RAPORT BADAWCZY · raport jadąc Uberem, to wyobraźcie sobie jakie ciekawe dane może z tego przejazdu wyłuskać i komercyjnie wykorzystać PayPal, Toyota, Amazon, Citi, Microsoft

RAPORTBADAWCZY

2019

Współpraca korporacji ze startupami

Czy korporacje w Polsce są realnie gotowe na współpracę ze startupami?

hugething.vc

http://hugething.vc

89 O Huge Thing i PFR Ventures

Wstęp03

SPIS TREŚCI

06 O badaniach

09

11

Pojęcia i definicje

60 Dlaczego szukać innowacji na zewnątrz firmy

66

85

75

Po co współpracować ze startupami?

Czy w firmach w Polsce panuje kultura innowacji? - wnioski

Kluczowe czynniki wpływające na współpracę korporacji i startupów

Jak korporacje budują relacje ze startupami

Raport badawczy - Współpraca korporacji ze startupami | 3

WSTĘPKażda firma ma inne zasady funkcjonowania, a ilość wewnętrznych procedur

i zadań jest niezmiernie różnorodna. To samo zresztą dotyczy startupów.

Niezależnie od tego, czy mówimy o branży stricte technologicznej, FMCG, bankowości,

logistyce, produkcji czy jakiejkolwiek innej... wszędzie występują dziesiątki różnych

sposobów na osiągnięcie sukcesu.

Dziś, w każdym z tych obszarów, w dowolnym

momencie, może pojawić się niewielki zespół

pasjonatów, inżynierów, wizjonerów, który dzięki

uporowi, błyskotliwości, a nierzadko pomocy

korporacji, zaburzy status quo w całym sektorze.

Wydaje się więc, że obecnie najważniejsze dla firm

powinno być to, by wyprzedzać konkurencję za

pomocą innowacji. Nie jest to jednak łatwe.

Dzisiejsze globalne korporacje wiedzą już,

że bycie na czasie nie jest tylko kwestią bycia

konkurencyjnym. Jest kwestią przetrwania.

W biznesie nie wygrywa się wielkością kapitału,

zasięgiem marketingu czy zyskami, które można

policzyć tu i teraz.

Oczywiście, mogą one pomóc przeczekać trudne

czasy, ale by przetrwać trzeba wykazać się

dalekowzrocznością, konsekwencją oraz... nutką

brawury. Czy duże, działające w Polsce organizacje

są na to gotowe?

W Polsce współpraca ze startupami stała się

trendem. Ta swoista moda zapoczątkowana 2-3 lata

temu doprowadziła do tego, że niemal każda duża

organizacja deklaruje współpracę z młodymi firmami

technologicznymi - z różnych powodów. Od realnej

chęci zmiany organizacji, po najbanalniejszy

(i najsmutniejszy) cel czysto wizerunkowy.

4 | Raport badawczy - Współpraca korporacji ze startupami

• Jakie czynniki mają największy wpływ na sukces

takiej relacji?

• Które są najważniejsze?

• Jaki wpływ na sukces mają relacje międzyludzkie?

• Kto w korporacji (pośrednio lub bezpośrednio)

zajmuje się wdrażaniem projektów innowacyjnych i

jaka jest w tym rola zarządu?

• A co jeśli się nie uda?

• Czy nowe, zwinne metody pracy wprowadzane

w dużych organizacjach pomagają?

Idąc tym tropem zapytaliśmy przedstawicieli

wybranych firm zajmujących się innowacjami o ich

zdanie i sposoby działania. Efektem tych rozmów

jest niniejszy raport.

W każdej relacji zaufanie jest fundamentem, bez

niego nie ma szansy na stworzenie przestrzeni

do komunikacji. Dlatego za zaufanie serdeczne

podziękowania składamy przedstawicielom firm,

którzy zgodzili się na rozmowę.

Wiecie, że o Was mowa – bez Was ten raport by nie powstał.

Dziękujemy.

MonikaSynoradzkaCEO HUGE THING

Określenie lokalnie nie jest tutaj przypadkowe. Trzeba pamiętać, że wiele działających w Polsce firm, które są częściami globalnych koncernów swoją przygodę ze startupami rozpoczęło później niż firma macierzysta lub oddziały mieszczące się np. w krajach Europy Zachodniej. Zdarza się, że w jednostkach tych dominuje myślenie, że w tej części Europy nie może powstać “nic ciekawego”, co może być dodatkowym wyzwaniem dla zespołów działających w Polsce.

• Na ile korporacje działające w Polsce gotowe są

lokalnie* na podjęcie – nierzadko ryzykownej –

współpracy ze startupami?

Obserwując na co dzień pracę startupów i korporacji oraz porównując to

z komunikatami jakie pojawiają się w mediach, a także podczas branżowych

wydarzeń, postanowiliśmy sprawdzić jak jest faktycznie.

5

MonikaSynoradzka

Małgorzata WalczakDYREKTORKA INWESTYCYJNA W PFR VENTURES

Jeszcze nie do końca wiadomo, co czeka zawodników

na mecie, ale da się zauważyć, że najwolniej

przemieszczający się zawodnicy wypadają z gry.

Tak było w przypadku Della, Avon czy Kodaka, które

w ostatnim czasie opuściły indeks giełdowy S&P 500.

Szacuje się, że w przeciągu kolejnych 10 lat dojdzie

tam do roszad w przypadku 50% notowanych spółek.

Diagnoza? Czas przez jaki współczesna firma może

utrzymać swoją pozycję rynkową znacznie się skraca.

Recepta? Innowacyjność.

Na świecie, najpopularniejszym remedium na brak

wewnętrznej innowacyjności wśród największych firm

zdają się być fundusze Corporate Venture Capital (CVC).

W dużym uproszczeniu – to zespoły doświadczonych

zarządzających, którzy realizując strategię korporacji,

niezależnie od niej samej, obejmują mniejszościowe

pakiety w startupach. Dlaczego? Jeżeli czytacie ten

raport jadąc Uberem, to wyobraźcie sobie jakie ciekawe

dane może z tego przejazdu wyłuskać i komercyjnie

wykorzystać PayPal, Toyota, Amazon, Citi, Microsoft

czy Google.

To właśnie korporacje, które zdecydowały się

w niego zainwestować. Podczas gdy globalnie, w 2018

fundusze CVC zrealizowały ponad 2 tysiące transakcji,

w naszym kraju możemy mówić o pierwszych kilku

w 2019. Zestawiając ranking Fortune500, gdzie 75% firm

jest aktywnych w obszarze Corporate Venturing (tzn.

ma swoje CVC albo inwestuje z lub w fundusze Venture

Capital) z listą 100 największych korporacji w Polsce,

wypadamy bardzo blado. Mimo to, nasze największe

firmy prowadzą wzmożone działania, aby być jak

najbliżej startupowego środowiska. Dlaczego i jak?

O tym dowiecie się z poniższego raportu.

Na świecie trwa globalny wyścig innowacyjności, w którym swoją pozycję starają się

odnaleźć także korporacje. Patrząc na to przez pryzmat sportowej metafory, na bieżni mamy

sztafetę, w której każdy z zespołów ma inny pomysł na przebycie kolejnego okrążenia.


O BADANIACH

W badaniach jakościowych ilość przeprowadzonych wywiadów zawsze zależna jest od tematu i zagadnienia. W przypadku studium przypadku często wystarczy 5-6 wywiadów. Do szerszych badań zagadnień społecznych standardem jest kilkadziesiąt wywiadów, tj od 30 do nawet 60. By określić realnie potrzebną ilość wywiadów do badania jakościowego, zgodnie z metodologią takich badań, stosuje się teorię nasycenia teorii ugruntowanej - polega ona na tym, że wywiady należy powtarzać z kolejnymi respondentami do momentu, w którym kolejne wywiady nie wnoszą nowych informacji, a tylko dublują poprzednią wiedzę. Stan takiego nasycenia udało się osiągnąć w przeprowadzonych badaniach.

Raport ten różni się nieco od standardowych raportów będących w obiegu.

Zgodnie z tym, co można przeczytać we wstępie – zdajemy sobie sprawę z tego,

że biznes to znacznie więcej niż liczby. Wspólnych celów nie buduje się wykresami

ani słupkami, a relacjami. Dlatego zamiast masowych ankiet i analiz liczbowych

postawiliśmy na szczerą rozmowę.

Niniejszy raport jest efektem kilkudziesięciu godzin

spędzonych razem z przedstawicielami korporacji

z różnych branż w Polsce. Łącznie przeprowadziliśmy

ponad dwadzieścia rozmów.* Badania były

przeprowadzane wśród osób zaangażowanych

w jednostki dedykowane do szeroko pojętej pracy

organizacji z innowacjami.

Pierwsza część raportu opisuje to, jak aktualnie

wygląda sytuacja na rynku w kontekście

współpracy pomiędzy dojrzałym biznesem oraz

startupami. Jaka wartość z niej wynika, dlaczego

duże organizacje decydują się na nią i jakie

formy budowania relacji i późniejszej współpracy

pojawiają się najczęściej. W części drugiej

poruszona została kwestia czynników istotnie

wpływających na współpracę ze startupami oraz

działania innowacyjne.


W raporcie znajduje się duża liczba cytatów

z przeprowadzonych rozmów – są one jednak

w pełni anonimowe. Naszym założeniem było, aby

rozmowy, które są podstawą tego raportu były szczere

i pokazywały rzeczywisty stan rzeczy. Dlatego też nie

znajdziecie tutaj nazw ani dokładnych opisów firm, które

wzięły udział w badaniu - to zabieg celowy. Przywołując

jednak fragmenty tych rozmów chcemy niejako oddać

głos ludziom, którzy na co dzień pracują w dużych

organizacjach i są odpowiedzialni za wdrażanie w nich

innowacji (w tym również za współpracę ze startupami).

Wrażliwe fragmenty rozmów są wyedytowane.

W tekście znajduje się również pewna pula danych

ilościowych. Warto zwrócić uwagę na to, że przy

badaniach jakościowych dane te mogą nie być

w pełni reprezentatywne. Są one jednak dodatkiem,

który ma zobrazować trendy i wnioski jakie wypłynęły

z przeprowadzonych rozmów.

BADANEPODMIOTY

400 - 40 000100 mln - 100 mld zł

2 000 - 400 000 74% / 26%

Liczba pracownikóww Polsce

Liczba globalnych koncernów / spółki działające tylko w Polsce

Zysk netto globalnie

Liczba pracownikówna świecie


Nie znajdziesz w nim gotowych scenariuszy działania.

Jednym z wniosków płynących z przeprowadzonych

badań jest to, że możemy zidentyfikować pewne

wspólne dla dużych organizacji czynniki, które mają

istotny wpływ na sukces współpracy startupu z

korporacją. Jednak każda organizacja, jak i każdy

startup, jest inna, dlatego konkretne rozwiązania

muszą być indywidualnie dopracowane pod kątem

specyfiki działania organizacji. Te czynniki staraliśmy

się wskazać i opatrzyć komentarzem w taki sposób,

aby wskazywały te obszary działania dużych

organizacji, które wymagają dopracowania.

Dla startupów, które chciałyby bliżej

poznać wyzwania wewnętrzne przed

jakimi stoją ich biznesowi partnerzy

lub klienci.

Dla firm, które już współpracują

ze startupami, ale czują, że nie do

końca ta współpraca idzie jak trzeba.

Dla firm, które chcą rozpocząć

współpracę ze startupami, ale nie

wiedzą jak to zrobić.

Dla wszystkich tych, którzy

zainteresowani są dzisiejszą

dynamiką współpracy pomiędzy

korporacjami a startupami.

Na wskazanie najbardziej newralgicznych punktów,

które mają istotny wpływ na to czy współpraca dużej

organizacji ze startupami oraz samo wdrażanie

innowacji do organizacji będzie działać sprawniej

i skuteczniej.

Dla kogo jest ten raport?

Czego nie znajdziesz w tym raporcie? Na co możesz liczyć?


Młoda, innowacyjna firma, której funkcjonowanie

oparte jest z reguły o nowe technologie, która działa

w warunkach skrajnej niepewności i której celem jest

stworzenie skalowalnego modelu biznesowego.

Startup Pilot

Działanie korporacji polegające na zakupie,

sprzedaży, dzieleniu i łączeniu różnych podmiotów

prawnych (przedsiębiorstw) w celu zwiększenia

znaczenia w sektorze.

M&A (Mergers and Acquisitions)

Typ funduszu inwestycyjnego, do którego większość

kapitału wniosła korporacja. Dzięki temu, może ona

określać w co fundusz powinien inwestować, aby

realizować strategię firmy. Zarządzany zespół nie jest

powiązany z korporacją.

9

Proces testowania funkcjonalnej wersji produktu

w ograniczonym środowisku rynkowym

(z zaznaczeniem, że PoC i Pilot są przez naszych

rozmówców często używane naprzemiennie).

CVC (Corporate Venture Capital)

POJĘCIA I DEFINICJEW raporcie znajduje się duża ilość zwrotów i terminów,

które są powszechnie używane w branżach związanych

z innowacjami i pracą ze startupami. Chcemy pokazać

jak my rozumiemy przytoczone w raporcie pojęcia.


Najprostsza postać produktu/usługi, która pozwala

zespołowi na zdobycie maksymalnej ilości danych

o zapotrzebowaniu i klientach przy angażowaniu

możliwie małej ilości zasobów.

MVP (Minimum Viable Product)

Eksperymentalny proces polegający na

udowodnieniu, że koncepcja leżąca u podstaw

pomysłu jest osiągalna i funkcjonalna.

PoC (Proof of Concept)

Startup będący w fazie przekształcania się

w większe przedsiębiorstwo, wykazujący średni

roczny wzrost zatrudnienia i sprzedaży na poziomie

20% przez trzy kolejne lata.

Scale-upPrzedsiębiorstwo założone przez pracownika/ów

organizacji macierzystej, wykorzystujące jej zasoby

intelektualne i organizacyjne, mające na celu

komercjalizację technologii i innowacji.

Spinoff

W Polsce znane również jako B+R. Działalność

badawcza skutkująca zwiększeniem zasobów

wiedzy, a w konsekwencji znalezieniem rynkowych

zastosowań zdobytej wiedzy.

R&D (Research and Development)

W uproszczeniu trwający od kilku tygodni do kilku

miesięcy program, w ramach którego twórcy

startupów mogą pod okiem ekspertów rozwijać

swoje koncepcje biznesowe.

Akcelerator

Inicjatywa, której celem jest wsparcie rozwoju

nowopowstałych przedsiębiorców na wczesnym

etapie, zwykle kiedy nie posiadają one jeszcze

wyklarowanego pomysłu na biznes.

Inkubator

W żargonie biznesowym pojęcie używane do

określenia kultury organizacji firmy wynikającej

z najwcześniejszych faz jej istnienia. DNA firmy

jest odbiciem osobistych i zawodowych wartości

założycieli firmy.

DNA Firmy

11

KLUCZOWE CZYNNIKI WPŁYWAJĄCE NA WSPÓŁPRACĘ

KORPORACJI ZE STARTUPAMI


CEL WSPÓŁPRACY

Najprostsze rozróżnienie dotyczy tego, czy

poszukiwane są rozwiązania w zakresie

produktów i usług, które mogą uzupełniać ofertę

firmy, czy takie, które mogą usprawnić procesy.

Wśród badanych przez nas firm ok 28%

wdrażanych innowacji to innowacje zewnętrzne

rozumiane tutaj jako związane z oferowanymi

usługami i projektami. 71% to innowacje których

celem wprowadzenia ma być zmiana procesów

wewnątrz organizacji.

Kolejnym krokiem jest określenie konkretnych

obszarów biznesowych, w których poszukujemy

innowacji, technologii, wyzwań czy punktów

w ofercie firmy, które mają być oferowane

w inny sposób lub kilku konkretnych obszarów

produktowych, o które firma chciałaby poszerzyć

ofertę dla klientów.

Jeśli poszukujemy innowacji usprawniających

procesy, warto z szefami kluczowych działów

odpowiadających za wewnętrzne działanie firmy,

takimi jak: administracja, kadry czy dział prawny

określić problemy z jakimi się mierzą i jakie

chcieliby rozwiązać.

Jeśli organizacja chce szukać startupów po to, aby mieć z tej współpracy realną

korzyść, jedną z najważniejszych kwestii do rozważenia przed jej rozpoczęciem

jest określenie celu.

poszukiwanych w organizacji innowacji

ma na celu usprawnienie wewnętrznych

procesów

71,4%

poszukiwanych innowacji to innowacje związane

z prowadzonym biznesem lub do niego komplementarne

(nowe produkty i usługi)

28,6%

13

Im konkretniej zdefiniowany cel, tym większa szansa

na skuteczność prowadzonych działań. Czasami, choć

są to relatywnie nieliczne przypadki, działy innowacji

pozwalają sobie na przeprowadzenie mniej lub bardziej

kompleksowych badań potrzeb - zarówno wewnątrz

organizacji, jak i wśród jej klientów.

Warto zwrócić uwagę na rzecz względnie oczywistą

- startupy nie są wybierane w sposób przypadkowy.

Wszyscy nasi rozmówcy zwracają uwagę na to, że

współpraca taka musi być merytorycznie sensowna

dla wewnętrznych komórek korporacji, które dane

innowacje mają przyjąć.

W zależności od umocowania i zasobów działu ds.

innowacji rozpoznanie potrzeb przebiega w różny

sposób. Niektóre osoby, z którymi rozmawialiśmy

same poszukują miejsc, w których można coś

poprawić szukając inspiracji również poza firmą.

Dochodzi czasami do sytuacji, w których

trzeba wręcz przekonywać potencjalnych

zainteresowanych do tego, by dali sobie pomóc.

Inne zespoły, te o większej estymie wewnątrz

korporacji, oczekują aktywności i zgłaszania

potrzeb od pozostałych działów firmy.

Jedną z metod, które wspierają proces poznania potrzeb w zakresie optymalizacji procesów wewnętrznych i obszarów wymagających wdrożenia innowacji jest opracowana przez Grega Satela metoda mapping innovation.

