R e v i s t a I n s t i t u c i o n a lCiudad de Oportunidades

N o . 12 , D i c i e m b r e d e 2 0 1 1

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4 N o . 12 • d i c i e m b r e d e 2 0 1 1

ContenidoÓrgano Informativo externo de la Alcaldía Distrital de BarranquillaOctubre - Diciembre 2011 • Edición No. 12 • Año 4w w w . b a r r a n q u i l l a . g o v . c oofc_comunicacion@barranquilla.gov.co

Dirección:Ricardo Villa Pérez

Miguel Angel Lozano Ariza

Coordinación Editorial:Alejandra Sánchez

Tony Lemus

Consejo Editorial:Asesores de Comunicación de secretarías y entidades

descentralizadas

Fotografía:Elkin Solano Rendón

Willie NeiraLuis Miguel Charris

Diseño y Diagramación:David E. Romero C.

Publicidad:Javier Herrera

Producción e Impresión:Lithocolor Ltda.

Un gobierno sin concesiones

Barranquilla, en el top del desempeño fiscal

Espaldarazo del Banco Mundial

Certificación de calidad

El Alcalde que unió a dos ciudades

La “bomba de tiempo”

Modelo nacional de salud

La conexión del sur

El gran renovador urbano

El titular de Métodos y Sistemas

Epílogo

Barranquilla está de moda

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Hoy, cuando el tiempo ya me pide cuentas,

quiero agradecerle por esta maravillosa oportunidad de dirigir los destinos de los

barranquilleros durante estos cuatro años. Ya no queda sino mirar con satisfacción hacia atrás y

recordar esos grandes momentos vividos.Y quiero compartir estas páginas para que juntos

revivamos todas esas historias que ‘Nos devolvieron la sonrisa’ y nos ubicaron en el ámbito nacional e

internacional como la ciudad de las oportunidades.

Alejandro Char ChaljubAlcalde Distrital de Barranquilla

2008 - 2011

6 N o . 12 • d i c i e m b r e d e 2 0 1 1

En su discurso de posesión, el alcalde Alejandro Char había dicho que no eludiría “la responsabilidad de utilizar todos los mecanismos legales a nuestro alcance, para poner fin, en bien de los barranquilleros, a concesiones que son onerosas y francamente injustas para la ciudad”, así es que la directriz era clara. Mejor aún, que no le temblaría el pulso, si se pre-sentasen incumplimientos graves, para imponer sanciones y decretar caducidades.

La más onerosa de todas, era la de Métodos y Sistemas, que se encargaba de la recaudación de los impuestos Predial y de Industria y Comercio y, por este concepto, se quedaba con el 7,5% de los ingresos. En el año 2008, esa tasa le significó al intermediario ingresos del orden de los 25 mil millones de pesos y en el 2009, de mantenerse el contrato, unos 30 mil millones de pesos, esto es, 82 millones de pesos diarios. El principal problema, sin embargo, era que el concesionario controlaba toda la información de los contribuyentes, lo que ponía en duda el liderazgo de la gestión y política públicas en esta materia.

Durante esta etapa, la dependencia encargada de los ingre-sos en la Alcaldía contaba con apenas 8 funcionarios, cuya única misión era registrar el ingreso de los fondos, sin nin-gún control sobre la facturación, fiscalización y la deuda pendiente de cobro.

“Algo no estaba bien y nos dimos a la tarea de escudriñar cada uno de los contratos”, relató Jaime Pumarejo, quien en ese momento hacía parte del grupo de asesores del Alcalde y lideraba lo que este llamaba “el grupo de concesiones”. En un principio “éramos nosotros y Elsa (Noguera) quien, como encargada de las finanzas públicas, nos iba dando señales de procedimientos”, pero al escrutinio legal se unieron después

Un gobierno sin concesiones__________________

8 La casa en orden

7N o . 12 • d i c i e m b r e d e 2 0 1 1

los abogados Arnaldo Mendoza y Juan Carlos Dueñas, muy reconocidos en la ciudad. La Procuradoría General de la Na-ción había afirmado que la función del cobro de impuestos era indelegable, de manera que el Distrito pidió la presencia de un delegado del Ministerio Público para que ayudara a la ciudad a cuidar sus intereses frente a eventuales acciones legales ante los jueces de la República.

El 21 de mayo de 2008, casi cinco meses después de exá-menes minuciosos, la ciudad conoció la decisión. Ese día el Alcalde firmó la resolución 0085, que inició la actuación administrativa para la terminación unilateral del contrato con Métodos y Sistemas. “Los contribuyentes pueden estar tranquilos. La Administración tiene ya el control del recau-do de sus impuestos y la plena capacidad para reasumir rápidamente las funciones que venía cumpliendo la firma”, sostuvo.

Había que agotar la actuación administrativa y, en su mar-co, escuchar los descargos de la firma. Pero la sospecha de que “el contrato contenía vicios legales tanto de forma como de fondo” se mantendría a lo largo del proceso.

Un domingo del mes de junio, el Alcalde firmó otra resolu-ción la número 0111. En su esencia, daba por terminado el contrato.

El siguiente paso era estructurar una Oficina de Gestión Tributaria “a la altura de la que hoy poseen las principa-les ciudades del mundo”. En la transición se generarían al-gunas incomodidades, pero los contribuyentes tendrían la tranquilidad de que las competencias propias de la gestión tributaria, habían regresado a casa.

Las otras concesiones

La otra “que encontramos fue la concesión hospitalaria que se llevaba 60 mil millones de pesos, de los cuales, 14 mil eran para infraestructura y 46 mil para funcionamiento”, contó el alcalde Char.

El funcionario hizo una petición que sorprendó a los in-termediarios: “De ahora en adelante tienen que ser 60 mil millones de-pesos para infraestructura, porque el funciona-miento se paga con el ciclo de la operación”. Hubo, entonces,

un proceso de renegociación que permitió construir la mo-derna infraestructura que hoy tiene el sistema distrital de salud, con sus casi 40 nuevos hospitales, principalmente en las localidades: Sur Oriente, Sur Occidente y Metropolitana.Bajo el mismo argumento de la defensa de los intereses de la ciudad, el 30 de mayo de 2008 la Administración expidió las resoluciones 0458 y 0459, que iniciaban actuación admi-nistrativa para dar por terminado el contrato con la Unión Temporal Rosario, vigente desde junio del año 2007, cuyo objeto era la prestación del servicio de operación de grúas y parqueaderos para la inmovilización de vehículos; y el con-trato suscrito con la empresa Cobrafín Ltda. en julio de 2004 (y cedido a la Unión Temporal Asumamos), con el objeto de prestar asesoría profesional y apoyo logístico para la recupe-ración de cartera de Metrotránsito por multas y otros con-ceptos. En estos dos casos se obtendrían importantes ahorros para el Distrito.

En la revisión se encontraron concesiones “descabelladas”, como la de los cursos por comparendo, que realizaba un ter-cero en un cuartico arrendado, con un VHS y se ganaba casi 70 millones de pesos al mes. Obviamente, en este caso, se dio por terminado el contrato unilateralmente. O la del mante-nimiento de los ascensores, que estaba contratado con un

8 N o . 12 • d i c i e m b r e d e 2 0 1 1

tercero que, a su vez, lo subcontrataba con una firma que sí sabía del tema. O la póliza de seguros por más de 120 millo-nes de pesos que cubría vehículos oficiales que no existían.

“A las dos semanas de estar en este ejercicio, llegó hasta la Alcaldía la señora que prestaba el servicio de abastecimien-to de combustibles y nos dijo: estoy triste porque me están comprando menos en mi negocio, pero feliz porque veo que por fin llegó gente que no se roba la plata”, indicó Pumarejo.

En otras actuaciones, el gobierno también renegoció las con-cesiones de la Triple A y del alumbrado público. En el primer caso, la queja se remitía a la inequidad de los subsidios. La ley dispone que cuando una misma empresa preste el servi-cio en dos o más municipios colindantes, se creará un fondo de solidaridad con los subsidios que deben pagar los usua-rios residenciales de los estratos 5 y 6, y los comerciales e industriales, de tal manera que con dicho fondo se cubra el eventual déficit que tenga uno de los municipios. De acuerdo con el Alcalde, la Triple A le estaba cargando a Barranquilla el déficit de subsidios de Soledad, no obstante, que las sub-venciones que se recaudaban en la capital del departamento no generaban excedentes y, por el contrario, el Distrito te-nía que cubrir sus faltantes con recursos propios. Ese valor

adicional fue calculado en 6.258 millones de pesos, entre los meses de julio del 2006 y octubre del 2007.

Por su parte, el costo de la interventoria de Electricaribe, equi-valente al 7% del ingreso por concepto del impuesto del Alum-brado Público, resultaba superior al promedio de ciudades con características similares como Cali, Cartagena y Cúcuta, en las cuales el promedio es del 3% del ingreso. Era un costo dema-siado alto si se tiene en cuenta que la inversón realizada por la empresa había sido 31.803 millones de pesos, de los cuales el concesionario habría aportado en capital sólo el 14%.

La concesión de la malla vial, en cambio, parecía impecable “en el sentido de que no podíamos tocarla”. Pero el Alcalde le sacó dos prestaciones importantes: la extensión de la 84 con Vía Cua-renta y otras vías en el occidente, como adiciones al contrato.

“Muchas de estas decisiones generaron reacciones airadas y presiones de todo tipo; de hecho, no estuvimos exentos de procesos judiciales, algunos de los cuales aún se encuentran vigentes, pero nos queda la tranquilidad de haber actuado en derecho y logrado ahorros por más de 1 billón de pesos en las 14 o 15 concesiones que desmontamos o renegociamos”, indicó Pumarejo.

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02007 2008 2009 2010

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Impuesto de Industria y Comercio2007 - 2010

Fuente: Secretaría de Hacienda de Barranquilla y Ministerio de Hacienda

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Crecimiento Real en los IngresosTributarios, 2004-2009

2004 2005 2006 2007 2008 2009

9N o . 12 • d i c i e m b r e d e 2 0 1 1

Barranquilla, en el top del desempeño fiscalEn enero de 2008, cuando Alejandro Char asumió los destinos de la ciudad, el Distrito de Barranquilla se encontraba en una situación de alta fragilidad, tanto fiscal como institucional. El Ministerio de Hacienda dijo que esta “insolvencia supremamente crítica” venía desde el año 1995 porque “los gastos crecían a un mayor ritmo que los ingresos”, pero se agudizó en el 2002 de tal suerte que el gobierno de ese momento tuvo que acogerse a la ley 550 para organizar las cuentas de Barranquilla.

La única manera de cumplir con las inversiones que la Administración Distrital le había prometido a los ciudadanos de Barranquilla en el marco del Plan de Desarrollo, era poniendo la casa en orden, esto es, dándole un vuelco total a las finanzas públicas.

Y para dirigir el proceso, el Alcalde había designado a la economista Elsa Noguera de la Espriella, quien

conocía muy bien el tema público y los antecedentes de la situación financiera y fiscal del Distrito. “Char –diría después Ana Lucía Villa- llegó con uno de los mejores equipos de gobierno que yo he conocido en mis años de experiencia en la administración pú-blica”.

