvýšené nároky na

integrovaný logistický reťazec výrobných podnikov.

3 Zmeny spoločenských priorít a životného štýlu

V súvislosti s rastúcou zdravotníckou osvetou propagujúcou zdravú výživu a štíhlu

líniu vzrastie význam tzv. zdravotných cukroviniek. Záujem spotrebiteľa bude maximálne

smerovať k produktom menej kalorickým, s nižším obsahom cukru, prípadne tzv. „natur“

produktom – cereálne tyčinky, cukríky bez obsahu cukru. Zvýši sa napríklad dôraz na

nutričnú vyváženosť obsiahnutých surovín v produkte, obohatenie o vitamíny, minerálne

látky.

4.3.2 Kľúčové faktory úspechu

Keďže výroba cukroviniek nie je oblasť, ktorá by sa všeobecne nedala imitovať,

konkurenčný boj sa sústreďuje skôr do oblasti marketingu. Nestačí len vyrobiť kvalitný

produkt, treba ho distribuovať na trh a informovať o ňom zákazníkov a to pri zachovaní

optimálneho vzťahu k cene a k možnostiam zákazníka. Zatiaľ čo pred pár rokmi bola

rozhodujúcim aspektom cena, v súčasnosti je na prvom mieste chuť a typ balenia.

Na základe predchádzajúcej analýzy odvetvia sme vybrali štyri dôležité kľúčové

faktory, od ktorých v podstatnej miere závisí úspech podniku v odvetví cukroviniek:

jasná definícia konečného spotrebiteľa pre sortimentné skupiny a tomu

zodpovedajúc:

- atraktívny obal

- cena /vnímaná kvalita, jedinečnosť/ cenová úroveň

- zavádzanie inovácií na trh

zdravá a dostatočne rozsiahla distribučná sieť, dobré vzťahy s obchodníkmi

promotion

78

- príťažlivá reklama budujúca imidž produktov

- podpora predaja

kvalitné informácie o jednotlivých účastníkoch trhu /veľkoobchod, maloobchod,

spotrebitelia, konkurencia/

4.4 Analýza SWOT

Výsledkom analýzy SWOT je definovať príležitosti a hrozby, silné a slabé stránky,

ktoré pôsobia na IDC z vonkajšieho a vnútorného prostredia. Analýzu robil vrcholový

manažment podniku kombináciou metód brainstrormingu a brainwritingu. Okrem už

definovaných síl a slabostí metódou hodnotenia konkurenčnej sily sa získavali nasledujúce

hrozby, príležitosti, silné a slabé stránky ohodnotené bodmi zo stupnice od 1-10.

Tab. 6 Analýza SWOT s ohodnotenými položkami

Silné stránky +

Body Slabé stránky -

Body

Cena/kvalita 7 Definícia konečné spotrebiteľa 3

Cenová úroveň 5 Zavádzanie inovácií 5

Šírka sortimentu 4 Reklama 6

Servis 3 Úroveň technológie 3

Motivácia obchodníkov 2 Informácie o účastníkoch na trhu 2

Tradičná značka 6 Nízka produktivita práce 2

Schopnosť vyvinúť konk. výrobok 4 Slabá úroveň stredného manažmentu 3

Spolu 31 Spolu 24 Príležitosti

+ Body Hrozby - Body

Vysoká priemerná ziskovosť odvetvia 5 Rast intenzity existujúcej konkurencie 7

Vstup SR do EÚ 4 Spomalenie rastu trhu cukroviniek 5

Využitie medzier na trhu 2 Rast predaja substitútov 5

Zmena stravovacích návykov 3 Rast cien vstupov 3

Zmena makroekonomiky 2 Nízka kúpyschopnosť obyvateľstva 4

Vytváranie aliancií 1 Ubúdanie spotr. orientovaných na cenu 4

Spolu 17 Spolu 28

79

Syntézou SWOT sa dostal podnik do pozície, kde prevládajú hrozby nad

príležitosťami a silné stránky nad slabými. Výsledkom je definovanie stratégie podniku.

Sily (+) Slabosti (-)

Hrozby (-)

Obr.23 Matica modelových stratégia podniku

Z uvedenej matici na obr. možno vyčítať, že podnik by mal zaujať defenzívnu

stratégiu, ochrániť si už vydobytú pozíciu, snažiť sa eliminovať tlak konkurentov a jeho

dôsledky na podnik.

