Rapport

ELEKTRONISK RUTEPLANLEGGING I HJEMMETJENESTENErfaringer fra logistikkprosjektet i Horten kommune

Lisbet Grut, SINTEF Teknologi og samfunnAnne Liv Bogstad Fauske, Horten kommune

Inger J. Kraver, Høgskolen i Sørøst-Norge

Erfaringer fra logistikkprosjektet i Horten kommune

Rapport nr.: SINTEF A27853ISBN: 978-82-14-06178-9Prosjekt nr.: 102007550 / 102013022Versjon: 2Utgitt: 8. november 2016Antall sider: 60Gradering: Åpen

Forfattere:Lisbet Grut, SINTEF Teknologi og samfunnAnne Liv Bogstad Fauske, Horten kommune Inger J. Kraver, Høgskolen i Sørøst-Norge

Med bidrag fra: Torjus Sandåker, Spider Solutions ASMette Røhne og Dag Ausen, SINTEF IKT

Emneord: Velferdsteknologi, hjemmetjeneste, optimering

2

Oppdragsgiver/referanse:Horten kommune v/ Stein Evensen, kommunalsjef Helse og velferd

Utarbeidet av: Lisbet Grut, seniorforsker

Kontrollert av:Dag Ausen, senior forretningsutvikler

Godkjent av:Randi Eidsmo Reinertsen, forskningssjef

ELEKTRONISK RUTEPLANLEGGING I HJEMMETJENESTEN

3

Mål og oppgaver i prosjektetMålet for prosjektet har vært å utvikle digitalt teknologi for åeffektivisere administrasjon og planlegging i hjemmetjenesten ogfrigjøre tid til pasientrettede tjenester. Kommunen harsamarbeidet med Spider Solutions AS for å utvikle SPIDERoptimerer som verktøy for hjemmetjenesten. SPIDER optimerer eret avansert program bygget på algoritmer, og simulerer kjørerutermellom kontaktpunkter for å finne de meste effektivekjørerutene. SPIDER har i lang tid vært brukt innenvaredistribusjon for å håndtere daglig planlegging. I Norge er ikkeverktøyet prøvd i kommunale helse- og velferdstjenester førHorten kommune og SPIDER Solutions gikk i gang.Metoder som har vært fulgtTeknologi- og tjenesteutvikling har foregått som forskningsstøttetbehovsdrevet innovasjon. Man har gjort praktisk utprøving,diskutert erfaringer, justert og endret, for igjen å gjøre nyepraktiske utprøvinger. Det meste av utviklingsarbeidet har gått idrift. Følgeforskning har bidratt til gode prosesser og gittkunnskap om hvordan og hvorfor prosjektet eventuelt nåddemålene. Veiledning i metodikk for gevinstplanlegging oggevinstrealisering har fått tjenesteledere og planleggere til åreflektere over tjenesten som helhet og arbeidsoppgavene på nyemåter.ResultaterSPIDER som verktøy i planlegging av arbeidslister gir oversikt ogkontroll. Pasienter får besøk av færre antall ansatte enn tidligere.Ansvarlig sykepleier og primærkontakt (helsefagarbeider) eroftere hos "sine" pasienter. Planleggerne bruker kortere tid tilplanlegging og får frigjort tid til andre oppgaver, for eksempelpasientrettet arbeid.

Et viktig krav til løsningen har vært integrerte programmer; énoppgave – én arbeidsoperasjon. Løsningen slik den nå foreliggerivaretar dette.Innovasjonen har vært et stort løft, og har omfattet utvikling avteknologien, av praktisk arbeidsorganisering, faglighet/-fagutvikling, arbeidskultur og holdninger. Implementeringen bleavsluttet i juni 2016 ved at systemet ble integrert med AcosCosDoc pasientjournal og turnussystem Visma Enterpriceressursstyring.SuksesskriterierFlere betingelser må være oppfylt for at et sliktutviklingsprosjekt skal lykkes:• Solid forankring på alle nivå i kommunen og kontinuerlig

informasjon til ansatte gjennom hele prosessen.• Tett og godt samarbeid med teknologileverandøren, som har

vært lydhør og tatt til seg mye ny kunnskap om tjenesten.• God opplæring til planleggerne som bruker systemet i det

daglige arbeidet, og som har vært trukket tett inn iutviklingsarbeidet.

• Utprøving og utvikling har foregått i drift, noe som har gittuvurderlige praksiserfaringer.

• Ansatte har fulgt arbeidslistene og meldt tilbake hva somfungerte og ikke fungerte, noe som har vært nødvendig forvidere utvikling.

• Prosjektet og teknologileverandøren har vist stor respekt forat det kan være vanskelig for ansatte å forstå hvilkefunksjoner SPIDER har og hva innføring av teknologien kanbety for arbeidsorganiseringen.

Sammendrag

4

Side

Sammendrag 3

Nasjonalt velferdsteknologiprogram 5

Prosjektorganisering 8

Forskningsstøttet behovsdrevet innovasjon 10

Følgeforskning 14

Bakgrunn for prosjektet i Horten kommune 16

Hva fantes av kunnskapsgrunnlag? 18

SPIDER – elektronisk ruteplanlegger i hjemmetjenesten

19

Ønsker og krav til løsningen 22

Brukerperspektivet 25

Ansattperspektivet 26

Informasjonssikkerhet 27

Hjemmetjenesten i Horten kommune 29

Side

Planlegging av arbeidslister før SPIDERoptimerer ble tatt i bruk

32

Teknologiinnovasjon og tjenesteinnovasjon i fem faser

34

Teknologi og løsning 40

Foreløpige erfaringer 47

Prosjektprosessen – integrert teknologi- og tjenesteinnovasjon

48

Brukernes erfaringer 53

Oppsummering og anbefalinger – hvor står vi nå og hvor langt har vi kommet?

56

Foreløpige gevinster 57

Veien videre: OPTET – optimeringsteknologi i hjemmebaserte tjenester

58

Referanser 59

Innhold

Nasjonalt velferdsteknologiprogram

5

Nasjonalt velferdsteknologiprogram er en felles satsningmellom KS (kommunesektorens arbeidsgiver-organisasjon) og Helsedirektoratet. Programmet erberammet i «Morgendagens Omsorg» (Meld. St. 29(2012-2013).

Hovedmålet i programmet er å gi personer medhelseutfordringer trygghet for å bo i egen bolig lengstmulig, og mulighet til å mestre eget liv og helse.Programmet skal bidra til at velferdsteknologi blir enintegrert del av de kommunale helse- ogomsorgstjenestene innen 2020.

Programmet har vært rettet mot prosjekter som harutviklet og prøvd ut velferdsteknologiske løsninger ikommunene. Det har vært viktig å skape og sprekunnskap om velferdsteknologi, bidra til gode modellerfor innføring og bruk, og å etablere standarder og IT-arkitektur for velferdsteknologi.

6

I alt 32 kommuner har deltatt i programmet. Hortenkommune har deltatt med prosjektet Logistikkprosjektet iHorten. Samarbeidet med teknologileverandøren SpiderSolutions startet i 2012, og i løpet av det året ble det gjortet forarbeid som bl.a. la grunnlaget for søknaden om å væremed i programmet. Prosjektet kom med i november 2013.

Mange prosjekter innen velferdsteknologi i kommunalehelse- og omsorgstjenester har rettet oppmerksomhetenmot hvordan teknologiske løsninger kan endretjenesteytingen, nærmere bestemt hvordan den kan inngå irelasjonen mellom tjenesteyter og tjenestemottager ved attjenesten ytes ved hjelp av digital teknologi.

Horten kommune har valgt å finne ut av hvordan bruk avdigital teknologi kan effektivisere rammene fortjenesteytingen, nærmere bestemt om det er mulig å ta ibruk optimeringsteknologi for å effektivisere administrasjonknyttet til planlegging av pasientrettede tjenester.

Samarbeid med forskningsmiljøer har vært et krav til dekommunene som er med i det nasjonale programmet.Samtlige prosjekter i programmet har vært organisert somforskningsstøttet tjenesteinnovasjon. Kommunene har selvkunne bestemme hvilke forskningspartnere de ønsket åknytte til seg.

Horten kommune knyttet til seg Høgskolen i Sørøst-Norgeog SINTEF for å bistå i sitt prosjekt. Kommunen har ogsåfått prosesstøtte fra PA Consulting og Making Waves iarbeidet med gevinstanalyse.

Horten kommune har tatt et stort løft for kommune-Norgeved å drive fram dette pionerprosjektet. Det erbanebrytende for forbedringer i oppfølgingen av denenkelte pasient og besparelser av unyttig tidsbruk.

7

Tilskuddet skal dekke utgifter knyttet til utprøving avvelferdsteknologiske løsninger, gjennomførenødvendig tjenesteinnovasjon og følge-med-forskning.Prosjektet skal prøve ut en logistikkløsning ikommunens hjemmebaserte tjenester.

Prosessene i dette innovasjonsprosjektet er viktige ogtjenesteinnovasjon er en del av det som skaloppnås, slik at kommunen bes om å tilstrebe seg til ågjennomføre utprøvingen samtidig somoppmerksomheten er rettet mot prosessene.

Tilskuddsmottaker skal knytte til seg et kompetentforskningsmiljø. Kravene til følge-med-forskning erat den:

Nasjonalt velferdsteknologiprogram, utdrag fra tildelingsbrevet i 2013

iii: valgt forskningsmiljø forplikter seg til å delta iaktiviteter i regi av det nasjonale programmet forutvikling og implementering av velferdsteknologi iomsorgstjenestene, samt bidra til at forskningen girnytteverdi for kommuner som skal implementerevelferdsteknologiske løsninger fremover.

Etter å ha kommet med i Nasjonal velferdsteknologi-program ble kommunen med på en prosess for å utviklekommunene i Norge til å ta i bruk velferdsteknologi.Prosjekteier, prosjektleder og noen ganger forskernedeltok på de nasjonale samlingene i programmet. Innspillog metoder ble videreformidlet internt i kommunen.

Fordi prosjektet i Horten var forskjellig fra de andreprosjektene i programmet, var det ingensamarbeidspartnere å utvikle løsningen sammen med.Allikevel var diskusjonene og innspill fra andrekommuner nyttig. Dette bidro også til at systemet ikkeble skreddersydd til egen organisasjon, men utformetmed løsninger som har almen gyldighet.

i: tar utgangspunkt og konsentrerer seg om kommunensreelle behov for kunnskap, læring og effekter avgjennomførte tiltak. Dette betyr en forskning som tarlærdom av og er relevant for praksis.

ii: ivaretar behovet for å dokumentere tiltakets nytteverdi(inkludert tjenestekvalitet) for bruker, pårørende, ansatte ogtjenestene som hele. Videre skal kommunaløkonomiskeffekt, dvs. i hvilken grad tiltaket frigjør tid eller medførerøkt ressursbruk, besvares.

8

Styringsgruppen i prosjektet besto av kommunalsjef forhelse- og velferd, enhetsleder hjemmetjenesten,prosjektleder, implementeringsansvarlig og hovedtillits-valgte. Prosjektgruppe besto av tre personer.Ressurspersoner var med i gruppen i perioder.

Det var klart bestemt at løsningen måtte utvikles i nærtsamarbeide med driften. Derfor ble det laget enutviklingsgruppe bestående av ledergruppen ogressurspersoner i hjemmetjenesten, forskerne fra Sintef ogHøgskolen i Sørøst-Norge (tidligere Høgskolen i Buskerudog Vestfold) sammen med prosjektgruppen. Det blegjennomført en rekke prosjektsamlinger.

Temaer som ble diskutert var:

1. Diskusjoner rundt teknologiløsningen, hva får vi?2. Gevinstrealisering, hva er det, hvilke gevinster vil vi

sette fokus på?3. Hvordan kan systemet forbedre planleggings-

prosessen og hva må bli annerledes enn i dag?

Beslutninger fra disse samlingene ble fulgt opp avprosjektgruppen og i samarbeidet med leverandøren.Kommunen avsatte en full stilling for å følge oppleverandøren i utviklingen av systemet, samtidig somløsninger måtte prøves ut i et tilnærmet driftsmiljø.

Samme person fulgte leverandøren gjennom pilotering ogimplementering. Implementeringsfasen ble avsluttet i juni2016. Da var systemet i drift, integrert med Acos CosDoc ogVisma Enterprice ressursstyring. Spider-prosjektet har vist atdet ligger store muligheter i videreutvikling ved å retteoppmerksomhet mot tjenesten som helhet; organisering,arbeidsfordeling og rutiner. Tjenesten vil også få bedrekontroll med tilbudet til den enkelte pasient og den ansattesom utfører.

Tjenesteinnovasjonen har vært et stort løft og vil utviklekommunens hjemmetjenester for fremtiden. Det har vært enutfordrende jobb som har omfattet utvikling i både praktiskarbeidsorganisering, faglighet/fagutvikling, arbeidskultur ogholdninger. Ansatte har vært involvert og informertkontinuerlig. Men erfaringen har vist at forståelsen ogspørsmålene ikke har kommet før systemet er i drift. Det harvært en stor og kontinuerlig informasjonsutfordring forlederne.

