Revista Perspectiva abril 2016

ABR

IL |

2016

REVISTA ECONÓMICA DEL IDE | AÑO XXI, No 4

w w w . i d e . e d u . e c

Página 10

PERSPECTIVA ECONÓMICA DEL ECUADOR

¿Qué es una economía emergente?

UNAMIRADA AL

MUNDO CON

Enfocarnos demasiado en las metas puEdE frEnarnos

La gLobaLización se está centrando más En Los datos y menos en los productos

tomando la visión dE Largo pLazo en una Economía dE corto pLazo

cómo dar rEtroaLimEntación nEgativa cuando su

organización es “amable”

DIRECTOR DEL IDE Ing. Alejandro Rivadeneira E.

CONSEJO EDITORIAL Ing. Wilson A. Jácome Ing. Jorge Monckeberg EDITORA GENERAL Lcda. Patricia León G. DISEÑO GRÁFICO Ing. Herwin Rosales T.

Kilómetro 13 vía a la costa Guayaquil, Ecuador Teléfono: (593-4) 371 25 60

Nicolás López 518 y Marco Aguirre Quito, Ecuador Pbx:(593-2) 382 79 99

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Es una publicación mensual del IDE Busi-ness School, Universidad de los Hemisfe-rios. Las opiniones vertidas son exclusiva responsabilidad de sus autores y no repre-sentan necesariamente la posición del IDE.

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contenido

Enfocarnos demasiado en las metas puede frenarnos | La globalización se está centrando más en los datos y menos en los productos | Tomando la visión de largo plazo en una economía de corto plazo | Cómo dar retroalimentación negativa cuando su organización es “amable”

UNA MIRADA AL MUNDO CON HARVARD BUSINESS REVIEW3

Una jerarquía bien definida redunda en una mayor eficacia de la organización. Ayuda a que cada uno de sus miembros sepa qué debe hacer, cómo y cuándo. Sin embargo, a veces puede ser contraproducente. En este artículo, los autores ofrecen pistas sobre cómo aprovechar las ventajas de la jerarquía y mitigar sus inconvenientes.

Profundizando en los negocios con IESE InsightVENTAJAS E INCONVENIENTES DE LA JERARQUÍA13

El tema del empleo no solamente está ligado a la estabilidad e inestabilidad económica. También tiene que ver con la autoestima, con nuestro valor y nuestras aptitudes. Estar súbitamente desempleado es un proceso de duelo, que tiene algunas fases: negación, enfado y culpa, depresión, aceptación y autoanálisis.

EL DESEMPLEO NO ES EL FIN DEL MUNDO7

A pocos días de haber vivido en Ecuador una de las mayores tragedias ocurridas en lo que va del siglo XXI, presentamos en esta sección una breve reflexión sobre lo que en este momento los ecuatorianos llevamos en nuestros corazones.

Última miradaNO PERDER LA ESPERANZA20

Perspectiva Económica del Ecuador¿QUÉ ES UNA ECONOMÍA EMERGENTE?10

Muchos especialistas recomiendan que se invierta en economías emergentes, debido a su potencial crecimiento económico, acompañado por el incremento de su población a tasas muy altas. ¿Es realmente éste un escenario ideal para maximizar las inversiones?

Una mirada al mundo con HARVARD BUSINESS REVIEW

© 2016 Harvard Business School Publishing Corp. Distributed by The New York Times Syndicate.

Enfocarnos demasiado en las metas puEdE frEnarnos

Por Andrew J. Smart

Imagínese que quiere diseñar un robot que pueda navegar un laberinto. Primero, definiría el objetivo del robot: encontrar la salida del laberinto. Después, crearía un mecanismo para premiar al robot por avanzar hacia esa meta y para castigarlo por alejarse.

Pero ¿qué pasaría si el robot llega a un callejón cerrado justo al lado de la salida? Estaría efectivamente atorado.

Kenneth Stanley, un profesor de ciencias computaciona-les de la Universidad del Centro de Florida, ha estudiado el estancamiento que puede resultar de la búsqueda tenaz de una meta prescrita. Eventualmente, él y sus colegas llegaron a una solución simple. ¿Qué pasaría si premiaran al robot por probar direcciones nuevas e interesantes? Encontraron que este cambio en la programación mejoró significativa-mente la habilidad del robot para resolver laberintos.

Por supuesto, reprogramar a personas y organizaciones es una cuestión totalmente diferente.

“The Practice of Management”, el libro clásico de Peter Drucker, introdujo el concepto de “gestión por objetivos”. Bill Packard, quien basó el “Estilo HP” de Hewlett-Packard en el concepto de Drucker, lo describió como “un sistema en el cual los objetivos generales son claramente definidos y acordados, y que da flexibilidad a la gente para trabajar en pos de esas metas en las formas que determinen son mejores para sus propias áreas de responsabilidad”.

La mayoría de los gerentes modernos da por sentado que las metas deberían ser claras. Y en el mundo actual impulsado por los datos, las organizaciones parecen estar más enfocadas que nunca en las métricas que dan segui-miento al progreso hacia dichas metas.

Afuera del departamento de investigación y desarrollo, es difícil imaginarse una organización que apruebe un pro-yecto sin otra meta que descubrir algo nuevo e interesan-te. Pero esto es un cambio de mentalidad que todos tene-mos que adoptar. Cuanto más tiempo pasemos definiendo y persiguiendo objetivos específicos, menos probabilidad tenemos de lograr algo espectacular.

Pero nuestra obsesión con los objetivos podría estar siendo más perjudicial que benéfica. La evidencia dice que la mitad de los inventos brota de la casualidad, no de la investigación directa; esto es, que la gente esté abierta a los resultados inesperados.

El Viagra fue desarrollado originalmente para tratar la angina de pecho, una condición cardiaca. El LSD fue sintetizado de hongos de cornezuelo con la finalidad de desarrollar medicamentos respiratorios. YouTube fue con-cebido como un sitio de citas. En lugar de enfocarse úni-camente en sus metas iniciales, la gente que trabajaba en estos proyectos se permitió tomar desvíos, lo que llevó a innovaciones accidentales.

SOBRE EL AUTOR

Andrew J. Smart es un científico investigador de factores humanos y autor de “Beyond Zero and One: Machines, Psychedelics and Consciousness”.

3 Perspectiva / A B R I L 2 0 1 6



La gLobaLización se está centrando más En Los datos y menos en los productos

Por Susan Lund, James Manyika y Jacques Bughin

La versión del Siglo XX de la globalización fue definida por un comercio de bienes en rápi-do crecimiento, conforme las multinacionales importantes creaban cadenas de proveedo-res que se extendían por el mundo. La glo-

balización actual se ha vuelto digital. Los flujos transfron-terizos de datos han crecido en un factor de 45 durante la última década, y se proyecta que crecerán en nueve veces para 2020.

Las compañías ahora tienen oportunidades sin prece-dentes de alcanzar escala y eficiencia global. Algunas re-comendaciones:

▪ Reconsidere su huella global. Las multinacionales alguna vez se expandieron haciendo una réplica de su empresa en cada país donde operaban. Ahora, al crear equipos virtuales que colaboran a distancia, las compañías pueden expandirse hacia nuevos merca-dos sin perder agilidad.

▪ Afine las estrategias de producto para un mundo di-gitalmente conectado. Muchas compañías, particular-mente tecnológicas, adoptan el enfoque de “un mun-do, un producto”. Apple solo ofrece tres modelos de su iPhone e iPad, todos esencialmente iguales don-dequiera que se vendan. Google tiene productos de búsqueda, mapas y correo electrónico que no están diseñados teniendo en mente a los clientes regionales. Facebook, Uber, Airbnb y varios mercados de comer-cio electrónico han ampliado sus plataformas digitales de un país a otro con personalizaciones limitadas.