Poner la Casa en Orden implicaba la revisión pro-funda de la estructura de gastos e ingresos. El ob-jetivo era estabilizar financieramente al Distrito y en ese empeño eran de esperar decisiones muy drásticas.

Elsa Noguera sabía que estaba al frente “del desafío más importante de la empresa más grande de Ba-rranquilla”, y que de su logro dependía el bienestar que el Alcalde quería generarle a los barranquille-ros. En este proceso se requería “buen juicio, deci-sión y voluntad, especialmente para implementar

“En un rápido viraje de su administración, Barranquilla dejó atrás el desorden en sus finanzas y la práctica quiebra de éstas, para recuperar la confianza del gobierno nacional, de la banca y de los contribuyentes. Al haber puesto la casa en orden, pudo dedicar dos terceras partes de su presupuesto a la inversión, en especial en el área social”.Ricardo Ávila, director de Portafolio

10 N o . 12 • d i c i e m b r e d e 2 0 1 1

reformas de alto impacto en el presupuesto y el en-deudamiento”, dijo.

Había que contar con un aliado estratégico: el pro-pio Ministerio de Hacienda, que era el promotor de la ley 550. El Presidente Álvaro Uribe Vélez le dio instrucciones a su Ministro para que acompa-ñara a Barranquilla. Así apareció Ana Lucia Villa, quien “llegó muy prevenida, porque obviamente la administración no tenía credibilidad ante el sector financiero, ni ante los contratistas ni ante el gobier-no nacional, pero a poco la fuimos enamorando de nuestras intenciones”, según relata Noguera.

De entrada, “el señor Alcalde nos dijo que no obs-tante estar en un acuerdo de pasivos generados por las administraciones anteriores, era necesario comenzar a pagar lo que él llamaba “una deuda so-cial con la ciudad”, recuerda la Directora de Apoyo Fiscal. “Nos gustó la franqueza con la que el planteó unas posibles soluciones para la ciudad”.

El equipo empezó a hacer su tarea y a generar resul-tados. “Teníamos que hacer tres cosas fundamenta-les”, según explicó Elsa Noguera: “Recuperar la au-tonomía tributaria y mejorar los ingresos; lograr un nuevo acuerdo de pasivos con nuestro acreedores y reestructurar administrativamente al Distrito.

Con las primeras medidas, Barranquilla ascendió en el ranking del Departamento Nacional de Pla-neación 118 puestos. Pero el grueso de la gestión apenas empezaba. Las estrategias planteadas por la actual administración se traducirían en aumento de la capacidad para hacer inversiones en los secto-res sociales que lo demandaban.

En el año 2009, cuando algunas de estas medidas estaban decantadas (ver Gobierno sin concesiones, Espaldarazo del Banco Mundial, Los acredores vol-vieron a creer, Reestructuración administrativa sin cargo fijo, Cuando tributar paga y Nuevo estatuto tributario), se conoció la buena noticia. En su hoja de ruta, el Alcalde le había pedido a su administra-ción financiera que colocara a la ciudad entre las

cien ciudades de Colombia con mejor desempeño fiscal. Pero el resultado era más que diciente: Ba-rranqulla salió ranqueada en el puesto 53.

Para entonces, el déficit fiscal heredado se había convertido en superávit, producto de ingresos de 1.15 billones de pesos contra gastos del orden de 1.06 billones. Gracias a los ajustes, el gobierno había dis-minuido el porcentaje de ingresos destinado a funcio-namiento a 38 por ciento y del tamaño de la deuda como proporción a los ingresos, a 28,7 por ciento, con claras muestras de diligencia fiscal y recuperación de la inversión. De hecho, a 2009 había alcanzado más de la mitad de las metas del plan de desarrollo y la ciudad gozaba de una cobertura en salud del 95 por ciento y 25 mil nuevos cupos en educación.

En reconocimiento a ello, a finales de 2009 el co-mité técnico de BRC Investor Services S.A. le dio a la ciudad la calificación BB+ y asignó una pers-pectiva positiva en Capacidad de Pago al Distrito de Barraquilla, que la Fitch Ratings Colombia S.A., afiliada a la influyente calificadora de riesgos Duph and Phelps, ratificaría en ocutubre de 2010 con la nota “A” Col con perspectiva estable alta calidad crediticia, en razón, en ambos casos, de la “calidad de la gestión” y el resultado positivo de “las políticas de sus finanzas públicas bajo un entorno económico adverso”.

En el 2010 llegaron noticias aún más interesantes. Entre los 1.101 municipios y distritos del país, la ciudad quedó ubicada en la posición 25, con un indi-cador de desempeño fiscal de 84.81 en una escala de 0 a 100. Lo que más pesó dentro de la calificación, que tiene en cuenta seis indicadores, fue el porcen-taje de ingresos correspondiente a recursos propios (98.60), el gasto total destinado a inversión (88.16) y la capacidad de ahorro (70.54).

Lo interesante de todo ello, de acuerdo con Ana Lucía Villa, era que esos logros tenían un carácter colectivo “pues nunca habíamos visto un equipo de gobierno tan comprometido en el desempeño fiscal, como este”.

Desempeño fiscaldel Distrito de Barranquilla

2007-2010

Año Puesto nacional

2010 25

2009 53

2008 162

2007 286

Fuente: Dirección de Desarrollo TerritorialSostenible - Departamento Nacional de PlaneaciónLey 617 de 2000.

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A mediados del 2011, durante la XVII Conferencia Interamericana de Alcaldes y Autoridades Locales, celebrada en Miami, Florida, el alcalde Alejandro Char confirmó que Barranquilla era un referente internacional como ciudad en desarrollo. Mientras funcionarios de las más diversas áreas del Banco Internacional de Reconstrucción y Fomento, BIRF (Banco Mundial) elogiaban el buen momento de la ciudad, mandatarios locales de otros países se le acercaban para conocer de primera mano la expe-riencia que citaba el organismo multilateral .

El Banco había acompañado al Distrito en la segun-da fase de la reorganización de las finanzas públi-

Espaldarazo del Banco Mundial

cas. En el documento Plan de Acción Rápida para la Mejora de la Gestión Pública de la Municipalidad de Barranquilla, que elaboró por invitación de las autoridades distritales y el Ministerio de Hacienda, no sólo identificó oportunidades de mejora en las herramientas de administración pública empleadas en el gobierno local, sino que mostró un profundo conocimiento del caso.

“Cuando llegamos a Barranquilla –dijo Edgardo Mosqueira, especialista para el Sector Público del Banco Mundial- encontramos una deuda gigan-te, muchas cuentas por pagar, la ciudad no sabía cuánto cobraba en impuestos ni quienes le debían pagar, juicios contra el municipio, unos servicios de educación y de salud con coberturas muy bajas, un municipio sin posibilidades de crédito, intervenido por una ley de insolvencia fiscal o ley de quiebras”, lo que hacía del Alcalde “un convidado de piedra”. Pero en un año y medio de trabajo, con un plan de acción aplicado rigurosamente, los resultados han sido insuperables: “Barranquilla es hoy un ejemplo administrativo en Latinoamérica”.

El Banco mostró cómo los ingresos del Distrito pa-saron de 279 millones de dólares a 617 millones y los gastos de funcionamiento, que representaban el 65% del presupuesto, significan hoy (2009) el 33%.

Con el saneamiento de las finanzas, los recursos li-berados y los niveles de confianza logrados ante los antiguos acreedores, la banca y el gobierno nacio-nal, Barranquilla abandonó la situación de déficit fiscal que venía padeciendo desde hacía más de una década y generó superávit. Inclusive, pudo duplicar su nivel de inversiones de 279 millones de dólares a 635 millones, con fuerte impacto en la educación, la salud y la infraestructura vial.

“Barranquilla es hoy un ejemplo administrativo en Latinoamérica”.Ricardo Ávila, director de Portafolio

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Pero no solo eso: cuando hizo las inversiones con-virtió la salud en modelo nacional, con un sistema basado en la prevención, que permitió alcanzar una cobertura universal; vinculó al sistema educativo a 40 mil jóvenes que no tenían posibilidad en los co-legios públicos y extendió la gratuidad de los costos educativos a 220 mil estudiantes, y recuperó 600 kilómetros/carril de los barrios del sur que se en-contraban incomunicados con el resto de la ciudad.

En tal sentido Barranquilla ha bajado los índices de pobreza y generado condiciones que despiertan con-fianza”, manifestó Verónica Zavala, gerente para el Sector Público del Departamento de América Lati-na para Reducción de la Pobreza y Gestión Econó-mica, del Banco Mundial.

La opinion del Banco era importante porque, por un lado, provenía de uno de los organismos multi-laterales más influyentes del mundo y, como tal, su aval le daba garantías a los inversionistas privados

que estuvieran pensando en exponer sus capitales en la capital del Atlántico y le permitía a la ciudad acceder a otras fuentes de financiamiento, de ser necesario; por el otro, era uno de los principales fi-nanciadores del proyecto Transmetro a través de la Nación, que, en esas circunstancias, aseguraba el respaldo económico de sus siguientes fases.

“Cuando llegamos a Ba-rranquilla encontramos una deuda gigante, mu-chas cuentas por pagar, la ciudad no sabía cuánto cobraba en impuestos ni quienes le debían pagar, juicios contra el municipio, unos servicios de educación y de salud con coberturas muy bajas, un municipio sin posibilidades de crédito, intervenido por una ley de insolvencia fiscal o ley de quiebras”Edgardo Mosqueira,especialista para el Sector Público del Banco Mundial.

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agentes de cambio que se encargaran, a su vez, de liderar el proyecto en las distintas dependencias de la Alcaldía. En esta fase inicial se dio el primer cambio. Los empleados, a los que nunca se les había tenido en cuenta en ningún proceso de modernización institucional, reaccionaron favorablemen-te a la convocatoria. Ellos eran los primeros maltratados por el servicio, pues desde hacía seis meses no recibían los salarios ni las prestaciones que ahora, en la más elemental reivindicación de sus derechos, el gobierno les mantenía al día, “pero se pusieron la camiseta”.

Treinta y seis aprobaron el curso sobre Fundamento de la Norma NTCGP 1000 y Técnicas de Auditorías, que susten-taban conceptualmente el nuevo sistema. En ese momen-to supieron que la norma fue creada a la sazón de la ISO 9001:2000, que fue ajustada para evaluar a las entidades públicas estatales y que a diferencia del carácter voluntario que esta tiene para las empresas privadas que decidan aco-gerse, entre las entidades oficiales es de obligatorio cumpli-miento. Y así dimensionaron la responsabilidad que tenían al interior de las distintas dependencias.

Certificación de calidadEl caos que los nuevos funcionarios de la Alcaldía dijeron encon-trar en los procesos y dependencias, era también el del servicio público.

El cliente principal de esta empresa, que era por supuesto el ciu-dadano, estaba relegado a un plano inferior, según relata Rober-to Solano Navarra, jefe de la Oficina de Control Interno de Ges-tión: “Cuando uno veía las colas que debían hacer los usuarios y el maltrato al que eran sometidos, tenía la sensación de que aquí no existía una cultura de lo público”.

Había que propiciar un reencuentro de la misión estatal con esa vocación de servicio. Y la opción era la implementación de un

Sistema de Gestión de Calidad que clarificara y simplificara procesos, reiterara el compromiso de los fun-

cionarios con el objetivo misional del gobierno y rescatara los

derechos de los ciuda-danos. La Gerencia

de Gestión Humana y la Oficina de Control Interno de G e s t i ó n , a s u m i e -ron la co-

ordinación.

