SISTEM NAGRAJEVANJA V BANKI X - core.ac.uk fileZAHVALA Zahvaljujem se mentorici izredni profesorici dr. Poloni Šprajc za vso pomoč in koristne nasvete pri magistrskem delu. Zahvala

Magistrsko delo Organizacija in management kadrovskih in

izobraževalnih sistemov

SISTEM NAGRAJEVANJA V BANKI X

Mentorica: izr. prof. dr. Polona Šprajc Kandidatka: Kaja Jalen

Kranj, januar 2018

ZAHVALA Zahvaljujem se mentorici izredni profesorici dr. Poloni Šprajc za vso pomoč in koristne nasvete pri magistrskem delu. Zahvala gre tudi gospe Vesni Pungeršek Žalig iz banke za uporabne predloge, informacije in gradivo. Prav tako se zahvaljujem vsem ostalim zaposlenim v banki. Posebna zahvala gre moji družini, prijateljem in sodelavcem za podporo, spodbudne besede in pomoč pri delu.

POVZETEK V magistrskem delu smo predstavili pomen nagrajevanja za zaposlene. Nagrade zaposlenim predstavljajo potrditev za uspešno opravljeno delo in motivacijo za nadaljnje delo. Le dobro zasnovan sistem plač in nagrajevanja lahko pripomore k želenim rezultatom in spodbudi zaposlene, da v večji meri dosegajo cilje podjetja. Oblike nagrad so različne, potrebno je ugotoviti, katere so najbolj primerne glede na kadrovsko strukturo ter delovno okolje podjetja. Pomemben faktor predstavljajo tudi podeljevalci nagrad oziroma vodje, njihova naloga je, da nagrade pravično porazdelijo med zaposlene in s tem omogočajo tudi dobre odnose in pozitivno delovno klimo. Magistrsko delo je sestavljeno iz teoretičnega in empiričnega dela. V teoretičnem delu smo prestavili osnovne teoretične pojme, ki so vezani na nagrajevanje, predstavili proces oblikovanja sistema nagrajevanja, vrste in oblike nagrad ter nagrajevanje v povezavi z delovno uspešnostjo in motivacijo. V empiričnem delu smo raziskovali sistem nagrajevanja v Banki X s pomočjo anketnega vprašalnika. Postavili smo 6 hipotez, ki smo jih s statistično analizo potrdili ali ovrgli. Glede na ugotovitve raziskave je sistem nagrajevanja v Banki X potreben celovite prenove. Predlagali smo, da se sistem poenostavi, tako da bo razumljiv za vsakega posameznika, potrebno je uvesti novo razmerje med fiksnim in variabilnim delom plače za zaposlene v trženju in na bančnih okencih ter ločeno za ostale zaposlene, uvesti nova merila in kriterije za nagrajevanje ter nove oblike nematerialnih nagrad. Najbolj pomembno je, da se zagotovi pravičnost in transparentnost novega sistema, ki bo za vse enak ne glede na njihovo naravo dela.

KLJUČNE BESEDE:

- nagrajevanje - delovna uspešnost - zaposleni - motivacija - plačni sistem - banka

ABSTRACT The MA thesis examines the importance of bonuses for employees. Bonuses are seen by employees as an acknowledgment of good job performance, providing motivation for future work. Only a well-designed system of wages and bonuses can lead to desired results and encourage employees to contribute more substantially towards achieving company goals. The right types of bonuses need to be determined based on staffing and work atmosphere within a company. An important role is assumed by managers making decisions regarding bonuses, who, by distributing bonuses fairly, contribute to better work relations and a more positive work atmosphere. The thesis consists of a theoretical and an empirical part. The theoretical part presents basic concepts related to employee bonuses, the process of designing a system of bonuses, types of bonuses, and the impact of bonuses on job performance and motivation. For the empirical part, the system of bonuses in Banka X is examined using a questionnaire. A total of six hypotheses are proposed and either confirmed or rejected by means of statistical analysis. Research findings indicate that the system of bonuses in Banka X requires a thorough revision. A simplification of the system has been proposed, increasing its transparency for individual employees. A separate ratio between fixed and variable remuneration is required for marketing employees and bank clerks as opposed to the ratio valid for other employees. In addition, new criteria for awarding bonuses, as well as new forms of intangible rewards, need to be introduced. Above else, the new system needs to be fair, transparent and equal for all employees regardless of the nature of their work.

KEY WORDS:

- bonuses - job performance - employees - job motivation - wage system - bank

KAZALO 1. UVOD ................................................................................... 1

1.1. PREDSTAVITEV PROBLEMA ........................................................ 1 1.2. PREDSTAVITEV OKOLJA ............................................................ 2 1.3. RAZISKOVALNA VPRAŠANJA IN METODE DELA .................................. 2

2. NAGRAJEVANJE ....................................................................... 3 2.1. OSNOVNI POJMI ..................................................................... 3 2.2. SISTEM PLAČ IN NAGRAJEVANJA ................................................. 4

2.2.1. VREDNOTENJE DELA .......................................................... 4 2.2.2. SESTAVINE IN ELEMENTI SISTEMA ........................................... 5 2.2.3. CILJI SISTEMA .................................................................. 6 2.2.4. PROCES OBLIKOVANJA SISTEMA ............................................. 9 2.2.5. ZNAČILNOSTI SODOBNIH SISTEMOV ........................................ 11

2.3. VRSTE IN OBLIKE NAGRAD ........................................................ 13 2.3.1. FINANČNE ALI DENARNE NAGRADE ........................................ 13 2.3.2. NEFINANČNE ALI NEDENARNE NAGRADE .................................. 14 2.3.3. FORMALNE IN NEFORMALNE NAGRADE .................................... 15 2.3.4. BONITETE ..................................................................... 15

2.4. NAGRAJEVANJE IN DELOVNA USPEŠNOST ...................................... 15 2.4.1. MODEL NAGRAJEVANJA DELOVNE USPEŠNOSTI .......................... 16 2.4.2. VRSTE NAGRAD ZA DELOVNO USPEŠNOST ................................ 17

2.5. NAGRAJEVANJE IN MOTIVACIJA ................................................. 20 3. PREDSTAVITEV BANKE X ............................................................. 23

3.1. UPRAVLJALJSKA STRUKTURA .................................................... 23 3.2. DEJAVNOST ........................................................................ 23 3.3. VIZIJA, POSLANSTVO IN VREDNOTE ............................................. 23 3.4. KADROVSKA STRUKTURA ......................................................... 24 3.5. ORGANIZACIJSKA SHEMA ......................................................... 25 3.6. SISTEM NAGRAJEVANJA V BANKI X .............................................. 26

3.6.1. NAGRAJEVANJE DELAVCEV ................................................. 26 3.6.2. NAGRAJEVANJE VODSTVA .................................................. 29

3.7. PREDHODNE RAZISKAVE .......................................................... 32 4. RAZISKAVA OBSTOJEČEGA SISTEMA NAGRAJEVANJA V BANKI X ............... 34

4.1. METODE IN TEHNIKE DELA ....................................................... 34 4.2. ANALIZA REZULTATOV ............................................................ 34

4.2.1. DEMOGRAFSKI PODATKI ..................................................... 34 4.2.2. MOTIVACIJA ZA DELO ........................................................ 37 4.2.3. KRITERIJI ZA NAGRAJEVANJE IN NAPREDOVANJE ....................... 42 4.2.4. NAGRAJEVANJE V BANKI X .................................................. 43 4.2.5. OPISNO MNENJE ANKETIRANCEV O NAGRAJEVANJU V BANKI X ........ 46

4.3. PREVERJANJE HIPOTEZ ........................................................... 47 4.3.1. HIPOTEZA 1 ................................................................... 47 4.3.2. HIPOTEZA 2 ................................................................... 48 4.3.3. HIPOTEZA 3 ................................................................... 49 4.3.4. HIPOTEZA 4 ................................................................... 51 4.3.5. HIPOTEZA 5 ................................................................... 53 4.3.6. HIPOTEZA 6 ................................................................... 54

5. UGOTOVITVE ......................................................................... 56 6. PREDLOGI REŠITEV ................................................................... 60 7. ZAKLJUČEK ........................................................................... 67

LITERATURA IN VIRI ....................................................................... 68 ZAKONODAJA IN PREDPISI ................................................................ 69 DOKUMENTACIJA BANKE X ............................................................... 69 PRILOGE .................................................................................... 69 KAZALO SLIK ............................................................................... 69 KAZALO TABEL ............................................................................. 70 KAZALO GRAFIKONOV ..................................................................... 70 KRATICE IN AKRONIMI ..................................................................... 70

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Kaja Jalen: Sistem nagrajevanja v Banki X stran 1

1. UVOD 1.1. PREDSTAVITEV PROBLEMA Glavni element uspešnih in konkurenčnih organizacij predstavljajo zaposleni. Najpomembnejša naloga vodilnih je, da zaposlenim omogočajo ustrezne delovne pogoje, primerno delovno okolje, ustrezno plačilo in nagrade za dobro opravljeno delo. Način ravnanja z zaposlenimi, plačilo ter nagrade vplivajo na njihovo zadovoljstvo, motivacijo in storilnost pri delu. Organizacije zato vedno več pozornosti namenjajo učinkovitemu in dobro izdelanemu sistemu nagrajevanja, s katerim zaposlenim dajo možnost, da se izkažejo pri delu ter pokažejo svoj potencial. Ustrezen sistem nagrajevanja v organizaciji je ključen tudi za spodbujanje motivacije za delo, povečanje inovativnosti ter ustvarjalnosti zaposlenih. Če želimo učinkovit sistem nagrajevanja, ga je potrebno stalno nadgrajevati in uvajati nove pristope, ki se skladajo s trenutnimi tehnološkimi razmerami, ekonomskim statusom in zakonskimi predpisi. Za zagotavljanje dobrih poslovnih rezultatov je potrebno zaposlene v primeru doseganja nadpovprečnih dosežkov ustrezno nagraditi. Nagrade so lahko finančnega ali nefinančnega značaja. Finančne nagrade predstavljajo kratkoročen učinek, medtem ko imajo nefinančne bolj dolgoročen značaj. Od vsakega posameznika je odvisno, kaj mu več pomeni, nekaterim so bolj pomembne denarne nagrade, drugi pa bolj cenijo napredek v organizaciji ali različne možnosti izobraževanj, dodatnih prostih dni ipd. Nagrade so pomemben motivator in pozitivno vplivajo na miselnost zaposlenih pri delu. Da bi nagrada dosegla svoj namen in vplivala na motivacijo zaposlenega, je potrebno, da vodilni znajo preceniti, kdaj je opravljeno delo presežek, ki predstavlja prispevek k uspešnosti in učinkovitosti organizacije. Nagrade je potrebno tudi primerno in predvsem pravično porazdeliti med zaposlenimi, ki so uspešno opravili delo. Dodeljevanje nagrad zaposlenim je kompleksno opravilo, zato je zelo pomembno, da je sistem nagrajevanja v organizaciji natančen, premišljen in jasno izdelan, saj lahko samo tako vodilni primerno nagradi zaposlene, zaposleni pa morajo sistem razumeti in biti z njim seznanjeni. V magistrskem delu bomo predstavili in preučili obstoječi sistem nagrajevanja v Banki X. Ugotavljali bomo ustreznost obstoječega sistema nagrajevanja, preverili stališče zaposlenih in po opravljeni analizi predlagali spremembe za izboljšanje sistema.



1.2. PREDSTAVITEV OKOLJA Raziskovalni del magistrskega dela bomo opravili na primeru sistema nagrajevanja Banke X. Banka X je samostojna delniška družba. Dejavnost banke je opravljanje bančnih storitev, ki zajemajo storitve sprejemanja depozitov in drugih vračljivih sredstev od javnosti ter dajanje kreditov za svoj račun. Banko X bomo podrobneje predstavili v empiričnem delu magistrskega dela.

1.3. RAZISKOVALNA VPRAŠANJA IN METODE DELA V magistrskem delu bomo raziskovali, kakšne so pomanjkljivosti obstoječega sistema nagrajevanja v Banki X. Glede na stališča zaposlenih bomo poskušali ugotoviti, kakšno je trenutno stanje na področju nagrajevanja zaposlenih. Za ugotavljanje obstoječega stanja sistema nagrajevanja bomo uporabili dokumentacijo Banke X. Podatke bomo pridobivali iz internih aktov ter preko mentorja iz Banke X. Za pridobivanje mnenj zaposlenih in preverjanje zastavljenih hipotez bomo uporabili anonimni anketni vprašalnik. Analizo odgovorov anketnega vprašalnika bomo naredili v programu za obdelavo statističnih podatkov SPSS. Postavili smo naslednje hipoteze: H1: Zaposleni iz SRPP (Sektor računovodstva in podpore poslovanju) so bolj zadovoljni s trenutnim sistemom nagrajevanja kot zaposleni iz SPO (Sektor poslovanja z občani). H2: Zaposleni iz SPO (Sektor poslovanja z občani) in SPP (Sektor poslovanja s podjetji) v večji meri izpolnjujejo delovne cilje. H3: Zaposleni z višjo izobrazbo kot pomembnejši dejavnik motivacije za delo navajajo dodatno izobraževanje in možnost napredovanja, medtem ko zaposleni z nižjo stopnjo izobrazbe kot pomembnejši dejavnik motivacije za delo navajajo ustrezno plačilo za delo in varnost zaposlitve. H4: Zaposlenim na bolj zahtevnih delovnih mestih so pomembnejše nefinančne nagrade, zaposlenim na manj zahtevnih delovnih mestih pa finančne nagrade. H5: Ustrezno nagrajevanje v Banki X spodbuja kakovost dela in storilnost zaposlenih. H6: V Banki X so zaposleni za nadpovprečne dosežke nagrajeni s prerazporeditvijo na zahtevnejše delovno mesto z višjim tarifnim količnikom in višjim plačilom za delo.



2. NAGRAJEVANJE 2.1. OSNOVNI POJMI Nagrajevanje zaposlenih je pomemben del managementa človeških virov. Z ustreznim nagrajevanjem vplivamo na vedenje zaposlenih, da s svojim delom čim bolj prispevajo k doseganju ciljev podjetja. Nagrado povezujemo z uspešno opravljenim delom (Treven, 1998, str. 218). Nagrade so učinkovito orodje vodenja, ker z njimi nagradimo takoj po dosežku, zaposlenim veliko pomenijo ter jih hkrati spodbujajo v pravem trenutku. Uporaba nagrad je odvisna od kulture podjetja in ustvarjalnosti delodajalca (Zupan, 2001, str. 208). Nagrajevanje je pogosto povezano z delovno uspešnostjo, ki temelji na dobičku in donosnosti podjetja. Poleg finančnih kazalnikov delodajalci merijo uspešnost tudi z vidika zadovoljstva zaposlenih. Pomembna je predvsem uspešnost posameznika in način, kako zaposleni dosegajo cilje. Uspešnost podjetja je torej posameznik, ki v odnosu z drugimi prispeva k uresničevanju skupne vizije in ciljev podjetja (Zupan, 2001, str. 14). Sistem nagrajevanja je usklajen s politiko, procesi in prakso organizacije ter določa nagrajevanje zaposlenih glede na njihov prispevek, zmožnosti, pristojnosti in njihovo tržno ceno. Oblikovanje sistema nagrajevanja mora biti oblikovano na podlagi filozofije nagrajevanja, strategije in politike organizacije ter vsebovati procese, strukture in postopke, ki določajo tipe in ravni plač, ugodnosti in drugih nagrad (Lipičnik, 1998, str. 191). Pojem plača je vezan na delovno razmerje in predstavlja pravico delavca ter glavno obveznost delodajalca (Kresal, 2001, str. 144). Plača zaposlenega predstavlja ceno, ki smo jo v skladu z določili pogodbe o zaposlitvi namenili kot protivrednost za opravljeno delo. V zvezi z nagrajevanjem je plača pomembna z motivacijskega vidika, ker zaslužek in dodatne materialne spodbude zagotavljajo normalen način življenja zaposlenim, zagotovljena pa jim je tudi socialna varnost za naslednje obdobje (Uhan, 2000, str. 22,307). Človekovo dejavnost usmerja več dejavnikov, ki so zapleteni, poznani in tudi nepoznani. Če želimo zaposlene ustrezno motivirati, moramo ugotoviti, kaj jih spodbuja k delu. Ustrezna motivacija je sestavni del vodenja zaposlenih do ciljev organizacije. Povezana je s človekovimi aktivnostmi, z delom in s potrebo, ki jo človek želi zadovoljiti. Zaposlenemu je v organizaciji dodeljena vloga, opredeljena z delovnim položajem in željo po nagradi, da bo nagrada odsev ocene lastnih sposobnosti v primerjavi z zmožnostmi in dosežki drugih. Z raznimi motivacijski sredstvi lahko povečujemo uspešnost, zmanjšujemo fluktuacijo, stroške, čas in drugo. Za vsako človekovo aktivnost obstajajo vzrok, potreba, povod in cilj, ki ga želi aktivnostjo posredno ali neposredno doseči. Potreba in cilj predstavljata pogoj za motivacijski splet (Černetič, 2007, str. 222).



2.2. SISTEM PLAČ IN NAGRAJEVANJA Sistem plač v organizaciji predstavlja podlago za sistem nagrajevanja, zato bomo v nadaljevanju predstavili vrednotenje dela, sestavo plače in nagrad ter procese pri oblikovanju plačnega sistema kot osnovo in izhodišče za vzpostavitev sistema nagrajevanja. Sistem plač in nagrajevanja je proces, ki deluje kot vezno tkivo med strategijo in dejavnostmi organizacije. Z njim organizacija spodbuja zaposlene k želenemu načinu vedenja in dela. Predstavlja tudi odraz prispevkov posameznikov in povečuje pripadnost organizaciji. Zaposleni večinoma želijo tak sistem, ki jim bo omogočal dobro plačilo ter prispeval k boljši kakovosti njihovega življenja. Dobro zasnovan sistem plač in nagrajevanja tudi v organizaciji odraža njeno konkurenčnost, predvsem z vidika pridobivanja in zadrževanja visoko izobraženih kadrov (Zupan, 2001, str. 118,119). Oblikovanje sistema plač in nagrajevanja je zahtevno delo. Zaposleni pri prenovi sistema pogosto pričakujejo povišanje plač. Vodstvo pa si z obnovo sistema želi povečati pripadnost in zavzetost zaposlenih za delo, vendar ne z zvišanjem stroškov (Zupan, 2001, str. 132). Plačni sistemi v organizacijah morajo zagotoviti najugodnejšo nagrajevano strukturo zaposlenih ter obvladovati strošek dela in povečevati prispevek k poslovnemu rezultatu. Plače oblikujemo tako, da najprej uredimo osnovno plačo, ki je vezana na stopnjo dosežene izobrazbe in zahtevnost delovnega mesta ter motivacijski del plače za delovne dosežke oziroma stimulacijo. Stimulacija je lahko kratkoročna (mesečna nagrada za delovno uspešnost) ali dolgoročna (višje plačilo, delo na zahtevnejšem delovnem mestu, boljši status) (Merkač Skok, 2000, str. 200). 2.2.1. VREDNOTENJE DELA Najpomembnejši sestavni del sistema plač je osnovna plača, ki zavzema največji delež pri celotnem izplačilu. Z višino osnovne plače so povezani tudi drugi dodatki in nagrade. Višino osnovne plače organizacije določajo na podlagi različnih metod vrednotenja dela in določil tarifnega dela kolektivnih pogodb (Svetlik in Zupan, 2009, str. 542). Pri vrednotenju dela razvrščamo in ocenjujemo delovna mesta glede na njihovo zahtevnost. Obstajajo različne metode, zelo zahtevne in lažje, ki so izdelane tako, da so tarifni razredi kolektivnih pogodb enaki stopnjam izobrazbe, ki predstavljajo pogoj za opravljanje dela v opisih delovnih mest. Tak način oblikovanja osnovnih plač je vezan na stroškovni vidik plač. Organizacije imajo znotraj tarifnih razredov običajno tudi plačilne razrede, ki so vezani na usposobljenost za prevzemanje zahtevnejših opravil. Vrednotiti je potrebno tudi znanja in kompetence, ki so potrebni za opravljanje dela na določenem delovnem mestu (slika 1) (Gorišek in Tratnik, 2003, str. 41).



Slika 1: Oblikovanje osnovnih plač z metodami vrednotenja dela (vir: Gorišek in Tratnik, 2003, str. 41)

Metode vrednotenja dela delimo na analitične in neanalitične. Neanalitične metode preučujejo delo kot celoto, glede na njegovo zahtevnost in pomen za organizacijo. Namen je razvrstitev posameznega dela višje ali nižje v primerjavi z drugimi vrstami dela. Analitične metode razstavijo posamezno delo na njegove sestavne dela, ki so potem predmet ocenjevanja. Gre pa posamezne dejavnike, ki so značilni za določeno delo in nato primerjajo te dejavnike po različnih vrstah dela (Treven, 1998, str. 222). Osnovno merilo za vrednotenje dela je zahtevnost dela, vendar so pomembni tudi drugi elementi, kot so na primer uspešnost posameznikov ali skupin, uspešnost celih organizacijskih enot, ustvarjalnost, inovativnost ter drugi dejavniki (Lipičnik,1998, str. 208). 2.2.2. SESTAVINE IN ELEMENTI SISTEMA Plačilo za delo zajema vse prejemke, ki jih zaposleni dobi skupaj s plačo, vključno s plačilom za delovno uspešnost. Nagrade in druge ugodnosti so prejemki, ki jih zaposleni dobi poleg plače. Ugodnosti so zakonsko določene, tiste, ki jih zaposlenim dodeli podjetje na lastno pobudo, pa obravnavamo kot nagrade. V ta sklop nagrad sodijo tudi bonitete, ki so skladno z zakonom o dohodnini obdavčene.



Slika 2: Sestavine sistema plač in nagrajevanja (Vir: Svetlik in Zupan, 2009, str. 526)

V celotnem sistemu plač in nagrajevanja ločimo stalni (fiksni) in gibljivi (variabilni) del prejemkov zaposlenih. Stalni del je odvisen od dela, ki ga zaposleni opravlja, in je enak za enaka dela, gibljivi del pa je odvisen od tega, kako dobro zaposleni to delo opravlja, in se spreminja glede na delovno uspešnost. Največji delež stalnih izplačil predstavlja osnovna plača, ki jo zaposleni dobi za normalno uspešno delo in za normalno opravljeno število ur. Med stalna izplačila so zajeta tudi nadomestila plače za opravičeno odsotnost v primeru bolezni, dela prostih dni in koriščenja dopusta. Po večini so stalni tudi dodatki in ugodnosti, kamor spadajo dodatki za nočno delo, dodatek za delovno dobo ipd. ter ugodnosti dodatnega zdravstvenega zavarovanja ter pokojninsko zavarovanje. Gibljivi del predstavljajo nagrade in plačilo za uspešnost. Slika 2 prikazuje razmerja med velikostjo posameznih delov sestavin, vendar se ti deli glede na podjetja lahko močno razlikujejo. Osnovna plača, nadomestila, dodatki in plačilo po delovni uspešnosti se praviloma izplačujejo v denarju ali vrednostnih papirjih, nagrade in ugodnosti pa so lahko denarne ali nedenarne (Svetlik in Zupan, 2009, str. 526, 527). Izhodišče sistema nagrajevanja je poslovna strategija organizacije, ki opredeljuje gradnike poslovanja in opredeljuje cilje. Gradniki so edinstveni za vsako organizacijo, vendar pogosto vključujejo dejavnike, kot so visoka zmogljivost, dobičkonosnost, produktivnost, inovacije, kakovost, cena in potreba po zadovoljitvi stranke. Strategija nagrajevanja tako izhaja iz navedenih dejavnikov in opredeljuje dolgoročne namene na področjih, kot so plače, bonitete zaposlenih, pri korakih za povečanje pripadnosti zaposlenih in pristopih k nagrajevanju (Armstrong, 2007, str. 8). 2.2.3. CILJI SISTEMA Preden začnemo z oblikovanjem sistema nagrajevanja, je potrebno opredeliti cilje, ki jih želimo s sistemom doseči. Dobro zasnovani sistemi nagrajevanja imajo naslednje cilje (Fesel Kamenik, 2014, str. 14):

z uvedbo sistema povečati vrednost zaposlenih (opredeliti finančno dodano vrednost, ki jo prispeva posameznik);



uspešnost zaposlenih povezati z uspešnostjo podjetja;

jasno in transparentno urediti sistem v internih aktih z upoštevanjem zakonov in predpisov;

upoštevati spreminjanje delovnih mest;

sistem urediti tako, da:

zaposlenim predstavlja motivacijski dejavnik in jih spodbuja k vedenju za doseganje delovne uspešnosti,

je enostaven, transparenten, razumljiv (vsak si lahko nagrado izračuna tudi sam),

je opazna jasna povezanost med posameznikovo delovno uspešnostjo, njegovim vedenjem in izplačilom,

spodbuja samoiniciativnost in iskanje novih priložnosti,

omogoča merjenje uspešnosti zaposlenih na podlagi vnaprej postavljenih meril,

obstaja povezanost z drugimi kadrovskimi procesi merjenja uspešnosti in vodenja (povezanost s sistemom napredovanja, letnimi razgovori …),

je prilagodljiv in skladen z načrtovanimi stroški dela,

je odraz razumevanja vedenja zaposlenih ter izraža njihovo vedenje v povezavi z doseganjem delovne uspešnosti,

se razlikuje med vrstami dela in načini doseganja delovne uspešnosti glede na organizacijske enote,

variabilni del plače predstavlja dovolj stimulacije za zaposlene − minimalno 10 %.