Tjenesten har mange innovasjonstiltak i gang. Nå, når dennerapporten skrives, er prosjektet bare fire måneder i fullskaladrift. Det jobbes intenst videre i prosjektet, noe som er heltnødvendig for å legge til rette for gevinster fremover.

Prosjektorganisering

9

Horten kommune fikk tilbud om prosessveiledninggjennom Nasjonalt velferdsteknologiprogram. Dette blegjennomført våren 2015. Prosessveiledningen med PAConsulting og Making Waves hjalp kommunen til å sesammenhengen mellom hva de ønsker å oppnå og hva somskal til for å komme dit. Dette fremkommer i prosjektetsgevinstoversikt.

Prosessveiledningen har vært spesielt tilpasset kommunersom skal ta i bruk velferdsteknologi, og var utviklet av PAConsulting, Making Waves og Arkitekt- ogdesignhøgskolen.

Prosessen ble døpt «Samveis». Veiledningen bidro til:

• En metodikk i tjenesteinnovasjon fra behov til nypraksis

• Kulturendring• Konkrete resultater• Se gevinster, både innsparinger og kvalitative• Styrke kommunens evne til å gjennomføre dialog om

innovasjon• Skape begeistring og glede over innovasjonsarbeidet.

Prosessveiledning

9

www.samveis.no "Veikartet"

Forskningsstøttet behovsdrevet innovasjon

erkjennelse av et problem

FORSKNING

INNOVASJON

utvikling avkunnskap

forskningsbasert evaluering

forslag til løsning

utvikling av løsning

implementering

Illustrasjon: SINTEF

innsiktutgangspunkt for innovasjon

forskningsbasert evaluering

God forskning som stimulerer innovasjon:forske "sammen med" - ikke forske "på"

ønsker å oppnå. Underveis vil erfaringene kreve at manjusterer både målene og oppgavene som må gjøres. Såogså i dette prosjektet. Dette betyr at utviklingen har gått irunder (iterasjoner/gjentagelser) der man har gjort praktiskutprøving, diskutert erfaringene, justert og endret, for igjenå gjøre nye praktiske utprøvinger.

Metoden i selve prosjektet kan karakteriseres somforskningsstøttet behovsdrevet innovasjon (Fagerberg,Mowery, & Nelson 2004). Innovasjonsprosesser er åpne oguforutsigbare prosesser. Typisk for innovasjonsprosesser erat man ikke kan vite på forhånd hvordan ting vil utvikleseg. Man starter med å formulere tanker om hva man

10

11

Praktisk erfaring, læring og innsikt underveis vil også sværtofte føre til at målsettinger endres. Hensikten medframgangsmåten er å skape noe nytt – jf. slagordet *"nytt,nyttig, nyttiggjort" (KS.no/innovasjon).

I tjenesteinnovasjon vil det "nye" gjerne omfatte både nyekunnskaper, ferdigheter, praksisformer, rutiner, holdningerog produkter.

Selv om prosessene er, og skal være, åpne oguforutsigbare, må de forankres. Innovasjoner er bådeprosess og resultat. En behovsdrevet innovasjon startermed at man skaffer seg innsikt i behovene til alle som ereller vil bli berørt av innovasjonen. Dette kan være bådepasienter, pårørende, ansatte, tjenesteledere,leverandører av teknologi og utstyr, politikere ogbefolkningen generelt.

Innsikt i behov dreier seg om å forstå både erkjente behovog ikke-erkjente behov. Det dreier seg også ikke minst omå få innsikt i mulige framtidige behov. For at behoveneskal danne grunnlag for endring og nyskaping, må deoperasjonaliseres. Det vil si at de må beskrives så konkretat de kan danne grunnlag for handlinger.

Illustrasjon: Arbeid med å sette ord på oppgaver og arbeidsprosesser

12

Forskningsstøttet behovsdrevet innovasjon skjer isamspillet mellom de som har kunnskap omteknologien, forskerne, de som arbeider i helse- ogomsorgssektoren og som kjenner hverdagen ogbehovene for nye løsninger, og brukerne. Det ergjennom samspillet mellom de ulike partene, dereskunnskap og perspektiver, at nye løsninger utvikles,prøves ut og gjøres brukbare (Pfeffer mfl. 1999). Enendring er ingen innovasjon før det nye som er skapthar endret praksis ved at det er tatt i bruk (Ringholmmfl. 2011). For å forankre innovasjonen i praksis må detskapes møteplasser der alle som deltar og er berørt kandele kunnskap og lære av hverandre.

Prosjektet har fulgt en blanding av radikal innovasjon oginkrementell (skrittvis) innovasjon. Innovasjonen kankarakteriseres som radikal ved at det utvikles etstyringsverktøy som ikke har vært prøvd ihjemmebaserte tjenester før, og det knyttet seg bådeen viss spenning og engstelse til om man ville lykkes.Innovasjonene kan karakteriseres som skrittvis ved atman hele tiden gjorde nye tester og vurderteerfaringene før man besluttet hvordan man skulle gåvidere. Etter de første fasene ble testene gjort itjenesten i drift. Visse rammebetingelser lå fast. Manskulle ikke skape endringer i bruk av fagkompetanse ogman skulle ikke gripe inn i vedtakene til den enkeltebrukeren.

Forskning

13

Ansatte/fagfolk

Designer

Leverandør Forsker Bruker/ pårørende

Ledelse

Tverrfaglighet – krevende, men viktig!

14

Høgskolen i Sørøst-Norge og SINTEF har samarbeidetom å gjennomføre følgeforskning knyttet til prosjektet.Det overordnede målet for følgeforskningen har vært åbidra til gode prosesser og gi kunnskap ommåloppnåelse. Følgeforskningen skal skape kunnskapom hvordan og hvorfor prosjektet nådde målene,eventuelt hvorfor opprinnelige mål ikke ble nådd.Følgeforskning er en dynamisk metodisk tilnærmingder oppmerksomheten er rettet mot utviklings- oglæringsaspekter (Sletterød 2000). Denne tilnærmingenlegger opp til tett interaksjon mellom forskerne ogfeltet.

Følgeforskning kan ha ulike former, alt avhengig avhvilke prosesser som settes i gang og hva som ermålsetting og problemstillinger. Den underliggendeideen er å kombinere pragmatisk evaluering med fellesrefleksjonsprosesser (Finne mfl. 1995).Følgeforskningen har vært rettet mot å identifisere oganalysere kritiske betingelser for resultatutviklingenenten disse er knyttet til organisatoriske, kulturelle(verdier, væremåte, oppfatninger, forståelser) ellerinteraksjonelle (samarbeid, kommunikasjon) forhold.

Følgeforskerrollen er handlingsrettet og krever atforskerne har generell forskningskunnskap og godkompetanse om det aktuelle feltet som studeres og deproblemstillingene som gjelder for feltet.Følgeforskere må ofte ta ulike roller til ulike tidergjennom prosessen (Olsen mfl. 2004, Seegaard 2007).Nettopp derfor er det grunnleggende viktig å væreeksplisitt også når det gjelder egen rolle og egnemetoder.

Som følgeforskere har vi på den ene siden gitttilbakemeldinger underveis og gått inn i diskusjonermed aktører i prosjektet. Dette har gjort oss til aktivedeltagere i de prosessene som går. Vi har tilrettelagtfor undersøkelsesopplegget, deltatt i dialoger og stiltspørsmål. På denne måten har vi uunngåelig påvirketde som har deltatt i prosjektet. Samtidig har vi måttetforholde oss til kravet om å produsereforskningskunnskap. Dette krever en distansert,refleksiv og betraktende tilnærming. Kontakten ogdialogen med feltet har derfor vært ulik til ulike tider iprosessen. Som forskerne har vi tilstrebet å være bådelyttende, fortolkende, problematiserende ogkonfronterende.

Følgeforskning

15

Viktige virkemidler i følgeforskning er å bygge arenaer fordialog og å ha regi på dialogprosessene for å skape enkonstruktiv dialog mellom oss og de ulike aktører iprosjektet. En viktig oppgave i dette prosjektet har vært åsynliggjøre positive lærepunkter og formidle erfaringermed og kunnskap om gode praksiser og løsninger til bådeprosjektet, til andre interesserte og til oppdragsgiver.

Følgeforskningen er gjennomført som intervensjoner vedavtalte tidspunkt i prosessen. Mange ulike typer data ersamlet inn fra de mange ulike aktørene som er involvert i,eller har interesse i, resultatet. Både ledere, ansatte,brukere og pårørende har gitt verdifulle innspill.

En forsker fra SINTEF har gjennomført intervjuer ogobservasjoner, samt deltatt som følgeforsker iprosjektmøter og møter med ansatte.

2014 – 2015 – 2016:• Individuelle intervjuer med ansatte, avdelings-

ledere, planleggere, kommunalsjef, prosjekt-medarbeider, tillitsvalgt, verneombud

• Gruppeintervjuer med tjenesteledere og plan-leggere

• Observasjoner ved seks morgenrapporter i toavdelinger (2015 og 2016)

• Observasjon og intervju med planleggere i toavdelinger (2015 og 2016)

• Dialogbaserte arbeidsmøter med prosjektleder ogprosjektdeltagere, tjenesteledere og planleggere.

En forsker fra Høgskolen i Sørøst-Norge har deltattsom følgeforsker i prosjektmøter og møter medansatte, og gjennomført intervju med pasienter ogpårørende i 2014 og 2016.

• Individuelle intervjuer med 6 pasienter i 2014.• Individuelle intervjuer med 8 pasienter i 2016.I

«Vi har hele tiden måttet diskutere "hvagjør vi i dag og hvordan vil vi ha det", ogdet gjorde det lettere å se hva som burdeendres.»(tjenesteleder om prosessen)

Bakgrunn for prosjektet i Horten kommune

16

Dette gjorde at ledelsen så etter planleggingsverktøysom kunne redusere den tiden som ble brukt tilplanlegging og til kjøring mellom oppdrag. Ved åeffektivisere dette arbeidet, forventet kommunen åkunne spare betydelige beløp og samtidig tilby kvalitativgode tjenester.

Før prosjektet startet ble ca. halvparten av tiden ihjemmetjenesten brukt til kjøring mellom pasienter/oppdrag og administrative oppgaver. Dette ønsketkommunen å endre. Å sette opp arbeidslister vartidkrevende. Planleggingen av arbeidslister gjøres averfarne sykepleiere som kjenner både tjenesten, ansatteog brukerne godt. Deres kompetanse og kjennskap ernødvendig for å lage gode arbeidslister. Man kan si atplanleggingsarbeidet "stjeler tid" fra det pasientrettedearbeidet. Dette ønsket kommunen å endre.

Flere ulike forhold ligger til grunn for at Hortenkommune ønsket å gå med i Nasjonaltvelferdsteknologiprogram.

Kommunalområdet Helse og velferd har i flere år gåttmed merforbruk. Kommunen ser for seg at behovene ibefolkningen vil komme til å øke i årene som kommerdersom prognoser om økt andel eldre og pleietrengendei befolkningen stemmer. Hjemmetjenesten jobberallerede under sterkt press. Det var ikke ønskelig atansatte skulle bruke mindre tid på pasientrettedeoppgaver. Derfor ønsket ledelsen å se om det kunnevære mulig å frigjør tid fra administrative oppgaver.

Etter at Samhandlingsreformen ble iverksatt harkompleksiteten i kommunale helse- og omsorgstjenesterøkt, og det er blitt enda viktigere at behov hostjenestemottakerne blir møtt med riktig kompetanse.Styringssystemet IKOS sikrer kvalitetskontroll, menfaktorer som kvalitetskrav, oppgavefordeling,arbeidsmiljø og kjøreruter skal samordnes, og dette erutfordrende i den daglige planleggingen.

Horten kommune - noen demografiske særtrekk 2013, 2020 og 2040

Kilde: St. meld. Nr. 12 (2012) Perspektivmeldingen, Helsedirektoratet og SSB Kommunedata

Som følge av de demografiske endringene vil det være behov for en økning i de årlige budsjettene i størrelse 12-15 mill. kr. per år.

17

Hva fantes av kunnskapsgrunnlag?

18

Prosjektet startet med at en gruppe ansatte med ulikefunksjoner i hjemmetjenesten beskrev hva de ville ha; hvavar bestillingen til prosjektet fra kommunen? Etter dettesøkte de etter dokumentasjon om lignende prosjekter ellerforsøk. Foruten å sette seg inn i Fagrapport omVelferdsteknologi, Helsedirektoratet 2012, IS 1990, ble detsøkt på Internett etter kunnskap både nasjonalt oginternasjonalt.

De fant en rapport fra et forsøk i Danmark. Fire danskekommuner hadde prøvd en lignende løsning. Detteprosjektet hadde konkludert med at det er effektiviserende åinnføre automatisk besøksplanlegging hvis man bare eropptatt av besparelser i administrasjon og kjøretid ogtidspunktet for ankomst. (ref. Socialstyrelsen). Ansatte bleikke tatt med i utviklingsarbeidet i Danmark, og forsøket bleavsluttet uten at teknologien ble tatt i bruk.

