REKABET, STRATEJİ & VERİMLİLİK

Hazırlayan: Ömer Saatçioğlu

REKABET

Bir örgütün, aynı ürün ve/veya hizmetleri üreten firmalara karşı göreceli olarak müşterilerin ihtiyaçlarını ve isteklerini etkin bir şekilde karşılamasıdır.

İş Çevreleri Pazarlamayı Kullanarak Rekabet Eder

Müşteri istek ve ihtiyaçlarını belirlemek

Fiyatlandırma Reklam ve tanıtım

İş Çevreleri Operasyonları Kullanarak Rekabet Eder

Ürün ve hizmet tasarımı Maliyet Yerleşim Kalite Zamanında temin

İş Çevreleri Operasyonları Kullanarak Rekabet Eder

(Devam)

Esneklik Envanter yönetimi Tedarikçi zinciri yönetimi Servis ve servis kalitesi Yöneticiler ve işgörenler

Neden Bazı Örgütler Başarısız Olur?

Kısa vade finansal performansa çok ağırlık vermek

Kuvvetli yanlar ve fırsatlardan yararlanmada başarısızlık

Operasyonlar stratejisini görmezden gelmek

Rekabet tehditlerini tanımakta başarısızlık

Neden Bazı Örgütler Başarısız Olur? (Devam)

Ürün ve hizmet tasarımına çok önem vermek ve iyileştirmelere yeterli düzeyde önem vermemek

Sermaye ve insan kaynaklarına yeterli düzeyde yatırım yapmayı ihmal etmek

Örgüt içi iletişimi oluşturmakta başarısız olmak

Müşteri istek ve ihtiyaçlarını hesaba katmada başarısız olmak

MİSYON, STRATEJİ & TAKTİK

STRATEJİ TAKTİKMİSYON

Misyon, stratejiler ve taktikler karar vermeyi ve farklı rakipleri

nasıl etkiler

STRATEJİ Misyon: Örgütün var oluş nedenidir. Misyon İfadesi: Örgütün amaçlarını

ifade eder. Hedefler: Misyonun ayrıntısını ve

faaliyet alanını belirler. Stratejiler: Örgütün hedeflerinin elde

edilmesini planlar. Taktikler: Stratejilerin başarılı bir

şekilde uygulanması için metotlar ve eylemlerdir.

STRATEJİNİN TANIMIStrateji, bir kuruma,

paydaşlarının beklentilerini karşılamak amacıyla kurumsal kaynak ve kompetansları konumlandırarak uzun dönemde değişmekte olan bir ortamda üstünlük kazandıracak yönlendirme ve faaliyetlerden oluşur.

Bu nedenle stratejik kararlar: karmaşık bir yapıya sahip belirsizlikler altında alınan kurumun operasyonel faaliyetlerini etkileyen sistemik, yani bütünleşik bir yaklaşım gerektiren ve değişime işaret edenKararlardır.

Stratejinin Farklı Tanımları1. “Strateji önerdiğin işi bilmek demektir.”

Xenophon2. “Strateji kararların verilmesinde uyulan

kurallardır.” : Igor Ansoff

3 “Strateji bir şirketin kendisini, göreceli gücünü müşterilerini daha iyi tatmin etmek için kullanarak, rakiplerinden müspet bir şekilde farklı kılmak için seçtiği yoldur.”

Kenichi Ohmae

4. “Strateji geleceği oluşturma ve garantileme için düşünülen fikirler ve eylemlerdir.”

Machmillan and Tampoe

Starteji ÖrneğiAyşe bir lise öğrencisidir. İşinde kariyer yapmayı, iyi bir işe sahip olmayı ve rahat bir yaşam için yeterli kazancı sağlamayı istemektedir.

Misyon: İyi bir yaşamAmaç: Başarılı kariyer, İyi gelirStrateji: Üniversite eğitimiTaktikler: Bir üniversite ve uzmanlık

alanı seçimi Operasyonlar:Kayıt, Kitap satınalmak, Kurs almak,

Çalışmak, Mezun olmak, İş bulmak

Strateji Örnekleri

Düşük maliyet Ölçek temelli (Scale-based)

stratejiler Uzmanlaşma Esnek Operasyonlar Yüksek kalite Hizmet

Özellikler Mekanda (bütün kurum) ve Zamanda (en az 10 yıl)

• Kapsamlı,• Bütün yönetimsel eylemlere yön veren,• Sürdürülebilir fark yaratan,• Nevi şahsına münhasır (unique), ve• Kuruma hamle yaptıran,• Krizden çıkaran veya• Yeni bir çığır açan• Vb.