Metodologia opiera się na tzw. innovation framework

- narzędziu, które pozwala zidentyfikować obszary

wymagające wdrożenia innowacji oraz dobrać najlepsze

podejście do ich wprowadzenia. Metoda pomaga

również wybrać najlepsze źródło innowacji. Dzięki

przeprowadzeniu warsztatów z przedstawicielami

głównych obszarów działania firmy jest możliwe

dokładne poznanie procesów, które powinny/mogą

zostać zoptymalizowane dzięki innowacjom.

W efekcie powstaje roadmapa obszarów wymagających

wprowadzenia zmian wraz z informacjami

kierunkowymi dot sposobu ich pozyskania i wdrożenia.

Można ją też poszerzać o zidentyfikowane trendy

technologiczne w zidentyfikowanych obszarach.

13

Kamila ChmielewskaHUGE THING PROGRAM COORDINATOR


DOJRZAŁOŚĆ ROZWIĄZANIA

Prawie nikt z rozmówców nie wyklucza a priori

współpracy ze startupami na wczesnym etapie

rozwoju, jednocześnie zaznaczając, że jego

firma nastawia się na współpracę z bardziej

doświadczonymi graczami. Niewielu pozwoliłoby

na wypracowanie MVP wewnątrz swojej

organizacji.

Niektórzy z rozmówców wspominali też, że

najchętniej współpracują z firmami, które są na

rynku np. 2 lata i mają już wdrożenia w Polsce

lub zagranicą. Zdecydowana większość

startupów, z którymi współpracują firmy w Polsce

to startupy z rodzimego rynku.

Coraz większa świadomość własnych potrzeb oraz duża liczba startupów na

rynku, spowodowała, że większośc korporacji preferuje współpracę z bardziej

dojrzałymi startupami, czyli takimi, które już mają gotowy produkt, a coraz częściej

z takimi, które mają już pierwszych klientów.

Mieć pomysł, MVP nie jest konieczne

Trudno powiedzieć

Posiadać gotowy produkt

Posiadać MVP

BY PODJĄĆ WSPÓŁPRACĘ Z FIRMĄ, STARTUP MUSI...

18,2%

13,6%

18,2%

50.0%

10% 20% 30% 40% 50% 60%


Dla większości dużych organizacji kluczowym punktem współpracy jest realizacja testów rozwiązania i jego docelowe wdrożenie.

Bardzo duże znaczenie ma tutaj faza rozwoju startupów.

Jeśli chcemy zrealizować testy startup powinien

znajdować się co najmniej w fazie MVP, czyli posiadać

produkt w najprostszej postaci, która umożliwia testy

rozwiązania w organizacji. Wszystko zależy od tego

czego dokładnie szuka organizacja. Niestety ze względu

na procesy wewnętrzne korporacji - na ich długość

i zawiłość zespoły odpowiadające za poszukiwanie

innowacji szukają rozwiązań na coraz wyższym poziomie

rozwoju. Są zespoły, które ze względu na uwarunkowania

organizacji, które reprezentują, z góry wykluczają

możliwość współpracy ze startupami które nie są “ready

to go”. Coraz częściej też z szukają rozwiązań, które

mają już pierwsze wdrożenie. Mamy zatem do czynienia

z sytuacją, w której dla startupu na pewnym poziomie

rozwoju strategiczne staje się pozyskanie pierwszego

dużego, płacącego (to istotne) klienta, który pomoże

zweryfikować rozwiązanie (to pierwsza przeszkoda).

Dla startupów działających w Polsce może być to

pewnym wyzwaniem. Znamy też sytuacje kiedy startup

nie mógł pozyskać pierwszego klienta korporacyjnego

w Polsce, ale udało mu się nawiązać współpracę

biznesową z tą samą firmą za granicą. Można się zatem

pokusić o wniosek że dość konserwatywne podejście

korporacji działających w Polsce może być dla rodzimych

startupów pewną przeszkodą i czymś co sprawia,

że mogą być mniej konkurencyjne w porównaniu

ze startupami z zagranicy, dla których firmy w Polsce

nie są pierwszymi klientami. Zwłaszcza, jeśli weźmiemy

pod uwagę, że często oddziały firm działające w Europie

Zachodniej są bardziej skłonne do podejmowania ryzyka

współpracy ze startupami.

15

„Im dłużej jestem w tym światku,

tym coraz bardziej zależy mi na tym,

żeby jednak pracować już

z dojrzałymi startupami.”

Monika SynoradzkaCEO HUGE THING

CZY WIĘKSZOŚĆ

STARTUPÓW Z KTÓRYMI

WSPÓŁPRACUJECIE JEST

Z POLSKI?

TAK

NIE

PO RÓWNO

64,3%21,4%

14,3%

ODPOWIEDZIALNA JEDNOSTKA

W każdym przypadku do działań określanych mianem innowacyjnych dedykowane

są konkretne osoby i działy. Różnią się one pod kątem dojrzałości, liczebności,

umocowania w strukturach organizacji, przełożenia na strategię firmy oraz wiedzę

i doświadczenie pracowników. Każdy z tych elementów charakteryzujemy poniżej.

16 | Raport badawczy - współpraca ze startupami w biznesie

Mniej niż 2 lata 2-4 lata 4-6 lat Dłużej niż 6 lat

Jeśli chodzi o długość funkcjonowania zespołów do

spraw innowacji w przebadanych organizacjach, to

większość z nich powstała w przeciągu ostatnich 2-3 lat.

Zdecydowanie mniej mamy zespołów, które działają 6 lat

i więcej. Nie zawsze jest tak, że dojrzałość “zespołu”

wpływa na to, że działa on sprawniej w organizacji.

Zarówno zespoły młode, jak i dojrzałe mierzą się

z podobnymi wyzwaniami. Często jednak jest tak, że

zespoły, które dłużej działają w strukturach organizacji

mają więcej przetartych ścieżek i częściej mają już

bezpośredni wpływ na strategię firmy w kontekście działań

dotyczących wdrażania innowacji i współpracy z nią.

Zdecydowana większość zespołów odpowiedzialnych za dostarczanie innowacji do organizacji działa od około 2 lat.

Jednym z większych wyzwań dla osób, które są

odpowiedzialne za współpracę ze startupami stricte

jest zrozumienie przez nie specyfiki działania startupów

i rzeczywistości, w której one funkcjonują. Często,

kiedy takie osoby dopiero zaczynają współpracę ze

startupami mają do nich dość lekceważące podejście.

Dopiero z upływem czasu i zdobyciem większej wiedzy

na temat tego, jak funkcjonują startupy i dlaczego pewne

kwestie przy współpracy z nimi są bardziej, a inne mniej

istotne zmienia się ono bardzo wyraźnie. Dobrze jest,

zwłaszcza na początku budowania zespołu, zadbać o to,

aby poznał on lepiej środowisko, z którym przyjdzie mu

współpracować.

17


Dojrzałość

ZESPÓŁ ISTNIEJE...

10%

20%

30%

40%

50%

19,0%

47,6%

14,3%

19,1%


Standardowo działy, z którymi rozmawialiśmy składają się maksymalnie

z 5 osób, a niewielka część z firm ma działy innowacji liczące powyżej 10 osób.

Pomimo tego, że istnieją dedykowane działy

zajmujące się innowacjami, to wewnątrz dużych

korporacji odpowiedzialne za innowacyjne

działania mogą być różne jednostki niezwiązane

bezpośrednio z lokalną gałęzią firmy. Większość

badanych osób przyznaje też, że poszukiwaniem

innowacji zajmują się więcej niż 3 różne działy

w firmie – rozproszenie tego typu aktywności może

być pozytywne (i przy założeniu wysokiej kultury

organizacyjnej uwzględniającej innowacje –

jest). Często jednak dochodzi do zgrzytów,

nieporozumień i błędów komunikacyjnych.

Liczne korporacje i firmy posiadają np. własne

centra R&D, funkcjonujące na zasadach

laboratoriów.

1-2 OSOBY

3-5 OSÓB

6-10 OSÓB

POWYŻEJ 10 OSÓB

Wielkość

28,6%

21,4%

21,4%

28,6%

JAK DUŻY JEST ZESPÓŁ ODPOWIADAJĄCY ZA POSZUKIWANIE INNOWACJI?


Ponownie – są to najczęściej firmy, które

w swoim DNA posiadają nastawienie na wytwarzanie

technologii. W takich sytuacjach dochodzi do synergii

obu departamentów – jeśli projekt przerasta lokalną

strukturę, to jest odsyłany do wspólnej pracy

z oddziałem R&D, jeśli z kolei nadaje się do lokalnej

pracy, przechodzi w ręce zespołu ds. Innowacji.

Zdecydowana większość ośrodków R&D znajduje się

jednak poza obszarem działalności zespołów, które

brały udział w badaniu. Widoczny jest też dystans

pomiędzy działalnością takich miejsc oraz działami

innowacji, być może wynikający z braku komunikacji

w rozległych strukturach korporacyjnych. Nieliczne firmy

posiadają struktury umożliwiające łączenie działalności

R&D z działalnością lokalnych zespołów poświęconych

innowacjom (choć są przypadki, gdzie R&D oraz zespół

poświęcony innowacjom są w zasadzie jedną strukturą).

Niektóre z działów innowacji wręcz za cel wyznaczają

sobie wypracowanie takiej pozycji w organizacji, aby

żadne działanie związane z wprowadzaniem innowacji

nie działo się bez jego wiedzy i udziału.

„Mamy takie centra R&D, które oczywiście skupiają się

na technologiach, natomiast na przykład w Polsce nie

ma części R&D.”

„Często w tych jednostkach innowacją zajmują się

też działy R&D, które pracują wewnętrznie na swoją

potrzebę, a dopiero później przychodzą do pusha

i jakby wciskają w obszary... My zawsze działamy

przy Product Ownerze, czyli zawsze jest właściciel,

który odbierze produkt naszych działań.”

„[Nasz globalny dział R&D] bardzo często ogłasza

jakieś partnerstwa ze startupami, jeżeli ich interesuje

jakiś temat i kojarzą jaki startup, który już działa

w tym obszarze. Po prostu łączą siły i pomagają tym

startupom. I też globalnie (...) więc startup z Polski,

który tworzy super ciekawa technologię może się

zgłosić… Pomagamy nawiązać relacje z nimi.

Jak oni widzą jakiś potencjał, to chętnie się angażują

i pomagają.”


Ważne jest, by zwrócić tu uwagę na to, że tylko nieliczni mają możliwość

w swojej pracy poświęcić się wyłącznie startupom i kooperacji z nimi.

Próbując odpowiedzieć na pytanie czy dojrzały

biznes w Polsce jest gotowy do współpracy

ze startupami, trzeba wziąć pod uwagę, że

w większości przebadanych firm do zadań działów

zajmujących się szeroko pojętą innowacją należy

również budowanie kultury innowacji

w organizacji oraz nierzadko też projektowanie

rozwiązań na potrzeby firmy.

Model, w którym działy poświęcone innowacjom

zajmują się zarówno innowacjami wewnętrznymi

jak i zewnętrznymi jest więc ciekawym

rozwiązaniem, pod warunkiem upewnienia się,

że jest on w ogóle możliwy do utrzymania przy

posiadanych zasobach. Niewielkie liczebnie

zespoły obłożone dużą ilością obowiązków nie

mogą w pełni rozwinąć możliwości - zarówno

swoich, jak i firmy.

Ogólny obraz, jaki rysuje się po rozmowach

wskazuje, że wszystkie te działania są

prowadzone jednocześnie, jednak ich

priorytetyzacja jest różna. Przy niewielkich

zespołach taka rozpiętość obowiązków potrafi

być bardzo trudna do realizacji.

„Zespół powstał 3 lata temu. Tylko,

że wtedy nie był taką strukturą jaką

jest teraz. Od dwóch lat jesteśmy

multifunkcyjnym zespołem.”

Zadania

21

Większość zespołów zajmujących się innowacjami nie jest zbyt duża.Co za tym idzie, często zajmują się albo wspieraniem wewnętrznych innowacji albo współpracą ze startupami.

Można jednak spotkać bardziej rozbudowane zespoły,

które są w stanie zarówno wspierać wewnętrzne

inicjatywy, jak i ściągać innowacje z zewnątrz. Zależnie

od tego na czym skupia się zespół posiada on inne

kompetencje. Jednostki, które głównie organizują

inicjatywy wewnętrzne często składają się z osób

z doświadczeniem w pracy warsztatowej, design

thinking i innych zwinnych metodologiach.

Często też zespoły te są mocno osadzone

w trendwatchingu i pracy z trendami. Departmenty,

które głównie szukają rozwiązań na zewnątrz

organizacji, często składają się z osób, które

specjalizują się w scoutingu. Dużym atutem

w tych jednostkach jest doświadczenie zarówno

we współpracy ze startupami, jak i świadomość

realiów korporacyjnych.


„Zabiło nas to, że zajmowaliśmy się tym

tylko w dwójkę, ale robiliśmy też inne

rzeczy. Nie było rozdzielonego budżetu.

Zabiła nas też biurokracja – ostatecznie

startup, który się rozwijał z nami poszedł

po paru latach gdzie indziej.”

„Mamy teraz kilkanaście projektów (...),

które są na ścieżce wdrożeniowej. I co

najmniej z kilka POC-y. Więc jest tego

strasznie dużo. Plus cały akcelerator, więc

ja już nie mam ludzi. Jak ktoś przychodzi

z prośbą o research, to po prostu muszę

powiedzieć: nie.”


„Niektóre wertykały się pytały: jesteście tutaj już pół

roku. Co zrobiliście, czy to w ogóle ma sens? Ja mówię

- ma sens, otwieramy się.”

„To jest proces [tj. proces ugruntowywania swojego

miejsca w firmie jako dział], który trzeba robić

konsekwentnie, żeby w końcu, po jakiś dwóch-trzech

latach, stwierdzić, że jest ta świadomość w organizacji.”

„Jak chcesz wprowadzić jakąś zmianę i zaczynasz się

ocierać o twardy biznes, to musisz umieć w ogóle udowodnić

i pokazać w organizacji, że to ma sens – prowadzenie

współpracy ze startupem.”

„Siedzisz i myślisz: mamy kilka osób, nie mamy efektu skali,

nie mamy miejsca żeby coś wdrożyć… Na koniec my musimy

ten projekt sprzedać komuś. Więc jeżeli ktoś mówi <<odwal

się, mamy swoje projekty>> to zostajesz na lodzie.”

Istotne staje się pokazanie policzalnych wartości

realizowanych działań w możliwie krótkim czasie

(np. konkretnego zysku dla organizacji - ile zaoszczędzi

pieniędzy lub o ile może zwiększyć przychody).

Często, szczególnie na początkowym etapie

funkcjonowania działu, jest to trudne ze względu na

długość trwania poszczególnych procesów związanych

z rozpoczęciem współpracy z startupem.

Kiedy uda się taki wskaźnik zrealizować rezultat jest

w organizacji szeroko komunikowany przez dłuższy

czas. Po jego upływie zespół znów czuje sporą presję

na to, aby pokazać organizacji konkretny wynik.

Prawda jest też taka, że często działy innowacji, poza

tym że cały czas edukują organizację z korzyści

jakie płyną z wprowadzania innowacji, muszą same

nieustannie udowadniać swoją wartość w organizacji.

KPI w dużych organizacjach można ująć w kontekście współpracy ze startupami

dwojako. Z jednej strony mamy konkretne KPI jakie mają wyznaczone

zespoły zajmujące się wprowadzaniem innowacji (takie jak np. ilość

innowacji, ilość realizowanych procesów itp).

KPI


„Musimy dostosowywać wskaźniki do konkretnego

produktu i mierzyć to, co możemy mierzyć i to co

odpowiada rzeczywiście na potrzebę: dlaczego to

zostało wymyślone i wprowadzone. Jeśli zmieni się jakieś

założenie krytyczne w tym projekcie, to nie możemy

mierzyć starych rzeczy, tylko musimy dostosować to,

co mierzymy zgodnie z nowymi założeniami.”

„Takie są główne trzy KPI, które mamy w firmie:

1. Oszczędności albo efektywność(…);

2. nowy biznes;

3. utrzymanie albo zwiększenie satysfakcji klientów żeby

byli zadowoleni w tej samej jednostce kosztowej.

Tymi KPIami obsługujemy tak samo startupy. W momencie

kiedy biznes mówi <<ok, spróbujmy>>, to i z biznesem

i startupem (a czasami sami) przygotowujemy pilotaż. Ten

pilotaż ma być na tyle poukładany, że efekt ma potwierdzić,

czy jesteśmy w stanie osiągnąć jakieś KPIe czy nie.”

„- Co było największą przeszkodą, że się nie udało

[tych POCy] zrealizować?

- Czas i zasób ludzi. Bo po prostu robiły to takie

osoby, które na co dzień mają inne zadania.”

Jest to dosyć ewidentna przeszkoda

do czegoś, co można nazwać „trafnym”

sposobem na ocenianie potencjału

współpracy ze startupem.

Wypracowanie oddzielnych wskaźników oraz stosowanie ich do

oceny startupów i projektów innowacyjnych jest trudne, a w wielu

przypadkach prawie niemożliwe.


Często spotykana jest sytuacja, kiedy pracownicy

poza działami innowacji bardzo niechętnie przyjmują

zadania związane z wprowadzaniem nowych

rozwiązań, bo nie są z nich rozliczani - nie stanowią

one czegoś, co zostanie wzięte pod uwagę w ocenie

okresowej. Dlatego siłą rzeczy tego rodzaju zadania

w większości przypadków mają niższy priorytet.

Wśród znanych nam firm jedynie 2-3 mają jako

element oceny wszystkich pracowników w ogóle

wpisane elementy związane z pracą z innowacją.

Uwspólnienie części celów zespołu odpowiadającego

za wyszukiwanie i testowanie nowych rozwiązań

z działami, które są ich odbiorcami lub pełnią rolę

w procesie testu/wdrożenia wpływa korzystnie na

sprawność realizacji procesów i budowanie kultury

innowacji w firmie.

