SC APAVIL SA VÂLCEA

MANAGEMENTUL CALITĂŢII ȘI MEDIULUI

" Cel care cunoaşte toate răspunsurile, nu a fost întrebat suficient.” (Confucius)

1

1 BU

LE

TIN

UL

CA

LIT

AT

II NR

.26 trim.1-2017

Red

actat de S

ef BM

/CM

C , ch

im.ec.Iu

liana C

hitu

DOCUMENT INTERN DE INFORMARE SI INSTRUIRE

SC APAVIL SA VÂLCEA

MANAGEMENTUL CALITĂŢII ȘI MEDIULUI

" Cel care cunoaşte toate răspunsurile, nu a fost întrebat suficient.” (Confucius)

2

2 BU

LE

TIN

UL

CA

LIT

AT

II NR

.26 trim.1-2017

Red

actat de S

ef BM

/CM

C , ch

im.ec.Iu

liana C

hitu

SUMAR

1. Despre Obiective 2. Obiectivele SMART si democratia creierelor 3. Obiectivele SMART si performanta 4. Companiile de apă-canal şi activitatea lor de

informatizare geospaţială 5. Ce conteaza pentru a fi un bun Consilier de

etica? 6. Procesul de benchmarking 7. Sfaturi pentru economisirea apei 8. Ai umor ? ……………..

1.Despre OBIECTIVE

Cei care şi-au propus să îşi stabilească corect obiective ar trebui să citească acest articol cu atenţie până la capăt. Auzim despre noţiunea de obiectiv, ţintă, target, ţel, ş.a.m.d. la tot pasul şi sunt deja bloguri dedicate care scriu despre cum să-ţi formulezi obiective SMART, cum să-ţi stabileşti ţeluri în viaţă, cum să-ţi îndeplineşti obiectivele propuse, iar lista poate continua.

Abordările legate de obiective sunt mereu inedite, dar esenţa obiectivelor SMART este aceeaşi: setează-ţi obiective SMART şi după aia vorbim. Cel puţin la concluzia asta am ajuns eu de-a lungul timpului. Problema nu constă doar în setarea corectă de obiective SMART şi atât. Problema este să te ţii de ele, iar litera R din abrevierea SMART este, de fapt, cea mai importantă în această ecuaţie. Hai să vedem mai întâi cu ce se mănâncă obiectivele SMART şi după aia vorbim. S – Specific. M – Măsurabil. A – de Atins (tangibil – vine din cuvântul în engleză Achievable). R – Relevant (nu cădeţi în capcana Realist că nu e cazul). T – încadrat în Timp.

SC APAVIL SA VÂLCEA

MANAGEMENTUL CALITĂŢII ȘI MEDIULUI

" Cel care cunoaşte toate răspunsurile, nu a fost întrebat suficient.” (Confucius)

3

3 BU

LE

TIN

UL

CA

LIT

AT

II NR

.26 trim.1-2017

Red

actat de S

ef BM

/CM

C , ch

im.ec.Iu

liana C

hitu

Ce sunt obiectivele SMART?

S.M.A.R.T. este de fapt un acronim al caracteristicilor esențiale în formularea obiectivelor. Ce înseamnă?

Specific – fii cât mai precis(ă), te poți ajuta de întrebări precum: Cine este implicat? Ce vrem sa obținem? Unde vrem să facem asta? De ce vrem să obținem asta? Când/până cand trebuie atins obiectivul?

Măsurabil – înseamnă să îl poți cuantifica. Un obiectiv de genul „creșterea vânzărilor” este vag, trebuie să menționezi cu cât vrei să crească.

Realizabil (Attainable) – încearcă să fii cât mai realist(ă), nu îți seta obiective imposibil de realizat, ținând cont de capacitatea și resursele disponibile.

Relevant – gândește-te dacă atingerea obiectivului setat contribuie la obiectivul general, la viziunea si scopul companiei.

Raportat la o perioadă de timp (Time-bound) – setează o dată limită pentru atingerea obiectivului

Exemplu de obiectiv non smart: Vreau obțin cât mai multe adrese de e-mail de la potențiali clienți, în următoarea perioadă. Exemplu de obiectiv smart: Vreau să obțin 500 de adrese de e-mail de la potențiali clienți, pâna la finalul lunii următoare. Obiectivele specifice oferă informaţii concrete legate de un obiectiv general în cauză , aşa că ar trebui să ofere răspunsuri la următoarele întrebări.

Specific – Ce? Măsurabil – Cât? De Atins – Cum? Relevant – De ce? Încadrat în Timp – Când? Menţiuni legate de obiectivele SMART

Formulează obiective la modul pozitiv. Nu vreau să mai fumez este un un obiectiv slab formulat. Mă voi lăsa de fumat este o formulare mai potrivită. Creierul elimina cuvântul nu.

Împărtăşeşte obiectivele şi cu alte persoane. Cu cât anunţi mai multe persoane despre ce ţi-ai propus să faci, cu atât vei fi mai determinat să realizezi obiectivul propus, mai ales dacă l-ai împărtăşit cu nişte persoane care contează foarte mult pentru tine, dar care nu îţi tolerează eşecurile şi le respecţi pentru asta.

Scrie obiectivul pe hârtie. La nivel verbal declarativ e uşor să-ţi setezi obiective şi să le exprimi faţă de alţii cu entuziasm. Când le scrii în detaliu ai şanse mai mari să îţi pui ordine în gânduri şi să îţi iasă. Există şi un studiu pe tema asta.

Ai grijă cu optimismul sau cu pesimismul în exces.