▪ Vaya a lo grande. En esta era de lanzamientos de producto globales, Hollywood está a la vanguardia. La película más taquillera de 1995, “Die Hard: With a Vengeance”, se presentaba en apenas tres países a los 10 días de su estreno en Estados Unidos. En 2015, “Star Wars: The Force Awakens” se lanzó en 80 paí-ses durante la primera semana, y más de la mitad de su histórica recaudación taquillera del fin de semana de su debut provino del exterior.

▪ Entienda el nuevo paisaje competitivo. Plataformas digitales como Amazon.com, Alibaba y eBay empode-ran a compañías de todo tamaño, de cualquier parte

del mundo, para que saquen rápidamente productos y los lleven a mercados nuevos. Cualquier compañía que tenga los activos y capacidades digitales más so-fisticadas está ganando cada vez más la batalla por la participación de mercado.

SOBRE LOS AUTORES

Susan Lund es socia del Instituto Global McKinsey. James Manyika y Jacques Bughin son directores del mismo Instituto.




tomando la visión dE Largo pLazo en una Economía dE corto pLazo

Por Joe Sinfield y Alasdair Trotter

Los inversionistas buscan cada vez más em-presas con estrategias de crecimiento de largo plazo, en lugar de las enfocadas en manejar los ingresos de corto plazo para impulsar el precio de sus acciones. Esto, a

su vez, está cambiando el papel de los directores de fi-nanzas (CFO, por su sigla en inglés), de “cuentachiles” a sembradores.

Después de todo, el CFO es quien típicamente fija las expectativas de crecimiento con los inversionistas y después asigna recursos para garantizar que sus or-ganizaciones cumplan. Es por eso que el CFO tiene que encargarse de comunicar a los inversionistas esa narra-tiva de crecimiento. Para que la visión de largo plazo de la organización tenga posibilidades, la “aprobación” del CFO, ya sea implícita o explícita, da el derecho a otros ejecutivos de explorar aventuras empresariales.

Hemos resumido cinco principios sobre cómo es que los CFO empresariales pueden volverse defensores del crecimiento de largo plazo:

▪ Subraye las amenazas actuales y las oportunidades re-sultantes por cambiar su empresa. No se preocupe por espantar a la gente. Los inversionistas valorarán que entienda la evolución de la industria y que tenga una perspectiva estratégica.

▪ Pinte una visión atractiva del futuro de su industria. Comunique cómo están cambiando los clientes, y qué puede hacer su organización para encarar esas necesi-dades en el futuro.

▪ Demuestre la necesidad de invertir en iniciativas no centrales para crear ese futuro. Pero sea claro en el sentido de que es más barato y menos arriesgado in-vertir ahora en el futuro que dejar pasar las oportuni-dades y ser forzado a alcanzar a los demás vía adqui-siciones caras.

▪ Comprométase con lograr un nuevo negocio de creci-miento. Aunque no todas las organizaciones tienen que exponer metas específicas para dicho negocio para los siguientes cinco años, se requiere de alguna meta fir-me para abordar la cuestión de: “¿Cuánto crecimiento se necesita, y para cuándo?” y “¿Cuánto tenemos que invertir?”

▪ Haga excepciones. El equipo de liderazgo debería comprometerse públicamente con alcanzar su visión, y al mismo tiempo comunicar apertura y flexibilidad so-bre cómo alcanzarla.

SOBRE LOS AUTORES

Joe Sinfield y Alasdaur Trotter son socio sénior y socio, respectivamente, en Innosight, una firma de estrategia de innovación.




Incorporar la franqueza y la retroalimentación en cualquier cultura es desafiante, pero especialmen-te si la organización se considera ella misma como amable, respetuosa, cordial, cálida y se enfoca en las relaciones. Aunque estas cualidades son verdaderas

fortalezas, también pueden crear barreras.

Con base en mi experiencia de asesora ejecutiva, sé que los líderes de organizaciones amables y no tan amables pueden crear una cultura más franca y rica en retroali-mentación siguiendo estos pasos:

▪ Empiece con usted mismo. Dado que al único que pue-de cambiar es a usted mismo, primero enfóquese en su persona. Comprométase con ser más franco y a dar mejor retroalimentación y comparta un plan para llegar a eso. Informe su compromiso a los miembros del equi-po y pídales ayuda.

▪ Pida retroalimentación. Sin importar lo que le digan, no se resista, no se defienda y no contraataque. Puede procesar todo después y decidir sobre qué cosas quie-re actuar. Y dé las gracias.

▪ Enfóquese en intentos meditados para ayudar a que mejore una persona o una situación. Compartimos nuestras perspectivas para que le sirvan a otra gente, no para hacernos sentir mejor.

▪ Espere incomodidad y errores. Tal como sucede con cualquier habilidad nueva, al principio no lo hará bien. Dado que la franqueza y la retroalimentación involu-cran a otras personas, habrá malos entendidos, cora-zones rotos y otros tipos de conflicto.

cómo dar rEtroaLimEntación nEgativa cuando su organización es “amable”

Por Jennifer Porter

▪ Corrija sus errores. Cometer errores es natural. No re-parar cualquier daño que haga es descortés e indigno de un líder. Si lo malentienden, responsabilícese de su parte de la confusión, explique su intención y discúlpe-se por cualquier molestia que haya causado.

▪ Entienda cuándo no ser franco. La retroalimentación y la franqueza no están indicados cuando apuntan a echar culpas y no a buscar soluciones, cuando usted se está siendo demasiado emotivo o cuando se pone el foco en la personalidad y no en el comportamiento.

▪ Analice qué está funcionando y qué no, y después cree estrategias para mejorar. Hacer las cosas mejor en lo

que respecta a la franqueza y la retroalimentación es un proceso iterativo incesante.

Tal como lo dijo alguna vez el afamado erudito en lide-razgo Warren Bennis: “Los líderes conocen la importancia de tener alguien en la vida que les diga la verdad infali-blemente y sin miedo”. Sea esa persona para los demás.

SOBRE LOS AUTORA

Jennifer Porter es socia directiva de The Boda Group


Desempleo... ¿le es familiar esa palabra? Actualmente está en todos lados y es in-evitable escuchar conversaciones sobre el tema. Quien no está desempleado, está te-meroso de poder perder su empleo.

Es que el tema del empleo no solamente está ligado a la estabilidad e inestabilidad económica. También tiene que ver con la autoestima, con nuestro valor y nuestras aptitudes. Por más emocionales que sean a veces nues-tros motivos de preocupación, nunca debemos descui-dar las molestias que estas pueden causarnos.

De allí que algunos tips para superar un tema de des-empleo nunca está de mas. Muchas veces de un mal epi-sodio se derivan cosas mejores que llegan a nuestras

Artículo publicado en Revista Vistazo y reproducido previa autorización del autor

El desempleo no es el fin del mundo

Por Gabriel Rovayo, PhD Director y Profesor del área de Dirección Financiera, IDE Business School Presidente de Roadmak Solutions (Member of EFQM-Brussels)

Negación

Enfado y culpa

Depresión

Aceptación y autoanálisis

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vidas. El meollo del asunto es no perder la perspectiva, sino seguir siendo productivos, emprendedores, creativos.

Tener la mente ocupada es importante. Estudios clíni-cos demuestran la relación existente entre la situación de desempleo y los trastornos psíquicos menores como cuadros de ansiedad y depresión. Estar súbitamente des-empleado es un proceso de duelo, que tiene cuatro fases:

desarrollo de personas


Ese comenzar de cero dio lugar a los siguientes cinco años, el período más creativo en la vida de Steve Jobs. Guiado por su pasión por los negocios —que nunca deca-yó a pesar de las dudas y la frustración— creó una empre-sa llamada NeXT y otra llamada Pixar.

Años más tarde regresó a Apple para levantarla de un periodo de crisis, y la clave del resurgir de la empresa fue el trabajo desarrollado en los años que estuvo fuera de ella.

COMO PROFESIONAL

Difícilmente alguien contrataría a una persona que evi-dencia una gran desconfianza en sí mismo. Los empresa-rios buscan personas confiadas y seguras de sí mismas, que crean que pueden solucionar cualquier reto. Por ello, mantener una autoestima fuerte le ayudará a medio plazo en su lucha por conseguir un puesto de trabajo.

