RAZVOJ VJE∫TINA NEVLADINIH UDRUGA Vo enje projektadocuments.rec.org/publications/ProjectManagementCr.pdf · Strategija daje prikaz osnovnih koraka koji se planiraju poduzeti u svrhu

R A Z V O J V J E ∫ T I N A N E V L A D I N I H U D R U G A

Vo◊enje projekta

REGIONALNI CENTAR ZA∫TITE OKOLI∫Aza Srednju i IstoÆnu Europu

AutoricaERMIRA LUBANI

UredileILDIKO SIMON i CERASELA STANCU

R A Z V O J V J E ∫ T I N A N E V L A D I N I H U D R U G A

Vo◊enje projekta

REGIONALNI CENTAR ZA∫TITE OKOLI∫Aza Srednju i IstoÆnu Europu

S A D R Ä A J

V O ∂ E N J E P R O J E K T A 3

Tema 5

Op≤i pregled 7

Obuka voditelja projekata 10

Komplet za trening 23

Vjeûba 1: Potraga za blagom 25

Vjeûba 2: DvoznaÆne upute 27

Vjeûba 3: Roboti 28

Primjer plana treninga 29

V O ∂ E N J E P R O J E K T A4


Tema


OpÊi pregledUvod

Vo◊enje projekta moÅe se Æiniti zastraöujuÊim zadatkom koji zahtijeva mnogostruÆnog znanja, iskustva i prakse. MoÅe se Æiniti sloÅenim, ili nemoguÊim za slijediti iliostvariti.

S druge strane, svi smo mi svakoga dana voditelji nekog projekta s punim radnim vre-menom. Neki primjeri sloÅenih, ali svakodnevnih projekata su:

• kupovina

• pospremanje stana

• organizacija nogometne utakmice

• spremanje ispita

• planiranje godiönjeg odmora; i

• preÅivljavanje s nepromjenjivom plaÊom.

Ako pomno promotrimo navedene aktivnosti, zamijetit Êemo da su to sve projektikoje vodi pojedinac. Svi ovi rutinski poslovi imaju zajedniÆke sastavnice.

∫to je to projekt?

Projekt ima sljedeÊe znaÆajke:

• usmjeren je prema rezultatu, konkretan i praktiÆan

• usmjeren je prema rjeöavanju relativno sloÅenih problema i pitanja

• to je aktivnost s odre◊enim ciljevima i oÆekivanim rezultatima

• ograniÆen je vremenom, novcem, tehniÆkim sredstvima i kadrovima

• planira se unaprijed i vrednuje na kraju

UkljuÆuju li gore navedeni primjeri ove sastavnice?MoÅemo joö spomenuti i kako se projekt u pravilu provodi jednom i ne ponavlja

Æesto niti u pravilnim vremenskim razmacima.'Projekt' je pored toga i ono najmanje od tri slova P: “PPP”. Srednje slovo P znaÆi 'pro-

gram', koji je obimniji, dugotrajniji, sloÅeniji plan, manje usmjeren k cilju. NajveÊe slovoP znaÆi 'politika' i predstavlja opÊi, sveobuhvatniji smjer koji odre◊uje okvir za veÊinunaöih djelatnosti.

A öto se podrazumijeva pod vo◊enjem?Neke su se 'ugledne' definicije pozabavile tim pitanjem:

• Vo◊enje, vodstvo (management): 1) Æin, naÆin ili praksa vo◊enja, nadgledanja ilinadziranja 2) osoba ili osobe koje vode poslovnu tvrtku, organizaciju ili instituciju.(The American Heritage Dictionary, natuknica man-age-ment).

• Aktivnost planiranja, organiziranja i mobiliziranja sredstava i kadrova.

• Proces koji su pokrenuli jedan ili viöe pojedinaca kako bi uskladili aktivnosti ostalihte postigli rezultate koje ne bi postigao pojedinac samostalnim djelovanjem.

• Tek relativno jednostavno sredstvo koji nam moÅe pomoÊi pri utvr◊ivanju Æimbenikakoji utjeÆu na uspjeh neke radnje.

T E M A


I öto onda znaÆi voditi projekt?OÆigledno se radi o spoju obaju pojmova: 'Projekt' odre◊uje okvir za pojedinaÆne ci-

ljeve, oÆekivane rezultate, kadrove te financijska i ostala sredstva. 'Vo◊enje' pakpodrazumijeva ostvarivanje ciljeva, pridrÅavanje stadija rada i organiziranje zadataka.

Zbog Æega je to vaÅno? Nije naodmet ponovno istaknuti da niöta nije 'umjetnost zbogumjetnosti'. Imamo jedan opÊi cilj, jednu politiku (stil Åivljenja, pristup, plemenite ci-ljeve), nekoliko programa i joö viöe projekata. Vo◊enje projekta samo je sredstvo, nizmetoda i tehnika koje nam pomaÅu da uspjeöno ostvarimo glavni cilj i pojedinaÆne ci-ljeve.

Ilustracija 1 ispituje u kolikoj mjeri primjer pospremanja stana odgovara definiciji projekta.Nakon öto smo dokazali kako 'vo◊enje projeka' baö i nije neka velika mudrost i kako

to svatko moÅe, postavlja se pitanje: 'Trebamo li se onda truditi to nauÆiti?'SluÅeÊi se gore navedenim primjerima, moÅemo ustvrditi:

• Nogomet moÅe igrati svatko, ali za igru u momÆadi i davanje golova potrebni su vjeÅ-ba, taktika i dobar trener.

• Pospremati stan baö i nije lako – to je viöe od nekoliko zamaha metlom .

• Kupovina moÅe biti gubljenje vremena i moÅemo potroöiti Æitavo bogatstvo nanepotrebne stvari...

• ...a preÅivljavanje s nepromjenjivom plaÊom... to je umjetnost svoje vrste.

T E M A


ILUSTRACIJA 1

SASTAVNICE DEFINICIJE PROVJERA:

Usmjeren prema rezultatu, konkretan i praktiÆan ToÆno, vrlo je praktiÆno, a za veÊinu ljudi i velikinapor napor...

Usmjeren prema rjeöavanju relativno sloÅenog Pospremanje djeÆje sobe zaista jest sloÅen zadatak...problema ili zadatka

Ima odre◊ene ciljeve i oÆekivane rezultate ToÆno, jer stan na kraju mora biti pospremljen.

OgraniÆen vremenom, financijama, tehniÆkim ToÆno, nitko ne voli gubiti vrijeme pospremajuÊi,sredstvima i kadrovima usisavaÆ je sjajno tehniÆko pomagalo, a joö jedna

osoba pomaÅe da pospremanje öto prije bude gotovo.

Planiran unaprijed i vrednovan na kraju ToÆno, rijetko se doga◊ a spontano i uvijek se primijeti na kraju.