Po navedbah Armstronga (2007, str. 4) so cilji za učinkovit sistem nagrajevanja naslednji:

nagraditi zaposlene glede na vrednost, ki jo ustvarjajo;

uskladiti sistem nagrajevanja v sladu s poslovnimi cilji ter vrednotami in potrebami zaposlenih;

nagraditi prave dosežke in prenesti sporočilo drugim zaposlenim, kaj je pomembno pri pogojih vedenja in rezultatih;

pritegniti in obdržati visoko kvalificiran kader, ki ga organizacija potrebuje;

razviti kulturo visoke zmogljivosti. V nadaljevanju bomo opisali tudi, na kakšne načine dosegamo cilje nagrajevanja. Da lahko dosežemo zgoraj navedene cilje, moramo upoštevati razvoj, izvajanje, strategije, politike, procese in prakse, ki temeljijo na filozofiji, ki je v skladu z načeli razdelitve in pravičnosti ter hkrati deluje tudi pravično, dosledno, pregledno. Ključnega pomena je tudi usklajenost ciljev s poslovno strategijo, skladnost s kontekstom in kulturo organizacije ter zmožnost, da prispevajo k razvoju visokozmogljive kulture. Prvi temelj doseganja ciljev predstavlja nagradna filozofija. Sistem nagrajevanja temelji na filozofiji oziroma sklopu prepričanj in vodilnih načel, ki so v skladu z vrednotami organizacije. Upravljanje s človeškimi viri je vlaganje v človeški kapital, od katerega se pričakuje tudi primeren donos, potem pa je potrebno naložbo povrniti s tem, da se zaposlene nagradi za njihove dosežke. Dolgoročen problem te filozofije predstavlja vprašanje, kako vrednotiti zaposlene glede na to.



kaj delajo in kaj z delom dosežejo. Sistem nagrajevanja mora upoštevati tudi pojem »total reward«, ki poudarja, da moramo upoštevati vse vidike kot celoto, ki je povezana z doseganjem motivacije, predanostjo, sodelovanjem in razvojem zaposlenih. Proces zahteva vključevanje strategij nagrajevanja z drugimi strategijami kadrovskega managementa, vključno z upravljanjem in razvojem človeških virov. Sistem nagrajevanja je ključen del kadrovskega managementa kot pristop obvladovanja ljudi. Drugi dejavnik k doseganju ciljev predstavlja pravičnost. Zaposleni bodo sistem nagrajevanja označili za pravičen, če bodo menili, da so bile nagrade razdeljene v skladu z njihovim prispevkom in da so prejeli, kar jim je bilo obljubljeno. Omeniti je potrebno tudi pravičnost postopkov, ki pojasnjujejo načine, na podlagi katerih so izdelane vodstvene odločitve in nagradne politike v praksi. Obstaja pet dejavnikov, ki vplivajo na pravičnost postopkov:

upoštevati vidik zaposlenih;

zatreti pristranskost zaposlenih;

merila za odločitve je potrebno dosledno uporabljati za vse zaposlene;

zaposlenim morajo biti zagotovljene povratne informacije glede odločitev;

zaposlenim je potrebno ustrezno pojasniti, zakaj so bile podane odločitve. Naslednji pomemben dejavnik je poštenost. Strokovnjaki navajajo, da je sistem pošten, če se zaposlenim zdi pošten. Predpostavke, ki podpirajo to teorijo, so:

obstaja nepoznan standard, ki določa pošteno plačilo za vsako delo;

poznavanje tega standarda je nezavedno in je razdeljen med populacijo na delovnem mestu;

plačilo se mora ujemati s količino opravljenega dela in sposobnostjo posameznika, da to delo stori;

zaposleni ne bi smeli biti manj plačani, kot si zaslužijo v primerjavi z njihovimi sodelavci.

Ta tako imenovan »felt-fair« princip je prešel v skupno rabo tistih, ki so vključeni v sistem nagrajevanja. Včasih so uporablja za namen končne odločitve o tem, kako naj bo delo ocenjeno, vključno z možnostjo zaključka analize vrednotenja dela. Ko so zaposleni ustrezno nagrajeni v odnosu do drugih v organizaciji, govorimo o enakosti. Sistem nagrajevanja, ki temelji na enakosti, mora zagotavljati, da se povezanost med delovnimi mesti meri čim bolj objektivno ter da zaposleni dobijo enako plačilo za delo enake vrednosti. Dosleden pristop k sistemu nagrajevanja pomeni, da se odločitve o plačilu med različnimi ljudmi in ob različnih časih ne razlikujejo. Gre za usklajenost sistema, ki ne sme odstopati od tega, kar štejemo za pošteno in pravično. O transparentnosti sistema govorimo, ko ljudje razumejo kako deluje postopek nagrajevanja in kakšen vpliv ima na njih. Zaposleni morajo imeti pravico do mnenja pri razvoju politike nagrajevanja.



Eden izmed dejavnikov k doseganju ciljev je tudi strateški vidik. Strateška uskladitev nagradnih praks zagotavlja, da so načrtovane pobude za nagrajevanje v skladu s poslovno strategijo in so namenjene za podporo k doseganju poslovnih ciljev. Sistem nagrajevanja mora biti znotraj konteksta organizacije (značilnosti organizacije, poslovna strategija organizacije, karakteristike zaposlenih) in v skladu z organizacijsko kulturo (vrednote in vedenjske norme). Upoštevati je potrebno prakso drugih, vendar je hkrati potrebno upoštevati tudi specifičnost posamezne organizacije. Oblikovanje strategije in sistema nagrajevanja mora temeljiti na razumevanju ciljev nagrajevanja, se razvijati ter služiti svojemu namenu. Zadnji dejavnik je razvoj visokozmogljive kulture. Visokozmogljiva kultura je tista, v kateri se ljudje zavedajo, da je potrebno dobro izvajanje dela in primerno obnašanje, da bi dosegli oziroma presegli pričakovanja. Zaposleni bodo tako uspešno opravljali svojo delo ter se zavezali k organizaciji. Takšna kultura zajema številne med seboj povezane procese, vse skupaj pa prispeva k uspešnosti organizacije preko svojih zaposlenih na ravni produktivnosti, kakovosti, rasti in dobička. V vse bolj storitveno naravnanem in na znanju temelječem gospodarstvu zaposleni predstavljajo najpomembnejši dejavnik organizacijskega uspeha. Banka Lloyds TSB je strukturirala naslednjo definicijo, ki naj bi prikazovala visoko zmogljivo kulturo:

imajo znanje in sposobnosti, da bi dosegli svoje cilje;

visoka zmogljivost je priznana in ustrezno nagrajena;

ljudje čutijo, da je njihovo delo vredno in da obstaja močna povezanost med delom in njihovo zmogljivostjo;

managerji delujejo kot voditelji in trenerji, ki zagotavljajo redne povratne informacije, izvedbene preglede in razvoj.

velika količina talentov zagotavlja stalen dotok visoke zmogljivosti v ključnih vlogah;

v takšni kulturi vlada ozračje zaupanja in timskega dela, ki je namenjeno zagotavljanju prepoznavnih storitev za stranko.

Visokozmogljivo kulturo lahko razvijemo z upoštevanjem zgoraj navedenih značilnosti z uporabo cele vrste postopkov, nagrajevanje predstavlja pomemben del. Poleg nagrajevanja postopki vključujejo tudi tiste, ki se ukvarjajo s kadrovanjem ter iskanjem talentov, učenjem in razvojem, ugotavljanjem delovne uspešnosti, izboljševanjem delovnega okolja ter komunikacije (Armstrong, 2007, str. 4−7). 2.2.4. PROCES OBLIKOVANJA SISTEMA Proces oblikovanja novega sistema je potreben, ko obstoječi sistem ni več učinkovit. Preden začnemo z oblikovanjem, si je potrebno zastaviti cilje in v projekt prenove vključiti strokovnjake z različnih področij. Dober sistem bo nastal samo na podlagi znanj in izkušenj posameznikov ter dobre poslovne in kadrovske strategije (Zupan, 2001, str. 132).



Pri oblikovanju sistema plač in nagrajevanja moramo upoštevati načelo, da mora sistem vzpodbujati večjo učinkovitost in uspešnost zaposlenih, stroški morajo biti v normalnih okvirih, skladen mora biti z zakonsko določenimi minimumi ter zaposleni ga morajo dojemati kot pravičnega (Gorišek in Tratnik, 2003, str. 42). Če želimo vzpostaviti unikaten sistem nagrajevanja, ki je prilagojen organizacijski kulturi in ključnim kompetencam organizacije, moramo v načrtovanje sistema vključiti vodje in zaposlene, ki so ključni uporabniki tega sistema (Fesel Kamenik, 2014, str. 14). Zupan (2001, str. 132−138) deli oblikovanje novega sistema plač in nagrajevanja na naslednje faze:

1. Ugotovitev potrebe po spremembi sistema Potrebno je ugotoviti, ali je obstoječi sistem še vedno dober ali potrebuje prenovo, to ugotovimo na podlagi njegove učinkovitosti.

2. Opredelitev projekta V drugi fazi si zastavimo cilje, način dela in zasnujemo projektno skupino, ki vključuje vrhnji management ter projektne delavce.

3. Določitev temeljnih smernic Temeljne smernice določimo na podlagi osnovne analize obstoječega sistema. Potrebno je zagotoviti enotnost stališč med projektnimi delavci in vrhnjim managementom. Za nadaljnje oblikovanje so pomembna predvsem strateška izhodišča.

4. Opredelitev podprojektov Projektna skupina določi, koliko podprojektov je potrebnih. Lahko jih določimo glede na kadrovsko strukturo zaposlenih in je smiselno, da se v proces vključijo tudi drugi delavci, ki imajo znanja in izkušnje za boljše delo in posledično tudi za lažjo vpeljavo sistema.

5. Poglobljena analiza sestavin obstoječega plačnega sistema Poglobljena analiza nam da vpogled nad obstoječim sistemom s tem, da preverimo skladnost sistema s spremembami v okolju (zakonodaja, primerjava s konkurenco, razvoj zanj in zgledi) in kakšna je učinkovitost podpore poslovni strategiji.

6. Oblikovanje predlogov sistema osnovnih plač in nagrajevanja uspešnosti Predloge oblikujemo na podlagi zakonskih omejitev, ki veljajo za določevanje osnovne plače in nagrajevanja. Pomisliti moramo tudi na stroškovno omejitev ter skladno s tem pripraviti izračun plač po novem sistemu. S tem preverimo tudi spremembe v plačni masi in stroških dela.

7. Konkurenčno pozicioniranje Svoj novi sistem plač umestimo v konkurenčno okolje. Lahko se odločamo, ali bomo imeli višjo osnovno plačo in nižji variabilni del ali ravno obratno.



8. Predlog celotnega plačnega sistema Na podlagi predhodnih faz lahko naredimo celovit predlog novega plačnega sistema.

9. Potrditev predloga s strani vrhnjega managementa Predlog novega sistema mora najprej pregledati in potrditi vrhnji management.

10. Pridobitev soglasja interesnih skupin Sledijo soglasja interesnih skupin, kjer je poudarjeno mnenje sindikata in drugih zastopnikov delavcev.

11. Popravki predloga plačnega sistema Ključno je notranje trženje sistema predvsem komunikacija z drugimi delavci in upoštevanje njihov predlogov ter pripomb.

12. Sprejetje novega plačnega sistema Nov plačni sistem sprejmemo na podlagi odobritve vrhnjega managementa, predlogov in popravkov delavcev ter pridobitve soglasij internih skupin.

13. Uvajanje novega plačnega sistema Pri uvajanju moramo poskrbeti, da delavci novi sistem razumejo. Jasna mora biti povezava med višino plače, kazalci uspešnosti ter vedenjem. Obračun plače mora biti delavcem jasno prikazan, saj lahko pride do razlik v čistih plačah zaradi davčnega sistem. Pozorni moramo biti tudi na probleme, ki se lahko pojavijo ob morebitnem znižanju plač, ter to reševati na način, da se delavcem ne bo znižala motivacija za delo.

14. Spremljanje učinkovitosti novega plačnega sistema Končna faza je spremljanje učinkovitosti novega sistema. Najprej preverimo doseganj strateških ciljev, ki smo si jih zastavili v začetku. Predvsem nas zanimajo rezultati, stroški, motivacija in zadovoljstvo zaposlenih ob uvedbi sistema. Pripravimo analize na podlagi podatkov, ki smo jih opredelili v poslovnem načrtu. 2.2.5. ZNAČILNOSTI SODOBNIH SISTEMOV Mihalič (2006, str. 16) navaja, da mora organizacija za doseganje želenih učinkov sistema nagrajevanja povezati nagrajevanje z motiviranjem in sistemi vzpodbujanja inovativnosti, pridobivanja in širjenja znanj ter ocenjevanja skupaj s povezanostjo z drugimi sistemi. Ključno je, da je nagrajevanje povezano z evalvacijo ustvarjanja nove vrednosti v organizaciji iz naslova človeškega kapitala. V sodobnih sistemih je intenzivnost nagrajevanja odvisna od intenzivnosti ustvarjanja nove vrednosti oziroma povečanja obstoječe dodane vrednosti. Današnji sistemi plač in nagrajevanja se nenehno spreminjajo in prilagajajo spremembam okolju glede na konkurenco, globalizacijo poslovanja in nove informacijske tehnologije ter hkrati skrbijo za povečevanje znanja in inovativnosti. V prihodnosti bo poudarek in razvoj predvsem na področjih, ki jih bomo opisali v nadaljevanju (Svetlik in Zupan, 2009, str. 565). Povečuje se pomen povezovanja plač s skupinsko uspešnostjo in uspešnostjo podjetja v primerjavi z uspešnostjo posameznika. V ospredje prihajajo



programi, ki temeljijo na strategiji podjetja in letnih ciljih. Uveljavlja se sistem spremljanja delovne uspešnosti s pomočjo uravnoteženih kazalcev uspešnosti, ki kot merilo predstavljajo finančne kazalnike, še bolj pogosteje pa se podjetja osredotočajo na zadovoljstvo strank in zaposlenih. Podjetja vedno več vlagajo v raziskave glede zadovoljstva zaposlenih z različnimi segmenti dela in delovnega okolja. Narašča tudi pomen dolgoročnih spodbud za zaposlene. Dolgo so bile te nagrade namenjene samo managerjem, danes pa so tudi zaposleni lahko deležni nagrajevanja v delnicah in delniških deležih, s katerim se postopoma spreminja lastniška struktura podjetij. Večji delež nagrad po uspešnosti bi moral biti namenjen tistim, ki največ doprinesejo k poslovanju. Nagrade za delovno uspešnost so vezane na plačilne razrede, višji, kot je, več nagrade glede na uspešnost lahko dobimo. Povečuje se gibljivi delež plače s tem pa tudi razporeditev tveganja za uspeh podjetja na zaposlene. Podjetja določajo nižjo osnovno plačo tako, da zaposleni lahko zaradi uspešnosti dobijo večje končno plačilo. Razmerje med gibljivim in fiksnim deležem plače je tako izredno na strani gibljivega, ki je močno vezan na uspešnost podjetja. Uveljavlja se raznovrstnost pri oblikovanju sistema plač in nagrajevanja za podobne skupine delovnih mest. Preprosti in pregledni predhodni sistemi so določali enotne načine določanja osnovnih plač za vsa delovna mesta. Sedaj se vse bolj uporabljajo načini določanja plač glede na podobna oziroma sorodna delovna mesta. Sistem se lahko na primer razlikuje za administrativna, menedžerska in proizvodna delovna mesta. Različna so lahko merila, plačilo po uspešnosti, oblikami nagrajevanja, razmerjem med fiksnim in gibljivim delom plačila. Pri oblikovanju sistema moramo paziti, da sistem ohranimo pregleden in razumljiv. Prenaša se tudi odgovornost s sistema na managerje. Menedžer lahko samostojno oblikuje sistem, vendar mora spoštovati skupno plačno politiko. Podpora za določanje mu morajo biti merila delovne uspešnosti in njegova usposobljenost ter zmožnost za usposabljanje in izvajanje sistema. Priporočljivo je, da ima sistem skrbnika, ki zagotavlja, da se sistem giblje v načrtovanih okvirih. Vedno bolj se pojavlja težnja k preprostosti in preglednosti sistema nagrajevanja. Sistem mora zbujati želeno vedenje in zaposlenim omogočiti, da lahko vplivajo na način svojega vedenja za dosego želenega učinka in posledično za izplačilo oziroma dodelitev nagrade. Novi sistemi se ne osredotočajo več na nagrajevanje preteklih dosežkov, vendar so usmerjeni v prihodnost in želijo podpirati prihodnje poslovne načrte. Podjetja nagrajujejo predvsem pridobivanje novih znanj in zmožnosti, plačilo glede na uspešnost pa je vezano na dolgoročne spodbude − delnice in delniške opcije. Lastništvo vpliva na odločitve in vedenje zaposlenih, kar prispeva tudi k dolgoročni uspešnosti. Zelo pomemben je tudi odnos vodstva in zaposlenih ter vključenost zaposlenih pri oblikovanju sistema. Čim večja vključenost zaposlenih pri nagrajevanju in



upoštevanje njihovih idej privedeta do razumevanja sistema, motivaciji in k želenemu vedenju (Svetlik in Zupan, 2009, str. 565-567).

2.3. VRSTE IN OBLIKE NAGRAD Sistem nagrajevanja obravnava več pojmov, ki označujejo vrste in oblike nagrad, največkrat govorimo o finančnih ali denarnih oziroma nefinančnih ali nedenarnih nagradah, ki se naprej delijo na notranje in zunanje. Del sistema nagrajevanja podstavljajo tudi formalne in neformalne nagrade. Poleg navedenih vrst nagrad poznamo tudi različne oblike nagrajevanja glede na delovno uspešnost posameznika in skupine ter nagrajevanje managerjev, ki jih bomo podrobneje opredelili v naslednjem poglavju. V nadaljevanju se bomo osredotočili predvsem na nefinančne oblike nagrajevanja, ki po mnenju mnogih strokovnjakov predstavljajo ključni faktor za motivacijo, učinkovitost in pripadnost zaposlenih. Celotni sistem nagrajevanja zajema finančne nagrade (fiksni in variabilni del plače, ugodnosti pri delu) in nefinančne nagrade (pohvale, priznanja, dosežke …) ter ločeno nagrajevanje delovne uspešnostim (Lipičnik, 1998, str. 191). 2.3.1. FINANČNE ALI DENARNE NAGRADE Denarne nagrade so predvsem različne denarne stimulacije, ki v praksi predstavljajo interno definirane dodatne odstotke glede na osnovno plačo zaposlenega. Denarno nagrajevanje pogosto izvira iz variabilnega dela plače, ki je vezan na uspešnost posameznika. Zelo ugodno in priporočljivo razmerje med fiksnim in variabilnim delom je 70 : 30. Tuja in visoko inovativna podjetja imajo tudi od 50 % do 70 % plače vezane na uspešnost in učinkovitost posameznika (Mihalič, 2006, str. 217). Ene izmed najbolj priljubljenih nagrad v organizacijah so denarne. Načeloma so razmeroma preproste, običajne in lahko razumljive, vendar je z njimi povezanih kar nekaj slabosti. Denar hitro porabimo in kmalu na nagrado tudi pozabimo. Za zaposlenega ne predstavljajo neke globoke vrednosti. Zaposleni se jih hitro privadijo in kmalu postanejo samoumevne, poleg tega pa vsakič pričakujejo višji znesek. Namesto denarja lahko podarimo tudi druge stvari. Podjetja pogosto nagrajujejo svoje zaposlene z naslednjimi nagradami: potovanji, razkošnimi večerjami, darili umetniške vrednosti, knjigami, poslovnimi kovčki, poslovnimi telefoni, računalniki (Zupan, 2001, str. 211). Trditev, da je z materialnem nagrajevanjem mogoče doseči prav vse, je glede na opravljene raziskave naivno mišljenje. Denarne spodbude so močni, a hkrati tudi kratkoročni spodbujevalci vedenja zaposlenih. Cilji, ki jih želimo doseči z motivacijo zaposlenih, so kompleksni, in jih lahko le malokrat zadovolji denar kot nagradni mehanizem. Raziskave kažejo, da je denar šele na četrtem ali petem mestu lestvice najpomembnejših nagrad. Denar deluje samo delno kot motivator in samo pod pogoji, da je denarna nagrada le občasna, da je namenjena za izjemne dosežke in trud zaposlenega te, da je v občutnem znesku in ne kot nekakšna napitnina (Gruban, 2006, str. 21, 22). Finančno spodbujanje predstavlja del motivacijskega sistema, ki ga organizacije uporabljajo pri poslovanju in je del zunanjih spodbud zaposlenih. V obdobju rasti



finančne spodbude temeljijo na priložnostih, v obdobju padanja pa na krčenju pravic zaposlenih. Organizacije se sprašujejo, kakšna nagradna politike je najbolj primerna v neugodnih poslovnih razmerah. Finančno spodbujanje zaposlenih pozitivno pripomore h krepitvi človeškega kapitala (Mlakar, 2014, str. 16−20). 2.3.2. NEFINANČNE ALI NEDENARNE NAGRADE Bolj kot denarne nagrade naj bi imele večji učinek nedenarne nagrade. Najbolj so poznane predvsem naslednje (Mihalič, 2006, str. 216):

izobraževanja, izpopolnjevanja in usposabljanja;

horizontalno in vertikalno napredovanje;

bolj odgovorno in zahtevno delo;

dodatni dnevi dopusta;

omogočanje soudeležbe pri lastništvu;

javna razglasitev dosežkov pred sodelavci;

boljši delovni pogoji;

večja podpora in izkazovanje zaupanja;

omogočanje večjih izzivov pri delu;

različne simbolične nagrade. V okviru nefinančnih ali nedenarnih nagrad poznamo tudi notranje in zunanje nagrade. Notranje nagrade so vezane na zadovoljstvo posameznika, ki ga čuti pri delu in izhajajo iz dela samega. Izražajo občutke, kot so ponos nad delom, občutek, da je nekaj dosegel, je del neke skupine ljudi, ter ima priložnost za izražanje svoje kreativnosti. Zunanje nagrade izhajajo iz zunanjih virov, navadno iz managementa, in se nahajajo zunaj samega dela. Vključujejo napredovanje, ugodnosti pri delu, pohvale in priznanja vodstva. Notranja nagrada je odraz posameznikovega vloženega dela, zunanje nagrade pa so kontrolirane in potrebujejo pozornost in revizijo s strani managementa (Černetič, 2007, str. 244). Nefinančne ali nedenarne nagrade lahko delimo tudi na materialne in nematerialne. Materialne se uporabljajo tudi za nagrajevanje inovativnosti zaposlenega, v smislu udeležbe na raznih seminarjih ali dodatnih izobraževanjih. Koristi od tega imata tako zaposleni kot tudi podjetje. Pametno je vlagati v človeški kapital, vendar pa mora tudi zaposleni pokazati željo po dodatnem znanju (Radišek, 2012, str. 277). Raziskave kažejo na pomembnost nefinančnih nagrad pred finančnimi. Zaposleni trdijo, da jih k povečanju ustvarjalnosti spodbujajo strokovne ekskurzije in druge možnosti strokovnega izobraževanja. Poudarjajo pa tudi pomembnost medsebojnega druženja, dobre organizacijske klime in možnosti izobraževanja za boljši osebni razvoj. Ključni so tudi dobri pogoji dela, ustrezni delovni prostori ter pohvale in razgovori z vodstvom. Nedenarne nagrade imenujemo tudi notranja motivacija. Potrebno je paziti, da se ne nagrajuje običajno delo, saj lahko pride do padca motivacije in posledično tudi ustvarjalnosti. Dokazano je tudi, da so notranje nagrade bolj pomembne za bolj inteligentne zaposlene, medtem ko so zunanje nagrade bolj primerne za tiste z nižjim inteligenčnim kvocientom (Kralj, 2013, str. 86−97).



Strokovnjaki ugotavljajo, da imajo nedenarne nagrade vpliv na zadovoljstvo zaposlenih. Glede na raziskave so starejši delavci veliko bolj zadovoljni z nedenarnimi nagradami kot pa mlajša generacija (Tausif, 2012, str. 690). Analize anket o zadovoljstvu zaposlenih so pokazale, da si zaposleni želijo pohval za dobro opravljeno delo. Namen te nagrade je, da spoznamo, pohvalimo in nagradimo vedenje in ravnanje zaposlenega v skladu z vizijo in vrednotami podjetja. Z nematerialnim nagrajevanjem organizacija pokaže svojim zaposlenim, da ceni njihovo delo in pripadnost ter spoznava najboljše kadre, kar posledično vodi k utrditvi organizacijske kulture in izpolnjevanje strateških ciljev. Pohvala je tudi odličen motivacijski dejavnik, s katerim se v organizaciji priznajo nadpovprečna, izjema in posebna prizadevanja posameznikov ali skupin. Veliko vrednost za zaposlene predstavljajo javne pohvale pred sodelavci. Iz javnih pohval zaposleni tudi ugotovijo vrednote in cilje organizacije (Stupan, 2009, str. 48). 2.3.3. FORMALNE IN NEFORMALNE NAGRADE Formalne nagrade temeljijo na vnaprej določenih pravilih, vrednosti nagrad so višje. Te nagrade so plača, napredovanje, večja odgovornost. Neformalne nagrade (priznanja) so spontane in povezane z majhnimi stroški (Zupan, 2001, str. 209). 2.3.4. BONITETE Omeniti je potrebno tudi bonitete zaposlenih, ki sodijo k nagrajevanju. Bonitete se največkrat uporabljajo pri nagrajevanju vodstvenih kadrov ter pri drugih ključnih zaposlenih. Bonitete, ki imajo tudi velik učinek na motivacijo zaposlenega, so (Mihalič, 2006, str. 21):

službeno vozilo (z možnostjo uporabe tudi za zasebne namene);

službeni mobilni telefon;

parkirni prostor;

službeni prenosni računalnik;

specialistični zdravstveni pregled;

plačilo športnih aktivnosti;

izobraževanja v času službe;

šolnine za izobraževanje v lastnem interesu ali interesu organizacije;

druge bonitete.

2.4. NAGRAJEVANJE IN DELOVNA USPEŠNOST Plače in nagrajevanje so močno povezane z delovno uspešnostjo. Podjetja uporabljajo različne kombinacije programov nagrajevanja uspešnosti posameznika, skupin in celotnega podjetja. Namen teh programov je, da se bolj nagradi tiste, ki so k uspešnosti pripevali več kot drugi. Vedenje zaposlenih k doseganju skupnih ciljev naj bi usmerjali z merili ugotavljanja delovne uspešnosti (Svetlik in Zupan, 2009, str. 547). Pri nagrajevanju mora biti poudarjeno nagrajevanje delovne uspešnosti. Obstajajo številni dejavniki, ki kažejo na delovno uspešnost, vsaka organizacija pa mora poskrbeti za nadgrajevanje sistema, vključno s sposobnostjo pritegniti in obdržati



najboljše kadre, hkrati pa skrbeti za motivacijo in zmogljivost zaposlenih. Ni enostavno ustvariti sistema nagrajevanja, s katerim znamo prepoznati vrednost človeškega kapitala in uspešnost. Sistem mora utemeljevati uspešno uporabo človeškega kapitala: znanje, spretnosti in kompetence za izboljšanje poslovanja organizacije (Lawler, 2000, str. 162-164). Nagrajevanje uspešnosti temelji na objektivnem merilu delovne uspešnosti, na podlagi katerega lahko prepoznamo učinek posameznika ali skupine ter nato oblikujemo nagrado zaposlenim, ki predstavlja motivacijski instrument in povezavo med organizacijski cilji in zaposlenimi. Nagrajevanje uspešnosti ima dva vidika. Psihološki vidik, ker deluje kot stimulator za delo, kar se pokaže predvsem na manj zahtevnih delovnih mestih, in zaposlenim prinesejo večjo plačo. Z vidika delodajalcev predstavlja nagrajevanje uspešnosti učinkovito orodje za povečevanje aktivnosti zaposlenih (Černetič, 2007, str. 245). Uspešnost organizacij je odvisna od vključevanja in zadrževanja učinkovitih in sposobnih posameznikov. Zaposleni, ki čutijo, da so pomembni in del organizacije, lahko veliko pripomorejo k učinkovitosti in uspešnosti. Veliko organizacij poleg delovne uspešnosti spremlja tudi zadovoljstvo zaposlenih, kar je povezano z motivacijo za delo. Plačilo, ki je odvisno od stopnje uspešnosti posameznikov, predstavlja učinkovito orodje vodij za vodenje aktivnosti zaposlenih (Stupan, 2009, str. 44, 45). 2.4.1. MODEL NAGRAJEVANJA DELOVNE USPEŠNOSTI Delovno uspešnost pojmujemo kot stopnjo doseganja načrtovanih rezultatov dela. Pomeni osnovo za določanje višine nagrade oziroma stimulacije, ki se izplačuje kot spremenljivi del plače. Učinek modela nagrajevanje delovne uspešnosti mora biti tak, da povečuje motivacijo za doseganje ciljev in učinkovitost pri delu. Nagrade za delovno uspešnost morajo spodbujati zaposlene k boljšim delovnim rezultatom. Predvsem so pomembna merila za ocenjevanje, ki jih zasnujemo tako, da z njimi ocenjujemo delovne dosežke ter da lahko tudi zaposleni vplivajo na njihovo izpolnitev. Osnovna merila, nagrade, plače, bonusi in ostalo morajo biti v skladu z zakonskimi določili. Učinkovit model spremljanja in ugotavljanja delovne uspešnosti mora biti povezan s cilji organizacije, organizacijskih enot in posameznika ter zagotavljati uspešnost poslovanja vključno z zadovoljstvom zaposlenih. Uspešna uporaba modela je odvisna predvsem od vodij in njihove usposobljenosti. Model lahko uporabimo tudi za ugotavljanje primernosti zaposlenih na določenih delovnim mestih. Pri ocenjevanju je torej ključno, da so merila jasno določena in da so ocenjevalci primerno usposobljeni. Pravično je, da se delovna uspešnost spremlja za vse zaposlene in se uporablja pri obračunu spremenljivega dela plače, za napredovanje, načrtovanje razvoja in določanje presežkov zaposlenih. Sistem nagrajevanja na podlagi delovne uspešnosti je namreč tesno povezan z razvojem kadrov. Z razvojem kadrov lahko spremljamo njihovo karierno pot ter zasnujemo osebi razvojni načrt, njihovo usposabljanje in izobraževanje, spremljamo dosežene cilje in na podlagi ocenjevalnih razgovorov ugotavljamo zadovoljstvo ter notranje odnose.



