Embed Size (px)
Citation preview
1
HUBUNGAN ANTARA KEPEMIMPINAN
TRANSFORMASIONAL BERDASARKAN PERSPEKTIF
ABDI DALEM DENGAN EMPLOYEE ENGAGEMENT
ABDI DALEM KERATON
NGAYOGYAKARTA HADININGRAT
SKRIPSI
disajikan sebagai salah satu syarat
untuk memperoleh gelar Sarjana Psikologi
oleh
Nur Sekha
1550407058
JURUSAN PSIKOLOGI
FAKULTAS ILMU PENDIDIKAN
UNIVERSITAS NEGERI SEMARANG
2012
ii
ii
PERNYATAAN
Saya menyatakan bahwa yang tertulis di dalam skripsi yang berjudul “Hubungan
Antara Kepemimpinan Transformasional Berdasarkan Perspektif Abdi
Dalem Dengan Employee Engagement Abdi Dalem Keraton Ngayogyakarta
Hadiningrat” ini benar-benar hasil karya saya sendiri, bukan jiplakan dari karya
orang lain, baik sebagian atau seluruhnya. Pendapat atau temuan orang lain yang
terdapat dalam skripsi ini dikutip dan dirujuk berdasarkan kode etik ilmiah.
Semarang, 1 Agustus 2012
Nur Sekha
1550407058
iii
iii
PENGESAHAN
Skripsi yang berjudul “Hubungan Antara Kepemimpinan Transformasional
Berdasarkan Perspektif Abdi Dalem Dengan Employee Engagement Abdi
Dalem Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat” telah dipertahankan dihadapan
sidang Panitia Ujian Skripsi Fakultas Ilmu Pendidikan Universitas Negeri
Semarang pada hari Kamis, 16 Agustus 2012.
Panitia Ujian Skripsi
Ketua Sekretaris
Drs. Sutaryono, M.Pd Dr. Edy Purwanto, M.Si.
NIP.19570825 198303 1 015 NIP. 19630121 198703 1 001
Penguji Utama
Rahmawati Prihastuty, S.Psi., M.Si.
NIP. 19790502 200801 2 018
Penguji I Penguji II
Drs. Sugeng Hariyadi,S.Psi., M.S. Liftiah, S.Psi., M.Si.
NIP. 19570125 198503 1 001 NIP. 19690415 199703 2 002
iv
iv
MOTTO DAN PERUNTUKAN
MOTTO:
1. Dan sungguh akan Kami berikan cobaan kepadamu, dengan sedikit ketakutan,
kelaparan, kekurangan harta, jiwa dan buah-buahan. Dan berikanlah berita
gembira kepada orang-orang yang sabar (Qs. Al Baqarah:155).
2. Takabur akan mengkerdilkan dirimu; dengki akan menyempitkan dadamu dan
amarah akan mengeruhkan pikiranmu. Maka bersyukurlah, karena itu akan
membesarkan jiwamu (KH. Musthofa Bisri).
3. Tidak pernah ada yang sia-sia dalam hidup ini, selama kita mampu menyikapi
setiap peristiwa yang terjadi dengan bajik dan bijak (Penulis).
PERUNTUKAN:
Karya sederhana ini penulis persembahkan
untuk orang-orang terkasih:
Abi Ali Masykur dan Ummi Qodriyah;
Nang Muhammad Shofi dan Kang Ahmad Muqoddam;
Keluarga Besar Jurusan Psikologi Universitas Negeri Semarang
v
v
KATA PENGANTAR
Alhamdulillahi Robbil „alamin. Puji syukur penulis panjatkan ke hadirat
Allah subhanahu wa ta‟ala, atas rahmat dan karunia yang telah diberikan selama
menjalani proses penyusunan skripsi yang berjudul “Hubungan Antara
Kepemimpinan Transformasional Berdasarkan Perspektif Abdi Dalem Dengan
Employee Engagement Abdi Dalem Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat” ini.
Penyusunan skripsi ini merupakan tugas akhir sebagai prasyarat untuk
memperoleh gelar Sarjana Psikologi di Jurusan Psikologi, Fakultas Ilmu
Pendidikan, Universitas Negeri Semarang. Penulis menyadari bahwa penyusunan
skripsi ini tidak lepas dari bantuan berbagai pihak, maka pada kesempatan ini
ucapan terima kasih sebesar-besarnya penulis sampaikan kepada:
1. Drs. Hardjono, M.Pd, Dekan Fakultas Ilmu Pendidikan Universitas Negeri
Semarang.
2. Dr. Edy Purwanto, M.Si, Ketua Jurusan Psikologi, Fakultas Ilmu Pendidikan
Universitas Negeri Semarang.
3. Drs. Sugeng Hariyadi, S.Psi., M.S, sebagai dosen pembimbing I yang telah
memberikan arahan dan bimbingan sehingga penulisan skripsi ini dapat
terselesaikan.
4. Liftiah, S.Psi., M.Si, sebagai dosen pembimbing II yang telah memberikan
arahan dan bimbingan sehingga penulisan skripsi ini dapat terselesaikan.
5. Rahmawati Prihastuty, S.Psi., M.Si, yang telah berkenan mengkritisi,
memberikan saran dan bimbingan demi sempurnanya penyelesaian skripsi ini.
vi
vi
6. Abi Ali Masykur dan Ummi Qodriyah yang senantiasa berjuang mencurahkan
tenaga, dukungan dan kasih sayang yang tiada terputus kepada penulis.
7. Nang Muhammad Shofi dan Kang Ahmad Muqoddam yang dengan ketulusan
dan rasa sayangnya telah mendampingi langkah penulis serta bersedia
menjadi ”tangan” dan ”kaki” penulis selama ini.
8. Seluruh staf pengajar Jurusan Psikologi, Fakultas Ilmu Pendidikan,
Universitas Negeri Semarang atas ilmu dan pengalaman yang telah dibagikan
selama ini.
9. Pengageng Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat yang telah memberikan ijin
dan kesempatan kepada penulis untuk melaksanakan penelitian dan
memberikan arahan dan bimbingan selama proses penelitian.
10. Seluruh Abdi Dalem Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat yang telah bersedia
menjadi subjek penelitian dan membagikan pengalaman dan ilmunya kepada
penulis.
11. Seluruh teman-teman Psikologi Unnes angkatan 2007 yang telah memberikan
dukungan dan jalinan pertemanan yang (semoga) tidak akan terputus.
12. Semua pihak yang telah membantu dalam penulisan karya ini, yang tidak
dapat penulis sebutkan satu persatu.
Jazakumullahu ahsanal jaza‟, jaza‟an jazila. Semoga skripsi ini dapat
bermanfaat bagi banyak pihak.
Semarang, 31 Juli 2012
Penulis
vii
vii
ABSTRAK
Sekha, Nur. 2012. Hubungan Antara Kepemimpinan Transformasional
Berdasarkan Perspektif Abdi Dalem dengan Employee Engagement Abdi Dalem
Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat. Skripsi. Jurusan Psikologi Fakultas Ilmu
Pendidikan Universitas Negeri Semarang. Pembimbing I Drs. Sugeng Hariyadi,
S.Psi, M.S. dan Pembimbing II Liftiah, S.Psi, M.Si.
Kata kunci: employee engagement, kepemimpinan transformasional, abdi dalem
Setiap individu bekerja demi mencukupi kebutuhan biologisnya, terutama
kebutuhan akan uang. Namun, abdi dalem rela bekerja hanya berdasarkan atas
nurani dan semata ingin mengabdi kepada Nagari Ngayogyakarta, meskipun
pendapatan yang kurang mencukupi. Abdi dalem memiliki kesetiaan dan
komitmen yang kuat untuk mencurahkan segenap tenaga demi tercapainya tujuan
keraton, yaitu melestarikan budaya. Hal tersebut merupakan salah satu wujud
employee engagement, yaitu suatu hubungan atau keterlibatan yang erat secara
fisik, emosional, dan kognitif antara seseorang dengan organisasi atau perusahaan
tempatnya bekerja, yang mengarahkan seseorang kepada sikap dan perilaku
positif terhadap organisasi atau perusahaan demi tercapainya tujuan dan
kesuksesan bersama. Tumbuh dan meningkatnya rasa engaged dapat dikarenakan
beberapa hal, salah satunya kepemimpinan yang diterapkan sultan di keraton.
Penelitian ini merupakan penelitian kuantitatif korelasional yang bertujuan
untuk mengetahui apakah ada hubungan antara kepemimpinan transformasional
berdasarkan perspektif abdi dalem dengan employee engagement abdi dalem
Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat. Subjek pada penelitian ini berjumlah 65 abdi
dalem tepas. Teknik sampling yang digunakan adalah total sampling atau studi
populasi. Employee engagement diukur dengan skala employee engagement yang
terdiri dari 37 aitem valid dengan koefisien validitas berkisar antara 0,262 sampai
dengan 0,692 dan p<0,05. Skala employee engagament mempunyai koefisien
reliabilitas sebesar 0,916. Kepemimpinan transformasional diukur dengan
menggunakan skala kepemimpinan transformasional yang terdiri dari 47 aitem
valid dengan koefisien validitas berkisar antara 0,312 sampai dengan 0,785 dan
p<0,05. Skala kepemimpinan transformasional mempunyai koefisien reliabilitas
sebesar 0,952. Uji korelasi menggunakan teknik korelasi product moment dengan
bantuan program SPSS 17.0 for windows.
Hasil penelitian menunjukkan employee engagement pada penelitian ini
tergolong tinggi. Sedangkan kepemimpinan yang diterapkan dikategorikan
transformatif. Hasil penelitian juga menunjukkan bahwa terdapat hubungan positif
antara kepemimpinan transformasional dengan employee engagement dengan nilai
koefisien r = 0,779 dan signifikansi atau p = 0,000. Hal tersebut menunjukkan
bahwa hipotesis yang diajukan, yaitu “ada hubungan positif antara kepemimpinan
transformasional berdasarkan perspektif abdi dalem dengan employee engagement
abdi dalem Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat” diterima.
viii
viii
DAFTAR ISI
Halaman
HALAMAN JUDUL ...................................................................................... i
PERNYATAAN ............................................................................................. ii
PENGESAHAN .............................................................................................. iii
MOTTO DAN PERUNTUKAN ..................................................................... iv
KATA PENGANTAR .................................................................................... v
ABSTRAK ...................................................................................................... vii
DAFTAR ISI ................................................................................................... viii
DAFTAR TABEL ........................................................................................... xiii
DAFTAR GAMBAR ...................................................................................... xiv
DAFTAR LAMPIRAN ................................................................................... xv
BAB
1. PENDAHULUAN …… .............................................................................. 1
1.1 Latar Belakang ................................................................................. 1
1.2 Perumusan Masalah .......................................................................... 12
1.3 Tujuan Penelitian ............................................................................. 13
1.4 Manfaat Penelitian ............................................................................ 14
BAB
2. TINJAUAN PUSTAKA ............................................................................. 16
2.1 Employee Engagement ....................................................................... 17
2.1.1 Pengertian Employee Engagement …………………………………… . 17
2.1.2 Karakteristik Employee Engagement …………………………………… 19
2.1.3 Aspek-aspek Employee Engagement …………………………………… 21
2.1.4 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Employee Engagement ………… 23
ix
ix
2.2 Kepemimpinan ……………………………………………………… 29
2.2.1 Pengertian Kepemimpinan ………………………………………… 29
2.2.2 Teori Kepemimpinan …………………………………………………. 30
2.2.3 Fungsi Kepemimpinan …………………………………………… . 32
2.3 Kepemimpinan Transformasional ………………………………… 33
2.3.1 Pengertian Kepemimpinan Transformasional ……………………… 34
2.3.2 Karakteristik Kepemimpinan Transformasional ……………………… 36
2.3.3 Aspek-aspek Kepemimpinan Transformasional …………………. . 38
2.3.4 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kepemimpinan Transformasioanal 40
2.4 Abdi Dalem Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat …………………. 43
2.4.1 Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat ………………………… ....... 43
2.4.2 Abdi Dalem …………………………………………………………. 45
2.4.2.1 Pengertian Abdi Dalem ……………………………………………. 45
2.4.2.2 Macam-macam Abdi Dalem ……………………………………….. 45
2.4.2.3 Hak dan Kewajiban Abdi Dalem ……………………………… ..... 48
2.5 Hubungan Antara Kepemimpinan Transformasional
Berdasarkan Perspektif Abdi Dalem dengan Employee Engagement
Abdi Dalem Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat .......................... 54
2.6 Hipotesis Penelitian ……………………………………………… 60
BAB
3. METODE PENELITIAN ………………………………….. ...................... 61
3.1 Jenis Penelitian ………………………………………………….. ... 61
3.2 Desain Penelitian ………………………………………………… . 61
3.3 Variabel Penelitian ………………………………………………… 62
3.3.1 Identifikasi Variabel ………………………………………… ......... 62
3.3.2 Hubungan Antar Variabel ………………………………………… 63
x
x
3.4 Definisi Operasional ……………………………………… ............ 63
3.5 Populasi dan Sampel ……………………………………………… 65
3.5.1 Populasi ………………………………………………………….. .. 65
3.5.2 Sampel ………………………………………………………….. .... 66
3.6 Metode dan Alat Pengumpulan Data ………………………… ....... 67
3.6.1. Penentuan Instrumen ............ ............................................................ 67
3.6.2. Blue-print Skala .. ............................................................................. 68
3.7 Validitas dan Reliabilitas ……………………………………… ..... 74
3.7.1 Validitas ………………………………………………………….. . 74
3.7.2 Reliabilitas ………………………………………………………….. 76
3.8 Metode Analisis Data …………………………………… ............... 77
3.9 Penyusunan Instrumen … ................................................................. 79
3.10 Uji Coba … ....................................................................................... 81
3.10.1 Hasil Uji Validitas … ........................................................................ 82
3.10.2 Hasil Uji Reliabilitas … .................................................................... 86
BAB
4. HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN . ......................................... 88
4.1 Persiapan Penelitian .. ....................................................................... 88
4.1.1 Orientasi Kancah Penelitian .. ........................................................... 88
4.1.2 Proses Perijinan .. .............................................................................. 93
4.1.3 Penentuan Sampel ............................................................................. 93
4.2 Pelaksanaan Penelitian ...................................................................... 94
4.2.1 Pengumpulan Data ............................................................................ 94
4.2.2 Pelaksanaan Skoring ......................................................................... 95
4.3 Analisis Deskriptif ............................................................................ 95
xi
xi
4.3.1 Gambaran Employee engagement Abdi Dalem Keraton
Ngayogyakarta Hadiningrat .............................................................. 96
4.3.1.1 Gambaran Umum Employee Engagement Abdi Dalem Keraton
Ngayogyakarta Hadingngrat ............................................................ 97
4.3.1.2 Gambaran Spesifik Employee Engagement Abdi Dalem Keraton
Ngayogyakarta Hadiningrat Ditinjau Dari Aspek ........................... 99
4.3.2 Gambaran Kepemimpinan Transformasional Berdasarkan
Perspektif Abdi Dalem Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat .......... 105
4.3.2.1 Gambaran Umum Kepemimpinan
TransformasionalBerdasarkan Perspektif Abdi Dalem Keraton
Ngayogyakarta Hadiningrat ............................................................. 105
4.3.2.2 Gambaran Spesifik Kepemimpinan Transformasional
Berdasarkan Perspektif Abdi Dalem Ditinjau dari Tiap Aspek........ 107
4.4 Hasil Penelitian ................................................................................. 118
4.4.1 Uji Asumsi ........................................................................................ 119
4.4.1.1 Uji Normalitas .................................................................................. 119
4.4.1.2 Uji Linearitas .................................................................................... 120
4.4.2 Hasil Uji Hipotesis ............................................................................ 120
4.5 Pembahasan ....................................................................................... 122
4.5.1 Employee Engagement Abdi Dalem Keraton Ngayogyakarta
Hadiningrat ....................................................................................... 122
4.5.2 Kepemimpinan Transformasional di Keraton Ngayogyakarta
Hadingingrat Berdasarkan Perspektif Abdi Dalem........................... 127
4.5.3 Hubungan Antara Kepemimpinan Transformasional
Berdasarkan Perspektif Abdi Dalem dengan Employee
Engagement Abdi Dalem Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat ...... 131
4.6 Keterbatasan Penelitian ..................................................................... 136
BAB
5. PENUTUP .................................................................................................... 138
xii
xii
5.1 Simpulan ........................................................................................... 138
5.2 Saran ................................................................................................. 138
1. Bagi Abdi Dalem ..................................................................... 138
2. Bagi Kepemimpinan Sultan ..................................................... 139
3. Bagi Pihak Birokrasi Keraton .................................................. 139
4. Bagi Peneliti Selanjutnya ......................................................... 140
DAFTAR PUSTAKA ...................................................................................... 141
xiii
xiii
DAFTAR TABEL
Tabel Halaman
1.1 Rekapitulasi Hasil Studi Pendahuluan .................................................... 5
2.1 Jenjang Kepengkatan Abdi Dalem ......................................................... 49
3.1 Blue-print Skala Employee Engagement................................................. 69
3.2 Blue-print Sebaran Aitem Skala Employee Engagement ........................ 70
3.3 Blue-print Skala Kepemimpinan Transformasional ............................... 72
3.4 Blue-print Sebaran Aitem Skala Kepemimpinan Transformasional....... 73
3.5 Interpretasi Nilai r ................................................................................... 77
3.6 Hasil Uji Validitas Skala Employee Engagement ................................... 83
3.7 Hasil Uji Validitas Skala Kepemimpinan Transformasional .................. 85
3.8 Reliabilitas Skala Employee Engagement ............................................... 87
3.9 Reliabilitas Skala Kepemimpinan Transformasional .............................. 87
4.1 Penggolongan Distribusi Frekuensi Analisis Employee engagement ..... 96
4.2 Distribusi Frekuensi Employee Engagement Abdi Dalem ...................... 98
4.3 Distribusi Frekuensi Aspek Vigor Abdi Dalem Keraton
Ngayogyakarta Hadiningrat .................................................................... 100
4.4 Distribusi Frekuensi Aspek Dedication Abdi Dalem Keraton
Ngayogyakarta Hadiningrat .................................................................... 101
4.5 Distribusi Frekuensi Aspek Absorption Abdi Dalem Keraton
Ngayogyakarta Hadiningrat .................................................................... 103
4.6 Ringkasan Penjelasan Deskriptif Employee Engagement Abdi
Dalem Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat........................................... 104
4.7 Distribusi Frekuensi Kepemimpinan Transformasional Sultan
Berdasarkan Perspektif Abdi Dalem ....................................................... 106
4.8 Distribusi Frekuensi Aspek Idealized Influence .................................... 108
4.9 Distribusi Frekuensi Inspirational Motivation ........................................ 110
xiv
xiv
4.10 Distribusi Frekuensi Aspek Intellectual Stimulation ........................... 112
4.11 Distribusi Frekuensi Aspek Individualized Consideration .................. 114
4.12 Ringkasan Penjelasan Deskriptif Kepemimpinan
Transformasional Berdasarkan Perspektif Abdi Dalem....................... 115
4.13 Ringkasan Skor Employee Engagement Abdi Dalem Keraton
Ngayogyakarta Hadiningrat ................................................................ 117
4.14 Ringkasan Skor Kepemimpinan Transformasional di Keraton
Ngayogyakarta Hadiningrat ................................................................. 117
4.15 Uji Normalitas ...................................................................................... 119
4.16 Hasil Uji Linieritas ............................................................................... 120
4.17 Hasil Uji Korelasi Variabel Employee Engagement dan
Kepemimpinan transformasional ......................................................... 121
xv
xv
DAFTAR GAMBAR
Gambar Halaman
2.1 Kerangka Berpikir ................................................................................ 60
3.1 Hubungan Antar Variabel .................................................................... 63
4.1 Diagram Tingkat Employee engagement Abdi Dalem Keraton
Ngayogyakarta Hadiningrat ................................................................. 98
4.2 Diagram Aspek Vigor Abdi Dalem Keraton Ngayogyakarta
Hadiningrat .......................................................................................... 100
4.3 Diagram Aspek Dedication Abdi Dalem Keraton Ngayogyakarta
Hadiningrat .......................................................................................... 102
4.4 Diagram Aspek Absorption Abdi Dalem Keraton Ngayogyakarta
Hadiningrat .......................................................................................... 104
4.5 Diagram Ringkasan Tingkat Employee Engagement Abdi Dalem Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat Berdasarkan Aspek ................... 105
4.6 Diagram Tingkat Kepemimpinan Transformasional ........................... 107
4.7 Diagram Prosentase Aspek Idealized influence ................................... 109
4.8 Diagaram Prosentase Aspek Inspirational Motivation ........................ 111
4.9 Diagram Prosentase Aspek Intellectual Stimulation ............................ 112
4.10 Diagram Prosentase Aspek Individualized Consideration................... 114
4.11 Diagram Ringkasan Kepemimpinan Transformasional
Berdasarkan Perspektif Abdi Dalem .................................................... 116
4.12 Diagram Ringkasan Rata-rata Skor Aitem........................................... 118
xvi
xvi
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran Halaman
1. Instrumen Studi Pendahuluan ................................................................... 144
2. Blue-print Penyebaran Aitem .................................................................... 145
3. Skala Penelitian ......................................................................................... 149
4. Tabel Skor Tryout ..................................................................................... 156
5. Tabel Skor Penelitian Secara Umum ........................................................ 160
6. Tabel Skor Penelitian Per Aspek .............................................................. 164
7. Hasil Uji Validitas ..................................................................................... 171
8. Hasil Uji Reliabilitas ................................................................................. 177
9. Hasil Uji Asumsi ....................................................................................... 178
10. Hasil Uji Hipotesis .................................................................................... 179
11. Statistik Diskriptif ...................................................................................... 179
12. Surat Ijin Penelitian (Dari Universitas) ..................................................... 181
13. Surat Ijin (Dari Keraton) ........................................................................... 182
xvii
xvii
DAFTAR GAMBAR
Gambar Halaman
2.1 Kerangka Berpikir ................................................................................ 60
3.1 Hubungan Antar Variabel .................................................................... 63
4.1 Diagram Tingkat Employee engagement Abdi Dalem Keraton
Ngayogyakarta Hadiningrat ................................................................. 98
4.2 Diagram Aspek Vigor Abdi Dalem Keraton Ngayogyakarta
Hadiningrat .......................................................................................... 100
4.3 Diagram Aspek Dedication Abdi Dalem Keraton Ngayogyakarta
Hadiningrat .......................................................................................... 102
4.4 Diagram Aspek Absorption Abdi Dalem Keraton Ngayogyakarta
Hadiningrat .......................................................................................... 104
4.5 Diagram Ringkasan Tingkat Employee Engagement Abdi Dalem
Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat Berdasarkan Aspek ................... 105
4.6 Diagram Tingkat Kepemimpinan Transformasional ........................... 107
4.7 Diagram Prosentase Aspek Idealized influence ................................... 109
4.8 Diagaram Prosentase Aspek Inspirational Motivation ........................ 111
4.9 Diagram Prosentase Aspek Intellectual Stimulation ............................ 112
4.10 Diagram Prosentase Aspek Individualized Consideration................... 114
4.11 Diagram Ringkasan Kepemimpinan Transformasional
Berdasarkan Perspektif Abdi Dalem .................................................... 116
4.12 Diagram Ringkasan Rata-rata Skor Aitem........................................... 118
xviii
xviii
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran Halaman
14. Instrumen Studi Pendahuluan ................................................................... 144
15. Blue-print Penyebaran Aitem .................................................................... 145
16. Skala Penelitian ......................................................................................... 149
17. Tabel Skor Tryout ..................................................................................... 156
18. Tabel Skor Penelitian Secara Umum ........................................................ 160
19. Tabel Skor Penelitian Per Aspek .............................................................. 164
20. Hasil Uji Validitas ..................................................................................... 171
21. Hasil Uji Reliabilitas ................................................................................. 177
22. Hasil Uji Asumsi ....................................................................................... 178
23. Hasil Uji Hipotesis .................................................................................... 179
24. Statistik Diskriptif ...................................................................................... 179
25. Surat Ijin Penelitian (Dari Universitas) ..................................................... 181
26. Surat Ijin (Dari Keraton) ........................................................................... 182
1
BAB 1
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Manusia hidup, tumbuh dan berkembang dengan kebutuhannya masing-
masing yang berbeda antara satu dengan yang lain dan harus dipenuhi agar
seseorang dapat terus bertahan hidup. Kebutuhan dasar yang harus dipenuhi
adalah kebutuhan fisiologis: yaitu kebutuhan yang terkait dengan kondisi fisik,
seperti sandang, pangan dan papan. Salah satu usaha atau aktivitas yang dilakukan
oleh seseorang untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan tersebut adalah bekerja.
Bekerja pada umumnya dipahami sebagai suatu aktivitas yang dilakukan untuk
menghasilkan sesuatu berupa imbalan atas apa yang dilakukannya. Imbalan yang
diterima pada umumnya berupa uang yang kemudian dapat ditukarkan dengan
barang-barang lain untuk memenuhi kebutuhan: seperti makanan, rumah, pakaian
dan lain sebagainya. Seseorang berharap bahwa aktivitas kerja yang dilakukan
akan membawa kepada suatu keadaan yang lebih memuaskan daripada keadaan
sebelumnya.
Seiring berkembang dan berubahnya arah orientasi dan tujuan seseorang
untuk bekerja, bekerja pada saat ini tidak lagi hanya berfungsi untuk memenuhi
kebutuhan fisiologis saja, tetapi juga kebutuhan-kebutuhan lain yang lebih tinggi,
seperti kebutuhan akan penghargaan diri. Penghargaan dari orang lain di
sekitarnya, pengembangan potensi secara maksimal, kepuasan kerja, dan
kenyamanan menjadi prioritas utama dalam bekerja. Kenyataanya, mayoritas
2
masyarakat Indonesia kurang memperhatikan hal tersebut dan masih menganggap
bahwa uang merupakan tujuan utama dalam bekerja. Uang, gaji, upah atau
keuntungan materiil bagi sebagian besar orang merupakan penghargaan yang
lebih penting dari apapun sebagai imbalan atas kinerjanya.
Uang menjadi motivasi utama dalam bekerja, sehingga pada akhirnya
muncul berbagai permasalahan ketika kebutuhan akan uang tersebut tidak
terpenuhi. Permasalahan-permasalahan yang biasa muncul adalah berupa;
burnout, turnover, stres kerja, performansi kerja yang tidak maksimal, rendahnya
loyalitas dan lain sebagainya, yang kemudian menjadikan seseorang memilih
untuk meninggalkan pekerjaanya dan mencari pekerjaan lain yang lebih
menjanjikan banyak keuntungan secara matriil. Para pekerja tidak memiliki
keterikatan secara emosional yang mendalam dengan tempat kerjanya selain
hanya hubungan saling menguntungkan secara finansial.
Berbagai permasalahan tersebut tidak hanya terjadi pada perusahaan atau
organisasi yang bergerak di sektor komersiil saja, tetapi juga lembaga, instansi
atau bidang lain di dalam masyarakat, seperti instansi pemerintah, lembaga
swadaya masyarakat, organisasi masyarakat, sekolah dan lain sebagainya. Sebuah
provinsi atau daerah dalam hal ini juga dapat dikatakan sebagai organisasi,
dimana didalamnya terdiri dari berbagai aspek, unsur dan bagian-bagian yang
saling berhubungan antara satu dengan yang lain. Daerah Istimewa Yogyakarta
(DIY) merupakan sebuah provisi yang memiliki keistimewaan dibandingkan
dengan provinsi-provinsi lain di Indonesia. Salah satu keistimewaan Yogyakarta
adalah pusat pemerintahannya yang dipimpin oleh seorang Sultan atau Raja yang
3
juga berkedudukan sebagai gubernur. Sultan dan keluarganya tinggal di Keraton
Ngayogyakarta Hadiningrat atau Keraton Yogyakarta yang merupakan istana
resmi Kesultanan. Kesultanan tersebut secara resmi telah menjadi bagian
Republik Indonesia pada tahun 1950 dan masih dilestarikan hingga saat ini, baik
sistem kesultanan maupun tradisi keratonnya.
Sultan dibantu oleh abdi dalem dalam menjalankan tugas-tugas kesultanan,
baik dalam bidang pemerintahan maupun urusan dalam keraton. Abdi dalem
sendiri menurut Ramdhani (http://sosbud.kompasiana.com) merupakan sebutan
untuk mereka yang mengabdikan dirinya kepada Keraton, dalam hal ini Keraton
Ngayogyakarta Hadiningrat (Keraton Yogyakarta).
Menurut Satriani (http://www.politik.lipi.go.id), abdi dalem dibagi dalam
dua kategori, yaitu abdi dalem keprajan dan abdi dalem punokawan. Abdi dalem
keprajan adalah abdi dalem yang berasal dari pihak birokrat atau pegawai
pemerintahan yang ada di Yogyakarta (atau bahkan dalam beberapa kasus berasal
dari luar Yogyakarta), yang mendapatkan kesempatan untuk mendapatkan gelar
kepangkatan yang berlaku dalam sistem pemerintahan keraton. Abdi dalem
punokawan, adalah abdi dalem yang berasal dari masyarakat luas yang
mendapatkan kesempatan dari pihak keraton untuk mengajukan diri menjadi abdi
dalem Keraton Ngayogyakarta. Abdi dalem punokawan bertindak sebagi pegawai
yang memiliki tugas pokok dan gaji sesuai dengan pangkat dan kedudukannya.
Abdi dalem punokawan dan keprajan tersebut memiliki hak dan kewajiban
masing-masing yang berbeda antara satu dan lainnya. Perbedaan yang cukup
signifikan adalah mengenai jumlah gaji yang diterima dan beban tugas yang
4
diberikan. Abdi dalem keprajan misalnya, hanya datang ketika caos (piket) atau
ada upacara adat yang dilakukan oleh Keraton, sedangkan abdi dalem punokawan
harus mengisi absensi sesuai dengan jadwal caos yang sudah ditentukan. Abdi
dalem keprajan tidak mendapatkan gaji karena sudah mendapatkan gaji atau uang
pensiun dari pemerintah, sedangkan abdi dalem punokawan mendapatkan gaji dari
Keraton namun dengan jumlah yang kecil.
Gaji yang diterima oleh abdi dalem berkisar antara Rp. 2.000 – Rp.
45.000/bulan. Selain itu, berdasarkan wawancara yang dilakukan oleh
VIVAnews.com (Huda: http://nasional.vivanews.com/news) terhadap Mas Bekel
Hastono Raharjo (juru kunci Kraton Yogyakarta) disebutkan bahwa sebelumnya
abdi dalem Kraton Yogyakarta bahkan tidak mendapatkan Tunjangan Hari Raya
(THR). Para abdi dalem baru mendapatkan THR dua kali, yaitu pada Idul Fitri
tahun 2010 dan 2011. Meskipun demikian, besarnya THR juga tidak besar, yaitu
Rp. 7.000 – Rp. 15.000. Abdi dalem tidak pernah menuntut kenaikan, dan tetap
menjalankan tugas dengan penuh keikhlasan, meskipun dengan gaji yang kecil
dan bahkan tidak cukup untuk menafkahi anak dan istri. Abdi dalem tetap merasa
bahagia dan mensyukuri hadiah yang didapatkan dari keraton tersebut. Bagi abdi
dalem, menjadi abdi dalem adalah wujud dari pengabdian dengan niat murni
untuk ngalap berkah atau mendapatkan keberkahan dari Keraton
(http://www.belantaraindonesia.org/2011/08/hebatnya-menjadi-abdi-dalem-
keraton.html).
Abdi dalem Keraton bekerja berdasarkan atas nurani dan kemauan diri
sendiri dengan tidak ada paksaan dari pihak manapun, meskipun pendapatan yang
5
diterima sedikit. Para abdi dalem menjadi abdi dalem semata ingin mengabdi
kepada Nagari Yogyakarta dan terutama kepada Tuhan Yang Maha Esa, sehingga
bukan ukuran uang yang dicari. Hal inilah yang membedakan abdi dalem dengan
karyawan atau pekerja pada umumnya. Disaat semua orang memiliki orientasi
yang sama dalam bekerja, yaitu uang dan penghasilan secara materiil, abdi dalem
justru bekerja dengan berorientasi pada sebuah kepercayaan bahwa pekerjaan
yang dilakukan akan menghasilkan berkah, ketenangan batin dan kesejahteraan
secara spiritual.
Pengabdian yang tulus dan tidak berpamrih ditunjukkan oleh abdi dalem
dengan kesetiaannya terhadap keraton. Hal ini terungkap dalam studi pendahuluan
yang dilakukan pada 42 abdi dalem punokawan tanggal 30 November – 1
Desember 2011 yang tergambar dalam tabel sebagai berikut:
Tabel 1.1 Rekapitulasi Hasil Studi Pendahuluan
No. Pernyataan
Iya Ter
kadang Tidak
Total
subjek
(abdi
dalem) Jml % Jml % Jml %
a)
Menjadi abdi dalem
karena keinginan
pribadi
39 92,8
% - - 3
7,2
% 42
b) Bersemangat dalam
bekerja 25
59,5
% 12
28,6
% 5
11,9
% 42
c)
Mendahulukan
kepentingan keraton
daripada kepetingan
pribadi.
34 81% 4 9,5
% 4
9,5
% 42
d)
Berkeinginan
menjadi abdi dalem
hingga akhir hayat.
37 88,1
% 4
9,5
% 1
2,4
% 42
e)
Harus menjalankan
apa yang
diperintahkan Sultan.
10 23,8
% 12
28,6
% 20
47,6
% 42
f)
Keraton adalah
bagian penting yang
sudah menyatu
38 90,5
% 4
9,5
% - - 42
6
Menjadi abdi dalem adalah sesuatu yang sangat membanggakan, meskipun
gaji yang diterima tidak sebanding dengan tugas yang dijalani dan tidak dapat
mencukupi kebutuhan sehari-hari. Sultan memperkenankan abdi dalem untuk
memiliki pekerjaan lain di luar keraton demi mencukupi kebutuhan hidup yang
belum dapat dipenuhi dengan gaji yang diberikan oleh keraton. Pekerjaan yang
dijalani abdi dalem di luar keraton antara lain bertani, berdagang, menjadi
karyawan swasta, guru dan atau pegawai negeri sipil. Sistem pemerintahan
Yogyakarta yang berbeda dengan daerah lain merupakan nilai lebih bagi
masyarakat. Sultan merupakan pemimpin yang memiliki andil yang signifikan
terhadap kelangsungan dan kesejahteraan masyarakat Yogyakarta. Selain itu,
Sultan merupakan sosok yang dikagumi dan dihormati oleh masyarakat
Yogyakarta, terutama oleh abdi dalem keraton.
Rasa lelah yang diterima oleh abdi dalem tidak seberapa selama tubuh masih
kuat untuk menjalankan tugas dari keraton. Kesetiaan abdi dalem tersebut juga
dalam kehidupan
g) Gaji adalah tujuan
utama dalam bekerja. 5
11,9
% 2
4,8
% 35
83,3
% 42
h)
Lebih baik gaji
sedikit tapi tenang,
dibanding gaji
banyak namun penuh
tuntutan.
39 92,8
% 2
4,8
% 1
2,4
% 42
i) Bangga menjadi abdi
dalem. 40
95,2
% 1
2,4
% 1
2,4
% 42
j)
Menjalankan
pekerjaan dari
Keraton meskipun
tubuh lelah.
25 59,5
% 16
38,1
% 1
2,4
% 42
k)
Sultan menjadi
sumber inspirasi
(panutan).
41 97,6
% 1
2,4
% - - 42
7
diwujudkan dalam pengabdian seumur hidup terhadap keraton. Kesetiaan tersebut
terlihat dari pengabdian abdi dalem di keraton yang telah mengabdi hingga
puluhan tahun, bahkan separuh atau sepenuh usia digunakan untuk mengabdi
kepada keraton.
Wujud pengabdian Abdi dalem tersebut tidak akan terus bertahan jika tidak
didukung oleh kepemimpinan yang efektif pula, dalam hal ini kepemimpinan
Sultan Hamengku Buwono. Sultan Hamengku Buwono sebagai seorang
pemimpin, memiliki peran yang sangat signifikan dalam mengkoordinasi semua
abdi dalem khususnya dan warga Yogyakarta pada umumnya agar mampu
menjalankan tugas dan kewajiban dengan baik. Kepemimpinan Sultan yang
berbeda dengan kepemimpinan lain seperti Presiden atau lainnya bagi warga
Yogyakarta masih dipandang sebagai keunikan yang masih dianggap sakral dan
apa yang dikatakan oleh Sultan adalah sesuatu yang harus diikuti dan memiliki
berkah tersendiri jika mereka benar-benar melaksanakannya.
Perasaan nyaman dan dihargai yang dirasakan abdi dalem tersebut secara
tidak langsung mendorong keeratan hubungan antara abdi dalem itu sendiri
dengan keraton sebagai tempat dan lingkungan kerjanya dan dengan Sultan
sebagai orang yang diberi kuasa untuk menjalankan dan mengatur jalannya
kehidupan kesultanan. Keraton kemudian menjadi bagian yang tidak terpisahkan
dari kehidupan abdi dalem sebagai pribadi dan masyarakat Yogyakarta. Keeratan
hubungan tersebut kemudian biasa disebut dengan employee engagement.
Employee engagement merupakan salah satu konsep yang dikembangkan
dari positive psychology dan positive organizational behavior. Kahn (dalam
8
Albrecht, 2010:4) mengembangkan teori mengenai hubungan dan keterlibatan
yang terjalin erat secara fisik, kognitif dan emosional antara seseorang dengan
perannya dalam sebuah pekerjaan, yang kemudian disebut sebagai employee
engagement. Senada dengan definisi di atas, Federman (2007:22) memandang
employee engagement sebagai suatu tingkatan dimana seseorang memiliki
komitmen terhadap sebuah organisasi sehingga dapat menentukan bagaimana
seseorang berperilaku dan seberapa lama dia akan bertahan dengan posisisnya
tersebut. Employee engagement pada abdi dalem diwujudkan dalam bentuk
kesetiaannya terhadapap keraton, di mana meskipun mendapatkan gaji yang tidak
besar, namun abdi dalem tetap bertahan untuk mengabdi kepada keraton selama
bertahun-tahun bahkan sampai ajal menjemput.
Menurut Marciano (2010:42), seorang pekerja yang engaged akan
berkomitmen tehadap suatu tujuan, menggunakan segenap kemampuannya untuk
menyelesaikan tugas, menjaga perilakunya saat bekerja, memastikan bahwa dia
telah menyelesaikan tugas dengan baik sesuai dengan tujuan dan bersedia
mengambil langkah perbaikan atau evaluasi jika memang diperlukan. Lebih lanjut
Marciano (2010:45-46) menambahkan bahwa employee engagement memiliki
beberapa keuntungan, yaitu: meningkatkan produktivitas, meningkatkan
keuntungan, menambah efisiensi, menurunkan turnover, mengurangi
ketidakhadiran, mengurangi penipuan, meningkatkan kepuasan konsumen,
mengurangi kecelakaan kerja, dan meminimalkan keluhan karyawan.
Senada dengan pernyataan di atas, penelitiann yang dilakukan oleh Saks dan
Rotman (2006:600) juga menunjukkan bahwa job engagement dan organizational
9
engagement dapat meningkatkan kepuasan kerja, komitmen organisasi,
organizational citizenship behavior dan mengurangi intensi turnover. Seperti
halnya yang dikemukakan oleh Robertson dan Cooper (2010:324) bahwa
employee engagement juga merupakan salah satu aspek yang sangat bermanfaat
untuk membangun dan mengembangkan karyawan dan organisasi itu sendiri. Hal
tersebut tentu saja merupakan keuntungan bagi keraton jika seluruh abdi dalem
dapat memiliki tingkat engagement yang tinggi terhadap keraton.
Membangun employee engagement tidak mudah dan membutuhkan proses
lama. Shaufeli dan Salanova (dalam Albrecht, 2010:13) menyebutkan bahwa
beberapa usaha yang yang dapat dilakukan organisasi sebagai strategi untuk
menanamkan dan meningkatkan employee engagement pada pekerja antara lain
adalah; mengembangkan dan menerapkan proses seleksi dan promosi bakat yang
ada, mengembangkan dan melaksanakan stategi perencanaan yang berkualitas,
dan menerapkan proses kepemimpinan transformasional secara lebih luas.
Pernyataan ini sejalan dengan hasil penelitian kualitatif yang dilakukan oleh
Muizzuddin pada karyawan CV. Hardana Jaya (2009:62) yang menyatakan bahwa
employee engagement dapat dipengaruhi oleh lima faktor, yaitu; team work,
kepemimpinan, budaya organisasi, iklim organisasi dan jenjang karir.
Salah satu hasil penelitian di atas menyebutkan bahwa employee
engagement memiliki hubungan yang positif dengan kepemimpinan. Hal ini
didukung oleh penelitian yang dilakukan oleh Nowack dari Envisia Learning
(2010:8) yang mengahasilkan kesimpulan bahwa keryawan yang merasa
kepemimpinan dalam organiasinya menunjukkan managemen yang buruk
10
memiliki intensi untuk keluar dari organisasi tersebut dalam kurun waktu kurang
dari 12 bulan, menunjukkan stres kerja tinggi dan kepuasan kerja serta
engagement yang rendah. Penelitian ini dibandingkan dengan penelitian yang
dilakukan dua tahun kemudian dengan subjek yang berbeda dengan alat tes yang
sama. Hasil dari penelitian tersebut menujukkan bahwa karyawan yang menilai
kepemimpinan dalam organisasi cukup efektif, yaitu karyawan yang lebih
engaged, puas terhadap pekerjaan yang dijalani dan tidak merasa stres, lebih
mempertimbangkan terlebih dahulu untuk keluar dari organisasi sebelum 12 bulan
daripada karyawan yang menilai kepemimpinan dalam organisasinya berjalan
dengan tidak efektif sama sekali. Seorang pemimpin berfungsi untuk mengatur
sedemikian rupa bawahannya agar dapat bekerja dengan baik sesuai dengan
prosedur dan sistem yang ada demi mencapai tujuan. Hal ini senada dengan hasil
penelitian yang dilakukan oleh Tampubolon (2008:12) yang menyatakan bahwa
kepemimpinan memberikan kontribusi sebesar 81,10 % dalam meningkatkan
kinerja karyawan.
Seorang pemimpin juga memiliki tipe, cara, dan strategi yang berbeda antara
satu dengan lainnya dalam menjalankan proses kepemimpinannya. Meyer dan
Bycio (dalam Albrecht; 2010:70-71) menyatakan bahwa seorang karyawan akan
cenderung memiliki kedekatan dengan organisasinya (engaged) dan merasa
mamiliki kewajiban untuk tetap bertahan dan memberikan kontribusi bagi
organisasi ketika pemimpinnya melayani mereka dengan visi yang inspiratif,
memberikan dukungan kepada karyawan untuk berkembang dan memperhatikan
11
karyawan secara personal. Hal tersebut sesuai dengan karakteristik pemimpin
yang transformastif.