4.5 Metóda hodnotenia strategického postavenia a konania SPACE

Metóda SPACE hodnotí strategické postavanie podniku na základe štyroch druhov faktorov:

a) faktory determinujúce stabilitu odvetvia

b) faktory determinujúce atraktívnosť odvetvia

c) faktory determinujúce konkurenčnú výhodu

d) faktory determinujúce finančnú silu

Na základe zhodnotenia jednotlivých kritérií externého a interného prostredia sa

postavenie IDC premietlo do grafu na obr.24

Sily – Príležitosti

OFENZÍVNA

STRATÉGIA

+7

Slabosti – Príležitosti

STRATÉGIA

SPOJENECTVA

DEFENZÍVNA

STRATÉGIA

Sily - Hrozby

STRATÉGIA -11 LIKVIDÁCIE

Slabosti - Hrozby

80

Konzervatívne postavenie

Obr.24 Graf hodnotenie prostredia

Výsledkom je konzervatívne postavenie podniku ako vzťah vysokej finančnej sily

a skôr nízkej konkurenčnej výhody. Prostredie sa dá charakterizovať ako neustále sa

vyvíjajúce, dynamické a nestabilné. Nestabilita prostredia je daná predovšetkým vysokým

stupňom produktových inovácií, neustálym tlakom zo strany konkurencie a meniacou sa

variabilitou dopytu. Sila- atraktívnosť odvetvia je daná prevažne stabilným rastovým a

ziskovým potenciálom. Na druhej strane sú to bariéry vstupu do odvetvia s ktorými sa nový

potencionálny konkurent stretáva. Už etablovaní konkurenti využívajú výhody súvisiace

s možnosťou veľkovýroby a dobrého využitia výrobných kapacít.

Faktory determinujúce konkurenčnú výhodu pre IDC zapríčinili v prevažnej miere

konečné konzervatívne postavenie podniku. IDC by sa mala zamerať na zvyšovanie svojho

podielu na trhu a zrýchliť inovačný cyklus produktov.

Finančná sila podniku je hodnotená pozitívne, čo znamená, že podnik má dosť

likvidných prostriedkov a nemá problémy s dostupnosťou kapitálu. Pozornosť by mal

venovať nízkej výnosnosti svojich investícií a identifikovať príčiny tohto stavu.

4.6 Analýza interného profilu schopností

V rámci tejto metódy sa analyzujeme všetky dôležité aktivity, ktoré sa v podniku

uskutočňujú . Snažíme sa identifikovať silné a slabé stránky vzhľadom na vonkajšie

prostredie, určiť ich intenzitu, najmä extrémne stránky. Skúmame päť funkčných oblastí:

financie, výrobu a technológiu, výskum a vývoj, ľudské zdroje a marketing a dve prierezové

Finančná sila podniku

-3,57

Agresívne postavenie

+3,16

3 42Konkurenčné Sila výhody odvetvia

Stabilitaprostredia

-2,66

D f í i K k č é i

81

oblasti- organizáciu, riadenie a konkurencieschopnosť. Pri hodnotení sa berú do úvahy tieto

základné faktory:

Financie

Výroba a technológia

Výskum a vývoj

Ľudské zdroje

Marketing

Organizácia a riadenie

Konkurencieschopnosť

4.7 Strategické zámery podniku v oblasti výrob

Základnými strategickými zámermi IDC na nasledujúce obdobie v oblasti výroby sú:

Zvyšovať produktivitu práce a pridanú hodnotu v produktoch

Znižovať vlastné náklady a udržať cenovo konkurencieschopný sortiment

výrobkov i pri rastúcich výrobných vstupoch

Udržať konkurencieschopnosť existujúcich produktov

Trvalo zvyšovať výkonnosť výroby

Efektívne využívať moderné technológie pri výrobe

Z týchto oblastí boli následne zostavené aj prioritné ciele IDC:

Zvýšiť produktivitu práce

Dokončiť racionalizáciu tepelno- energetického hospodárstva

Udržať si kvalitu na postavenie na trhu

Zaviesť konkurenčné produkty

Reštrukturalizoať výrobný proces

Znižovať mzdovú náročnosť

Prehodnotiť systém údržby

82

4.8 Model zvyšovania produktivity

Model zvyšovania a udržiavania produktivity vychádza z použitia výkonných

a podporných manažérskych metód v kombinácií s manažérskym kontrolingom. Základom

modelu je to, že vrcholný manažment stanovuje ciele, ktoré sa rozložia na jednotlivé úseky až

na najnižšiu organizačnú zložku. V cieľoch sa pre každú oblasť stanovia kľúčové ukazovatele,

ktoré najvýstižnejšie charakterizujú napĺňanie cieľa (napr. pri zvýšení produktivity výroby je

to sledovanie prestojov, odpadu, kvality, celkovej efektívnosti zariadenia).

