Embed Size (px)
Citation preview
Marzo 2018
Modernizando las finanzas en las compañías privadas
Tendencias en las áreas de finanzas
The future belongs to the bold | Section title goes here
7
Tendencias en las áreas de finanzas: Modernizando finanzas en las compañías privadas
El cambiante rol de finanzas en las empresas privadas en proceso de maduración
Cuidado con la brecha
Éxito en el futuro
Implementando un plan de modernización
Conclusiones
Anexo: resultados estudio
1
3
7
12
21
24
25
Contenidos
Tendencias en las áreas de finanzas| Modernizando finanzas en las compañías privadas
Modernizando finanzas en las compañías privadas
En Deloitte, estamos orgullosos de trabajar estrechamente con miles de empresas privadas, ayudándolas a fortalecer sus operaciones, hacer crecer sus negocios y lograr sus objetivos y aspiraciones.
Sabemos que las empresas privadas confían en sus equipos de finanzas para proporcionar una base financiera sólida, a través de la cuidadosa administración de efectivo, la optimización de impuestos, y el informe oportuno y preciso de su situación financiera. Sin embargo, a medida que las empresas privadas crecen y se vuelven más complejas, sus dueños miran a esos equipos financieros para asumir una gama mucho más amplia de funciones, y así, crear un mayor valor para sus empresas.
1
Tendencias en las áreas de finanzas| Modernizando finanzas en las compañías privadas
2
Sin importar el entorno o el momento,
todas las empresas privadas
enfrentarán al menos un evento
disruptivo a lo largo de su vida. Algunos
serán el resultado de un crecimiento
rápido, mientras que otros surgirán
internamente. Otros serán el resultado
de eventos externos que están fuera del
control de la empresa, como un cambio
importante en el mercado. Superar con
éxito cualquiera de estos eventos
dependerá fuertemente de que los
equipos financieros puedan ayudar a la
compañía a reaccionar rápidamente.
Las empresas que esperan hasta que
surja un evento antes de desarrollar las
capacidades necesarias para afrontarlo,
ponen en riesgo el valor de la compañía.
A medida que crece el negocio, finanzas
debe crecer con él. ¿Cómo? Adquiriendo
herramientas, mejorando procesos,
captando y manteniendo el talento
necesario, para comprender de mejor
manera los factores claves del negocio y
ser, al mismo tiempo, un socio
estratégico de la empresa.
Este informe examina el papel de los
líderes y equipos financieros de
empresas privadas chilenas. Contiene
una variedad de perspectivas e ideas,
describiendo la situación actual de las
áreas de finanzas y hacia dónde
debieran ir para alcanzar el éxito.
Por último, proporciona un marco que
pueden utilizar para evaluar las
capacidades actuales de su equipo
financiero, y los pasos que pueden
seguir para fortalecerlos.
Lo invitamos a compartir sus opiniones
con nosotros.
Roberto Espinoza
Socio
Audit & Assurance
El cambiante rol de finanzas en las empresas privadas en proceso de maduración
3
A medida que las empresas privadas
crecen (Figura 1), las capacidades de sus
equipos financieros deben crecer con
ellas. Inicialmente, en su etapa de start-
ups (etapa 1), necesitan líderes financieros
para servir como fuertes controladores,
capaces de registrar transacciones,
administrar activos y capital de trabajo,
minimizar impuestos y preparar los
informes financieros requeridos, todas
funciones críticas en una empresa joven y
de rápido crecimiento, donde mantener
un fuerte flujo de efectivo es esencial para
un crecimiento continuo.
En cuanto las empresas van madurando
(etapas 2 y 3), requieren líderes
financieros y equipos con capacidades
superiores a las de control, que además
comprendan bien los factores de
crecimiento del negocio, y que puedan
proporcionar información relevante,
oportuna, y significativa al propietario de
la empresa, sobre temas operativos e
indicadores clave de rendimiento, para así
analizar mejor los riesgos comerciales y
capitalizar las oportunidades.
Tener un plan para modernizar la función de finanzas esimportante en ciclos de crecimiento normales, pero cuandoocurre un evento disruptivo, un equipo más maduro no es sólo importante, es crítico.
Etapa 1
Etapa 2
Etapa 3
Tiempo
Ma
du
rez
Figura 1: Finanzas en las compañías privadas
Tendencias en las áreas de finanzas| El cambiante rol de finanzas en las empresas privadas en proceso de maduración
Muchos líderes financieros anticipan la
necesidad de que sus equipos maduren y
adquieran mayores competencias a
medida que crece el negocio. Sin
embargo, el tiempo requerido para
alcanzar esta madurez suele ser más
prolongado de lo previsto, especialmente
ahora, cuando el ritmo de crecimiento del
negocio nunca ha sido más rápido y la
gama de desafíos nunca ha sido mayor.
Tener un plan para modernizar las
finanzas es importante en los ciclos
normales de crecimiento, pero cuando se
produce un evento disruptivo, un equipo
de finanzas maduro no sólo es
importante, es fundamental.
Las empresas privadas tienden a crecer
rápidamente en sus primeros cinco años
de operación, después de lo cual, a
menudo, pierden impulso.
Sin embargo, muchas de éstas crean un
nuevo ciclo de crecimiento a través de,
por ejemplo, una importante adquisición,
una desinversión, la introducción de
capital privado (o terceros, empresas
conjuntas, etc.), o la salida al público a
través de una oferta pública.
Los eventos disruptivos pueden causar
transformaciones significativas tanto en el
equipo financiero como en el negocio.
Algunas empresas privadas pueden creer
que estos eventos son poco probables,
pero nunca es una cuestión de si un
evento sucederá, es cuándo sucederá.
En algún momento, todas los tendrán
que enfrentar.
Por otro lado, con frecuencia se cree
que existirán avisos previos de estos
eventos para poder gestionarlos, sin
embargo, generalmente surgen
repentinamente y deben abordarse
rápidamente. Si bien los eventos
disruptivos a menudo se encuentran
bajo el control de la compañía, todavía
son un desafío subestimado por la
mayoría de las empresas, las que creen
estar mejor preparadas para
manejarlos de lo que realmente están.
4
Tendencias en las áreas de finanzas| El cambiante rol de finanzas en las empresas privadas en proceso de maduración
La evolución de una típica empresa privada comienza con una etapa
de puesta en marcha, experimentando un lento pero constante
crecimiento.
A medida que la empresa perfecciona sus productos o servicios, y
gana mercado, con frecuencia experimenta un período de rápido
crecimiento en sus primeros cinco años de funcionamiento. En esta
etapa, el desafío es continuar generando suficiente flujo de efectivo
para mantener el crecimiento, e implementar los sistemas
financieros y de gestión necesarios para una empresa en desarrollo.
Eventualmente, la curva de crecimiento se estabilizará a medida que
la empresa alcance la madurez. En este punto, hay una mayor
probabilidad de ocurrencia de eventos internos disruptivos para
reiniciar el crecimiento, como la adquisición de otra compañía, o la
transición de la estructura de propiedad mediante la introducción de
capital privado, o la decisión de salir a bolsa para obtener fondos y
revitalizar el crecimiento.
Estos eventos inician una nueva curva de crecimiento, y también
desencadenan actividades de transformación dentro de la función
financiera. Los equipos financieros tienen el desafío de evaluar
proactivamente su disposición a responder a las necesidades
comerciales derivadas de estos eventos, y analizar el impacto para el
equipo financiero y el negocio, con el fin de proteger y aumentar el
valor.