Provodi se jednom i ne ponavlja Æesto, niti u E da barem... ali isto tako svako pospremanje sobe pravilnim vremenskim razmacima moÅemo opisati kao neöto neponovljivo, jer

se razlikuje od prethodnog pospremanja prije tri mjeseca.

Tri slova P: projekt je dio programa, a program - Kako pospremamo? Koliko Æesto? ∫to ustvari znaÆi dio politike 'pospremiti sobe'? Tu se veÊ nalazimo na razini

'programa'. Stil Åivljenja veÊ utjeÆe na opÊu 'politiku'koja odre◊uje okvir za 'programe i projekte'.

Sredstvo ili cilj? Pospremanje sobe izvrstan je primjer ostvarivanja cilja.

Projekt pospremanja stana

Naravno da ovaj priruÆnik nije za kupce ili domaÊice, veÊ za voditelje projekatanevladinih udruga (za zaötitu okoliöa). S obzirom da koncept vo◊enja projekta nije niötanovo, naglasit Êemo neke od njegovih praktiÆnih znaÆajki te kratko iznijeti neke metodei sredstva koje voditeljima projekata mogu biti od velike pomoÊi.

Cilj priruÆnikaOvaj priruÆnik sadrÅi informacije i aktivnosti za voditelje treninga kako bi im pomo-

gao pri:

• upoznavanju s konceptom vo◊enja projekta;

• poboljöanju sposobnosti planiranja, provedbe i vrednovanja projekata kod sudionika

• nu◊enju neposrednog iskustva u razvijanju strategije i mehanizama za odabir tebruöenju vjeötina potrebnih za uspjeöno provo◊enje projekta; i

• pouÆavanju tehniÆkim vjeötinama potrebnim za planiranje.

Vjeötine koje je potrebno razvitiNakon uspjeöno zavröene obuke na temelju ovoga priruÆnika, sudionici Êe biti

sposobni obaviti kritiÆku analizu ekoloökih potreba, posljedica moguÊih projekata imoguÊnosti vlastite organizacije. Tako◊er Êe nauÆiti kako na razliÆite naÆine poveÊativlastitu djelotvornost pri vo◊enju projekata.

SadrÅajU ovom su priruÆniku obra◊eni razliÆiti stadiji analize, planiranja i provedbe projek-

ta te vrednovanja i izvjeöÊivanja. Tu su definicije, objaönjenja i aktivnosti oblikovanekako bi se uveli i proveli koncepti i praktiÆne znaÆajke vezane uz vo◊enje projekata upodruÆju zaötite okoliöa.

Izvo◊enje treningaOvaj priruÆnik treba koristiti u spoju s aktivnostima opisanima u kompletu za trening.

VeÊi dio sadrÅaja osmiöljen je tako da se moÅe koristiti kao radni materijal ili broöura zasudionike tijekom treninga. Voditeljima treninga preporuÆljivo je da ga prilagode speci-fiÆnom kontekstu i vremenu odvijanja treninga.

T E M A


Obuka voditelja projekataVo◊enje projekta

Projektni ciklusNaglasit Êemo i razjasniti najvaÅnije stadije projektnog ciklusa, od

planiranja do konaÆnog vrednovanja.Ovladavanje projektnim ciklusom vjeötina je od presudne

vaÅnosti. VeÊina organizacija stalno 'Åivi' i radi s projektima koji seodvijaju usporedno, slijede jedan za drugim, ili se preklapaju. Idejeza novi projekt mogu se javiti dok se prethodni privodi kraju i zbogtoga se prethodni projekt spiralno veÅe sa sljedeÊim. Projektni ciklusslijedi individualni projekt i brine se za to da niti jedna od sastavnicane bude izostavljena. Sastavnice projektnog ciklusa nabrojane su ulijevom okviru.

Analiza potreba Svaki projekt zapoÆinje idejom. Prije nego öto se projekt poÆne

razvijati u bilo kojem smjeru, voditelj projekta i projektni tim morajuzastati i obaviti tzv. ,,reality check

,,, odnosno provjeriti stvarnu izve-

divost projekta. U obzir se moraju uzeti dvije sastavnice – potreba zaprojektom i okoliö.

Procjena potrebe provo◊enja projekta temelji se na naÆeluda projekt nije ,,posao zbog posla

,,, veÊ sluÅi postizanju nekog cilja.

Ilustracija 2 prikazuje sastavnice procjene potreba u me◊uodnosu sopÊim stanjem u druötvu.

VaÅno je zapamtiti da postoje dvije vrste projekata:

• reaktivni projekti – pokuöaj rjeöavanja postojeÊeg problema; i

• proaktivni projekti – pokuöaj da se sadaönje stanje promijeni zbog moguÊihproblema u buduÊnosti.

T E M A


OP±E STANJE U DRU∫TVU

Analizudruµtva

Stanjegospodarstva

Stanje ciljneskupine

Analizupolitike

Analizuproblema

Analiza potreba obuhva≤a

ILUSTRACIJA 2

Analiza potreba

Stadiji projektnog ciklusa

� Analiza potreba;

� Glavni cilj i projedinaÆni ciljevi;

� Strategija ili metodogija;

� Plan aktivnosti;

� Provedba projekta;

� Vrednovanje;

� Naknadne aktivnosti

Na ovom je stupnju potrebno odgovoriti na sljedeÊa pitanja:

• Tko saÆinjava ciljnu skupinu?

• Postoji li potreba za ovim projektom? OdraÅava li projekt stvarne potrebe zajednice?

• SlaÅe li se zajednica s postojanjem problema? éeli li zajednica projekt? Koje rjeöenjeona nudi?

• Koje moguÊnosti projekt otvara? ∫to je u njemu novo i inovativno?

• ∫to Êe projekt promijeniti?

Procjena potrebe za projektom preispitat Êe naöe ideje i ojaÆati naöu odluku ili nasnatjerati da ponovo promislimo o svojoj logici. Procjena stanja okoliöa pomaÅe namda uvidimo na kojim sve razliÆitim razinama okoliö utjeÆe na vo◊enje i uspjeh projekta.

Postoje tri osnovne razine procjene stanja okoliöa: organizacija, mikrookoliö imakrookoliö.

Naöa vlastita organizacija – imamo li volje i moguÊnosti?

• Kadrovi, financijska i tehniÆka sredstva

• Donoöenje odluka (tko i kako)

• Kultura organizacije

• Ostali projekti

• Strategija, uskla◊enost sa zadaÊama organizacije

Mikrookoliö – jesu li naöi “susjedi” spremni na izravnu upletenost?

• Izvori (moguÊi donatori ili naruÆitelji)

• Kontakti

• Druötveno i kulturalno okruÅenje

• Informacije

Makrookoliö – koji su viöe razine koje treba imati na umu?

