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Tema Central: Análisis exclusivo de las elasticidades por segmento de consumo, y de los efectos sobre el precio.
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ABR
IL| 2
011
DEL IDE | AÑO XVI, No 4
¿QUÉ TAN SENSIBLE?
DIVULGACIÓN ESTRATÉGICA
DE LA INFORMACIÓN
Han pasado 10 años desde el desplome de la primera burbuja especulativa del milenio.
Aquella que llevó a la locura de creer que cualquier proyecto que llevara el apellido
puntocom, podía ser rentable. La crisis de esas empresas hizo pensar a algunos que
los negocios basados en Internet eran sólo una moda, sin mucho valor agregado que ofrecer,
pero hoy por hoy, el modelo se ha consolidado en forma increíble. Los pioneros del año 2000
sentaron las bases y quebraron, lo cual dejó grandes lecciones a los que vendrían después.
Incluso después de vivir 10 años embebidos día a día con Internet y todo lo relacionado al
mundo virtual, no deja de impresionar la velocidad con la que suceden los cambios, lo que
ayer era “cool” mañana ya no lo será; lo que ayer era moderno mañana será obsoleto. Los
productos en la Era Digital se han convertido en una especie de pañuelo desechable. Ese tipo
de competencia, con ese tipo de consumidor, en ese tipo de mercado, exige a las empresas
una velocidad de respuesta gigantesca: más rápido, más ágil, más nuevo.
En medio de esta vorágine de los tiempos, que enloquecería aun más a Sartre, está el
consumidor. Este individuo, que ya no sabe por dónde viene el siguiente golpe digital y que está
inundado de nuevas opciones, nuevos temas, nuevos gadgets y nuevos apps. Un consumidor
que al consumir información de la Web (valga la redundancia), se asemeja a aquellas
caricaturas que tratan de beber agua del hidrante. Es que el consumidor, así como las empresas,
está en el proceso de volver a aprender y dar los primeros pasos, en un mundo en el que la forma
sistemática, milenaria y ordenada de aprender posiblemente ha llegado a su fi n (debatible!).
Esta es la época del Twitter, del Facebook y de cualquier otro bicho nuevo que ya se debe
haber inventado y está por salir a la luz… Si usted se “desconectó” 1 hora de la web ya se
perdió miles de temas potenciales de interés; la enfermedad del SXXI es no estar conectado.
Esta es la época en la que ya no se leen libros, sino se bajan capítulos y se leen blogs. Si Usted
es de aquellos que saben doblar un periódico será percibido como “atrasado”, porque lo que
está leyendo son noticias de ayer y de una sola fuente… No podemos anticipar si todo esto es
bueno o malo. Simplemente es. ¡Es lo que es!
En PERSPECTIVA, no podemos negar que hemos caído también embebidos por la ola
digital. Pero en lugar de dejar que nos arrastre, hemos decidido surfearla. Es por eso que
redefi nimos nuestra estrategia para brindar información más precisa, más actualizada, más
concatenada. Nos vamos hacia lo digital (un camino en el que ya fuimos pioneros en América
Latina hace 5 años con IDEinvestiga.com). Consecuentemente, desde el próximo mes, no
imprimiremos más nuestra Revista Perspectiva.
No podemos ocultar que es un cambio que nos deja una sensación extraña; un nudo en la
garganta, por dejar atrás una época. Pero estimamos que es la mejor forma de mantener al
día nuestras publicaciones y ofrecer a nuestros lectores y alumnos, la cantidad de información
que necesitan. Descuide, nos hemos asegurado, que el consumo de la información en
nuestra renovada Web, no se parezca en nada a beber agua de un hidrante. Creemos que la
experiencia será tremendamente enriquecedora para todos.
Cerramos un capítulo, abrimos un portal…
(Pronto comunicaremos la dirección del nuevo sitio de PERSPECTIVA).Julio José Prado
LATINOAMÉRICA: RESULTADOS Y DESAFÍOS DE UNA DÉBIL INTEGRACIÓN
EMPRENDIMEINTO, ECOSISTEMAS Y GOBERNANZA
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DIVULGACIÓN ESTRATÉGICA DE LA
INFORMACIÓN
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ESTRATEGIAS DE BUZZ MARKETING:
SALVAVIDAS PARA LAS PELÍCULAS
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,MBA
editorialcontenido
CERRAMOS UN CAPÍTULO…
SUBDIRECTORA DE INVESTIGACIÓN
SUBDIRECTOR DE PROYECTOS
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¿Qué tienen en común un fabricante de galletas, siete amigos y un padrino sicilia-no? Addiopizzo, una organización siciliana que lucha contra la extorsión. El fabricante de galletas fue el primer emprendedor en
apuntarse a la iniciativa gracias a la cual los padri-nos de la mafi a siciliana han experimentado re-cientemente una reducción notable de los ingre-sos que obtienen a través de la extorsión. Increíble, ¿verdad?
Veamos ahora un rápido resumen de esta histo-ria. Addiopizzo fue fundada en 2004 por un grupo de estudiantes universitarios recién graduados que querían luchar contra la extorsión de la mafi a a los empresarios de Sicilia. De acuerdo con la policía, a principios de 2000, más del 90% de los negocios en Sicilia estaban pagando sobornos mensuales a la mafi a a cambio de protección. El restante 10% se mantenía en un área gris, pues habían elegido no colaborar ni con la policía ni con la mafi a.
Addiopizzo ofrece en la actualidad un certifi ca-do antiextorsión que permite a los consumidores identifi car aquellas empresas que no pagan sobor-nos a la mafi a y que se niegan a colaborar en modo alguno con las familias criminales. Asimismo con-trola, en colaboración con la policía y sus activis-tas, que las empresas certifi cadas no practican un doble juego: obtienen la certifi cación para atraer a
los consumidores al mismo tiempo que continúan pagando sobornos a la mafi a. Tan solo en la provin-cia de Palermo, Addiopizzo cuenta ya con más de 10.000 particulares y casi 600 empresas adheridas a esta iniciativa.
Las empresas que desean obtener el certifi ca-do Addiopizzo tienen que colocar un letrero anti-chantaje en la puerta de sus comercios para que los compradores puedan ejercer su derecho al consumo responsable en negocios que no pagan sobornos a la mafi a. Uno de los activistas señaló en una entrevista: “Nuestro certifi cado es una garantía para los consumidores de que el dinero que gastan no acabará en manos de las familias de la mafi a… En el pasado, las personas no se daba cuenta de que el origen del dinero que los empresarios pa-gaban a la mafi a está en los bolsillos de los consu-midores”.