Anna Wintour, la famosa directora de la revista Vogue, quien inspiró incluso una película, “El diablo se viste de Prada”, al inicio de su carrera trabajaba como editora de moda en Harpers’s Bazaar, en Nueva York. Pero solo pudo mantener su empleo por nueve meses.

Sus ideas eran innovadoras y poco convencionales, tanto así que ponían nervioso al editor quien finalmente decidió despedirla. Su despido no fue motivo para que cambiase su estilo, todo lo contrario, creer en sus propias ideas se convirtió en el elemento clave de su éxito. Ser

Muchas veces de un mal episodio se derivan cosas mejores que llegan a nuestras vidas. El meollo del asunto es no perder la perspectiva, sino seguir siendo productivos, emprendedores, creativos.

Tener la mente ocupada es importante. Estudios clínicos demuestran la relación existente entre la situación de desempleo y los trastornos psíquicos menores como cuadros de ansiedad y depresión.

Estar desempleado no es un problema en sí mismo. Lo grave es que esta situación se prolongue por largo tiempo. Pues la energía va disminuyendo y la ansiedad va aumentando. También suele ocurrir que el entorno fami-liar se puede complicar, lo cual desencadena frustración y desmotivación. Mantener la autoestima elevada puede ser la diferencia entre el éxito y el fracaso en la búsqueda de un nuevo empleo. Una autoestima elevada puede pro-porcionarle muchas ventajas que detallo a continuación.

COMO PERSONA

Se sentirá más activo, más fuerte, más seguro de sí mis-mo, con más ganas de luchar y seguir adelante… Mantener su autoestima alta funciona como una vacuna contra los problemas psicológicos y hace que su vida personal y fa-miliar mejore.

Ese, posiblemente, fue el caso de Steve Jobs, quien a los 30 años de edad, ya se había convertido en un reco-nocido empresario y su futuro parecía prometedor. Sin embargo, debido a sus diferencias con el director ejecu-tivo de Apple, fue despedido de la empresa que él mismo había fundado.

Este fue en uno de los momentos más duros en la vida de Steve Jobs. Pasaron meses en los que el emprendedor no sabía qué hacer con su vida. Dudó de sí mismo, se cuestionó sus aptitudes. Pero finalmente tomó una deci-sión: comenzar de cero.

Lo ideal es pasar por todas las fases y llegar a la última exitosamente. Para lograrlo, los ex-pertos en el tema recomiendan:

• Salir todos los días de la casa, comunicar-se con personas de su entorno profesio-nal, familiar, de amigos y exponerles la situación y lo que se busca.

• Hacer del Internet un aliado. Utilizarlo para la búsqueda activa de empleo y para desarrollar nuestra marca personal.

• Hacer ejercicio, comer sano.

• Planificar la rutina semanal y dedicar la jornada a la búsqueda de empleo. Hacer un horario y seguirlo al pie de la letra.

• No dejar de sentirse útil. ¿Cómo? Desa-rrollando una actividad de forma periódi-ca, ya sea con fines de lucro o como una forma de ayudar a los demás.

• Aprovechar el inevitable tiempo muerto para autoeducarse en aquello que las em-presas piden actualmente.

• Huir de la negatividad que suele flotar en el ambiente en estas situaciones. Alejarse de los círculos donde solamente se ha-bla de la mala situación y lo difícil que es conseguir trabajo.


despedida fue una gran experiencia para esta emprende-dora y por ello asegura que “todo el mundo debería per-der su trabajo en algún momento”.

Y hay otros ejemplos impactantes que nos demuestran que el desempleo no es el fin del mundo. Thomas Alva Edison trabajaba para Western Union y su espíritu de in-ventor lo motivaba a realizar experimentos en la oficina, durante su tiempo libre. En 1867 derramó un poco de áci-do causando daños en el piso y se vio obligado a abando-nar su empleo. Ser despedido lo motivó a seguir inventan-do a tiempo completo. Dos años más tarde consiguió su primer patente y comenzó su camino hacía el éxito y ha-cía la riqueza. Todo el mundo recuerda a Thomas Edison como uno de los más grandes inventores de la historia.

Pero no todo es autoayuda y trucos para conservar la calma. También es importante ponerse en acción. No solo para recuperar el estatus laboral, sino incluso físicamen-te. Según Gregory J. Colman, de la Universidad Pace, en Nueva York, y Dhaval M. Dave, de la Universidad Bentley, en Massachusetts, las personas que trabajan gastan más energía física que las desempleadas, pese a que en pro-medio dedican 27% menos minutos a ejercitarse diaria-mente debido a las exigencias de sus trabajos. En una in-vestigación con miles de trabajadores de Estados Unidos descubrieron que, luego que los empleados son despedi-dos, su esfuerzo físico total diario disminuye entre 21% y 24%, pese al mayor nivel de ejercicio recreativo.

Expertos recomiendan… No dejar de sentirse útil. ¿Cómo? Desarrollando una actividad de forma periódica, ya sea con fines de lucro o como una forma de ayudar a los demás.

Una autoestima elevada puede proporcionarle muchas ventajas…Se sentirá más activo, más fuerte, más seguro de sí mismo, con más ganas de luchar y seguir adelante. Mantener su autoestima alta funciona como una vacuna contra los problemas psicológicos y hace que su vida personal y familiar mejore.

SOBRE EL AUTOR

Gabriel Rovayo Vera tiene el grado de PhD in Business Administration por University of Newport, California, USA. Es miembro principal de consejos directivos y comisiones locales e internacionales como el Consejo Editorial de la revista “América Economía” en Ecuador; Decision Sciences Institute de la Universidad Estatal de Georgia, USA; Consejo Nacional Profesores Matemáticos, USA; Directorio de la Cámara Oficial de Comercio Española, entre otros.

Y MIENTRAS SE VIVE EL PROCESO ES IMPORTANTE…

Elaborar el duelo Hay que ser sincero con uno mismo y aceptar lo que realmente significa la pérdida de empleo y afrontar las emociones a fin de aceptarlas y superarlas. De lo con-trario se puede tropezar siempre con la misma piedra.

Controlar las emociones Nadie dice que es fácil, pero sí es posible ver las cosas desde una óptica positiva. Por eso es imprescindible elaborar bien el duelo. Los empleadores y los clientes, y la gente en general, prefieren a la gente proactiva, positiva a la que tiene algo que aportar.

No abandonar horario de trabajo El trabajo de un desempleado es encontrar trabajo. Ahora nadie le impone un horario, pero se lo tiene que imponer usted.

Ser productivo Es importante plantearse objetivos con fechas. Sub-dividir esos objetivos en otros más pequeños. Hacer listas de tareas. La agenda es vital. Asignar las tareas priorizándolas según el impacto que van a tener en el futuro…

Reinventarse Primero hay que trabajar en el duelo y luego decidir hacia donde enfocar los esfuerzos. Es importante aclarar la mente, invertir tiempo y dinero en cosas que ayuden a conseguir esa claridad. El resultado puede ser asombroso.

Prepararse para las críticas Es posible recibir ofertas de trabajo que no sean convenientes. Es posible que se presenten momentos críticos, que se recrudezca la situación económica y verse tentado a aceptar cualquier cosa con tal de dejar

el desempleo. Habrá críticas por aceptar y por no aceptar el trabajo. Hay que educar a nuestro entorno y hacer que entienda que no por estar desempleado, se debe aceptar algo inconveniente.

Descubrir y desarrollar la marca personal Se aconseja hacer un inventario de todo lo que somos: capacidades, conocimientos, valores, propósito vital… Determinar qué valor remunerable es posible aportar a los demás. Con las ideas claras se debe comenzar actividades en las redes sociales y en el mundo offline.

Pero, sobre todo, estar convencidos que el desempleo no es el fin del mundo. Que hay miles de oportunidades, pero que nos las debemos dar nosotros mismos.


