IZOBRAŽEVANJE IN MOTIVACIJSKI DEJAVNIKI … · ZAHVALA Posebna zahvala gre mentorici doc. dr. Poloni Šprajc za svetovanje, strokovno pomoč in pomembne smernice pri izdelavi diplomskega

Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

Organizacija in management kadrovskih in izobraževalnih sistemov

IZOBRAŽEVANJE IN MOTIVACIJSKI DEJAVNIKI ZAPOSLENIH V KLINIKI

GOLNIK

Mentorica: doc. dr. Polona Šprajc Kandidat: Tim Cof

Somentorica: mag. Romana Martinčič

Kranj, november 2014

ZAHVALA Posebna zahvala gre mentorici doc. dr. Poloni Šprajc za svetovanje, strokovno pomoč in pomembne smernice pri izdelavi diplomskega dela. Zahvaljujem se somentorici iz Klinike Golnik, ge. mag. Romani Martinčič, za vso pomoč, ki mi jo je nudila v obdobju izdelave diplomskega dela. Zahvala gre tudi preostalemu osebju oddelka za razvoj ljudi pri delu. Zahvaljujem se ge. Marjeti Vozlič, ki je diplomsko nalogo lektorirala. Zahvaljujem se svojim staršem, ki so mi omogočili študij in me pri tem podpirali.

POVZETEK V diplomski nalogi smo predstavili Kliniko Golnik ter raziskovali, kako se zaposleni izobražujejo, usposabljajo in motivirajo pri delu. Diplomsko nalogo smo razdelili na dva dela, in sicer na teoretični in raziskovalni del. V teoretičnem delu smo opisali izobraževanje in motivacijo ter motivacijske dejavnike. V okviru izobraževanja smo opisali oblike in metode izobraževanja, ugotavljanje izobraževalnih potreb, načrtovanje izobraževanja, vsebino izobraževanja, organizacijo in izvedbo izobraževanja ter interno in eksterno izobraževanje. V nadaljevanju smo opredelili motiviranje in motivacijske dejavnike ter motivacijske teorije. Opisali smo Leavittovo motivacijsko teorijo, Herzbergovo dvofaktorsko teorijo in Maslowo teorijo hierarhije potreb. V raziskovalnem delu smo ugotavljali kvantiteto in kakovost izobraževanj zaposlenih, njihovo usposobljenost za delo, njihovo seznanjenost z internimi in eksternimi izobraževanji ter termini izobraževanj, ugotavljali smo kvantiteto izobraževanj v primerjavi s prejšnjimi leti. Pomembno nam je bilo, da ugotovimo tudi pomembnost motivov, ki spodbujajo k izobraževanju zaposlenih, pomanjkljivosti sistema licenčnih točk ter motiviranost zaposlenih pri delu. Najbolj nas je zanimalo mnenje zaposlenih o nadrejenih, ali so usposobljeni in dovolj izobraženi za delo in ali se dovolj trudijo za zadovoljstvo zaposlenih ter upoštevajo njihove želje.

KLJUČNE BESEDE:

- izobraževanje - sistem licenčnih točk - motivacija - motivacijski dejavniki - motivacijske teorije

ABSTRACT The thesis presents Clinic Golnik. Its main thrust is to research and determine how to educate employees, how to train and motivate them. The thesis consists of two parts, theoretical and research part. In the theoretical part we have defined the education process, motivation and motivational factors. In education part we have explained forms and methods of education, explored educational needs, educational planning, content of education, organization and implementation, internal and external education. In the process we defined motivation and motivational factors, motivational theories. We described Leavitt's motivational theory, Herzberg's two-factor theory and Maslow's theory of needs. In the research part we presented quantity and quality of education of employees, their competence at work, familiarity with internal and external education and dates of education, we determined quantity of education compared with previous years. We were also interested to determine the importance of motivational factors of employees, disadvantages of the licence points system and motivation of employees at work. The most important part for us was to determine their opinion on the parent if they are qualified for this job and if they are trying to satisfy the employees and if they comply with their wishes.

KEYWORDS:

- education - licence points system - motivation - motivational factors - motivational theories

KAZALO 1. UVOD..................................................................................................... 1

1.1 PREDSTAVITEV PROBLEMA .................................................................. 1

1.2 PREDSTAVITEV OKOLJA ....................................................................... 2

1.2.1 IZOBRAŽEVALNA DEJAVNOST ........................................................ 2

1.2.2 RAZISKOVALNA DEJAVNOST .......................................................... 3

1.3 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE .............................................................. 3

1.4 METODE DELA ..................................................................................... 3

1.5 PREDSTAVITEV RAZISKOVALNIH VPRAŠANJ .......................................... 4

2. TEORETIČNE OSNOVE ............................................................................. 6

2.1 IZOBRAŽEVANJE .................................................................................. 6

2.1.1 OBLIKE IN METODE IZOBRAŽEVANJA ............................................. 7

2.1.2 UGOTAVLJANJE IZOBRAŽEVALNIH POTREB..................................... 9

2.1.3 NAČRTOVANJE IZOBRAŽEVANJA ................................................... 11

2.1.4 VSEBINA IZOBRAŽEVANJA ............................................................ 12

2.1.5 ORGANIZACIJA IN IZVEDBA IZOBRAŽEVANJA ................................ 12

2.1.6 INTERNO IN EKSTERNO IZOBRAŽEVANJE ...................................... 14

2.2 MOTIVACIJA IN MOTIVACIJSKI DEJAVNIKI ........................................... 14

2.2.1 MOTIVIRANJE .............................................................................. 14

2.2.2 MOTIVACIJSKI DEJAVNIKI ............................................................ 15

2.3 MOTIVACIJSKE TEORIJE ..................................................................... 17

2.3.1 LEAVITTOVA MOTIVACIJSKA TEORIJA ........................................... 17

2.3.2 HERZBERGOVA DVOFAKTORSKA TEORIJA ..................................... 18

2.3.3 MASLOWA TEORIJA HIERARHIJE POTREB ...................................... 18

3. RAZISKOVALNI DEL ............................................................................... 21

3.1 VZOREC, METODA, RAZISKOVALNA VPRAŠANJA ................................... 21

3.2 REZULTATI ANKETIRANJA ................................................................... 22

4. UGOTOVITVE RAZISKAVE IN PREDLOGI .................................................. 35

4.1 UGOTOVITVE ZASTAVLJENIH RAZISKOVALNIH VPRAŠANJ ..................... 44

5. ZAKLJUČEK ............................................................................................ 47

LITERATURA IN VIRI .................................................................................... 48

KAZALO SLIK ................................................................................................ 49

KAZALO GRAFOV .......................................................................................... 49

POJMOVNIK ................................................................................................. 50

KRATICE IN AKRONIMI ................................................................................. 50

PRILOGE ...................................................................................................... 50

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

Tim Cof: Izobraževanje in motivacijski dejavniki zaposlenih v Kliniki Golnik stran 1

1. UVOD

1.1 PREDSTAVITEV PROBLEMA Organizacija za svoje delovanje potrebuje sredstva za uresničevanje ciljev. Gospodarska kriza močno vpliva na podjetja in organizacije in njihovo razpoložljivost kadrov. Zmanjševanje proračuna, odpuščanje delovne sile, zmanjševanje plač in pomanjkanje kakovostnih kadrov organizacije so le peščica težav, s katerimi se organizacije soočajo. Pripelje jih do položaja, ko morajo iskati nove poti za doseganje ciljev. Paziti je potrebno, da kljub pomanjkanju finančnih sredstev še vedno ostajajo konkurenčne drugim organizacijam. Za vsako organizacijo je pomembno, da dobro posluje in zaposluje kakovostne kadre, ki jih je potrebno nenehno izobraževati in dodatno usposabljati. Tako mora biti sam sistem izobraževanja in usposabljanja dobro načrtovan. Na eni strani je organizacija, ki načrtuje izobraževanje in prepričuje zaposlene k dodatnemu izobraževanju, na drugi strani pa zaposleni sprejemajo znanje in ga delijo s sodelavci ter uporabljajo pri nadaljnjem delu. Izbrati ustrezno pot za doseganje ciljev izobraževanj in usposabljanj je za organizacijo ključnega pomena. Na trgu se pojavljajo novi kadri, ki so strokovno bolj usposobljeni, vendar dražji. Klinika se mora zahtevam trga prilagoditi in tako z dodatnim izobraževanjem doseči ustrezno strokovnost svojih kadrov. Izobraževanja se oblikujejo po potrebah Klinike s pomočjo seminarjev, učnih delavnic ali drugih metod, pri katerih moramo biti pazljivi, da se znanje res prenese na zaposlene. Pojavijo se problemi pri strokovnosti zaposlenih, saj niso seznanjeni z vsemi predavanji, ki se izvajajo, zato so potrebne nove rešitve v tej smeri. Upoštevati moramo mnenja zaposlenih, ali so predavanja vsebinsko dobro pokrita. Če strokovnosti pri zaposlenih ni opaziti, potem moramo upoštevati dejstvo, da je pod vprašajem njihova motivacija, ki se izraža pri nalogah ali delu. Upoštevati je potrebno dejavnike, ki vplivajo na njihovo motiviranost. Dejavniki, kot so odnosi s sodelavci in nadrejenimi, delovni pogoji, odgovornost, samostojnost pri delu, timsko delo, možnost napredovanja, plača, nagrada in pohvala, vplivajo na zaposlenega in njegovo zmožnost pri delu. Na Kliniki Golnik se izobraževanje in usposabljanje lahko izboljša, vendar je potrebno raziskati dejavnike, ki bi to omogočili. Paziti je potrebno, da izmed vseh potrebnih izobraževanj izberemo izobraževanja, ki ustrezajo kadrom na podlagi njihovih kompetenc. Interna izobraževanja so glavna pri nenehnem razvoju kadrov, vendar je premalo poudarka na eksternih izobraževanjih, saj ta zahtevajo zunanje izvajalce, ki imajo svojo ceno izvajanja. Pripravništvo kadrov poteka na Kliniki Golnik v sodelovanju z različnimi izobraževalnimi ustanovami (šole za zdravstvo), vendar je ta kader potrebno nadzorovati, izobraževati in usposabljati pod mentorstvom medicinskega osebja. Mentorstvo je eno izmed del, ki jih določeno osebje mora izvajati poleg rednih nalog. Klinika se mora zavedati, da se želje zaposlenih razlikujejo, zato mora raziskati prioritetne dejavnike izobraževanj, usposabljanj in motiviranja zaposlenih in jih na podlagi rezultatov izboljšati v dobrobit organizacije.



1.2 PREDSTAVITEV OKOLJA Klinika Golnik je razdeljena na več delov, in sicer železniško stavbo (odd. 600 – oskrba in diagnostika kroničnih pljučnih bolezni, odd. zaprtega tipa 700 - oskrba in diagnostika obolelih za tuberkulozo, ambulanta), Vurnikovo stavbo (odd. 100 – oskrba vnetja pljučnih bolezni, odd. 200 – diagnostika in zdravljenje raka in drugih poklicnih bolezni pljuč, odd. 300 – zdravljenje imunoloških bolezni pljučnega intersticija, astme in drugih bolezni alergijskega izvora, ambulanta), stavba infekcije (negovalni oddelek ter oddelek za fizioterapijo in rehabilitacijo), uprava (kadrovski odd., nabava, računovodstvo), pošta, arhiv, velika predavalnica, golniški grad in kuhinja z jedilnico (http://www.klinika-golnik.si/). A - železniška stavba

B - Vurnikova stavba

C - kuhinja D - pošta

E - uprava F - stavba infekcije

G - golniški grad H - arhiv

I - velika

predavalnica

Stavbi A in B -

negovalni oddelek

Stavba F - negovalni oddelek in oddelek

za fizioterapijo in

rehabilitacijo

Slika 1: Shema Klinike Golnik (http://www.klinika-golnik.si/)

Zaposleni v Kliniki Golnik so: sr. med. sestre, dipl. med. sestre, negovalci, zdravniki, fizioterapevti, inženirji lab. medicine, lab. asistenti, socialna služba, podporne službe, npr. čistilni servis in kurirji, upravna služba, pravnica, finančno-računovodska služba, kadrovska služba, informatika, odnosi z javnostmi, služba nabave.

1.2.1 IZOBRAŽEVALNA DEJAVNOST Univerzitetna klinika za pljučne bolezni in alergijo Golnik je klinična raziskovalna in pedagoška ustanova, ki bolnišnično in ambulantno oskrbujejo bolnike z diagnostiko, terapijo, zdravstveno nego in rehabilitacijo na sekundarni in terciarni ravni. Je pedagoška ustanova za dodiplomsko in podiplomsko izobraževanje zdravstvenih delavcev – predvsem študentov medicine, sicer pa tudi študentov farmacije, zdravstvene nege, laboratorijske dejavnosti in psihologije (http://www.klinika-golnik.si/).



Pod mentorstvom osebja Klinike Golnik se ta kader hitro in učinkovito razvija za opravljanje poklica v organizaciji. V kliniki zaposleni habilitirani učitelji svoje znanje prenašajo na glavne zdravstvene fakultete v Sloveniji. Bodoče zdravstvene sodelavce poučujejo na Medicinskih fakultetah v Ljubljani in Mariboru, Fakulteti za farmacijo, Visokih šolah za zdravstveno nego Jesenice in Izola (http://www.klinika-golnik.si/).

1.2.2 RAZISKOVALNA DEJAVNOST V Univerzitetni kliniki za pljučne bolezni in alergijo Golnik je registriranih 70 raziskovalcev, od tega je 18 doktorjev znanosti in 8 magistrov znanosti. Registriranih je tudi 56 tehničnih in strokovnih sodelavcev iz vrst medicinskih sester, finančnega področja in informatike. Trenutno se v Laboratoriju za klinično imunologijo in molekularno genetiko, v Laboratoriju za respiratorno mikrobiologijo ter v lekarni izobražuje šest mladih raziskovalcev. Raziskovalna dejavnost Klinike Golnik dosega vidne rezultate tako na raziskovalnem, razvojno tehnološkem ter inovativnem področju, prenosu znanj, kot tudi v povezanosti z mednarodnim okoljem (http://www.klinika-golnik.si/). Poleg diagnostike in zdravljenja bolnikov s pljučnimi in alergijskimi boleznimi, izvajajo tudi diagnostiko in zdravljenje pri drugi bolnikih z boleznimi notranjih organov, bolezni srca in zgornjih prebavil z drugo besedo, zdravijo bolnike z najhujšimi diagnostičnimi in terapevtskimi problemi. Klinično dejavnost izvajajo v sedmih oddelkih z več kot 200 posteljami (http://www.klinika-golnik.si/).

1.3 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE Predpostavljamo, da bo glavno težavo pri diplomskem delu povzročala iskrenost zaposlenih do določenih vprašanj v anketi. Izogibanje vprašanjem pri anketiranju bi lahko povzročilo drugo težavo pri iskanju rešitev. Prisotne so lahko težave pri reševanju in razumevanju anket, saj bo anketiranje potekalo pisno po oddelkih. Motivacija anketirancev in delno rešeni vprašalniki bi lahko predstavljali glavni problem. Pričakujemo odklone, ki bi morali biti minimalni za uspeh raziskave.

1.4 METODE DELA V teoretičnem delu bomo z uporabo deskriptivne metode proučili področje izobraževanja, usposabljanja in motiviranja kadrov. Obstoječe stanje bomo analizirali z metodo zbiranja podatkov, in sicer z anketo. Za anketne vprašalnike smo se odločili zato, ker predstavljajo varen in hiter način pridobivanja odgovorov, na katera nam anketiranec poda zanesljive informacije. S tem načinom so v Kliniki Golnik zelo dobro seznanjeni. Njihova redna in obvezna izvajanja anketnih raziskav bi lahko pripomogla k večjemu sodelovanju zaposlenih pri sami raziskavi.



Anketiranje bo potekalo po oddelkih. Anketirali bomo kadre z različnimi profili. Reševanje anket bo anonimno, ker bomo s tem pridobili bolj iskrene odgovore na občutljiva vprašanja. Na začetku bomo uporabili nekaj razbremenilnih vprašanj. Sledila bodo vprašanja odprtega in (nestrukturiranega) zaprtega tipa (anketiranci izbirajo med vnaprej pripravljenimi odgovori) ter dihotomna vprašanja. Na nekatera vprašanja bodo anketiranci lahko podali svoje mnenje, kar bo pripomoglo k razširjenemu pogledu na rezultate raziskave. Dodatna raziskava bo potekala z dvema merskima instrumentoma, in sicer z Likertovo lestvico stališč in rangiranjem po pomembnosti. Pri Likertovi lestvici stališč bomo navedli mere strinjanja za določena vprašanja. Osnovne mere bodo: 1. se sploh ne strinjam; 2. se ne strinjam; 3. sem nevtralen; 4. se strinjam; 5. se popolnoma strinjam. Rangiranje po pomembnosti bomo označili z zaporednimi številkami. S tem podatkom bomo izpisali lestvico pomembnosti od 1 do 10. Rezultati anketiranja bodo predstavljeni z odstotki in aritmetično sredino (srednja vrednost). Ankete bomo uporabljali izključno in samo v raziskovalne namene.