El objetivo inicial era la for-

mación de los

14 N o . 12 • d i c i e m b r e d e 2 0 1 1

El objetivo de llegar a ser la primera Alcaldía en Colombia en obtener la certificación de calidad, estaba en marcha.

En ese empeño, la Oficina de Control Interno y el Comité Pa-ritario de Salud Ocupacional-Copaso- se dieron a la tarea de implementar el método denominado “Las cinco S” que, basa-do en una técnica japonesa, reconoce a la organización en los puestos de trabajo. Sus objetivos principales son eliminar obstáculos que impidan una producción eficiente y mejorar la higiene y la seguridad durante los procesos productivos. “Las cinco S” son, en verdad, cinco princi-pios simples: selección, orden, limpieza, bienestar personal y auto-disciplina.

“Queríamos que cada uno de los funciona-rios distritales aplicara esos principios en su lugar de trabajo para mejorar la calidad del servicio prestado y la eficiencia en los tiempos de respuesta”, expresó Solano Na-varra.

Primero hubo un sensibilización sobre el método, que a la postre fue una coyuntura propicia para recordar los valores del servi-dor público y la ascendencia que sobre él tiene la comunidad. Luego, los agentes de cambio fueron visitando cada puesto de trabajo calificando el estado de orden y limpieza con adhesi-vos de colores rojo, amarillo y verde, según la situación. “Si le mostrábamos a nuestros clientes unas oficinas más despe-jadas que facilitaran la concentración y productividad, defi-nitivamente le prestábamos una mejor atención al público”, explicó la presidenta del Copaso, Sara Rodríguez.

Pero un Sistema de Gestión de la Calidad, que todos acep-taban como la piedra angular para buscar una certificación de calidad, tenía que trabajar otros temas de fondo. En la agenda seguían la actualización del Código de Ética, la for-mación de auditores internos de calidad, la actualización del Código de Buen Gobierno y la actualización de manuales de procesos y procedimientos de la entidad.

De hecho, el gobierno había trabajado en una declaratoria de la Política de Calidad, que servía de gran rectora a las implementaciones y verificaciones en curso: La Alcaldía Dis-trital de Barranquilla está comprometida con el suministro

de bienes y servicios de calidad a la comunidad, teniendo en cuenta sus necesidades y expectativas, fomentando la parti-cipación ciudadana, formando integralmente el talento hu-mano en la realización de una gestión transparente con un manejo financiero eficiente, creando en los servidores públi-cos la cultura de la calidad y el mejoramiento continuo que brinde confianza a la ciudadanía y estimule la inversión, po-sicionando a Barranquilla como la ciudad de oportunidades.

Cuando el Icontec anunció la visita de preauditoría, el equipo supo que estaba llegando la hora. Los exper-tos del Instituto, encargados de promover, de-sarrollar y guiar la aplicación de las normas técnicas, hicieron algunas recomendaciones con el fin de alcanzar una economía óptima de conjunto, mejorar la calidad y facilitar las relaciones con los clientes, pero en general, el informe dejó tranquilos a los funcionarios encargados.

“La labor había sido intensa. Nuestro equipo trabajó jornadas extremas, con la única mi-sión de entregar a la ciudadanía barranqui-

llera una gestión que sirviera de modelo a nivel nacional”, señaló Solano.

Uno de esos ejemplos era el procedimiento de contratacio-nes, que a través de diez pasos, le daba tranquilidad a los contratistas y permitía que el Alcalde y sus secretarios le pudieran hacer seguimiento a través de su terminal de com-putador, día a día.

No restaba más que esperar la visita formal. Cuando se dio, hubo una mezcla de tensión y tranquilidad, al unísono, por los pasillos y oficinas de la Alcaldía, que sólo cedió cuando lo expertos del Instituto terminaron de revisar los procedi-mientos y se marcharon. Ahora había que aguardar las noti-cias. Las buenas noticias.

Un día de febrero de 2011 fue “el más importante para el Distrito de Barranquilla”, a decir del propio alcalde Alejan-dro Char. Ese día el Icontec hizo entrega de las certifica-ciones ISO 9001:2008 y NTC GP 1000:2009 por la imple-mentación del Sistema de Gestión de Calidad en todas las dependencias de la Administración Distrital.

“Ahora tenemos una Alcaldía organizada, estandarizada en sus procesos, modernizada y sistematizada, con una gran cultura de lo público”.

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Después de la desazón administrativa y el caos del comien-zo, Barranquilla era la primera capital importante de Co-lombia en recibir un aval nacional por la calidad del servicio público. Dado el carácter internacional que hoy tienen las certificaciones del Icontec, inversionistas de unos 200 países tenían la seguridad y la confianza de que en la ciudad encon-trarían las mismas reglas de juego, estándares y procesos de calidad que demanda el buen servicio.

En lo que al gobierno competía, se trataba de un comple-mento importante de una gestión “que está trabajando para cerrar la brecha social” y que, de paso, había sido puesta de ejemplo por las autoridades nacionales en materia de salud y educación.

El acto oficial se cumplió en la sede regional del Icontec, con asistencia de dirigentes gremiales y empresarios de la ciudad.

Allí, el director Nacional de Certificación del Icontec, Diego Caballero Torres, destacó que “el propósito de las certifica-

ciones ISO 9001:2008 y NTC GP 1000:2009 es mejorar el desempeño y la capacidad de proporcionar productos y ser-vicios que respondan a las necesidades y expectativas de los usuarios, cumpliendo los requisitos para un buen sistema de gestión de la calidad”. Por su parte, el director regional de la entidad, Juan Carlos Martínez, hizo énfasis en que las certi-ficaciones constituyen “un paso muy importante, que signifi-ca al mismo tiempo un compromiso de dar continuidad a los procesos de calidad”.

Había, pues, que celebrar. Mientras era servido el vino, So-lano dijo que “Barranquilla se merecía este regalo desde hacía tiempo” y no ahorró descripciones del logro: “Ahora tenemos una Alcaldía organizada, estandarizada en sus pro-cesos, modernizada y sistematizada, con una gran cultura de lo público”. El Alcalde, por su parte, miró al equipo de Agentes de Cambio y levantó la copa. “Esta –les dijo- no ha sido una labor de los directivos sino de nuestros funcionarios y, particularmente, de ustedes”.

16 N o . 12 • d i c i e m b r e d e 2 0 1 1

“Soy el pagador de la deuda social”

El Alcalde que unió a dos ciudades

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Alejandro Char es conocido en el círculo social al que pertenece su familia, como un hombre tímido. No va a cocteles, no acepta almuerzos de trabajo, y se pue-den contar con los dedos de las manos los eventos aca-

démicos a los que ha asistido en sus cuatro años de gobierno.

Es más: a su despacho del Paseo Bolívar solo va cuando le toca recibir a alguna autoridad nacional o cuando un empre-sario le ha pedido formalmente una cita. “Mi lema –dice- es cero oficina y ciento por ciento calle”. Por eso, hay que verlo en Lipaya, Simón Bolívar o El Edén, como ahora.

El jardín social del barrio es uno de los lugares que más le gusta visitar. Cuando los niños lo ven llegar, arman un des-orden que escapa del control de las profesoras. “Alex Char, Alex Char”, le gritan los menores de tres o cuatro años, para quienes el nombre parece tan familiar como las primeras letras del alfabeto o lostrazos de una ronda infantil.

El lugar sorprende por su estética y buen cuidado. Las maestras son las madres comunitarias que recibían a los menores en sus casas conforme al programa del Instituto Colombiano de Bienestar Familiar. Dada la importancia que su administración le reconoce a la educación en la primera infancia, construyó los jardines en una zona equidistante a los sectores atendidos por las tutoras, con dotaciones jamás imaginadas ni por las madres comunitarias ni por las ma-dres de verdad: zonas de juego, salones con aire acondicio-nado, ayudas didácticas, restaurante y una dieta nutricional que las señoras de la cocina siguen con estricto rigor.

¿Qué tal?, le pregunta a los familiares que a esa hora están recogiendo a los menores, como buscando una voz de apro-bación. “Muy bien, Alcalde, pero nos hacen falta policías”. Y sigue recorriendo los rincones del jardín social mientras sin parar, contesta todos los interrogantes.

El Alcalde que unió a dos ciudades

“Soy el pagador de la deuda social”

19N o . 12 • d i c i e m b r e d e 2 0 1 1

¿Por qué no mejoran los indicadores de seguridad de Barranquilla?

Han mejorado, y mucho. Lo que pasa es que la gente se vuel-ve exigente, como tiene que ser, cuando va recuperando su dignidad. Antes, los barranquilleros pedían que dejaran de matar a la gente en la calle y ahora demandan que dejen de atracar en las esquinas. Esta es una señal de mejoría.

¿Y qué es lo que han hecho?

En primer lugar, establecimos una política pública de segu-ridad y convivencia, que no había en el Distrito, que no solo garantiza las inversiones que la Policía y los organismos en-cargados de la justicia deben hacer de aquí a diez años para cumplir con su labor, sino que establece estrategias para desactivar los focos generadores de la violencia en la ciudad. En cumplimiento del plan, nuestra Administración ha dado todos los recursos que ha necesitado la Policía, en términos de dotación y de equipos, y la Institución ha desplegado una pronta reacción frente al delito, asestando los más duros gol-pe al crimen organizado.

Pero la tasa de muertes violentas de Barranquilla es del orden de 30 por 100.000 habitantes. ¡Muy alta a pesar de todo!

No es más alta que la de Medellín, que está por encima de los 80 por 100 mil, ni la de Pereira que supera los 70 por 100 mil, ni la de Cartagena que está por los lados de los 40 por 100 mil, lo cual prueba que los problemas de seguridad que enfrentamos son nacionales y nosotros somos parte de esta Nación. Si miramos bien las cifras, encontraremos varias cosas: primero, que los asesinatos, que en la mayoría de los casos se remiten a las rivalidades entre bandas o pandillas, y que por supuesto nos preocupan en tanto se convierten en una amenaza cierta para el derecho a la vida, están bajando; segundo, que todos los indicadores de inseguridad han veni-do disminuyendo, año a año, desde que tomamos decisiones como la gestión de la Policía Metropolitana, que concentra exclusivamente en la ciudad y sus municipios más próximos las fuerzas que la Institución tenía desplegadas por todo el departamento. Le doy un dato: durante los cuatro años de

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mi gobierno, capturamos en promedio 15 delincuen-tes cada día y prácticamente desaparecieron los asaltos a las entidades financieras. Pero usted tiene razón: hay que seguir trabajando decididamente en el tema, como lo estamos haciendo con la Policía, para devolverle la tranquilidad definitiva a los ba-rranquilleros.

Por su tono deduzco que mejora-ron las relaciones con la Policía después del encontronazo que tu-vieron al promediar su gobierno.

Por supuesto. El malentendido quedó superado y hoy estamostrabajan do juntos por la seguridad de Barranquilla, con resultados muy notables. Resul-tados que saltan a la vista y que todos nos recono-cen.

¿Fue un malentendido instar a la Policía a marcharse de Barran-quilla si no era capaz de controlar la inseguridad de la ciudad?