Hal serupa juga dikatakan oleh Nielsen dan Munir (2009:313) dalam hasil
penelitian yang menyebutkan bahwa pemimpin transformasional menggunakan
gaya kepemimpinan yang dapat menginspirasi bawahannya untuk membuat
keputusan sendiri dan kemudian mengembangkannya untuk meningkatkan
kinerjanya. Penelitian ini menunjukkan bahwa tingkat positive affective well-
being seseorang dapat dipengaruhi oleh kepemimpinan transformasional yang
dijalankan dalam sebuah organisasi. Selain itu, tingkat positive affective well-
being yang tinggi dapat menghindarkan seseorang dari stres dan burnout dalam
bekerja.
Senada dengan yang dikemukakan di atas, menurut Bass dan Riggio (dalam
Albrecht, 2010:142), pemimpin transformasional akan menformulasikan visi yang
jernih, bertindak sebagai role model dalam kondisi yang mendesak, mendorong
bawahannya untuk bertanggungjawab dan mencari cara baru untuk menyelesaikan
masalah.
Sultan Hamengku Buwono, sebagai pemimpin dari Keraton Ngayogyakarta
melalui kebijakan dan peraturan yang dikeluarkannya, menerapkan sistem
kepemimpinan transformasional. Hal ini terbukti dengan sistem kepemimpinan
yang diterapkan oleh Sultan, dimana Sultan tidak mengedepankan pemberian
imbalan berupa gaji yang besar, hukuman yang keras ketika abdi dalem tidak
melakukan pekerjaan atau perintah, tetapi lebih mengedepankan kepada
pemberian perhatian secara pribadi, kepercayaan, penghargaan dan respektasi
12
kepada abdi dalem serta memperlakukan abdi dalem secara individual dengan
menasehati abdi dalem ketika melakukan kesalahan. Sultan juga memberikan
pelatihan dan pembekalan kepada abdi dalem sebelum bekerja agar abdi dalem
dapat menjalankan tugasnya sesuai dengan prosedur dan aturan yang berlaku dan
untuk menimalisir kesalahan yang dilakukan oleh abdi dalem.
Keraton, sultan dan abdi dalem merupakan tiga komponen yang tidak
terpisahkan. Ketiganya memiliki peran yang saling berhubungan antara satu
dengan lainnya. Employee engangement sendiri merupakan salah satu aspek yang
harus dimiliki oleh seseorang yang bekerja, karena dengan itu seseorang akan
mengerahkan tenaganya secara maksimal demi tercapainya tujuan bersama. Hal
ini akan terwujud apabila didukung oleh sistem kepemimpinan yang dapat
mengarahkan, mendorong dan mendayagunakan potensi abdi dalem itu sendiri
sehingga dapat sesuai dengan harapan. Berdasarkan pemaparan fenomena
tersebut, maka peneliti tertarik untuk melakukan penalitian dengan judul
“Hubungan Antara Kepemimpinan Transformasional Berdasarkan Perspektif
Abdi Dalem Dengan Employee Engagement Abdi Dalem Keraton Ngayogyakarta
Hadiningrat.”
1.2 Perumusan Masalah Penelitian
Employee engagement memiliki peranan yang sangat penting dalam
membentuk sikap, pola dan performa kerja seseorang. Keraton Ngayogyakarta
Hadingrat sebagai salah satu kesultanan yang masih berdiri tegak dan senantiasa
menjalankan tradisi kekeratonan secara kental diharapkan memiliki abdi dalem
13
yang setia (engaged) mendayagunakan tenaga dan pikirannya demi mendukung
pelestarian budaya dan tradisi keraton serta memiliki keeratan hubungan yang
kuat dengan keraton dan sultan sebagai pemimpinnya. Kepemimpinan sultan yang
transformatif juga diperlukan untuk mendukung pengembangan sikap dan
performa abdi dalem dalam menjalankan tugasnya di keraton.
Berdasarkan latar belakang masalah yang telah dipaparkan di atas, maka
perumusan masalah dalam penelitian ini adalah:
1) Bagaimanakah tingkat employee engagement abdi dalem Keraton
Ngayogyakarta Hadiningrat?
2) Bagaimanakah persepsi abdi dalem terhadap kepemimpinan tranformasional
di Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat?
3) Apakah ada hubungan antara kepemimpinan transformasional dengan
employee engagement abdi dalem Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat?
1.3 Tujuan Penelitian
Sesuai dengan permasalahan yang telah dirumuskan di atas, maka tujuan
yang ingin dicapai dalam penelitian ini adalah:
1) Untuk mengetahui tingkat employee engagement abdi dalem Keraton
Ngayogyakarta Hadiningrat.
2) Untuk mengetahui persepsi abdi dalem terhadap kepemimpinan
tranformasional di Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat.
14
3) Untuk mengetahui apakah ada hubungan antara kepemimpinan
transformasional dengan employee engagement abdi dalem Keraton
Ngayogyakarta Hadiningrat.
1.4 Manfaat penelitian
Hasil dari penelitian mengenai hubungan antara kepemimpinan
transformasional dengan employee engagement abdi dalem Keraton
Ngayogyakarta Hadiningrat ini diharapkan dapat memberikan manfaat berupa:
1.4.1 Manfaat Teoretis
1) Memberikan kontribusi bagi ilmu psikologi organisasi, khususnya yang
berkaitan dengan teori kepemimpinan transformasional dan employee
engagement pada abdi dalem Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat.
2) Dapat digunakan sebagai salah satu rujukan untuk penelitian berikutnya
dengan konteks penelitian yang berbeda.
1.4.2 Manfaat Praktis
1) Bagi Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat
Penelitian ini diharapkan dapat dijadikan dasar dalam menentukan kebijakan
Keraton selanjutnya, terkait dengan kebijakan kepemimpinan dan kebijakan-
kebijakan lain berkenaan dengan strategi meningkatkan dan mempertahankan
employee engagement abdi dalem.
15
2) Bagi Abdi dalem
Penelitian ini diharapkan dapat menjadi bahan evaluasi bagi abdi dalem atas
kinerjanya, terkait dengan status engagement yang dimilikinya terhadap
Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat.
3) Bagi Peneliti Selanjutnya
Memberikan tambahan informasi dan wacana pemikiran untuk lebih
mengembangkan ilmu pengetahuan, khususnya ilmu psikologi dalam usaha
peningkatan kualitas kepemimpinan dan employee engagement pada pekerja
atau karyawan.
1
BAB 2
TINJAUAN PUSTAKA
Konsep mengenai suatu atribut psikologi adalah hal yang sangat penting
dalam usaha untuk memahami sutau gejala, karakteristik atau aspek yang terkait
dengan atribut tersebut. Pemahaman konsep yang mendalam dan jelas bertujuan
untuk menghindarkan dari kesalahpahaman atau overlapping antara atribut satu
dengan yang lain. Konsep yang jelas dan mendalam dapat membantu menentukan
langkah dan keputusan yang tepat dalam memahami suatu hal, demikian juga
dalam sebuah penelitian. Dalam bab ini akan dijabarkan secara jelas dan
mendalam konsep tentang employee engagement dan kepemimpinan
transformasional serta bagaimana kedua variabel ini terbentuk, dipengaruhi dan
mempengaruhi variabel lain.
2.1 Employee Engagement
Employee engagement merupakan salah satu istilah yang sering disebut
dalam pembahasan mengenai pengembangan sumber daya manusia. Employee
engagement disebut juga dengan work engagement atau worker engagement.
Secara umum, istilah engagement diartikan sebagai sebuah pertunangan, yaitu
hubungan yang intim dan mengikat antara seseorang dengan orang lain atau satu
pihak dengan pihak lain. Seiring berjalannya waktu, istilah ini kemudian
berkembang dalam pembahasan mengenai organisasi, terutama yang berkaitan
dengan sumber daya manusia.
16
17
2.1.1 Pengertian Employee Engagement
Employee engagement memiliki definisi yang beragam. Kahn (dalam
Albrecht, 2010:4) mengembangkan teori mengenai hubungan dan keterlibatan
yang terjalin antara seseorang dengan pekerjaannya, yang kemudian disebut
sebagai employee engagement, yaitu hubungan yang erat secara fisik, kognitif dan
emosional antara seseorang dengan perannya dalam sebuah pekerjaan. Lebih
lanjut Albrecht menyatakan bahwa employee engagement adalah suatu kondisi
psikologis dimana seseorang memiliki hubungan yang positif dengan
pekerjaannya (yang digambarkan dalam bentuk antusiasme, energi, keinginan
yang kuat, dan kekuatan) yang memotivasi seseorang untuk mendayagunakan
seluruh usaha dan kekuatan demi tercapainya tujuan dan kesuksesan organisasi.
Menurut Marciano (2010:40), engagement berasal dari dari bahasa Prancis,
yaitu “en+gage”, yang dalam bahasa Inggris berarti “to pledge oneself” yang
berarti “mengikat janji atau ikrar”, sehingga employee engagement secara luas
dapat diartikan sebagai kondisi dimana seseorang memiliki komitmen, dedikasi
dan loyalitas terhadap organisasi, atasan, pekerjaan dan rekan kerjanya.
Schaufeli dkk (dalam Albrecht, 2010:4) mengartikan employee engagement
sebagai suatu pekerjaan yang digambarkan secara positif dan dikatrakteristikkan
dengan vigor (kekuatan), dedication (dedikasi), dan absoption (pengabdian).
Definisi ini menekankan pada hubungan yang bersifat jangka panjang (bukan trait
atau emosi yang bersifat sementara), pola utuh yang bersifat alamiah, yang
menetap secara afektif dan kognitif dan tidak berpusat bagian-bagian tertentu pada
suatu objek, peristiwa, individu maupun perilaku.
18
Senada dengan definisi diatas, Federman (2007:22) mengartikan employee
engagement sebagai suatu tingkatan dimana seseorang memiliki komitmen
terhadap sebuah organisasi sehingga dapat menentukan bagaimana dia berperilaku
dan seberapa lama dia bertahan dengan posisisnya dalam organisasi tersebut.
Employee engagement dalam hal ini merupakan suatu rangkaian yang
berkesinambungan atau berkelanjutan dari waktu ke waktu, bukan terjadi secara
spontan seepeti tombol on/off.
Thomas (2009:38) mengambarkan employee engagement dengan istilah
worker engagement, yang diartikan sebagai suatu tingkatan bagi seseorang yang
secara aktif memiliki managemen diri dalam menjalankan suatu pekerjaan.
Seorang pekerja yang engaged memiliki managemen diri yang baik dalam
menjalankan pekerjaan dan perannya dalam orgnisasi. Lebih lanjut Thomas
menjelaskan bahwa seseorang yang engaged dalam menjalankan pekerjaannya
secara aktif mampu mengatur dirinya saat bekerja.
Employee engagement seperti yang telah dipaparkan dalam beberapa
penjelasan di atas memiliki definisi yang beragam dan berbeda antara satu dengan
yang lainnya, namun pada prinsipnya memiliki kerangka konseptual secara
umum, yaitu menggambarkan kondisi dimana seorang pekerja bekerja sepenuhnya
terhadap pekerjaan dan tempat kerjanya.
Berdasarkan beberapa definisi diatas, dapat disimpulkan bahwa employee
engagement merupakan suatu hubungan atau keterlibatan yang erat secara fisik,
emosional, dan kognitif antara seseorang dengan organisasi atau perusahaan
tempatnya bekerja, yang mengarahkan dirinya kepada sikap positif terhadap
19
tempat kerjanya, sehingga memotivasi untuk menggunakan segenap
kemampuannya dan bekerja secara efektif, memiliki antusiasme yang tinggi
terhadap tugas yang diberikan, dan bekerja penuh dedikasi demi tercapainya
tujuan dan kesuksesan organisasi atau perusahaan.
2.1.2 Karakteristik Employee Engagement
Vance (2006:1), seorang yang engaged terhadap pekerjaannya dan memiliki
komitmen terhadap organisasinya akan memberikan keuntungan yang besar,
termasuk tingginya produktivitas dan rendahnya tingkat turnover. Lebih lanjut,
menurut Hewitt Associates (dalam Vance, 2006:3), pekerja yang engaged
memiliki karakter 3S, yaitu Stay, Say dan Strive. Stay berarti pekerja memiliki
keinginan ynag kuat untuk menjadi bagian dari organisasi dan tetap bertahan
dalam organisasi tersebut. Say yaitu menganjurkan kepada organisasi dengan
menunjuk pekerja dan pelanggan yang potensial, yaitu yang memiliki sikap positif
terhadap rekan kerja dan juga selalu memberikan kritik yang membangun. Strive
yaitu menggunakan segenap usaha dan perilaku yang mampu menunjang
keberhasilan atau kesuksesan organisasi.
Marciano (2010:42) memberikan gambaran mengenai pekerja yang
memiliki engagement terhadap organisasi atau perusahaan tempatnya bekerja,
yaitu:
1) Memiliki ide atau gagasan yang baru dalam bekerja.
2) Memiliki keinginan atau antusiasme yang besar dalam menjalankan
pekerjaannya.
3) Dapat mengambil inisiatif.
20
4) Selalu aktif dalam mengembangkan diri, orang lain dan pekerjaannya.
5) Dapat mencapai atau bahkan melebihi tujuan yang diharapkan.
6) Merasa penasaran dan memiliki ketertarikan yang besar; seperti bertanya.
7) Mendukung anggota-anggota lain dalam tim.
8) Selalu berpikir optimis dan positif; misalkan dengan tersenyum.
9) Dapat mengatasi rintangan dan tetap fokus terhadap tugas; tangguh.
10) Memiliki komitmen terhadap organisasi.
Senada dengan karakteristik yang disampaikan Marciano, Thomas (2009:38)
juga menjelaskan bahwa seorang pekerja dapat dikatakan engaged apabila:
1) Berkomitmen tehadap suatu tujuan.
2) Menggunakan segenap kemampuannya untuk menyelesaikan tugas.
3) Menjaga perilakunya saat bekerja.
4) Memastikan bahwa dia telah menyelesaikan tugas dengan baik sesuai dengan
tujuan.
5) Bersedia mengambil langkah perbaikan atau evaluasi jika memang diperlukan.
Colan (2009:2-3) membagi pekerja dalam tiga macam, yaitu engaged,
disengaged dan actively disengaged. Pekerja yang engaged yaitu pekerja yang
mencintai pekerjaannya dan selau memandang kedepan dalam bekerja. Pekerja ini
memiliki gairah terhadap apa yang dikerjakannya, merasa bahwa dirinya
merupakan bagian penting dalam suatu pekerjaan dan merasa jika energi dan
inovasi yang mereka miliki dapat mendukung kesuksesan organisai dan
menjadikannya lebih kompetitif. Pekerja yang disengaged secara kasat mata
bekerja sepanjang waktu, tetapi mata dan hatinya berada di tempat lain. Waktunya
21
dihabiskan untuk bekerja, namun energi dan gairahnya ditinggalkan di rumah.
Terakhir adalah actively disengaged, yaitu pekerja yang merasa tidak bahagia
menghabiskan waktunya di tempat kerja dan menunjukkan secara jelas
kemurungannya pada atasan, rekan kerja dan organisasi secara umum. Ketika
rekan kerjanya bekerja dengan penuh gairah, pekerja ini justru menyabotase setiap
prestasi yang positif.
Berdasarkan beberapa pendapat di atas, dapat disimpulkan bahwa seorang
pekerja dikatakan memiliki employee engagement apa bila dapat memenuhi
karakteristik berupa; memiliki kesetiaan dan komitmen terhadap organisasi,
berpikir optimis dan pantang menyerah dalam menghadapi setiap rintangan dalam
bekerja, dan memiliki sikap serta perilaku positif dalam pekerjaan yang dapat
mendukung keberhasilan pencapaian tujuan organisasi.
2.1.3 Aspek-aspek Employee Engagement
Employee engagement merupakan suatu tingkatan dimana seseorang
memiliki komitmen terhadap sebuah organisasi, sehingga dapat menentukan
bagaimana dia berperilaku dan seberapa lama dia bertahan dengan posisisnya
dalam organisasi tersebut (Federman, 2007:22). Schaufeli (dalam Albrecht,
2009:111) menyebutkan tiga dimensi dalam employee engagement, yaitu:
1) Vigor
Vigor diartikan sebagai energi dan ketahanan mental dalam menjalankan suatu
pekerjaan serta keinginan untuk dapat melakukan usaha secara maksimal
terhadap suatu pekerjaan.
22
2) Dedication
Dedication dicirikan dengan adanya rasa kebermaknaan, antusiasme, inspirasi,
kebanggaan dan tantangan dalam menghadapi pekerjaan tertentu. Dimensi ini
secara konseptual sama dengan identifikasi yang mendalam terhadap
pekerjaan tertentu.
3) Absorption
Absorption merupakan konsentrasi penuh terhadap suatu pekerjaan, sehingga
dapat keluar dan mengatasi kesulitan-kesulitan dalam bekerja.
Fleck dan Inceoglu (dalam Albrecht, 2010:36-37) memandang bahwa
employee engagement dapat dilihat dari beberapa segi, yaitu:
1) Absorption
Absorption adalah segi dimana seseorang lebih mengesampingkan
kepentingan pribadinya saat bekerja.
2) Energy
Energy merujuk pada segi dimana seseorang merasa memiliki energi atau
kekuatan yang besar saat mereka bekerja.
3) Alignment
Alignment merupakan pandangan seseorang bahwa tujuan dari organisasi akan
berbanding lurus dengan apa yang diharapkan oleh organisasi itu sendiri.
4) Identification
Identification mengarah pada ikatan emosional yang terjalin antara pekerja
dengan organisasi tempatnya bekerja.
23
Berdasarkan pemaparan teori di atas, dapat disimpulkan bahwa employee
engagement dapat terbentuk dan diketahui melalui tiga aspek, yaitu; vigor,
dedication dan absorption.
2.1.4 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Employee Engagement
Suatu pemikiran, sikap dan perilaku tidak berkembang sendiri tanpa adanya
hal-hal yang mempengaruhi. Pengaruh tersebut secara dinamis, baik secara
langsung atau tidak memberikan sumbangan dalam pembentukan perilaku
seseorang, demikian juga dengan kedekatan dan keintiman seseorang terhadap
suatu organisasi dan pekerjaannya atau disebut dengan employee engagemet.
Salah satu usaha untuk meningkatkan employee engagement dilakukan dengan
cara memahami hal-hal yang dapat mempengaruhi seorang karyawan dalam
meningkatkan komitmennya terhadap organisasi (Marciano, 2010:47).
Bakker dan Demerouti (dalam Albrecht, 2009:112) memperkenalkan prinsip
dasar mengenai JD-R Model (Job Demands–Resources Model), yaitu konsep
mengenai faktor-faktor yang dapat mempengaruhi employee engagement. Faktor
ini lebih mengesampingkan jenis pekerjaan tertentu, dan memandang bahwa
karakteristik suatu pekerjaan dapat dilihat dari dua kategori, yaitu job demands
dan job resources.
1) Job demands
Job demands (tuntutan kerja) yaitu aspek-aspek dari suatu pekerjaan
yang membutuhkan adanya keterlibatan secara fisik dan psikologis. Tuntutan
kerja dapat menjadi job stressor ketika seorang pekerja dihadapkan pada
pekerjaan-pekerjaan tertentu yang membutuhkan usaha yang besar atau pada
24
beban kerja berlebihan. Namun bagi sebagian orang, tuntutan kerja yang berat
justru dapat menjadi penyemangat dalam bekerja. Job demands dapat berupa
beban kerja yang bersifat fisik, emosional dan kognitif.
2) Job resources
Job resources merupakan aspek dari suatu pekerjaan yang berfungsi
mendukung pencapaian tujuan dari suatu pekerjaan. Aspek ini dimungkinkan
dapat mengurangi tuntutan kerja dan segala kerugian secara fisiologis dan
psikologis, serta dapat juga mendorong pengembangan, pembelajaran, dan
pertumbuhan individu. Pada mulanya job resources digunakan untuk
memenuhi tuntutan kerja, namun akhir-akhir ini lebih sering digunakan
sebagai dasar untuk meningkatkan kepuasan pekerja atas pemenuhan
kebutuahan psikologis, kebermaknaan dan kemampuan, serta memotivasi
pekerja secara internal. Job resources dapat membantu meningkatkan motivasi
intrinsik atau ekstrinsik seorang pekerja.
Menurut Nawawi dan Hadari (2004:51-52), motivasi intrinsik adalah
kondisi yang mendorong terjadinya suatu perbuatan. Kondisi ini berbentuk
kesadaran mengenai arti dan manfaat suatu perbuatan atau kegiatan, baik bagi
diri sendiri maupun orang lain dan masyarakat. Motivasi intrinsik berbentuk
motivasi untuk mengabdi, beramal, berbuat kebaikan, berprestasi,
bertanggungjawab, mengembangkan dan menyalurkan bakat-minat dan lain-
lain yang sifatnya tanpa mengharap pamrih material dan non-material.
Motivasi intrinsik dapat dikembangkan melalui kepemimpinan efektif yang
25
mendorong secara maksimal pemimpin itu sendiri dan anggota kelompoknya
untuk memiliki motivasi dalam bekerja.
Motivasi ekstrinsik adalah kondisi yang mendorong terjadinya suatu
perbuatan atau kegiatan yang berada di luar kegiatan itu sendiri. Kondisi
tersebut merupakan faktor di luar pekerjaan yang sudah ada atau memang
sengaja diadakan terkait dengan kebutuhan dan kepribadian yang mendasari
keyakinan dan memunculkan kemauan untuk melakukan kegiatan yang
dipandang paling tepat dan terbaik. Motivasi ekstrinsik ini dapat berupa
pemberian hadiah, pujian, paksaan (sanksi atau hukuman), situasi kerja yang
menyenangkan, keinginan untuk menyenangkan orang lain, prestasi yang
memuaskan atasan dan lain-lain.
Thomas (2009:47-50) berpendapat bahwa motivasi seseorang dalam bekerja
tergantung pada pemberian rewards dan punishment, begitu pula dengan
employee engagement. Engagement dapat dipengaruhi oleh empat intrinsic
rewards, yaitu:
1) Kebermaknaan (A Sense of Meaningfulness), yaitu kesempatan dimana
seseorang mampu menggunakan waktu dan energinya pada sesuatu yang
bermanfaat dan bermakna.
2) Pilihan (A Sense of Choice), yaitu kondisi dimana seseorang merasa diberikan
kesempatan untuk menentukan aktivitas yang sesuai dan tepat dengan dirinya
berdasarkan pendapat dan pemahaman pribadinya.
3) Kemampuan (A Sense of Competence), yaitu prestasi yang diperoleh dari
pekerjaan atau aktivitas yang dipilih. Seseorang merasa memiliki kemampuan
26
yang mumpuni dan mampu bekerja dengan baik saat melakukan suatu
pekerjaan.
4) Kemajuan (A Sense of Progress), yaitu prestasi yang dirasakan ketika
seseorang mampu mencapai tujuannya. Seseorang merasa bahwa pekerjaan
yang dilakukannya dapat membuatnya maju dan menghasilkan sesuatu.
Federman (2009:37-47) menyatakan bahwa employee engagement juga
dapat dipengaruhi oleh beberapa hal, yaitu:
1) Kebudayaan (Culture)
Kebudayaan (Culture) berasal dari bahasa Latin “colere” yang berarti
mengolah atau mengusahakan. Banyak organisasi menggunakan “nilai”
tertentu untuk menjelaskan kebudayaan yang diinginkan dan mendukung
organisasi tersebut. Organisasi yang engaged dengan budayanya tidak akan
merubah rancangan operasional kerja organisasi secara signifikan.
2) Indikator Sukses (Success Indicators)
Setiap organisasi harusnya memiliki cara yang jelas untuk mengukur
kesuksesan yang diterapkan dalam perencanaan organisasi, terutama yang
berkaitan dengan karyawan. Sebagian besar organisasi meggunakan keuangan
sebagai dasar untuk menentukan performansi kerja, karena bagaimanapun
juga, uang merupakan latar belakang seseorang dalam bekerja. Namun, uang
tidak akan menunjukkan seberapa bagus karyawan melakukan pekerjaannya
tanpa adanya indikator sukses yang mengikat masing-masing pekerjaan
tertentu, sehingga karyawan akan gagal dalam mengerjakan pekerjaannya
dalam setiap harinya.
27
3) Pengaturan Prioritas (Priority Setting)
Penentuan tujuan organisasi merupakan bagian penting dalam pelaksanaan
suatu pekerjaan. Seberapa engaged karyawan ditentukan oleh baiknya
pengaturan skala prioritas pekerjaan dalam organisasi. Organisasi yang
mampu menentukan prioritas dan tujuan organisasinya secara jelas dan
mendapatkan keuntungan dari berbagai aspek memberikan pengaruh terhadap
sumber penghasilan dan energi yang menunjang karyawan kedepannya.
Pembatasan budget yang berkepenjangan dapat menyebabkan brand hilang di
pasaran, pengenalan produk tertunda, rendahnya standar kualitas, dan terjadi
burn out dan kekecewaan pada karyawan.
4) Komunikasi (Communication)
Komunikasi merupakan salah satu bagian yang harus ada dalam operational
sehari-hari sebuah organisasi. Organisasi memiliki sistem dan struktur
komunikasi formal maupun informal, bahkan beberapa organisasi
menggunakan tegnologi untuk mengurangi pergerakan karyawan dan
memungkinkan karyawan untuk melakukan pekerjaan yang berbeda dalam
satu waktu. Setiap karyawan akan menghargai informasi yang disampaikan
dengan keterbukaan dan kejujuran, meskipun terkadang isi pesan yang
diharapakan tidak tersampaikan. Cara menarik perhatian karyawan tergantung
dari bagaimana cara mengkomunikasikan dengan jelas apa yang dimaksud.
5) Inovasi (Innovation)
Inovasi dapat dilihat dari apa yang dihasilkan dalam pekerjaan tertentu.
Seorang karyawan harus memiliki inovasi sebagai jalan untuk mempercepat
28
langkah maju dan membangun kesuksesan. Inovasi tersebut antara lain
berhubungan dengan pemecahan masalah, kreativitas dan kerjasama.
6) Penguasaan Bakat (Talent Acquisition)
Produk dan jasa yang dihasilkan akan tersampaikan melalui bakat yang
dimiliki karyawan. Seleksi dan praktek lapangan adalah cara yang tepat untuk
memperkenalkan organisasi, belajar menghadapi lika-liku pekerjaan,
mempercepat mencapai kesuksesan, meningkatkan produktivitas dan
mengurangi kerugian.
7) Peningkatan Bakat (Talent Enhancement)
Pengembangan karyawan dan peningkatan pengetahuan organisasi adalah
aspek yang sangat vital dalam mempertahankan organisasi dalam persaingan.
Organisasi memberikan pelatihan keterampilan kepada karyawan untuk
mengembangkan bakatnya, terutama pelatihan mengenai pengetahuan
managemen.
8) Insentif dan pengakuan (Incentives and Acknowledgement)
Organisasi memberikan struktur kompenasi dengan berdasarkan pada pasar
dan perbandingan dengan organisasi lain untuk meminimalisir resiko,
memperbesar keuntungan, dan menguragi kerugian. Sebagian organisasi lupa
bahwa karyawan telah bekerja setiap hari, mengorbankan hidupnya untuk
bekeja, dan merasa cemas karena tekanan yang diberikan dalam bekerja,
sehingga tidak memberikan penghargaan terhadap usaha dan pekerjaan yang
dilakukan oleh karyawan.
29
9) Pelanggan (Customer-Centered)
Menjalankan bisnis atau organisasi dimulai dengan memfokuskan pada
kebutuhan pelanggan dan memberikan nilai dalam setiap produk atau jasa
yang diberikan. Organisasi yang baik akan menyediakan produk dan jasa
sesuai dengan apa yang diharapkan oleh pelanggan.
Berdasarkan penjabaran di atas, dapat disimpulkan bahwa employee
engagement dapat dipengaruhi oleh dua hal, yaitu job demands yang meliputi
tuntutan kerja atau beban tugas dan job resource yang meliputi pengelolaan
sumber daya manusia (secara intrinsik dan ekstrinsik, fisik dan psikologis) dan
lingkungan kerja (internal dan eksternal).
2.2 Kepemimpinan
Kepemimpinan merupakan sebuah istilah umum yang biasa digunakan
dalam interaksi antara dua orang atau lebih. Setiap orang secara sadar atau tidak
pernah menjalankan tugas kepmimpinan, bahkan dalam kapasitas pribadi. Dalam
diri seseorang terdapat potensi yang berfungsi untuk mengendalikan dirinya
sendiri dan juga mengendalikan orang lain dalam proses sosialisasi. Pembahasan
mengenai kepemimpinan sangatlah luas, termasuk juga mengenai konsep
kepemimpinan itu sendiri, faktor-faktor yang dapat mempengaruhi, aspek-aspek
pembentuk kepemimpinan dan juga bagaimanakah karakteristik pemimpin yang
efektif bagi sebuah organisasi.
2.2.1 Pengertian Kepemimpinan
Teori dan konsep mengenai kepemimpinan telah berkembang sedemikian
rupa dan diungkapkan oleh para ahli dengan berbagai sudut pandang. Danim dan
30
Suparno (2009:41) mengungkapkan bahwa kepemimpinan merupakan sebuah
energi untuk mempengaruhi, memberi arah, menggerakkan, menuntun dan
menjaga aktivitas orang yang dipimpin sehingga tujuan organisasi dapat tercapai.
Menurut Nawawi dan Hadari (2004:9), kepemimpinan dapat diartikan
sebagai kemampuan mendorong sejumlah orang (dua orang atau lebih) agar
bekerjasama dalam melaksanakan kegiatan-kegiatan yang terarah pada tujuan
bersama. Hadari dan Nawawi (2004:36) juga menambahkan bahwa keberhasilan
sebuah kepemimpinan dapat ditentukan oleh kemampuan mengendalikan
sejumlah orang menjadi satu kelompok. Seorang pemimpin dikatakan efektif jika
mampu memelihara iklim dalam kehidupan kelompok/organisasinya melalui
hubungan manusiawi yang menyenangkan, sehingga setiap anggota merasa betah
berada di dalamnya. Setiap anggota di dalam kelompok itu mendapatkan
kesempatan yang luas dan selau didorong untuk berpartisipasi secara maksimal,
tidak seorangpun berlaku aktif dan tidak seorang pun terlalu aktif dengan
melupakan peranan dan partisipasi anggota lain dalam kelompok.
Berdasarkan beberapa definisi di atas, maka dapat disimpulkan bahwa
kepemimpian adalah sebuah energi atau kemampuan yang dimiliki oleh seorang
pemimpin untuk memotivasi, mengarahkan, mempengaruhi dan memberikan
contoh kepada orang lain dalam kelompoknya untuk mencapai tujuan bersama.
2.2.2 Teori Kepemimpinan
Kajian mengenai kepemimpinan telah dikembangkan oleh banyak ahli
dengan berbagai sudut pandang, demikian juga dengan teori mengenai munculnya
kepemimpinan. Teori ini menjelaskan bagaimana seseorang dapat memiliki
31
kemampuan untuk memimpin, baik memimpin dirinya sendiri atau orang lain.
Danim (2004:56-59) mengungkapkan mengenai gambaran teori munculnya
kepemimpinan, yaitu:
1) Teori Bawaan (Heredity Theory)
Teori ini berpandangan bahwa bakat kepemimpinan dalam diri seseorang telah
dibawa sejak lahir (keturunan). Keturunan yang dimaksud adalah faktor
genetis, bukan berdasarkan status strata sosial, ningrat atau keturunan raja.
Teori ini berpandangan bahwa sifat-sifat kepemimpinan seseorang telah
dibawa sejak lahir, dan menjadi pemimpin atau tidaknya seseorang adalah
dikarenakan takdir. Seseorang dapat menjadi pemimpin karena kemampuan
otak, bakat intuisi dan kecakapan praktis yang dimilikinya sehingga dipandang
memiliki kelebihan yang menonjol dibandingkan orang lain.
2) Teori Psikologi (Psychological Theory)
Teori ini disebut juga dengan teori kejiwaan. Menurut teori ini, manusia
memiliki potensi kejiwaan atau psikologi yang bisa dibentuk, dimanipulasi
dan didongkrak kematangannya melalui proses interaksi dengan lingkungan,
terutama interaksi yang sengaja dibuat secara khusus untuk itu. Lingkungan
merupakan bagian penting dalam diri seseorang yang dapat dimanfaatkan
sesuai dengan kebutuhannya. Sifat kepemimpinan seseorang pun dapat
diciptakan dan dirumuskan secara khusus misalnya, melalui pendidikan dan
pelatihan.
32
3) Teori Situasi (Situasional Theory)
Teori ini muncul sebagai pelengkap dari teori sebelumnya yang lebih
memandang kepemimpinan dibentuk berdasarkan faktor tunggal, yaitu
bawaan atau lingkungan. Teori ini menyatakan bahwa pemimpin dibentuk
oleh situasi dan lingkungan yang mengelilinginya. Potensi dasar manusia yang
dibawa sejak lahir berkembang sejalan dengan interaksinya terhadap situasi
yang sesuai. Pada suatu saat seseorang dapat berfungsi sebagai pemimpin,
namun di saat yang lain dapat menjadi orang yang dipimpin.
Berdasarkan teori di atas, dpat disimpulkan bahwa kepemimpinan atau sifat
pemimpin dapat muncul akibat tiga faktor, yaitu; bawaan (hereditas/keturunan),
pendidikan, pelatihan dan pengalaman, dan penggabungan antara keduanya (sifat
pembawaan yang kemudian didukung dengan pendidikan, pelatihan dan
pengalaman).
2.2.3 Fungsi Kepemimpinan
Kepemimpinan yang efektif akan berhasil jika dijalankan sesuai dengan
fungsinya. Fungsi kepemimpinan sendiri berhubungan dengan situasi dan kondisi
yang terjadi di dalam sebuah kelompok yang tentunya terdiri dari dua atau lebih
orang dengan karakter dan kebutuhan yang berbeda-beda. Seorang pemimpin
diharapkan dapat menjalankan fungsinya untuk mengambil keputusan dan
tindakan yang tidak hanya menguntungkan salah satu pihak. Menurut Nawawi dan
Hadari (2004:74-80), fungsi kepemimpinan memiliki dua dimensi:
1) Dimensi yang berkenaan dengan tingkat kemampuan mengarahkan dalam
tindakan atau aktifitas pemimpin.
33
2) Dimensi yang berkenaan dengan tingkat dukungan atau keterlibatan orang-
orang yang dipimpin dalam melaksanakan tugas-tugas pokok kelompok
organisasi.
Berdasarkan kedua dimensi tersebut, secara operasional terdapat lima fungsi
kepemimpinan, yaitu:
1) Fungsi Instruksi, yaitu pemimpin merupakan komunikator yang menentukan
apa, bagaimana, bilamana dan dimana perintah itu dikerjakan agar keputusan
dapat dilaksanakan secara efektif.
2) Fungsi Konsultasi, yaitu konsultasi yang dimaksudkan untuk memperoleh
timbal balik sebagai masukan untuk menyempurnakan keputusan yang telah
dan akan dilakukan.
3) Fungsi Partisipasi, yaitu berusaha mengaktifkan orang-orang yang
dipimpinnya, baik dalam pengambilan atau pelaksanaan keputusan.
4) Fungsi Delegasi, yaitu memberikan pelimpahan wewenang untuk menentukan
keputusan, baik melaui persetujuan maupun tanpa persetujuan dari pemimpin.
5) Fungsi Pengendalian, mampu mengatur aktivitas anggotanya secara terarah
sehingga memungkinkan tercapainya tujuan bersama.
Berdasarkan penjelasan di atas, dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan
atau pemimpin memiliki fungsi untuk memberikan arahan, bimbingan, dukungan
dan pengaturan segala aktivitas bawahan untuk mencapai tujuan bersama.
2.3 Kepemimpinan Transformasional
Setiap pemimpin memiliki kecenderungan gaya yang berbeda-beda untuk
memimpin anggota kelompoknya dalam mencapai tujuan bersama. Proses
34
kepemimpinan sendiri dipengaruhi oleh situasi dan kondisi yang berlangsung pada
saat tertentu. Gaya kepemimpinan berkembang dari masa ke masa dengan
berbagai sudut pandang yang berbeda dari para tokoh dan ilmuan. Salah satu gaya
kepemimpinan yang banyak dikembangkan pada saat ini adalah gaya
kepemimpinan transformasional.
2.3.1 Pengertian Kepemimpinan Transformasional
Paradigma mengenai kepemimpinan transformasional pada awal
kemunculannya mendapatkan banyak perhatian dari praktisi. Banyak ilmuan
mendefinisikan kepemimpinan transformasional dengan definisi yang beragam.
Northouse (2003:169) mendefinisikan kepemimpinan transformasional sebagai
sebuah proses untuk mengubah orang lain dengan memperhatikan aspek-aspek
emosi, nilai, etika, norma dan tujuan jangka panjang, termasuk di dalamnya
mengetahui motif bawahan, memenuhi kebutuhan bawahan, dan memperlakukan
bawahan sebagaimana layaknya manusia seutuhnya. Kepemimpinan berkaitan
dengan pengaruh yang diberikan pemimpin kepada bawahannya untuk melakukan
hal-hal melebihi apa yang diharapkan. Kepemimpinan transformasional
merupakan proses yang berlangsung secara berkelanjutan dan dalam waktu yang
tidak singkat.
Danim dan Suparno (2009:53) menjelaskan bahwa kepemimpinan
transformasional merupakan gaya kepemimpinan yang mengutamakan pemberian
kesempatan dan atau mendorong semua unsur yang ada dalam suatu organisasi
untuk bekerja atas dasar nilai yang luhur sehingga pihak lain dalam organisasi
tersebut bersedia tanpa paksaan berpartisipasi secara optimal dalam rangka
35
mencapai tujuan bersama. Proses transformasi yang dilakukan pemimpin
esensinya adalah mengubah potensi yang dimiliki anggota menjadi energi nyata
untuk meningkatkan mutu organisasi dalam mencapai tujuannya.
Menurut Bass dan Riggio (2006:4), kepemimpinan dapat dipandang dari
segi pemimpin itu sendiri. Kepemimpinan trasformasional merupakan bentuk
kepemimpinan dimana pemimpinnya memberikan motivasi kepada orang lain
melebihi dari apa yang diharapkan, selalu berpikir bahwa segalanya mungkin,
berusaha mencapai tantangan yang di hadapi dan selalu menunjukkan performansi
maksimal. Pemimpin transformasional cenderung memilki komitmen yang kuat
untuk memuaskan bawahannya dengan memberikan wewenang, perhatian
terhadap kebutuhan individu secara personal, dan membantu mengembangkan
potensi bawahannyanya. Bass dan Riggio juga menekankan bahwa kepemimpinan
transformasional akan membawa keadaan pada kinerja tinggi dalam organisasi
yang menghadapi tuntutan pembaruan atau perubahan.
Senada dengan definisi di atas, Baron dan Byrne (2005:256) menyatakan
bahwa pemimpin transformasional adalah pemimpin yang memiliki dampak yang
sangat kuat terhadap para pengikutnya dan dengan dampak tersebut seseorang
mampu mengubah organisasi atau masyarakat. Pemimpin transformasional dapat
melakukan hal tersebut karena memanfaatkan kemampuan luar biasa yang
dimiliki untuk meningkatkan motivasi dan komitmen para pengikutnya.
Menurut Burns (dalam Northouse, 2003:173), kepemimpinan
transformasional adalah kepemimpinan yang mampu mendatangkan perubahan di
dalam diri setiap individu yang terlibat atau seluruh organisasi untuk mencapai
36
performa yang semakin tinggi. Asumsi yang mendasari gaya kepemimpinan ini
adalah bahwa setiap orang akan cenderung mengikuti orang yang dapat
memberikan inspirasi, memiliki visi yang jelas, serta cara dan energi yang baik
untuk mencapai suatu tujuan. Burns (dalam Tondok, 2004) juga mengembangkan
konsep kepemimpinan transformasional dengan berlandaskan pada pendapat
Maslow mengenai hierarki kebutuhan manusia. Keterkaitan tersebut dapat
dipahami dengan gagasan bahwa kebutuhan seseorang yang lebih tinggi, seperti
harga diri dan aktualisasi diri hanya dapat dipenuhi melalui praktik gaya
kepemimpinan transformasional.
Berdasarkan beberapa definisi yang telah dijabarkan di atas, dapat
disimpulkan bahwa kepemimpinan transformasional adalah sebuah gaya
kepemimpinan dimana pemimpinnya cenderung memiliki komitmen yang kuat
untuk memberikan yang terbaik kepada pengikutnya dengan jalan memberikan
wewenang, perhatian terhadap kebutuhan individu secara personal dan membantu
mengembangkan potensi individu, sehingga individu yang terlibat mampu
mendatangkan perubahan di dalam dirinya atau organisasi untuk mencapai
performa yang semakin tinggi.
2.3.2 Karakteristik Kepemimpinan Transformasional
Pemimpin transformasional memiliki pengaruh yang luar biasa, baik
terhadap individu maupun masyarakat luas. Baron dan Byrne (2005:256)
menjelaskan bahwa pemimpin transformasional memiliki dampak yang sangat
besar terhadap para pengikutnya dan dengan dampak tersebut pemimpin mampu
mengubah organisasi dan masyarakat. Hal tersebut terjadi karena, pemimpin
37
transformasional mampu memanfaatkan segenap kemampuannya untuk
meningkatkan motivasi dan komitmen bawahannya.
Yukl (2010:291) menyebutkan mengenai beberapa karakteristik
kepemimpinan transformasional, yaitu:
1) Mampu menyampaikan visi secara jelas dan menarik.
2) Mampu menjelaskan bagaimana visi tersebut dapat dicapai.
3) Percaya diri dan optimis dalam tindakan.
4) Menunjukkan rasa percaya diri di depan bawahannya.
5) Menggunakan perilaku simbolis untuk menegaskan pedoman nilai.
6) Memimpin dengan cara memberikan contoh.
Bass (dalam Northouse, 2003:173) berpendapat bahwa pemimpin
transformasional akan mendorong pengikutnya untuk melakukan hal-hal melebihi
apa yang diharapkan dengan cara mengikuti apa yang dikatakannya. Selan itu,
pemimpin transformasional juga dapat dikarakteristikkan sebagaimana tersebut
dibawah ini:
1) Meningkatkan kesadaaran pengikut atas penting dan bernilainya suatu tujuan
yang telah ditetapkan dan diharapkan.
2) Menekankan kepada pengikut untuk lebih mendahulukan kepentingan tim dan
orgasnisasi.
3) Membawa pengikunya untuk mencapai tingkat kebutuhan yang lebih tinggi.
Berdasarkan pemarapan di atas, dapat disimpulkan bahwa sebuah
kepemimpinan dikatakan transformasional apabila pemimpin tersebut mampu
memenuhi karakteristik berupa; memiliki tujuan, visi dan misi yang jelas,
38
memiliki sikap dan perilaku yang terpuji serta dapat menjadi contoh bagi
bawahannya, senantiasa memberikan dorongan kepada bawahannya agar bekerja
optimal demi mengembangkan potensinya secara maksimal.