1.5 PREDSTAVITEV RAZISKOVALNIH VPRAŠANJ Pri izvajanju diplomskega dela si bomo pomagali z raziskovalnimi vprašanji, ki smo si jih zastavili pred izdelavo anketnega vprašalnika. Raziskovalna vprašanja so tesno povezana z raziskovano tematiko in zajemajo večji del raziskave. Raziskovalna vprašanja so naslednja:

RAZISKOVALNO VPRAŠANJE 1: Kakšna sta zadovoljstvo in motivacija zaposlenih pri delu in izobraževanju?

Vsebina izobraževanj je lahko občutljiva za tiste, ki so usposobljeni za drugo delovno mesto. Sama vsebina pa je lahko zanimiva ali nezanimiva, kar privede do odklona pri zadovoljstvu in motivaciji na samem izobraževanju ter kasneje na delovnem mestu. RAZISKOVALNO VPRAŠANJE 2: Kakšna je udeležba izobraževanj med delovnim časom in izven delovnega časa (interno, eksterno)? Termin izobraževanj je zelo pomemben za motiviranost zaposlenih. Večina izobraževanj sicer poteka v organizaciji, ampak potekajo tudi izven delovnega časa in med vikendi, kar lahko pripelje do pomanjkanja volje in koncentracije pri udeležbi teh izobraževanj, čemur sledi pomanjkljivo pridobljeno znanje. Izobraževanja potekajo interno in eksterno in na podlagi analize obeh vrst izobraževanj pridobimo dejanske informacije o udeležbi in strokovnosti izobraževanj.

RAZISKOVALNO VPRAŠANJE 3: Ali je sistem licenčnih točk primeren za posameznika na določenem delovnem mestu?

Sistem točkovanja za zdravnike in medicinske sestre je dobro premišljen sistem, ki pa ima za različno delovno mesto drugačno točkovanje. Nekateri morajo v določenih letih zbrati več točk kot drugi, kar pomeni več izobraževanja in sodelovanja. Dobro razumevanje sistema lahko privede do pozitivne energije in boljše učinkovitosti v organizaciji.



RAZISKOVALNO VPRAŠANJE 4: Ali se morajo zaposleni izobraževati in usposabljati za timsko delo?

Timsko delo je tisto, s katerim se zaposleni redno srečujejo v Univerzitetni kliniki Golnik, saj so oddelki sestavljeni iz različnih kadrov, ki pripomorejo k hitrejšemu in učinkovitejšemu delovanju. Samo delovno mesto ne zahteva, da se zaposleni usposabljajo za timsko delo, vendar se v organizacijah srečujemo večinoma tudi z individualnim delom, ki je zelo pomembno za uspešno delovanje oddelka.

RAZISKOVALNO VPRAŠANJE 5: Kateri motivacijski dejavniki so najbolj pomembni za zaposlene pri izobraževanju in delu?

Motiviranost je lahko glavni motor posameznika pri izvajanju nalog oz. delovnega položaja. Ti dejavniki so: dobri odnosi s sodelavci, dobri odnosi z nadrejenimi, dobri delovni pogoji, večja odgovornost, samostojnost pri delu, timsko delo, možnost napredovanja, plača in nagrada, pohvala ter delovni čas. Z analizo motivacijskih dejavnikov pridobimo vpogled v motiviranost in zagnanost zaposlenih pri delu.

RAZISKOVALNO VPRAŠANJE 6: Ali se nadrejeni v organizaciji dovolj trudijo za zadovoljstvo svojih zaposlenih, upoštevajo njihove želje in jih spodbujajo k doseganju uspehov, ki potemtakem tudi privedejo do uspešnosti celotne organizacije?

Neizpolnjevanje zastavljenih ciljev ali nezmožnost napredovanja ali celo osebnega razvoja so lahko problem pri nesodelovanju med nadrejenimi in podrejenimi. Povratne informacije so ključne za delovanje vsake organizacije, ki pa so v veliki meri odvisne od zaposlenih in organizacijske strukture. Nadaljujemo s teoretičnimi osnovami diplomskega dela.



2. TEORETIČNE OSNOVE

2.1 IZOBRAŽEVANJE Znanje, ki smo ga pridobili v šoli pred določenim obdobjem, postaja zastarelo. Redno izobraževanje je še kako pomembno pri novih zaposlenih in za zaposlene, ki so v organizaciji že dlje časa. S tem se organizacija razvija in ostaja konkurenčna drugim organizacijam. Izobraževanje v najožjem pomenu besede pomeni zgolj pridobivanje znanja. Proces izobraževanja opišemo kot proces pridobivanja znanja, spretnosti in navad. Vsebuje vzgojno komponento, torej govorimo tudi o vzgoji. Pridobivanje novih veščin imenujemo usposabljanje. Vsakemu usposabljanju sledi izobraževanje v fazi pridobivanja znanja (Florjančič, Ferjan, Bernik, 1999: 129). Izobraževanje mora biti organizirano in mora potekati v formalni obliki za doseganje določenih ciljev. Izobraževanje mladostnikov, ki poteka v šoli ali kakšni drugi izobraževalni ustanovi, imenujemo pedagoški proces. Izobraževanje odraslih, ki poteka v izobraževalnih ustanovah, pa imenujemo andragoški proces (Ferjan, 2005: 16–17). Pedagogika odkriva bistvo vzgojno-izobraževalne dejavnost in njen pomen razvoja posameznika in organizacije. Ključni cilj pedagogike je, da raziskuje vzgojo in izobraževanje. Zgodovina izobraževanja nas spominja, da je poleg izobraževanja pomembno tudi usposabljanje. Brez izobraževanja ne bi mogli uresničevati zastavljenih ciljev posameznika in organizacije. Andragogika je sestavni del znanosti o vzgoji in izobraževanju in raziskuje zakonitosti in značilnosti pri razvoju odraslih (Jereb, 1998: 7–8). Zaposleni v zdravstvu so poklicno zavezani k permanentnemu izobraževanju. V Kliniki Golnik se izobraževanje pri določenih kadrih navezuje na sistem licenčnih točk, s katerimi se posameznik sooča pri opravljanju poklica. Poklicna odgovornost medicinskih sester, negovalcev, fizioterapevtov, inženirjev lab. medicine, lab. asistentov, zdravnic in zdravnikov zahteva stalno in aktivno učenje v obdobju strokovnega delovanja. Namen stalnega podiplomskega izpopolnjevanja je ohranjanje, posodabljanje, poglabljanje in širjenje strokovnega znanja zdravnikov, odnosa do bolnikov, do javnosti, do svojega poklica. Pravi namen sistema licenčnih točk pa je podaljšanje oz. obnovitev licence, ki poteka na vsakih sedem let (http://www.uradni-list.si/1/content?id=79142). Licenco morajo pridobiti vse osebe v zdravstvu, ki želijo v Republiki Sloveniji samostojno opravljati zdravniško službo. O podelitvi in podaljšanju licence odloča Zbornica zdravstvene in babiške nege Slovenije – Zveza društev medicinskih sester, babic in zdravstvenih tehnikov Slovenije.



Za stalno podiplomsko izpopolnjevanje se štejejo naslednja strokovna srečanja, samo izpopolnjevanja in izpolnjevanja v medicinskih in drugih ustanovah (http://www.uradni-list.si/1/content?id=79142):

- predavanje ali pasivna udeležba na strokovnem srečanju, - objava strokovnega prispevka v strokovni reviji, zborniku, knjigi ali

monografiji, - študijska potovanja in obiski, - udeležba na posameznem strokovnem predavanju.

Po končanem izpopolnjevanju za podaljšanje licence se na koncu opravlja še strokovni izpit. Prav tako je potrebno zbrati dovolj kreditnih točk za pristop k izpitu. Po opravljenem strokovnem izpitu se postopek zbiranja točk ponovi, dokler se ne uvedejo nove spremembe.

V Kliniki in zunaj Klinike Golnik delujejo poleg rednega pedagoškega izobraževanja tudi stalna dopolnilna strokovna izobraževanja in usposabljanja za zdravnike, medicinske sestre, pripravnike in drugega osebja, ki so lahko kratkoročna ali dolgoročna. Izvajajo tudi predavanja za bolnike.

2.1.1 OBLIKE IN METODE IZOBRAŽEVANJA

Izobraževanje odraslih je sistem izobraževanja, ki je potreben, da organizacija ostaja konkurenčna na področju strokovnosti. Redne razvojne spremembe (spremembe na trgu, spremembe v informacijskih in drugih tehnologijah) in izzivi pripeljejo organizacijo do položaja, da uporabi različne oblike izobraževanj. Terminologijo izobraževanja v Kliniki Golnik lahko razdelimo na različne oblike izobraževanj (Jelenc, 1991). Najpogostejša oblika izobraževanja zdravnikov v Kliniki Golnik so domača in mednarodna strokovna in znanstvena predavanja. To je metoda izobraževanja in govorna predstavitev strokovne tematike. Oseba, ki izbrano tematiko predstavlja, je predavatelj. Osebe, ki določeno tematiko sprejemajo, so poslušalci. S pomočjo delavnic izobražence povabimo k pridobivanju novih spretnosti in znanj. Delo je podobno projektnemu delu in zaposleni s tem pridobivajo nove izkušnje v praktičnem delu izobraževanja. Tečaji so namenjeni skupini oseb s poudarkom na deljenju učne snovi, ki poteka v nekem zaporedju. Trajanje je od nekaj dni do nekaj tednov. Ugotavlja se končno znanje. Ob koncu se izda potrdilo ali spričevalo. Seminar je skupinska metoda izobraževanja, ki je namenjena predvsem poglabljanju že obstoječega znanja in izkušenj. Prevladuje delo v skupinah. Znanje in praktični del izobražencev lahko izboljšamo z dodelitvijo mentorja. Mentorstvo je oblika izobraževalnega dela razdeljenega v več sklopov in srečanj, s katerimi mentor izobraževalnega programa vodi izobraženca do zastavljenega cilja z različnimi tehnikami (nadzor dela, osebni nasveti, razlaga učne snovi). Izobraževalno obliko, v kateri sodelujeta inštruktor, ki daje strokovno pomoč (razlago, navodila, podatke) in posameznik ali skupina posameznikov, ki skušajo obnoviti ali pridobiti določeno znanje, imenujemo inštrukcija. Z inštrukcijo zapolnimo manjkajoče znanje izobraženca. Z medsebojnim posvetovanjem oz. konzultacijo rešimo vprašanje o določeni nejasnosti. Konzultacija poteka s pogovori, svetovanjem in pojasnjevanjem določenega problema. Poleg konzultacije lahko težave rešujemo tudi s svetovanjem.

http://sl.wikipedia.org/w/index.php?title=Govor&action=edit&redlink=1

http://sl.wikipedia.org/w/index.php?title=Predavatelj&action=edit&redlink=1



Svetovanje je oblika andragoškega dela, pri kateri strokovno usposobljena oseba pomaga posamezniku ali posameznikom pri težavah z učenjem ali izobraževanjem. Pri izbiri izobraževanja je pomemben tudi modul poučevanja. Modul je samostojna vsebinska enota poučevanja ali učenja, ki predstavlja enega ali več izobraževalnih programov. S pomočjo naprednih specifičnih oblik in metod izobraževanja lahko izobraževalne metode opredelimo še bolj na široko (Jereb, 1998: 122–131). Prva izobraževalna metoda je študijski sestanek. To je najpogosteje skupina sodelavcev, ki obravnava aktualne teme in probleme, ki se navezujejo na njihove potrebe, delovne zahteve in izkušnje. Teme se pogosto opredelijo s strani udeležencev samih. Sestanek lahko vodi in usmerja nekdo izmed udeležencev ali zunanji strokovnjak. Druga izobraževalna metoda je krožek za izboljšanje proizvodnje in kakovosti. Krožkov je lahko več in jih oblikujemo z namenom, da bi izboljšali organizacijo dela, izrabo delovnega časa, materiala za delo in delovnih sredstev. Posamezen krožek sestavljajo delavci, ki delajo v istem oddelku ali delovni skupini. Skupina mora biti omejena na 5 do 12 članov. Ena izmed posebnih oblik izobraževanja v organizaciji se imenuje pripravništvo. Namen organiziranega pripravništva je načrtno vključevanje delavcev, ki so pridobili določeno strokovno izobrazbo, v delovno okolje in delo (uvajanje). Poteka po posebnem programu, razdeljenem na splošni in strokovni del. Mentor usmerja pripravnika, ga organizira in nadzoruje ter mu svetuje. Mentor pri tem uporablja različne govorne metode. Po končanem pripravništvu mora biti pripravnik usposobljen za samostojno opravljanje določenega dela. Izboljševanje medosebnih odnosov med zaposlenimi lahko dosežemo s senzitivnim treningom. Urjenje poteka v manjših skupinah od 8 do 12 ljudi. Skupine so sestavljene iz ljudi, ki pri delu med seboj sodelujejo. Gre za ljudi različnih profilov. Zaposleni s pomočjo vaj spoznajo različne dejavnike, ki vplivajo na dinamiko medosebnih odnosov in procesov. Poudarek je na usposabljanju za sprejemanje povratnih informacij. Metodo, s katero se posameznik postopoma nauči opravljati neko delo, imenujemo metoda opazovanja in posnemanja. Izobraženec pri delu opazuje nekega že usposobljenega delavca in ga posnema. Izobraženec pri tem načinu ne dobi potrebnega znanja in vpogleda v strukturo dela, zato je ta metoda uporabna le v izjemnih primerih ali v kombinaciji z drugimi metodami. Udeleženec se za določen čas lahko izmenično usposablja na različnih delovnih mestih v organizaciji. Tak način izobraževanja imenujemo menjanje dela. Ta način se najpogosteje uporablja za usposabljanje bodočih managerskih kadrov. Glavni namen je, da udeleženec spozna različna delovna mesta in funkcije organizacije. Z zadnjo metodo, in sicer z metodo sodelovanja s šolami, dosežemo korak naprej pri usmerjanju mladine in zaposlenih v izobraževanje. Najpogostejše oblike sodelovanja so: praktični pouk, delovna ali strokovna praksa, strokovne ekskurzije, sodelovanje pri izdelavi diplomskih nalog, vključevanje dijakov in študentov v raziskovalno delo, sodelovanje strokovnjakov iz organizacije pri pripravi in izvajanju različnih izobraževalnih programov. Poznamo pa tudi tri izobraževalne metode, ki se ločijo po posredovanju informacij. Prva izmed njih je pasivna metoda. Pri tej metodi je učitelj edini posredovalec znanja in informacij, izobraženci pa ga poslušajo, gledajo in si njegova izvajanja zapisujejo, a ostajajo pasivni. Metode, ki se v praksi najbolj uporabljajo, so: metoda predavanja, pripovedovanja, opisovanja, pojasnjevanja, poročanja in kazanja. Druga



metoda se imenuje pasivno-aktivna metoda. Učitelj in izobraženec sodelujeta v izobraževalnem procesu, ki je zaznan z metodo razgovora, vaj (preoblikovanje teoretičnih znanj v praktično uporabnost), diskusije, preučevanja primerov (razvijanje spretnosti) in igranja vlog. Tretja metoda je aktivna metoda. S slednjo učitelj posreduje navodila, s katerimi si izobraženec pridobi znanje iz drugih virov v samostojnem načinu in ne od učitelja ali kolegov v skupini. Učitelj lahko tudi svetuje. Udeleženci delajo z naslednjimi metodami: metoda dela z besedili, metoda dogodka, metoda učenja z računalnikom (Možina, 1998: 185–188). Ko izberemo ustrezno metodo oz. metode izobraževanja, je na vrsti ugotavljanje izobraževalnih potreb organizacije, s katerimi realiziramo prihodnje plane izobraževanja. 2.1.2 UGOTAVLJANJE IZOBRAŽEVALNIH POTREB Raziskovanje in ugotavljanje izobraževalnih potreb je temeljna stopnja izobraževalne dejavnosti, od katere so odvisne vse nadaljnje stopnje, zato jo moramo realizirati celovito in sistematično (Jereb, 1998: 103). Globalne izobraževalne potrebe se delijo na plan potreb po kadrih, plan pridobivanja kadrov in delno na plan razvoja kadrov. Vsebovati morajo naslednje kazalce, da iz njih lahko ugotavljamo globalne potrebe po izobraževanju (Jereb, 1998: 103):

potrebno število delavcev za planirano obdobje

strukturo delavcev po poklicih in klasifikacijskih stopnjah

čas pridobivanja posameznih vrst kadrov.