Uspešnost posameznika je vezana na uspešnost kolektiva. Ključno je, da ustvarimo povezave med tistimi posamezniki, pri katerih lahko merimo delovne rezultate s tistimi skupinami, kjer uspešnosti ne moramo izmeriti. Za posamezne skupine je potrebno določiti merila za ugotavljanje delovne uspešnosti posameznikov in skupin. Merila morajo:

podpirati poslovne cilje podjetja;

v zaposlenih spodbujati želeno vedenje in obnašanje, ki je v skladu s poslovno strategijo podjetja;

vplivati na doseganje določenih meril pri zaposlenih. Model mora vsebovati različne vrste nagrad za delovno uspešnost, vodstvo pa mora znati kombinirati vrste ter iskati koristne efekte in učinke na ravni posameznika, delovne skupine, organizacijske enote in celotne organizacije. Vzpostavitev modela spremljanja delovne uspešnosti je zahtevno delo. Tudi ko je model že vpeljan, ga moramo spremljati in nadzorovati predvsem tam, kjer ni možno meriti uspešnosti z dejavniki merjenja, ocenjevati moramo subjektivno. Model je lahko učinkovit, optimalno objektiven in pošten, samo če je usklajen z merili in pravili, ustrezno usposobljenostjo in strokovnostjo ocenjevalcev oziroma vodij in informacijsko podporo (Stupan, 2009, str. 45−48). 2.4.2. VRSTE NAGRAD ZA DELOVNO USPEŠNOST Pomembno vlogo v slovenskih podjetjih predstavlja nagrajevanje delovne uspešnosti posameznika. Poznamo več načinov povezovanja plač z uspešnostjo. Uspešnost lahko obračunamo kot dodatek k osnovni plači, kot enkratno nagrado ali kot zvišanje osnovne plače (slika 3).



Slika 3: Programi povezovanja plač z uspešnostjo posameznika (Vir: Svetlik in Zupan, 2009, str. 548)

Delovna mesta, ki so vezana na proizvodnjo različnih izdelkov, imajo za merilo norme, s katerimi je predpisana količina opravljenega dela v neki časovni enoti. Za druga delovna mesta je značilno merjenje in ocenjevanje delovne uspešnosti na podlagi vnaprej postavljenih meril (količina, kakovost, gospodarnost, odnos do strank, odnos do dela). V slovenskih podjetjih so pogosti sistemi mesečnega ocenjevanja, v tujih podjetjih pa se vse bolj uveljavlja ocenjevanje in spremljanje delovne uspešnosti na letni ravni. Potrebno je omeniti tudi redni letni razgovor, s katerim vodja in zaposleni ugotovita doseženo uspešnost ter se dogovorita, kako jo izboljšati. Prav tako določita tudi cilje in pričakovanja za naslednje leto (Svetlik in Zupan, 2009, str. 548). Za podlago ugotavljanja delovne uspešnosti posameznikov se uporabljajo merila načrtovanih norm in rezultatov ter uresničitev zastavljenih ciljev. V ta sklop nagrajevanja spadajo predvsem delovna mesta, na katerih lahko spremljamo zaposlene na podlagi merljivih kazalnikov. Individualna nagrada izraža posameznikov rezultat dela in prispevek k rezultatom organizacije (Stupan, 2009, str. 46). Sodobne smernice vedno bolj poudarjajo pomen nagrajevanja zaposlenih za skupne dosežke. Tudi tukaj je možnih več načinov dodelitve nagrade. Klasični način predstavljajo programi razdelitve prihrankov, nagrade za dosežene poslovne cilje ter udeležba pri dobičku. Programi razdelitve prihrankov zaradi zniževanja stroškov so namenjeni zviševanju storilnosti zaposlenih. Zaposlene ob prihrankih nagradimo z bonusom, ki ga po koncu določenega obdobja izplačamo kot dodatek k plači.



Podjetja uvajajo programe, ki temeljijo na uresničevanju poslovnih ciljev organizacije, s katerimi bi plačilo za uspešnost čim bolj približali dejanski uspešnosti. Programi naj bi predstavljali vrednote in strategijo podjetja. Vanje so zajeti temelji cilji, ki so ključni za doseganje uspešnosti in na katere zaposleni s svojim delo lahko vplivali. Ciljem so dodeljene različne uteži glede na njihovo pomembnost. Program udeležbe zaposlenih pri dobičku se je v preteklosti uporabljal predvsem za nagrajevanje managerjev. Ob koncu leta se izračuna dobiček podjetja in del tega se razdeli zaposlenim. Del dobička, ki je namenjen nagrajevanju zaposlenih, se lahko izplača v denarju ali v delnicah. V Sloveniji je leta 2008 začel veljati Zakon o udeležbi delavcev pri dobičku (ZUDDob-1), ki daje možnost te nagrade tudi zaposlenim in ne samo managerjem (Svetlik in Zupan, 2009, str. 547−551). O skupinskem nagrajevanju govorimo tudi v primerih, ko so na določenih delovnih mestih delovni postopki in procesi zelo tesno povezani in odvisni med seboj. Pri tem nagrajevanju je pomembna količina dela povezana s kakovostjo. V primerih izjemne uspešnosti organizacijske enote zaposleni prejmejo izjemno kolektivno nagrado. Pogosto je tudi nagrajevanje projektih skupin z vidika natančnega spremljanja projektov in obvladovanja stroškov. Projektna nagrada je namenjena projektni skupini za dodatne obveznosti in trud. Višina projektne nagrade se določa na podlagi individualnega prispevka, glede na uspešnost na posameznih projektih in v okviru načrtovanih sredstev (Stupan, 2009, str. 47). Uspešna podjetja podpirajo in spodbujajo inovativnost zaposlenih. Inovativne dosežke je potrebno ustrezno nagraditi in s tem spodbuditi k inovativnemu razmišljanju in delovanju, da zaposleni stremi k nenehnem izboljševanju, ki lahko pripelje do večjih inovacij z ekonomskimi prihranki. Uvajanje sistema koristnih predlogov ima naslednje cilje (Stupan, 2009, str. 48):

izboljšanje postopka proizvodnje izdelkov;

zagotoviti kakovost izdelka oziroma storitev;

izboljšati delovne razmere;

znižati stroške. Raziskave kažejo, da so za nagrajevanje inovativnosti ključni vodje, ki s odgovorni za ustvarjanje pozitivne organizacijske klime in s tem tudi posledično pripomorejo k spodbujanju inovativnega razmišljanja zaposlenih. Poleg spodbujanja zaposlenih k inovativnosti je potrebno poskrbeti tudi za kvaliteto in kvantiteto koristnih predlogov ter redno vlagati v izobraževanje in razvoj zaposlenih. Strošek, ki ga vložimo v razvoj, se nam povrne pri zvišanju stopnje ustvarjalnosti, samoiniciativnosti in večji odgovornosti zaposlenih, kar pomeni tudi izboljšanje funkcij organizacije (Vidic, 2014, str. 6, 7). Pri nagrajevanju delovne uspešnosti moramo posebej opredeliti tudi nagrajevanje managerjev, ki opravljajo najbolj odgovorno delo pri izvajanju politike nagrajevanja zaposlenih in s svojim delovanjem bistveno vplivajo na motivacijo zaposlenih za delo (Černetič, 2007, str. 249).



Glavni elementi nagrajevanja managerjev so osnovna plača, kratkoročni in dolgoročni bonusi ali spodbude, delniške opcije, lastniški deleži, ugodnosti in storitvene pogodbe. Pogosto se pojavljajo dileme o tem, kakšna naj bo osnovna plača managerjev, ki predstavlja izhodišče za odločitev o plačilu in višini nagrade. Odločitev o osnovni plači managerjev je večinoma subjektivne narave glede na tržno vrednost zadev posameznikov. Višina prejemkov se običajno določi s pogajanji skladno z odobritvijo komisije za prejemke. Bonusi so izraženi kot določen odstotek od osnovne plače. Večina podjetij letno zagotavlja bonuse za vodilne delavce. Značilno je, da so izplačila bonusov vezana na doseganje dobička ali drugih finančnih ciljev. Bonusi so lahko precej visoki, tudi do 70 % osnovne plače ali celo več. Namenjeni so za spodbujanje managerjev k delovni uspešnosti in izboljšanju poslovanja podjetja. Denarni bonusi se lahko uporabljajo tudi dolgoročno. Letno nagrajevanje namreč prinaša le kratkoročne rezultate. Najpogostejši pristop za zagotavljanje dolgoročnejših koristi prinašajo delniške opcije. Podjetja dajejo managerjem pravice do nakupa paketa delnic podjetja. Vodilni so ob tem bolj motivirani za kapitalski dobiček podjetja, saj to pomeni, da bodo delnice s časom pridobile na vrednosti in jih bodo lahko dobro prodali. Dejstvo je, da se velika večina delnic, pridobljenih na tak način, skoraj takoj proda. Zanimanje za delnice in lastništva se med vodstvenim kadrom vedno bolj povečuje. Zelo priljubljene nagrade za managerje so tudi različne ugodnosti. Prejemki zaposlenih ne bi smeli znašati več kot 20 % celotne nagrade. Najbolj pomemben element predstavlja pokojninski načrt, ki je lahko opremljen z višjo obrestno mero končnega plačnega sistema. To pomeni, da bo zaposleni lahko dosegel maksimalno dve tretjini pokojnine po 20 letih delovne dobe namesto vn40 letih, kot je to običajno (Armstrong, 2007, str. 410−413).

2.5. NAGRAJEVANJE IN MOTIVACIJA Motivacija je močno orodje, ki vpliva na vedenje zaposlenih in jih usmerja naprej. Predstavlja notranji pogon za zadovoljitev potreb in dosego nekega cilja. Predstavlja postopek, ki se začne s fiziološko ali psihološko potrebo, da stimulira delovanje, ki usmerja k ciljem. V primerjavi s finančnimi viri imajo človeški viri sposobnost, da ustvarjajo konkurenčno prednost za organizacije. Ljudje so si med seboj različni in vsak mora biti motiviran z uporabo različnih strategij. Nekatere motivira denar, druge pa zadovoljstvo na delovnem mestu ali primerno delovno okolje. Bistvenega pomen je, da vodilni razumejo, kaj zaposlene zares motivira. Najpomembnejšo spodbudo predstavlja denar, ki ima zmogljivost, da motivira posameznika v smeri večje učinkovitosti, predvsem velja to za proizvodne delavce. Vpliva tudi na delavnost in zavzetost zaposlenih, zato spada pod ključne motivatorje. Pozitiven vpliv na motivacijo predstavljajo tudi nagrade, kot so priznanja, napredovanja. Zaposlene lahko motiviramo tudi z ustreznim vodenjem. Vodje morajo pridobiti zaupanje zaposlenih, da mu ti sledijo. Motivirana in kvalificirana delovna sila je bistvenega pomena za vsako podjetje, ki želi povečati produktivnost in zadovoljstvo strank, izziv vodstva pa je najti načine za ustvarjanje in vzdrževanje motivacije zaposlenih (Dobre, 2013, str. 53).



Motiviran delavec bo pri delu dal svoj maksimum na podlagi občutka in zaupanja, da bodo njegova prizadevanja nagrajena. Med vsemi dejavniki, ki vplivajo na uspešnost zaposlenih, ima motivacija z nagradami izjemen pomen. Sistem nagrajevanja mora biti oblikovan na podlagi politik in postopkov organizacije ter zajemati take nagrade, ki povečujejo zadovoljstvo in motivacijo zaposlenih (Hafiza idr., 2011, str. 327). Skozi zgodovino so se razvile različne motivacijske teorije, ki preučujejo obnašanje ljudi in razlagajo, zakaj med različnimi načini ravnanja izberemo to obnašanje in ne katerega drugega. Klasična ali instrumentalna teorija temelji na tem, da obravnava človeka kot razumno bitje in ga zato lahko motivira le denar in podobni faktorji. Humanistični pristop kot element motivacije poudarja socialne potrebe in zadovoljstvo. Pomembna je tudi McGregorjeva teorija preučevanja motivacije, ki kot pomembne faktorje motivacije navaja obogatitev dela, povečanje obsega dela, prenos pristojnosti, samostojnost in soodločanje pri delu zaposlenih. Poznamo tudi vsebinske teorije, ki izhajajo iz psihologije in razlagajo potrebe ljudi ter pojasnjujejo določne dejavnike (plača, odgovornost, varnost …) glede na to, zakaj ljudje nekatere želijo in drugih ne. Dejavniki, h katerim so usmerjeni ljudje, so pomembni za analizo potreb. Naslednje so procesne teorije, ki se osredotočajo na procese ravnanja ljudi, ki vodijo do določenih ciljev. Teorije razlagajo zavestno ravnanje ljudi, s katerim posameznik presodi različne posledice in pri tem izbere aktivnost zaradi pričakovanja nekega rezultata. Poznamo tudi behavioristične teorije, ki temeljijo na ravnanju ljudi in posledicah, saj človek ravna ne glede na posledice, ki aktivnosti sledijo. Teorije socialnega učenja obravnavajo vpliv zunanjih in notranjih procesov na ravnanje posameznika. Pri izbiri teorije je potrebno upoštevati raznovrstnost vplivanja različnih dejavnikov na motivacijo, pripadnost in delovno uspešnost (Marzel, 2000,str. 349). Kadrovski strokovnjaki so prišli do ugotovitev, da plača ne predstavlja najpomembnejšega faktorja motivacije v podjetju. Raziskave so pokazale, da so zaposleni najmanj zadovoljni z nagrajevanjem in priznavanjem delovnih dosežkov. Kriteriji za nagrajevanje, ki so merljivi, objektivni in povezani z rezultati, so pri oblikovanju plač zaposlenih in managerjev zelo redki. Razlog je, da vodje ne znajo postavljati ciljev, zato so merila za nagrajevanje že v začetku napačno zastavljena. Posledično so nezadovoljni tudi zaposleni, saj sistemi na napačnih podlagah ne prepoznavajo kakovostni njihovega dela. Dejstvo je, da evropska in slovenska podjetja vse bolj nagrajujejo variabilno, pri tem pa poudarjajo ustrezne kompetence, raven odgovornosti in tržno primerljivost plač v panogi. Nedenarno nagrajevanje bi morali porabljati tudi za nagrajevanje večletne zvestobe podjetju. Omeniti je potrebno tudi motivacijo za razvoj, ki jo podjetja ugotavljajo na podlagi ocenjevalnih letnih razgovorov. Smiselno je vlagati v tiste posameznike, ki so sposobni in si želijo razvoja. Glede na ugotovitve raziskav so za motivacijo pri delu najbolj pomembni odnosi v podjetju, predvsem z nadrejenimi. Podjetja morajo s spodbujanjem in ustreznim načinom nagrajevanja vlagati v zaposlene, da bodo zaposleni vlagali tudi vanje (Merkač Skok, 2005, str. 204). Motivacija igra veliko vlogo tudi pri vključevanju v aktivnosti povezane z inovativnostjo. Različne raziskave so potrdile, da motivacijo zaposlenih za nevključevanje k inovativnosti predstavljajo različna razmerja med kariero in zasebnim življenjem, denarne nagrade v primerjavi z nagrajevanjem inovativnosti,



zabava in užitek v primerjavi z naporom za uspeh. Motivacija torej lahko predstavlja konflikt interesov med poslovnim in zasebnim življenjem. Razpoložljiv čas in sredstva se včasih ne skladajo s poslovnimi in zasebnimi motivi. Tistim, ki se vključujejo v inovativne dejavnosti, so pomembnejši poslovni motivatorji, tisti, ki inovativne aktivnosti vključujejo redkeje, pa bolj cenijo zasebne motivatorje. Udeleženci tudi pogosteje opazijo pomanjkanje nagrad za inovativne dosežke kot neudeleženci. Prav tako so udeleženci veliko bolj povezani s podjetjem, neudeležencem pa tudi druženje s sodelavci lahko predstavlja določen stres in napor. Imamo dve vrsti zaposlenih − tiste, ki težijo k inovativnostim in se identificirajo s podjetjem, ter tiste, ki se raje usmerjajo na vidik zasebnega življenja in so distancirani od podjetja (Gorše, 2015, str. 83).



3. PREDSTAVITEV BANKE X 3.1. UPRAVLJALJSKA STRUKTURA Banka X je samostojna nejavna delniška družba, ki deluje po načelu dvotirnega sistema upravljanja, z upravo in nadzornim svetom. Banko predstavlja, zastopa in vodi uprava, ki ima od dva do pet članov, eden izmed njih je predsednik. Predsednika uprave in člane imenuje in razrešuje nadzorni svet. Član uprave mora zagotavljati, da banka deluje v skladu z določbami zakona, presoja odločitve višjega vodstva, ravna v skladu z etičnimi standardi in učinkovito opravlja funkcijo. Funkcijo člana uprave lahko opravlja oseba, ki ima dovoljenje Banke Slovenije. Nadzorni svet sestavlja od pet do sedem članov. Člane nadzornega sveta, ki zastopajo interese delničarjev, voli skupščina. Zadolženi so za izvajanje vloge nadzora nad delovanjem uprave in poslovanjem banke skladno s poslovno strategijo in profilom tveganja ter njenega sistema upravljanja. Banka ima imenovane tudi tri komisije: Komisijo za spremljanje tveganj in upravljane z bilanco, Revizijsko komisijo in Komisijo za prejemke in kadrovske ter organizacijske zadeve (Interni vir Banke X).

3.2. DEJAVNOST Banka X ima dovoljenje za opravljanje bančnih storitev oziroma storitev sprejemanja depozitov in drugih vračljivih sredstev od javnosti ter dajanje kreditov na svoj račun skladno z Zakonom o bančništvu (Z Ban-2, Uradni list RS, št. 25/15). Lahko opravlja finančne storitve, kot so: sprejemanje depozitov in drugih vračljivih sredstev, dajanje kreditov, plačilne storitve, izdajanje in upravljanje drugih plačilnih instrumentov, izdajanj garancij in drugih jamstev, trgovanje za svoj račun ali račun strank, druge storitve, povezane s hrambo ter oddajanje sefov. Prav tako lahko opravlja vzajemno priznane in tudi dodatne finančne storitve, ki vključujejo posredovanje pri prodaji zavarovalnih polic po zakonu, ki ureja zavarovalništvo ter trženje enot investicijskih skladov (Letno poročilo Banke X 2016).

3.3. VIZIJA, POSLANSTVO IN VREDNOTE Vizija Banke X je ostati trdna, zanesljiva in prilagodljiva za stranke, poslovne partnerje, lastnike ter s široko paleto storitev krepiti prisotnost in prepoznavnost v Sloveniji. Strategija banke v naslednjem petletnem obdobju je z organsko rastjo, razvojem novih produktov in prodajnih sredstev, prevzemom sredstev in portfeljev skladno z naložbeno politiko ter s kapitalskim povezovanjem z drugimi bankami in finančnimi institucijami zasledovati strategijo pospešene rasti in postati vseslovenska banka. Poslanstvo banke je, da s svojim strokovnim znanjem in sodobno tehnologijo ponuja kakovostne bančne storitve, ki jih stalno izboljšuje in oblikuje glede na potrebe in želje komitentov ter hkrati zagotavlja visoko raven varnosti poslovanja.



Banka uresničuje pričakovanja strank, poslovnih partnerjev in lastnikov z motiviranimi zaposlenimi ter v skladu s temeljnimi zakonskimi in moralnimi pravili družbe. Temeljne vrednote banke so: odgovornost in sodelovanje, poštenost in zaupanje, spoštljivost in strpnost, odkritost in resnicoljubnost, ugled in uspeh banke ter skrbnost in strokovnost (Letno poročilo banke X 2016).

3.4. KADROVSKA STRUKTURA Na dan 31. 12. 2016 je bilo v Banki X 405 zaposlenih, kar je 2 % več kot ob koncu leta 2015, ki ga je Banka X zaključila s 397 zaposlenimi. V odvisnih družbah je 39 zaposlenih. V Banki X se je zaradi povečanih obremenitev na področju tveganj v letu 2016 na novo zaposlilo 23 delavcev. 15 delavcev je v letu 2016 iz banke odšlo, predvsem kot posledica upokojitev, nekaj pa je bilo tudi odhodov k drugemu delodajalcu. Banka X je začela tudi s procesom kadrovskega prestrukturiranja, kar se odraža v številu zaposlenih v letu 2016, sprememba pa je vidna tudi v letu 2017. Izobrazbena struktura se v zadnjih letih izboljšuje, vendar se v letu 2016, v primerjavi z letom 2015, ni bistveno spremenila. Največji je delež zaposlenih z doseženo 6. stopnjo izobrazbe, najmanj pa tistih z doseženo 4. stopnjo izobrazbe (tabela 1).

Stopnja izobrazbe IX VII VII V IV Skupaj

Povprečno število delavcev 3 50 101 37 2 404

Tabela 1: Povprečno število zaposlenih glede na doseženo izobrazbo (vir: Letno poročilo Banke X 2016)

Povprečna starost zaposlenih se je leta 2016 zvišala z 45,2 let na 46,5 let. Banka X je na področju izobraževanja osredotočena na področje povečevanja učinkovitosti in uspešnosti prodaje. V izobraževanja in usposabljanja je bilo v letu 2016 vključenih 142 zaposlenih, večinoma uslužbencev na bančnih okencih. Zaposleni so se udeleževali tudi drugih izobraževanj predvsem s področja revidiranja, varovanja informacij, varstva pri delu, tveganih terjatev in delovnopravne zakonodaje (letno poročilo Banke X 2016).



3.5. ORGANIZACIJSKA SHEMA Slika 4 prikazuje organizacijsko shemo Banke X.

Slika 4: Organizacijska shema Banke X (Vir: Interni vir Banke X)



3.6. SISTEM NAGRAJEVANJA V BANKI X 3.6.1. NAGRAJEVANJE DELAVCEV Cilj nagrajevanja v Banki X je ugotavljanje ter sprotno in obdobno nagrajevanje delovne uspešnosti. Z nagrajevanjem v banki uresničujejo plačilo po učinku, ki je eden izmed elementov motivacije za uspešno delo in predstavlja podlago za nagrajevanje in napredovanje. Banka želi z individualnim nagrajevanjem stimulirati večjo produktivnost, izboljšati kakovost in ažurnost ter dati priznanje za uspešno delo. Sredstva, ki so namenjena za nagrajevanje delovne uspešnosti na podlagi individualne ocene vodje, se določi v odstotku od seštevka tarifnih količnikov delavcev posamezne ocenjevalne enote, skladno z višino sredstev, namenjenih za plače. Nagrajevanje v banki poteka mesečno po ocenjevanih enotah − službah in sektorjih. Nosilci ocenjevanja so vodje teh enot. V primeru, da je organizacijska enota sestavljena iz nižjih organizacijskih enot, nosilec ocenjevanja sprejme odločitve o ocenah na podlagi pridobljenih mnenj vodij oddelkov. V sektorju poslov z občani vodje oddelkov dobijo predloge vodij poslovalnic. Izredno nagrajevanje predstavlja dodatek k plači delavca, ko pri svojem delu dosega izjemne delovne rezultate. V tem primeru se delavca lahko nagradi tudi z drugimi oblikami stimulacije (dodatni dnevi dopusta, plačilo letnih stroškov šolanja, enkratna nagrada v nominalnem znesku …). Predsednik uprave lahko na podlagi predloga vodje službe ali sektorja dodeli delavcu dodatek za izjemne rezultate na dva načina − neposredno delavcu ali organizacijski enoti (posamezniku ali skupini). Banka enkrat letno, praviloma novembra za tekoče leto, izvaja redne letne razgovore. Letni razgovor predstavlja osnovo za ocenjevanje delovne uspešnosti, načrtovanje nadaljnjega razvoja izobraževanja in poklicne poti zaposlenih. Prav tako predstavlja osnovo za napredovanje. Delavec lahko napreduje v naslednjo stopnjo po dveh letih uspešnega dela na istem delovnem mestu, vendar je pogoj za napredovanje, da je delavec dve leti ocenjen z najvišjimi ocenami mesečnega ocenjevanja delovne uspešnosti in da je v obeh letih dosegel določeno število točk na letnem razgovoru. Pomembno je tudi kontinuirano spremljanje dogodkov, ki predstavlja osnovo za objektivnejše ocenjevanje delovne uspešnosti, ustrezno vodenje, nagrajevanje, utrjevanje in nadgrajevanje učinkov načinov dela ter odpravljanje pomanjkljivosti (Pravilnik o nagrajevanju delovne uspešnosti in vodenju rednih letnih razgovorov v Banki X).



Za učinkovito ocenjevaje delovne uspešnosti banka uporablja kriterije in merila, ki jih vodje uporabljajo za izdelavo individualne mesečne ocene delovne uspešnosti delavca. Skladno s Kolektivno pogodbo Banke X se uspešnost delavcev ocenjuje po naslednjih kriterijih: Kvaliteta, ki odraža:

strokovnost in kvaliteto opravljenih nalog;

pravočasnost opravljenih nalog;

samostojnost in inovativnost opravljenih nalog;

opravljanje nalog v skladu s pisnimi ali ustnimi navodili, predpisi in cilji;

obseg napak in reklamacij, ki ne povzročajo ponovnega dela, zastojev v delovnem postopku in nimajo materialnih posledic;

strokovno pomoč in prenos znanja na druge delavce.