Prosjektgruppen merket seg at viktige betingelser for ålykkes med innovasjon er å involvere ansatte gjennom heleprosessen. Innovasjonen må føre til kvalitet i tjenesten tilbrukerne og til en godt tilrettelagt arbeidsdag for ansatte.

Erfaringer fra prosjektet Automatisk Besøgsplanlægning (ABT) iDanmark4 danske kommuner prøvde ut løsninger fra to leverandører(Avaleo og KMD) i perioden 2011-12 i regi av ABT-fondet [REF].Konklusjonen fra dette arbeidet viste:• at der er et positivt tidsmessig potentiale i å innføre

automatisk besøksplanlegging i hjemmetjenesten• at en stor del av de utkjørende medarbeiderne har opplevd

den automatiske besøksplanleggingen som ble testet utsom problematisk.

Overordnet kan man konkludere, at der er eneffektiviseringsgevinst ved å benytte en automatisering afbesøgsplanlegningen.

(ABT-projekt Optimering af besøgsplanlægning (DK, 2011-12),http://obsolete.socialstyrelsen.dk/velfaerdsteknologi/projekter/besogsplanlaegning)

Bilde: Socialstyrelsen.dk

19

SPIDER – elektronisk ruteplanlegging i hjemmetjenesten

Kommunen valgte å inngå samarbeid med Spider SolutionAS for å prøve ut om SPIDER optimerer kunne utvikles tilet verktøy for hjemmetjenesten. SPIDER er etoptimeringsverktøy, et avansert program bygget påalgoritmer, som simulerer kjøreruter mellomkontaktpunkter for å finne de meste effektive kjørerutene.SPIDER har i lang tid vært brukt innen varedistribusjon forå håndtere daglig planlegging og å lage så effektivekjøreruter som mulig, og å kunne simulere hva som vilvære konsekvensen hvis noe i den daglige driften endres.

I Norge har ingen kommunale helse- og velferdstjenesterprøvd dette verktøyet i tjenesten før Horten kommunegikk i gang. Det var ingen å støtte seg til og ingen å læreav.

Kommunen hadde beregnet at det gikk med ca. treårsverk til sammen til å planlegge oppdrag og lagearbeidslister. Ved å effektivisere dette arbeidet, forventerkommunen å kunne spare betydelige beløp.

Bestillingen til prosjektet fra kommune var å redusereressursbruk i visse oppgaver i hjemmetjenesten slik at detfrigjøres ressurser til pasientrettede oppgaver.

De mest sentrale oppgavene man ønsket å forbedre var:

• Mindre tid brukt til kjøring mellom oppdrag.• Mindre tid brukt til planlegging av arbeidslister for

den enkelte ansatte.• Mer forutsigbarhet for pasienter/brukere.• Færre nye tjenesteytere hos pasienter/brukere.

I tillegg til effektivisering forventet man også atruteplanleggeren skal bidra til kvalitetsheving itjenesten. Økt kvalitet i tjenesten vil dreie seg om flereforhold:

• Bedre forutsigbarhet for pasientene ved attidspunktet for besøket/oppdraget hos pasienten blirmer nøyaktig tidfestet.

• Pasienter skal få besøk av så få nye tjenesteyteresom mulig.

• Hver pasient får regelmessig besøk av primærkontaktog tjenesteansvarlig.

• Rett kompetanse på rett oppdrag.

20

Alle pasienter skal ha besøk av tjenesteansvarlig ogprimærkontakt i løpet av definerte perioder og alle pasienterskal ha besøk av færrest mulig ulike tjenesteytere. Pasienteneskal få besøk innenfor et avtalt tidsrom ("tidsvindu"), foreksempel mellom klokka 9 og 10.

Alt dette må tas hensyn til i planleggingen.

Siden SPIDER ikke var utviklet for å brukes ihjemmetjenestens virkelighet, måtte prosjektet handleom både teknologi- og tjenesteinnovasjon. Det vil alltidvære en viss risiko for at en innovasjon av denne typenikke fører til de forventede resultatene, og deteknologiske utfordringene i prosjektet har vært store.Både kommunen og teknologileverandøren gikk i gangmed utviklingsarbeidet med både en viss spenning ogengstelse.

Noen av de største utfordringene knyttet til å utvikleSPIDER til et nyttig verktøy i hjemmetjenesten har værtkompleksiteten i tjenesten. Oppgavene i kommunalehjemmetjenester er mye mer komplekse enn i andrevirksomheter som bruker SPIDER som styringsverktøy.

Det skjer hele tiden endringer i hjemmetjenesten.Pasientene har mange ulike behov, og behovene variererhele tiden. Ansatte går i turnus, og mange jobber deltid.I tillegg er det til tider få fagpersoner på jobb, spesielt ihelger og ferier.

For å yte en kvalitativt god tjeneste er det viktig å kobleriktig kompetanse til riktig behov og riktig oppgave.Mange pasienter har dessuten behov som kreverspesiell kompetanse.

A

HSHS

B

C

A BCA CBB ACB CAC ABC BA

4! = 4 x 3 x 2 x 1 = 24 kjøremåter5! = 5 x 4 x 3 x 2 x 1 =120 kjøremåterosv

3! = 3 x 2 x 1 = 6 kjøremåter

Spider Solutions AS er spin-off fra SINTEF

SPIDER – et optimeringsprogram som beskriver antall måter å sette opp en besøksrekkefølge på

n-fakultet (n!)

Illustrasjonen viser antall mulige kombinasjoner av stoppesteder i en kjørerute når man øker antall stoppesteder på kjøreruten.

21

22

Ut fra forarbeidet formulerte prosjektgruppen ønsker ogen rekke krav som et nytt verktøy skulle oppfylle:

"Vi ønsket et enkelt og effektivt arbeidsverktøy for dagligorganisering av arbeidslistene."

"Vi ønsket å utnytte elektronikkens funksjoner best mulig,uten å miste kontrollen."

En ny løsning skal ivareta:

• Brukervennlighet• Faglig ansvar og forsvarlighet• Integrering med andre programmer: én oppgave = én

operasjon• Automatisering av rapporter• Tilstrekkelig hastighet og serverkapasitet

⇒Et nytt program måtte være integrert medpasientjournalen og turnussystemet

⇒Tjenesten ønsker ikke å bruke tid på å sette innsamme informasjon i flere programmer

Ønsker og krav til løsningen

Bruk av SPIDER optimerer skal endre ressursbruken ivisse oppgaver i hjemmetjenesten og skape størretrygghet og forutsigbarhet for pasientene. Spider-prosjektet skal levere en løsning som har integrasjonmellom SPIDER optimeringsverktøy og elektroniskpasientjournal ACOS CosDoc og turnusprogrammetVisma ressursstyring.

Løsningen skal ivareta særpreget i tjenestensarbeidsorganisering. Samtidig skal den forenkleadministrasjonen, legge til rette for gode og rettferdigearbeidslister og gi god oversikt for ledelsen. I tillegg skalløsningen sikre tjenestemottakerne bedre forutsigbarhetpå tjenesteleveransen.

SPIDER logistikkprogram skal sette opp arbeidslister vedat programmet henter informasjon fra Acos CosDoc ogVisma ressursstyring. SPIDER skal levere tilbake et logiskoppsett over arbeidsoppgaver som de ansatte skalutføre.

Det knyttet seg stor spenning til om det var mulig å lageet verktøy som håndterer kompleksiteten ihjemmebaserte helse- og omsorgstjenester og somsamtidig er effektivt og pålitelig.

23

Det var svært viktig å få til integrasjon mellom de uliketeknologiske verktøyene som kommunen bruker. Hvordanskal de ulike teknologiske systemene kommunisere? Ogsåoppdateringer i Acos CosDoc og Visma ressursstyring villepåvirke både oppsett og framdrift i integrasjonen avSPIDER.

Økonomisk gevinst var også viktig for at kommuneninvolverte seg så sterkt i denne løsningen. Men for atdette skulle lykkes så kommunen at det var nødvendig åsikre arbeidsmiljø og faglig forsvarlighet i tjenesten.Prosjektgruppen definerte flere indikatorer som skullevurderes når løsningen ble utviklet. Dette var:

• Inn/ut-tid av bilene (parkering, gå til inngangsdøren)• Hvordan håndtere sykepleierlistene• Krav til oppdraget, som tidspunkt, kompetanse, antall

personer• Oppdragets tidsvindu• Transportmiddel (gå, sykle, bil)• Ansattes kompetanse• Ansatte knyttet til spesielt ansvar for pasient (team,

sykepleier/helsefagarbeider)

Ved å effektivisere ressursbruken forventer kommunenå kunne spare betydelige beløp og oppnå bedretjenestekvalitet.

De mest sentrale oppgavene der man ønsket åredusere ressursbruken har vært:

• Tid brukt til kjøring mellom pasienter/oppdrag.• Tid brukt til planlegging av arbeidslister for den

enkelte ansatte.

De meste sentrale oppgavene der man ønsket å bedrekvaliteten har vært:

• Mer forutsigbarhet for pasienter/brukere.• Færre nye tjenesteytere hos pasienter/brukere.• Hver pasient får regelmessig besøk av

primærkontakt og tjenesteansvarlig.• Rett kompetanse på rett oppdrag.

24

1. Brukerfokus: • Tjenestemottaker har besøk av et begrenset antall

personer der tjenesteansvarlig og primærkontakt ofte yter tjenester.

• Det er avtalt tidspunkt for besøket med tjenestemottaker og det meldes fra dersom tidspunktet endres.

2. Medarbeiderfokus:• Én arbeidsoppgave = én handling (vellykket

integrasjon).• Administrative forenklinger.• Bedre daglig oversikt.• Rettferdige arbeidslister når det gjelder fysisk og

psykisk arbeidsbelastning.• Hensiktsmessig geografi (kjøreruter).

3. Overordnede krav:• Faglig forsvarlige tjenester (IKOS ansvars- og

oppgavefordeling).• Rasjonell og riktig ressursbruk, estimert innsparing er

10-15 %, (gjennom mindre kjøretid og forenklinger i

administrative oppgaver).

Kravene ble oppsummert i seks punkter:

4. Effektmål:• Administrative forenklinger• Bedre daglig oversikt• Rettferdige arbeidslister• Hensiktsmessig geografi• Målrettet og forutsigbare tjenester for mottaker

5. Resultatmål:• Integrering mellom SPIDER, CosDoc og Visma

ressursstyring.• Piloten er beskrevet og gjennomgått av leverandørene

Spider Solutions AS og ACOS AS i februar 2014.• Piloten skal være ferdig for testing 15. september 2014.

6. Konkrete målepunkter:• IKOS indikatorer og grafer• CosDoc arbeidsplan og journal informasjoner• Indikatorer for brukerrettet tid.

25

Brukerperspektivet

For å ivareta brukerperspektivet tok prosjektgruppenutgangspunkt i egne erfaringer fra tjenesten og hva somble skrevet i avisene. De støttet seg også til forskning ombrukerperspektivet på hjemmetjenester. De ønsket åutvikle generelle, gode løsninger for arbeidsplanleggingensom også skal komme den enkelte tjenestemottaker tilgode. Spesielle behov og ønsker for tjenestebrukerenskulle ivaretas. Det var spesielt to forhold de ønsket åforbedre med dette prosjektet:

1. Det kommer mange ulike personer inn i hjemmet tilden enkelte tjenestemottaker i løpet av en måned.Ansatte som har spesielt ansvar for enkelte pasienterhadde ikke tilstrekkelig regelmessig og ofte nok besøkhos «sine» pasienter og dermed ikke god nok mulighetfor å følge opp sitt ansvar.

2. Besøkene kan komme til ulike tidspunkter.Tilbakemeldinger fra pasientene viste at mange ønsketmer presise avtaler om tidspunktet for besøket.

Disse punktene var viktig for å sikre kvaliteten itjenesteytingen.

Fra innsendt leserinnlegg i TønsbergBlad 2015:

«..vel kommer det folk to ganger omdagen, men sjelden en sykepleier. Nåer det, så langt jeg skjønner, enhjelpepleier. De resterende kallesassistenter – to forskjellige for hverdag. I tilfeldig valgt tidsrom,3.oktober til 12.oktober har jeg hattbesøk av 21 forskjellige personer.Denne invasjonen er en storpåkjenning for meg, og en klarkrenking av min integritet..»

For å kunne forbedre disse punktene så kommunen ogsåat det er behov for å få til en meldingstjeneste tilpasientene. I sin enkleste form kunne dette vært en SMSsom gikk ut om morgenen med estimert tidspunkt forbesøket, og så en ny melding dersom det oppstoforsinkelser. Det var også ønskelig med mulighet for åsende melding til pårørende om at besøket var gjort.Dette har dessverre ikke latt seg gjøre innenfor detteprosjektet, men det vil bety mye for brukernytten ogbrukernes opplevelse av god kvalitet i tjenesten.

26

Ansattperspektivet

En betingelse for prosjektet har vært at ansatte skal ha en godarbeidsdag, hvor det er balanse mellom oppdragene,kjørelengde og den tid som er til disposisjon på vakten. Hortenkommune bruker deler av systemet IKOS (Individbasertkompetansestyring) som kvalitetssikring i tjenesten. Dettesystemet gir klart definerte roller med ansvar og oppgaver.