S planom potreb po kadrih ugotovimo in opredelimo kadrovske vire in jih skrbno načrtujemo ter izvajamo ustrezne kadrovske ukrepe. Kadrovski viri so lahko zunanji (mladina, delavci iz drugih organizacij, nezaposleni) in notranji (zaposleni). Opredeliti je potrebno tudi globalne potrebe po izobraževanju na podlagi sedanje in prihodnje tehnične, tehnološke, ekonomske in organizacijske razvitosti, ki so osnova za ustvarjanje izobraževalne politike v organizaciji (Jereb, 1998: 103). Diferencirane izobraževalne potrebe se delijo v plan razvoja kadrov, delno pa tudi v plan sprejemanja in razporejanja kadrov. Večino potreb zadovoljujemo z usposabljanjem in izpopolnjevanjem zaposlenih. Drugo temeljno programsko komponento plana razvoja kadrov ali plana izobraževanja predstavlja večino programov, ki jih lahko izdelamo na podlagi opredeljenih diferenciranih potreb. Dodatne potrebe po strokovnem usposabljanju zaposlenih lahko ugotavljamo z različnimi analizami (Jereb, 1998: 105):

Primerjalna analiza vsebine programov z zahtevami delovnih mest

(ugotavljamo potrebe po strokovnem usposabljanju novincev – pripravnikov)

Primerjalna analiza dejanske usposobljenosti z zahtevami delovnih mest

(ugotavljamo morebitne primanjkljaje v strokovni izobrazbi, posebnih znanjih

in sposobnostih ter delovnih izkušnjah zaposlenih).



Spremljanje in analiza razvojnih zahtev (analiza, s katero iščemo odgovore

na novosti v določeni znanosti oz. stroki)

Analiza problemov pri delu (ugotavljamo vzroke v pomanjkljivi

usposobljenosti izvajalcev posameznih opravil. Uporabimo lahko različne

tehnike, kot so analiza dokumentacije, opazovanje, statistične metode itd. Za

zbiranje podatkov in mnenj pogosto uporabljamo dva načina, anketiranje in

intervju).

Analiza pravnih, organizacijskih in drugih predpisov (zahteve, ki jih določajo

različni zakoni, je nemogoče vse našteti. S to analizo sistematično

analiziramo opise delovnih mest).

Odkrivanje interesov zaposlenih je odkrivanje interesov posameznikov in njihovih potreb po nadaljnjem izobraževanju, usposabljanju in izpopolnjevanju. V interesih je dragocena začetna motivacija za nadaljnje izobraževanje. Tehnike za odkrivanje interesov so zlasti ankete in intervjuji pa tudi informativni in svetovalni razgovori o razvoju. Prezreti ne smemo naravnih dinamičnih interesov, ki jih lahko prebujamo in razvijamo z informiranjem in svetovanjem (Jereb, 1998: 109). Usklajevanje izobraževalnih potreb z možnostmi je ocenjevanje organizacije o pomembnosti posameznih izobraževalnih akcij glede na specifične potrebe in možnosti. Predhodno je potrebno opredeliti ustrezne kriterije, ki so smiselni, če jim pri ugotavljanju pomembnosti izobraževanja, usposabljanja in izpopolnjevanja lahko določimo pomen in vrednost posamezne delovne naloge ali dejavnosti v organizaciji. Kriteriji, s katerimi bi lahko ocenjevali vrednost posameznih nalog in njihovo pomembnost, so (Jereb, 1998: 110):

pogostost pojavljanja posamezne delovne naloge oziroma razširjenost neke

dejavnosti v organizaciji;

zahtevnost, težavnost ali kompleksnost posamezne naloge;

vrednost posamezne delovne naloge v vrednosti posameznega proizvoda

oziroma njen vpliv na vrednost izdelka ali opravljene storitve;

vrednost delovnih sredstev, s katerimi se opravlja določena naloga;

nevarnosti za delavca pri opravljanju določene naloge;

čas, potreben za usposobitev delavca za opravljanje določene naloge;

pogostost problemov, ki se pojavljajo pri opravljanju določene naloge.

Ugotavljanje potreb ter določanje izobraževalnih vsebin je v zdravstveni organizaciji naloga kadrovske službe in enote za izobraževanje, ki usklajujeta delo s strokovnimi področji. Njihova naloga je, da sodelujejo kot svetovalci, usmerjevalci, motivatorji, in da nudijo strokovno pomoč zaposlenim pri individualnem in skupinskem ugotavljanju potreb po znanju. Zdravniki uporabljajo formalno izobraževanje kot pomemben element pri razvoju v individualni in organizacijski družbi. Cilji organizacije se določijo za povečanje produktivnosti in konkurenčnosti. S tem dosežemo povečanje sposobnosti in spretnosti zaposlenih, hkrati pa jim olajšamo delo. Našteto lahko uresničimo s skrbno načrtovanim izobraževanjem.



2.1.3 NAČRTOVANJE IZOBRAŽEVANJA

Načrtovanje izobraževanja v Kliniki Golnik je oblikovanje programa, ki je določen za to vrsto organizacije (zdravstvena organizacija). Pomembno je, da načrtujemo dosegljive vire, iz katerih bomo črpali, in oblikujemo bistveni del teoretične predstavitve in povzetke (Velikonja, 2010). Načrtovanje izobraževanja nam pomaga pri določenih odločitvah (Jereb, 1998: 110):

pri vrsti izobraževanja, pri obsegu izobraževanja, pri številu mladih ali zaposlenih, ki jih bo izobraževanje zajelo, pri časovnih aktivnostih posameznega izobraževanja, pri nosilcih posameznih aktivnosti, pri potrebi finančnih sredstev.

Načrti, ki se uporabljajo v Kliniki Golnik, so kratkoročni, srednjeročni ali dolgoročni. V kratkoročnih načrtih izobraževanja in razvoja kadrov opredelimo taktiko in cilje srednjeročnega načrta. V srednjeročnih načrtih na podlagi politike in ciljev opredelimo taktiko in cilje pri zadovoljevanju globalnih in diferenciranih izobraževalnih potreb. Pri dolgoročnem načrtu izobraževanja skušamo opredeliti kadrovsko-izobraževalno politiko in njene cilje. Ključne značilnosti naštetih načrtov so (Jereb, 1998: 112–114):

Programska komponenta plana izobraževanja (z njo ugotavljamo

programsko strukturo izobraževalnih in kadrovskih ukrepov, s katerimi bomo

zadovoljevali globalne in diferencirane izobraževalne potrebe. Programska

struktura plana izobraževanja je razdeljena na programe za pridobitev

strokovne izobrazbe, programe izpopolnjevanja in programe usposabljanja).

Izvedbena komponenta plana izobraževanja (z njo ugotavljamo

nosilce ali izvajalce posameznih programov, kraj izobraževanja, trajanje

izobraževanja ter obseg izobraževanja, rok izvedbe in zaključka

izobraževanja, število izobražencev in skupin vseh programov).

Finančna komponenta plana izobraževanja (z njo ugotavljamo

finančne komponente izobraževanja npr., koliko bo izobraževanje stalo. Cena

izobraževanja izobraženca ali izobražencev je izhodišče za izračun potrebnih

finančnih sredstev).

Plani izobraževanja so izdelani na osnovi predlogov vodilnih iz različnih področij v sodelovanju z oddelkom za razvoj ljudi pri delu (kadrovska služba), ki skrbi za organizacijo izobraževanj in njihovih aktivnosti (krožki, predavanja, seminarji, itd.). Izdela se tudi plan stroškov, ki mora biti preverjen s strani finančno-računovodskega oddelka, saj nočemo, da bi bili finančni stroški preveliki, ampak v skladu z dodeljenim letnim proračunom. Veliko vpliva pri izbiri izobraževanj v Kliniki Golnik ima Služba za nabavo in javna naročila, ki skrbi za dokumentacijo in pri naročilih išče najugodnejše ponudnike. Plan izobraževanja na koncu potrdi direktor Klinike Golnik. Po uspešni potrditvi se posvetimo vsebini programov, ki bodo zajemali izobraževanje.



2.1.4 VSEBINA IZOBRAŽEVANJA

Osnova za delo in pripravo internih izobraževalnih programov je plan izobraževanja oz. opredelitev ciljev izobraževanja (kurikulum) in izbora učne snovi. Programi zadovoljujejo izobraževalne potrebe, ki jih organizacija in delavci ne morejo zadovoljiti v okviru obstoječega sistema strokovnega izobraževanja niti v sodelovanju z zunanjimi izvajalci izobraževanj (Možina, 2002: 237). Za učitelje izobraževalni program pomeni okvirno, vsebinsko in metodično usmeritev. Končne cilje programa morajo upoštevati. S programiranjem po načelih izoblikujemo vsebino in okvir izobraževalnih akcij, ki smo jih dodali v plan izobraževanja. Metodologija programiranja zahteva skupinsko delo z ustreznimi strokovnjaki – programerji. Najprej izdelamo načrt programa, v katerem opredelimo osnovna področja izobraževanja. Didaktično uredimo in klasificiramo znanja in veščine, ki smo jih ugotovili s preučevanjem potreb po izobraževanju. Nato podrobno razčlenimo posamezna področja na tematske celote in osnovne teme. Zatem ugotavljamo in razporejamo vsebine določene teme ali vaje. Razvidna morata biti tako obseg vsebin kot tudi njihova globina, saj je od tega odvisno, koliko ciljev programa bomo dosegli (Jereb, 1998: 114–116). Izobraževanja opredelimo pri letnem pogovoru. Prav tako vsebino izobraževanj. V Kliniki se tesno držijo kodeksa izobraževanja, ki se imenuje Kodeks izobraževanja KOPA Golnik. Pri planu opredelimo namen in vsebino, obseg in število izvedb, trajanje, reference in ceno. Kadrovska služba podatke računalniško obdela in izobraževalne aktivnosti sistematično razvrsti po vrstah, oblikah in vsebinah. Razvrstitev po vsebinah izobraževanja pokaže, kakšno število zaposlenih potrebuje enake oziroma podobne tematike iz svojih področij dela. Pojavljajo se tudi specifične vsebine, ki so primerne le za določene posameznike. To je pomembna informacija, saj pove, ali se bo izobraževanje izvajalo znotraj organizacije ali pa bodo zaposleni odšli na izobraževanje v zunanjo ustanovo. Vse naloge izobraževanja, dejavnosti v okviru raziskovanja izobraževalnih potreb, načrtovanja izobraževanja in priprave izobraževalnih programov, ki smo jih opisali, tvorijo temeljno osnovo za uresničenje osrednje naloge – organizacije in izvedbe izobraževanja. 2.1.5 ORGANIZACIJA IN IZVEDBA IZOBRAŽEVANJA

Organizacija in izvedba izobraževanja v Kliniki Golnik se opravlja v skladu s Pravili v zvezi z izobraževanjem delavcev. S temi pravili se določa način izvajanja izobraževanj, izpopolnjevanj in usposabljanj delavcev zavoda ter organizacija izobraževanj, usposabljanj in izpopolnjevanj v okviru KOPA Golnik. Udeležence se obvesti o izvedbi planiranega izobraževanja, kaj je njegov namen, vsebina, kraj in čas izvedbe, navede pa se tudi izvajalca. Za vse kandidate, ki so določeni za izobraževalni program, je udeležba na njem obvezna in je opredeljena kot delovna dolžnost, ker dela brez novega znanja ne bi mogli več opravljati.



Organizacijo in celotno izvedbo izobraževanja v Kliniki Golnik si lahko ogledamo na spodnji sliki.

Slika 2: Organizacija in izvedba izobraževanja v Kliniki Golnik sta pripravljeni glede na pogovor z zaposlenimi na kliniki. V sliko smo vključili celoten postopek

izobraževanja od ugotavljanja potreb, načrtovanja, izbire vsebine do izvedbe izobraževalnega programa.

UGOTAVLJANJE POTREB PO

IZOBRAŽEVANJU

Anketiranje

Letni razgovori

Opazovanje

KAZALCI - potrebno št. delavcev za planirano obdobje - strukturiranje delavcev po klasifikacijskih stopnjah - čas pridobivanja

kadrov

NAČRTOVANJE

IZOBRAŽEVANJA

Kadrovska služba

PROGRAMSKI PLAN - pridobivanje strok. izobraževanj - izpopolnjevanje - usposabljanje

IZVEDBENI PLAN

- izvajalci programa - kraj izobraževanja - trajanje izobraževanja - obseg izobraževanja - rok izvedbe in zaključka izobraževanj - št. izobraževanj in vseh programov

FINANČNI PLAN - celotni stroški izobraževanja

VSEBINA IZOBRAŽEVANJ

A

- opredeljevanje področij izobraževanja - didaktično urejevanje in klasificiranje znanj in veščin - opredelitev osnovnih tem - ugotavljanje in razporejanje vsebin

IZBIRANJE - izobražencev

- učiteljev - materialnih sredstev

Potrditev ali zavrnitev direktorja

IZVEDBA IZOBRAŽEVALNEGA

PROGRAMA

- obveščanje o izvedbi izobraževanja - namen - kraj - čas - izvajalec

Kadrovska služba



Izobraževanje mora biti potrjeno s strani direktorja. Če je bil plan izobraževanja zavrnjen, je potrebna ponovna analiza obstoječega stanja. Izobraževalni program lahko poteka interno ali eksterno, odvisno od razpoložljivih sredstev in ali ima organizacija dovolj strokovno usposobljene učitelje.

2.1.6 INTERNO IN EKSTERNO IZOBRAŽEVANJE

Izobraževanje razdelimo glede na notranje in zunanje izvajalce programov. Notranji izvajalci so tisti, ki so zaposleni in izvajajo izobraževanje v Kliniki Golnik. To so učitelji, ki imajo pridobljeno strokovno znanje za opravljanje vloge predavatelja. Zunanji izvajalci so tisti, ki so pripravljeni izobraževanje opravljati v svoji organizaciji. Te institucije so šole, zavodi (Jereb, 1998: 121). Notranje oz. interno izobraževanje je primerno, kadar imamo večjo skupino udeležencev iz istega podjetja. Prednost te vrste izobraževanja je v tem, da se izvaja v prostorih podjetja, največkrat kar med delovnim časom. Vsebina izobraževanja je prilagojena željam naročnika, vsebine so uporabne, problemi so aktualni. Izobraženci se medsebojno spoznavajo (ugodna socialna klima, dobre komunikacije). Možno je prilagajanje izobraževalnih procesov naravi delovnih procesov ter specifičnim razmeram in pogojem organizacije. Stroški izvajanja so manjši. Slabost internega izobraževanja se kaže pri relativni zaprtosti izbranih in obravnavanih problemov. Možnosti za izmenjavo izkušenj s strokovnjaki zunaj organizacije ni. Težko je vzpostaviti sproščeno izobraževalno atmosfero, ki je odvisna od medsebojnih odnosov. Izobraževalni proces je pogosto moten in včasih se soočamo z neustrezno usposobljenostjo učiteljev. Zunanje ali eksterno izobraževanje je primerno, kadar notranji izvajalci niso kvalificirani za določeno stroko izobraževanja. Prednost te vrste izobraževanja je v tem, da je izmenjava izkušenj s strokovnjaki iz drugih organizacij mogoča. Udeleženci se seznanijo z lastnimi problemi. Pogoji za izvajanje izobraževalnega procesa so boljši in učitelji niso tako obremenjeni z vsakodnevno prakso v organizaciji. Mogoče je posredovanje najnovejših spoznanj. Izobraženci lahko medsebojno komunicirajo in si zagotovijo nove stike. Slabost eksternega izobraževanja se kaže pri neprilagojenosti programov konkretnim problemom in razmeram in niso dovolj aplikativno naravnani. Prenos znanj, sposobnosti in navad je težji. Izobraženci so manj motivirani in manj aktivni. Konkretni problemi organizacije se obravnavajo le izjemoma. Stroški te vrste izobraževanja so višji v primerjavi z notranjim izobraževanjem.

2.2 MOTIVACIJA IN MOTIVACIJSKI DEJAVNIKI

2.2.1 MOTIVIRANJE

Motiviranje človeka je ključen proces, če hočemo iz njega pridobiti maksimum za opravljanje neke naloge oz. dela. Lastnosti se od posameznika do posameznika razlikujejo in je odvisno od njegovih individualnih značilnosti. To so osebne potrebe, vrednote, stališča in interesi. Nekatere zaposlene motivirajo finančne nagrade, druge že varnost ali pogodba o zaposlitvi za nedoločen čas (Lipičnik, 1998: 32)



Finančne nagrade so lahko glavni motivator oz. dejavnik za nekoga, ki je komaj pričel z delom ali se še ni soočil s drugimi dejavniki. Seveda je ta motivator samo začasen. Cilji morajo biti določeni kakovostno in količinsko ter že na začetku določenega obdobja. Spodbudne nagrade pa na podlagi stopnje uresničevanja ciljev ovrednotimo in ustrezno stopnjujemo (Uhan, 2000: 27).

Delavci v organizaciji so na podlagi motiviranosti razvrščeni v štiri skupine, in sicer na (Uhan, 2000: 28):

skupino, ki sprejema skupne interese in aktivnosti organizacije, se usklajuje z

dogovorjenimi cilji;

skupino, ki se popolnoma prilagaja dogovorjenim ciljem in aktivno sodeluje v

delovnem procesu;

skupino, ki deluje v skladu z dogovorjenim cilji in aktivnostmi, delo jim

predstavlja temeljni vir za preživljanje, svojo pozornost in aktivnost pa

posvečajo drugim področjem;

skupino, v kateri bodo posamezniki ob prvi priložnosti zapustili svojo

organizacijo, saj jih ta ne zanima več.