Por Juan Pablo Jaramillo Gerente Comercial de Industrias Ales C.A. y profesor de Entorno Económico del IDE Business School

ANÁLISIS

En todas partes se escucha hablar de los países emergen-tes o de las economías en desarrollo y empieza a darse un sinnúmero de catalogaciones a los mismos. Por otra parte, muchos especialistas recomiendan que se invierta en ellos, debido a su potencial crecimiento económico,

acompañado por el incremento de su población a tasas muy altas.

De todo esto se desprende que se puede invertir en mucha industrialización que no esté completa y localmente desa-rrollada y sustituir importaciones por producciones locales, con mercados que crecen rápido en capacidad de consumo. Entonces parecería que es un escenario ideal para maximizar las inversiones.

ANTECEDENTES

PERSPECTIVA ECONÓMICA DEL ECUADOR

¿Qué es una economía emergente?


¿CUáLES SON LAS PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS DE UN PAÍS DESARROLLADO Y UNO EN DESARROLLO?

Por otra parte tenemos a las economías en vías de desarrollo, las mismas que se caracterizan por lo siguiente:

Al final, la clave para los países en desarrollo es em-pezar a crecer con su sistema de producción industrial, fomento de exportaciones y generación de valor agre-gado constante. Esto lo pone en la palestra internacio-nal a competir con otras economías que están desarro-lladas o en desarrollo.

Cuando tratamos de visualizar el punto de partida de una economía no desarrollada, que va en el camino de ser una economía emergente, lo que podemos identifi-car como puntos fundamentales que deben trabajarse pueden resumirse en:

Las principales características comerciales y pro-ductivas que puede tener una economía desarrolla-da podrían resumirse de la siguiente manera:

� Incremento en su diversidad de actividades productivas, es decir, una economía saneada y diversificada.

� Generación de bienes y servicios con un alto valor agregado en inversión tecnológica.

� Mayores inversiones de capitales y beneficios.

� Se tiene rentas per cápita altas.

� Alta demanda interna de bienes y servicios.

� Como ejemplos de países desarrollados tenemos a Suiza, Noruega, gran parte de la Unión Europea, Islandia, América del Norte, Asia Oriental, entre otros.

� Producto Interno Bruto (PIB) elevado.

� Elevado desarrollo de las infraestructuras.

� Existe un envejecimiento de la población.

� No tiene tantos beneficios que ofrecer en general.

� No pueden aumentar su diversidad productiva y por ello dependen de los países desarrollados para este proceso de diversificación e investigación.

� Producción y distribución muy atrasada y su sector prioritario es el primario, es decir hay una focalización importante en la producción y comercialización de materias primas o Commodities.

� Los principales ejemplos que se tienen son América del Sur y Central, África, Europa Oriental, entre otros.

� Se tienen limitadas capacidades de inversión.

� Hay un deterioro progresivo en su balanza de pagos.

� Elevado índice de desempleo y corrupción.

� Casi no existe presencia de sus productos o servicios en los mercados internacionales.

� Este primer punto lo que provoca es que su dependencia del exterior no es tan amplia, tanto en el mercado de exportaciones como importaciones, es decir su integración con el comercio exterior no es tan fuerte.

� Los niveles tecnológicos no se encuentran desarrollados, la producción es básica.

� Al ser producción básica, su focalización como se mencionaba está en productos primarios o Commodities.

� El mercado interno va creciendo de manera constante.

� No existe industrialización y, para poder entender estos procesos productivos, se tiene que copiar tecnologías externas.

� Hay mucha población que depende del agro y la mi-gración hacia las zonas urbanas empiezan a darse pero no de forma agresiva.

…La clave para los países en desarrollo es empezar a crecer con su sistema de producción industrial, fomento de exportaciones y generación de valor agregado constante. Esto lo pone en la palestra internacional a competir

con otras economías que están desarrolladas.


es las expectativas de largo plazo que se generen en el país, es decir, que las políticas fundamentales de gobier-no den visos positivos tanto a los consumidores como al sector productivo. De esta manera, ambos reman en pro de la reactivación económica, la búsqueda de valores agregados productivos internamente, y no basan la eco-nomía en un modelo de importaciones en general.

Si las expectativas de largo plazo a nivel productivo son positivas y alineadas con las de los consumidores, el éxito es claro, siempre y cuando el nivel de corrupción sea cortado de manera radical. Si las empresas no ven escenarios de largo plazo, lo que buscarán será invertir en activos corrientes, es decir negocios de corto plazo con pocas barreras de salida, donde cualquier indicador financiero hoy es válido, sin importar el futuro. Lo ideal es replicar modelos productivos eficientes de largo plazo, donde la producción se cimienta en estrategias de inver-sión en bienes de capital que fortalezcan las capacida-des productivas de las empresas, generando bienestar y

crecimiento a través de los años.

SOBRE EL AUTOR

Juan Pablo Jaramillo Albuja es Economista de la Pontificia Universidad Católica del Ecuador. Realizó la Maestría en Administración de Empresas (MBA) en el IDE Business School. Actualmente es catedrático de esta escuela y se desempeña como Gerente Comercial de Industrias Ales C.A., Gerente General de Agrovolcanes Cía. Ltda., y miembro del Directorio de Polypapeles Cía. Ltda.

Hay que entender muy bien los procesos políticos que se ejecutan en cada país ya que, dependiendo de eso, las posibilidades de mejoras pueden cambiar radicalmente; por otra parte, los acuerdos internacionales deben ser muy bien manejados ya que pueden encontrar mercados en el exterior pero también pueden abrir mercados inter-nos que canibalicen la producción interna.

Podemos mencionar como un gran ejemplo de econo-mía emergente a China y tener una muestra clara de lo que es una economía de este tipo. Este país ha logrado en los últimos años llevar al doble el valor de su eco-nomía, llegando a ser la segunda economía más impor-tante del mundo y convertirse en el mayor exportador. La clave de todo este desarrollo es haber manejado sus relaciones bilaterales de manera exitosa, logrando que empresas internacionales maximicen sus niveles de in-versión en dicho país.

¿CóMO AGILIZAR EL PASO PARA SER UNA ECONOMÍA DESARROLLADA?

Después de la Segunda Guerra Mundial, el mundo entró en un período de relativa paz y prosperidad, en la cual los países de todo el mundo comenzaron un proceso de rápida industrialización hacia la conversión a ser países desarrollados.

Una gran inquietud es que después de la guerra, por ejemplo, Japón fue uno de

los países más devastados. Pero ¿por qué Japón tardó sólo un poco más de tres décadas para convertirse en un país desarrollado, en tanto que otros países, después de 70 años, no lo han logrado? Esto se debe principalmente a fallas fundamentales existentes en algunas sociedades que son extremadamente difíciles de tratar y casi imposi-bles de resolver. La falla más importante es la falta de un sistema político y jurídico limpio: la mayoría de los países en desarrollo tienen altos índices de corrupción, lo cual conlleva un sistema jurídico ineficiente que no ayuda a construir una economía industrializada.

Para tener un sistema político limpio en los países en desarrollo, la mayor parte de la sociedad debe estar dis-puesta a sacrificar ganancias financieras a corto plazo, todo esto en pro de la salud política y fiscal a lar-go plazo en su país. Esto significa invertir fuertemente en educación e infraes-tructura para dar bases claras de desarrollo, es decir una plataforma donde las em-presas puedan potenciar sus negocios.

Por otra parte, un tema fundamental

Para tener un sistema político limpio en los países en desarrollo, la mayor parte de la sociedad debe estar dispuesta a sacrificar ganancias financieras a corto

plazo, todo esto en pro de la salud política y fiscal a largo plazo en su país.


* Artículo publicado en IESE Insight y reproducido previa autorización.

P R O F U N D I Z A N D O E N L O S N E G O C I O S C O N

RELEVANT

BUSINESS

KNOWLEDGEIESEinsight

En marzo de este año, los empleados de la tienda de ropa y calzado online Zappos recibieron un correo electrónico sorpresa de su CEO, Tony Hsieh. “A partir del 30 de abril de 2015, con el fin de finiquitar el legado de la organización formal, no habrá más jefes de personal”, les informaba.