Özelliklere DevamÇIKTILAR

1. Yapısal değişiklik2. Kararlara yön veren kurallar3. Yapısal onarım (rehabilitasyon)4. İstikrarlı ve güvenli bir yapı5. VB.

STRATEJİ’nin İFADESİ (BEYANI)

Strateji bir plan değildir. (bazen yürütmeye konması bir planlama

gerektirebilir)

Onun için BEYANI sayfalar dolusu bir rapor değildir.

Kısa ve özlü bir metin olmalıdır, öyle ki bütün çalışanların hafızasında eksiksiz yer etsin.

ÖRNEK STRATEJİLER (devam) Sakarya Meydan Muharebesi Stratejisi

Hattı müdafaa yoktur sathı müdafaa vardır, bu satıh bütün vatanındır.

Vatanın her karış toprağı vatandaş kanıyla ıslanmadıkça terk olunamaz.

Bu nedenle, küçük büyük her cüzütam, bulunduğu mevziden atılabilir, fakat küçük büyük her cüzütam ilk durabildiği noktada … muharebeye devam eder.

Yanındaki cüzütamın çekilmeye mecbur olduğunu gören cüzütamlar, ona tabi olamaz.

Bulunduğu mevzide nihayete kadar sebat ve mukavemete mecburdur.

M. Kemal

TOBB-ETÜ Mühendislik Fakültesi Ortak Eğitim Stratejisi

Ortak Eğitim faaliyetlerini düzenli ve etkin bir şekilde yürütülebilmesi için, bölümlerde “Bölüm Ortak Eğitim (OE) Komitesi” kurulacak, yetki ve sorumlulukları belirlenecektir.

Öğrencilerin gittikleri kuruluşlarda genel deneyim kazanmaları yanında disiplinlerine özgü alanlarda deneyim kazanmaları ve sistemik analizler yapabilmeleri, sorgulamaları, sorunları anlayabilmeleri ve kritik gözle gözlemleyebilmeleri ve bunları raporlayabilmeleri için Bölüm OE Komiteleri tarafından yönlendirilecekler ve denetleneceklerdir. Yönlendirici bilgiler, önerilen OE el kitabında kapsanacaktır.

Bölüm müfredatlarını ve OE sayı ve dönemlerini, 12 haftalık dönemler göz önüne alınarak yeniden düzenlemek ve kredi/ders saati yükünü azaltmak.

Planlama ve Karar Verme

Misyon

Amaçlar

Organizasyonel Stratejiler

Fonksiyonel Amaçlar

FinansStratejileri

PazarlamaStratejileri

OperasyonStratejileri

Taktikler

İşletmeProsedürleri

İşletmeProsedürleri

İşletmeProsedürleri

TaktiklerTaktikler

STRATEJİ GELİŞTİREN KARAR ORGANLARI

1. Lider2. Yönetim Kurulu3. Demokratik süreç Lider’in yönlendirmesi her halde

gerekli, lidersiz STRATEJİ geliştirilmesi mümkün değildir.

Strateji ve Taktikler Ayırt edici yetkinlikler

Özel nitelikler ve yetenekler bir organizasyona rekabet avantajı sağlar.

Stratejik Faktörler Fiyat Kalite Zaman Esneklik Hizmet Yer

Operasyon Stratejilerine Örnekler

Fiyat Düşük maliyet U.S. first-class postage Motel-6,Red Roof Inns

Kalite Yüksek performansta tasarım veya yüksek kalite/İstikrarlı kalite

Sony TV,Lexus, Cadillac,Pepsi, Kodak, Motorola

Zaman Hızlı teslimatZamanında teslimat

Express Mail, Fedex,One-hour photo, UPS

Esneklik ÇeşitlilikHacim

Burger KingSüpermarketler

Hizmet Üstün Müşteri Hizmeti DisneylandNordstroms

Yer Uygunluk Bankalar, ATMler

Küresel Strateji Stratejik kararlar, küreselleşme

dikkate alınarak verilmelidir. Bir ülke için geçerli olan bir strateji

bir diğeri için geçerli olmayabilir. Stratejiler bu farklılıklar dikkate

alınarak değiştirilmelidir. Diğer konular

Politik, sosyal, kültürel, ve ekonomik farklılıklar

Strateji Tespiti

Ayırt edici yetkinlikler Genel fırsat ve tehditlerin taranması SWOT, (Strengths=güçlü yönler,

Weakness=zayıf yönler, Opportunity=fırsat, Threat=tehdit)

Sipariş niteleyiciler (Order qualifiers) Sipariş kazananlar (Order winners)

Strateji Tespiti

Order qualifiers (sipariş niteleyiciler) Müşterilerin potansiyel satınalmanın

asgari kabul standartları olarak algıladıkları karakteristikler.

