Samskabelse ml civilsamfund og kommuner

KØBENHAVNS KOMMUNESundheds- og Omsorgsforvaltningenwww.kk.dk

fredag 21. april 2023

Helle Hygum Espersen

Master i socialt entreprenørskab.Konsulent - brobygning mellem civilsamfund og kommune Sundheds- og Omsorgsforvaltningen

Københavns Kommune

Samskabelse ml civilsamfund og kommuner

Side /

KØBENHAVNS KOMMUNESundheds- og Omsorgsforvaltningen

Mine interesser..• Hvorfor dette fokus på velfærdsproduktion?• Hvorfor er det så svært i praksis? Hvad kræver det?• Afhandling om et konkret partnerskab ml en

civilsamfundsorganisation og to kommuner – og mulighedsrum for social innovation.

• Praksiserfaringer siden 2007.

Oplæg derfor både det akademiske stof og praksiserfaringer…Med fokus på den teoretiske ramme – hvorfor og hvordan.

fredag 21. april 2023Tilføj præsentationens titel i Vis --> Sidehoved/Sidefod2

Side /


Oplæggets indhold1. Baggrunde bag samskabelsesdagsordenen:

Ændringer i relationen ml det off. og civilsamfundet. Ændringer i off. styringsrationaler og tilgang til omverden (fra New Public Management til New Public Governance).Social innovation som fænomen: at tænke løsning af sociale problemer på tværs af aktører.

2. Hvad er samskabelse? Definition – Pestoff og Bovaird (akademisk) Frivilligrådets forståelseHvad kræver det, at få det til at funke i praksis? Proces og tilgang hvordan?Hvor er udfordringerne og læringsbehovene især?

3. Analyseresultater fra min afhandling – hvis vi kan nå det…


Side /



Side /


Sektorer - den historiske relation1. Historisk afhængighed mellem civilsamfundet og det off. i

Norden – komplementaritet – forskellige roller. (Lars Skov Henriksen)

2. Veldefinerede roller. Indtil for nylig off. støtte til civilsamfundet fri for ideologisk kontrol. Civilsamfundet arena for demokratisk dannelse/deltagelse, innovation og empowerment sammen med borgerne og fleksible muligheder for at udvikle nye tiltag (innovation) + fortalervirksomhed. (Habermas´ slusemodel).

3. Det off. som varetager af den egentlige velfærd. Civilsamfundets indsatser blev ofte til kommunal drift fx selvejende institutioner


Side /


Sektorer – forandringer 1. Fra 80-erne og frem: Off. fokus på at involvere borgerne selv i løsninger,

fokus på mere demokrati og mindre bureaukrati

2. Indførelse af NPM, effektivisering og resultatfokus i den off. sektor: markedsmetoder

3. Voksende begær efter et tættere samspil med civilsamfundets egenskaber, der kan skabe civilt engagement i et bureaukratisk system i risiko for at komme for langt væk fra borgerne, og dermed miste sin legitimitet.

4. Resultatfokus (NPM) og samtidig ønske om mere deltagelse fra borgerne (civilsamfundets klassiske egenskaber) = svær balancegang.


Side /


Sektorer i forandringer - paradokset1. Civilsamfundet bliver især fra 90-erne og frem en voksende del af den politiske

agenda – større og større krav om specifikke leverancer og krav om effekt og resultater

2. Kapacitetsopbygning, strømligning og professionalisering af civilsamfundet – isomorfi

3. Anders La Cours dårlige ægteskab

4. Civilsamfundets klassiske rolle kommer under pres. De bliver alm serviceudbydere i konkurrence med andre alm serviceudbydere.

5. Eksempler: Dannerhuset, Mødrehjælpen, Psykiatrifonden, Red Barnet, Ældre Sagen - professionelle frivillige organisationer.


Side /


Sektorer i forandring - isomorfi. 1. Det off. og civilsamfundet bliver mere ens i deres funktion og i

balancering af styringsrationaler, værdier og ressourcer - skal både arbejde med resultater, management og med demokratisk inddragelse af borgere i konkurrence med hinanden

2. Balance/konflikt mellem resultatorienteret effektivitet og demokratisk processuel deltagelse hos både det off. og civilsamfundet

3. Overtagelse af markedslogikker i begge sektorer og udvikling af ny social økonomi


Side /


For civilsamfundet betyder det1. Fra medlemskab til frivillighed, fra stemme til service