Figura 2: Curva de crecimiento de una empresa privada
Tiempo
Evento
disruptivo Eficiencia y
efectividad 2.0
Eficiencia y
efectividad
Fase inicial
Fase de
crecimiento
Madurez
Ing
reso
s
5
Desafíos mucho mayores surgen debido
a eventos externos que, si bien pueden
anticiparse, están fuera del control de la
compañía. Un ejemplo de esto es la
introducción de tecnologías innovadoras,
que dan paso a nuevos competidores: a
pesar de que las tecnologías avanzadas
ya están impactando la forma en que
operan las empresas en todas las
industrias, en el caso canadiense, de
acuerdo a Ibid, 87% de las empresas no
están totalmente preparadas para resistir
una disrupción significativa impulsada
por la tecnología. Es de esperar que este
indicador se manifieste de una manera
similar en Chile.
Algunos de los eventos más
perturbadores son los llamados "cisnes
negros" (eventos inesperados). Algunos
ejemplos son: el repentino descenso de
los precios de las materias primas que
durante mucho tiempo han apuntalado la
economía en la que opera la empresa (el
cobre en el caso de Chile), variaciones
drásticas en el tipo de cambio, y eventos
geopolíticos como cambios en el
gobierno o en los acuerdos comerciales.
La capacidad de una empresa para
gestionar con éxito un evento de este
tipo depende, en gran medida, de tener
un control estricto de las operaciones, de
los activos, y de la información correcta,
en el momento adecuado, para tomar
decisiones rápidas y efectivas. En estas
situaciones, la mayoría de las empresas
confían en sus líderes y equipos
financieros, quienes son los responsables
de proporcionar esa información. Para
tener éxito, las empresas deben ser ágiles
en su respuesta a los eventos disruptivos,
y capaces de evaluar rápidamente los
cambios en su entorno operativo, evaluar
sus opciones estratégicas, e implementar
sus tácticas de manera rápida y efectiva.
Dado que los eventos disruptivos y
transformadores a menudo aparecen con
una ventana de tiempo limitada en la que
la empresa puede responder, no es
posible esperar hasta que un evento esté
en el horizonte para comenzar a
desarrollar las capacidades del equipo
financiero. En cambio, la gerencia debe
ser proactiva al evaluar el impacto que un
evento podría tener en la compañía, para
luego tomar medidas, desarrollar las
capacidades financieras necesarias y
gestionar esa respuesta.
Con el fin de determinar qué tan bien
preparados están los equipos y líderes
financieros de las empresas privadas
chilenas, para dar soporte a sus
compañías mientras manejan eventos
disruptivos, Deloitte encuestó a 95 líderes
de áreas de finanzas en octubre de 2017.
Les preguntamos sobre sus roles
actuales, las expectativas que tienen de
ellos, y las capacidades que tanto los CEO
como ellos esperan que tengan los
equipos financieros en los próximos años.
Este informe presenta los hallazgos del
estudio, e incluye una discusión sobre los
pasos claves que deben tomar los líderes
para:
- Mejorar la eficiencia de sus
operaciones financieras
- Proveer de mejor información a los
dueños de la empresa sobre las
operaciones financieras.
- Fortalecer las capacidades del equipo
de finanzas.
Por último, este reporte también ofrece
un marco para ayudar al Gerente/ líder de
Finanzas, a evaluar las actuales
capacidades de su equipo, e identificar las
competencias claves que ellos necesitan
construir.
Tendencias en las áreas de finanzas| El cambiante rol de finanzas en las empresas privadas en proceso de maduración
Tendencias en las áreas de finanzas| Cuidado con la brecha
1. Cuidado con la brecha
7
El área de finanzas no siempre está bien alineada con las expectativas de los dueños de la empresa.
Los líderes financieros tienen una amplia
gama de responsabilidades, como se
ilustra en la Figura 3. Las actividades de
su rol Operador/Administrador, como
por ejemplo, el procesamiento de
transacciones, los controles internos y la
gestión de riesgos, constituyen el
fundamento crítico de una función de
finanzas en todas las organizaciones.
Estas actividades también apoyan el rol
de Catalizador/ Estratega, que incluye la
creación de una cultura inteligente en
función de los riesgos, y el desarrollo de
estrategias para la asignación del capital.
Dentro de las empresas privadas, los
líderes de finanzas ocupan una posición
de confianza única. No sólo administran
el efectivo y protegen el bienestar
financiero de la empresa, sino que
también protegen los intereses
personales de los dueños de la empresa
y de su familia. Los dueños priorizan
fuertemente a los líderes que actúan
como operadores y administradores: las
personas que administran
cuidadosamente los costos, optimizan los
impuestos, conservan el efectivo y los
activos críticos, manejan las
transacciones e informan con precisión la
situación financiera de la empresa.
A medida que las empresas privadas
crecen y maduran, el rol de sus líderes
financieros cambia. Aunque la
mantención de los registros contables y la
administración del dinero siguen siendo
responsabilidades importantes, las
compañías líderes invierten en sus
equipos financieros y los reposicionan,
para entregar mayor valor y retorno del
costo de la función de finanzas, a través
de gerentes que actúan como Estrategas/
Catalizadores, y que realizan actividades
como el desarrollo y monitoreo de los
indicadores financieros claves, y la
entrega información precisa para el
desarrollo de la estrategia de la empresa.
Qué le preocupa a los líderes de finanzas,
dentro de su organización?
Dentro de sus propias organizaciones, les
preocupa el financiamiento y la ejecución
de las iniciativas de crecimiento, la
innovación, la capacidad de ejecutar las
estrategias, y los planes de la
organización, la fuerza laboral cambiante
y envejecida, la rotación del liderazgo y los
desafíos de la retención de los
empleados claves. Son todas
preocupaciones críticas, y cualquiera
podría causar trastornos significativos
para el crecimiento de una empresa. Sin
embargo, aunque los líderes de finanzas
podrían tener los tipos de conocimiento
del negocio que les permitan identificar
donde podrían surgir los problemas,
¿tienen el tiempo para desarrollar esos
conocimientos? Si es así, ¿cuán bien lo
comunican a los dueños de la empresa y
al resto de la alta gerencia? Y, ¿qué
apoyo entrega la empresa a los gerentes
de finanzas para ayudar a desarrollar
estas capacidades, y así consolidar mejor
el negocio?
En resumen, ¿hay alguien que escuche al
líder de finanzas?
8
Tendencias en las áreas de finanzas| Cuidado con la brecha
Los estrategas participan como líderes financieros, ayudan a dar
forma y a definir la dirección estratégica de la organización,
alineando al personal, los procesos, y los sistemas financieros. Se
enfocan en las estrategias de asignación de capital, el financiamiento
del crecimiento, y las fusiones y adquisiciones, analizando
exhaustivamente los escenarios relevantes para la dinámica
organizativa, los cambios en el ambiente externo, y la planificación
para sobrellevar internamente potenciales cambios surgidos desde
el exterior.
Los catalizadores impulsan comportamientos en el equipo de
finanzas, pero además en toda la organización, para ejecutar los
objetivos estratégicos y financieros, creando al mismo tiempo una
cultura en función de los riesgos. Esto se realiza mediante el diseño
y la implementación de sistemas de gestión de desempeño,
dashboards, procesos y herramientas efectivas de proyecciones, e
indicadores de desempeño clave.
Los administradores se concentran en la protección y conservación
de los activos críticos de la organización, y el reporte exacto de la
situación financiera y sus operaciones a las partes interesadas. El
enfoque es en calidad de la información, las normas contables, los
controles internos y la gestión de riesgos.
Los operadores mantienen el equilibro entre las capacidades, el
talento, los costos, y los niveles de servicio, para asegurarse de que
la función de finanzas cumpla eficazmente sus responsabilidades
centrales. Se enfocan en la eficiencia y efectividad de los procesos,
transacciones centrales, y sistemas, para asegurar una base sólida y
de calidad.