KPI do projektu

Nie mierzy się

Rachunek zysków/strat związany z startupem

Wskaźniki dedykowane do mierzenia sukcesu startupów

KPI obowiązujące w firmie/dziale

7,1%

7,1%

7,1%

14,3%

64,3%

W drugim kontekście mowa o KPI, a właściwie braku uwspólnionych

celów dotyczących pracy z innowacją w różnych działach organizacji.

Zwłaszcza tych, które mają z tego rodzaju procesami bezpośrednią styczność.

JAK MIERZY SIĘ SUKCES DZIAŁAŃ INNOWACYJNYCH W TWOJEJ FIRMIE

25

W korporacyjnych strukturach ważne jest też to, gdzie realnie umocowana

jest jednostka i jakie przełożenie ma na resztę organizacji.

Im wyżej w hierarchii znajduje się pomysłodawca

powstania działu ds. innowacji, tym większa

szansa na to, że funkcjonowanie tego działu nie

będzie traktowane w sposób bagatelizujący go.

Nie jest to jednak regułą - w zależności od układów

wewnątrz korporacji oraz rozległości firmy może to

mieć różne znaczenie.

Niektórzy z badanych podkreślali, że za małą uwagę

przykłada się właśnie do kwestii hierarchii i co

za tym idzie, wagi jaką ma wdrażanie innowacji

w organizacji. Najlepsza sytuacja jest wówczas,

kiedy zespół ds. innowacji podlega bezpośrednio

pod zarząd lub osobę, która raportuje do zarządu.

Większość firm, które wzięły udział w badaniu ma wydzielone zespoły zajmujące się szeroko pojętą tematyką innowacji.

Jednak są też organizacje, w których projekty

mające na celu szukanie i wdrażanie innowacji

podlegają innym działom biznesowym, zazwyczaj

Marketingowi, czy też Business Development.

Z perspektywy czasu widać jednak, że są to

coraz rzadsze przypadki i korporacje coraz

częściej decydują się wyodrębnić jednostki,

których głównym i jedynym zadaniem jest

szukanie i wdrażanie innowacji w organizacji.

Dzięki temu mogą one sprawniej działać

w całej strukturze organizacji.

Honorata JanasHUGE THING PROGRAM EXECUTIVE

Umocowanie w strukturach organizacji


Z badań wynika, że powstanie zdecydowanej większości działów

innowacji było pomysłem, który pojawił się ze strony jednego

lub większej ilości członków zarządu korporacji.

W nielicznych przypadkach pomysł wychodził od

jednego z pracowników wyższego szczebla. Finalnie

jednak, niezależnie od źródła pomysłu - musi on zostać

zaakceptowany przez zarząd i wyegzekwowany.

Istotniejszy niż sam proces powstawania działu

wydaje się być poziom zaangażowania zarządu w jego

działania. Praktycznie każdy z przebadanych działów

wskazuje, jak istotne jest by posiadał on realne wsparcie

ze strony szefostwa firmy lub zarządu.

Chodzi tu zarówno o wsparcie dla samego

zespołu jak i całej koncepcji myślenia

innowacyjnego. Jak mówił jeden z rozmówców:

“[Gdy] sama góra pokazuje przykład jak to jest

ważne - to rzeczywiście działa.”

„Na pewno ważne jest to, żeby takie przesłanie szło od

góry. I jeśli osoby zarządzające czują to i widzą w tym

wartość, to automatycznie reszta organizacji - może nie

od razu - ale zaczyna widzieć w tym potencjał.”

„Jak inne biznesy czy jednostki - wspierające, IT,

bezpieczeństwo - widzą, że to jest namaszczenie samej

góry na tego typu działania, to znacznie łatwiej jest je

angażować później.”

„Ja mam takie wrażenie, że po prostu była taka moda, a to

co wcześniej nazywało się robieniem projektów to dzisiaj

pojawiło się słowo innowacje.”

Wsparcie zarządu


Choć zdecydowana

większość naszych

rozmówców czuje wsparcie

ze strony zarządu, to nie jest

ono jednoznaczne.

W niektórych przypadkach zarząd aktywizuje się

wyłącznie wtedy, gdy wyniki potencjalnej innowacji są

obiecujące. Część osób za wsparcie uznaje też samo

przyzwolenie na działania innowacyjne, co nie wpływa

na realne zaangażowanie zarządu.

*Choć zdecydowana większość naszych rozmówców mówiła w trakcie wywiadów,że odczuwa poparcie ze strony zarządu, to nie jest ono jednoznaczne.

Najlepsza sytuacja jest wtedy, kiedy innowacje -

praca z nimi i wdrażanie ich do organizacji, zapisane są

w strategii firmy. W sytuacji idealnej zespół dedykowany

wprowadzaniu innowacji uczestniczy w tworzeniu

poświęconego temu wycinkowi strategii firmy.

„- Czy współpraca jest zapisana w strategii firmy?

- Jest. Jest program strategiczny innowacje i tam

jest inicjatywa strategiczna... i to jest właśnie

dokładnie to co my robimy.”

TAK NIE

„Mamy to w strategii dosyć mocno opisane,

oczywiście tak dosyć ogólnie, natomiast tak - jest

to na pewno ważny element.”

CZY DZIAŁ CZUJE WSPARCIE ZE STRONY ZARZĄDU FIRMY?

82%

18%


Niezależnie od tego, wsparcie prezesa, zarządu lub innego

organu tworzącego długoterminowe wizje i misje dla firmy

jest nieodzowne. Jeśli innowacje figurują w oficjalnych

dokumentach, a najważniejsze osoby w firmie aktywnie

wspierają tego typu rozwiązania, to trudno je ignorować

chcąc sumiennie wykonywać swoje zadania. Chodzi

więc o zmianę postrzegania innowacji poprzez zasady

i tworzenie innowacyjnego sposobu myślenia. Zdarza

się, że narzucony z góry niejako nakaz pracy z innowacją

przynosi efekt odwrotny od zamierzonego (jeśli faktycznie

jest jedynie kaprysem zarządu).

Jednak jeśli jest to odpowiednio zakomunikowane

przez najważniejsze osoby w firmie, innowacja

z przykrego kaprysu zarządu, z obowiązku, który

został dorzucony do codziennej pracy może stać

się elementem, który pozwala na kreatywność,

rozwinięcie się, odkrycie przyjemności w tym, co

się robi. To z kolei wpływa na to, w jaki sposób

innowacje są postrzegane.

Innowacje są ciekawostką, czymś na przyszłość1 -

5 35,7%

28,6%

14,3%

14,3%

7,1%

4

3

2

1Innowacje są jednym z głównych, najważniejszych

działań firmy

5 -

JAK WYSOKI JEST POZIOMDOJRZAŁOŚCI TWOJEJ ORGANIZACJI W KONTEKŚCIE INNOWACJI?

Większość naszych rozmówców wyraźnie wskazuje, że ich organizacja na

poważnie bierze konieczność wdrażania i myślenia o innowacjach. Ponad 1/3

respondentów przedstawia jednak opinię, że ich organizacja w stopniu małym lub

umiarkowanym traktuje innowacje jako istotny element swojej strategii działania.

10% 20% 30% 40% 50%


BIZNESNiespodziewanie często w naszych rozmowach pojawiają się

sformułowania, że „biznes tego nie rozumie”. Samo słowo „biznes”

używane najczęściej jest do określenia jednostek odpowiedzialnych

za obszary będące trzonem biznesu danej firmy.

Z rozmów wynika, że spór ten bierze się

z mentalności panującej wewnątrz firmy, jej kultury

organizacyjnej. Na to nakładają się niejasne

komunikaty kadry zarządzającej, a nawet zwykły

brak dobrej woli, którejś z zaangażowanych stron

wewnątrz firmy.

Coraz częściej określenie „biznes” używane jest po

prostu na określenie jednostki w organizacji, która

ma być odbiorcą innowacji. Nierzadko bywa, że są to

działy, które niespecjalnie interesują się innowacjami.

Dłużej działające w organizacji zespoły wypracowały

sobie system współpracy z przedstawicielami

strategicznych obszarów biznesowych firmy.

Dzięki temu łatwiej im jest współpracować przy

wyszukiwaniu i wdrażaniu innowacji.

„…jak inne biznesy czy jednostki wspierające, IT,

bezpieczeństwo, widzą, że to jest namaszczenie samej

góry na tego typu działania... No to też znacznie łatwiej

jest je angażować później, realizować ten projekt.”

„Często jest też tak, że biznes dostaje te karty i mówi

<<OK, dzięki, cześć>>. Bo chciał tylko sprawdzić, co

jest na rynku albo zainspirować się. Bo na przykład robią

jakiś projekt. I z tego weźmiemy taki kawałek, jeszcze

tamto i zrobimy swoją hybrydę…”

30

„To jest trudna współpraca. Przy innowacjach nawet

to jest mega trudna, ale to jest coś co trzeba na pewno

zrobić i przekonać biznes. Tak aby on uwierzył w to, żeby

się zaangażował właśnie. Jak się nie zaangażuje i będzie

tylko chodził na te spotkania, będziemy się spotykać

10 razy, to w końcu temat umrze...”

Biznes w dużych organizacjach jako docelowy odbiorca rozwiązań ma znaczącą rolę w procesie współpracy ze startupami. Dla zespołów kluczowe staje się dobre zidentyfikowanie potrzeb po stronie biznesu oraz jego zaangażowanie i utrzymanie zainteresowania podczas całego procesu.

W niemalże wszystkich sprawdzanych przez nas

przypadkach proces poszukiwania i weryfikowania

rozwiązań jest opłacany z budżetu zespołu ds. innowacji.

Bywa, że mimo toczącego się procesu biznes wycofuje

się, czasem informując o tym dopiero po otrzymaniu

wyników testów lub w trakcie przygotowań do nich.

Podejmowane są zatem próby angażowania biznesu

również finansowo w cały proces. Coraz częściej jest tak,

że zespoły ds. innowacji nie decydują się na współpracę

z danym startupem, dlatego, że nie udało się przekonać

biznesu do podjęcia tematu, mimo tego, że zespół

i opinie ekspertów wskazują, że danym rozwiązaniu tkwi

potencjał. Takie sytuacje występują zarówno

w przypadku innowacji pochodzących z zewnątrz

organizacji, jak i tych powstających wewnątrz.


„Ale jak np. POC wychodzi to my już nie chcemy

operacyjnie obsługiwać takiego startupu, on powinien

przejść do biznesu i tutaj już jest kwestia właśnie przejścia

i obsłużenia tego startupu poprzez biznes. To biznes jest

niedostosowany po prostu do tego.”

„Często jest tak, że jest dział innowacji, który robi wszystko,

żeby ta innowacja była. A później, jak przychodzą do

biznesu, to biznes mówi: super, ale... nie.”


PROCESYWszyscy przebadani zdają sobie sprawę ile pracy i ile czasu potrzebne

jest, by doprowadzić do udanego wdrożenia, przeprocesowania

PoCa lub w ogóle nawiązania współpracy biznesowej.

Nie jest to coś, co odbywa się na podstawie

jednej prostej umowy i kilku spotkań.

W większości przypadków startup musi przejść

w korporacji złożoną ścieżkę, żeby finalnie dostać

zielone światło na współpracę. Poza testami

bezpieczeństwa czy kontrolą działu prawnego,

chęć i potencjał współpracy musi być głównie po

stronie wyżej opisanego „biznesu”, który będzie

głównym odbiorcą rozwiązania.

„Może kiedyś do tego dojdziemy, natomiast teraz też powiedzmy (...): ludzie nie mają

czasu, żeby te projekty wdrażać. Dużo większą korzyść osiągamy robiąc te projekty ze

startupami, wprowadzając je do organizacji, niż próbując robić tak od zera samemu.

Żebym próbował tam przekonywać innych dyrektorów, żeby na trzy miesiące jakiegoś

człowieka właściwie wyjęli, żeby on mógł sobie tam popracować... to myślę, że kiedyś

może coś takiego spróbujemy.”


Wszyscy przebadani zdają sobie sprawę ile pracy i ile czasu potrzebne

jest, by doprowadzić do udanego wdrożenia, przeprocesowania

PoCa lub w ogóle nawiązania współpracy biznesowej.

Jeśli firma i dział decydują się na współpracę ze

startupami, na ściąganie zewnętrznych innowacji,

to musi zderzyć je z stosowanymi w organizacji

procedurami. Słowo „procedura” większości osób

kojarzy się z utrudnieniami i żmudnym procedowaniem

projektu, co jednak oddaje rzeczywistość, z jaką muszą

się zmierzyć osoby z zespołów wprowadzających

innowacje z zewnątrz firmy.

„Każde wdrożenie to są wyzwania prawne,

bezpieczeństwo, compliance. Więc pewnie

byłoby jeszcze sprawniej gdybyśmy mieli może

lepiej wydeptane ścieżki z tymi jednostkami,

które muszą nas wspierać.”

„- Jakie główne przeszkody ze strony organizacji

napotykał zespół odpowiadający za wciąganie

tych innowacji z zewnątrz do środka?

- No na pewno wróg wewnętrzny to jest jedna

z podstawowych rzeczy… te proceduralne sprawy.”

„Zawsze można coś poprawić. Pewnie jest tak, że

główny aspekt do poprawy to te wszystkie ramy

formalno-prawne – bezpieczeństwa, RODO…

Nie zawsze jesteś w stanie to po prostu tam to

skrócić, bo po prostu to jest narzucone z góry.

No i jest aspekt właśnie mądrego dobierania też

tematów pod kątem tego, gdzie potencjalnie

później wąskie gardła mogą być.”

„Jeżeli zaczynamy od pomysłu, no to trzeba uwzględnić

<<takie i takie>> rzeczy. Ważne jest to, żeby nie zakopać

się na tym etapie pomysłów na kilka tygodni. On ma na celu

takie pierwsze sito. Jak to przejdzie do analizy, to tam jest

później pogłębione zaangażowanie - kolejne jednostki, np. IT,

bezpieczeństwo, które na tym etapie mają dać kierunkową

zgodę na dalsze prace. Nie muszą koniecznie wykonać już

wszystkich analiz, które by dogłębnie rozwiązanie zrozumiały.

Opisujemy tam [wewnątrz procedury] takie „Best practice”,

co powinno zostać spełnione.”

„Czasami są takie organizacje (...), które są gotowe

troszeczkę odejść od poprawności prawnej na rzecz nowego

biznesu, licząc na to, że w czasie jak już będą wdrażać, to

może gdzieś tam w tle się to zmieni.”


Warto zwrócić uwagę na to, jak olbrzymim wyzwaniem jest

dopasowanie tempa pracy korporacji i startupu. Można powiedzieć,

że żyją one w zupełnie odmiennych strefach czasowych.

Lepiej jednak oddaje to porównanie stopera

i klasycznego zegarka bez sekundnika.

Dla startupu 60 sekund to pełen obrót tarczy,

dla korporacji minęła zaledwie minuta.

Zarówno stoper i zegarek mierzą czas, ale mają

zupełnie inne zastosowania. Są to zupełnie inne

“światy”, a ich połączenie jest po prostu trudne -

choć mogące przynieść wiele korzyści.

Korporacje mogą i potrafią być równie zwinne

w swoich procesach jak startupy, jednak nie jest

to reguła, a raczej rzadkość. Jedynie kilka

z przebadanych firm zaznaczyło, że wewnętrzny

sposób procesowania współpracy ze startupami

jest dopasowany do ich tempa.

„To jest na tyle specyficzna branża, że

pracowanie nad tym pomysłem i produktem

trwa długo. Najpierw sprawdzanie czy on

działa, potem dostosowanie się do wymagań

systemów - to wszystko tak długo trwa, że

robienie produktu, który jest odrobinę lepszy za

pół roku nic nie da tak naprawdę.”

„My [tj. dział innowacji] poruszamy się na

poziomie 300, a organizacja na poziomie 2.

Trzeba zwolnić, a jak zwalniasz, to wciągają cię

w operacyjne rzeczy.”

„- Jakie widzicie największe wyzwania we współpracy ze

startupami?

- Trudno mi teraz powiedzieć, ale pierwsze to na pewno

prędkość, ale prędkość po naszej stronie.”


Samo zapisanie innowacji w strategii filmy,

stworzenie procedur, czy procesów poświęconych

innowacjom nie sprawia automatycznie, że są one

poważnie traktowane czy wykorzystywane w sposób

zgodny z przeznaczeniem. Nasi rozmówcy zwracali

uwagę na to, że czasami o ich istnieniu nie wie

w firmie nikt poza zainteresowanymi osobami.

Jednak są zespoły, które z umiejętności sprawnego

działania w mechanizmach organizacji zrobiły coś

w rodzaju swojego znaku rozpoznawczego

i wykorzystują go w komunikacji do organizacji.

Niemal każdy z działów innowacji, z którym

rozmawialiśmy opracował na wewnętrzne potrzeby,

coś w rodzaju szybszej ścieżki startupu w organizacji.

Z reguły odbywa się to na podstawie uproszczonej formy

konkretnych procedur wypracowanych przez zespoły.

Celem jest sprawne testowanie i ewaluacja nowych

rozwiązań i późniejsze wdrożenie. Powinny być one

możliwie uproszczone oraz realne do zrealizowania.

Do 6 miesięcy

6-12 miesięcy

Powyżej 12 miesięcy

Nie mieliśmy wdrożenia

Główne obszary, które najczęściej są kluczowe w procesach

testowania i wdrażania innowacji poza wspomnianym już biznesem,

to dział prawny, bezpieczeństwo, zakupy i IT.

ILE CZASU POTRZEBA NA WDROŻENIE INNOWACJI Z ZEWNĄTRZ

firm szeroko rozumiane innowacje ma zapisane

w swojej strategii

firm posiada system zgłaszania innowacji

zewnątrznych

firm deklaruje posiadanie specjalnych procedur dot.

pracy z innowacjami

95%

78%

60%

46,2%

30.8%15,4%

7,7%

Dzięki temu zwiększają szansę na to, że biznes

sam będzie chcieć korzystać z ich wsparcia

i w organizacji nie pojawią się innowacje z zewnątrz,

o których zespół nic nie wie. Są jednak organizacje,

które podchodzą bardzo indywidualnie do startupów

i każdy przypadek rozważają pojedynczo.