Rollene er tjenesteansvarlig sykepleier (TA) og primærkontakt(PK=helsefagarbeider).

Tjenesteansvarlig sykepleier har ansvar for opp til 25 pasienter:

• har faglig beslutningsmyndighet og fremdriftsansvar fortjenestene til sine brukere

• samarbeider med eventuell primærkontakt• vurderer brukernes behov gjennom direkte tjenesteyting• sørger for at tjenestene er i henhold til lovverk, kommunale

retningslinjer og faglig god praksis

Primærkontakt (PK) har ansvar for opp til 15 pasienter:

• samarbeider med tjenesteansvarlig• bidrar med faglig kompetanse og brukerkompetanse i

utforming av tjenestetilbudet• sørger for kvalitet og kontinuitet på tjenestene ved direkte

tjenesteyting

Eksempler på grafer fra IKOS

TA krysser av for utførte oppgaver og det kommer frem en samlet summering fra avdelingen. Den viser hvor stor prosent av fastsatte indikatorer som er oppdatert. Med lik arkitektur på tjenesten, blir det mulig å sammenligne tjenester og resultater, lære av hverandre og forbedre praksis.

Avdelingen får til enhver tid opp grafer som viser status. Teamet vurderer pasientens helse- og livssituasjon. På bakgrunn av dette kan det vurderes hva som er avdelingens kompetansebehov

Les mer : www.ikos.no

27

Tjenesteansvarlig sykepleier skal kvittere hver måned for atfølgende er aktuelt og oppdatert i pasientjournalen:pleieplan, IPLOS, samarbeid med bruker og/ellerpårørende, sammenhengende tjenester. Sammen meddefinert fordeling av ansvarsoppgaver, gir dette grunnlagfor faglig gode tjenester.

Når det er sykefravær eller andre grunner for at det ertidspress i tjenesten, blir kvitteringen på IKOS ofte utelatt,selv om oppgavene er gjort og pasientjournalen eroppdatert. Resultatene brukes i månedlig rapport ihjemmetjenesten. De vil alltid kunne vurdere resultatenepå bakgrunn av aktuell situasjon i driften. Resultatene fraIKOS er derfor vanskelig å presentere på en valid måte, oggrafene er ikke brukt i oppfølgingen av prosjektet.

IKOS er ikke integrert og det må gjøres ekstra innlogging.Det oppleves også som en tidstyv når ansatte har mangeoppgaver. Det lagres ikke sensitive personinformasjoner idette programmet, bare statistikker.

Informasjonssikkerhet

Informasjonssikkerheten ble vurdert tidlig i prosjektet.Norm for informasjonssikkerhet er godt kjent i tjenesten,og de nye utfordringene dreide seg hovedsakelig om dentekniske løsningen. SPIDER optimerer skulle legges påsikker sone og der utveksle informasjoner med CosDoc.Visma ressursstyring ligger ikke på sikker sone og overførerinformasjonene gjennom «muren» til sikker sone. Vismaressursstyring skal ikke motta informasjoner tilbake.

I nasjonalt velferdsteknologiprogram fikk prosjektgruppenveiledning om ivaretakelse av informasjonssikkerhet:

Sensitive personopplysninger:• Anonyme opplysninger• Hvem behandler personopplysningene?

Oversikt over behandling av opplysninger:• Risikovurdering og nødvendige tiltak.• Konsekvenser og manglende avtaler

o Ikke regulerte tilgangero Ikke regulert sletting av opplysninger

• Databehandleravtaleno Ansvarsplasseringo Oppfølging, revisjono Løsning av tvister

• Manualen med instruksjoner for bruko Opplæringsbevis

28

Kommunen rådførte seg med Datatilsynet, og det blebesluttet at SPIDER optimering av arbeidslister skulle blimeldt som en tilleggsmodul til pasientjournalen. Dette blegjort før den ble tatt i drift.

I databehandleravtalen er det fylt inn konkret og definertansvar og oppgaver. Dette er spesielt viktig når det gjeldersystemansvar, som i stor grad ivaretas av leverandøren.Horten kommune er behandlingsansvarlig og må derforfølge opp at leverandøren har de sikringstiltakene som eravtalt.

Dette revideres første gang høsten 2016 når versjon 1 erferdigstilt.

I implementeringsfasen har prosjektgruppen fulgtutviklingen gjennom en ROS-analyse. Denne blirkontinuerlig oppdatert. Sårbare områder er avdekket ogsikret. Når SPIDER er i drift vil Hjemmetjenesten gjøre enny ROS for driften.

29

Hjemmetjenesten i Horten kommune

Dette punktet gir en kort beskrivelse av hjemmetjenesten iHorten kommune. Beskrivelsen bygger på data samlet inntidlig i innovasjonsprosjektet, før SPIDER var tatt i bruk itjenesten.

Organisering og bemanning i hjemmetjenesten er ikkeendret i løpet av prosjektet. Hjemmetjenesten er delt inn ihjemmesykepleie, med fem avdelinger hvorav en ogsåbetjener en omsorgsbolig, og en avdeling for praktiskbistand, som betjener hele kommunen.

Hjemmesykepleien yter, som navnet sier, sykepleieoppgaver.Dette omfatter alt fra å vurdere pasientens allmenntilstand,gi stell og pleie, enkel medisinering og sårskift, til oppgaversom krever sykepleiefaglig spesialkompetanse.

Praktisk bistand skal hovedsakelig yte tjenester somkompenserer for personens nedsatte evne til å ivaretaegenomsorg og klare dagliglivets gjøremål. Praktisk bistandog hjemmesykepleien planlegger sine oppdrag uavhengig avhverandre, men lederne samarbeider om å koordinereoppdrag der de ser at dette er praktisk og mulig.

For eksempel kan praktisk bistand dusje en pasient dersomdette passer med øvrige arbeidsoppgaver, eller beggetjenesteområdene kan organisere oppdragene sine slik atansatte fra hvert av områdene er hos pasienten samtidig.

Alle pasienter som har hjemmesykepleie skal ha entjenesteansvarlig sykepleier (TA). Denne vil ha fagligbeslutningsmyndighet og fremdriftsansvar for tjenestene tilpasienten. Pasienter som har store behov for tjenester, skalogså ha en primærkontakt (PK). Denne funksjonen utøves ihovedregel av en helsefagarbeider. Hensikten med denneordningen er å styrke kvaliteten og kontinuiteten i tjenestentil pasienten.

Ansatte i hjemmesykepleien samles til morgenmøte i sinerespektive avdelinger hver morgen. De jobber etterarbeidslister som de får utdelt på morgenmøtet. Listeneviser hvilke pasienter de skal til og hva slagstjenester/oppdrag de skal gi til den enkelte pasienten. Imorgenmøtet blir endringer som har skjedd i løpet av dagenfør, kvelden og natta, gjennomgått slik at alle lister bliroppdatert.

30

En av hjemmetjenestens baser:Nedrevei på Karljohansvern

I hver avdeling har en eller to ansatte ansvar for å planlegge arbeidslister. Dette er en komplisert prosess. Hjemmebasertetjenester karakteriseres ved at pasientenes situasjon og behov er svært variert og endrer seg hele tiden. Tjenesten har mangepasienter med dårlig helsetilstand. Planleggingen av oppdrag og arbeidslister må ta hensyn til at situasjonen i tjenestenendrer seg hele tiden. Det er mangel på fagkompetanse, spesielt i helger og ferier. Dette kompliserer planleggingen avarbeidslistene ved at det kan være vanskelig å få fordelt alle oppdrag som er kodet med fagkompetanse.

31

Stadige endringer gjør at arbeidslistene må oppdatereskontinuerlig. Planleggerne setter opp arbeidslistene slik atoppdrag som ligger i nærheten av hverandre står på sammeliste. På denne måten blir det minst mulig transport mellomoppdragene. De tar også hensyn til at enkelte oppdrag kreverto ansatte til stede samtidig. Enkelte oppdrag kreversykepleier med spesialkompetanse. I de tilfellene der flere isamme familie mottar tjenester (for eksempel ektepar), vilplanleggerne prioritere å organisere arbeidslisten slik at alledagens oppdrag blir gjort når den ansatte er hos familien.Dette kan redusere antall besøk hos familien.

Fravær blant ansatte vil påvirke arbeidslistene. Hvis foreksempel en sykepleier er syk, vil dette kunne føre til storeendringer i arbeidslistene, fordi oppdraget må tas av enannen med relevant kompetanse.

Endringer som er meldt inn i løpet av kvelden før og natta,blir notert i en bok og gjennomgått på morgenmøtet. Det kanta inntil en halv time å ajourføre listene på morgenmøtet. Alledeltar i vurderingen av nye oppdrag som er meldt og hvilkepasienter/oppdrag som kan passe inn i egen liste.

I hjemmesykepleien kommer de ansatte inn til lunsj, sometterfølges av rapport der de gjennomgår endringer som erfanget opp i løpet av formiddagen. Praktisk bistand har fellesrapport to ganger i uken. Ansatte i praktisk bistand somjobber langt fra sentrum tar gjerne matpause ute.

Ved arbeidsdagens slutt kommer alle ansatte inn ograpporterer endringer, leverer nøkler, biler og arbeidstøy.

Alle ansatte jobber i team. Dette betyr at de somhovedregel får noenlunde de samme arbeidslistene hverdag. Hensikten er å redusere antall ansatte som kommerhos hver pasient mest mulig, sikre mest mulig kontinuitet itjenesteansvarlig og primærkontakt og å gjørearbeidslistene mest mulig forutsigbare for ansatte. Allikevelviste oversikten som tjenesten laget ved prosjektstart atmange pasienter fikk besøk av for mange ulike personer ogbesøk av tjenesteansvarlig og primærkontakt for sjelden.Dette ble vurdert som spesielt urovekkende for depasientene som har behov for omfattende tjenester.

Både ledere og ansatte mener det er en fordel både foransatte og pasientene at ansatte har meste mulig stabiliteti listene. Da vil ansatte lettere bli kjent med pasientene ogde vil få bedre mulighet til å oppfølge opp den enkeltepasient.

32

Planlegging av arbeidslister før SPIDER optimerer ble tatt i bruk

Rutinene for å planlegge arbeidslister har vært atplanleggerne setter opp arbeidsoppgavene/oppdragenefor hver ansatt i samarbeid med avdelingslederne.Avdelingslederne skal sikre at det er tilstrekkelig ressurserog kompetanse i tjenesten og at pasienter med spesiellebehov får hjelp av ansatte med riktig kompetanse.

Planleggerne har det tekniske ansvaret med å leggepasientdata inn i CosDoc, følge med på nye pasienter sommeldes inn, ajourføre med bestillinger og informasjon fraHelseservice (som fatter vedtakene), sørge for å kobleriktig kompetanse til riktig oppgave og koordinerearbeidslistene.

Før SPIDER ble tatt i bruk ble arbeidslistene ihjemmesykepleien som regel laget for to eller tre dager avgangen. Arbeidslistene i praktisk bistand ble laget toganger i uken.

Det har vært en tidkrevende oppgave å sette opp hvilkenansatt og hvilken pasient som skal på hvilken liste. Det harvært vanskelig å beregnet nøyaktig hvor mye tid som hargått med til å lage arbeidslister. Til det er de dagligevariasjonene for store.

Tidlig i prosjektperioden noterte planleggerne i enavgrenset periode tidspunkt for start og avslutning påplanleggingsarbeidet. De fant at de brukte 20 – 30minutter hver dag til å legge inn endringer. Deretter blelistene skrevet ut på papir og tidspunkt regnet ut slik atman kunne være sikre på at hver ansatt hadde riktig antallpasienter på sin liste. Har de for få pasienter, får de ledigtid. Har de for mange, rekker de ikke oppgavene.

Når oppdrag blir flyttet fra en liste til en annen, måplanleggerne vurdere den totale arbeidsbelastningen ogkompetansen. Beregningene ble gjort med papir og blyantog så ført inn, hvoretter listene ble kjørt om igjen ogkontrollert. Hvis en ansatt for eksempel melder seg syketter at dette er gjort, må listene beregnes om igjen, ellerendringene ble tatt manuelt i morgenmøtet.

Det kunne ta en halv dag å beregne arbeidslister medendringer for hver avdeling. Oppsummert krever detteanslagvis tre årsverk i tjenesten totalt. En erfarenplanlegger i full stilling kan håndtere to avdelinger, mendette ble bare gjort unntaksvis.

33

Ansatte har hatt mulighet til å bytte pasienter ogoppgaver seg imellom. Dette var noe som skjedde ofte,selv om det ikke er ønskelig fra tjenestens side. En grunntil bytting kan være sykefravær. Spesielt hvis en sykepleierer syk, må man diskutere hvem som best kan overtaoppgavene. Bytting av oppdrag kan også skje dersom defår melding om store endringer hos en pasient, foreksempel at pasienten er blitt dårligere.