Figura 3: Las cuatro caras de finanzas
Operador
Catalizador
Administrador
Vanguardia
Estratega
Socio de negocio
Funciones básicas
Umbral de
desempeño
Función
Finanzas
9
El rol del CFO y de su equipo está
cambiando
En este ambiente, no es de sorprenderse
que los departamentos de finanzas estén
experimentando un cambio sin
precedentes. El 90% por ciento de los
líderes de finanzas entrevistados dijo que
su rol ha cambiado mucho en la última
década (Anexo, P1)*. Mientras tanto, las
expectativas de los CEO y otros
ejecutivos de la alta gerencia con
respecto a los gerentes de finanzas
también están cambiando: Casi dos
tercios (64%) manifestó que las
expectativas puestas en ellos han
cambiado en gran medida en los últimos
dos a tres años (Anexo, P5).
Cada vez se espera más que los gerentes
de finanzas sean fuertes
estrategas/catalizadores. Una de las
principales expectativas de los CEO y los
ejecutivos de la alta gerencia con
respecto a estos es que jueguen un rol
en el desarrollo estratégico (Anexo, P4).
Por su parte, casi la totalidad de los
líderes de finanzas están de acuerdo: el
98% acepta que tienen un rol cada vez
más importante que jugar en la toma de
decisiones estratégicas (Anexo, P1).
Sin embargo, ¿cuán bien alineados están
los líderes y equipos de finanzas con las
otras expectativas que tienen de ellos los
CEO y colegas de la alta gerencia? ¿Cuán
bien preparados estarán los equipos de
finanzas para satisfacer las necesidades
del futuro? Aunque la respuesta precisa a
esa pregunta es diferente en cada
empresa, el estudio indica que en
muchos casos existen desconexiones
entre lo que los gerentes de finanzas
están haciendo ahora, lo que los CEO y
otros ejecutivos de la alta gerencia
esperan que estén haciendo, y lo que los
gerentes de finanzas prevén que sea su
enfoque en el futuro.
Qué están haciendo hoy los líderes de las
áreas de finanzas?
Hoy, las actividades que consumen la mayor
parte del tiempo de un líder de finanzas
promedio son (Anexo, P2):
• Reportes financieros y de operaciones para
accionistas y grupos de interés (17% del
tiempo)
• Recursos humanos, temas administrativos,
legales, operaciones, impuestos, etc (14% del
tiempo)
• Proyecciones (12% del tiempo)
• Diseño e implementación de sistemas de
gestión de desempeño y control (9% del
tiempo)
Aunque éstas son todas actividades
necesarias, no todas están bien alineadas con
lo que los CEO esperan del líder de finanzas.
Por ejemplo, a pesar de un consenso en la
alta gerencia de que los gerentes de finanzas
debieran jugar un rol en el desarrollo
estratégico, la mayoría de éstos actualmente
pasa relativamente poco tiempo en las
actividades estratégicas: sólo alrededor de un
tercio de ellos pasa más del 10% del tiempo
en ya sea el análisis del ambiente externo o
en las estrategias de asignación del capital.
Casi un 70% pasa menos del 10% del tiempo
planificando en función de las posibilidades de
cambios causados por efectos externos
(Anexo, P2).
Similarmente, del estudio se desprende que el
CEO considera como primera prioridad del
líder de finanzas la entrega de información
relevante a la alta dirección (Anexo, P4). Sin
embargo, en promedio están dedicándole
sólo un 8% de su tiempo a actividades que
producen dichos conocimientos, como la
identificación y medición de indicadores de
desempeño claves. (Anexo, P2).
*Los resultados completos de la encuesta se presentan en el Anexo.
Tendencias en las áreas de finanzas| Cuidado con la brecha
La gran mayoría de los líderes de finanzas pasan menos del 10% de su tiempo planificando en función de los cambios causados por efectos externos
En cuanto a la elaboración de los reportes
financieros, sólo un 17% de los líderes de
finanzas considera que ésta es la primera o
segunda prioridad que el CEO le otorga a su rol
(Anexo, P4), sin embargo es la actividad que más
tiempo le consume. (Anexo, P2). El 85% pasa
más de un 10% del tiempo elaborando reportes
financieros y de operaciones, y 8 de cada 10
considera que les consume demasiado tiempo
(Anexo, P1). El esfuerzo que los gerentes y
equipos de finanzas deben hacer para el reporte
financiero, también implica que se están
quedando con poco tiempo para asegurar
aquello que los CEO si esperan: procesos
eficientes y efectivos relacionados con las
finanzas.
En resumen, la mayor parte del tiempo de los
líderes financieros sigue dedicado a las
responsabilidades del operador/ administrador,
todas muy importantes para la empresa,
especialmente en las primeras etapas de
madurez. Sin embargo, pareciera que muchos
equipos de finanzas aún no se han convertido
en los socios estratégicos de los propietarios de
la empresa y otros miembros del equipo
gerencial.
Dónde esperan estar en el futuro
Cuando los gerentes de finanzas miran hacia el
futuro, creen que las máximas prioridades para
ellos y para sus equipos, durante los próximos
dos a tres años, incluirán (Anexo, P3):
• Financiamiento y gestión del crecimiento.
• Mayores responsabilidades en operaciones,
estrategia, toma de decisiones y otros.
• Adaptación a cambios del entorno y/o manejo
de riesgo.
Sin embargo, ¿estarán los líderes y sus equipos
preparados para asumir estos desafíos?
Por ejemplo, aunque en promedio esperan que
el financiamiento y el manejo del crecimiento
sean la primera prioridad, actualmente pasan, en
promedio, sólo el 9% del tiempo en esto (Anexo,
P2), y ocurre algo similar con las otras dos
prioridades. En resumen, los líderes de finanzas
no están dedicando el tiempo necesario ahora, a
prepararse para asumir los máximos desafíos
que esperan enfrentar en el futuro.
También parecieran existir desconexiones entre
cómo esperan utilizar su tiempo los gerentes de
finanzas, y las expectativas cambiantes de los
CEO, y otros ejecutivos de la alta gerencia, con
respecto a esto. Los CEO esperan que los líderes
financieros aumenten el enfoque en (Anexo, P6):
• Las operaciones, alianzas, gestión, mejora de
procesos (34%)
• La estrategia (31%)
• Los requerimientos de información, análisis,
proyecciones (13%)
• Requerimientos/ expectativas legales, RRHH, TI.
(11%).
• El crecimiento (5%)
En otras palabras, los CEO esperan que el líder
de finanzas sea más un socio de negocio/ asesor,
que simplemente el contralor o líder de la
función de reporte. Desafortunadamente, las
responsabilidades diarias de muchos gerentes y
equipos de finanzas, los dejan con poco tiempo
para las actividades de un socio de negocio. Para
tener éxito en el futuro, finanzas debe volverse
más eficiente, y entregar la información en un
formato de mayor utilidad y relevancia para el
CEO, alta gerencia, accionistas y grupos de
interés..
Tendencias en las áreas de finanzas| Cuidado con la brecha
10
2. Éxito en el futuroAl abordar las tres necesidades claves hoy, los equipos de finanzas estarán mejor preparados para mañana
Los líderes de finanzas de las empresas
privadas entienden lo que se espera de
ellos, dónde y cómo están cambiando
estas expectativas, y las prioridades que
creen que enfrentarán en el futuro.
Conocen muy bien los eventos externos
e internos que podrían impactar el
crecimiento de su empresa. El desafío,
sin embargo, es asegurarse de que sus
equipos tengan las capacidades para
asumir las responsabilidades claves
requeridas, y así ayudar a que la
empresa siga teniendo éxito. Más aun,
las demandas de muchas de sus
actividades actuales dejan a los equipos
de finanzas con el insuficiente tiempo
para realinear sus roles, y desarrollar
una función de finanzas más madura
para el futuro.
Afortunadamente, los gerentes de
finanzas disponen de opciones mucho
mejores y más asequibles que nunca
antes, para ayudarles a realinear sus
roles y actividades. Aunque
antiguamente las tecnologías
disponibles para automatizar las tareas
de finanzas estaban fuera del alcance de
la mayoría de las organizaciones, ahora
las empresas privadas están adoptando
cada vez más soluciones eficaces en
base a sus posibilidades económicas.