Vrste motivov razdelimo glede na vlogo v človekovem življenju. Motivi so lahko primarni ali sekundarni. Pod primarne štejemo lakoto, spanje, žejo, spolnost in pod sekundarne moč, varnost, uveljavitev. Primarni motivi usmerjajo človekovo dejavnost k tistim ciljem, da lahko preživi. Sekundarni motivi niso pridobljeni ob rojstvu, temveč se jih naučimo na življenjski poti (Lipičnik, 1998: 33). Vlogo motiva in njegov nastanek uporabljamo za oblikovanje treh skupin silnic, ki usmerjajo človekovo aktivnost.

a) Prvo skupino sestavljajo primarne potrebe, kot so potreba po hrani,

počitku, spanju itd. Zanje je značilno, da človeku omogočajo

preživetje. Z drugo besedo jih imenujemo tudi biološke potrebe, saj

se nanašajo na zgradbo človeka. Na njihov pojav ni mogoče veliko

vplivati. Ti motivatorji so lahko zelo uspešni zaradi razširjenosti v

človekovem življenju.

b) Drugo skupino sestavljajo socialne potrebe, kot so potreba po

uveljavljanju, družbi, spremembah itd. So še vedno primarne, saj

brez njih lahko pride do motenj v življenju človeka v družbi

(osamljenost, manjvrednost). Večinoma so pridobljene iz okolja (ima

velik vpliv na spremembe).

c) Tretjo skupino sestavljajo interesi, stališča in navade, ki vplivajo na

človekovo življenje. Te silnice imenujemo motivi ali potrebe (alkohol).

Ti motivi so pridobljeni in se povezujejo s socialnim delom

človekovega življenja.

2.2.2 MOTIVACIJSKI DEJAVNIKI

Motivacijski dejavniki so tisti dejavniki, s katerimi želimo iz nekega okolja vplivati na motivacijo zaposlenih. Motivacijski dejavniki omogočajo, da zaposleni nalogo opravi



učinkovito na podlagi lastne odločitve. Organizacija tako skuša vplivati na zaposlene, da bi ti uresničevali cilje podjetja in s tem dosegli možnost zadovoljevanja lastnih potreb. Ko govorimo o motivaciji in zadovoljstvu, ne smemo upoštevati samo enega ali dveh motivov, ampak več motivacijskih dejavnikov. Motivacijski dejavniki, ki so povezani z delom in delovnim okoljem (Lipičnik, 1997: 31):

primerno delovno okolje;

možnost napredovanja;

razporeditev delovnega časa;

možnost strokovnega usposabljanja;

zanimivo delo;

medsebojni odnosi med sodelavci;

možnost polnega uveljavljanja delovnih sposobnosti;

stalnost in zanesljivost zaposlitve, plača;

soodločanje o delu in gospodarjenju.

Najpogosteje na motivacijo vplivajo dejavniki, kot so (Lipičnik, 1998: 162): individualne razlike (vrednote, stališča, interesi);

značilnosti dela (dimenzije dela, ki omejujejo in določajo);

organizacijska praksa (politika, pravila, praksa in sistem nagrajevanja).

Individualne razlike: vsak človek ima svoje potrebe, vrednote, stališča in interese. Od posameznika do posameznika se te lastnosti razlikujejo, zato se nam postavlja vprašanje, kaj ljudi motivira. Za nekatere je glavna materialna motivacija, za druge nematerialna. Značilnosti dela: določajo, omejujejo in izzivajo. Lastnosti dela vključujejo zahteve po različnih sposobnostih. Zmožnosti, da človek nekaj naredi in opravi, se je delno možno priučiti z različnimi usposabljanji. Organizacijska praksa: pravila, politika, praksa ter sistem nagrajevanja v organizaciji je del opredelitve prakse z ugodnostmi za zaposlene: plačilo položnic, zavarovanja. Z nagradami ugotovimo, kaj privlači nove delavce in preprečuje starim, da bi zapustili podjetje. Poznamo materialne in nematerialne motivacijske dejavnike. Med materialnimi motivacijskimi dejavniki prevladuje predvsem denar oziroma plača zaposlenega. Med materialne dejavnike uvrščamo tudi nagrade, bonuse, premije ter dodatke razdeljene v dve skupini. Prva skupina so neposredni materialni prihodki, ki jih zaposleni dobi v denarju. Druga skupina so posredni materialni prihodki, ki prispevajo k višjemu standardu zaposlenega, čeprav ti niso v obliki denarja (Černetič, 2007: 238).



2.3 MOTIVACIJSKE TEORIJE Pri proučevanju motivacije se je razvilo več skupin motivacijskih teorij. Vsaka motivacija si prizadeva razložiti vzroke za vedenje ljudi in procese, ki tako vedenje povzročajo. Poznamo več vrst teorij:

vsebinske teorije: temeljijo na razlagi človekovih pravic in poudarjajo

karakteristike posameznika (Maslowa motivacijska teorija, Herzbergova

dvofaktorska analiza, teorija ERG, teorija značilnosti dela)

procesne teorije: proučujejo ključne procese ravnanja ljudi, ki vodijo do

določenih ciljev (Leavittova teorija, Froomova teorija, teorija X,Y,Z)

druge teorije: novejše motivacijske teorije

Motivacijo zaposlenih in njihove potrebe lahko raziščemo z različnimi bolj znanimi in preizkušenimi motivacijskimi teorijami. Najbolj prepoznavne teorije, ki so uveljavljene v iskanju rešitev, so:

Leavittova motivacijska teorija, Herzbergova dvofaktorska teorija in Maslowa teorija hierarhije potreb.

2.3.1 LEAVITTOVA MOTIVACIJSKA TEORIJA

Leavittova motivacijska teorija je procesna teorija, ki temelji na potrebi, napetosti, cilju, aktivnosti in olajšanju. Potrebe je potrebno zadovoljevati. Ko jih zadovoljimo vzpostavimo ravnotežje. Delovanje potreb lahko ponazorimo z Leavittovo shemo motivacijske teorije. Zmanjšanje potreb Aktivnost Olajšanje

Slika 3: Leavittova motivacijska teorija (Lipičnik, 1996)

Potreba je sprožilec celotnega procesa. Je spremenljivo stanje v organizmu in zahteva stalno aktivnost. Gre za pomanjkanje nečesa, iz česar sledi faza stanja pomanjkanja. Napetost je stanje, ki sledi potrebi in jo spremlja. Stanje je čustveno obarvano, potrebo doživljamo kot nemir, neprijetnost. Cilj je objekt, proces, pojav, ki zadovolji potrebo, jo zmanjša in prinese olajšanje. Aktivnost povzročata potreba in napetost skupaj. Lahko je motorična, intelektualna ali senzorična. Olajšanje je končna stopnja v Leavittovem motivacijskem modelu. Je subjektivno stanje organizma in je posledica objektivnega stanja, ki ga je povzročilo doseganje cilja.

DRAŽLJAJ POTREBA

NAPETOST CILJ



2.3.2 HERZBERGOVA DVOFAKTORSKA TEORIJA Obstajajo mehanizmi, s katerimi je mogoče vplivati na zadovoljstvo, in mehanizmi, s katerimi je mogoče vplivati na učinkovitost. Herzberg je dejavnike razvrstil v dve skupini, in sicer na higienike in motivatorje (satisfaktorje). Higieniki ne spodbujajo k boljšemu delu. Herzberg je ugotovil, da skoraj ni dejavnika, ki bi bil samo motivator ali samo higienik. Zadovoljitev higienikov je pogoj, da lahko začnemo uporabljati motivatorje, ki neposredno spodbujajo k boljšemu delu.

Slika 4: Herzbergova dvofaktorska teorija (Lipičnik, 1996) Motivacijski faktorji so: doseganje rezultatov, priznanja, delo, odgovornost, napredovanje in lasten razvoj. Dejavniki na delovnem mestu so tisti, zaradi katerih imajo zaposleni občutek ugodnosti. Higienski faktorji so: dejavniki nezadovoljstva, varnost, status, odnosi s podrejenimi, odnosi z nadrejenimi, plača, način nadzora, način vodenja in upravljanja (Ferjan, 2005: 22).

2.3.5 MASLOWA TEORIJA HIERARHIJE POTREB

Maslowa psihološka teorija je hierarhija potreb, definirana glede na njihovo pomembnost. Sestavljena je iz petih delov piramide. Najnižji nivo predstavlja fiziološke potrebe, najvišji nivo pa psihološke potrebe povezane s samo rastjo. Ko se zadovoljijo potrebe z najnižjega nivoja, lahko preidemo na višji nivo. Ko so



zadovoljene vse fiziološke potrebe, potem lahko uresničimo psihološke (http://sl.wikipedia.org/wiki/Hierarhija_potreb_po_Maslowu). Motivacijska teorija Maslowa je uporabna za managerje, saj lahko z njo na podlagi vprašalnikov (kaj ljudi motivira v določenem času) ugotovijo, na kaj so ljudje v tistem trenutku občutljivi. To ugotovitev lahko uporabijo v določanju instrumentov motiviranja zaposlenih (Lipičnik, 1998: 164).

Teorija temelji na pomembnosti človeških potreb. Teorija je učinkovita za vodje, če ugotovijo, na katerem nivoju se posameznik nahaja.

Potrebe po samouresničevanju

Potrebe po samospoštovanju

Socialne potrebe

Potrebe po varnosti

Fiziološke potrebe

Slika 5: Maslowa hierarhija potreb (Ferjan, 1998)

Slika predstavlja hierarhično ureditev potreb. Najpomembnejše so fiziološke potrebe, nato jim sledijo potrebe po varnosti, socialne potrebe, potrebe po samospoštovanju in nazadnje potrebe po samouresničevanju (Florjančič, et al., 2004: 172–173). 1. Fiziološke potrebe Potrebe pomanjkanja temeljijo na principu homeostaze (izravnave): potrebe čutimo toliko časa, dokler ta ni vsaj delno zadovoljena. Bolj zadovoljimo te potrebe, manj jih čutimo. Potrebe so sledeče: potreba po hrani, vodi, počitku, kisiku. 2. Potrebe po varnosti Človek čuti potrebo po tem, da je zaščiten pred nevarnimi dejavniki. Ljudje se hočemo izogniti boleznim ali drugim nevarnim okoliščinam. Občutek varnosti nam zagotavljajo toplota, obleka, dom. Višji nivo omenjenih potreb zajema fizična zaščita (zdravstveno zavarovanje).



3. Socialne potrebe V ospredje je postavljeno sprejemanje in dajanje ljubezni, naklonjenost in zaupanje v druge ljudi in njihovo sprejemanje. Socialne potrebe so medosebni odnosi, občutek pripadnosti in ljubezen. 4. Potrebe po samospoštovanju Vsak posameznik si želi, da bi ga drugi cenili in spoštovali, ter da bi o sebi ohranil dobro mnenje. Spoštovanje, pozornost in status se pojavijo, ko jih posamezniku namenijo drugi. Značilne so potrebe po pristnosti, znanju, neodvisnosti, doseganju lastnih ciljev, zmanjševanju negotovosti. 5. Potrebe po samouresničevanju Vsak posameznik ima določene cilje in interese. Gre za človekovo željo, da bi uresničil tisto, kar hoče v življenju postati. Za doseganje teh interesov je potrebno pridobiti ustrezno izobrazbo, najti ustrezno delo, ki posamezniku omogoča lasten razvoj in napredovanje v organizaciji. V teoretičnem delu smo predstavili osnovni pojem izobraževanja in ga opredelili glede na dejansko stanje v Kliniki Golnik. Organizacijo in izvedbo izobraževanja smo razdelili na oblike in metode izobraževanja in jih podrobno opisali. Opredelili smo ugotavljanje izobraževalnih potreb glede na obstoječe stanje. Opisali smo načrtovanje izobraževanja in ga razdelili v različne plane. Opredelili smo vsebino izobraževanja glede na izvajalce in tematske zahteve. Opisali smo še interno (notranje) in eksterno (zunanje) izobraževanje in jima dodelili prednosti in slabosti izvajanja. V nadaljevanju smo opredelili še motivacijo in motivacijske dejavnike. Našteli in opisali smo nekaj najbolj pogostih motivacijskih teorij, kot so Leavittova motivacijska teorija, Herzbergova dvofaktorska teorija in Maslowa teorija hierarhije potreb. Nadaljujemo z raziskovalnim delom in grafičnim ter opisnim prikazom rezultatov raziskave.



3. RAZISKOVALNI DEL

3.1 VZOREC, METODA, RAZISKOVALNA VPRAŠANJA Raziskavo smo opravljali v Kliniki Golnik, in sicer z deskriptivno metodo anketnega vprašalnika. Razdelili smo jih med različne profile zaposlenih z različnimi kvalifikacijami po oddelkih organizacije. V raziskavi je sodelovalo 92 zaposlenih od skupno 250 oddanih vprašalnikov. Odgovarjale so osebe različnih starosti in izobrazb, od tega več kot polovica žensk. Namen raziskave je, da s pomočjo zaposlenih na podlagi mnenj in izkušenj zaposlenih pridobimo vpogled v izobraževanje in motiviranje zaposlenih ter ugotovimo njihove pomanjkljivosti. Sestavljena anketa je nadgrajena različica vprašalnika, ki smo ga že predhodno sestavili v okviru praktičnega dela v Kliniki Golnik. Glede na zastavljena raziskovalna vprašanja smo oblikovali anketo z 22 vprašanji odprtega in zaprtega tipa. Pred izdelavo anketnega vprašalnika smo oblikovali naslednja raziskovalna vprašanja:

- Kakšna sta zadovoljstvo in motivacija zaposlenih pri delu in izobraževanju? Zanimalo nas je, kakšna sta zadovoljstvo in motivacija zaposlenih pri izobraževanju in delu. Ali je zadovoljstvo pravo in ali je motivacija zadostna.

- Kakšna je udeležba izobraževanj v delovnem času in izven delovnega časa (interno, eksterno)? Zanimalo nas je, ali se zaposleni redno udeležujejo internih izobraževanj in ali so dodatna eksterna izobraževanja prav tako pomembna za njihov osebni razvoj.

- Ali je sistem licenčnih točk primeren za posameznika na določenem delovnem mestu? Glede na prisego zaposlenih v zdravstvu k rednemu izobraževanju nas je zanimalo, ali je sistem točkovanja za zdravnike in medicinske sestre in druge osebe v zdravstvu ovira ali dodatni motivator za doseganje osebnih ciljev.

- Ali se morajo zaposleni izobraževati in usposabljati za timsko delo? Kot učeča se organizacija moramo vedeti, ali so zaposleni dodatno usposobljeni za timsko delo. Zanimalo nas je predvsem z vidika reševanja problemov v skupinah.

- Kateri motivacijski dejavniki so najbolj pomembni za zaposlene pri izobraževanju in delu? Zaradi nenehnega pomanjkanja motivacije in motivacijskih dejavnikov pri izobraževanju in delu nas je zanimalo, kateri dejavniki so za zaposlene najbolj pomembni. Motiviranost je lahko glavni motor posameznika pri izvajanju nalog oz. opravljanju določenega delovnega položaja in zaključevanju organizacijskih ciljev.



- Ali se nadrejeni v organizaciji dovolj trudijo za zadovoljstvo svojih

zaposlenih, upoštevajo njihove želje in jih spodbujajo k doseganju uspehov, ki potemtakem tudi privedejo do uspešnosti celotne organizacije? Zanimalo nas je, ali so nadrejeni usposobljeni za to delo, ali se dovolj trudijo za zadovoljstvo in upoštevajo želje ter jih spodbujajo k doseganju osebnih ali organizacijskih ciljev, in ali je povratna informacija prisotna.

Analiza raziskave je predstavljena s pomočjo statističnih podatkov pridobljenih iz anketnih vprašalnikov. Podatke smo obdelali v odstotkih ter jim izračunali srednjo vrednost oz. aritmetično sredino. Rezultate smo tudi grafično prikazali s tortnimi diagrami in grafi.

3.2 REZULTATI ANKETIRANJA V tem delu bodo podrobno predstavljeni statistični in grafični rezultati anketiranja. Predstavljeni bodo s pomočjo tortnih diagramov in grafov. Podatki bodo predstavljeni v odstotkih, ponekod tudi z aritmetično sredino.

1. Spol zaposlenih

Graf 1: Spol zaposlenih

V raziskavi je sodelovalo 64 žensk, kar znaša 69 %, in 8 moških, kar znaša 9 %. Ostalih 20 udeležencev oz. 22 % na to vprašanje ni odgovorilo.

9%

69%

22%

Moški

Ženske

Ni odgovorilo



2. Starost zaposlenih

Graf 2: Starost zaposlenih

Največ anketirancev je starih od 26 do 35 let, kar predstavlja 36 %, to je 33 zaposlenih. Od 46 do 55 let predstavlja 26 %, to je 24 zaposlenih. Od 36 do 45 let predstavlja 25 %, to je 23 zaposlenih. Nad 56 let je 8 %, to je 7 zaposlenih, in manj kot 25 let predstavlja 5 %, to je 5 zaposlenih.