No insista en eso. La expresión fue el fruto de la im-potencia que sentíamos, mientras la seguridad que-daba presa de la delincuencia. Ese fin de semana, me acuerdo, mataron a seis personas en distintas zonas de la ciudad. Pero las crisis siempre generan una ventana de oportunidad y esa fue la que abri-mos. Con mi reclamo hubo un consejo de seguridad en Barranquilla, con presencia de las más altas autoridades de la Nación, y se anunciaron impor-tantesreformas institucionales y operativas para recoger los índices preocupantes. Hoy debo decir que siento un profundo respeto por la Policía y por sus hombres, y públicamente reconozco que gracias a su apoyo, la ciudad ha podido dormir más tranqui-la, a pesar de que aún nos falta camino por recorrer.

¿Qué falta para que los barranqui-lleros, como dijo un expresidente, puedan salir otra vez a pescar de noche?

Ya lo pueden hacer. Barranquilla es hoy una ciu-dad más segura de lo que era hace cuatro años. Y lo será, aún más, cuando tengamos un mayor núme-ro de jueces atendiendo los procesos que activa la Policía con la captura de los delincuentes, cuando el Manual de Convivencia que gestionamos ante el Concejo sea de conocimiento y aplicación por todos los ciudadanos, cuando los conflictos entre vecinos se resuelvan en instancias como las comisarías de familia que estamos adecuando con infraestructura y dotación, cuando los jóvenes que hoy delinquen se sumen a esa masa de jóvenes que estamos for-mando en las escuelas y universidades para tener una nueva generación de ciudadanos en el marco de valores, tolerancia y respeto.

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La “bomba de tiempo”La escuela que visitamos a continuación es una de las que reconstruyó su administración, a través del denominado Plan Alcalde. Como en El Edén, los muchachos dejan las clases y se abalanzan sobre él. “Con calma, con calma”, grita desde uno de los pasillos el coordinador. Pero no le hacen caso. Como puede, Char se escapa y le da palmadas de hombro a los profesores, atiende personalmente al rector y luego muestra las meriendas que a media tarde le entregarán a los niños. “El hambre –dice- era una de las principales causas de la deserción escolar”.

A la salida hay una mujer esperando:

- Hola mamita, ¿tiene a su hijo aquí?

- No, mi hija ya terminó pero ahora está viendo cómo ingresa a la universidad.

Le cuenta, entonces, de un convenio que acaban de firmar con el Icetex para que los jóvenes de Ba-rranquilla puedan iniciar una carrera profesional, y le da los datos de un funcionario de la Alcaldía para que pregunte, en su nombre, cómo acceder al programa. Nos mira y deja escapar una frase car-gada de lamento: “Esto era una bomba de tiempo”. La declaración parece tener cierto tono demagógico. El argumenta que no, y mientras avanzamos en el recorrido, esgrime sus razones: “Antes, las opciones de un muchacho de 18 años eran el mototaxismo, las ventas ambulantes o la delincuencia. Hoy su proyecto de vida está en la escuela y cuando ter-minen el bachillerato tendrán asegurado planes de estudio tecnológicos o profesionales”.

¿Quiere decir que ya desactivaron la bomba de tiempo?

Estamos en eso. Primero, nos fijamos un plazo corto para aumentar la coberutura en educación a la ma-yor brevedad. Esto implicaba hacer grandes esfuer-zos en infraestructura, lo que a su vez significaba conseguir la financiación que los proyectos necesi-taban y, como condición para esto último, poner la casa en orden.

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Y entonces usted dijo: ¡háganse los megacolegios!

La verdad es que esta es una propuesta del gobier-no nacional, que demandaba la corresponsabilidad de las entidades territoriales a través del aporte en capital o terrenos sanos y estables.

Obviamente, no todas las entidades eran aptas para participar. La nuestra, en cambio, se había ga-nado la confianza de las autoridades nacionales a través de lo que estábamos haciendo en educación. Nos asociamos a ellos y pedimos el mayor número de megacolegios.

Entiendo que el plan era construir seis.

Como siempre he dicho: hay que apuntarle al cielo para pegarle al árbol. Pedimos seis y nos aprobaron tres, que con el de Pies Descalzos, de Shakira, nos garantizan una cobertura de alrededor de 8 mil es-tudiantes.

¿Por qué temía usted que los me-gacolegios se fueran a convertir en un problema?

Pues mire: los megacolegios nos resolvieron bue-na parte del problema de cobertura, pero al mismo tiempo estas megaestructuras, que tanto en espacios físicos como en dotación han revolucionado la educa-ción de Barranquilla, nos planteaban un problema de exclusión, pues íbamos a tener allí estudiantes de primera y en los colegios tradicionales, alumnos de segunda que, inclusive, iban a abandonar sus escue-las y a tratar de ingresar a las nuevas instituciones, sin importar las distancias que tuvieran que reco-rrer. ¿Cómo lo resolvimos? Interviniendo todos los colegios de la ciudad en las mismas dos direcciones: infraestructura y calidad de los servicios. Así cons-truimos tantas aulas que multiplicamos por diez el número de megacolegios que en principio teniamos. Imagínese.

Sus críticos dicen que son sólo estructuras de cemento y que la educación necesita otro tipo de ladrillos.

Porque no conocen lo que hemos hecho por dentro. Por ejemplo: una vez teníamos al niño en clase, ha-bía que levantar los factores que generaban deser-ción, de manera que el siguiente paso era garanti-zar condiciones que lo atraparan gratamente en el colegio. Dotamos a los colegios de computadores y, lo que es más importante, de conectividad, para que los muchachos pudieran relacionarse con el mundo sin salir de su colegio; construimos canchas depor-tivas e implementamos actividades artísticas extra-curriculares, para redireccionar el ocio de los mu-chachos que antes los llevaba a pensar en la mala hora; y dispusimos la merienda nutricional que le acabo de mostrar, para que tuvieran allí la comidi-ta que les hacía falta en casa. Como si fuera poco, articulamos con el Sena y el ITSA un proceso que le permite a miles de estudiantes de bachillerato gra-duarse en carreras técnicas que comienzan desde el colegio, para avanzar en su proyecto de vida y cons-truir ambientes de bienestar mejores que los que, probablemente, tuvieron sus papás.

¿Aunque sea sólo en el nivel técni-co y tecnológico?

Pues la ciudad está necesitando un gran contingente de técnicos y tecnólogos, según han dicho las propias empresas. Pero acabamos de firmar un convenio con el Icetex para que los muchachos puedan iniciar la carrera profesional que deseen, pagando únicamente el 25% del valor de los semestres, un año después de haberse graduado. Pero déjeme continuar: ahí tene-mos a los docentes, el primer eslabón de la cadena de excelencia: nunca antes en la historia de Barranqui-lla habíamos tenido tantos docentes formándose en estudios de postgrados, en Colombia o fuera del país, lo que además del crecimiento personal y profesio-nal del educador implica la optimización de procesos

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pedagógicos, actualización de currículos. Eso es calidad.

¿Cuándo se reflejará todo esto en las pruebas Saber, donde nuestro estudiantes siguen estando rezagados?

En calidad no podemos esperar efectos de la noche a la mañana, porque no es como en la salud que tú intervienes un hospital, cambias todo y mejoras la atención: en educación se requiere un proceso sostenido que estará dando re-sultados en la medida en que hagamos y mantengamos las reformas. Pero ya hay algunos resultados: en el año 2009, por ejemplo, teníamos 109 instituciones

educativas en categoría baja e inferior; en el 2010 ya eran 80. Y ahí vamos.

Eso le escuché decir hace un momento cuando hablaba con el rector de un colegio. ¿Por qué una interlocución tan directa si usted dice tener tan buen equipo de gobierno?

Una cosa no excluye a la otra. Los rec-tores son mis amigos. Cada vez que tie-nen algún problema, me llaman perso-nalmente a mi celular, y cuando era yo el que tenía alguna inquietud sobre las inversiones o los procesos, siempre es-

tuvieron atentos a responder. Hicimos una alianza por la educación que, inclu-sive, trascendió al plano personal. No hubo una sola decisión inherente a su sector, que no le consultáramos. Ellos fueron alcaldes en su colegio y en su comunidad. Por eso no tuvimos un solo paro de maestros durante este gobierno, pues cuando alguien proponía un mo-vimiento semejante, ellos, y los direc-tivos de las asociaciones de maestros, eran los primeros en desvirtuarlo, con el argumento de que no había razón. Perdone la inmodestia, pero el trabajo del Alcalde y los rectores de los colegios es un ejemplo magnífico de un gobierno con participación.

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Modelo nacional desaludLlegamos al Camino Simón Bolívar, uno de los 35 hospitales que construyó la administración Char. La visita no fue anunciada, así es que los médicos y enfermeras se sorprenden. Mientras el Alcalde va recorriendo las habitaciones y preguntando a los pacientes cómo van, se aparece la coordinadora y le hace una pregunta que tiene un tono de regaño afectuoso: ¿por qué no avisa, ah? Char no se inmu-ta. Parece que es su costumbre. A medida que avan-za, los familiares de los pacientes le hacen sentir su agrado por el lugar y las atenciones, pero no falta quien le pida un empleo para su hijo menor.

“Lo que digo: antes los barranquilleros pedían cu-pos en los colegios o que los atendieran en un puesto de salud -los derechos más básicos de los ciudada-nos y, por tanto, las obligaciones más perentorias

de los gobernantes-. Hoy sus peticiones son de otro nivel porque hemos promovido una nueva genera-ción de derechos”.

¿Como los de salud?

Mire: Aquí no había nada. En salud, Barranquilla parecía un municipio marginado.

“Nada” suena como una expre-sión extremista.

Ahí están las cifras que encontramos: los paseos de la muerte por falta de servicios, los escándalos por corrupción, el cartel de los embargos… éramos la ciudad con más derechos de petición y más tutelas en el país por violación de este derecho fundamen-tal. Los ciudadanos que tenían acceso a los servi-cios, accedían a él a través de largas y penosas filas que formaban desde las 2 de la madrugada, para obtener una cita o un medicamento que llegaba dos o tres semanas después, y lo peor, sin tener donde

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quejarse. La salud no era un derecho: era un regalo que las familias barranquilleras le mendigaban a las IPS y al Distrito. La gente no tenía nada por-que no creía que tenía derecho a nada. Barranquilla era, literalmente, una ciudad enferma.

Y usted tenía la cura.

Yo no. Pero conformamos un equipo de gobierno con sensibilidad y buen juicio e invitamos al gobierno nacional a que nos acompañara en una gran cru-zada para devolverle el derecho a la vida a los ba-rranquilleros. Le djimos al Ministerio de Protección Social: tenemos ganas, capacidad de trabajo y mo-ral pública. Y el propio Ministro se vino a trabajar con nosotros. Pero no podíamos dar un paso si no liquidábamos a Redehospital.

En una ciudad con tradición clien-telista ¿cómo hizo para evitar las presiones que seguramente pe-dían detener el proceso?