SC APAVIL SA VÂLCEA

MANAGEMENTUL CALITĂŢII ȘI MEDIULUI

" Cel care cunoaşte toate răspunsurile, nu a fost întrebat suficient.” (Confucius)

4

4 BU

LE

TIN

UL

CA

LIT

AT

II NR

.26 trim.1-2017

Red

actat de S

ef BM

/CM

C , ch

im.ec.Iu

liana C

hitu

Un obiectiv trebuie să fie suficient de provocator încât să „transpiri” realizându-l, dar să nu fie atât de uşor încăt să-şi scadă interesul la un moment dat faţă de el.

2.OBIECTIVELE SMART SI DEMOCRATIA CREIERELOR

1. In mod cert, organizatia care foloseste Creierele tuturor angajatilor este mai performanta decat organizatia care mizeaza doar pe materia cenusie a managerilor ei, oricat de inteligenti si sclipitori ar fi acestia.

2. Management nu inseamna sa scoti ideile din capetele unor Gulere Albe si sa le pui in mainile ascultatoare ale unor Gulere Albastre.

3. Organizatiile care vor Performanta, trebuie sa dezvolte o cultura organizationala bazata pe Democratia Creierelor. Pasul spre democratie devine posibil prin Libertatea gandirii, Egalitatea de sanse si Incurajarea initiativei la toate nivelurile.

4. Ca dimensiune a Performantei, Obiectivele individuale SMART au 3 caractersitici esentiale:

I. DERIVA DIN OBIECTIVELE DEPARTAMENTULUI SI DIN FISA POSTULUI

II. SUNT INSOTITE DE O SCALA A

REALIZARII

III. 3. SE PROPUN DE ANGAJAT SI SE AGREEAZA CU MANAGERUL

Pesimistii vor spune ca abordarea e pur teoretica si ca managerii sunt cei care trebuie sa stabileasca obiectivele subordonatilor, dar Realitatea si Viitorul ii vor contrazice prin Lipsa de Rezultate. Desi la o prima vedere pare mai comod si eficient, mizand doar pe „competenta si experienta” managerilor risipim o resursa valoroasa: Creierele subordonatilor. Si mai rau, anulam dreptul acestora la Dezvoltare. Optimistii vor intelege ca managerii trebuie sa faca cunoscute obiectivele anuale ale departamentului, iar angajatii sa gandeasca propriul draft de obiective individuale SMART aliniate cu cele ale departamentului si Fisa de post, draft care va fi analizat de manageri si agreat apoi in cadrul interviului de Planificare al Performantei. Sigur, la inceput va fi mai dificil pentru angajat sa propuna obiective SMART, vor fi necesare numeroase ajustari in cadrul analizei si interviului, dar acest exercitiu dezvolta, intareste relatia manager-angajat si creste sansele de a obtine Motivare, Asumare si Performanta. In timp Comunitatea isi va seta firesc obiective SMART aliniate si va obtine Sinergia Creierelor,

SC APAVIL SA VÂLCEA

MANAGEMENTUL CALITĂŢII ȘI MEDIULUI

" Cel care cunoaşte toate răspunsurile, nu a fost întrebat suficient.” (Confucius)

5

5 BU

LE

TIN

UL

CA

LIT

AT

II NR

.26 trim.1-2017

Red

actat de S

ef BM

/CM

C , ch

im.ec.Iu

liana C

hitu

ingloband valoroasa Intangibilitate in produse si servicii care vor face diferenta. EXEMPLU DE OBIECTIV SMART Pierduti in propria lor minte, managerii organizatiilor cu Cultura organizationala primitiva (COP) isi preamaresc propriile Creiere si desconsidera Creierele subordonatilor. Lipsa rezultatelor dovedeste ca abordarea este paguboasa atat pentru organizatie (profit si satisfactie reduse) , cat si pentru manageri (blocati in propriile idei si suprasolicitare) si angajati (demotivati de impunerile permanente si inabusirea proactivitatii). Aplicand cele de mai sus procesului de Evaluare a Performantei dintr-o organizatie cu COP, reactia de respingere a obiectivelor impuse de manageri angajatilor este logica si fireasca. Alta ar fi situatia in care angajatul, pe baza Obiectivelor departamentului si Fisei postului, ar trece prin propriul filtru mental obiectivele SMART, si ar merge cu ele la manager pentru formulare finala si aprobare. A tunci s-ar simti responsabil de indeplinirea unor tinte pe care si le-a stabilit singur, nu? Indiferent de organizatia in care traiti, fiti incurajat sa va stabiliti singur obiective SMART si sa le sustineti in fata managerului.

3. OBIECTIVELE SMART SI PERFORMANTA

Privite ca dimensiune a Performantei Individuale alaturi de Competentele de Comportament Organizational, Obiectivele SMART transforma Performanta in ceva palpabil ce poate fi definit si masurat. Este important ca toate obiectivele sa fie SMART, dar la fel de important, este ca definirea sa se faca de JOS in SUS, de la Angajat la Manager. Angajatul propune, Managerul analizeaza, si, Impreuna, agreeaza forma finala. La inceput va fi mai greu – data fiind lipsa de exercitiu a Angajatului, dar in timp ambele parti vor capata experienta, se vor dezvolta, vor castiga incredere si vor comunica mai bine, fapt benefic pentru ele si pentru organizatie. Majoritatea oamenilor de HR, privesc sceptici aceasta abordare: “ Managerul stie mai bine ce trebuie sa faca angajatul. In plus, Angajatul habar n-are sa-si identifice obiectivele din Fisa Postului, sa le alinieze cu obiectivele departamentului / organizatiei”.