Order winners (sipariş kazananlar) Kuruluşun rekabet ettikleri ürünler ve

hizmetlerin, rekabetten daha iyi olarak algılanmasına neden olan karakteristikler

Anahtar Dış Faktörler

Ekonomik koşullar Politik koşullar Yasal ortam Teknoloji Rekabet Pazarlar

Anahtar İç Faktörler

İnsan kaynakları Tesisler ve ekipmanlar Müşteriler Ürün ve hizmetler Teknoloji Tedarikçiler

Operasyonlar Stratejisi

Operasyonlar Stratejisi – Bu yaklaşım, organizasyon stratejilerine uygun olmalıdır, böylelikle operasyon fonksiyonlarına rehberlik eder.

Stratejik İşletme Yönetimi (OM: Operations Management)

Kararları

Karar Alanı Etkileri

Ürün ve hizmet tasarımı

Maliyetler, kalite taahhüdü ve çevresel konular

Kapasite Maliyet yapısı, esneklik

Süreç seçimi ve planı Maliyetler, esneklik, yetenek seviyesi, kapasite

İş tasarımı İş çevresinin kalitesi, işçi güvenliği, verimlilik

Yer Maliyetler, görünürlük

Kalite Müşteri beklentilerini(n) karşılama/ üstüne çıkma yeteneği

Stok Maliyetler, yoksatma

Bakım Maliyetler, ekipman güvenilirliği, verimlilik

Çizelgeleme Esneklik, etkinlik

Tedarik zincirleri Maliyetler, kalite, çeviklik, yoksatma, tedarikçi ilişkileri

Projeler Maliyetler, yeni ürünler, hizmetler, veya işletme sistemleri

Kalite ve Zaman Stratejileri

Kalite temelli Stratejiler Bir organizasyonun ürün

veya hizmetlerinin kalitesini arttırmaya veya bakıma odaklanılır.

Kaynakta kalite Zaman temelli Stratejiler

Görevleri yerine getirmek için gerekli olan zamanın azaltılmasına odaklanılır.

Zaman Temelli StratejilerOcak Şubat Mart Nisan Mayıs Haziran

Teslimat

Değişiklik

İşleme

Tasarım

Planlama

Zamanında!

Verimlilik Verimlilik: Kaynakların etkin

kullanımının bir ölçüsüdür, genellikle çıktının girdiye oranı olarak açıklanır.

Verimlilik oranları İş gücü ihtiyaçlarını planlamada, Ekipman çizelgelemede, Finansal analizlerde,

kullanılır.

Verimlilik Kısmi Ölçüler

Çıktı/(tek girdi) Çok Faktörlü

Ölçüler Çıktı/(çoklu girdi)

Toplam Ölçüler Çıktı/(toplam girdi)

Çıktı Verimlilik=

Girdi

Çıktı Verimlilik=

Girdi

Verimlilik Artışı

Verimlilik Artışı=

Mevcut periyodun Önceki periyodunverimliliği verimliliği

Önceki periyodun verimliliği

Verimlilik Ölçüleri Kısmi Çıktı Çıktı Çıktı Çıktı

ölçüler İşgücü Makine Sermaye Enerji

Çok Faktörlü Çıktı Çıktıölçüler İşgücü+Makineİşgücü+Sermaye+Enerji

Toplam Üretilen ürün veya hizmetlerölçüler Bunları üretmek için kullanılan tüm girdiler

Kısmi Verimlilik Ölçülerine Örnekler

İş gücü verimliliği

İşgücü saati başına üretilen çıktı sayısıVardiya başına üretilen çıktı sayısıİşgücü saati başına katma değer

Makine verimliliği

Makine saati başına üretilen ürün sayısıMakine saati

Sermaye verimliliği

1 para birimi başına üretilen çıktı sayısı1 para birimi başına üretilen çıktının parasal değeri

Enerji verimliliği

Kilowatt-saat başına üretilen çıktı sayısıKilowatt-saat başına üretilen çıktının parasal değeri

Örnek

7040 birim (br) üretilmiştir. İşgücü maliyeti: $1,000 Malzeme maliyeti: $520 Genel giderler: $2,000

Çok Faktörlü Verimlilik nedir?

Örnek Çözümü

ÇFV=

ÇFV=

ÇFV=

Çıktı

İşgücü+ Malzeme+ Genel giderler

7040 birim

$1000+ $520 + $2000

2.0 br/$

Süreç Getirisi (Process Yield)

Süreç verimliliği iyi ürünlerin (çıktılar) girdiye oranıdır.