Vo výkonových nástrojoch sa uvádzajú metódy, ktorými sa jednotlivé ciele dosahujú.

Jadrom modelu sú kontrolné nástroje, ktoré na základe výsledkov korigujú proces napĺňania

cieľov. V rámci tohto segmentu modelu sa na stanovenej časovej báze ( denne, týždenne,

mesačne) pravidelne analyzujú odchýlky od plánu a zavádzajú sa nápravné opatrenia. Na

základe dosiahnutých výsledkov sa spätne hodnotí aj účinnosť nápravných opatrení. Medzi

najpoužívanejšie metódy manažérskej kontroly patria pravidelné porady s pevne stanoveným

programom a manažérske hlásenia.

4.9 Projekty zvyšovania produktivity

Produktivitu ovplyvňujú všetky podnikateľské procesy a všetky organizačné zložky

podniku. Projekty sa zameriavajú predovšetkým na výrobné činnosti podniku, kde podľa

názoru predstavenstva stále existujú najväčšie rezervy a teda aj možnosti rýchlo zvýšiť

produktivitu. Cieľom je reálne hodnotiť aktuálnu situáciu a efektívnosť prijatých opatrení,

vytypovať kľúčové faktory zvyšovania produktivity a prijať účinné opatrenia. Na splnenie

vytýčených cieľov v divízií výroby sa v spolupráci s úsekom strategického riadenia a divíziou

ľudských zdrojov vypracovali tri projekty a to:

1. projekt vizualizácie

2. projekt totálne produktívnej práce

3. rozvoj systému zlepšovania Z.U.Z.K.A

83

4.9.1 Projekt vizualizácie

Vizuálny manažment je jednou z moderných manažérskych metód a v podnikoch

svetovej triedy patrí k štandardným nástrojom na zlepšenie komunikácie a informovanosti.

V neposlednom rade slúži na zvyšovanie produktivity a výkonnosti v každej výrobnej oblasti.

Vizualizácia patrí k mäkkým manažérskym metódam.

Cieľom zavedenia vizuálneho manažmentu v IDC je všetkým pracovníkom výrobného

odboru zviditeľniť výrobné parametre a faktory podporujúce výrobu, vytvoriť transparentnosť

dosahovaných výrobných parametrov, poukázať na možnosti plytvania rezerv, znázorniť

problémy v oblasti kvality. Významným prínosom vizualizácie by malo byť zvýšenie osobnej

motivácie pri plnení výrobných úloh a zvýšenie informovanosti o dianí v podniku na

vertikálnej aj horizontálnej úrovni. Obsahová náplň projektu zahŕňa nasledujúce oblasti:

oblasť produktivity a plytvania

oblasť kvality

pracovnú oblasť

oblasť vnútorných vzťahov

oblasť zastupiteľnosti

informačnú oblasť

Základnou jednotkou vizualizácie je výrobné stredisko.

1 . Oblasť produktivity a plytvania

V oblasti produktivity sa budú vizualizovať hlavné výrobné parametre reprezentujúce

produktivitu na úrovni výrobného odboru. Pri výbere výrobných parametrov je dôležitým

kritériom podmienka, aby boli viazané na prémiové ukazovatele robotníkov, napríklad na

plnenie denného plánu výroby, na náklady, na suroviny atď.

84

V tejto oblasti sa budú vizualizovať nasledujúce výrobné parametre aktualizované na časovej

báze uvedenej v zátvorke:

plnenie denného výkonu (týždenne)

náklady na suroviny a obaly (týždenne)

prestoje podľa príčin (mesačne)

prestoje podľa liniek (mesačne)

bilancia využitia pracovného času (VPČ) podľa zmien a liniek (mesačne)

celková efektívnosť zariadenia (CEZ) (týždenne)

odpad na linke (mesačne)

Ako príklad v tejto oblasti uvádzame graf plnenia plánu na výrobných linkách obr.25

Plnenie plánu výroby na linkách

020406080

100120

pond

elok

utor

ok

stre

da

štvr

tok

piat

ok

sobo

ta

nedeľa

Obr.25 Graf plnenia plánu na výrobných linkách

85

2. Oblasť kvality

V tejto oblasti sa bude hneď vizualizovať každý prípad nezhody produktov a mesačný

prehľad o počte produktov nezodpovedajúcich kvalitatívnej norme. Zároveň sa vystavia

štandardy kvality najmä v balení.

výsledky hodnotenia kvality (hneď)

prehľad o nekvalitných produktoch (mesačne)

vizualizácia štandardov (trvalo)