(Wiijkström: ”Nordic civil society at a crossroad” 2011)2. Svært både at være leverandører på et marked og samtidig

arbejde med empowerment af borgere og fortalervirksomhed3. De frivillige organisationer taler business-sprog . De skal

dokumentere effekt på samme måde som off. organisationer og levere resultater ind i en politisk agenda. Fx har Mødrehjælpen udvikletresultatbaserede styringsværktøjer og cost-benefitanalyser sammen med Rambøll = giver legitimitet


Side /


Nye aktørkonstellationer og samspil1. Organisatoriske overlap og nye organisationsformer

2. Ny social økonomi – mix af forretning og sociale formål 3. Det off. monopol på produktion af velfærd udfordres - og

centraliserede og hierarkiske former for styring og planlægning udfordres af partnerskaber, koordination, netværk og markedsmekanismer, der konkurrerer med de klassiske planlæggende statsbaserede styringsrationaler .

4. Grænserne ml stat, civilsamfund og det off. udhviskes, organisationer formes af alle 3 sektorers styringsrationaler, værdier og ressourcer, og de mødes på nye måder i netværk og bliver mere ens.


Side /


Sektorbegrebet udvandes 1. Sektorbegrebet ikke længere væsentligt. Men indflydelsen fra

forskellige principper i et givent felt, hvor velfærden produceres. Governance-rationaler. Hvordan velfærden styres, organiseres og spiller sammen på tværs af kompetencer og sammen med borgere og interessenter, i forhold til at skabe værdi.

2. Risici - øget ulighed, mindre demokratisk transparens, særinteresser kan dominere

3. Muligheder - nye demokratiske deltagelsesrum fx frivillige i off. institutioner og i social økonomiske virksomheder. Der kan forhandles mening på mange måder, og den certificerbare faglighed mødes med borgernes egne erfaringer på nye måder, der skaber mulighed for nye løsninger – social innovation


Side /


Governance (Evers og Wiijkström)• Governance bliver et spørgsmål om hvordan man skaber

deltagelsesrum, balancerer interesser og koordinerer indsatser, der skaber de resultater, man gerne vil.

• Velfærdssamfundets grundlæggende værdier omkring lighed, velfærdsgaranti og demokratisk transparens er udfordret

• Evers pointe: Governance bør (derfor) indeholde en stor grad af deltagelse af borgere – både politisk og frivilligt for at modvirke øget social ulighed og skabe inklusion.


Side /


Spørgsmål til kommunerne?• Hvordan vælge hvem, man samarbejder med, og hvem, man

ikke samarbejder med?

• Det off. som garant for koblinger, der skaber brede deltagelsesrum og balancerer magt på måder, der rækker ud over det repræsentative demokrati og egen organisation? Skabe nye former for magtbalancerende strukturer?

• Klaus Majgaard: Velfærd udvikles fra at være et spørgsmål om rettighedsbaserede services til at skabe rum for deltagelse.


Side /


Derfor bevægelsen fra NPM til NPGKort definition af NPM (rational choice teori, konkurrenceudsættelse af

services, incitamentsstrukturer, resultatlønkontrakter, resultatfokus)Resultat Baseret Styring :

1) Central formulering af målsætninger som er styrende for indsatser.2) Præcisering af forventede effekter – Forventninger om sammenhæng ml leverede indsats og resultater.3) Løbende monitorering af effekter og præstationer4) Styrket ansvarliggørelse på baggrund af løbende feedback på præstationer

Resultat Baseret Styring fører til udvikling af ”best practice”, der kan bruges som model i

hele organisationen.


Side /


Kritikken/utilstrækkeligheden af NPM• ”Ondartede problemer” - behov for holistisk tilgang til velfærd –

ikke kun effektivitetsstyring. • Behov for mange forskellige kompetencer i løsning af komplekse

problemstillinger. • Behov for netværkssamarbejde fremfor traditionel planlægning.• Brug for mere demokratisk deltagelse af borgere – legitimitet og

innovation • OECD: NPM har ikke skabt det mest effektive outcome.• Behov for nye løsninger, der tager højde for udfordringernes

kompleksitet (kobler kompetencer) og for ændrede magtbalancer.• Off. ledere for meget magt.


Side /


Fra NPM til NPGNPG:1. Samproduktion/samskabelse2. Fokus på ”quality of life” fremfor ”quality of service” - faglighed midlet ikke målet3. Fokus på borgerens ressourcer/enablement frem for begrænsninger 4. Performancemålinger bruges til samlede prioriteringer på tværs af interessenter

og ikke kun i egen organisation. Multidimensionelle målinger, der skaber ”incitamenter” til samarbejde

5. Social kapital som både metode (værktøj) og outcome (resultat)6. Horisontal og gensidig afhængighed mellem aktører 7. ”democratic governance” men også risiko for ”organisatorisk egoisme” og (ulige)

magtforskydninger (konkurrence og isomorfi)8. Ikke nok at have styr på de interne off. managementsystemer – også nødvendigt

at interagere succesfyldt med omgivelserne for at lykkes.