Hubo muchas, ¡muchísimas! Pero teníamos claro que no debíamos pedirle permiso a nadie ni escu-char a nadie. Si yo me pongo a consultar las decisio-nes que había que tomar no hubiésemos avanzado a la velocidad que avanzamos. Si yo no escojo mi gabinete de manera personal, sin la vieja fórmula de “yo te doy, tú me das”, no hubiésemos avanzado. En el caso de Redehospital, lo razonable era liqui-dar, porque la vieja estructura no iba a dejar que continuaramos. El tiempo nos dio la razón.

¿Cuál era el problema?

Simple: Redehospital le debía a todo el mundo, in-cluyendo a los trabajadores, y no prestaba un buen servicio cuando su caos le permitía hacerlo. Mien-tras, la gente se moría sin ser atendida en la puerta de los hospitales, cuando alcanzaba a llegar a una urgencia.

Pero esto implicaba una eroga-

ción alta en un Distrito que no es-taba en mejores condiciones fi-nancieras que Redehospital.

Claro, pero habíamos creado confianza en el gobier-no nacional, de manera que el Ministerio nos regaló 80 mil de los 150 mil millones que debía la empresa y nosotros nos encargamos del resto. Así la liquida-ción se volvió procedente.

Resuelto el primer problema. ¿Qué pasaría con el servicio?

El doctor Moscoso se craneó el modelo de atención primaria, porque él nos decía: Alcalde, si nosotros trabajamos muchísimo en la prevención y promo-ción, la gente va ser más saludable y el alto costo se nos va a disminuir mucho. Se inventó el tema de las Caminantes de la Salud, unas cuatrocientas mujeres que van por la calle, cada una de ellas con la responsabilidad de atender unos 400 hogares, casa por casa, enseñando a la gente a tener mejores hábitos de salud, guardar la comida, a mejorar sus conductas sexuales, prevenir el dengue, vacunarse como debe ser. Eso haría que la gente fuera a los centros de salud públicos para que el médico los tratara antes de que sus síntomas se volvieran más complejos, con un mayor peligro para sus vidas y un enorme costo para el sistema.

El cuello de botella eran los viejos centros de salud del sistema.

Claro. Y decidimos intervenirlos y los convertimos en los Paso y los Camino, según las complejidades y los servicios que ofrecen. Ahí nos gastamos una buena platica. Mire este hospital, por ejemplo. No sólo son modernas estructuras, con todas las dota-ciones y comodidades para los pacientes y sus fa-miliares, sino muy cerca de la casa. Fíjese: antes las EPS hacían que los barranquilleros atravesa-ran toda la ciudad para ir al médico o buscar los medicamentos, descuidando su casa, sus hijos, per-

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diendo tiempo, pagando dos buses. En estos cuatro años construimos y remodelamos 40 hospitales, un esfuerzo descomunal si tenemos en cuenta que eso fue lo que hizo Bogotá en 35 años y Medellín en 40; pero lo más importante es que lo hicimos en función del bienestar de las familias, para que tuvieran al médico a la mano, sin caminar más de 800 metros de su casa, ni gastar plata en transporte ni abado-nar a sus familias ni exponer a sus hijos. Eso, más que construir, es planear con la gente en frente.

Pero ¿llevarle el médico a la casa cambiaría la cultura de la gente?

Pues, lo que comprobamos es que en la falta de há-bito incidía la apatía por las distancias, las incomo-didades, los costos, los trámites. Ahí están las ci-fras, para más señas: pasamos de 50 mil atenciones al mes, al principio del cuatrienio, a casi 300 mil mensuales en el 2010, porque hoy la gente va dos y tres veces al año, inducidos por el modelo de las Ca-minantes de Salud que llega a la casa y dice: usted está muy gordito o tiene estos problemas de hiper-tensión, y le da las coordenadas del lugar y hora en que el médico lo estará atendiendo.

Algunos críticos dicen que estos resultados se dieron a costa de la privatización de la salud.

No, de ninguna manera. Nuestra decisión, que es al mismo tiempo una propuesta para la Nación, es que los entes territoriales deben concentrarse en un rol de garantes de la salud de las personas y la región, desempeñando funciones planificadoras, de dirección y de control, una vez contemos con la in-fraestructura. De la operación deben encargarse ac-tores especializados, comprometidos con la calidad, el aseguramiento y la prestación de servicios, como lo es, en nuestro caso, Caprecom, a cuyo cargo pusi-mos la administración eficiente y el cuidado de las nuevas estructuras y del propio modelo, para que los médicos se dedicaran exclusivamente a los en-

fermos y a sus enfermedades. Pero las instituciones siguen siendo públicas y responden a las políticas, planes y estrategias del Distrito. Gracias al modelo, los altos costos del sistema bajaron en un 35 por ciento, porque las personas, abrazadas por el mo-delo preventivo, ya no tienen que ir a las unidades de cuidados intensivos o las hospitalizaciones y po-demos reinvertir esos recursos en la propia salud. Todo lo contrario: logramos racionalizar los costos y hacer más eficiente la atención, con cobertura total y con todos los beneficios del régimen contributivo. Muchísimo mejor que las EPS.

Ha mencionado varias veces a las Empresas Promotoras de Salud. ¿Qué tiene usted contra las EPS?

Aquí hay de todo: inmoralidad, ineficiencia, infor-mación inconsistente, maquillajes contables, vio-lación de derechos. Este sistema parece diseñado no para cuidar la vida sino para eludir esa respon-sabilidad. Pero en parte, es culpa del modelo que ha permitido su fragilidad patrimonial a expensas del apalancamiento de terceros, que ha sido per-misivo, que ha promovido esquemas perversos de atención, que no ha permitido que el usuario con capacidad de pago pueda pasar del régimen con-tributivo al subsidiado y viceversa, en la misma EPS; que se ha resistido a la continuidad de las personas con enfermedades de alto costo, ni si-quiera si los copagos son mayores; que no admite la participación de las entidades territoriales en la planeación de los servicios, que ha estado más interesada en lo comercial que en garantizar la cobertura universal; que se ha sostenido por una guerra irracional de tarifas que termina afectando la calidad de la atención.

Sugiere mayor vigilancia

No: sugiero un revolcón total. Si lo pudimos hacer en Barranquilla, también se puede hacer a nivel na-cional. Esa es la meta.

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La conexión del surEstamos ahora en una calle recién pavimentada en el Sur Occidente de la ciudad. Una comitiva del barrio lo espera. La gente luce su mejor pinta. La calle adobada por el concreto, está adornada con pinturas de Carnaval y el escudo del equipo Junior. El Alcalde tiene que recorrer la calle de principio a fin. A su paso, las dueñas de las casas, apoltrondas en una mecedora, lo saludan, sonrientes. No puede avanzar rápidamente porque en cada cuadra hay un espectáculo preparado para la ocasión. Un grupo de niñas de no menos de diez años paran la camina-ta con un baile de reggaeton. El Alcade es invitado a la pista y como puede, intenta seguirles el paso.

¿Por qué tanto empeño en el sur?

Porque Barranquilla era dos ciudades: la de la 72 para arriba, que tenía unas condiciones más o me-nos confortables de vida, y la de la 72 para abajo, donde se concentraban los grandes focos de mise-ria, de delincuencia, de descomposición social. Esta

era la zona más poblada, con alrededor de 700 mil personas, pero la que menos asistencia del Estado tenía: eran 700 mil personas sin motivación, con escasas ilusiones, con sueños truncados. Teníamos que pagar esa deuda social tan alta que habíamos acumulado durante tanto tiempo.

En desmedro de la 72 para arriba.

No. Nadie puede decir que en esta Administración se le atropelló. Nosotros, por ejemplo, habríamos podido disponer de mecanismos directos de redistri-bución de riqueza, vía creación de nuevos impues-tos o aumento de las tasas vigentes que obligarían a los que tienen más a sostener el grueso de las in-versiones. En cambio, nos dedicamos a aumentar los ingresos a partir del control de la evasión y la elusión y de la ampliacion de la base. Por lo demás, cuando modernizamos la administración pública, cuando ejecutamos proyectos de movilidad, cuando recuperamos el espacio público, lo hicimos pensan-do en toda la ciudad.

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Pero evidentemente hubo una ob-sesión por el sur.

Por supuesto. Pero es que esas dos ciudades de las que hablo estaban completamente desconectadas. En el sur uno llegaba hasta cierto lugar porque, de ahí en adelante, el arroyo o el precipicio, o el lote abandonado, no dejaba. Esa otra ciudad estaba completamente aislada. Y en su aislamiento, los taxis no podían llegar hasta la puerta de la casa, los pelaos tenían que ir al colegio con los zapatos en la mano, los enfermos tenían que ser sacados en camillas improvisadas hasta la carretera más cercana porque ninguna ambulancia se asomaba por esos lugares y muchos morían en el camino. La pavimentación de las calles, por ejemplo, devolvió la movilidad pero más que todo, la dignidad de la gente.

Como se ven, ¿no son programas muy asistencialistas?

Es que hay unas obligaciones perentorias del Esta-do, a las que este no podía renunciar, y el nuestro lo estaba haciendo.

Pero ese Estado habría podido op-tar por otras alternativas menos interventoras para proveer los servicios.

En Barranquilla no teníamos otra. Si lo quiere, fui-mos asistencialistas en vías, como lo fuimos con la educación, la salud, la tercera edad o la población infantil, porque teníamos que acabar con los des-equilibrios históricos que habían afectado a nuestra gente y conquistar la equidad ausente y necesaria. Esto no lo podían hacer las fuerzas del mercado ni un Estado menos interventor, como evidentemente no lo habían hecho. Pero, ojo, no descuidamos ac-ciones estructurales como las que evidentemente tomamos para garantizar la administración eficien-te de las inversiones que hicimos en lo que hemos llamado una fase de transición.

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¿Transición?

Este es un asistencialismo estratégico con efectos para el corto y, si quiere, mediano plazo. Había que recoger los desequilibrios estructurales existentes en la parte social en Barranquilla. En tal sentido, la acción de gobierno estuvo orientada a recoger factores de inequidad y atacar las disparidades que históricamente se habían generado en la ciudad. Pero una vez se hayan recogido las brechas socia-les, el Estado podrá dejar que la economía haga su parte. Antes no. Cuando tengamos a los habitantes del sur incluidos en el desarrollo, podremos pedirle más aportes suyos para sostener ese desarrollo. De alguna manera ya lo estamos haciendo. Mire no más el gran salto que hemos dado en los recaudos por impuesto predial: de 75 mil millones de pesos en el 2007 pasamos a 200 mil millones en el 2010, por-que a la gente que ha visto como se ha valorizado su casa por una calle pavimentada le da gusto pagar el impuesto. Esto tiene significado para el futuro de la ciudad, porque son barrios que están preparados para una Barranquilla productiva.

Pero pagar el impuesto era lo más sensato después de que el Distri-to le regalara la pavimentación.

Barrios a la Obra es un programa muy bonito, que le quita razón a su pregunta. Los 320 kilómetros que pavimentamos hasta el año 2010, nos costaron alre-dedor de 150 mil millones de pesos, lo cual es mucho o poco, según usted lo mire. Yo creo que es apenas coherente con un presupuesto que maneja ingresos de más de un billón de pesos. Pero la esencia del proyecto es que el gobierno se hacía responsable de la calle, y los vecinos, del andén. Seguramente ha-bríamos podido hacerlo todo y el balance, a la fecha, mostraría un poco menos de los kilómetros que hoy presentamos, pero fuimos testigos excepcionales de la sinergia que despertó el proceso. ¿Sabe cuánto pusieron los vecinos, en total? Seis mil millones de pesos. Seis mil millones que salieron de recolectas, rifas, bingos, sancochos bailables y que mostraron

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la autonomía de la gente en el proceso y desplega-ron valores de solidaridad, de acompañamiento, de integración, de respeto, de trabajo comunitario. Cuando uno ve a una ciudad unida, alegre y com-prometida alrededor de las obras, dice: aquí no hay asistencialismo sino el reencuentro del Estado con los gobernados. Pero si usted me insiste en que lo hubo, mi respuesta es que valió la pena.