Las actividades de Addiopizzo no se limitan a mo-vilizar a los consumidores responsables. La organi-zación ha creado también un programa de apoyo para aquellos empresarios que quieren luchar e informar de las prácticas extorsionistas de la mafi a. Aquellos empresarios que se deciden a dar la voz de alarma reciben apoyo psicológico y operativo, así como la posibilidad de entrar en el programa de protección especial de la policía anti-mafi a. Según afi rmó un experto antimafi a en una entrevista: “hace unos años, resultados como estos hubieran sido in-concebibles.”
¿Cómo consiguió todo esto Addiopizzo? ¿Qué po-demos aprender de esta experiencia? ¿En qué modo puede el ejemplo de Addiopizzo resultar de interés para todos los empresarios?
POR: ANTONINO VACCAROProfesor Adjunto de Ética Empresarial, IESE (España)
ALBERTO RIBERAProfesor Agregado de Dirección de Personas
en las Organizaciones, IESE (España)
La transparencia estratégica
no disfraza la realidad
Organizaciones ultratransparentes no parecen ser la mejor fórmula. Los profesores Vaccaro y Ribera apuestan por una transparencia estratégica como el caso Addiopizzo.
El artículo recoge las razones.
DIVULGACIÓN ESTRATÉGICA
DE LA INFORMACIÓN
¿
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colaboración
La respuesta a esta última pregunta es relativamen-te fácil. Addiopizzo es una iniciativa antiextorsión cuyo éxito podría repetirse en otros países aquejados por la presencia de organizaciones de tipo mafi oso como Rusia, Colombia, México, Jamaica, China, Ja-pón y varios países africanos. No debemos olvidar que el crimen organizado tiene un impacto muy im-portante sobre la actividad económica a nivel global.
El Banco Mundial estimó recientemente que las organizaciones criminales generan ingresos anuales por valor de más de 120.000 millones de dólares, cifra equivalente al PIB de países como Nueva Ze-landa o Hungría.
En el pasado, organizaciones como Transparencia Internacional han intentado luchar contra el crimen y la corrupción implementando medidas “de arriba hacia abajo”, pero se han encontrado con enormes
problemas a la hora de implantarlas cuando inten-taban empezar por las altas esferas. A diferencia de éstas, Addiopizzo es una iniciativa “de abajo hacia arriba”, ya que se ha concentrado en las dinámicas a pequeña escala para impulsar el cambio social. La capacidad de Addiopizzo para apoyarse en la información para poder prevenir y luchar contra las prácticas de negocio corruptas la convierten en un ejemplo modélico de organización que ha sido capaz de utilizar la diseminación de la información para provocar cambios radicales y positivos en un entorno hostil.
Contradiciendo opiniones actuales de algunos académicos que piden una transparencia “extrema”, “radical” o “completa”, el caso de Addiopizzo pone de relieve las oportunidades que se presentan con un uso estratégico de la información a la hora de fomentar cambios positivos en entornos externos.
Un exceso de información
puede generar una situación
inestable y difícil de manejar
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En lugar de revelar “todo y ya”, Addiopizzo
ha optado por una estrategia de divulga-
ción de la información mejor enfocada,
con una transparencia estratégica, según
la cual sólo se divulgan ciertos tipos de
información, buscando que dicha divul-
gación vaya en sintonía con la situación
específi ca que se quiere afrontar.
La información es poderLa transparencia estratégica no consiste
en disfrazar la realidad ni de manipular a
las partes interesadas. Es ceñirse a una vi-
sión más realista del poder de la informa-
ción y del papel que llevan a cabo las con-
diciones del contexto como importantes
indicadores a seguir en los procesos de
toma de decisiones que tienen que ver
con la divulgación de la información.
Para aclarar esta importante cuestión
podemos buscar paralelismos en la física.
La transparencia vendría a ser el análogo
“social” de la ley de la física conocida como
el Principio de Schrödinger que afi rma
que “si observamos un electrón con ayuda
de luz, cambiamos su estatus energético”.
Del mismo modo, si incrementamos la
disponibilidad de información sobre las
actividades de una empresa (dicho de
otro modo, las sacamos a la luz), las perso-
nas responsables de dicha empresa modi-
fi carán también su comportamiento.
Un exceso de información, igual que
un exceso de luz en la física, puede ha-
cer que la situación se vuelva inestable e
imposible de manejar. Es más, demasia-
da energía liberada muy rápido podría
destruir el sistema en lugar de mejorar
su rendimiento.Lo mismo puede ocurrir
con las personas y las organizaciones. Las
personas necesitan tiempo para digerir y
procesar la información. Para una empre-
sa, la transparencia total puede resultar
peor que la opacidad total, ya que sus
clientes, empleados o incluso sus enemi-
gos podrían no tener tiempo o no estar
sufi cientemente preparados para proce-
sar la cantidad de información divulgada.
Este tema resulta crítico en el desarrollo
de políticas de transparencia dirigidas a
luchar contra el fraude, la corrupción y
otros ejemplos de mala conducta en el
mundo de los negocios.
Addiopizzo ha implementado con éxito
una estrategia que anima a las personas y
empresas honestas a recopilar y utilizar la
información como un arma para luchar con-
tra aquellas prácticas y personas corruptas y
violentas. Como apuntaba uno de los acti-
vistas de Addiopizzo: “no solo es importante
recopilar información de nuestros afi liados
(consumidores y empresas), sino también lo
es entender cuándo es el momento oportu-
no para hacer pública la información clave”.
Por ejemplo, a través de una serie de
declaraciones públicas, Addiopizzo con-
siguió que se prestara atención a la cam-
paña de intimidación violenta a la que
la mafi a estaba sometiendo a Vincenzo
Conticello, el propietario de un pequeño
restaurante que había proporcionado in-
formación sobre los chantajistas. Las notas
de prensa, distribuidas inmediatamente
tras producirse las primeras amenazas,
junto con la protección policial, tuvieron
como efecto positivo el cese de las ame-
nazas de la mafi a. Esto sucede porque,
según los expertos de la policía, las orga-
nizaciones criminales prefi eren trabajar de
manera subterránea, y quedan paralizadas
en cuanto las luces se centran sobre ellas.