Además de los tradicionales ERP y CPM,
nuevas empresas especializadas entregan una
gama completa de soluciones basadas en la
nube (cloud-based) y en las instalaciones (on-
premises) que abarcan la captación,
procesamiento, análisis y visualización de
datos, lo que permite que las tareas simples
sean incluso más simples, y que las tareas
complejas sean posibles.
Aunque la gran gama de posibles soluciones
puede intimidar inicialmente, una cantidad
creciente de empresas ahora están
identificando y cambiándose a las cloud-based
y otras soluciones y, a medida que lo hacen,
los proveedores de los servicios están
mejorando la escalabilidad y la seguridad de
éstas, para ayudar a las finanzas a abordar las
tres necesidades críticas:
• Ser más eficientes
• Comunicar su conocimiento del negocio y
entregar información operativa
• Desarrollar equipos más fuertes y más
enfocados en los clientes
12
Tendencias en las áreas de finanzas| Éxito en el futuro
13
Las finanzas deben volverse más
eficientes
Mientras que la alta gerencia espera que
los líderes financieros asuman un rol más
protagónico en cuanto a hacer aportes a
la estrategia, el reporte financiero será
siempre una responsabilidad clave de las
finanzas. El problema es que esta función
consume demasiado tiempo de sus otras
responsabilidades.
¿Cuál es la solución?
El reporte financiero consume esa gran
cantidad de tiempo por varias razones:
• Falta de automatización: muchos
equipos de finanzas siguen dependiendo
fuertemente de registros manuales
diarios. Puede ser que existan varios
planes de cuentas a través de toda la
organización y la principal herramienta de
automatización sea una planilla
electrónica, que tiene una funcionalidad
limitada.
• Sistemas dispares: En muchas
empresas, existen múltiples sistemas que
juegan un rol en el cierre financiero y en
el ciclo del reporte financiero. Puede ser
que las órdenes de compra no se usen de
una manera consistente, o la conversión
de la moneda extranjera se haga
manualmente; puede ser que los
sistemas de registro de horas no estén
integrados a las cuentas por pagar, lo que
resulta en conciliaciones manuales; puede
ser que toda la información requerida no
esté disponible en un solo informe, o que
los proyectos de capital se rastreen
usando una planilla electrónica, y que el
porcentaje de terminación y las
proyecciones se evalúen manualmente.
• Falta de comunicación: Puede ser que las
personas involucradas en el proceso del
reporte (ya sean del equipo de finanzas o de
otros equipos), no tengan claro cuál es el
trabajo realizado por los otros, y cómo su
trabajo se interrelaciona. Por otro lado, puede
que los requerimientos de los reportes no
estén claramente definidos, al igual que la ruta
crítica.
Esto no es “noticia” para los gerentes de
finanzas de Chile: ellos saben que las finanzas
podrían ser más eficientes de lo que son.
También saben que una falta de herramientas
y recursos constituye la razón principal por la
cual muchos equipos de finanzas siguen
dependiendo fuertemente de las tareas
manuales. De hecho, el elemento que
consideran que más los ayudaría a alcanzar el
éxito en su rol, es la automatización de tareas
manuales (Anexo, P8).
El segundo elemento que considerarían de
mayor apoyo para su rol es contar mejores
herramientas para proyecciones, reportes y
presupuestos (Anexo, P8). Más aún un 35% de
los entrevistados considera que son su
principal necesidad en este momento (Anexo,
P7)
Sin embargo, a pesar de reconocer los
potenciales beneficios, la mayoría de los CFO
actualmente no pasa tiempo en el desarrollo
ni la mejora de esas herramientas, ni tampoco
están dentro de las expectativas de la alta
gerencia para su rol (Anexo, P4), de hecho, se
posiciona en el último lugar dentro de las
prioridades. No obstante lo anterior, el 84% de
los líderes financieros dicen que esperan que
los equipos de finanzas dependan cada vez
más de la automatización durante los
próximos dos a tres años, y el 57% cree que
esa dependencia aumentará mucho (Anexo,
P10).
¿Por qué los equipos de finanzas no
desarrollan nuevas herramientas? ¿Les falta el
presupuesto? ¿Creen que el costo será
demasiado alto? ¿No conocen las opciones?
Tendencias en las áreas de finanzas| Éxito en el futuro
Mapa de ruta para desarrollar un equipo de finanzas más eficiente
Identificar los procesos y procedimientos actuales.
Considerar cómo reducir las actividades manuales y el uso de Excel.
A medida que la demanda de nueva información aumenta (cantidad, rapidez y calidad), será necesario moverse hacia la estandarización del cierre mensual y reporte financiero.
Investigar las soluciones tecnológicas disponibles para:
• Automatizar los procesos
• Incorporar el control
• Empoderar a los usuarios finales
Tal vez, una razón por la cual los gerentes
de finanzas están tan seguros de que sus
equipos dependerán más de
herramientas tecnológicas en el futuro,
es porque la mayoría de las áreas de
finanzas actualmente cuentan con un
nivel muy bajo de automatización, al
punto que incluso una adquisición
mínima de nuevas herramientas
constituiría una mejora importante. Casi la
totalidad de los líderes financieros
manifestaron que en sus áreas se utilizan
hojas de cálculo para informes,
proyecciones e información financiera.
(Anexo, P9). Las hojas de cálculo son
herramientas útiles, con fórmulas, macros
integradas y otras cualidades, sin
embargo, no están diseñadas para
proyectar o generar información. Éstas
carecen de los controles necesarios para
comprender los registros de auditoría e
identificar errores. Debido a que las hojas
de cálculo necesarias para empresas más
grandes y en crecimiento se vuelven más
complejas, existe mayor riesgo de
corrupción, problemas de control y
errores generales.
Eso no quiere decir que algunas áreas de
finanzas no hagan uso de otras
herramientas. Por ejemplo, el 91% utiliza
sistemas de información financiera,
aunque 81% lo hace para proporcionar
información financiera y solo el 38% lo
hace para proyecciones (Anexo, P9).
Por otro lado, el 65% ahora utiliza
herramientas de visualización de datos
para generar información financiera y
proporcionar la posibilidad de profundizar
en esa información al usuario final (Anexo,
P9). Además, un número creciente de
equipos de finanzas están reemplazando
las hojas de cálculo por softwares
basados en la nube, herramientas de
planificación y de proyección
automatizada.
Claramente, los líderes financieros
reconocen que sus equipos necesitan
mejores herramientas para ser más
exitosos, y esperan obtener esas
herramientas en algún momento en el
futuro. ¿Pero qué tan bien entienden los
líderes financieros las herramientas que
ya están disponibles y que podrían
adoptar ahora?
En el pasado, muchas de las
herramientas disponibles para
automatizar finanzas eran costosas y
complicadas de implementar.
Sin embargo, al igual que con todas las
tecnologías, las herramientas disponibles
para conectar el proceso financiero a
través de toda la organización han
cambiado drásticamente en los últimos
años. Los líderes financieros que
investigan y evalúan las opciones
existentes, probablemente verán que el
tiempo, el esfuerzo, y el dinero
necesarios para implementar estas
herramientas, son significativamente
menores de lo que esperarían.
Los líderes financieros, también deben
asegurarse de que los dueños de la
compañía comprendan el valor que un
equipo de finanzas maduro puede
aportar a la empresa, y los riesgos que
surgen cuando las capacidades de éste
no se alinean efectivamente con las
necesidades del negocio. Si bien, la
transformación del equipo y la adopción
de nuevas herramientas financieras
causarán algunos problemas de corto
plazo durante la transición, un equipo de
finanzas con mejores capacidades tendrá
un conocimiento más profundo de la
empresa, y podrá aportar ideas más
importantes y significativas para llevar
una administración exitosa.14
Tendencias en las áreas de finanzas| Éxito en el futuro
Tendencias en las áreas de finanzas| Éxito en el futuro
15
¿Cuáles son las características de
una función financiera más
eficiente?