• Druötvo

• Politika

• Gospodarstvo

• Zakonski okvir

Planiranje projektaDefiniranje glavnog cilja

VeÊ smo analizom potreba utvrdili zaöto je projekt bitan. Sada je potrebno utvrditizbog Æega se provodi, öto bi njime trebalo postiÊi i zbog Æega postoji. Ukratko, öto je ciljprojekta?

Cilj je neöto öto moÅemo izraziti jednom reÆenicom koja opisuje planove za buduÊnostu smjeru u kojem je moguÊe raditi. Pri definiranju cilja ne moramo spominjati odre◊enepodatke ili aktivnosti. Ne bismo ga smjeli mijenjati tijekom projekta, jer promjena ciljaznaÆila bi i drastiÆne promjene na projektu kao cjelini.

T E M A


Ciljevi trebaju biti SMART:� Specificirani;

� Mjerljivi;

� Adekvatno ostvarljivi;

� Realni

� Tempirani (vezani uz odre◊eno vre-mensko razdoblje)

Definiranje pojedinaÆnih ciljeva Na ideje o projektu obiÆno utjeÆe potreba, nedostatak sredstava ili postojeÊi proble-

mi bez definiranja detalja. Na samom poÆetku moramo uÅe odrediti zadatke i to razla-ganjem opÊeg cilja na manje pojedinaÆne ciljeve.

PojedinaÆni se ciljevi izvode iz glavnog cilja i oblikuju u reÆenicama koje jasno ocr-tavaju temelje konaÆnoga cilja koje Êe projekt postiÊi na kraju. Kako bismo postigli svakiod pojedinaÆnih ciljeva, moramo provesti niz povezanih aktivnosti. ∫to je manji brojpojedinaÆnih ciljeva, aktivnosti Êe biti manje razgranate.

Ako je cilj SMART (vidi okvir na prethodnoj stranici), moÅe se preoblikovati uodre◊ene zadatke i akcije. ∫to je cilj apstraktniji, izvedba je sve teÅe mjerljiva. Voditeljprojekta treba raspraviti pojedinaÆne ciljeve sa svojim projektnim timom, ciljnimskupinama, partnerima i suradnicima. Ciljevi moraju biti razumljivi i prihvatljivi onimakoji Êe pomoÊi pri njihovom ostvarivanju.

Joö je vaÅno razjasniti neka pitanja koja se tiÆu indikatora. Indikatori opisuju objek-tivno mjerljive i iskustveno dokazive Æimbenike te stvaraju temelj za mjerenje izvedbe ivrednovanje projekata. Oni su parametri promjene ili rezultati koji upuÊuju na stupanjdostignuÊa ciljeva projekta. ZahvaljujuÊi indikatorima lako je jasno prenijeti ciljeve pro-

jekta drugima. Razmjerno je jednostavno odrediti indikatore zadataka koji su

koliÆinski mjerljivi. Primjerice, lako je provjeriti je li poslano 25 prim-jeraka pisma. Kvalitativni su zadaci, me◊utim, mnogo problematiÆni-ji. Teöko je utvrditi, na primjer, je li samo pismo dobro napisano.

O nekim se indikatorima uvodno treba dogovoriti s donatorom iciljnim skupinama kako bi se ujedinila oÆekivanja od projektnihaktivnosti i rezultata.

Analiza situacijeNajvaÅnija su pitanja na ovom stupnju mora li, i u kolikoj mjeri, ustroj organizacije biti

prilago◊en projektu.Na ovom stupnju preporuÆljivo je izraditi nacrt analize sredstava. Najjednostavniji

naÆin je SWOT analiza koja pokazuje oÆekivane pozitivne i negativne uÆinke projekta,öto je ustvari prikaz jakih i slabih toÆaka organizacije (eng. Strengths, Weaknesses),moguÊnosti (eng. Opportunities) i prijetnji (eng. Threats).

Strategija i metodologijaStrategija daje prikaz osnovnih koraka koji se planiraju poduzeti u svrhu postizanja

cilja ili niza ciljeva. Nakon odre◊ivanja svrhe projekta, izabire se jedna ili viöe strategija.Utvr◊ivanje strategije ukljuÆuje:

• popisivanje razliÆitih raspoloÅivih strategija; i

• utvr◊ivanje razumije li ciljna skupina predloÅeni proces.

Metodologija je proces putem kojega tim pristupa ciljevima projekta. MoÅe se javitiu mnogo oblika, ali uvijek mora biti koherentna i pobrinuti se da rezultati budupravovremeno dostupni.

Izabrana metodologija trebala bi odraÅavati Æitav koncept projekta te zadaÊu organi-zacije. Primjerice, veÊina bi se organizacija za zaötitu okoliöa protivila metodologiji istre-bljivanja prirodnih grabeÅljivaca u svrhu spaöavanja ugroÅenih vrsta.

Radne metode su naÆin na koji provodimo aktivnosti slijedeÊi konkretne ciljeve ilikorake. Veoma je vaÅno da ostali sudionici ili partneri shvaÊaju metodologiju i strategijuprojekta.

T E M A


Strategija prikazuje naÆin nakoji voditelj projekta iprojektni tim namjeravajuposti≤i ciljeve.

Odre◊ivanje parametara i okvira (vrijeme, novac, sredstva)Kao öto smo veÊ utvrdili, projekti su vremenski ograniÆeni. Opreznost pri odre◊ivan-

ju roka priötedjet Êe nam nepredvi◊ene poteökoÊe. O rokovima bi trebalo pregovarati tesporazumno dogovoriti s odgovornim Ælanovima tima. Mudri voditelji projekta uvijekimaju ,,tajne rokove

,,, nadajuÊi se najboljem, ali oÆekujuÊi najgore...

Nacrt proraÆuna prikazuje uredski inventar i troökove osoblja, te izravne troökoveprojekta. ∫to se tiÆe rokova, moramo napraviti plan za najbolji sluÆaj, s idealnim pro-raÆunom, i plan za najgori sluÆaj, s minimalnim proraÆunom koji Êe joö uvijek dostajatiza projekt. Nacrt proraÆuna tako◊er Êe pomoÊi pri pisanju prijedloga projekta i privlaÆe-nju sponzora u buduÊnosti.

Metode donoöenja odluka, zadaci, uloge, odgovornostiIako je financiranje neizostavan dio svakog projekta, za njegov su ukupni uspjeh

mnogo bitniji Ælanovi cjelokupnog tima. Njihova predanost, struÆno znanje i uloÅeninapori najvjerojatnije Êe odluÆiti o sudbini projekta. Od kljuÆne je vaÅnosti da se o oÆeki-vanjima i odgovornostima raspravi unaprijed, jer neodre◊ena oÆekivanja mogu uzroko-vati ozbiljne nesporazume, osobne sukobe i probleme koji mogu usporiti projekt ili bitiuzrokom njegova propadanja. Opis posla, ugovorni odnosi i metode kontrole kakvoÊenisu bitne samo za profitne djelatnosti!