SC APAVIL SA VÂLCEA

MANAGEMENTUL CALITĂŢII ȘI MEDIULUI

" Cel care cunoaşte toate răspunsurile, nu a fost întrebat suficient.” (Confucius)

6

6 BU

LE

TIN

UL

CA

LIT

AT

II NR

.26 trim.1-2017

Red

actat de S

ef BM

/CM

C , ch

im.ec.Iu

liana C

hitu

Daca v-ati obisnuit sa traiti intr-o companie in care managerii isi folosesc creierele sa gandeasca pentru ceilalti, iar angajatii isi misca muschii in ritmul dictat de creierele

managerilor, atunci DA, aveti dreptate. Ganditi-va totusi cate CREIERE risipiti! In acelasi timp, este important sa asociati fiecarui obiectiv SMART un sistem clar de masurare a Realizarilor. Fara acest sistem convenit odata cu obiectivul SMART, subiectivitatea in evaluarea obiectivelor creste nejustificat de mult, conducand la nemultumire, demotivare si insatisfactie. Trebuie retinut ca, pornind de la viziune si strategie, se definesc obiectivele strategice ale companiei, acestea translatandu-se ulterior in jos la nivelul structurilor organizationale si, in final, la nivelul fiecarui membru al organizatiei.

4. Companiile de apă-canal şi activitatea lor de informatizare geospaţială

Operatorii de apă şi canalizare din România au fost obligaţi, conform directivelor Uniunii Europene, să-şi extindă competenţele şi să devină operatori regionali până în 2018, altfel vor fi desfiinţaţi. Pentru a atinge acest obiectiv, au nevoie nu numai de fonduri uriaşe, ci şi de un sistem informatic integrat care să-i ajute pe termen lung. Liantul tuturor aplicaţiilor, un sistem GIS a devenit o soluţie aproape obligatorie. Compania de Apă Oradea şi Apa CTTA Alba sunt doi operatori aflaţi la poluri opuse: primul cu ani buni de experienţă GIS, al doilea aflat,

SC APAVIL SA VÂLCEA

MANAGEMENTUL CALITĂŢII ȘI MEDIULUI

" Cel care cunoaşte toate răspunsurile, nu a fost întrebat suficient.” (Confucius)

7

7 BU

LE

TIN

UL

CA

LIT

AT

II NR

.26 trim.1-2017

Red

actat de S

ef BM

/CM

C , ch

im.ec.Iu

liana C

hitu

încă, la început de drum. Fondurile alocate sectorului de mediu din România de către Comisia Europeană, pentru perioada 2007-2013, se ridica la peste 5,6 miliarde de euro. Sectorul apă/apă uzată din Axa 1 a beneficiat de 60% din fondurile europene alocate POS Mediu (60%). Eugen Ioniţă, director la Unitatea de implementare a proiectului APA CTTA ALBA, povesteşte cât de greu le-a fost să obţină finanţarea: „În obţinerea finanţării pentru proiectul major de extindere şi reabilitarea infrastructurii de apă şi apă uzată din judeţul Alba, dificultăţile au fost numeroa-se. De exemplu, definirea aglomerărilor a fost obiectul unei negocieri de aproape un an între noi, Ministerul Mediului, consultanţii angajaţi pentru aplicaţia de finanţare şi reprezentanţii Comisiei Europene la Bucureşti; greu am obţinut şi numeroasele hotărâri ale consiliilor locale şi ale consiliului judeţean; durata 6-8 luni pentru obţinerea avizelor de mediu, durata de 3-4 luni pentru obţinerea avizelor de gospodărire a apelor. În total, aplicaţia de finanţare nu se poate întocmi mai repede de doi ani la proiectele majore, dar asta cu condiţia ca judeţul respectiv să aibă întocmit un master plan, care şi acela durează cel puţin un an. Referitor la proiectul GIS, nu am întâmpinat nicio dificultate, pentru că echipa de consultanţă şi implementatorul GIS selectat au avut experienţă şi ne-au înţeles nevoile dincolo de cerinţele din caietul de sarcini.” Lucrând de ani buni cu o soluţie GIS, Dan Doru, şef compartiment GIS Avize în cadrul Companiei de Apă Oradea, a dorit să împărtăşească şi altora din experienţele trăite până acum: „Referitor la finanţare, e foarte important să se ţină cont de durata mare a colectării datelor până la obţinerea situaţiei reale a reţelelor gestionate, ceea ce implică mai multe upgrade-uri ale pachetelor software utilizate în acest

proces, deoarece tehnologia avansează mult mai repede decât reuşeşte proiectul să fie valorificat. Din acest motiv, se recomandă din start dublarea bugetului pentru pachetele soft. În plus, finalizarea proiectului de finanţare înseamnă doar începutul unui nou proiect pentru întreţinerea datelor pe parcursul exploatării şi activităţile trebuie delegate serviciilor responsabile cu întreţinerea reţelei. Numai serviciul GIS nu poate ţine pasul cu această actualizare continuă. Proiectul informatic de la Compania de Apă Oradea a fost plătit din surse proprii.”

Recomandări de la veterani Compania de Apă Oradea oferă servicii de alimentare cu apă potabilă, preluare şi epurare ape uzate. În 2002, compania a apelat la Intergraph Computer Services pentru dezvoltarea unui sistem care să reprezinte coloana vertebrală a sistemului informatic la nivelul întregii instituţii.