Los equipos de finanzas menos maduros se
determinan por ser poco automatizados,
utilizar sistemas dispares, y estar
obstaculizados por comunicaciones
deficientes. En cambio, los equipos con un
nivel de madurez avanzado o de primer nivel
se caracterizan por lo siguiente:
• En los equipos avanzados, puede que aún
se utilicen subsistemas, como Excel, pero su
uso es limitado.
• En los equipos de primer nivel, todas las
partes interesadas pueden realizar un
monitoreo detallado del avance en tiempo
real.
• Los equipos avanzados cuentan con niveles
de materialidad claramente definidos,
aunque cada unidad de negocios puede
tener un método diferente para determinar
la materialidad.
• Los equipos de primer nivel tienen una
visión clara de cómo las distintas áreas de la
firma podrían integrarse en el proceso de
cierre.
• En los equipos avanzados, todos los
involucrados tienen un conocimiento claro de
los requisitos del proceso de consolidación,
pero en los de primer nivel todos están
involucrados.
Avanzado Primer Nivel
Plan de cuentasComún pero abierto a cambios para adaptarse a requerimientos específicos.
Estandarizado y alineado a los cambios de liderazgo
ConciliacionesLas conciliaciones clave están automatizadas
Todas las conciliaciones están automatizadas
Informes locales vs. estatutarios
El Libro Mayor y los sistemas de reportes requieren algunos ajustes manuales
Se ajustan automáticamente
Seguimiento del avanceSeguimiento del flujo de trabajo de alto nivel, manual
Gestión completa del flujo de trabajo y monitoreo detallado, automatizado
Visibilidad de la información financiera
Visibilidad de alto nivel más capacidad de profundizar en la información
Acceso en tiempo real además de vistas multi-dimensionales disponibles para todas las partes interesadas
Materialidad Definida, pero no customizada Definida y adaptada por tipo de transacción
ConsolidaciónConsolidación de toda la empresa con entradas estandarizadas pero no automatizadas
Herramienta de consolidación totalmente integrada
Controles Monitoreo no automatizado Monitoreo disponible en línea, en tiempo real
MétricasResultados electrónicos disponibles a pedido
Informes personalizados se envían automáticamente a los usuarios
Talento
Los roles están claramente definidos, las responsabilidades están documentadas y el desempeño se mide en función de los KPI definidos
Los roles y las responsabilidades están claramente definidos, documentados y actualizados regularmente. El desempeño se mide según los KPI definidos.
Finanzas como socio estratégico
Informes generales se centran en los KPIs e impulsores del negocio
Informes personalizados se centran en los KPIs e impulsores clave de negocios
Finanzas debe comunicar su
conocimiento del negocio e informar
sobre sus operaciones
En las empresas públicas, los equipos de
finanzas desarrollan extensos informes y
otros documentos financieros debido a
que los distintos usuarios requieren
información sobre diversos aspectos del
negocio. Aunque estos informes con
frecuencia son más sencillos y menos
diversos en las empresas privadas, la
mayoría de los usuarios de esta
información desea que finanzas hable en
un idioma comercial, y no en el idioma
financiero.
Uno de los elementos que más ayudaría a
los gerentes de finanzas a comunicar
mejor su conocimiento del negocio, y
proporcionar una mejor información de
las operaciones, es la alineación de los
accionistas y grupos de interés con las
prioridades estratégicas, ya que un 52%
lo considera como el primer o segundo
elemento más efectivo (Anexo, P8),
mientras el 17% dijo que simplemente un
mayor apoyo de sus superiores, en
cuanto a claridad, compromiso y
comunicación, sería lo que más los
ayudaría a ejercer su rol eficientemente
(Anexo, P7).
Más importante aún, una mayor
utilización de herramientas de
visualización de datos también ayudaría a
finanzas a comunicarse mejor, y dar
soporte, a la alta gerencia y a toda la
empresa en general (ver cuadro de
mando (dashboard) ejecutivo en la
siguiente página). Estas herramientas
permiten a los equipos de finanzas
exponer los datos que recopilan,
presentándolos de una manera más
significativa y ad-hoc para los propietarios
y otros usuarios, permitiéndoles
comprender mejor el rendimiento de la
empresa y los impulsores del negocio, a
través de la perspectiva que mejor
entienden.
Los equipos de finanzas también deben
considerar todo el potencial de los
análisis. Finanzas se encuentra en una
posición ideal para capturar y
administrar todos los datos que guían las
mejores decisiones, pero además
debería posicionarse para proporcionar
el contexto en torno a esos datos. Si bien
la planificación financiera y el análisis
siempre han sido una función financiera
básica, cuando se enfocan más
estratégicamente puede abrir la puerta
para que finanzas empodere a las partes
interesadas, y así éstos puedan
administrar de manera más efectiva los
riesgos y las oportunidades relacionadas
con el crecimiento del negocio.
16
Tendencias en las áreas de finanzas| Éxito en el futuro
Tendencias en las áreas de finanzas| Éxito en el futuro
17
Comunicando el conocimiento de finanzas
sobre el negocio e información clave
A continuación, se muestra un ejemplo de un cuadro de mando ejecutivo, el cual presenta los datos en
un formato más relevante para el CEO y alta gerencia que los informes financieros tradicionales.
Cuadro de mando ejecutivo
Cantidad total
de proveedores
16.703
Órdenes de compra
$264MCantidad total de transacciones
7.090
Facturas
$273MCantidad total de transacciones
35.824
Pagos
$266MCantidad total de transacciones
16.303
Cantidad de proveedores
estratégicos
2.568
Órdenes de compra
$77MCantidad total de transacciones
1.719 24%
Facturas
$37MCantidad total de transacciones
1.682 5%
Pagos
$16MCantidad total de transacciones
990 6%
Rango de riesgo
Resumen de facturas por periodoResumen de órdenes de
compra por periodo
Resumen de pagos por periodo
Cantidad total de transacciones Cantidad de transacciones de proveedores estratégicos Suma de montos marcados ($)
En
ero
Feb
rero
Jun
io
Julio
Ag
ost
o
Se
pti
em
bre
Oct
ub
re
No
vie
mb
re
Dic
iem
bre
En
ero
Feb
rero
Ma
rzo
Ab
ril
Ma
yo
Jun
io
Julio
No
vie
mb
re
Dic
iem
bre
Ag
ost
o
Se
pti
em
bre
Oct
ub
re
En
ero
Feb
rero
Ma
yo
Jun
io
Julio
No
vie
mb
re
Dic
iem
bre
Ag
ost
o
Se
pti
em
bre
Oct
ub
re
Tra
nsa
ccio
ne
s ($
)
400M
300M
200M
100M
0M
2000
1500
1000
500
0
Nú
me
ro d
e c
om
pra
s
80M
60M
40M
20M
0M
Tra
nsa
ccio
ne
s ($
)
Nú
me
ro d
e f
act
ura
s
4k
3k
2k
1k
0
60M
50M
40M
30M
20M
10M
0M
Tra
nsa
ccio
ne
s ($
)
Nú
me
ro d
e p
ago
s
2500
2000
1500
1000
500
0
Finanzas necesita desarrollar un equipo más
fuerte, más enfocado en el cliente
Muchos líderes de finanzas dicen que la falta
de capacidades alineadas con los
requerimientos es una limitante para sus
funciones actuales. Mientras que el 12% de los
gerentes de finanzas identificaron al personal
y talento como la principal necesidad
actualmente pendiente (Anexo, P7), el 40%
manifestó que alinear las capacidades del
equipo de finanzas, con los requerimientos del
área, era el primer o segundo elemento que
más lo podría ayudar a alcanzar el éxito en sus
funciones, no así el aumento de dotación de
personal (Anexo, P8).