Del mismo modo, Addiopizzo desta-
pó también las fuertes conexiones entre
Toto Cuff aro, antiguo presidente de la
región de Sicilia, y algunos miembros de
la mafi a. Esta información se hizo pública
en un momento crítico del debate sobre
política regional durante el que, según los
miembros de Addiopizzo, parecía que el
problema de la infi ltración en la esfera po-
lítica por parte de la mafi a estaba siendo
ignorada por los medios y la sociedad.
Los usos de la transparenciahemos observado que los negocios
que han colaborado con Addiopizzo han
podido aprender cómo gestionar la infor-
mación de forma estratégica en la lucha
contra la mafi a. Como mencionaba un
empresario en una entrevista: “Addiopiz-
zo me ha mostrado el poder de la infor-
mación… hacer las cosas claras y transpa-
rentes puede ser una buena manera para
prevenir problemas o para resolverlos…
y estoy intentando compartir esta lección
con mis empleados. La transparencia no
es solo una herramienta para relacionarse
con el entorno exterior, sino que es una
cuestión que debe ser abordada dentro
de cualquier organización para prevenir
problemas y evitar peligros.”
¿Qué más se le puede pedir a un em-
prendedor en Sicilia? Parece que la saga
de los mafi osos sicilianos podría llegar
pronto a su fi n. Debemos recordar tam-
bién que Italia no es el único país en el
que están emergiendo movimientos
contra el crimen desde la ciudadanía.
En los últimos años, son destacables los
esfuerzos de EGJustice en Guinea Bissau;
el “Youth-driven Mjaft!” fundado en 2003
en Albania; el Ocasa Colombia, fundado
en 2006; y el Shayfeen, fundado en Egip-
to por un grupo de mujeres.
En cualquier caso, no debemos olvidar
nunca que las mafi as no son solo organi-
zaciones criminales que asedian las eco-
nomías y sociedades locales, sino que
también son la consecuencia de rasgos
culturales muy arraigados. Y es ahí donde
podemos aprovechar esta otra vertiente
del poder benefi cioso de la información:
proporcione la información correcta de
la manera apropiada a las nuevas gene-
raciones y podrá cambiar el mundo.
“addiopizzo me ha mostrado el poder de la información... hacer las cosas claras y transparentes puede ser una buena manera para prevenir los problemas o para resolverlos”.
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descifrando las cifras
POR: Mónica Vergara Bonilla Subdirectora de Investigación
Dpto. de Investigación [email protected]
En 2010 se cumplieron 50 años de una integración latinoameri-cana que no ha logrado dotar a la región de los benefi cios que otras regiones han conseguido
a nivel comercial y de inversiones.
En América Latina, el objetivo de inte-gración ha quedado en retórica; su evo-lución ha estado directamente vinculada a las realidades políticas y económicas. Los inicios de la Asociación Latinoame-ricana de Libre Comercio (ALALC), que posteriormente se denominó ALADI, se dieron en un contexto de crisis políticas con golpes de Estado periódicos en algu-nos países de la región, así como fuertes crisis económicas (petróleo en los 70, deuda externa en los 80, crisis fi nanciera en los 90) que caracterizaron a la región con tasas de crecimiento muy volátiles y políticas económicas erradas; la región no ofrecía un ambiente apto para la integra-ción, ni para el desarrollo.
Así, América Latina no era la mejor socia para sí misma, razón por la cual, el comercio se orientó hacia fuera de la región. A diferencia de los mecanismos de integración en Europa o Asia –que buscaban mayor profundización y ar-monización de reglas para promover el
Latinomérica comercia poco entre sí. Su comercio intrarregional es de los más bajos.
LATINOAMÉRICA: RESULTADOS
Y DESAFÍOS DE UNA DÉBIL INTEGRACIÓN
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comercio intrarregional–, en la región se generó una fragmentación entre los países. La unifi cación en tér-minos de comercio intrarregional es de las más bajas, en 2008 fue de 20%, en comparación con 73% en Eu-ropa y 50% para Asia y América del Norte.
Latinoamérica comercia poco entre sí y los intentos por convertir a la región en una zona de libre comercio, con aranceles externos comunes y disciplinas comercia-les homogéneas, han fracasado. El comercio intrarregio-nal del Mercosur, que llegó a representar 25% del total de las exportaciones en 1997, hoy apenas alcanza 17%. En la CAN el porcentaje es menor y las exportaciones intra ALADI son de 18%. De manera general, en 2009 la región destinó 19% de sus ventas y realizó 18% de sus compras internamente; con ligeras variaciones para 2010. Es evidente que América Latina no ha establecido los mecanismos para promover los intercambios que tendrían que ser naturales y ventajosos todos los países de la región.
En conjunto, las exportaciones intrarregionales en cin-co anos se incrementaron en tan sólo 2%, pasando de 17% a 19% del total entre 2005 y 2010, con porcentajes ligeramente superiores para Centroamérica y más ba-jos en la CAN y el Mercosur. Esto implica que, mientras las exportaciones de los países latinoamericanos crecen vigorosamente frente a la demanda de minerales y ali-mentos de China e India, el comercio entre ellos tiende a decrecer, y al mismo tiempo, la institucionalidad y las medidas de política para concretar una integración más sólida avanzan muy lentamente. Se evidencia aquí, una paradoja porque desde 1990 el modelo de regionalis-mo abierto se ha basado en la desgravación arancelaria y liberación comercial intrarregional.
Esta paradoja se debe a diversos factores entre los cuales está el incremento de las exportaciones hacia el mercado asiático, especialmente China, que ha impul-sado al alza las exportaciones en cada grupo regional, particularmente de la CAN y el Mercosur. Esto es una consecuencia del patrón exportador de la región, aún
dependiente de productos primarios; la escasa com-plementariedad de las economías latinoamericanas, el menor peso del comercio intrarregional, elevados costos de transacción por barreras administrativas, persistencia de barreras no arancelarias, inestabilidad macroeconómica, aplicación de medidas unilaterales en caso de crisis y los elevados costos de transporte derivados de la baja calidad o falta de infraestructura física. En promedio, exportar desde América Latina implica el doble de tiempo que desde las economías de la OCDE, según el informe del Banco Mundial Con-necting to Compete 2010, la región aún se encuentra logísticamente limitada y enfrenta numerosos retos que van desde los altos costos de transporte hasta una infraestructura y un desempeño aduanero insufi ciente, así como la baja confi abilidad del sistema comercial.