2.3.3 Aspek-aspek Kepemimpinan Transformasional
Seorang pemimpin transformasioanl dalam menjalankan fungsi
kepemimpinannya memiliki cara tersendiri yang terdiri dari berbagai aspek atau
komponen. Bass dan Riggio (2006:5) mengemukakan mengenai empat komponen
dalam kepemimpinan transformasional, yaitu:
1) Idealized Influence (Pengaruh Ideal)
Aspek ini disebut juga sebagai kharisma. Kharisma menjabarkan
mengenai pemimpin yang menjadi teladan yang kuat bagi para pengikutnya
atau orang-orang yang dipimpinnya.
Gaya pemimpin yang memiliki kemampuan mempengaruhi orang lain
dengan mendayagunakan keistimewaan atau kelebihan dalam sifat atau aspek
kepribadian pemimpin, sehingga menimbulkan rasa hormat, rasa segan dan
kepatuhan yang tinggi pada para pengikutnya (Nawawi dan Hadari,
2004:103).
Menurut Luthans (2006:652), pemimpin karismatik adalah pemimpin
yang dengan kekuatan personalnya mampu memiliki efek yang luar biasa
terhadap pengikutnya. Pemimpin karismatik dikarakteristikkan dengan
pemimpin yang percaya diri dan memiliki bawahan yang percaya diri, harapan
yang tinggi pada bawahan, visi ideologis dan memakai contoh personal.
39
Selain itu, menurut Nawawi dan Hadari (2004:103) indikator dari
kepemimpinan karismatik adalah sebagai berikut:
a. Pemimpin diterima sebagai seorang yang istimewa oleh
orang-orang yang dipimpinnya.
b. Kepribadian yang dimiliki oleh pemimpin memunculkan
kepercayaan yang tinggi dari orang-orang yang dipimpin
terhadap pemimpin itu sendiri.
c. Segala pendapat dan keputusan pemimpin dipatuhi secara rela
dan ikhlas oleh orang yang dipimpinnya.
d. Pemimpin memiliki perilaku dan kepribadian yang terpuji
sehingga segala bentuk perilakunya terarah pada kepentingan
orang-orang yang dipimpin, baik secara perorangan atau
kelompok.
2) Inspirational Motivation (Motivasi Inspiratif)
Aspek ini menggambarkan seorang pemimpin yang mampu
membangkitkan semangat, motivasi dan harapan bagi orang yang
dipimpinnya. Pemimpin ini merupakan sumber inspirasi dan motivasi bagi
orang yang dipimpinnya untuk dapat mengembangkan komitmen dalam
pencapaian visi dan misi organisasi.
Pemimpin inspirasional mempergunakan pendekatan emosional dalam
memusatkan hubungan pada orang-orang yang dipimpinnya untuk dapat
memunculkan ketertarikan dan antusiasme mereka terhadap organisasi.
40
3) Intellectual Stimulation (Stimulasi Intelektual)
Aspek ini menggambarkan mengenai pemimpin yang mampu
menstimulasi orang-orang yang dipimpinnya untuk belajar dan menjadi lebih
kreatif serta inovatif, dan untuk juga merubah keyakinan dan nilai agar sesuai
dengan nilai organisasi. Pemimpin ini selalu memotivasi orang-orang yang
dipimpinnya untuk senantiasa mencoba dan belajar dari hal-hal baru sehingga
mampu mengembangkan kemampuan mereka dan lebih inovatif dalam
menyelesaikan masalah.
4) Individualized Consideration (Kepedulian Individual)
Aspek ini menggambarkan seorang pemimpin yang menciptakan iklim
organisasi yang mendukung kesejahteraan orang-orang yang dipimpinnya
dengan cara mendengarkan dan memperhatikan setiap kebutuhan mereka
dengan penuh rasa peduli. Pemimpin mendorong orang-orang yang
dipimpinnya untuk dapat mengaktualisasikan diri mereka secara optimal.
Pemimpin ini mungkin menggunakan cara pendelegasian yang dapat
membantu orang-orang yang dipimpinnya untuk mengembangkan potensi
mereka dalam melalui tantangan pribadi yang dihadapi.
Berdasarkan penjelasan di atas, dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan
transformasional terbentuk berdasarkan empat komponen, yaitu; idealized
influence (pengaruh ideal), inspirational motivation (motivasi inspiratif),
intellectual stimulation (stimulasi intelektual) dan idividualized consideration
(kepedulian individual).
41
2.3.4 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kepemimpinan Transformasioanal
Gaya kepemimpinan tidak muncul begitu saja, terdapat faktor-faktor yang
dapat mempengaruhi seorang pemimpin untuk menentukan gaya kepemimpinan
yang sesuai diterapkan dalam kelompoknya. Bass dan Riggio (2006:167-177)
mengemukakan menganai beberapa hal yang dapat mempengaruhi dan memiliki
hubungan dengan kepemimpinan transformasional, yaitu:
1) Karakteristik Kepribadian
Karakteristik pribadi seseorang memiliki pengaruh yang besar dalam
menentukan apakah kepemimpinan transformasional dapat diterapkan pada
pengikut dengan karakteristik-karakteristik tertentu atau tidak. Selain itu,
karakteristik kepribadian dapat menunjukkan apakah seseorang nantinya dapat
menjadi pemimpin yang selalu berpikir positif, optimis, memiliki kestabilan
emosi, dan dapat bertahan dalam lingkungan dengan permasalahan yang
kompleks.
Karakter kepribadian tersebut antara lain:
a. Mudah bergaul, yaitu seseorang yang ramah, banyak bicara, sopan, suka
bergaul lebih disukai untuk dapat memimpin suatu kelompok.
b. Memiliki kekuatan, pengaruh dan kekuasaan. Karakter ini cenderung
diangggap sesuai untuk diterapkan dalam situasi sosial yang luas dan
dipandang sebagai salah satu aspek yang harus ada jika seseorang ingin
menjadi pemimpin.
c. Kepercayaan diri/harga diri; secara umum, pemimpin yang efektif harus
memiliki kepercayaan diri dan penghargaan diri yang tinggi.
42
d. Terbuka dan berani mengambil resiko.
e. Memiliki kontrol terhadap kehidupannya sendiri.
f. Ketangguhan diri; mampu bertahan dan mengatasi rintangan dan masalah
dalam hidupnya.
2) Multiple Intelligence
Faktor ini menunjukkan bahawa kepemimpinan trasformasional atau
kepemimpinan pada umumnya tidak hanya dipengaruhi oleh tingkat IQ
(Intelligence Quotient) yang tinggi, tetapi juga dapat dipengaruhi oleh:
a. Cognitive Intelligence; seorang pemimpin diharapkan memiliki kecerdasan
kognitif yang lebih tinggi dibandingkan dengan pengikuntnya.
b. Social Intelligence; yaitu kecerdasan atau kemampuan bertindak dan berpikir
secara bijak untuk mengatur dan memahami orang lain dalam lingkungan
sosial.
c. Emotional Intelligence; secara luas berkaitan dengan kesadaran emosi,
pengetahuan dan pemahaman secara emosional, komunikasi berdasarkan
emosi, dan regulasi emosi.
d. Practical Intelligence; dipahami sebagai pengetahuan mengenai bagaimana
suatu hal dapat diselesaikan dengan baik sesuai yang diinginkan.
Berdasarkan penjabaran di atas, dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan
transformasional atau sifat pemimpin yang transformatif dipengaruhi oleh
beberapa faktor, yaitu; tingkat IQ, multiple intelligence (cognitive intelligence.
social intelligence, emotional intelligence dan practical intelligence) dan
karakteristik kepribadian.
43
2.4 Abdi Dalem Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat
2.4.1 Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat
Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat atau sering disebut dengan Kasultanan
Ngayogyakarta mulai didirikan oleh Sultan Hamengku Buwono I beberapa bulan
pasca Perjanjian Giyanti di tahun 1755. Lokasi keraton ini konon adalah bekas
sebuah pesanggrahan yang bernama Garjitawati. Pesanggrahan ini digunakan
untuk istirahat iring-iringan jenazah raja-raja Mataram (Kartasura dan Surakarta)
yang akan dimakamkan di Imogiri. Versi lain menyebutkan lokasi keraton
merupakan sebuah mata air, Umbul Pacethokan, yang ada di tengah hutan
Beringan. Sebelum menempati Keraton Yogyakarta, Sultan Hamengku Buwono I
berdiam di Pesanggrahan Ambar Ketawang yang sekarang termasuk wilayah
Kecamatan Gamping Kabupaten Sleman.
Keraton merupakan istana Kesultanan Ngayogyakarta Hadiningrat yang
secara resmi telah menjadi bagian dari Republik Indonesia pada tahun 1950.
Kompleks bangunan keraton ini masih berfungsi sebagai tempat tinggal Sultan
dan rumah tangga istananya yang masih menjalankan tradisi kesultanan hingga
saat ini.
Bangunan Keraton ini dipagari beteng yang luas jaraknya sekitar 5 km. Pada
empat titik pojok bangunan beteng terdapat bangunan kecil yang disebut pojok
beteng. Pintu masuk ke dalam beteng Keraton dapat ditempuh melalui plengkung.
Beteng selain terdapat bangunan Keraton sebagai tempat tinggal Raja,
disekitarnya juga terdapat sejumlah kampung sebagai tempat bermukim
penduduk, yang pada jaman dulu merupakan abdi dalem Keraton, namun pada
44
perkembangan berikutnya hingga sekarang, orang yang tinggal di dalam beteng
Keraton tidak harus sebagai abdi dalem, tetapi bisa orang dari etnis lain, suku
batak misalnya, yang bertempat tinggal di sana lantaran telah membeli tanah
berikut bangunan rumah dari pemilik sebelumnya, atau, bisa juga kost atau
kontrak di wilayah kecamatan Keraton di lingkungan, dalam istilah lokalnya,
"njeron beteng" (dalam benteng). Pemukim yang tinggal di "njeron beteng"
Keraton tidak selalu berkaitan dengan Keraton dan bisa sama sekali terpisah dan
tak ada ikatan apapun, kecuali hanya bertempat tinggal karena telah membeli
tanah berikut bangunan yang ada di "njeron beteng"
(Sartono:http://www.tembi.org/keraton_yogja/).
Keraton ini kini juga merupakan salah satu objek wisata di Kota Yogyakarta.
Sebagian kompleks keraton merupakan museum yang menyimpan berbagai
koleksi milik kesultanan, termasuk berbagai pemberian dari raja-raja Eropa,
replika pusaka keraton dan gamelan. Dari segi bangunannya, keraton ini
merupakan salah satu contoh arsitektur istana Jawa yang terbaik, memiliki
balairung-balairung mewah dan lapangan serta paviliun yang luas.
Secara fisik istana para Sultan Yogyakarta memiliki tujuh kompleks inti
yaitu Siti Hinggil Ler (Balairung Utara), Kamandhungan Ler (Kamandhungan
Utara), Sri Manganti, Kedhaton, Kamagangan, Kamandhungan Kidul
(Kamandhungan Selatan), dan Siti Hinggil Kidul (Balairung Selatan). Selain itu,
Keraton Yogyakarta memiliki berbagai warisan budaya baik yang berbentuk
upacara maupun benda-benda kuno dan bersejarah. Di sisi lain, Keraton
Yogyakarta juga merupakan suatu lembaga adat lengkap dengan pemangku
45
adatnya. Keunikan dan keistimewaan yang dimiliki oleh Keraton menjadikan
Komplek Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat dicalonkan untuk menjadi salah
satu Situs Warisan Dunia pada tahun 1995 oleh UNESCO.
2.4.2 Abdi Dalem
2.4.2.1. Pengertian Abdi Dalem
Ramdhani (http://sosbud.kompasiana.com) menyatakan bahwa abdi atau
pegawai adalah seorang yang memiliki tugas untuk bekerja dan mengabdi. Dalam
istilah kenegaraan terdapat istilah abdi negara yang memiliki arti sebagai seorang
pegawai atau pengabdi yang memiliki tugas untuk mengabdikan diri kepada
negara. Abdi dalem secara prinsip juga pada dasarnya memiliki definisi yang
sama, yakni sebagai seorang pekerja atau pegawai, hanya saja istilah abdi dalem
merupakan sebutan untuk mereka yang mengabdikan dirinya kepada Keraton,
dalam hal ini Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat (Keraton Yogyakarta).
2.4.2.2. Macam-macam Abdi Dalem
Abdi dalem Keraton Ngayogyakarta dibedakan menjadi bagian. Satriani
(http://www.politik.lipi.go.id) menyebutkan bahwa abdi dalem dibagi menjadi dua
golongan, yaitu:
1) Abdi Dalem Punokawan
Abdi dalem punokawan adalah abdi dalem dari masyarakat luas yang
mendapatkan kesempatan dari pihak Keraton untuk menjadi abdi dalem di
Keraton Ngayogyakarta. Abdi dalem punokawan bertindak sebagi pegawai yang
memiliki tugas pokok dan gaji sesuai dengan pangkat dan kedudukannya
(kalenggahan).
46
Jenjang pangkat abdi dalem punokawan yaitu dari posisi terendah hingga
tertinggi meliputi magang, jajar, bekel enom, bekel sepuh, lurah enom, lurah
sepuh, penewu, wedono, riyo bupati anom, bupati anom, bupati kliwon, bupati
nayoko dan Kanjeng Pangeran Haryo (KPH). Pangkat dapat naik setiap empat
tahun sekali dengan memenuhi daftar hadir serta „sowan bekti‟ (ritual untuk
menunjukkan kesetiaan), tetapi dua pangkat tertinggi (bupati nayaka dan KPH)
menjadi wewenang Keraton (mirunggan).
Abdi dalem punokawan akan mendapatkan beberapa kompensasi dari pihak
Keraton berupa gelar atau nama pemberian Keraton hingga „kalungguhan‟
(pangkat).
2) Abdi dalem Keprajan
Abdi dalem keprajan adalah abdi dalem yang berasal dari pihak birokrat atau
pegawai pemerintahan yang ada di Yogyakarta (atau bahkan dalam beberapa
kasus berasal dari luar Yogyakarta), yang mendapatkan kesempatan untuk
mendapatkan gelar kepangkatan yang berlaku dalam sistem pemerintahan
Keraton.
Berdasarkan tanggung jawab yang mesti diembannya, menjadi abdi dalem
Keprajan relatif lebih „mudah‟ jika dibandingkan dengan abdi dalem punokawan.
Abdi dalem keprajan juga menggunakan sistem kepangkatan yang sama dengan
yang digunakan oleh Pegawai Negeri Sipil. Jika seseorang mengajukan diri
menjadi abdi dalem Keprajan, maka yang akan dijadikan pijakan untuk memberi
pangkat dalam sistem Keraton Yogyakarta adalah golongan yang dimiliki dalam
jenjang kepangkatan Pegawai Negeri Sipil. Abdi dalem keprajan tidak menerima
47
gaji, tetapi wajib mengikuti beberapa kegiatan atau ritual yang diadakan oleh
Keraton, seperti sowan bekti, acara ngabekten, grebegan, jamasan pasak, mios
dan kudur gongso dan beberapa kegiatan Keraton lainnya. Kenaikan pangkat abdi
dalem keprajan sama dengan abdi dalem punokawan yaitu setiap empat tahun
sekali dengan mendasarkan pada sikap dan perilakunya yang baik.
Kedua bentuk abdi dalem ini menggambarkan adanya hubungan yang saling
menguntungkan diantara keduanya. Keberadan abdi dalem bagi Keraton adalah
sebagai pengukur pengaruh dan eksistensi serta penerimaan masyarakat akan
kekuasaan Keraton, sementara bagi masyarakat yang memilih untuk menjadi abdi
dalem ada semacam kepuasan batin (ngalap berkah) dan posisi yang bergengsi
secara sosial akibat gelar maupun nama pemberian pihak Keraton Yogyakarta
kepada mereka.
Prabowo (http://news.okezone.com) menjelaskan mengenai perbedaan-
perbedaan antara abdi dalem punokawan dan abdi dalem keprajan, yaitu:
a. Abdi dalem keprajan memiliki derajat atau kasta lebih tinggi dibanding
punokawan. Jumlah abdi dalem keprajan juga tidak begitu banyak dengan
abdi dalem punokawan yang mencapai ratusan. Secara tugas mereka tetap
sama-sama mengabdi kepada pihak Keraton.
b. Abdi dalem keprajan biasanya pegawai aktif atau pensiunan pegawai
pemerintahan, baik di Kepatihan (Kantor Gubernur DIY) maupun di tempat
lain.
c. Abdi dalem keprajan tidak mendapatkan uang gaji, sebab sudah mendapatkan
uang pensiun dari pemerintah.
48
d. Abdi dalem keprajan tidak harus absen (hadir) setiap hari di Keraton.
Biasanya, mereka hadir saat ada acara tertentu atau upacara adat yang
diadakan oleh Keraton.
e. Abdi dalem punokawan mayoritas bukan pegawai (PNS), namun ada juga
yang menjadi pegawai pemerintahan atau PNS.
f. Abdi dalem punokawan mendapatkan gaji meski jumlahnya kecil.
g. Abdi dalem punokawan harus mengisi absensi kehadiran saat tugas (caos)
jaga di lingkungan Keraton. Itu pun dilakukan tidak setiap hari, ada yang 10
hari sekali, 12 hari sekali, dan ada juga yang 15 hari sekali. Waktu caos bagi
masing-masing abdi dalem berbeda-beda, kebanyakan 24 jam, jadi jika masuk
jam 08.00 pagi, dan bisa pulang atau meninggalkan Keraton juga jam 08.00
pagi hari berikutnya.
2.4.2.3. Hak dan Kewajiban Abdi Dalem
Abdi dalem memiliki beberapa hak dan kewajiban yang harus diterima
ketika memutuskan untuk menjadi abdi dalem. Sudaryanto (2005) menyatakan
bahwa abdi dalem memiliki beberapa hak dan kewajiban yang harus diemban,
yaitu:
2.4.2.3.1 Hak-hak Abdi Dalem
1) Kepangkatan
Berdasarkan jenjang kepangkatan (kelenggahan) abdi dalem, terdapat 11
macam hak yang disandang Abdi dalem punakawan maupun kaprajan. Adapun
secara jelas akan tergambar dalam tabel sebagai berikut:
49
Tabel 2.1 Jenjang Kepengkatan Abdi Dalem
Berdararkan tabel diatas, terdapat beberapa ketetapan, yaitu:
a. Abdi dalem memiliki kesempatan menyandang pangkat dari Jajar sampai
dengan KPH.
b. Bagi abdi dalem punokawan, jenjang kepangkatan ditempuh melaui magang,
dari Jajar, Bekel dan seterusnya sampai dengan KPH.
Urutan
Pangkat
Pegawai Negeri Sipil Kepolisi
an
TNI-
AD Punok
awan
Kepra
jan Pangkat
Golo
ngan
1 1 KPH Jenderal Jenderal
2 2 Bupati Nayoko Pem.
Utama IV e Konjen Letjen
3 3 Bupati Kliwon Pem. Ut.
Mdy IV d Irjen Mayjen
4 4 Bupati Sepuh Pem. Ut.
Md IV c Brigjen Brigjen
5 5 Bupati Anom
Pembina
I
Pembina
IV b
IV a
Kombes
AKBP
Kompol
Kolenel
Letkol
Mayor
6 6 Riyo Bupati
Anom
Penata I
Penata
III d
III c
AKP
Iptu
Ipda
Kapten
Let-tu
Let-da
7 7 Wedono
Pen. Md.
I
Pen. Md
III b
III a
A Ip-tu
A Ip-da
Pbt. Let-
tu
Pbt. Let-
da
8 8 Panewu
Pengatur
I
Pengatur
II d
II c
Bripka
Brigpol
Serma
Serka
9 9 Lurah
Peng. Md
Ipeng.
Md
II b
II a
Briptu
Bripda
Sertu
Serda
10 10 Bekel Juru I
Juru
I d
I c
Aj. Brip
Aj.
Briptu
Aj.
Bripda
Kopka
Koptu
Kopda
11 11 jajar
Juru Md
I
Juru Md
I b
I a
Bharaka
Bharatu
Bharada
Parka
Pratu
Prada
50
c. Magang daitempuh dalam masa 2-5 tahun dengan mempertimbangkan
kedisiplinan serta kesetiaan pada Keraton.
d. Kenaikan pangkat diberikan setelah 4-5 tahun.
e. Abdi dalem keprajan tidak melaui proses magang, melainkan disesuaikan
dengan golongan atau kepangkatan dalam pemerintahan, namun tidak dapat
lebih dari Wedono.
Selain itu, abdi dalem bekerja di bawah koordinir pengageng. Pengageng
membawahi personalia dari setiap tepas (kantor) dan caos (piket). Masing-masing
pengageng memiliki seketaris dan bendahara yang bertugas dalam mengelola
pembagian gaji, absensi, jalannya bagian kerja, menerima dan melayani tamu,
melaksanakan tugas dan kesekretariatan. Masing-masing Kawedanan Hageng
koordinator dipimpin oleh kerabat Sultan. Pelaksana tugas masing-masing
kawedanan dan tepas tersebut dilaksanakan oleh pegawai keraton yaitu abdi
dalem. Masing-masing komponen memiliki tugas sebagai berikut :
a. Ngarso Dalem yaitu pemegang kekuasaan tertinggi, penguasa tunggal.
b. Kawedanan Hageng Sri Wandowo yaitu sekretariat pemerintahan.
c. Parentah Hageng Keraton yaitu mengkoordinir seluruh komponen yang ada
di keraton. Dalam hal ini berkaitan dengan tugas abdi dalem, yaitu:
Kawedanan Hageng Punokawan
d. KHP. Widyobudoyo bertugas dalam bidang kebudayaan.
e. KHP. Purorakso bertugas dalam bidang keamanan.
f. KHP. Kridhomardowo bertugas dalam bidang kesenian.
51
g. KHP. Puroyokoro bertugas dalam bidang perbendaharaan (menjaga dan
memelihara pusaka keraton) atau yang berhubungan dengan perlengkapan.
h. KHP. Wahono Sarto Kriyo bertugas dalam bidang transportasi dan pekerjaan
(tenaga).
i. Tepas Rantamharto bertugas dalam bidang perencanaan keuangan.
j. Tepas Danartopuro bertugas dalam bidang penerimaan, pengeluaran dan
penyimpanan uang.
k. Tepas Halpitopuro bertugas dalam bidang pembelanjaan seluruh kebutuhan.
l. Tepas Dwarapuro bertugas dalam bidang penghubung Kraton dengan pihak-
pihak luar keraton.
m. Tepas Darahdalem bertugas mengurus surat dan kekancingan (ketetapan).
n. Tepas Banjarwilopo bertugas dalam bidang penataan buku-buku tidak
termasuk manuskrip.
o. Tepas Pariwisata bertugas dalam bidang pelayanan terhadap para wisatawan.
p. Tepas Keprajuritan bertugas sebagai kelengkapan kebesaran keraton, bukan
untuk berperang.
q. Kawedanan Pengulon bertugas dalam bidang keagamaan.
r. Kabupaten Puroloyo Kitho Ageng bertugas menjaga makam kerabat Raja di
Kotagede.
s. Kabupaten Puroloyo Imogiri bertugas menjaga makam kerabat Raja di
Imogiri.
t. Babadan Wiratama bertugas dalam bidang kesejahteraan (asuransi).
u. Babadan Museum bertugas menjaga dan memelihara museum.
52
2) Gelar Nama
Abdi dalem berhak mendapatkan gelar nama yang diselaraskan dengan
bidang pekerjaan atau keahliannya. Pemberian gelar nama ini diberikan kepada
abdi dalem atas nama Sultan yang deketahui oleh kepala bagian kerjanya
(kawedanan atau tepas) dan Parentah Hageng Keraton.
Pemberian gelar nama akan ditambah dengan Raden jika abdi dalem dapat
memberikan bukti berupa surat keterangan keturunan bangsawan atau terah
dalem. Gelar nama tersebut mengindikasikan tugas dan pekerjaan yang
diembannya di Keraton. Gelar nama tersebut kemudian dirangkaikan dengan
nama lengkap dan gelar akademis lain (jika ada) yang dimilikinya.
3) Gaji
Abdi dalem keprajan pada dasarnya tidak berhak mendapatkan gaji, oleh
karena itu aturan dan ketentuan mengenai penggajian hanya berlaku pada abdi
dalem punokawan. Kisaran gaji abdi dalem adalah dari Rp. 2.000-Rp.
20.000/bulan. Abdi dalem tidak menuntut kenaikan meskipun dengan gaji yang
kecil, karena pada dasarnya mereka bekerja dengan tujuan untuk mengharapkan
berkah (ngalap berkah).
4) Kesejahteraan
Kesejahteraan bagi para abdi dalem punokawan hanya berupa bantuan
kesehatan, jika mereka sakit dan sempat dirawat di rumah sakit. Uang
kesejahteraan ini didasarkan pada kepangkatan yang dimilki.
53
5) Pensiunan
Keraton menerapkan insentif atau kompensasi berupa uang pensiun bagi
abdi dalem punokawan yang telah bekerja pada kurun waktu tertentu. Abdi dalem
akan mendapatkan pensiun sebesar 40% dari gaji, jika tidak dapat meneruskan
caos (tugas) karena sakit sedangkan yang sudah mengabdi lebih dari 25 tahun
mendapatkan pensiun sebesar gaji penuh.
2.4.2.4. Kewajiban Abdi Dalem
1) Caos (Piket)
Abdi dalem punokawan memiliki dua tipe, yaitu punokawan caos dan
punokawan tepas. Punokawan caos bekerja secara normal sesuai aturan pada
umumnya, yaitu sowan atau kerja normal 12 hari sekali dan datang pada hari
Selasa Wage saat wiyosipun dalem. Abdi dalem punokawan tepas bekerja di
kantor pemerintahan Keraton, maka datangnya setiap hari, sedangkan abdi dalem
yang caos dan masih berkedudukan sebagai PNS maka hanya wajib datang saat
upacara-upacara adat yang dilakukan oleh pihak Keraton.
2) Presensi
Pihak Keraton menyediakan daftar presensi yang harus diisi dengan cara
menyerahkan bukti kedatangan kepada atasannya (pangirit) atau teman pada
waktu tugas yang dipercaya oleh atasan untuk memberikan presensi bagi abdi
dalem yang hadir. Kehadiran, ketaatan dan kedisiplinan abdi dalem kemudian
menjadi dasar bagi kenaikan pangkat.
54
3) Mengikuti upacara adat
Upacara adat yang diselenggarakan Keraton wajib dihadiri oleh seluruh abdi
dalem keraton, baik abdi dalem punokawan maupun abdi dalem keprajan.
Kehadiran abdi dalem dalam upacara ini melambangkan kepatuhan tehadap
keraton dan juga menjadi dasar bagi kenaikan pangkat.
Upacara adat yang dilaksanakan di Keraton antara lain adalah; Grebeg
Besar (Hari Raya Idul Adha), Grebeg Mulud (memperingati kelahiran Nabi
Muhammad SAW), Grebeg Syawal (Hari Raya Idul Fitri), Siraman Pusaka
(membersihkan pusaka Keraton), Labuhan (membuang barang ke tempat yang
suci, yaitu laut atau gunung).
2.5 Hubungan Antara Kepemimpinan Transformasional
Berdasarkan Perspektif Abdi Dalem dengan Employee
Engagement Abdi dalem Keraton Ngayogyakarta
Hadiningrat
Employee engagement merupakan hubungan yang erat secara fisik, kognitif
dan emosional antara seseorang dengan perannya dalam sebuah pekerjaan atau
sebagai suatu tingkatan dimana seseorang memiliki komitmen terhadap sebuah
organisasi sehingga dapat menentukan bagaimana dia berperilaku dan seberapa
lama dia akan bertahan dengan posisisnya dalam organisasi tersebut. Menurut
Marciano (2010:45-46), employee engagement memiliki beberapa keuntungan,
yaitu: meningkatkan produktivitas, menigkaatkan keuntungan, menambah
efisiensi, menurunkan turnover, mengurangi ketidakhadiran, mengurangi
55
penipuan, meningkatkan kepuasan konsumen, mengurangi kecelakaan kerja, dan
meminimalkan keluhan karyawan.
Membangun employee engagement tidak mudah dan membutuhkan proses
lama. Shaufeli dan Salanova (dalam Albrecht, 2010:13) menyebutkan bahwa
beberapa usaha yang yang dapat dilakukan organisasi sebagai strategi untuk
menanamkan dan meningkatkan employee engagement pada pekerja antara lain
adalah; mengembangkan dan menerapkan proses seleksi dan promosi bakat yang
ada, mengembangkan dan melaksanakan stategi perencanaan yang berkualitas,
dan menerapkan proses kepemimpinan secara lebih luas. Pernyataan ini sejalan
dengan hasil penelitian kualitatif yang dilakukan oleh Muizzuddin pada karyawan
CV. Hardana Jaya (2009:62) yang menyatakan bahwa employee engagement
dapat dipengaruhi oleh lima faktor, yaitu; team work, kepemimpinan, budaya
organisasi, iklim organisasi dan jenjang karir.
Hasil penelitian yang dilakukan oleh Harter dkk (2009:3) dari Gallup senada
dengan penelitian di atas, dimana penelitian ini mengakumulasikan 199 penelitian
terhadap 152 organisasi di 44 industri di 26 negara dengan mengukur seberapa
besar hubungan antara employee engagement dengan performansi kerja. Secara
lebih spesifik, penelitian tersebut meneliti 32.394 unit pekerjaan dan 955.905
karyawan dengan hasil penelitian sebagai berikut: employee engagement
berhubungan dengan 9 hasil outcome atau performansi kerja karyawan, yaitu
penilaian karyawan sebesar 12%, profitabilitas sebesar 16%, produktivitas sebesar
18%, turnover (tingkat tinggi) sebesar 25%, turnover (tingkat rendah) sebesar
49%, keamanan terhadap kecelakaan kerja sebesar 49%, penyusutan pendapatan
56
sebesar 27%, absen kerja sebesar 37%, kesabaran dalam menghadapi kecelakaan
kerja sebesar 41% dan kualitas (kerusakan) sebesar 60%.
Penelitian senada juga dilakukan oleh Nowack dari Envisia Learning
(2010:8) yang mengahasilkan kesimpulan bahwa karyawan yang merasa
kepemimpinan dalam organiasinya menunjukkan managemen yang buruk
memiliki intensi untuk keluar dari organisasi tersebut dalam kurun waktu kurang
dari 12 bulan, menunjukkan stres kerja tinggi, dan kepuasan kerja serta
engagement yang rendah. Penelitian ini dibandingkan dengan penelitian yang
dilakukan dua tahun kemudian dengan subjek yang berbeda dengan alat tes yang
sama. Hasil dari penelitian tersebut menunjukkan bahwa karyawan yang menilai
bahwa kepemimpinan dalam organisasinya cukup efektif, yaitu karyawan yang
lebih engaged, puas terhadap pekerjaanya dan tidak merasa stres, lebih
mempertimbangkan terlebih dahulu untuk keluar dari organisasi sebelum 12 bulan
daripada karyawan yang menilai kepemimpinan dalam organisasinya berjalan
dengan tidak efektif sama sekali.
Hasil penelitian yang dilakukan oleh Tampubolon (2008:13) juga
menyatakan bahwa kepemimpinan memberikan kontribusi sebesar 81,10 % dalam
meningkatkan kinerja karyawan. Meyer dan Bycio (dalam Albrecht; 2010:71)
juga menyatakan bahwa seorang karyawan akan cenderung memiliki kedekatan
dengan organisasinya (engaged) dan merasa memiliki kewajiban untuk tetap
bertahan dan memberikan kontribusi bagi organisasi ketika pemimpinnya
melayani mereka dengan visi yang inspiratif, memberikan dukungan kepada
karyawan untuk berkembang, memperhatikan karyawan secara personal.
57
Kepemimpinan transformasional merupakan sebuah gaya kepemimpinan
pemimpin dan pengikut saling menaikkan diri ke tingkat moralitas dan motivasi
yang tinggi. Pemimpin transformasional menformulasikan visi yang jernih,
bertindak sebagai role model dalam kondisi yang mendesak, mendorong
bawahannya untuk bertanggungjawab dan mencari cara baru untuk menyelesaikan
masalah. Penelitian yang dilakukan oleh Tondok dan Andarika (2004:42)
menyebutkan bahwa kepemimpinan transformasional juga dapat meningkatkan
loyalitas kerja karyawan. Penelitian yang dilakukan pada 100 karyawan
menunjukkan bahwa 57,2 % loyalitas dipengaruhi oleh kepemimpinan
transformasional, kemudian sisanya dipengaruhi oleh kepemimpinan
transaksional, jenis kelamin, umur, tingkat pendidikan dan masa kerja dan lainnya
berupa variabel yang belum diketahui.
Pemimpin yang transformatif adalah pemimpin yang mampu memenuhi
empat komponen, yaitu idealized influence, inspirational motivation, intellectual
stimulation dan individualized consideration. Salah satu kriteria pemimpin yang
baik ditunjukkan melaui sikap dan perilaku seorang pemimpin yang mampu
membangkitkan semangat, motivasi dan harapan bagi orang yang dipimpinnya.
Pemimpin ini merupakan sumber inspirasi dan motivasi bagi orang yang
dipimpinnya untuk dapat mengembangkan komitmen dalam pencapaian visi dan
misi organisasi atau dalam kepemimpinan transformasional yaitu inspirational
motivation. Motivasi dalam hal ini merupakan aspek yang sangat diperlukan oleh
seorang pekerja untuk menumbuhkan daya juang dan usaha dalam menyelesaikan
pekerjaannya.
58
Job resources merupakan aspek dari suatu pekerjaan yang berfungsi
mendukung pencapaian tujuan dari suatu pekerjaan. Aspek ini dimungkinkan
dapat mengurangi tuntutan kerja (job demands) dan segala kerugian secara
fisiologis dan psikologis, serta dapat juga mendorong pengembangan,
pembelajaran, dan pertumbuhan individu. Job resources dapat digunakan untuk
memenuhi tuntutan kerja juga sebagai dasar untuk meningkatkan kepuasan
pekerja atas pemenuhan kebutuahan psikologis, kebermaknaan dan kemampuan,
serta memotivasi pekerja secara internal. Job resources juga dapat digunakan
untuk membantu meningkatkan motivasi intrinsik atau ekstrinsik seorang pekerja.
Menurut Nawawi dan Hadari (2004:51-52), motivasi intrinsik dapat
mendorong terjadinya suatu perbuatan. Kondisi ini berbentuk kesadaran mengenai
arti dan manfaat suatu perbuatan atau kegiatan, baik bagi diri sendiri maupun
orang lain dan masyarakat. Motivasi intrinsik berbentuk motivasi untuk
mengabdi, beramal, berbuat kebaikan, berprestasi, bertanggungjawab,
mengembangkan dan menyalurkan bakat-minat dan lain-lain yang sifatnya tanpa
mengharap pamrih material dan non-material. Motivasi ini dapat dikembangkan
melalui kepemimpinan efektif yang mendorong secara maksimal pemimpin itu
sendiri dan anggota kelompoknya untuk memiliki motivasi dalam bekerja.
Sedangkan motivasi ekstrinsik mendorong terjadinya suatu perbuatan atau
kegiatan yang berada di luar kegiatan itu sendiri. Kondisi tersebut merupakan
faktor di luar pekerjaan yang sudah ada atau memang sengaja diadakan terkait
dengan kebutuhan dan kepribadian yang mendasari keyakinan dan memunculkan
kemauan untuk melakukan kegiatan yang dipandang paling tepat dan terbaik.
59
Motivasi ekstrinsik ini dapat berupa pemberian hadiah, pujian, paksaan (sanksi
atau hukuman), situasi kerja yang menyenangkan, keinginan untuk menyenangkan
orang lain, prestasi yang memuaskan atasan dan lain-lain.
Abdi dalem Keraton bekerja berdasarkan atas nurani dan kemauan diri
sendiri dengan tidak ada paksaan dari pihak manapun, meskipun pendapatan yang
diterima sedikit. Para abdi dalem menjadi abdi dalem semata ingin mengabdi
kepada Nagari Yogyakarta dan terutama kepada Tuhan Yang Maha Esa, sehingga
bukan ukuran uang atau materi yang dicari. Abdi dalem justru bekerja dengan
berorientasi pada sebuah kepercayaan bahwa pekerjaan yang dilakukan akan
menghasilkan berkah, ketenangan batin dan kesejahteraan secara spiritual.
Motivasi inilah yang tidak dimiliki oleh karyawan atau pekerja pada umumnya.
Penelitian yang dilakukan oleh Gunawan dan Kumolohadi (2008:13-14)
menyebutkan bahwa motivasi yang dimiliki oleh abdi dalem dalam mengabdi di
keraton adalah sebagai berikut: terdapat 21.25% subjek yang masuk dalam
kategori motivasi kerja sangat tinggi, 21.25% dalam kategori tinggi, 10.00%
dalam kategori sedang, 22.50% dalam kategori rendah dan 25.00% dalam kategori
sangat rendah.
Berdasarkan pemaparan di atas, maka hubungan antara employee
engagement dengan kepemimpinan transformasional secara lebih jelas dan
ringkas digambarkan dalam kerangka berpikir sebagai berikut:
60
Gambar 2.1 Kerangka Berpikir
2.6 Hipotesis Penelitian
Berdasarkan uraian di atas, maka dapat disimpulkan bahwa jawaban
sementara dari penelitian ini adalah: “Ada Hubungan Antara Kepemimpinan
Transformasional Berdasarkan Perspektif Abdi Dalem Dengan Employee
Engagement Abdi Dalem Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat.”
Employee
engagement
tinggi:
Loyalitas
Kepuasan
Kerja
Produktivitas
Employee
Engagement
Abdi
Dalem
Sultan
Hamengku
Buwono
Aspek-aspek:
Idealized
Influence
Inspirational
Motivation
Intellectual
Stimulation
Individualized
Consideration
Kepemimpinan
Transformasional
Faktor yang
mempengaruhi
E. Engagement:
Job demands
Job resources
Aspek-aspek
Employee
Engagement:
Vigor
Absorption
Dedication
Employee
engagement
rendah:
Burnout
Turnover
Ktidakpuasan
Kerja
1
BAB 3
METODE PENELITIAN
Penelitian merupakan kegiatan ilmiah yang dilakukan secara sistematis
dan terencana untuk mengolah dan menyimpulkan data dengan menggunakan
metode tertentu dan bertujuan mencari jawaban dari permasalahan yang dihadapi.
Metode yang digunakan dalam penelitian harus sesuai dengan objek yang diteliti
agar pelaksanaan penelitian dapat berjalan sesuai dengan tujuan penelitian yang
diharapkan. Bab ini membahas mengenai jenis dan desain penelitian, variabel
penelitian, populasi dan sampel, metode pengumpulan data, uji coba serta metode
analisis data.
3.1 Jenis Penelitian
Penelitian ini menggunakan pendekatan kuantitatif. Menurut Arikunto
(2006:12), penelitian kuantitatif yaitu jenis pendekatan penelitian yang banyak
dituntut menggunakan angka, mulai dari pengumpulan data, penafsiran terhadap
data tersebut serta penampilan dari hasilnya. Hasil penelitian dengan pendekatan
kuantitatif menjadi lebih baik apabila disertai dengan tabel, grafik, bagan, gambar,
atau tampilan lain yang dapat menjelaskan gambaran di lapangan secara ringkas
namun jelas dan mudah dipahami.
3.2 Desain Penelitian
Desain penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah kuantitatif
korelasional, yaitu desain penelitian yang bertujuan untuk menyelidiki sejauh
mana variasi pada suatu variabel berkaitan dengan variasi pada satu atau lebih
61
62
variabel lain berdasarkan koefisien korelasi (Azwar, 2009a:8). Korelasi yang akan
diketahui dalam penelitian ini adalah antara variabel tergantung (Y), yaitu
employee engagement dan variabel bebas (X), yaitu kepemimpinan
transformasional. Data yang diperoleh dari lapangan kemudian akan diolah
menggunakan program SPSS for Windows versi. 17.0.
3.3 Variabel Penelitian
3.3.1 Identifikasi Variabel
Arikunto (2006:118) menyatakan bahwa variabel adalah objek penelitian
atau apa yang menjadi titik perhatian suatu penelitian. Identifikasi variabel
merupakan langkah penetapan variabel-variabel utama dalam penelitian dan
fungsi masing-masing variabel (Azwar, 2009a:61). Pengidentifikasian membantu
dalam menemukan alat pengumpul data dan teknik analisis yang digunakan.
Variabel yang diteliti harus sesuai dengan permasalahan dan tujuan yang ingin
dicapai dalam penelitian.
Ada dua variabel dalam penelitian ini, yaitu variabel bebas dan variabel
terikat. Variabel bebas (independent) adalah variabel yang variasinya
mempengaruhi variabel lain atau dapat dikatakan bahwa variabel bebas adalah
variabel yang pengaruhnya terhadap variabel lain ingin diketahui. Sedangkan
variabel terikat (dependent) adalah variabel penelitian yang diukur untuk
mengetahui besarnya efek atau pengaruh variabel lain. Besarnya efek tersebut
diamati dari ada-tidaknya, timbul-hilangnya, membesar-mengecilnya atau
berubahnya variasi yang tampak sebagai akibat perubahan pada variabel lain yang
63
termaksud (Azwar, 2009a:62). Adapun kedua variabel yang digunakan dalam
penelitian ini adalah:
1) Variabel terikat (dependent / Y) : Employee engagement.
2) Variabel bebas (independent / X): Kepemimpinan transformasional.
3.3.2 Hubungan Antar Variabel
Variabel-variabel dalam penelitian ini saling berhubungan antara satu
dengan lainnya, yaitu variabel kepemimpinan transformasional sebagai variabel X
dengan variabel employee engagement sebagai variabel Y. Hubungan antar
variabel tersebut dapat ditunjukkan dalam gambar sebagai berikut:
Gambar 3.1 Hubungan Antar Variabel
Berdasarkan hipotesis penelitian yang telah ditetapkan sebelumnya,
hubungan kedua variabel ini akan menjadi hubungan yang positif, yaitu semakin
transformatif kepemimpinan (X) yang diterapkan, maka semakin tinggi employee
engagement (Y) yang dimiliki.
3.4 Definisi Operasional
Definisi operasional adalah definisi tentang variabel yang dirumuskan
berdasarkan karakteristik-karakteristik variabel tersebut yang diamati (Azwar,
2009a:74). Definisi operasional variabel digunakan untuk menghindari salah
pengertian terhadap variabel-variabel penelitian serta menghindari ambiguitas arti
( Y )
Employee
Engagement
( X )
Kepemimpinan
Transformasional
64
suatu variabel penelitian dan memudahkan peneliti dalam pelaksanaan penelitian
maupun dalam proses analisanya.
1) Employee Engagement
Employee engagement merupakan suatu hubungan atau keterlibatan
yang erat secara fisik, emosional dan kognitif antara seseorang dengan
organisasi atau perusahaan tempatnya bekerja, yang mengarahkan seseorang
kepada sikap dan perilaku positif terhadap organisasi atau perusahaan demi
tercapainya tujuan dan kesuksesan bersama. Employee engagement meliputi
tiga aspek, yaitu:
a. Vigor (kekuatan)
b. Dedication (dedikasi)
c. Absorption (keterikatan)
Employee engagement dalam penelitian ini diketahui melalui skor total
skala employee engagement. Semakin tinggi skor total yang diperoleh,
semakin tinggi employee engagement yang dimiliki dan sebaliknya semakin
rendah skor total yang diperoleh, semakin rendah employee engagement yang
dimiliki.