3. Najvišja stopnja izobrazbe

Graf 3: Najvišja stopnja izobrazbe

1% 5%

28%

9% 13%

36%

8%

Osnovna

Srednja poklicna

Srednja strokovna

Višja strokovna

Bolonjski VS in UN

Nebolonjski VS in UNI in bolonjski mag.

Znanstveni mag. in dir. znanosti

5%

36%

25%

26%

8% Manj kot 25

Od 26 do 35

Od 36 do 45

Od 46 do 55

Nad 56



Največ anketirancev ima najvišjo stopnjo nebolonjski VS in UNI in bolonjski magisterij, ki znaša 36 %, to je 33 zaposlenih. Srednja strokovna izobrazba znaša 28 %, to je 26 zaposlenih. Bolonjski VS in UNI znaša 13 %, to je 12 zaposlenih. Višjo strokovno izobrazbo je pridobilo 9 %, to je 8 zaposlenih. Izobrazbo znanstveni magister in doktor znanosti je pridobilo 8 %, to je 7 zaposlenih. Srednja poklicna izobrazba znaša 5 %, to je 5 oseb. Osnovno šolska izobrazba znaša 1 %, to je 1 oseba. Predstavili smo nekaj osnovnih začetnih vprašanj. Nadaljujemo z vsebinskimi vprašanji.

4. Kako ocenjujete seznanjenost z internim in eksternim izobraževanjem v vaši organizaciji na lestvici 1–5?

Graf 4: Seznanjenost z internim in eksternim izobraževanjem

Iz zgornjega grafa smo ugotovili, da je večina, in sicer 40 %, dobro seznanjena o internih in eksternih izobraževanjih, to je 37 zaposlenih. Srednje seznanjenih je 35 %, to je 32 zaposlenih. Zelo dobro seznanjenih je 16 %, to je 15 zaposlenih. Slabo seznanjenih je 8 %, to je 7 zaposlenih. Sploh nisem seznanjen 1 %, odgovor na to je podal en udeleženec anketiranja. Aritmetična sredina seznanjenosti z izobraževanji je znašala 3,63.

1%

8%

35%

40%

16%

1

2

3

4

5



5. Kako vas obvestijo o internih izobraževanjih?

Graf 5: Obveščanje o internih izobraževanjih

Anketiranci so pri tem vprašanju lahko obkrožili več odgovorov. Kar 61 % anketirancev je potrdilo, da dobi poziv z obvestilom na oglasni deski. 35 % anketirancev dobi osebni poziv in 4 % anketirancev sploh ne obvestijo o internih izobraževanjih.

6. Kako vas obvestijo o eksternih izobraževanjih?

Graf 6: Obveščanje o eksternih izobraževanjih

Anketiranci so pri tem vprašanju lahko obkrožili več odgovorov. Kar 42 % zaposlenih je potrdilo, da dobi poziv z obvestilom na oglasni deski. 32 % zaposlenih dobi

35%

61%

4%

Z osebnim pozivom (pisnim ali ustnim)

Z obvestilom na oglasni deski

Ne obvestijo

32%

42%

26%

Z osebnim pozivom (pisnim ali ustnim)

Z obvestilom na oglasni deski

Ne obvestijo



osebni poziv in 26 % zaposlenih sploh ne obvestijo o možnih eksternih izobraževanjih.

7. V katerem terminu najbolj pogosto potekajo izobraževanja?

Graf 7: Najpogostejši termini izobraževanj

Kar 70 % (64) zaposlenih je odgovorilo, da izobraževanja potekajo v delovnem času. 16 % (15) zaposlenih, da potekajo izven delovnega časa (med tednom) in 14 % (13) zaposlenih, da potekajo med vikendi.

8. Kako ocenjujete predavanja na lestvici 1–5?

Graf 8: Ocena predavanj

70%

16%

14% V delovnem času

Izven delovnega časa (med tednom)

Med vikendi

33%

7%

26%

24%

10%

1

2

3

4

5



Graf 9: Aritmetična sredina ocen predavanj

Z zgornjim grafom in z izračunanimi aritmetičnimi sredinami, smo po pomembnosti ocenili dejavnike, ki vplivajo na ustreznost predavanja. Anketirancem se zdi najbolj pomembno, da predavanja potekajo v skladu s strokovnostjo predavatelja (4,08). Sledi dejavnik vsebinske pokritosti, ki so ga anketiranci postavili na drugo mesto pomembnosti (3,9). Na tretje mesto so anketiranci postavili možnost sodelovanja na predavanjih (3,74). Najmanj pomemben dejavnik, ki so ga izbrali anketiranci, je časovnica izvedbe predavanja (3,6).

9. Ali ocenjujete, da je v primerjavi s prejšnjimi leti več strokovnih izobraževanj?

Graf 10: Primerjava št. strokovnih izobraževanj s prejšnjimi leti

Največ anketirancev je odgovorilo, da izobraževanj ni več kot prejšnja leta, in sicer 47 % zaposlenih. 42 % zaposlenih trdi, da je izobraževanj približno enako kot v prejšnjih letih. 11 % jih trdi, da je izobraževanj več kot prejšnja leta.

3,9

3,6

4,08

3,74

1 2 3 4 5

Vsebinska pokritost

Časovnica

Strokovnost predavateljev

Možnost sodelovanja na predavanjih

11%

47%

42%

Da

Ne

Enako



10. Ali ocenjujete, da zaradi izobraževanj bolje oziroma kakovostnejše opravljate svoje delo?

Graf 11: Ali je delo kakovostnejše zaradi izobraževanj?

Ali zaradi izobraževanj zaposleni kakovostnejše opravljajo delo? Izvedeli smo, da jih 82 %, to je 75 zaposlenih, bolje opravlja delo. 18 %, to je 17 zaposlenih, je odgovorilo, da ne delajo nič boljše zaradi izobraževanj.

11. Kako bi na splošno ocenili svojo motivacijo za izobraževanje?

Graf 12: Motivacija za izobraževanje

82%

18%

Da

Ne

87%

11%

2%

Menim, da sem dovolj motiviran/a

Le redko imam dovolj motivacije

Motivacije mi vedno primanjkuje



Motiviranost je pri 87 %, to je 80 zaposlenih, dovolj dobra za izobraževanje. 11 % (10 oseb) jih ima le redko dovolj motivacije in 2 % udeležencem motivacije primanjkuje.

12. Kateri so vaši najpomembnejši cilji izobraževanja?

Graf 13: Najpomembnejši cilji izobraževanja

Z zgornjim grafom in določanjem aritmetične sredine smo želeli prikazati, kateri cilji izobraževanja so zaposlenim najbolj pomembni. Ugotovili smo, da je najbolj pomemben cilj posameznika, da ohrani svojo strokovnost pri delu (4,75). Sledi drugi cilj, in sicer zanimivost dela, ki je zaposlenim pomemben (4,39). Na tretje mesto so anketiranci postavili dobre odnose z drugimi (4,18). Naslednji cilj izobraževanja, in sicer varna prihodnost, je četrti najbolj pomemben dejavnik, kar je razumljivo glede na današnjo situacijo (4,08). Na šesto mesto so zaposleni uvrstili večji ugled dela (3,91). Sledita stalnost zaposlitve (3,86) in višja plača (3,62). Kot najmanj pomemben cilj izobraževanja so zaposleni izbrali možnost prostega časa (2,96).

4,39

4,18

4,08

2,96

3,62

3,91

3,86

4,75

1 2 3 4 5

Zanimivost dela

Dobri odnosi z drugimi

Varna prihodnost

Možnost prostega časa

Višja plača

Večji ugled dela

Stalnost zaposlitve

Strokovnost pri delu



13. Ocenite pomembnost spodaj navedenih motivov, ki vas spodbujajo k izobraževanju.

Graf 14: Pomembnost motivov, ki spodbujajo k izobraževanju

Z zgornjim grafom in določanjem aritmetične sredine smo želeli prikazati pomembnost motivov, ki zaposlene spodbujajo k izobraževanju. Ugotovili smo, da je najbolj pomemben motiv, ki spodbuja k izobraževanju, motiv kvalitetnejšega dela v poklicu (4,79). Sledi pridobitev novega znanja za lasten razvoj (4,65). Na tretje mesto so anketiranci postavili postati samostojen in neodvisen (4,5). Naslednji motiv po pomembnosti je veselje do učenja in izobraževanja (4,15). Na šesto mesto so zaposleni uvrstili večjo možnost zaposlitve (4,12). Sledita uspešna kariera (3,83) in boljši zaslužek (3,77). Na deveto mesto pomembnosti so zaposleni uvrstili ustvariti si večji ugled in vpliv. Sledi motiv družabnih stikov (3,5). Enajsta je pridobitev novega poklica (2,79). Kot najmanj pomemben motiv za izobraževanje so zaposleni izbrali tekmovanje z drugimi (2,38).

4,65

4,79

4,5

3,77

3,5

3,52

3,83

4,12

2,38

2,79

3,42

4,15

1 2 3 4 5

Pridobitev novega znanja za lasten razvoj

Kvalitetnejše delo v poklicu

Postati samostojen in neodvisen

Boljši zaslužek

Družabni stiki

Ustvariti si večji ugled in vpliv

Uspešna kariera

Večja možnost zaposlitve

Tekmovanje z drugimi

Pridobiti si nov poklic

Priti na boljše delovno mesto

Veselje do učenja in izobraževanja



14. Motiviranost za izobraževanje

Graf 15: Motiviranost za izobraževanje

Z rangirnim sistemom smo ugotovili pomembnost zunanjih motivatorjev in jih razdelili po vrstnem redu od najpomembnejšega do najmanj pomembnega zunanjega motivatorja. Najpomembnejši motiv, ki so si ga zaposleni izbrali, je motiv spodbude v kolektivu. Najmanj pomemben motiv za zaposlene je motiv želje po ugledu.

15. Kakšen pomen pripisujete sistemu zbiranja licenčnih točk na vašem delovnem mestu?

Graf 16: Pomen zbiranja licenčnih točk na delovnem mestu

10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

Želja po ugledu

Želja po zamenjavi poklica

Pridobitev poklica

Pridobitev diplome

Želja po znanju, pridobitvi, sposobnosti

Želja po napredovanju, karieri

Izboljšanje življenskih pogojev

Potreba po varnosti (zanesljivost zaposlitve)

Potreba po doseganju cilja, učinka, storilnosti

Spodbuda v delovnem kolektivu

Rang

33%

7%

26%

24%

10% 1

2

3

4

5



Po številkah lahko sklepamo, da 33 % zaposlenih ta sistem ne ustreza oz. toliko zaposlenih mu ne pripisuje nikakršnega pomena. 26 % je pripisalo srednji pomen, 24 % visoki pomen, 10 % zelo visok pomen in 7 % majhen pomen. Odgovarjalo je 65 zaposlenih, ki ima sistem licenčnih točk. Aritmetična sredina pomena sistema licenčnih točk je znašala 3,82.

16. Ali je zbiranje licenčnih točk za vas ovira pri doseganju ciljev?

Pri tem vprašanju so bili podani odgovori tipa da in ne. 6 % oz. 4 zaposlenim zbiranje licenčnih točk predstavlja oviro pri doseganju ciljev. 94 % oz. 61 zaposlenim ta sistem ne predstavlja nikakršne ovire. Odgovarjalo je 65 zaposlenih s sistemom licenčnih točk.

17. Ustreznost zbiranja licenčnih točk glede na smer poklica

Pri tem vprašanju so bili podani odgovori da in ne. Ustreznost zbiranja licenčnih točk ustreza 48 % anketirancev. 52 % anketirancev pravi, da sistem ni ustrezen.

18. Kaj vas moti pri sistemu licenčnih točk? Pri tem vprašanju so se odgovori skoraj enakomerno porazdelili. Zaposlene najbolj moti celotna doba zbiranja točk (25 %), z enakim odstotkom (22 %) sledita strokovnost izpitov in drugo. 17 % jih moti število potrebnih licenčnih točk in 14 % jih motijo strokovna predavanja.

19. Kako pogosto se udeležujete izobraževanj, ki niso vezana na sistem licenčnih točk?

Graf 17: Udeležba na ostalih predavanjih

20%

17%

7% 26%

30% Se ne udeležujem

Enkrat na mesec

Večkrat na mesec

Enkrat na leto

Večkrat na leto



Večkrat na leto je najbolj pogost odgovor pri udeležbi na predavanjih, ki niso vezana na sistem licenčnih točk. Sledi mu enkrat na leto, nato se ne udeležujem, enkrat na mesec in večkrat na mesec.

20. Dejavniki, ki vplivajo na vašo motiviranost pri delu?

Graf 18: Dejavniki, ki vplivajo na motiviranost zaposlenih pri delu

Z zgornjim grafom in določanjem aritmetične sredine smo želeli prikazati dejavnike, ki motivirajo pri delu. Ugotovili smo, da sta najbolj pomembna motiva, ki spodbujata zaposlene pri delu, motiv dobrih delovnih pogojev in motiv pohvale sodelavca ali nadrejenih (oba 4,49). Sledi tretji motiv po pomembnosti, in sicer samostojnost pri delu, kar nam pove, da zaposleni boljše opravljajo delo kot samostojne osebe (4,47). Na četrto mesto so anketiranci postavili motiv timskega dela in motiv dobrih odnosov s sodelavci (oba 4,37). Naslednji motiv po pomembnosti so dobri odnosi z nadrejenimi (4,3). Na sedmo mesto so zaposleni uvrstili plačo in nagrado (4,27). Sledita večja odgovornost (4,16) in možnost napredovanja (4,12). Kot najmanj pomemben motiv za opravljanje dela so zaposleni izbrali delovni čas (4,08).

4,08

4,49

4,27

4,12

4,37

4,47

4,16

4,49

4,3

4,37

1 2 3 4 5

Delovni čas

Pohvala

Plača, nagrada

Možnost napredovanja

Timsko delo

Samostojnost pri delu

Večja odgovornost

Dobri delovni pogoji

Dobri odnosi z nadrejenimi

Dobri odnosi s sodelavci



21. Ali raje opravljate delo v individualnem ali timskem okolju?

Graf 19: Individualno ali timsko okolje

Individualno raje dela 30 % anketirancev, to je 28 zaposlenih. Timsko raje dela 70 % anketirancev, to je 64 zaposlenih.

22. Ali menite, da se nadrejeni v organizaciji dovolj trudijo za zadovoljstvo zaposlenih, upoštevajo njihove želje in jih spodbujajo k doseganju uspehov, ki potemtakem tudi privedejo do uspešnosti celotne organizacije?

Graf 20: Trud nadrejenih za uspeh organizacije in zadovoljstvo zaposlenih

Kar 53 % (46) anketirancev trdi, da se nadrejeni ne trudijo dovolj za zadovoljstvo zaposlenih in uspešnost celotne organizacije. 47 % (41) jih trdi, da nadrejeni uspešno opravljajo svoje naloge. Bilo je možno podajanje mnenj, ki bodo prikazana v naslednjem delu.