Según ALADI, los costos de transporte tienen ma-yor importancia que las barreras arancelarias cuando se explica el desempeño exportador de la región, pues llegan a tener un peso promedio de18%, a dife-rencia de los países de la OCDE, cuyos valores oscilan entre el 9% y el 10%.
Es preciso notar que las exportaciones extrarregio-nales se han concentrado en productos primarios con menor valor agregado, mientras que en los mercados intra e interregionales la mayor parte de las exporta-ciones son manufacturas con mayor valor agregado, tiene más peso el comercio intraindustrial, generando cadenas productivas para las pequeñas y medianas empresas.
Por otro lado, la integración ha permitido la creación de mercados ampliados más atractivos para la IED, la internacionalización de empresas latinoamericanas y el surgimiento de las translatinas, empresas de capital lati-noamericano con o sin participación del Estado. Según la CEPAL, las empresas translatinas representan ya el 8% de la IED que recibe la región, y en el caso de Centro-américa ha alcanzado el 20% en sectores de recursos naturales y sus manufacturas.
Fuen
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Comercio Intrarregional
La integración regional debe retomarse como una alternativa para el desarrollo e innovación.
Más allá de la retóricaLa crisis global de 2008 tuvo impactos negativos so-
bre las economías de la región así como sobre el comer-cio intrarregional, pero en esta ocasión América Latina estuvo mejor preparada para enfrentar los efectos de la crisis, lo cual demuestra que tiene mejores condiciones macroeconómicas. A pesar de que su recuperación será lenta, el FMI destaca que Latinoamérica fue la primera región en retomar la senda del crecimiento.
En este sentido, la región se ha constituido como un socio atractivo frente a la contracción de los mercados desarrollados y sus débiles perspectivas de recupera-ción. Por ello, la integración regional debe retomarse como una alternativa viable, para lo cual se requieren esquemas comerciales, fi nancieros y de inversión que permitan que América Latina se constituya como un gran mercado de más de 500 millones de habitantes con perspectivas positivas de crecimiento y consumo. La integración no sólo es relevante desde un punto de vista político, sino que constituye una apuesta por el crecimiento, desarrollo, innovación y fortalecimiento para las empresas a través de la tan demandada diversi-fi cación de exportaciones, así como la consolidación de una estrategia para fomentar y promocionar las inver-siones extranjeras en la región.
La mayor orientación de México hacia EEUU generó nuevas propuestas de integración suramericana como UNASUR considerada como una estrategia brasileña para reafi rmarse como líder subregional. La creación tuvo una clara vocación política, inspirada en la UE, a partir de tres pilares: coordinación de políticas exterio-res, convergencia de los otros proyectos en uno solo, e integración física, energética y de comunicaciones. Esta
integración puede dar a Brasil mercados ampliados para sus manufacturas y reforzar su posicionamiento internacional. Además, puede contribuir a mejorar la estabilidad y gobernanza democrática, proporcionan-do un marco adecuado para desarrollar una agenda regional renovada.
Hay que tener en cuenta que la integración es una iniciativa política con una base económica y cultural. Cuando falta uno de estos tres componentes, falla el proyecto, y eso es precisamente lo que ha sucedido en Latinoamérica; donde algunas veces se antepone la variable política por sobre las demás, y en otras oca-siones, se ha privilegiado lo económico-comercial, sin tener una sustentación político-institucional, lo cual ayuda a explicar la vulnerabilidad externa de los es-quemas de integración.
En este sentido, América Latina necesita cerrar tres brechas de política interrelacionadas para avanzar en la agenda de integración. En primer lugar, a pesar de los avances en materia de liberalización comercial es necesario avanzar en el perfeccionamiento, la armo-nización y la integración de los tratados comerciales existentes. En segundo lugar, los costos de logística asociados a la cobertura y la calidad de la infraestruc-tura física y a la ausencia de armonización regulatoria constituyen una limitación determinante para la inte-gración regional y la competitividad global. Y, en tercer lugar, si bien se han identifi cado inversiones transna-cionales estratégicas que tienen el potencial de forta-lecer la integración de la región, su ejecución podría acelerarse si se superaran ciertos obstáculos institucio-nales y operativos.
Los grandes desafíos para una integración real im-plican primero, ceder soberanía como sucedió en la Unión Europea, para desplegar políticas comunes, y la necesidad de conocer cuáles son y cómo puede funcionar una América Latina global en los nuevos es-cenarios internacionales, tomando en cuenta que en el mundo actual los mercados segmentados y las po-líticas aisladas, sólo llevan a intensifi car los riesgos de vulnerabilidad.
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Exportaciones subregionales trimestrales
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El marketing dentro de la indus-tria cinematográfi ca debe en-frentarse con una realidad: el escenario en el cual ha jugado durante años cambió y hay una
clara tendencia que reclama nuevas mane-ras de vender sus fi lms. Históricamente el modelo tradicional comprendía a grandes corporaciones gastando ingentes cantida-des de dinero en mensajes dirigidos hacia una audiencia. Sobre el equipo de mar-keting recaía el peso de crear el mensaje, comprar los medios para transmitir ese mensaje y asegurarse de que el mensaje sea entregado a las personas y empresas adecuadas. Pero esto ya no va más.
Dada la fragmentación de la audiencia y la proliferación de medios que tenemos hoy en día, se ha vuelto extremadamente complejo promover películas usando el método tradicional. Solamente haga un ejercicio y recuerde a cuántos canales de televisión podía Usted acceder en su niñez vs. la cantidad de canales a los que las nue-
vas generaciones acceden en la actualidad. En Estados Unidos por ejemplo, los televi-dentes pueden acceder a cerca de 1600 canales entre nacionales y de televisión pagada. Esta misma amplitud dentro de la oferta mediática ha desarrollado en el con-sumidor nuevos hábitos como el zapping o la adopción de nuevas herramientas para seleccionar lo que se quiere y lo que no se quiere ver, tal es el caso del popular Tivo.
Todo este escenario hace mucho más difícil generar un impacto, crear una con-ciencia y recordación de un plan promo-cional o de una campaña en general, ya sea de una película, un servicio o un bien. A esta realidad hay que añadir que nuestro público ha desarrollado una gran capaci-dad de hacer varias cosas a la vez, mien-tras un adolescente navega en la web, en promedio, hace dos actividades adicio-nales, una de las cuales generalmente es realizar sus tareas escolares. También el 80% de la gente de negocios realiza varias tareas mientras trabaja.