2) Kepemimpinan Transformasional
Kepemimpinan transformasional adalah sebuah gaya kepemimpinan
dimana seorang pemimpin dipandang memiliki kharisma luar biasa,
cenderung memiliki komitmen yang kuat untuk memberikan yang terbaik
kepada pengikutnya dengan jalan memberikan wewenang, perhatian terhadap
kebutuhan individu secara personal dan membantu mengembangkan potensi
65
individu untuk mencapai performa yang semakin tinggi. Kepemimpinan
transformasional dapat diketahui dari beberapa karakteristik, yaitu:
a. Idealized influence (pengaruh ideal)
b. Inspirational motivation (motivasi inspiratif)
c. Intellectual stimulation (stimulasi intelektual)
d. Individualized consideration (kepedulian individual).
Kepemimpinan transformasional dalam penelitian ini akan diketahui
melalui skor total skala kepemimpinan transformasional. Semakin tinggi skor
total yang diperoleh, semakin transformatif kepemimpinan yang diterapkan
dan sebaliknya semakin rendah skor total yang diperoleh, semakin kurang
transformatif kepemimpinan yang diterapkan.
3.5 Populasi dan Sampel
3.5.1 Populasi
Menurut Azwar (2009a:77), populasi adalah sekelompok subjek yang akan
dikenai generalisasi hasil penelitian. Arikunto (2006:130) mendefinisikan
populasi sebagai keseluruhan subjek penelitian. Populasi ini merujuk pada
sejumlah individu yang paling sedikitnya mempunyai sifat atau karakteristik yang
sama. Untuk menentukan populasi, terlebih dahulu perlu ditentukan luas dan
karakteristik populasi serta memberikan batas yang tegas agar tidak terjadi
kesimpangsiuran dan kesalahapahaman generalisasi hasil penelitian. Karakteristik
populasi yang digunakan dalam penelitian ini adalah:
66
1) Berkedudukan sebagai abdi dalem punakawan tepas (yang bekerja di
Kawedanan atau Tepas Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat) sesuai dengan
data keabdi-daleman keraton.
2) Telah mengabdi selama 4 tahun atau lebih (termasuk masa magang)
3) Masih aktif menjalankan tugasnya di keraton.
4) Tidak sedang berhalangan atau menjalankan tugas dan aktivitas lain di luar
keraton dalam jangka waktu yang belum dapat dipastikan atau waktu yang
lama.
Berdasarkan data dari keraton, jumlah abdi dalem yang sesuai dengan
karakteristik populasi yang telah ditentukan di atas berjumlah 65 abdi dalem yang
tersebar dalam beberapa tepas.
3.5.2 Sampel
Sampel adalah sebagian atau wakil populasi yang diteliti. Jenis sampel yang
diambil harus memiliki ciri-ciri yang dimiliki oleh populasinya (Azwar,
2009a:79). Hasil penelitian terhadap sampel ini diharapkan dapat
digeneralisasikan pada populasi. Sampel harus representatif atau sampel benar-
benar mewakili populasinya (Arikunto, 2006:133). Oleh karena itu diperlukan
teknik pengambilan sampel (sampling) yang sesuai.
Teknik pengambilan sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah
total sampling atau studi populasi. Menurut Arikunto (2006:130-131), studi
populasi dilakukan apabila peneliti ingin meneliti semua elemen yang ada di
wilayah penelitian, sedangkan jumlah subjeknya terhingga dan tidak terlalu
67
banyak. Jumlah populasi dalam penelitian ini adalah 65 abdi dalem punokawan
tepas Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat.
3.6 Metode dan Alat Pengumpulan Data
Metode pengumpulan data berfungsi untuk mengungkapkan variabel yang
akan diteliti. Untuk menentukan metode pengumpulan data perlu dilakukan
pemilihan metode yang signifikan dengan permasalahan dalam suatu penelitian.
3.6.3. Penentuan Instrumen
Metode pengumpulan data yang digunakan untuk mengungkap variabel
employee engagement dan kepemimpinan transformasional dalam penelitian ini
adalah skala psikologi. Menurut Azwar (2009b:5-7), skala psikologi digunakan
atas berbagai pertimbangan, yaitu:
1) Data yang hendak diungkap adalah berupa konstrak atau konsep psikologis
yang menggambarkan aspek-aspek yang terdapat dalam diri individu.
2) Pertanyaan dan pernyataan yang difungsikan sebagai stimulus tertuju pada
indikator perilaku guna memancing jawaban yang merupakan refleksi dari
kondisi subjek yang tidak disadari olehnya.
3) Responden atau subjek tidak menyadari arah jawaban yang dikehendaki dan
kesimpulan apa yang sesungguhnya diungkap oleh pertanyaan atau pernyataan
tersebut
Alat pengumpulan data atau skala yang digunakan dalam penelitian ini
adalah skala employee engagement dan skala kepemimpinan transformasional
dengan model skala Likert. Menurut Azwar (2009b:46), Skala Likert merupakan
metode yang berorientasi pada respon, sehingga data untuk penskalaannya
68
bersumber pada respon-respon yang diberikan oleh responden terhadap
seperangkat stimulus yang terdiri dari aitem favorable dan unfavorable.
Pernyataan-pernyataan dalam aitem favorable mempunyai skor sebagai
berikut:
Sangat Sesuai (SS) = 4
Sesuai (S) = 3
Tidak Sesuai (TS) = 2
Sangat Tidak Sesuai (STS) = 1
Sementara itu, pernyataan-pernyataan dalam aitem unfavorable mempunyai
skor sebagai berikut:
Sangat Sesuai (SS) = 1
Sesuai (S) = 2
Tidak Sesuai (TS) = 3
Sangat Tidak Sesuai (STS) = 4
3.6.4. Blue-print Skala
Untuk menyusun dan mengembangkan instrumen maka peneliti terlebih
dahulu membuat blue-print yang memuat tentang indikator dari variabel
penelitian yang dikembangkan melaui aspek dari masing-masing variabel.
Penyusunan blue-print juga ditujukan untuk memberikan gambaran mengenai isi
dan dimensi kawasan ukur yang akan dijadikan acuan dalam penelitian. Skala
employee engagement dan skala kepemimpinan transformasional yang digunakan
dalam penelitian ini dijabarkan dalam bentuk blue-print sebagai berikut:
69
1) Skala Employee Engagement
Skala employee engagement dalam penelitian ini disusun berdasarkan
atas aspek-aspek employee engagement yang berupa; vigor (kekuatan),
dedication (dedikasi) dan absorption (keterikatan). Blue-print skala employee
engagement tersebut secara rinci diuraikan dalam bentuk indikator-indikator
perilaku yang dikemudian disusun menjadi 40 aitem, yaitu 23 aitem favorable
dan 17 aitem unfavorable yang secara lebih jelas dipaparkan pada tabel
sebagai berikut:
Tabel 3.1 Blue-print Skala Employee Engagement
No
. Aspek Indikator
Aitem
F
Aitem
UF Jumlah Bobot
1. Vigor
Tidak mudah
menyerah - 1
11 27,5%
Merasa betah
bekerja 2, 3 -
Tidak cepat jenuh - 4
Sungguh-sunggguh 5 -
Menyelesaikan tugas
dengan optimal 6 -
Tidak meremehkan
pekerjaan 7 8
Tidak mudah lelah 9 -
Rajin - 10, 11
2. Dedication
Antusias 12 13
18 45%
Senang 14 15
Bersemangat 16 -
Tepat waktu 17 18
Memiliki gagasan
baru 19 20
Inspiratif 21 22
Wawasan luas 23 24
Bangga terhadap apa
yang dikerjakannya 25 26
Berani menghindari
masalah 27, 28 -
Bersedia menerima - 29
70
tugas dan tanggung
jawab
3. Absorption
Merasa menjadi
bagian dari
organisasi
30, 31 -
11 27,5%
Berhubungan baik
dengan atasan, rekan
kerja dan bawahan
32 33
Konsentrasi dalam
bekerja 34 35
Fokus bekerja 36 -
Lebih
mementingkan
kepentingan
organisasi daripada
kepentingan pribadi
37 38
Menganggap bahwa
pekerjaan yang
dijalani sangat
mengasyikkan
39 40
Total 23 17 40 100%
Berdasarkan blue-print yang telah di sajikan di atas, maka dapat disusun
penyebaran aitem variabel employee engagement sebagai berikut:
Tabel 3.2 Blue-print Sebaran Aitem Skala Employee Engagement
No
. Aspek Indikator
Aitem
F
Aitem
UF Jumlah Bobot
1. Vigor
Tidak mudah
menyerah - 1
11 27,5%
Merasa betah
bekerja 4, 7 -
Tidak cepat jenuh - 10
Sungguh-sunggguh 13 -
Menyelesaikan tugas
dengan optimal 16 -
Tidak meremehkan
pekerjaan 19 22
Tidak mudah lelah 25 -
Rajin - 28, 31
2. Dedication
Antusias 2 5
18 45% Senang 8 11
Bersemangat 14 -
71
Tepat waktu 17 20
Memiliki gagasan
baru 23 26
Inspiratif 29 32
Wawasan luas 34 37
Bangga terhadap apa
yang dikerjakannya 35 38
Berani menghindari
masalah 36, 39 -
Bersedia menerima
tugas dan tanggung
jawab
- 40
3. Absorption
Merasa menjadi
bagian dari
organisasi
3, 36 -
11 27,5%
Berhubungan baik
dengan atasan, rekan
kerja dan bawahan
9 12
Konsentrasi dalam
bekerja 15 18
Fokus bekerja 21 -
Lebih
mementingkan
kepentingan
organisasi daripada
kepentingan pribadi
24 27
Menganggap bahwa
pekerjaan yang
dijalani sangat
mengasyikkan
30 33
Total 23 17 40 100%
2) Skala Kepemimpinan Transformasional
Skala kepemimpinan transformasional dalam penelitian ini disusun
berdasarkan atas karakteristik-kaarkteristik Kepemimpinan Transformasional
yang berupa;. idealized influence (pengaruh ideal), inspirational motivation
(motivasi inspiratif), intellectual stimulation (stimulasi intelektual) dan
individualized consideration (kepedulian individual). Blue-print skala
kepemimpinan transformasional tersebut secara rinci diuraikan dalam bentuk
72
indikator-indikator perilaku yang dikemudian disusun menjadi 50 aitem, yaitu
26 aitem favorable dan 24 aitem unfavorable yang secara lebih jelas
dipaparkan pada tabel sebagai berikut:
Tabel 3.3 Blue-print Skala Kepemimpinan Transformasional
No. Aspek Indikator Aitem
F
Aitem
UF Jumlah Bobot
1. Idealized
Influence
Bijak 1 -
20 40%
Dipatuhi
perintahnya - 2
Cerdas 3 -
Tenang - 4
Disegani - 5
Memiliki visi yang
jelas 6 -
Memiliki misi
yang jelas - 7
Tegas 8 -
Tidak minder - 9
Berani berbicara di
depan umum - 10
Jujur - 11
Dapat dipercaya 12 -
Menepati janji - 13
Bertanggungjawab 14 15
Ramah 16 17
Adil - 18
Santun 19 20
2. Inspirational
Motivation
Suportif 21 -
9 18%
Apresiatif 22 23
Menjadi teladan 24 -
Mencontohkan - 25
Menasehati 26 27
Membimbing 28, 29 -
3. Intellectual
Stimulation
Mengarahkan 30 -
13 26%
Memberi pelatihan 31 32
Kreatif 33, 34 -
Inovavtif 35 36
Terbuka 37 38
Tanggap terhadap masalah
39 40
Solutif 41 42
73
4. Individualized
Consideration
Memahami
perasaan bawahan 43 44
8 16%
Memahami
kebutuhan
bawahan
45 46
Mempercayai
bawahan dengan
memberi
wewenang
47 48
Memberdayakan
potensi bawahan 49 50
Total 26 24 50 100%
Berdasarkan blue-print yang telah di sajikan di atas, maka dapat disusun
penyebaran aitem variabel kepemimpinan transformasional sebagai berikut:
Tabel 3.4 Blue-print Sebaran Aitem Skala Kepemimpinan Transformasional
No. Aspek Indikator Aitem
F
Aitem
UF Jumlah Bobot
1. Idealized
Influence
Bijak 1 -
20 40%
Dipatuhi
perintahnya - 5
Cerdas 9 -
Tenang - 13
Disegani - 17
Memiliki visi yang
jelas 21 -
Memiliki misi
yang jelas - 25
Tegas 29 -
Tidak minder - 33
Berani berbicara di
depan umum - 36
Jujur - 38
Dapat dipercaya 40 -
Menepati janji - 42
Bertanggungjawab 44 48
Ramah 45 49
Adil - 46
Santun 50 47
2. Inspirational
Motivation
Suportif 2 - 9 18%
Apresiatif 6 10
74
Menjadi teladan 14 -
Mencontohkan - 18
Menasehati 22 26
Membimbing 30, 34 -
3. Intellectual
Stimulation
Mengarahkan 3 -
13 26%
Memberi pelatihan 7 11
Kreatif 15, 19 -
Inovavtif 23 27
Terbuka 31 35
Tanggap terhadap
masalah 37 39
Solutif 41 43
4. Individualized
Consideration
Memahami
perasaan bawahan 4 8
8 16%
Memahami
kebutuhan
bawahan
12 16
Mempercayai
bawahan dengan
memberi
wewenang
20 24
Memberdayakan
potensi bawahan 28 32
Total 26 24 50 100%
3.7 Validitas dan Reliabilitas
Suatu alat pengumpul data dikatakan baik jika memenuhi dua persyaratan,
yaitu memiliki validitas dan reliabilitas yang tinggi. Alat pengumpul data
diharapkan dapat mengukur apa yang sebenarnya hendak diukur. Alat ukur yang
memenuhi syarat akan menghasilkan penelitian yang benar dan dapat
menggambarkan keadaan yang sesungguhnya dari permasalahan yang diteliti.
3.7.1 Validitas
Validitas adalah suatu ukuran yang menunjukkan tingkat-tingkat kevalidan
atau kesahihan suatu instrumen. Sebuah instrumen dikatakan valid apabila mampu
75
mengukur apa yang diinginkan (Arikunto, 2006:168). Jenis validitas dalam
penelitian ini adalah validitas konstrak. Validitas konstrak yaitu validitas yang
menunjukkan sejauhmana tes mengungkap suatu trait atau konstrak teoritik yang
hendak diukurnya. Teknik yang digunakan untuk menguji validitas atau
mengetahui koefisien korelasi dalam penelitian ini adalah teknik Korelasi Product
Moment dari Pearson (Azwar, 2008:19) dengan rumus, yaitu:
Keterangan:
rxy = koefisien korelasi tiap item
N = jumlah subjek
ΣX = jumlah skor item
ΣY = jumlah skor total
ΣXY = jumlah perkalian skor item dengan skor total
ΣX² = jumlah kuadrat skor item
ΣY² = jumlah kuadrat skor total
Hasil perhitungan validitas dalam penelitian ini kemudian dilakukan dengan
bantuan SPSS for Windows versi 17.0. Aitem yang valid adalah aitem yang
memiliki koefisien korelasi di bawah 0,05 atau taraf signifikansi 5%. Hal ini
ditandai dengan adanya tanda (**) untuk signifikansi 0,01 atau 1% dan tanda (*)
untuk signifikansi 0,05 atau 5%.
rxy=
76
3.7.2 Reliabilitas
Reliabilitas menunjuk pada satu pengertian bahwa sesuatu instrumen cukup
dapat dipercaya untuk digunakan sebagai alat pengumpul data karena instrumen
tersebut sudah baik (Azwar, 2008:4). Untuk mengetahui skala, digunakan teknik
Alpha (Azwar, 2008:78), dengan rumus sebagai berikut:
Keterangan :
α = Koefisien Reliabilitas Alpha
k = Jumlah butir
= Varians butir soal
= Varians total
Uji reliabilitas dilakukan setelah uji validitas. Reliabilitas sebenarnya
mengacu kepada konsistensi atau kepercayaan hasil ukur, yang mengandung
makna kecermatan pengukuran. Suatu aitem harus diujicobakan kepada
sekelompok sampel terlebih dahulu untuk bisa dikatakan reliabel. Kemudian
setelah membuang aitem yang tidak valid lalu dilakukan uji reliabilitas instrumen.
Semakin tinggi koefisien reliabilitas semakin tinggi pula reliabilitas alat ukur
tersebut. Untuk menguji reliabiltas skala employee engagement dan Skala
Kepemimpinan Transformasional ini digunakan teknik statistik dengan rumus
Alpha Cronbach dan dilakukan dengan bantuan SPSS for Windows versi. 17.0.
Adapun penentuan tinggi rendahnya reliabilitas dilihat berdasarkan tabel berikut
(Arikunto, 2006:276):
77
Tabel 3.5 Interpretasi Nilai r
Besarnya Nilai r Interpretasi
0.800 - 1.00 Tinggi
0.600 - 0.800 Cukup
0.400 - 0.600 Agak rendah
0.200 - 0.400 Rendah
0.000 - 0.200 Sangat rendah
3.8 Metode Analisis Data
Data yang sudah diperoleh dari suatu penelitian tidak dapat disimpulkan
atau disajikan begitu saja. Suatu pengelolaan data yang lebih lanjut dibutuhkan
agar data tersebut memberikan keterangan yang dapat dipahami secara tepat dan
teliti. Data yang dikumpulkan dianalisis secara statistik. Metode analisis data
yang digunakan pada penelitian ini adalah:
1) Statistik deskriptif yang digunakan untuk mengetahui kedudukan subjek
pada kelompok sampel atau populasi. Adapun rumus yang digunakan
adalah:
% = n/N×100%
Keterangan :
% : Tingkat presentase yang dicapai
n : Nilai yang diperoleh pada masing-masing subjek
N : Nilai total
2) Untuk menguji hipotesis yang berbunyi “Ada hubungan positif antara
kepemimpinan transformasional berdasarkan perspektif abdi dalem
dengan employee engagement abdi dalem Keraton Ngayogyakarta
78
Hadingrat”, digunakan teknik korelasi Product Moment dari Pearson
(Arikunto, 2006:270) sebagai berikut:
Keterangan:
rxy = Koefisien Korelasi Product Moment
N = Jumlah responden
ΣXY = Jumlah perkalian X dan Y
ΣY = Jumlah total skor aitem
NΣX2 = Jumlah kuadrat X
Perhitungan uji hipotesis dengan teknik korelasi dalam penelitian ini
dilakukan dengan bantuan SPSS for Windows versi 17.0. Signifikansi korelasinya
dapat diketahui dengan dasar penentuan jika signifikansi koefisien korelasinya <
0,05 atau 5% maka hipotesis diterima, sebaliknya jika signifikansi koefisien
korelasinya > 0,05 atau 5% maka hipotesis ditolak. Nilai 5% dalam taraf
siginifikansi atau taraf keberartian tersebut bermakna kemungkinan kesalahan
yang terjadi adalah sebesar 5% atau kemungkinan benar adalah 95% (Arikunto,
2006:345).
rxy=
79
3.9 Penyusunan Instrumen
Penyusunan instrumen dalam penelitian ini dilakukan dalam beberapa
tahap, yaitu:
1) Menyusun Blue-print Instrumen Penelitian
Pengembangan instrumen dilakukan dengan cara menentukan terlebih
dahulu variabel penelitian untuk kemudian dijbagi dalam beberapa aspek,
Aspek tersebut kemudian dijabarkan lagi menjadi indikator yang selanjutnya
disusun menjadi beberapa butir aitem dalam sebuah skala psikologi.
Instrumen yang digunakan dalam penelitian ini adalah skala employee
engagement dan skala kepemimpinan transformasional. Pertama, skala
employee engagement dijabarkan menjadi 3 aspek yaitu vigor, dedication, dan
absorption. Aspek tersebut kemudian dikembangkan menjadi indikator-
indikator yang selanjutnya disusun menjadi aitem. Kedua, skala
kepemimpinan transformasional dijabarkan menjadi empat aspek, yaitu
idealized influence, intellectual stimulation, inspirational mativation, dan
individualized consideration.
2) Menentukan Karakteristik Jawaban yang Dikehendaki
Jawaban dari masing-masing butir aitem menurut skala secara kontinum.
Skala employee engagement dan skala kepemimpinan transformasional,
masing-masing terdiri dari empat alternatif jawaban yaitu: Sangat Sesuai (SS),
Sesuai (S), Tidak Sesuai (TS) dan Sangat Tidak Sesuai (STS) dengan skor 4,
3, 2, 1 untuk aitem favorable dan 1, 2, 3, 4 untuk aitem unfavorable.
80
3) Menyusun Format Instrumen
Format skala dalam penelitian ini disusun secara jelas untuk
memudahkan responden dalam mengisi skala. Format skala ini terbagi atas
dua bagian yaitu, skala bagian satu yang merupakan skala untuk mengukur
employee engagement dan skala untuk mengukur kepemimpinan
transformasional. Adapun format skala terdiri dari:
a. Halaman Sampul Muka
Halaman sampul skala berisi judul skala yang digunakan dalam
penelitian ini, namun judul tidak dituliskan secara eksplisit mengenai variabel
apa yang diukur, melainkan ditulis SKALA PENELITIAN. Hal ini
dimaksudkan untuk menghindari responden menjawab skala dengan tidak apa
adanya atau dibuat-buat. Halaman sampul juga terdapat identitas peneliti
(nama dan NIM), asal universitas peneliti (jurusan, fakultas dan universitas).
dan tahun penelitian.
b. Kata Pengantar
Kata pengantar ini berisi penjelasan terhadap responden yang meliputi
latar belakang penyusunan angket, tujuan penelitian dan motivasi kepada
responden agar menjawab pertanyaan atau pernyataan dengan sebenarnya
sesuai dengan keadaan responden dan ucapan terimakasih atas partisipasi
responden dalam mengisi skala.
c. Identitas Responden
Identitas responden dimaksudkan untuk mempermudah peneliti dalam
mengelompokkan respoden berdasarkan kategori yang diinginkan. Identitas
81
responden berisi: nama responden, tepas tempat responden bekerja dan jenis
kelamin responden.
d. Petunjuk Pengisian
Petunjuk pengisian memberikan penjelasan kepada responden mengenai
cara mengisi skala dengan benar, meminta untuk membaca dengan seksama,
memberikan jawaban yang tidak dibuat-buat, petunjuk mengganti jawaban
apabila terdapat kekeliruan dalam menjawab serta contoh memberikan
jawaban yang tepat.
e. Butir-butir Instrumen
Butir-butir instrumen ini merupakan serangkaian pernyataan mengenai
employee engagement yang terdiri dari 40 aitem dan kepemimpinan
transformasional yang terdiri dari 50 aitem. Jumlah keseluruhan aitem dari
employee engagement dan kepemimpinan transformasional sebanyak 90
aitem.
3.10 Uji Coba
Penelitian ini menggunakan tryout atau uji coba tepakai, yaitu skala tersebut
hanya disebar sekali kepada subjek. Aitem yang tidak valid dibuang dan aitem
yang valid digunakan sebagai data penelitian yang kemudian dianalisis hasilnya
tanpa melakukan perubahan terhadap aitem-aitemnya. langkah ini diambil atas
dasar bahwa jumlah subjek yang sesuai dengan karakteristik yang ditentukan oleh
peneliti terbatas dan kemungkinan untuk dapat menyebarkan skala dua kali sangat
kecil. Pelaksanaan uji coba dan penelitian berlangsung dari tanggal 7 - 15 Maret
2012 kepada 65 abdi dalem Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat. Adapun
82
perhitungan dalam uji validitas dibantu dengan menggunakan program SPSS for
Windows versi. 17.0.
3.10.1 Hasil Uji Validitas
Hasil perhitungan uji validitas menggunakan bantuan SPSS for Windows
versi. 17.0 adalah sebagai berikut:
1) Skala Employee Engagement
Hasil pengukuran uji coba validitas skala yang dilakukan dengan bantuan
program SPSS for Windows versi 17.0 menunjukkan bahwa skala employee
engagement yang terdiri dari 40 aitem terdapat 37 aitem valid dan 3 aitem tidak
valid. Aitem yang valid dalam skala ini mempunyai koefisien validitas berkisar
antara 0,262 sampai dengan 0,692 dengan dasar penentuan jika signifikasnsi
koefisien korelasinya di bawah 0,05 (taraf signifikansi 5%) maka aitem
dinyatakan valid, sebaliknya jika signifikansi koefisien korelasinya di atas 0,05
(taraf signifikansi 5%) maka aitem dinyatakan tidak valid. Nilai 5% dalam taraf
siginifikansi atau taraf keberartian tersebut bermakna kemungkinan kesalahan
yang terjadi adalah sebesar 5% atau kemungkinan benar adalah 95% (Arikunto,
2006:345). Adapun nomor aitem yang tidak valid yaitu: 1, 23 dan 27, sedangkan
nomor aitem yang valid yaitu: 2, 3 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17,
18, 19, 20, 21, 22, 24, 25, 26, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39 dan 40.
Perhitungan selengkapnya dapat dilihat pada lampiran Uji Coba Validitas Skala
Employee Engagement. Adapun aitem yang gugur dan aitem yang memenuhi
syarat secara jelas dapat dilihat pada tabel berikut ini:
83
Tabel 3.6 Hasil Uji Validitas Skala Employee Engagement
No
. Aspek Indikator
Aitem
F
Aitem
UF
Jumlah
Aitem
Valid
Jumlah
Aitem
Tidak
Valid
1. Vigor
Tidak mudah
menyerah - 1*
10 1
Merasa betah
bekerja 4, 7 -
Tidak cepat jenuh - 10
Sungguh-sunggguh 13 -
Menyelesaikan
tugas dengan
optimal
16 -
Tidak meremehkan
pekerjaan 19 22
Tidak mudah lelah 25 -
Rajin - 28, 31
2. Dedication
Antusias 2 5
17 1
Senang 8 11
Bersemangat 14 -
Tepat waktu 17 20
Memiliki gagasan
baru 23* 26
Inspiratif 29 32
Wawasan luas 34 37
Bangga terhadap
apa yang
dikerjakannya
35 38
Berani menghindari
masalah 36, 39 -
Bersedia menerima
tugas dan tanggung
jawab
- 40
3. Absorption
Merasa menjadi
bagian dari
organisasi
3, 36 -
10 1
Berhubungan baik
dengan atasan,
rekan kerja dan
bawahan
9 12
Konsentrasi dalam
bekerja 15 18
Fokus bekerja 21 -
84
Lebih
mementingkan
kepentingan
organisasi daripada
kepentingan pribadi
24 27*
Menganggap bahwa
pekerjaan yang
dijalani sangat
mengasyikkan
30 33
Total 23 17 37 3
Keterangan: Aitem bertanda ( ) adalah aitem yang tidak valid
2) Skala Kepemimpinan Transformasional
Hasil pengukuran uji coba validitas skala yang dilakukan dengan bantuan
program SPSS for Windows versi 17.0 menunjukkan bahwa skala kepemimpinan
transformasional yang terdiri dari 50 aitem terdapat 47 aitem valid dan 3 aitem
tidak valid. Aitem yang valid dalam skala ini mempunyai koefisien validitas
berkisar antara 0,312 sampai dengan 0,785 dengan dasar penentuan jika
signifikasnsi koefisien korelasinya di bawah 0,05 (taraf signifikansi 5%) maka
aitem dinyatakan valid, sebaliknya jika signifikansi koefisien korelasinya di atas
0,05 (taraf signifikansi 5%) maka aitem dinyatakan tidak valid. Nilai 5% dalam
taraf siginifikansi atau taraf keberartian tersebut bermakna kemungkinan
kesalahan yang terjadi adalah sebesar 5% atau kemungkinan benar adalah 95%
(Arikunto, 2006:345). Adapun nomor aitem yang tidak valid yaitu: 5, 19 dan 20,
sedangkan nomor aitem yang valid yaitu: 1, 2, 3 4, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14,
15, 16, 17, 18, 21, 22, 24, 25, 26, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40,
41, 42, 43, 44, 45, 46, 47, 48, 49 dan 50. Perhitungan selengkapnya dapat dilihat
pada lampiran Uji Coba Validitas Skala Kepemimpinan Transformasional.
85
Adapun aitem yang gugur dan aitem yang memenuhi syarat secara jelas dapat
dilihat pada tabel berikut ini:
Tabel 3.7 Hasil Uji Validitas Skala Kepemimpinan Transformasional
No. Aspek Indikator Aitem
F
Aitem
UF
Jumlah
Aitem
Valid
Jumlah
Aitem
Tidak
Valid
1. Idealized
Influence
Bijak 1 -
19 1
Dipatuhi
perintahnya - 5*
Cerdas 9 -
Tenang - 13
Disegani - 17
Memiliki visi
yang jelas 21 -
Memiliki misi
yang jelas - 25
Tegas 29 -
Tidak minder - 33
Berani berbicara
di depan umum - 36
Jujur - 38
Dapat dipercaya 40 -
Menepati janji - 42
Bertanggungjawa
b 44 48
Ramah 45 49
Adil - 46
Santun 50 47
2. Inspirational
Motivation
Suportif 2 -
9 -
Apresiatif 6 10
Menjadi teladan 14 -
Mencontohkan - 18
Menasehati 22 26
Membimbing 30, 34 -
3. Intellectual
Stimulation
Mengarahkan 3 -
12 1
Memberi
pelatihan 7 11
Kreatif 15,
19* -
Inovavtif 23 27
86
Terbuka 31 35
Tanggap terhadap
masalah 37 39
Solutif 41 43
4. Individualized
Consideration
Memahami
perasaan bawahan 4 8
7 1
Memahami
kebutuhan
bawahan
12 16
Mempercayai
bawahan dengan
memberi
wewenang
20* 24
Memberdayakan
potensi bawahan 28 32
Total 26 24 47 3
Keterangan: Aitem bertanda (*) adalah aitem yang tidak valid
3.10.2 Hasil Uji Reliabilitas
Uji reliabilitas instrumen dilakukan dengan tujuan untuk mengetahui sejauh
mana hasil suatu pengukuran dengan instrumen tersebut dapat dipercaya. Suatu
aitem diujicobakan kepada sekelompok sampel terlebih dahulu. Setelah
membuang aitem yang tidak valid dilakukan uji reliabilitas untuk mengetahui
apakah instrumen tersebut dapat dikatakan reliabel atau tidak. Semakin tinggi
koefisien reliabilitas, semakin tinggi pula reliabilitas alat ukur tersebut.
Berdasarkan hasil uji reliabilitas dengan menggunakan teknik statistik Alpha
Cronbach yang dibantu dengan program SPSS for Windows versi 17.0, pada skala
employee engagement diperoleh koefisien reliabilitas sebesar 0,916. Hal ini
memiliki arti bahwa perbedaan (variasi) yang tampak pada skor skala employee
engagement mampu mencerminkan 91% dari variasi yang terjadi pada skor murni
kelompok subjek dan 9% dari perbedaan yang tampak disebabkan oleh variasi
error atau kesalahan pengukuran tersebut (Azwar, 2009:96). Dengan nilai
87
reliabilitas 0,916, maka reliabilitas skala employee engagement termasuk dalam
kategori tinggi.
Tabel 3.8 Reliabilitas Skala Employee Engagement
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha N of Items
.916 37
Sedangkan pada skala kepemimpinan transformasional diperoleh koefisien
reliabilitas sebesar 0,952. Hal ini memiliki arti bahwa perbedaan (variasi) yang
tampak pada skor skala kepemimpinan transformasional mampu mencerminkan
95% dari variasi yang terjadi pada skor murni kelompok subjek dan 5% dari
perbedaan yang tampak disebabkan oleh variasi error atau kesalahan pengukuran
tersebut. Dengan nilai reliabilitas 0,952, maka reliabilitas skala kepemimpinan
transformasional termasuk dalam kategori tinggi.
Tabel 3.9 Reliabilitas Skala Kepemimpinan Transformasional
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items
.952 47
88
BAB 4
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
Bab ini akan membahas tentang hal-hal yang berkaitan dengan proses
penelitian, hasil penelitian, analisis data dan pembahasan mengenai hubungan
antara employee engagement dengan kepemimpinan transformasional pada abdi
dalem di Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat. Penelitian ini diharapkan dapat
memperoleh hasil sesuai dengan tujuan yang telah ditetapkan, oleh karenanya
diperlukan analisis data yang tepat serta pembahasan mengenai analisis data
tersebut secara jelas.
Data yang digunakan dalam penelitian ini diperoleh dengan menggunakan
skala psikologi. Data tersebut kemudian dianalisis dengan menggunakan metode
yang telah ditentukan. Hal yang berkaitan dengan proses, hasil dan pembahasan
hasil penelitian akan diuraikan sebagai berikut:
4.7 Persiapan Penelitian
Dalam persiapan penelitian ini terdapat beberapa tahapan yang dijalankan, yaitu:
4.1.4 Orientasi Kancah Penelitian
Orientasi kancah dilakukan sebelum penelitian dilaksanakan untuk
mengetahui kesesuaian karakteristik subjek penelitian dengan lokasi penelitian
dan mempermudah proses pengumpulan data serta informasi yang diperlukan
demi mencapai tujuan penelitian. Penelitian ini mengambil tempat pelaksanaan di
Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat.
88
89
Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat atau sering disebut dengan Kasultanan
Ngayogyakarta mulai didirikan oleh Sultan Hamengku Buwono I beberapa bulan
pasca Perjanjian Giyanti di tahun 1755. Keraton Ngayogyakarta Hadingrat
terletak di tengah kota Yogyakarta. Luas keraton dahulu adalah 14.000 meter
persegi, tapi sekarang, hanya 1 kilometer persegi. Komplek keraton dikelilingi
oleh tembok segi empat yang disebut benteng 3,5 meter dengan lebar 3 sampai 4
meter.
Visi Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat adalah nglestarekake lan
Ngrembakake Ajaran Budaya Ngayogyakarta Hadiningrat kalandesan Al-Qur‟an
lan Hadist, kanggo mujudake Karaton Ngayogyakarta Hadiningrat dadi pusere
Budaya ing donya kang sumunar saka hakekat Hamangku, Hamengku lan
Hamengkoni tumrap rejane penguripan sosial budaya rakyat (Melestarikan dan
mengembangkan ajaran budaya Ngayogyakarta Hadiningrat yang berlandaskan
Al-Qur‟an dan Hadist, untuk mewujudkan Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat
menjadi pusatnya budaya dunia yang bersinar dengan hakekat hamangku,
hamengku dan hamengkoni terhadap kemajuan kehidupan sosial budaya rakyat).
Misi Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat adalah khanti ngemban amanahe para
leluhur tumrap ajaran budaya, amanahe kawulo, kanggo nglestarekake budaya
bangsa lan tanggung jawab sajrone lelumban ana ing madyaning pasrawungan
agung bangsa lan negara khanti wadah negara kesatuan Republik Indonesia kang
adhedasar Pancasila, semono uga ing madyane pasrawungan internasional kang
saya tinarbuka (Dengan mengemban amanat dari leluhur tentang ajaran budaya,
amanat untuk melestarikan budaya bangsa dan bertanggungjawab di dalam
90
hubungannya ditengah pergaulan berbangsa dan bernegara dengan wadah Negara
Kesatuan Republik Indonesia yang berdasarkan Pancasila, begitu juga di tengah-
tengah pergaulan Internasional yang semakin terbuka).
1) Ha. Mrayogakake luwih wani omong barang kang bener kuwi mula pancen
bener lan kang salah kuwi mula pancen salah minangka wewujudane krenteng
atine kawula dasih (Mengutamakan sikap berani mengucapkan yang benar
adalah benar, dan mengatakan salah apabila memang salah).
2) Na. Ngrengkuh lan paring pangayoman tanpa mbedahake golongan, suku,
keyakinan lan agama kanthi adil (Merangkul dan mengayomi tanpa
membedakan golongan, suku, keyakinana dan agama dengan adil).
3) Ca. Berjuang tanpa pamrih kanthi laku luwih akeh anggone peparing
tinimbang anggone nampa lan wani ndhadagi tanggung jawab kanthi terwaca
mung kanggo rejane bangsa/kawula (Berjuang tanpa pamrih, mengutamkan
sikap memberi daripada menerima dan berani mengemban tanggung jawab
yang bertujuan untuk kemajuan bangsa).
4) Ra. Ngrembakakake dadi pusere gagasan lan paring penjurung anane
kahanan masyarakat kang dinamis, kreatif lan universal sifate (Menjadi pusat
gagasan dan memberikan sumbangsih dengan adanya kehidupan masyarakat
yang dinamis, kreatif dan universal).
5) Ka. Ora nerak angger-angger lan paugeran negara (Tidak melanggar
peraturan negara).
Tujuan Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat adalah mujudake karaton
Ngayogyakarta Hadiningrat kang di tata adhedasar wawasan integral, kosmis,
91
filosofis kajawen lahir bathin nyawiji, gregat, sengguh, ora mingkuh, puwa
madya wusana, kang bisa paring panjurung kanggo negara, bangsa lan
masyarakat (mewujudkan keraton Ngayogyakarta Hadiningrat yang ditata
berdasarkan wawasan integral, kosmis, filosofis kejawen lahir batin jadi satu yang
dapat memberikan sumbangsih kepada negara, bangsa dan masyarakat).
Sejak terbentuknya keraton Ngayogyakarta pada tahun 1755 sampai saat ini
sudah sepuluh Sultan yang memimpin Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat.
Sultan yang memimpin keraton Ngayogyakarta diberi nama Ngersa Dalem
Sampeyan Dalem Ingkang Sinuwun Kanjeng Sultan Hamengku Buwono Senopati
Ing Ngalogo Ngabdurrahman Sayidin Panatagama Khalifatulah Ingkang
Jumeneng Ing Ngayogyakarta Hadiningrat. Ngersa Dalem adalah yang dijadikan
junjungan/ pemuka/ pemimpin. Sampeyan Dalem adalah yang diikuti langkahnya,
dijadikan teladan. Ingkang sinuwum adalah yang dimuliakan yang dimohon jasa
baiknya. Kanjeng adalah yang sangat dihormati. Sultan adalah yang sebagai
penguasa. Hamengku Buwono adalah yang Hamengku (yang merengkuh semua
manusia termasuk yang tidak menyukainya, berbudi bawa leksana), hamangku
(yang mengedepankan kepentingan orang banyak daripada dirinya sendiri, lebih
banyak memberi daripada menerima), Hamengkoni (yang ngemong dan menjadi
bingkai pemersatu, gung binatara). Senopati Ing Ngalogo adalah yang sebagai
panglima besar perang jihad melawan keterbelakangan, kebodohan dan
kedhaliman. Ngabdurrakhman adalah yang senantiasa tetap sadar sebagai hamba
Allah, semua dilakukan sebagai pengabdian kepadaNya. Khalifatullah adalah
pengemban amanat Allah di dunia. Ingkang Jumeneng adalah yang bertahta. Ing
92
Ngayogyakarta adalah di negeri sebagaimana negeri Ayodya tempat yang suci,
terhormat, serta penuh kesejahteraan. Hadiningrat adalah negeri yang indah,
wibawa dan mulia.
Dalam menjalankan pemerintahannya dan mengatur segala masalah
kekeratonan, Sultan dibantu oleh abdi dalem yang ditempatkan dalam tepas-tepas
(kantor) keraton. Tepas-tepas tersebut yaitu: Kawedanan Hageng Sri Wandowo,
KHP. Parentah Hageng Keraton, KHP. Panitropuro, KHP. Widyobudoyo, KHP.
Purorakso, KHP. Kridhomardowo, KHP. Puroyokoro, KHP. Wahono Sarto Kriyo,
Tepas Rantamharto, Tepas Danartopuro, Tepas Dwarapuro, Tepas Banjarwilopo,
Tepas Pariwisata, Tepas Keprajuritan, Kawedanan Pengulon, Tepas Puroloyo dan
Tepas Museum.
Alasan peneliti menggunakan tempat pelaksanaan penelitian di Keraton
Ngayogyakarta Hadiningrat anatara lain adalah:
1) Berdasarkan hasil penelitian awal yang dilakukan peneliti menunjukkan hasil
yang signifikan bahwa terdapat fenomena-fenomena yang sesuai dengan
variabel yang akan diteliti.
2) Di Indonesia, hanya Sultan Hamengku Buwono dan Keraton Yogyakarta
yang mendapatkan hak istimewa atau otonomi dari pemerintah RI untuk tetap
memimpin wilayah kerajaannya sekaligus menjadi Gubernur DIY dengan
sistem Penetapan.
93
4.1.5 Proses Perijinan
Salah satu syarat penting yang harus dipenuhi untuk melakukan penelitian
adalah memperoleh izin dari pihak yang terkait sehingga peneliti dapat segera
melakukan penelitian. Sebelum melakukan penelitian, peneliti melakukan
beberapa tahap untuk mempersiapkan perijinan penelitian. Pertama, peneliti
meminta surat ijin penelitian dari Fakultas Ilmu Pendidikan Universitas Negeri
Semarang yang ditanda tangani oleh Pembantu Dekan Bidang Akademik Fakultas
Ilmu pendidikan dengan nomor 4040/UN37.1.1/PP/2011 yang ditujukan kepada
GBPH. H. Joyo Kusumo selaku Pengageng Kawedanan Panitrapura Keraton
Ngayogyakarta Hadiningrat, Yogyakarta. Surat tersebut diserahkan pada tanggal
28 November 2011 dan kemudian peneliti mendapatkan ijin dari Keraton melalui
surat balasan dengan nomor 0534/KHPP/SR-XI/WAWU 1945.2011 pada tanggal
29 November 2011. Surat tersebut digunakan sebagai surat ijin untuk melakukan
penelitian awal atau studi pendahuluan dan juga penelitian. Setelah mendapat ijin
dari tempat penelitian, maka langkah selanjutnya peneliti melakukan penelitian.
4.1.6 Penentuan Sampel
Penelitian ini menggunakan teknik total sampling atau studi populasi,
dimana jumlah subjek yang dijadikan sampel adalah seluruh jumlah populasi.
Subjek dari penelitian ini adalah seluruh abdi dalem tepas Keraton Ngayogyakarta
Hadiningrat yang bertugas di Kawedanan atau tepas. Penelitian ini menggunakan
studi populasi dikarenakan jumlah seluruh abdi dalem tepas yang termasuk dalam
karakteristik populasi terbatas dan hanya berjumlah 65 abdi dalem punokawan
tepas Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat.
94
4.8 Pelaksanaan Penelitian
Penelitian ini menggunakan tryout tepakai, yaitu skala tersebut disebar hanya
sekali kepada subjek dan dianalisis hasilnya tanpa melakukan perubahan terhadap
aitem-aitemnya. Hal ini disebabkan karena jumlah subjek yang terbatas sesuai
dengan karakteristik yang ditentukan oleh peneliti.