U hijerarhiji funkcija i uloga osoblja, voditelj je projekta ,,prvi me◊u jednakima,,. Uvi-

jek je bitno raspraviti naÆin razmjene informacija: Æak i obiÆna sredstva, poput e-poöte,mogu uzrokovati probleme ako ,,tko, kada, öto i kako

,,nisu valjano odre◊eni.

PlaniranjeVoditelji projekata nisu uÆinkoviti ako rade bez plana. Ilustracija 3 navodi mnoge

naÆine na koje djelotvorno planiranje moÅe poboljöati kakvoÊu projekta. Ilustracija 4pokazuje kako se tijekom planiranja postavljaju odre◊ena pitanja.

Glavnu odgovornost za planiranje imaju voditelji projekata. Neki od njih planiranjeÆak drÅe svojom primarnom funkcijom, dok su po njihovom miöljenju organiziranje ipraÊenje sekundarne funkcije.

Dva najvaÅnija pitanja na koja voditelji projekata moraju odgovoriti su: ∫to trebapostiÊi? i Kako?

Planiranje od voditelja projekta zahtijeva donoöenje odluka o vaÅnim sastavnicamaprojekta, kao öto su ciljevi, aktivnosti, sredstva i provo◊enje projekta.

Kako voditelji projekata zapoÆinju planiranje projekta? Mnogi se struÆnjaci slaÅu kakopostavljanje pravih pitanja projektnom timu moÅe na licu mjesta rijeöiti puno toga. Ilus-tracija 3 daje opöiran popis pitanja o ciljevima projekta, aktivnostima, sredstvima iprovo◊enju projekta, na koja voditelj projekta mora obratiti pozornost.

T E M A


ILUSTRACIJA 3

� Planiranje omoguÊuje organizaciji da utjeÆe nabuduÊi ishod, a ne da se s njime pomiri.

� Stvaranjem plana, organizacija se obvezuje na djelo-vanje.

� Voditelj projekta i projektni tim planiranjem dolazedo nacrta projekta.

� Planiranjem se predvi◊aju sredstva potrebna za pro-jektne aktivnosti.

� Planiranje razliÆitim razinama organizacije otvaramoguÊnost usuglaöavanja aktivnosti i savjetovanja.

� Planiranjem se predvi◊ aju sredstva potrebna za pro-jektne aktivnosti.

� Planiranje omoguÊuje voditelju projekta da se nalicu mjesta usredotoÆi na zadatak.

� ≠lanovi tima ukljuÆeni u planiranje radit Êe s veÊomsvijeöÊu o odre◊enoj svrsi.

Zaöto planirati?

T E M A


ILUSTRACIJA 4

SASTAVNICA PLANIRANJA OSNOVNE ODLUKE

Ciljevi � Kojim se ciljevima teÅi?

� Koja je relativna vaÅnost svakog od ciljeva?

� U kakvoj su vezi ciljevi jedni s drugim?

� Kada treba postiÊi pojedine ciljeve?

� Kako se moÅe mjeriti svaki od ciljeva?

� Koja osoba ili organizacijska jedinica trebaju bitiodgovorne za ciljeve?

� Koje bitne aktivnosti utjeÆu na uspjeönopostizanje ciljeva?

Aktivnosti � Koje informacije vezane uz svaku od aktivnosti postoje?

� Koja je odgovarajuÊa metoda prognoziranja ishoda svake od vaÅnih aktivnosti?

� Koja osoba ili organizacijska jedinica trebaju biti odgovorne za aktivnost?

Sredstva � Koja sredstva trebaju biti ukljuÆena u plan?

� U kakvoj su vezi sredstva jedna s drugim?

� Koje metode izrade proraÆuna treba koristiti?

� Koja osoba ili organizacijska jedinica trebaju biti odgovorne za pripremu proraÆuna?

Provedba � Posjeduje li organizacija potrebna ovlaötenja za provo◊enje plana?

� Koje su stavke politike neophodne za provo◊enje Æitavog plana?

� U kojoj su mjeri stavke politike razumljive, prilagodljive, realne, etiÆne i jasno napisane?

� Na koje bi pojedince ili organizacijske jedinice mogle utjecati stavke politike?

Osnovna pitanja pri planiranju vo◊enja projekta

Postavljanje pravogapitanja za svaku sas-tavnicu plana od pre-sudne je vaÅnosti.

T E M A


1. tromjeseÆje 2. tromjeseÆje 3. tromjeseÆje 4. tromjeseÆje

Tijek projekta

IstraÅ Åiö

Razraditi koncepciju proizvoda

ZapoÆeti razvojni ciklus

Razraditi SMJ

Ocijeniti probno korisniÆko suÆelje

Objaviti Alfa verziju

Prva provjera kakvoÊe

Ispraviti zaostale nedostatke Alfa verzije

Objaviti Beta verziju

Druga provjera kakvoÊe

Ispraviti zaostale nedostatke Beta verzije

Oblikovati kutiju i omot CD-a

ZapoÆ Åbenom

Pripremiti program FCS

Zavröna provjera kakvoÊe

Objaviti program FCS

Proizvodnja i pakiranje

ILUSTRACIJA 5

Provo◊enje projektaProvo◊enje projekta tiÆe se konkretnog provo◊enja planova. Ako se vratimo naöoj

analogiji s pospremanjem kuÊe, to je onaj dio u kojemu fiziÆki peremo rublje, Æistimopod i briöemo praöinu s polica.

Stvarni izazovi pri vo◊enju projekta su:

• pridrÅavanje pojedinaÆnih ciljeva projekta

• dokumentiranje projekta

• sakupljanje i razmjena informacija

• koordinacija i organizacija

• poötivanje rokova

• donoöenje odluka

• praÊenje i vrednovanje

• odrÅavanje kontakata s partnerima

• podjela odgovornosti

• gra◊enje odnosa u timu, raspolaganje kadrovima; i

• sve ostalo na öto moÅemo naiÊi...

PraÊenje svih ovih zadataka zahtijeva vjeötinu i predanost. Iako popularna izrekakaÅe kako 'samo budale paze na red, a pravim je genijima povjeren kaos', istina je danadziranje reda zahtijeva joö veÊu sposobnost, pogotovu kada je ukljuÆeno viöe ljudi ikada je nuÅna razmjena informacija.

Sada Êemo razmotriti neke od korisnih sredstava za nadziranje reda.

Ganttov dijagramGanttov dijagram osmiöljen je kao sredstvo za utvr◊ivanje me◊usobne povezanosti

pojedinih projektnih aktivnosti. Ilustracije 5 i 6 prikazuju dvije vrste Ganttovog dijagra-ma. Dijagrami prikazuju:

• koncept Ganttova dijagrama;

• koliko sloÅeno mogu biti predoÆene zadaÊe ravnanja projektom; i

• da dobri voditelji projekta nastoje dijagram öto viöe pojednostavniti kako bi izbjeglizaplitanje u pojedinosti.