Količina, ki odraža:

uresničevanje plana ali poslovnih ciljev v dogovorjenem ali predpisanem roku;

izpolnjevanje delovnih nalog;

obseg opravljenega dela. Gospodarnost, ki odraža:

izrabo delovnega časa;

gospodarjenje z delovnimi sredstvi;

uporabo tehnoloških, organizacijskih in kadrovskih virov. Odnos do sodelavcev in strank, ki odraža:

odnos do sodelavcev;

odnos do strank. Na podlagi navedenih kriterijev se izdelajo merila, ki se vrednotijo z določenim številom točk. Delavce se glede na delovno uspešnost razvršča v štiri skupine. Za vsako skupino veljajo v pretežni meri naslednji kriteriji: 1. skupina: delavci, ki so sposobni strokovno, kvalitetno in pravočasno opravljati najzahtevnejše naloge s svojega področja, pripravljeni prevzeti in izvajati dogovorjena stališča, biti samostojni in inovativni pri svojem delu, nuditi pomoč in prenos znanja na druge delavce, zelo učinkovito izrabljati delovni čas, gospodarno ravnati z delovnimi sredstvi in imeti zelo dober odnos do sodelavcev in strank. 2. skupina: delavci, ki so izvajalci in nosilci nalog, so zanesljivi, upoštevajo roke za dosego ciljev, so sugestivni ter uvajajo spremembe in novosti na strokovnem področju, poznajo operativne postopke na svojem področju, uresničujejo plane in poslovne cilje, sodelujejo in se vključujejo v izvajanje nalog na širšem strokovnem področju, učinkovito izrabljajo delovni čas ter imajo dober odnos s sodelavci in strankami. 3. skupina: delavci, ki so pri svojem delu manj zanesljivi in ažurni, znajo pripraviti podatke za strokovne predloge in odločitve ob pomoči neposrednih



vodij, so manj samostojni, občasno zamujajo dogovorjene roke, občasno je potrebno izvajati kontrole dela, obseg dela je manjši od pričakovanega, slabše izrabljajo delovni čas in delovna sredstva, slabše sodelujejo v delovnih skupinah ter s sodelavci in strankami. 4. skupina: delavci, ki delajo izključno s pomočjo neposrednih vodij, naloge so jim dodeljene postopoma in v manjšem obsegu, so nezanesljivi, zamujajo z roki, izvajati se mora pogosta kontrola opravljenih nalog, neučinkovito izrabljajo delovni čas in sredstva, slabo delujejo v skupini, s sodelavci in strankami. Nosilec ocenjevanja na teh osnovah po svoji presoji oblikuje razmerje med njimi kot podlago za določitev ocen delovne uspešnosti. Ocene se oblikujejo v odstotkih glede na tarifne količnike posameznih delavcev (Kriteriji in merila za ocenjevanje delovne uspešnosti Banke X) Za izračun ocene uspešnosti organizacijske enote in banke kot celote se uporabljajo Kriteriji delitve stimulacije. Kriteriji za razdelitev mesečne stimulacije delavca na podlagi doseženih ciljev so kriteriji mesečne delovne uspešnosti na podlagi individualne ocene direktorja službe ali sektorja in merljivi kriteriji na podlagi doseganja ciljev. Kriteriji, pri katerih se ugotavlja individualno ali skupinsko doseganje ciljev, so:

kriterij zbiranja vezanih sredstev v domači valuti;

kriterij plasiranja sredstev v domači valuti;

kriterij plačilnega prometa;

kriterij garancij;

kriterij kreditnih predlogov;

kriterij osebnih računov. Kriteriji, pri katerih se ugotavlja doseganje ciljev na nivoju banke, so:

kriterij donosa na kapital pred oslabitvami in pred obdavčitvijo;

kriterij višine bilančne vsote na zaposlenega;

kriterij operativnih stroškov na prihodke;

drugi kriteriji (Kriteriji delitve stimulacije na podlagi Pravilnika o nagrajevanju delovne uspešnosti in vodenju rednih letnih razgovorov v Banki X ter doseganja ciljev).

Plača na podlagi delovne uspešnosti je odvisna od dosežene delovne uspešnosti na podlagi individualne ocene ter doseženih ciljev merljivih kriterijev, ki jih doseže zaposleni ali organizacijska enota. Za izplačilo plač na podlagi delovne uspešnosti banka mesečno nameni najmanj 7 % sredstev, ki so namenjena za izplačilo osnovnih mesečnih plač.



Napredovanje v banki je možno znotraj zahtevnosti dela na istem delovnem mestu na podlagi naslednjih kriterijev:

ustreznost dejanske izobrazbe delavca glede na zahtevano izobrazbo delovnega mesta;

delovna doba na delovnih mestih z enakimi ali podobnimi opravili v bančništvu;

dodatne kompetence (znanja in sposobnosti) − nadpovprečna ocena dejansko doseženih petih skupnih kompetenc in treh dejansko doseženih delovno specifičnih kompetenc;

nadpovprečna delovna uspešnost;

pripravljenost na spremembo delovnega mesta;

pripravljenost za usposabljanje in osebni razvoj;

pomanjkanje kadrovskega profila;

visoka ocena z rednega letnega razgovora. Banka lahko zaposlenim enkrat letno izplača tudi del plače iz naslova uspešnosti poslovanja v obliki stimulacije kot izredno izplačilo ali enkratno konec leta. Masa namenjena za izplačila izredne stimulacije je določena na podlagi letnega načrta stroškov dela, odvisna je od doseženih rezultatov dela in že porabljenih sredstev. Predsednik uprave določi višino izplačila na podlagi sklepa ter glede na dosežen rezultat poslovanja banke v enoletnem obdobju. Sredstva, ki so namenjena za plačilo na podlagi poslovne uspešnosti, se razdelijo med vse zaposlene, in sicer v sorazmerju glede na njihovo plačo in prisotnost na delu v določenem obdobju ter glede na prispevek posameznika k poslovni uspešnosti banke (Kolektivna pogodba Banke X). 3.6.2. NAGRAJEVANJE VODSTVA Nagrajevanje vodstva v banki je urejeno s Politiko prejemkov v Banki X, ki predstavlja temelji akt na področju določanja pravic, ki so vezane na delo in nadzor, ter določa izhodišča za sistem in oblike prejemkov, ki spodbujajo motiviranost za doseganje čim boljših rezultatom, vključno z ustreznim obvladovanjem tveganj in preglednostjo prejemkov. Banka pri tem zasleduje splošna načela, razmerja med fiksnim in variabilnim delom pa morajo biti uravnotežena na način, da višina celotnih prejemkov zaposlenega ni odvisna od variabilnega dela prejemka, vendar hkrati predstavlja učinkovit način spodbujanja zaposlenega za doseganje rezultatov dela. Fiksni prejemek mora predstavljati dovolj visok delež v celotnih prejemkih, da lahko banka izvaja politiko variabilnega prejemka tudi z možnostjo njegovega neizplačila. Politika variabilnih prejemkov je skladna z učinkovitim in preudarnim upravljanjem tveganj, s poslovno strategijo, dolgoročnimi cilji in interesi banke ter predvideva ukrepe za preprečevanje nasprotij interesov. Poleg tega je transparentna, vnaprej znana in primerno zapisana. Prejemki zaposlenih morajo biti v ustreznem sorazmerju z njihovimi pooblastili, nalogami, izkušnjami in odgovornostjo ter finančnim stanjem banke ter hkrati v skladu z veljavnimi predpisi.



Banka pri določanju politik in praks upošteva naslednja načela:

politika prejemkov banke je skladna s preudarnim in učinkovitim upravljanjem tveganj, spodbuja upravljanje tveganj ter ne spodbuja izpostavljanja tveganjem;

politika prejemkov je skladna s poslovno strategijo, cilji, vrednotami in dolgoročnimi interesi ter vključuje ukrepe za preprečevanje nasprotij interesov;

zaposleni, ki opravljajo kontrole funkcije, so neodvisni od organizacijskih enot, ki jih nadzorujejo, imajo ustrezne pristojnosti in prejemajo prejemke glede na doseganje ciljev, povezane z njihovimi funkcijami, neodvisno od uspešnosti področij, ki jih nadzirajo;

jasno se razlikujejo merila za določanje variabilnega in fiksnega dela prejemkov;

variabilni del je kombinacija ocene uspešnosti posameznika in njegove organizacijske enote ter splošnega poslovnega rezultata banke;

variabilni prejemek zaposlenega ne presega 100-odstotnega fiksnega prejemka tega zaposlenega;

najmanj 50 % variabilnega prejemka vsakega zaposlenega je odloženih v obliki dolgoročne rezervacije za neizplačani nominalni del;

variabilni prejemki se izplačajo le, če je finančno stanje banke vzdržno kot celota in če jih opravičuje uspešnost banke, poslovne enote ali posameznika;

banka ima vzpostavljena interna pravila o sistemu zmanjšanja variabilnega prejemka ali vračila sredstev;

predčasna prekinitev pogodbe o zaposlitvi posameznika izraža doseženo uspešnost zaposlenega v določenem obdobju in ne sme nagrajevati njegove neuspešnosti in morebitnih kršitev v banki.

Politika prejemkov vključuje vse oblike neposrednih in posrednih finančnih in nefinančnih plačil ter ugodnost na podlagi sklenjenih pogodb z banko. Cilji politike prejemkov so spodbujanje k motiviranosti in doseganje ali preseganje pričakovanih rezultatov dela, spodbujanje k motiviranosti za doseganje čim boljših poslovnih rezultatov z ustreznim obvladovanjem tveganj ter zagotavljanje preglednosti prejemkov. V banki se politika prejemkov uporablja skladno s kvalitativnimi in ustreznimi merili za opredelitev kategorij zaposlenih, bolj specifično za tiste poklicne dejavnosti, ki pomembno vplivajo na profil tveganosti institucije. Te kategorije zaposlenih so: uprava, višje vodstvo (izvršni direktorji, direktorji sektorjev in služb) in člani uprave ter prokuristi odvisni družb. Politika prejemkov predstavlja tudi normativni okvir za sklepanje pogodb s člani uprave, izvršnimi direktorji ter direktorji sektorjev in služb.



Pomembno vlogo pri politiki prejemkov predstavlja tudi vloga nadzornega sveta, ki presoja skladnost splošnih načel politiki glede na vrednote, strategije in interese banke in ocenjuje, ali je politika v skladu s preudarnim in učinkovitim upravljanjem tveganj ter ali spodbuja upravljanje tveganj. Nadzorni svet presoja ugotovitve strokovnih služb glede izvajanja politike prejemkov banki, in sicer preverja:

določanje fiksnega in variabilnega dela prejemka;

izplačila variabilnega prejemka glede na uspešnost banke, poslovne enote ali posameznika;

odložitve znatnega dela prejemka posameznika za obdobje treh do petih let;

izplačila variabilnega prejemka v finančnih instrumentih;

zmanjšanje variabilnega dela prejemka ali vračila sredstev. Uprava banke celovito pregleduje skladnost dejanskih prejemkov s politiko in praksami najmanj enkrat letno. Mora zagotavljati, da so celotni variabilni prejemki bistveno manjši v primeru slabe ali negativne finančne uspešnosti banke, pri čemer se upoštevajo trenutni prejemki in zmanjšanje izplačil predhodno zasluženih zneskov. V primeru, da banka ne dosega kapitalske ustreznosti se lahko zmanjša tudi fiksni del plače članom višjega vodstva, ki pa ne presega 15 % fiksne plače. Prejemek zaposlenega se deli na fiksni in variabilni del. Fiksni del prejemkov zaposlenih se določi glede na zahtevnost delovnega mesta, odgovornosti, strokovnih oziroma izobrazbenih zahtev in poklicnih izkušenj, ki so vezane na določeno delovno mesto. Višina fiksnega dela plače je za predsednika uprave oziroma člana uprave določena v individualni pogodbi o zaposlitvi, ki jo posameznik sklene z nadzornim svetom. Za višje vodstvo velja, da se individualna pogodba sklene z upravo banke. Poleg fiksnega dela plače so uprava in višje vodstvo upravičeni tudi do variabilnega dela plače ter skladno s pogodbo o zaposlitvi tudi do drugih ugodnosti, ki so predpisane z zakonom ali kolektivno pogodbo. Variabilni prejemek posameznika je oblikovan tako, da ne presega 100 % fiksnega prejemka. Variabilni del se mora odražati vzdržno glede na uspešnost, ki je prilagojena tveganju in je višja od pričakovane uspešnosti, ki je zajeta v fiksnem delu prejemka. Določi se na osnovi ocene uspešnosti posameznika, organizacijske enote in celotni uspešnosti banke. Variabilni prejemki se izplačajo le, če je banka vzdržna kot celota glede na tveganja, ki jim je izpostavljena, ter če opravičuje uspešnost banke, poslovne enote banke in posameznika. Kriterij za določanje variabilnega dela se določi na podlagi kombinacije uspešnosti posameznika, njegove organizacijske enote ter splošnega poslovnega rezultata banke in se za vsakega zaposlenega izračuna na podlagi ocene uspešnosti z rednega letnega razgovora v skladu s Pravilnikom o delovni uspešnosti in vodenju rednih letnih razgovorov v Banki X. Uspešnost se izrazi kot odstotno preseganje ocene uspešnosti, ocene organizacijske enote in planskih ciljev banke.



Oceno uspešnosti preteklega leta izračuna Sektor splošnih poslov v skladu z deleži posamezne ocene v skupni oceni. Oceno uspešnosti članov uprave določi nadzorni svet in se izračuna kot odstotno preseganje:

osebne ocene uspešnosti članov uprave nad pričakovanim povprečjem;

planiranih ciljev banke kot celote. Ocena uspešnosti članov višjega vodstva se izračuna kot povprečje odstotnega preseganja:

osebne ocene uspešnosti posameznika nad pričakovanim povprečjem;

ocene uspešnosti organizacijske enote, ki ima postavljene planske in kvantitativne cilje;

planiranih ciljev banke kot celote. Variabilnega dela prejemkov se ne določi in izplača v primeru, da banka ne bi dosegla planiranega donosa na kapital ali če bi banka zaradi določitve in izplačila variabilnega dela utrpela izgubo iz tekočega poslovanja. Banka izplača posamezniku največ polovico določenega variabilnega prejemka. Preostali del je rezerviran za dolgoročno zagotavljanje uspešnosti in se izplača posamezniku na dan 3. obletnice izplačila gotovinskega dela variabilnega prejemka. Dolgoročna rezervacija variabilnega prejemka se obrestuje z mero donosnosti na kapital v preteklem letu in se uporablja za obrestovanje v tekočem letu. Uprava banke lahko v primeru izrednih dosežkov v okviru nalog in projektov članu višjega vodstva pri mesečnih obračunih plače dodeli nagrado, ki velja za variabilni del prejemkov in ne sme presegati 50.000,00 EUR na osebo kumulativno v enem letu. Za izjemne delovne rezultate se posameznika lahko nagradi tudi z drugimi oblikami stimulacije (dodatni dnevi dopusta, plačilo stroškov šolanja, zdravljenja ipd.) (Politika prejemkov v Banki X).

3.7. PREDHODNE RAZISKAVE V letu 2016 se je Banka X udeležila tudi Dnevnikove raziskave »Zlata nit« za izbor najboljšega zaposlovalca. V raziskavi so merili kakovost odnosa med zaposlenimi in organizacijo s pomočjo anketnega vprašalnika, ki temelji na konceptih motivacije, notranje menjave in oblikovanja dela ter na podlagi spoznanj prejšnjih raziskav o upravljanju talentov in obsega vprašanja iz sedmih tematskih sklopov, ki so vezani na temeljni odnos med podjetjem in zaposlenimi, vlogo in kakovost dela posameznika v podjetju, značilnosti organizacijske kulture, klime in medsebojnih odnosov, podjetnost in inovativnost, kakovost delovnega okolja, osebno rast in razvoj ter na čustveno pripadnost. Izvedba anketiranja med zaposlenimi je potekala v obdobju od oktobra 2016 do januarja 2017. Sodelovalo je 87 podjetij, in sicer 10 velikih podjetij, 32 srednje velikih podjetij in 45 malih podjetij. Pridobili so odgovore 6.856 zaposlenih, od tega 237 odgovorov zaposlenih iz Banke X, ki je bila glede na število zaposlenih uvrščena v kategorijo velikih podjetij. Vprašalnik je bil sestavljen tako, da so



anketiranci ocenjevali, ali navedene trditve držijo (1 − sploh ne drži, 5 − povsem drži). Rezultati ankete so pokazali, da je Banka X (prav) dober zaposlovalec s povprečno oceno 3,65 glede na vse tematske sklope. Skupna povprečna ocena vseh anektiranih podjetij je znašala 3,69. V večini sklopov (»vloga in kakovost dela posameznika«, »nekatere značilnosti organizacijske kulture in klime ter medsebojnih odnosov« in »kakovost delovnega okolja«) je Banka X praktično enaka povprečju drugih velikih podjetij. Nižja je povprečna ocena trditev sklopov »temeljni odnos med podjetjem in zaposlenimi«, »podjetnost in inovativnost« ter »osebna rast in razvoj«, višja pa je ocena sklopa »čustvena pripadnost podjetju«. Vprašalnik je zajemal tudi trditvi, ki se nanašata na nagrajevanje, in sicer v sklopu »Temeljni odnos med podjetjem in zaposlenimi«. Prvo trditev »Moj prispevek k delu je ustrezno nagrajen« je z oceno ena, kar pomeni, da trditev sploh ne drži, ocenilo 8,0 % zaposlenih, z oceno dve 14,8 % zaposlenih, z oceno tri 32,1 % zaposlenih, z oceno štiri 31,2 % zaposlenih, z oceno pet, trditev popolnoma drži, pa 11,8 % zaposlenih. 2,1 % zaposlenih trditve ni moralo oceniti. Zaposleni v večji meri ocenjujejo, da trditev delno drži, ker je teh odgovorov največ. Pri drugi trditvi »V zadnjem mesecu sem od nadrejenega dobil-a priznanje ali pohvalo za dobro opravljeno delo« je ocena ena podalo 23,6 % zaposlenih, oceno dve 14,3 %, oceno tri 22,8 %, oceno štiri 17,3 % in oceno pet 20,3 % zaposlenih. 1,7 % zaposlenih trditve ni moglo oceniti. Največji delež je tistih, ki so ocenili, da trditev sploh ne drži, sledijo pa jim tisti, ki so ocenili, da trditev popolnoma drži. Banka X se je na podlagi pridobljenih odgovor zaposlenih uvrstila med finaliste za izbor najboljšega zaposlovalca in pri skupnem ocenjevanju zasedla 4. mesto od 10 velikih podjetij, kar je eno mesto višje kot leta 2015. Raziskava je pripomogla k razkritju, kje so pomanjkljivosti v strukturi organizacije ter tudi katera področja organizacije so ustrezno in dobro zasnovana. V naslednjih letih bo Banka X poskušala izboljšati področje podjetnosti in inovativnosti s poudarkom spodbujanja zaposlenih k učenju, odnosa med podjetjem in zaposlenimi s spremembo sistema plač in nagrajevanja ter povečevati osebno rast in razvoj zaposlenih z ustreznimi izobraževanji in spodbudami k napredku. Z udeležbo v nadaljnjih raziskavah bo Banka X spremljala spremembe in napredek (Poglobljeno poročilo raziskave o kakovosti odnosa med zaposlenimi in organizacijo v Banki X , Zlata nit 2016).



4. RAZISKAVA OBSTOJEČEGA SISTEMA NAGRAJEVANJA V BANKI X 4.1. METODE IN TEHNIKE DELA Za ugotavljanje obstoječega stanja na področju nagrajevanja v Banki X smo izdelali anketni vprašalnik. Anketni vprašalnik smo zasnovali preko spletne aplikacije 1ka. Za navedeno orodje smo se odločili, ker je učinkovito in preprosto za uporabo ter ponuja preglednost pridobljenih podatkov. Naslov oziroma povezavo do spletnega mesta za dostop do anketnega vprašalnika smo zaposlenim poslali preko elektronske pošte. Podatke iz pridobljenih rezultatov vprašalnika smo nato izvozili ter osnovno in nadaljnjo analizo s preverjenem hipotez opravili v orodju SPSS. Vprašalnik je razdeljen na pet sklopov. Vprašanja zajemajo motivacijo za delo, kriterije za nagrajevanje in napredovanje ter mnenja v zvezi z nagrajevanjem v Banki X. Prvi sklop predstavljajo demografska vprašanja zaprtega tipa. Anketiranec obkroži enega izmed več navedenih odgovorov. Drugi sklop zajema vprašanja, vezana na dejavnike motivacije za delo, in je sestavljen v obliki Likertove lestvice, kar pomeni, da anketiranec poda stopnjo strinjanja glede na navedeno trditev. Likertova lestvica je sestavljena iz petih stopenj, in sicer najnižja pomeni, da se anketiranec s trditvijo sploh ne strinja, najvišja stopnja pa pomeni popolno strinjanje s trditvijo. Srednja stopnja podaja nevtralen odgovor. Tretji sklop je vezan na kriterije za nagrajevanje in napredovanje, četrti sklop pa zajema trditve, ki se nanašajo na nagrajevanje v Banki X. Oba sklopa sta prav tako sestavljena v obliki Likertove lestvice. Zadnji, peti sklop, je vprašanje odprtega tipa, kjer anketiranci opredelijo svoje mnenje glede nagrajevanja v Banki X.

4.2. ANALIZA REZULTATOV S spletno anketo smo pridobili 142 popolno izpolnjenih vprašalnikov, ki nam predstavljajo osnovni vzorec naše empirične raziskave. Anketiranje je potekalo od 15. 6. 2016 do 15. 9. 2016. 4.2.1. DEMOGRAFSKI PODATKI Demografski podatki predstavljajo osnovne podatke o anketirancih, strukturni deleži (relativne frekvence v %) so predstavljeni na grafu 1. Anketni vprašalnik je izpolnilo 61 % (N = 87) žensk in 39 % (N = 55) moških. Največji delež, 28 % (N = 40), je tistih, ki so stari od 46 do 55 let. 27 % (N = 38) je tistih, ki so stari od 26 do 35 let, enak delež predstavlja tudi skupina starih od 36 do 45 let. Delež starih 56 let ali več predstavlja 18 % (N = 26) anketirancev. Nihče od anketirancev ni mlajši od 25 let. Glede na izobrazbo ima največji delež anketirancev, in sicer 39 % (N = 55), dokončano visoko šolo, fakulteto ali umetnostno akademijo. Sledi ji končana gimnazija in ostale štiriletne šole z 27 % (N = 39) anketiranci. Dokončano višjo šolo ima 20 % (N = 28) anketirancev in dokončano srednjo strokovno šolo ima 8 % (N = 12) anketirancev. Najmanjše



deleže predstavljajo odstotki anketirancev z dokončanim magisterijem 5 % (N = 7) in dokončano osnovno šolo 1 % (N = 1), dokončanega doktorata pa nima noben anketiranec. Največji odstotek anketirancev, 39 % (N = 55), se glede na zahtevnost njihovega dela uvršča v V. tarifni razred. Drugi najvišji odstotek, 20 % (N = 28), predstavljajo tisti, ki se uvrščajo v VII. tarifni razred, in tisti v VI. tarifnem razredu, 13 % (N = 18). V II. in III. razred se uvršča skupno 12 % (N = 17) anketirancev. Najmanjši odstotek anketirancev je uvrščenih v I. tarifni razred 4 % (N = 5), VIII. tarifni razred 3 % (N = 4) in IX. tarifni razred 1 % (N = 2). Opazno največji delež, 37 % (N = 53), je anketirancev iz Sektorja poslov z občani, kamor spadajo tudi zaposleni na bančnih okencih. Sledi jim sektor računovodstva in podpore poslovanju s 15 % (N = 22). 14 % (N = 20) je anketirancev iz Sektorja poslovanja s podjetji, 11 % (N = 16) iz Sektorja splošnih poslov in 10 % (N = 14) iz Sektorja informacijskih sistemov. Manjše številko anketirancev je iz drugih področij dela: Oddelek podpore bančnim poslom 3 % (N = 4), Služba pravnih poslov 2 % (N = 3), Služba skladnosti poslovanja 2 % (N = 3), Sektor zakladništva 2 % (N = 3), Služba marketinga in odnosov z javnostmi 1 % (N = 2), Služba za ocenjevanje kreditnih tveganj 1 % (N = 1) in Služba notranjega revidiranja 1 % (N = 1). Med anketiranci je največ takšnih, ki so v banki zaposleni 21 let ali več (39 %, N = 56) in najmanj tistih, 4 % (N = 6), ki so v banki zaposleni manj kot leto. 23 % (N = 33) anketirancev je v banki zaposlenih od 6 do 10 let, 15 % (N = 21) od 1 do 5 let, 11 % (N = 16) od 11 do 15 let ter 7 % (N = 10) od 16 do 20 let.