Taki scenariusz pojawia się głównie w firmach,

których zespoły zajmujące się innowacjami nie

zajmują się wyłącznie współpracą ze startupami.

35

Poziom szczegółowości wspomnianych kluczowych

procedur w organizacjach bywa różny. Najczęściej

zdarza się, że główny zespół zajmujący się

innowacjami nie jest zbyt duży, ale ma wypracowaną

sieć kontaktów w różnych działach firmy, i to z ich

zasobów korzysta ewaluując nowe rozwiązania.

Ten sposób jest o tyle trudniejszy, że wymaga

od zespołu zarażenia chęcią szerzenia innowacji

konkretne osoby czy też zespoły, których zadaniem

często jest minimalizowanie ryzyka ( jak np. dział

prawny czy dział bezpieczeństwa), a współpraca ze

startupami niesie go sporo.

Jednak jeżeli uda się to wsparcie osiągnąć to jest ono

bardzo pomocne na etapie rzeczywistego wdrożenia

rozwiązania w firmie. Działy innowacji w niektórych

firmach, zwłaszcza te, które bardzo szczegółowo

wypracowały ścieżkę startupu w organizacji i posiadają

w swoich zespołach specjalistów, którzy są w stanie

dokonać wstępnej weryfikacji rozwiązań, czy to pod

względem potrzeb biznesowych firmy, technologii,

jej bezpieczeństwa, czy też kwestii prawnych.

Najlepiej jeśli taki członek zespołu dobrze zna

specyfikę działania firmy (zwłaszcza w kwestiach

związanych z IT i bezpieczeństwem).

Kluczem do usprawnienia procesów jest

zmapowanie ścieżki jaką w organizacji musi

przejść firma dostarczająca rozwiązanie. Dzięki

zebraniu wiedzy o kolejnych krokach łatwiej jest

opracowywać usprawnienia i opracować ramowe

warunki, jakie musi spełniać dostawca innowacji,

aby współpraca była możliwa.

Marta Janczewska - BażakHUGE THING COMMUNICATION SPECIALIST


Następnie budowana jest sieć relacji

z organizacjami, które mogą być źródłem

informacji o poszukiwanych rozwiązaniach.

Przebadane firmy preferują startupy z MVP

oraz zaangażowanym zespołem gotowym do

ewentualnych modyfikacji.

Część firm wręcz preferuje rozwiązania

gotowe do wdrożenia. Takie, gdzie startup ma

już gotowy produkt, który idealnie odpowiada

na potrzeby biznesowe organizacji.

Etap I: Build relation

Etap pierwszy to nawiązanie relacji biznesowej. Zespół odpowiedzialny za pozyskiwanie innowacji wie dokładnie czego szuka i jakie warunki muszą spełniać dostawcy rozwiązań.

Na podstawie rozmów podzieliliśmy cykl życia startupów wewnątrz

korporacji na 5 etapów. W zależności od sytuacji każda firma musi wypracować

swój własny, optymalny model współpracy ze startupami. Ten, który powstał na

przecięciu standardów występujących w firmach, z których przedstawicielami

rozmawialiśmy nazwaliśmy Modelem BET-and-GO.

Cykl życia startupu wewnątrz korporacji


Szczególnie w przypadku projektów

technologicznych - pewne modyfikacje, czy proces

integracji technologii jest niezbędny. Na tym etapie

ustala się zwykle jakie warunki technologiczne

(i inne istotne np. prawne lub związane

z bezpieczeństwem) muszą zostać spełnione,

aby współpraca była możliwa. Na tym etapie dział

dedykowany innowacjom współpracuje już

z wcześniej wspomnianym Biznesem.

Są jednak też firmy, które ze względu na

wewnętrzne procedury i ich tempo decydują się

na współpracę z już gotowymi do wdrożenia

rozwiązaniami, które nie wymagają modyfikacji

i które nie wymagają ściślejszej integracji

z systemami firmy. Lub, z tego samego powodu

decydują się poszukiwać jedynie takie rozwiązania,

które są komplementarne do strategii biznesowej

firmy lub mogą nieinwazyjnie wspierać firmę

w docieraniu do nowych klientów.

Etap II: Evaluate

W tym etapie chodzi głównie o weryfikację, czy startup spełnia wymagania organizacji i czy wpisuje się on w zidentyfikowaną potrzebę.


Jeśli startup wykonuje rzetelnie swoją część pracy,

a korporacja ma dedykowane osoby zajmujące się

opieką nad realizacją testu, to w tym momencie

powinno dojść do przetestowania rozwiązania.

Następuje ono na wybranej grupie klientów,

wybranym wycinku organizacji lub zamkniętym,

dedykowanym do testów środowisku.

W zdecydowanej większości przypadków koszt

POC/testów jest po stronie korporacji. Pojedyncze

firmy dzielą koszty w taki sposób, że część nich

ponosi również startup.

Z reguły wdrożeniem startupu nie zajmuje się już dział

poświęcony innowacjom, a odpowiedni Business Owner,

w które kompetencje najlepiej wpisuje się wdrażane

rozwiązanie. Na tym etapie zespoły dedykowane

innowacjom najczęściej wspierają business ownerów

i nadzorują cały proces. W kontekście wdrożenia często

pojawia się dyskusja na ile, na tym etapie, zaangażowany

powinien być dział odpowiedzialny za poszukiwanie

innowacji. Czy powinien prowadzić ten proces?

Czy jego rola powinna kończyć się na realizacji testów

i przygotowaniu rekomendacji? A może jednak,

w pewnym zakresie, powinien uczestniczyć w tym

etapie współpracy startup-korporacja?

W zależności od modelu współpracy startup ma

kilka różnych możliwości wewnątrz korporacji. Może

kontynuować współpracę na obowiązujących zasadach

albo spróbować sprzedać swoje rozwiązanie w całości

do korporacji. Inną możliwością jest też rozszerzenie

swoich usług, dobudowując kolejne funkcjonalności do

podstawowego produktu.

Etap III: Test Etap IV i V: and GO(Implementation & Maturity)

Na tym etapie rozwiązanie zaproponowane przez startup powinno być już dopasowane do warunków rynkowych i tych postawionych przez korporację.

Jeśli POC/pilot (w zależności od organizacji) okazał się pomyślny, a korporacja jest zadowolona z wyników, to następuje wdrożenie.

39

Kluczowymi procesami, które sprawiają dużym organizacjom problemy są najczęściej: proces zakupowy, compliance oraz bezpieczeństwo i IT. Zespoły odpowiedzialne za innowacje w różny sposób radzą sobie z usprawnieniami w obszarze kontaktów z nimi.

W kontaktach z compliance oraz

bezpieczeństwem najlepiej sprawdza się dobra

relacja z osobami z dedykowanych zespołów -

szczególnie z tymi, które czują wartość

ze współpracy ze startupami i stają się kimś

w rodzaju ambasadorów działań działu

odpowiadającego za poszukiwanie innowacji.

W związku z IT - dobrym rozwiązaniem również

jest zbudowanie relacji, jednak jeszcze lepszym

dołączenie osoby z działu IT firmy do zespołu

odpowiedzialnego za innowacje.

Jednym z podstawowych elementów

wspierających sprawne działanie procesów

związanych z współpracą ze startupami jest

zgromadzenie w zespole kluczowych kompetencji

niezbędnych do weryfikacji i przetestowania

rozwiązania. Dlatego rekomenduje się dołączanie

do zespołu odpowiedzialnego za innowacje osób

z znajomością tych aspektów działania firmy.

Jeśli chodzi o proces zakupowy - standardowe

podejście jest nieco inne. Tutaj wypracowuje

się ścieżkę, w ramach której realizacja testów

rozwiązania, która zamyka się w określonych

wartościach finansowych może odbywać się

poza standardowym procesem zakupowym.

Jednak jeśli po realizacji testów, firma zdecyduje

się na zakup rozwiązania - wówczas startup

musi zwykle przejść tradycyjny proces zakupowy

obowiązujący w firmie.

Jednostkowe są sytuacje, kiedy w przypadku

pozytywnych wyników testów dział innowacji

może zamówić rozwiązanie z tzw. wolnej ręki.



TECHNOLOGIA

Podstawą funkcjonowania niemal wszystkich startupów jest

technologia. Często jest to technologia, która, trzymając się analogii

stopera, wyprzedza czas w jakiej żyje organizacja.

Bardzo często wyprzedza też możliwości, jakie ma do

zaoferowania korporacja. Nieliczne korporacje są realnie

zainteresowane rozwiązaniami, które będą przydatne

dopiero za kilka lat, choć wiele z przebadanych firm

zaznacza, że inspiracje z nowych pomysłów często

przekładają się na inne, bardziej aktualne koncepcje.

Poziom skomplikowania procesu integracji nowej

technologii wewnątrz korporacji jest silnie zależny od

tego, o jakiej branży i jakiego rodzaju rozwiązaniach

mówimy. Organizacje, które mają w swojej idei

założycielskiej działanie z technologią i jej ulepszanie

są tu na najlepszej pozycji. Są one bowiem najlepiej

przystosowane do tego, by wdrożyć nawet bardziej

futurystyczną technologię - a jeśli nie wdrożyć, to

dopracowywać ją dalej, tak by za kilka lat była przydatna

i użyteczna.

Im większymi obostrzeniami obłożona jest branża, tym

integracja jest trudniejsza.

Największe problemy napotkać można w sektorze

finansowym, gdzie ilość zasad dotycząca sposobu

przechowywania i przetwarzania danych, czy ich

migracji jest ogromna. Należy w tym miejscu pamiętać,

że gdy mówimy o integracji technologii, to mówimy

jednocześnie o zapewnieniu pełnej jej zgodności

z zasadami bezpieczeństwa panującymi w firmie.

Jeszcze większe problemy pojawiają się wtedy, gdy

organizacja opiera swój szkielet technologiczny na

tzw. “Legacy Systems”, czyli zastanych systemach,

które kiedyś były standardem i są podwalinami obecnie

istniejących standardów. Często ze względu na

niedofinansowanie działów IT oraz wspomniane już

problemy proceduralne i prawne przejście na nowsze

systemy jest bardzo trudne. Korporacje czasami

nie decydują się na aktualizację swoich systemów,

ponieważ potrafi to być bardzo kosztowny proces,

wymagający okresowych wyłączeń, zasilenia działu IT

większymi zasobami ludzkimi itp.


Warto zwrócić tu uwagę na fakt, że świadomość

wyzwań technologicznych musi istnieć po obu

stronach. Startup musi być gotowy na dostosowanie

swoich rozwiązań od strony IT do potrzeb korporacji,

a korporacja musi być gotowa do szybkiego

reagowania na potrzeby i zapytania. Kluczowa będzie

tu weryfikacja i przeprowadzenie testów na bardzo

wczesnym etapie współpracy. Przy odpowiednio

szybkiej weryfikacji barier, które są do pokonania,

współpraca może dojść do skutku, ale wymaga

to oczywiście dużej zwinności, czasami również

otwartości na ustępstwa i kompromisy.

Niestety cały czas zdarzają się pojedyncze

przypadki kiedy startup oczekuje kilka lat

na konkretne działanie ze strony korporacji.

Takie sytuacje wpływają negatywnie nie tylko

na wizerunek dojrzałej firmy, ale też mogą

zadecydować o funkcjonowaniu danego startupu.

Dostosowanie wzajemnych potrzeb i możliwości

musi być szybkie i sprawne. Powinno również

cechować się pełnym zaangażowaniem obu stron.

„Jeżeli organizacja utyka na jakiś politykach,

w procesach zakupowych, które trwają po kilka

miesięcy, później na oczekiwaniu na zasoby IT,

najpierw do analizy, potem do konkretnego

wdrożenia... to to po prostu się rozciąga.”

„Mamy w tym momencie 280 aktywnych systemów i

robiących przeróżne rzeczy, w przeróżny sposób. Jeżeli

startup chce skutecznie integrować się w jakimś zakresie

usług, to musi być w stanie podłączyć to rozwiązanie

naszym natywnym interface’em… No i okazuje się, że my

nie jesteśmy gotowi na to, żeby tak łatwo podłączać te

firmy, a one nie są gotowe na skalę wyzwania.”

„Wytyczne to nie są kamienne tablice. One oczywiście

się zmieniają, ale trzeba mieć świadomość, że

to są procesy, które trwają. Trwają lata i pomału

technologie mogą migrować do wytycznych.”

„Oczywiście [problem z integracją] wiąże się z legacy

systems, z ciągłą zmianą jaką jest IT… Zaczynamy

integrację, integracja trwa 2 miesiące, a potem

okazuje się, że coś zostało zaktualizowane i musimy

ratować się z czymś innym. Posiadanie takiej

<<świadomości sytuacji w IT>> i jej zmian u nas

w jednostce będzie nieocenione.”


Ostatni z problemów technologicznych, który warto poruszyć leży bezpośrednio

w podejściu danej korporacji do technologii i do jej nieustannego

doskonalenia. Działy IT, podobnie jak wszystkie inne działy dużych firm, muszą

mierzyć się z brakiem wystarczających zasobów do realizacji zadań.

„Na pewno [przy wdrożeniu] potrzebujemy osoby, która nie będzie zatrudniona

z zewnątrz, tylko z naszego IT, ponieważ ogrom wyzwań związanych z integracją

jest po prostu olbrzymia.”

Działy IT, podobnie jak wszystkie inne działy dużych

firm, muszą mierzyć się z brakiem wystarczających

zasobów do realizacji zadań. Może to dziwić

szczególnie w czasach, kiedy niemal każda duża

organizacja znajduje się w procesie transformacji

czy digitalizacji. Każde kolejne wdrożenie technologii,

z którą przychodzi startup jest więc kolejnym

zadaniem, na które zespół IT nie ma czasu.

Co gorsze - często osoby w tych działach również

w swoich KPI nie mają wdrażania innowacji, a więc

sprawna i szybka weryfikacja możliwości nie jest

dla nich priorytetem. Rozwiązaniem może być

tutaj dedykowanie części zasobów działów IT do

bezpośredniej współpracy z działami ds. innowacji.

Czasem, w przypadku np implementacji innowacji

stworzonej wewnątrz firmy, działy odpowiedzialne

za jej stworzenie tak długo, jak tylko mogą

korzystają z wsparcia zasobów IT kupionych

z zewnątrz.

Niestety w pewnym momencie ten kontakt

z wewnętrznym IT jest niezbędny - wówczas

może okazać się, że stworzone rozwiązanie

mocno odbiega od standardów technologicznych

obowiązujących w firmie. W takich sytuacjach

również rozsądne jest włączenie do zespołu

osoby z wiedzą na temat wykorzystywanych

w firmie systemów.


KULTURA INNOWACJIProblemy z wprowadzaniem innowacji do korporacji związane

są przeważnie z kulturą pracy organizacji.

W trakcie badań wielokrotnie słyszeliśmy, że

najważniejszym elementem pracy zespołów ds.

innowacji jest praca nad “mindsetem”* wewnątrz

organizacji. Anglicyzm ten dosyć gładko wszedł

do powszechnego użycia w korporacjach,

a oznacza “sposób myślenia” lub “mentalność”

wraz z całym systemem nastawienia.

Sposób myślenia jest więc zbiorem przekonań,

założeń i sposobów podchodzenia do

rzeczywistości korporacyjnej. W ogólnym

ujęciu decyduje o tym, co uznajemy za sukces,

co jest możliwe, a co niemożliwe, co potrzebne,

a co zbędne.

Mentalność zamknięta nie sprzyja w żaden

sposób innowacji. Ma wręcz tendencje

unifikujące ludzi i sprowadza ich do przypisanych

ról. Mentalność otwarta umożliwia kreatywne

podejście, a w konsekwencji przekłada się na

nieustanne polepszanie jakości produktów i usług

świadczonych przez firmę.

*Słowo mindset często pojawia się w naszych rozmowach z przedstawicielami korporacji. Długo dyskutowaliśmy w zespole co z tym fantem zrobić i zdecydowaliśmy wykorzystać je w oryginalnej formie. Mindset rozumiemy tutaj jako sposób myślenia, nastawienie.

Budowanie Kultury Innowacji trwa od

około 2 lat

Zespołów ds. innowacji zostało powołanych w przeciągu 2-5 lat

52%

48%


Zasady przyjęte w danej organizacji mają znaczne przełożenie

na sposób myślenia pracowników o innowacji.

W istocie sposób myślenia i nastawienia

decyduje o tym, czy pracownik nową przeszkodę

potraktuje jako problem, czy raczej jako

wyzwanie. Jeżeli firma nie ma jasnych i prostych

do zastosowania procedur radzenia sobie

w trudnych momentach oraz nie wykazuje

akceptacji ryzyka, pracownicy nie będą chętni,

aby poświęcać swój czas na działania związane

z innowacją.

Budowanie otwartego sposobu myślenia

powinno być głównie rolą poszczególnych

kierowników i kadry zarządzającej przy wsparciu

działów innowacji.

1-2 lata

2-6 lat

ponad 6 lat

„To wszystko jest już postawione… tak pracuje pewnie

kilka tysięcy osób w tym momencie. I ci ludzie niby

mają mocowanie do wprowadzenia tych zmian, ale

to nie jest takie proste, bo na razie zmieniamy im

mindset. Że oni mogą ryzykować (…), że powinni

dobierać sobie partnerów z rynku, którzy mają już

gotowce, żeby szybko dowozić te zmiany, które są

od nich oczekiwane.”

„Wydaje mi się że bardzo dużo jest w kontekście mindsetu

jeszcze firm, które muszą troszeczkę... wylać wody,

żeby troszkę więcej mieć otwartości i gotowości, ale

też przyzwolenia na to, że startupy się... że jak zrobią

kontrakt z jakimś startupem i im się wywali cały system dnia

następnego, to żeby dać sobie luzu od razu na początek

(że to jest ok). To jest startup i takie rzeczy się zdarzają. żeby

przymknąć oko na brak profesjonalizmu z ich perspektywy.”