U veÊini sluÆajeva jednako je korisna i jednostavna tablica, poput one koju prikazujeIlustracija 7. Aktivnosti su Æesto me◊usobno povezane. Ilustracija 8 prikazuje kako sepodjela vremena na stadije moÅe ugraditi u tablicu. To je praktiÆno sredstvo kojevoditeljima projekata omoguÊuje utvr◊ivanje viöe pojedinaÆnih aktivnosti koje mogu bitime◊usobno povezane, ili pak zahtijevati predanost od osoblja koje radi na projektu. Akoista osoba ili isti tim sudjeluje u dva razliÆita projekta, voditelji projekta prisiljeni suodrediti prirotetne aktivnosti.

U dijagramu vidimo:

• vremenski okvir plana rada;

• datume dovröenja pojedinih aktivnosti;

• unutarnju me◊uovisnost aktivnosti u projektu (datume dovröetka jednih i datumepoÆetka drugih, o njima ovisnih, aktivnosti);

• transparentnost plana rada.

T E M A


T E M A


1. tromjeseÆje 2. tromjeseÆje 3. tromjeseÆje 4. tromjeseÆje

LogiÆki Ganttov dijagram

STADIJ PROCJENE POTREBA

Analizirati raspoloÅivepodatke µkole

Izraditi anketu za roditelje inastavnike

Razdijeliti ankete

Prikupiti i analizirati anketu

ISTRAéIVA≠KI STADIJ

IstraÅ ökolamaa

Vrednovati sliÆne programe

STADIJ PLANIRANJA

Sastanak s roditeljima

Brainstorming s osobljemg ökole

Nacrt prijedloga projekta

Odbor odobrava plan

STADIJ PROVEDBE

OdrÅavati donatorske sastanke

Prijavljivati se na natjeÆaje za dodjelu sredstava

Zapoö

Upisivati uÆenike

STADIJ ANALIZE

Razmotriti raspoloÅivepodatke ökola

Provesti istraÅivanje me◊uuÆenicima, roditeljima,nastavnicima

ötaja

Predstaviti konaÆne rezultateökolskom odboru

ILUSTRACIJA 6

ToÆni datumi poÆetka i zavröetka svake od planiranih aktivnosti od presudne suvaÅnosti. Izradite za sebe potpun raspored aktivnosti, Æak i ako Êete javnosti prikazatisamo pojedine dijelove. Nemojte predvidjeti previöe aktivnosti za samo jedno odre◊enorazdoblje, buduÊi da time oteÅavate praÊenje i optereÊujete sredstva.

Dobar plan rada mora imati nacrt i odre◊en proraÆun. Voditelji projekta i projektnitim mogu odabrati vrstu proraÆuna koja najbolje odgovara potrebama planiranja organi-zacije.

Glavni cilj projekta, pojedinaÆni ciljevi i planovi nisu uzajamno iskljuÆive sastavniceprocesa vo◊enja projekta. One su u velikoj mjeri jedna o drugoj ovisne i jedna od drugeneodvojive. Nikad nije naodmet ponovno istaknuti vaÅnost jasnih i smislenih ciljeva.

LogiÆki okvirMatrica logiÆkog okvira sredstvo je za oblikovanje i vo◊enje projekta. LogiÆki okvir

odre◊uje mjesto pojedinaÆnih ciljeva u hijerarhiji i nalaÅe onima koji planiraju iznalaÅen-je kritiÆkih pretpostavki i rizika koji bi mogli utjecati na izvedivost projekta, te je i u istovrijeme i sredstvo provjere unutarnje logike projektnog plana. Navo◊enje dokazivihindikatora i sredstava za potvr◊ivanje napretka podsjetnik su onima koji planiraju da veÊod samog poÆetka treba razmiöljati o naÆinu praÊenja i vrednovanja projekta.

LogiÆki okvir pomaÅe pri izgradnji unutraönje logike projekta. On pomaÅe u procesuodre◊ivanja ciljeva rada, pojedinaÆnih ciljeva i projektnih aktivnosti, te potiÆe voditeljeprojekta da preispituju pretpostavke. Nadalje potpomaÅe me◊udjelovanje izme◊u nave-denih sastavnica tako öto ih smjeöta u logiÆki niz, te razradu mjerljivih indikatora za

T E M A


ILUSTRACIJA 8

Dan 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Aktivnost A

Aktivnost B

Aktivnost C

Aktivnost D

Aktivnost E

Aktivnost F

Prirotetne aktivnosti podijeljene po danima

ILUSTRACIJA 7

äto je potrebno Tko ≤e to Kada? Gdje? Rezultati Indikatori Predvi◊eni napraviti? napraviti? proraÆun

Tablica za praÊenje projekta

praÊenje poÆetnog stanja i daljnjeg napretka projekta, tako povezujuÊi sastavnice proce-sa planiranja sa samom provedbom. Metoda logiÆkog okvira tehniÆki se sastoji odmatrice u kojoj su raspore◊ene sve sastavnice projekta i u kojoj su logiÆka poklapanjaodre◊ena spajanjem okomitih rubrika s lijevog kraja i vodoravnih s vrha tablice.

Kao öto prikazuje Ilustracija 9, matrica logiÆkog okvira odgovarajuÊe je sredstvo i zamanje projekte nevladinih udruga, a s obzirom da i Europska unija sve ÆeöÊe koristi ovumetodu, svakako vrijedi nauÆiti neöto o njoj. Na Åalost, detaljan bi opis zauzeo öezdese-tak stranica, pa je donji dijagram samo naznaka. Dodatne informacije mogu se naÊi naInternet adresi <europa.eu.int/comm/europeaid/evaluation/methods/pcm.htm>.

SredstvaJedan je od prioritetnih zadataka voditelja projekta iznalaÅenje sredstava potrebnih za

rad. Sredstva mogu biti financijska, materijalna i tehniÆka, te kadrovi.

Financijska sredstva∫to je to proraÆun? Websterov rjeÆnik daje nam nekoliko definicija, od kojih je u

ovom sluÆaju najprihvatljivija ona koja proraÆun odre◊uje kao 'iznos koji je raspoloÅiv,potreban ili namijenjen za odre◊enu svrhu'. ProraÆun nije niöta novo. To nije niöta drugodoli vrijednost onoga öto posjedujete ili Êete posjedovati, i vrijednost onoga na öto tonamjeravate potroöiti.