Noen oppdrag kunne bli byttet fordi enkelte pasienterikke vil ha besøk av visse ansatte, og enkelte ansatte ikkeønsker å gå til visse pasienter. Enkelte ansatte kan hatilrettelagte lister ved at de ikke har tunge pasienter,andre har bare visse oppgaver og noen som ikke har bilhar bare oppdrag der de kan gå eller bruke sykkel. Dettetas det hensyn til så langt mulig når arbeidslistenegjennomgås i morgenmøtet.

Før SPIDER ble tatt i bruk, ble endring hos en pasient iløpet av dagen skrevet inn i en bok. Planleggerne og/elleravdelingslederne sørget for at endringen ble tatt inn ilistene. Alle oppdrag ble satt inn i arbeidslistene medtidspunkt til enten før eller etter lunsj.

Rekkefølge og tidspunkt for besøk ut over dette bleoverlatt til den enkelte ansatte. Unntak var dersom deter spesielle oppdrag som krever at de blir gjort til etbestemt tidspunkt. Noen pasienter må for eksempel tamedisiner til faste tider, andre skal med transport tildagaktiviteter. Informasjon om dette står i journalen.Dette fungerer greit for ansatte som har lang erfaring ogsom kjenner pasientene og distriktet godt. Det kunnevære vanskelig for vikarer eller hvis en ansatt fikk mangenye pasienter på listen sin.

Avdelingslederne og planleggerne vurderer behovet fortidsbruk og hvem som trenger besøk til faste tidspunktnår listene lages. Dette krever at de kjenner kommunen,de ansatte og brukerne godt. Dette betyr atplanleggerne rekrutteres blant de mest kompetente ogerfarne ansatte.

34

Teknologiinnovasjon og tjenesteinnovasjon i fem faser

Fase 1

Utviklingsarbeidet startet med at en kjernegruppebestående av teknologikompetanse fra Spider Solutionsog hjemmesykepleiekompetanse fra Horten kommunesimulerte arbeidslister på pc og regneark Excel. Detteble gjort for å se om teknologien i det hele tatt kunnefungere for hjemmetjenesten. Hensikten var å se omSPIDER kunne være et aktuelt verktøy. I denne fasenønsket man å teste effektivisering av kjøreruter. Såstartet arbeidet med å definere hvilke regler SPIDERskal følge. Dette var et samarbeide mellomleverandøren og tjenesten. I gruppen deltok ansattemed ulik fagkompetanse, planleggere, plasstillitsvalgteog representant for Spider Solutions. Kommunenavsatte en person som sin representant i utvikling ogimplementering. Samme person jobbet i tett samarbeidmed leverandøren helt til integrasjonsløsningen varimplementert.

De øvrige ansatte ble lite involvert i tidlig fase, men deble hele tiden informert om hva som ble gjort.

Kontinuerlig informasjon dempet ansattes opplevelseav at det foregikk endringer som de ikke hadde innsikti, og de fikk mulighet til å stille spørsmål og formidlesine bekymringer. Samtidig sparte det ansatte forfrustrasjoner knyttet til de problemene som oppstotidlig i utviklingsprosessen.

Intervjuene i de første fasene viste at mange ansattetvilte på nytten av SPIDER, og enkelte var bekymret foruheldige sidevirkninger. Skepsisen har bunnet i en fryktfor at oppmerksomheten mot faglig og etisk kvalitet itjenesten skulle bli nedtonet. Mange ansatte varopptatt av at oppgavene i helse- og omsorgstjenestener for komplekse og arbeidsdagen for uforutsigbar til atdet går an å bruke et regneprogram for å planleggearbeidslister.

Utviklingen av SPIDER som planleggingsverktøy i hjemmetjenesten har skjedd gjennom tilpasninger og testet i flere runder. Itilbakeblikk kan innovasjonsprosessen beskrives som en prosess i fem faser:

35

Mange fryktet også at det skulle bli et for stort press påeffektivitet og innsparinger. Noe av skepsisen handlet omat ansatte hadde hørt at SPIDER er et program som brukesi bransjer som leverer varer – posten ble gitt someksempel i intervjuene. Pasienter er ikke pakker. Ansattefryktet at ledelsen ville innføre styringssystemer som villegjøre det vanskelig å yte tjenester av høy faglig og etiskkvalitet.

Enkelte ansatte var også skeptiske i starten fordi de forstoat prosjektet kunne rokket ved tilvante arbeidsformer ogden muligheten den enkelte hadde til å være fleksibel iløpet av arbeidsdagen. Engstelse for at prosjektet skulleføre til enda større tidspress var uttalt.

På dette tidspunktet hadde ikke ansatte konkret erfaringmed verktøyet, og deres bekymringer bygget på at dehadde liten kunnskap om verktøyet og hva det kunnebrukes til.

Følgeforskningen avdekket et stort behov for gjentattinformasjon og demonstrasjoner av verktøyet. Dette bletatt vare på i det videre prosjektarbeidet. Prosjektgruppenga kontinuerlige tilbakemeldinger til ansatte og ledelsenom erfaringer hver gang det ble gjort nye tester ogendringer, og de ble inkludert i diskusjoner.

"Dersom vi får et høyere tidspress enn idag, og bare ser pasientene somoppdrag og ikke som mennesker, er jegredd for at vi skal slutte å vurdere tingselv, og bare se på hva dataen sier."(Ansatt)

Erfaringene i fase 1 var tilstrekkelig positive til atkommunen ønsket å gå videre med å gjøre avgrensedetester i tjenesten. Da prosjektet gikk over til utvikling idrift ble ansatte trukket enda mer inn iutviklingsarbeidet. Dette dempet opplevelsen av at detforegikk endringsprosesser som de ikke hadde innsikt ieller kontroll over.

Fase 1 la grunnlaget for en konkret bestilling fra Hortenkommune til prosjekt.

36

Fase 2

Test i driftProsjektet gikk over til praktisk utprøving i tjenesten.Fase 2 startet med tester i praktisk bistand. Avdelingenble valgt fordi oppgavene ikke krever spesialkompetanseog er derfor enklere å fordele enn i hjemmesykepleien.Oppgavene er heller ikke like avhengig av å bli gjort tilfaste tidspunkt, slik som mange av oppgavene ihjemmesykepleien er.

I den første testen i praktisk bistand ble det lagt innregler for kjøreruter og tidspunkt og rekkefølge foroppdragene. Det ble ikke tatt hensyn til hva slags typeoppdrag det var. Prosjektet kom fram til optimalekjøreruter og kjøretider gjennom praktisk utprøving idrift.

Arbeidslister ble prøvd ut og justert ved at ansattemeldte tilbake om sine praktiske erfaringer med listene.Mange ansatte fortalte at de første testene ga godeerfaringer. Kjørerutene opplevdes logiske ogarbeidslistene fungerte godt med de nye kjørerutene.Besøkene ble bedre fordelt gjennom arbeidsdagen..

Praktisk utprøving økte forståelse av verktøyet, hva detivaretar og hva det kan brukes til. Erfaringene varallikevel at det var vanskelig å forstå at systemet Spiderikke gjør mer enn det reglene spesifiserer, og atreglene henger nøye sammen med resultatet, som erde nye arbeidslistene.

I 2014 startet de første innovasjonsprosessene knyttetdirekte til prosjektet. Det ble arrangert fem workshopsmed ledere, fagpersoner og tillitsvalgte. Forskernebidro i forberedelsene og med tema for samlingene,og deltok også selv på noen utvalgte tema. Det dreideseg om å klargjøre utfordringer og mulige løsninger foren integrasjon mellom SPIDER, ACOS CosDoc og Vismaressursstyring. Gevinstrealisering ble presentert somet av temaene, og deltakerne ble engasjert i åidentifisere punkter for hva man skal måle for åvurdere mulig effekt.

"Det var enklere og mer logisk åkjøre etter de nye listene, og deansatte kom til avtalt tid hosbruker." (Tjenesteleder)

37

De neste testene ble gjort i hjemmesykepleien. Det blelagt inn informasjon om fagkompetanse og andreforhold ved pasienten som man mente det var viktig åta hensyn til. Disse første testene avdekket at det varnødvendig å være mye mer spesifikk i beskrivelsen avhvert oppdrag enn de først hadde tenkt.

Man erfarte for eksempel at arbeidsoppgavene hosenkelte pasienter ikke ble godt koordinert fordi det blelagt inn for lite informasjon om oppdraget og pasienten.Som eksempel ble nevnt at ektepar som begge hartjenester kunne bli satt opp på ulike tidspunkt slik atbesøkene ikke ble koordinert, eller at ansatte som skullesamarbeide i et hjemmebesøk ble satt opp på ulikelister, slik at den ene måtte vente på nestemann for å fågjort jobben.

Prosjektgruppen planla både dag- og kveldsvakter ihjemmesykepleien, og de testet også hva som ville skjedersom man slo sammen to tjenesteområder. Det varviktig at ansatte var lojale og fulgte listene til punkt ogprikke, og meldte tilbake om feil og svakheter. Bare pådenne måten kunne utviklingsarbeidet drives videre.

Til tross for mange uløste problemer, var erfaringene fradisse første testene tilstrekkelig positive til at bådekommunen og teknologileverandøren ønsket å gå videremed utviklingsarbeidet. I perioden desember 2012 tilseptember 2013 gjorde prosjektet fem tester med å brukeSPIDER til planlegging; to i praktisk bistand og tre ihjemmesykepleien.

Ansatte, tillitsvalgte og verneombud ble informert i forkantav hver test. Alle som jobbet mot pasienter ble nøyeinstruert i å følge listene lojalt for å få fram reelleerfaringer med hva som fungerte og hva som ikke fungerte.Disse første testene var svært viktige fordi de avdekket enmengde detaljer prosjektet måtte finne løsninger på.

I tillegg ga den praktiske utprøvingen ansatte en bedreforståelse av verktøyet, hva det kan brukes til og hvilkekonsekvenser det eventuelt kunne få for dem, fortjenesten og for brukerne. Dette ga ansatte bedre mulighettil å gi konstruktive og kritiske tilbakemeldinger. Dettebidro til å drive utviklingen framover.

Tilbakemeldingene fra ansatte i fase 2 var tilstrekkelig godetil å fortsette utviklingen.

"Vi var strenge på at deskulle følge listen, og denførste testen ble kaotisk."(Tjenesteleder)

38

Fase 3

Fase 3 handlet om videre teknisk utvikling og praktisktesting i drift. I de første testene ble det bare lagt inn tiderfor kjøreruter. Nå var utviklingsarbeidet kommet så langt atdet var klart for å legge inn informasjon om forhold vedpasienten som kan være viktig å ta hensyn til (for eksempelto personer på samme oppdrag eller belastning ved ulikpleietyngde).

De neste testene ble kjørt med mer informasjon om selveoppdragene. Tilbakemeldingen fra de ansatte var da atarbeidslistene ble satt opp slik at organiseringen avoppgavene som skulle gjøres fungerte bedre. Mangeansatte rapporterte om gode erfaringer etter de praktisketestene. De opplevde at arbeidsdagen ble bedre strukturertmed bedre fordeling av besøkene.

Testene viste at ivaretakelse av faglig forsvarlighet gjennomkontinuitet og bruk av nødvendig kompetanse erutfordrende, blant annet i perioder der det er få ansattemed fagkompetanse på jobb. Disse utfordringene blirtydeligere ved bruk av optimeringsteknologi.

Gode arbeidslister forutsetter god dialog med ansatte og atinformasjonen om hver pasients behov og situasjon er godtbeskrevet i Acos CosDoc. Grunndata er de faglige kriterienesom ligger til grunn for reglene SPIDER jobber etter.

Grunndata settes inn i eget bilde i Acos CosDoc og erspesifisert for hvert oppdrag. Grunndataene vurderes ogkontrolleres av planlegger. Noen oppdrag må vurderesdaglig, og speiler endringene i pasientens situasjon elleransattes fagkompetanse.

Nå ble det også startet opp prosessveiledning med PAConsulting og Making Waves i SAMVEIS metodikken.Initiativet kom fra Helsedirektoratet i 2014 og prosessene blegjennomført i 2015. Kommunen fikk bl.a. veiledning i åoversette tjenestereise til gevinstplan. Arbeidet medgevinstrealisering fikk tjenesteledere og planleggere til åreflektere over tjenesten som helhet og arbeidsoppgavenepå nye måter. Dette ga anledning til å gå dypere inn itjenesten, noe som styrket innovasjonsprosessen. Arbeidetble gjennomført som praktiske øvelser og ble opplevd somsvært positivt.

I denne fasen ble Acos CosDoc integrert med SPIDER.

Fase 4

I fase 4 ble verktøyet brukt i daglig drift i praktisk bistand og ien hjemmesykepleieavdeling. Til tross for at det var mye somgjensto for at verktøyet kunne brukes i tjenesten i bred skala,meldte ansatte at mye fungerte godt. Både pasienter ogtjenesten ønsket at SPIDER skulle gi mer forutsigbarhet forpasientene når det gjelder tidspunkt for besøk og hvem somkommer. Å jobbe etter arbeidslister med gode kjøreruter, deroppgavene var tidfestet mer nøyaktig enn tidligere, og derantall og type oppdrag var bedre tilpasset arbeidsdagen ogkompetansen, opplevdes positivt av ansatte.