SC APAVIL SA VÂLCEA

MANAGEMENTUL CALITĂŢII ȘI MEDIULUI

" Cel care cunoaşte toate răspunsurile, nu a fost întrebat suficient.” (Confucius)

8

8 BU

LE

TIN

UL

CA

LIT

AT

II NR

.26 trim.1-2017

Red

actat de S

ef BM

/CM

C , ch

im.ec.Iu

liana C

hitu

„Proiectul s-a iniţiat în momentul în care s-au ridicat următoarele probleme: trecerea informaţiilor din format hârtie în format electronic, pensionarea personalului care cunoştea foarte bine reţelele, dar cunoştinţele lor nu erau transpuse nici măcar pe hârtie, necesitatea utilizării acestor informaţii simultan de către mai multe servicii/persoane, cereri ale Primăriei legate de amplasamentul lucrărilor sub formă de hărţi”, spune Georgeta Lar, Şef Compartiment Informatică SC Compania de Apă Oradea, care recomandă companiilor de apă să-şi definească foarte clar cerinţele pe niveluri de prioritate şi să privească proiectul prin prisma următorilor 5-10 ani. „Companiile de apă vor trebui să stabilească dacă vor folosi datele şi informaţiile geospaţiale la simulări pentru modelarea sistemului de distribuţie a apei; ce aplicaţie de modelare vor folosi; dacă vor prelua în sistemul GIS date şi informaţii din Sistemul Informatic al companiei şi care vor fi acestea; să stabilească dacă vor exista schimburi de date cu alte instituţii şi să centralizeze cerinţele interne şi externe cu privire la datele geospaţiale. De asemenea, vor trebui să-şi definească foarte bine eforturile din punctul de vedere al resurselor umane”, adaugă Georgeta Lar. „Recomandăm unei alte companii de apă şi canalizare să împrumute ortofotoplanuri de la ANCPI sau de la primăriile servite de compania de apă, pentru că noi am suferit din cauza lipsei hărţilor de fundal. Noi am ajuns la situaţia în care, din fericire, toate serviciile folosesc sistemul, deciziile sunt luate în cunoştinţă de cauză, dar, din păcate, nu aduc o contribuţie suficientă pentru întreţinerea datelor despre reţele, aşa cum ne-am fi aşteptat”, subliniază Dan Doru. Eugen Ioniţă consideră că unei companii de apă din România nu-i mai poate recomanda nimic, deoarece

toate se află în aceeaşi fază: „Departamentul GIS trebuie să introducă enorm de multe date iniţiale, aşadar trebuie creat chiar înainte de implementarea sistemului. Acest departament va avea de lucru cât durează compania, dar nu se poate fără implicarea departamentelor tehnice”. „Neimplicarea departamentelor tehnice din companii în activitatea GIS duce la date geospaţiale incomplete”, subliniază Georgeta Lar.

Beneficiile GIS În cadrul Apa CTTA Alba există un departament GIS dedicate, format din cinci oameni. După un an de la implementarea sistemului, compania se află încă în faza colectării de date.

SC APAVIL SA VÂLCEA

MANAGEMENTUL CALITĂŢII ȘI MEDIULUI

" Cel care cunoaşte toate răspunsurile, nu a fost întrebat suficient.” (Confucius)

9

9 BU

LE

TIN

UL

CA

LIT

AT

II NR

.26 trim.1-2017

Red

actat de S

ef BM

/CM

C , ch

im.ec.Iu

liana C

hitu

„Culegerea de date despre reţele de apă şi canalizare de mii de kilometri durează ani buni. Sperăm la un proiect ulterior pentru a valorifica paşii începuţi dacă reuşim să implementăm etapa 2014-2020 şi ajungem la 75% clienţi din populaţia judeţului. Din păcate, există limitări de buget la nivel naţional”, precizează Eugen Ioniţă. Principala schimbare în Compania de Apă Oradea a fost că, odată cu soluţia GIS, toţi folosesc aceeaşi hartă digitală fiind abandonate hărţile vechi. „Următorul pas pentru noi ar fi să ne integrăm sistemele informatice pe care le avem în funcţiune şi beneficiile ar fi imediate. De exemplu, fiind o companie care lucrează cu mijloace fixe de tip public, noi doar gestionăm reţelele primăriei, am putea integra activităţile celor două instituţii şi am dispune de inventarul reţelei în doar două zile şi nu două luni. Sau corelarea materialelor din magazie cu nevoile rezultate din intervenţii şi selectarea depozitului prin integrarea în hartă a celui mai apropiat de locul intervenţiei”, spune Dan Doru. Departamentul GIS din Compania de Apă Oradea are trei oameni dedicaţi pentru GIS. „Când am devenit operator judeţean, ne-am extins activitatea pe partea de GIS la nivel de judeţ şi acum achiziţionăm date din toate sucursalele şi punctele din subordine. Managementul foloseşte aplicaţia GIS şi deciziile se iau în cunoştinţă de cauză”, completează Dan Doru.

Planuri de viitor Eugen Ioniţă recunoaşte: „La nivelul organizaţiei, GIS-ul ne ajută deocamdată să identificăm în hartă traseele reţelelor şi colectăm datele tehnice. Pe baza lor vom putea analiza şi fundamenta deciziile de investiţie. Nevoile în domeniul apelor şi canalizării sunt imense peste tot în ţară, e un sector care a rămas mult în urmă în România.

Toate conductele sunt vechi şi bugetele pentru înlocuire trebuie identificate anual. Noi am prioritizat finanţările pe extinderea de reţele, în aşa fel încât să oferim servicii la mai mult de 90% din populaţia aglomerărilor. Deocamdată, nu ne-am concentrat pe reabilitări de reţele vechi, din lipsa banilor, dar mâine, cu ajutorul GIS-ului, vom şti exact de ce, unde şi cât trebuie să investim.”