Side /


Ole Pass, oktober 2013• Ole Pass, formand for social og beskæftigelseschefern eoktober 2013

• “Efter i mange år, med rette at have arbejdet hårdt for at inddrage borgerne er tiden moden til at ændre kurs 180 grader og i stedet udvikle metoder til, hvorledes borgerne bedst inddrager os, når de har et problem eller en opgave, de ønsker løst. Vi skal gøre os tilgængelige fysisk, men frem for alt også mentalt og for alvor acceptere borgeren som eksperten og herren i eget liv.”

• http://www.denoffentlige.dk/socialcheferne-p%C3%A5-tide-vende-kursen

• Det samme paradigmeskift i tilgang til borgerne. Ny forståelse af faglighed og tilgang til borgerne.


Side /


Definition af NPG• Institutionel orienteret tilgang til styring: handlinger og indsatser kan

ikke forstås uafhængigt af de sammenhænge de indgår i.• Værdien af services og aktiviteter skabes i komplekse

interaktionsprocesser ml mange aktører. Eksempel: Effekten af sundhedsplejerskens vejledning til mig som nybagt mor er også afhængig af mit liv i øvrigt, af mit netværk og af den kvalificering af hendes ord, som jeg får henne i mødregruppen.

• Definition: ”Hvordan en organisation samarbejder med sine interessenter og netværk for at påvirke outcome af policy” (Bovaird).

• ”Good governance” bliver kontekstafhængigt – konkurrence, netværk og samstyring. (stadig risiko f øget ulighed og ”organisatorisk egoisme”).


Side /


NPG definition:>”as in new public management a lot of attention was paid to measurement of

results (both organizational and individual) in terms of output, public governance pays a lot of attention to how different organizations intreract in order to achieve a higher level of desired results – the outcomes achieved by stakeholders. Moreover, in public governance, the ways in which decisions are reached – the processes by which different stakeholders interact – are also seen to have a major importance in themselves, whatever the outputs or outcomes achieved” (Bovaird 2009)

Det anerkendes, at ingen aktør er magtfuld eller kompetent nok

til at nå de ønskede outcomes alene hvorfor mediation og forhandlinger mellem interesser bliver ligeså vigtigt som off . handling, faglighed og planlægning.


Side /


Partnerskab definition• ”Et partnerskab er et struktureret, forpligtende, gensidigt

fordelagtigt og dialogbaseret frivilligt samarbejde mellem organisationer fra forskellige sektorer, der ved at kombinere deres ressourcer og kompetencer arbejder sammen for at udvikle (nye) sociale aktiviteter”

• ”Partnerskabet adskiller sig fra andre øvrige samarbejdsformer ved, at det forudsætter ligeværdighed, fællesskab og dialog”.

• (Hjære, 2005; Center for frivilligt socialt arbejde 2003


Side /


Social innovation 1. Nyt fænomen blandt praktikere og forskere fra årtusindeskiftet. 2. Social innovation som metode er meget lig samproduktion.3. Social forandring ved at mobilisere en mangfoldighed af

aktører omkring løsning af sociale udfordringer - sammen med de borgere, det omhandler, frem for til dem.

4. Deltagelsen af mange aktører er selve det kit, der skaber forandringen for de udsatte borgere, man ønsker at forandre forhold for. Nye handle og deltagelsesrum i koblingerne, der relationelt rækker ud over den enkelte organisation og borger.

5. Værdien derfor, som i NPG, ikke kun i outcome, men også i de deltagelsesnetværk (sociale kapital), der skaber forandringen.


Side /


Social innovation1. Man identificerer ikke problem og løsning fra start af – disse skabes i

netværkskonstellationer af mange parter i fællesskab. Outcome er udeterminerbart - modsat udvikling af ”best practice” og NPM-processer.

2. Fusion mellem borgernes egen viden og den faglige viden, fx en frivillig, borgeren og den professionelle

3. Via deltagelse, samarbejde og partnerskaber kan social innovation ”enhance societys capacity to act” og forandre de strukturer og systemer, der skaber marginalisering og ulighed. (EU-citat)

4. Samproduktion ml kommuner og civilsamfund rummer et stort socialt innovationspotentiale.


Side /


Def. samproduktion –Bovaird

“User and community co-production is the provision of services through regular, long-term relationships between professionalized service providers (in any sector) and service users and or other members of the community, where all parties make substantial resource contributions.” Bovaird (2007)


Side /


Pestoff: 3 niveauer af samproduktion• Co-governance : Civilsamfundet deltager sammen m det off I både

planlægning og levering af off service. • Co-management: Civilsamfundet deltager sammen med det off og

private virksomheder I produktionen af services I samarbejdende konstellationer.