„Każda organizacja jest inna i każda

specyficzna, ale u nas jest jeszcze taki bardzo

staromodny mindset. Ludzie nie są otwarci na

zmianę i raczej lubią to co mają.”

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

54,6%

31,8%

13,6%

BUDOWANIE KULTURY INNOWACJI TRWA...


Praca nad mindsetem pracowników wymaga

olbrzymiego zaangażowania oraz wytrwałości.

Jest też silnie zależna od podejścia kierownictwa

do zachodzących zmian i obowiązków. Nawet

wśród osób, które zadeklarowały, że w ich

organizacji mentalność jest otwarta, panuje

przekonanie, że jest to proces, który powinien być

nieustannie pogłębiany.

Kultura w firmie wpływa na to, w jaki sposób (o ile

w ogóle) rozmawia się o problemach, w jaki sposób

podchodzi się do klienta oraz jak pracownicy radzą

sobie z trudnościami.

Duża część rozmówców wskazuje, że już teraz mindset pracowników jest otwarty i gotowy na innowacyjne myślenie.

Większość naszych rozmówców pracuje nad mindsetem pracowników, ale uważa jednocześnie, że realne, pozytywne zmiany to kwestia czasu i pracy.

Wpływa też na to, czy innowacje są akceptowane

i praktykowane, czy też raczej traktowane są jako

coś koniecznego – wymysł utrudniający realizowanie

codziennych obowiązków.

W ramach kultury innowacji, pracownik musi być

przekonany, że za jego działania nie spotka go kara.

Musi mieć świadomość, że porażka jest czasami

nieunikniona. Jednocześnie powinien zdawać sobie

sprawę z tego, że zgoda na niepowodzenie nie jest

jednoznaczna z tolerancją niekompetencji. Wszystko

zależy od sprawności i skuteczności pracownika i jego

podejścia do rozwiązania problemu.

14%

45%

41%

Jedynie nieznaczna część naszych rozmówców określiła mindset panujący w firmie, w której pracują jako zamknięty lub wskazywała, że jest to duży problem wśród pracowników.


„Czasami przepalamy pieniądze i też świadomie to

robimy, że [niektóre projekty] po prostu będą pomylone.

Akceptuje to w 100%, dopóki jestem tutaj, mam zgodę

reszty zespołu, to to ma sens. Gdybyśmy się tu nie

zgadzali to nie widziałbym sensu. Cała teoria, praktyka,

doświadczenie mówi o tym, że inaczej to nie zadziała.”

„Można dyskutować taki temat przez godzinę albo miesiąc,

ale ostatecznie to jednak zawsze jest takie działanie

w wielkiej niewiadomej. Myślę, że trzeba bardzo dużo

wyczucia biznesowego, trochę szczęścia i bardzo dużo

umiejętności egzekucji decyzji ze strony zarządu, żeby coś

takiego się naprawdę udało.”

„Finansujemy to ryzyko [porażki], wyłożyliśmy [jako

zespół ds. innowacji] trochę pieniędzy, żeby zdjąć z

ludzi [tj. z innych działów] dyskusje o tym, że oni nie

mają budżetu na prowadzenie tego biznesu i że

oni nie będą płacić jakiemuś startupowi.”

Każdy ma świadomość tego, że może stracić

czas i pieniądze inwestując w projekty, których

nie ma jeszcze na rynku. Z przeprowadzonych

rozmów wynika, że choć w większości

przypadków świadomość tego istnieje zarówno

na poziomie zarządczym, jak i samych działów

innowacji, to często nie idą za tym proceduralno-

organizacyjne zmiany w organizacji.

Wśród firm, w których działy innowacji zajmują

się również budowaniem kultury innowacji

występują dwa podejścia do tego, kogo najpierw

należy przekonać. Pierwszym jest próba

przekonania jedynie najbardziej krytycznie

nastawionych osób w firmie.

Drugie polega na przekonywaniu osób na

poszczególnych szczeblach hierarchii w firmie

- zaczynając od najwyższych. Wybór zależy

od tego, czy firma posiada już sformułowane

zasady dotyczące działań innowacyjnych, czy

dopiero je buduje.

Jeśli firma ma już wypracowane ramy

współpracy z innowacją - zwykle stosuje się

pierwszą opcję. Jeśli pracę nad takimi ramami

dopiero się zaczynają - wówczas zaczyna się od

przekonania do idei zarządu.

Podejmowanie świadomego

ryzyka silnie zależy od dojrzałości

organizacji na tego typu działania.


„Zarażamy najpierw od tych, którzy są krytyczni, żeby te

zmiany w ramach programu się zadziały, bo one muszą

się tym zająć. Natomiast z biegiem czasu będziemy

dokładać do nich tych, którzy będą z nich korzystać.

To jest trochę tak, że jak zmieniamy system czegoś, to

najpierw musimy tą zmianę wdrożyć... Dopiero potem

będziemy wciągać już tych, którzy po prostu przychodzą

do roboty zrobić swoją robotę.”

„Od prezesa, dyrektora pionu, później dyrektora

zarządzającego, później dyrektora biura, później

kierownika zespołu, później menadżera, eksperta,

inspektora, doradcy, aż jesteś na najniższych

stanowiskach w strukturze firmy. I te wszystkie osoby

trzeba przekonać, że ma to sens.”

Niestety tylko nieliczne firmy są już na etapie,

gdzie pracownicy różnych szczebli mogą

poświęcić się innowacyjnemu pomysłowi

w pełni. Dla firmy nie jest to oczywiście łatwa

decyzja – wyobraźmy sobie sytuację, w której

kluczowa osoba w jakimś procesie musi zostać

wyłączona ze swojego normalnego trybu pracy

ze względu na wdrażanie ryzykownego projektu.

Jeśli jednak kultura innowacji jest powszechnie

zaakceptowana, to pracownik automatycznie

zakłada, że może się zaangażować.

Tak

Wzięcie udziału w procesie pozyskiwania innowacji jest relatywnie trudne

„Zmiana jest okropnym okrucieństwem dla

większości ludzi bo [nawet jeśli] oni by chcieli coś

inaczej, coś zaryzykować... ale tego nie robimy,

bo to by było więcej odpowiedzialności.”

„Tak kompletnie nie ma sensu - proszenie o zgłaszanie

pomysłów przez pracowników, jeżeli po zaakceptowaniu

pomysłu oni nie będą się angażować w jego realizację.”

47%

43%

10%

CZY KAŻDY PRACOWNIK MOŻE BRAĆ UDZIAŁ W DZIAŁANIACH ZWIĄZANYCH Z POZYSKIWANIEM

INNOWACJI NA POTRZEBY FIRMY?

Nie


Wielu menedżerom niepewność związana

z okresowym wyłączeniem wybranych osób z działu

w celu pracy nad innowacjami zaburza proces

codziennej pracy. Działom innowacji trudno jest

wytłumaczyć taką konieczność bez ogólno przyjętych

w firmie procedur i zasad.

Duża część rozmówców ma problem z tym, jak

wytłumaczyć pracownikom potrzebę wprowadzania

innowacji do organizacji. Niezależnie, czy to w postaci

współpracy ze startupami, czy działań typowo

wewnętrznych.

Kryterium „realności” lub też „realnej wartości”

innowacji kilkakrotnie pojawiło się w przeprowadzonych

rozmowach. Innowacja jest często traktowana jako

produkt, który powinien przynieść szybki zwrot

z inwestycji - choć wszyscy znają ryzyka, trudności

i inne problemy, to oczekiwanie sukcesu jest duże.

W przypadku współpracy ze startupami do uzyskania

tego typu rezultatów potrzeby jest czas. Można go

skracać ułatwiając procedury, co wymaga jednak

zrozumienia rzeczywistości działania startupu.

CZY PRACOWNIK MOŻE ZOSTAĆ ODERWANY OD CODZIENNYCH OBOWIĄZKÓW W CELU

PRACY NAD INNOWACJAMI?

„Rzecz jest taka, że jeszcze trzeba przekonać tych ludzi,

że to jest realna wartość dla nich. Bo oni mogą jeszcze nie

wiedzieć, albo stwierdzić, że się nie opłaca. Albo, że to

jest duża praca i oni nic z tego nie będą mieli.”

„Jeżeli mamy startup, który już parę tych prób miał, to jest

on w stanie się skomunikować, jest w stanie pokazać tą

wartość dodaną. To kiedyś było barierą, może rok temu

jeszcze, ale widzę że coraz lepsza jest świadomość.”

„Jeśli na przykład jedziemy na jakiś event i wiemy,

że tam jesteśmy partnerem (…)to też staramy się

na przykład jako speakerów czasem zaangażować

osoby od nas... Staramy się ich wyciągać na

zewnątrz, żeby pokazać im, że ten świat tam jest.

I że jeśli my później przychodzimy ze startupem, to

właśnie z tego świata i to się im już bardziej kojarzy.”

Istnieje taka możliwość

Nie ma takiej możliwości

Trudno powiedzieć

Tylko jeśli zakończy codzienne obowiązki

45%

36%14%

5%


Jest to zadanie tym bardziej skomplikowane,

im większa jest organizacja i im dłużej jest na

rynku. Wszyscy respondenci są w pełni świadomi

konieczności działań innowacyjnych. Samo

powstanie ich komórek świadczy też o tym, że

gdzieś w zarządzie, w górnych warstwach firmy,

istnieje taka świadomość. Nie przekłada się to

jednak w sposób automatyczny na wytworzenie

wewnętrznego ekosystemu, który w całości

sprzyja innowacjom.

Pierwszym i najczęstszym krokiem jaki podejmują

zespoły jest upowszechnianie zwinnych metodyk

pracy i propagowanie myślenia iteracyjnego,

skupionego na ciągłym doskonaleniu. Kolejnym

krokiem jest tworzenie wewnętrznych inicjatyw,

w tym chociażby konkursów motywujących

pracowników do zgłaszania innowacyjnych

pomysłów. Dalsza praca polega na pogłębianiu

zrozumienia nowej kultury organizacji pracy poprzez

realizację warsztatów i szkoleń dla pracowników

różnych szczebli.

Osiągnięcie stanu, w którym akceptacja kultury innowacji jest

powszechna jest de facto czymś, do czego dążą prawie wszyscy

przedstawiciele firm, którzy wzięli udział w badaniu.

„Zauważamy takie jakby... powolne uczenie się

jak zarządzać kulturą i wewnętrznym - z jednej

strony startupowym – podejściem, a z drugiej

strony takim przepływem informacji, który jest

kluczowy. Bez względu na wielkość trzeba być

bardzo płaskim, w cudzysłowie.”

„To trwa, mamy tego świadomość. Mamy

zmapowane różnego rodzaju bariery, ryzyka,

przegadane 1000 godzin różnego rodzaju

warsztatów wewnętrznych. A to zawsze proces

(...) takiego masowania, urabiania ciasta

zanim to będzie się nadawało do włożenia do

piekarnika. I wyrośnie z tego fajne ciastko.”


Samo posiadanie w zakresie swoich działań oferty warsztatów nie przekłada

się często na zainteresowanie pracowników. W większości przypadków

wydarzenia i szkolenia związane z innowacjami mają niską frekwencję, gdyż

są uznawane za nieprzydatne.

Warto w tym miejscu przypomnieć, że korporacje

w Polsce cały czas są w procesie tworzenia kultury

innowacji w swoich organizacjach. Pozostaje więc

pytanie, czy brak zainteresowania wspomnianymi

warsztatami wynika z braku czasu i poczucia

potrzeby wdrażania nowych rozwiązań, czy też jest

jakiś inny powód niskiej frekwencji.

Firmy coraz częściej, również na potrzeby

wewnętrzne, organizują wydarzenia, które mają

na celu wspieranie kultury innowacyjności

i angażowanie pracowników w tworzenie rozwiązań

na wyzwania, które stoją przed firmą.

Angażowanie w tworzenie innowacji przybiera różne

formy - od konkursów na pomysły na rozwiązania,

przez hackathony, w których pod okiem ekspertów

pracownicy tworzą prototypy rozwiązań. Czasem w roli

ekspertów występują podczas takich wydarzeń twórcy

startupów oraz eksperci z zewnątrz z wiedzą na temat

współpracy korporacji ze startupami.

„Znamy ileś korporacji, które na tyle są otwarte, że

nawet robią takie wewnętrzne startupy u siebie.

A pracownicy mają tam ileś czasu na to żeby

tworzyć wewnętrzne zespoły i tworzyć rozwiązania

w ramach swojej pracy.”

działów innowacji prowadzi warsztaty lub szkolenia

związane z tematyką innowacji

działów innowacji prowadzi przynajmniej podstawowe

działania, których celem jest dzielenie się wiedzą dot.

innowacjifirm umożliwia pracownikom zgłaszanie pomysłów na

innowacje

77%

73%

64%


Inną formą wydarzeń kierowanych do pracowników organizacji są Dni

Innowacji, które mają charakter targów. Wielokrotnie słyszeliśmy od

rozmówców, że na wydarzenia takie zapraszane są również startupy.

Wielokrotnie słyszeliśmy od rozmówców, że na

wydarzenia takie zapraszane są również startupy.

Celem tego rodzaju wydarzeń jest możliwość

zaprezentowania dokonań działu odpowiedzialnego

za poszukiwanie innowacji. Podczas dni innowacji

prezentowane są ciekawe rozwiązania, które

są inspiracją lub mogą konkretnie wpłynąć na

działanie organizacji. Zachęca się w ten sposób

pracowników do angażowania się w procesy

wdrażania innowacji do organizacji.

W niektórych firmach pojawiają się wspomniane

już wyżej wewnętrzne programy, w ramach których

to pracownicy opracowują rozwiązania problemów

identyfikowanych w ramach organizacji. Pojawia

się wciąż rzadkie ale coraz częstsze przyzwolenie

na innowacyjne działania w ramach obowiązków

służbowych (nawet, jeśli nie pokrywają się one

z codziennymi obowiązkami), a nawet zapisany

w KPI pewien poziom porażek, który jest spodziewany

i akceptowany. Jednak tak daleko idące działani

nie są jeszcze zbyt popularne.

„Hackatony robiliśmy wewnętrzne (...), moim

zdaniem to się przyjęło. Na pewno można było

potem pokazać bardzo konkretne projekty,

gdzie w bardzo sensowny sposób udało się ten

produkt pilotowć ze trzy-cztery razy i zderzyć

z użytkownikiem, w czasie kiedy wcześniej to

był taki typowo waterfallowy temat, właśnie

i biznesowy i po stronie informatycznej. To na

pewno pomagało dużo.”

„Im dłużej pracuję, to widzę że to jest właśnie to,

co pozwala budować realnie Innowację.

I nieważne czy pracujemy ze startupami,

z jakimiś partnerami zewnętrznymi czy

chcielibyśmy nawet outsourcować tworzenie

innowacji poza firmę, to i tak zawsze te

innowacje nie będą działać, dopóki nie będzie

wypracowana kultura i zrozumienie dla tych

innowacji w organizacji.”

52

Coraz częściej firmy decydują się na organizowanie inicjatyw mających zachęcić pracowników do angażowania się w proces szukania i wdrażania innowacji w firmach.

Najbardziej popularne są konkursy, w których

pracownicy mogą zgłaszać swoje pomysły na nowe

produkty, czy też ulepszenia procesów, a wybrane

zespoły dostają zasoby oraz wsparcie mające na celu

umożliwienie wdrożenia wymyślonego rozwiązania

w organizacji. Często też, poza środkami finansowymi,

czy wyodrębnieniem czasu pracy na nowe zadania,

pracownicy dostają pakiet warsztatów oraz mentoringu

mający na celu wyposażenie ich w niezbędne

kompetencje. Firmy często organizują też krótsze

projekty innowacyjne dla pracowników. Dobrym

przykładem tutaj są Hackathony, czy też popularne

ostatnio Service Jamy. Takie kilkudniowe wydarzenia

nie pozwalają może na dogłębną analizę oraz testy

wymyślonych rozwiązań, ale tworzą platformę, dzięki

której pracownicy z różnych części organizacji, którzy

często na co dzień nie mają ze sobą kontaktu,

w stosunkowo krótkim czasie mogą wymyślić

rozwiązania do realnych wyzwań biznesowych. To

właśnie dzięki wykorzystaniu zwinnych metodyk pracy,

stworzeniu kreatywnej i otwartej przestrzeni oraz

zderzeniu różnych punktów widzenia, tego typu inicjatywy

dają uczestnikom możliwość stworzenia koncepcji,

które prawdopodobnie nie powstałyby w tradycyjnym

biznesowym środowisku. Tego typu projekty nie tylko

pomagają tworzyć nowe rozwiązania, ale też pozytywnie

wpływają na morale pracowników, dając im możliwość

wykazania się oraz zdobycia nowych kompetencji.


„Jeśli pracownicy boją się podejmować ryzyko, nie mają

takiego przyzwolenia, że <<Spróbuj! Jak nie to idziemy

dalej! Wyciągamy wnioski, idziemy dalej!>>, tylko

za wszelką cenę będą musieli udowodnić, że projekt,

o którym myślą ma sens - to te innowacje staną się

frustracją, a nie innowacją.”

„Kultura Organizacji... To jest takie słowo, że jak

zaczynałem pracę, to zastanawiałem się o co chodzi...

I że to jest taki bullshit. Ale im dłużej pracuję, to widzę

że to jest właśnie to, co pozwala budować realnie

Innowację.”