SC APAVIL SA VÂLCEA

MANAGEMENTUL CALITĂŢII ȘI MEDIULUI

" Cel care cunoaşte toate răspunsurile, nu a fost întrebat suficient.” (Confucius)

10

10 BU

LE

TIN

UL

CA

LIT

AT

II NR

.26 trim.1-2017

Red

actat de S

ef BM

/CM

C , ch

im.ec.Iu

liana C

hitu

5. Ce conteaza pentru a fi un bun Consilier de etica?

Nu oricine poate fi Responsabil de etica si conformitate. Nu exista un program de invatamant clasic care sa scoata un astfel de specialist, ci el se formeaza pe parcursul timpului prin programe de training specializate si prin experienta proprie. Un prim lucru care conteaza foarte mult este caracterul respectivei persoane.

Nu poti pune intr-o astfel de pozitie pe cineva care a avut probleme cu legea sau pe cineva caruia nu-i pasa de nici o norma morala. Dar nu e suficient. E nevoie si de “antrenarea” persoanei respective inspre o conduita morala de exceptie. Apoi este important ce pregatire are acea persoana. Este natural ca intr-o astfel de pozitie intr-o banca sa selectezi mai degraba un absolvent de Drept decat unul de Geografie, sau intr-o companie de produse de curatat un absolvent de Chimie decat unul de Filosofie. Un absolvent de Drept stie mult mai bine ce inseamna activitatile anti-frauda in timp ce unul de Geografie va fi

doar informat cu privire la acestea. La fel si in cazul unuia care a trecut prin patru ani de Chimie si intelege ce efecte poate avea o substanta. Pe de alta parte, in cazul unor companii foarte mari, este mai bine sa se apeleze la serviciile mai multor Consilieri de etica care sa formeze un grup specializat. Iar in cazul acestora, cel mai bine e sa aiba pregatiri cat mai diverse, dar nu lipsite de legatura cu activitatile companiei. Nu in ultimul rand, joaca un rol foarte important experienta sa in compania respectiva, colaborarea cu oamenii din acea comunitate. Daca acesta a avut o relatie dificila cu ceilalti colegi, atunci nici actiunile sale viitoare nu vor fi evitate de probleme. Iar ca o ultima precizare, este recomandabil ca cel ales pentru a indeplini o astfel de functie sa nu provina nici din departamentul de PR, nici din cel de Resurse Umane.

Ambii vor tinde sa aiba o perspectiva ingusta asupra noii lor functii si sa se axeze pe comunicare, respectiv, resurse umane si nu pe ansamblu.

SC APAVIL SA VÂLCEA

MANAGEMENTUL CALITĂŢII ȘI MEDIULUI

" Cel care cunoaşte toate răspunsurile, nu a fost întrebat suficient.” (Confucius)

11

11 BU

LE

TIN

UL

CA

LIT

AT

II NR

.26 trim.1-2017

Red

actat de S

ef BM

/CM

C , ch

im.ec.Iu

liana C

hitu

6. Procesul de benchmarking

Benchmarking-ul este o tehnica de management menita sa ajute la imbunatatirea performantelor prin cercetare sistematica si adaptarea celor mai bune practici existente in piata.

Sectorul de apa si apa uzata a devenit interesat in ultimele doua decenii de implementarea acestei tehnici de management, in vederea imbunatatirii performantelor companiilor din sector.

Benchmarking-ul reprezinta procesul prin care o companie isi compara si imbunatateste performantele invatand de la cel mai bun dintr-un grup.

Procesul implica identificarea, familiarizarea cu, si adoptarea cu success a metodelor si proceselor folosite de partenerii de benchmarking.

Benchmarking-ul faciliteaza pentru companiile de apa procesul continuu de imbunatatire a eficientei si transparentei prin:

analizarea pozitiei in care este un operator anume in prezent;

oferirea unei platforme pentru schimbul de cele mai bune practici de management și de operare, identificand pe cineva care are o performanta masurabil mai mare;

schimbul de cunostinte si experiente de benchmarking, invatand de la ceilalti ce fac pentru a atinge acea performanta (networking);

adaptarea practicilor si proceselor companiei, ca rezultat al invatarii si implementarea schimbarilor relevante, care vor avea ca efect o performanta superioara in organizatia respectiva.

Intregul ciclu al benchmarking-ului consta in 2 faze consecutive.

Faza 1, evaluarea performantei (Unde suntem acum?) si

Faza 2, imbunatatirea performantei (Unde vrem sa fim?)

Benchmarking-ul este efectuat pe baza a cinci zone de performanta (modelul celor 5 piloni):

SC APAVIL SA VÂLCEA

MANAGEMENTUL CALITĂŢII ȘI MEDIULUI

" Cel care cunoaşte toate răspunsurile, nu a fost întrebat suficient.” (Confucius)

12

12 BU

LE

TIN

UL

CA

LIT

AT

II NR

.26 trim.1-2017

Red

actat de S

ef BM

/CM

C , ch

im.ec.Iu

liana C

hitu

Securitatea serviciului Calitatea serviciului Durabilitatea (sustenabilitatea) Eficienta economica Serviciile pentru consumator

Colectare date

Sistemul indicatorilor de performanta se bazeaza pe listele din manualele IWA si este adaptat la nevoile, conditiile si obiectivele operatorilor regionali din Romania. Acesta contine variabile pentru functiile principale ale companiei, respectiv:

Comercial, continand date referitoare la conectarea la serviciu, contoare si consum;

Financiar, cu date operationale referitoare la apa, apa uzata si alte activitati, tarife, contul de profit si pierdere si bilantul contabil;

Balanta apei si apei uzate; Tehnic-operational, separat pentru activitatile

de apa si apa uzata; Investitii, din surse proprii, sau de la autoritatile

locale si POS Mediu; Resurse umane, continand date referitoare la

personalul companiei.