• Co-production: Borgere og frivillige deltager I produktionen af egen eller andres off service. Kan også referere til borgeres/frivilliges levering af services uden off indblanding, men blot med off financiering og regulering.

• Co- production betyder = samskabelse som er et ligeværdigt samarbejde om at udvikle, gennemføre og evaluere velfærdsydelser – altså en samlet kæde eller cirkelbevægelse som kan gentages uendeligt


Side /


Co-production• Nødvendigt og vigtigt at belyse borgeres

muligheder for at have indflydelse og påvirke beslutninger samt belyse det civile samfunds rolle og mulighed for at beskytte og arbejde for borgernes interesser

• Viktor Pestoff


Side /


Frivilligrådet• Samskabelse er nyskabende og har som mål at skabe ny velfærd

i en lokal kontekst.• Samskabelse skaber nye kvaliteter gennem kombinationer af

forskellige ressourcer og kompetencer. Målgruppen selv tager ejerskab for problemer, og de omgivende aktører ændrer rolle fra hjælpere til samarbejdspartnere.

• Samskabelse er en dialogbaseret proces, hvor man sammen definerer fx problem og handling.

• Samskabelse udbreder initiativret og deltagelsesret.• Samskabelse rummer bevidsthed om gensidig afhængighed. • Samskabelse forudsætter åbenhed og risikovillighed.


Side /


Organisering af samproduktion• Mødes et fælles 3 sted - facilitering af ligeværdig dialog• ”Cut across governmental silos”• Identificere udfordringer og muligheder i fællesskab –

redefinere opgaven. Se udover egen opgaveløsning og se ressourcer bredt.

• Netværksstyring – lede ud af egen organisation, ikke kun indad.

• Kompetenceudvikling – (netværksstyring, faglighed som faciliteringsrolle, meningsskabelsen,)

• Fokus på organisatorisk læring – forhandle roller på nye måder


Side /


Processen• Identificere samarbejdspartnere bredt – ønsker, udfordringer muligheder og

behov.• Formulere fælles formål og værdier som guideline (ikke det samme

som mål).• Identificere roller og kompetencer, og skabe fælles ejerskab. Balancere magt

iht værdier.• Koordinator: binde bidrag sammen, oversætte, mediere og skabe fælles

ejerskab og kommunikation/fælles sprog.• Sætte fælles mål, der flytter sig hele tiden. • Kontekstafhængighed - forhandling af mening med borgere og mange aktører

indebærer forskellige løsninger og ikke ”samme pille”/indsats til hver, der kan måles, og henledes til styrket ansvarliggørelse på baggrund af løbende feedback på mål. Snarere vil målene skulle omgøres i henhold til praksiserfaringer.


Side /


Eksempel: kriminalitetstruede ungeMange kompetencer nødvendige t at spille sammen i en helhed og øge træfsikkerheden ift at udvikle nye løsninger: •Frivillige mentorer•De unges egen viden og erfaring•Socialrådgivere – myndighedsbehandling •Jobtilbud – arbejdspladser, kooperativer, social økonomi•Netværk og familie•Lokalområde – generelle indsatser udsatte boligområder•Frivillige foreninger, sportsklubber mv m nye vinkler og tilbud.


Side /


Udfordringer i praksis• Jura – men ingen klare svar.• Faglig definitionsret og autonomi.• Struktur• Frivilligpolitik og fagpolitik – balancering af interesser• Traditioner og NPM. • Meningsskabelse og værdier• Organisationernes kapacitet• Værktøjer og nye måder at være faglig på.


Side /


Læringsbehov • Meningsskabelsen – hvorfor? Kommunerne bør skabe

meningsskabende strategisk politisk ramme.• Værktøjer• Rollen som facilitator – sætte sin faglighed i spil på en anden

måde. • En anden ledelsesrolle – skabe platforme og være katalysator

for processer. Ikke sætte retningen, men deltage i at formulere værdier og formål. Lede ud af egen organisation.

• Åbenhed overfor at forhandle roller og mening på nye måder. • Ydmyghed: erkendelse af ikke at vide alt og kunne alt selv.