Zaöto proraÆun?Kao öto je veÊ spomenuto, proraÆun daje jasan prikaz financijskih sredstava potrebnih

za provo◊enje plana rada. Tu informaciju prvenstveno zahtijeva donator kako bi odobrioprojektni dokument. Izme◊u donatora i organizacije koja provodi projekt sklapa se spo-

T E M A


LogiÆki slijed

Objektivno provjerljivi indikatori

Metode provjere

Pretpostavke

Op≤i ciljevi

Svrha projekta

Rezultat

Aktivnosti Jelovnik Troµkovi

Preduvjeti

ILUSTRACIJA 9

Matrica logiÆkog okvira

razum, koji ukazuje na to da Êe projektni tim provesti aktivnosti prikazane u prijedloguprojekta u odre◊enom vremenskom razdoblju i uz odre◊ene troökove.

Naravno da je i u interesu donatora i u interesu projekta da se taj sporazum provedeöto je preciznije moguÊe. ∫to je proraÆun preciznije povezan s aktivnostima i realnimtroökovima, laköe se pridrÅavati samog sporazuma.

ProraÆun igra vaÅnu ulogu u Æitavom procesu vo◊enja projekta. Malen proraÆun vjero-jatno Êe stvoriti brojne probleme u stadiju provedbe. U svrhu izrade proraÆuna, moramopredvidjeti koja Êe sredstva zahtijevati projekt, u kolikoj mjeri i kada Êe ta sredstva bitipotrebna, te koja Êe biti njihova cijena, ukljuÆujuÊi i moguÊe uÆinke inflacije. Veoma jebitno specificirati proraÆun za svaku od aktivnosti kako bi se troökovi, kada nastupe,laköe pratili.

Ravnanje kadrovimaRavnanje kadrovima jedan je od najteÅih i najizazovnijih dijelova posla voditelja pro-

jekta. Svaki je pojedinac jedinstven, a teorije motivacije moÅda mogu predvidjeti pon-aöanje veÊine ljudi u veÊini sluÆajeva, ali su uglavnom beskorisne kada se radi o pred-vi◊anju ponaöanja pojedinca u odre◊enoj situaciji. UmijeÊe je prepoznati granicu teorijei prilagoditi pretpostavke kada je to potrebno.

Ravnanje kadrovima moÅe se definirati kao proces zapoöljavanja pravog brojaosposobljenih ljudi u pravim zanimanjima u pravo vrijeme. Smatra se procesom u koje-mu se upoöljavanjem, zadrÅavanjem i usavröavanjem odgovarajuÊih kadrova unutarorganizacije, ostvaruju ciljevi projekta. Zapoöljavanje vjeötih, sposobnih i motiviranihljudi vaÅno je u ravnanju kadrovima. U okviru se nalaze neka kljuÆna pitanja vezana uzkadrove koja voditelji projekta moraju stalno postavljati.

Voditelji projekta moraju putem opaÅanja i prouÆavanja odrediti raspoloÅive vjeötineunutar organizacije. Ukoliko odre◊ene vjeötine nedostaju, voditelji projekta morajuprovesti obuku ili zaposliti nove kadrove kako bi udovoljili tim potrebama. Ilustracija 10iznosi zanimljivu razliku izme◊u uspjeönih i sposobnih voditelja projekta. Naravno da seizvedba ne moÅe uvijek utvrditi, ali bilo bi mudro da voditelji projekata taj savjet imajuna umu.

Na temelju te informacije moguÊe je uobliÆiti aktivan program razvoja, ukljuÆujuÊiobuku, obrazovanje te opÊenite pripreme projektnog tima za sadaönji i buduÊi rad.

Planiranje i improvizacijaNa pola puta provo◊enja projekta voditelj ima dobro utvr◊ene planove, dijagrame i

obrazloÅenja, projektni tim zadovoljavajuÊe funkcionira i sve ide glatko. Ipak, voditeljprojekta i projektni tim moraju biti na oprezu u sluÆaju nezgode. Rjeöavanje kriznihsituacija kreativnim prijedlozima, a ne kratkoroÆnim rjeöenjima ili odlaganjem, jedna jeod presudnih vjeötina u vo◊enju projekta. Iako se neki ljudi bolje nose sa stresom od

T E M A


ILUSTRACIJA 10

Razlikuju li se uspjeöni voditelji projekta od onihsposobnih? VeÊina struÆnjaka vjeruje kako postojebitne razlike. Oni definiraju uspjeöne voditelje pro-jekta kao one koji su brzo napredovali u hijerarhiji.

Sposobni voditelji projekta su pak oni koji su doseglivisoku razinu u kakvoÊi i koliÆini rada u svojimodjeljenjima te u isto vrijeme poveÊali zadovoljstvo ipredanost svojih uposlenika. A razlika? Sposobnivoditelji projekta (oni koji uspijevaju dovröiti posao)troöe viöe vremena na rutinsku komunikaciju i rav-nanje kadrovima.

U Åariötu: Uspjeöni voditelji projekata i sposobni voditelji projekata

drugih, svatko moÅe slijediti nekoliko osnovnih uputa i poboljöatisvoje vjeötine snalaÅenja u kriznim situacijama.

Povratne informacije i komunikaciju lako uzimamo zdravo zagotovo. Nemojte zaboraviti da je u situaciji kad stvari krenu nizbrdoprirodno da ljudi zauzmu obrambeni stav prema svojoj izvedbi.Mogu Æak i pomoÊi pri zataökavanju nedjela svojih kolega. Zastvaranje okruÅenja u kojemu se uposlenici osjeÊaju ugodno i vjeru-ju svojim nadre◊enima potrebno je vremena. Uvjerite se da vaöaorganizacija proaktivno izgra◊uje okruÅenje u kojemu se uposleniciizraÅavaju iskreno i jasno. Ako do◊e do krize, svi Ælanovi projektnogtima trebali bi se usredotoÆiti na rjeöavanje problema.

Komunicirajte s onima koji vas podupiru. Ukoliko problem utjeÆena provo◊enje i uspjeönost projekta, bolje je podupiratelje upozoritiranije. Donatori i pojedinci su partneri, a ne neprijatelji.

Zavröni dio i vrednovanjeMnoge organizacije pogreöno vjeruju kako projekt zavröava kada

zavröi posljednja rasporedom predvi◊ena aktivnost, ali projekt je ust-vari gotov tek nakon provedbe cjelovitog vrednovanja, nakonodobrenja od strane podupiratelja i zakljuÆivanja izvjeöÊa i dosjea.

≠lanovi projektnog tima rijetko Åude za tim da öto prije zakljuÆeprojekt, kada moraju prikupljati i obra◊ivati narativna i financijskaizvjeöÊa. To nije ni kreativan niti aktivan stadij, veÊ dosadno raz-doblje, ali trebala bi mu se pridavati jednaka vaÅnost. Trebali bismona njega gledati kao na kljuÆni prvi korak u smjeru novog projekta.

Vrednovanja se me◊utim ne provode samo po zavröetku projekta. Dobro je provesti:

• vrednovanje 'u sredini' ili vrednovanje pojedinog stadija nakon svakog znaÆajnogstadija projekta, öto pomaÅe pri ispravljanju i prilagodbi projekta;

• konaÆno vrednovanje na kraju projekta; i

• naknadna vrednovanja, Æak i nekoliko mjeseci ili godinu dana po zavröetku projekta.