Ako príklad v tejto oblasti uvádzame v tab.7

Tab.7 Prehľad výrobkov nezodpovedajúcich požiadavkám technických noriem kvality

Názov výrobku Dátum výroby Nevyhovujúci znak Príčina zaradenia

Bari mandle 13.5.2002 Analytika Nízke % plnenia

Roksové lízanky 8 g Poľsko

16.5.2002 Vzhľad, farba Výrobky zdeformované, farba v rozpore so špecifikáciou

Tropic banány v čok.100 g

20.3.2002 Konzistencia Zrekryštalizované balenie po dvoch mesiacoch

3. Pracovná oblasť

Cieľom tejto oblasti je zvýšiť disciplínu v dochádzke a bezpečnosti práce:

prehľad dochádzky a absencií strediska (mesačne)

prehľad pracovných úrazov v stredisku (mesačne)

Príkladom vizualizácie tejto oblasti je prehľad o dochádzke na obr.26

86

Dochádzka výrobných pracovníkov

0

50

100

150

200

Pracovník1

Pracovnik2

Pracovník3

Pracovník4

Pracovník5

Pracovník6

Obr.26 Graf dochádzky výrobných pracovníkov

4. Oblasť vnútorných vzťahov

V tejto oblasti sa budú uvádzať informácie súvisiace s interným zabezpečením výroby

v stredisku. Denný plán výroby, rozpis zmeny a iné výrobné informácie. Príkladom

vizualizácie je denný výrobný plán na obr.27

Plnenie plánu výroby na linkách

020406080

100120

Pondelok Utorok Streda Štvrtok Piatok Sobota Nedeľa

Obr.27 Graf plnenia denného plánu výroby

5. Oblasť zastupiteľnosti

Matica zručnosti (mesačne). Príkladom pre túto oblasť je matica zastupiteľnosti vo

výrobnom podniku. obr.28

87

Obr.28 Matica zastupiteľnosti vo výrobnom stredisku

6. Informačná oblasť

V nej sa budú uvádzať aktuálne informácie o dianí v podniku, závode alebo výrobnom

stredisku. Na lepšiu informovanosť pracovníkov strediska sa tu budú uvádzať aj bežiace

projekty:

aktuálne informácie pre zamestnancov (podľa potreby)

informácie o projektoch (podľa potreby)

Za aktualizáciu vizualizácie sú zodpovední vedúci výrobných odborov. Pre fungovanie

celého systému je tento aspekt veľmi dôležitý. Podklady k aktualizácií dostávajú

prostredníctvom intranetu a zabezpečujú ich organizačné zložky podľa matice na obr.29

88

Vedúci výrobného

odboru URK DĽN Vedúci projektu

Plnenie denného výkonu X

Náklady na suroviny a obal X

Prestoje podľa príčin X

Prestoje podľa liniek X

Bilancie VPČ podľa zmien, liniek X

Odpad na linke X

Celková efektívnosť zariadenia X

Výsledky hodnotenia kvality X

Prehľad o nekvalite výrobkov X

Vizualizácia štandardov X

Prehľad dochádzky a absencií X

Prehľad pracovných úrazov X

Výrobné informácie X

Matica zručnosti X

Aktuálne inf. pre zamestnancov X

Informácie o projektoch X

Obr.29 Matica poskytovania informácií pre vizualizáciu

4.9.2 Projekt totálne produktívnej údržby

Projektom totálne produktívnej údržby sa sleduje zvyšovanie efektivity a to

znižovaním prestojov, skracovaním času na pretypovanie linky, ako aj maximálnym využitým

doby chodu strojového parku, a to identifikáciou úzkych miest a ich neustálym

odstraňovaním.

89

Členovia projektového tímu:

vedúci tímu- projektový manažér

pracovník 1- vedúci odboru výroby

pracovník 2 – vedúci údržby

pracovník 3 – technológ

pracovník 4 – zástupca URK

pracovník 5 – externý poradca

Maximalizáciu efektívnosti činnosti zariadení a minimalizáciu nákladov v priebehu

ich životného cyklu možno zaistiť elimináciou „6 hlavných strát“, ktoré podstatne ovplyvňujú

efektívnosť zariadení:

Prestoje

1. Poruchy vyplývajúce z chýb na zariadení

2. Zoraďovanie a pretypovanie stroja (výmena prípravku, nástroja)

Straty rýchlosti

3. Nečinnosť, beh naprázdno a malé prestávky (abnormálna činnosť senzorov,

blokovanie v sklzoch)