4.2.3 Pengumpulan Data
Pelaksanaan penelitian berlangsung dari tanggal 7 - 15 Maret 2012. Skala
yang digunakan dalam penelitian ini yaitu skala employee engagement dan skala
kepemimpinan transformasional. Pemberian kedua skala tersebut dilakukan secara
serentak dalam satu buku. Pertama, subjek mengisi skala employee engagement,
setelah selesai mengerjakan skala pertama, kemudian subjek langsung mengisi
skala yang kedua yaitu skala kepemimpinan transformasional yang ada di lembar
selanjutnya setelah lembar skala pertama. Pada masing-masing skala diberikan
keterangan bagian skala, yaitu Bagian I dan Bagian II.
Selama proses pengumpulan data, penyebaran skala dilakukan sendiri oleh
peneliti dengan sebelumnya melakukan koordinasi dengan abdi dalem di Tepas
Pariwisata dan Parentah Hageng Keraton untuk mengetahui jumlah subjek
penelitian secara pasti dan tata cara melakukan penelitian di keraton.
Pengumpulan data penelitian dilakukan selama 9 hari dengan jumlah subjek yang
diteliti sebanyak 65 abdi dalem.
Setelah memperoleh data yang diperlukan, langkah-langkah yang dilakukan
peneliti adalah sebagai berikut:
95
1) Memberikan skor pada masing-masing jawaban yang telah diisi oleh subjek
penelitian.
2) Mentabulasi data berdasarkan skor, jumlah aitem dan subjek yang diteliti.
4.2.4 Pelaksanaan Skoring
Setelah melakukan pengumpulan data penelitian, peneliti melakukan
langkah-langkah sebagai berikut:
1) Melihat apakah semua skala diisi dengan benar dan tidak ada yang terlewat
maupun diisi secara ganda. Jika ada, peneliti akan kembali menanyakan
jawaban apa yang akan mereka berikan pada soal tersebut.
2) Memberikan skor pada masing-masing jawaban yang telah diisi oleh subjek
penelitian dengan memberikan skor antara 1 sampai dengan 4 pada skala
employee engagement dan skala kepemimpinan transformasional. Pemberian
skor didasarkan jawaban subjek dan sifat dari aitem yaitu aitem favorabel dan
unfavorabel.
3) Memberikan kode untuk mempermudah tabulasi data berdasarkan hasil
perhitungan, jumlah aitem dan skor tiap indikator.
4) Menganalisa data dengan menggunakan analisis statistik.
4.9 Analisis Deskriptif
Jenis penelitian ini adalah penelitian korelasional. Dalam menganalisis hasil
penelitian, peneliti menggunakan angka yang dideskripsikan dengan menguraikan
kesimpulan yang didasari oleh angka yang diolah dengan metode statistik. Hal ini
dapat dilakukan dengan bantuan statistik deskriptif dari data yang sudah dianalisis
yang umumnya mencakup jumlah subjek (N), mean skor skala (M), deviasi
96
standar (ϭ), skor skala (s), varians (s²), skor minimum (Xmin) dan skor
maksimum (Xmaks) serta statistik-statistik lain yang dirasa perlu (Azwar,
2009:105).
Distribusi Frekuensi analisis yang digunakan dalam skala employee engagement
ini menggunakan kategorisasi berdasarkan model distribusi normal (Azwar
2009:108-109). Penggolongan subjek menjadi tiga kategori sebagai berikut:
Tabel 4.1 Penggolongan Distribusi Frekuensi Analisis Employee engagement
Interval Distribusi Frekuensi
X < ( M - 1,0 σ) Rendah
(M - 1,0 σ) ≤ X < ( M + 1,0 σ) Sedang
(M + 1,0 σ) ≤ X Tinggi
Keterangan:
M = Mean Teoritik
σ = Standar Deviasi
X = Skor
Deskripsi data di atas memberikan gambaran penting mengenai distribusi
skor skala pada kelompok subjek yang dikenai pengukuran dan berfungsi sebagai
informasi mengenai keadaan subjek pada aspek atau variabel yang diteliti (Azwar,
2009:105).
4.3.3 Gambaran Employee engagement Abdi Dalem Keraton
Ngayogyakarta Hadiningrat
Skala yang digunakan dalam penelitian ini adalah skala employee
engagement yang disusun berdasarkan aspek-aspek yang membentuknya. Oleh
karenanya, gambaran employee engagement abdi dalem dapat ditinjau baik secara
97
umum maupun spesifik (ditinjau dari tiap aspek). Gambaran employee
engagement abdi dalem adalah sebagai berikut:
4.3.1.3 Gambaran Umum Employee Engagement Abdi Dalem Keraton
Ngayogyakarta Hadingngrat
Employee engagement dalam penelitian ini diukur dengan menggunakan
skala employee engagement yang terdiri dari 37 aitem dengan skor tertinggi 4 dan
skor terendah 1, sehingga employee engagement dapat dinyatakan dengan
gambaran sebagai berikut:
Jumlah aitem = 37
Skor tertinggi = 37 x 4 = 148
Skor terendah = 37 x 1 = 37
Mean Teoritik = (Skor Tertinggi + Skor Terendah) : 2
= 148 +37
= 92,5
Standar Deviasi = (Skor Tertinggi – Skor Terendah) : 6
= (148 - 37) : 6
= 18,5
Gambaran secara umum employee engagement abdi dalem berdasarkan
perhitungan di atas diperoleh M = 92,5 dan SD = 18,5. Selanjutnya dapat
diperoleh perhitungan sebagai berikut:
Mean - 1,0 SD = 92,5 – 18,5 = 74
Mean + 1,0 SD = 92,5 + 18,5 = 111
Berdasarkan perhitungan di atas diperoleh distribusi frekuensi employee
engagement abdi dalem sebagai berikut:
98
Tabel 4.2 Distribusi Frekuensi Employee Engagement Abdi Dalem
Distribusi
Frekuensi Interval ∑ Subjek %
Rendah X < 74 - -
Sedang 74 ≤ X < 111 24 36,9 %
Tinggi 111 ≤ X 41 63,1 %
Jumlah 65 100 %
Tabel di atas menunjukkan bahwa sebagian besar abdi dalem memiliki
employee engagement yang tergolong tinggi dan sebagian lagi berada dalam
kategori sedang. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada diagram prosentase di
bawah ini:
Gambar 4.1 Diagram Tingkat Employee engagement Abdi Dalem Keraton
Ngayogyakarta Hadiningrat
Mean empirik variabel employee engagement adalah sebesar 117,25 yang
diperoleh berdasarkan perhitungan dari SPSS for Windows versi. 17.0.
Berdasarkan hasil perhitungan di atas, mean empirik employee engagement
dengan nilai 117,25 lebih tinggi dibandingkan mean teoritik dengan nilai 92,5.
Hal tersebut menunjukkan bahwa subjek penelitian pada kenyataannya memiliki
employee engagement yang lebih tinggi dibandingkan rata-rata.
36,9%
63,1%
Employee Engagement
Sedang
Tinggi
99
4.3.1.4 Gambaran Spesifik Employee Engagement Abdi Dalem Keraton
Ngayogyakarta Hadiningrat Ditinjau Dari Aspek
Employee engagement abdi dalem meliputi 3 aspek yaitu: vigor, dedication
dan absorption. Berikut ini diuraikan satu persatu gambaran diskriptif aspek
employee engagement.
1) Vigor
Gambaran employee engagement abdi dalem berdasarkan aspek vigor
dijelaskan sebagai berikut:
Jumlah Aitem dalam aspek vigor = 10
Skor tertinggi = 10 x 4 = 40
Skor terendah = 10 x 1 = 10
Mean Teoritik = (Skor Tertinggi + Skor Terendah) : 2
= 40 +10 : 2
= 25
Standar Deviasi = (Skor Tertinggi – Skor Terendah) : 6
= (40 - 10) : 6
= 5
Gambaran employee engagement abdi dalem ditinjau dari aspek vigor
berdasarkan perhitungan di atas diperoleh M = 25 dan SD = 5. Selanjutnya dapat
diperoleh perhitungan sebagai berikut:
Mean - 1,0 SD = 25 – 5 = 20
Mean + 1,0 SD = 25 + 5 = 30
100
Tabel 4.3 Distribusi Frekuensi Aspek Vigor Abdi Dalem Keraton
Ngayogyakarta Hadiningrat
Distribusi
Frekuensi Interval ∑ Subjek %
Rendah X < 20 - -
Sedang 20 ≤ X < 30 18 27,7 %
Tinggi 30 ≤ X 47 72,3 %
Jumlah 65 100 %
Tabel di atas menunjukkan bahwa sebagian besar abdi dalem memiliki
employee engagement ditinjau dari aspek vigor tergolong pada kategori tinggi.
Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada diagram prosentase di bawah ini:
Gambar 4.2 Diagram Aspek Vigor Abdi Dalem Keraton Ngayogyakarta
Hadiningrat
Mean empirik aspek vigor sebesar 31,8. Mean empirik ini diperoleh dengan
perhitungan sebagai berikut:
Mean empirik = Skor total aspek vigor: Jumlah subjek
= 2068 : 65
= 31,8
Rata-rata skor = Mean empirik : Jumlah aitem
= 31,8 : 10
= 3,18
27,7 %
72,3%
Vigor
Sedang
Tinggi
101
2) Dedication
Gambaran employee engagement abdi dalem berdasarkan aspek dedication
dijelaskan sebagai berikut:
Jumlah Aitem dalam aspek dedication = 17
Skor tertinggi = 17 x 4 = 68
Skor terendah = 17 x 1 = 17
Mean Teoritik = (Skor Tertinggi + Skor Terendah) : 2
= 68 +17 : 2
= 42,5
Standar Deviasi = (Skor Tertinggi – Skor Terendah) : 6
= (68 - 17) : 6
= 8,5
Gambaran employee engagement abdi dalem ditinjau dari aspek dedication
berdasarkan perhitungan di atas diperoleh M = 42,5 dan SD = 8,5. Selanjutnya
dapat diperoleh perhitungan sebagai berikut:
Mean - 1,0 SD = 42,5 – 8,5 = 34
Mean + 1,0 SD = 42,5 + 8,5 = 51
Tabel 4.4 Distribusi Frekuensi Aspek Dedication Abdi Dalem Keraton
Ngayogyakarta Hadiningrat
Distribusi
Frekuensi Interval ∑ Subjek %
Rendah X < 34 - -
Sedang 34 ≤ X < 51 20 30,8 %
Tinggi 51 ≤ X 45 69,2 %
Jumlah 65 100 %
102
Tabel di atas menunjukkan bahwa sebagian besar abdi dalem memiliki
employee engagement ditinjau dari aspek dedication tergolong pada kategori
tinggi. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada diagram prosentase di bawah ini:
Gambar 4.3 Diagram Aspek Dedication Abdi Dalem Keraton
Ngayogyakarta Hadiningrat
Mean empirik aspek dedication sebesar 54,1. Mean empirik ini diperoleh
dengan perhitungan sebagai berikut:
Mean empiric = Skor total aspek dedication: Jumlah subjek
= 3516 : 65
= 54,1
Rata-rata skor = Mean empirik : Jumlah aitem
= 54,1 : 17
= 3,18
3) Absorption
Gambaran employee engagement abdi dalem berdasarkan aspek absorption
dijelaskan sebagai berikut:
Jumlah Aitem dalam aspek absorption = 10
Skor tertinggi = 10 x 4 = 40
Skor terendah = 10 x 1 = 10
30,8%
69,2%
Dedication
Sedang
Tinggi
103
Mean Teoritik = (Skor Tertinggi + Skor Terendah) : 2
= 40 + 10 : 2
= 25
Standar Deviasi = (Skor Tertinggi – Skor Terendah) : 6
= (40 - 10) : 6
= 5
Gambaran employee engagement abdi dalem ditinjau dari aspek absorption
berdasarkan perhitungan di atas diperoleh M = 25 dan SD = 5. Selanjutnya dapat
diperoleh perhitungan sebagai berikut:
Mean - 1,0 SD = 25 – 5 = 20
Mean + 1,0 SD = 25 + 5 = 30
Tabel 4.5 Distribusi Frekuensi Aspek Absorption Abdi Dalem Keraton
Ngayogyakarta Hadiningrat
Distribusi
Frekuensi Interval ∑ Subjek %
Rendah X < 20 - -
Sedang 20 ≤ X < 30 24 36,9 %
Tinggi 30 ≤ X 41 63,1 %
Jumlah 65 100 %
Tabel di atas menunjukkan bahwa sebagian besar abdi dalem memiliki
employee engagement ditinjau dari aspek absorption tergolong pada kategori
tinggi. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada diagram prosentase di bawah ini:
104
Gambar 4.4 Diagram Aspek Absorption Abdi Dalem Keraton Ngayogyakarta
Hadiningrat
Mean empirik ini diperoleh dengan perhitungan sebagai berikut:
Mean empiric = Skor total aspek absorption: Jumlah subjek
= 2037 : 65
= 31,3
Rata-rata skor = Mean empirik : Jumlah aitem
= 31,3 : 10
= 3,13
Adapun hasil analisis deskriptif variabel employee engagement secara lebih
ringkas dapat dilihat pada tabel berikut ini:
Tabel 4.6 Ringkasan Penjelasan Deskriptif Employee Engagement Abdi
Dalem Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat
No. Aspek Distribusi
Frekuensi f %
Mean
Empirik
Mean
Teoritik
1. Vigor
Rendah - -
31,8 25 Sedang 18 27,7 %
Tinggi 47 72,3 %
2. Dedication
Rendah - -
54,1 42,5 Sedang 20 30,8 %
Tinggi 45 69,2 %
3. Absorption
Rendah - -
31,8 25 Sedang 24 36,9 %
Tinggi 41 63,1 %
36,9%
63,1%
Absorption
105
Berdasarkan penjelasan dari masing-masing aspek employee engagement di
atas, secara lebih jelas dapat dilihat dalam diagram sebagai berikut:
Gambar 4.5 Diagram Ringkasan Tingkat Employee Engagement Abdi Dalem
Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat Berdasarkan Aspek
4.3.4 Gambaran Kepemimpinan Transformasional Berdasarkan Perspektif
Abdi Dalem Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat
Skala yang digunakan dalam penelitian ini adalah skala kepemimpinan
transformasional yang disusun berdasarkan karakteristik atau aspek yang
membentuknya. Oleh karenanya, gambaran kepemimpinan transformasional
berdasarkan perspektif abdi dalem dalam penelitian ini dapat ditinjau, baik secara
umum maupun spesifik (dari tiap aspek). Gambaran kepemimpinan
transformasional berdasarkan perspektif abdi dalem adalah sebagai berikut:
4.3.2.3 Gambaran Umum Kepemimpinan Transformasional Berdasarkan
Perspektif Abdi Dalem Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat
Distribusi Frekuensi analisis yang digunakan dalam skala kepemimpinan
transformasional ini menggunakan kategorisasi berdasarkan model distribusi
normal. Kepemimpinan transformasional dalam penelitian ini diukur
menggunakan skala kepemimpinan transformasional yang terdiri dari 47 aitem
27,7% 30,8%36,9%
72,3% 69,2%63,1%
0%
20%
40%
60%
80%
Vigor Dedication Absorption
Sedang Tinggi
106
dengan skor tertinggi 4 dan skor terendah 1, sehingga kepemimpinan
transformasional dapat dinyatakan dengan Distribusi Frekuensi sebagai berikut:
Jumlah aitem = 47
Skor tertinggi = 47 x 4 = 188
Skor terendah = 47 x 1 = 47
Mean Teoritik = (Skor Tertinggi + Skor Terendah) : 2
= (188 + 47) : 2
= 117,5
Standar Deviasi = (Skor Tertinggi – Skor Terendah) : 6
= (188 - 47) : 6
= 23,5
Gambaran secara umum kepemimpinan transformasional sultan berdasarkan
perspektif abdi dalem dalam perhitungan di atas diperoleh M = 117,5 dan SD =
23,5. Selanjutnya dapat diperoleh perhitungan sebagai berikut:
Mean - 1,0 SD = 117,5 – 23,5 = 94
Mean + 1,0 SD = 117,5 + 23,5 = 141
Berdasarkan perhitungan di atas diperoleh distribusi frekuensi
kepemimpinan transformasional subjek sebagai berikut:
Tabel 4.7 Distribusi Frekuensi Kepemimpinan Transformasional Sultan
Berdasarkan Perspektif Abdi Dalem
Distribusi
Frekuensi Interval ∑ Subjek %
Rendah X < 94 - -
Sedang 94 ≤ X < 141 22 33,8 %
Tinggi 141 ≤ X 43 66,2 %
Jumlah 65 100 %
107
Tabel di atas menunjukkan bahwa sebagian besar abdi dalem menganggap
bahwa sultan menerapkan kepemimpinan yang cenderung transformatif di
keraton. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada diagram prosentase di bawah ini:
Gambar 4.6 Diagram Tingkat Kepemimpinan Transformasional
Mean empirik variabel kepemimpinan transformasional sebesar 152,8 yang
diperoleh berdasarkan perhitungan dari SPSS for Windows versi. 17.0.
Berdasarkan hasil perhitungan di atas, mean empirik kepemimpinan
transformasional dengan nilai 152,8 lebih tinggi dibandingkan mean teoritik
dengan nilai 117,5. Hal tersebut menunjukkan bahwa subjek penelitian pada
kenyataannya menganggap sultan menerapkan kepemimpinan yang lebih
transformatif dibandingkan rata-rata.
4.3.2.4 Gambaran Spesifik Kepemimpinan Transformasional Berdasarkan
Perspektif Abdi Dalem Ditinjau dari Tiap Aspek
Kepemimpinan transformasional meliputi empat aspek yaitu aspek
idealized influence, aspek inspirational motivation, aspek intellectual stimulation,
dan aspek individualized consideration. Berikut ini diuraikan satu persatu aspek
kepemimpinan transformasional.
33,8 %
66,2 %
Kepemimpinan Transformasional
Sedan
gTinggi
108
1) Idealized Influence
Gambaran kepemimpinan transformasional sultan berdasarkan perspektif
abdi dalem ditinjau dari aspek idealized influence dijelaskan sebagai berikut:
Jumlah Aitem dalam aspek idealized influence = 19
Skor tertinggi = 19 x 4 = 76
Skor terendah = 19 x 1 = 19
Mean Teoritik = (Skor Tertinggi + Skor Terendah) : 2
= (76 + 19) : 2
= 47,5
Standar Deviasi = (Skor Tertinggi – Skor Terendah) : 6
= (76 - 19) : 6
= 9,5
Gambaran kepemimpinan transformasional sultan berdasarkan perspektif
abdi dalem ditinjau dari aspek idealized influence dalam perhitungan di atas
diperoleh M = 47,5 dan SD = 9,5. Selanjutnya dapat diperoleh perhitungan
sebagai berikut:
Mean - 1,0 SD = 47,5 – 9,5 = 38
Mean + 1,0 SD = 47,5 + 9,5 = 57
Tabel 4.8 Distribusi Frekuensi Aspek Idealized Influence
Distribusi
Frekuensi Interval ∑ Subjek %
Rendah X < 38 - -
Sedang 38 ≤ X < 57 13 20 %
Tinggi 57 ≤ X 52 80 %
Jumlah 65 100 %
109
Pada tabel dan diagram di atas dapat dilihat bahwa sebagian besar sabdi
dalem menganggap bahwa sultan menerapkan kepemimpinan yang cenderung
transformatif jika ditinjau dari aspek idealized influence. Untuk lebih jelasnya
dapat dilihat pada diagram prosentase di bawah ini:
Gambar 4.7 Diagram Prosentase Aspek Idealized influence
Mean empirik aspek idealized influence sebesar 63,5. Mean empirik ini
diperoleh dengan perhitungan sebagai berikut:
Mean empiric = Skor total aspek idealized influence
= 4125 : 65
= 63,5
Rata-rata skor = Mean empirik : Jumlah aitem
= 63,5 : 19
= 3,34
2) Inspirational Motivation
Gambaran kepemimpinan transformasional sultan berdasarkan perspektif
abdi dalem ditinjau dari aspek inspirational motivation dijelaskan sebagai berikut:
Jumlah Aitem dalam aspek inspirational motivation = 9
Skor tertinggi = 9 x 4 = 36
Skor terendah = 9 x 1 = 9
20%
80%
Idealized Influence
Sedang
Tinggi
110
Mean Teoritik = (Skor Tertinggi + Skor Terendah) : 2
= (36 + 9) : 2
= 22,5
Standar Deviasi = (Skor Tertinggi – Skor Terendah) : 6
= (36 - 9) : 6
= 4,5
Gambaran kepemimpinan transformasional sultan berdasarkan perspektif
abdi dalem ditinjau dari aspek inspirational motivation dalam perhitungan di atas
diperoleh M = 22,5 dan SD = 4,5. Selanjutnya diperoleh perhitungan sebagai
berikut:
Mean - 1,0 SD = 22,5 – 4,5 = 18
Mean + 1,0 SD = 22,5 + 4,5 = 27
Tabel 4.9 Distribusi Frekuensi Inspirational Motivation
Distribusi
Frekuensi Interval ∑ Subjek %
Rendah X < 18 - -
Sedang 18 ≤ X < 27 22 33,8 %
Tinggi 27 ≤ X 43 66,2 %
Jumlah 65 100 %
Pada tabel di atas dapat dilihat bahwa sebagian besar abdi dalem
menganggap bahwa sultan menerapkan kepemimpinan yang cenderung
transformatif jika ditinjau dari aspek inspirational motivation. Untuk lebih
jelasnya dapat dilihat pada diagram prosentase di bawah ini:
111
Gambar 4.8 Diagaram Prosentase Aspek Inspirational Motivation
Mean empirik aspek inspirational motivation sebesar 28,6. Mean empirik ini
diperoleh dengan perhitungan sebagai berikut:
Mean empirik = Skor total aspek inspirational motivation : Jumlah subjek
= 1859 : 65
= 28,6
Rata-rata skor = Mean empirik : Jumlah aitem
= 28,6 : 9
= 3,18
3) Intellectual Stimulation
Gambaran kepemimpinan transformasional sultan berdasarkan perspektif
abdi dalem ditinjau dari aspek intellectual stimulation dijelaskan sebagai berikut:
Jumlah Aitem dalam aspek intellectual stimulation = 12
Skor tertinggi = 12 x 4 = 48
Skor terendah = 12 x 1 = 12
Mean Teoritik = (Skor Tertinggi + Skor Terendah) : 2
= (48 + 12 ) : 2
= 30
33,8%
66,2%
Inspirational Motivation
Sedang
Tinggi
112
Standar Deviasi ` = (Skor Tertinggi – Skor Terendah) : 6
= (48 - 12) : 6
= 6
Gambaran kepemimpinan transformasional sultan berdasarkan perspektif
abdi dalem ditinjau dari aspek intellectual stimulation dalam perhitungan di atas
diperoleh M = 30 dan SD = 6. Selanjutnya dapat diperoleh perhitungan sebagai
berikut:
Mean - 1,0 SD = 30 – 6 = 24
Mean + 1,0 SD = 30 + 6 = 36
Tabel 4. 10 Distribusi Frekuensi Aspek Intellectual Stimulation
Distribusi
Frekuensi Interval ∑ Subjek %
Rendah X < 24 - -
Sedang 24 ≤ X < 36 18 27,7 %
Tinggi 36 ≤ X 47 72,3 %
Jumlah 65 100 %
Pada tabel di atas dapat dilihat bahwa sebagian besar abdi dalem
menganggap bahwa sultan menerapkan kepemimpinan yang cenderung
transformatif jika ditinjau dari aspek intellectual stimulation. Untuk lebih jelasnya
dapat dilihat pada diagram prosentase di bawah ini:
Gambar 4.9 Diagram Prosentase Aspek Intellectual Stimulation
27,7%
72,3%
Intellectual Stimulation
Sedang
Tinggi
113
Mean empirik aspek intellectual stimulation sebesar 38,4. Mean empirik ini
diperoleh dengan perhitungan sebagai berikut:
Mean empirik = Skor total aspek intellectual stimulation : Jumlah subjek
= 2495 : 65
= 38,4
Rata-rata skor = Mean empirik : Jumlah aitem
= 38,4 : 12
= 3,2
4) Aspek Individualized Consideration
Gambaran kepemimpinan transformasional sultan berdasarkan perspektif
abdi dalem ditinjau dari aspek individualized consideration dijelaskan sebagai
berikut:
Jumlah Aitem dalam aspek individualized consideration = 7
Skor tertinggi = 7 x 4 = 28
Skor terendah = 7 x 1 = 7
Mean Teoritik = (Skor Tertinggi + Skor Terendah) : 2
= (28 + 7 ) : 2
= 17,5
Standar Deviasi = (Skor Tertinggi – Skor Terendah) : 6
= (28 - 7) : 6\
= 3,5
Gambaran Kepemimpinan transformasional sultan berdasarkan perspektif
abdi dalem ditinjau dari aspek individualized consideration dalam perhitungan di
114
atas diperoleh M = 17,5 dan SD = 3,5. Selanjutnya diperoleh perhitungan sebagai
berikut:
Mean 1,0 SD = 17,5 – 3,5 = 14
Mean + 1,0 SD = 17,5 + 3,5 = 21
Tabel 4.11 Distribusi Frekuensi Aspek Individualized Consideration
Distribusi
Frekuensi Interval ∑ Subjek %
Rendah X < 14 - -
Sedang 14 ≤ X < 21 15 23,1 %
Tinggi 21 ≤ X 50 76,9 %
Jumlah 65 100 %
Pada tabel di atas dapat dilihat bahwa sebagian besar abdi dalem
menganggap bahwa sultan menerapkan kepemimpinan yang cenderung
transformatif jika ditinjau dari aspek individualized consideration. Untuk lebih
jelasnya dapat dilihat pada diagram prosentase di bawah ini:
Gambar 4.10 Diagram Prosentase Aspek Individualized Consideration
Mean empirik aspek individualized consideration sebesar 22,3. Mean
empirik ini diperoleh dengan perhitungan sebagai berikut:
Mean empirik = Skor total aspek individualized consideration : Jumlah subjek
= 1451 : 65
= 22,3
23,1%
76,9%
Individualized Consideration
Sedang
Tinggi
115
Rata-rata skor = Mean empirik : Jumlah aitem
= 22,3 : 7
= 3,19
Adapun hasil analisis deskriptif variabel kepemimpinan transformasional
secara lebih ringkas dapat dilihat pada tabel berikut ini:
Tabel 4.12 Ringkasan Penjelasan Deskriptif Kepemimpinan
Transformasional Berdasarkan Perspektif Abdi Dalem
No. Aspek Distribusi
Frekuensi f %
Mean
Empirik
Mean
Teoritik
1. Idealized
Influence
Rendah - -
63,5 47,5 Sedang 13 20 %
Tinggi 52 80 %
2. Inspirational
Motivation
Rendah - -
28,6 22,5 Sedang 22 33,8 %
Tinggi 43 66,2 %
3. Intellectual
Stimulation
Rendah - -
38,4 30 Sedang 18 27,7 %
Tinggi 47 72,3 %
4. Individualized
Consideration
Rendah - -
22,3 17,5 Sedang 15 23,1 %
Tinggi 50 76,9 %
Berdasarkan penjelasan dari masing-masing aspek kepemimpinan
transformasional di atas, secara lebih lanjut dapat dilihat dalam diagram sebagai
berikut:
116
Gambar 4.11 Diagram Ringkasan Kepemimpinan Transformasional
Berdasarkan Perspektif Abdi Dalem
Setelah melakukan penghitungan mean empirik sebagaimana dijabarkan
diatas, maka secara jelas dapat dilihat perbedaan antara mean empirik employee
engagement dengan kepemimpinan transformasional yang cukup tidak berimbang
antara aspek satu dengan yang lainnya. Hal ini dikarenakan jumlah aitem dalam
setiap aspeknya berbeda-beda. Oleh karena tidak proposionalnya jumlah aitem
dalam tiap aspek yang menyebabkan perbedaan mean empirik yang signifikan
antara aspek satu dengan yang lainnya, perlu dilakukan penghitungan rata-rata
skor dengan memperhatikan jumlah aitem pada masing-masing aspek untuk
mengetahui gambaran employee engagement dan kepemimpinan transformasional
secara lebih jelas dan bermakna. Hasil perhitungan tersebut dapat dilihat dalam
tabel sebagai berikut:
20%
33,8%27,7%
23,1%
80%
66,2%72,3%
76,9%
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
Idealized
Influence
Inspirational
Motivation
Intellectual
Stimulation
Individualized
Consideration
Sedang Tinggi
117
Tabel 4.13 Ringkasan Skor Employee Engagement Abdi Dalem
Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat
No. Aspek Total
Skor
Jumlah
Aitem
Jumlah
Subjek
Rata-rata
Skor/
Aspek
Rata-rata
Skor/
Aitem
1. Vigor
2068 10 65 206,80 3,18
2. Dedication
3516 17 65 206,82 3,18
3. Absorption
2037 10 65 203,70 3,13
Tabel 4.14 Ringkasan Skor Kepemimpinan Transformasional di Keraton
Ngayogyakarta Hadiningrat
No. Aspek Total
Skor
Jumlah
Aitem
Jumlah
Subjek
Rata-rata
Skor/
Aspek
Rata-rata
Skor/
Aitem
1. Idealized
Influence 4125 19 65 217,10 3,34
2. Inspirational
Motivation 1859 9 65 206,56 3,18
3. Intellectual
Stimulation 2495 12 65 207,92 3,20
4. Individualized
Consideration 1451 7 65 207,28 3,19
Dari kedua tabel di atas, dapat dilihat bahwa masing-masing aspek memiliki
skor rata-rata yang tidak jauh berbeda antara aspek satu dengan yang lainnya, baik
pada employee engagement atau kepemimpinan tarnsformasional tidak ada aspek
yang sangat menonjol. Hanya aspek idealized influence yang memiliki skor
tertinggi diantara aspek-aspek lainnya yang cenderung memiliki skor rata-rata
yang hampir sama. Sedangkan aspek absorption adalah aspek yang memiliki skor
rata-rata terendah dibandingkan aspek yang lainnya. Hal ini menunjukkan bahwa
118
tidak ada perbedaan yang signifikan antara aspek-aspek dalam employee
engagement abdi dalem dan kepemimpinan transformasional di Keraton
Ngayogyakarta Hadiningrat.
Sedangkan berdasarkan skor masing-masing aitem untuk aspek-aspek
employee engagement dan kepemimpinan transformasional juga tidak terdapat
perbedaan yang signifikan. Rata-rata skor pada masing-masing aitem berkisar
antara 3,13-3,34 atau dengan kata lain rata-rata skor aitem adalah 3. Dikarenakan
skor yang digunakan dalam penelitian ini adalah 1-4, maka skor 3 termasuk dalam
kategori tinggi atau di atas rata-rata atau di atas 2,5. Secara lebih jelas dapat
dilihat dalam gambar sebagai berikut:
Gambar 4.12 Diagram Ringkasan Rata-rata Skor Aitem
4.10 Hasil Penelitian
Pengujian data yang terlebih dahulu dilakukan sebelum uji hipotesis adalah
uji asumsi yaitu untuk mengetahui apakah dua variabel yaitu employee
engagement dan kepemimpinan transformasional memiliki data yang normal dan
hubungan antar variabel bersifat linear. Berikut adalah hasil uji asumsi:
Idealized
Influence
3,34
Vigor
3,18
Inspirational
Motivation
3,18
Dedication
3,18
Intellectual
Stimulation
3,2
Absorption
3,13
Individualized
Consideration
3,19
33.05
3.13.15
3.23.25
3.33.35
3.4
Kepemimpinan Transformasional Employee Engagement
119
4.4.3 Uji Asumsi
4.4.1.3 Uji Normalitas
Uji normalitas bertujuan untuk mengadakan pengujian terhadap normal
tidaknya sebaran data yang dianalisis. Uji normalitas terhadap data yang diperoleh
dilakukan sebelum analisis data, yaitu untuk memenuhi asumsi dasar analisis
korelasi Product Moment dari Pearson. Uji normalitas data dilakukan untuk
membuktikan apakah data yang diperoleh berdistribusi normal atau tidak. Uji
normalitas dalam penelitian ini menggunakan teknik One Sample Kolmogorov-
Smirnov Z dan dibantu dengan menggunakan SPSS for Windows versi. 17.0.
Tabel 4.15 Uji Normalitas
One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test
Kepemimpinan
Transformasional
Employee
Engagement
N 65 65
Normal Parametersa,,b Mean 152.7692 117.2462
Std. Deviation 15.30193 11.62571
Most Extreme
Differences
Absolute .136 .150
Positive .136 .150
Negative -.081 -.097
Kolmogorov-Smirnov Z 1.100 1.211
Asymp. Sig. (2-tailed) .178 .106
a. Test Distribution is Normal
b. Calculated from data
Cara mengetahui normal atau tidaknya sebaran adalah jika p > 0,01 maka
sebarannya dikatakan normal dan jika p < 0,01 maka sebarannya dinyatakan tidak
normal. Uji normalitas untuk skala kepemimpinan transformasional, diperoleh
koefisien K-S-Z sebesar 1,100 dengan signifikansi sebesar 0,178 (p > 0,01). Hasil
120
tersebut menunjukkan sebaran data berdistribusi normal. Uji normalitas untuk
skala employee engagement, diperoleh K-S-Z sebesar 1,211 dengan nilai
signifikansi sebesar 0,106 (p > 0,01). Hasil tersebut menunjukkan sebaran data
berdistribusi normal.
4.4.1.4 Uji Linearitas
Uji linieritas dilakukan untuk menguji apakah pola sebaran variabel X dan Y
membentuk garis linier ataukah tidak. Pengujian linieritas tersebut menggunakan
program SPSS for Windows versi. 17.0. Kaidah yang digunakan untuk
mengetahui linier atau tidaknya sebaran adalah jika p < 0,05 maka sebaran
dinyatakan linier dan jika p > 0,05 maka sebaran dinyatakan tidak linier.
Hasil perhitungan diperoleh F sebesar 769.304 dengan p = 0,000. Dikarenakan
nilai p < 0,01 maka pola hubungan antara variabel kepemimpinan
transformasional dan employee engagement adalah linier. Hasil uji linieritas
secara jelas disajikan dalam tabel berikut:
Tabel 4.16 Hasil Uji Linieritas
ANOVA Table
Employee engagement * Kepemimpinan transformasional
Between Groups
Within Groups Total
(Combined) Linearity
Deviation from
Linearity
Sum of Squares 8438.562 5248.640 3189.921 211.500 8650.062
df 33 1 32 31 64
Mean Square 255.714 5248.640 99.685 6.823
F 37.481 769.304 14.611
Sig. .000 .000 .000
4.4.4 Hasil Uji Hipotesis
121
Pengujian hipotesis dalam penelitian ini menggunakan metode korelasi
Product Moment Pearson dengan bantuan SPSS for Windows versi 17.0 untuk
menguji hubungan antara variabel X, yaitu variabel employee engagement dengan
variabel Y, yaitu variabel kepemimpinan transformasional. Taraf signifikansi
yang digunakan sebesar 1% (0,01). Adapun hasil perhitungannya secara jelas
tergambar dalam tabel di bawah ini:
Tabel 4.17 Hasil Uji Korelasi Variabel Employee Engagement dan
Kepemimpinan transformasional
Correlations
Kepemimpinan
transformasional
Employee
engagement
Kepemimpinan
Transformasional
Pearson
Correlation 1 .779**
Sig. (2-tailed) .000
N 65 65
Employee Engagement Pearson
Correlation .779** 1
Sig. (2-tailed) .000
N 65 65
** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Berdasarkan analisis korelasi diperoleh nilai r = 0,779 dengan nilai
signifikansi atau p = 0,000 atau nilai signifikansi yang kurang dari 0,01
menunjukkan bahwa ada hubungan signifikan antara variabel X dan Y (Arikunto,
2006:276). Hasil tersebut juga menunjukkan bahwa terdapat korelasi antara
variabel X dan Y yang tergolong cukup atau sedang. Berdasarkan hasil
perhitungan korelasi tersebut, hipotesis kerja yang diajukan yaitu “ada hubungan
antara kepemimpinan transformasional berdasarkan perspektif abdi dalem dengan
employee engagement abdi dalem Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat” diterima
atau menunjukkan adanya hubungan yang signifikan antara variabel X dan Y.
122
Nilai koefisien korelasi positif menunjukkan hubungan lurus atau hubungan
positif, yaitu kenaikan suatu variabel akan menyebabkan kenaikan variabel lain,
sedangkan penurunan suatu variabel akan menyebabkan penurunan variabel yang
lain. Dengan kata lain, ketika kepemimpinan yang diterapkan sultan transformatif,
maka employee engagement pada abdi dalem juga meningkat.
4.11 Pembahasan
Pembahasan yang akan dipaparkan peneliti dalam hal ini berisi dua bagian
yaitu pembahasan mengenai hasil analisis deskriptif masing-masing variabel dan
hasil analisis inferensial yang menjelaskan hubungan antar kedua variabel.
Pembahasan tersebut adalah sebagai berikut:
4.5.4 Employee Engagement Abdi Dalem Keraton Ngayogyakarta
Hadiningrat
Employee engagement adalah suatu kondisi psikologis dimana seseorang
memiliki hubungan yang positif dengan pekerjaannya (yang digambarkan dalam
bentuk antusiasme, energi, keinginan yang kuat, dan kekuatan) yang memotivasi
seseorang untuk mendayagunakan seluruh usaha dan kekuatan demi tercapainya
tujuan dan kesuksesan organisasi (Albrecht, 2010:4). Seseorang dengan employee
engagement yang tinggi akan memiliki hubungan dan keterlibatan yang erat
secara fisik, kognitif dan emosional dengan perannya dalam sebuah pekerjaan.
Employee engagement dalam penelitian ini diukur dengan menggunakan skala
employee engagement, dimana semakin tinggi skor yang diperoleh menunjukkuan
semakin tinggi employee engagement yang dimiliki subjek. Sebaliknya, semakin
123
rendah skor yang diperoleh menunjukkan semakin rendah pula employee
engagement yang dimiliki oleh subjek.
Secara umum dapat dilihat bahwa employee engagement abdi dalem Keraton
Ngayogyakarta Hadiningrat dalam penelitian ini tergolong pada kategori tinggi,
yaitu sebesar 63,1% subjek, sedangkan subjek yang masuk dalam kategori sedang
sebesar 36,9% dan tidak ada satu subjekpun masuk dalam kategori rendah. Mean
teoretik employee engagement dalam penelitian ini adalah sebesar 92,5 dan mean
empirik sebesar 117,25. Hasil tersebut mengindikasikan bahwa sebagian besar
abdi dalem memiliki komitmen, loyalitas dan dedikasi yang tinggi terhadap
keraton dan sultan sebagai pemimpin yang tidak terpisahkan kedudukan, peran
dan fungsinya dari keberadaan keraton itu sendiri. Selain itu juga
mengindikasikan wujud kesetiakawanan terhadap abdi dalem lain di lingkungan
keraton sebagai pihak yang sama-sama berkerja dan mengabdi bagi kejayaan dan
kelestarian keraton. Hal tersebut dapat terlihat dari kesetiaan abdi dalem yang
tetap bertahan mengabdi di keraton hingga bertahun-tahun dengan ikhlas meski
dengan gaji yang kecil atau bahkan tidak mendapatkan imbalan apa-apa, kecuali
keberkahan, ketenteraman, kepuasan batin dan ketenangan dalam menjalani hidup
sebagai hamba Tuhan dan makhluk yang senantiasa berhubungan dengan sesama
manusia lain di dunia.
Pengukuran employee engagement dalam penelitian ini didasarkan pada tiga
aspek yang dikemukakan oleh Schaufeli (dalam Albrecht, 2009:111), yaitu vigor,
dedication dan absorption. Dari ketiga aspek tersebut, aspek vigor dan dedication
memiliki rata-rata skor yang sama, kemudian aspek dan absorption memiliki nilai
124
rata-rata skor yang paling rendah dari keduanya, meskipun pebedaannya tidak
jauh berbeda dan menonjol.
Aspek vigor dan dedication merupakan aspek yang memiliki rata-rata skor
yang sama besar, yaitu 3.18 per aitemnya dengan prosentase penyebaran subjek
untuk aspek vigor sebesar 72,3% subjek termasuk dalam kategori tinggi dan
27,7% subjek termasuk dalam kategori sedang. Hal ini menujukkan bahwa abdi
dalem energi dan ketahanan mental dalam menjalankan pekerjaan, tugas,
tanggungjawab dan kewajibannya di keraton serta keinginan yang kuat untuk
dapat melakukan usaha secara maksimal. Energi ini merujuk pada fase dimana
abdi dalem merasa tidak mudah menyerah, rajin dan tangguh dalam mencurahkan
tenaganya, sehingga dapat bertahan mengabdikan diri di keraton selama bertahun-
tahun dan tidak akan berhenti sampai kondisi fisik benar-benar sudah tidak
memungkinkan lagi bagi mereka untuk bekerja atau dengan kata lain sampai akhir
hayat.
Selain itu, aspek dedication memiliki prosentase penyebaran subjek sebesar
69,2% subjek termasuk dalam kategori tinggi dan 30,8% subjek termasuk dalam
kategori sedang. Abdi dalem dengan dedikasi yang tinggi merasakan adanya
kebermaknaan, antusiasme, kesenangan, kebanggaan dan tantangan yang
dirasakan abdi dalem dalam menghadapi pekerjaan, tugas, tanggungjawab dan
kewajibannya di keraton. Dimensi ini menunjukkan adanya ikatan emosional yang
terjalin antara abdi dalem dan keraton lengkap dengan tradisi dan budayanya serta
sultan sebagai pemimipin terpilih yang diberikan wewenang dan kepercayaan
untuk memimipin keraton demi tercapainya visi dan misi keraton dalam
125
melestarikan budaya. Dalam hal ini, abdi dalem merasakan kesenangan, semangat
dan kebanggaan tersendiri dapat mengabdikan di keraton tanpa adanya beban.
Aspek absorption memiliki rata-rata skor terendah diantara kedua aspek
diatas, yaitu sebesar 3,13 per aitemnya dengan prosentase penyebaran subjek
sebesar 63,1% subjek termasuk dalam kategori tinggi dan 36,9% subjek termasuk
dalam kategori sedang. Abdi dalem dengan tingkat absorption yang tinggi
memiliki konsentrasi penuh terhadap suatu pekerjaan, sehingga dapat keluar dan
mengatasi kesulitan-kesulitan yang ditemui ketika menjalankan pekerjaannya di
keraton dan menganggap bahwa kepentingan keraton lebih pantas didahulukan
dibanding dengan kepentingan pribadinya. Aspek ini memiliki rata-rata skor
terendah dikarenakan sebagian abdi dalem hidup di lingkungan masyarakat yang
jauh lebih membutuhkan peran dan tenaganya dibandingkan dengan di keraton.
Selain itu, abdi dalem memiliki kehidupan sendiri dengan berbagai permasalahan
dan kebutuhannya masing-masing, dimana sebagian abdi dalem masih memiliki
tanggungan untuk menghidupi dirinya sendiri dan keluarganya secara material dan
finansial.