Grafikon 1: Opis vzorca

38.7 %

61.3 %

26.8 %

26.8 %

28.2 %

18.3 %

0.7 %

8.5 %

27.5 %

19.7 %

38.7 %

4.9 %

3.5 %

5.6 %

6.3 %

9.2 %

38.7 %

12.7 %

19.7 %

2.8 %

1.4 %

37.3 %

15.5 %

14.1 %

11.3 %

9.9 %

2.8 %

2.1 %

2.1 %

2.1 %

1.4 %

0.7 %

0.7 %

4.2 %

14.8 %

23.2 %

11.3 %

7.0 %

39.4 %

0 % 20 % 40 % 60 % 80 %

Moški

Ženski

26 do 35 let

36 do 45 let

46 do 55 let

56 let ali več

Dokončana osnovna šola

Dokončana srednja strokovna šola

Dokončana gimnazija in ostale štiriletne šole

Dokončana višja šola

Dokončana visoka šola, fakulteta ali umetnostna…

Magisterij

I. tarifni razred

II. tarifni razred

III. tarifni razred

IV. tarifni razred

V. tarifni razred

VI. tarifni razred

VII. tarifni razred

VIII. tarifni razred

IX. tarifni razred

SPO - Sektor poslov z občani

SRPP - Sektor računovodstva in podpore poslovanju

SPPo - Sektor poslovanja s podjetji

SSP - Sektor splošnih poslov

SIS - Sektor informacijskih sistemov

Oddelek podpore bančnim poslom

SPP- Služba pravnih poslov

SSkP - Služba skladnosti poslovanja

SZ - Sektor zakladništva

SMOJ - Služba marketinga in odnosov z javnostmi

SNR - Služba notranjega revidiranja

SOKT - Služba za ocenjevanje kreditnih tveganj

manj kot leto

1 do 5 let

6 do 10 let

11 do 15 let

16 do 20 let

21 let ali več

Spol

Sta

rost

Izobra

zba

Tari

fni ra

zred

Podro

čje

dela

Šte

vilo let

zaposl

itve v

banki



4.2.2. MOTIVACIJA ZA DELO V naslednjem sklopu smo ugotavljali, kakšna je motivacija za delo anketirancev, in sicer z dveh vidikov. Anketiranci so najprej odgovarjali, v kolikšni meri se strinjajo, da jih za delo motivira posamezen od 30 navedenih dejavnikov za delo, s čimer smo merili pomembnost posameznih motivacijskih dejavnikov, nato pa smo jih prosili, da ocenijo, v kolikšni meri se strinjajo, da jih banka, v kateri so zaposleni, motivira s posameznim od 30 navedenih motivacijskih dejavnikov, s čimer smo preverili percepcijo stopnje motiviranja zaposlenih s strani delodajalca, tj. banke (Tabela 1). Glede na odgovore anketirancev jih za delo najbolj motivirajo dobri odnosi s sodelavci in nadrejenimi (AS = 4,57; SO = 0,66), uspešnost pri delu (AS = 4,48; SO = 0,61), pohvale nadrejenega za dobro opravljeno delo (AS = 4,51; SO = 0,69) in napredovanje (AS = 4,53; SO = 0,69). Anketirance za delo močno motivirajo tudi zanimivost dela (AS = 4,44; SO = 0,65), stalnost zaposlitve (AS = 4,37; SO = 0,75), bonusi in letne nagrade (AS = 4,34; SO = 0,89), varnost zaposlitve (AS = 4,33; SO = 0,81), karierni razvoj (AS = 4,33; SO = 0,80), nove zaposlitvene možnosti (AS = 4,31; SO = 0,81) izzivi pri delu (AS = 4,31; SO = 0,69), osebni razvoj (AS = 4,30; SO = 0,77), denarne nagrade (AS = 4,28; SO = 0,97), plačilo za delo − osnovna plača z dodatki (AS = 4,28; SO = 0,79), primerna razporeditev delovnega časa (AS = 4,26; SO = 0,79), ugodno delovno okolje (AS = 4,25; SO = 0,67), možnost dodatnega izobraževanja (AS = 4,14; SO = 0,80), poznavanje rezultatov dela (AS = 4,12; SO = 0,75), osnovna plača − fiksni del (AS = 4,07; SO = 1,03) in poznavanje ciljev poslanstva podjetja (AS = 4,01 ; SO = 0,78). Nekoliko nižjo stopnjo strinjanja anketiranci podajajo dejavnikom: možnost sodelovanja in soodločanja pri pomembnih odločitvah (AS = 3,93; SO = 0,92), dodatni dnevi plačanega dopusta (AS = 3,92; SO = 1,08), popusti pri nakupih storitev banke (AS = 3,74; SO = 1,06), plačano parkirno mesto (AS = 3,67; SO = 1,17) ter zahteve vodstva (AS = 3,64; SO = 0,94). Srednje vrednosti strinjanj z dejavniki motivacije predstavljajo naslednji odgovori anketirancev: druge ugodnosti (AS = 3,39; SO = 1,05), različne bonitete (AS = 3,39; SO = 1,12), simbolične nagrade (AS = 3,28; SO = 1,12) in plačane ekskurzije (AS = 3,28; SO = 1,13). Najnižjo aritmetično sredino strinjanja anketirancev je dobil odgovor tekmovanje s sodelavci (AS = 2,63; SO = 1,04). Nadalje smo preverili, v kolikšni meri anketiranci dejansko zaznavajo motivacijske dejavnike v banki, v kateri so zaposleni, oziroma v kolikšni meri jih torej delodajalec, tj. banka, motivira za delo. Anketiranci se večinoma strinjajo, da jih za delo v banki motivirajo dobri odnosi s sodelavci in nadrejenimi (AS = 3,88; SO = 0,92). Prav tako se strinjajo, da jih banka motivira s stalnostjo zaposlitve (AS = 3,84; 0,93) in varnostjo zaposlitve (AS = 3,82; 0,94). Strinjanje anketirancev izražajo tudi dejavniki: ugodno delovno okolje (AS = 3,72; SO = 0,93), primerna razporeditev delovnega časa (AS = 3,59; SO = 1,10), zanimivost dela (AS = 3,57; SO = 0,98), izzivi pri delu (AS = 3,55; SO = 1,05), poznavanje rezultatov dela (AS = 3,53; SO = 0,98), pohvale nadrejenega za dobro opravljeno delo (AS = 3,50; SO = 1,19) in poznavanje ciljev poslanstva podjetja (AS = 3,47; SO = 0,96). Delno strinjanje so anketiranci podali pri naslednjih dejavnikih: uspešnost pri delu (AS = 3,40; SO = 1,03), možnost dodatnega izobraževanja (AS = 3,32; SO = 1,15), osebni razvoj (AS = 3,28; SO = 1,14), zahteve vodstva (AS = 3,24; SO = 0,98),



karierni razvoj (AS = 3,18; SO = 1,12), napredovanje (AS = 3,12; SO = 1,18), plačilo za delo − osnovna plača z dodatki (AS = 3,12; SO = 1,21), možnost sodelovanja in soodločanja pri pomembnih odločitvah (AS = 3,04; SO = 1,12) ter nove zaposlitvene možnosti (AS = 3,01; SO = 1,15). Za delno nestrinjanje z dejavniki motivacije za delo v Banki X so anketiranci v povprečju označili odgovore: bonusi in letne nagrade (AS = 2,87; SO = 1,25), denarne nagrade (AS = 2,82; SO = 1,23), osnovna plača – fiksni del (AS = 2,77; SO=1,27), tekmovanje s sodelavci (AS = 2,76; SO = 1,02), popusti pri nakupih produktov in storitev banke (AS = 2,70; SO = 1,26), druge ugodnosti (AS = 2,54; SO = 1,05), plačne ekskurzije (AS = 2,53; SO = 1,19), dodatni dnevi plačanega dopusta (AS = 2,50; SO = 1,18) in različne bonitete (AS = 2,45; SO = 1,20). Anketiranci se niso strinjali, da v banki motivirajo zaposlene za delo s simboličnimi nagradami (AS = 2,38; SO = 1,14) in plačanim parkirnim mestom (AS = 2,34; SO = 1,31).

Parni t-test

Spremenljivka Vrsta ocene* N AS SO ASraz t p

Osnovna plača (fiksni del plače)

Pomembnost 137 4,07 1,03 1,30 10,661 0,000

Izvajanje 137 2,77 1,27

Plačilo za delo (osnovna plača z dodatki)

Pomembnost 137 4,28 0,79 1,16 10,010 0,000

Izvajanje 137 3,12 1,21

Denarne nagrade Pomembnost 137 4,28 0,97

1,46 11,782 0,000 Izvajanje 137 2,82 1,23

Bonusi in letne nagrade Pomembnost 137 4,34 0,89

1,47 12,141 0,000 Izvajanje 137 2,87 1,25

Dodatni dnevi plačanega dopusta

Pomembnost 135 3,92 1,08 1,42 10,745 0,000

Izvajanje 135 2,50 1,18

Popusti pri nakupih produktov in storitev banke

Pomembnost 136 3,74 1,06 1,04 7,587 0,000

Izvajanje 136 2,70 1,26

Plačane ekskurzije Pomembnost 136 3,28 1,13

0,75 5,932 0,000 Izvajanje 136 2,53 1,19

Plačano parkirno mesto Pomembnost 136 3,67 1,17

1,33 10,079 0,000 Izvajanje 136 2,34 1,31

Simbolične nagrade (knjige, karte za obisk koncertov)

Pomembnost 137 3,28 1,12 0,91 7,946 0,000

Izvajanje 137 2,38 1,14

Možnost dodatnega izobraževanja

Pomembnost 137 4,14 0,80 0,82 7,288 0,000

Izvajanje 137 3,32 1,15

Napredovanje Pomembnost 135 4,53 0,69

1,41 12,412 0,000 Izvajanje 135 3,12 1,18

Pohvale nadrejenega za dobro opravljeno delo

Pomembnost 137 4,51 0,69 1,01 9,603 0,000

Izvajanje 137 3,50 1,19

Nove zaposlitvene možnosti

Pomembnost 136 4,31 0,81 1,29 11,710 0,000

Izvajanje 136 3,01 1,15



Parni t-test

Spremenljivka Vrsta ocene* N AS SO ASraz t p

Karierni razvoj Pomembnost 136 4,33 0,80

1,15 10,501 0,000 Izvajanje 136 3,18 1,12

Osebni razvoj Pomembnost 137 4,30 0,77

1,02 9,139 0,000 Izvajanje 137 3,28 1,14

Varnost zaposlitve Pomembnost 137 4,33 0,81

0,51 5,377 0,000 Izvajanje 137 3,82 0,94

Stalnost zaposlitve Pomembnost 137 4,37 0,75

0,53 5,713 0,000 Izvajanje 137 3,84 0,93

Uspešnost pri delu Pomembnost 136 4,48 0,61

1,08 11,503 0,000 Izvajanje 136 3,40 1,03

Zanimivost dela Pomembnost 137 4,44 0,65

0,87 9,693 0,000 Izvajanje 137 3,57 0,98

Izzivi pri delu Pomembnost 137 4,31 0,69

0,77 7,743 0,000 Izvajanje 137 3,55 1,05

Možnost sodelovanja in soodločanja pri pomembnih odločitvah

Pomembnost 136 3,93 0,92 0,88 8,494 0,000

Izvajanje 136 3,04 1,12

Zahteve vodstva Pomembnost 136 3,64 0,94

0,40 3,907 0,000 Izvajanje 136 3,24 0,98

Dobri odnosi s sodelavci in nadrejenimi

Pomembnost 137 4,57 0,66 0,69 8,714 0,000

Izvajanje 137 3,88 0,92

Tekmovanje s sodelavci Pomembnost 136 2,63 1,04

-0,13 -1,438 0,153 Izvajanje 136 2,76 1,02

Ugodno delovno okolje Pomembnost 137 4,25 0,67

0,53 6,059 0,000 Izvajanje 137 3,72 0,93

Primerna razporeditev delovnega časa

Pomembnost 137 4,26 0,79 0,67 6,234 0,000

Izvajanje 137 3,59 1,10

Poznavanje ciljev poslanstva podjetja

Pomembnost 137 4,01 0,78 0,55 6,186 0,000

Izvajanje 137 3,47 0,96

Poznavanje rezultatov dela

Pomembnost 137 4,12 0,75 0,60 6,787 0,000

Izvajanje 137 3,53 0,98

Različne bonitete (službeni telefon, računalnik, avtomobil)

Pomembnost 136 3,39 1,12 0,94 7,418 0,000

Izvajanje 136 2,45 1,20

Druge ugodnosti Pomembnost 136 3,39 1,05

0,85 7,181 0,000 Izvajanje 136 2,54 1,05

N: število veljavnih odgovorov, AS: aritmetična sredina, SO: standardni odklon t: t statistika parnega t-testa, p: statistična značilnost (2. sm.), ASraz: razlika v aritmetičnih sredinah * Lestvica: 1: Sploh se ne strinjam, 2: Se ne strinjam, 3: Niti − niti, 4: Se strinjam, 5: Povsem se strinjam

Tabela 2: Ocena pomembnosti in izvajanja motivacijskih dejavnikov



S parnim t-testom, ki preverja aritmetične sredine na istem vzorcu ljudi, smo preverili, če se strinjanje glede pomembnosti posameznega motivacijskega dejavnika statistično značilno razlikuje od strinjanja glede izvajanja posameznega motivacijskega dejavnika. Pri 29 od 30 motivacijskih dejavnikov so anketiranci stopnjo strinjanja, da jih določen dejavnik motivira, ocenili statistično značilno višje kot stopnjo strinjanja, da jih banka motivira s tem istim dejavnikom (p < 0,001), razlika ni statistično značilna le pri dejavniku »Tekmovanje s sodelavci«, (t = −1,438, p = 0,153). Primerjava aritmetičnih sredin med obema ocenama strinjanja za vsak dejavnik je razvidna tudi iz grafa 2.



Grafikon 2: Pomembnost in izvajanje motivacijskih dejavnikov

Pri dejavnikih, kjer je razlika med aritmetičnima sredinama ocen, koliko jih določeni dejavniki motivirajo in koliko jih s temi dejavniki banka dejansko

1 2 3 4 5

Dobri odnosi s sodelavci in nadrejenimi

Napredovanje

Pohvale nadrejenega za dobro opravljeno…

Uspešnost pri delu

Zanimivost dela

Stalnost zaposlitve

Bonusi in letne nagrade

Karierni razvoj

Varnost zaposlitve

Izzivi pri delu

Nove zaposlitvene možnosti

Osebni razvoj


Denarne nagrade

Primerna razporeditev delovnega časa

Ugodno delovno okolje

Možnost dodatnega izobraževanja

Poznavanje rezultatov dela

Osnovna plača (fiksni del plače)

Poznavanje ciljev poslanstva podjetja

Možnost sodelovanja in soodločanja pri…

Dodatni dnevi plačanega dopusta

Popusti pri nakupih produktov in storitev…

Plačano parkirno mesto

Zahteve vodstva

Različne bonitete (službeni telefon,…

Druge ugodnosti

Simbolične nagrade (knjige, karte za obisk…

Plačane ekskurzije

Tekmovanje s sodelavci

AS ± 1*SO

Pomembnost Izvajanje



motivira največja, obstaja torej tudi največ možnosti za povečanje motivacije zaposlenih. Štirje dejavniki, kjer je razkorak največji, so bonusi in letne nagrade (ASraz = 1,47), denarne nagrade (ASraz = 1,46), dodatni dnevi plačanega dopusta (ASraz = 1,42) in napredovanje (ASraz = 1,41). 4.2.3. KRITERIJI ZA NAGRAJEVANJE IN NAPREDOVANJE Preverjali smo tudi, kateri dejavniki po mnenju anketirancev predstavljajo kriterij za nagrajevanje in napredovanje. Navedli smo 17 možnih dejavnikov, pri katerih so anketiranci glede na stopnjo strinjanja opredelili, v kolikšni meri bi moral posamezen dejavnik vplivati na dodelitev nagrade in napredovanje na višje delovno mesto. Na grafu 3 so prikazane aritmetične sredine in standardni odkloni stopnje strinjanja aretirancev glede kriterijev za nagrajevanje in napredovanje. Najvišjo stopnjo strinjanja so dosegli kriteriji: kakovost opravljenega dela (AS = 4,13; SO = 1,04), nadpovprečni dosežki (AS = 4,08; SO = 1,02) ter samostojnost in zanesljivost (AS = 4,00; SO = 0,99). Strinjanje so anketiranci podali tudi pri večini drugih navedenih kriterijev: učinkovitost pri delu (AS = 3,98, SO = 1,04), doseganje delovnih ciljev (AS = 3,96; SO = 1,01), iniciativnost in ustvarjalnost (AS = 3,96; SO = 0,94), delavnost (AS = 3,91; SO = 1,05), storilnost (AS = 3,91; SO = 0,98), ustrezna usposobljenost (AS = 3,89; SO = 0,89), inovativnost (AS = 3,89; SO = 0,97), dodatna znanja (AS = 3,88; SO = 0,91), gospodarnost pri delu (AS = 3,81; SO = 1,02), količina opravljenega dela (AS = 3,70; SO = 1,1), osebnostne lastnosti delavca (AS = 3,63; SO = 0,98), odločitve nadrejenih (AS = 3,55; SO = 1,01) in višja izobrazba (AS = 3,54; SO = 0,96). Najnižjo stopnjo strinjanja je dosegel kriterij ocena z rednega letnega razgovora (AS = 3,25; SO = 1,17).



Grafikon 3: Kriteriji za nagrajevanje in napredovanje

4.2.4. NAGRAJEVANJE V BANKI X V naslednjem sklopu smo navedli 24 trditev vezanih na nagrajevanje v Banki X. Z navedenimi trditvami smo preverjali predvsem ustreznost, zadovoljstvo, pravičnost, poznavanje in razumevanje obstoječega sistema nagrajevanja, hkrati pa tudi, v kolikšni meri spodbuja anketirance za opravljanje dela in doseganje ciljev ter kakšne vrste nagrad so v Banki X bolj pogoste. V grafu 4 so predstavljene aritmetične sredine in standardni odkloni strinjanja z navedenimi trditvami glede nagrajevanja v Banki X. Najbolj so se anketiranci strinjali s trditvijo, da menijo, da izpolnjujejo delovne cilje (AS = 4,18; SO = 0,63), sledi ji trditev, da za dosežene cilje pričakujejo nagrado (AS = 3,75; SO = 0,93), nato pa, da jih ustrezno nagrajevanje motivira za nadaljnje delo (AS = 3,62, SO = 1,2). Prav tako so se strinjali s trditvijo, da ustrezno nagrajevanje spodbuja njihove ustvarjalne sposobnosti (AS = 3,55; SO = 1,16). Z večino trditev so se anketiranci le delno strinjali, in sicer: redno prejemam del plače z naslova delovne uspešnosti (AS = 3,33; SO = 1,10), nagrade so večinoma finančnega značaja (AS = 3,17; SO = 1), za dobro opravljeno delo sem pohvaljen s strani nadrejenega (AS = 3,16; SO = 1,21), seznanjen sem z višino izplačila mesečne stimulacije (AS = 3,16; SO = 1,25), nadrejeni me obvešča o uspešnosti izvrševanja delovnih nalog (AS = 3,02; SO = 1,22), o pogojih nagrajevanja sem seznanjen (AS = 2,77; SO = 1,15), za nadpovprečne dosežke sem nagrajen (AS = 2,69;

4.13

4.08

4.00

3.98

3.96

3.96

3.91

3.91

3.89

3.89

3.88

3.81

3.70

3.63

3.55

3.54

3.25

1 2 3 4 5

Kakovost opravljenega dela

Nadpovprečni delovni dosežki

Samostojnost in zanesljivost

Učinkovitost pri delu

Doseganje delovnih ciljev

Iniciativnost in ustvarjalnost

Delavnost

Storilnost

Ustrezna usposobljenost

Inovativnost

Dodatna znanja

Gospodarnost pri delu

Količina opravljenega dela

Osebnostne lastnosti delavca

Odločitve nadrejenih

Višja izobrazba

Ocena iz rednega letnega razgovora

AS ± 1*SO



SO = 1,13), zadovoljen sem z dodeljeno mesečno stimulacijo (AS = 2,68; SO = 1,09), vsak zaposleni ima možnost prejeti nagrado (AS = 2,65; SO = 1,16), nagrajen sem na podlagi ocene z rednega letnega razgovora (AS = 2,65; SO = 1,17), nagrade so večinoma nefinančnega značaja (AS = 2,61; SO = 0,9), obstoječi sistem nagrajevanja me spodbuja k boljšemu doseganju delovnih ciljev (AS = 2,60; SO = 1,02), obstoječi sistem nagrajevanja me spodbuja k večji storilnosti in kakovosti dela (AS = 2,57; SO = 1,05), obstoječi sistem nagrajevanja me spodbuja k večji uspešnosti pri delu (AS = 2,57; SO = 0,99), prejemam del plače iz naslova uspešnosti poslovanja banke (AS = 2,55; SO = 1,17), s sistemom nagrajevanja v banki sem zadovoljen (AS = 2,54; SO = 0,97), pogoji za nagrajevanje so razumljivi (AS = 2,54; SO = 1,12) in imam možnost napredovanja na zahtevnejše delovno mesto z višjim tarifnim količnikom in višjim plačilom za delo (AS = 2,51; SO = 1,2). Anketiranci se niso strinjali s trditvijo, da je obstoječi sistem nagrajevanja ustrezen (AS = 2,42; SO = 1,03) in da je obstoječi sistem pravičen (AS = 2,32; SO = 1,06).



Grafikon 4: Nagrajevanje v Banki X

4.18

3.75

3.62

3.55

3.33

3.17

3.16

3.16

3.02

2.77

2.69

2.68

2.65

2.65

2.61

2.60

2.57

2.57

2.55

2.54

2.54

2.51

2.42

2.32

1 2 3 4 5

Menim, da izpolnjujem delovne cilje.

Za dosežene delovne cilje pričakujem nagrado.

Ustrezno nagrajevanje me motivira zanadaljnje delo.

Ustrezno nagrajevanje spodbuja mojeustvarjalne sposobnosti.

Redno prejemam del plače iz naslova delovneuspešnosti.

Nagrade so večinoma finančnega značaja.

Seznanjen sem z višino izplačila mesečnestimulacije.

Za dobro opravljeno delo sem pohvaljen s straninadrejenega.

Nadrejeni me obvešča o uspešnosti izvrševanjadelovnih nalog.

O pogojih nagrajevanja sem seznanjen.

Za nadpovprečne dosežke sem nagrajen.

Zadovoljen sem z dodeljeno mesečnostimulacijo.

Vsak zaposleni ima možnost prejeti nagrado.

Nagrajen sem na podlagi ocene iz rednegaletnega razgovora.

Nagrade so večinoma nefinančnega značaja.

Obstoječi sistem nagrajevanja me spodbuja kboljšem doseganju delovnih ciljev .

Obstoječi sistem nagrajevanja me spodbuja kvečji storilnosti in kakovosti dela.

Obstoječi sistem nagrajevanja me spodbuja kvečji uspešnosti pri delu.

Prejemam del plače iz naslova uspešnostiposlovanja banke.

Pogoji za nagrajevanje so razumljivi.

S sistemom nagrajevanja v banki semzadovoljen.

Imam možnost napredovanja na zahtevnejšedelovno mesto z višjim tarifnim količnikom in…

Obstoječi sistem nagrajevanja je ustrezen.

Obstoječi sistem nagrajevanja je pravičen.

AS ± 1*SO



4.2.5. OPISNO MNENJE ANKETIRANCEV O NAGRAJEVANJU V BANKI X Opisna mnenja anketirancev so si zelo enotna. Iz negativnega vidika so največkrat poudarili, da je sedanji obstoječi sistem nagrajevanja v Banki X nepravičen, neustrezen, zastarel in netransparenten ter na splošno slab. Poudarili so, da ne znajo izračunati svoje plače in mesečne stimulacije ter da je prevelik del plače odvisen od stimulacije. Obstoječi sistem po mnenju anketirancev ne omogoča izredne stimulacije brez destimulacije sodelavcev, saj je obseg sredstev omejen. V primeru, da vodja nekomu poviša mesečno stimulacijo, jo mora nekomu drugemu znotraj organizacijske enote znižati. Prav tako naj bi bil stimulativni del preveč odvisen le od novih poslov in ne od podaljševanja in obnavljanja obstoječih. Na splošno velja mnenje, da je potrebna reforma plačne politike in hkrati politike nagrajevanja. Precej je tudi mnenj, ki so vezana na plane in dosego delovnih ciljev. Delovni cilji naj bi bili zasnovani za skupino in ne odražajo delovne uspešnosti posameznika. Menijo, da bi moralo nagrajevanje slediti ciljem, opredeljenim v poslovni letni politiki, ter da so cilji včasih nerealni in zato ne pridejo do nagrad. Del zaposlenih je v banki pri določitvi mesečne stimulacije odvisen od doseženih ciljev na nivoju banke, na katere nimajo neposrednega vpliva, cilji pa so težko primerljivi. Večkrat je izraženo tudi mnenje anketirancev, da se v banki nagrajuje »po obrazih« in priljubljenosti posameznikov, da je nagrajevanje nepravično do starejših zaposlenih in tistih, ki so v banki že dolga leta, ter da so bolje nagrajeni tisti, ki so manj časa zaposleni v banki. Prav tako naj bi bili za ustrezno nagrajevanje prikrajšani zaposleni na bančnih okencih in v trženju oziroma komercialisti. Hkrati menijo, da ni možnosti napredovanja ter da se ne nagrajuje glede na količino, kakovost in učinek. Vodilni naj ne bi odobravali želja zaposlenih glede napredovanja, saj želijo sposobne posameznike obdržati na določenih delovnih mestih. Pogosto je tudi mnenje, da so s sistemom slabo seznanjeni in da ni jasno določen. Kot pozitivni vidik anketiranci navajajo, da sistem vseeno ni tako slab. Nekateri so z mesečno stimulacijo zadovoljni, ker menijo, da se odraža razlika med doseženimi in nedoseženimi delovnimi plani. Drugi posamezniki so mnenja, da je finančno zadovoljivo. Anketiranci so navedli tudi, da vodje znajo prepoznati delovno vnemo in dosežke zaposlenih ter zanje znajo predlagati finančno nagrado vsaj ob koncu leta. Večkrat se pojavi tudi mnenje, da se sistem v zadnjem času izboljšuje oziroma se spreminja na boljše. Anketiranci najpogosteje navajajo različne želje za spremembo in hkrati podajajo tudi različne predloge glede izboljšanja sistema nagrajevanja. Poudarjena je želja po raznolikosti nagrad, da se v sistem vključi predvsem različne oblike nedenarnih nagrad, kot so pohvale, dodatna izobraževanja in dodatni prosti dnevi. Želijo pa si tudi povečanja denarnih nagrad in pogostejšega nagrajevanja. Prav tako se odraža želja po povečani pozornosti vodij za dobro opravljeno delo in usmeritev na delo posameznika. K temu lahko dodamo tudi pogosto omenjeno željo za izboljšanje odnosov med vodjami in zaposlenimi ter med zaposlenimi na splošno. Sistem kot tak namreč ne spodbuja dobrih odnosov, ki so tako zelo pomembni za motivacijo za delo. Pojavlja se predlog spremembe razmerja med fiksnim in variabilnim delom plače − fiksni del plače bi bil višji in variabilni del oblikovan na najmanjši dopustni ravni oziroma nivoju. Banka bi morala določiti tudi ustrezna merila in zagotoviti transparentnost njihove uporabe. Omenjeni so tudi redni letni



razgovori, za katere so mnenja, da bi morala ocena razgovora bistveno bolj vplivati na nagrajevanje. Močno izražena je želja po posodobitvi, poenostavitvi in informiranosti sistema, da bi postal bolj razumljiv, dostopen in uporaben ter bi bili zaposleni z njim bolje seznanjeni.

4.3. PREVERJANJE HIPOTEZ 4.3.1. HIPOTEZA 1 H1: Zaposleni iz SRPP (Sektor računovodstva in podpore poslovanju) so bolj zadovoljni s trenutnim sistemom nagrajevanja kot zaposleni iz SPO (Sektor poslovanja z občani). S t-testom za neodvisne vzorce smo preverili, če so zaposleni iz SRPP (Sektor računovodstva in podpore poslovanju) in zaposleni iz SPO (Sektor poslovanja) zadovoljni s sistemom nagrajevanja v banki. Stopnjo strinjanja so ocenjevali po lestvici:

1. sploh se ne strinjam, 2. se ne strinjam, 3. se niti strinjam niti ne strinjam, 4. se strinjam in 5. popolnoma se strinjam.