4. Redukcia rýchlosti ( nesúlad medzi navrhovanou a skutočnou rýchlosťou)

Chyby

5. Chyby v procesoch a opravy (nepodarky a nedostatky v kvalite, ktoré treba opraviť)

6. Redukcia času medzi štartom stroja a stabilnou prevádzkou

90

4.9.3 Rozvoj systému zlepšovania Z.U.Z.K.A

Systém zlepšovania Z.U.Z.K.A vznikol na báze japonského systému zlepšovania

KAIZEN. Znamená:

Z- zajtra

U- urobíme

Z- zasa

K- krok

A- aby bolo lepšie

Je to motivačný systém, ktorý sa zaviedol s cieľom postupne zlepšovať a rozvíjať

inovačný proces. Každý pracovník môže podať zlepšovací návrh, ktorý sa zhodnotí a ak

prinesie zlepšenie, pracovníkovi sa vyčísli primeraná odmena. Po zavedení tohto systému sa

dosiahli nasledovné výsledky:

Počet zlepšení pomocou systému Z.U.Z.K.A. celkovo a podľa organizačných zložiek

je na obr.30

Počet zlepšení v programe Z.U.Z.K.A.

0

50

100

150

IDC spolu PečivárneSereď

FigaroTrnava

PečivárneHolíč

Úseklogistiky

Správaholdingu

Podané a realizované riešenia

Počet zlepšení

obr.30 Počet zlepšení v programe Z.U.Z.K.A.

Pilotná fáza systému zlepšovania v IDC sa začala v novembri 2000. Od začiatku bolo

podaných 117 zlepšovacích návrhov a realizovalo sa 76 zlepšovacích návrhov, pričom

väčšina z nich smerovala do oblasti vízie výroby. Podiel podaných zlepšení jednotlivých

organizačných zložiek je na obr.31

91

Podiel jednotlivých organizačných zložiek na podaných zlepšeniach

59%21%

12%4% 4%

PečivárneSereďFigaro Trnava

Pečivárne Holíč

Úsek logistiky

Správaholdingu

Obr.31 Podiel podaných zlepšení jednotlivých organizačných zložiek

Z pohľadu jednotlivých organizačných zložiek najväčší podiel na rozvoji

zlepšovateľského systému Z.U.Z.K.A. je sústredený v odštepnom závode Pečivárne Sereď čo

predstavuje cca 58,1 % tzn. 68 podaných ZN a z nich sa realizovalo 43 ZN. Ďalej nasleduje

odštepný závod Figaro Trnava s podielom cca 21,4 % to zn. 25 podaných ZN a 20

zrealizovaných ZN, odštepný závod Pečivárne Holíč s podielom 12 % úsek logistiky

a dopravy s podielom cca 4,3 % a nakoniec správa holdingu s podielom cca 4,3 %.

Dôležitým kritériom dokumentujúcim, prečo sa v IDC zavádza zlepšovací systém

Z.U.Z.K.A. je úspora nákladov v ktorejkoľvek oblasti podniku.

4.10 Súčasný stav

Potreba zavádzať nové systémy manažérskeho riadenia výroby vyplynula z výsledkov

operačného auditu, ktorý vykonali zástupcovia Slovenského centra produktivity. Na porade

k projektu zvyšovania efektívnosti výrobného procesu bol navrhnutý rozsah projektu. Takisto

bolo navrhnuté zloženie jednotlivých projektových tímov a základné úlohy a ciele

projektových tímov. Projekt TPM nadväzuje na zmeny uskutočnené v organizačnej štruktúre

v divízií výroby. Ide predovšetkým o rozdelenie výroby na jednotlivé odbory výroby, pričom

92

vedúci výrobného odboru riadi nielen výrobných pracovníkov (operátorov) vo svojom obore,

ale aj pracovníkov operatívnej údržby.

Prvá fáza projektu TPM sa zameriava na výber vhodných miest pilotného projektu

a na definíciu základných parametrov CEZ (celková efektívnosť zariadenia) a ich

prispôsobenie podmienkam IDC.

Návrh na vyjadrenie jednotlivých parametrov pre podmienky IDC vychádzal

z viacerých predpokladov:

Definované parametre musia čo najpresnejšie vyjadrovať skutočnosť chodu

jednotlivých liniek

Parametre by mali byť univerzálne použiteľné vo všetkých odboroch výroby

v celej IDC, aby sa mohla porovnať efektivita jednotlivých odborov výroby medzi

sebou

Jednotlivé položky na výpočet daných parametrov by mali byť dostupné a v čo

možno najväčšej miere by sa mali využiť už existujúce parametre, ktoré sa

v súčasnosti zaznamenávajú

Mechanizmus práce so získanými dátami

Štatisticky spracované údaje sú základnými informáciami na určovanie „úzkych“

miest na danej linke. Časový záznam skutočností, ktoré sa počas výrobného cyklu na danej

linke vyskytli, dáva reálny obraz o chode a práci výrobnej linky a vyjadrenie takto získaných

informácií o jednotlivých parametroch umožňuje zmerať a vyhodnotiť celkovú efektivitu

práce na danej linke.