Además somos cada vez más selectivos con lo que vemos y con los mensajes pu-blicitarios que creemos. Según la consultora
Yankelowich Partners el 65% de los consu-midores se siente “completamente bombar-deado con demasiada publicidad”, 69% están “interesados en productos o servicios que les permitan saltar o bloquear campañas publi-citarias” y el 54% “evita comprar productos que asedian con publicidad y mercadeo”.
POR: Álvaro Xavier AndradeSubdirector de ProyectosDpto. de Investigación IDE
ESTRATEGIAS DE BUZZ MARKETING:
La fragmentación de la audiencia hace obsoletas las estrategias de comunicación tal como las conocíamos..
Un creciente número de personas se aleja de las salas de cine cautivadas por los avances de nuevas tecnologías en sistemas de entretenimiento personal y familiar. Los amantes de la televisión y el cine somos testigos de una revolución digital del en-tretenimiento en casa. Según Forrester Re-search, al fi nal de 2004 existían 6.5 millones de Tivos en las familias de Estados Unidos, este número ha ascendido a casi 50 millo-nes para el 2009, representando el 41% de todos los hogares norteamericanos.
En este frenético y competitivo ambiente, los marketeros tienen que buscar innovado-ras formas de alcanzar y atraer a la audiencia.
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Buzz Marketing llega a ser una estrategia
capaz de atravesar el ruido que existe alre-
dedor de los consumidores y que puede
capturar la atención de éstos a tal punto que
permita conversar de una película e incluso
que haga agradable compartirla.
Esencialmente Buzz Marketing es una
mezcla de una estrategia boca a boca
(Worth Of Mouth) a través de la cual una
persona infl uye en las acciones o actitudes
de otra, sumado a un efecto en cadena
que viraliza el mensaje. Algunos académi-
cos han advertido acerca de lo poderosa
que es esta estrategia para infl uenciar la
compra:
“Olvídense acerca de encuestas de
mercado y análisis de reporte: El boca a
boca es probablemente la manera más
poderosa de comunicación en el mundo
de los negocios: Esta bien, puede herir la
reputación de una compañía o permitirle
dar un salto en el mercado. Los mensajes
boca a boca permanecen en la mente de
las personas. Es simple porque los mensa-
jes dichos directamente de otra persona
los tomamos como más veraces y creíbles,
especialmente si a estas personas las co-
nocemos y respetamos” (Regis Mc Kenna).
“El boca a boca o WOM tiende a ser muy
persuasivo porque aparentemente el emi-
sor del mensaje no tiene nada que ganar
al persuadir al receptor del mismo” (Leon
G. Schiff man y Leslie L. Kanuk).
De acuerdo con McKinsey & Co. Aproxi-
madamente dos tercios de la actividad
económica en los Estados Unidos se ve
afectada o infl uenciada por opiniones de
una marca, producto o servicio. La natura-
leza y velocidad del internet ha inspirado
a muchos especialistas de marketing a
estimular deliberadamente por medio de
campañas, utilizando esta estrategia que
atrae audiencias y las seduce para que el
mensaje se difunda.
Ingredientes para una exitosa campaña de Buzz Marketing
Dar recetas en managment, siempre es
arriesgado -por decir lo menos- ya que
en cada industria, las particularidades de
cada producto, de cada categoría, hacen
que sea difícil generalizar al respecto. Sin
embargo, vamos a intentar lanzar algunas
líneas de lo que debería contemplar una
campaña de este tipo.
Una campaña que usa Buzz Marketing
debe captar la atención de los consumi-
dores a tal punto que ellos comiencen a
hablar de la marca debido a que el men-
saje percibido es entretenido y fascinante,
para que esto ocurra el mensaje de verdad
debe generar valor, ser pegajoso y lo su-
fi cientemente distinto para la audiencia.
Esto requiere un contingente fuerte de
creatividad y de marketing inteligente.
Otra herramienta es regar el mensaje
sobre “voluntarios” reclutados, que son
sembradores de esta semilla que la van
esparciendo al voleo. Estas personas
pueden ser expertos, comunicadores, po-
líticos, celebridades o simplemente per-
sonas muy conectadas que bajo ningún
punto de vista son identifi cadas como
voceros de la marca. De esta manera con-
seguimos que las barreras de la audiencia
para escuchar el mensaje sean menores y
el mensaje no sea intrusivo.
Ventajas del BuzzTodavía son muchos los negocios que
ignoran el potencial de realizar estrategias
de este tipo. Algunos de los pros son:
1.Buzz Marketing reduce costos. Mientras
pulso de mercado
: SALVAVIDAS PARA LAS PELÍCULAS
• Determine cuáles son las razones para triunfar, secuencias como Spiderman, Star wars, Shrek actúan como marcas, es importante preguntarse qué es lo único acerca de mi marca, qué es lo que comu-nica a los consumidores en términos de benefi cios y calidad, qué ventajas ofrezco.• Busque un gancho mediático para su producto. Si usted quiere que la gente hable acercad e su marca deles una ra-zón para hacerlo. Dar a la gente algo so-bre lo cual hablar es la esencia de Buzz Marketing.• Determine cómo debería empezar el rumor. Algunas fi rmas reclutan consu-midores para que marquen la tendencia, otras en cambio se apalancan en perso-nalidades cuyo contacto puede ayudar a que el mensaje se disperse rápidamente. • Determine los canales a través de los cuales pasar el mensaje. Una marca pue-de ser presentada de muchas maneras, internet, show de televisión, eventos. De acuerdo a la personalidad de su marca Usted deberá construir una mezcla ade-cuada de éstos.
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otros medios encarecen el presupuesto a medida que incrementa la audiencia, mediante campañas en Buzz Marketing el costo marginal de incrementar la audien-cia es cada vez menor, ya que la viraliza-ción de la campaña la hacen los mismos consumidores. Este tipo de campañas no involucra medios masivos, que suelen en-carecer los presupuestos.
2. Aumenta la visibilidad en un ambiente en el cual hay muchas opciones y dema-siado ruido alrededor de los consumido-res, los mensajes que rompen esta barrera son más recordados ocupando un lugar en la mente del individuo.
3. Buzz genera conversaciones. Cierto o no, es frecuente oír “mientras hablen de mi, no importa si es para bien o para mal”. Siendo así las campañas de Buzz Marke-ting cumplen el objetivo de promocionar una película, siempre y cuando cumpla con las consideraciones mencionadas anteriormente. Por ejemplo considere el reciente relanzamiento de The Omen que fue lanzada el 6/6/2006. El solo hecho de la fecha y el juego con los números 6 pro-vee a la película cierto signifi cado y con-tenido que da pie a conversaciones entre la gente.