Lo que Hsieh planteaba era el fin de la jerarquía en Zappos y su susti-tución por una nueva forma organizacional llamada “Holacracy”, con la que llevaba tres años experimentando. Era una oferta del tipo “lo

toma o lo deja”: los empleados podían aceptar el nuevo tipo de orga-nización o dejar la empresa al final de abril con una indemnización de al menos tres meses de sueldo. Cuando llegó la fecha límite, el 14% de los empleados abandonaron la compañía, una cifra asombrosamente alta teniendo en cuenta que, hasta ese momento, menos del 2% de los nuevos contratados habían optado por irse tras aprender el sistema de trabajo de Zappos. Al parecer, por muy tentadora que resultara la idea de la autogestión, a la hora de la verdad una compañía sin jerar-quía supuso un plato difícil de digerir para muchos empleados.

Por Adam Galinsky y Maurice Schweitzer

UNA CLAVE DE LA EFICACIA EN LA EMPRESA

Ventajas e inconvenientes de la jerarquía


Profundizando en los negocios con IESEinsight

CUáNDO SUMA Y CUáNDO RESTA LA JERARQUÍA

Los seres humanos somos inherentemente sociales. Sin embargo, la vida en grupo plantea numerosas dificulta-des. ¿Cómo coordinar nuestros esfuerzos? ¿Y cómo evi-tar que los individuos persigan objetivos personales que chocan con los del grupo? La respuesta es sencilla: me-diante la jerarquía.

La organización formal nos ayuda a resolver el dilema en-tre colaboración y competición. Esa es la razón por la que constituye la principal forma de organización social, por la que se impone con tanta rapidez y por la que se muestra tan resistente una vez instaurada.

Aun así, hay ocasiones en las que la organización formal no es la mejor vía hacia el éxito. Una de sus debilidades críticas es que las estructuras rígidas limitan las oportunidades de los individuos con menos poder para aportar su sabiduría y creatividad. La jerarquía puede ser onerosa y matar las buenas ideas.

En nuestro estudio exhaustivo sobre el papel de la jerar-quía, hemos descubierto que cuanto más humana es la ta-rea menos útil resulta la organización formal. Explicaremos qué hace que una tarea sea realmente humana e ilustrare-mos con ejemplos lo mucho que la jerarquía ha contribuido a los rescates públicos multimillonarios y otros desastres. La cuestión es identificar cuándo la organización formal es útil y cuando resulta un lastre (ver Cómo lograr que la je-rarquía funcione).

Como muestran numerosos escándalos corporativos, las organizaciones formales demasiado competitivas no siempre

fomentan un comportamiento admirable ni acaban bien.

EL AUGE DE LA JERARQUÍA

¿Por qué la jerarquía ha llegado a ser la forma de orga-nización social dominante en todas las especies, incluida la humana? Una buena explicación la encontramos en una de sus expresiones más sencillas: la colmena.

Sus miembros trabajan juntos con tal fluidez que la colme-na se ha descrito como una entidad viva. Cada abeja lleva a cabo una tarea especializada, desde limpiar hasta construir, buscar alimento o proteger. Pero juntas, las labores indi-viduales de las abejas producen una sinfonía de actividad coordinada.

Es la precisión de esta coordinación e integración sin fi-suras la que ha valido a la colmena una distinción extraor-dinaria, la de ser de considerada un superorganismo. Las especies que evolucionan hasta convertirse en superorga-nismos son extremadamente raras, pero tienen un éxito sin parangón. De hecho, ninguna especie que haya alcanzado este estatus se ha extinguido jamás.

Ese éxito se debe a que son jerárquicos por antonomasia. En el seno de un superorganismo, cada uno de los miem-bros desempeña un papel en sincronía con los demás, de forma que queda anulado cualquier deseo competitivo en aras del bien colectivo.

La colmena demuestra, con suma elegancia, que la organi-zación formal crea una división del trabajo. Esta suele ser atencional en los seres humanos, ya que líderes y seguido-res adoptan diferentes ópticas. Los líderes ven el bosque y los seguidores, los árboles. Por ejemplo, un general debe centrarse en grandes cuestiones de preparación y estra-tegia, no en los pormenores de un tanque o un avión. De igual modo, el director general de una empresa debe tener en cuenta la posición financiera, mientras que los contables llevan los números. Esta división del trabajo permite aco-meter todas las tareas necesarias.

Los seres humanos hemos gravitado hacia la jerarquía como estructura social desde el principio de los tiempos. La ma-yoría de los ejecutivos conocen de sobra las estructuras for-males de las empresas, donde sus miembros rivalizan por ascender y la persona situada en la cúspide tiene autoridad sobre todas ellas. Pero, como revelan los numerosos escán-dalos corporativos recientes, estas organizaciones formales tan competitivas no siempre fomentan un comportamiento admirable o acaban bien. ¿La respuesta es adoptar un mo-delo organizacional más colaborativo y repartido, como el de Zappos? Depende.

La cuestión de si los mejores resultados se logran siendo ferozmente competitivos o fundamentalmente colaborati-vos ha suscitado acalorados debates. Nuestra investigación y la de otros académicos muestra que el enfoque de dicho debate es erróneo.

Como indica el título de nuestro nuevo libro, Friend & Foe: When to Cooperate, When to Compete and How to Succeed at Both (Amigo y enemigo: cuándo colaborar, cuándo com-petir y cómo tener éxito en ambos casos), las interacciones humanas más complejas requieren tanto competir como colaborar. En lugar de inclinarnos por lo uno o por lo otro, debemos prepararnos para los dos.

La clave del éxito es saber cuándo competir y cuándo co-laborar, así como ser más hábiles en ambos casos. Este ar-tículo analiza el papel de la organización formal en el con-texto del dilema entre colaboración y competitividad, de modo que los directivos aprendan a moverse mejor en las arenas movedizas de sus entornos de negocio dinámicos.

Perspectiva / A B R I L 2 0 1 614


Si es como la mayoría, abrazó la jerarquía porque se vio atrapado en una situación de amenaza o sentía que apenas controlaba su entorno. En este tipo de situaciones busca-mos cierto sentido del orden y control, y la organización formal nos brinda esa estructura tan deseada. Así, en au-sencia de control, las jerarquías se vuelven psicológicamen-te atractivas porque prometen claridad frente al caos.

En un proyecto dirigido por Justin Friesen, de la Universi-dad de York, comprobamos que, ante la falta de control, la gente tiende a aceptar la jerarquía como la mejor forma de organización social. Quieren ser dirigidos y están dispues-tos a seguir a un líder.

La idea de recurrir a la organización formal en tiempos en los que se perciben más riesgos puede explicar también por qué algunos países cuentan con estructuras jerárqui-cas más acusadas que otros. Cuando Michele Gelfand, de la Universidad de Maryland, analizó 33 países, observó que el desarrollo de la organización formal aumentaba consi-derablemente ante la presencia de una fuerza que tensara la sociedad o amenazara su seguridad. Si un país se en-frentaba a problemas como exceso de población, escasez de recursos, desastres naturales, guerras o enfermedades, solía estructurarse de manera más jerárquica.

DEMASIADO TALENTO

Otro ejemplo revelador de la importancia de la jerarquía lo tenemos en el deporte. En 2010, el equipo de baloncesto de los Miami Heat fichó a los dos jugadores más codiciados del mercado, LeBron James y Chris Bosh, quienes se suma-

ron a la superestrella Dwyane Wade. Los Heat acapararon el mejor talento, pero los entendidos empezaron a pregun-tarse si no sería demasiado y si el equipo podía acusar la ausencia de un líder claro.

El periodista deportivo Bill Simmons expresó así esas du-das: “Creen que dos superestrellas “alfa” pueden reinven-tarse y compartir la capitanía de un equipo de baloncesto. ¿Lo que me dijo mi instinto cuando LeBron se llevó su ta-lento a South Beach? ‘No va a funcionar’”.