Employee engagement yang tinggi menurut Thomas (2009:47-50) dapat
dipengaruhi oleh motivasi yang dimiliki seseorang untuk menjalankan
pekerjaannya. Motivasi intinsik abdi dalem dalam bekerja yang kemudian
berpengaruh terhadap employee engagement dapat muncul karena adanya
pemberian rewards dan punishment oleh sultan sendiri atau melalui kebijakan dan
aturan yang diterapkan di keraton. Rewards dalam hal ini dapat berupa
pemenuhan kebutuhan-kebutuhan abdi dalem, terutama kebutuhan psikologis.
126
Kebutuhan-kebutuhan tersebut antara lain adalah: (1) kebermaknaan (a sense of
meaningfulness), yaitu kesempatan bagi abdi dalem untuk menggunakan waktu
dan energinya demi pengabdian yang bermanfaat dan bermakna bagi dirinya
sendiri, keluarganya, masyarakat Yogyakarta pada umumnya, sultan dan keraton,
terutaman bagi pelestarian budaya kekeratonan, (2) pilihan (a sense of choice),
yaitu kondisi dimana abdi dalem merasa diberikan kesempatan untuk menentukan
aktivitas yang sesuai dan tepat dengan dirinya berdasarkan pendapat dan
pemahaman pribadinya. Keraton membebaskan abdi dalem untuk memilih
pekerjaan atau tepas yang sesuai dengan keterampilan dan keinginannya serta
tidak melarang abdi dalem untuk melakukan kegiatan atau pekerjaan lain di luar
keraton selama itu tidak mengganggu tugas, tanggungjawab dan kewajibannya di
keraton, (3) kemampuan (a sense of competence), yaitu tugas dan pekerjaan abdi
dalem yang diperoleh dari keraton mampu dikerjakan dengan segenap
kemampuan sesuai dengan ketentuan yang berlaku, dan terakhir adalah (4)
kemajuan (a sense of progress), yaitu prestasi yang dirasakan abdi dalem ketika
mampu mencapai tujuannya. Abdi dalem merasa bahwa pekerjaan dan
pengabdian yang dilakukan dapat membuatnya lebih maju, berkembang dan
menghasilkan sesuatu yang bermanfaat bagi dirinya sendiri dan juga orang lain.
Selain itu, faktor motivasi ekstrinsik yaitu kondisi yang berada di luar
pekerjaan yang mendorong abdi dalem untuk melakukan suatu perbuatan atau
pekerjaan sebagaimana yang diungkapkan oleh Nawawi dan Hadari (2004:51-52)
juga bisa berpengaruh. Motivasi ekstrinsik ini dapat berupa, (1) pemberian hadiah
jika abdi dalem berprestasi dan dapat membanggakan nama keraton di mata
127
masyarakat umum. Hadiah ini biasanya berupa kenaikan pangkat atau pemberian
gelar, (2) pujian atau penghargaan kepada abdi dalem dapat diberikan oleh siapa
saja, termasuk sultan, konco (rekan) abdi dalem yang lain dan masyarakat secara
luas, (3) paksaan (sanksi atau hukuman) yang diberlakukan di keraton, seperti
mencabut keanggotaan sebagai abdi dalem jika abdi dalem berperilaku asusila dan
melanggar undang-undang, membuat abdi dalem merasa memiliki tanggungjawab
untuk menjaga nama baik dirinya dan keraton pada umumnya, serta (4) situasi
kerja yang menyenangkan di lingkungan keraton membuat abdi dalem merasa
bersemangat, nyaman dan tidak terbebani dalam bekerja.
4.5.5 Kepemimpinan Transformasional di Keraton Ngayogyakarta
Hadingingrat Berdasarkan Perspektif Abdi Dalem
Kepemimpinan transformasional merupakan sebuah gaya kepemimpinan
yang mengubah orang lain yang dipimpinnya dengan memperhatikan aspek-aspek
emosi, nilai, etika, norma dan tujuan jangka panjang, termasuk di dalamnya
mengetahui motif, memenuhi kebutuhan, dan memperlakukan orang yang
dipimpin sebagaimana layaknya manusia seutuhnya (Northouse, 2003:169).
Selain itu, kepemimpinan trasformasional merupakan bentuk kepemimpinan
dimana pemimpinnya memberikan motivasi kepada orang lain melebihi dari apa
yang diharapkan, selalu berpikir bahwa segalanya mungkin, berusaha mencapai
tantangan yang di hadapi dan selalu menunjukkan performansi maksimal. Selain
itu, pemimpin transformasional cenderung memilki komitmen yang kuat untuk
memuaskan bawahannya dengan memberikan wewenang, perhatian terhadap
kebutuhan individu secara personal, dan membantu mengembangkan potensi
bawahannyanya (Bass dan Riggio, 2006:4).
128
Kepemimpinan transformasional dalam penelitian ini diukur dengan
menggunakan skala kepemimpinan transformasional, dimana semakin tinggi skor
yang diperoleh menunjukkan bahwa semakin transformatif kepemimpinan yang
diterapkan sultan di Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat berdasarkan perspektif
abdi dalem. Sebaliknya, semakin rendah skor yang diperoleh menunjukkan
semakin kurang transformatif kepemimpinan yang diterapkan sultan di Keraton
Ngayogyakarta Hadiningrat berdasarkan perspektif abdi dalem.
Secara umum dapat dilihat bahwa abdi dalem Keraton Ngayogyakarta
Hadiningrat menganggap bahwa kepemimpinan yang diterapkan oleh sultan
tergolong transformatif, yaitu 66,2% subjek mengkategorikan transformatif dan
33,8% subjek mengkategorikan cukup transformatif. Mean teoritik kepemimpinan
transformasional dalam penelitian ini adalah sebesar 117,5 dan mean empirik
sebesar 152,8. Hasil tersebut mengindikasikan bahwa sebagian besar abdi dalem
menganggap sultan adalah pemimpin transformatif yang dapat dijadikan teladan,
memiliki budi pekerti yang luhur dan mengutamakan dorongan kepada semua
unsur yang ada di keraton untuk bekerja atas dasar nilai yang luhur sehingga dapat
mengubah potensi yang dimiliki abdi dalem menjadi energi nyata untuk
meningkatkan mutu keraton dalam mencapai tujuannya, yaitu melestarikan
budaya.
Pengukuran kepemimpinan transformasional dalam penelitian ini didasarkan
pada empat komponen yang dikemukakan oleh Bass dan Riggio (2006:5), yaitu;
idealized influence, inspirational motivation, intellectual stimulation dan
individualized consideration. Dari keempat aspek tersebut, aspek idealized
129
influence adalah aspek yang tertinggi, kemudian secara urut diikuti oleh aspek
intellectual stimulation, individualized consideration dan yang terendah adalah
aspek inspirational motivation.
Aspek idealized influence merupakan aspek tertinggi yang memiliki rata-
rata skor sebesar 3,34 per aitemnya dengan prosentase penyebaran subjek sebesar
80% subjek mengkategorikan transformatif dan 20% subjek mengkategorikan
cukup transformatif. Berdasarkan hasil ini, diketahui bahwa abdi dalem
menganggap sultan memiliki kharisma sebagai seorang pemimpin yang patut
menjadi teladan yang kuat bagi abdi dalem keraton dan masyarakat Yogyakarta
pada umumnya. Sifat kharismatik sultan mampu mempengaruhi abdi dalem,
sehingga menimbulkan rasa hormat, segan dan kepatuhan yang tinggi terhadap
sultan sebagai orang terpilih yang diberikan wewenang dan kepercayaan, baik
secara adat maupun personal untuk memimpin keraton. Aspek ini memiliki rata-
rata skor tertinggi dapat disebabkan karena secara konseptual, sultan adalah
pemimpin yang terbentuk berdasarkan adat dan tradisi yang kental dengan nuansa
keteladanan, penghormatan, kepercayaan dan nilai spiritualitas yang tinggi. Baron
dan Byrne (2005:256) bahkan secara tegas menyebutkan bahwa pemimpin
transformasional adalah pemimpin yang kharismatik. Dengan kata lain, secara
tidak langsung seorang pemimpin dapat dikatakan transformatif jika mampu
menunjukkan pengaruh idealnya pada orang-orang yang dipimpinnya. Dalam hal
ini, sultan adalah sosok ideal bagi abdi dalem untuk dijadikan teladan, terutama
menyangkut pengabdian dan usaha yang dilakukan sultan dalam melestarikan
budaya dan menjaga kokohnya adat dan tradisi keraton.
130
Aspek yang kedua adalah intellectual stimulation yang memiliki rata-rata
skor sebesar 3,2 per aitemnya dengan prosentase penyebaran subjek sebesar
66,2% subjek mengkategorikan transformatif dan 33,8% subjek mengkategorikan
cukup transformatif. Berdasarkan hasil ini, abdi dalem menganggap bahwa sultan
merupakan gambaran pemimpin yang mampu menstimulasi dan memotivasi abdi
dalem untuk belajar menjadi lebih kreatif, inovatif dan senantiasa belajar dari hal-
hal baru, sehingga mampu mengembangkan kemampuan dan keterampilan
mereka dalam menyelesaikan masalah yang dihadapi di keraton. Selain itu, sultan
juga mendorong abdi dalem untuk bersikap terbuka atas kritik dan saran yang
dilontarkan oleh orang lain. hal ini ditunjukkan dengan kebijakan yang diterapkan
di keraton, dimana abdi dalem juga memiliki andil dalam setiap pengembilan
keputusan yang terkait dengan kekeratonan yang disalurkan melalui musyawarah
atau diskusi antara sultan dan pengageng pada masing-masing tepas dan
kawedanan.
Aspek ketiga adalah individualized consideration yang memiliki rata-rata
skor sebesar 3,19 per atiemnya dengan prosentase penyebaran subjek sebesar
76,9% subjek mengkategorikan transformatif dan 23,1% subjek mengkategorikan
cukup transformatif. Berdasarkan hasil ini, abdi dalem menganggap sultan mampu
memberikan gambaran sebagai pemimpin yang mendukung kesejahteraan dan
kenyamanan abdi dalem dengan cara mendengarkan dan memperhatikan setiap
kebutuhan abdi dalem dengan penuh rasa peduli. Sultan melalui kebijakannya
mendorong abdi dalem untuk dapat mengaktualisasikan diri secara optimal
dengan cara pendelegasian atau pemberian wewenang terhadap tugas dan
131
tanggungjawabnya masing-masing. Dalam hal ini, abdi dalem merasa bebas untuk
menentukan kemana dan apa yang akan dikerjakannya di keraton tanpa adanya
paksaan dari pihak manapun termasuk sultan selama itu tidak bertentangan
dengan adat istiadat, tradisi, norma dan nilai luhur yang diterapkan di keraton.
Selain itu, dalam kebijakan dan peraturan keraton tidak dibatasi siapa yang boleh
mencalonkan diri dan menjadi abdi dalem. Semua orang berhak dan layak
menjadi abdi dalem selama dapat memenuhi syarat yang diajukan.
Terakhir adalah aspek inspirational motivation yang memiliki rata-rata skor
sebesar 3,18 per aitemnya dengan prosentase penyebaran subjek sebesar 72,3%
subjek mengkategorikan transformatif dan 27,7% subjek mengkategorikan cukup
transformatif. Berdasarkan hasil ini, diketahui bahwa abdi dalem menganggap
sultan sebagai gambaran seorang pemimpin yang mampu membangkitkan
semangat, motivasi dan harapan abdi dalem. Sultan merupakan sumber motivasi
bagi abdi dalem untuk dapat mengembangkan komitmen dalam pencapaian visi
dan misi Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat. Aspek ini merupakan aspek
terendah dapat disebabkan karena sultan tidak bisa turun secara langsung untuk
memberikan dorongan dan arahan kepada abdi dalem, tetapi hanya melalui
peraturan dan kebijakan yang diterapkan di keraton serta arahan dan motivasi
yang disalurkan melalui pengageng pada kawedanan dan tepas masing-masing.
4.5.6 Hubungan Antara Kepemimpinan Transformasional Berdasarkan
Perspektif Abdi Dalem dengan Employee Engagement Abdi Dalem
Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat
Employee engagement pada abdi dalem Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat
adalah kondisi dimana abdi dalem memiliki kesetiaan dan dedikasi yang tinggi
132
terhadap keraton, sehingga abdi dalem bersedia mencurahkan segenap tenaga dan
pikirannya untuk mengabdi kepada keraton dan sultan sebagai pemimpin terpilih
yang diberikan wewenang dan kepercayaan untuk mengatur keraton dan segala
komponen yang ada di dalamnya demi terciptanya tujuan keraton, yaitu
melestarikan budaya. Menurut Marciano (2010:42) pekerja yang memiliki
engagement terhadap organisasi atau perusahaan tempatnya bekerja memiliki
beberapa karakteristik, yaitu: memiliki ide atau gagasan yang baru dalam bekerja,
memiliki keinginan atau antusiasme yang besar dalam menjalankan pekerjaannya,
dapat mengambil inisiatif, selalu aktif dalam mengembangkan diri, orang lain, dan
pekerjaannya, dapat mencapai atau bahkan melebihi tujuan yang diharapkan,
merasa penasaran dan memiliki ketertarikan yang besar; seperti bertanya,
mendukung anggota-anggota lain dalam tim, selalu berpikir optimis dan positif;
dengan tersenyum, dapat mengatasi rintangan dan tetap fokus terhadap tugas;
tangguh dan memiliki komitmen terhadap organisasi.
Penelitian yang dilakukan oleh Nowack dari Envisia Learning (2010) yang
mengahasilkan kesimpulan bahwa karyawan yang menilai kepemimpinan dalam
organisasinya cukup efektif, yaitu karyawan yang lebih engaged, puas terhadap
pekerjaanya dan tidak merasa stres, lebih mempertimbangkan terlebih dahulu
untuk keluar dari organisasi sebelum 12 bulan daripada karyawan yang menilai
kepemimpinan dalam organisasinya berjalan dengan tidak efektif sama sekali.
Hasil penelitian yang dilakukan pada abdi dalem Keraton Ngayogyakarta
Hadiningrat ini menunjukkan bahwa terdapat hubungan yang positif antara
kepemimpinan transformasional dengan employee engagement. Hal ini dilihat dari
133
hasil koefisien korelasi r sebesar 0,779 dengan p = 0,01. Hasil ini menunjukkan
bahwa hipotesis kerja yang diajukan yaitu “ada hubungan positif antara employee
engagement abdi dalem dengan kepemimpinan transformasional berdasarkan
perspektif abdi dalem di Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat”, diterima.
Hubungan positif berarti kenaikan suatu variabel akan menyebabkan kenaikan
variabel yang lain atau semakin transformatif kepemimpinan yang diterapkan oleh
sultan di keraton, maka tingkat employee engagement pada abdi dalem akan
semakin meningkat. Sebaliknya, semakin kurang transformatif kepemimpinan
yang diterapkan sultan di keraton, maka semakin rendah tingkat employee
engagement abdi dalem. Hubungan positif tersebut juga diperlihatkan melalui
rata-rata skor untuk masing-masing aspek pada setiap variabel, baik employee
engagement maupun kepemimpinan transformasional yang bergerak sejajar, yaitu
berkisar antara 3,13 – 3,34. Rata-rata skor antara satu aspek dengan aspek lain
yang tidak jauh berbeda mengindikasikan bahwa setiap variabel memiliki potensi
kenaikan nilai skor yang sama besar, dimana ketika skor variabel satu meningkat
maka skor pada variabel lainnya juga meningkat.
Employee engagement atau yang berupa hubungan erat secara fisik, kognitif
dan emosional dengan peran dan pekerjaannya di keraton menjadikan abdi dalem
memiliki komitmen dan kesetiaan terhadap keraton itu sendiri, sehingga abdi
dalem dapat menentukan bagaimana harus berperilaku dan seberapa lama akan
bertahan untuk mengabdikan diri di keraton. Sultan sebagai pemimpin dan juga
bagian yang tidak terpisahkan dari keraton memiliki andil yang cukup besar untuk
menentukan dan mengarahkan bagaimana abdi dalem harus bersikap dan
134
berperilaku. Selama apa yang dikatakan dan diperintahkan sultan tidak
bertentangan dengan nilai luhur budaya dan kemanusiaan, abdi dalem akan tetap
dengan suka rela dan ikhlas mengikuti dan menjalankan pengabdiannya tanpa
merasa terbebani.
Strategi yang dilakukan oleh keraton untuk menanamkan dan meningkatkan
employee engagement pada pekerja, dalam hal ini adalah abdi dalem dilakukan
dengan cara antara lain mengembangkan dan menerapkan proses seleksi dan
promosi bakat, mengembangkan dan melaksanakan stategi perencanaan yang
berkualitas, dan menerapkan proses kepemimpinan secara lebih luas sebagaimana
yang dijelaskan oleh Shaufeli dan Salanova (dalam Albrecht, 2010:13). Strategi
dan kebijakan tersebut telah dilakukan oleh keraton dimana sebelum menjadi abdi
dalem seseorang diharuskan untuk (a) mengikuti penyeleksian dengan
menyerahkan syarat-syarat untuk menjadi abdi dalem, (b) setelah diterima segala
prasyaratnya, abdi dalem dibebaskan untuk memilih tepas atau bidang apa yang
diingininya, kemudian (c) penerapan pola kepemimpinan yang berpihak pada
kesejahteraan dan kebutuhan abdi dalem, bukan kepemimpinan yang mengekang
dan penuh dengan paksaan sebagaimana yang diterapkan oleh sultan.
Employee engagement abdi dalem yang tinggi juga dipengaruhi oleh
beberapa kebijakan dan aturan yang diterapkan, yaitu; (a) dalam menjalankan
tugasnya, abdi dalem tidak bekerja sendiri melainkan bekerja secara tim atau
bersama-sama yang kesemuanya terbagi dalam tepas-tepas atau kantor-kantor
yang sesuai dengan bidangnya. Antar tepas dan abdi dalem saling terkait dan
bantu-membantu untuk menyelesaikan tugas masing-masing, (b) menerapkan
135
kepemimpinan transformatif yang tidak mengekang, bebas namun tetap
bertanggungjawab, misalkan saja abdi dalem dibebaskan untuk menjalankan
kegiatan atau pekerjaan lain di luar keraton selama itu tidak bertentangan dengan
keraton dan menganggu pelaksanaan tugasnya di keraton, (c) melestarikan budaya
keraton yang menjunjung tinggi keluhuran budi dan saling asah, asih, asuh antar
abdi dalem satu dengan yang lainnya atau antar abdi dalem dengan pengageng
(atasan)nya, (d) memberikan kejelasan tentang jenjang kepangkatan dan prasyarat
yang harus dipenuhi serta menerapkan aturan yang sesuai dengan nilai, norma,
aturan dan syarat kepangkatan.
Hewitt Associates (dalam Vance, 2006:3) menyatakan bahwa pekerja yang
engaged memiliki karakter 3S, yaitu Stay, Say dan Strive. (1) Stay berarti pekerja
memiliki keinginan yang kuat untuk menjadi bagian dari organisasi dan tetap
bertahan dalam organisasi tersebut. Abdi dalem yang memiliki karakter stay akan
bertahan sebagai abdi dalem hingga akhir hayat. Hal ini ditunjukkan dengan
banyaknya atau bahkan sebagian besar abdi dalem berada pada usia lanjut yang
harusnya sudah beristirahat di rumah namun tetap bertahan untuk mengabdikan
diri di keraton. (2) Say yaitu menganjurkan kepada organisasi dengan menunjuk
pekerja dan pelanggan yang potensial, yaitu yang memiliki sikap positif terhadap
rekan kerja dan juga selalu memberikan kritik yang membangun. Hal ini
ditunjukkan abdi dalem dengan memberlakuakn sistem seleksi, pembekalan dan
pelatihan kepada abdi dalem sebelum benar-benar menjadi abdi dalem melaui
sitem magang (sowan bekti). Selain itu, abdi dalem yang loyal akan
menganjurkan, bahkan beberapa abdi dalem mengharuskan keturunannya utuk
136
meneruskan pengabdiaannya di keraton sebagai abdi dalem dengan tujuan agar
nantinya budaya keraton akan tetap lestari. (3) Strive yaitu menggunakan segenap
usaha dan perilaku yang mampu menunjang keberhasilan atau kesuksesan
organisasi. Abdi dalem dengan segenap kemampuan dan tenaganya berjuang dan
mengabdi di keraton demi terciptanya visi dan misi keraton serta mendedikasikan
diri untuk membantu dan mengabdi kepada sultan sebagai pemimpin yang terpilih
dan bagian yang tidak terpisahkan dari keraton.
4.12 Keterbatasan Penelitian
Hal-hal yang dapat mengganggu validitas konstruk dari sebuah instrumen
penelitian sekaligus menjadi kekurangan dalam instrumen penelitian dapat
disebabkan oleh:
1) Adanya kemungkinan subyek sedang tidak berminat atau dalam kondisi tidak
siap untuk mengisi skala sehingga kurang berkonsentrasi saat mengisi skala.
2) Tingkat pendidikan dan usia abdi dalem yang sudah lanjut menyebabkan
beberapa abdi dalem kesulitan memahami isi skala, sehingga peneliti harus
membacakan dan menjelaskannya terlebih dahulu sebelum diisi.
3) Peneliti mengalami kesulitan saat pengumpulan data. Sistem birokrasi atau
protokoler di keraton dan sibuknya kegiatan abdi dalem membuat peneliti
mengalami kesulitan untuk menemui beberapa subjek sehingga harus diundur
beberapa hari ke depannya. Sewaktu penelitian berlangsung ada beberapa
subyek yang pada saat itu tidak berhasil ditemui oleh peneliti sehingga skala
137
penelitian harus ditinggalkan atau dititipkan pada abdi dalem lain dalam satu
tepas dan diambil pada hari berikutnya.
4) Adanya social desirability (kecenderungan untuk memilih jawaban yang
dianggap baik) yang mungkin melekat pada aitem instrumen, sehingga dapat
mempengaruhi subjek dalam memberikan jawaban pada skala. Subjek
mungkin saja memilih jawaban yang cenderung dirasa baik secara sosial.
5) Tidak proposionalnya pembagian aitem pada masing-masing aspek
menyebabkan mean empirik tidak dapat dijadikan patokan untuk menentukan
aspek mana yang paling tinggi dan berpengaruh.
Kelemahan-kelemahan pada penelitian ini nantinya diharapkan dapat dijadikan
pertimbangan dan pedoman bagi peneliti selanjutnya.
1
BAB 5
PENUTUP
5.3 Simpulan
Berdasarkan hasil penelitian yang sebelumnya telah dipaparkan pada bab
terdahulu, dapat disimpulkan hal-hal sebagai berikut:
1. Hasil analisis deskriptif employee engagement menunjukkan bahwa employee
engagement yang dimiliki oleh abdi dalem Keraton Ngayogyakarta
Hadiningrat berada pada kategori tinggi.
2. Hasil analisis deskriptif kepemimpinan transformasional menunjukkan bahwa
abdi dalem menganggap sultan menerapkan sistem kepemimpinan yang
transformatif di keraton.
3. Ada hubungan yang positif antara employee engagement dengan
kepemimpinan transformasional.
5.4 Saran
Berdasarkan hasil penelitian yang diperoleh, maka peneliti memberikan
saran-saran sebagai berikut:
5. Bagi Abdi Dalem
Abdi dalem diharapkan mampu mempertahankan kesetiaan, dedikasi dan
pengabdiannya terhadap Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat dan sultan
sebagai bagian yang tidak terpisahkan dari keraton. Abdi dalem juga
diharapkan mampu memberikan pendidikan kepada generasi muda untuk
138
139
meneruskan pergabdian mereka sebagai abdi dalem atau paling tidak turut
serta dalam usaha melestarikan kebudayaan keraton sebagai warisan budaya
nusantara dengan tetap menjunjung tinggi nilai budaya dan keluhuran budi
pekerti sebagaimana makna yang terkandung dalam tradisi dan ritual adat
kekeratonan yang dijalankan oleh leluhur terdahulu.
6. Bagi Kepemimpinan Sultan
Sultan sebagai orang terpilih yang diberikan kepercayaan oleh abdi dalem
pada khususnya dan masyarakat Yogyakarta pada umumnya untuk memimpin
Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat dan provinsi DIY secara bersamaan
diharapkan untuk terus menerapkan kepemimpinan yang berpihak pada
kesejahteraan pengikut dan bawahannya, dalam hal ini adalah abdi dalem,
mampu menjadi figur pemimpin yang patut dicontoh tindak-tanduknya serta
tetap berpegang teguh pada nilai luhur budaya dan tidak mudah terpengaruh
oleh arus politik negeri yang mungkin bisa saja dapat mempengaruhi nilai
karismatiknya sebagai sultan dan mempengaruhi kebijakan-kebijakan yang
dikeluarkan.
7. Bagi Pihak Birokrasi Keraton
Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat adalah satu-satunya keraton yang
mendapatkan hak otonomi untuk mengatur wilayahnya sendiri, dimana sultan
yang bertindak sebagai raja juga ditetapkan secara langsung sebagai gubernur
DIY. Oleh karena itu, keraton dan segala komponen yang ada di dalamnya
diharapkan mampu menjaga kelestarian budaya dan adat istiadat di
140
lingkungan keraton, sehingga keraton akan tetap istimewa dan tidak
ditinggalkan oleh para pengagumnya.
8. Bagi Peneliti Selanjutnya
Bagi peneliti selanjutnya yang hendak melaksanakan penelitian serupa,
diharapkan untuk melakukan penelitian secara lebih mendalam dengan
menggunakan metode kuantitatif sebagai metode utama dan metode kualitatif
sebagai metode pelengkap. Penerapan metode kuantitatif saja dipandang
kurang sesuai dengan beberapa karakteristik abdi dalem, sehingga perlu
menambahkan metode kualitatif, misalkan melalui wawancara yang
mendalam untuk mendapatkan informasi yang lebih komprehensif dan dapat
menggambarkan keadaan abdi dalem yang sebenarnya.
141
DAFTAR PUSTAKA
Albrecht, S., L. 2010. Handbook of Employee Engagement: Perspectives, Issues,
Research and Practice. UK: Edward Elgar Publishing.
Arikunto, Suharsimi. 2006. Prosedur Penelitian: Suatu Pendekatan Praktik.
Jakarta: Rineka Cipta.
Azwar, Saifuddin. 2008. Reliabilitas dan Validitas. Yogyakarta: Pustaka
Pelajar.
----------------------. 2009a. Metode Penelitian. Yogyakarta: Pustaka Pelajar.
----------------------. 2009b. Penyusunan Skala Psikologi. Yogyakarta: Pustaka
Pelajar.
Baron, Robert, A., dan Byrne, Donn. 2005. Psikologi Sosial. Edisi kesepuluh.
Surabaya: Erlangga.
Bass, M., B. dan Riggio, R., E. 2006. Transformational Leadership. Second
Edition. New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates Publishers.
Colan, Lee J. 2009. Engaging The Hearts And Minds Of All Your Employees:
How To Ignite Passionate Performance For Better Business Results. USA:
The McGraw-Hill Companies.
Danim, Sudarwan. 2004. Motivasi Kepemimpinan dan Efektifitas Kelompok.
Jakarta: Rineka Cipta.
---------------------- dan Suparno. 2009. Managemen dan Kepemimpinan
Transformasional Kekepalasekolahan. Jakarta: Rineka Cipta.
Federman, Brad. 2007. Employee Engagement: A Roadmap for Creating Profits,
Optimizing Performance, and Increasing Loyalty. USA: Jossey-Bass A
Wiley Imprint.
Gunawan, B., K,. dan Kumolohadi, Retno. 2008. Hubungan Antara Kepuasan
Terhadap Status Abdi dalem Kraton Dengan Motivasi Kerja. Penelitian
Institusional. Yogyakarta: Universitas Islam Indonesia.
Harter, J., K., Schmidt, Frank, L., Killham, Emily A., dan Agrawal, Sangeeta.
August 2009. Meta-Analysis: The Relationship Between Engagement at Work and Organizational Outcomes. Meta-Analysis. Gallup.
141
142
Huda, Eko. Senin, 8 Agustus 2011. Abdi dalem Keraton Yogya Dapat THR Rp7
Ribu. http://nasional.vivanews.com/news/read/238881-abdi-dalem-keraton-
yogya-dapat-thr-rp7-ribu. Diakses tanggal 18 September 2011.
Luthans, Fred. 2006. Perilaku Organisasi. Edisi Sepuluh. Yogyakarta: Penerbit
Andi.
Marciano, Paul L. 2010. Carrots and Sticks Don‟t Work: Build A Culture of
Employee Engagement with the Principles of Respect. New York: McGraw-
Hill Publishing.
Muizzuddin, M., A. 2009. Faktor-faktor yang Dapat Membentuk Employee
Engagement pada Perusahaan Keluarga CV. Hadana Jaya. Skripsi. Fakultas
Psikologi Universitas Airlangga.
Nawawi, Hadari dan Hadari, Martini. 2004. Kepemimpinan Yang Efektif.
Yogyakarta: Gajah Mada University Press.
Nielsen, Karina and Munir, Fehmidah. 2009. How Do Transformational Leaders
Influence Followers‟ Affective Well-Being? Exploring The Mediating Role
Of Self-Efficacy. Work & Stress Journal. Vol. 23, No. 4, October-
December. Hal. 313-329. Roudledge: Taylor & Francis Group
NN. Agustus 2011. Hebatnya Menjadi Abdi dalem Keraton Yogyakarta.
http://www.belantaraindonesia.org/2011/08/hebatnya-menjadi-abdi-dalem-
keraton.html. Diakses tanggal 18 September 2011.
NN. 28 Juli 2011. Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat.
http://id.wikipedia.org/wiki/Keraton_Ngayogyakarta_Hadiningrat.
Wikipedia. Diakses tanggal 9 September 2011.
Northouse, Peter, G. 2003. Leadership: Theory and Practice. New Delhi:
Response Books Sage Publications.
Nowack, Kenneth. 2010. Leadership, Emotional Intelligence and Employee
Engagement: Creating a Psychologically Healthy Workplace. Laporan Hasil
Penelitian. Envisia Learning.
Ramdhani, G., S. Abdi Negara Harusnya Belajar dari Abdi Dalem.
http://sosbud.kompasiana.com/2011/06/15/abdi-negara-harusnya-belajar-
dari-abdi-dalem/. Diakses tanggal 18 September 2011.
Prabowo. Kamis, 7 Juli 2011. Menelisik Abdi dalem Keraton Ngayogyokarto. http://news.okezone.com/read/2011/07/07/345/476968/menelisik-abdi-
dalem-keraton-ngayogyokarto. Diakses tanggal 18 September 2011.
143
Robertson, Ivan T. dan Cooper, Cary L. 2010. Full engagement: the integration of
employee engagement and psychological well-being. Leadership &
Organization Development Journal. Vol. 31 No. 4. Hal. 324-336. Emerald
Group Publishing Limited
Saks, Alan M. dan Rotman, Joseph L. 2006. Antecedents And Consequences Of
Employee Engagement. Journal of Managerial Psychology. Vol. 21 No. 7.
Hal. 600-619. Emerald Group Publishing Limited
Sartono., Herjaka, Agus., dan Didit. Keraton Yogyakarta.
http://www.tembi.org/keraton_yogja/. Diakses tanggal 18 September
2011.
Satriani, Septi. Punokawan dan Keprajan: Konsep Birokrasi Kerajaan dalam
KeistimewaanYogyakarta.http://www.politik.lipi.go.id/index.php/en/column
s/politik- lokal/394-punokawan-dan-keprajan-konsep-birokrasi-kerajaan-
dalam-keistimewaan-yogyakarta. Diakses tanggal 18 September 2011.
Sudaryanto, Agus. 2005. Hak dan Kewajiban Abdi dalem dalam Pemerintahan
Kraton Yogyakarta. Jurnal Mimbar Hukum. Volume 20, Nomor 1, Februari
2008. Hal. 164-177. Fakultas Hukum Universitas Gadjah Mada.
Tampubolon, B., D. 2007. Analisis Faktor Gaya Kepemimpinan dan faktor Etos
Kerja Terhadap Kinerja Pegawai Pada Organisasi Yang Telah Menerapkan
SNI 19-9001-2001. Jurnal Standarisasi. Vol. 9 No. 3 Tahun 2007. Hal. 106-
115. Puslitbang BSN.
Thomas, Kenneth, W. 2009. Intrinsic Motivation at Work: What Really Drives
Employee Engagement. Califotnia: Berrett-Koehler Publishers.
Tondok, Marcelius, S., dan Andarika, Rita. Desember 2004. Hubungan Antara
Persepsi Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Transaksional dengan
Kepuasan Kerja Karyawan. Jurnal Psyche. Vol. 1 No. 1. Hal. 35-49. Pusat
Riset dan Pengembangan Psikologi Yayasan Pendidikan Paramarta.
Vance, Robert J. 2006. Employee Engagement and Commitment: A guide to
understanding, measuring and increasing engagement in your organization.
USA: SHRM Foundation.
Yukl, Gary. 2010. Leadership in Organizations. Seventh Edition. New Jersey:
Pearson Education.
144
Lampiran
145
1. Instrumen Studi Pendahulan
KUISIONER
Nama :_____________________________________ Jenis Kelamin: ___________________ Masa Jabatan :__________ tahun
PETUNJUK PENGISIAN
a) Jawablah pertanyaan di bawah ini dengan memberi tanda silang (X) atau cek (√) pada alternatif
jawaban yang Anda anggap paling sesuai dengan Anda.
b) Tidak ada jawaban benar dan salah, maka jawablah pertanyaan dengan jujur.
c) Teliti ulang dan jangan ada jawaban yang terlewatkan.
…SELAMAT MENGERJAKAN…
1. Tujuan saya menjadi Abdi Dalem adalah?
a. Bekerja b. Mengabdi pada Sultan dan Keraton c.Melestarikan budaya
2. Saya menjadi Abdi Dalem karena?
a. Keinginan saya pribadi b. Wasiat orang tua (leluhur) c. Saran orang lain
3. Pekerjaan saya di luar Keraton adalah?
a. Berdagang b. Bertani c. Karyawan swasta d.Lainnya _______________
No. Pernyataan Iya Terkadang Tidak
4. Saya merasa tidak semangat dalam menjalankan tugas-tugas dari Keraton.
5. Kepentingan Keraton jauh lebih penting dibandingkan kepentingan saya sendiri.
6. Saya akan menjadi Abdi Dalem hingga akhir hayat saya.
7. Apa yang diperintahkan Sultan tidak harus dijalankan
8. Keraton adalah bagian penting yang sudah menyatu dalam kehidupan saya.
9. Gaji adalah tujuan utama dalam bekerja.
10. Lebih baik gaji sedikit tapi tenang, dibanding gaji banyak namun penuh tuntutan.
11. Menjabat menjadi Abdi Dalem adalah sesuatu yang sangat membanggakan bagi saya.
12. Saya akan menjalankan pekerjaan dari Keraton meskipun tubuh saya lelah.
13. Sultan menjadi sumber inspirasi (panutan) bagi saya.
...TERIMA KASIH…
146
2. Blue-print Penyebaran Aitem
Rancangan Skala Employee Engagement
No. Aspek Indikator F/UF Aitem Pernyataan Nomor
Aitem
1. Vigor
Tidak mudah menyerah UF Beban tugas yang saya hadapi di Keraton membuat saya putus asa sebagai abdi dalem 1
Merasa betah bekerja F Lingkungan sosial di Keraton membuat saya betah mengabdi disana 4
F Saya akan menjadi abdi dalem hingga akhir hayat 7
Tidak cepat jenuh UF Pekerjaan saya yang monoton di Keraton membuat saya jenuh 10
Sungguh-sunggguh F Saya berusaha sekuat tenaga untuk mengabdikan diri sebagai abdi dalem 13
Menyelesaikan tugas
dengan optimal F Saya menyelesaikan tugas Keraton semaksimal yang saya mampu 16
Tidak meremehkan
pekerjaan
F Tugas dari Keraton, entah penting atau tidak, saya akan tetap menyelesaikannya dengan baik 19
UF Tugas-tugas yang diberikan oleh Keraton bukanlah hal yang harus diutamakan 22
Tidak mudah lelah F Saya akan tetap menjalankan tugas sebagai abdi dalem, meskipun tubuh saya lelah 25
Rajin UF Ketika mendapatkan tugas dari Keraton, saya menunda-nunda untuk mengerjakannya 28
UF Saya merasa malas mengerjakan tugas dari Keraton 31
2. Dedication
Antusias F Saya merasa memiliki tenaga yang besar saat menjalankan tugas dari Keraton 2
UF Menjadi abdi dalem bukanlah pekerjaan yang menarik 5
Senang F Saya merasa senang bisa menjadi abdi dalem Keraton 8
UF Saya menjadi abdi dalem karena mendapat paksaan dari orang lain 11
Bersemangat F Saya merasa bersemangat menjalankan tugas-tugas dari Keraton 14
Tepat waktu F Saya mengerjakan tugas Keraton sesuai batas waktu yang sudah ditentukan 17
UF Telat hadir saat jadwal saya bertugas adalah hal yang biasa 20
Memiliki gagasan baru F Gagasan baru muncul setelah saya bertemu dengan orang baru di lingkungan Keraton 23
UF Mengabdi di Keraton membuat kreatifitas saya menurun 26
Inspiratif F Kondisi Keraton yang tenang membuat inspirasi saya berkembang 29
UF Menjadi abdi dalem membuat saya terbatas untuk melakukan apa yang saya mau 32
Wawasan luas F Mengabdi di Keraton membuat saya memiliki wawasan yang luas 34
UF Pengetahuan yang saya dapat di Keraton hanya seputar Keraton, tidak lebih 37
Bangga terhadap apa yang F Menjadi abdi dalem adalah suatu kebanggaan bagi saya 35
147
dikerjakannya UF Menjadi abdi dalem bukanlah hal yang istimewa bagi saya 38
Berani menghadapi
masalah
F Ketika Keraton menghadapi masalah yang berhubungan dengan tugas saya, maka saya akan siap siaga
untuk menyelesaikannya 39
F Pekerjaan berat yang diberikan oleh Keraton bukanlah hambatan, melainkan tantangan bagi saya
untuk dapat menyelesaikannya 36
Bersedia menerima
tugas/tanggung jawab UF
Jika diminta memilih antara tugas dari Keraton yang berat dan ringan, saya akan memilih tugas yang
ringan saja 40
3. Absorption
Merasa menjadi bagian
dari organisasi
F Keraton dan Sultan adalah bagian yang tidak dapat lepas dari kehidupan saya 3
F Keraton sudah menjadi rumah kedua bagi saya 6
Berhubungan baik dengan
atasan, rekan kerja dan
bawahan
F Semua orang yang ada di lingkungan Keraton sudah saya anggap sebagai keluarga saya sendiri 9
UF Saya merasa tidak cocok bekerjasama dengan abdi dalem lain di Keraton 12
Konsentrasi dalam bekerja F Keramaian yang terjadi di dalam lingkungan Keraton bukanlah halangan bagi saya untuk bekerja 15
UF Masalah saya di luar Keraton mengganggu konsentrasi saya saat menjalankan tugas di Keraton 18
Fokus bekerja F Saya baru akan melakukan hal lain setelah tugas di Keraton terselesaikan 21
Lebih mementingkan
kepentingan organisasi
daripada kepentingan
pribadi
F Kepentingan Keraton jauh lebih penting dari kepentingan saya sendiri 24
UF Ketika sedang tidak bertugas di Keraton, saya tidak mau turut campur dalam urusan Keraton 27
Menganggap bahwa
pekerjaan yang dijalani
sangat mengasyikkan
F Saya menikmati pekerjaan saya sebagai abdi dalem 30
UF Menjadi abdi dalem Keraton adalah beban bagi saya 33
Total
Total Aitem Favorable 23
Total Aitem Unfavorable 17
Total Seluruh Aitem 40
148
Rancangan Skala Kepemimpinan Transformasional
No. Aspek Indikator F/UF Aitem Pernyataan Nomor
Aitem
1. Idealized
Influence
Bijak F Sultan bertindak bijak saat mengambil keputusan 1
Dipatuhi perintahnya UF Tidak semua yang diperintahkan Sultan harus dipatuhi 5
Cerdas F Menurut saya, Sultan adalah sosok pemimpin yang cerdas 9
Tenang UF Sultan terlihat grusa-grusu saat memutuskan suatu perkara 13
Disegani UF Sultan hanya disegani oleh abdi dalem Keraton saja 17
Memiliki visi yang jelas F Saya mengetahui betul harapan Sultan dalam menjalankan kepemimpinannya di Keraton 21
Memiliki misi yang jelas UF Kebijakan Sultan dalam kepemimpinannya tidak sesuai jika diterapkan di Keraton 25
Tegas F Sultan bersikap tegas dalam mengambil keputusan 29
Tidak minder UF Sultan terlihat tidak percaya diri ketika bertemu dengan orang lain yang memiliki kemampuan lebih darinya
33
Berani berbicara di
depan umum UF Saat berbicara di depan umum, Sultan terlihat gugup 36
Jujur UF Sebagian dari apa yang dikatakan Sultan adalah tidak benar 38
Dapat dipercaya F Sultan menjaga amanah yang diberikan warga terhadapnya 40
Menepati janji UF Sultan hanya bisa berjanji, tapi tidak bisa menepatinya 42
Bertanggungjawab F Sultan menjalankan tugas sesuai dengan tanggungjawabnya 44
UF Sultan melalaikan tugas yang diembannya karena ada urusan pribadi 48
Ramah F Sultan bersikap baik terhadap siapa saja yang ditemuinya 45
UF Sultan tidak mengenal abdi dalem Keraton dengan baik 49
Adil UF Sultan memperlakukan abdi dalem secara berbeda sesuai dengan pangkatnya 46
Santun F Sultan bersikap santun terhadap siapa saja yang dihadapinya 50
UF Sultan berkata kasar ketika ada hal yang tidak sesuai dengan apa yang diharapkannya 47
2.
Inspiratio
nal
Motivation
Suportif F Sultan membebaskan abdi dalem untuk memilih kegiatan yang mereka sukai di luar Keraton 2
Apresiatif F
Sultan memberikan apresasi terhadap abdi dalem yang berprestasi di dalam dan luar
Keraton 6
UF Prestasi yang dicapai abdi dalem tidak bermakna apa-apa bagi Sultan 10
Menjadi teladan F Bagi saya, Sultan adalah teladan yang patut dicontoh 14
Mencontohkan UF Sultan membiarkan abdi dalem belajar sendiri tanpa memberikan contoh 18
149
Menasehati F Sultan memberikan nasehat pada abdi dalem yang melakukan kesalahan 22
UF Sultan marah ketika abdi dalem melakukan kesalahan 26
Membimbing F Sultan membantu abdi dalem menemukan makna dalam bekerja 30
F Sultan membimbing abdi dalem agar dapat bekerja sesuai ketentuan Keraton 34
3. Intellectual
Stimulation
Mengarahkan F Sultan memberikan pengarahan kepada abdi dalem dalam merencanakan tugas kerjanya di
Keraton 3
Memberi pelatihan F Keraton mengadakan pelatihan sebagai persiapan sebelum menjadi abdi dalem 7
UF Keraton kurang memperhatikan keterampilan atau kecakapan yang dimiliki abdi dalem 11
Kreatif F Sultan mendorong abdi dalem untuk berpikir kreatif 15
F Sultan memberikan kesempatan kepada abdi dalem untuk memecahkan masalahnya sendiri 19
Inovavtif F
Sultan mengadakan musyawarah/diskusi untuk memunculkan gagasan baru dalam
mengembangkan Keraton 23
UF Sultan masih menerapkan pemikiran lama dalam kepemimpinannya di Keraton 27
Terbuka F Sultan bersedia menerima kritik dan saran dari abdi dalem 31
UF Abdi dalem tidak memiliki hak untuk mengkritik dan memberikan saran kepada Sultan 35
Tanggap terhadap
masalah
F Ketika ada masalah, Sultan dapat menyelesaikannya dengan cepat 37
UF Sultan menyelesaikan masalah tanpa mengetahui akar permasalahannya terlebih dahulu 39
Solutif F Sultan memberikan alternatif solusi atas permasalahan yang dihadapi abdi dalem 41
UF Sultan acuh dengan permasalahan yang dihadapi abdi dalem di Keraton 43
4.