Variabilele si indicatorii sunt prezentati separat, pentru activitatile de apa si apa uzata.

Unde este posibil, sunt folositi parametrii IWA, iar unde este cazul sunt introdusi noi parametrii (sau derivati din parametrii IWA).

O variabila reprezinta o data din sistem, care poate fi combinata pentru a defini un indicator de performanta. Grupurile de variabile au fost stabilite in conformitate cu sursa datelor, indiferent de indicatorii pentru care au fost folosite.

De altfel, o variabila poate fi folosita pentru a calcula mai multi indicatori din grupuri diferite.

Grupurile de variabile pentru apa si apa uzata sunt dupa cum urmeaza:

Informatii de context Volumul de apa (apa potabila) /

Variabile referitoare la mediu (apa uzata)

Date privind personalul Date privind activele fizice Date operationale Date referitoare la demografie si

consumatori Date privind calitatea serviciului

SC APAVIL SA VÂLCEA

MANAGEMENTUL CALITĂŢII ȘI MEDIULUI

" Cel care cunoaşte toate răspunsurile, nu a fost întrebat suficient.” (Confucius)

13

13 BU

LE

TIN

UL

CA

LIT

AT

II NR

.26 trim.1-2017

Red

actat de S

ef BM

/CM

C , ch

im.ec.Iu

liana C

hitu

Date economice si financiare

Informatiile de context sunt o parte importanta a sistemului indicatorilor de performanta. Aceste date sunt relevante pentru a intelege contextul si influenta acestuia asupra performantei companiei.

Indicatorii de performanta sunt grupati intr-o structura care are sens pentru fiecare companie si pentru toate tipurile de utilizari ale sistemului.

Un indicator de performanta poate fi comparat cu o valoare tinta, cu valori anterioare ale aceluiasi indicator, sau cu valori ale aceluiasi indicator de la alte companii.

Un indicator de performanta consta intr-o valoare (care rezulta dintr-o formula) in unitati de masura specifice.

Indicatorii de performanta sunt aranjati in urmatoarele grupuri pentru activitatea de apa:

Indicatori privind personalul Indicatori fizici Indicatori operationali Indicatori referitori la calitatea serviciului

(Calitatea apei si serviciile pentru consumatori)

Indicatori economici si financiari

Indicatorii de performanta sunt divizati in urmatoarele grupuri pentru activitatea de apa uzata:

Indicatori de mediu Indicatori privind personalul Indicatori fizici Indicatori operationali wIndicatori referitori la calitatea

serviciului Indicatori economici si financiari

Analiza/validare date

Analiza si validarea datelor se realizeaza pe platforma IT de benchmaking care permite urmatoarele activitati:

Verificarea si validarea datelor conform unor chei de verificare si posibilitatea generarii de tabele comparative intre datele introduse de utilizatori pentru a fi analizate de catre achizitor, inclusiv avertizari privind includerea lor in marjele acceptabile;

Calcularea unui set de indicatori anuali de performanta pentru toti operatorii regionali, cat si valoarea medie a sectorului pe baza indicatorilor operatorilor regionali;

Generarea de grafice cu indicatorii obtinuti pentru toti operatorii regionali, atat cu date aferente anului curent cat

SC APAVIL SA VÂLCEA

MANAGEMENTUL CALITĂŢII ȘI MEDIULUI

" Cel care cunoaşte toate răspunsurile, nu a fost întrebat suficient.” (Confucius)

14

14 BU

LE

TIN

UL

CA

LIT

AT

II NR

.26 trim.1-2017

Red

actat de S

ef BM

/CM

C , ch

im.ec.Iu

liana C

hitu

si cu date aferente anilor anteriori, acolo unde aceste informatii exista. Aceste grafice prezinta media indicatorului calculata pe baza datelor introduse.

Graficele generate pot fi particularizate conform unui set de criterii agreate, cum ar fi:

Introducerea unor variabile de context pe baza carora rezultatele sa fie filtrate;

Posibilitatea selectarii operatorilor ce apar pe rapoartele grafice;

Posbilitatea selectarii mai multor ani pentru care sa fie afisati indicatorii.

Posibilitatea calcularii unei valori medii pentru grupul particular de operatori selectat.

Particularizarea va putea fi realizata prin construirea unui filtru complex, alcatuit din multiple criterii agregate.

Realizare rapoarte

Realizarea de raporte se realizeaza automat din platforma IT de benchmaking pe baza unor formate predefinite care contine grafice si interpretarea sub forma de text asociate graficelor care sa prezinte cum se situeaza operatorul respectiv fata de media sectorului sau a grupului de operatori selectati.

Realizare planuri de actiune

Un Plan de Imbunatatire a Performantelor (PIP) este un plan strategic de lucru creat pentru a acoperi o varietate de probleme ale managementului companiilor, cu scopul imbunatatirii performantelor acestora si de a

le permite sa isi atinga obiectivele pe termen scurt, mediu si lung.

Un PIP permite dezvoltarea viziunii pe termen lung a managementului companiei, si in acelasi timp, se asigura ca problemele de zi cu zi sunt rezolvate. Acest lucru implica aplicarea planificata a resurselor companiei pentru atingerea obiectivelor.

PIP imbina cele doua tipuri importante de planificare – strategica si tactica.

Un Plan Strategic acopera o perioada mai mare decat anul fiscal urmator, de obicei urmatorii trei - cinci ani. Acest aspect este important intrucat planificarea strategica asigura operarea in cel mai eficient mod al companiei, maximizand sansele de supravietuire si success. Daca o organizatie nu functioneaza eficient, este mult mai putin probabil sa aiba succes, iar supravietuirea ii este amenintata. Un exemplu in acest sens poate fi Planul Corporativ.