4. Añade credibilidad. Para que una es-trategia de Buzz Marketing funcione la persona a quien se escucha debe conocer algo que los demás ignoran. Aunque sue-ne a perogrullada, esto es requisito esen-cial para añadir valor. Cuando un amigo, vecino, colega de trabajo o algún familiar comenta acerca de una gran película le creemos porque esta persona es vista como objetiva respecto a la información que nos brinda. Este factor de credibili-dad es esencial para el éxito de una estra-tegia de este tipo, además porque gene-ralmente seguimos en relación con estas personas y la conversación se mantiene.
Buzz Marketing aplicado a las películas
En un contexto tan competitivo como el que comentamos anteriormente, la di-ferenciación se hace indispensable. Esta diferenciación se puede conseguir con benefi cios físicos o no físicos de la pelí-cula, que son percibidos como distintos frente a nuestra competencia. Una vez que la diferenciación de la película ya se ha alcanzado, Buzz Marketing actúa para comunicar y capturar la atención de los consumidores y de otros medios.
Algunas estrategias para diferenciar una película puede ser apoyarse en atributos glamorosos alrededor de la película. Un consumidor no puede evaluar cuan bue-na es una película antes de consumirla. Lo que los consumidores suelen evaluar antes de verla son los atributos que la acompa-ñan como por ejemplo qué actores este-lares han participado, directores afamados, trailers. Para extender estos benefi cios no basta con que la audiencia se interese en conocerlas sino que debemos planifi car ciertos conectores que nos ayuden a regar estas características, tal es el caso de la pe-lícula Mr. & Ms. Smith en el que su página web invitaba a participar de la experiencia broadband, con ofertas especiales, trailers en calidad DVD, detrás de escenas y links a través de los cuales se podía comprar tickets y sobre todo enviar a un amigo la opción para compartir esta experiencia.
Otra manera de alcanzar una diferen-ciación para una película es conseguir atacar un segmento específi co enten-diendo de mejor manera lo que esperan los consumidores. De tal manera los pro-ductores construyen una posición domi-nante al ofrecer a este nicho de mercado una película que satisface enormemen-te sus expectativas. Considere la pelícu-la The Passion of the Christ, la cual estuvo pensada para un segmento “religioso”. La controversial película de Mel Gibson que se enfocó en las últimas 12 horas de la vida de Jesús de Nazareth generó un gran impacto al ser lanzada el 25 de febrero de 2004 generando más de 375 millones de dólares en su lanzamiento.
Trabajando con un presupuesto limita-do para el nivel de artistas que la película presentó el presupuesto para mercadeo se vio recortado, ante lo cual Mel Gibson apostó por crear una estrategia Buzz alre-dedor de la Fe. En este sentido la produc-tora de Gibson atacó algunos segmentos religiosos que eran su potencial audiencia. El sitio web estaba lleno de invitaciones a miembros de congregaciones para pre-senciar la película. Además el tópico se prestó para que mucha gente comparta la experiencia e invite a sus amigos a verla.
Otra manera de diferenciarse puede ser provocar el crecimiento de un segmento. Tal es el caso de My Big Fat Greek Wedding, la cual en un inicio estuvo dirigida hacia griegos americanos a los cuales atrajo fuertemente. Tal fue el posicionamiento que tuvo dentro de este segmento que otras audiencias también se mostraron in-
teresadas por la historia de la película. A diferencia de producciones costosas, ésta se rodó con un presupuesto de 5 millones de dólares y alcanzó la sorprendente cifra de 240 millones de dólares en su semana de lanzamiento.
Cuando una película genera controver-sia o trata temas confl ictivos, el ruido que genera crea una oportunidad dentro de los segmentos, tal es el caso de las dos úl-timas películas nombradas que atrajeron a gente que no era cristiana ni griega.
Implementando el Buzz MarketingLas posibilidades para la táctica de imple-
mentaciónde una estrategia buzz pueden variar. Sin embargo algo incuestionable es que el mensaje deber ser tan entretenido , tan fascinante, tan sugestivo que la gente se sienta atraída a hablar sobre él. De otra ma-nera no es más que otro mensaje luchando por captar mi atención. Claramente Buzz Marketing requiere cerebros creativos. Los siguientes pasos pueden incrementar las posibilidades de éxito:
La industria cinematográfi ca se ha visto retada en los últimos años, la piratería, la era digital, fragmentación de los canales, la saturación de la audiencia hacen que la manera de llegar a los consumidores ten-ga que ser repensada. El que lo entienda será escuchado y el que no puede seguir gritando.
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gobernanza
POR: Camilo Pinzón OrbeGraduado del Programa de
Gobernanza y Liderazgo Político
GobernanzaSerie
EMPRENDIMEINTO, ECOSISTEMAS Y GOBERNANZA
Amuchos de nosotros, en al-gún momento de la vida, se nos ha cruzado por la cabeza la idea de poner un negocio. Por otro lado existen in-
dividuos con capacidad de inversión que necesitan acceder a proyectos talentosos, innovadores y con alto potencial de generar ganancias extraordinarias. Por su lado, también está el Estado al cual le interesa diversi-fi car su matriz productiva, aumentar su recaudación de impuestos y la genera-ción de empleo de calidad y para ello se deben crear (entre otras cosas) empresas en sectores emergentes y de alto valor agregado. Finalmente, los consumidores están en busca de productos que les permitan mejorar su bienestar a través del acceso a produc-tos nuevos, de buen precio y de calidad.
Para que todos estos intereses fl uyan hacia resultados reales debe generarse un ecosistema que permita que los actores de manera espontánea y efectiva puedan inte-ractuar para lograr los objetivos deseados.
La palabra ecosistema es un término que normalmente ha sido usado en el mundo de la biología y la ecología. Según la defi nición de Wikipedia un ecosistema es “un sistema natural que está formado por un conjunto de organismos vivos y el medio físico donde se relacionan. Un ecosistema es una unidad compuesta de organismos interdependientes que com-parten el mismo hábitat. Los ecosistemas suelen formar una serie de cadenas que muestran la interdependencia de los or-ganismos dentro del sistema.”
Como se puede apreciar para que un ser vivo pueda nacer, crecer, reproducirse y mo-rir necesita de un espacio donde suceden una serie de interacciones y conexiones que permitan que el milagro de la vida suceda.