Individuali
zed
Considera
tion
Memahami perasaan
bawahan
F Sultan menanggapi setiap keluh kesah yang dihadapi abdi dalem 4
UF Sultan acuh dengan apa yang dirasakan oleh abdi dalem di Keraton 8
Memahami kebutuhan
bawahan
F Sultan berusaha memenuhi kebutuhan abdi dalem dengan baik 12
UF Sultan mengambil keputusan yang berkenaan dengan Keraton tanpa pertimbangan dari
abdi dalem 16
Mempercayai bawahan
dengan memberi
wewenang
F Sultan menyerahkan segala urusan Keraton kepada abdi dalem sesuai dengan keahliannya 20
UF Sultan meragukan kemampuan abdi dalem dalam mengemban tanggungjawab di Keraton 24
Memberdayakan potensi
bawahan
F Sultan mendukung abdi dalem dalam mengembangkan kemampuannya 28
UF Sultan tidak pernah memperhatikan potensi yang dimiliki abdi dalem 32
Total
Total Aitem Favorable 26
Total Aitem Unfavorable 24
Total Seluruh Aitem 50
150
3. Skala Penelitian
SKALA PENELITIAN
Oleh
NUR SEKHA
1550407058
JURUSAN PSIKOLOGI
FAKULTAS ILMU PENDIDIKAN
UNIVERSITAS NEGERI
SEMARANG
2012
151
PENGANTAR
Assalamu ‘alaikum wa rahmatullahi wa barakatuh.
Dengan hormat,
Perkenankan Saya,
Nama : Nur Sekha
NIM : 1550407058
Memohon bantuan Anda untuk menjadi responden penelitian saya dalam rangka penyelesaian
skripsi sebagai syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Psikologi. Kontribusi Anda sangatlah
bermanfaat bagi saya. Saya menjamin kerahasiaan identitas dan data Anda. Setiap orang berhak
memiliki jawaban yang berbeda dan tidak ada jawabab yang salah, untuk itu pilihlah
jawaban yang sesuai dengan keadaan Anda.
Atas pehatian dan kerjasama Anda, saya ucapkan terima kasih.
Jazakumullahi ahsanal jaza’.
Wassalamu ‘alaikum wa rahmatullahi wa barakatuh.
Semarang, 7 Maret 2012
152
PETUNJUK PENGISIAN
1. Bacalah setiap pernyataan dengan teliti.
2. Isilah dengan memberi tanda cek (√) pada kolom yang Anda anggap sesuai dengan
keadaan yang pernah atau sedang Anda alami. Pilihan Jawaban terdiri dari:
SS : Apabila pernyataan tersebut sangat sesuai dengan kondisi Anda.
S : Apabila pernyataan tersebut sesuai dengan kondisi Anda.
TS : Apabila pernyataan tersebut tidak sesuai dengan kondisi Anda.
STS : Apabila pernyataan tersebut sangat tidak sesuai dengan kondisi Anda.
Contoh:
No. Pernyataan SS S TS STS
1. Saya merasa bahagia √
3. Apabila Anda bermaksud mengganti jawaban, maka tambahkan tanda sama dengan (=)
pada jawaban awal, kemudian beri tanda cek (√) pada jawaban yang baru.
Contoh:
No. Pernyataan SS S TS STS
1. Saya merasa bahagia √ √
4. Periksalah kembali jawaban Anda, agar tidak ada pernyataan yang terlewati/belum
diisi.
5. Isilah jawaban dari pernyataan tersebut dengan jujur sesuai dengan keadaan Anda yang
sebenarnya. Tidak ada jawaban yang salah. Semua jawaban benar jika sesuai
dengan keadaan Anda sebenarnya. Jawaban Anda bersifat pribadi dan dijamin
kerahasiaannya.
..TERIMA KASIH ~
153
BAGIAN I
No. Pernyataan SS S TS STS
1. Beban tugas yang saya hadapi di Keraton membuat saya putus asa
sebagai abdi dalem
2. Saya merasa memiliki tenaga yang besar saat menjalankan tugas dari
Keraton
3. Keraton dan Sultan adalah bagian yang tidak dapat lepas dari kehidupan
saya
4. Lingkungan sosial di Keraton membuat saya betah mengabdi disana
5. Menjadi abdi dalem bukanlah pekerjaan yang menarik
6. Keraton sudah menjadi rumah kedua bagi saya
7. Saya akan menjadi abdi dalem hingga akhir hayat
8. Saya merasa senang bisa menjadi abdi dalem Keraton
9. Semua orang yang ada di lingkungan Keraton sudah saya anggap
sebagai keluarga saya sendiri
10. Pekerjaan saya yang monoton di Keraton membuat saya jenuh
11. Saya menjadi abdi dalem karena mendapat paksaan dari orang lain
12. Saya merasa tidak cocok bekerjasama dengan abdi dalem lain di
Keraton
13. Saya berusaha sekuat tenaga untuk mengabdikan diri sebagai abdi
dalem
14. Saya merasa bersemangat menjalankan tugas-tugas dari Keraton
15. Keramaian yang terjadi di dalam lingkungan Keraton bukanlah halangan
bagi saya untuk bekerja
16. Saya menyelesaikan tugas Keraton semaksimal yang saya mampu
17. Saya mengerjakan tugas Keraton sesuai batas waktu yang sudah
ditentukan
18. Masalah saya di luar Keraton mengganggu konsentrasi saya saat
menjalankan tugas di Keraton
19. Tugas dari Keraton, entah penting atau tidak, saya akan tetap
Nama : _______________________________________________________________________
Jenis Kelamin : L / P
Kawedanan/Tepas : ________________________________________________________________________
154
menyelesaikannya dengan baik
20. Telat hadir saat jadwal saya bertugas adalah hal yang biasa
21. Saya baru akan melakukan hal lain setelah tugas di Keraton
terselesaikan
22. Tugas-tugas yang diberikan oleh Keraton bukanlah hal yang harus
diutamakan
23. Gagasan baru muncul setelah saya bertemu dengan orang baru di
lingkungan Keraton
24. Kepentingan Keraton jauh lebih penting dari kepentingan saya sendiri
25. Saya akan tetap menjalankan tugas sebagai abdi dalem, meskipun tubuh
saya lelah
26. Mengabdi di Keraton membuat kreatifitas saya menurun
27. Ketika sedang tidak bertugas di Keraton, saya tidak mau turut campur
dalam urusan Keraton
28. Ketika mendapatkan tugas dari Keraton, saya menunda-nunda untuk
mengerjakannya
29. Kondisi Keraton yang tenang membuat inspirasi saya berkembang
30. Saya menikmati pekerjaan saya sebagai abdi dalem
31. Saya merasa malas mengerjakan tugas dari Keraton
32. Menjadi abdi dalem membuat saya terbatas untuk melakukan apa yang
saya mau
33. Menjadi abdi dalem Keraton adalah beban bagi saya
34. Mengabdi di Keraton membuat saya memiliki wawasan yang luas
35. Menjadi abdi dalem adalah suatu kebanggaan bagi saya
36. Pekerjaan berat yang diberikan oleh Keraton bukanlah hambatan,
melainkan tantangan bagi saya untuk dapat menyelesaikannya
37. Pengetahuan yang saya dapat di Keraton hanya seputar Keraton, tidak
lebih
38. Menjadi abdi dalem bukanlah hal yang istimewa bagi saya
39. Ketika Keraton menghadapi masalah yang berhubungan dengan tugas
saya, maka saya akan siap siaga untuk menyelesaikannya
40. Jika diminta memilih antara tugas dari Keraton yang berat dan ringan,
saya akan memilih tugas yang ringan saja
155
BAGIAN II
No. Pernyataan SS S TS STS
1. Sultan bertindak bijak saat mengambil keputusan
2. Sultan membebaskan abdi dalem untuk memilih kegiatan yang mereka
sukai di luar Keraton
3. Sultan memberikan pengarahan kepada abdi dalem dalam
merencanakan tugas kerjanya di Keraton
4. Sultan menanggapi setiap keluh kesah yang dihadapi abdi dalem
5. Tidak semua yang diperintahkan Sultan harus dipatuhi
6. Sultan memberikan apresasi terhadap abdi dalem yang berprestasi di
dalam dan luar Keraton
7. Keraton mengadakan pelatihan sebagai persiapan sebelum menjadi abdi
dalem
8. Sultan acuh dengan apa yang dirasakan oleh abdi dalem di Keraton
9. Menurut saya, Sultan adalah sosok pemimpin yang cerdas
10. Prestasi yang dicapai abdi dalem tidak bermakna apa-apa bagi Sultan
11. Keraton kurang memperhatikan keterampilan atau kecakapan yang
dimiliki abdi dalem
12. Sultan berusaha memenuhi kebutuhan abdi dalem dengan baik
13. Sultan terlihat grusa-grusu saat memutuskan suatu perkara
14. Bagi saya, Sultan adalah teladan yang patut dicontoh
15. Sultan mendorong abdi dalem untuk berpikir kreatif
16. Sultan mengambil keputusan yang berkenaan dengan Keraton tanpa
pertimbangan dari abdi dalem
17. Sultan hanya disegani oleh abdi dalem Keraton saja
18. Sultan membiarkan abdi dalem belajar sendiri tanpa memberikan
contoh
19. Sultan memberikan kesempatan kepada abdi dalem untuk memecahkan
masalahnya sendiri
20. Sultan menyerahkan segala urusan Keraton kepada abdi dalem sesuai
dengan keahliannya
21. Saya mengetahui betul harapan Sultan dalam menjalankan
kepemimpinannya di Keraton
22. Sultan memberikan nasehat pada abdi dalem yang melakukan kesalahan
23. Sultan mengadakan musyawarah/diskusi untuk memunculkan gagasan
baru dalam mengembangkan Keraton
24. Sultan meragukan kemampuan abdi dalem dalam mengemban
tanggungjawab di Keraton
25. Kebijakan Sultan dalam kepemimpinannya tidak sesuai jika diterapkan
di Keraton
156
26. Sultan marah ketika abdi dalem melakukan kesalahan
27. Sultan masih menerapkan pemikiran lama dalam kepemimpinannya di
Keraton
28. Sultan mendukung abdi dalem dalam mengembangkan kemampuannya
29. Sultan bersikap tegas dalam mengambil keputusan
30. Sultan membantu abdi dalem menemukan makna dalam bekerja
31. Sultan bersedia menerima kritik dan saran dari abdi dalem
32. Sultan tidak pernah memperhatikan potensi yang dimiliki abdi dalem
33. Sultan terlihat tidak percaya diri ketika bertemu dengan orang lain yang
memiliki kemampuan lebih darinya
34. Sultan membimbing abdi dalem agar dapat bekerja sesuai ketentuan
Keraton
35. Abdi dalem tidak memiliki hak untuk mengkritik dan memberikan saran
kepada Sultan
36. Saat berbicara di depan umum, Sultan terlihat gugup
37. Ketika ada masalah, Sultan dapat menyelesaikannya dengan cepat
38. Sebagian dari apa yang dikatakan Sultan adalah tidak benar
39. Sultan menyelesaikan masalah tanpa mengetahui akar
permasalahannya terlebih dahulu
40. Sultan menjaga amanah yang diberikan warga terhadapnya
41. Sultan memberikan alternatif solusi atas permasalahan yang dihadapi
abdi dalem
42. Sultan hanya bisa berjanji, tapi tidak bisa menepatinya
43. Sultan acuh dengan permasalahan yang dihadapi abdi dalem di Keraton
44. Sultan menjalankan tugas sesuai dengan tanggungjawabnya
45. Sultan bersikap baik terhadap siapa saja yang ditemuinya
46. Sultan memperlakukan abdi dalem secara berbeda sesuai dengan
pangkatnya
47. Sultan berkata kasar ketika ada hal yang tidak sesuai dengan apa yang
diharapkannya
48. Sultan melalaikan tugas yang diembannya karena ada urusan pribadi
49. Sultan tidak mengenal abdi dalem Keraton dengan baik
50. Sultan bersikap santun terhadap siapa saja yang dihadapinya
157
4. Tabel Skor Tryout
Skor Tryout (Employee Engagement)
NO NAMA
SUBJEK
SKOR AITEM SKOR
SUBJEK 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
1 KHD 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 118
2 SWJ 3 2 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 2 2 2 3 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 110
3 KBW 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 119
4 YSB 4 3 3 3 3 3 3 4 2 3 4 3 2 3 2 2 3 3 3 3 3 3 2 2 2 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 2 3 3 113
5 WPD 4 2 2 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 2 115
6 JDJ 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 4 2 3 2 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 117
7 SWB 4 2 4 4 3 3 4 4 4 3 4 3 3 3 2 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 4 3 3 4 4 4 3 4 4 4 3 2 3 3 2 129
8 PNR 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 116
9 PDP 4 4 4 4 4 3 3 3 3 4 4 4 3 3 3 3 2 3 4 2 3 3 3 2 2 3 3 3 3 4 4 3 3 4 4 4 4 4 3 2 131
10 PSM 4 4 4 4 4 3 3 3 3 4 4 4 3 3 3 3 2 3 4 2 3 3 3 2 2 3 3 3 3 4 4 3 3 4 4 4 4 4 3 2 131
11 MDD 3 4 4 4 4 4 3 3 3 3 4 3 3 4 3 3 1 2 3 2 3 3 3 3 3 3 3 4 1 4 3 3 1 3 3 3 2 2 3 3 119
12 DKS 4 3 3 3 4 3 3 3 4 3 4 4 3 3 4 4 3 3 4 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 4 3 4 3 133
13 WBD 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 3 2 2 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 3 3 113
14 DSM 3 4 4 4 4 4 3 3 3 3 4 3 3 4 3 3 2 2 3 2 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 3 4 3 3 4 3 2 3 3 3 128
15 PHT 4 3 3 3 4 3 4 4 3 4 4 3 3 4 3 3 3 4 3 4 3 4 2 4 3 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 143
16 CJS 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 2 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 153
17 PSP 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 2 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 153
18 DDJ 3 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 3 4 2 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 150
19 WAR 4 2 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 3 4 3 3 3 3 2 122
20 KPJ 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 2 117
21 WAS 4 3 2 3 2 3 3 3 3 2 4 4 3 3 3 3 3 4 3 4 2 4 3 1 1 4 4 4 3 3 4 4 4 3 3 3 4 2 3 2 123
22 WAT 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 118
23 HUT 3 3 4 3 3 3 3 4 3 4 3 3 3 3 2 3 3 2 3 3 2 3 2 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 116
24 PDN 4 3 4 3 3 3 4 3 3 3 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 2 4 3 3 3 3 3 3 2 126
25 GHN 4 3 3 3 4 3 3 4 3 4 4 4 4 4 3 4 3 3 3 3 3 4 2 3 3 3 3 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 3 3 3 137
26 TSS 4 2 2 3 3 2 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 2 3 3 2 3 3 117
27 CPN 4 3 3 3 3 3 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 3 3 3 3 3 4 3 4 3 4 4 3 3 4 4 4 3 3 4 3 140
158
28 SDT 3 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 3 4 2 4 3 4 4 4 3 3 1 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 145
29 SHT 4 1 4 4 1 3 4 4 4 1 3 3 1 1 3 3 3 1 4 3 4 4 2 4 4 3 4 3 1 2 1 1 4 2 4 4 4 2 4 4 116
30 KTN 4 1 4 4 3 3 4 4 4 3 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 146
31 SDT 4 1 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 2 2 3 4 4 3 3 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 123
32 SDP 4 3 3 3 3 2 2 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 4 3 3 3 3 3 4 4 3 4 3 3 3 3 3 123
33 DCW 4 2 4 2 3 2 4 4 3 4 4 4 4 3 3 3 3 3 4 4 3 2 3 1 2 3 3 4 3 4 4 4 4 3 3 3 3 2 4 3 128
34 NSW 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 3 4 4 4 3 3 4 4 4 3 4 3 4 4 3 4 151
35 RBW 4 3 2 3 3 2 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 2 4 3 3 3 3 2 2 2 3 3 3 3 3 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3 119
36 CBR 4 3 3 3 3 3 4 3 3 3 4 3 4 4 4 3 3 3 3 2 3 1 3 2 3 3 3 1 3 3 3 2 2 4 4 3 2 2 3 2 117
37 KDN 3 2 3 3 4 3 3 3 3 3 4 3 3 2 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 4 4 4 4 3 4 2 3 2 121
38 MMG 4 3 4 1 2 4 3 4 3 4 4 4 3 3 4 3 3 2 3 4 3 4 4 2 2 4 4 4 3 3 4 4 4 3 3 1 4 4 3 4 132
39 DPW 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 3 3 4 3 3 3 3 4 3 3 4 4 4 3 3 3 3 123
40 MWD 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 3 3 3 3 3 3 4 4 3 4 4 3 3 3 3 3 121
41 WSP 4 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 2 3 3 3 2 3 3 3 2 3 3 3 3 3 2 3 2 114
42 DWT 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 3 3 4 3 3 3 3 4 3 3 4 4 3 3 3 3 3 122
43 MRJ 2 2 2 3 1 2 4 4 4 2 3 2 4 4 4 4 4 2 4 4 4 2 2 2 4 3 1 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 1 4 1 125
44 MLS 3 3 2 4 1 2 4 4 4 3 2 2 4 4 4 4 4 2 4 1 4 2 3 2 4 3 1 2 4 4 3 4 1 4 4 2 2 1 4 1 116
45 PST 3 2 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 2 2 2 3 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 110
46 PCR 4 3 3 3 3 3 3 4 2 3 4 3 2 3 2 2 3 3 3 3 3 3 2 2 2 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 2 3 3 113
47 PBK 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 116
48 BND 4 4 4 4 4 3 3 3 3 4 4 4 3 3 3 3 2 3 4 2 3 3 3 2 2 3 3 3 3 4 4 3 3 4 4 4 4 4 3 2 131
49 WKD 4 3 3 3 4 3 3 3 4 3 4 4 3 3 4 4 3 3 4 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 4 3 4 3 133
50 WSP 3 4 4 4 4 4 3 3 3 3 4 3 3 4 3 3 2 2 3 2 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 3 4 3 3 4 3 2 3 3 3 128
51 WPN 3 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 3 4 2 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 150
52 HDY 4 3 3 3 4 3 4 4 3 4 4 3 3 4 3 3 3 4 3 4 3 4 2 4 3 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 143
53 WPT 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 3 3 4 3 3 3 3 4 3 3 4 4 3 3 3 3 3 122
54 SSP 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 4 3 4 3 4 4 3 3 3 3 3 2 2 3 3 3 2 3 3 4 3 4 4 3 4 3 3 3 3 3 124
55 HKS 4 3 3 3 3 3 4 3 3 3 4 3 4 4 4 3 3 3 3 2 3 1 3 2 3 3 3 1 3 3 3 2 2 4 4 3 2 2 3 2 117
56 HSP 3 2 3 3 4 3 3 3 3 3 4 3 3 2 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 4 4 4 4 3 4 2 3 2 121
57 DMM 4 3 4 3 3 3 4 3 3 3 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 2 4 3 3 3 3 3 3 2 126
58 PWW 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 118
59 PWJ 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 3 3 3 3 3 3 4 4 3 4 4 3 3 3 3 3 121
60 YHD 4 2 4 2 3 2 4 4 3 4 4 4 4 3 3 3 3 3 4 4 3 2 3 1 2 3 3 4 3 4 4 4 4 3 3 3 3 2 4 3 128
61 KPN 4 1 4 4 1 3 4 4 4 1 3 3 1 1 3 3 3 1 4 3 4 4 2 4 4 3 4 3 1 2 1 1 4 2 4 4 4 2 4 4 116
62 PJD 4 1 4 4 3 3 4 4 4 3 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 146
63 BDK 3 3 3 3 3 3 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 3 3 3 3 3 4 3 4 3 4 4 3 3 4 4 4 3 3 4 3 139
159
64 TYD 4 3 3 3 4 3 3 4 3 4 4 4 4 3 4 3 2 4 3 3 3 4 2 3 3 3 3 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 3 3 3 136
65 WDP 4 3 3 3 3 2 2 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 4 3 3 3 3 3 4 4 3 4 3 3 3 3 3 123
Skor Tryout (Kepemimpinan Transformasional)
N
O
NA
MA
SUB
JEK
SKOR AITEM TO
TA
L 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1
0
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
1 KHD 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 147
2 SWJ 3 2 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 146
3 KBW 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 150
4 YSB 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 2 2 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 145
5 WPD 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 4 2 3 4 3 2 3 3 3 3 4 2 4 4 4 4 3 3 3 4 3 3 4 4 1 4 3 3 1 4 4 4 1 4 2 1 4 155
6 JDJ 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 4 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 3 4 3 2 3 153
7 SWB 4 4 4 3 2 3 3 4 4 3 3 3 4 4 4 2 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 4 4 3 4 3 3 3 3 4 3 3 3 4 3 3 3 3 4 3 4 4 3 4 165
8 PNR 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 148
9 PDP 4 4 3 3 3 3 3 4 3 4 2 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 4 3 3 4 3 3 3 3 4 3 3 3 3 2 3 3 3 3 158
1 0 PSM 4 4 3 3 3 3 3 4 3 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 3 3 2 3 3 3 3 160
1 1 MDD 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 2 2 3 2 2 3 2 3 3 2 2 3 2 3 3 2 3 3 3 2 137
1 2 DKS 4 3 3 3 4 3 3 4 3 4 3 3 4 3 4 3 4 4 2 2 4 3 3 3 4 2 3 3 4 3 3 3 4 3 3 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 2 4 4 3 4 169
1 3 WBD 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 146
1 4 DSM 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 2 3 4 4 3 3 4 3 3 4 3 3 3 4 3 4 3 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 4 4 4 4 3 2 4 163
1 5 PHT 4 4 3 4 4 3 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 3 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 186
1 6 CJS 4 4 4 3 1 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 190
1 7 PSP 4 4 3 2 1 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 188
1 8 DDJ 4 4 3 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 4 4 4 4 3 4 3 3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 187
1 9 WAR 4 3 3 3 2 3 3 3 4 2 3 3 4 4 3 2 3 2 3 3 2 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 148
2 0 KPJ 3 3 3 3 2 3 3 2 3 2 3 3 3 3 3 2 3 2 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 3 2 2 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 139
2 1 WAS 4 2 4 3 4 3 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 2 3 3 3 4 2 4 4 3 3 3 3 4 4 3 4 4 3 4 4 3 3 4 4 3 3 4 4 4 4 3 175
2 2 WAT 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 148
2 3 HUT 3 3 2 2 3 3 3 2 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 142
2 4 PDN 4 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 4 4 4 3 2 3 2 3 4 3 2 4 3 4 3 2 3 4 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 4 4 2 4 4 3 4 162
2 5 GHN 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 4 4 4 3 3 3 3 3 4 3 4 3 3 4 3 3 3 4 3 4 4 4 4 3 4 4 3 4 180
160
2 6 TSS 4 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 148
2 7 CPN 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 3 3 4 4 4 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 3 4 3 3 3 3 4 170
2 8 SDT 3 4 4 4 1 4 4 3 4 4 4 4 3 1 4 1 4 4 3 3 3 4 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 4 3 3 4 4 4 4 4 4 3 3 1 4 3 4 167
2 9 SHT 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 4 3 3 4 4 4 4 4 4 3 3 1 4 3 4 177
3 0 KTN 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 4 3 4 3 3 3 4 4 3 3 4 4 3 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 4 186
3 1 SDT 4 3 3 3 3 4 4 4 3 4 3 3 4 4 3 2 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 2 4 3 4 4 2 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 158
3 2 SDP 4 4 4 4 3 3 4 4 4 3 3 3 3 4 4 4 4 3 3 3 4 4 4 3 3 3 3 4 4 4 4 3 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 184
3 3 DCW 4 3 2 3 4 3 3 4 3 3 3 4 4 4 3 1 4 3 3 3 2 3 2 3 3 3 4 3 3 2 3 3 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 4 166
3 4 NSW 4 4 4 3 4 4 3 4 3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 1 3 3 3 4 4 4 4 4 3 3 3 3 4 4 3 4 4 3 4 4 3 3 4 4 4 4 2 4 4 4 4 180
3 5 RBW 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 2 3 2 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 145
3 6 CBR 3 3 3 2 3 2 2 2 3 3 3 4 2 4 3 2 3 2 3 3 3 3 2 2 3 3 2 3 4 3 3 3 2 3 2 4 2 2 3 3 3 3 2 3 3 2 3 3 2 3 137
3 7 KDN 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 2 3 3 2 2 2 3 3 2 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 2 3 3 3 3 2 3 3 3 2 3 3 2 3 143
3 8 MMG 3 3 3 3 4 3 3 4 3 2 2 3 4 3 3 2 4 4 3 4 3 3 3 4 3 2 2 3 3 3 3 3 2 3 2 4 3 4 4 3 3 4 4 3 3 2 4 2 4 3 155
3 9 DPW 4 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 4 1 2 2 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 4 3 3 3 2 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 4 3 4 3 4 4 157
4 0 MWD 4 4 4 4 2 4 4 3 4 1 3 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 4 4 3 4 3 4 4 3 4 4 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 173
4 1 WSP 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 2 3 3 4 3 2 3 2 3 2 3 3 3 3 3 2 2 3 3 3 3 2 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 144
4 2 DWT 4 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 4 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 4 3 2 3 3 3 4 3 3 3 2 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 4 3 4 3 4 4 162
4 3 MRJ 4 3 4 4 2 4 4 3 4 2 2 4 3 4 4 3 3 2 3 3 2 4 4 3 3 1 4 4 4 4 4 2 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 173
4 4 MLS 4 3 4 4 4 4 4 3 4 2 3 4 3 4 4 2 4 3 4 3 2 4 4 3 3 1 2 4 4 4 4 3 1 4 3 3 4 4 4 4 4 3 3 4 4 2 2 1 2 4 164
4 5 PST 4 2 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 147
4 6 PCR 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 2 2 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 145
4 7 PBK 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 148
4 8 BND 4 4 3 3 3 3 3 4 3 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 3 3 2 3 3 3 3 160
4 9 WKD 4 3 3 3 4 3 3 4 3 4 3 3 4 3 4 3 4 4 2 2 4 3 3 3 4 2 3 3 4 3 3 3 4 3 3 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 2 4 4 3 4 169
5 0 WSP 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 2 3 4 4 3 3 4 3 3 4 3 3 3 4 3 4 3 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 4 4 4 4 3 2 4 163
5 1 WPN 4 4 3 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 4 4 4 4 3 4 3 3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 187
5 2 HDY 4 4 3 4 4 3 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 3 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 186
5 3 WPT 4 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 4 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 4 3 2 3 3 3 4 3 3 3 2 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 4 3 4 3 4 4 162
5 4 SSP 4 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 4 1 2 2 3 3 3 3 3 3 3 4 3 2 3 3 3 4 3 3 3 2 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 4 3 4 2 4 4 155
5 5 HKS 3 3 3 2 3 2 2 2 3 3 3 4 2 4 3 2 3 2 3 3 3 3 2 2 3 3 2 3 4 3 3 3 2 3 2 4 2 2 3 3 3 3 2 3 3 2 3 3 2 3 137
5 6 HSP 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 2 3 3 2 2 2 3 3 2 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 2 3 3 3 3 2 3 3 3 2 3 3 2 3 143
5 7 DMM 4 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 4 4 4 3 2 3 2 3 4 3 2 4 3 4 3 2 3 4 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 4 4 2 4 4 3 4 162
5 8 PWW 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 148
5 9 PWJ 4 4 4 4 2 4 4 3 4 1 3 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 4 4 3 4 3 4 4 3 4 4 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 173
6 0 YHD 4 3 2 3 4 3 3 4 3 3 3 4 4 4 3 4 3 2 3 2 3 3 2 3 3 3 4 3 3 2 3 3 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 4 167
6 1 KPN 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 1 1 1 4 1 4 4 1 3 3 3 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 4 3 3 4 4 4 4 4 4 3 3 1 4 3 4 162
161
6 2 PJD 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 4 3 4 3 3 3 4 4 3 3 4 4 3 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 4 186
6 3 BDK 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 3 3 4 4 4 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 3 4 3 3 3 3 4 170
6 4 TYD 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 4 4 4 3 3 3 3 3 4 3 4 3 3 4 3 3 3 4 3 4 4 4 4 3 4 4 3 4 180
6 5 WDP 4 4 4 4 3 3 4 4 4 3 3 3 3 4 4 4 4 3 3 3 4 4 4 3 3 3 3 4 4 4 4 3 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 184
5. Tabel Skor Penelitian Secara Umum
Skor Employee Engagement Secara Umum
NO NAMA
SUBJEK
SKOR AITEM TOTAL
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 24 25 26 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
1 KHD 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 109
2 SWJ 2 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 2 2 2 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 102
3 KBW 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 110
4 YSB 3 3 3 3 3 3 4 2 3 4 3 2 3 2 2 3 3 3 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 2 3 3 105
5 WPD 2 2 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 2 105
6 JDJ 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 106
7 SWB 2 4 4 3 3 4 4 4 3 4 3 3 3 2 3 3 3 3 2 3 3 3 3 4 3 4 4 4 3 4 4 4 3 2 3 3 2 119
8 PNR 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 107
9 PDP 4 4 4 4 3 3 3 3 4 4 4 3 3 3 3 2 3 4 2 3 3 2 2 3 3 3 4 4 3 3 4 4 4 4 4 3 2 121
10 PSM 4 4 4 4 3 3 3 3 4 4 4 3 3 3 3 2 3 4 2 3 3 2 2 3 3 3 4 4 3 3 4 4 4 4 4 3 2 121
11 MDD 4 4 4 4 4 3 3 3 3 4 3 3 4 3 3 1 2 3 2 3 3 3 3 3 4 1 4 3 3 1 3 3 3 2 2 3 3 110
12 DKS 3 3 3 4 3 3 3 4 3 4 4 3 3 4 4 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 4 3 4 3 122
13 WBD 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 3 2 2 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 3 3 104
14 DSM 4 4 4 4 4 3 3 3 3 4 3 3 4 3 3 2 2 3 2 3 3 3 3 3 4 4 4 3 4 3 3 4 3 2 3 3 3 119
15 PHT 3 3 3 4 3 4 4 3 4 4 3 3 4 3 3 3 4 3 4 3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 135
16 CJS 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 145
17 PSP 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 145
18 DDJ 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 143
19 WAR 2 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 3 4 3 3 3 3 2 113
162
20 KPJ 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 2 109
21 WAS 3 2 3 2 3 3 3 3 2 4 4 3 3 3 3 3 4 3 4 2 4 1 1 4 4 3 3 4 4 4 3 3 3 4 2 3 2 112
22 WAT 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 109
23 HUT 3 4 3 3 3 3 4 3 4 3 3 3 3 2 3 3 2 3 3 2 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 108
24 PDN 3 4 3 3 3 4 3 3 3 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 2 4 3 3 3 3 3 3 2 116
25 GHN 3 3 3 4 3 3 4 3 4 4 4 4 4 3 4 3 3 3 3 3 4 3 3 3 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 3 3 3 128
26 TSS 2 2 3 3 2 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 2 3 3 2 3 3 108
27 CPN 3 3 3 3 3 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 3 3 3 3 4 4 3 4 4 3 3 4 4 4 3 3 4 3 130
28 SDT 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 3 4 2 4 3 4 4 3 1 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 135
29 SHT 1 4 4 1 3 4 4 4 1 3 3 1 1 3 3 3 1 4 3 4 4 4 4 3 3 1 2 1 1 4 2 4 4 4 2 4 4 106
30 KTN 1 4 4 3 3 4 4 4 3 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 137
31 SDT 1 3 3 3 3 3 4 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 3 4 3 3 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 113
32 SDP 3 3 3 3 2 2 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 4 3 3 3 3 4 4 3 4 3 3 3 3 3 113
33 DCW 2 4 2 3 2 4 4 3 4 4 4 4 3 3 3 3 3 4 4 3 2 1 2 3 4 3 4 4 4 4 3 3 3 3 2 4 3 118
34 NSW 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 3 4 4 3 3 4 4 4 3 4 3 4 4 3 4 139
35 RBW 3 2 3 3 2 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 2 4 3 3 3 3 2 2 3 3 3 3 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3 110
36 CBR 3 3 3 3 3 4 3 3 3 4 3 4 4 4 3 3 3 3 2 3 1 2 3 3 1 3 3 3 2 2 4 4 3 2 2 3 2 107
37 KDN 2 3 3 4 3 3 3 3 3 4 3 3 2 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 3 4 2 3 2 113
38 MMG 3 4 1 2 4 3 4 3 4 4 4 3 3 4 3 3 2 3 4 3 4 2 2 4 4 3 3 4 4 4 3 3 1 4 4 3 4 120
39 DPW 3 3 3 2 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 4 3 3 3 4 3 3 4 4 4 3 3 3 3 115
40 MWD 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 4 4 3 4 4 3 3 3 3 3 113
41 WSP 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 2 3 3 2 3 3 3 2 3 3 3 3 3 2 3 2 104
42 DWT 3 3 3 2 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 4 3 3 3 4 3 3 4 4 3 3 3 3 3 114
43 MRJ 2 2 3 1 2 4 4 4 2 3 2 4 4 4 4 4 2 4 4 4 2 2 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 1 4 1 120
44 MLS 3 2 4 1 2 4 4 4 3 2 2 4 4 4 4 4 2 4 1 4 2 2 4 3 2 4 4 3 4 1 4 4 2 2 1 4 1 109
45 PST 2 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 2 2 2 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 102
46 PCR 3 3 3 3 3 3 4 2 3 4 3 2 3 2 2 3 3 3 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 2 3 3 105
47 PBK 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 107
48 BND 4 4 4 4 3 3 3 3 4 4 4 3 3 3 3 2 3 4 2 3 3 2 2 3 3 3 4 4 3 3 4 4 4 4 4 3 2 121
49 WKD 3 3 3 4 3 3 3 4 3 4 4 3 3 4 4 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 4 3 4 3 122
50 WSP 4 4 4 4 4 3 3 3 3 4 3 3 4 3 3 2 2 3 2 3 3 3 3 3 4 4 4 3 4 3 3 4 3 2 3 3 3 119
51 WPN 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 143
52 HDY 3 3 3 4 3 4 4 3 4 4 3 3 4 3 3 3 4 3 4 3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 135
53 WPT 3 3 3 2 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 4 3 3 3 4 3 3 4 4 3 3 3 3 3 114
54 SSP 3 3 3 2 3 3 3 3 3 4 3 4 3 4 4 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 4 3 4 4 3 4 3 3 3 3 3 117
55 HKS 3 3 3 3 3 4 3 3 3 4 3 4 4 4 3 3 3 3 2 3 1 2 3 3 1 3 3 3 2 2 4 4 3 2 2 3 2 107
163
56 HSP 2 3 3 4 3 3 3 3 3 4 3 3 2 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 3 4 2 3 2 113
57 DMM 3 4 3 3 3 4 3 3 3 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 2 4 3 3 3 3 3 3 2 116
58 PWW 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 109
59 PWJ 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 4 4 3 4 4 3 3 3 3 3 113
60 YHD 2 4 2 3 2 4 4 3 4 4 4 4 3 3 3 3 3 4 4 3 2 1 2 3 4 3 4 4 4 4 3 3 3 3 2 4 3 118
61 KPN 1 4 4 1 3 4 4 4 1 3 3 1 1 3 3 3 1 4 3 4 4 4 4 3 3 1 2 1 1 4 2 4 4 4 2 4 4 106
62 PJD 1 4 4 3 3 4 4 4 3 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 137
63 BDK 3 3 3 3 3 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 3 3 3 3 4 4 3 4 4 3 3 4 4 4 3 3 4 3 130
64 TYD 3 3 3 4 3 3 4 3 4 4 4 4 3 4 3 2 4 3 3 3 4 3 3 3 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 3 3 3 127
65 WDP 3 3 3 3 2 2 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 4 3 3 3 3 4 4 3 4 3 3 3 3 3 113
JUMLAH 7621
Skor Kepemimpinan Transformasional Secara Umum
N
O
NA
MA
SUB
JEK
SKOR AITEM TO
TAL 1 2 3 4 6 7 8 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
1 KHD 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 138
2 SWJ 3 2 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 138
3 KB
W 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 140
4 YSB 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 2 2 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 136
5 WPD 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 4 2 3 4 3 3 3 3 4 2 4 4 4 4 3 3 3 4 3 3 4 4 1 4 3 3 1 4 4 4 1 4 2 1 4 147
6 JDJ 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 3 4 3 2 3 145
7 SWB 4 4 4 3 3 3 4 4 3 3 3 4 4 4 2 4 3 3 3 3 3 3 3 2 4 4 3 4 3 3 3 3 4 3 3 3 4 3 3 3 3 4 3 4 4 3 4 157
8 PNR 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 139
9 PDP 4 4 3 3 3 3 4 3 4 2 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 4 3 3 4 3 3 3 3 4 3 3 3 3 2 3 3 3 3 149
1 0 PSM 4 4 3 3 3 3 4 3 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 3 3 2 3 3 3 3 151
11 MD
D 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 2 2 3 2 2 3 2 3 3 2 2 3 2 3 3 2 3 3 3 2 129
1 2 DKS 4 3 3 3 3 3 4 3 4 3 3 4 3 4 3 4 4 4 3 3 3 4 2 3 3 4 3 3 3 4 3 3 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 2 4 4 3 4 161
13 WB
D 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 138
1 4 DSM 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 4 4 3 3 4 3 3 3 3 4 3 4 3 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 4 4 4 4 3 2 4 152
1 5 PHT 4 4 3 4 3 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 3 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 176
1 6 CJS 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 183
1 7 PSP 4 4 3 2 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 181
164 1 8
DDJ 4 4 3 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 4 4 4 3 4 3 3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 177
19 WA
R 4 3 3 3 3 3 3 4 2 3 3 4 4 3 2 3 2 2 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 140
2 0 KPJ 3 3 3 3 3 3 2 3 2 3 3 3 3 3 2 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 3 2 2 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 131
2 1 WAS 4 2 4 3 3 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 2 4 4 3 3 3 3 4 4 3 4 4 3 4 4 3 3 4 4 3 3 4 4 4 4 3 166
2 2 WAT 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 139
2 3 HUT 3 3 2 2 3 3 2 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 133