Višja ocena pomeni večje zadovoljstvo s trenutnim sistemom nagrajevanja. 22 anketirancev, zaposlenih v SRPP (Sektor računovodstva in podpore poslovanju), je v povprečju svoje strinjanje s trditvijo ocenilo z 1,64 (SO = 0,79), medtem ko je 53 anketirancev, zaposlenih v SPO (Sektor poslov z občani) svoje strinjanje s trditvijo »S sistemom nagrajevanja v banki sem zadovoljen« v povprečju ocenilo z 2,81 (SO = 0,90), razlika v aritmetičnih sredinah med zaposlenimi v SRPP in SPO, pa se je izkazala tudi za statistično značilno (t = −5,327, p < 0,001) (Tabela 2). Ker se je izkazalo, da so zaposleni iz SRPP (Sektor računovodstva in podpore poslovanju) v povprečju statistično značilno nižje ocenili svoje zadovoljstvo s trenutnim sistemom nagrajevanja v banki kot zaposleni iz SPO (Sektor poslovanja z občani), prvo hipotezo zavrnemo.

Spremenljivka Področje dela N AS SO t p

S sistemom nagrajevanja v banki sem zadovoljen.

SRPP − Sektor računovodstva in podpore poslovanju

22 1,64 0,79 -5,327 0,000

SPO − Sektor poslov z občani 53 2,81 0,90

N: število veljavnih odgovorov, AS: aritmetična sredina, SO: standardni odklon t: t-statistika t-testa za neodvisne vzorce, p: statistična značilnost (2. sm.)

Tabela 3: Primerjava zadovoljstva s trenutnim sistemom nagrajevanja v banki med zaposlenimi v SRPP in SPO



4.3.2. HIPOTEZA 2 H2: Zaposleni iz SPO (Sektor poslovanja z občani) in SPPo (Sektor poslovanja s podjetji) v večji meri izpolnjujejo delovne cilje. Preverili smo, kakšna je bila stopnja strinjanja s trditvijo »Menim, da izpolnjujem delovne cilje.« glede na področje dela, višja aritmetična sredina pa pomeni, da zaposleni v večji meri meni, da izpolnjuje delovne cilje. Če se razlike med neodvisnimi skupinami anketirancev tudi statistično značilno razlikujejo, smo preverili tudi z enosmerno analizo variance (ANOVA), čeprav je potrebno rezultate jemati z močnim zadržkom, saj so vzorci anketirancev z večine področij dela (sektorjev, služb oz. oddelkov) zelo majhni (N < 10). To poveča možnost napake II. vrste, kar pomeni, da napačno ne zavrnemo ničelne hipoteze, v našem primeru to pomeni, da ne potrdimo razlik med zaposlenimi na različnih področjih, tudi če le-te mogoče obstajajo. Za večjo zanesljivost rezultatov primerjave med zaposlenimi na različnih delovnih področjih bi tako morali pridobiti precej večji vzorec. Kakor je razvidno iz aritmetičnih sredin na grafu 5, se zaposleni na vseh področjih močno strinjajo s trditvijo, da izpolnjujejo delovne cilje, saj je pri vseh področjih dela aritmetična sredina 4,00 ali več, glede na ANOVA pa ni bilo mogoče potrditi statistično značilnih razlik med skupinami (F = 0,913, p = 0,530).

Grafikon 5: Izpolnjevanje delovnih ciljev glede na področje dela

5.00

5.00

4.75

4.50

4.33

4.27

4.25

4.13

4.07

4.05

4.00

4.00

1 2 3 4 5

SNR - Služba notranjega revidiranja (N = 1)

SOKT - Služba za ocenjevanje kreditnih tveganj(N = 1)

Oddelek podpore bančnim poslom (N = 4)

SMOJ - Služba marketinga in odnosov zjavnostmi (N = 2)

SPP- Služba pravnih poslov (N = 3)

SRPP - Sektor računovodstva in podporeposlovanju (N = 22)

SSP - Sektor splošnih poslov (N = 16)

SPO - Sektor poslov z občani (N = 52)

SIS - Sektor informacijskih sistemov (N = 14)

SPPo - Sektor poslovanja s podjetji (N = 20)

SSkP - Služba skladnosti poslovanja (N = 3)

SZ - Sektor zakladništva (N = 3)

AS ± 1*SO



Ker se anketiranci z vseh področij dela, vključno z zaposlenimi v SPPo (N = 20, AS = 4,05, SO = 0,76) in zaposlenimi v SPO (N = 52, AS = 4,13, SO = 0,71) močno strinjajo s trditvijo, da menijo, da izpolnjujejo delovne cilje, lahko sprejmemo drugo hipotezo in trdimo, da zaposleni iz SPO (Sektor poslovanja z občani) in SPPo (Sektor poslovanja s podjetji) v veliki meri izpolnjujejo delovne cilje. Drugo hipotezo sprejmemo. 4.3.3. HIPOTEZA 3 H3: Zaposleni z višjo izobrazbo kot pomembnejši dejavnik motivacije za delo navajajo dodatno izobraževanje in možnost napredovanja, medtem ko zaposleni z nižjo stopnjo izobrazbe kot pomembnejši dejavnik motivacije za delo navajajo ustrezno plačilo za delo in varnost zaposlitve. Anketirance smo razdelili v dve skupini, in sicer na tiste z višjo izobrazbo, kamor smo uvrstili vse, ki imajo dokončano najmanj višjo šolo, in na tiste z nižjo izobrazbo, kamor smo uvrstili vse, ki imajo dokončano gimnazijo ali manj. Nato smo preverili, kako so za njih pomembni posamezni od 30 navedenih motivacijskih dejavnikov ter jih za vsako skupino rangirali glede na aritmetično sredino od 1 (najmanj pomemben motivacijski dejavnik) do 5 (najbolj pomemben motivacijski dejavnik) (Tabela 4). Pri zaposlenih z višjo izobrazbo je možnost dodatnega izobraževanja šele na 15. mestu, kljub visoki aritmetični sredini (AS = 4,24, SO = 0,75), medtem ko je napredovanje za zaposlene z višjo izobrazbo najbolj pomemben dejavnik motivacije za delo (AS = 4,63, SO = 0,66). Pri zaposlenih z nižjo stopnjo izobrazbe je plačilo za delo (osnovna plača z dodatki) šele na 17. mestu (AS = 4,02, SO = 0,94), varnost zaposlitve pa je na 5. mestu (AS = 4,31, SO = 0,73). S Spearmanovim korelacijskim koeficientom smo nadalje preverili še, kako je stopnja izobrazbe povezana s strinjanjem s trditvami, v kolikšni meri jih za delo motivirajo dejavniki:

1. možnost dodatnega izobraževanja, 2. napredovanje, 3. plačilo za delo (osnovna plača z dodatki) in 4. varnost zaposlitve.

Izkazalo se je, da se z višanjem izobrazbe statistično značilno zvišuje tudi stopnja strinjanja, da jih za delo motivirajo možnost dodatnega izobraževanja (rs = 0,205, p = 0,014), napredovanje (rs = 0,290, p < 0,001) ter plačilo za delo (osnovna plača z dodatki) (rs = 0,204, p = 0,015), medtem ko nismo ugotovili statistično značilne povezanosti izobrazbe s strinjanjem s trditvijo, da jih za delo motivira varnost zaposlitve (rs = -0,010, p = 0,907) (Tabela 3).



Izobrazba

Motivacijski dejavniki N rs p

Možnost dodatnega izobraževanja 142 0,205 0,014

Napredovanje 141 0,290 0,000

Plačilo za delo (osnovna plača z dodatki) 142 0,204 0,015

Varnost zaposlitve 142 −0,010 0,907

N: število, rs: Spearmanov korelacijski koeficient, p: statistična značilnost (2. sm.)

Tabela 4: Povezanost izobrazbe s pomembnostjo motivacijskih dejavnikov: možnost dodatnega izobraževanja,

napredovanje, plačilo za delo (osnovna plača z dodatki) in varnost zaposlitve

Kljub temu da so možnost dodatnega izobraževanja, plačilo za delo (osnovna plača z dodatki) in varnost zaposlitve glede na aritmetične sredine v primerjavi z drugimi motivacijskimi dejavniki rangirani šele od 5 mesta dalje, imajo vsi aritmetično sredino nad 4, kar pomeni, da so vsi ti dejavniki pomembni (kljub temu, da so nekateri še bolj pomembni). Tretjo hipotezo torej lahko sprejmemo.

Nižja izobrazba Višja izobrazba

Dejavniki motivacije AS SO Rang AS SO Rang

Dobri odnosi s sodelavci in nadrejenimi 4,60 0,75 1 4,54 0,60 2

Uspešnost pri delu 4,40 0,60 2 4,51 0,61 4

Stalnost zaposlitve 4,40 0,69 2 4,34 0,77 13

Pohvale nadrejenega za dobro opravljeno delo

4,38 0,87 4

4,52 0,66 3

Varnost zaposlitve 4,31 0,73 5 4,33 0,85 14

Ugodno delovno okolje 4,31 0,73 5 4,23 0,64 18

Zanimivost dela 4,31 0,73 7 4,49 0,59 5

Primerna razporeditev delovnega časa 4,27 0,77 8 4,24 0,80 16

Napredovanje 4,22 0,88 9 4,63 0,66 1

Izzivi pri delu 4,21 0,72 10 4,36 0,68 11

Bonusi in letne nagrade 4,17 0,98 11 4,41 0,85 7

Nove zaposlitvene možnosti 4,14 0,87 12 4,39 0,79 10

Poznavanje rezultatov dela 4,13 0,74 13 4,13 0,77 19

Denarne nagrade 4,12 0,96 14 4,36 0,98 12

Osebni razvoj 4,12 0,76 15 4,40 0,75 8

Karierni razvoj 4,08 0,86 16 4,45 0,75 6


4,02 0,94 17

4,39 0,73 9

Poznavanje ciljev poslanstva podjetja 3,98 0,75 18 4,04 0,79 21

Možnost dodatnega izobraževanja 3,90 0,87 19 4,24 0,75 15

Dodatni dnevi plačanega dopusta 3,86 1,18 20 3,94 1,03 22

Osnovna plača (fiksni del plače) 3,71 1,24 21 4,24 0,87 17

Popusti pri nakupih produktov in storitev banke

3,71 1,10 22

3,76 1,04 23



Nižja izobrazba Višja izobrazba

Dejavniki motivacije AS SO Rang AS SO Rang

Možnost sodelovanja in soodločanja pri pomembnih odločitvah

3,67 1,01 23

4,09 0,82 20

Plačano parkirno mesto 3,57 1,24 24 3,71 1,13 25

Zahteve vodstva 3,47 0,92 25 3,73 0,95 24

Druge ugodnosti 3,33 1,00 26 3,46 1,07 27

Simbolične nagrade (knjige, karte za obisk koncertov)

3,17 1,08 27

3,36 1,14 29

Plačane ekskurzije 3,16 1,17 28 3,37 1,10 28

Različne bonitete (službeni telefon, računalnik, avtomobil)

3,04 1,23 29

3,60 1,03 26

Tekmovanje s sodelavci 2,57 1,10 30 2,70 1,01 30

AS: aritmetična sredina, SO: standardni odklon

Tabela 5: Pomembnost dejavnikov motivacije za delo glede na izobrazbo

Tretjo hipotezo sprejmemo. 4.3.4. HIPOTEZA 4 H4: Zaposlenim na bolj zahtevnih delovnih mestih so pomembnejše nefinančne nagrade, zaposlenim na manj zahtevnih delovnih mestih pa finančne nagrade. Zahtevnost dela nam predstavlja spremenljivka tarifni razred zaposlenega. Iz tabele 5 je razvidno, kako so na podlagi Kolektivne pogodbe za dejavnosti bančništva Slovenije (UL RS, 5/11) in Pravilnika o sistemizaciji in vrednotenju delovnih mest ter številu izvrševalcev na posameznem delovnem mestu v Banki X opredeljeni tarifni razredi glede na zahtevnost dela, stopnjo in vrsto izobrazbe.



Tarifni razred

Vrsta del / delovnega mesta Stopnja izobrazbe

I. Enostavna opravila nedokončana osnovnošolska obveznost

II. Manj zahtevna opravila osnovnošolska izobrazba

III. Srednje zahtevna, raznovrstna opravila

poklicna in strokovna izobrazba (2 leti)

IV. Zahtevna, raznovrstnejša opravila

Poklicna in strokovna izobrazba (2 leti in pol)

V. Bolj zahtevna, operativna opravila

Poklicna in strokovna izobrazba (3 leta) Mojstrski, delovodski ali poslovodski izpit s priznano strokovno izobrazbo (4,5 let)

VI. Zelo zahtevna opravila

Višješolska univerzitetna strokovna izobrazba Višješolska ne univerzitetna strokovna izobrazba

VII. Zahtevna strokovna opravila Visokošolska strokovna izobrazba

VIII. Visoko zahtevna opravila Visokošolska univerzitetna izobrazba

IX. Najbolj zahtevna opravila Visoko univerzitetno strokovno izobraževanje, z magisterijem ali doktoratom

Tabela 6: Tarifni razredi glede na zahtevnost dela in stopnjo izobrazbe

S Spearmanovim korelacijskim koeficientom smo preverili, kako je tarifni razred povezan z ocenami pomembnosti posameznih motivacijskih dejavnikov. Statistično značilno šibko pozitivno povezanost smo ugotovili samo za dejavnik pohvale nadrejenega za dobro opravljeno delo (rs = 0,175, p = 0,038), medtem ko tarifni razred ni statistično značilno povezan s preostalimi 29 spremenljivkami, ki merijo pomembnost motivacijskih dejavnikov (p > 0,05) (Tabela 6). Izkazalo se je torej, da se s povečevanjem zahtevnosti delovnega mesta povečuje tudi pomembnost pohval nadrejenega za dobro opravljeno delo, kar pomeni, da lahko sprejmemo prvi del hipoteze, ki pravi, da so zaposlenim na bolj zahtevnih delovnih mestih pomembnejše nefinančne nagrade. Drugega dela hipoteze, da so zaposlenim na manj zahtevnih delovnih mestih bolj pomembne finančne nagrade, ni mogoče sprejeti, saj nismo ugotovili povezanosti težavnosti dela oz. tarifnih razredov s pomembnostjo motivacijskih dejavnikov, ki se nanašajo na finančne nagrade.



Tarifni razred

Motivacijski dejavniki N rs p

Osnovna plača (fiksni del plače) 141 0,029 0,729

Plačilo za delo (osnovna plača z dodatki) 142 −0,025 0,769

Denarne nagrade 142 0,063 0,459

Bonusi in letne nagrade 142 0,025 0,767

Dodatni dnevi plačanega dopusta 140 −0,073 0,393

Popusti pri nakupih produktov in storitev banke 141 −0,059 0,489

Plačane ekskurzije 141 0,001 0,991

Plačano parkirno mesto 141 0,019 0,819

Simbolične nagrade (knjige, karte za obisk koncertov) 142 0,070 0,410

Možnost dodatnega izobraževanja 142 0,127 0,133

Napredovanje 141 0,162 0,055

Pohvale nadrejenega za dobro opravljeno delo 142 0,175 0,038

Nove zaposlitvene možnosti 141 −0,002 0,978

Karierni razvoj 141 0,091 0,281

Osebni razvoj 142 0,140 0,098

Varnost zaposlitve 142 −0,019 0,825

Stalnost zaposlitve 142 −0,046 0,588

Uspešnost pri delu 141 0,051 0,549

Zanimivost dela 142 0,089 0,293

Izzivi pri delu 142 0,057 0,502

Možnost sodelovanja in soodločanja pri pomembnih odločitvah 141 0,109 0,197

Zahteve vodstva 141 0,044 0,602

Dobri odnosi s sodelavci in nadrejenimi 142 −0,110 0,192

Tekmovanje s sodelavci 141 0,065 0,442

Ugodno delovno okolje 142 −0,074 0,379

Primerna razporeditev delovnega časa 142 −0,053 0,533

Poznavanje ciljev poslanstva podjetja 142 0,062 0,466

Poznavanje rezultatov dela 142 −0,095 0,261

Različne bonitete (službeni telefon, računalnik, avtomobil) 141 0,104 0,221

Druge ugodnosti 141 −0,014 0,869

N: število, rs: Spearmanov korelacijski koeficient, p: statistična značilnost (2. sm.)

Tabela 7: Povezanost tarifnega razreda s pomembnostjo motivacijskih dejavnikov

4.3.5. HIPOTEZA 5 H5: Ustrezno nagrajevanje v Banki X spodbuja kakovost dela in storilnost zaposlenih. S Spearmanovim korelacijskim koeficientom smo preverili, kako je strinjanje s trditvijo »Obstoječi sistem nagrajevanja je ustrezen.« povezano s strinjanjem s



trditvijo »Obstoječi sistem nagrajevanja me spodbuja k večji storilnosti in kakovosti dela.«, s čimer smo preverili, če anketirani zaposleni, ki nagrajevanje v Banki X dojemajo kot bolj ustrezno, tudi v večji meri menijo, da jih ta sistem spodbuja k boljši kakovosti njihovega dela in k večji storilnost pri delu. Izkazalo se je, da sta spremenljivki statistično značilno močno pozitivno povezani (rs = 0,812, p < 0,001), povezanost med spremenljivkama pa je razvidna tudi na grafu 6, ki prikazuje aritmetične sredine strinjanja s trditvijo »Obstoječi sistem nagrajevanja me spodbuja k večji storilnosti in kakovosti dela.« glede na oceno strinjanja s trditvijo »Obstoječi sistem nagrajevanja je ustrezen.«, pri čemer smo pri slednji trditvi združili oceni 4 in 5, saj so se s trditvijo popolnoma strinjali (ocena 5) le trije anketiranci.

Grafikon 6: Storilnost in kakovost dela glede na ustreznost sistema nagrajevanja

Peto hipotezo torej lahko sprejmemo in trdimo, da ustrezno nagrajevanje v Banki X spodbuja kakovost dela in storilnost zaposlenih oziroma da tisti anketiranci, ki se strinjajo, da je nagrajevanje ustrezno, tudi menijo, da obstoječi sistem nagrajevanja spodbuja k večji storilnosti in kakovosti dela. 4.3.6. HIPOTEZA 6 H6: V Banki X so zaposleni za nadpovprečne dosežke nagrajeni s prerazporeditvijo na zahtevnejše delovno mesto z višjim tarifnim količnikom in višjim plačilom za delo. Strinjanje s trditvijo »Imam možnost napredovanja na zahtevnejše delovno mesto z višjim tarifnim količnikom in višjim plačilom za delo.« je bilo na precej nizki ravni (AS = 2,51, SO = 1,20), zato smo s Spearmanovim korelacijskim koeficientom preverili, kako je strinjanje s to trditvijo povezano z mnenjem, v kolikšni meri

1.37

2.23

3.00

4.10

1

2

3

4

5

Sploh se nestrinjam

Se ne strinjam Niti niti Se strinjam +povsem se strinjam

Obst

oje

či si

stem

nagra

jevanja

me s

podbuja

k

večji

sto

riln

ost

i in

kakovost

i dela

.(a

ritm

eti

čna s

redin

a)

Obstoječi sistem nagrajevanja je ustrezen. (Ocena)



nadpovprečni delovni dosežki predstavljajo kriterij za nagrajevanje in napredovanje. Izkazalo se je, da ste spremenljivki šibko, a statistično značilno pozitivno povezani (rs = 0,229, p = 0,006), povezanost med spremenljivkama pa je razvidna tudi na grafu 7, ki prikazuje aritmetične sredine strinjanja s trditvijo »Imam možnost napredovanja na zahtevnejše delovno mesto z višjim tarifnim količnikom in višjim plačilom za delo.« glede na oceno strinjanja s trditvijo, da nadpovprečni delovni dosežki predstavljajo kriterij za nagrajevanje in napredovanje, pri čemer smo pri slednji spremenljivki združili ocene 1: sploh se ne strinjam, 2: se ne strinjam in 3: se niti strinjam niti ne strinjam, saj jih je oceno skupaj podalo le 26 (18,3 %) anketirancev.

Grafikon 7: Percepcija glede možnosti napredovanja na zahtevnejše delovno mesto z višjim tarifnim količnikom in višjim plačilom za delo glede na mnenje, v kolikšni meri nadpovprečni

delovni dosežki predstavljajo kriterij za nagrajevanje in napredovanje

Ker lahko trdimo, da zaposleni v Banki X, ki se v večji meri strinjajo, da nadpovprečni delovni dosežki predstavljajo kriterij za nagrajevanje in napredovanje, tudi v večji meri menijo, da imajo možnost napredovanja na zahtevnejše in bolj plačano delovno mesto, lahko sprejmemo šesto hipotezo in trdimo, da s v Banki X zaposleni za nadpovprečne dosežke nagrajeni s prerazporeditvijo na zahtevnejše delovno mesto z višjim tarifnim količnikom in višjim plačilom za delo.

1.92

2.50

2.79

1

2

3

Sploh se ne strinjam + sene strinjam + niti niti

Se strinjam Povsem se strinjam

Imam

možnost

napre

dovanja

na z

ahte

vnejš

e

delo

vno m

est

o z

viš

jim

tari

fnim

količnik

om

in

viš

jim

pla

čilom

za d

elo

.(a

ritm

eti

čna s

redin

a)

Nadpovprečni delovni dosežki predstavljajo kriterij za nagrajevanje in napredovanje. (Ocena)



5. UGOTOVITVE Na podlagi predstavljene analize rezultatov bomo v ugotovitvah predstavili tiste odgovore in dejavnike, ki najbolj odstopajo. Pri demografskih podatkih anketirancev smo ugotovili, da je odgovore podajalo več žensk kot moških. Anketiranci so iz različnih starostnih skupin, več je starejših, in sicer od 46 do 55 let. V izobrazbeni strukturi ima največ anketirancev dokončano visoko šolo, fakulteto, najvišji odstotek je tistih, ki se po zahtevnosti delovnega mesta uvrščajo v V. tarifni razred glede na Kolektivno pogodbo dejavnosti bančništva Slovenije (KPDBS, Uradni list RS, št. 5/11). Večina anketirancev dela v SPO, tj. Sektorju poslov z občani, pri delovni dobi je največ tistih, ki v banki delajo 21 let in več. Motivacijo za delo smo preverjali z dveh vidikov − kateri dejavniki motivirajo zaposlene za delo ter s katerimi dejavniki banka motivira zaposlene −, tako da smo primerjali pomembnost motivacijskih dejavnikov za zaposlene v splošnem z izvajanjem navedenih dejavnikov v banki. Najbolj pomembni dejavniki motivacije so zaposlenim dobri odnosi s sodelavci in nadrejenimi, uspešnost pri delu, pohvale nadrejenih za dobro opravljeno delo in napredovanje. S temi dejavniki so se anketiranci popolnoma strinjali, da jih motivirajo za delo. Tudi nekateri drugi dejavniki so se uvrstili visoko ali so bili v okviru srednjih vrednosti, najnižje se je uvrstil dejavnik tekmovanje s sodelavci, saj se anketiranci niso strinjali, da jih motivira za delo. Pri izvajanju je prav tako najvišjo stopnjo strinjanja dobil odgovor, da v banki zaposlene motivirajo dobri odnosi s sodelavci in nadrejenimi, kar kaže na dobro klimo in ugodno delovno okolje. Banka svoje zaposlene učinkovito motivira tudi s stalnostjo in varnostjo zaposlitve. Najnižjo stopnjo strinjanja pri izvajanju sta dobila dejavnika plačano parkirno mesto, ki ga banka zagotavlja izključno vodstvu oziroma upravi banke, ter motivacija s simboličnimi nagradami, kar pomeni, da teh nagrad praktično ne prejemajo. Ključen je tudi podatek, da so anketiranci skoraj vse dejavnike pri pomembnosti ocenili višje kot pri izvajanju. Izjema je le dejavnik tekmovanje s sodelavci, kjer je bilo strinjanje pri izvajanju nekoliko višje kot pri pomembnosti. Naslednje ugotovitve se navezujejo na kriterije za napredovanje in nagrajevanje. Anketiranci so se z večino navedenih dejavnikov strinjali, da predstavljajo kriterij za nagrajevanje in napredovanje, najvišje so se uvrstili kakovost opravljenega dela, nadpovprečni delovni dosežki ter samostojnost in zanesljivost. Za nagrajevanje pa so po mnenju anketirancev zelo pomembni tudi dejavniki učinkovitost pri delu, doseganje delovnih ciljev ter iniciativnost in ustvarjalnost. Pri naslednjem sklopu smo ugotavljali stopnje strinjanja s trditvami glede nagrajevanja v Banki X, ki jih bomo pri ugotovitvah povezali z opisnimi mnenji anketirancev glede nagrajevanja v Banki X. Najvišje se je uvrstilo strinjanje s trditvijo, da anketiranci izpolnjujejo delovne cilje, čeprav so v opisnem mnenju večkrat navedli, da so zastavljeni cilji nerealni ter jih je včasih nemogoče doseči. Problem naj bi bil v tem, da so cilji postavljeni skupinsko, zato nekateri dosežejo mesečne plane, nekateri pa ne. Prav tako naj bi bilo preveč poudarka na izpolnjevanju planov, premalo pa je vrednoteno delo, ki ga je potrebno opraviti,



da delovni proces poteka nemoteno in kvalitetno. Sledili sta trditvi, da za dosežene delovne cilje pričakujejo nagrado in da jih ustrezno nagrajevanje motivira za nadaljnje delo. Nestrinjanje so anketiranci podali pri trditvah, da je obstoječi sistem pravičen, da je ustrezen ter da imajo možnost napredovanja na zahtevnejše delovno mesto z višjim tarifnim količnikom in višjim plačilom za delo, kar se popolnoma sklada z opisnimi mnenji anketirancev, saj so najpogostejša mnenja, da je obstoječi sistem neustrezen, nepravičen, da nimajo možnosti napredovanja ter z njim niso zadovoljni. Zelo skladne so tudi trditve z mnenji, ki se navezujejo na pogoje nagrajevanja, ki so po mnenju anketirancev nerazumljivi in z njimi niso seznanjeni. Razvidno je tudi, da je v banki več finančnega kot nefinančnega nagrajevanja ter da nagrade sicer prejemajo, ampak niso seznanjeni z višino teh izplačil in ne razumejo, po kakšnem ključu se nagrade dodelujejo. V nalogi smo zastavili šest raziskovalnih hipotez. Za preverjanje teh hipotez smo uporabili različne statistične teste, s katerimi smo preverili povezanost med različnimi spremenljivkami. Prva hipoteza se glasi, da so zaposleni iz SRPP − Sektorja podpore računovodstva in podpore poslovanju − bolj zadovoljni s trenutnim sistemom nagrajevanja kot zaposleni iz SPO − Sektorja poslovanja z občani. Hipotezo smo na podlagi t-testa za neodvisne vzorce zavrnili, saj so glede na rezultate zaposleni iz SPO v povprečju bolj zadovoljni s trenutnim sistemom nagrajevanja v banki kot zaposleni iz SRPP. Pričakovali smo, da bodo zaposleni iz SRPP bolj zadovoljni s sistemom, saj so njihove nagrade odvisne od doseganja ciljev na nivoju banke in jih je zato včasih lažje doseči, tudi cilji so realneje zastavljeni, medtem ko je nagrajevanje v SPO odvisno od doseženih individualnih ciljev posameznika, v smislu, več produktov in storitev, kot zaposleni proda, boljša je nagrada. Torej moramo upoštevati uspešne posameznike, ki dosegajo ali celo presegajo zastavljene cilje in jim zato večje zadovoljstvo prinaša nagrada na podlagi individualnih dosežkov, zato je smiselno, da smo hipotezo zavrnili. Pri tem moramo omeniti, da je bilo anketirancev, ki so podali stopnjo strinjanja s trditvijo »S sistemom nagrajevanja v banki sem zadovoljen« iz SRPP, 22, anketirancev iz SPO pa skupno 53. Povprečje strinjanje pa je bilo pri obeh sektorjih zelo nizko oziroma lahko trdimo, da niti eni niti drugi s sistemom niso zadovoljni, kar smo potrdili že pri trditvah in opisnih mnenjih zaposlenih. Pri drugi hipotezi smo preverjali, ali zaposleni iz SPO − Sektorja poslovanja z občani − in SPPo − Sektorja poslovanja s podjetji − v večji meri izpolnjujejo delovne cilje. Pri preverjanju hipoteze smo ugotovili, da ni smiselno zastavljena ter da bi morali dodati stavek, da zaposleni iz navedenih sektorjev (SPO in SPPo) v večji meri izpolnjujejo delovne cilje kot zaposleni iz drugih sektorjev. Doseganje delovnih ciljev teh dveh sektorjev smo želeli preveriti, ker je v obeh nagrada odvisna od doseženih individualnih ciljev posameznikov in so nagrade vezane na prodajo in trženje produktov in storitev banke. Poleg tega bi bilo smiselno, da bi za preverjanje te hipoteze anketirali nadrejene s teh področij dela. Prav tako bi bilo dobro pridobiti večji vzorec, da bi lahko izključili možnost napak. Hipotezo smo tako preverili z enosmerno analizo variance oziroma ANOVO in tako ugotavljali, ali obstajajo razlike, če primerjamo vse skupino oziroma sektorje med seboj. Ugotovili smo, da je strinjanje s trditvijo »Menim, da izpolnjujem delovne cilje« pri vseh področjih dela v povprečju zelo visoko. Glede na to lahko trdimo,