Un Plan Tactic este un plan operational detaliat ce acopera actiunile ce trebuie realizate, de catre cine, pe o perioada de planificare pe termen scurt, de obicei un an sau mai putin. Este important ca managerii sa faca distinctia intre considerentele strategice si cele tactice.

SC APAVIL SA VÂLCEA

MANAGEMENTUL CALITĂŢII ȘI MEDIULUI

" Cel care cunoaşte toate răspunsurile, nu a fost întrebat suficient.” (Confucius)

15

15 BU

LE

TIN

UL

CA

LIT

AT

II NR

.26 trim.1-2017

Red

actat de S

ef BM

/CM

C , ch

im.ec.Iu

liana C

hitu

PIP este o harta pentru atingerea obiectivelor companiei si trebuie sa fie capabil sa:

Defineasca scopul activitatii companiei, mentionand ce va face si ce nu va face;

Potriveasca activitatea companiei cu mediul in care opereaza, cu scopul de a optimiza oportunitatile si a minimiza amenintarile;

Potriveasca activitatea companiei cu resursele sale precum personalul, finantele, infrastructura, tehnologia etc;

Beneficiile potentiale pentru dezvoltarea unui PIP pot fi rezumate astfel:

Evidentiaza deficientele structurale ale companiei;

Creeaza o platforma de intelegere comuna si concentrare;

Creeaza o legatura intre politici si planuri pentru implementare;

Imbunatateste responsabilitatea si transparenta;

Sporeste increderea partilor implicate interne si externe;

Confera un benchmark pentru organizatie prin monitorizarea si evaluarea performantelor;

Reprezinta un instrument de implementare a imbunatatirilor semnificative ale proceselor si schimbarilor;

In cadrul companiei, trebuie numita o persoana responsabila pentru a conduce comunicarea, organizarea pregatirii si livrarea PIP.

Faza imbunatatirii performantei este o parte importanta a ciclului de benchmarking. In cadrul acestei faze, companiile de apa incearca sa identifice cele mai bune practici si creaza planuri de actiune pentru a adapta acestea practici la propria activitate.

Bazate pe informatiile colectate in exercitiul de benchmarking din 2012, obiectivele si scopurile pentru imbunatatirea performantelor companiilor de apa pot fi dezvoltate si clarificate. Standardele de performanta si obiectivele trebuie agreate si sunt SMART (Specifice, Masurabile, Realizabile, Realiste si se pot realiza intr-o perioada de Timp).

O modalitate simpla de abordare a problemelor legate de imbunatatirea performantelor este de a incepe cu o diagrama paianjen pentru 5 domenii de performanta, asa cum a fost prezentata in sectiunea anterioara (Unde suntem acum?) si identificarea acelor zone de imbunatatire a performantelor care

SC APAVIL SA VÂLCEA

MANAGEMENTUL CALITĂŢII ȘI MEDIULUI

" Cel care cunoaşte toate răspunsurile, nu a fost întrebat suficient.” (Confucius)

16

16 BU

LE

TIN

UL

CA

LIT

AT

II NR

.26 trim.1-2017

Red

actat de S

ef BM

/CM

C , ch

im.ec.Iu

liana C

hitu

necesita actiune urgenta.Avand identificate aceste zone ce necesita actiuni urgente de imbunatatire din diagrama paianjen, revenim la graficele indicatorilor de performanta referitoare la domeniile in care compania trebuie sa actioneze.

Pasul urmator consta in compararea valorii indicatorului cu aceea a altor companii de apa (comparatie de la egal la egal). In graficele indicatorilor de performanta identificam acele companii care performeaza mai bine decat media si le contactam pentru a afla de ce ele performeaza mai bine decat noi (networking).

7.Sfaturi pentru economisirea apei

Există numeroase sfaturi pt.economisirea apei şi toate încep cu tine.

1. Când speli manual vasele, nu lăsa apă să curgă în timp ce le clăteşti.

2. Umple o chiuvetă cu apă pentru spălat şi cealaltă cu apă pentru clătit.

3. Unele frigidere, aparate de aer condiţionat şi maşini de gheaţă sunt răcite cu sisteme de apă ineficiente. Gândeşte-te să le schimbi cu

aparate care folosesc aerul pentru răcire pentru a economisi apa.

4. Ajustează stropitorile din grădină astfel încât să ude numai grădina nu şi casa, strada.

5. Foloseşte maşina de spălat numai când este plină. În acest fel poţi salva până la 3600 litri de apă pe lună.

6. Alege arbuşti şi iarbă în locul plantelor care necesită foarte multă apă pentru întreţinere.

7. Udă grădina dimineaţa sau seara când temperaturile sunt mai scăzute pentru a minimaliza evaporarea

8. Foloseşte cu chibzuinţă sistemele de evacuare a deşeurilor. Compostează materialele vegetale, astfel vei salva foarte multă apă.

9. Plantează toamna când vremea este mai rece şi plouă mai mult.

10. Pentru nevoia de apă rece de băut, păstrează o carafă cu apă în frigider, în loc să dai drumul la robinet de fiecare dată. Astfel nu se va pierde nicio picătură de apă.

11. Monitorizează factura la apă pentru a vedea dacă există un consum excesiv. Factura şi contoarul sunt instrumente care te pot ajuta să descoperi eventualele scurgeri.