Sigamos con vías ¿Por qué se demo-raron tanto con la Avenida del Río?

La Avenida del Río, tal como estaba proyectada, no resolvía ningún problema de movilidad. Si lo quere-mos, era un buen proyecto turístico, pero ante las necesidades de vías públicas que tenía la ciudad, quedaba en deuda con Barranquilla. O sea, una vía que arranca en el borde de una loma y termina en el borde de la otra, que no viene de ningún lado y no va hacia ningún lado, que no tiene conectividad ha-cia atrás ni hacia adelante, no significan nada. Pero ahora estamos construyendo el corredor portuario que va desde el Puente Pumarejo y atraviesa todo

el costado del caño de la Auyama, pasando por la 30 hasta la 46 y conecta con la Vía 40. Esto sí le da sentido, porque el corredor sirve a todo el comercio exterior y la prepara frente a los retos que traen aparejados los nuevos acuerdos comerciales de Co-lombia. Interconectadas, las dos vías se incorporan al plan de movilidad y resuelven los cuellos de bote-lla que tiene el movimiento portuario mientras van construyendo un nuevo polo de desarrollo como el que esperamos sea el reencuentro de Barranquilla con el río.

¿Qué ya no se dará en su adminis-tración?

Estos son proyectos de ciudad que hoy, con la si-tuación económica que dejamos en Barranquilla, se pueden organizar y ejecutar. Nosotros no alcanza-mos a hacerlo porque teníamos otras prioridades: todos los esfuerzos los llevamos a la salud, la edu-cación, la hacienda pública: esto, con toda franque-za, ya quedó organizado. Ahí dejamos unas puntas de lanza como el centro de convenciones, el Parque Cultural del Caribe, la recuperación de la Plaza de San Nicolás, que son ventanas que necesitaba la ciudad para estimular el turismo. Pero evidente-mente este es apenas el comienzo de algo que debe ser muy grande.

¿Qué tanto le costaba tomar deci-siones que miraran de frente al Río?

Nosotros logramos hacer una inversión de cerca de 25 millones de dólares para rectificar el canal de ac-ceso, pero esto no fue suficiente. El problema es que los desajustes climáticos han aumentado la presión sobre el río y ya tenemos medio millón de metros cúbicos de agua afuera, que no se van a resolver con más dragado.

¿Está proponiendo mudar al puerto?

Tenemos que pensar en un puerto inmenso, de aguas profundas. Yo dije una y otra vez que estaba dispuesto a participar y ser socio de ese gran pro-yecto, y no nos cogieron la caña.

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El gran renovador urbanoA mediados de 2011, la revista inglesa Monocle pu-blicó un artículo con los diez alcaldes más sobresa-lientes del mundo, por haber desplegado acciones gubernativas que permitieron la renovación urbana de sus ciudades. Con la construcción de “35 nuevas escuelas, 32 centros de salud y 52 escenarios depor-tivos”, Char ocupaba el puesto número 8.

¿No teme pasar a la historia, como Enrique Peñalosa, en Bogotá, como el Alcalde que encementó a Barran-quilla?

Hombre, si ser una administración de cemento es pavimentar las calles que le permiten a los barran-quilleros tomar un taxi en la puerta de la casa, o construir los jardines sociales que garantizan una educación decente y tranquila a la primera infan-cia del sur, o tener hospitales de primer nivel a sólo 800 metros de la casa, pues sí, lo somos. Ahora bien: una administración exclusivamente de cemento es la que sólo hace obras y nosotros lo que hemos he-cho es gestión pública a través de las obras, como queda demostrado con el concepto de atención en salud, la gran revolución de participación ciudada-na alrededor de la pavimentacion de la calle, o la dignificación de la condición humana, con la nueva infraestructura educativa.

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Que dicho sea de paso, generó un alto endeudamiento en la ciudad.

Cuando usted tiene una entidad territorial con deu-da, entonces quiere decir que tiene capacidad para pagarla, porque hay una regulación muy estricta para el sector financiero que le impide a entidades territoriales insolventes acceder al crédito. Pero hagamos pedagogía sobre esto: Si se adquiere deu-da para mejorar la infraestructura de educación, la salud, el transporte masivo, la infraestructura vial, estamos hablando de una deuda sana, porque genera unas condiciones de mejoramiento para la ciudad. Cuando la entidad territorial queda endeu-dada y no tiene obras, incurre en el peor de los es-cenarios. Este no es nuestro caso. Los que dicen que dejamos la ciudad endeudada, que revisen nuestros indicadores de confianza, que vayan al sur y vean en qué nos gastamos la plata, que miren las cifras del DANE en las que aparecemos con el menor des-empleo del país, y que no olviden que hicimos las inversiones que hicimos, estando al día en el gasto

corriente y pagando la costosa deuda que nos deja-ron gobiernos pasados, que financiaban los déficit a punta de préstamos.

¿Pero reconoce, entonces, que deja a la ciudad endeudada?

Cuando comenzó este gobierno pagábamos por deu-da 80 pesos de cada cien que nos ingresaban; hoy están comprometidos apenas 25. La que pagamos anualmente por la deuda contraída, nunca supera el 2% de los ingresos totales, lo cual es muchísimo menor que el costo en administraciones pasadas. ¿Eso es dejar endeudada la ciudad? Con todo lo que hicimos en Barranquilla y con los indicadores que le presento, puedo asegurar que no ha habido un ma-nejo más serio de la deuda que el que nosotros tu-vimos, porque fue serio todo el manejo que le dimos a nuestras finanzas. Bueno, subir del puesto 268 al 25 del ranking de desempeño fiscal, en menos de cuatro años, es un mérito que nos deben reconocer. ¿O no?

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El titular de Métodos y Sistemas.A la memoria viene el caso Métodos y Sistemas, una firma privada a la que el gobierno anterior le había concesionado el recaudo de los dos más importantes impuestos de la ciudad. A cambio, la firma se que-daba con un porcentaje de los recaudos que, en todo caso, le representaban alrededor de 25 mil millones de pesos anuales. En el carro oficial donde continúa la entrevista, tiene la calma para recordar las cir-cunstancias que rodearon la decisión de cancelar la concesión.

¿En qué momento toman una de-terminación tan drástica que le iba a generar fuertes enfrenta-mientos, inclusive políticos?

Cuando llegamos a la Alcaldía nos sentíamos ma-niatados, porque, por un lado, el presupuesto era escaso y estaba comprometido con la burocracia excesiva y las demandas judiciales por incumpli-miento de pago, y por el otro, el manejo de nuestros principales ingresos estaba en manos de un parti-cular. No teníamos ninguna soberanía ni en lo uno ni en lo otro. Y no ibamos a poder financiar el plan de desarrollo.

Entiendo que realiza varias re-uniones con su equipo para ana-lizar el tema.Realmente era para tomar decisiones. A Jaime Pu-marejo, que es un profesional muy inquieto y le fascina la investigación, le habíamos pedido que examinara las concesiones, especialmente la de Mé-todos y Sistemas. Él y su equipo habían conceptua-do que era viable recuperar el recaudo tributario, porque evidentemente había vicios de fondo, pero los abogados no se ponían de acuerdo sobre la forma

de hacerlo. Realmente era un asunto de minucia ju-rídica, porque todos estábamos de acuerdo.

En la tercera reunión llevaban al-rededor de tres horas de discusio-nes. Cuando estaban a punto de terminar, los abogados piden una semana más para estudiar mejor el tema, usted se levanta de la si-lla y toma el teléfono. Y llama al director de El Heraldo y le anun-cia el titular.

(Risas). Sí. Le dije: Gustavo, te tengo el titular de mañana. Gobierno tumba concesión de Métodos y Sistemas. Algo así.

¿No fue esto un poco impulsivo?

Como le digo, ya todos estábamos de acuerdo, pero lo que había que definir eran las formalidades ju-rídicas. Era una decisión tomada desde antes de lo que usted llama “impulso”. Los abogados tenían que hacer lo que hicieron: cuando me escucharon hablar con Gustavo, se pararon, se fueron a la ofici-na y al siguiente día tenían todo resuelto.

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Pero eso implicó la creación de una megaestrucutura burocráti-ca en Hacienda para retomar el manejo tributario, en momentos en que usted mismo decía que so-braba gente en el Distrito.

Eso habla bien del proceso. ¿Cree usted que era po-sible administrar los tributos de Barranquilla con ocho personas? Esto era así porque en el Distrito nadie respondía por la política ni por la adminis-tración tributaria, porque estaba en manos de los particulares. Cuando la retomamos, había que dar-le una estrucutura a esta administracón tributa-ria y nombramos a un equipo de 80 profesionales competentes, con buen juicio, que se encargaría de generar resultados. Y ahí los tenemos. Nuestros in-gresos tributarios han duplicado las cifras que te-níamos en el 2007. Y lo mejor, es que esa nómina cuesta apenas la cuarta parte de lo que le pagamos a Métodos y Sistemas por un recaudo y una infor-macion que no controlábamos.

¿Por qué era tan importante Mé-todos y Sistemas?

Porque precisamente necesitábamos recuperar la soberanía tributaria. No era posible que esta fun-ción tan delicada del Estado estuviera delegada en un particular, porque, primero, implicaba un costo económico enorme que nos privaba de hacer inver-siones sociales, al menos en los montos que había que pagarle a la empresa recaudadora y, segundo, porque con el recaudo también estábamos delegan-do el control de una información sobre los ciudada-nos y los agentes económicos de la ciudad, que solo debe manejar el Estado.

Ahí empezó lo que algunos ami-gos suyos y de su administración llaman “el milagro financiero”. ¿No están exagerando con lo de

milagro?

Es que haber saneado una deuda que encontramos de casi 500 mil millones de pesos y generar ingresos que en el año 2010 fueron de 1.3 billones de pesos, es un logro extraordinario. Con la recuperación de la soberanía tributaria, el siguiente paso era armar toda una arquitectura financiera que nos permi-tiera recurso para acometer el plan de desarrollo. En un mismo año renegociamos toda la deuda del Distrito, con proveedores, bancos, contratistas; nos pusimos al día con los pagos de nómina y prestacio-nes de los trabajadores y pensionados, que habían visto el último peso hacía seis meses; reestructura-mos administrativamente al Distrito y liquidamos las entidades que eran innecesarias; modernizamos la administración tributaria y aumentamos los re-caudos… Antes éramos un Estado indolente, que no hizo buen uso de los recursos, no maximizó las ren-tas, no tuvo flujo de caja para atender las necesida-des elementales de la gente. Hoy somos un Estado que hace inversión social, que atiende los derechos básicos de las personas y que estimula a su pueblo para que tenga ganas de seguir adelante.