Los líderes financieros saben que necesitan
desarrollar equipos fuertes, no sólo para
demostrar la contribución total que finanzas
puede hacer a la empresa, sino también para
liberar tiempo y así poder dedicarlo a asuntos
estratégicos. Pero esto no es fácil de lograr:
muchos gerentes de finanzas dicen que están
teniendo dificultades para encontrar, o
desarrollar, el tipo de personal que puede
ayudar a cambiar el departamento de
finanzas, desde una colección de especialistas
técnicos hacia un equipo de negocios, que
pueda trabajar con los líderes de las unidades
estratégicas y, de esta manera, agregar valor a
la toma de decisiones.
Deloitte realizó un estudio a fines de 2016 en
Norteamérica, (CFO Insights) y entre los
resultados se detectó que una de las
principales prioridades para las áreas de
finanzas era garantizar que las personas
adecuadas estén en las funciones correctas.
Las tácticas para lograr esto incluyen mejores
procesos de gestión del desempeño, un
mayor enfoque en el desarrollo del talento y
aprendizaje continuo, además de una
planificación clara de las promociones.
Los líderes financieros están
teniendo dificultades para
encontrar, o desarrollar, personas
que ayuden a finanzas a pasar de
ser un grupo de técnicos, a un
equipo de negocios que trabaje con
los líderes de las unidades
estratégicas y, así, agregar valor a la
toma de decisiones.
En una era de mayor movilidad de la fuerza de
trabajo y una severa escasez de habilidades,
atraer y retener a los mejores talentos es un
desafío importante para todas las compañías.
Puede resultar especialmente difícil para las
empresas privadas, que generalmente carecen
de los recursos de las empresas más grandes.
Sin embargo, cada organización que crea una
cultura de trabajo que involucra, retiene y
motiva a los trabajadores, puede competir en
el mercado actual de talentos.
El desafío es crear una cultura financiera con
una profunda participación de los empleados,
proporcionando oportunidades significativas
de trabajo, crecimiento y carrera, y un
ambiente laboral flexible y humano, que calce
con la función y organización.
Las organizaciones que hacen esto pueden
esperar ser recompensadas con un fuerte
compromiso de sus empleados. Para construir
este tipo de cultura, las empresas deben
conocer las motivaciones de los trabajadores,
las que van evolucionando con el paso de los
años: hoy los empleados tienen un nuevo
enfoque sobre el propósito, la misión y la
integración trabajo-vida. Dado que más del
doble de ellos están más motivados por la
pasión del trabajo que por la ambición
profesional, los líderes de la empresa deben
enfocarse en hacer que el ambiente de trabajo
sea atractivo y agradable para todos. Debido a
que sus deseos, necesidades y valores
moldearán las culturas organizacionales
durante la próxima década, entender a los
“millennials” en particular es clave.
Con su dependencia de los procesos
manuales y la repetida necesidad de trabajar
horas extras, para cumplir con las
responsabilidades del
operador/administrador, las funciones
financieras tradicionales no ofrecen el tipo de
entorno de trabajo que los empleados de hoy
probablemente encuentren atractivos. Sin
embargo, al automatizar los procesos finanzas
puede modernizarse, y así los empleados
tendrán más tiempo para concentrarse en un
trabajo más significativo y de mayor valor,
volviéndose finanzas en sí mucho más
atractivo para la próxima generación de
talentos.
Consideraciones para desarrollar un equipo de finanzas más fuerte
¿Finanzas está aprovechando al máximo su talento? Los líderes necesitan evaluar a sus equipos actuales para identificar a los empleados de buen desempeño que están mejorando las finanzas de manera incremental, y a aquellos que la están arrastrando hacia abajo.
¿Qué responsabilidades tienen los miembros del equipo? ¿El talento de los contadores altamente calificados se está desperdiciando en el manejo de hojas de cálculo?
¿Cómo se comparan las habilidades y capacidades de los miembros actuales del equipo con lo que finanzas necesitará en el futuro?
¿Finanzas establece metas claras de desempeño para los miembros de su equipo contra las cuales también los evalúa?
¿Los objetivos de desempeño incluyen metas específicas para cada nivel/ función?
¿Finanzas tiene un plan formal de aprendizaje y crecimiento para cada nivel/ función?
18
Tendencias en las áreas de finanzas| Éxito en el futuro
Tendencias en las áreas de finanzas| Éxito en el futuro
19
Tener las personas
adecuadas en las funciones
correctas
La creación de un sólido equipo de finanzas comienza con la evaluación de las capacidades
de los subalternos directos y el personal clave, determinando si es necesario mejorar las
capacidades individuales o bien la adquisición de nuevos talentos. Aquí hay ocho
preguntas que los líderes de las áreas de finanzas deben hacerse para ayudar a realizar
esta evaluación.
¿Qué tan confiado está de cada uno de sus subalternos directos y del
personal clave que depende de ellos?
¿Quién le aporta a usted y a su equipo energía positiva y quién le
absorbe energía?
¿A quién llevaría consigo si se fuera mañana?
¿Quién es un buen embajador de la marca en otras organizaciones?
¿Quién es o quién no es un jugador de equipo? (trabajo en equipo)
¿Quién presenta el riesgo de irse o de jubilarse?
¿Quién es técnicamente competente pero administrativa/
gerencialmente incapaz?
¿Quién conoce el negocio/ mercado y puede aportar ideas comerciales
enriquecedoras?
3. Implementando un plan de modernización
La modernización de las finanzas es típicamente un proceso de largo plazo que debe ser gestionado cuidadosamente.
Cuando una empresa privada se
encuentra ante un evento disruptivo, las
capacidades del equipo de finanzas, a
menudo, son las que determinan el éxito
de la compañía en la administración de
ese evento. Dado que lleva tiempo
adquirir esas capacidades, los equipos
deben determinar, con suficiente
antelación, qué es lo que deben hacer
para estar preparados para el evento, y
luego tomar las medidas necesarias para
desarrollar las capacidades requeridas.
El siguiente es un plan de acción.
Determinar dónde están posicionadas las
finanzas hoy
El primer paso para determinar si su
equipo de finanzas está preparado para
un evento, es evaluar sus capacidades en
las áreas de cierre, consolidación,
informes de gestión, informes financieros,
y operaciones de finanzas. ¿Cuáles son las
actuales fortalezas de finanzas? ¿Qué
áreas hay que mejorar y en qué?
Tendencias en las áreas de finanzas| Implementando un plan de modernización
21
Crear un plan de modernización
Una vez que el equipo haya identificado
dónde está actualmente posicionado,
puede determinar las capacidades que
necesita adquirir para comenzar a operar
a un nivel avanzado o a primer nivel.
A menudo, esto va a requerir:
1. Determinar las necesidades de
sistemas y desarrollar una estrategia.
Muchos equipos financieros de
compañías privadas necesitan mejorar su
eficiencia, para operar como una empresa
pública, mediante la automatización de
las tareas que hoy realizan de forma
manual. En la actualidad, las tecnologías
cloud proporcionan a las empresas
privadas capacidades de automatización
de clase mundial, lo que les permite
reemplazar más rápidamente los sistemas
obsoletos, con mejor funcionalidad, y con
costos y tiempos de implementación
significativamente más bajos que los
sistemas tradicionales.
2. Determinar las necesidades de los
procesos.
Al pasar de los procesos manuales a los
automatizados, una consideración clave
es desarrollar enfoques integrados que
mejoren la eficiencia, eviten duplicaciones
de esfuerzos, creen la alineación de los
equipos, y reemplacen enfoques
personalizados por procedimientos
estandarizados y documentados.
3. Determinar una estrategia de talento.
La mayoría de los equipos de finanzas
necesitará hacer la transición de su gente,
desde sus actuales responsabilidades a
otras nuevas, que estén alineadas con la
función y los objetivos futuros de las
finanzas. Al invertir en su talento, las
empresas deben evaluar críticamente la
estructura actual y la capacidad del
equipo de finanzas, e identificar las
capacitaciones y desarrollo requerido, así
como también cualquier necesidad de
reclutamiento, para asegurarse de que el
equipo de finanzas tenga todas las
habilidades y capacidades necesarias
para cumplir con sus objetivos.