SC APAVIL SA VÂLCEA

MANAGEMENTUL CALITĂŢII ȘI MEDIULUI

" Cel care cunoaşte toate răspunsurile, nu a fost întrebat suficient.” (Confucius)

17

17 BU

LE

TIN

UL

CA

LIT

AT

II NR

.26 trim.1-2017

Red

actat de S

ef BM

/CM

C , ch

im.ec.Iu

liana C

hitu

8. AI UMOR ?

Cultura la tara Niste reporteri de la TVR merg intr-un sat pentru a face un reportaj, cum isi petrece ziua baciu' Ion. Il roaga sa povesteasca ce face in cursul zilei. - Da pai, dimineata ma scol, si trag un pahar de palinca... - Stai, bacie Ion. Nu va fi bine sa afla toata tara ca la prima ora deja bei. Spune, ca citesti ziarul... - Na, atunce... dimineata ma scol, citesc ziarul. Dupa aia dau la porc sa mance, dupa care mai citesc inc' un ziar. Pana la pranz lucrez in atelier, in care timp citesc vreo doua-trei carti. La masa mai citesc vreo doua reviste, iar seara adun iosagul de pe camp, dupa care urmeaza presa de seara. Dupa cina ma duc la biblioteca satului cu prietenii, iar la

10 cand inchide biblioteca merem cu toata trupa la Costel, ca el are tipografie...

Maimuţa cea isteaţă

Leul cheamă toate animalele si le ordonă: - Cei frumosi in stânga, cei deştepţi - in dreapta ! Toate animalele se conformează, fără să crâcnească, doar maimuţa rămâne pe loc. - Dar tu ce faci ? intreabă leul. - Ce vrei, să mă rup in două ?

Cine, ce a zis - Ca orice om, am fost si eu la strâmtoare. (Magellan) - Nu-mi fac planuri de viitor. (Nostradamus) - Posteritatea va crede că am avut un singur ou. (Columb) - Oştenii mei, astăzi avem exercitii de tragere. (Vlad Tepes) - Doctore, mă chinuie ingrozitor coloana. (Constantin Brancusi) - Aria cercului se bucura de o celebritate nemeritata. (Giuseppe Verdi) - Când pun mâna pe un roman bun, nu-l las până nu-l termin. (Cleopatra) - Toti oamenii de valoare au zburat din România. (Henri Coandă) - Nu sunt de acord cu femeile care isi spionează bărbaţii. (Mata-Hari)

Perle din lumea fotbalului "La pomul lăudat nici mere nu face" (Dorinel Munteanu) "Cu privire la reaparitia blaturilor in

SC APAVIL SA VÂLCEA

MANAGEMENTUL CALITĂŢII ȘI MEDIULUI

" Cel care cunoaşte toate răspunsurile, nu a fost întrebat suficient.” (Confucius)

18

18 BU

LE

TIN

UL

CA

LIT

AT

II NR

.26 trim.1-2017

Red

actat de S

ef BM

/CM

C , ch

im.ec.Iu

liana C

hitu

campionatul nostru, nu mi-e frică, dar mă tem" (Marin Condescu) "Pase scurte si pe sus, ai, n-ai mingea, tragi la poartă" (Gabi Stan) "Am ajuns la o vârstă la care mi-am dat seama că trebuie să fiu cinstit" (Dumitru Dragomir) "Omul este o persoana umană" (Gica Hagi) "Viata e frumoasă, dar merită trăită" (Gica Hagi) "M-am certat si cu Mitică Dragomir, dar fără jigniri. El m-a făcut oligofren, eu l-am făcut zdreanţă, dar nu ne-am insultat" (Gigi Becali) "Dacă marcăm un gol la inceput, pe urmă putem să jucăm si la 0-0" (Gigi Becali) "Am vorbit chiar zilele trecute cu mai multi parteneri de afaceri. Oameni seriosi, din lumea interlopă" (Gigi Becali).

Time is money

Un smecher ajunge in fata lui cu Dumnezeu. - Doamne, ce inseamna pentru tine 1 milion de ani? - 1 secunda. - Doamne, ce inseamna pentru tine 1 milion de dolari? - 1 cent. - Da-mi, te rog, si mie 1 cent. - Asteapta 1 secunda... Banc cu proiect manager Care sunt fazele unui proiect? 1.Entuziasm. 2.Sudoare. 3.Deznădejde. 4.Căutarea vinovatilor. 5.Pedepsirea nevinovatilor. 6.Premierea celor care n-au avut nicio treabă cu proiectul.

Femeia de serviciu corporatista Dupa ce da cu mopul ,se opreste intr-un colt al camerei si asteapta. Trece un CEO: -Ce asteptati? -Feedback,maica,feedback! Interviu cu un jurnalist Un jurnalist intervieveaza un director de companie. Jurnalistul intreaba: -Cati angajati lucreaza in cadrul companiei? -Aproape jumatate dintre ei… CODUL MUNCII in România. 1. Ne naştem obositi pt. a ne odihni. 2. Munca l-a creat pe om, dar nici lenea nu l-a omorât . 3. Dacă vezi un coleg odihnindu-se, ajută-l. 4. Dacă ti se face chef să te apuci de muncă, stai jos, odihneste-te si o să-ti treacă. 5. Ce poti face azi nu lăsa pe mâine, ci pe poimâine sau răspoimâine, că poate nu mai este nevoie. 6. Un lucru care nu se rezolvă de la sine in 30 de zile, nu merită să te mai ocupi de el. 7. Munca e sănătate curată, deci să o lăsăm pt. cei mai bolnavi ca noi. 8. Munca il innobilează pe om, societatea noastră nu mai are nevoie de nobili, căci a trecut vremea lor. 9. Cine se scoală prea de dimineată doarme prea putin, e obosit si cască toată ziua. 10. Cine nu munceste nu greşeşte, iar cine nu greşeşte merită promovat. 11. Serviciul nu e crâşmă să stai toată ziua, asa că du-te acasă.