W ich przypadku firma najczęściej określa

wyzwania jakie są obecnie dla niej kluczowe,

a pracownicy, którzy są zainteresowani pracą nad

tymi wyzwaniami mają możliwość zgłoszenia się

do programu akceleracyjnego. Programy te z reguły

trwają od dwóch do czterech miesięcy, podczas

których pracownicy w całości lub też w części zostają

zwolnieni z obowiązku realizowania swoich codziennych

zadań, aby w ramach nowo utworzonego zespołu skupić

się na opracowaniu rozwiązania do postawionego

przed nim wyzwania. Przy projektowaniu podobnych

programów istotnych jest kilka rzeczy:

dokładne określenie celu i zaangażowanie “biznesu” w proces tworzenia rozwiązań (wsparcie merytoryczne);

opracowanie kryteriów rekrutacji do programu i warunków udziału w nim oraz zasad pracy zespołów;

Inną, coraz popularniejszą formą bezpośredniego angażowanie

pracowników w działania innowacyjne są wewnętrzne programy

akceleracyjne.

dobre zaplanowanie procesu tworzenia rozwiązań, czyli pewnych ram działania, które wyznaczą zespołom kolejne fazy, przez które powinny w procesie tworzenia przechodzić;


pokazanie całej organizacji korzyści jakie płyną z programu, szczególnie tych najbardziej wymiernych, które przekładają się na zysk finansowy.

Wewnętrzne programy, w ramach których pracownicy

na potrzeby organizacji opracowują rozwiązania

wydają się być kolejnym dużym krokiem, jakie

korporacje w Polsce wykonają na swojej drodze

transformacji. Ważne jest to, że dzięki nim,

usprawnieniu ulec może również proces współpracy

dużych organizacji ze startupami. Tworzenie

wewnętrznie startupów przez pracowników firmy

wymaga nie tylko szeroko praktykowanej kultury

innowacji, ale też utworzenie nowym procesów oraz

zasilenia zespołów, które miałyby być odpowiedzialne

za takie projekty. Często największym problemem

okazuje się wyciągnięcie kluczowych, dla nowego

rozwiązania, pracowników z ich codziennych zadań

i skierowania ich do tworzenia nowego i do tego

bardzo ryzykownego projektu, który nie wiadomo do

końca ile czasu zajmie.

wsparcie pracowników w powrocie do struktur organizacji oraz przygotowanie ich wcześniejszych zespołów na powrót uczestnika programu oraz wskazanie korzyści z możliwości uczenia się nowych metodyk pracy (uczy się wówczas cała organizacja);

przyjęcie sposobu mierzenia zysku dla organizacji wynikającego z wprowadzenia opracowanych rozwiązań oraz uczenia zespołów umiejętności oceny opłacalności rozwiązań na poszczególnych etapach ich tworzenia;


GOTOWOŚĆSAMEGO STARTUPU

Głównym założeniem i celem w trakcie sporządzania raportu było

rozpoznanie dużych organizacji w kontekście ich gotowości

na współpracę ze startupami.

W trakcie wywiadów udało się jednak pozyskać

ciekawy materiał dotyczący samej percepcji

startupów przez większe firmy. Świadczy ona bardzo

mocno o świadomości oraz właśnie gotowości –

z obu stron – na podjęcie współpracy.

Subiektywne opinie, które pojawiły się podczas

rozmów odpowiadają na pytanie:

Warto jednak zwrócić uwagę na jeden

szczegół – wszyscy respondenci

problematyczne przypadki przywoływali

jako wyjątki, a nie reguły. Korporacje mimo

wszystko pozytywnie oceniają współpracę

ze startupami. Jednak zdarzają się jeszcze

czasem pewne niedociągnięcia po stronie

startupu, które potrafią zadecydować

o niepowodzeniu współpracy.

„A czy startupy są gotowe na pracę z korporacjami?”

?


Zaufanie to podstawa procesów biznesowych. By zbudować

solidne fundamenty trzeba się trochę napracować, jednak by je

zniszczyć wystarczy być po prostu nierzetelnym.

Z przeprowadzonych rozmów wynika, że startupy

potrafią mieć bardzo luźne podejście do terminowości

i mały szacunek do czasu swoich potencjalnych

klientów. Często nie zdają sobie sprawy, że organizacji

i działów zajmujących się innowacjami w Polsce jest

relatywnie mało, a co więcej - często są one ze sobą

dobrze skomunikowane.

Działy zajmujące się wdrażaniem innowacji

wiedzą, co i z kim robi konkurencja. Zrobienie

sobie złego PR-u w jednej firmie może

rzutować na dalszą działalność startupu.

„Widzieliśmy jak kilka razy właśnie takie sytuacje

kiedy startupy przychodziły nieprzygotowane na

spotkania. Później ci klienci dawali nam feedback.

Oczywiście tłumaczyliśmy, że to jest startup, natomiast

no też.... zdaję sobie sprawę, że w startupie na

przykład model biznesowy może być nie do końca

zdefiniowany... ale takie przechodzenie na spotkanie

totalnie bez żadnego przygotowania - dla mnie było

też słabe. Kilka razy to się wydarzyło.”

„Mieliśmy kilka razy takie bardzo nieciekawe

sytuacje, kiedy na przykład umówiliśmy [startupowi]

spotkanie z klientem, a taki startup nie przyjeżdżał...

To nie było tak że zadzwoniliśmy i powiedzieliśmy że

jutro się spotykamy. To było ustawione oczywiście z

wyprzedzeniem i startup wiedział o tym. Ale jednak

się nie pojawił.”

Rzetelność


„Wszystko jest ok, jest fantastycznie, mają

certyfikaty, dokumenty... często biorą od

prawników, od kogoś tam, a później zaglądasz

w śrubki i lipa.”

„Jeśli chodzi o dojrzałość to aż tak chyba nie...

znaczy mamy, widzimy co oni tam deklarują.

Natomiast deklaracja często nie jest współmierna

z faktycznym stanem.”

Naturalną cechą ludzką jest chęć pokazania się od jak najlepszej

strony. Bywają jednak sytuacje, w których startup oferując

rozwiązanie nie bierze pod uwagę tego, że jego tezy,

kompetencje i umiejętności będą weryfikowane.

Zadeklarowanie chęci do sprzedaży rozwiązania,

czy wprowadzenia pewnych modyfikacji

rozwiązań musi zawsze iść w parze z faktyczną

gotowością. Bardzo często takie braki wychodzą

na najwcześniejszych fazach współpracy.

Overselling


Warto zwrócić uwagę na to, że często problemem dla korporacji jest

brak doświadczenia biznesowego ze strony startupów.

Pojawiają się bowiem sytuacje, w których

brak obeznania w świecie biznesu owocuje

nieprzyjemnymi nieporozumieniami. Korporacje,

które brały udział w badaniu wyraźnie zaznaczają,

że w gruncie rzeczy nie ma dla nich różnicy, czy

firma jest startupem, software housem, czy inną

formą organizacji, oczekują przede wszystkim

elastyczności w dopasowaniu rozwiązania do ich

potrzeb i gotowości do podjęcia współpracy.

Ten ostatni element jest kluczowy, bowiem

świadczy o tym, jak układać będzie się dalsza

współpraca. Poza samą gotowością jest jeszcze

kwestia doświadczenie samego zespołu.

Część z rozmówców wprost wyraża opinię, że

znacznie lepiej współpracuje się z kimś, kto

spędził trochę czasu pracując w korporacji.

Można więc wywnioskować, że problemem dla

korporacji i działów innowacji jest swoisty brak

opanowania podstawowych zasad współpracy –

sumienności, staranności i rozeznania.

Dojrzałość

59

Wyraźnie widać, że twórcom startupów poza wiedzą

na temat rozwijania firm przyda się również większa

świadomość tego jak funkcjonują korporacje.

Z tego względu warto aby np. programy akceleracyjne

i edukacyjne dedykowane wsparciu rozwoju startupów

uwzględniały taką tematykę w swoich programach. Dużą

wartością jest też komunikowanie przez duże organizacje

kluczowych kryteriów jakie spełnić powinien startup, który

chciałby rozpocząć z nimi współpracę biznesową oraz

jasne komunikowanie ile taki proces w danej organizacji

może trwać oraz jak wyglądają jego ramowe etapy.


Sztuką jest też czasami przyjąć odmowę. Wiąże się to

bezpośrednio z poprzednimi punktami, a zwłaszcza

kwestią dojrzałości startupu. Nie są to zdarzenia

wyjątkowo częste, ale mogą rzutować na całą dalszą

współpracę pomiędzy korporacją a startupem. Chodzi

o sytuacje, w których dana inicjatywa jest po prostu

odsyłana – czasami do akceleratora, czasami z prośbą

o korekty, a czasami po prostu innowacja kompletnie nie

pasuje do działalności firmy.

Wygląda jednak na to, że niektórym founderom wydaje

się, że odmowę otrzymali po prostu od konkretnego

działu, w związku z czym próbują swojego szczęścia

z innymi. Należy mieć świadomość, że nawet jeżeli

firma jest olbrzymia, to wewnętrzna komunikacja

dotycząca tego typu projektów i tak z reguły przepływa

przez dział innowacji – choć i to nie jest zasadą i zależy

silnie od samej kultury organizacji.

„Mi się wydaje, że my mamy akurat bardzo

innowacyjny biznes, co jest też dla nas wyzwaniem.

Bo czasami mam wrażenie, że my się ścigamy

[z innymi działami], kto szybciej coś przyprowadzi.”

„Im się wydaje, że jak z tą osobą się nie uda, to

z inną się uda w organizacji. Ale to wszystko potem

spływa i tak.”

Natarczywość

60

DLACZEGO SZUKAĆ INNOWACJI NA

ZEWNĄTRZ FIRMY

Raport badawczy - współpraca ze startupami w biznesie | 61

TREND

Swego rodzaju boom na tę współpracę w Polsce

rozpoczął się 2-3 lata temu, kiedy posiadanie

w strukturach firmy osoby zajmującej się współpracą

ze startupami stało się niemal obowiązkowe. Niestety na

fali trendu, nie wszystkie te osoby posiadały odpowiednie

kompetencje, a rzeczywistość funkcjonowania

organizacji nie przystawała do realiów w jakich działały

startupy. Zwłaszcza, że wszystkie tego typu działania

muszą na koniec mieć sens w kategoriach biznesowych.

Wciąż niezwykle ważne (a z reguły najważniejsze) jest

to, by spełnić podstawowe KPI konkretnej jednostki lub

całej organizacji w danym okresie. Pytanie tylko, czy

są one świadome tego, że nie w każdym przypadku

współpracy na jaką się decydują, horyzont czasowy

w jakim taką współpracę będzie można ocenić jako

sukces bądź nie, wpisze się w ich okres rozliczeniowy.

Korporacje coraz częściej zdają sobie sprawę, że nie

zawsze koniec bieżącego okresu rozliczeniowego

musi być punktem, w którym współpracę określamy

jako sukces lub porażkę. Niektóre z przebadanych firm

gotowe są czekać na zadowalające efekty nawet 4-5

lat - w szczególności mowa tu o branżach, w których

myślenie długodystansowe jest wymuszone stanem

prawnym, np. w sektorze zajmującym się medycyną.

„Każda innowacja ma wartość, kiedy jest

użyteczna dla klienta, a nie kiedy jest innowacją

samą w sobie.”

„Uważam, że jest taki moment w dojrzałości firmy,

kiedy nie tylko liczą się te nowe, bieżące wyniki -

ale jest też jakiś większy, szerszy obraz, który chce

się zrealizować – co niekoniecznie się mierzy za

pomocą wskaźników finansowych.”

„Wiemy, że dziś trzeba inwestować. Dziś trzeba

pomagać. A nie siedzieć i narzekać, że te projekty

są takie a nie inne, że mogłyby mieć lepszą jakość.”

„Tak naprawdę słowo “innowacja” jest na tyle

trendy, że nie ma prezesa, który powiedziałby że

nie chce robić Innowacji.”

Z przeprowadzonych przez nas badań

wynika, że deklaratywnie wszyscy są

innowacyjni, poszukują innowacji

i chcą zmieniać swoje organizacje -

przynajmniej oficjalnie.


„Myślę, że każdy ma poczucie, że rynek się zmieni, ale

prawie nikt nie wie jak to będzie wyglądało i kiedy ta

zmiana nastąpi. Natomiast uważam, że będziemy na

nią lepiej przygotowani jeśli będziemy obserwowali to

co się dzieje.”

„To, że przychodzą z zewnątrz nawet zagraniczne

firmy albo małe startupy, które zaczynają podważać

status quo jest fenomenalne. To daje tyle pokory żeby

się nie stawiać w pozycji: jestem najlepszy, więc nic się

nie wydarzy.”

„Nam nie chodzi o to, żeby ścigać konkurencję,

doganiać konkurencję, tylko żeby ją przeskakiwać.”

77%

14%

9%

„Jeżeli (...) nie szukamy, nie obserwujemy zmian i nie

inspirujemy się (...) to nie ma perspektyw rozwoju.”

Wizja pozyskania nowej technologii, nowego

procesu, czy usługi jest dla firm największą

wartością. Innowacje nie są tylko platformą do

pozyskania klientów, czy zwiększania przychodów,

ale również sposobem na optymalizowanie

wewnętrznych procesów.

Niezależnie od branży istnieje bowiem zgoda

co do tego, że aby nie dać się pokonać

konkurencji, trzeba być od niej po prostu

szybszym, zwinniejszym, i bardziej efektywnym.

Wszyscy rozmówcy sugerowali, że świadomość

tego istnieje zarówno u nich jak i u członków

zarządu lub właścicieli firm.

W przypadku globalnych korporacji konieczność

obserwowania i wdrażania innowacji wpisana jest

w długoterminową strategię działania.

CZY POLITYKA INNOWACYJNOŚCI WEWNĄTRZ FIRMY

SPRAWIA, ŻE JEST ONA KONKURENCYJNA

TAK NIE TRUDNO POWIEDZIEĆ

Zaczyna się to pojawiać również w większych firmach

z polskim kapitałem. Istnieje jednak pewien problem

z budowaniem w szerszej świadomości konieczności

bycia innowacyjnym wewnątrz struktur korporacji.

Wrócimy do tego w dalszej części raportu.

Raport badawczy - współpraca ze startupami w biznesie | 63

WIZERUNEK

Działania ze startupami pomagają korporacjom

budować wizerunek innowacyjnych biznesów.

Wszyscy rozmówcy wyrażają jednak pewien

dystans względem działań stricte marketingowych

w kontekście innowacji - w rozmowach wyraźnie

widać brak zapału do tych form współpracy, które

nakierowane są wyłącznie na promocję.

Warto jednak w tym miejscu zwrócić uwagę na to,

że pomimo deklaracji dystansu do działań stricte

marketingowych, aż 50% rozmówców wskazało, że

PR i działania wizerunkowe są jednymi z głównych

przyczyn podejmowania współpracy ze startupami.

„Często jest też tak, że duże firmy tworzą innowacje,

z których nikt nigdy nie korzystał. Ale oni mają na

tych sztandarach takie PR-owe... że wiesz, Jest

super. (…) Pompują dużo pieniędzy w PR, żeby to

napompować (…). Inne firmy z branży są tego mniej

świadome i myślą: “Kurcze jak oni to zrobili?”. I się

nakręcają wszyscy jak na koncercie, który nie jest

wcale aż taki [super]. Nie masz takiego przełożenia

na rynek. Jest stworzona pewna iluzja innowacji - to

jest straszne w pewnym momencie, zakrzywia ten

rynek. Ma się poczucie że się gubi. Ja staram się

żebyśmy nie popadali w takie pułapki.”

„Jest pewna granica, gdzie można przekroczyć

swój PR [w kontekście promowania się jako

innowacyjna firma]. Jeżeli to jest zbyt usilne, to też

może się obrócić przeciwko firmie.”

Zysk jest nadal ważnym aspektem jaki dojrzały biznes bierze pod uwagę podejmując

współpracę ze startupem. Istotne jest policzenie jaka korzyść dla organizacji wynika

z tej współpracy. To samo dotyczy również wizerunku firmy.

64

CZYM JESTINNOWACJA?


INNOWACJA

Jednak często pojawia się myślenie, że innowacja to coś

nowego, odkrywczego, czego jeszcze nikt nie widział.

Pytanie czy to możliwe? W całej dyskusji o wdrażaniu

innowacji warto zatem zastanowić się, co to pojęcie tak

naprawdę oznacza i jak jest rozumiane.

Z opowiadań naszych rozmówców wynika często,

że innowacja jest czymś, czego wydaje się, nikt

wcześniej nie widział. Czymś co zmienia status quo.

Pytanie zatem, czy w dzisiejszych czasach jest to

jeszcze możliwe?

„Innowacyjne jest coś, co burzy status quo.

Innowacyjne jest coś, czego my nie odważylibyśmy

się spróbować. Innowacyjne jest coś, co

w nieprzewidywalny dla nas sposób realizuje

potrzebę klienta.”

„Prawdopodobnie konkurencja pracuje nad tym

samym, innowacja to musi być coś, co radykalnie

zmienia rzeczywistość.”

„Nawet w naszej branży jak mamy startupy polskie,

które coś robią, to taki startup też mają Czechy, taki

startup ma Ukraina, taki startup ma Słowacja, taki

startup mają Węgry... i bardzo często uważają, że

są jedyni.”

Nawet korporacje z olbrzymim doświadczeniem i historią zdają sobie sprawę z tego,

że świat przyspieszył - a wraz z nim i one muszą działać szybciej.

66

PO CO WSPÓŁPRACOWAĆ ZE STARTUPAMI?

Większość naszych rozmówców potrafiła bez większych problemów przywołać

sytuacje, w których praca ze startupem wniosła pozytywną wartość do firmy,

w której pracują. Korzyści te można podzielić na kilka kategorii.


UZUPEŁNIENIE OFERTY FIRMY

01

Dlatego dla dużych firm są często źródłem

nowych technologii i rozwiązań uzupełniających

prowadzony biznes lub komplementarny do

oferty firmy.

Ze względu na ich niezależność po wypracowane

przez nie rozwiązania sięgnąć może każdy.

Sytuacja, w której wypracowany produkt idealnie

pasuje do potrzeb korporacji nie jest częsta –

ale zdarza się.

Jednak startupy zwykle są skłonne do tego, by

dopasować swoje rozwiązanie do potrzeb dużego

partnera biznesowego.

Startupy działają trochę tak, jakby były niezależnymi i niekorporacyjnymi

zespołami R&D. Bardzo szybko tworzą, testują, sprawdzają produkty i weryfikują

swój model biznesowy.