30%

70%

Individualno

Timsko

47%

53% Da

Ne



4. UGOTOVITVE RAZISKAVE IN PREDLOGI V tej fazi raziskovalnega dela diplomske naloge bomo izpostavili naslednje ugotovitve in predloge za reševanje oz. izboljšanje pogojev izobraževanja in motiviranja zaposlenih.

a) Seznanjenost z internim in eksternim izobraževanjem v organizaciji Večina anketirancev (40 %) je potrdila zelo dobro in dobro (35 %) seznanjenost z internimi in eksternimi izobraževanji, vendar ne v vseh primerih. Interno izobraževanje je za organizacijo sicer res bolj pomembno, vendar ne smemo zanemariti tudi drugih izobraževanj. Če so eksterna izobraževanja vezana na zbiranje licenčnih točk, potem je obveščenost zaposlenih o možnih izobraževanjih ključna za hiter razvoj kadra. Obveščanje preko organizacijskega intraneta in preko osebnih poštnih predalov bi lahko pripomoglo k večji udeležbi.

b) Najbolj pogost termin izobraževanj

Termin izobraževanj je lahko ključen pri motiviranju zaposlenih za delo, saj izobraževanja izven delovnega časa dodatno utrudijo delovno silo. Ugotovili smo, da izobraževanja večinoma potekajo v delovnem času zaposlenega, vendar obstajajo izjeme z izobraževanji med vikendi. Priporočamo, da se ta izobraževanja čimbolj povežejo s trenutnimi delovnimi časi zaposlenih. S tem lahko izboljšamo medsebojne odnose med zaposlenimi.

c) Splošna ocena predavanj VSEBINSKA POKRITOST Ugotovili smo, da so anketiranci z več kot polovico (53 %) glasov potrdili dobro vsebinsko pokritost predavanj. Aritmetična sredina je znašala 3,9. Vsebina predavanj je za nekatere zaposlene zanimiva za druge ne. Zato je dobro, če se prej posvetujejo o potrebni temi izobraževanja. Izvajalci naj se na izobraževanje ustrezno pripravijo. ČASOVNICA V skoraj polovičnem primeru (46 %) je časovnica zadovoljiva. Aritmetična sredina je znašala 3,6. Govorili smo že o izobraževanjih med vikendi, ki pa niso potrebna za nujen razvoj zaposlenega. Predavanja se lahko ob ponovnem planiranju prestavijo na boljše termine npr. med tednom. STROKOVNOST PREDAVATELJEV Tudi strokovnost predavateljev je skoraj v polovici (48 %) primerov zadovoljiva. Aritmetična sredina je znašala 4,08. Ugotovili smo, da je strokovnost izvajalcev pravilno postavljena in s tem ni potrebne kakšne velike spremembe. MOŽNOST SODELOVANJA NA PREDAVANJIH Ugotovili smo, da je sodelovanje možno skoraj na vseh predavanjih, odvisno od samega predavatelja. Aritmetična sredina je znašala 3,74. Sodelovanje



med zaposlenimi in predavateljem mora biti dvostransko oz. s povratno informacijo. S tem dosežemo boljše informacijske tokove in strokovno ozaveščenost. Svetujemo, da se sodelovanje poveča. Delavnice so lahko ena izmed rešitev.

d) Večje število izobraževanj v primerjavi s prejšnjimi leti Ker se zdravstvena organizacija sooča z vsako leto manjšim proračunom, je zanimivost ta, da je 42 % vprašanih odgovorilo, da je izobraževanj približno enako. To nam lahko pove, da število izobraževanj ni padlo in je konkurenčno drugim zdr. organizacijam v Sloveniji. Število izobraževanj naj ostane enako z manjšim odstopanjem, saj nočemo, da kadri zastanejo v razvoju, ki je pri teh vrstah organizacij ključen za obstanek med konkurenti.

e) Ali se zaradi izobraževanj povečuje kakovost dela zaposlenih? Iz odgovorov na to vprašanje lahko opazimo povečanje kakovosti dela zaposlenih zaradi rednih izobraževanj. Kar 85 % (72) zaposlenih bolje opravlja delo, če se redno udeležujejo izobraževanj. Ugotovili smo, da organizacija dela v pravilni smeri in potrjuje in utrjuje kakovostna izobraževanja.

f) Splošna ocena motiviranosti za izobraževanje Motiviranost, da se udeležuješ predavanj, strokovnih srečanj in delavnic, mora biti dovolj visoka za uspešno opravljanje dela. Če motivacije primanjkuje, lahko trpi oddelek ali posameznik. Problemi lahko nastajajo v medsebojnih odnosih, pri delu s pacienti, zaradi nesodelovanja na predavanjih pride do nestrokovnega opravljanja dela. Ugotovil smo, da je motiviranost pri 87 % anketirancev dovolj dobra za opravljanje dela. Zato svetujemo, da nadrejeni še naprej ohranjajo visok nivo motiviranja zaposlenih ter jih še naprej spodbujajo. Pohvale so dobrodošle v vsaki organizaciji.

g) Najpomembnejši cilji izobraževanja posameznika

Ciljev za uspešno izobraževanje je lahko pri posamezniku več. Razlikujejo se

po različnih kriterijih. Ti kriteriji so:

ZANIMIVOST DELA

Delo, ki ga posameznik opravlja na določenem delovnem mestu, mora biti v sorazmerju z željami oz. potrebami zaposlenega. Aritmetična sredina je znašala 4,39. Zanimanje za določeno delovno mesto se razlike od posameznikove osebnosti. Nekomu je zanimivo delo z računalnikom, spet drugemu delo s pacienti ali morda vodenje oddelka. Ugotovili smo, da je točno polovici (50 %) anketirancev zanimivost dela na prvem mestu oz. jim je zelo visok cilj. Za večje zanimanje za določeno delovno mesto s strani kadra za zaposlovanje lahko poskrbimo s pošiljanjem ustreznih vlog na Zavod za zaposlovanje, v katerih delodajalec podrobno napiše lastnosti delovnega mesta.



DOBRI ODNOSI Z DRUGIMI Timi in skupine so sestavljeni iz več ljudi. Pojavijo se konflikti, slabi medosebni odnosi med podrejenimi in nadrejenimi, ki nastanejo zaradi slabo postavljenih ciljev. Najpogosteje nastanejo konflikti zaradi razlik v ciljih npr. zaradi tekmovalnosti dveh oddelkov. Sledijo različnosti vlog oz. nalog, ki naj bi jih posameznik opravil. Značilnost organizacijske strukture je lahko konfliktna pri rivalstvu med posamezniki, hierarhična razdelitev oblasti je prav tako lahko težava (Vrčko, et al., 2004: 225). V Kliniki Golnik smo ugotovili, da rivalstvo ni problem in so dobri odnosi z drugimi ključen cilj za sodelovanje in uspešnost nekega oddelka. 47 % jih je ta cilj označilo za zelo pomembnega, sledi stopnjevanje od pomembno do manj pomembno, 32 %, 17 %, 2 % in 2 % anketirancev, ki jim ta cilj ni pomemben. Aritmetična sredina je znašala 4,18. Še naprej naj ostane sodelovanje med zaposlenimi in stroko. To sodelovanje lahko pripelje do boljšega delovanja oddelkov in organizacije. VARNA PRIHODNOST Če ima zaposleni redno zaposlitev v organizaciji, še ne pomeni, da je njegova prihodnost delovnega mesta varna. V organizacijah se soočamo v času krize s pogodbami, ki niso vezane za nedoločen čas. Te pogodbe ti ne prinesejo varne prihodnosti. Ugotovili smo, da 42 % anketirancev temu cilju posveča visoko pozornost. Sledi stopnjevanje 33 %, 17 %, 2 % in 4 %, ki temu cilju ne posvečajo nikakršne pozornosti, kar lahko pomeni, da je njihova prihodnost varna ali so tik pred upokojitvijo ali menjavo delovnega mesta. Aritmetična sredina je znašala 4,08. Vodilnim svetujemo, da je zaposlitev in pogodb za nedoločen čas več. S tem lahko pridobimo dolgotrajno in kakovostno zvestobo delojemalca.

MOŽNOST PROSTEGA ČASA S prostim časom se soočamo med odmorom za malico. Delo in izobraževanja so lahko naporna, zato nas je zanimalo, ali anketiranci potrebujejo več prostega časa med delom oz. izobraževanjem. 34 %, to je 31 anketirancev, jih je odgovorilo, da je njihov cilj srednje obravnavan. 25 % anketirancev nima nikakršnega zanimanja za večjo možnost prostega časa. Aritmetična sredina je znašala 2,96. Ugotovili smo, da večji odmori niso potrebni. VIŠJA PLAČA Želja vsakega zaposlenega je, da v nekem času pridobi višjo plačo (napreduje), kot jo je imel na začetku. Problem v Kliniki Golnik je ta, da napredovanja skoraj ni. Zaradi zamrznitve plač v javnih zavodih je težko ali nemogoče priti do napredovanja. Zanimanje za višjo plačo je seveda veliko, vendar organizacija tega za zdaj ni zmožna. Aritmetična sredina je znašala 3,62. VEČJI UGLED DELA Ugled dela je lahko glavni dejavnik, da zaposleni vztraja z dobro opravljenimi nalogami in dodatnim prizadevanjem za delo. Če delaš na višjem položaju, si bolj motiviran in samozavesten pri opravljanju dela. Odgovornost je sicer



večja, a ugled je tisti, ki šteje. 37 % jih je ta cilj sprejelo za zelo pomembnega, sledi jim 34 %, 20 %, 3 %, za 7 % anketirancev ta cilj ni pomemben. Aritmetična sredina je znašala 3,91. STALNOST ZAPOSLITVE Stalnost oz. varnost zaposlitve je lahko glavni cilj nekega posameznika. Redno opravljanje dela z urno redno postavko je ključen pri nadaljnjih odnosih z zaposlenimi. Ugotovili smo, da 39 % (35) ta cilj predstavlja zelo velik pomen, sledi jim 32 %, 19 % 10 % in 2 %. Aritmetična sredina je znašala 3,86.

STROKOVNOST PRI DELU Ali je strokovnost dela tista, ki prevladuje pri vseh ciljih anketirancev v Kliniki Golnik? Odgovor je pritrdilen. Najpomembnejši cilj, ki ga kar z 80 % označujejo za zelo pomembnega, nam pove, da je delo potrebno opravljati z veliko mero strokovnosti. Aritmetična sredina je znašala 4,74. Svetujemo, da zaposleni uporabijo vso svojo strokovnost, vse svoje znanje in izkušnje iz dosedanjih izobraževanj za nadaljnjo pot v karieri. DRUGO Trije anketiranci so podali dodatno mnenje na temo njihovih najpomembnejših ciljev izobraževanja in dela. Za vse tri je ta dodaten cilj zelo pomemben. Spremljanje novosti na svojem strokovnem področju je odgovor enega izmed anketirancev. Strinjamo se, da je seznanjenost z novostmi lahko ključna za uspeh. Drugi odgovor se navezuje na pridobitev širine. Tretji pa na spremljanje novosti novih dobrin.

h) Pomembnost motivov, ki spodbujajo k izobraževanju Opredelili smo 12 motivov, ki bi lahko spodbujali k izobraževanju zaposlenega. Ti motivi so: PRIDOBITEV NOVEGA ZNANJA ZA LASTEN RAZVOJ Ugotovili smo, da večina anketirancev (70 %) pridobitev novega znanja za lasten razvoj zelo motivira. Aritmetična sredina je znašala 4,65. Nova znanja za svoj razvoj so tista znanja, ki ločijo eno osebo od druge in lahko privedejo do kakovostnejših izvajanj delovnih nalog. Zato mora biti analiziranje potreb po novih izobraževanjih redna rutina vodilnih za nadaljnji razvoj organizacije. KVALITETNEJŠE DELO V POKLICU Ugotovili smo, da kar 80 % anketirancev ta motiv šteje za zelo pomembnega. Aritmetična sredina je znašala 4,79. Izvajanje kvalitetnejšega dela lahko privede do napredovanja, zvišanja plače, zvišanja motivacije ali celo do preredko slišanih pohval. Svetujemo, da se delo še naprej opravlja kar se da kvalitetno. POSTATI SAMOSTOJEN IN NEODVISEN Postati samostojen in neodvisen je želja 65 % anketirancev (60). Aritmetična sredina je znašala 4,5. Samostojnost v poklicu mora biti zadovoljiva.



Razlikuje se glede na delovno mesto. Ugotovili smo, da je ta motiv zelo pomemben dejavnik izobraževanja. BOLJŠI ZASLUŽEK Kot že vemo, je večji zaslužek v tem času problematika vsake organizacije. Soočamo se s sprostitvijo delovnih mest, zmanjševanjem plač, trganjem regresov in slabimi pokojninami. Zato je boljši zaslužek težko izvedljiv, ne glede na to, kako pomemben dejavnik je ta za posameznika. Aritmetična sredina je znašala 3,77. DRUŽABNI STIKI Delo v istem oddelku ali z istimi osebami privede do družabnih stikov, ki pa lahko vplivajo na našo kakovost in zanesljivost opravljanja dela v organizaciji. V pomoč so nam lahko pri problemu, ki ga ne znamo rešiti sami. Sodelavci, s katerimi imamo dobre družabne stike, so nam pripravljeni pomagati kljub svojim nalogam, ki jih izvajajo. Ugotovili smo, da so družabni stiki srednje pomemben motiv za izobraževanje. Svetujemo, da v delovnem času družabne stike pustimo v delovanju do neke normalne meje. Izven delovnega časa je pravi čas za izmenjavo informacij. Aritmetična sredina je znašala 3,5. USTVARITI SI VEČJI UGLED IN VPLIV Korak k večjemu ugledu je lahko težaven, če v organizaciji tega ne podpirajo. Imeti večji vpliv nad nekom lahko pripelje do konfliktov, ki pa si jih v organizaciji, kot je Klinika Golnik, ne moremo privoščiti. Odgovori so bili srednje pomembne narave. Aritmetična sredina je znašala 3,52. USPEŠNA KARIERA Uspešna kariera so sanje vsakega zaposlenega. Velikokrat se soočamo z vzponi in padci, ki pa so velik del naše kariere. Uspešnost kariere je odvisna od lastnih kvalitet in kvalitet organizacije. Tam, kjer se za zaposlene trudijo in jih redno pošiljajo na izobraževanja in usposabljanja, je večja možnost, da se poklic obdrži in kariera postane uspešna. Aritmetična sredina je znašala 3,83. Ugotovili smo, da je uspešna kariera ključen motiv pri nadaljnji poti na delovnem mestu. VEČJA MOŽNOST ZAPOSLITVE Motiv večje možnosti zaposlitve so anketiranci obravnavali kot zelo pomemben cilj. Kar 49 % jih trdi, da je ta motiv zanje zelo pomemben. Aritmetična sredina je znašala 4,12. Izobraževanja ti prinesejo večjo možnost zaposlitve, kar v nobenem primeru ni slaba stvar, saj se lahko zgodi, da pride do sprostitve delovnih mest. Svetujemo, da si zaposleni skušajo povečati možnosti za zaposlitev v neki organizaciji z nadaljnjimi izobraževanji in usposabljanji. TEKMOVANJE Z DRUGIMI Tekmovanje z drugimi je za anketirance zelo malo pomemben motiv za boljše izobraževanje in delo. Tekmovalnost zaposlenih lahko preide v



kakovostnejše delo ali pa konfliktno delo z drugimi. Tekmovalnosti v organizaciji, kot je Klinika Golnik, ne potrebujemo. Svetujemo, da tekmovalnost, če že je prisotna, deluje v mejah dobrih medsebojnih odnosov. Aritmetična sredina je znašala 2,38. PRIDOBITI SI NOV POKLIC Ugotovili smo, da je ta odgovor sprejet dokaj enakovredno od najmanjšega do največjega pomena za anketirance. Aritmetična sredina je znašala 2,79. PRITI NA BOLJŠE DELOVNO MESTO Delovna mesta so zapolnjena z zaposlenimi in le redko se pojavi priložnost za menjavo delovnega mesta. 28 % anketirancev bi se strinjalo z boljšim delovnim mestom, 15 % se jih ne bi, saj jim tam pogoji ustrezajo. Aritmetična sredina je znašala 3,42. VESELJE DO UČENJA IN IZOBRAŽEVANJA Zelo pomemben motiv za zaposlene s 44 % trditvijo bi lahko bil ključen za doseganje boljših rezultatov. Aritmetična sredina je znašala 4,15. Veselje, zadovoljstvo potrebuje vsaka oseba, ki skuša strokovno izvajati naloge, ki jih od njih zahtevajo. Samo veselje do učenja lahko privede do boljše strokovne pokritosti in seznanjenosti s konkurenco. Ugotovili smo, da je volja oz. veselje manj pomemben motiv, vendar še kako dobrodošel pri izobraževanju. DRUGO Dodatnih komentarjev in motivov ni bilo.

i) Motiviranost za izobraževanje

Odločili smo se, da v raziskavi s pomočjo rangirnega sistema reševanja ugotovimo, kateri zunanji izobraževalni motivi najbolj izstopajo iz povprečja. Motiviranost zaposlenih je eden izmed najpomembnejših dejavnikov v organizaciji in po njih lahko ugotovimo, ali so zaposleni zadovoljni in kaj jih najbolj motivira. Ugotovili smo, da jih najbolj motivira spodbuda v delovnem kolektivu. Na drugem mestu je motivator potrebe po doseganju ciljev, učinkov in storilnosti s povprečjem. Sledi motivator potrebe po varnosti. Drugi motivatorji si sledijo takole: želja po izboljšanju življenjskih pogojev, želja po napredovanju, želja po novem znanju. Naslednji motivator je pridobitev diplome. Sledi motivator pridobitve poklica. Ostaneta še motivator želje po zamenjavi poklica in motivator želje po ugledu. Ugotovili smo, da je najpomembnejši motivator spodbuda delovnega kolektiva in najmanj pomemben motivator želja po ugledu.



Graf: Motiviranost za izobraževanje od najpomembnejšega do najmanj pomembnega zunanjega motiva

j) Pomen zbiranja licenčnih točk na delovnem mestu

Podaljševanje licenčnih točk je ključen del medicinskih sester in zdravnikov v organizaciji. Zato nas je zanimalo, kakšen pomen ima za njih zbiranje licenčnih točk. Kar 33 % (31) jih je odgovorilo, da to zbiranje nima nikakršnega pomena. To lahko pomeni, da zaposleni niso zadovoljni s samim sistemom. Sledi s 26 % (24) odgovor srednje pomemben pomen, 24 % (22) visok pomen, 10 % (9) zelo visok pomen in s 7 % (6) nizek pomen. Svetujemo, da Zdravstveni zbornici Slovenije sporočimo, da v Kliniki Golnik prihaja do nezadovoljstva z zbiranjem licenčnih točk.

k) Ovira zbiranja licenčnih točk pri doseganju ciljev Pri tej raziskavi nas je zanimalo, kakšne ovire imajo posamezniki pri licenčnih točkah. 6 % oz. 4 zaposlenim zbiranje licenčnih točk predstavlja oviro pri doseganju ciljev. 94 % oz. 61 zaposlenim ta sistem ne predstavlja nikakršne ovire. Odgovarjalo je 65 zaposlenih s sistemom licenčnih točk. Pri odgovoru DA smo dobili tri komentarje in pri odgovoru NE en komentar. Pri odgovoru DA je bil eden izmed komentarjev, da se zaradi finančne krize omeji število drugih bolj pomembnih izobraževanj za pridobitev novih bolj poglobljenih znanj. Drugi odgovor je bil, da so norme zbiranja licenčnih točk previsoke. Tretji odgovor je bil, da je ovira samoplačniški način plačevanja eksternih predavanj. Pri odgovoru NE je bil komentar, da nimajo dovolj možnosti za pridobitev točk.