Nakon odre◊enog vremena uspjesi i ono öto smo nauÆili mogu ukazati na noveznaÆajke novih projekata i organizacijskog razvoja.

IzvjeöÊivanjeRezultati vrednovanja mogu se ukljuÆiti u konaÆno izvjeöÊe koje voditelj projekta pod-

nosi svima koji su sudjelovali u ostvarivanju projekta. IzvjeöÊe se sastoji od dva dijela:narativnog i financijskog izvjeöÊa.

Narativno izvjeöÊe vjeran je prikaz razvoja projekta. U svakom sluÆaju, tekst treba bitikratak i potpun te usredotoÆen na ono öto bi jednako moglo zanimati i donatora i onogatko nije sudjelovao u realizaciji projekta. Desni okvir prikazuje stukturu narativnog izvjeöÊa.

Financijsko izvjeöÊe treba jasno i precizno dokumentirati koriötenje svih financijskihsredstava. Moraju se predoÆiti svi troökovi vezani uz projekt. Najlaköi je naÆin jednos-tavno usporediti predvi◊eni proraÆun sa stvarnim troökovima. Ukoliko postoje odstu-panja veÊa od 10%, potrebno je neko obrazloÅenje. Bitno je da je financijsko izvjeöÊeproizlazi iz narativnih izvjeöÊa i da je povezano s njima.

T E M A


Dijelovi narativnog izvjeö≤a� Uvod

� Ciljevi i planirane aktivnosti

� Rezultati, postignuti ili ispunjeniciljevi, uspjesi

� Zastoji, problemi, promjene (Zaöto subile potrebne? ∫to smo iz toganauÆili?)

� Povratna informacija o projektu odciljne skupine

� Naknadni planovi

� Dodaci: preslike ili uzorci svih mate-rijala izra◊enih i proizvedenihtijekom trajanja projekta (plakati,letci, izvjeö≤a na temu, novine,publikacije, itd.)



Komplet za trening


VjeÅba 1: Potraga za blagom

Opis: Me◊usobno upoznavanje

Sudionici: ≠itava skupina

Trajanje: 30 minuta

Postupak

1 Objasnite skupini da Êe se sada igrati traÅenja. Potraga za blagom obiÆno znaÆikucanje na vrata susjeda u potrazi za popisom odre◊enih, Æesto skrivenih pred-meta. Ovdje Êe pak sudionici tragati za suigraÆima koji odgovaraju odre◊enim kri-terijima.

2 Razdijelite obrazac za potragu za blagom (Ilustracija 11). Objasnite sudionicima daöto viöe toÆaka trebaju ispuniti imenima i odre◊enim informacijama. Odvratitesudionike od oslanjanja na prijaönja saznanja o suigraÆima.

3 Sakupite obrasce i zalijepite ih na zid ili podijelite sa sudionicima informacije kojese nalaze na njima.

K O M P L E T Z A T R E N I N G : P O T R A G A Z A B L A G O M

1V O ∂ E N J E P R O J E K T A 25

K O M P L E T Z A T R E N I N G : P O T R A G A Z A B L A G O M


1

ILUSTRACIJA 11

� Prona◊i nekoga tko voli uzgajati povrÊe u vrtu. Koje vrste povrÊa?

� Prona◊i dvije osobe koje bi promijenile ono Æime se bave. Kako Êe tonapraviti?

� Prona◊i dvije osobe koje rade najmanje 10 sati dnevno. U kojem dijelu svo-jeg posla najviöe uÅivaju?

� Prona◊i dvije osobe koje vole svoju braÊu ili sestre. Kako to pokazuju?

� Prona◊i nekoga tko drÅi da je naöao/la dobru ravnoteÅu izme◊u ökole (iliposla) i privatnog Åivota. Na koji se naÆin to moÅe postiÊi?

� Prona◊i dvije osobe koje su pobijedile u raspravi s djetetom/djecom (rodite-ljem/-ima) ovaj mjesec. Kako su u tome uspjele?

� Prona◊i dvije osobe koje sebe drÅe 'tragaÆima'. Za Æime tragaju?

� Prona◊i dvije osobe koje sebe drÅe kreativnima. U Æemu se sastoji njihovakreativnost?

� Prona◊i nekoga tko je pod stresom na poslu. Kako se on/ona s time nosi?

� Prona◊i tri osobe koje su se od srca nasmijale proöli tjedan. ≠emu su se smi-jale?

Potraga za blagom

VjeÅba 2: DvoznaÆne upute

Opis: Pokazati kako i jednostavne upute mogu biti krivo shvaÊene

Materijali: Nekoliko listova papira (najbolje mogu posluÅiti kvadratnilistovi)

Trajanje: 5-10 minuta

Postupak

1 Odaberite Æetiri sudionika (ili pitajte ima li dobrovoljaca) i zamolite ih da stanunaprijed, lica okrenutih prema ostatku skupine.

2 Dajte svakom od sudionika po list papira.

3 Objasnite sudionicima kako tijekom vjeÅbe moraju imati zatvorene oÆi i slijeditiupute öto je toÆnije moguÊe, bez postavljanja pitanja.

4 Recite im da presaviju papir na pola i otrgnu donji desni kut papira. Recite im daponovno presaviju papir na pola i otrgnu gornji desni kut. Recite im da ponovopresaviju papir po pola i otrgnu najniÅi lijevi kut.

5 NaloÅite im da otvore oÆi te razmotaju papire i pokaÅu ih jedni drugima i ostatkuskupine.

RaspravaKoje su se od rijeÆi u uputama mogle protumaÆiti na viöe naÆina? Na koji su naÆin

upute mogle biti jasnije i dvosmislenost smanjena? Na koji naÆin moÅemo potaÊisudionike da zatraÅe dodatno objaönjenje kad im neöto nije jasno?

K O M P L E T Z A T R E N I N G : D V O Z N A ≠ N E U P U T E

2V O ∂ E N J E P R O J E K T A 27

VjeÅba 3: Roboti

Opis: Prikaz poteökoÊa pri svladavanju viöe stvari odjednom

Sudionici: Skupine od 3 osobe

Trajanje: 15 minuta

Postupak

1 Podijelite sudionike na skupine od 3 osobe: po dva robota i jedna osoba koja njimaupravlja. Osoba koja upravlja pomiÆe robota udesno dodirom na desno rame, a uli-jevo dodirom na lijevo rame.

2 ZapoÆnite upuÊivanjem robota da se kreÊu u odre◊enom smjeru.

3 Osoba koja upravlja mora pokuöati sprijeÆiti robote da se sudaraju s preprekamakao öto su stolovi, stolice i zidovi.

4 Nakon otprilike tri minute zamolite osobu koja upravlja da zamijeni ulogu s jednimod robota. Ponovite korake 2 i 3. Nakon joö tri minute ponovo se zamijenite.