4. Racionalizar los informes.
Los sistemas altamente integrados que
están perfectamente alineados en toda la
organización, permiten que los equipos
de finanzas recopilen información sobre
todos los aspectos de la empresa de
manera fácil y rápida, liberando tiempo
para analizar esos datos y proporcionar
informes cortos y focalizados, que
contengan información clara sobre las
operaciones, flujos de caja, condición
financiera del negocio y otros factores
importantes.
Desarrollar el compromiso para la
modernización de finanzas
Modernizar la función de finanzas,
equilibrando las cuatro caras, es una
tarea importante que a menudo implica
la adquisición e implementación de
nuevos sistemas, el desarrollo de nuevos
procesos, y la actualización y realineación
de las habilidades de las personas. Este
proceso de modernización también
tendrá un impacto que va más allá de la
función de finanzas en sí. Es importante,
por lo tanto, que el CEO y la alta gerencia
de la compañía estén de acuerdo y
comprometidos en esta modernización.
Gestionar el plan de modernización
La modernización de la función de
finanzas suele ser un proceso complejo y
de largo plazo, que debe gestionarse
cuidadosamente para garantizar que las
actividades se coordinen y se lleven a
cabo en los plazos adecuados. Los
miembros del equipo de finanzas
necesitarán apoyo a medida que hagan
la transición de sus habilidades, para
asumir nuevas responsabilidades.
22
Tendencias en las áreas de finanzas| Implementando un plan de modernización
A medida que las empresas privadas
crecen, sus necesidades y expectativas
puestas en el equipo financiero
evolucionan. Las capacidades claves
requeridas de finanzas cuando la
empresa está en una etapa temprana de
crecimiento (transacciones,
administración de efectivo e impuestos y
mantenimiento de registros) continúan
siendo importantes en compañías más
maduras. Sin embargo, las empresas más
grandes y complejas necesitan un equipo
de finanzas que también tenga un
conocimiento más profundo del negocio y
sea capaz de proporcionar una visión
más estratégica de sus operaciones.
La importancia de un equipo de finanzas
maduro se demuestra cuando la empresa
enfrenta un evento disruptivo, complejo,
que generalmente surge de manera
repentina, con un corto período de
tiempo para reaccionar. Para poder
sortear este tipo de eventos con éxito, las
empresas privadas necesitan desarrollar
las capacidades de reacción de sus
equipos financieros mucho antes de que
se produzca dicho evento.
Tendencias en las áreas de finanzas| Conclusiones
Conclusiones
Para que finanzas esté “preparada para el
evento", los equipos necesitarán ser más
eficientes. ¿Cómo? Automatizando los
múltiples procesos que se continúan
realizando de forma manual, empleando
herramientas de visualización de datos
para proporcionar información que sea
más amigable y relevante para la alta
gerencia, y fortaleciendo al equipo
financiero para que puedan llevar a cabo
tareas más complejas y avanzadas, las
que son cada vez más requeridas por una
empresa en crecimiento.
Hoy en día, muchos propietarios de
compañías privadas manifiestan que les
gustaría que sus líderes financieros
actúen como socios estratégicos. Pero,
¿están dispuestos a realizar la inversión
en finanzas que se necesita para esto?
Emprender una evaluación del área y
desarrollar capacidades financieras no es
un ejercicio opcional, ya que no se trata
de si ocurrirá uno de estos eventos o no,
sino cuándo. Las empresas no pueden
permitirse subestimar el impacto que un
evento disruptivo tendrá en sus negocios.
Tampoco pueden permitirse no
comenzar a modernizar sus equipos
financieros.
24
Anexo
Tendencias en las áreas de finanzas| Anexo
Resultados del estudio
26
En octubre de 2017, Deloitte encuestó a los líderes financieros de 95 empresas en Chile. Les preguntamos sobre sus roles actuales, las expectativas que los CEO tienen de ellos, y las capacidades que los CEOs y ellos mismos esperan el equipo de finanzas debiera tener en los próximos años. En esta sección presentamos los resultados.
Rol del líder de finanzas: pasado, presente y futuro
P1. ¿Qué tan de acuerdo está con las siguientes afirmaciones?
El rol del líder de finanzas ha cambiado en gran medida en la última década.
El líder de finanzas tiene un rol cada vez más importante en la toma de decisiones estratégicas.
Los requerimientos de información financiera tienden a consumir demasiado tiempo del líder de finanzas.
De acuerdo
90%
Neutral
4%
Desacuerdo
6%
De acuerdo
98%
Neutral
1%Desacuerdo
1%
De acuerdo
79%
Neutral
16%
Desacuerdo
5%
Distribución del tiempo dedicado a las actividades relacionadas con el rol de líder de finanzas
P2. Con respecto a algunas funciones relacionadas con su rol de líder de finanzas y considerando el último año. Aproximadamente ¿qué porcentaje de su tiempo utilizó para cada una de las siguientes funciones?
Mayor desafío percibido para el rol de líder de finanzas
P3. ¿Cuál diría que es el mayor desafío que enfrentará en su rol de líder de finanzas en los próximos 2 a 3 años?
80%
69%
71%
63%
61%
47%
47%
48%
26%
27%
15%
20%
31%
29%
37%
39%
53%
53%
52%
74%
73%
85%
Fusiones y adquisiciones
Planificación para potenciales cambios surgidos externamente
Análisis de las condiciones externas
Estrategias de asignación de capital
Balance de capacidades, personal, costos y servicios
Identificación y medición de indicadores de desempeño
Diseño/implementación sistemas de gestión de desempeño/control
Financiamiento del crecimiento
Proyecciones
Otras: RRHH, temas administrativos, legales, operaciones,impuestos, etc.
Reportes financieros y de operaciones para CEO y grupos deinterés
Menor a 10% Mayor a 10%
17%
14%
12%
9%
9%
8%
8%
7%
6%
6%
4%
Media
1%
12%
16%
17%
23%
32%
Temas relacionados a la dotación de personal
Requerimientos regulatorios y de cumplimiento
Sistema de reportes, nuevas herramientas, automatización y/omejoras de procesos
Adaptación a cambios del entorno y/o manejo del riesgo
Equilibrio de demandas crecientes: mayores responsabilidades enoperaciones, estrategia, toma de decisiones, administración, etc.
Manejo/financiamiento del crecimiento
Tendencias en las áreas de finanzas| Anexo
27
Tendencias en las áreas de finanzas| Anexo
28
Priorizando las expectativas
P4. Con respecto a las expectativas puestas en su rol de líder de finanzas, por su Gerente General y otros altos ejecutivos, porfavor ordene las siguientes funciones de mayor a menor prioridad. (1 mayor prioridad, 6 menor prioridad)
Percepción de cambios de expectativas
P5. Utilizando una escala de 1 a 7 donde 1 es “nada” y 7 es “mucho”, ¿cuánto han cambiado las expectativas puestas en su rol como líder de finanzas en los últimos 2-3 años?
2,2
3,1
3,1
4,1
4,2
4,3
Lugar promedio
17%
14%
18%
45%
35%
72%
32%
41%
35%
28%
47%
17%
52%
45%
47%
26%
18%
12%
Elaborar reportes de información financiera
Desarrollar nuevas herramientas o mejorar las ya existentes
Generar nuevas herramientas o afinar las ya utilizadas para
Trabajar en el desarrollo de estrategia
Asegurar procesos eficientes y efectivos en lo relativo al área definanzas
Proporcionar información relevante a la alta dirección
Alta prioridad (1-2) Prioridad media (3-4) Baja prioridad (5-6)
64%
30%
7%
En gran medida
Algo
Poco/nada
Cambios en las expectativas sobre los líderes de finanzasP6. Por favor comente brevemente cómo han cambiado estas expectativas. (Pregunta abierta)
Necesidades actuales del líder de finanzas
P.7 ¿Cuál diría usted que es la principal necesidad que se le presenta actualmente, y que lo ayudaría a desempeñar más eficientemente su rol de líder de finanzas?