10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

Želja po ugledu


Pridobitev poklica

Pridobitev diplome



Izboljšanje življenskih pogojev

Potreba po varnosti (zanesljivost …

Potreba po doseganju cilja, učinka, …


Rang



l) Ustreznost zbiranja licenčnih točk glede na smer poklica Zbiranje licenčnih točk ustreza 48 % anketirancev. Pri 52 % anketirancev

sistem ni ustrezen. To vprašanje nas je zanimalo, saj do nezadovoljstva pri

zbiranju licenčnih točk prihaja tudi v drugih zdravstvenih organizacijah.

m) Kaj anketirance najbolj moti pri sistemu licenčnih točk?

Pri tem vprašanju so se odgovori skoraj enakomerno porazdelili. Zaposlene najbolj moti celotna doba zbiranja točk (25 %), z enakim odstotkom (22 %) sledijo strokovni izpiti in drugo. 17 % jih moti število potrebnih licenčnih točk in 14 % jih motijo strokovna predavanja. Na to vprašanje so anketiranci podajali komentarje. Prvi komentar je, da to osebo moti vse našteto. Drugi komentar ne bi spreminjal ničesar, prav tako kot tretji komentar. Četrti komentar je bil, da se sms točke ne skladajo z njihovimi pričakovanji in jih nimajo možnosti pridobiti. Peti odgovor je, da ni definirano, koliko licenčnih točk so vredna predavanja. Šesti komentar pravi, da je doba pridobitve licence predolga. Sedmi komentar pravi, da vsa predavanja (izobraževanje) niso ovrednotena z licenčnimi točkami, ampak samo nekatera. Zadnji, osmi komentar pravi, da so predavanja enaka, kot jih imajo v delovni organizaciji. Torej opaziti je nezadovoljstvo in nestrinjanje s pravili in zbiranjem licenčnih točk, kar lahko predstavlja težavo. Svetujemo sestanek vodstva in analiziranje zahtev zaposlenih.

n) Udeležba na drugih predavanjih

Pri tej raziskavi nas je za zanimalo, ali se zaposleni dovolj trudijo in se redno udeležujejo predavanj tudi izven delovnega časa za dodaten lasten razvoj. Večkrat na leto je najbolj pogost odgovor pri udeležbi na drugih predavanjih, ki niso vezana na sistem licenčnih točk. Sledi mu enkrat na leto, nato se ne udeležujem, enkrat na mesec in večkrat na mesec. Udeležba je dokaj majhna glede na to, da jih večina hodi samo večkrat na leto ali samo enkrat na leto.

o) Dejavniki, ki vplivajo na motiviranost pri delu

Poznamo več dejavnikov, ki vplivajo na motiviranost pri delu. Ti dejavniki so

sledeči:

DOBRI ODNOSI S SODELAVCI Dobri odnosi s sodelavci lahko privedejo do pozitivnega vzdušja, kakovostnejšega timskega dela in skupnega reševanja problemov. Kar 57 % anketirancev meni, da so dobri odnosi s sodelavci zelo pomembni dejavniki za motiviranost pri delu. Aritmetična sredina je znašala 4,37.



DOBRI ODNOSI Z NADREJENIMI Pri tej raziskavi smo hoteli izvedeti, ali so odnosi z nadrejenimi ključni pri opravljanju nalog. 51 % (47 oseb) jih je odgovorilo, da so ti odnosi zelo pomembni. Aritmetična sredina je znašala 4,3. DOBRI DELOVNI POGOJI Spodbujanje, motiviranje ali dobro vzdušje sodelavcev je razlog za dobre delovne pogoje. 59 % anketirancev se strinja, da so ti pogoji zelo pomembni. Aritmetična sredina je znašala 4,49. VEČJA ODGOVORNOST Odgovornost nadrejenih pri koordiniranju zaposlenih privede do določenih rizikov. Dejavnik večje odgovornosti vpliva na anketirance s 45 %. Aritmetična sredina je znašala 4,16. SAMOSTOJNOST PRI DELU Individualno ali timsko delo. Nekateri imajo raje individualno delo, drugi timsko. V zdravstveni organizaciji se več soočajo z individualnim delom, vendar je timsko delo tudi prisotno. Zaposleni se uvajajo za timsko delo, ki privede do boljših rešitev. Aritmetična sredina je znašala 4,47. TIMSKO DELO Raziskava je pokazala, da na 53 % anketirancev ta motivacija zelo vpliva. Sledi 34 %, 11 %, 1 % in najmanj vpliva 1 %. Aritmetična sredina je znašala 4,37. MOŽNOST NAPREDOVANJA Napredovanje je pojem, ki je pri organizacijah prisoten, vendar ga v praksi zelo malo uporabljajo. Napredovanja so težko dosegljiva in redko izvedljiva. Pomembnost napredovanja je označilo 42 %, da zelo vpliva na njihovo motiviranost, če je le-to izvedljivo. Aritmetična sredina je znašala 4,12. PLAČA, NAGRADA Plače so glavni motivator za opravljanje dela. Ob znižanju plače zaposlenega se lahko zmanjša njegova pripravljenost za določeno delo. Nagrajevanje z bonusi je priporočljivo za vse organizacije in podjetja. Na 52 % zelo vpliva, 33 % vpliva, 9 % srednje vpliva, 3 % malo vpliva in na 3 % sploh ne vpliva. Aritmetična sredina je znašala 4,27. POHVALA Pohvale morajo biti oddane s strani nadrejenih. Pohvale so osnovni motivacijski dejavniki, ki morajo biti prisotni. Pohvala lahko nekoga zelo motivira. Aritmetična sredina je znašala 4,49. Pohvala je bila označena kot najpomembnejši dejavnik zaposlenih pri motiviranju za delo. DELOVNI ČAS Pri tej raziskavi smo hoteli izvedeti, ali je delovni čas lahko demotivator ali motivator pri doseganju ciljev. 44 % jih je odgovorilo, da delovni čas na njih zelo vpliva. Aritmetična sredina je znašala 4,08.



p) Individualno ali timsko okolje Individualno raje dela 30 % anketirancev, to je 28 zaposlenih. Timsko raje dela 70 % anketirancev, to je 64 zaposlenih. Izvedeli smo, da imajo zaposleni raje timsko delo, čeprav je delo večinoma individualno.

q) Trud nadrejenih za uspeh organizacije in zadovoljstvo zaposlenih Ta odgovor je splošni pokazatelj prizadevanja nadrejenih za uspešno delovanje kadrov. V določenih primerih lahko pride do zastoja informacij, kar za organizacijo ni sprejemljivo. Kar 53 % (46 oseb) anketirancev trdi, da se zaposleni ne trudijo dovolj za njihovo zadovoljstvo in uspešnost celotne organizacije. 47 % (41 oseb) jih trdi, da nadrejeni uspešno opravljajo svoje naloge in so usposobljeni za to delo.

4.1 UGOTOVITVE ZASTAVLJENIH RAZISKOVALNIH VPRAŠANJ

- Kakšna sta zadovoljstvo in motivacija zaposlenih pri delu in

izobraževanju? Vsebina izobraževanj oz. vsebinska pokritost je v večji meri za (53 %) anketirancev zadovoljiva. S tem lahko trdimo, da so izobraževanja skrbno in dobro obdelana. Lahko tudi predvidevamo, da tematike niso problematične. Čas predavanj večini udeležencev ustreza. Strokovnost predavateljev je nad povprečjem, kar nam pove, da predavatelji skrbijo za zadostno izobraženost svojih kadrov. Sodelovanje na predavanjih je možno, kar je velik korak k pozitivnemu sodelovanju in uspešnosti. Predlogi za izboljšanje zadovoljstva so sledeči: več pohval, uvedba možnosti napredovanja, uvedba nematerialnih nagrad, možnost polnega uveljavljanja delovnih sposobnosti.

- Kakšna je udeležba izobraževanj v delovnem času in izven delovnega časa (interno, eksterno)? Termini izobraževanj so večinoma v delovnem času zaposlenih. Iz odgovorov je opaziti, da predavanja potekajo tudi med vikendi, kar pa lahko privede do nezadovoljstva. Obveščanje o internih izobraževanjih je zelo dobro, prav nasprotno pa lahko rečemo za eksterna izobraževanja. Skoraj tretjina (30 %) anketirancev je odgovorila, da o teh predavanjih sploh niso seznanjeni. To je lahko zaskrbljujoče glede na to, da tudi ta predavanja nudijo kreditne točke. Za nekatere so ta izobraževanja preprosto predaleč ali prevelik strošek, da bi si zagotovili dodatne točke izobraževanja. Predlagamo, da se naredi večji poudarek na eksternem izobraževanju in se organizirajo skupinski odhodi pod okriljem organizacije. Stroški izobraževanj zaposlenega naj bodo ugodni oz. dosegljivi njegovemu poklicu, ki ga opravlja na Kliniki.

- Ali je sistem licenčnih točk primeren za posameznika na določenem delovnem mestu? Glede na prisego zaposlenih v zdravstvu k rednemu izobraževanju nas je zanimalo, ali je sistem točkovanja za zdravnike in medicinske sestre in druge osebe v zdravstvu ovira ali dodatni motivator za doseganje osebnih ciljev.



Sistem točkovanja za zdravnike in medicinske sestre je skoraj za tretjino zaposlenih (33 %) neustrezen oz. nima nikakršnega pomena, kar lahko vzbudi nezaupanje v licenco oz. zbiranje točk ter nezadovoljstvo do nadrejenih. Konkretne rešitve za licenčne točke ni možno predlagati, saj delujejo pod okriljem Zbornice zdravstvene in babiške nege Slovenije.

- Ali se morajo zaposleni izobraževati in usposabljati za timsko delo? Timsko delo je tisto, s katerim se zaposleni redno srečujejo v Univerzitetni kliniki Golnik, in tako pravijo tudi anketiranci (70 %). S tem, da so zaposleni seznanjeni s timskim delom, se vsi anketiranci strinjajo. Timsko delo lahko v določenih situacijah pripomore k boljšemu razumevanju stroke in hitrejšemu reševanju problema. Predlagamo, da se kadri še naprej soočajo s timskim delom npr. pri samem delu ali pri dodatnem izobraževanju in se poveča obseg seminarjev in raznih delavnic.

- Kateri motivacijski dejavniki so najbolj pomembni za zaposlene pri izobraževanju in delu? Motiviranost je lahko glavni motor posameznika pri izvajanju nalog oz. delovnega položaja. Najbolj izstopajoči dejavniki, ki jih anketiranci pogrešajo oz. jih je premalo ali jih sploh ni, so: pohvala, strokovnost nadrejenih pri delu, dobri delovni pogoji, dobri odnosi s sodelavci, dobri odnosi z nadrejenimi, timsko delo, plača in nagrada. Kar v nekaj primerih smo dobili mnenje glede samega nagrajevanja (ga trenutno ni) in pohvale, ki jih zelo pogrešajo. Strinjamo se, da je to lahko problematika, saj nagrade nekoga zelo motivirajo, tako kot pohvale, ki so lahko ključne za nov svež zagon delovne sile. Predlagamo, da se sistem pohval izboljša, saj situacije s tem načinom zagotovo ne moremo poslabšati, ampak jo lahko samo izboljšamo.

- Ali se nadrejeni v organizaciji dovolj trudijo za zadovoljstvo svojih zaposlenih, upoštevajo njihove želje in jih spodbujajo k doseganju uspehov, ki potemtakem tudi privedejo do uspešnosti celotne organizacije? Več kot polovica anketirancev meni, da nadrejeni ne opravljajo zadostnega dela, da bi pripomogli k zadovoljstvu zaposlenih in k bolj uspešni organizaciji. To je lahko zaskrbljujoče, saj so nadrejeni tisti, ki dajejo naloge, dajejo pohvale, usmerjajo zaposlene in jim nudijo strokovno pomoč. Podajanje mnenj je bilo možno pri obeh odgovorih. Mnenja z odgovori DA so bila različna. Pri prvem odgovoru oz. mnenju smo ugotovili, da je trud nadrejenega odvisen od njegovega značaja in čuta do sočloveka, v veliki meri pa, kdo ta nadrejeni je. V tej situaciji bi poskusili težave rešiti z metodami motiviranja nadrejenih in dodatnim usposabljanjem za opravljanje tega dela, saj nočemo, da se v organizaciji pojavijo odstopanja pri eni ali več skupinah (oddelkih). Pri drugem odgovoru smo ugotovili, da bi bila potrebna večja stimulacija v smislu nagrajevanja oz. večje plače in možnosti napredovanja, saj glede na količino dela, ki ga opravijo, ni materialnih nagrad. V tem primeru je težko ugoditi željam zaposlenih, saj so plače zamrznjene, napredovanje ni možno, pri zaposlovanju novih oseb pa je potrebno najprej sprostiti stara delovna mesta. V skupku štirih odgovorov smo ugotovili, da je bilo mnenje podobno. Trud je prisoten samo pri



določenih osebah. Naslednji odgovor je bil, da se nadrejeni trudijo, a so morda premalo pozorni oz. ne zmorejo pokriti dejavnikov, ki vplivajo na zadovoljstvo zaposlenih. Pri tem primeru so potrebni različni pristopi k zadovoljstvu. Pristopi, ki bi vsaj okvirno izboljšali zadovoljstvo, so lahko pristop s pohvalo, ker zaposleni radi slišijo, da uspešno in učinkovito opravljajo delo, pristop deljenja izkušenj med zaposlene, kvalitetno predajanje navodil itd.

Mnenja z odgovori NE so bila naslednja. Pri prvem odgovoru smo ugotovili, da se nadrejeni ne trudijo za uspeh zaposlenega, ker naj bi bili za njih samo številka. S tem lahko vidimo, da nadrejeni sicer opravljajo svoje delo, vendar ne v skladu s pričakovanji zaposlenih. Drugi odgovor se je nanašal na preobremenjenost kadra, saj delo v Kliniki postaja vse bolj obsežno za zaposlenega. Pri tretjem odgovoru smo ugotovili, da se zaposleni ne trudijo dovolj zaradi blokiranja celotnega sistema (ni napredovanj, zaposlitev, manjše plače), kar smo že ugotovili. Naslednji odgovor je bil, da je odnos do podrejenih nepristen, predajanje informacij in znanja je slabo izvedeno in zanemarljivo. To je lahko tipičen primer samohvale oz. večvrednosti nadrejenega. V tem primeru je priporočljiva analiza opazovanja, s katero bi dobili vpogled na nadrejenega. Pri naslednjem odgovoru smo ugotovili, da so pohvale redke in glede na to, koliko znaš, še vedno nimaš pogodbe za nedoločen čas. Prevečkrat zaposleni sami rešujejo problematiko dela, kar pomeni, da nadrejeni preprosto nimajo dodatnega časa. Zadnji odgovor nas je zelo presenetil, saj smo ugotovili, da se nekateri nadrejeni trudijo samo za zdravnike, preostali kader pa je zapostavljen. Iz tega lahko razberemo, da naj bi zdravniki imeli večjo vrednost kot drugi kadri, kar ni pravilno. Organizacija mora delati po sistemu enakovrednosti zaposlenih, ne glede na stopnjo izobrazbe in višino njihove plače. Predlagamo, da si nadrejeni temeljito preberejo akt o pravicah delavcev. Pri tej raziskavi smo hoteli izvedeti mnenja o delu nadrejenih. Torej ugotovili smo, da se nadrejeni trudijo za svoje podrejene, vendar z ne dovolj volje in stroke do drugih. Svetujemo, da je trud obojestranski. Tako lahko pridemo do zadovoljstva zaposlenih in njihovega boljšega delovanja. Povratne informacije so nujne za delovanje organizacije.