Štatistika „úzkych“ miest na danom zariadení dáva manažérovi linky (vedúcemu

odboru, referentovi výroby, predákovi údržby) do ruky veľmi účinný nástroj pri plánovaní,

kontrole i samom vedení kolektívu. Úsilie kolektívu sa zameriava na odstraňovanie

podstatných porúch výrobného procesu a po aplikácií zmien následná štatistika odhaľuje

správnosť, alebo nesprávnosť jednotlivého kroku pri zlepšovaní efektivity . obr.32

93

Cyklus merania

Analýza CEZ

Riešenie problémov

Najlepšie praktikyEvidencia minulosti

Spätná väzba

Hodnotenie strát

Cyklus zlepšovania

Obr.32 Postupnosť krokov pri zavádzaní TPN

Určenie časového rozvrhu zavádzania TPM v IDC vychádzalo z týchto základných

predpokladov:

1. Vzhľadom na fakt, že TPM – totálne produktívna údržba- je doposiaľ

v strednej Európe málo známy proces riadenia výroby a to nielen

v priemyselnej sfére, ale aj na akademickej pôde, bolo potrebné prejsť

dôkladnou predprípravnou fázou.

2. Pilotný projekt sa aplikoval v lepšie pripravených prevádzkach a to

vzhľadom na techniku, personálne obsadenie a výsledky auditu údržby

pracovníkmi SLCP.

3. Fáza po pilotnom projekte sa zámerne sústredila na nosnú časť produkcie

a to na výrobu oblátok v Pečivárňach Sereď.

4. Odštepný závod Pečivárne Holíč bol zaradený až do tretej vlny zavádzania

TPM a to pre jeho vzdialenosť od ostatných dvoch odštepných závodov

a tým časovú náročnosť pri doprave do odštepného závodu.

94

Ak sa proces TPM v IDC odsúhlasí, zavádzať sa bude postupne podľa 4 základných

fáz, ktoré môžeme charakterizovať týmito základnými krokmi:

predprípravná fáza

prípravná fáza

realizačná fáza

konsolidačná fáza

4.11 Dosiahnuté výsledky

Ekonomické ukazovatele dosiahnuté po uplatnení strategických opatrení uvádza tab. č.

Po uplatnení strategických opatrení celková výroby v IDC medziročne rástla v roku 2000 o 7

% a v roku 2001 o 6,4 %. Medziročne rástla aj produktivita práce a to v roku 2000 o 3,6 %

a v roku 2001 o 2,7 % vo vyrobených tonách na pracovníka. V tržbách na pracovníka vzrástla

produktivita v roku 2000 o 7 % a v roku 2001 o 12,5 %.

Hospodársky výsledok za celú IDC vzrástol v roku 2000 o 4,9 % na hodnotu 68 229

mil. Sk a v roku 2001 o 4,8 % na hodnotu 71 479 mil. Sk.

Vývoj celkového predaja produktov v kumulatívnych hodnotách za IDC zachytáva obr.33

24321

26264

28398

2200023000240002500026000270002800029000

predaj v t

1999 2000 2001

Porovnanie predaja vlastných produktov

Obr.33 Porovnania predaja vlastných produktov

Na obr. sú znázornené údaje o predaji vlastných produktov v SR, majú mierne

klesajúcu tendenciu, keď predaj klesol v roku 2000 o 0,2 % a v roku 2001 o 4,9 %

95

17805,3 17777,9

17338,21

171001720017300174001750017600177001780017900

predaj v t

1999 2000 2001

Predaj vlastných produktov v SR

Obr.34 Predaj vlastných produktov v SR

To je kompenzované zvýšeným predajom vlastných produktov v Čechách a ostatných

krajinách. V Čechách vzrástol predaj v roku 2000 o 26 % a v roku 2001 o 10,2 %

5670,5

7144,67875,05

010002000300040005000600070008000

predaj v t

1999 2000 2001

Predaj vlastných produktov v ČR

Obr.35 Predaj vlastných produktov v ČR

V ostatných krajinách okrem Čiech predaj rástol ešte zreteľnejšie, vidieť na obr.36

v roku 2000 to bolo 58,8 % a v roku 2001 o 137,7 %

96

845,31342,1

3185,05

0500

100015002000250030003500

predaj v t

1999 2000 2001

Predaj vlastných produktov - export okrem ČR

Obr.36 Predaj vlastných produktov - export okrem ČR

Na obr. je znázornený graf predaja vo finančnom vyjadrení v jednotlivých krajinách

okrem českej republiky.