RaspravaKako je to pokuöati upravljati dvama robotima odjednom? Kako je bilo biti robot?

K O M P L E T Z A T R E N I N G : R O B O T I


3


Primjer plana treninga


P R I M J E R P L A N A T R E N I N G A


Kako izvesti trening?Ovaj primjer plana rada trebao bi vam dodatno pomoÊi u osmiöljanju treninga o razvi-

janju vjeötina vo◊enja projekta, koji Êete izvesti koristeÊi se razliÆitim dijelovima ovogpriruÆnika i vjeÅbama. Njihova toÆna uporaba, u spoju s drugim aktivnostima, treba setemeljiti na onome öto znate o oÆekivanjima i iskustvima vaöih sudionika, kao i o vre-menu raspoloÅivom za odrÅavanje treninga. Primjer plana rada ne predlaÅe samo temetreninga, veÊ i aktivnosti koje vam mogu omoguÊiti interaktivni karakter treninga.

ILUSTRACIJA 12

1. dio – uvod

VRSTA SVRHA PRIJEDLOG AKTIVNOSTI

Uvod Upoznavanje sudionika s VjeÅba 1: Potraga zatreningom, me◊usobno blagomupoznavanje

OÆekivanja Izraziti i toÆno utvrditi Rasprava oÆekivanja

Definicije Pitanja: ∫to je projekt? Rasprava/brainstorming∫to znaÆi voditi?∫to je vo◊enje projekta?∫to je projektni ciklus?

Pregled plana rada ToÆno utvrditi plan i metode Izlaganjetreninga te ih povezati s oÆekivanjima sudionika

2. dio – Analiza potreba za provedbom projekta


Uvod Pitati sudionike na koji naÆin Rasprava odre◊uju potrebe okoliöa u zajednici

Analiza potreba za Predstaviti tri razine analize Izlaganjeprovedbom projekta stanja okoliöa

Odre◊ivanje ciljeva Odrediti ciljeve i indikatore Izlaganje

Primjer plana treninga



ILUSTRACIJA 12

3. dio – Analiza stanja


Uvod Objasniti SWOT analizu Izlaganje

SWOT analiza VjeÅbati SWOT analizu u Aktivnostmalim skupinama koristeÊi primjere iz udruga kojih su sudionici Ælanovi

Zavröna aktivnost Raspraviti prednosti i Raspravanedostatke SWOT analize

4. dio – Strategija i metodologija


Uvod Odrediti i razdvojiti Raspravastrategiju od metodologije

Parametri i obrasci Predstaviti parametre i Izlaganje obrasce za planiranje (vrijeme, novac i sredstva)

Aktivnost Upoznati se s moguÊnoöÊu VjeÅba 2: DvoznaÆnedavanja dvoznaÆnih uputa upute

5. dio – Planiranje


Uvod Brainstorming na temu Brainstormingplaniranja: Zaöto? Tko?

Planiranje vo◊enja Predstaviti kljuÆna pitanja Izlaganjeprojekta pri planiranju vo◊enja

projekta

Zavröna aktivnost PotaÊi pitanja o temi i RaspravatekuÊoj problematici

Primjer plana treninga (nastavak)



ILUSTRACIJA 12

6. dio – Provedba projekta


Uvod Predstaviti razliÆite metode Izlaganje/Prezentacijaprovedbe projekta imehanizama za pra≤enjeprovedbe

Sredstva Predstaviti razliÆita pitanja Izlaganjeu svezi raspolaganja sredstvima (financijska,materijalna, tehniÆka,kadrovska, itd.)

Aktivnost Ukazati na proteöko≤e pri Vjeûba 3: Robotivo◊enju projekta

Improvizacija Raspraviti mogu≤e probleme Raspravai njihova rjeµenja

7. dio – Zavröni dio i vrednovanje


Uvod Raspraviti o potrebi Raspravavrednovanja i naÆinu na kojiga sudionici provode

Vrednovanje Predstaviti sastavnice i oblike Izlaganjevrednovanja projekata

Izvjeö≤ivanje Predstaviti oblik i sastavnice Izlaganje

Zavröna aktivnost Pitati sudionike kako bi oni Raspravamogli poboljöati kakvo≤usvojih ocjena i izvjeö≤a

8. dio – Saûetak


Pregled Dati pregled glavnih toÆaka Raspravatreninga

Ocjenjivanje Podijeliti sudionicima Ocjenjivanjeobrasce za ocjenjivanje treninga

Primjer plana treninga (nastavak)

Vo◊enje projekta

RReeggiioonnaallnnii cceennttaarr zzaaööttiittee ookkoolliiööaa zzaa SSrreeddnnjjuu ii IIssttooÆÆnnuu EEuurrooppuu ((RREECC)) je neopredijel-jena, nepristrana, neprofitna organizacija Æija je zada≤a pomo≤ u rjeöavanju prob-lema u zaötiti okoliöa u Srednjoj i IstoÆnoj Europi (SIE). Centar svoju zada≤u obavl-ja potiÆu≤i suradnju me◊u nevladinim udrugama, vladama i drugim zainteresiran-im subjektima, podrÅavaju≤i slobodnu razmjenu informacija i potiÆu≤i sudjelovan-je javnosti u odluÆivanju o okoliöu.

REC su 1990. godine utemeljile SAD, Europska komisija i Ma◊arska. Danas su REC-ov pravni temelj Povelja koju su potpisale vlade 27 zemalja i Europska komisija, teMe◊unarodni sporazum s Vladom Ma◊arske. Srediönjica REC-a je u Szentendreu,u Ma◊arskoj, a lokalni uredi nalaze se u svakoj od 15 zemalja korisnica u regiji SIE,a to su: Albanija, Bosna i Hercegovina, Bugarska, ≠eöka Republika, Estonija,Hrvatska, Latvija, Litva, Ma◊arska, Makedonija, Poljska, Rumunjska, SlovaÆka,Slovenija i Srbija i Crna Gora.

Najnoviji donatori su Europska komisija i vlade Albanije, Belgije, Bosne iHercegovine, Bugarske, ≠eöke Republike, Danske, Estonije, Finske, Francuske,Italije, Japana,Kanade, Latvije, Litve, Nizozemske, NjemaÆke, Poljske, SjedinjenihAmeriÆkih DrÅava, Slovenije, Srbija i Crna Gora, ävedske, ävicarske i UjedinjenogKraljevstva, kao i druge me◊uvladine i privatne ustanove.

Documents

RAZVOJ VJE∫TINA NEVLADINIH UDRUGA Vo enje projektadocuments.rec.org/publications/ProjectManagementCr.pdf · Strategija daje prikaz osnovnih koraka koji se planiraju poduzeti u svrhu