39

I forkant av dette arbeidet ble alle ansatte bedt om åintervjue samtlige pasienter de besøkte. De skulle blantannet spørre om hvordan pasientene opplevde tjenestenog hvordan pasientens hverdag var lagt opp. De skulle ogsåforeslå tidsvinduer for oppdragene. Ut fra dette sattelederne og planleggerne opp tidsvinduer for besøk hos denenkelte pasient. Noen pasienter er første prioritet påtidspunkt, andre får besøk innenfor et tidsrom som erakseptabelt. Faglige vurderinger av brukernes behov erkriteriet for å bestemme tidspunkt for besøk.

Eksempler på oppdrag som er prioritert på tidspunkt er (iuprioritert rekkefølge):

• pasienter som skal ha transport til dagavdeling

• pasienter som er sengeliggende og avhengig av hjelp forå stå opp og/eller legge seg

• pasienter som må ta medisiner eller ha annennødvendig helsehjelp til faste tidspunkt

• pasienter som trenger bistand til å opprettholde en godernæringstilstand.

Dette ga mer forutsigbare tjenester for pasientene og enroligere og mer oversiktlig arbeidsdag for ansatte.

Erfaringene fra fase 4 var tilstrekkelig positive til atkommunen valgte å fortsette utviklingen med verktøyetimplementert i drift i alle avdelinger.

Fase 5

Implementeringen startet i oktober 2015 og ble avsluttet1. juni 2016. Kontinuitet av ansvarspersoner hos pasientenfungerte fra første øyeblikk. Men planlegger og ledere såogså muligheter for at SPIDER kunne ivareta flereadministrative oppgaver ved å lage arbeidslister. Fra mai2016 og utover høsten var det flere fellesmøter medplanleggere, ledere og representanter for SpiderSolutions, og funksjonene i systemet ble bedre og bedre.Dette økte også forståelse hos ansatte for teknologien.

Planlegging ved hjelp av SPIDER viste også tydelig at detikke er samsvar mellom når på døgnet det er behov fortjenester og hvordan turnusen er lagt opp. Dersom mantar utgangspunkt i pasientenes behov, topper behovet fortjenester seg til før kl.10.00 og etter kl.20.00. Ansattefølger en turnus som ikke svarer til dette behovet.

Selv om administrative oppgaver legges til detidsrommene der det er behov for færre oppdrag ute, mådet tas velfunderte beslutninger av planlegger ogavdelingsleder for å få oppgavene best mulig fordelt overhele vakten.

I denne fasen ble Visma Enterprice Ressursstyringintegrert.

Tjenesten hadde nå utviklet et arbeidsverktøy som bestoav integrasjon mellom SPIDER optimerer, Acos CosDoc ogVisma Enterprice Ressursstyring.

Teknologi og løsning

40

SPIDER er et avansert optimeringsverktøy for transport oglogistikk. I både transport og hjemmesykepleie er detoppgaver knyttet til adresser. Mye var likt mellomtransportbransjen og kommunale helse- ogomsorgstjenester, men helse- og omsorgstjenestene harmange flere krav som det må tas hensyn til enn ved vanligtransportplanlegging.

Arbeidsgangen i SPIDER er at oppdragene blir importertautomatisk fra journalsystemet. Informasjon om ansatteblir automatisk importert fra turnussystemet. Deretterlager SPIDER "lovlige" og optimale arbeidslister.Arbeidslistene overføres deretter til journalsystemet og uttil ansatte. Lovlig arbeidsliste betyr at estimert ankomst tilpasienten alltid er innenfor det avtalte tidsvinduet, det bliraldri for mange oppdrag på en ansatt, og arbeidstid ogpauser overholdes. Med planlegging ved hjelp av SPIDERblir det veldig synlig dersom det ikke er nok personell medriktig kompetanse på vakt.

Med SPIDER må oppdrag ha tydelig angitt oppdragstid (TT-tid) og riktig tidsvindu. SPIDER bruker denne informasjonentil å sette opp oppmøtetid for hvert oppdrag som står pålisten. Dette forutsetter at det gjøres eksplisittebeslutninger om hvilke brukere som skal få besøk i hvilkettidsrom i planleggingen av arbeidslistene.

"Vi regner med at det vil bli lettere å lagearbeidslister med faste tider for besøk, selvom det kan være vanskelig å legge inn riktigtid. Vi har standard norm for hvor lang tidulike besøk skal ta, med det vil variere ved atulike ansatte bruker ulik tid, og vi variereravhengig av hva som feiler pasienten."

41

Prinsippskisse for informasjonsflyt mellom ulike systemer:

1. SPIDER henter underlag fra Visma ressursstyring og Acos CosDoc.

2. SPIDER optimerer arbeidslister ut fra et sett av regler (se liste).

3. Planlegger sjekker ut og gjør eventuelle justeringer og ny optimalisering i SPIDER.

4. Arbeidslister overføres tilbake til CosDoc.

5. Ansatte får arbeidslister på sin arbeidsflate.

42

Å ta i bruk versjon 1 av Spider

Bilde for å sette inn grunndata:• Tidsvindu, • Tiltakstid (ATA-tid), • Krav om fagkompetanse

Koder med tekst

Krav om kompetanse

TT tid = oppdragstid

Første tidspunkt for

oppdraget

43

Reglene i SPIDER

1. Kontrollerer og sorterer etter kompetansekrav, geografi(kjøreruter), tidsvindu og oppdragstid:

• Følger tidsvindu og kompetansekrav 100%• Prioriterer ansvarsperson nr. 1 (helsefagarbeider)• Prioriterer ansvarsperson nr. 2 (sykepleier)• Finner 3dje person som går ofte hos pasienten• Finner annen ansatt med rett kompetanse

2. Oppdrag med krav om to ansatte kommer på sammeklokkeslett. Dette settes inn i anmerkningsfeltet i AcosCosDoc og overføres til SPIDER.

3. Oppdrag hos ektepar samles på en liste4. Tildeler bestemte ansatte til en pasient5. Utelukker bestemte ansatte til en pasient6. Utnytter allerede ledig tid på listene slik at turvarighet

minimeres.7. Håndterer at noen ansatte ikke har bil, men bruker sykkel.8. Håndterer arbeidstid, pauser og administrativ tid.9. Nøkkeltall. Følger opp brukerrettet tid og disponible tid før

og etter lunsj.

SPIDER optimerer finner «rimeligste alternativ»

44

I SPIDER importeres vaktens oppdrag fra Acos CosDoc ogansatte som er på jobb fra Visma Ressursstyring.

Arbeidsplanen i Acos CosDoc brukes i prinsippet som før. Itillegg legges grunndata inn med fag og tidsvindu på hvertoppdrag:

1. Tidsvindu har to felt: ett for tidligste oppmøtetidspunktog ett for senest oppmøtetidspunkt. Tidsvindu skal iutgangspunktet være så vide som mulig. Fagligevurderinger gjør at et tidsvindu blir mindre.

2. Krav om fagkompetanse på oppdraget. Parameterenkan til enhver tid endres i SPIDER.

3. Tiltakstid (TT-tid) = Hvor lang tid oppdraget er planlagtå ta.

Koder i anmerkningsfeltet:

2P: Det skrives inn en kode for om det må være topersoner på oppdraget, da vil SPIDER knytte sammen tobesøk med den koden.PAR: Ektepar som skal ha samme ansatt kodes også her.

Når oppdrag går over til SPIDER er det knyttet til bruker, ogadresse og ansvarlig sykepleier og helsefagarbeider følgermed (som primær- og sekundærkontakt).

Nye administrative oppgaver i SPIDER:

• Nyansatte tilknyttes hvilke fagoppgaver de får tillatelsetil å utføre (sykepleier, helsefagarbeider, assistent)

• Pasient med spesielle behov som bare kan ivaretas avbestemte ansatte

• Pasient med spesielle behov som ikke kan ivaretas avbestemte ansatte

Planlegger trykker så på knappen og optimering starter.SPIDER bruker opplysningene som legges inn etter detoppsettet som er bestemt av leder/planlegger. Hvis ikkeSPIDER greier å få inn alle oppdragene, blir de liggende godtsynlig som ufordelte oppdrag øverst på listene. Planleggeroptimerer så mange ganger som det er nødvendig for atlistene skal "gå opp".

Når planlegger beslutter at listene er OK, sendes de over iAcos CosDoc. Der kommer listene med estimert tidspunktfor hvert besøk. Da er det lagt inn tid for kjøring mellomoppdragene og stopptid (parkering og inn/ut av bilen) vedhver adresse.

Forbedringer av arbeidslistene skjer ved analyse av listene.Ansatte melder sine erfaringer tilbake til planlegger, somvurderer hva som kan forbedres i grunndata.

45

DagvaktRapport «Ute» Lunsj Rapport «Ute»/«adm. oppgaver» Avslutte vakt7.15-7.30/______/__________________________________/______/____/______________________________/____/

KveldsvaktRapport «Ute» «adm. oppgaver» Bet. pause Rapport «Ute» Avslutte vakt15.00-15.15/______/________________________________/______/____/________________________________/____/

Arbeidslistene starter på samme klokkeslett og slutter ca. samtidig, Hvis noen kommer inn tidligere, brukes tiden til dokumentasjon eller administrative oppgaver / indirekte pasientoppgaver.

Ute: Administrative oppgaver:- Kjøring - medisinrom- Oppdragstid (TT tid) - dokumentasjon (pleieplan, IPLOS, IKOS)- Stopptid (parkering ut/inn av bilen) - samhandlingsmøter- Disponibel tid (bl.a. dokumentere daglig rapporter) - personalmøter

- undervisning for ansatte

Eksempel på fordeling slik at alle får like lange lister og at kjørerutene blir rasjonelle

46

Kompetansekravet er et absolutt krav. Alle oppdrag blirkodet med nødvendig fagkompetanse; sykepleier,helsefagarbeider eller assistent. SPIDER er programmert tilå gjenkjenne dette kompetansekravet knyttet til ansatte.Dersom det ikke er nok fagkompetanse på jobb denaktuelle vakten, vil oppdrag som Spider ikke har tilordnettilgjengelig fagkompetanse til, stå øverst som ufordelteoppdrag. De vil være lett synlige for planleggeren.

Tilgjengelige fagressurserPasientjournalsystemet (Acos CosDoc) har to felt foransvarspersoner som er knyttet til hver pasient. I første feltstår ansvarlig sykepleier (TA), som har overordnet ansvar fortjenesten til den aktuelle pasienten. I andre felt stårhelsefagarbeider (PK), som er delegert oppfølging avpasientens grunnleggende behov. TA har ansvar for 2-3ganger så mange pasienter som PK.

Horten kommune har valgt å bruke en løsning som bedrerkontinuitet av ansvarspersoner hos pasienten ved athelsefagarbeider velges oftest og deretter sykepleier. Det vilsi at SPIDER velger felt to først, deretter felt en. Andrekommuner kan velge annerledes.

Sikring av fagkompetanse i daglig tjenesteyting

Dersom det ikke står navn i noen av disse to feltene, vilSPIDER velge blant de som er på jobb med rettkompetanse til aktuelt oppdrag. SPIDER er programmerttil å «huske» hvem som har vært hos hver pasient, og vilprioritere blant de som har vært der oftest.

Uforutsette hendelserSPIDER jobber med planlagte oppdrag og håndtererstore mengder data. Uforutsette hendelser vil ikkefanges opp. Kommunen må beslutte hvordan uforutsettehendelser skal håndteres, og eventuelt hvordan SPIDER-funksjonen kan bidra til at disse håndteres på en godmåte. Det blir blant annet et spørsmål om hvilkenkompetanse det er behov for og eventuelt hvor ofte manvil optimere en ny arbeidsliste.

47

En av målsettingene med mer forutsigbare lister erå redusere ventetiden for pasientene. Det krevesmer utvikling før dette lykkes helt, men dagenssituasjon er blitt bedre enn den var tidligere medmanuell planlegging.

I dag gjøres det avtale med pasientene om atansatte skal komme innenfor et bestemt tidsrom.Der tidsrommet er begrenset, gir detteforutsigbarhet for både ansatt og pasient. I deoppdragene som ikke har faglige krav til tidspunktfor tjenesten, kan i prinsippet besøket være nårsom helst i løpet av dagen, og dette kan variere fradag til dag. Dette oppleves ikke forutsigbart forpasienten. Derfor vil en meldetjeneste i tilknytningtil vårt system være nødvendig for å gi pasientenoppdatert informasjon om når ansatte kommer.

Oversikten som ble gjort ved prosjektstart viste attjenesten ikke hadde god nok kontroll over hvor mangeansatte som var hos hver enkelt bruker i løpet av entidsperiode. Dette var spesielt bekymringsfullt forpasienter med behov for omfattende tjenester.

Med SPIDER optimerer er det lettere å ha kontroll med atpasienter med behov for omfattende tjenester fårredusert antall ansatte som yter tjeneste og attjenesteansvarlig sykepleier og primærkontakten ertilstrekkelig ofte og jevnlig hos pasienten.