2 4 PDN 4 3 3 3 3 3 4 4 3 3 4 4 4 3 2 3 2 3 2 4 3 4 3 2 3 4 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 4 4 2 4 4 3 4 152
2 5 GHN 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 3 3 3 3 3 4 3 4 3 3 4 3 3 3 4 3 4 4 4 4 3 4 4 3 4 170
2 6 TSS 4 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 139
2 7 CPN 4 4 4 4 4 3 4 4 4 3 3 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 3 4 3 3 3 3 4 160
2 8 SDT 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 1 4 1 4 4 3 4 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 4 3 3 4 4 4 4 4 4 3 3 1 4 3 4 160
2 9 SHT 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 4 3 3 4 4 4 4 4 4 3 3 1 4 3 4 168
3 0 KTN 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 4 3 3 3 4 4 3 3 4 4 3 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 4 176
3 1 SDT 4 3 3 3 4 4 4 3 4 3 3 4 4 3 2 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 2 4 3 4 4 2 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 149
3 2 SDP 4 4 4 4 3 4 4 4 3 3 3 3 4 4 4 4 3 4 4 4 3 3 3 3 4 4 4 4 3 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 175
33 DC
W 4 3 2 3 3 3 4 3 3 3 4 4 4 3 1 4 3 2 3 2 3 3 3 4 3 3 2 3 3 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 4 156
3 4 NSW 4 4 4 3 4 3 4 3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 3 3 3 3 4 4 3 4 4 3 4 4 3 3 4 4 4 4 2 4 4 4 4 172
3 5 RBW 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 2 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 136
3 6 CBR 3 3 3 2 2 2 2 3 3 3 4 2 4 3 2 3 2 3 3 2 2 3 3 2 3 4 3 3 3 2 3 2 4 2 2 3 3 3 3 2 3 3 2 3 3 2 3 128
3 7 KDN 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 2 3 3 2 3 3 2 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 2 3 3 3 3 2 3 3 3 2 3 3 2 3 135
38 MM
G 3 3 3 3 3 3 4 3 2 2 3 4 3 3 2 4 4 3 3 3 4 3 2 2 3 3 3 3 3 2 3 2 4 3 4 4 3 3 4 4 3 3 2 4 2 4 3 144
3 9 DPW 4 3 3 3 3 3 4 4 3 3 4 1 2 2 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 4 3 3 3 2 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 4 3 4 3 4 4 148
40 MW
D 4 4 4 4 4 4 3 4 1 3 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 4 4 3 4 3 4 4 3 4 4 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 165
4 1 WSP 3 3 3 3 3 3 3 4 3 2 3 3 4 3 2 3 2 3 3 3 3 3 2 2 3 3 3 3 2 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 136
4 2 DWT 4 3 3 3 3 3 4 4 3 3 4 3 4 4 3 3 3 3 3 4 3 2 3 3 3 4 3 3 3 2 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 4 3 4 3 4 4 153
4 3 MRJ 4 3 4 4 4 4 3 4 2 2 4 3 4 4 3 3 2 2 4 4 3 3 1 4 4 4 4 4 2 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 165
4 4 MLS 4 3 4 4 4 4 3 4 2 3 4 3 4 4 2 4 3 2 4 4 3 3 1 2 4 4 4 4 3 1 4 3 3 4 4 4 4 4 3 3 4 4 2 2 1 2 4 153
4 5 PST 4 2 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 139
4 6 PCR 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 2 2 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 136
4 7 PBK 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 140
4 8 BND 4 4 3 3 3 3 4 3 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 3 3 2 3 3 3 3 151
49 WK
D 4 3 3 3 3 3 4 3 4 3 3 4 3 4 3 4 4 4 3 3 3 4 2 3 3 4 3 3 3 4 3 3 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 2 4 4 3 4 161
5 0 WSP 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 4 4 3 3 4 3 3 3 3 4 3 4 3 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 4 4 4 4 3 2 4 152
5 1 WPN 4 4 3 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 4 4 4 3 4 3 3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 177
165 5 2
HDY 4 4 3 4 3 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 3 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 176
5 3 WPT 4 3 3 3 3 3 4 4 3 3 4 3 4 4 3 3 3 3 3 4 3 2 3 3 3 4 3 3 3 2 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 4 3 4 3 4 4 153
5 4 SSP 4 3 3 3 3 3 4 4 3 3 4 1 2 2 3 3 3 3 3 4 3 2 3 3 3 4 3 3 3 2 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 4 3 4 2 4 4 146
5 5 HKS 3 3 3 2 2 2 2 3 3 3 4 2 4 3 2 3 2 3 3 2 2 3 3 2 3 4 3 3 3 2 3 2 4 2 2 3 3 3 3 2 3 3 2 3 3 2 3 128
5 6 HSP 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 2 3 3 2 3 3 2 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 2 3 3 3 3 2 3 3 3 2 3 3 2 3 135
57 DM
M 4 3 3 3 3 3 4 4 3 3 4 4 4 3 2 3 2 3 2 4 3 4 3 2 3 4 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 4 4 2 4 4 3 4 152
58 PW
W 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 139
5 9 PWJ 4 4 4 4 4 4 3 4 1 3 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 4 4 3 4 3 4 4 3 4 4 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 165
6 0 YHD 4 3 2 3 3 3 4 3 3 3 4 4 4 3 4 3 2 3 3 2 3 3 3 4 3 3 2 3 3 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 4 158
6 1 KPN 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 1 1 1 4 1 4 4 3 3 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 4 3 3 4 4 4 4 4 4 3 3 1 4 3 4 155
6 2 PJD 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 4 3 3 3 4 4 3 3 4 4 3 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 4 176
6 3 BDK 4 4 4 4 4 3 4 4 4 3 3 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 3 4 3 3 3 3 4 160
6 4 TYD 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 3 3 3 3 3 4 3 4 3 3 4 3 3 3 4 3 4 4 4 4 3 4 4 3 4 170
6 5 WDP 4 4 4 4 3 4 4 4 3 3 3 3 4 4 4 4 3 4 4 4 3 3 3 3 4 4 4 4 3 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 175
JUMLAH 9930
166
6. Skor Penelitian Per-Aspek
a) Employee Engagement
Aspek Vigor
NO NAMA
SUBJEK
SKOR AITEM SKOR
SUBJEK 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31
1 KHD 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 30
2 SWJ 3 2 3 2 3 2 3 2 3 3 26
3 KBW 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 30
4 YSB 3 3 3 2 2 3 3 2 3 3 27
5 WPD 3 3 3 3 3 3 2 2 3 3 28
6 JDJ 3 3 3 3 3 3 2 3 2 3 28
7 SWB 4 4 3 3 3 3 3 3 3 4 33
8 PNR 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 29
9 PDP 4 3 4 3 3 4 3 2 3 4 33
10 PSM 4 3 4 3 3 4 3 2 3 4 33
11 MDD 4 3 3 3 3 3 3 3 4 3 32
12 DKS 3 3 3 3 4 4 3 3 3 4 33
13 WBD 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 29
14 DSM 4 3 3 3 3 3 3 3 4 3 32
15 PHT 3 4 4 3 3 3 4 3 4 4 35
16 CJS 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 40
17 PSP 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 40
18 DDJ 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 40
19 WAR 3 4 3 3 3 3 3 3 3 4 32
20 KPJ 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 30
21 WAS 3 3 2 3 3 3 4 1 4 4 30
22 WAT 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 29
23 HUT 3 3 4 3 3 3 3 2 3 3 30
24 PDN 3 4 3 4 3 3 3 3 3 3 32
25 GHN 3 3 4 4 4 3 4 3 4 4 36
26 TSS 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 31
27 CPN 3 4 4 3 4 4 3 3 4 4 36
28 SDT 4 4 3 4 4 4 3 4 1 4 35
29 SHT 4 4 1 1 3 4 4 4 3 1 29
30 KTN 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 38
31 SDT 3 3 3 3 3 3 2 2 4 4 30
32 SDP 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 29
33 DCW 2 4 4 4 3 4 2 2 4 4 33
34 NSW 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 38
35 RBW 3 3 3 3 3 3 3 2 3 4 30
36 CBR 3 4 3 4 3 3 1 3 1 3 28
37 KDN 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 30
38 MMG 1 3 4 3 3 3 4 2 4 4 31
39 DPW 3 3 3 3 3 3 2 3 3 4 30
40 MWD 3 3 3 3 3 3 2 3 3 4 30
41 WSP 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 29
42 DWT 3 3 3 3 3 3 2 3 3 4 30
43 MRJ 3 4 2 4 4 4 2 4 4 4 35
44 MLS 4 4 3 4 4 4 2 4 2 3 34
45 PST 3 2 3 2 3 2 3 2 3 3 26
46 PCR 3 3 3 2 2 3 3 2 3 3 27
47 PBK 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 29
48 BND 4 3 4 3 3 4 3 2 3 4 33
49 WKD 3 3 3 3 4 4 3 3 3 4 33
50 WSP 4 3 3 3 3 3 3 3 4 3 32
51 WPN 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 40
52 HDY 3 4 4 3 3 3 4 3 4 4 35
53 WPT 3 3 3 3 3 3 2 3 3 4 30
54 SSP 3 3 3 4 4 3 2 3 3 3 31
55 HKS 3 4 3 4 3 3 1 3 1 3 28
56 HSP 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 30
57 DMM 3 4 3 4 3 3 3 3 3 3 32
58 PWW 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 29
59 PWJ 3 3 3 3 3 3 2 3 3 4 30
60 YHD 2 4 4 4 3 4 2 2 4 4 33
61 KPN 4 4 1 1 3 4 4 4 3 1 29
62 PJD 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 38
63 BDK 3 4 4 3 4 4 3 3 4 4 36
64 TYD 3 3 4 4 3 3 4 3 4 4 35
65 WDP 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 29
JUMLAH 209 215 206 204 209 214 193 186 208 224 2068
167
Aspek Dedication
NO NAMA
SUBJEK
SKOR AITEM SKOR
SUBJEK 2 5 8 11 14 17 20 26 29 32 34 37 35 38 39 36 40
1 KHD 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 50
2 SWJ 2 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 49
3 KBW 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 50
4 YSB 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 2 3 51
5 WPD 2 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 2 49
6 JDJ 3 3 3 4 3 3 3 2 3 3 3 3 3 2 3 3 3 50
7 SWB 2 3 4 4 3 3 2 4 4 3 4 2 4 3 3 3 2 53
8 PNR 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 49
9 PDP 4 4 3 4 3 2 2 3 3 3 4 4 4 4 3 4 2 56
10 PSM 4 4 3 4 3 2 2 3 3 3 4 4 4 4 3 4 2 56
11 MDD 4 4 3 4 4 1 2 3 1 3 3 2 3 2 3 3 3 48
12 DKS 3 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 4 3 3 55
13 WBD 3 3 3 3 3 2 2 3 3 3 3 2 3 2 3 3 3 47
14 DSM 4 4 3 4 4 2 2 3 4 4 3 2 4 3 3 3 3 55
15 PHT 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 66
16 CJS 4 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 66
17 PSP 4 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 66
18 DDJ 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 67
19 WAR 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 2 50
20 KPJ 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 2 49
21 WAS 3 2 3 4 3 3 4 4 3 4 3 4 3 2 3 3 2 53
22 WAT 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 51
23 HUT 3 3 4 3 3 3 3 2 3 3 3 2 3 3 3 3 3 50
24 PDN 3 3 3 4 3 3 3 4 3 2 3 3 3 3 3 3 2 51
25 GHN 3 4 4 4 4 3 3 3 4 3 4 4 4 3 3 3 3 59
26 TSS 2 3 3 4 3 2 3 3 3 3 3 3 2 2 3 3 3 48
27 CPN 3 3 4 4 4 3 4 4 3 3 4 3 4 3 4 4 3 60
28 SDT 4 3 4 4 4 4 2 3 4 4 4 3 4 3 4 4 4 62
29 SHT 1 1 4 3 1 3 3 3 1 1 2 4 4 2 4 4 4 45
30 KTN 1 3 4 4 3 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 61
31 SDT 1 3 4 4 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 52
32 SDP 3 3 3 4 3 3 3 4 3 4 3 3 4 3 3 3 3 55
33 DCW 2 3 4 4 3 3 4 3 3 4 3 3 3 2 4 3 3 54
34 NSW 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 3 3 4 64
35 RBW 3 3 3 4 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 51
36 CBR 3 3 3 4 4 3 2 3 3 2 4 2 4 2 3 3 2 50
37 KDN 2 4 3 4 2 3 3 3 3 4 4 4 4 2 3 3 2 53
38 MMG 3 2 4 4 3 3 4 4 3 4 3 4 3 4 3 1 4 56
39 DPW 3 2 3 4 3 3 3 4 3 3 4 3 4 3 3 4 3 55
40 MWD 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 4 3 3 3 3 54
41 WSP 3 3 3 3 3 3 2 3 3 2 3 3 3 2 3 3 2 47
42 DWT 3 2 3 4 3 3 3 4 3 3 4 3 4 3 3 3 3 54
43 MRJ 2 1 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 1 4 4 1 55
44 MLS 3 1 4 2 4 4 1 3 4 4 4 2 4 1 4 2 1 48
45 PST 2 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 49
46 PCR 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 2 3 51
47 PBK 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 49
48 BND 4 4 3 4 3 2 2 3 3 3 4 4 4 4 3 4 2 56
49 WKD 3 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 4 3 3 55
50 WSP 4 4 3 4 4 2 2 3 4 4 3 2 4 3 3 3 3 55
51 WPN 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 67
52 HDY 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 66
53 WPT 3 2 3 4 3 3 3 4 3 3 4 3 4 3 3 3 3 54
54 SSP 3 2 3 4 3 3 3 3 3 4 3 3 4 3 3 3 3 53
55 HKS 3 3 3 4 4 3 2 3 3 2 4 2 4 2 3 3 2 50
56 HSP 2 4 3 4 2 3 3 3 3 4 4 4 4 2 3 3 2 53
57 DMM 3 3 3 4 3 3 3 4 3 2 3 3 3 3 3 3 2 51
58 PWW 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 51
59 PWJ 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 4 3 3 3 3 54
60 YHD 2 3 4 4 3 3 4 3 3 4 3 3 3 2 4 3 3 54
61 KPN 1 1 4 3 1 3 3 3 1 1 2 4 4 2 4 4 4 45
62 PJD 1 3 4 4 3 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 61
63 BDK 3 3 4 4 4 3 4 4 3 3 4 3 4 3 4 4 3 60
64 TYD 3 4 4 4 3 2 3 3 4 3 4 4 4 3 3 3 3 57
65 WDP 3 3 3 4 3 3 3 4 3 4 3 3 4 3 3 3 3 55
JUMLAH 185 200 221 242 207 188 195 214 203 210 221 207 231 185 214 208 185 3516
168
Aspek Absorption NO NAMA
SUBJEK
SKOR AITEM SKOR
SUBJEK 3 6 9 12 15 18 21 24 30 33
1 KHD 3 3 3 3 2 3 3 2 4 3 29
2 SWJ 3 2 3 3 3 3 2 2 3 3 27
3 KBW 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 30
4 YSB 3 3 2 3 2 3 3 2 3 3 27
5 WPD 2 3 3 3 3 3 3 2 3 3 28
6 JDJ 3 3 3 3 3 3 2 2 3 3 28
7 SWB 4 3 4 3 2 3 3 3 4 4 33
8 PNR 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 29
9 PDP 4 3 3 4 3 3 3 2 4 3 32
10 PSM 4 3 3 4 3 3 3 2 4 3 32
11 MDD 4 4 3 3 3 2 3 3 4 1 30
12 DKS 3 3 4 4 4 3 3 3 4 3 34
13 WBD 3 3 3 3 3 2 2 3 3 3 28
14 DSM 4 4 3 3 3 2 3 3 4 3 32
15 PHT 3 3 3 3 3 4 3 4 4 4 34
16 CJS 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 39
17 PSP 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 39
18 DDJ 4 3 3 4 3 4 3 4 4 4 36
19 WAR 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 31
20 KPJ 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 30
21 WAS 2 3 3 4 3 4 2 1 3 4 29
22 WAT 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 29
23 HUT 4 3 3 3 2 2 2 3 3 3 28
24 PDN 4 3 3 4 3 3 3 3 3 4 33
25 GHN 3 3 3 4 3 3 3 3 4 4 33
26 TSS 2 2 3 4 3 3 3 3 3 3 29
27 CPN 3 3 3 4 4 4 3 3 4 3 34
28 SDT 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 38
29 SHT 4 3 4 3 3 1 4 4 2 4 32
30 KTN 4 3 4 4 3 4 4 4 4 4 38
31 SDT 3 3 3 4 3 3 3 2 3 4 31
32 SDP 3 2 3 3 3 3 3 2 3 4 29
33 DCW 4 2 3 4 3 3 3 1 4 4 31
34 NSW 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 37
35 RBW 2 2 3 3 3 4 3 2 3 4 29
36 CBR 3 3 3 3 4 3 3 2 3 2 29
37 KDN 3 3 3 3 3 3 2 3 3 4 30
38 MMG 4 4 3 4 4 2 3 2 3 4 33
39 DPW 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 30
40 MWD 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 29
41 WSP 3 2 3 3 3 3 3 2 3 3 28
42 DWT 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 30
43 MRJ 2 2 4 2 4 2 4 2 4 4 30
44 MLS 2 2 4 2 4 2 4 2 4 1 27
45 PST 3 2 3 3 3 3 2 2 3 3 27
46 PCR 3 3 2 3 2 3 3 2 3 3 27
47 PBK 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 29
48 BND 4 3 3 4 3 3 3 2 4 3 32
49 WKD 3 3 4 4 4 3 3 3 4 3 34
50 WSP 4 4 3 3 3 2 3 3 4 3 32
51 WPN 4 3 3 4 3 4 3 4 4 4 36
52 HDY 3 3 3 3 3 4 3 4 4 4 34
53 WPT 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 30
54 SSP 3 3 3 3 4 3 3 3 4 4 33
55 HKS 3 3 3 3 4 3 3 2 3 2 29
56 HSP 3 3 3 3 3 3 2 3 3 4 30
57 DMM 4 3 3 4 3 3 3 3 3 4 33
58 PWW 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 29
59 PWJ 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 29
60 YHD 4 2 3 4 3 3 3 1 4 4 31
61 KPN 4 3 4 3 3 1 4 4 2 4 32
62 PJD 4 3 4 4 3 4 4 4 4 4 38
63 BDK 3 3 3 4 4 4 3 3 4 3 34
64 TYD 3 3 3 4 4 4 3 3 4 4 35
65 WDP 3 2 3 3 3 3 3 2 3 4 29
JUMLAH 212 192 206 217 203 197 196 174 222 218 2037
169
b) Kepemimpinan Transformasional
Aspek Idealized Influence
NO SUB
JEK
SKOR AITEM SKOR
1 9 13 17 21 25 29 33 36 38 40 42 44 48 45 49 46 50 47
1 KHD 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 55
2 SWJ 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 56
3 KBW 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 57
4 YSB 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 57
5 WPD 3 3 3 4 3 2 4 4 4 1 3 1 4 2 4 1 1 4 4 55
6 JDJ 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 2 3 3 4 59
7 SWB 4 4 4 4 3 3 4 3 4 3 4 3 3 4 4 3 3 4 4 68
8 PNR 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 56
9 PDP 4 3 4 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 60
10 PSM 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 2 3 3 59
11 MDD 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 2 2 3 54
12 DKS 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 2 4 4 72
13 WBD 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 57
14 DSM 3 3 4 4 3 3 3 4 3 4 3 3 4 3 4 2 4 4 4 65
15 PHT 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 75
16 CJS 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 75
17 PSP 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 75
18 DDJ 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 75
19 WAR 4 4 4 3 2 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 60
20 KPJ 3 3 3 3 2 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 54
21 WAS 4 4 4 4 3 2 3 4 4 4 3 4 3 4 3 4 4 3 4 68
22 WAT 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 56
23 HUT 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 57
24 PDN 4 4 4 3 3 4 4 3 4 3 3 3 4 4 4 3 2 4 4 67
25 GHN 4 4 4 4 3 4 3 4 4 3 4 4 4 4 4 3 3 4 4 71
26 TSS 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 58
27 CPN 4 4 4 3 3 3 4 3 3 3 4 4 3 3 4 3 3 4 3 65
28 SDT 3 4 3 4 3 4 3 4 4 3 4 4 4 4 3 3 3 4 1 65
29 SHT 4 4 4 4 3 4 3 4 4 3 4 4 4 4 3 3 3 4 1 67
30 KTN 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 3 4 4 72
31 SDT 4 3 4 4 3 3 3 4 4 4 2 3 3 3 3 3 2 3 3 61
32 SDP 4 4 3 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 73
33 DCW 4 3 4 4 2 3 3 4 4 3 4 4 4 4 4 3 3 4 4 68
34 NSW 4 3 4 4 3 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 2 4 4 70
35 RBW 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 55
36 CBR 3 3 2 3 3 3 4 2 4 2 3 3 3 3 3 2 2 3 3 54
37 KDN 3 3 4 3 2 3 3 3 4 3 3 2 3 3 3 2 2 3 3 55
38 MMG 3 3 4 4 3 3 3 2 4 4 3 4 3 2 3 4 2 3 4 61
39 DPW 4 4 1 3 3 3 4 2 4 3 3 3 3 3 4 4 3 4 4 62
40 MWD 4 4 4 3 3 3 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 71
41 WSP 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 58
42 DWT 4 4 3 3 3 2 4 2 4 3 3 3 3 3 4 4 3 4 4 63
43 MRJ 4 4 3 3 2 3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 70
44 MLS 4 4 3 4 2 3 4 1 3 4 4 3 4 1 4 2 2 4 2 58
45 PST 4 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 57
46 PCR 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 57
47 PBK 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 57
48 BND 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 2 3 3 59
49 WKD 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 2 4 4 72
50 WSP 3 3 4 4 3 3 3 4 3 4 3 3 4 3 4 2 4 4 4 65
51 WPN 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 75
52 HDY 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 75
53 WPT 4 4 3 3 3 2 4 2 4 3 3 3 3 3 4 4 3 4 4 63
54 SSP 4 4 1 3 3 2 4 2 4 3 3 3 3 2 4 4 3 4 4 60
55 HKS 3 3 2 3 3 3 4 2 4 2 3 3 3 3 3 2 2 3 3 54
56 HSP 3 3 4 3 2 3 3 3 4 3 3 2 3 3 3 2 2 3 3 55
57 DMM 4 4 4 3 3 4 4 3 4 3 3 3 4 4 4 3 2 4 4 67
58 PWW 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 56
59 PWJ 4 4 4 3 3 3 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 71
60 YHD 4 3 4 3 3 3 3 4 4 3 4 4 4 4 4 3 3 4 4 68
61 KPN 4 4 1 4 3 4 3 4 4 3 4 4 4 4 3 3 3 4 1 64
62 PJD 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 3 4 4 72
63 BDK 4 4 4 3 3 3 4 3 3 3 4 4 3 3 4 3 3 4 3 65
64 TYD 4 4 4 4 3 4 3 4 4 3 4 4 4 4 4 3 3 4 4 71
65 WDP 4 4 3 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 73
JUMLAH 235 226 221 223 190 206 222 212 232 209 217 221 225 217 228 202 188 230 221 4125
170
Aspek Inspirational Motivation
NO NAMA
SUBJEK
SKOR AITEM SKOR
SUBJEK 2 6 10 14 18 22 26 30 34
1 KHD 2 3 3 3 3 3 3 3 3 26
2 SWJ 2 3 2 3 3 3 3 3 3 25
3 KBW 3 3 3 3 3 3 2 3 3 26
4 YSB 2 3 3 3 3 3 2 3 3 25
5 WPD 3 3 3 4 3 3 4 3 3 29
6 JDJ 3 3 3 4 3 3 3 3 3 28
7 SWB 4 3 3 4 3 3 3 3 3 29
8 PNR 3 3 3 3 3 3 3 3 3 27
9 PDP 4 3 4 4 3 3 3 3 3 30
10 PSM 4 3 4 4 3 3 3 3 3 30
11 MDD 3 3 3 3 3 3 3 3 2 26
12 DKS 3 3 4 3 4 3 2 3 3 28
13 WBD 3 3 3 3 3 3 3 3 3 27
14 DSM 3 3 3 4 3 3 4 3 3 29
15 PHT 4 3 4 4 4 3 4 3 3 32
16 CJS 4 4 4 4 4 3 4 4 4 35
17 PSP 4 4 4 4 4 3 4 4 4 35
18 DDJ 4 3 4 4 4 3 4 3 3 32
19 WAR 3 3 2 4 2 3 3 3 3 26
20 KPJ 3 3 2 3 2 3 3 3 3 25
21 WAS 2 3 4 4 4 3 4 3 3 30
22 WAT 3 3 3 3 3 3 3 3 3 27
23 HUT 3 3 3 3 3 3 2 3 3 26
24 PDN 3 3 3 4 2 2 3 3 3 26
25 GHN 4 4 4 4 4 3 3 3 3 32
26 TSS 3 3 3 3 3 3 2 3 3 26
27 CPN 4 4 4 4 3 3 3 3 3 31
28 SDT 4 4 4 1 4 4 3 3 3 30
29 SHT 4 4 4 4 4 4 3 3 3 33
30 KTN 4 4 4 4 4 4 3 4 4 35
31 SDT 3 4 4 4 3 3 3 3 3 30
32 SDP 4 3 3 4 3 4 3 4 4 32
33 DCW 3 3 3 4 3 3 3 2 4 28
34 NSW 4 4 4 4 4 3 4 3 3 33
35 RBW 3 3 3 3 2 3 3 3 3 26
36 CBR 3 2 3 4 2 3 3 3 3 26
37 KDN 3 3 3 3 3 3 2 3 3 26
38 MMG 3 3 2 3 4 3 2 3 3 26
39 DPW 3 3 3 2 3 3 3 3 3 26
40 MWD 4 4 1 4 3 3 2 3 4 28
41 WSP 3 3 3 4 2 3 2 3 3 26
42 DWT 3 3 3 4 3 3 3 3 3 28
43 MRJ 3 4 2 4 2 4 1 4 4 28
44 MLS 3 4 2 4 3 4 1 4 4 29
45 PST 2 3 2 3 3 3 3 3 3 25
46 PCR 2 3 3 3 3 3 2 3 3 25
47 PBK 3 3 3 3 3 3 3 3 3 27
48 BND 4 3 4 4 3 3 3 3 3 30
49 WKD 3 3 4 3 4 3 2 3 3 28
50 WSP 3 3 3 4 3 3 4 3 3 29
51 WPN 4 3 4 4 4 3 4 3 3 32
52 HDY 4 3 4 4 4 3 4 3 3 32
53 WPT 3 3 3 4 3 3 3 3 3 28
54 SSP 3 3 3 2 3 3 3 3 3 26
55 HKS 3 2 3 4 2 3 3 3 3 26
56 HSP 3 3 3 3 3 3 2 3 3 26
57 DMM 3 3 3 4 2 2 3 3 3 26
58 PWW 3 3 3 3 3 3 3 3 3 27
59 PWJ 4 4 1 4 3 3 2 3 4 28
60 YHD 3 3 3 4 2 3 3 2 4 27
61 KPN 4 4 4 1 4 3 3 3 3 29
62 PJD 4 4 4 4 4 4 3 4 4 35
63 BDK 4 4 4 4 3 3 3 3 3 31
64 TYD 4 4 4 4 4 3 3 3 3 32
65 WDP 4 3 3 4 3 4 3 4 4 32
JUMLAH 213 210 207 229 203 201 189 201 206 1859
171
Aspek Intellectual Stimulation NO NAMA
SUBJEK
SKOR AITEM SKOR
SUBJEK
3 7 11 15 23 27 31 35 37 39 41 43
1 KHD 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 36
2 SWJ 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 36
3 KBW 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 36
4 YSB 3 3 3 3 3 3 2 2 3 3 3 3 34
5 WPD 3 3 3 2 3 4 3 3 4 4 3 4 39
6 JDJ 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 37
7 SWB 4 3 3 4 3 2 4 3 3 3 3 3 38
8 PNR 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 35
9 PDP 3 3 2 4 3 2 3 3 3 3 4 3 36
10 PSM 3 3 4 4 3 2 3 3 3 3 4 4 39
11 MDD 3 3 2 3 3 3 2 2 2 3 2 2 30
12 DKS 3 3 3 4 3 3 3 3 3 4 3 4 39
13 WBD 3 3 2 3 3 3 3 3 2 3 3 2 33
14 DSM 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 35
15 PHT 3 3 4 4 3 4 3 4 3 4 3 4 42
16 CJS 4 3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 46
17 PSP 3 3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 45
18 DDJ 3 3 4 4 3 4 3 4 4 4 3 4 43
19 WAR 3 3 3 3 3 2 3 2 3 3 3 3 34
20 KPJ 3 3 3 3 3 3 3 2 3 2 3 3 34
21 WAS 4 3 4 4 3 4 3 4 3 4 3 4 43
22 WAT 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 36
23 HUT 2 3 2 3 3 2 3 2 3 3 3 3 32
24 PDN 3 3 3 3 4 2 3 3 4 3 3 3 37
25 GHN 4 4 3 4 4 3 4 3 3 3 3 4 42
26 TSS 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 34
27 CPN 4 3 3 4 3 3 3 3 3 3 4 4 40
28 SDT 4 4 4 4 4 3 3 3 3 4 4 4 44
29 SHT 4 4 4 4 4 3 3 3 3 4 4 4 44
30 KTN 4 4 4 4 4 3 3 3 3 4 4 4 44
31 SDT 3 4 3 3 3 3 3 2 3 4 3 3 37
32 SDP 4 4 3 4 4 3 4 3 4 4 4 4 45
33 DCW 2 3 3 3 2 4 3 3 4 4 4 4 39
34 NSW 4 3 4 4 4 4 3 4 3 4 3 4 44
35 RBW 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 36
36 CBR 3 2 3 3 2 2 3 2 2 3 3 2 30
37 KDN 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 35
38 MMG 3 3 2 3 3 2 3 2 3 4 3 4 35
39 DPW 3 3 3 2 4 3 3 3 4 3 3 3 37
40 MWD 4 4 3 4 3 3 4 3 4 3 3 4 42
41 WSP 3 3 2 3 3 2 3 2 3 3 3 3 33
42 DWT 3 3 3 4 4 3 3 3 4 3 3 3 39
43 MRJ 4 4 2 4 4 4 4 3 4 4 4 3 44
44 MLS 4 4 3 4 4 2 4 3 4 4 4 3 43
45 PST 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 36
46 PCR 3 3 3 3 3 3 2 2 3 3 3 3 34
47 PBK 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 35
48 BND 3 3 4 4 3 2 3 3 3 3 4 4 39
49 WKD 3 3 3 4 3 3 3 3 3 4 3 4 39
50 WSP 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 35
51 WPN 3 3 4 4 3 4 3 4 4 4 3 4 43
52 HDY 3 3 4 4 3 4 3 4 3 4 3 4 42
53 WPT 3 3 3 4 4 3 3 3 4 3 3 3 39
54 SSP 3 3 3 2 4 3 3 3 4 3 3 3 37
55 HKS 3 2 3 3 2 2 3 2 2 3 3 2 30
56 HSP 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 35
57 DMM 3 3 3 3 4 2 3 3 4 3 3 3 37
58 PWW 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 36
59 PWJ 4 4 3 4 3 3 4 3 4 3 3 4 42
60 YHD 2 3 3 3 2 4 3 3 4 4 4 4 39
61 KPN 4 4 4 4 4 3 3 3 3 4 4 4 44
62 PJD 4 4 4 4 4 3 3 3 3 4 4 4 44
63 BDK 4 3 3 4 3 3 3 3 3 3 4 4 40
64 TYD 4 4 3 4 4 3 4 3 3 3 3 4 42
65 WDP 4 4 3 4 4 3 4 3 4 4 4 4 45
JUMLAH 211 206 201 223 209 193 203 192 207 218 212 220 2495
172
Aspek Individualized Consideration
NO NAMA
SUBJEK
SKOR AITEM SKOR
SUBJEK 4 8 12 16 24 28 32
1 KHD 3 3 3 3 3 3 3 21
2 SWJ 3 3 3 3 3 3 3 21
3 KBW 3 3 3 3 3 3 3 21
4 YSB 3 3 3 3 3 3 2 20
5 WPD 3 4 3 3 4 4 3 24
6 JDJ 3 3 3 3 3 3 3 21
7 SWB 3 4 3 2 3 4 3 22
8 PNR 3 3 3 3 3 3 3 21
9 PDP 3 4 4 3 3 3 3 23
10 PSM 3 4 4 3 3 3 3 23
11 MDD 3 3 3 3 2 3 2 19
12 DKS 3 4 3 3 3 3 3 22
13 WBD 3 3 3 3 3 3 3 21
14 DSM 3 3 3 3 4 3 4 23
15 PHT 4 4 3 4 4 4 4 27
16 CJS 3 4 4 4 4 4 4 27
17 PSP 2 4 4 4 4 4 4 26
18 DDJ 4 4 4 4 4 3 4 27
19 WAR 3 3 3 2 3 3 3 20
20 KPJ 3 2 3 2 3 3 2 18
21 WAS 3 4 3 4 4 3 4 25
22 WAT 3 3 3 3 3 3 2 20
23 HUT 2 2 2 3 3 3 3 18
24 PDN 3 4 4 2 3 3 3 22
25 GHN 4 4 3 4 4 3 3 25
26 TSS 3 3 3 3 3 3 3 21
27 CPN 4 4 3 3 3 4 3 24
28 SDT 4 3 4 1 3 3 3 21
29 SHT 4 3 4 4 3 3 3 24
30 KTN 4 4 4 4 3 3 3 25
31 SDT 3 4 3 2 3 3 3 21
32 SDP 4 4 3 4 3 4 3 25
33 DCW 3 4 4 1 3 3 3 21
34 NSW 3 4 3 4 4 3 4 25
35 RBW 3 3 2 2 3 3 3 19
36 CBR 2 2 4 2 2 3 3 18
37 KDN 3 3 3 2 2 3 3 19
38 MMG 3 4 3 2 4 3 3 22
39 DPW 3 4 4 3 3 3 3 23
40 MWD 4 3 4 3 3 4 3 24
41 WSP 3 3 3 2 3 3 2 19
42 DWT 3 4 4 3 3 3 3 23
43 MRJ 4 3 4 3 3 4 2 23
44 MLS 4 3 4 2 3 4 3 23
45 PST 3 3 3 3 3 3 3 21
46 PCR 3 3 3 3 3 3 2 20
47 PBK 3 3 3 3 3 3 3 21
48 BND 3 4 4 3 3 3 3 23
49 WKD 3 4 3 3 3 3 3 22
50 WSP 3 3 3 3 4 3 4 23
51 WPN 4 4 4 4 4 3 4 27
52 HDY 4 4 3 4 4 4 4 27
53 WPT 3 4 4 3 3 3 3 23
54 SSP 3 4 4 3 3 3 3 23
55 HKS 2 2 4 2 2 3 3 18
56 HSP 3 3 3 2 2 3 3 19
57 DMM 3 4 4 2 3 3 3 22
58 PWW 3 3 3 3 3 3 2 20
59 PWJ 4 3 4 3 3 4 3 24
60 YHD 3 4 4 4 3 3 3 24
61 KPN 4 3 1 1 3 3 3 18
62 PJD 4 4 4 4 3 3 3 25
63 BDK 4 4 3 3 3 4 3 24
64 TYD 4 4 3 4 4 3 3 25
65 WDP 4 4 3 4 3 4 3 25
JUMLAH 210 224 216 191 204 209 197 1451
173
7. Hasil Uji Validitas
a) Hasil Uji Validitas Skala Employee Engagement
Correlations
Total
VAR00001 Pearson Correlation .057
Sig. (2-tailed) .654
N 65
VAR00002 Pearson Correlation .318**
Sig. (2-tailed) .010
N 65
VAR00003 Pearson Correlation .471**
Sig. (2-tailed) .000
N 65
VAR00004 Pearson Correlation .354**
Sig. (2-tailed) .004
N 65
VAR00005 Pearson Correlation .454**
Sig. (2-tailed) .000
N 65
VAR00006 Pearson Correlation .434**
Sig. (2-tailed) .000
N 65
VAR00007 Pearson Correlation .536**
Sig. (2-tailed) .000
N 65
VAR00008 Pearson Correlation .556**
Sig. (2-tailed) .000
N 65
VAR00009 Pearson Correlation .435**
Sig. (2-tailed) .000
N 65
VAR00010 Pearson Correlation .515**
Sig. (2-tailed) .000
N 65
VAR00011 Pearson Correlation .478**
Sig. (2-tailed) .000
N 65
VAR00012 Pearson Correlation .610**
Sig. (2-tailed) .000
N 65
VAR00013 Pearson Correlation .481**
Sig. (2-tailed) .000
N 65
174
VAR00014 Pearson Correlation .493**
Sig. (2-tailed) .000
N 65
VAR00015 Pearson Correlation .283*
Sig. (2-tailed) .022
N 65
VAR00016 Pearson Correlation .686**
Sig. (2-tailed) .000
N 65
VAR00017 Pearson Correlation .262*
Sig. (2-tailed) .035
N 65
VAR00018 Pearson Correlation .588**
Sig. (2-tailed) .000
N 65
VAR00019 Pearson Correlation .622**
Sig. (2-tailed) .000
N 65
VAR00020 Pearson Correlation .545**
Sig. (2-tailed) .000
N 65
VAR00021 Pearson Correlation .415**
Sig. (2-tailed) .001
N 65
VAR00022 Pearson Correlation .528**
Sig. (2-tailed) .000
N 65
VAR00023 Pearson Correlation .013
Sig. (2-tailed) .920
N 65
VAR00024 Pearson Correlation .575**
Sig. (2-tailed) .000
N 65
VAR00025 Pearson Correlation .455**
Sig. (2-tailed) .000
N 65
VAR00026 Pearson Correlation .593**
Sig. (2-tailed) .000
N 65
VAR00027 Pearson Correlation .006
Sig. (2-tailed) .959
N 65
VAR00028 Pearson Correlation .498**
175
Sig. (2-tailed) .000
N 65
VAR00029 Pearson Correlation .451**
Sig. (2-tailed) .000
N 65
VAR00030 Pearson Correlation .636**
Sig. (2-tailed) .000
N 65
VAR00031 Pearson Correlation .616**
Sig. (2-tailed) .000
N 65
VAR00032 Pearson Correlation .400**
Sig. (2-tailed) .001
N 65
VAR00033 Pearson Correlation .480**
Sig. (2-tailed) .000
N 65
VAR00034 Pearson Correlation .518**
Sig. (2-tailed) .000
N 65
VAR00035 Pearson Correlation .495**
Sig. (2-tailed) .000
N 65
VAR00036 Pearson Correlation .530**
Sig. (2-tailed) .000
N 65
VAR00037 Pearson Correlation .471**
Sig. (2-tailed) .000
N 65
VAR00038 Pearson Correlation .692**
Sig. (2-tailed) .000
N 65
VAR00039 Pearson Correlation .596**
Sig. (2-tailed) .000
N 65
VAR00040 Pearson Correlation .550**
Sig. (2-tailed) .000
N 65
VAR00041 Pearson Correlation 1
Sig. (2-tailed)
N 65
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
176
b) Hasil Uji Validitas Skala Kepemimpinan Transformasional
Total
VAR00001 Pearson Correlation .719**
Sig. (2-tailed) .000
N 65
VAR00002 Pearson Correlation .684**
Sig. (2-tailed) .000
N 65
VAR00003 Pearson Correlation .527**
Sig. (2-tailed) .000
N 65
VAR00004 Pearson Correlation .632**
Sig. (2-tailed) .000
N 65
VAR00005 Pearson Correlation .156
Sig. (2-tailed) .216
N 65
VAR00006 Pearson Correlation .569**
Sig. (2-tailed) .000
N 65
VAR00007 Pearson Correlation .512**
Sig. (2-tailed) .000
N 65
VAR00008 Pearson Correlation .687**
Sig. (2-tailed) .000
N 65
VAR00009 Pearson Correlation .668**
Sig. (2-tailed) .000
N 65
VAR00010 Pearson Correlation .441**
Sig. (2-tailed) .000
N 65
VAR00011 Pearson Correlation .544**
Sig. (2-tailed) .000
N 65
VAR00012 Pearson Correlation .312*
Sig. (2-tailed) .012
N 65
VAR00013 Pearson Correlation .473**
Sig. (2-tailed) .000
N 65
VAR00014 Pearson Correlation .418**
Sig. (2-tailed) .001
N 65
VAR00015 Pearson Correlation .723**
Sig. (2-tailed) .000
N 65
VAR00016 Pearson Correlation .597**
Sig. (2-tailed) .000
N 65
VAR00017 Pearson Correlation .684**
177
Sig. (2-tailed) .000
N 65
VAR00018 Pearson Correlation .626**
Sig. (2-tailed) .000
N 65
VAR00019 Pearson Correlation .018
Sig. (2-tailed) .889
N 65
VAR00020 Pearson Correlation .146
Sig. (2-tailed) .247
N 65
VAR00021 Pearson Correlation .333**
Sig. (2-tailed) .007
N 65
VAR00022 Pearson Correlation .334**
Sig. (2-tailed) .007
N 65
VAR00023 Pearson Correlation .394**
Sig. (2-tailed) .001
N 65
VAR00024 Pearson Correlation .619**
Sig. (2-tailed) .000
N 65
VAR00025 Pearson Correlation .543**
Sig. (2-tailed) .000
N 65
VAR00026 Pearson Correlation .372**
Sig. (2-tailed) .002
N 65
VAR00027 Pearson Correlation .510**
Sig. (2-tailed) .000
N 65
VAR00028 Pearson Correlation .481**
Sig. (2-tailed) .000
N 65
VAR00029 Pearson Correlation .509**
Sig. (2-tailed) .000
N 65
VAR00030 Pearson Correlation .399**
Sig. (2-tailed) .001
N 65
VAR00031 Pearson Correlation .523**
Sig. (2-tailed) .000
N 65
VAR00032 Pearson Correlation .577**
Sig. (2-tailed) .000
N 65
VAR00033 Pearson Correlation .582**
Sig. (2-tailed) .000
N 65
VAR00034 Pearson Correlation .529**
Sig. (2-tailed) .000
N 65
178
VAR00035 Pearson Correlation .701**
Sig. (2-tailed) .000
N 65
VAR00036 Pearson Correlation .557**
Sig. (2-tailed) .000
N 65
VAR00037 Pearson Correlation .530**
Sig. (2-tailed) .000
N 65
VAR00038 Pearson Correlation .553**
Sig. (2-tailed) .000
N 65
VAR00039 Pearson Correlation .676**
Sig. (2-tailed) .000
N 65
VAR00040 Pearson Correlation .733**
Sig. (2-tailed) .000
N 65
VAR00041 Pearson Correlation .480**
Sig. (2-tailed) .000
N 65
VAR00042 Pearson Correlation .708**
Sig. (2-tailed) .000
N 65
VAR00043 Pearson Correlation .766**
Sig. (2-tailed) .000
N 65
VAR00044 Pearson Correlation .737**
Sig. (2-tailed) .000
N 65
VAR00045 Pearson Correlation .739**
Sig. (2-tailed) .000
N 65
VAR00046 Pearson Correlation .532**
Sig. (2-tailed) .000
N 65
VAR00047 Pearson Correlation .411**
Sig. (2-tailed) .001
N 65
VAR00048 Pearson Correlation .649**
Sig. (2-tailed) .000
N 65
VAR00049 Pearson Correlation .539**
Sig. (2-tailed) .000
N 65
VAR00050 Pearson Correlation .785**
Sig. (2-tailed) .000
N 65
total Pearson Correlation 1
Sig. (2-tailed)
N 65
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
179
8. Hasil Uji Reliabilitas
a) Hasil Uji Reliabilitas Skala Employee Engagement
Scale: ALL VARIABLES
Case Processing Summary
N %
Cases Valid 65 100.0
Excludeda 0 .0
Total 65 100.0
a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items
.916 37
b) Hasil Uji Reliabilitas Skala Kepemimpinan Transformasional
Scale: ALL VARIABLES
Case Processing Summary
N %
Cases Valid 65 100.0
Excludeda 0 .0
Total 65 100.0
a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items
.952 47
180
9. Hasil Uji Asumsi
a) Hasil Uji Normalitas
NPar Tests
One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test
Kepemimpinan transformasional
Employee engagement
N 65 65
Normal Parametersa,,b
Mean 152.7692 117.2462
Std. Deviation 15.30193 11.62571
Most Extreme Differences Absolute .136 .150
Positive .136 .150
Negative -.081 -.097
Kolmogorov-Smirnov Z 1.100 1.211
Asymp. Sig. (2-tailed) .178 .106
a. Test distribution is Normal.
b. Calculated from data.
b) Hasil Uji Linieritas
ANOVA Table
Employee engagement * Kepemimpinan transformasional
Between Groups
Within Groups Total
(Combined) Linearity Deviation from
Linearity
Sum of Squares 8438.562 5248.640 3189.921 211.500 8650.062
df 33 1 32 31 64
Mean Square 255.714 5248.640 99.685 6.823
F 37.481 769.304 14.611
Sig. .000 .000 .000
181
10. Hasil Uji Hipotesis
Correlations
Kepemimpinan transformasional
Employee engagement
Kepemimpinan transformasional Pearson Correlation 1 .779**
Sig. (2-tailed) .000
N 65 65
Employee engagement Pearson Correlation .779** 1
Sig. (2-tailed) .000
N 65 65
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
11. Analisis Statistik Diskriptif
Descriptive Statistics
Mean Std. Deviation N
Kepemimpinan transformasional 152.7692 15.30193 65
Employee engagement 117.2462 11.62571 65
Means
Case Processing Summary
Cases
Included Excluded Total
N Percent N Percent N Percent
Employee engagement * Kepemimpinan transformasional
65 100.0% 0 .0% 65 100.0%
182
Report
Employee engagement
Kepemimpinan transformasional Mean N Std. Deviation
128.00 107.0000 2 .00000
129.00 110.0000 1 .
131.00 109.0000 1 .
133.00 108.0000 1 .
135.00 113.0000 2 .00000
136.00 106.0000 4 2.70801
138.00 105.0000 3 3.60555
139.00 107.0000 5 2.91548
140.00 110.0000 3 3.00000
144.00 120.0000 1 .
145.00 106.0000 1 .
146.00 117.0000 1 .
147.00 105.0000 1 .
148.00 115.0000 1 .
149.00 117.0000 2 5.65685
151.00 121.0000 2 .00000
152.00 117.5000 4 1.73205
153.00 112.3333 3 2.88675
155.00 106.0000 1 .
156.00 118.0000 1 .
157.00 119.0000 1 .
158.00 118.0000 1 .
160.00 131.6667 3 2.88675
161.00 122.0000 2 .00000
165.00 115.3333 3 4.04145
166.00 112.0000 1 .
168.00 106.0000 1 .
170.00 127.5000 2 .70711
172.00 139.0000 1 .
175.00 113.0000 2 .00000
176.00 136.0000 4 1.15470
177.00 143.0000 2 .00000
181.00 145.0000 1 .
183.00 145.0000 1 .
Total 117.2462 65 11.62571
183
12. Surat Penelitian
184