da zaposleni iz SPO in SPPo v veliki meri izpolnjujejo delovne cilje, in smo hipotezo sprejeli. S tretjo hipotezo smo preverjali stopnjo izobrazbe v povezavi s pomembnostjo motivacijskih dejavnikov. Želeli smo preveriti, ali so zaposlenim z višjo izobrazbo bolj pomembni nematerialni dejavniki motivacije za delo (napredovanje, možnost dodatnega izobraževanja) ter ali so zaposlenim z nižjo izobrazbo bolj pomembni materialni dejavniki motivacije za delo (plačilo za delo, varnost zaposlitve). Za lažje preverjanje hipoteze smo stopnje izobrazbe razdelili v dve skupini, in sicer smo med višjo izobrazbo uvrstili tiste, ki imajo najmanj dokončano višjo šolo, med nižjo izobrazbo pa tiste, ki imajo dokončano gimnazijo in manj. Nadalje smo ti dve skupini primerjali glede na pomembnost s 30 navedenimi dejavniki za motivacijo pri delu. Pri višji izobrazbi smo kot pomembnejši dejavnik motivacije navedli dodatno izobraževanje in možnost napredovanja, za kar se je izkazalo, da je dejavnik možnost napredovanja na prvem mestu po pomembnosti pri zaposlenih z višjo izobrazbo. Dejavnik »možnost dodatnega izobraževanja« pa je kljub temu, da je bil uvrščen na 15. mesto po lestvici pomembnosti z visoko aritmetično sredino, dokazal, da je zaposlenim z višjo izobrazbo prav tako pomemben. Pri zaposlenih z nižjo izobrazbo se je dejavnik »varnost zaposlitve« uvrstil na 5. mesto po pomembnosti, dejavnik »plačilo za delo (osnovna plača z dodatki)« pa na 17. mesto po pomembnosti. S Spearmanovim koeficientom smo dokazali, da se z višanjem izobrazbe zvišuje tudi stopnja strinjanja z navedenimi dejavniki, le pri dejavniku »varnost zaposlitve« nismo ugotovili statistične povezanosti s trditvijo, da jih dejavnik motivira za delo. Poudariti moramo, da so pri vseh dejavnikih aritmetične sredine stopenj strinjanja zelo visoke, kar potrjuje, da zaposlene navedeni dejavniki zelo motivirajo za delo. Na podlagi tega smo lahko tretjo hipotezo sprejeli. S četrto hipotezo smo želeli preveriti, ali so zaposlenim na bolj zahtevnih delovnih mestih pomembnejše nefinančne nagrade ter ali so zaposlenim na manj zahtevnih delovnih mestih bolj pomembne finančne nagrade. Zopet smo uporabili Spearmanov koeficient korelacije in ugotovili statistično značilno šibko povezanost tarifnega razreda z motivacijskim dejavnikom »pohvale nadrejenega za dobro opravljeno delo«. Z ostalimi 29 motivacijskimi dejavniki nismo ugotovili povezanosti. Lahko trdimo, da višja, kot je zahtevnost delovnega mesta, oziroma večji, kot je tarifni razred, bolj so zaposlenim pomembne pohvale za dobro opravljeno delo. V tem primeru smo lahko sprejeli samo prvi del hipoteze, da so zaposlenim na bolj zahtevnih delovnih mestih pomembnejše nefinančne nagrade. Pri peti hipotezi smo preverjali, če se tisti, ki so bolj zadovoljni z obstoječim sistemom nagrajevanja, bolj strinjajo, da jih le-ta spodbuja k večji storilnosti in kakovosti dela. S Spearmanovim koeficientom smo primerjali strinjanje s trditvijo »obstoječi sistem nagrajevanja je ustrezen« v povezavi s strinjanjem s trditvijo »obstoječi sistem nagrajevanja me spodbuja k večji storilnosti in kakovosti dela«. Ugotovili smo, da sta spremenljivki statistično značilno zelo močno povezani. Pri tem moramo omeniti, da je bilo število anketirancev, ki so se s trditvijo strinjali, zelo majhno, saj večina anketirancev meni, da je nagrajevanje neustrezno. Peto hipotezo smo na podlagi majhnega števila pozitivnih odgovorov sprejeli in lahko trdimo, da ustrezno nagrajevanje v Banki X spodbuja kakovost dela in storilnost zaposlenih.



S šesto hipotezo smo skušali potrditi, da so zaposleni v Banki X za nadpovprečne dosežke nagrajeni s prerazporeditvijo na zahtevnejše delovno mesto z višjim tarifnim količnikom. Ponovno smo s Spearmanovim korelacijskim koeficientom preverjali povezanost strinjanja s trditvijo »imam možnost napredovanja na zahtevnejše delovno mesto z višjim tarifnim količnikom in višjim plačilom za delo« glede na strinjanje, v kolikšni meri nadpovprečni delovni dosežki predstavljajo kriterij za napredovanje in nagrajevanje. Ugotovili smo, da sta spremenljivki statistično značilno šibko povezani, zato lahko trdimo, da se tisti zaposleni, ki se strinjajo s tem, da nadpovprečni dosežki predstavljajo kriterij za nagrajevanje in napredovanje, v večji meri strinjajo tudi s tem, da imajo možnost napredovanja na zahtevnejše delovno mesto z višjim tarifnim količnikom in višjim plačilom za delo.



6. PREDLOGI REŠITEV Ugotovili smo, da je sistem nagrajevanja v Banki X potreben celovite prenove predvsem z vidikov:

poenostavitve in razumevanja sistema za zaposlene,

spremembe razmerja med fiksnim in variabilnim delom plače,

postavitve novih kriterijev in meril za ocenjevanje ter nagrajevanje,

novih oblik nagrajevanja.

Omeniti moramo, da je Banka X že začela s fazo vzpostavitve novega plačnega sistema in sistema nagrajevanja. Osnovo za vzpostavitev novega sistema nagrajevanja predstavlja plačni sistem, zato je najprej potrebno na novo sistematizirati delovna mesta, opredeliti zahtevnost delovnih mest ter določiti izhodiščno plačo. Pri novem sistemu pričakujemo, da se bo zahtevnost delovnih mest zvišala s V. stopnje izobrazbe na VI. stopnjo izobrazbe predvsem zaradi večjega števila zaposlenih z višjo stopnjo izobrazbe. Pomembno je tudi, da novi sistem zaposlenim občutno ne zniža plač. V obstoječem sistemu se je plačilo za delo določalo na podlagi uvrstitve delovnega mesta v tarifne razrede s količniki, sedaj je sistem potrebno poenostaviti in poenotiti na t. i. točkovne razrede. Potrebno je uveljaviti tudi razlikovanje med enakimi delovnimi mesti tako, da vodje za vsakega zaposlenega določijo potrebne kompetence, delovno mesto pa je potrebno vrednotiti glede na kriterije, ki so potem tudi podlaga za osnovno plačo. Kriteriji morajo biti vezani na stopnjo izobrazbe, delovne izkušnje, operativnost, programiranost, pristojnosti in odgovornosti ter na pooblastila za vodstvena delovna mesta. Možnost zvišanja osnovne plače bi morali imeti tudi zaposleni s pooblastili, saj več, kot ima zaposleni pooblastil, večja je njegova odgovornost. Ostali dodatki in nadomestila plače so določeni s Kolektivno pogodbo dejavnosti bančništva Slovenije (KPDBS, Uradni list RS, št. 5/11) ter s Kolektivno pogodbo Banke X. Variabilni del plače je potrebno ločeno zasnovati za zaposlene v trženju in na bančnih okencih oziroma za komercialiste, kjer so cilji merljivi in je variabilni del odvisen od prodaje produktov in storitev Banke X, ter za ostale zaposlene, kjer so cilji vezani na uspešnost banke kot celote. Fiksni in variabilni del plače bi za zaposlene z merljivimi cilji določili v razmerju 70 % : 30 %, za ostale pa v razmerju 90 % : 10 %. Pri zaposlenih z merljivimi cilji bi bilo 30 % variabilnega dela vezanega na individualno delovno uspešnost, individualno delovno uspešnost na podlagi merljivih ciljev ter na uspešnost organizacijske enote na podlagi merljivih ciljev. Merljive cilje bi Banka X določila glede na področja, ki jih želi krepiti. Ostali zaposleni bi variabilni del lahko dobili iz naslova individualne delovne uspešnosti.



Vsem zaposlenim pripada variabilni del iz naslova delovne uspešnosti, ki pa bi se določal glede na naslednje kriterije:

kakovost dela in posameznikovih izdelkov,

doseganje rokov,

ekonomičnost in učinkovitost pri delu,

količina opravljenega dela,

ustvarjalnost inovativnost in iznajdljivost,

pripadnost,

odnos do sodelavcev, zunanjih sodelavcev in strank,

pozitiven odnos in energija. Del plače iz naslova delovne uspešnosti bi se izplačal na podlagi ocenjevalnega lista, ki je podoben obstoječemu. Zaposlene bi tudi v novem sistemu ocenjeval neposredno nadrejeni. Iz naslova delovne uspešnosti bi lahko posameznik prejel največ 10 % osnovne bruto plače glede na seštevek točk. Zaposleni, ki delajo na delovnih mestih z določenimi merljivimi cilji, bi bili upravičeni do variabilnega dela plače in tudi do dela plače iz naslova delovne uspešnosti na podlagi merljivih ciljev. Ti kriteriji bi bili vezani na realizirane plane prodaje, kredite, garancije, predloge, pripravo ponudb ipd. Iz naslova delovne uspešnosti na podlagi merljivih kriterijev bi zaposleni prejel največ 15 % osnovne bruto plače. Zaposleni bi bili upravičeni do horizontalnega napredovanja na podlagi naslednjih kriterijev:

dosežki pri delu,

delovne izkušnje,

znanje,

spretnosti in veščine,

ustvarjalnost in inovativnost,

iniciativnost in podjetnost,

transfer znanj,

samostojnost,

reševanje problemov,

zahtevnost nalog,

strokovna pooblastila,

komunikacija. Vsak kriterij bi bil točkovan glede na določenost posamezne točke (tabela 8).



Število točk

Kriterij 1 2 3 4 5 6

Dosežki pri delu

dosežki pod minimalno sprejemljivo ravnijo

dosežki na minimalni sprejemljivi ravni

kakovostni dosežki z občasnimi pomanjkljivostmi

kakovostni dosežki

zelo kakovostni dosežki

izstopajoči, izjemni dosežki

Delovne izkušnje: obseg izkušenj na podobni vrsti dela

brez izkušenj do 2 leti od 3 do 5 let od 6 do 10 let od 11 do 15 let nad 15 let

Znanje: poznavanje in razumevanje področja, uporaba znanja

znanje pod minimalno sprejemljivo ravnijo

znanje na minimalni sprejemljivi ravni

kakovostno znanje z občasnimi pomanjkljivostmi

kakovostno znanje

zelo kakovostno znanje

izstopajoče, izjemno znanje

Spretnosti in veščine: obvladovanje postopkov, ravnanje s sredstvi in orodji

obvladovanje postopkov, sredstev in orodij pod minimalno sprejemljivo ravnijo; nivo pripravnika

obvladovanje postopkov, sredstev in orodij na minimalni sprejemljivi ravni; faza uvajanja

kakovostno obvladovanje postopkov, sredstev in orodij z občasnimi pomanjkljivostmi

kakovostno obvladovanje postopkov, sredstev in orodij

zelo kakovostno obvladovanje postopkov, sredstev in orodij

izstopajoče, izjemno obvladovanje postopkov, sredstev in orodij na ekspertni ravni (učinkovito, le z manjšimi napakami, dela varno z visoko stopnjo avtomatizma)




Ustvarjalnost in inovativnost: sposobnost kreiranja in izboljševanje spoznanj, postopkov, rešitev in izdelkov

ustvarjanje in izboljševanje spoznanj, postopkov, rešitev in izdelkov pod minimalno sprejemljivo ravnijo

ustvarjanje in izboljševanje spoznanj, postopkov, rešitev in izdelkov na minimalni sprejemljivi ravni

kakovostno ustvarjanje in izboljševanje spoznanj, postopkov, rešitev in izdelkov z občasnimi pomanjkljivostmi

kakovostno ustvarjanje in izboljševanje spoznanj, postopkov, rešitev in izdelkov

zelo kakovostno ustvarjanje in izboljševanje spoznanj, postopkov, rešitev in izdelkov

izstopajoče, izjemno ustvarjanje in izboljševanje spoznanj, postopkov, rešitev in izdelkov

Iniciativnost in podjetnost: dajanja in izpeljave pobud

iniciativnost in podjetnost pod minimalno sprejemljivo ravnijo

iniciativnost in podjetnost na minimalni sprejemljivi ravni

iniciativnost in podjetnost na sprejemljivi ravni

iniciativnost in podjetnost nad sprejemljivo ravnijo

visoko stopnjo iniciativnosti in podjetnosti

izstopajočo izjemno iniciativnost in podjetnost

Transfer znanj: prenos znanj sodelavcem, prenos znanj v nove okoliščine

prenos znanj pod minimalno sprejemljivo ravnijo

prenos znanj na minimalni sprejemljivi ravni

kakovosten prenos znanj z občasnimi pomanjkljivostmi

kakovosten prenos znanj

zelo kakovosten prenos znanj

izstopajoč, izjemen prenos znanj

Samostojnost: stopnja potrebne pomoči

samostojnost pod minimalno sprejemljivo ravnijo

samostojnost na minimalni sprejemljivi ravni

samostojnost z veliko dodatne pomoči

samostojnost z dodatno pomočjo

samostojnost z minimalno (občasno) dodatno pomočjo

izstopajoča, izjemno samostojnost; nudi pomoč drugim

Razreševanje problemov

razreševanje problemov pod minimalno sprejemljivo ravnijo

razreševanje problemov na minimalni sprejemljivi ravni

kakovostno razreševanje problemov z občasnimi pomanjkljivostmi

kakovostno razreševanje problemov

zelo kakovostno razreševanje problemov

izstopajoče, izjemno razreševanje problemov




Zahtevnost nalog prejema povsem nezahtevne naloge

prejema manj zahtevne naloge

prejema srednje zahtevne naloge

prejema bolj zahtevne naloge

prejema zelo zahtevne naloge

prejema izjemno zahtevne naloge

Strokovna pooblastila: vpliv na poslovni izid, izpostavljenost tveganju

delo opravlja brez strokovnih pooblastil

dodeljen mu je minimalen nivo pooblastil

dodeljen mu je srednji nivo pooblastil

dodeljen mu je višji nivo pooblastil

dodeljen mu je visok nivo pooblastil

dodeljen mu je najvišji nivo pooblastil

Komunikacija: ustno in pisno sporočanje

sporočanje pod minimalno sprejemljivo ravnijo

sporočanje na minimalni sprejemljivi ravni

kakovostno sporočanje z občasnimi pomanjkljivostmi

kakovostno sporočanje

zelo kakovostno sporočanje

brezhibno sporočanje

Tabela 8: Predlog kriterijev za horizontalno napredovanje



Zaposleni bi na podlagi ocene iz navedenih kriterijev prejel določen seštevek točk in iz naslova ocene horizontalnega napredovanja dobil tudi do 40 % osnovne bruto plače. Hkrati bi imeli tudi možnost vertikalnega napredovanja − prav tako na podlagi zgoraj navedenih kriterijev. Prejšnji sistem je zaposlenim omogočal, da lahko skupno dosežejo 100 % plače, ki zajema fiksni in variabilni del. Novi sistem bi omogočal, da bi zaposleni lahko na račun variabilnega dela oziroma ob preseganju ciljev lahko dosegli več kot 100 %. Ocenjevanje glede na kriterije za variabilni del iz naslova delovne uspešnosti bi za vse zaposlene potekalo kvartalno za nazaj ter bi se v primeru, da bi se v prvem kvartalu zaposleni izkazal, njegova bruto plača v naslednjem kvartalu zvišala za določeno število procentov glede na oceno. Del plače iz naslova delovne uspešnosti bi se izplačeval mesečno, prav tako tudi del plače iz naslova delovne uspešnosti glede na merljive cilje. Možno bi bilo tudi izredno nagrajevanje v primeru uresničitve določenih pomembnih projektov ali drugih izrednih dosežkov zaposlenega v obliki enkratnega izplačila kadarkoli med letom. Napredovanje bi bilo možno na vsako triletno obdobje v okviru enega delovnega mesta, in sicer na podlagi ocene, ki je vezana na kriterije za horizontalno napredovanje, ocenjevanje pa bi potekalo na letni ravni. Prav tako bi zaposleni morali biti deležni nagrade iz naslova poslovne uspešnosti Banke X, in sicer glede na odločitev uprave med letom ali ob koncu leta. Eden od ciljev uvedbe novega sistema v primerjavi s starim je predvsem približati sistem zaposlenim, da bo razumljiv in enostaven. Ob uvedbi je nujno, da se za vse zaposlene Banke X izvede uvodno izobraževanje, poudarek je potreben predvsem pri zaposlenih z merljivimi cilji, kjer se uvajajo novi produkti in pristopi k prodaji produktov. Za razumevanje in delovanje sistema je ključna tudi komunikacija med vodjami in zaposlenimi. Po koncu predstavitve novega sistema bi moral vsak zaposleni sam znati izračunati svoje plačilo za delo. Predlagali bi tudi, da se uvedejo nove oblike nagrajevanja, predvsem nedenarne nagrade, ki mnogim zaposlenim pomenijo več kot denarne. Glede na odgovore iz anketnega vprašalnika bi bilo v Banki X priporočljivo več nematerialnega nagrajevanja, predvsem pohval nadrejenih za opravljeno delo, ki zvišujejo motivacijo za delo, ter dodatne možnosti napredovanja in karierni razvoj, kar bi novi predstavljeni sistem omogočal. Z vidika materialnih nedenarnih nagrad bi uvedli dodatne dneve plačnega dopusta ali dodatna izobraževanja na željo zaposlenega.

Zaposleni so pri podajanju mnenja glede obstoječega sistema nagrajevanja navedli željo, da bi se pri nagrajevanju upoštevala ocena z rednega letnega razgovora, vendar je redni letni razgovor namenjen zgolj razvoju zaposlenega, za krepitev njegovih delovnih lastnosti ter za načrtovanje njegove karierne poti in ni povezan s plačilom za delo. Ocena z rednega letnega razgovora, na podlagi navedenega, v novem sistemu ne bo imela vloge pri nagrajevanju. Glavni cilj uvedbe novega sistema je večje zadovoljstvo in produktivnost zaposlenih, zato so ključni tudi odnosi med vodjami in zaposlenimi ter med



zaposlenimi na splošno. Vodje morajo upoštevati želje uspešnih zaposlenih, kolikor jim bo omogočal novi sistem. Z vidika motivacije za delo dobri odnosi predstavljajo ključ do večje produktivnosti, storilnosti in kakovosti dela, zato je nujno, da se zagotovi pravičen sistem, enakovreden za zaposlene na podobnih delovnih mestih, ter da se pri nagradah, ki so vezane na uspeh skupine, ne dela razlik glede na hierarhijo in je vsak deležen enakega dela. Dosežke zaposlenih, ki odstopajo od povprečja, morajo vodje opaziti ter jih poudariti pri zaposlenemu tudi zato, da je uspešen zaposleni zgled drugim. Novi sistem nagrajevanja bo uspešen le, če bo spodbujal dobre odnose med zaposlenimi in dobro delovno klimo ter okolje za delo.



7. ZAKLJUČEK Splošno je znano, da zaposleni učinkovito opravljajo svoje naloge, če so za to ustrezno plačani ter ob posebnih dosežkih tudi ustrezno nagrajeni. Nagrade so potrditev zaposlenemu, da delo dobro opravlja, zvišujejo njegovo vrednost v podjetju ter zagotavljajo pripadnost. Moderni časi dajejo višji pomen nematerialnim nagradam, predvsem pohvalam in različnim javnim priznanjem za uspešne dosežke. Poudarja se tudi visoka pomembnost razvoja kadrov s pomočjo vključevanja zaposlenih v različne izobraževalne programe. Kljub vsemu močan motivator ostaja tudi denar. Zadovoljstvo zaposlenih najbolje zagotavljata pravičnost plačnega sistema in sistema nagrajevanja. Vzpostavitev teh dveh sistemov je za podjetja zelo zahtevno delo, saj se morajo prilagajati dejavnikom, kot so velikost podjetja, število zaposlenih, dejavnost podjetja, ekonomske zmožnosti itd. Gre za dolgotrajen proces, pri katerem se morajo snovalci zanašati na rezultate in lahko preverijo učinkovitost šele po njegovi daljši uporabi. Proces je še toliko težji, če se sistem vzpostavlja na novo v že zatečenem stanju. Veliko lažje ga je postaviti od začetka, če prej še ni obstajal. Če pa določeni sistem v organizaciji že obstaja, je potrebno upoštevati še več dejavnikov in predvideti, kako bo posamezna sprememba vplivala na vse ostalo. Prenova plačnega sistema in sistema nagrajevanja je skladno z ugotovitvami magistrskega dela potrebna tudi v Banki X. Zaposleni so v splošnem nezadovoljni predvsem zaradi nepravičnosti in nerazumljivosti sistema. Banka X je že začela s celovito prenovo sistema na podlagi predlaganih rešitev, ki smo jih navedli v magistrskem delu. Sistem bo bolj primeren, saj se bo osredotočal na različne posameznike z različnih delovnih področij, bolje urejal razmerje med fiksnim in variabilnim delom plače ter tudi tako zagotavljal najbolj učinkovito dodeljevanje nagrad. Prav tako bo predvideno omogočal tudi časovno bolj pogosto nagrajevanje, nekatere nove oblike nagrad ter višjo možnost pridobitve nagrad. Učinkovitost novega sistema bo znana šele čez čas, vendar pričakujemo, da bo gotovo boljše zasnovan od trenutnega ter bolj prijazen in razumljiv za zaposlene.



LITERATURA IN VIRI

Armstrong, M. (2007). A handbook of employee reward menegement and practice. London and Philadelphia: Kogan Page.

Černetič, M. (2007). Management in sociologija organizacij. Kranj: Založba Moderna organizacija.

Dobre, O. I. (2013). Employee motivation and organizational performance. Review of Applied Socio-Economic Research, 5 (1), 53−60.

Fesel Kamenik, M. (2014). Nujna vključenost zaposlenih pri oblikovanju sistemov nagrajevanja. HRM, 12 (61), 12−15.

Gorišek, K., Tratnik, G. (2003). Sprostitev moči zaposlenih – priložnost za poslovni uspeh: Vodič za mala in srednja podjetja. Ljubljana: Slovenski inštitut za kakovost in meroslovje.

Groše, A. (2015). Stalno izboljševanje kakovosti kot pomemben dejavnik strategij inovativnosti in vitkosti. Revija za univerzalno odličnost, 4 (3), 79−91.

Gruban, B. (2006). Nefinančne oblike spodbujanja in motiviranja zaposlenih. HRM, 4 (11), 20−25.

Hafiza, N. N., Shah, S. S., Jamsheed, H., Zaman, K. (2011). Relationship between rewards and employee’s motivation in the non-profit organizations of Pakistan. Business Intelligence Journal, 4 (2), 327−334.

Kralj, D. (2013). Vpliv denarnih in ostalih nagrad na sproščanje človekovih ustvarjalnih potencialov. Revija za univerzalno odličnost, 2 (3), 86−97.

Kresal, B. (2001). Pravna ureditev plače. Ljubljana: Bonex založba.

Lawler, E. E. (2000). Rewarding Excellence: Pay Strategies for the New Economy. Administrative Science Quarterly, 47 (1),162−164.

Lipičnik, B., Mežnar, D. (1998). Ravnanje z ljudmi pri delu (Human Resources Management). Ljubljana: Gospodarski vestnik.

Marzel, K. (2000). Pomen motivacije za razvoj, pripadnost in delovno uspešnost upravnih enot v republiki Sloveniji, 37 (2), 348−368.

Merkač Skok, M. (2005). Osnove managementa zaposlenih. Koper: Fakulteta za management.

Mihalič, R. (2006). Management človeškega kapitala. Priročnik za upravljanje človeškega kapitala in človeških virov v praksi sodobnih organizacij znanja. Škofja Loka: Mihalič in Partner.

Mihalič, R. (2008). Povečajmo zadovoljstvo in pripadnost zaposlenih. Škofja Loka: Mihalič in Partner.

Mlakar, P. (2014). Variabilno nagrajevanje – spodbujanje delovne učinkovitosti in uspešnosti. HRM, 12 (61), 16−21.

Radišek, T. (2012). Nagrajevanje koristnih predlogov v podjetju. Zbornik 9. festivala raziskovanja ekonomije in managementa.

Stupan, R. (2009). Spremljanje in nagrajevanje delovne uspešnosti. HRM, 7 (31), 44−48.

Svetlik, I., Zupan, N., idr. (2009). Menedžment človeških virov. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede.

Tausif, M. (2012). Influence of Non-Financial Rewards on Job Satisfaction: A Case Study of Educational Sector of Pakistan. Asian Journal of Management research, 2 (2), 688-696.



Treven, S. (1998). Management človeških virov. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

Uhan, S. (2000). Vrednotenje dela II. Motivacija, uspešnost, plača. Kranj: Založba Moderna organizacija.