5. ZAKLJUČEK V podjetjih in organizacijah se morajo zavedati, da je človek tisti, ki prispeva k boljšemu poslovanju. Kot učeča se organizacija moramo zadovoljiti in prisluhniti potrebam zaposlenih, saj le tako lahko organizacijo izboljšamo na področju izobraževanja in motiviranja zaposlenih. Na podlagi 92 anonimno anketiranih zaposlenih in njihovih mnenj smo ugotovili, da se izobraževanje v Univerzitetni kliniki Golnik kljub finančni in gospodarski krizi v državi ter padcu proračuna organizacije izvaja še vedno v zadostnem obsegu, vprašljive pa so (po mnenju zaposlenih) vsebina, strokovnost in motivacija pri izvajanju izobraževanja. Rezultati so nas presenetili, saj smo pričakovali zmanjšanje obsega izobraževanja glede na zmanjšanje proračuna. Vsebina izobraževanj oz. vsebinska pokritost je v večji meri anketirancev zadovoljiva. S tem lahko trdimo, da so izobraževanja skrbno in dobro izbrana. Pri načrtovanju izobraževanja je potrebno prisluhniti zaposlenim, saj izobraževanja izvajajo že v delovnem času. Glede na prisego zaposlenih v zdravstvu k rednemu izobraževanju nas je zanimalo, ali je sistem točkovanja za zdravnike in medicinske sestre in druge osebe v zdravstvu ovira, saj morajo poleg rednega dela zbirati tudi licenčne točke, ki se zbirajo vsako leto v obdobju sedmih let. Ugotovitev je bila zanimiva, saj skoraj za tretjino zaposlenih ta sistem nima nikakršnega pomena, kar pomeni, da tega sistema ne bi pogrešali. V tem času ljudje izkoristijo vsako priložnost za dodaten prihodek. Nagrajevanje, napredovanje in višje plače so med večjimi problemi v času finančne krize. Začasno se lahko te težave v organizaciji rešujejo z alternativami, kot so višji regres ali dodatni dnevi dopusta. Seveda so še druge alternative, ki morajo biti pazljivo izbrane. Dodal bi še, da na Univerzitetni kliniki za pljučne bolezni in alergijo odlično oskrbujejo bolnike z diagnostiko, terapijo, zdravstveno nego in rehabilitacijo. Klinika Golnik je ena izmed vodilnih pedagoških ustanov, kjer odlično opravljajo delo dodiplomskega in podiplomskega izobraževanja zdravstvenih delavcev – predvsem študentov medicine, sicer pa tudi študentov farmacije, zdravstvene nege, laboratorijske dejavnosti in psihologije. Pod mentorstvom osebja Klinike Golnik sem ugotovil, da ta kader hitro in učinkovito razvijajo za nadaljnje opravljanje poklica v zdravstveni organizaciji. V Kliniki zaposleni učitelji svoje znanje prenašajo na glavne zdravstvene fakultete v Sloveniji. Bodoče zdravstvene sodelavce poučujejo na Medicinskih fakultetah v Ljubljani in Mariboru, Fakulteti za farmacijo, Visokih šolah za zdravstveno nego Jesenice in Izola. Zaključimo lahko, da glede na hiter razvoj medicine lahko v prihodnjih letih pričakujemo naraščanje potreb po zdravnikih in medicinskih sestrah ter novem izobraževanju. Organizacija mora biti pazljiva, saj jo lahko v primeru nepravilnega izbora izobraževanj pripelje do dodatnih stroškov brez želenega učinka.



LITERATURA IN VIRI

Knjige: Černetič, M. (2007). Management in sociologija organizacij, Založba Moderna organizacija, Kranj Ferjan, M. (1998). Poslovno komuniciranje, Založba Moderna organizacija, Kranj. Florjančič, J., Bernik, M., Novak, V. (1999). Planiranje in razvoj kadrov, Založba Moderna organizacija, Kranj. Florjančič, J., Bernik, M., Novak, V. (2004). Kadrovski management, Založba Moderna organizacija, Kranj. Jelenc, Z., (1991). Terminologija izobraževanja odraslih, Pedagoški inštitut, Ljubljana. Jereb, J., (1987). Strokovno izobraževanje in razvoj kadrov, Moderna organizacija, Kranj Jereb, J., (1998). Teoretične osnove izobraževanja, Založba Moderna organizacija, Kranj. Krištof, Z., Martinčič, R., Vrčko, M. (2009). Poslovno komuniciranje in vodenje, Založba Moderna organizacija, Ljubljana. Lipičnik, B. (1997). Organizacija podjetja, Ekonomska fakulteta, Ljubljana. Lipičnik, B. (1998). Ravnanje z ljudmi pri delu, Gospodarski vestnik, Ljubljana. Možina, S. (1995). Organizacijska psihologija, Univerza v Ljubljani, Ljubljana. Možina, S. et al. (1998) Management kadrovskih virov, Fakulteta za družbene vede, Ljubljana. Uhan, S. (2000). Vrednotenje dela 2, Založba Moderna organizacija, Kranj. Vrčko, M. et al. (2004) Poslovno sporazumevanje in vodenje, Biro Praxis, Ljubljana. Poročila, interni dokumenti: Letno poročilo Univerzitetne klinike za pljučne bolezni in alergijo Golnik, (2012). Uradni list RS, (2007). Spletne strani: http://sl.wikipedia.org/wiki/Predavanje (21. 8. 2014). Univerzitetna Klinika Golnik: http://www.klinika-golnik.si/ (24. 7. 2014). http://www.klinika-golnik.si/bolnisnica-golnik/poslovanje/datoteke/2013_letno_porocilo.pdf (24. 7. 2014). http://www.klinika-golnik.si/strokovna-javnost/izobrazevalna- dejavnost/ (20. 8. 2014). Hierarhija potreb po Maslowu: http://sl.wikipedia.org/wiki/Hierarhija_potreb_po_Maslowu (22. 7. 2014). http://sl.wikipedia.org/wiki/Organizacijska_struktura#Matri.C4.8Dna_organizacijska_struktura (22. 7. 2014). Uradni list RS: http://www.uradni-list.si/1/content?id=79142 (26. 7. 2014).

http://sl.wikipedia.org/wiki/Predavanje%20(21

http://www.klinika-golnik.si/

http://www.klinika-golnik.si/bolnisnica-golnik/poslovanje/datoteke/2013_letno_porocilo.pdf

http://www.klinika-golnik.si/bolnisnica-golnik/poslovanje/datoteke/2013_letno_porocilo.pdf

http://sl.wikipedia.org/wiki/Hierarhija_potreb_po_Maslowu

http://sl.wikipedia.org/wiki/Organizacijska_struktura%23Matri.C4.8Dna_organizacijska_struktura

http://sl.wikipedia.org/wiki/Organizacijska_struktura%23Matri.C4.8Dna_organizacijska_struktura

http://www.uradni-list.si/1/content?id=79142



KAZALO SLIK Slika 1: Shema Klinike Golnik .................................................................................... 2 Slika 2: Organizacija in izvedba izobraževanja v Kliniki Golnik ................................ 13 Slika 3: Leavittova motivacijska teorija ................................................................... 17 Slika 4: Herzbergova dvofaktorska teorija ............................................................... 18 Slika 5: Maslowa hierarhija potreb .......................................................................... 19

KAZALO GRAFOV

Graf 1: Spol zaposlenih ........................................................................................... 22 Graf 2: Starost zaposlenih ...................................................................................... 23 Graf 3: Najvišja stopnja izobrazbe .......................................................................... 23 Graf 4: Seznanjenost z internim in eksternim izobraževanjem ................................ 24 Graf 5: Obveščanje o internih izobraževanjih .......................................................... 25 Graf 6: Obveščanje o eksternih izobraževanjih ....................................................... 25 Graf 7: Najpogostejši termini izobraževanj ............................................................. 26 Graf 8: Ocena predavanj ........................................................................................ 26 Graf 9: Aritmetična sredina ocen predavanj ............................................................ 27 Graf 10: Primerjava št. strokovnih izobraževanj s prejšnjimi leti ............................. 27 Graf 11: Ali je delo kakovostnejše zaradi izobraževanj? .......................................... 28 Graf 12: Motivacija za izobraževanje ...................................................................... 28 Graf 13: Najpomembnejši cilji izobraževanja .......................................................... 29 Graf 14: Pomembnost motivov, ki spodbujajo k izobraževanju ............................... 30 Graf 15: Motiviranost za izobraževanje ................................................................... 31 Graf 16: Pomen zbiranja licenčnih točk na delovnem mestu ................................... 31 Graf 17: Udeležba na ostalih predavanjih ............................................................... 32 Graf 18: Dejavniki, ki vplivajo na motiviranost zaposlenih pri delu .......................... 33 Graf 19: Individualno ali timsko okolje .................................................................... 34 Graf 20: Trud nadrejenih za uspeh organizacije in zadovoljstvo zaposlenih ............ 34



POJMOVNIK Andragogika: vzgoja in izobraževanje odraslih Alternativa: vpliv posameznika Ambulanta: zdravstvena ustanova za pregled bolnikov Demotivacija: pomanjkanje motivacije Diagnostika: preučevanje Ekonomika: racionalna veda Eksterno: zunanje Financiranje: denarna oskrba Fizioterapija: zdravljenje bolezni Individualno: posamezno Infekcija: okužba Informatika: znanost o obdelavi podatkov s pomočjo računalnika Interno: notranje Intersticij: medprostor organov Kadrovska služba: razvoj človeških virov Klinika: specializirana zdravstvena ustanova Koordinacija: usklajenost Kvaliteta: kakovost Licenca: dovoljenje Motivacija: spodbuda Pedagogika: veda o izobraževanju Rehabilitacija: duševno ali telesno zdravljenje Satisfaktor: motivator Terapija: zdravljenje Timsko: ekipno Tuberkuloza: nalezljiva bolezen

KRATICE IN AKRONIMI

UKG: Univerzitetna klinika Golnik ZZMSBZTS: Zdravstvena zveza medicinskih sester, babic in zdravstvenih tehnikov Slovenije SMS: Srednje medicinske sestre DMS: Diplomirane medicinske sestre KOPA: Klinični oddelek za pljučne bolezni in alergijo

PRILOGE Priloga – anketni vprašalnik



IZOBRAŽEVANJE IN MOTIVACIJSKI DEJAVNIKI ZAPOSLENIH V KLINIKI GOLNIK

Spoštovani! Sem Tim Cof, študent 3. letnika Fakultete za organizacijske vede smer Organizacija in management kadrovskih in izobraževalnih procesov. Prosil bi Vas, da si vzamete nekaj minut časa za izpolnitev ankete, ki govori o izobraževanju in motivacijskih dejavnikih zaposlenih v Kliniki Golnik. Anketa je anonimna in namenjena izključno in samo v raziskovalne namene! Hvala za sodelovanje! 1. Spol: M Ž

2. Starost: a) manj kot 25

b) od 26 do 35 c) od 36 do 45

d) od 46 do 55 e) nad 56

3. Najvišja stopnja izobrazbe a) osnovna

b) srednja poklicna c) srednja strokovna

d) višja strokovna

e) bolonjski VS in UNI f) nebolonjski VS in UNI in bolonjski mag.

g) znanstveni mag. in dr. znanosti

4. Kako ocenjujete seznanjenost z internim in eksternim izobraževanjem v vaši organizaciji na lestvici 1-5 (ocena 1 pomeni sploh nisem seznanjen, ocena 5 pomeni sem zelo dobro

seznanjen)?

a) 1 2 3 4 5

5. Kako vas obvestijo o internih izobraževanjih?

a) z osebnim pozivom (pisnim ali ustnim)

b) z obvestilom na oglasni deski c) ne obvestijo

6. Kako vas obvestijo o eksternih izobraževanjih? a) z osebnim pozivom (pisnim ali ustnim)

b) z obvestilom na oglasni deski

c) ne obvestijo

7. V katerem terminu najbolj pogosto potekajo izobraževanja (obkrožite zgolj 1 odgovor)? a) v delovnem času

b) izven delovnega časa (med tednom) c) med vikendi

8. Kako ocenjujete predavanja na lestvici 1–5?

a) vsebinska pokritost 1 2 3 4 5 b) časovnica 1 2 3 4 5

c) strokovnost predavateljev 1 2 3 4 5

d) možnost sodelovanja 1 2 3 4 5 na predavanjih



9. Ali ocenjujete, da je v primerjavi s prejšnjimi leti več strokovnih izobraževanj?

a) DA b) NE

c) približno enako 10. Ali ocenjujete, da zaradi izobraževanj bolje oziroma kakovostneje opravljate svoje delo?

a) DA

b) NE

11. Kako bi na splošno ocenili svojo motivacijo za izobraževanje (obkrožite zgolj 1 odgovor)? a) Menim, da sem dovolj motiviran/a

b) Le redko imam dovolj motivacije

c) Motivacije mi vedno primanjkuje

12. Kateri so Vaši najpomembnejši cilji izobraževanja (obkrožite po eno število na odgovor)?

Zanimivost dela 1 2 3 4 5

Dobri odnosi z drugimi 1 2 3 4 5

Varna prihodnost 1 2 3 4 5

Možnost prostega časa 1 2 3 4 5

Višja plača 1 2 3 4 5

Večji ugled dela 1 2 3 4 5

Stalnost zaposlitve 1 2 3 4 5

Strokovnost pri delu 1 2 3 4 5

Drugo: 1 2 3 4 5

13. Ocenite pomembnost spodaj navedenih motivov, ki vas spodbujajo k izobraževanju

(obkrožite po eno število na odgovor):

1. Pridobitev novega znanja za lasten razvoj

1 2 3 4 5

2. Kvalitetnejše delo v poklicu 1 2 3 4 5

3. Postati samostojen in neodvisen 1 2 3 4 5

4. Boljši zaslužek 1 2 3

4 5

5. Družabni stiki 1 2 3 4 5

6. Ustvariti si večji ugled in vpliv 1 2 3 4 5

7. Uspešna kariera 1 2 3 4 5

8. Večja možnost zaposlitve

1 2 3 4 5

9. Tekmovanje z drugimi 1 2 3 4 5

10. Pridobiti si nov poklic 1 2 3 4 5

11. Priti na boljše delovno mesto 1 2 3 4 5

12. Veselje do učenja in izobraževanja 1 2 3 4 5

13. Drugo: 1 2 3 4 5



14. Motiviranost za izobraževanje.

Rangirajte zunanje izobraževalne motive od 1 do 10 (po sistemu: 1 je najpomembnejši odgovor in 10 je najmanj pomemben odgovor). Za vsak odgovor uporabite število, ki ga še

niste uporabili.

ZUNANJI IZOBRAŽEVALNI MOTIVI RANG OD 1 DO

10

Želja po ugledu

Izboljšanje življenjskih pogojev


Potreba po varnosti (zanesljivost zaposlitve)



Potreba po doseganju cilja, učinka, storilnosti

Pridobitev diplome

Pridobitev poklica


15. Kakšen pomen pripisujete sistemu zbiranja licenčnih točk na vašem delovnem mestu (ocena 1 pomeni ne pripisujem nobenega pomena, ocena 5 pomeni največji pomen)?

a) 1 2 3 4 5

16. Ali je zbiranje licenčnih točk za Vas ovira pri doseganju ciljev? Če ste odgovorili z da, v

katerem primeru (odgovarjajo samo tisti, ki imajo sistem licenčnih točk)?

a) DA, ________________________________________ .

b) NE

17. Ali zbiranje licenčnih točk po vašem mnenju ustreza Vaši smeri poklica (odgovarjajo

samo tisti, ki imajo sistem licenčnih točk)?

a) DA b) NE

18. Kaj vas moti pri sistemu licenčnih točk?

a) celotna doba zbiranja točk (7 let) b) število potrebnih licenčnih točk

c) strokovna predavanja d) strokovni izpit

e) drugo: __________________________________________ .

19. Kako pogosto se udeležujete izobraževanj, ki niso vezana na sistem licenčnih točk?

a) se ne udeležujem b) enkrat na mesec

c) večkrat na mesec

d) enkrat na leto e) večkrat na leto



20. Dejavniki, ki vplivajo na Vašo motiviranost pri delu (obkrožite po en odgovor)?

OBLIKA

MOTIVACIJE

1 – NE

VPLIVA

2 – MALO

VPLIVA

3 – SREDNJE

VPLIVA

4 –

VPLIVA

5 – ZELO

VPLIVA

Dobri odnosi s sodelavci

1

2

3

4

5

Dobri odnosi z

nadrejenimi

1

2

3

4

5

Dobri delovni

pogoji

1

2

3

4

5

Večja odgovornost

1

2

3

4

5

Samostojnost

pri delu

1

2

3

4

5

Timsko delo 1 2 3 4 5

Možnost

napredovanja

1

2

3

4

5

Plača, nagrada 1 2 3 4 5

Pohvala 1 2 3 4 5

Delovni čas 1 2 3 4 5

Drugo: 1 2 3 4 5

21. Ali raje opravljate delo v individualnem ali timskem okolju?

a) individualno

b) timsko

22. Ali menite, da se nadrejeni v organizaciji dovolj trudijo za zadovoljstvo svojih zaposlenih, upoštevajo njihove želje in jih spodbujajo k doseganju uspehov, ki potemtakem tudi

privedejo do uspešnosti celotne organizacije? Po želji dopišite razlog oz. mnenje.

a) DA, _________________________________________ .

b) NE, __________________________________________ .

Documents

IZOBRAŽEVANJE IN MOTIVACIJSKI DEJAVNIKI … · ZAHVALA Posebna zahvala gre mentorici doc. dr. Poloni Šprajc za svetovanje, strokovno pomoč in pomembne smernice pri izdelavi diplomskega