Phil Melanson se hizo eco de esa preocupación en su blog: “No existen sinergias entre estos jugadores. Hasta que den con un orden jerárquico, no habrá ningún orden”.

Resulta que en los equipos de baloncesto las jerarquías bien definidas garantizan un mejor rendimiento. ¿Por qué? Los jugadores de un equipo con una jerarquía clara se pa-san mejor la pelota, por lo que alcanzarán un mayor por-centaje de acierto en los tiros a canasta. Como sabe todo buen entrenador, lograr que un grupo de jugadores de gran talento y ego se acoplen bien no es tarea fácil. Un grupo de superestrellas puede reducir al mínimo la coordinación y colaboración e inclinar la balanza hacia la rivalidad más mezquina. Cuando los intereses individuales priman sobre los colectivos, el rendimiento del grupo se resiente y este deja de funcionar como un superorganismo.

Los efectos del exceso de talento también son patentes en otros ámbitos. En el mundo de los negocios, las empresas compiten ferozmente por atraer a las personas de mayor talento con la idea de que, cuanto más tengan, mejores re-sultados registrarán. Pero Boris Groysberg, de la Univer-sidad de Harvard, ha descubierto el efecto de un exceso de talento entre los analistas financiero-bursátiles de Wall Street. Cuanto más talento, mejor era el rendimiento. Pero solo hasta cierto punto. A partir de determinado nivel, el ta-lento se volvía contraproducente y empezaba a perjudicar el rendimiento.

La mano invisible de la organización formal también activa la coordinación entre los miembros del grupo. Les ayuda a saber qué hace cada uno, cómo y cuándo. Estas reglas promueven una interacción eficiente al establecer con cla-ridad cuál debe ser el comportamiento de unos y otros en función de su rango. En definitiva, simplifica y facilita la in-teracción social.

Ser el jefe siempre tiene sus ventajas. Por ello, la jerarquía actúa como un sistema de incentivos y motivación. Quienes se sitúan en un rango superior reciben mayores recompen-sas y afrontan menos amenazas. He ahí el incentivo para trabajar más, aportar al grupo y, de ese modo, ascender en el escalafón.

Esta lógica lleva a asumir que la colaboración y contribución de hoy al grupo puede conducir mañana a un escalón supe-rior. En efecto, Robb Willer, de la Universidad de Stanford, ha comprobado que aquellos que muestran una actitud co-laborativa ascienden más rápido: quienes se sacrifican por el bien del grupo son más influyentes y se les recompensa socialmente. Remitirse a los miembros de mayor rango de una organización y colaborar con ellos beneficia indirecta-mente a los de menor rango al favorecer el éxito del grupo. Cuando un equipo triunfa, todos comparten el premio. Así, la colaboración produce ventajas competitivas.

La organización formal tiene otra ventaja, aunque pura-mente psicológica. Para entenderla, piense en cuando que-ría que su grupo tuviera una jerarquía clara, cuando necesi-taba saber quién estaba al mando. ¿Por qué anhelaba una estructura bien definida en esas circunstancias?

En las organizaciones jerárquicas, líderes y seguidores suelen adoptar diferentes ópticas. Los primeros deben esforzarse en ver

el bosque y los segundos, los árboles.



tan grande que ningún punto de vista puede captar por sí solo toda la información necesaria.

Ante tareas complejas, desde pilotar un avión hasta realizar una operación quirúrgica o tomar la decisión de declarar la guerra, necesitamos procesar e integrar una cantidad in-gente de información, además de prever los posibles es-cenarios futuros. Y cuanto más compleja es la tarea, más probabilidades tendremos de cometer un error o pasar por alto algún detalle crucial.

En este tipo de tareas, que trascienden el instinto y la coor-dinación física y exigen integración intelectual, los costes de la organización formal pueden superar sus beneficios. ¿Por qué? Porque para tomar las mejores decisiones en si-tuaciones complejas, hemos de recabar ideas de todos los eslabones de la cadena jerárquica y aprender de quienes dispongan de información relevante.

Podemos aprender mucho de los casos en que la jerarquía ha silenciado las voces individuales. Por ejemplo, la crisis financiera global de 2008. Ahora sabemos que la burbuja inmobiliaria que precipitó la debacle económica fue pro-vocada en parte por los seguros de impago de deuda, una innovación financiera con la que los inversores aseguraban su capital frente al riesgo de impago abonando una prima anual.

Una de las empresas que ofrecían este instrumento fue American International Group (AIG), que ganó cantidades increíbles de dinero asegurando títulos hipotecarios. Mien-tras los precios de la vivienda subían, recibía sus primas sin necesidad de pagar reclamación alguna. Pero ya entonces los nubarrones acechaban en el horizonte.

Por desgracia, el director de la división de productos finan-cieros de AIG era Joe Cassano, un hombre que reprimió las voces de los empleados que alertaban de la inminente crisis. Cassano montaba en cólera y les intimidaba cuando pre-

CóMO LOGRAR QUELA JERARQUÍA FUNCIONEPISTAS SOBRE CÓMO Y CUÁNDO RECURRIR A LA ORGANIZACIÓN FORMAL PARA ALCANZAR EL ÉXITO

FIGURA 1

La actividad requiere mucha coordinación entre los miembros del grupo

La actividad exige una división clara del trabajo: qué hace cada persona, cómo y cuándo

El entorno de negocio es caótico: la jerarquía ofrece la estructura y el sentido de orden y control deseados

Necesidad de incentivos y motivación: los empleados trabajan por el bien común y, por tanto, aumentan sus posibilidades de ascender en el escalafón

Demasiadas personas de gran talento compiten entre sí: la jerarquía establece quién es el líder

Tareas en las que los empleados deben procesar e integrar una cantidad ingente de información, así como prever escenarios futuros

La actividad exige integración intelectual e inteligencia colectiva: recabe ideas de cualquiera con información relevante, independientemente de su poder

La actividad exige responsabilidad individual: todos los empleados tienen que poner de su parte

Entornos cambiantes y dinámicos: han de adaptarse e idear nuevos planes sobre la marcha

CUANDO LA ORGANIZACIÓN FORMAL SUMA CUANDO LA ORGANIZACIÓN FORMAL RESTA

PREGÚNTESE CUáL ES EL NIVEL DE COMPLEJIDAD COGNITIVA DE LA TAREA

Cuando hay demasiado talento, los empleados más des-tacados y de mayor estatus compiten entre ellos para ver quién es el más “alfa”. Como ha mostrado Corinne Benders-ky, de la UCLA, el rendimiento del grupo se resiente debido a estos conflictos. Cuando hay demasiados líderes, domina la competitividad individual y se resienten la colaboración y la coordinación.

CUANDO LA ORGANIZACIóN FORMAL RESTA

Al estudiar cuándo la organización formal suma y cuándo resta, nos dimos cuenta de que, cuanto más humana era la tarea (cuanto más compleja era cognitivamente), menos útil parecía ser la jerarquía. En una tarea cognitivamente compleja, el número de aspectos que debemos atender es



sentaban datos que cuestionaba su posición. Se mostraba especialmente crítico con quienquiera que señalara el error de centrar la estrategia de IAG en los seguros de impago.

Como había logrado acallar las voces discordantes, su equipo quedó sobreexpuesto y desarmado ante la crisis fi-nanciera de 2008. Cuando los títulos hipotecarios cayeron en impago, a AIG no le quedó más remedio que abonar las reclamaciones. Al final, para impedir el colapso de todo el mercado financiero, el Gobierno federal tuvo que salir al rescate de AIG, desembolsando la friolera de 182.300 mi-llones de dólares.