Vidic, R. (2014). Nagrajevanje koristnih predlogov v organizacijski enoti. Revija za univerzalno odličnost, 3 (1), 1−9.

Zupan, N. (2001). Nagradite uspešne: spodbujanje uspešnosti in sistemi nagrajevanja v slovenskih podjetjih. Ljubljana: GV založba.

ZAKONODAJA IN PREDPISI

Kolektivna pogodba dejavnosti bančništva Slovenije. Uradni list Republike Slovenije, št. 5/2011.

Zakon o bančništvu (Z Ban-2). Uradni list Republike Slovenije, št. 25/2015.

Zakon o delovnih razmerjih (ZDR-1). Uradni list Republike Slovenije, št. 21/2013.

DOKUMENTACIJA BANKE X

Poglobljeno poročilo raziskave o kakovosti odnosa med zaposlenimi in organizacijo v Banki X , Zlata nit 2016.

Kolektivna pogodba Banke X.

Kriteriji delitve stimulacije na podlagi Pravilnika o nagrajevanju delovne uspešnosti in vodenju rednih letnih razgovorov v Banki X in doseganja ciljev.

Kriteriji in merila za ocenjevanje delovne uspešnosti Banke X.

Pravilnik o sistemizaciji in vrednotenju delovnih mest ter število izvrševalcev na posameznem delovnem mestu v Banki X.

Pravilnik o nagrajevanju delovne uspešnosti in vodenju rednih letnih razgovorov v Banki X.

Politika prejemkov v Banki X.

PRILOGE Priloga 1: Anketni vprašalnik Priloga 2: SPSS izpis statistik hipoteze 1 Priloga 3: SPSS izpis statistik hipoteze 2 Priloga 4: SPSS izpis statistik hipoteze 3 Priloga 5: SPSS izpis statistik hipoteze 4 Priloga 6: SPSS izpis statistik hipoteze 5 Priloga 7: SPSS izpis statistik hipoteze 6

KAZALO SLIK Slika 1: Oblikovanje osnovnih plač z metodami vrednotenja dela (vir: Gorišek in Tratnik, 2003, str. 41) ....................................................................... 5 Slika 2: Sestavine sistema plač in nagrajevanja (Vir: Svetlik in Zupan, 2009, str. 526) ............................................................................................. 6

https://www.uradni-list.si/1/index?edition=20115#!/Uradni-list-RS-st-5-2011-z-dne-24-1-2011

https://www.uradni-list.si/1/index?edition=20115#!/Uradni-list-RS-st-5-2011-z-dne-24-1-2011



Slika 3: Programi povezovanja plač z uspešnostjo posameznika (Vir: Svetlik in Zupan, 2009, str. 548) ...................................................................... 18 Slika 4: Organizacijska shema Banke X (Vir: Interni vir Banke X) .................... 25

KAZALO TABEL Tabela 1: Povprečno število zaposlenih glede na doseženo izobrazbo (vir: Letno poročilo Banke X 2016) ...................................................................... 24 Tabela 2: Ocena pomembnosti in izvajanja motivacijskih dejavnikov ............... 39 Tabela 3: Primerjava zadovoljstva s trenutnim sistemom nagrajevanja v banki med zaposlenimi v SRPP in SPO .................................................................. 47 Tabela 4: Povezanost izobrazbe s pomembnostjo motivacijskih dejavnikov: možnost dodatnega izobraževanja, napredovanje, plačilo za delo (osnovna plača z dodatki) in varnost zaposlitve ............................................................. 50 Tabela 5: Pomembnost dejavnikov motivacije za delo glede na izobrazbo ......... 51 Tabela 6: Tarifni razredi glede na zahtevnost dela in stopnjo izobrazbe ........... 52 Tabela 7: Povezanost tarifnega razreda s pomembnostjo motivacijskih dejavnikov ................................................................................................. 53 Tabela 8: Predlog kriterijev za horizontalno napredovanje ........................... 64

KAZALO GRAFIKONOV Grafikon 1: Opis vzorca ..................................................................... 36 Grafikon 2: Pomembnost in izvajanje motivacijskih dejavnikov ...................... 41 Grafikon 3: Kriteriji za nagrajevanje in napredovanje ................................. 43 Grafikon 4: Nagrajevanje v Banki X ....................................................... 45 Grafikon 5: Izpolnjevanje delovnih ciljev glede na področje dela ................... 48 Grafikon 6: Storilnost in kakovost dela glede na ustreznost sistema nagrajevanja 54 Grafikon 7: Percepcija glede možnosti napredovanja na zahtevnejše delovno mesto z višjim tarifnim količnikom in višjim plačilom za delo glede na mnenje, v kolikšni meri nadpovprečni delovni dosežki predstavljajo kriterij za nagrajevanje in napredovanje .............................................................................. 55

KRATICE IN AKRONIMI SIS: Sektor informacijskih sistemov SMOJ: Služba marketinga in odnosov z javnostmi SNR: Služba notranjega revidiranja SPO: Sektor poslov z občani SPPo: Sektor poslovanja s podjetji SRPP: Sektor računovodstva in podpore poslovanju SSkP: Služba skladnosti poslovanja SSP: Sektor splošnih poslov STT: Služba tveganih terjatev SKT: Služba kontrolinga tveganj SZ: Sektor zakladništva SOKT: Služba za ocenjevanje kreditnih tveganj SPP: Služba pravnih poslov AS: Aritmetična sredina SO: Standardni odklon



N: Število rs: Spearmanov korelacijski koeficient p: Statistična značilnost t: Statistika t-testa za neodvisne vzorce ANOVA: enosmerna analiza variance

Priloga 1 – Anketni vprašalnik

stran 1/6

ANKETNI VPRAŠALNIK

Spoštovani!

Sem Kaja Jalen absolventka podiplomskega študija na Fakulteti za organizacijske vede v

Kranju, smer organizacija in management kadrovskih in izobraževalnih sistemov. Pišem

magistrsko delo z naslovom »Nagrajevanje zaposlenih v Banki X«. Opravila bom manjšo

raziskavo, zato Vas prosim, da izpolnite sledeči anketni vprašalnik. Anketa je anonimna,

pridobljeni podatki pa bodo uporabljeni samo v magistrskem delu.

Že vnaprej se Vam zahvaljujem za odgovore in sodelovanje.

I. SPLOŠNI PODATKI

Pri vprašanjih od 1. do 6. obkrožite črko pred vašim odgovorom.

1. SPOL

Obkrožite črko pred vašim spolom.

a.) Moški

b.) Ženski

2. STAROST

Obkrožite črko pred odgovorom, ki zajema leto vaše starosti.

a.) 18−25 let

b.) 26−35 let

c.) 36−45 let

d.) 46−55 let

e.) 55 let ali več

3. KONČANA IZOBRAZBA

Obkrožite črko pred vašo dokončano stopnjo izobrazbe.

a.) Dokončana osnovna šola

b.) Dokončana srednja strokovna šola

c.) Dokončana gimnazija in ostale štiriletne šole

d.) Dokončana višja šola

e.) Dokončana visoka šola, fakulteta ali umetnostna akademija

f.) Magisterij

g.) Doktorat

4. TARIFNI RAZRED

Obkrožite črko pred tarifnim razredom, v katerega se uvršča vaše delovno mesto.

a.) I. tarifni razred

b.) II. tarifni razred

c.) III. tarifni razred

d.) IV. tarifni razred

e.) V. tarifni razred

stran 2/6

f.) VI. tarifni razred

g.) VII. tarifni razred

h.) VIII. tarifni razred

i.) IX. tarifni razred

5. PODROČJE DELA

Obkrožite črko pred področjem, kjer opravljate vaše delo?

a.) SIS − Sektor informacijskih sistemov

b.) SMOJ − Služba marketinga in odnosov z javnostmi

c.) SNR − Služba notranjega revidiranja

d.) SPO − Sektor poslov z občani

e.) SPPo − Sektor poslovanja s podjetji

f.) SRPP − Sektor računovodstva in podpore poslovanju

g.) SSkP − Služba skladnosti poslovanja

h.) SSP − Sektor splošnih poslov

i.) STT − Služba tveganih terjatev

j.) SKT − Služba kontrolinga tveganj

k.) SZ − Sektor zakladništva

l.) SOKT − Služba za ocenjevanje kreditnih tveganj

6. ŠTEVILO LET ZAPOSLITVE V BANKI X

Obkrožite črko pred odgovorom, ki zajema število let vaše zaposlitve v Banki X.

a.) manj kot leto

b.) 1−5 let

c.) 6−10 let

d.) 11 −15 let

e.) 16−20 let

f.) 21 let ali več

Pri naslednjih treh sklopih (II., III. in VI.) odgovore podajate s stopnjo strinjanja, kar

pomeni 1 − sploh se ne strinjam, 2 − se ne strinjam, 3 − se niti strinjam niti ne strinjam, 4

− se strinjam, 5 − popolnoma se strinjam. Obkrožite številko, ki ustreza vašemu strinjanju

s trditvijo.

II. MOTIVACIJA ZA DELO

V kolikšni meri se strinjate, da Vas navedeni dejavnik motivira za delo?

7. Osnovna plača (fiksni del plače) 1 2 3 4 5

8. Plačilo za delo (osnovna plača z dodatki)

1 2 3 4 5

9. Denarne nagrade 1 2 3 4 5

10. Bonusi in letne nagrade 1 2 3 4 5

11. Dodatni dnevi plačanega dopusta 1 2 3 4 5

12. Popusti pri nakupih produktov in storitev banke

1 2 3 4 5

stran 3/6

13. Plačane ekskurzije 1 2 3 4 5

14. Plačano parkirno mesto 1 2 3 4 5

15. Simbolične nagrade (knjige, karte za obisk koncertov)

1 2 3 4 5

16. Možnost dodatnega izobraževanja 1 2 3 4 5

17. Napredovanje 1 2 3 4 5

18. Pohvale nadrejenega za dobro opravljeno delo

1 2 3 4 5

19. Nove zaposlitvene možnosti 1 2 3 4 5

20. Karierni razvoj 1 2 3 4 5

21. Osebni razvoj 1 2 3 4 5

22. Varnost zaposlitve 1 2 3 4 5

23. Stalnost zaposlitve 1 2 3 4 5

24. Uspešnost pri delu 1 2 3 4 5

25. Zanimivost dela 1 2 3 4 5

26. Izzivi pri delu 1 2 3 4 5

27. Možnost sodelovanja in soodločanja pri pomembnih odločitvah

1 2 3 4 5

28. Zahteve vodstva 1 2 3 4 5

29. Dobri odnosi s sodelavci in nadrejenimi

1 2 3 4 5

30. Tekmovanje s sodelavci 1 2 3 4 5

31. Ugodno delovno okolje 1 2 3 4 5

32. Primerna razporeditev delovnega časa

1 2 3 4 5

33. Poznavanje ciljev poslanstva podjetja

1 2 3 4 5

34. Poznavanje rezultatov dela 1 2 3 4 5

35. Različne bonitete (službeni telefon, računalnik, avtomobil)

1 2 3 4 5

36. Druge ugodnosti 1 2 3 4 5

V kolikšni meri se strinjate, da banka motivira zaposlene z navedenimi dejavniki?

37. Osnovna plača (fiksni del plače) 1 2 3 4 5

38. Plačilo za delo (osnovna plača z dodatki)

1 2 3 4 5

39. Denarne nagrade 1 2 3 4 5

40. Bonusi in letne nagrade 1 2 3 4 5

41. Dodatni dnevi plačanega dopusta 1 2 3 4 5

stran 4/6

42. Popusti pri nakupih produktov in storitev banke

1 2 3 4 5

43. Plačane ekskurzije 1 2 3 4 5

44. Plačano parkirno mesto 1 2 3 4 5

45. Simbolične nagrade (knjige, karte za obisk koncertov)

1 2 3 4 5

46. Možnost dodatnega izobraževanja 1 2 3 4 5

47. Napredovanje 1 2 3 4 5

48. Pohvale nadrejenega za dobro opravljeno delo

1 2 3 4 5

49. Nove zaposlitvene možnosti 1 2 3 4 5

50. Karierni razvoj 1 2 3 4 5

51. Osebni razvoj 1 2 3 4 5

52. Varnost zaposlitve 1 2 3 4 5

53. Stalnost zaposlitve 1 2 3 4 5

54. Uspešnost pri delu 1 2 3 4 5

55. Zanimivost dela 1 2 3 4 5

56. Izzivi pri delu 1 2 3 4 5

57. Možnost sodelovanja in soodločanja pri pomembnih odločitvah

1 2 3 4 5

58. Zahteve vodstva 1 2 3 4 5

59. Dobri odnosi s sodelavci in nadrejenimi

1 2 3 4 5

60. Tekmovanje s sodelavci 1 2 3 4 5

61. Ugodno delovno okolje 1 2 3 4 5

62. Primerna razporeditev delovnega časa

1 2 3 4 5

63. Poznavanje ciljev poslanstva podjetja

1 2 3 4 5

64. Poznavanje rezultatov dela 1 2 3 4 5

65. Različne bonitete (službeni telefon, računalnik, avtomobil)

1 2 3 4 5

66. Druge ugodnosti 1 2 3 4 5

III. KRITERIJI ZA NAGRAJEVANJE IN NAPREDOVANJE

V kolikšni meri se strinjate, da navedeni dejavnik predstavlja kriterij za nagrajevanje in napredovanje?

67. Doseganje delovnih ciljev 1 2 3 4 5

68. Nadpovprečni delovni dosežki 1 2 3 4 5

69. Ustrezna usposobljenost 1 2 3 4 5

stran 5/6

70. Dodatna znanja 1 2 3 4 5

71. Višja izobrazba 1 2 3 4 5

72. Kakovost opravljenega dela 1 2 3 4 5

73. Količina opravljenega dela 1 2 3 4 5

74. Učinkovitost pri delu 1 2 3 4 5

75. Gospodarnost pri delu 1 2 3 4 5

76. Samostojnost in zanesljivost 1 2 3 4 5

77. Inovativnost 1 2 3 4 5

78. Storilnost 1 2 3 4 5

79. Delavnost 1 2 3 4 5

80. Iniciativnost in ustvarjalnost 1 2 3 4 5

81. Ocena z rednega letnega razgovora 1 2 3 4 5

82. Odločitve nadrejenih 1 2 3 4 5

83. Osebnostne lastnosti delavca 1 2 3 4 5

IV. NAGRAJEVANJE V BANKI X

V kolikšni meri se strinjate z navedenimi trditvami ?

84. S sistemom nagrajevanja v banki sem zadovoljen.

1 2 3 4 5

85. Obstoječi sistem nagrajevanja je ustrezen. 1 2 3 4 5

86. Obstoječi sistem nagrajevanja me spodbuja k večji storilnosti in kakovosti dela.

1 2 3 4 5

87. Obstoječi sistem nagrajevanja me spodbuja k boljšem doseganju delovnih ciljev.

1 2 3 4 5

88. Obstoječi sistem nagrajevanja me spodbuja k večji uspešnosti pri delu.

1 2 3 4 5

89. Obstoječi sistem nagrajevanja je pravičen. 1 2 3 4 5

90. O pogojih nagrajevanja sem seznanjen. 1 2 3 4 5

91. Pogoji za nagrajevanje so razumljivi. 1 2 3 4 5

92. Vsak zaposleni ima možnost prejeti nagrado. 1 2 3 4 5

93. Nagrade so večinoma finančnega značaja. 1 2 3 4 5

94. Nagrade so večinoma nefinančnega značaja. 1 2 3 4 5

95. Redno prejemam del plače iz naslova delovne uspešnosti.

1 2 3 4 5

96. Seznanjen sem z višino izplačila mesečne stimulacije.

1 2 3 4 5

97. Zadovoljen sem z dodeljeno mesečno stimulacijo.

1 2 3 4 5

98. Prejemam del plače iz naslova uspešnosti poslovanja banke.

1 2 3 4 5

99. Nadrejeni me obvešča o uspešnosti izvrševanja delovnih nalog.

1 2 3 4 5

100. Za dobro opravljeno delo sem pohvaljen s strani nadrejenega.

1 2 3 4 5

stran 6/6

101. Menim, da izpolnjujem delovne cilje. 1 2 3 4 5

102. Za dosežene delovne cilje pričakujem nagrado.

1 2 3 4 5

103. Za nadpovprečne dosežke sem nagrajen. 1 2 3 4 5

104. Nagrajen sem na podlagi ocene z rednega letnega razgovora.

1 2 3 4 5

105. Imam možnost napredovanja na zahtevnejše delovno mesto z višjim tarifnim količnikom in višjim plačilom za delo.

1 2 3 4 5

106. Ustrezno nagrajevanje me motivira za nadaljnje delo.

1 2 3 4 5

107. Ustrezno nagrajevanje spodbuja moje ustvarjalne sposobnosti.

1 2 3 4 5

V. V nekaj stavkih napišite Vaše mnenje o nagrajevanju v Banki X.

Priloga 2 – Hipoteza 1 (SPSS izpis)

stran 1/1

Group Statistics

Področje dela N Mean Std. Deviation

Std. Error Mean

NAGRAJEVANJE V BANKI V kolikš: S sistemom nagrajevanja v banki sem zadovoljen.


22 1,64 ,790 ,168


53 2,81 ,900 ,124

Independent Samples Test

Levene's Test for

Equality of Variances t-test for Equality of Means

F Sig. t df

Sig. (2-

tailed) Mean

Difference Std. Error Difference

95% Confidence

Interval of the Difference

Lower Upper

NAGRAJEVANJE V BANKI V kolikš: S sistemom nagrajevanja v banki sem zadovoljen.

Equal variances assumed

,080 ,779 -

5,327 73 ,000 -1,175 ,221

-1,615

-,735

Equal variances not assumed

-

5,626 44,527 ,000 -1,175 ,209

-1,596

-,754


stran 1/1

Descriptives

NAGRAJEVANJE V BANKI V kolikš: Menim, da izpolnjujem delovne cilje.

N Mean Std.

Deviation Std. Error

95% Confidence Interval for Mean

Minimum Maximum Lower Bound

Upper Bound

SPP- Služba pravnih poslov

3 4,33 ,577 ,333 2,90 5,77 4 5

SMOJ - Služba marketinga in odnosov z javnostmi

2 4,50 ,707 ,500 -1,85 10,85 4 5

SNR - Služba notranjega revidiranja

1 5,00 . . . . 5 5


52 4,13 ,715 ,099 3,94 4,33 2 5

SPPo - Sektor poslovanja s podjetji

20 4,05 ,759 ,170 3,69 4,41 2 5


22 4,27 ,456 ,097 4,07 4,47 4 5

SSkP - Služba skladnosti poslovanja

3 4,00 ,000 ,000 4,00 4,00 4 4

SSP - Sektor splošnih poslov

16 4,25 ,577 ,144 3,94 4,56 3 5

SZ - Sektor zakladništva

3 4,00 ,000 ,000 4,00 4,00 4 4

SOKT - Služba za ocenjevanje kreditnih tveganj

1 5,00 . . . . 5 5

SIS - Sektor informacijskih sistemov

14 4,07 ,475 ,127 3,80 4,35 3 5

Oddelek podpore bančnim poslom

4 4,75 ,500 ,250 3,95 5,55 4 5

Total 141 4,18 ,628 ,053 4,08 4,29 2 5

Test of Homogeneity of Variances


Levene Statistic df1 df2 Sig.

1,098a 9 129 ,369

a. Groups with only one case are ignored in computing the test of homogeneity of variance for NAGRAJEVANJE V BANKI V kolikš: Menim, da izpolnjujem delovne cilje. .

ANOVA


Sum of Squares df Mean Square F Sig.

Between Groups 3,989 11 ,363 ,913 ,530 Within Groups 51,217 129 ,397

Total 55,206 140


stran 1/1

Correlations

Izobrazb

a

MOTIVACIJA ZA DELO V

kolikšni: Možnost

dodatnega izobraževanja

MOTIVACIJA ZA DELO V

kolikšni: Napredovanje

MOTIVACIJA ZA DELO V kolikšni: Plačilo za

delo (osnovna plača z

dodatki)

MOTIVACIJA ZA DELO V kolikšni: Varnost

zaposlitve

Spearman's rho

Izobrazba Correlation Coefficient

1,000 ,205* ,290** ,204* -,010

Sig. (2-tailed)

. ,014 ,000 ,015 ,907

N 142 142 141 142 142

MOTIVACIJA ZA DELO V kolikšni: Možnost dodatnega izobraževanja

Correlation Coefficient

,205* 1,000 ,468** ,298** ,426**

Sig. (2-tailed)

,014 . ,000 ,000 ,000

N 142 142 141 142 142

MOTIVACIJA ZA DELO V kolikšni: Napredovanje


,290** ,468** 1,000 ,357** ,327**

Sig. (2-tailed)

,000 ,000 . ,000 ,000

N 141 141 141 141 141

MOTIVACIJA ZA DELO V kolikšni: Plačilo za delo (osnovna plača z dodatki)


,204* ,298** ,357** 1,000 ,445**

Sig. (2-tailed)

,015 ,000 ,000 . ,000

N 142 142 141 142 142

MOTIVACIJA ZA DELO V kolikšni: Varnost zaposlitve


-,010 ,426** ,327** ,445** 1,000

Sig. (2-tailed)

,907 ,000 ,000 ,000 .

N 142 142 141 142 142

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).


stran 1/3

Correlations

Tarifni razred

Spearman's rho

Tarifni razred Correlation Coefficient

1,000

Sig. (2-tailed)

N 142

MOTIVACIJA ZA DELO V kolikšni: Osnovna plača (fiksni del plače) Correlation Coefficient

,029

Sig. (2-tailed) ,729

N 141

MOTIVACIJA ZA DELO V kolikšni: Plačilo za delo (osnovna plača z dodatki)


-,025


N 142

MOTIVACIJA ZA DELO V kolikšni: Denarne nagrade Correlation Coefficient

,063


N 142

MOTIVACIJA ZA DELO V kolikšni: Bonusi in letne nagrade Correlation Coefficient

,025


N 142

MOTIVACIJA ZA DELO V kolikšni: Dodatni dnevi plačanega dopusta Correlation Coefficient

-,073


N 140

MOTIVACIJA ZA DELO V kolikšni: Popusti pri nakupih produktov in storitev banke


-,059


N 141

MOTIVACIJA ZA DELO V kolikšni: Plačane ekskurzije Correlation Coefficient

,001


N 141

MOTIVACIJA ZA DELO V kolikšni: Plačano parkirno mesto Correlation Coefficient

,019


N 141

MOTIVACIJA ZA DELO V kolikšni: Simbolične nagrade (knjige, karte za obisk koncertov)


,070


N 142

MOTIVACIJA ZA DELO V kolikšni: Možnost dodatnega izobraževanja Correlation Coefficient

,127


N 142

MOTIVACIJA ZA DELO V kolikšni: Napredovanje Correlation Coefficient

,162

stran 2/3


N 141

MOTIVACIJA ZA DELO V kolikšni: Pohvale nadrejenega za dobro opravljeno delo


,175*


N 142

MOTIVACIJA ZA DELO V kolikšni: Nove zaposlitvene možnosti Correlation Coefficient

-,002


N 141

MOTIVACIJA ZA DELO V kolikšni: Karierni razvoj Correlation Coefficient

,091


N 141

MOTIVACIJA ZA DELO V kolikšni: Osebni razvoj Correlation Coefficient

,140


N 142

MOTIVACIJA ZA DELO V kolikšni: Varnost zaposlitve Correlation Coefficient

-,019


N 142

MOTIVACIJA ZA DELO V kolikšni: Stalnost zaposlitve Correlation Coefficient

-,046


N 142

MOTIVACIJA ZA DELO V kolikšni: Uspešnost pri delu Correlation Coefficient

,051


N 141

MOTIVACIJA ZA DELO V kolikšni: Zanimivost dela Correlation Coefficient

,089


N 142

MOTIVACIJA ZA DELO V kolikšni: Izzivi pri delu Correlation Coefficient

,057


N 142

MOTIVACIJA ZA DELO V kolikšni: Možnost sodelovanja in soodločanja pri pomembnih odločitvah


,109


N 141

MOTIVACIJA ZA DELO V kolikšni: Zahteve vodstva Correlation Coefficient

,044


N 141

MOTIVACIJA ZA DELO V kolikšni: Dobri odnosi s sodelavci in nadrejenimi


-,110

stran 3/3


N 142

MOTIVACIJA ZA DELO V kolikšni: Tekmovanje s sodelavci Correlation Coefficient

,065


N 141

MOTIVACIJA ZA DELO V kolikšni: Ugodno delovno okolje Correlation Coefficient

-,074


N 142

MOTIVACIJA ZA DELO V kolikšni: Primerna razporeditev delovnega časa


-,053


N 142

MOTIVACIJA ZA DELO V kolikšni: Poznavanje ciljev poslanstva podjetja


,062


N 142

MOTIVACIJA ZA DELO V kolikšni: Poznavanje rezultatov dela Correlation Coefficient

-,095


N 142

MOTIVACIJA ZA DELO V kolikšni: Različne bonitete (službeni telefon, računalnik, avtomobil)


,104


N 141

MOTIVACIJA ZA DELO V kolikšni: Druge ugodnosti Correlation Coefficient

-,014


N 141

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).


stran 1/1

Correlations

NAGRAJEVANJE V BANKI V kolikš: Obstoječi sistem nagrajevanja je

ustrezen.

NAGRAJEVANJE V BANKI V kolikš: Obstoječi sistem nagrajevanja me spodbuja k večji

storilnosti in kakovosti dela.

Spearman's rho NAGRAJEVANJE V BANKI V kolikš: Obstoječi sistem nagrajevanja je ustrezen.

Correlation Coefficient 1,000 ,812**

Sig. (2-tailed) . ,000

N 142 141

NAGRAJEVANJE V BANKI V kolikš: Obstoječi sistem nagrajevanja me spodbuja k večji storilnosti in kakovosti dela.

Correlation Coefficient ,812** 1,000

Sig. (2-tailed) ,000 .

N 141 141



stran 1/1

Correlations

KRITERIJI ZA NAGRAJEVANJE

IN N: Nadpovprečni

delovni dosežki

NAGRAJEVANJE V BANKI V kolikš:

Imam možnost napredovanja na

zahtevnejše delovno mesto z

višjim tarifnim količnikom in

višjim plačilom za delo.

Spearman's rho KRITERIJI ZA NAGRAJEVANJE IN N: Nadpovprečni delovni dosežki

Correlation Coefficient 1,000 ,229**

Sig. (2-tailed) . ,006

N 142 142

NAGRAJEVANJE V BANKI V kolikš: Imam možnost napredovanja na zahtevnejše delovno mesto z višjim tarifnim količnikom in višjim plačilom za delo.

Correlation Coefficient ,229** 1,000

Sig. (2-tailed) ,006 .

N

142 142


Documents

SISTEM NAGRAJEVANJA V BANKI X - core.ac.uk fileZAHVALA Zahvaljujem se mentorici izredni profesorici dr. Poloni Šprajc za vso pomoč in koristne nasvete pri magistrskem delu. Zahvala