Con la debida distancia y con el debi-do respeto a las ciencias de la naturale-za, si por un momento se asume que las empresas son seres vivos, es necesario también dotarles de un entorno que les permita nacer, a pesar de las difi cultades y riesgos de la etapa inicial, tener el apo-yo requerido, los recursos, los insumos y el “hábitat” correcto para crecer hasta que por el ciclo de vida de la idea, tengan que
innovar los productos para poder sobre-vivir en el tiempo.
Es por ello que es cada vez más frecuen-te oír hablar de ecosistemas de innova-ción y de emprendimiento. La defi nición más usada por los expertos de empren-dimiento en la región latinoamericana es la desarrollada en la guía de aprendizaje sobre emprendimiento dinámico (Banco Interamericano de Desarrollo), y el con-cepto consiste en lo siguiente:
“Es una comunidad de negocios sopor-tada por una base de organizaciones e individuos interactuantes que producen
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bienes y servicios de valor para clientes que son a su vez parte del mismo ecosis-tema. Las partes del ecosistema incluyen proveedores, productores líderes, compe-tidores entre otros.”
La gran diferencia entre los ecosistemas naturales y los de negocios es que en el primero hay millones de años de evolución, que han permitido que las relaciones se den de manera espontánea y casi automática. Cada ser vivo tiene un rol claro y especial dentro de cada entorno y no es necesario que existan “reuniones de coordinación” en-tre ellos para saber qué se tiene que hacer.
En los ecosistemas de negocios, hay un elemento que hace la diferencia entre los entornos exitosos y los que fracasan: la go-bernanza. Es un concepto que va más allá de la gestión (Management) o de la política pública por si solos. Si bien este es un tér-mino que hace alusión al buen gobierno en general, en este artículo se busca poner relevancia en la capacidad que tiene una determinada sociedad en generar redes de trabajo efectivas, que generan benefi cios para las partes y que cuentan con meca-nismos de interacción transparentes, acce-sibles, de calidad, efi cientes y efectivos.
Según las fuentes de Wikipedia, “la go-bernanza es una noción que busca -antes que imponer un modelo- describir una transformación sistémica compleja, que se produce a distintos niveles -de lo local a lo mundial- y en distintos sectores -pú-blico, privado y civil”.
“Sobre todo se emplea en términos económi-
cos… pero también sociales o de funcionamiento
institucional, esencialmente la interacción entre
sus distintos niveles, sobre todo cuando se produ-
cen grandes cesiones de competencias hacia arriba
(cesión de soberanía) y hacia abajo (la descentra-
lización territorial). También, y muy especialmente,
la forma de interacción de las administraciones
públicas con el mercado y las organizaciones priva-
das o de la denominada sociedad civil (empresas,
patronales, sindicatos y otras), que no obedecen a
una subordinación jerárquica, sino a una integra-
ción en red, en lo que se ha denominado “redes de
interacción público-privado-civil a lo largo del eje
local/global”. (www.es.wikipedia.org)
En resumen, para poder generar un buen entorno de emprendimiento se necesita la interacción de lo que hoy se conoce como la hélice cuádruple: Estado, empresa, academia y consumidores. Estos actores van a lograr mejores resultados en la medida en que puedan interactuar en un ecosistema que fomente la confi anza,
la protección de la propiedad intelectual, se generen mecanismos de fi nanciamien-to para las distintas etapas de gestación de una empresa, entre otros aspectos.
Para que este ecosistema funcione ade-cuadamente, los procesos de gobernanza de cada ente por si solo, como el del con-junto en general, se debe promover la co-operación a través de mecanismos trans-parentes y claros de trabajo conjunto. En el mundo del emprendimiento se aplica este concepto de manera clara. A conti-nuación veremos como avanza una idea a través de este ecosistema hasta que llega a un “sub-ecosistema” que es el de los in-versionistas ángeles. La idea de empren-dimiento para que se desarrolle con éxito pasa por varias etapas como se puede ob-servar en el siguiente gráfi co tomado de fuentes de información de expertos.. Allí se describen principalmente las distintas alternativas de fi nanciamiento que exis-ten para los emprendedores:
En este sentido, es importante enten-der cuál es el rol que cumple cada uno de los actores en el proceso de gestación de la idea hasta que llega a su etapa fi nal. Ob-viamente no todas llegan hasta el último. El mismo ecosistema debe encargarse de seleccionar de manera objetiva (dentro de lo posible) las ideas ganadores y descartar rápidamente las que no tienen potencial a futuro. Por ejemplo, si alguien realiza un software para equipos que ya no se usan en el mercado o tienden a desaparecer, deben ser rápidamente eliminado y no deberían llegar a las etapas de fi nancia-
miento avanzadas. Hay varios procesos que deben poderse desarrollar dentro de un ecosistema de emprendimiento inno-vador tales como; acceso a información, redes de contactos, redes de fi nancia-miento, entre otros.
A continuación nos centraremos en la cadena de fi nanciamiento la cual cubre en términos generales las siguientes etapas:
• Preinversión• Financiamiento de arranque• Financiamiento de expansión• Consolidación• Innovación
Sobre la cadena de fi nanciaamientoUna de las preguntas frecuentes cuan-
do uno inicia una empresa es cómo hacer para fi nanciar el arranque del proyecto. A menos que se tenga capital propio sufi -ciente, casi todas las iniciativas necesitan capital de arranque que debe ser captado de un tercero.
Los bancos comerciales, a menos que tengan un producto sufi cientemente de-sarrollado para el riesgo que implica apoyar un proyecto que no tiene historial en el mer-cado, no suelen estar dispuestos a prestar dinero para empresas en fase de “start-up”. Es normal que así sea, pues, ellos adminis-tran recursos que han sido confi ados por los depositantes para colocarlos en inversiones que demuestren capacidad de pago real.
Entonces, ¿cuál es la solución? Si uno no cuenta con los ahorros sufi cientes, ni apoyo del banco de confi anza?