„Ta firma, z którą zaczęliśmy współpracować zrobiła

wspólnie z nami fajny pilotaż dla klientów. I dalej

będziemy to [rozwiązanie] wdrażać... testowaliśmy

to dla kilkudziesięciu klientów, chcemy dla większej

ilości i będziemy rozwijać produkt.

To jest taki klasyczny przykład - idealny przykład -

współpracy ze startupem. Znaleźliśmy fajny startup,

odzywaliśmy się do niego, powiedzieliśmy, że

chcemy nawiązać współpracę i to poszło.”


OPTYMALIZACJA PROCESÓW WEWNĘTRZNYCH

02

Mowa tu nie tylko o procesach wewnętrznych

organizacji, ale również o procesach, w których

uczestniczą klienci firmy. Wyzwaniem jest

to, że zmiana dotychczasowych procesów

zaburza status quo, wzbudza niepokój i może

przekładać się na opór przed jej wprowadzeniem.

Jako, że stworzenie innowacji zakłócającej

(czyli takiej, która kompletnie zmienia sposób działania

firmy przynosząc znaczny zysk) wewnątrz korporacji

jest szalenie trudne, między innymi dlatego, że osoby

z organizacji często myślą jej ograniczeniami, to dojrzały

biznes poszukuje takich rozwiązań na zewnątrz,

a dokładniej wśród startupów.

Dominująca część innowacji, o których mówili rozmówcy wpada w kategorię

tzw. sustaining innovation. W jej ramach znajduje się wszystko to, co usprawnia

pewne procesy, ułatwia wykonywanie zadań.

„W takich dużych organizacjach często nie skupiamy się na takich bardzo przełomowych

innowacjach, tylko na usprawniających. Albo trochę level wyżej. Tworzymy jakiś

nowy produkt, usługę. Ale ja się nie spotkałem w żadnej dużej organizacji, żeby były

innowacje, które zmieniają rynek.”


WZBOGACENIE KULTURY PRACY W ORGANIZACJI

03

„Każda współpraca ze startupem, nawet jeśli to jest początek

i jakiś speed-dating, dużo uczy. Innego rodzaju myślenia,

innej osobowości, innego spojrzenia na wyzwania. Dla

mnie co innego może być wyzwaniem niż dla nich... Inne

ścieżki myślenia i rozwiązywania problemów. Nawet każde

spotkanie dla mnie było nauką. Taki plus dla firmy.”

„Musimy się stać bardziej Agile. Żeby stać się

bardziej Agile to trzeba mieć mindset*, a żeby

mieć mindset to trzeba wychodzić i patrzeć co

się dzieje.”

„To jest to, że my (...) mamy teraz i wzrost gospodarczy

i wszystko [tj.] Cały ekosystem wokół nas też się zmienił i

tak popchnął ludzi do działania... My dużo też uwagi jako

firma skupiliśmy na takim growth mindset... To jest widzenie

szklanki do połowy pełnej, a nie do połowy pustej… [w

tym kontekście] Szereg robiliśmy kampanii takich właśnie

pokazujących te odnoszące sukces startupy.”

Startup może i potrafi wpłynąć, choć raczej pośrednio,

na to jak funkcjonuje cała firma. Gdy dynamiczna

jednostka wchodzi do struktury korporacji dochodzi do

konfrontacji idei, stylów działania i organizacji pracy,

a także podejścia do procesów.

Departamenty pracujące ze startupami i na rzecz

innowacji mają olbrzymią odpowiedzialność – muszą

sprawić, żeby cała firma oddolnie zaczęła wdrażać

zmiany i przyjmować je jako coś pozytywnego.

„Ta współpraca ze startupami w jednostkach

biznesowych w firmie zaczęła być postrzegana jako

coś super pozytywnego, czym oni [tj. inne działy]

sami chcą się chwalić i sami się zgłaszają. Oni sami

dzwonią, szukają do nas przez intranet numerów.

Dzwonią po omacku i mówią, że mają taki problem.

Albo czasami przychodzą ze startupem [i mówią]:

<<to taki mam startup, ja bym go chciał, ja nie wiem

jak go wdrożyć.>>”


MONITOROWANIE SYTUACJI NA RYNKU

04

Może ona przybrać różne formy – zawężenie

grona klientów, stagnacja, fiasko finansowe lub

inne. Poszukiwanie innowacji daje możliwość

na wychwycenie pewnych trendów w obszarze

technologii, które się pojawiają. Można też

powiedzieć, że wzmaga czujność.

Długofalowo firma, która jedynie

kopiuje pewne rozwiązania od

konkurencji lub robi to, co robiła

zawsze – nie zmieniając w żaden

sposób swoich struktur, czy

procesów biznesowych – skazuje

się na porażkę.

„Uważam, że (...) w dzisiejszym świecie nie można siedzieć biernie, cały czas trzeba

szukać tych obszarów, które można zoptymalizować. Coś, co można zrobić w troszeczkę

inny sposób. Gdzieś, gdzie można zaangażować ludzi do czegoś. To jest bardzo ważne.

Szczególnie, że konkurencja nie śpi.”

KREOWANIE WIZERUNKU NOWOCZESNEJ FIRMY

05

Nasi rozmówcy powściągliwie wypowiadali się

o innowacjach w kategoriach PR. Widzą też wartość

jaka płynie z plasowania marki jako innowacyjnej.

Jednak jeżeli chodzi o współpracę ze startupami, to

deklaratywnie ten cel dla nich nie jest ich głównym

priorytetem. Często okazuje się ważny dla samej

organizacji. Czasem na tyle, że jest głównym powodem

rozpoczęcia budowania relacji ze startupami w ogóle.

PR i działania czysto wizerunkowe wbrew pozorom

zajmowały sporą część w naszych rozmowach. Przy

tworzeniu tego rodzaju jednostek w organizacjach

często ten cel był jednym z głównych powodów ich

powoływania, szczególnie 2-3 lata temu, kiedy działy

innowacji powstawały jak grzyby po deszczu. Dziś,

działania wizerunkowe stają się istotne z innego powodu.

Przestało się liczyć kto współpracuje ze startupami, ale

zaczęło to, jakie ta współpraca przynosi realne efekty

(i którymi case study można się pochwalić). Z jednej strony

zespoły odpowiedzialne za współpracę ze startupami

muszą komunikować do wewnątrz organizacji swoje

sukcesy, z drugiej zaś organizacje w swojej komunikacji

na zewnątrz muszą sięgać po więcej konkretów dot.

współpracy oraz jej dokładne przykłady. Jednak

współpraca ze startupem często niesie dla korporacji

ryzyko tego, że mimo poświęconego czasu i włożonych

zasobów nie zakończy się ona wdrożeniem. W takiej

sytuacji wartością jaka zostaje dla dużej organizacji jest

właśnie PR i lekcje wyniesione ze współpracy.

„Jak (...) startup dostaje nagrodę, albo ktoś o tym

napisze w gazecie, no to pokazuje, że gdzieś tam

wychodzi nam ta współpraca i się rozwijamy. I to

nie jest tylko to, że próbujemy. To jest wizerunkowy,

marketingowy efekt.”

Monika Synoradzka

71

CEO HUGE THING


SZYBSZE TWORZENIE ROZWIĄZAŃ

06

Jedno z częściej używanych sformułowań w branży

technologicznej to „Done is better than perfect”

(zrobione jest lepsze niż doskonałe). Wiadomo, że

startupy nie są idealne na początku swojej ścieżki

rozwoju. Często nie są idealne również po wielu

latach. Jednak mają taką przewagę, że ich praca

nie jest wpisana w skomplikowane procedury -

działają więc sprawniej. Dzięki temu sprawiają, że

rzeczy, które wewnątrz korporacji procedowane

byłyby przez lata powstają znacznie szybciej -

może nie są doskonałe, ale są zrobione.

Z innej strony - duże firmy nie mają w swoim DNA

skłonności do podejmowania ryzyka. Przynajmniej

nie na tym etapie rozwoju. Przeprocesowanie

wewnętrznymi kanałami niektórych pomysłów

może trwać od pół roku do nawet kilku lat

a i tak może zakończyć się niepowodzeniem.

To czas wystarczający na zabicie zapału nawet

największego entuzjasty. Praca ze startupem

pomaga zweryfikować niektóre koncepcje

wielokrotnie szybciej, poza obowiązującymi

wewnątrz dużej organizacji procedurami.

„W momencie, kiedy mamy konkretny startup,

z konkretnym rozwiązaniem biznesowym

wykorzystującym tą technologię, gdzie pracuje

nad tym już teraz X specjalistów, to jesteśmy w

stanie rzeczywiście dużo szybciej to zrobić, niż

najpierw zbudować zespół i dopiero potem ten

zespół zrobi technologię.”

„Od momentu kontaktu (...) do mnie - do momentu

kiedy ruszył pilot, minęły chyba 2 miesiące i tydzień…

Szczerze też z każdym kolejnym krokiem organizacja

bardziej rozumiała ten produkt i jego potencjał.”


UCZENIE SIĘ 07

Testowanie pomysłów, o których pisaliśmy wcześniej,

to nie tylko ewentualna możliwość uniknięcia wpadki,

to też szansa na lepsze poznanie klientów i potrzeb,

jakie realnie powinno się realizować by spełnić

oczekiwania biznesowe. Współpraca ze startupami

jest świetnym przyczynkiem do tego, by dokonywać

dużo szybkich i nieszkodliwych dla biznesu zwrotów

biznesowych, a przy okazji nauczyć się bardzo wiele

o potencjalnych nowych ścieżkach rozwoju. Zwinność

i nowe metodyki pracy są dodatkową wartością.

Jedną z najrzadziej docenianych zalet

współpracy ze startupami jest możliwość

uczenia się sposobu działania

i wyciągania lekcji z błędów, które

są czasem nieuniknione.

„Ja nie widzę takiego podziału <<wielka korporacja>>

i <<mały startup>>... Uważam że po prostu możemy się wiele

od siebie wzajemnie nauczyć. My możemy się dużo nauczyć

od startupów, a startup się może nauczyć dużo od nas.”

74 | Raport badawczy - współpraca ze startupami w biznesie

Poprawa wewnętrznychprocesów w firmie

Wprowadzenie nowej usługi lub produktu

Łączenie startupówi klientów

Nowe rozwiązania poprawiające doświadczenia

użytkowników

Wizerunek / PR

Potencjalny zysk

CO SPRAWIA, ŻE TWOJA FIRMA WSPÓŁPRACUJE ZE STARTUPAMI?

GŁÓWNE ZALETYWSPÓŁPRACY

UZUPEŁNIANIE

OPTYMALIZACJA

WZBOGACANIE

MONITOROWANIE

KREOWANIE

SZYBSZE TWORZENIE

PO CO WSPÓŁPRACOWAĆ ZE STARTUPAMI?

71,4%

64,3%

57,1%

50%

7,1%

7,1%

75

JAK KORPORACJE BUDUJĄ RELACJE ZE STARTUPAMI

Korporacje mają różne sposoby na działanie ze startupami. Można je podzielić na

takie, które za cel mają głównie budowanie relacji pomiędzy korporacją i startupem

oraz bardziej konkretne, które przekładają się na możliwość podjęcia współpracy,

przetestowania rozwiązań tworzonych przez startupy, kupienie na ich rozwiązania

licencji, inwestycji w firmę lub jej przejęcie. W Polskim ekosystemie najczęściej

pojawiają się poniżej wymienione formy aktywności na linii startup - korporacja.


DZIAŁANIA SKIEROWANE NA ZEWNĄTRZ ORGANIZACJI

„Wcześniej mówiliśmy tak: Hej startupy! Tu jest taki

fajny konkurs, przyjdźcie, dostaniecie pieniądze jak

wygracie, dostaniecie networking, dostaniecie wsparcie

marketingowe i może tam po piątym przecinku nawet

możliwość współpracy biznesowej… Teraz mamy

strukturalne podejście, czyli mówimy: przyjdźcie, mamy

program, nagrody, [a] jedną z nagród pilot. Czyli my już

się ustawiamy jako organizacja, że my chcemy to zrobić.”

„Czasem taka właśnie odskocznia i możliwość

popracowania, zdobycia czasami fajnej nagrody, daje

to, że pracownik nie myśli: co to ze mną będzie! Tylko:

spróbuję wziąć udział w jakimś ciekawym konkursie.”

Wydarzenia dla startupów są świetnym miejscem

na to, by rozpoznać co dzieje się na rynku oraz

jakie zmiany w nim zachodzą. Ich organizacja

pozwala na nieskrępowany networking, pomocny

przy podejmowaniu ewentualnych dalszych działań.

Wydarzenia, w które angażują się duże organizacje

to różnego rodzaju konkursy lub wydarzenia

dedykowane startupom (organizowane samodzielnie

lub przy współpracy np. organizacjami, które na co

dzień aktywnie działają w ekosystemie startupowym

takimi jak akceleratory i inkubatory).

Coraz częściej są to wydarzenia merytoryczne

dedykowane rozwiązaniom z danej branży

(np. ecommerce, marketplace, medtech) lub

związane tematycznie z samym rozwojem startupów.

Obecność przedstawicieli korporacji na kluczowych

wydarzeniach branżowych dedykowanych startupom

i nowym technologiom w Polsce i za granicą jest już

niemal punktem obowiązkowym tych, którzy chcą

“być na bieżąco”.

Wsparcie/organizacja wydarzeń dedykowanych startupom

77

W ostatnich latach popularne w dużych organizacjach

stało się organizowanie hackathonów, w ramach

których uczestnicy, w tym przedstawiciele startupów,

opracowują technologię pomagającą rozwiązać dany

problem, jaki identyfikuje organizacja lub tworzą

rozwiązania w danym obszarze tematycznym.

Aktywności związane z byciem blisko startupów

i poznawaniem ich służą tzw. scoutingowi, czyli

wyszukiwaniu rozwiązań, które odpowiadają

aktualnym potrzebom firmy lub są ciekawe i mogą

w organizacji znaleźć swoje miejsce. W celu wyszukania

interesujących rozwiązań technologicznych firmy biorą

też udział w tzw. speed datingach, czyli w formie krótkich,

kilkuminutowych spotkań, podczas których obie strony

mają okazję przedstawić co mogą sobie zaoferować.

W budowaniu relacji liczy się zaangażowanie.

Istotne jest, aby przedstawiciele zespołów, których

celem działania jest przyciąganie do firmy innowacji,

realnie angażowali się w podejmowane przez firmę

aktywności. Jeśli firma np. decyduje się na organizację

wydarzenia dedykowanego startupom, ważne jest,

aby jej przedstawiciele aktywnie brali udział w całym

przedsięwzięciu, a ich rola nie ograniczała się do

pojawienia się na wydarzeniu tylko wtedy kiedy

muszą być na nim obecni zgodnie z założoną

agendą. Ważne też, przy dobieraniu aktywności

jakie podejmuje firma jest to, jakich projektów i na

jakim etapie rozwoju poszukuje. Jeżeli głównym celem

jest wyszukanie ciekawych rozwiązań, które można

zaimplementować w firmie, warto, aby wybierając

aktywności wybrać te, które dają możliwość spotkania

dojrzałych startupów. Jeśli celem jest jedynie budowanie

relacji i wypracowanie ogólnego rozeznania jakiego

rodzaju technologie aktualnie powstają - tutaj do wyboru

wydarzeń można podchodzić mniej restrykcyjnie.

Honorata Janas

77

HUGE THING PROGRAM EXECUTIVE

„Zrobiliśmy taki nietypowy hackathon (...) zadaniem tego

działania była popularyzacja możliwości technologicznych

firmy, więc nasi inżynierowie byli dostępni właśnie dla

studentów, dla inżynierów, dla deweloperów. Oni tworzyli

różne aplikacje, a myśmy analizowali też potencjał

swoich technologii, możliwości ich użycia (...) zgłosili się

właśnie i studenci i właśnie te małe firmy, jeszcze wtedy nie

nazywaliśmy ich startupami.”

„To czym ja się zajmuje w firmie, to (...) poszukiwanie

startupów i tutaj przede wszystkim jakieś researche

rynkowe, jeżdżenie na konferencję, jeżdżenie na eventy,

w których mogą znajdować się startupy z interesujących

nas branż.”

„Często robimy coś takiego jak Speed Dating na

konferencji, gdzie po prostu dajemy ogłoszenie, że tego

dnia, od 19-stej możecie do nas podejść i pogadać przez

15 -30 min. i spotykamy wtedy założycieli różnych spółek.”


AKCELERACJA

Współpraca w ramach programu może wiązać się

z przekazaniem twórcom startupów jakiejś kwoty

przeznaczonej na rozwój projektu, jednak coraz

częściej wsparcie ogranicza się do przekazania

wiedzy oraz możliwości realizacji tzw. PoCa,

czyli testów rozwiązania w ramach organizacji.

Firmy realizują więc ze startupami podstawowe

działania mające udowodnić słuszność

(lub jej brak) pewnych koncepcji, a następnie,

jeśli test zakończy się sukcesem, decydują się

na nawiązanie dłuższej współpracy.

Najczęściej w ramach wsparcia pośrednio

angażuje się poszczególne działy firmy

umożliwiające startupom dopasowanie

swoich pomysłów i działań do uwarunkowań

prawnych, finansowych, technicznych i innych

funkcjonujących wewnątrz korporacji.

Niecałe 60% naszych rozmówców potwierdza, że w ciągu ostatniego roku współpracowało

z programem akceleracyjnym dla startupów. Co ważne, duże organizacje są najczęściej

zainteresowane programami akceleracyjnymi, które kierowane są do twórców projektów

posiadających co najmniej MVP, a coraz częściej mają już pierwszych płacących klientów.

„Mamy akcelerator - program do współpracy ze

startupami, żeby szukać ofert na rynku, które będą

wzbogacały w jakiś sposób naszą ofertę, zmieniały

nasze usługi, produkty.”

„Mamy akcelerator (...) ale nie szukamy startupów,

które zazwyczaj na bardzo wczesnym etapie

przychodzą do akceleratorów. Szukamy startupów

zazwyczaj po pierwszej rundzie finansowania.”