7%
5%
11%
13%
31%
34%
Otros
Mayor foco en crecimiento
Más requerimientos, expectativas (legales,RRHH, TI)
Mayor foco en requerimientos de información,análisis, proyecciones
Mayor foco en estrategia
Mayor foco en operaciones, alianzas, gestión,mejora de procesos
3%
6%
6%
6%
12%
15%
17%
35%
Otro
No estoy seguro
Más tiempo
Mayor acceso a información específica
Dotación de personal: mayor dotación, búsqueda de dehabilidades específicas y/u otros temas relacionados a…
Menores requerimientos relacionados con regulaciones ycumplimiento
Mayor apoyo de superiores: más comunicación, dirección,compromiso, motivación, claridad en cuanto a las…
Más herramientas y/o recursos para realizar proyecciones,reportes, análisis, manejo de datos.
Tendencias en las áreas de finanzas| Anexo
29
Tendencias en las áreas de finanzas| Anexo
30
Cambios en las expectativas sobre los líderes de finanzas
P8. ¿Con respecto a su actual rol de líder de finanzas y las expectativas puestas en él ¿qué tan efectivo serían cada uno de lossiguientes elementos para ayudarlo a alcanzar mayor éxito?
Uso de herramientas
P.9 Del siguiente listado de herramientas, indique en cada caso si la utiliza, y seleccione la función para la que utiliza: proyecciones, análisis financieros y/u otra.
3%
4%
52%
40%
46%
55%
17%
37%
18%
47%
46%
35%
80%
59%
31%
13%
7%
11%
Reducción en la carga de trabajo
Aumento de dotación de personal en el equipo de finanzas
Mayor alineamiento de los accionistas y grupos de interéscon las prioridades estratégicas
Habilidades del equipo de finanzas más alineadas a losrequerimientos
Mejores herramientas para proyecciones, reportes y/opresupuesto
Mayor automatización de tareas
Muy efectivo (1-2) Algo efectivo (3-4) Poco/Nada efectivo (5-6)
2,6
2,7
3,0
3,0
4,6
5,2
Lugar promedio
7%
17%
17%
12%
8%
6%
23%
18%
28%
33%
36%
65%
81%
85%
27%
5%
18%
48%
38%
38%
87%
38%
44%
46%
61%
78%
91%
99%
Herramienta de proyección automatizada
Software basado en cloud
Dashboard
Herramientas de planificación
Herramienta de visualización de datos
Sistema de información financiera
Hojas de cálculo
Utiliza Proyecciones Información financiera Otra
Dependencia esperada en la automatización
P10. ¿Ud. espera que la dependencia de su equipo en la automatización en los próximos 2 a 3 años?
Posición
P.11 ¿Cuál es el título de su cargo actual?
Aumentará
84%
Se
mantendr…
Disminuirá
9%
57% piensa que aumentará
fuertemente
Gerente de
Finanzas
79%
Director de
Finanzas
11%
Otro
11%
P.12 ¿A quién reporta directamente?
Gerente General
86%
Directorio
8%
Gerente de
Operaciones… Otros
4%
P.13 ¿Su organización cuenta con un gerente de operaciones o alguien que desempeñe estas funciones, además de usted?
Existencia de gerente de operaciones
Si
64%
No
36%
Tendencias en las áreas de finanzas| Anexo
31
Tendencias en las áreas de finanzas| Anexo
32
Años en el rol
P14. Indique por favor cuántos años ha estado desempeñando su actual función en esta empresa.
Gente a cargo
P.15 Cuántas personas reportan a usted, directamente?
P.16 ¿A quién reporta indirectamente?
P.17 ¿Cuántas personas trabajan en finanzas en su organización?
Tamaño del área de finanzas
11%
27%
32%
28%
2%
20 años o más
10-19 años
5-9 años
2-4 años
1 año o menos
Promedio: 8,6 años
15%
12%
43%
31%
20 o más
10-19
5-9
1-4
Promedio: 9,8 personas
5%
37%
22%
16%
15%
5%
100 o más
20-99
10-19
5-9
1-4
0
Promedio: 67 personas
6%
7%
8%
13%
8%
22%
35%
75+
50-74
26-49
16-25
11-15
6-10
2-5
The future belongs to the bold | Building the courageous businesses of tomorrow
12
Este estudio fue elaborado en el área de Research, Chile. La metodología utilizada se basa en la del estudio “Finance trends: Modernizing finance in private companies ”, elaborado por el área de Audit Advisory en Deloitte Canadá.
Contactos ResearchEugenia Marín RodríguezDirectora Desarrollo estratégico de [email protected]
Paola Nahum HayalGerente [email protected]
Contactos ComercialesRoberto Espinoza Luz Maria Soto Socio Audit Advisory Senior Manager Audit [email protected] [email protected]
Juan Carlos Jara Elizabeth CamoglinoSocio Audit Advisory Senior Manager Audit [email protected] [email protected]
Mauricio Farías Daniel SolórzanoSocio Audit Advisor Gerente Audit [email protected] [email protected]
Oficina central
Rosario Norte 407Las Condes, SantiagoChileFono: +56 227 297 000Fax: +56 223 749 [email protected]
Regiones
Simón Bolívar 202Oficina 203IquiqueChileFono: +56 572 546 591Fax: +56 572 546 [email protected]
Av. Grecia 860Piso 3AntofagastaChileFono: +56 552 449 660Fax: +56 552 449 [email protected]
Los Carrera 831Oficina 501CopiapóChileFono: +56 522 524 991Fax: +56 522 524 [email protected]
Alvares 646Oficina 906Viña del MarChileFono: +56 322 882 026Fax: +56 322 975 [email protected]
Chacabuco 485Piso 7ConcepciónChileFono: +56 412 914 055Fax: +56 412 914 [email protected]
Quillota 175Oficina 1107Puerto MonttChileFono: +56 652 268 600Fax: +56 652 288 [email protected]
www.deloitte.cl
Deloitte presta servicios profesionales de auditoría, impuestos, consultoría y asesoría financiera, a organizaciones públicas y privadas de diversas industrias. Con una red global de firmas miembro en cerca de 164 países, Deloitte brinda su experiencia y profesionalismo de clase mundial para ayudar a que sus clientes alcancen el éxito desde cualquier lugar del mundo en donde operen. Los aproximadamente 200.000 profesionales de la firma están comprometidos con la visión de ser el modelo de excelencia.
Esta publicación sólo contiene información general y ni Deloitte Touche Tohmatsu Limited, ni sus firmas miembro, ni ninguna de sus respectivas afiliadas (en conjunto la “Red Deloitte"), presta asesoría o servicios por medio de esta publicación. Antes de tomar cualquier decisión o medida que pueda afectar sus finanzas o negocio, debe consultar a un asesor profesional calificado. Ninguna entidad de la Red Deloitte será responsable de alguna pérdida sufrida por alguna persona que utilice esta publicación.
Deloitte © se refiere a Deloitte Touche Tohmatsu Limited, una compañía privada limitada por garantía, de Reino Unido, y a su red de firmas miembro, cada una de las cuales es una entidad legal separada e independiente. Por favor, vea en www.deloitte.com/cl/acercade la descripción detallada de la estructura legal de Deloitte Touche Tohmatsu Limited y sus firmas miembro.
Deloitte Touche Tohmatsu Limited es una compañía privada limitada por garantía constituida en Inglaterra & Gales bajo el número 07271800, y su domicilio registrado: Hill House, 1 Little New Street, London, EC4A 3TR, Reino Unido.
© 2018 Deloitte. Todos los derechos reservados