Cassano no fue el único que desdeñó las señales de alarma sobre la burbuja inmobiliaria. Alan Greenspan, presidente de la Fed de 1987 a 2006, era un firme defensor de los tipos de interés bajos y la desregulación y estaba convencido de que no había burbuja inmobiliaria de ningún tipo. También procuraba que sus colegas supieran exactamente cuál era su postura a la hora de recomendar las políticas que creía más convenientes. Cuando se reunía con los presidentes de los bancos se marcaba un largo soliloquio antes de dar paso al debate, con lo que pocos se atrevían a desafiar a tan insigne erudito. En cambio, Ben Bernanke, su sucesor, optó por compartir su punto de vista una vez que todos los demás miembros del comité hubieran hecho lo propio.

Podemos observar una dinámica parecida entre los alpi-nistas. Todos sabemos que subir el Everest puede ser una aventura mortal, pero no que los ascensos son peligrosos no por lo extenuantes que resultan físicamente, sino por-que también exigen tomar una gran cantidad de decisiones complejas y dinámicas.

Para acometerlos con éxito y evitar errores fatales, los líde-res y el resto de miembros de las expediciones han de co-municarse entre sí con frecuencia y coordinarse tanto física como intelectualmente. En tanto que grupo, deben evaluar el estado físico de todos los compañeros, controlar los su-ministros y lidiar con condiciones meteorológicas extremas

Para tomar las mejores decisiones en situaciones complejas, es conveniente recabar ideas de todos los eslabones de la cadena

jerárquica y aprender de quienes cuenten con información relevante.

y variables. En suma, el alpinismo es un tipo de actividad que puede verse afectado por la jerarquía.

En mayo de 2006, dos equipos, uno norteamericano y otro neozelandés, perdieron cinco alpinistas, incluidos sus líde-res, a causa de una tormenta durante el descenso. La jerar-quía fue uno de los factores que contribuyeron a tan alto número de víctimas.

Uno de los alpinistas observó que no había “ningún sentido de la responsabilidad individual; es más, a los clientes se les animaba a ver al líder y los sherpas como salvadores”. Los miembros de las expediciones dependían demasiado de los líderes, ni cuestionaban su plan ni aportaban su propio pun-to de vista. ¿Resultado? Tragedia.

Dirigimos un estudio para ver si los valores culturales jerár-quicos podrían predecir el número de víctimas en una si-tuación de alto riesgo. Junto con Eric Anicich, de la Univer-sidad de Columbia, analizamos a más de 30.000 alpinistas que participaron en expediciones en el Himalaya. Hallamos que los miembros de aquellas expediciones originarias de países más jerárquicos tenían más probabilidades de morir en la cordillera asiática. ¿Por qué?

En países y culturas jerárquicos, la toma de decisiones sue-le ser un proceso de arriba abajo. Los oriundos de estos países tienen más probabilidades de morir en ascensos difí-ciles porque no tienden a decir lo que piensan en cada mo-mento ni alertan a los líderes de cambios en las condiciones o de peligros inminentes. Al no alzar la voz, estos alpinistas mantienen el orden, pero ponen su vida en peligro.

Además, identificamos el papel de los procesos grupales al

mostrar que la tasa más alta de víctimas se producía en las expediciones en grupo, no en las individuales. Las culturas jerárquicas inducían el desastre únicamente cuando un gru-po de personas debía comunicarse eficazmente entre ellas.

El contexto del Himalaya subraya un factor clave en la toma de decisiones complejas: un entorno cambiante y di-námico, que puede cambiar repentinamente y obligarnos a adaptarnos e idear un nuevo plan. En estas situaciones necesitamos el punto de vista de todos. Si suprime ese co-nocimiento, la jerarquía puede resultar perjudicial.

¿Qué lección podemos extraer de todo esto? En el caso de las tareas humanas que requieren intercambiar e inte-grar conocimiento en entornos cambiantes y dinámicos, la jerarquía puede propiciar la catástrofe. En estos entornos, cualquier miembro del equipo, incluso los de rango más bajo, podría aportar el conocimiento decisivo para el éxito del grupo.

EN BUSCA DEL EQUILIBRIO ADECUADO

Como hemos visto, una organización formal pueden ayu-dar a los equipos a colaborar y operar más eficientemente. Pero, al mismo tiempo, las más formales acallan las voces de quienes tienen menos poder y pueden conducir a los miembros del equipo al desastre. ¿Cómo aprovechar las ventajas de la organización formal y sortear sus inconve-nientes?

Eso es lo que se planteó el hospital Johns Hopkins en su intento de reducir los errores fatales durante las interven-ciones quirúrgicas. Toda operación tiene sus riesgos, sobre todo de infección. Una infección especialmente problemá-



ACTITUDES QUE GENERAN CONFIANZASIGA ESTOS CONSEJOS PARA CREAR UN ENTORNO DE SEGURIDAD PSICOLÓGICA EN EL QUE LOS MIEMBROS DE SU EQUIPO SE ATREVAN A DECIR LO QUE PIENSAN Y COMPARTIR SUS IDEAS.

FIGURA 2

La confianza es esencial en casi todas las rela-ciones sociales, ya sea un matrimonio feliz, una amistad comprensiva o una organización de

éxito. Si no podemos confiar en nuestros cónyuges, amigos o socios, esas relaciones se vienen abajo. De hecho, casi todas las interacciones en las que parti-cipamos exigen un determinado nivel de confianza, que es un lubricante social decisivo.

Cuando hay mucha, las relaciones son colaborati-vas y no se producen fricciones. En cambio, cuando hay poca, surgen fricciones en todas las interaccio-nes. Nos volcamos en minimizar el riesgo de que nos exploten. El resultado es que nos volvemos compe-titivos, incluso combativos. No es fácil ser un buen amigo (o un enemigo eficaz) cuando nos invade constantemente el temor a ser explotados.

La sabiduría popular nos dice que la confianza es difí-cil de crear y, una vez rota, casi imposible de reparar. Cuestionamos la validez de esta generalización con los siguientes consejos para inspirarla y restaurarla.

DENOTE CALIDEZ Y COMPETENCIA

La investigación muestra que las personas que ins-piran más confianza son las que proyectan tanto ca-lidez como competencia. Los políticos son un buen ejemplo: aunque a muchos se les ve competentes,

pocos dan una impresión de calidez, razón por la cual los candidatos besan a niños en las campañas y todos los presidentes estadounidenses de los últimos trein-ta años han tenido un perro. Piense en un compañero de trabajo en el que confíe (o no): ¿es cálido o frío, competente o incompetente? Reflexione también so-bre las cualidades que proyecta, ya que solemos co-nectar con quienes destacan en ambas dimensiones.

TRANSMITA INTERÉS Y PREOCUPACIÓN

“Menudo chaparrón, ¿no?” o “Me sabe mal que hayas pillado tanto tráfico” pueden parecer comentarios superfluos por algo que escapa enteramente a nues-tro control, pero los estudios muestran que ayudan mucho a potenciar la confianza. Siempre y cuando transmitan un interés y una preocupación genuinos, los demás se mostrarán más dispuestos a colaborar incluso en situaciones en las que puedan sentirse vul-nerables.

UTILICE LA COMUNICACIÓN NO VERBAL

A la hora de generar confianza, cómo nos expresa-mos es tan importante como lo que decimos. La co-nexión física es una de las mejores maneras de crear confianza. Los encuentros cara a cara son fundamen-tales, al igual que gestos como dar la mano o una palmada en el hombro o acercarnos cuando conver-

samos. Todos ellos envían un mensaje muy potente de nuestra disposición a colaborar.

PREDIQUE CON EL EJEMPLO

En cualquier sector es importante utilizar la terminolo-gía correcta para dar una imagen de competencia. Pero debe tener en cuenta que se suele prestar incluso más atención a la coherencia entre lo que se dice y lo que se hace. No hay nadie menos creíble que un hipócrita.

MUESTRE VULNERABILIDAD

Derramar deliberadamente el café o desafinar ha-ciendo karaoke puede parecer una tontería, pero mostrarnos vulnerables es una de las maneras más rápidas de generar confianza. Si revela sus debilida-des, dará la impresión de ser más accesible. De todas formas, cree confianza primero y asegúrese de que la vulnerabilidad no le compromete allí donde busca inspirar confianza.