Startupom często brakuje wiedzy z obszarów

danej branży, której nie sposób pozyskać bez

zaangażowania i nabycia doświadczenia. Jedną

z form wsparcia, jakie firmy mogą oferować

startupom to bezpośredni kontakt i walidacja ze

strony różnych działów wewnątrz korporacji.

Trudno nazwać tego typu wsparcie

mentoringiem, są to raczej konsultacje,

które mają na celu wyłuskanie najbardziej

problematycznych i budzących niepokój

elementów pomysłu, z jakim startup przychodzi.

Podczas każdej z powyższych aktywności ważną rolę odgrywa wsparcie merytoryczne, jakie

przedstawiciele dużych organizacji mogą zaoferować twórcom startupów. Nikt tak jak oni nie

zna branży, w której działają firmy, dla których pracują. Wiedza, jej przepływ w obie strony,

to jedna z największych, trudnych do policzenia wartości z realizacji tego rodzaju działań.

„My nie możemy… skakać. Mamy za dużo do

zaryzykowania. Stąd też możemy pomysł zrobić na

zasadzie pilota albo POCa. Bo to nie może być tak,

że produktu albo rozwiązania nie będzie za rok.”

„To nie są tego typu startupy, gdzie wystarczy

MacBook Pro, miejsce w coworku i do przodu.

Tutaj to tak nie działa.”

„Skupiamy się przede wszystkim na tym, by realizować

POCe. Żeby (...) projekt włączać w ścieżkę projektową

firmy, bo oni wtedy się najwięcej uczą o wszystkich

wymaganiach.”

„Uważamy że chyba to jest taki moment polskiego

systemu startupowego, jego rozwoju, że nie można

czekać z założonymi rękoma aż te genialne startupy

się same zrobią i przyjdą. (...) Staramy się ten rozwój

wspierać także w wymiarze kompetencyjnym.”

80

Partnerstwo z programami akceleracyjnymi było jedną z pierwszy form nawiązywania kontaktu pomiędzy startupami, a korporacjami na polskim rynku. Jednak podejście i cele jakie organizacje wyznaczają sobie w tych współpracach znacznie się zmieniły.

Obecnie firmy są o wiele bardziej świadome tego

co dzieje się w ekosystemie startupowym i jakie

korzyści mogą wynieść z takiej współpracy, poza

tymi strice PRowymi.

Coraz więcej organizacji przystępuje do programów

akceleracyjnych ze świadomością jakie obszary

i sektory ich interesują, a niektóre wręcz ze

sprecyzowanymi wyzwaniami biznesowymi, które

są kluczowe dla ich firmy.

Celem realizacji programu nie jest samo wsparcie

startupów, ale dopracowanie i przetestowanie

rozwiązań po to, by móc je później wdrożyć do

organizacji.


„Mamy takie działy, które nas kochają – bo dział

prawny paradoksalnie (...) uwielbia nas. Z każdym

nowym pomysłem przychodzimy i oni mają takie

food for thoughts, żeby wyszli z takiej normalności.”

„Przy wdrażaniu innowacji potrzeba czegoś więcej.

Potrzeba się zastanowić jaka powinna wyglądać

konstrukcja prawna wspólnie, żeby to było dobre.

Obecne struktury w korporacji nie są dostosowane

do tego typu pracy.”

O ile układ taki wydaje się bardzo sensowny,

o tyle w przebadanych firmach jawi się to

często jako problem - wymaga bowiem

pewnego zaangażowania i zrozumienia ze

strony konkretnych działów.

Jeśli jednostka wewnątrz korporacji będzie

czuła się zmuszona do wykonania pracy ze

startupem i nie będzie widziała w tym sensu, to

konsultacje takie raczej nie będą owocne. Dosyć

wyraźnie wynika on z samej kultury organizacji,

o czym piszemy nieco później w raporcie.


WSPÓŁPRACA B2BW Polsce formą współpracy, która najczęściej łączy korporacje i startupy jest zakup przez

korporację rozwiązania lub licencji na nie. Jednak organizacje, które poszukiwanie innowacji

i ich wdrażanie mają wpisane niejako w strategię firmy często decydują się na akwizycję, czyli

zakup większościowego pakietu udziałów w startupie.

Akwizycja polega na odkupieniu udziałów w startupie

od jej twórców i inwestorów w celu włączenia go do

struktury organizacyjnej kupującej. Warto tu wziąć

pod uwagę, że mówimy najczęściej o korporacjach,

których zasięg jest często globalny, a co za tym idzie

– posiadają globalne jednostki M&A. Nie oznacza

to oczywiście, że do akwizycji na polskim rynku

nie dochodzi. Stosunkowo niewiele firm, z którymi

rozmawialiśmy ma takowe na swoim koncie. Nasi

rozmówcy niechętnie o nich mówili. Są to też kwestie

wymykające się spod ich obszaru działalności.

„- Jest bardzo dużo startupów, które strategicznie, globalnie, firma wybrała, kupiła,

zainwestowała i z nich mogę sobie korzystać.

- Czyli cokolwiek chcesz zrobić to musisz to załatwiać przez jednostki zagraniczne?

- Inaczej trudno. Chyba, że rzeczywiście jest jakaś tam umowa współpracy na dany

POC, albo na pilot.”

„Firma kupuje startupy. W Stanach

kupiła jedno czy dwa. W jednym kraju

europejskim też. (...) Nie wiem kto

podejmował tą decyzję i na jakim

szczeblu.”


CVC

Nie zawsze jest to łatwe, gdyż wciąż jeszcze,

w niektórych zagranicznych, najczęściej znajdujących

się w Zachodniej części Europy, jednostkach dominuje

przekonanie, że w Polsce są małe szanse na

powstanie czegoś na tyle porywającego, aby mogło

wzbudzić ich zainteresowanie pod kątem inwestycji.

Swoje fundusze posiada też kilka rodzimych firm.

Zwykle tego rodzaju aktywność jest oddzielona od

zakresu obowiązków działów odpowiadających za

innowacje, czy transformację cyfrową.

Przepływ informacji między jedną jednostką

a drugą nie zawsze jest więc sprawny.

W niektórych pojedynczych przypadkach istnieją

bezpośrednie połączenia pomiędzy działami

zaangażowanymi w pracę z innowacjami oraz

funduszami CVC, funkcjonuje to jednak z reguły na

zasadzie przekierowywania ciekawych projektów.

Według naszych rozmówców tego typu fundusz jest

koncepcją ciekawą, ale wymagającą olbrzymiej ilości

przygotowań.

Wiele globalnych firm posiada w swoich strukturach fundusze Corporate Venture Capital (CVC).

Coraz częściej również ich oddziały w Polsce decydują się na taki ruch.

„Rynek Venture Capital w Polsce może nie raczkuje,

ale jest na bardzo wczesnym etapie rozwoju i ma

ogromny potencjał.”

„- Rozważaliście kiedyś w Polsce CVC?

- Nie, nie jesteśmy do tego przygotowani ani mentalnie

ani finansowo.”

„My jesteśmy takim firewallem tej naszej innowacji pomiędzy

naszym CVC, a startupami, bo ten pierwszy kontakt ze

startupami jest z nami i my wtedy je z reguły odpytujemy.”

„Globalnie są trzy ogromne ośrodki [VC]... i oni tam

rzeczywiście prowadzą typowe działania inwestycyjne.

I oni mają też dostęp do tych naszych działów R&D.”

83

„Wydaje mi się, że VC jest w fajnym momencie w tej chwili, w której private equity było

w Polsce 10-15 lat temu. No i mam nadzieję, że za 15 lat będzie 10 razy większy niż teraz.”

Inwestycje w startupy są coraz częstszą metodą lokowania funduszy wśród największych korporacji na świecie. Aż 75% spółek znajdujących się na liście Fortune 500 jest aktywnych w obszarze CVC, a 40% posiada własne CVC. W samej Europie inwestycje tego typu w ciągu ostatnich 10 lat wzrosły trzykrotnie.

Zgodnie z danymi, zewnętrzne pozyskiwanie

innowacji będzie jeszcze częściej opierało się na

inwestycjach tego typu, a coraz mniej na centrach

R&D. Główną przyczyną tego jest brak holistycznego

podejścia – research jest często ograniczony do

konkretnej branży, wewnątrz której powołane zostało

dane R&D. Fundusze CVC są więc sposobem na

uzupełnienie tego braku, dodatkowo generując

przychód. Ponadto mogą być zabezpieczeniem

finansowym na wypadek problemów biznesowych w

innych gałęziach przedsiębiorstwa.

Rynek CVC sukcesywnie się powiększa, co nie

oznacza, że każda korporacja powinna posiadać

własny fundusz tego typu. Bardzo popularne, również

wśród gigantów technologicznych, są rozwiązania

bazujące na powierzeniu konkretnej kwoty pod zarząd

zewnętrznego i wyspecjalizowanego funduszu VC,

który w imieniu inwestora dokonuje analizy rynku oraz

inwestuje w te podmioty, które wydają się najbardziej

pasować do potrzeb i oczekiwań klienta.

Lokowanie pieniędzy w zewnętrzny fundusz pozwala

też na zachowanie dużego obiektywizmu, gdyż nie

obowiązuje je zasada zależności służbowej, czy

przestrzegania strategii firmy-inwestora.

Małgorzata WalczakDYREKTORKA INWESTYCYJNAW PFR VENTURES


Zorganizowano wydarzenie dla startupów

Źródło: CBInsights

Wspierano startup pracą działów firmy

Zorganizowano akcelerator lub inkubator

Zainwestowano w startup (VC, mikrokredyt itp.)

Wspierano pracę startupuorganizując coworking

Doszło do akwizycji startupu

Q1 ’13 Q1 ’14 Q1 ’15 Q1 ’16 Q1 ’17 Q1 ’18

W CIĄGU OSTATNIEGO ROKU BADANE FIRMY ZREALIZOWAŁY NASTĘPUJĄCE AKTYWNOŚCI

AKTYWNE FUNDUSZE CVC NA ŚWIECIE

83,3%

75,0%

58,3%

33,3%

429416402

345

270

8,3%

8,3%

10% 20%

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

500

30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

85

CZY W FIRMACH W POLSCE PANUJE KULTURA INNOWACJI?

WNIOSKI


Scouting, dopasowanie rozwiązania, testy oraz wdrożenie kosztują

korporacje dużo czasu i pracy, jednak mimo wszystko często okazuje się,

że pozyskanie innowacji z zewnątrz jest to o wiele prostszym i szybszym

rozwiązaniem niż zbudowanie czegoś od zera własnymi siłami.

Są organizacje, które właśnie w ten sposób sobie

radzą z postawionymi przed nimi wyzwaniami, jednak

zdecydowana większość w tym momencie stawia

na szukanie gotowych rozwiązań na rynku. Trudno

jednoznacznie odpowiedzieć na pytanie “Czy polskie

korporacje są gotowe na współpracę ze startupami”.

Z zebranych przez nas materiałów wynika, że

organizacje są wciąż w procesie transformacji

i w znacznej większości uczą się jak taka współpraca

powinna wyglądać.

Nie oznacza to jednak, że tej współpracy nie

podejmują. Jest to ścieżka prób i błędów na

podstawie, której korporacje uczą się i wyciągają

wnioski. Otwarta jest kwestia tego, na jakim etapie

się znajdują - można powiedzieć, że zdecydowana

większość jest w trakcie wprowadzania usprawnień,

które mają na celu polepszenie współpracy na

linii startup - korporacja. Największa praca, jaka

czeka aktualnie organizacje to zrewidowanie

obowiązujących procedur.

Wiele oddziałów dedykowanych innowacjom

powstało w przeciągu ostatnich kilku lat, i niestety

często posiadają niewystarczające zasoby, aby

w pełni podjąć współpracę ze startupami. Głównym

ich zadaniem, a zarazem przeszkodą, jest nieustanna

praca polegająca na budowaniu kultury innowacji

w organizacji. Przeprowadzone badania wskazują,

że jest to proces o wyraźnie pozytywnym trendzie –

pomimo pewnych oporów, myślenie o innowacji jako

o wartości rozszerza się drogą wirusową, a pracownicy

na różnych szczeblach coraz bardziej akceptują startupy

jako potencjalnych partnerów biznesowych.

Brak chęci do podejmowania ryzyka na różnych

szczeblach wewnątrz korporacji jest też z pewnością

związane z tym, że pracownicy z reguły nie mają działań

innowacyjnych wpisanych w swoje KPI. Bardzo nieliczne

korporacje, z którymi rozmawialiśmy wymagają od

swoich pracowników działań innowacyjnych i posiadają

system oceniania tych działań w ocenie okresowej

pracowników.


Wiele firm jest aktualnie w fazie budowania kultury

innowacji i reorganizacji wewnętrznych jednostek w celu

zwiększenia swojej zwinności.

Być może z tego powodu najchętniej podejmowanymi

przez korporacje inicjatywami są działania, które nie

tworzą silnych zależności między zainteresowanymi

jednostkami i pozwalają jednocześnie stworzyć sieć

powiązań nieformalnych.

Największym ryzykiem z jakim musi zmierzyć się

firma jest więc tak naprawdę ona sama – jeśli

organizacyjnie nie jest gotowa na to, by pracownicy

na różnych szczeblach zaangażowali się w procesy

testowania i wdrażania innowacji, to liczba pozytywnych

przykładów takiej współpracy nie wzrośnie.

Co ciekawe widać rosnące zainteresowanie dużych

organizacji wewnętrznymi programami tworzenia

innowacji. Możemy śmiało założyć, że nadchodzący

czas będzie okresem powstawania tego rodzaju

inicjatyw w coraz większej ilości firm.

Dla działów odpowiadających za pozyskiwanie z zewnątrz innowacji kluczowe

jest odpowiednie zlokalizowanie działu w strukturze organizacji, który będzie

odbiorcą innowacji.

Wszystkie większe korporacje, które wzięły udział w badaniu w Polsce wspierają

działalność innowacyjną oraz są zainteresowane współpracą ze startupami.

Wciąż jednak relatywnie dużą rolę odgrywa tutaj chęć budowania wizerunku firmy

jako otwartej na innowacje.


Korporacje w Polsce nastawiają się na wdrożenie rozwiązań do organizacji. Z tego powodu, oraz ze względu na różnego rodzaju wewnętrzne przeszkody, największe szanse na

wstępne nawiązanie współpracy pomiędzy startupem a korporacją mają te startupy,

które są po pierwszej rundzie finansowania i posiadają już pierwsze sukcesy rynkowe.

Im bardziej bezpośrednia relacja z zarządem firmy i możliwość współtworzenia

strategii firmy w obszarze innowacji, tym większa jest szansa na skuteczność

prowadzonych działań.

W korporacji do największych przeszkód wewnętrznych we współpracy

z korporacją należą: nieodpowiedni system procedur utrudniający sprawne

działanie, brak pracy z innowacją jako elementu oceny pracowników (KPI)

oraz duże obłożenie zadaniami działów IT.

Jednym z kluczowych wyzwań korporacji w rozwinięciu w pełni działań innowacyjnych

jest istniejąca kultura pracy oraz zmiana myślenia całej organizacji na różnych

jej szczeblach.

Problemem jest gotowość korporacji na ewentualną porażkę współpracy

i przyjęcie zysku z niej w postaci wyciągniętych wniosków.

Sporym wyzwaniem w kontynuacji obiecującej współpracy jest wzajemne

niezrozumienie procedur i sposobów funkcjonowania, zarówno po stronie

startupu, jak i korporacji.


Huge Thing pomaga dużym organizacjom odkryć ich wewnętrzne oblicze innowacji. Wspieramy firmy na każdym etapie procesu pozyskiwania innowacji - od momentu ustalania ram strategii działania dedykowanych do tego zespołów, przez wsparcie w realizacji programów i inicjatyw, których celem jest pozyskanie i tworzenie innowacji odpowiadających ich potrzebom.

Jesteśmy organizacją, która ma wieloletnie

doświadczenie w wspieraniu rozwoju startupów

w ramach programów akceleracyjnych i wspieraniu

ich we współpracy z dużymi partnerami.

Od 2012 pracujemy z globalnymi i lokalnymi

organizacjami, aby łączyć startupy z wyzwaniami

dużego biznesu. W 2018 roku obok akceleratora

Huge Thing stworzyliśmy Huge Thing Consulting,

aby kompleksowo wspierać podmioty publiczne

i korporacyjne w budowaniu ekosystemów innowacji.

Huge Thing jest częścią SpeedUp Group - wiodącej

grupy funduszy inwestujących na wczesnym etapie

rozwoju przedsiębiorstw zorientowanych na tworzenie

i rozwijanie nowych technologii.

PFR Ventures to podmiot zarządzający funduszami funduszy, który wspólnie z inwestorami prywatnymi, aniołami biznesu i korporacjami zainwestuje ponad 4 mld zł w fundusze Venture Capital.

Ich celem będzie napędzenie tym kapitałem

polskich, innowacyjnych przedsiębiorstw na

wczesnych etapach rozwoju. 2,7 mld zł, którymi

dysponuje PFR Ventures pochodzi z Programu

Operacyjnego Inteligentny Rozwój 2014-2020.

90 | Raport badawczy - Współpraca korporacji ze startupami 90

[email protected]

Skontaktuj się z PFR Ventures

Masz pytania do raportu lub sugestie? Chcesz porozmawiać na temat pozyskiwania innowacji na potrzeby firmy? Napisz do nas:

Chcesz dowiedzieć się więcej na temat CVC?

[email protected]


[email protected]

Marta Janczewska-BażakCOMMUNICATION SPECIALIST

91

Zespół prowadzący i opracowujący badanie

BartoszWiśniewski

MonikaSynoradzka

WioletaPiotrowska

MartaJanczewska- Bażak

KamilaChmielewska

NataliaSadownik

HonorataJanas

Documents

RAPORT BADAWCZY · raport jadąc Uberem, to wyobraźcie sobie jakie ciekawe dane może z tego przejazdu wyłuskać i komercyjnie wykorzystać PayPal, Toyota, Amazon, Citi, Microsoft