72,2

24 16,8

109

22,73,3

13,50

20406080

100120

predaj v mil. Sk

Poľsko Rusko EU Ost.Export

Predaj vlastných produktov - export

obr.37 Graf predaja vlastných produktov - export

V predaných vlastných produktoch na druhom mieste v Českej republike ja Maďarsko

a na treťom Poľsko. Je vidieť, že najviac predaných vlastných produktov je v krajinách V4.

Tento návrh má metodologicko- metodický charakter. Operuje s konkrétnymi faktami a

ukazuje konkrétne postupy riešenia zásadných otázok, ktoré sa v podniku môžu vyskytnúť

a ktoré majú pre jeho napredovanie mimoriadny význam. Snahou bolo zachovať

charakteristické tvary zobrazovaných priebehov, aby boli skutočne použiteľné niektoré

konkrétne pracovné postupy a metódy. [13]

97

ZÁVER

Vhodne zvolená stratégia zohráva dôležitú úlohu nielen pri budúcom vývoji podniku,

ale aj pri jeho celkovom smerovaní. Cieľom našej práce bolo komplexne vysvetliť stratégiu

podniku so zameraním sa na výrobu.

V úvodnej časti sme sa zamerali na objasnenie základných pojmov strategického

manažmentu. Pre pochopenie tejto problematiky je nevyhnutnosťou poznať práve celkový

vývoj a štruktúru. Porovnali sme rozdiely medzi stratégiou a taktikou tak, aby bolo možné

pochopiť ich význam aj pre človeka, ktorý sa s nimi predtým v minulosti nestretol. Rovnako

sme sa podrobnejšie venovali súčasnému a budúcemu smerovaniu strategického manažmentu

na teoretickej úrovni. Opísali a zamerali sme sa na jednotlivé druhy stratégií využiteľné v

podniku alebo podnikateľskej jednotke. Bližšie sme rozobrali aj funkčné stratégie, ich

význam a využitie v praxi. Dospeli sme k záveru, že práve vhodne zvolená stratégia zohráva

dôležitú úlohu pri vývoji podniku a jeho úspešnom smerovaní do budúcnosti.

V druhej časti sme sa snažili priblížiť manažment výroby na teoretickej báze. Práve

manažment výroby priamo súvisí a je neoddeliteľnou súčasťou výrobného procesu. Vhodne

stanovené ciele a zorganizovaná výroba ovplyvňuje celkový zisk a expanziu podniku.

Samozrejme, že existuje nespočetné množstvo faktorov, ktoré nepretržite ovplyvňujú

plánovanie výroby. Budúcnosť nám neustále prináša nové možnosti plánovania systémov

a riadenia výroby. Niekoľko druhov systémov riadenia sme spomenuli aj v našej práci, aby

bolo zhodnotiť a vybrať si podľa uváženia ten najvhodnejší pre svoju spoločnosť. Ďalšou

dôležitou súčasťou výroby sú ekonomické aspekty a tým zhodnotenie strategického

potenciálu organizačných jednotiek v podniku.

V záverečnej časti práce sme sa venovali už spomínanej výrobnej stratégií, jej

poslaním a zameraním. Využitie výrobnej stratégie v obchodných podnikoch má svoje

opodstatnenie nezávisle na zameraní výrobnej činnosti, či veľkosti podniku. Každý

podnikateľský subjekt musí racionálne riešiť hneď niekoľko druhov stratégií. Či už výrobnú,

cenovú, alebo distribučnú politiku svojej firmy a musí sa prispôsobiť potrebám a želaniam

zákazníka. Podmienky výroby nútia obchodníkov a podniky zdokonaľovať výrobu a výrobné

technológie v podniku a tak úspešne čeliť konkurencii. V dnešnej dobe sú riziká tak vysoké,

že je potrebné poznať nielen poslanie a zmysel výrobnej stratégie, ale predovšetkým vhodné

metódy a využiť slabosti konkurencie.

98

V prípadovej štúdií sme sa zamerali na spoločnosť I.D.C. Holding a.s. Tá sa už vyše

15 rokov zaoberá výrobou cukroviniek a trvanlivého pečiva. Patrí jej najvýznamnejšie miesto

na slovenskom trhu v produkcii cukroviniek a trvanlivého pečiva. Zároveň je jednou z

najlepších exportérov na zahraničných trhoch a to najmä v Českej republike. Pozitívne možno

hodnotiť aj vysokú kvalitu vyrábaných produktov spoločnosti, o čom svedčia aj rôzne

ocenenia kvality, ktoré I.D.C. Holding a.s. získala na rôznych výstavách. Spoločnosť I.D.C.