Side /


Kommunernes overordnede udfordring• Udvikle nye måder at måle multidimensionelle performances • Skabe magtbalancerende strukturer på nye måder, der rækker

udover det repræsentative demokrati.• Formulere meningsskabende ramme – værdier. Hvorfor?• Samarbejdsfora på alle niveauer, der kan identificere

udfordringer, ressourcer og behov. • Skabe ”incitamentsstrukturer” der opfordrer til samarbejde i

stedet for konkurrence. • Svært ikke at fastholde styringen og civilsamfundet som

leverandører.


Side /


Analyseresultater af casen - makro1. Civilsamfundsorganisationen opnår indledende indflydelse via netværk

ind i Socialstyrelsen fordi de kan påvise effekt (managementsproget) (NPM), men det er deres participatoriske og inddragende egenskaber (NPG) man ønsker koblet til kommunal faglighed og myndighed f at skabe merværdi.

2. Nødvendigt at det off. inkluderer frem for ekskluderer og ikke kun danner netværk m aktører, der udviser effekt i NPM-forstand og taler managementsprog hvis social innovation skal være muligt. Og skabe brobyggende social kapital.

3. Management skaber ikke værdi – fungerer kun som legitimering/overflade.

4. Paradokset findes i de nationale policy-tekster


Side /


Analyseresultater - meso1. Begge aktører i partnerskabet balancerer

governancerationalerne og har forskellige pragmatiske motiver til at indgå i samarbejdet - udtrykker en gensidig afhængighed.

2. Civilsamfundsorganisationen formår at få indflydelse via partnerskabskonstruktionen. Men andre stemmer ekskluderes.

3. Den resultatbaserede styring i projektet kan ikke anvendes efter hensigten: Kontekstafhængighed, helhedsorientering og co-governance.

4. Frivilligheden henvises til konkrete praktiske opgave – ikke sidestillet viden m den certificerbare faglighed.


Side /


Analyseresultater - mikro1. Ledelseskonflikt og rolleforvirring . Konflikt ml NPM ”at sætte retningen” og NPG

– netværksstyring og inddragelse af mange interessenter. 2. Samarbejdet ml professionelle og frivillige rammesættes ikke, selvom det er

formålet helt fra nationalt politisk hold til praksis. (innovation, helhed og deltagelsesrum) pga den resultatbaserede styring (NPM). Den faglige defintionsret dominerer og synergieffekten udebliver.

3. Samarbejdet mellem de udsatte borgere og medarbejderne lykkes (fælles ny viden og praksis og mulighed f social innovation) fordi medarbejderne formår at trodse NPM og skabe en ny fælles praksis og viden på tværs af de udsatte borgere og deres faglighed.

4. Behov for facilitering af fælles organisatorisk læring.


Side /


Analyseresultater1. Hvis NPM dominerer vil aktørerne blot reproducere eksisterende

magtstrukturer og opløse selve det innovative i samarbejdet.

2. Det off mister monopol på produktion af velfærd – men opretholder rollen som rammesætter. Brug for at skabe nye magtbalancerende strukturer der sikrer brede deltagelsesrum.

3. Casen et pejlemærke på hvordan vores velfærdssamfund kan udvikle sig: fordi det repræsentative demokrati ikke længere alene er altafgørende og deltagelsesnetværk bliver vigtigere, og frivilligheden i stigende omfang træder ind i det off.

4. Væsentligt hvorvidt frivillighed og borgerdeltagelse vil forblive en demokratisk modmagt, der kan skabe inklusion, mangfoldighed og andre værdier, og ikke en instrumentel forlængelse af markedsinspirerede effektivitetslogikker - fordi det vil øge den sociale ulighed


Side /


Spørgsmål til overvejelse• Hvad sker der med den universalistiske velfærd? • Hvilken rolle skal det offentlige spille i en samskabelsesdagsorden?• Hvordan sikrer vi demokrati, gennemsigtighed, retskrav?• Hvordan undgår vi øget social ulighed når vi skaber kontekstafhængige

løsninger? Hvordan sikre brede deltagelsesrum?• Hvilke værdier er afgørende for, hvem kommunerne samarbejder med,

og hvem kommunerne ikke samarbejder med? (effektmål, deltagelsesrum, demokrati, netværk, organisationernes evne til at tale ind i den kommunale dagsorden etc)


Side /


Tak for opmærksomheden

Helle Hygum EspersenSundheds- og Omsorgsforvaltningen,

Københavns Kommune.Mail: [email protected] Telefon: 26373692

http://www.danskekommuner.dk/Debat/Active/Strategisk-rammesatning-af-samarbejde-mellem-civilsamfund-og-kommune-kan-skabe-social-innovation

/


Documents

Samskabelse ml civilsamfund og kommuner