CULTIVE RELACIONES A LARGO PLAZO

Una de las mejores estrategias, tanto en el ámbito personal como en el profesional, es forjar relaciones a largo plazo. Si transformamos una interacción única en múltiples encuentros, fomentaremos la colabora-ción y convertiremos a posibles enemigos en amigos.



tica es la causada por los catéteres venosos centrales, ya que, al extenderse por todo el cuerpo, aumenta enorme-mente el riesgo de mortalidad.

En 2001, el hospital implantó lo que debía ser una solución sencilla pero efectiva: una lista de esterilización con cinco casillas para prevenir infecciones al colocar un catéter cen-tral a los pacientes. Pero la lista de control fue un fracaso, pues apenas detuvo las infecciones. Y es que los médicos se saltaron uno de los pasos cruciales en más de un tercio de las intervenciones, y ello a pesar de utilizar la lista.

El hospital adoptó entonces una medida radical: autorizó a los enfermeros, los miembros de menor rango del equipo quirúrgico, a intervenir si un médico se saltaba un paso de la lista. Así, podrían hacer preguntas sobre el momento en que se retiraría el catéter central y dar su opinión. Gracias a ello, el hospital evitó numerosas infecciones y salvó muchas vidas.

Amy Edmondson, de la Harvard Business School, ha po-pularizado una expresión sencilla pero revolucionaria que define las condiciones grupales que animan a quienes tie-nen menos poder a alzar la voz: seguridad psicológica. En entornos psicológicamente seguros, los miembros de un equipo son más proclives a pedir explicaciones, señalar errores críticos e incluso compartir ideas nuevas y estimu-lantes. En dichos entornos se producen menos errores y eclosionan más ideas innovadoras.

A menudo, es el comportamiento diario de quienes osten-tan el poder lo que determina que haya o no seguridad psicológica en una organización. Si adoptan unas cuantas medidas sencillas, estas personas pueden derribar barreras

zación, sobre todo a la hora de acometer tareas complejas Aun así, casi todos los grupos requieren un líder, alguien que marque la visión y el rumbo y sea capaz de integrar los distintos puntos de vista antes de tomar la decisión final. Necesitamos saber quién está al mando, al igual que en el quirófano ha de ser el cirujano quien dirija la operación. Y una vez tomada una decisión informada, necesitamos que la jerarquía establezca la coordinación necesaria para im-plementarla con éxito.

Si queremos optimizar los resultados de un grupo o una empresa, hemos de aprender cómo y cuándo establecer estructuras más o menos formales para competir eficaz-mente.

Cuando recurra a la jerarquía, tenga muy presentes las contrapartidas entre coordinación y voz, es decir, asuma la tensión fundamental entre suprimir la individualidad para alcanzar la sincronía y prescindir del conocimiento clave de quienes se sitúan por debajo de usted.

• SOBRE lOS autORES

Adam Galinsky es titular de la cátedra Vikram S. Pandit de Negocios y presidente de la división de Dirección de Empresas en la Columbia Business School. Su investigación, en la que confluyen el management y la psicología social, se centra en el liderazgo, poder, negociaciones, toma de decisiones, diversidad y ética. Maurice Schweitzer es titular de la cátedra Cecilia Yen Koo de Operaciones, Información y Decisiones en la Wharton School. Sus áreas de investigación son las emociones, la toma de decisiones éticas y el proceso de negociación.

y crear un entorno más inclusivo. Así, si solicitan abierta-mente la aportación de los demás, disminuirá el temor de estos a decir lo que piensan (ver Actitudes que generan confianza).

Con pequeños gestos también se puede lograr una mayor inclusión. Por ejemplo, si los cirujanos invitan a los enfer-meros a los seminarios que siempre han estado reservados para ellos, no solo elevarán el estatus de sus compañeros de equipo, también ampliarán sus conocimientos y campo de acción.

SEA CONSCIENTE DE LAS CONTRAPARTIDAS

Los líderes han de entender cómo y cuándo necesitan que se imponga la organización formal. En general:

� En el caso de tareas físicas e interdependientes, necesitan coordinación. Por tanto, aquí la organización formal puede sumar.

� En el caso de decisiones complejas y dinámicas, las que requieren puntos de vista diferentes, los líderes necesitan información lo más completa y variada posible para tomar las mejores decisiones. Aquí la organización formal puede restar o incluso resultar fatal.

Para que afloren las perspectivas y la sabiduría de quienes tienen menos poder, líderes e instituciones deben facilitar a esas personas un entorno de seguridad psicológica, que será lo que aliente una amplia participación. El esfuerzo que invierta en ello generará beneficios tangibles en su organi-

La organización formal puede ayudar a las empresas a operar más eficientemente. Pero, al mismo tiempo, las más rígidas acallan las voces de quienes tienen menos poder, con lo que la pueden arrastrar al desastre.


ÚLTIMA MIRADA

A pocos días de haber vivido en Ecuador una de las mayores tragedias ocurridas en nuestro país en lo que va del siglo XXI —un terremoto de 7,8 grados—, y viendo las imágenes impresionantes que apa-

recen en los medios de comunicación y redes sociales, no queremos terminar la edición de Perspectiva de abril sin mencionar lo que todos los ecuatorianos llevamos en nuestros corazones.

Si bien lo que vemos y escuchamos por todas partes es desolación, desesperación, llanto, incertidumbre, po-breza… y desgraciadamente también hechos deplorables como el vandalismo, saqueo y explotación que algunos desalmados han cometido, sin el m e n o r atisbo de humanidad, contra las personas que están sufriendo y contra quienes los están ayu-dando, es muy cierto que también hay ges-tos de solidaridad que no dejan de sorpren-

posible que la desesperanza venga a querer hacernos compañía. Será entonces el momento de pensar que, mientras estemos juntos, las cosas no están perdidas y que, como el ave fénix, nos levantaremos de nuestras ce-nizas. No es la primera vez que “se nos mueve el piso” —esta vez, en el sentido literal más pleno—. Y seguramente no será la última.

Será entonces la hora de la esperanza, el momento de mirar hacia arriba y tomar una nueva bocanada de aire para seguir caminando. Tenemos aún nuestras manos y nuestra inteligencia para volver a empezar. La unidad y la fe han sido siempre nuestras fortalezas y lo seguirán siendo. Una vez más lo lograremos.

No perder la ESPERANZA

der y nos recuerdan que la esperanza es lo último que se pierde.

Ricos y pobres, jóvenes y adultos, propios y extraños, desde el primer momento, se han volcado, como el buen samaritano, a ayudar a quienes han quedado en la mi-seria más absoluta, a quienes lo han perdido todo… Se-guramente, viendo esto, hemos elevado una oración por aquellos que encontraron la muerte de una manera tan trágica, por aquellos que se salvaron pero perdieron a toda su familia, por aquellos que teniendo poco se que-daron sin nada, por aquellos que están ayudando en la tristísima labor de encontrar a los muertos y rescatar a los sobrevivientes… Y al final, hemos dado gracias a Dios porque aún estamos aquí, con vida y junto a nuestros se-res queridos.

Pero en los próximos días, cuando el cansan-cio llegue y veamos que la vida continúa pero no de la misma manera que antes, es

SOBRE LA AUTORA

PatriciaLeónGonzálezes MBA por el IDE Business School y

Licenciada en Sistemas de Información por la Escuela Superior

Politécnica del Litoral de Ecuador.

Por Patricia León Directora de Desarrollo Institucional del IDEEditora General de Revista Perspectiva


Ejecutivos con experiencia a cargo de las distintas áreas de la organización.

Dirigido a:

Es un intenso entrenamiento en todas las áreasde Dirección General, en el que se desarrollan habilidades y destrezas directivas para la toma de decisiones con visión integral y estratégica.

Más información: [email protected] / [email protected]

Programa de DesarrolloDirectivoPDD

El Programa

Quito: Mayo 31 / Guayaquil: Junio 2

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Revista Perspectiva abril 2016