Kontinuitet i oppfølging av den enkelte pasient, gir bedremulighet for tidlig å oppdage endring i pasientenssituasjon. Slik kan det iverksettes tiltak for å forebyggefunksjonsfall, og dette bidrar til å øke faglig kvalitet ogtrygghet i tjenesten for den enkelte pasienten. Samtidigvil det være innsparing for kommunen ved at dennepraksisen forventes å utsette behovet for økte tjenesterhos den enkelte.

Forutsigbarhet for pasienten Kontinuitet i ansatte hos pasienten

Foreløpige erfaringer

48

Prosjektprosessen – integrert teknologi- og tjenesteinnovasjon

Forankring i organisasjonen

Prosjektet ble initiert av kommunaldirektør for helse ogvelferd. Prosjektet ble presentert for lederteamet ogtillitsvalgte, men de deltok ikke i diskusjoner om hvorvidtman skulle gå i gang med prosjektet. Ledere på alle nivå itjenesten har vært opptatt av ressursproblemene, oginitiativet ble tatt godt imot i ledergruppen.

Styringsgruppen ble etablert tidlig og rapporterte direktetil administrasjonssjefen (tidligere rådmann).

Tjenestelederne og planleggerne forteller at de har værtinvolvert gjennom hele prosessen. De ble også engasjerti å identifisere punkter for hva man skal se etter for åvurdere mulige effekter. Det bidro også til atutviklingsarbeidet aldri mistet målene for utviklingen avsyne. Involvering har vært viktig for å lykkes medframdriften og for å få til reell utprøving i tjenesten idrift.

Prosjektgruppen informerte ofte i de ulike lederforaene ikommunen. Verneombud og tillitsvalgte har deltatt idiskusjoner fra oppstart og underveis, og har gitt innspillsom er blitt tatt hensyn til.

"Det er helsesjefen sombestemmer om vi skal taprosjektet videre, og hvis hanvil gå videre, da gjør vi det."(tjenesteleder)

Prosessveiledningen i 2015 startet det med bredinvolvering av mange enheter i kommunen, drift,eiendom, IKT og alle enhetene i Helse og velferd.Det ga god forståelse for utviklingsarbeidet,samtidig som det utfordret kommunen på hva somfaktisk kreves av samhandling for å ta i brukvelferdsteknologi.

Samarbeidet med forskerne har styrket prosessene.Følgeforskningen avdekket et stort behov forgjentatt informasjon og demonstrasjoner. Dette bletatt godt vare på i prosjektet. Prosjektgruppen gakontinuerlige tilbakemeldinger til ansatte ogledelsen om erfaringer hver gang det ble gjort nyetester og endringer.

Dette punktet beskriver hvordan prosjektprosessen har vært håndtert.

Involvering av ansatte i tjenesten

49

Ansatte har vært involvert fra starten av prosjektet.Intervjuer og tilbakemeldinger viser at forståelsen av hvaprosjektet handlet om, og spørsmål knyttet til dette, ikkekom før prosjektet gikk over til utvikling i drift. Derfor harinformasjons- og forankringsarbeidet vært stort ogutfordrende.

Representanter for ansatte har helt fra starten deltatt imøter og workshops der de var med å arbeidet med åklargjøre utfordringer, muligheter og løsninger for enintegrasjon mellom SPIDER, ACOS CosDoc og Vismaressursstyring og hvordan arbeidet skulle tilretteleggesrundt dette.

Det viste seg at det for noen ansatte tok lengre tid å forståhva det betyr å planlegge ved hjelp av et elektroniskhjelpemiddel. Det var vanskelig å forestille seg, og det varførst når de selv erfarte endringene at spørsmålene dukkeropp.

SPIDER følger regler og er 100% pålitelig ved atprogrammet gjør det samme om og om igjen. Ingenoppdrag blir borte, og de oppdragene som ikke er fordeltligger lett synlig.

«Vi måtte lære oss å stole på Spider»

«De som har forstått hva verktøyet er, serat arbeidslisten blir mer logisk ogforutsigbart.»(tjenesteleder)

Gevinstrealiseringsarbeidet ble gjennomført parallelt medutviklingsarbeidet, og fikk ledere og ansatte til å reflektereover jobben og arbeidsoppgavene på nye måter. Arbeidetble gjennomført som praktiske øvelser (tjenestereise).Erfaringene med dette var svært gode. Deltagerne var ogsåmed på arbeidet med å prioritere mellom de ulike måleneog indikatorene for gevinster. Dette arbeidet la grunnlagetfor valg av baseline-indikatorene. Dette arbeidet bidro til åstyrke engasjementet for prosjektet.

Tilbakemeldinger fra både forskere og fra ansatte underhele prosessen har vært verdifullt for fremdrift og resultater.Ansatte i ulike roller har fått rom til å reflektere overarbeidsoppgaver og sin egen arbeidsdag, noe som kan værevanskelig å få tid til i det daglige. Dette ga prosjektetverdifull kunnskap som var nødvendig for å gjøre riktigeveivalg videre: skulle man fortsette med det samme, skullekursen skulle legges om, eller var noe uteglemt?

50

Riktig ansvarsplassering

Avdelingsleder og planlegger har ansvar for atarbeidslistene blir godt strukturert. De forvalter enhetensressurser og skal utnytte disse på best mulig måte bådekvalitetsmessig og kostnadseffektivt. Det oppstår mangedilemmaer som de må ta stilling til, og de må gjøreeksplisitte beslutninger om hvilke pasienter som skal fåbesøk i hvilket tidsrom.

Før SPIDER hadde rekkefølgen på besøk til pasienter blittavgjort av den enkelte ansatte ved at de fikk arbeidslisterhvor flere pasienter var satt opp på samme tidspunkt, foreksempel fire pasienter kl. 08.00 og fem kl. 10.00. Denenkelte ansatte bestemte selv rekkefølgen på besøkene påsin liste. Nå er dette ansvaret plassert hos avdelingslederog planlegger.

Tidlig i prosjektet uttrykte enkelte ansatte skepsis til å fåstrukturerte arbeidslister fordi de ville mistet innflytelsenover hvilke pasienter de har på listen og når i løpet avdagen oppdragene skulle gjøres.

Det viste seg at en mer strukturert arbeidsdag ga ro ogforutsigbarhet, men også mindre individuelt spillerom. Fornoen få ansatte og pasienter er dette løst ved "tilrettelagtearbeidslister». Leverandøren laget regler slik at de har fåttautomatisert dette med enkle funksjoner.

«Det var enklere og merlogisk å kjøre etter de nyelistene, og de ansatte komtil avtalt tid hos bruker.»(tjenesteleder)

”Jeg behøver ikke stresse istarten, jeg vet jeg kommeri mål”(ansatt i hjemmetjenesten)

SPIDER setter opp lovlig arbeidsliste. "Lovlig" vil si atSPIDER kobler riktig kompetanse fra turnuslisten medgrunndata fra journalsystemet, at estimert ankomst alltider innenfor avtalt tidsvindu, at det aldri blir for mangeoppdrag på en ansatt og at arbeidstid og pauseroverholdes.

Ved manuell planlegging oppsto det tidligere alltid"ulovlige" oppdrag, for eksempel ved at man kunnestrekke strikken litt langt dersom det manglet ansattemed riktig kompetanse.

Bruken av SPIDER gjør det veldig synlig dersom tjenestenmangler ansatte med riktig kompetanse eller dersomansatte får for mange oppdrag på sin liste.

Dette betyr at det er leder/planlegger som vurdererbehov for fagkompetanse hos pasienten og har kontrollmed hvordan lister og vakter settes opp.Leder/planlegger har dermed ansvar for å ivareta etiskeog kvalitetsmessige sider av tjenesten, og har et verktøytil å hjelpe seg med dette.

51

Innovasjon - tjenester må beskrives tydelig og regler justeres og forbedres

Innføringen av SPIDER for å lage arbeidslister krevde atinnhold og forståelse av arbeidsoppgavene som ligger tilhjemmetjenestene måtte beskrives tydelig slik atverktøyet kunne håndtere dem. Dette ble tolket som etpositivt insitament til å utvikle tjenestekvaliteten og seforenklinger i drift.

Studier viser at ansatte i alle yrkeskategorier i pleie- ogomsorgstjenesten utfører arbeidsoppgaver utover detsom er avtalt; såkalte skjulte tjenester (Næss 2003, Vabø2007). Dette kan handle om alt ansatte gjør som ikke erbeskrevet i vedtaket. Det kan være oppgaver ansatte yter itillegg til eller ved siden av det som er spesifisert ivedtaket. Dette kan være merarbeid ved at ansatte gjørmer enn det som står i vedtaket eller såkalt ulovlig arbeidved at ansatte gjør oppgaver de ikke er (formelt)kvalifisert for. Kirchhoff (2010) viser at dette er sværtvanlig i hjemmebaserte tjenester.

Strukturerte arbeidslister gir liten anledning til endring itjenester i løpet av arbeidsdagen. Samtidig er det viktig atansatte har mulighet til å utøve faglig skjønn iarbeidsutførelsen, og kan balansere forholdet mellom deressursene (kvalifikasjoner og tid) de har til disposisjon, ogde forventningene og behovene de møter når de er hospasientene (Hofseth & Norvoll 2003, Næss 2005).

Et optimeringsprogram håndterer ikke skjønnsutøvelse. Menplanleggeren sørger alltid for at det er noe disponibel tid pålistene. Slik tid står på hver liste og gir både planlegger ogtjenesteyter mulighet for å utøve skjønn når uforutsette tingoppstår.

Det ble nødvendig å beskrive arbeidsoppgaver ogarbeidsprosesser eksplisitt slik at man kunne avgjøre omeller hvordan de skulle inngå i oppgavebeskrivelser, knyttestil kompetansebehov og tidfestes. «Alle» vil ha besøkmellom 07.30 og 09.30. Hvem som skal motta tjenester idette tidsrommet har nå endret seg fra å være den enkeltesansattes vurdering, til å bli en del av den faglige diskusjonenpå avdelingen. Det har handlet om å definere tidsrammer ogkompetanse på oppgavene, ikke selve handlingsrommet denenkelte ansatte opplever å ha til disposisjon.

«Nå ville det vært rart å gå tilbaketil det gamle. Dette er mye bedreenn det gamle!»(planlegger i kommunen)

52

Grunndataene som skal legges inn i SPIDER har utfordrettjenesten til å beskrive eksplisitt «faglige standarder» forhvem som skal ha besøk når – og av hvilkenkompetanse.

Disse diskusjonene ga ledelsen en bedre forståelse avhva hjemmetjenesten faktisk gjør og dermed et bedreutgangspunkt for planlegging og prioriteringer.

I løpet av september 2016 er verktøyet utviklet til i storgrad å lage arbeidslister automatisk slik at det bare erbehov for manuelle justeringer for å håndtereuforutsette endringer.

«Vi ser så mange mulige gevinster atvi ikke har lov til å la være.»(tjenesteleder om implementeringen)

«Måten vi har arbeidet påhar gjort ledergruppa mersamkjørt.»(tjenesteleder)

Metode og utvalg:• Det ble gjort kvalitative intervjuer med i alt 14 brukere; seks

personer i 2014 og åtte i 2016. Alle informanter er eldre.Alderen varierer mellom 60 og 95 år. Både kvinner og menn errepresentert.

• Intervjuene var samtalepreget og varte i ca. en time. Alleintervju ble tatt opp på bånd, og skrevet ut i sin helhet.

• Alle fikk muntlig og skriftlig informasjon om studien, ogundertegnet samtykkeerklæring for intervju. Forskningsetiskeretningslinjer er fulgt.

• Informantene mottok fra ett besøk om dagen til 5-6 besøk. Defleste hadde besøk 2-4 ganger om dagen.

• Intervjuene viser at det er variasjon i hjelpebehov ogtjenestetilbud. Ingen av informantene hadde kognitivefunksjonsnedsettelser. Informantene har mottatt hjemme-tjenester mellom 2,5 år og 15 år, med et gjennomsnitt på 9 år.Med unntak av tre informanter bodde alle alene.

Brukernes erfaringer

53

«Jeg synes det er mange forskjellige. Jeg har noen jeg er trygg på og som vet hva de skal gjøre, men noen vet ikke hva de skal her, og det liker jeg ikke»(bruker som ble intervjuet i 2014)

Intervjuene med brukere skal belyse:

1. Hvordan opplever den enkelte bruker det tjenestetilbudet som mottas?

2. Hvilke endringer erfarer den enkelte bruker i tjenestetilbudet når SPIDER ivaretar arbeidslister, kjøreruter, tidsbruk, samt sikrer rett kompetanse på oppdraget?

54

Erfaringer i 2014 – før SPIDER ble tatt i bruk

• Disse intervjuene viser at informantene ønsker besøkav færre antall ulike hjelpere. De ønsker merkontinuitet i personell og mer forutsigbarhet ibesøkene. De ønsker også flere faste hjelpere som dekan bli kjent med og som de føler seg trygge på. Deninformanten som er fornøyd med tjenestene sine harnettopp dette.

• Alle informantene har erfaring med at mange ansattehar lite kompetanse. De opplever også at ansatte harsatt seg lite inn i hva oppgavene gikk ut på. Detteskaper utrygghet.