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Vamos por partes: Llaman, en-tonces, a Ana Lucía Villa, que era como la “dama de hierro” del Mi-nisterio de Hacienda.

A Ana Lucía Villa el país tiene que rendirle un ho-menaje que aún no le ha hecho. Durante la admi-nistración Pastrana, los municipios colombianos iban a llevar al país a la quiebra, y ella lo evitó, y luego se dedicó a recorrer toda Colombia para consensuar con cada una de las entidades territo-riales acuerdos de restructuración y de ajustes que le devolvieran a todas la viabilidad que no tenían. Así llegó a Barranquilla con su ley 550, pero aquí nadie le paraba bolas: le decían que sí, pero cuando daba la espalda hacían cosas por debajo de la mesa que agudizaban la crisis del Distrito. Cuando nos conocimos, me dijo: Alcalde, usted lo único que tiene que hacer es pagar lo que debe, no tiene de otra. Y yo le respondí: está bien, haré lo que tú me digas, pero te invito a pasear por la ciudad. Y le mostré el estado de nuestros hospitales, las vías, las escuelas y se conmovió muchísimo. Le dije: hago los ajustes

que me digas, pero ayúdame a pagar la deuda so-cial. Empezamos de a poco: una vía, una escuela, un hospital, pero cuando vio la alegría de nuestra gente y el bienestar que cada obra generaba, nos dio un espaldarazo que no tenemos cómo pagarle. Ella dice hoy que es barranquillera, y tiene razón, porque nadie apoya una ciudad como lo hizo Ana Lucía, sin sentirse parte de ella.

Se volvió, entonces, el “nuevo me-jor amigo” del gobierno nacional.

Al revés. El gobierno nacional fue el “nuevo mejor amigo” de Barranquilla. Al presidente Álvaro Uribe Vélez, mis respetos y mi más alta consideración por toda la ayuda y el acompañamiento. Él fue un ba-luarte en todo este proceso que habría cojeado sin su ayuda especial. Lo que hicimos fue ganarnos la confianza de los funcionarios nacionales y constitui-mos una bolsa en la que cada uno fue poniendo su parte: el Distrito a través del proceso de reestruc-turación administrativa y los nuevos acuerdos de pasivos que nos liberaron recursos; la Nación, que nos premió con asistencia técnica y financiera; los ciudadanos, que vieron nuestras ganas y la eviden-cia de ellas, y aumentamos los recaudos sin subir un solo impuesto.

¿Por qué no menciona al Departa-mento?

No, no. Tengo que mencionar al Departamento y también al honorable Concejo de la ciudad. Eduardo Verano fue un compañero de fórmula extraordina-rio. Un hombre amable, cálido, afectuoso, diplomá-tico, respetuoso. Siempre que la ciudad lo necesitó, ahí estuvo: cuando teníamos que juntarnos para promover empresas comunes, era el más entusias-ta, y cuando había que hacer gestión ante el alto gobierno, como la del estadio Metropolitano o la de la Circunvalar, era el primero en ponerse la cami-seta. Eduardo es una persona con la que es fácil ne-gociar y llegar a acuerdos, a pesar de que nuestras

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posiciones puedan ser radicalmente opuestas, como la que nos apartó en torno al desarme. Su actitud siempre conciliadora hizo que las relaciones de la ciudad y el departamento fueran cordiales y edifi-cantes. Eduardo fue gobernador en el Atlántico y en Barranquilla. Y el Concejo fue un gran aliado, un interlocutor político a la altura de su misión, que marcó distancias con la Administración cuando lo consideró necesario pero siempre nos acompañó en las grandes reformas que necesitó la ciudad. Es más: en circunstancias de desacuerdo, los concejales se mostraron dispuestos, en todo momento, a bus-car los consensos necesarios alrededor de los más altos intereses de la ciudad. Sin el estudio juicioso de la Corporación no habríamos podido sacar ade-lante decisiones de fondo como el saneamiento de las finanzas, la modernización de la administración tributaria, nuestro plan de inversiones. El Concejo fue el coautor en la sombra de todo lo que hicimos.

Vuelvo al tema financiero. ¿Cómo se entiende un gobierno que se dice popular, con medidas como el des-pido de más de 400 trabajadores?

Un gobierno popular a veces debe tomar medidas antipopulares, siempre que estas conduzcan a solu-ciones de largo plazo que vuelvan ganadores a esos que se creen perdedores. Aquí tuvimos que tomar varias. La de los trabajadores se derivaba de una doble exigencia: por un lado, la necesidad de pro-fesionalizar una planta que estaba formada esen-cialmente por bachilleres, técnicos y, en algunos casos, tecnólogos, y, por el otro, había entidades que estaban sobrando en tanto sus funciones eran re-petidas, intrascendentes o innecesarias. Nos dimos la pela. Pero la opción era: o mantener el empleo a estas personas, a sabiendas de que podía ser des-empeñado por otras instancias, inclusive con mayor eficiencia, o liberar estos recursos para fortalecer nuestro plan de inversiones y, por esta vía, multi-plicar esos puestos de trabajo. Esto fue lo que hici-mos, y nuestra tasa de desempleo se ubicó en 7.8%, cuando hace cuatro años estaba en 12.6%.

Habló de varias medidas antipo-pulares.

La otra fue todo el tema del mototaxismo. Nosotros teníamos la obligación de generar posibilidades de

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trabajo dignos para los barran-quilleros. Y el mototaxismo, además de ge-neramos un se-rio problema de movilidad y de accidentalidad, era una trampa de la pobreza. Esto no era un proyecto de vida para nadie. No era sano ni para el conductor ni para el pasajero. Y en la práctica se escondían fenó-menos muy serios como el fleteo. Teníamos que to-mar una decisión, y la tomamos en el momento más difícil: en un año político donde todos los candidatos estaban buscando estrategias para desestimar la continuidad de este gobierno. Pero sabíamos que de mantener el mototaxismo lo único que lograríamos sería el crecimiento de la pobreza. Fue duro. Yo te-nía un 90 por ciento de aceptación y bajé a 70. Pero la gente entendió finalmente que era lo mejor.

En otras ciudades del país e, inclu-sive, de América Latina, los moto-taxistas no han dejado prosperar decisiones como las que usted tomó. ¿Por qué en Barranquilla sí?

Creo que el secreto estuvo en la manera como en-frentamos el problema. Nuestra idea siempre fue separar a los mototaxistas de los motociclistas, so-bre la base que la moto es el vehículo de las familias más pobres y de muchos trabajadores. Hecho esto, diseñamos para aquellos una propuesta integral para su reinserción al mundo laboral. En primer lu-gar, sincerizamos el problema. Nadie sabía en Ba-rranquilla, a ciencia cierta, cuántos mototaxistas teníamos, así que la primera misión de Movilidad

fue determinar esa información. Segundo, hici-mos un trabajo sicológico con ellos para que entendieran que más allá de la moto, había una vida laboral, con oportunidades diferentes, con un mejor futu-ro. Poco a poco los hemos ido enrolando en

empleos más dignos, abriéndoles nuevas plazas de trabajo en la Alcaldía, buscándoles opciones en las empresas, en las que hoy tienen un salario y las prestaciones sociales que muchos de ellos nunca habían visto. Otros están hoy terminando su bachi-llerato en los colegios, a unos más les gestionamos la tarjeta militar, que era el impedimento para con-seguir trabajo. Lo que hicimos con los mototaxistas fue reconstruir el tejido social. Ese fue el secreto: no los sacamos de las vías sino que los ingresamos a una mejor vida. Y lo mejor: bajamos los indicadores de inseguridad en las vías, como lo reconocieron las autoridades nacionales.

La otra fue la recuperación del es-pacio público.

No, todo lo contrario. Ahí lo que hubo fue un proceso lindo de concertación que muchos alcaldes, inclusi-ve, nos han venido a consultar. Decidimos empezar por la plaza de San Nicolás, porque era neurálgica para la ciudad. Ahí fue donde nació Barranquilla, donde está la primera catedral que también esta-mos recuperando, donde nació el Carnaval con los primeros salones burreros, donde estuvo Simón Bolívar dos veces, donde estuvo la primera emisora comercial, donde funcionó el primer banco. Quería-

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mos darle vida a la historia, porque un pueblo que reconoce su historia piensa en grande su mañana. Los comerciantes estaban en esa plaza desde ha-cía más de 30 o 40 años, y decidieron moverse de manera espontánea, porque también confiaron en el gobierno. Esa era la clave. Yo les dije: muévanse que yo los reubico de manera digna y cerca. Aquí no hubo un herido ni un rasguñado. Una noche, en 24 horas, levantamos los 550 comercios e intervenimos la plaza. Hoy, gracias a Dios, esos 550 vendedores ambulantes están ubicados en los costados de la plaza. Estoy muy orgulloso de este proceso: logra-mos hacer la ordenación que necesitamos y conver-timos la plaza en la nueva postal de Barranquilla.

¿Y los vendedores también están orgullosos?

Ellos son los mejores vigilantes de la plaza. Cuando alguien tumba un árbol, ellos son los que me llaman a mí para reclamar, y que si alguien tira un papel, que si hay alguien que daña la flor del jardín… Hoy estoy comprando unos lotes cerca de la plaza, donde

los vamos a reubicar. Ya tenemos los dineros, y es-tamos en la negociación para construir unas plazas comerciales que alberguen no sólo sus negocios sino el sueño de convertirse en empresarios. Si fuimos capaces de hacer esa reordenación, hoy seremos ca-paces de hacer esa ordenación en cualquier esquina de la ciudad.

¿Qué sigue ahora en este frente?

Vienen cosas grandes. Vienen cerca de 100 mil mi-llones de pesos para reubicar a los otros ocho mil vendedores ambulantes que están regados en el centro y otros puntos de la ciudad, con la segunda valorización. Con la ayuda de la Cámara de Comer-cio elaboramos nuestro plan maestro del espacio público, que organiza a Barranquilla y mejora no-tablemente la movilidad. La idea es tener mercados satélites que concentren a esos comerciantes mien-tras liberamos el espacio público que ocupan e in-tervenimos estos con reconstrucción, arborización, iluminación.

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EpílogoEl Alcalde nunca tiene un papel en la mano, ni usa un maletín ejecutivo ni porta un juguete electrónico como no sea el BlackBerry o el iPhone con los que se mantiene en permanente comunicación con sus secretarios. Pero tiene todas las cifras en la cabeza y maneja al dedillo hasta la que parece más insigni-ficante. Sabe cuánto es el monto de los ingresos y en qué se están gastando cada rubro del presupuesto. Tiene claro cuántos pacientes están atendiendo hoy en urgencias y los kilómetros de vías que se han pa-vimentado a lo largo de su gobierno. Es consciente, también, de lo que está pendiente.

Déjeme interpretar algo: usted teminará su mandato como el al-calde con el mayor índice de po-pularidad del país y, salvo algu-nos detractores, todo el mundo le echa flores. ¿El secreto estuvo en que manejó al Distrito como una empresa privada?