Holding splnila všetky kritériá kvality a bezpečnosti potravín stanovené štatútom značky v

zmysle legislatívy Európskej únie a bola jej udelená značka kvality pre 2 druhy tatraniek celo

máčaných a 2 druhy tatraniek obvodovo máčaných. I.D.C. holding, a.s. sa týmto spôsobom

rozhodla podporiť projekt a v prípade dlhotrvajúcej a úspešnej kampane má záujem na

rozšírenie ZK na ďalšie výrobky. Výber Tatraniek je jasným zámerom I.D.C. podporiť ich

predaj a odlíšiť Tatranky od konkurenčných – od firmy Opavia-LU. Podmienky trhovej

ekonomiky nútia obchodníkov zdokonaľovať marketing v podniku a tak úspešne čeliť

konkurencii. Analýza vybraných častí výrobných aktivít dokazuje nasledovné konštatovanie.

K silným stránkam spoločnosti patrí predovšetkým dlhoročné pôsobenie na slovenskom

i zahraničnom trhu cukroviniek a trvanlivého pečiva, dobre vybudovaný distribučný kanál,

široké spektrum dodávateľov a odberateľov, kvalita výrobkov, primerané ceny produktov, ako

aj dobre vypracovaná výrobná stratégia. Analýzou sledovanej firmy sme dospeli k názoru, že

firma I.D.C. Holding, a.s. má detailne vypracovanú výrobnú stratégiu. Na tvorbe tejto

stratégie sa značnou mierou podiela vrcholový manažment, zásluhou ktorého sa firma úspešne

rozvíja a napreduje. Z tejto analýzy vyplýva, že ak má firma vypracovanú komplexnú funkčnú

výrobnú stratégiu dosahuje mimoriadne a viditeľné výsledky.

99

ZOZNAM BIBLIOGRAFICKÝCH ODKAZOV

[1] KASSAY, Š., SOUČEK, Z. Efektívna stratégia podniku. Bratislava: Strateg, 1998, s.

156-159, ISBN: 80-967919-0-7

[2] LEŠČIŠIN, M., STERN, J., DUPAĽ, A. Rozvojový manažment výroby. Bratislava:

Elita, 1994, s. 8-14

[3] SAKÁL, P., PODSKĽAN, A. Strategický manažment. Bratislava: STU, 2004, s. 21-174,

ISBN: 80-227-2153-0

[4] SEDLÁK, M. Manažment. Bratislava: Jura Edition: 2001, s. 157-184, ISBN: 80-89047-

18-1

[5] SLÁVIK, Š. Strategický manažment. Sprint: 2005, s. 5, ISBN: 80-89085-49-0

[6] http://www.idc.sk/sk/index.php3

[7] http://www.verbena.biz/situilder.aspx?-pid=358

[8] www.342.vsb.cz/sliva/zl/Zaklady%20logistiky_5.pdf

[9] http://www.vuepp.sk/Studie_pdf/2007/123_Varoscak.pdf

[10] http://www.bsse.sk/Content/KotovacieProspekty/KP_2MAT004.pdf.

[11] CIBÁKOVÁ,V., ČIMO, J., MARIAŠ, M. Marketingový manažment. Bratislava: UK, 1998. s.168, ISBN 80-223-1270-3. [12] DUPAĽ, A. Vnútropodnikový manažment výroby. Bratislava: EKONÓM, 1998, ISBN 80-225-0959-0 [13] KASSAY, Š., Podnik a podnikanie. Bratislava: VEDA, 2005

[14] JEDLIČKA, M. Marketingové stratégie. Trnava: UCM v Trnave: 2004, s. 15-25, ISBN:

80-89034-71-3

[15] JEDLIČKA, M. Marketingový strategický manažment. Trnava: Magna Trnava: 2003, s.

11-16, ISBN: 80-85722-10-0

[16] MAJTÁN, M. a kol. Manažment. Bratislava: Sprint: 2005, s. 157-174, ISBN: 80-89085-

17-2

100

Prehlásenie. Prehlasujeme, že sme semestrálny projekt zo Strategického manažmentu na tému:

Výrobná stratégia podniku vypracovali samostatne a inú ako uvedenú literatúru sme

nepoužili.

Trnava, 12.júna 2007 Bc. Petra Fidesová ................................... Bc. Peter Hlavatý ................................... Bc. Jana Ladiverová ....................................

101