• Alle ønsket å ha en fast person som følger med påderes situasjon og er ansvarlig for tilbud til dem.

• Informantene forteller at de ofte må vente på besøk.De får heller ikke alltid beskjed om forsinkelser ellerendringer.

• Alle informantene ønsker at tidspunktet for besøk skalvære mer regelmessig enn det er påintervjutidspunktet.

• Alle ønsker beskjed om endringer dersom en ansattblir forsinket eller besøket må utgå.

Erfaringer i 2016 – i det SPIDER tas i bruk

• I 2016 er det fremdeles noen av de som ble intervjuetsom synes de har besøk av for mange ulike ansatte.

• Som i 2014 ga flere informanter eksempler på uheldigehendelser som de mente kom av at personalet ikkekunne det de skulle eller ikke var godt nok forberedt tilbesøket.

• Det er fremdeles ikke forutsigbart hvilken ansatt somkommer, men flere oppgir at de får beskjed dersomdet oppstår forsinkelser.

• De som får oppfølging av tjenesteansvarlig sykepleiereller annen fast fagperson synes de får godinformasjon.

En bruker som får god oppfølging avtjenesteansvarlig sykepleier sier: «(Navn påansatt) har hovedansvaret. Det er ca. 14 dagermellom hver gang hun kommer. Da har vi enordentlig god prat. Hun passer på medisinenemine og all ting. Det setter jeg veldig stor pris på»

«Det har blitt mye bedre – her går det så fint atte»(bruker)

«De er veldig flinke til å passe tida når jeg har avtaler» (bruker)

55

Kommentarer til intervjuer med brukere

Brukere er individuelle mennesker og forskjellige frahverandre. De har ulik historie og livserfaring. Mange avdem befinner seg i en svært sårbar situasjon. Dette fargerforventningene til hjemmetjenesten.

Ut fra intervjuene kommer det også tydelig frem atansatte har ulik grad av utdanning, erfaring ogkompetanse. Dette stiller kommunen overfor storeutfordringer når det gjelder både å rekruttere og beholdedyktige medarbeidere, og å brukes ansattes kompetanseriktig. I SPIDER-prosjektet tilstreber kommunen nettopp åbruke ansattes kompetanse på riktigst mulig måte.

De fleste informantene ønsker stor grad av punktlighet ibesøkene. Det kan synes som de aller fleste informantenesom ble intervjuet i 2016 er noe mer fornøyde medoppfølging med hensyn til tidsbruk og informasjon omendringer. Dette kan skyldes at tjenesten har fåttkjøreruter som nå «treffer» bedre. Likevel er detfremdeles mulig med enda bedre måloppnåelse.

Med bakgrunn i intervjuene kan det synes somkommunen kan klare å realisere mange av de ønskedegevinstene ved å lykkes med SPIDER prosjektet. Detteknytter seg særlig til bedre forutsigbarhet for brukerne,bedre punktlighet i besøkene, færre antall ansatte hoshver bruker og bedre systematikk og struktur foroppfølging av tjenesteansvarlig sykepleier.

Dersom prosjektet lykkes i forbedringspunktene, vil dettegi bedre kontinuitet både for brukere og ansatte. Det vilogså gi bedre kunnskap om hva som er «riktig»tjenestetilbud for den enkelte innenfor tjenestenesakseptable rammer. Rett kompetanse på oppdragene kansikre bedre faglig forsvarlighet, og styrke kunnskapsbasertpraksis.

«Jeg synes ikke det er blitt bedre. De kommer til rett tid, men det går i full fart. Ofte gjort på et kvarter»(bruker)

Når prosjektet går inn i sluttfasen er kommunen godt påvei til å ha nådd målene som ble satt.• Kortere tid brukt til kjøring mellom oppdrag var et

opprinnelig mål. Ved prosjektets oppstart var detikke mulig å ta ut baseline for disse dataene, ogdette måtte derfor nedprioriteres.

• Personkontinuitet: Ved å bruke SPIDER iplanleggingen av arbeidslister, oppnår tjenesten godoversikt og kontroll. Mange pasienter får nå besøkav færre antall ansatte enn tidligere. Ansvarligsykepleier og primærkontakt (helsefagarbeider) eroftere tilstede hos "sine" pasienter.

• Planlegging av arbeidslister: Mer rasjonellplanlegging fører til at planleggerne bruker korteretid til planlegging og får frigjort tid til andreoppgaver. Tjenesten får flere ressurser tilpasientrettet arbeid.

Når man innfører et digitalt verktøy for planlegging avarbeidsoppgaver betyr dette at mange detaljer skalspesifiseres og plasseres. Utviklingsarbeidet har værtbevisstgjørende og lærerikt når det gjelder å få klarhet ogforståelse av selve arbeidsoppgavene og organiseringenav arbeidsoppgavene. Både ledere og ansatte har sett atinnhold og organisering av tjenesten henger nøyesammen. Veiledning i metodikk for å jobbe medgevinstplanlegging og gevinstrealisering har vært viktig idette.

56

Oppsummering og anbefalinger: Hvor står vi nå - hvor langt har vi kommet?

Suksessfaktorer• Prosjektet har vært godt forankret på alle nivå i

kommunen fra starten. Prosjektet er fulgt tett opp avledergruppen med faste månedlige møter.

• Det er gitt informasjon til alle ansatte jevnlig gjennomhele prosjektperioden.

• Kommunen har hatt et tett samarbeid medteknologileverandøren, som har vært lydhør og tatt tilseg mye ny kunnskap om tjenesten.

• Det har vært gitt god opplæring til planleggerne, sombruker systemet i det daglige arbeidet.

• Avdelingsledere og planleggere er trukket tett inn iutviklingsarbeidet. De har deltatt i diskusjoner ogveivalg.

• Utprøving og utvikling har foregått i drift. Dette gauvurderlige praksiserfaringer.

• Ansatte har vært lojale til kravet om å følgearbeidslistene og har meld tilbake hva som fungerte ogikke fungerte. Disse tilbakemeldingene har værtnødvendig for det videre utviklingsarbeidet.

• Prosjektet og teknologileverandøren har vist storrespekt for at det kan være vanskelig for ansatte åforstå hvilke funksjoner SPIDER har og hva innføring avteknologien kan bety for arbeidsorganiseringen.

Gevinstrealiseringsplan leveres som egen rapport tilNasjonalt velferdsteknologiprogram. Kommunen harallerede sett klare gevinster knyttet til bedre kvalitet itjenesten, og forventer også økonomiske gevinster dersomde lykkes med pågående innovasjonsprosessene knyttet tilbruk av SPIDER.

Forventet innsparte kostnader knyttet til• Kjøring mellom oppdrag – tid og kilometer• Tid som benyttes til planlegging av arbeidslister

Forventet unngåtte kostnader knyttet til• Mer rasjonelle arbeidslister kan gi rom for å gi

tjenester til flere pasienter per ansatt, noe som vil økekapasiteten uten å øke dagens personalressurser.

• Mer kontinuitet i oppfølging av pasient kan hindrefunksjonsfall og utsette behov for ytterligere tjenester.

57

Foreløpige gevinsterKvalitet i tjenesteFor brukere• Tettere oppfølging av tjenesteansvarlig og

primærkontakt gir bedre faglig tilbud til pasientene.• Godt strukturerte arbeidslister gir mer forutsigbarhet

for brukere.• Færre personer hos brukere som har behov for mange

tjenester reduserer stress hos disse.• Rett kompetanse på rett oppdrag.

For ansatte• Forutsigbarhet i arbeidslistene gir mer kontroll over

arbeidsdagen og økt trivsel.• Tettere oppfølging av egne brukere øker muligheten for

å se resultat av eget arbeid, og vil gi bedre tilfredshetmed jobben.

«Vi har et hav av utfordringer som vi ønsker å løse, og vi ser mulighetene med dette verktøyet.»(Kommunalsjef Helse og velferd)

58

Veien videre: OPTET – optimeringsteknologi i hjemmebaserte tjenester

Nasjonalt velferdsteknologiprogram la vekt på at detskulle utvikles generiske løsninger, ikke løsninger som er«modellert» for en enkelt kommune. Dette harkommunen ivaretatt så godt som mulig. Erfaringene frautviklingsarbeidet går videre i prosjektet OPTET –Optimeringsteknologi i hjemmebaserte tjenester, der flerekommuner deltar. I OPTET vil aktivitetene rettes mot åvidereutvikle SPIDER optimerer som verktøy for strategiskplanlegging for den kommunale ledelsen: hvordan kanSPIDER utvikles og brukes for å simulere nyetjenestemodeller, for eksempel ved omorganisering ellerkommunesammenslåing? Nye IKT-verktøy for planleggingvil ikke bare endre måten planlegging av arbeidslistenegjennomføres på, men vil også kunne endresamhandlingsprosessene og arbeidshverdagen både forledelsen og ansatte og potensielt også for brukerne.

Teknologi- og tjenesteutviklingen i OPTET vil dreie seg omå definere krav til og utforming av et helhetlig IKT-systemfor samhandling og beslutningsstøtte hvoroptimeringsverktøy er en integrert del. OPTET skal ogsåskal teste erfaringene fra Horten kommune knyttet tiloperativ planlegging, og også finne løsninger påutfordringer knyttet til integrasjon med allejournalleverandørene.

OPTET er finansiert av Regionale forskningsfondOslofjordfondet. Prosjektansvarlig er Horten kommune,som deltar i utviklingsarbeidet sammen medkommunene Sandefjord, Bergen og Porsgrunn.Teknologipartnere er Spider Solutions AS og ACOS AS.Utviklingsarbeidet gjøres som praktisk pilotering medfølgeevaluering. SINTEF er forskningspartner. Prosjektetstartet våren 2016 og har to års varighet.

ABT-projekt Optimering af besøgsplanlægning (DK, 2011-12),http://obsolete.socialstyrelsen.dk/velfaerdsteknologi/projekter/besogsplanlaegningFagerberg, J., Mowery, D.C., and Nelson, R.R. (Eds.). The OxfordHandbook of Innovations. Oxford University Press 2004. ISBN9780199286805Finne, Levin og Nilsen, 1995. Trailing research A model for usefulprogram evaluation. Evaluation 1(1) 11-31Hofseth C. og Norvoll R. (2003) Kommunehelsetjenesten – gamleog nye utfordringer. Oslo: SINTEF Unimed Helsetjenesteforskning,Rapport januar 2003.Gevinstrealiseringsplan for trygghets- og mestringsteknologi iHorten kommune. Rapport til Nasjonalt program forVelferdsteknologi, v/ KS og Helsedirektoratet. Horten, 7.september 2016.Jf. slagordet nytt, nyttig, nyttiggjort, fra KS' verktøykasse forinnovasjon http://ks-innovation-tool.herokuapp.com/Kirchoff, J.W. (2010) De skjulte tjenestene – om uønsket atferd ioffentlige organisasjoner. Dissertation Karlstad University Studies.Faculty of Economic Sciences, Communication and IT. ISBN 978-91-7063-180-1Morgendagens Omsorg» (Meld. St. 29 (2012-2013).Næss, S. (2003) I tøffeste laget – Dokumentasjonsrapport omarbeidssituasjonen til ansatte i pleie - og omsorgstjenesten. Oslo:Rokkansenteret, Rapport 9/2003.Næss, S. (2005) Omsorgens vilkår i de kommunale pleie- ogomsorgstjenesten. Oslo: Rapport 3/2005; Rokkansenteret

Referanser

59

Olsen, O.E. og Lindøe, P. (2004). Trailing research basedevaluation: Phases and roles. Evaluation and Program Planning vol27/4, pp 371-380.Pfeffer, Jeffrey and Sutton, Robert I., (1999): The Knowing-DoingGap: How Smart Companies Turn Knowledge into Action. HarvardBusiness School Press, Cambridge.Ringholm, T., Aarsæther, N., Bogason, P. og Ellingsen, M.-B.(2011): Innovasjonsprosesser i norske kommuner. Åpninger,pådrivere og mellomromskompetanse. Norut Tromsø. Rapport nr.2/2011. ISBN 978-82-7492-243-3.Segaard, S. B. 2007: Refleksivitet i følgeforskning. Strategier, rollerog utfordringer. Paper på fagkonferanse, Trondheim 3-5 januar2007.Sletterød, N. A. (2000): Følgeevaluering og følgeforskning –endringsagent i eller forsker på bedriftsutvikling? I Fostervold ogEndestad (Red.) Ved Inngangen til Cyberspace – ergonomisktenkning inn i et nytt årtusen. Nordiska Ergonomisälskapet.Vabø M. (2007) Organisering for velferd – Hjemmetjenesten i enstyringsideologisk brytningstid. Oslo: Universitetet i Oslo, Detsamfunnsvitenskapelige fakultet (Avhandling for dr.philos.graden).

http://www.ks.no/fagomrader/utvikling/innovasjon/velferdsteknologi/nasjonalt-program-for-velferdsteknologi---samveis/www.samveis.no

http://spidersolutions.no/

60

Teknologi for et bedre samfunnwww.sintef.no