Fíjese que cuando salí elegido, la gente pensaba que iba a administrar al Distrito con los mismos crite-rios que usaba para manejar mi empresa. Esto de “manejar la cosa pública como se maneja una com-pañía privada” es una idea generalizada en todo el país, que muchos acogen como buena y saludable. Pero las utilidades del sector privado están repre-sentadas en la plata y el beneficio de los dueños: la rentabilidad pública es distinta, porque tiene que ver con la cobertura y calidad de los servicios que se prestan a la gente. No es igual, evidentemen-te. Esta empresa debía garantizar el acceso a los servicios públicos en condiciones de equidad y de la seguridad de toda la población, particularmente la que aparecía en los registros y en la evidencia como excluida o marginada, y levantar las barreras para el desarrollo humano, como el derecho a una vida saludable, a la educación, y a la seguridad, a la movilidad.

¿Esto fue lo que soñó usted cuan-do le propusieron la candidatura a la Alcaldía de Barranquilla?

A mi nadie me lo propuso: yo quise ser el Alcalde de Barranquilla. En el corto período que estuvimos en

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la Gobernación del Atlántico nos fue bastante bien y quedaba fácil volver a aspirar. Pero yo quería un reto más grande, y Barranquilla lo era porque estaba atravesando una crisis so-cial y económica sin precedentes. Así me soñé a Barranquilla, pero si me pregunta, debo de-cirle que el despertar fue mucho mejor.

Y ¿dejó algo para los nuevos soñadores?

Este es un comienzo. Yo diría que un gran comienzo. La ciudad tiene hoy un panorama económico maravilloso. Barranquilla es una potencia en lo económico, está resolviendo el problema de los arroyos, soluciona los pro-blemas de vivienda de la gente… económica-mente tiene un norte muy claro. Esta es una ciudad que ahora sí está preparada para gran-des cosas, porque su gente se está formando, porque tiene aseguradas las condiciones la sa-lud, porque tiene ese elemento esencial de la libertad humana que es la movilidad, porque

siente que tiene futuro. La confianza que he-mos ganado, tanto en el sector privado como en el público, ha estimulado la inversión local en Barranquilla y generado una gran revolu-ción en materia de infraestructura. Todo esto genera competitividad, empleos dignos: hoy somos primera págin a en muchos estudios que se hacen a nivel mundial, estamos certifi-cados por el Icontec, nos ganamos un premio internacional de lucha contra la pobreza… Esto hace que los barranquilleros vean a su ciudad, como una ciudad de futuro y vivan en ella con positivismo, con ganas de embellecer-la, con ganas de quedarse.

Siento que está eludiendo la respuesta, como si tratara de evitar que termináramos la en-trevista. ¿Puedo intuir que tam-poco se quiere ir del Gobierno?

(Risas). A mí me gusta servir y, como hombre de fe, me encanta transmitir optimismo y es-

peranza a la gente, y creo que desde el ejercicio público esto se puede hacer, así no haya tantos recursos. Pero es importante que lleguen nue-vos líderes, con mejores ideas que permitan un mayor desarrollo, en este caso de Barranquilla. Lo que hicimos, lo hicimos con honestidad y cri-terio, y con la convicción de que Barranquilla muy pronto será la ciudad que fue en los años que éramos la “Puerta de Oro de Colombia”. Por eso me gustaría que esta semilla se convirtiera en un proyecto de largo plazo, que sostuviera y profundizara las reformas que iniciamos. Hay que seguir trabajando en la primera infancia, garantizar que todos nuestros muchachos de las escuelas públicas tengan la posibilidad de una educación superior de máximo nivel, bajar la tasa de homicidios por cada 100 mil habi-tantes, dotar de zonas verdes agradables los es-pacios públicos que recuperamos, estimular la cultura ciudadana, incentivar todos los días a que lleguen más empresas a la ciudad. Porque la deuda financiera ya se pagó, pero la social sigue latente.

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Unas 288 empresas llegaron a la ciudad en los últimos cuatro años

Barranquilla está de modaLa directora de ProBarranquilla, Tatiana Orozco, cree que Barranquilla está transitando por la mis-ma senda de progreso de los años 20, cuando el Pre-sidente Marco Fidel Suárez la llamó “la Puerta de Oro de Colombia”.

Como en esa época, la ciudad tiene condiciones “excepcionalmente competitivas que la hacen muy atractiva para los negocios”.

Para empezar “no puede haber competitividad sin educación y salud”, porque lo primero significa for-mación y competencias y, lo segundo, capacidad fí-sica y mental para la productividad. Eso lo entendió el gobierno “al resolver estos dos grandes proble-mas” que había en la ciudad al inicio del mandato.

Pero “aquí hemos tenido grandes avances en infra-estructura, que además de generar un válido im-pacto social entre las familias, ha conectado la ciu-

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dad y garantizado la movilidad”. Del mismo modo, la ciudad modernizó su estatuto tributario y, de la mano de instancias como la Cámara de Comercio, racionalizó y simplificó sus trámites.

En ese sentido, ProBarranquilla estima que uno de los grandes logros de este gobierno “es el cambio de percepción de la ciudadanía y los empresarios so-bre la administración pública”, que actúa como una especie de caja de resonancia que va multiplican-do por el mundo las buenas noticias de la ciudad. Barranquilla se ha posicionado como el destino en el que “están pasando cosas, y eso significa aceptar que estamos viviendo una nueva era de desarrollo”.

Tal percepción ha favorecido la labor de promoción que hace ProBarranquilla en los escenarios inter-nacionales, pues “tenemos un Alcalde que genera la doble interlocución sector público sector privado,

comprometido, como está, con el desarrollo de la ciudad”.

Ahí, según dice, está la clave de todo: “Tenemos un Alcalde que viene del sector privado, que entiende los procesos de la empresa privada, que pone a sus secretarios a resolver las cosas ágilmente, y que en-tiende que el papel del Estado, si bien interviene, concilia y provee soluciones sociales, es garantizar condiciones competitivas que generen, fomenten el desarrollo”.

Por ejemplo, “la inversión que hizo para que 1.200 jóvenes sean bachilleres bilingües y queden engan-chados en los call centers que hay en la ciudad, es una decisión política que no tiene precio, por cuanto va a impactar el desarrollo de nuestra ciudad: son 1.200 pelaos a los que les va a cambiar la vida, y eso lo valora muchísimo el sector empresarial”.

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Inversión Proyectado Instaladas, F&A y Reinversión Meta 2011

( Ju n i o )

Inversión privada en Barranquilla(En millones de dólares)

Fuente: ProBarranquilla

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En ese ambiente se instalaron en la ciudad unas 288 empresas que trajeron inversiones por 1.235 millones de dólares, en los últimos cuatro años.

En un principio, el 66 por ciento de las inversiones tenía origen en Colombia, pero ya en el 2011 el 73 por ciento provenía de Asia (13%), Norteamérica (20%), Europa (20%) y América Latina (20%) y de sectores como Materiales para construción, BPO, Metalmecánico, Logística y transporte, Energía, Turismo y salud y Servicios empresariales.

Entre todos generaron 9.544 empleos, según la con-tabilidad que lleva ProBarranquilla, una promotora de inversiones que formaron los empresarios de la ciudad y el Atlántico con el concurso de los gobier-nos Distrital y Departamental.

Pero lo más importante, destaca Tatiana Orozco, es cómo la ciudad se perfila hacia el futuro. La re-

vista América Economía Intelligence ubicó a Ba-rranquilla entre las diez ciudades con mayor creci-miento económico por persona de América Latina. Una investigación conjunta de la firma Oco Global y The Financial Times sobre la competitividad de las ciudades para la inversión en Business Process Ousourcing, BPO, determinó que la capital del Atlá-ntico tiene más ventajas en términos de calidad de vida y recurso humano, que Bogotá, Buenos Aires, Monterrey, Curitiba, Santo Domingo y Santiago de Chile, entre otras.

En abril de 2010, la investigación “Urban world: Ma-pping the Economic Power of Cities”, de la reconoci-da firma de consultoría de gestión McKinsey, volvió a mencionar a Barranquilla. El estudio estimó que para el año 2025 el 60 por ciento del crecimiento glo-bal será generado por 600 ciudades, que, contrario a las dinámicas económicas y financieras actuales, no serán grandes concentraciones urbanas como las que hoy dominan los mercados, sino ciudades interme-dias. En la lista aparecen 100 localidades chinas de rápido crecimiento. De América Latina sólo aparecen 8. Y Barranquilla es una de ellas.

En mayo, el estudio “Ciudades americanas del futuro 2011-2012”, de FDI Magazine, publicó el ranking de las ciudades del futuro. La publicación especializada en inteligencia financiera, analizó seis categorías de evaluación: Potencial económico, Recursos humanos, Relación costo-beneficio, Calidad de vida, Infraes-tructura y Entorno amigable para la inversión.

El primer puesto del estudio lo obtuvo la ciudad de Nueva York, seguida por Chicago, Houston, Toronto y Montreal. En la subcategoría “Ciudades latinoa-mericanas del futuro”, Santiago de Chile obtuvo el primer puesto, Bogotá se ubicó en el cuarto y Ba-rranquilla en el octavo. Lo interesante del estudio es que a esa posición se llegó después de descartar a 405 ciudades que hicieron parte de la muestra, a lo largo del continente.

Dos meses más tarde, la revista inglesa Monocle

“La ciudad muestra un renacer económico, de infraestructura, turístico y de inversión, con un alcalde del sector em-presarial, el ingeniero Alejandro Char, visto por sus gobernados como el mejor mandatario local. La Barranquilla de hoy parece estar recordando que es la punta de lanza en los procesos de inter-nacionalización”.El Tiempo, sábado 16 de mayo de 2009.

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publicó un artículo en el que enumeraban los diez alcaldes más sobresalientes del mundo. En la lista, Alejandro Char, de Ba-rranquilla, ocupaba el puesto número 8, al lado de los alcaldes de Houston, Ámster-dam y Estocolmo, entre otros. El artículo decía que al construir “35 nuevas escuelas, 32 centros de salud y 52 escenarios depor-tivos” –en ese momento- Char era uno de los “verdaderos renovadores urbanos” del planeta.

“Tantos estudios y tantas menciones no sig-nifican otra cosa que los ojos del mundo es-tán sobre Barranquilla, y nunca pensamos que eso pasaría en algún momento”, señaló la directora de ProBarranquilla.

Orozco sostiene que el trabajo social ya se hizo pero en competitividad hay retos muy interesantes. Por ejemplo, en materia de infraestructura, con nuevos corredores y la segunda fase del transporte masivo; en educación y salud, si bien hoy está garan-tizada la cobertura, apuntarle a una mayor calidad de la formación; en trámites, seguir apostándole a “una sociedad mucho más simple para que las cosas sean más ágiles y menos costosas”; y en interlocución, vin-cular a los consensos de ciudad a los nue-vos actores empresariales que han estado llegando.

En ese mismo sentido asegura que “el reto de posicionarnos a nivel nacional se logró, pues

hoy en día, el sector empresarial colombiano habla de Barranquilla como un destino de inversión, pero el desafío es lograr que esa buena imagen traspase fronteras”.

Más allá, es indispensable que la ciudad “piense en grande”, como de alguna forma nos ha enseñado la experiencia de esta ad-ministración:

“Tenemos que estar pensando, ya, en un puerto de aguas profundas que resuelva definitivamente los problemas del termi-nal marítimo, en la tercera fase de Trans-metro, en una segunda vía Circunvalar, en un puente abatible que reemplace al viejo Pumarejo”.

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