Alternativas de fi nanciamiento que existen para los emprendedores:
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El proceso de iniciar una empresa pasa por varias etapas de fi nanciamiento, tanto de preinversión como de inversión directa en la empresa. Algunas de las etapas más importantes pueden ser catalogadas de la siguiente manera:
1. La fase de preinversión: aquí es el mo-mento donde debemos armarnos de va-lentía y ver si nuestra idea realmente tiene valor en el mercado. Dentro de la prein-versión lo primero que se suele hacer es un plan de negocios donde se trata de de-fi nir qué tipo de producto se va a vender, en qué mercados, precio, estrategias de comunicación entre otros aspectos. Lue-go, lo más importante es ver si esta idea tiene evidencias de consumo en el merca-do propuesto. Para ello se debería tener un prototipo del producto y probar en la “calle”, en el mundo real, si hay gente que demuestra interés genuino en la solución que se ofrece. Las encuestas tradicionales no son el mejor instrumento porque no detectan comportamientos propios de las personas dentro de una sociedad. Simple-mente pueden expresar deseos de algo que la gente en realidad no está dispuesta o preparada comprar.
2. Los fondos de arranque: para ello lo más común es pedir apoyo a lo círculos más cercanos. Es decir a los amigos, los parientes y los “locos”. Son personas que están dispuestos a asumir el riesgo mayor.
3. Los inversores ángeles: estos son los que realmente permiten que las empre-sas salgan de lo que se llama el “valle de la muerte”. Son quienes aportan dinero inte-ligente. No solo generan capital operativo. También aportan con consejos, asesoría, redes de contactos, experiencia. En el si-guiente apartado dedicaremos más pala-bras a estos actores claves del ecosistema.
4. Fondos de inversión, mecanismmos bur-
sátiles: una vez que las empresas están más maduras existen fondos de riesgo dispuestas a aumentar el capital social de estas empresas emergentes. Estos instru-mentos suelen actuar como capitalistas y no están preocupados de la relación directa con el equipo emprendedor. Aquí el objetivo es maximizar los benefi cios a través de inversión en varios proyectos que permitan diversifi car el riesgo. Nor-malmente suele tener éxito 1 de cada 10 inversiones. La ganancia de la idea gana-dora debe cubrir los costos de los fracasos fi nancieros. Esta lógica es similar en los in-versionistas ángeles.
5. Crédito: si es un crédito tradicional de una entidad comercial, este instrumento solo es accesible una vez que se demuestre un historial confi able, que se tienen colatera-
les sufi cientes y que los ingresos futuros son comprobables. También existen en algunos países créditos especiales para la fase de “ini-cio” a través de créditos con garantías blan-das. En Ecuador hay ejemplos de este estilo desarrollados por el sector privado, quienes asumen el riesgo crediticio, a cambio de generar un ecosistema empresarial positivo para su propio entorno. Los emprendedores deben poder demostrar que sus ideas mere-cen pasar por cada una de estas etapas de fi nanciamiento. En ningún caso hay “fi lantro-pía” pura. Todos buscan una oportunidad de negocio con un riesgo razonable.
Por este motivo, la etapa de preinversión es decisiva. Y dado que esta es una etapa costosa, con alto riesgo de fracaso y donde nadie esta dispuesto a poner recursos, exis-te lo que en economía se denomina una falla de mercado. Es decir , la demanda no tiene un oferta puesto que el mecanismo de precios deja de funcionar de manera efi -ciente. Aquí es donde entra el Estado, con el único objetivo de generar instrumentos que faciliten la democratización de opor-tunidades para todos. Los instrumentos deben nivelar el terreno para los que han tenido menos posibilidades de invertir en la fase pre competitiva. El objetivo del Esta-do es que a partir de esta preinversión, se aumente el número de proyectos poten-ciales que en un futuro próximo generen empleo de calidad y retribuyan el apoyo recibido a través del pago de impuestos.
Redes de inversionistas ángelesEn el Ecuador no existe una red formal
de inversionistas ángeles. Gracias al entu-siasmo de algunos actores tanto públicos como privados se están cocinando las pri-meras redes en las principales ciudades del país. Sin embargo todavía existen mu-cho vacíos sobre los procesos de gober-nanza que estos “clubes” requieren.
En el cuadro siguiente, elaborado según la guía de aprendizaje de emprendimien-to dinámico del BID, se puede apreciar el proceso que tiene una red de este tipo.
Para que esta red funcione el ecosistema debe actuar como tal generando las condi-ciones para que las ideas vivan su proceso:
• El Estado y el sector privado deben generar concursos que permitan validar planes de negocios y así tener una masa critica de proyectos sufi ciente para que sean analizados.• La academia debe capacitar a los inver-sionistas y debe promover la creación de entidades independientes donde los inversionistas se junten a seleccionar los proyectos.
• Los emprendedores deben saber com-petir adecuadamente para lograr captar recursos fi nancieros. Para ellos deben demostrar que los equipos son capaces, que tienen capacidad de gestión, que las idea están debidamente protegidas y que los mercados están claramente identifi cados.• Los empresarios deben aportar redes de contactos, consejos sobre mercados, va-lidar los productos adecuadamente y de ser necesario aportar recursos fi nancieros.
Para que todo esto funcione hay que generar espacios de interacción profesio-nales, tales como asociaciones de inversio-nistas que deben ser debidamente admi-nistradas.Para que el Ecuador logre generar empresas de clase mundial se debe cons-truir un ecosistema donde actores del ámbito nacional y local, público y privado, interactúen de manera efectiva. Para ello debe haber una coordinación que facilite un proceso de cooperación que muestre un estilo de gobernanza que simboliza las nuevas relaciones de poder entre los acto-res de una sociedad . La responsabilidades son compartidas, y exige una actitud pro-activa de los emprendedores.
Tomando las palabras de la Guía de Aprendizaje del BID para emprendimien-tos dinámicos es necesario tomar en cuenta lo siguiente:
• “El desarrollo de los Emprendimientos Dinámicos ocurre en el contexto de referencia de una comunidad de nego-cios, no aparece “en el vacío”.• El desarrollo de los Emprendimientos Dinámicos no depende únicamente de la disposición de capital, sino de un conjun-to de “nutrientes” tangibles e intangibles, provistos por diferentes agentes o actores que son a su vez parte del ecosistema.• A semejanza de los ecosistemas natu-rales, dependiendo de sus limitaciones y características, cada ecosistema va a permitir o inhibir la creación y desarrollo de nuevas empresas hasta cierto grado de crecimiento.• Es posible, mediante intervenciones en el ecosistema de negocios, crear un contexto fértil o propicio para el desa-rrollo de Emprendimientos Dinámicos.• A manera de ilustración se muestra el ecosistema de negocios de Silicon Va-lley, quizá la zona más competitiva del planeta en cuanto a la creación de Em-prendimientos Dinámicos. SiliconValley NO es una organización o institución, sino un ecosistema de negocios que se retroalimenta.”
PME