Kusurlu ürünler dahil edilmez.

Hizmet örneği: Kiralanan arabaların kiralanabilir

arabalara oranı

Kalite ve Prodüktivite

Prodüktivite = Çıktı / Girdi

Az sayıda kusurlular, çıktıyı arttırır

Kalite iyileştirme, girdileri azaltır

Getiri ve Prodüktivitenin Ölçümü

Y = getiriI = üretime başlıyan birimlerin sayısı% G = kusursuz birimlerin yüzdesi% R = yeniden işlenen kusurlu

birimlerin yüzdesi

Y = (I)(%G) + (I)(1-%G)(%R)

Ürün Getiri Örneği”

Günde 100 motorla üretime başlaBirimlerin 80%’i kusursuz Düşük kalitedeki birimlerin 50%’si yeniden

işlenebilmektedir

Y = (I)(%G) + (I)(1-%G)(%R)

Y = 100 (0.80) + 100 (1- 0.80) (0.50) = 90 motors

Ürün Maliyeti

=direct mfg cost unit rework cost reworked units

= dK rK R

input

yield

I

Y

dK direct manufacturing cost

rK rework cost per unit

I = input

R reworked units

Y yield

where

Ürün Maliyet Örneği

Dolaysız imalat maliyeti = $30, yeniden işleme maliyeti = $12

100, üretime başlayan motor sayısı, 20%, kusurlu motor yüzdesi

Kusurlu motorların 50%’si yeniden işlenebilir

Product cost = dK rK R

=$30 $12 10

90 motors per motor

I

Y

10067$34.

Ürün maliyeti

(birim başına)

Çok Aşamalı Ürün Getirisi

Y = (I) (%g1)(%g2)...(%gn)

whereI = giren parti büyüklüğü%gi = aşama i deki kusursuz

ürünlerin yüzdesi

Çok Aşamalı Süreç Getiri Örneği

Motorlar 4 aşamalı süreçte üretilmektedirÜretime 100 motorla başlandığında sürecin getirisinihesaplayınız.

Aşama Kusursuz ürün yüzdesi1 0.932 0.953 0.974 0.92

Y = (I) (%g1)(%g2)...(%gn) = (100)(0.93)(0.95)(0.97)(0/92)

Y = 78.8 motors

100 Kusursuz Ürün Üretimi Çıktısı için Gerekli Girdi Sayısı

motors 8.126

0.920.970.950.93

100=I

%g%g%g%g

Y=I

4321

Kalite Prodüktivite Oranı (KPO)

Prodüktivite ve kalite maliyetlerini içerir

Artar - Eğer işleme veya yeniden işleme

maliyetleri azalırsa- Eğer süreç getirisi artarsaQPR

Good quality units(input)(proc. cost) + (def. units)(rework cost)

( )100

Durum 2 – Maliyetin artması QPR’ı artırdı

Case 3 – Getirinin artması QPR’ı artırdı

Case 4 – Maliyetlerin düşmesi ve getirinin artması en iyi durumu verdi

QPR(100)($26)+ (10)($10)

80 10100 3 33( ) .

QPR(100)($30) + (2.5)($12)

95 2 5100 3 21

.( ) .

QPR(100)($26)+ (2.5)($10)

95 2 5100 3 71

.( ) .

Verimliliği Etkileyen Faktörler

Sermaye Kalite

Teknoloji Yönetim

Verimliliği Etkileyen Diğer Faktörler

Standardizasyon Kalite İnternet kullanımı Bilgisayar virüsleri Kayıp veya yeri bilinmeyen kalemlerin

aranması Hurda oranları Yeni işçiler

Verimliliği Etkileyen Diğer Faktörler

Güvenlik Bilişim teknolojileri işçilerinin kıtlığı İşten çıkarmalar İşgücü devir hızı İş yeri tasarımı Verimliliği ödüllendiren teşvik edici

planlar

Dış Kaynak Kullanımı

Dış kaynak kullanımındaki ana sebep diğer firmanın yüksek verimliliğidir.

Verimliliği arttırmak dış kaynak kullanımı ihtiyacını azaltabilir.

Verimliliği Arttırmak

Verimlilik ölçütlerini geliştir Kritik operasyonları (darboğazları)

sapta Verimlilik artışı için metotlar geliştir Makul hedefler belirle Yönetimin desteğini al Gelişmeleri izle ve yay Verimliliği randımanla karıştırma

Darboğaz İşlemine Örnek