Projekthåndbog i Projektledelse - UTNi.dkutni.dk/fagogsamfund/pdf/p_handbog.pdfProjekthåndbog i Projektledelse 6 Omgivelserne Ydre forhold, såsom marked, teknologi, fysisk miljø

Projekthåndbog i Projektledelse

1

Projekthåndbog

i Projektledelse

September til December

1999


2

Forord

Håndbogen til kursus i Projektplanlægning foreligger nu i elektronisk form. Håndbogen er tiltænkt

som et hjælpemiddel til bl.a. eksamensforberedelser og til senere hvis brugeren for brug for viden

indenfor projektplanlægning.

Opbygningen af bogen er simpel og kronologisk og indeholder de skrevet leverancer plus materiale fra gæsteforelæsninger. Deadline har været onsdag den 1. december 1999 og leverancer der ikke var færdige eller langt i File Sharing er ikke medtaget. Håndbogen udgør de skrevet leverancer dvs. power point præsentationer m.m. er angivet som hyperlinks i afsnittet Filer i File Scharing der afslutter hver leverance.

Det elektroniske medie udnyttes ligeledes i bogens Stikordsregister bagerst i bogen, hvor det enkelte stikord henviser til leverancer vha. hyperlinks.

Det er langt fra alle leverancer der er blevet afleveret med stikord så stikordsregisteret er ikke fyldestgørende. Det kan hænge sammen med, at den reviderede skabelon der indeholdte stikordsangivelser blev lagt sent ud og, at det ikke blev annonceret nogen steder.

Endnu en fordel ved det elektroniske medie er bl.a., at de kommentarer der er skrevet af Uffe Thorsteinsson kan ses direkte på skærmen som skjult tekst.

Det kan ikke anbefales, at håndbogen printes ud da omkostningerne (resursemæssigt og økonomisk) vil være voldsomme store i forhold til, at bruge håndbogen elektronisk. Enkelte leverancer etc. der kan have signifikant betydning kan med fordel printes ud.


3

Indholdsfortegnelse

Forord .................................................................................................................................. 2

Leverance 1: Projekts karakteristika .................................................................................... 5

Leverance 2: Projektmål og succeskriterier ....................................................................... 11

Leverance 3: Interessentanalyse ....................................................................................... 13

Leverance 4: Projektets opmærksomhedsområder ........................................................... 14

Leverance 5: Projekthåndbog ............................................................................................ 15

Leverance 6: Usikkerheds- og kompleksitetsprofil ............................................................. 16

Leverance 7: Risikoanalyse ............................................................................................... 19

Leverance 8: Beskrivelse af arbejdsmetoder i projektet .................................................... 29

Leverance 9: Detail projektplaner for arbejdsgrupperne .................................................... 40

Leverance 10: Dokumentstyring ........................................................................................ 42

Leverance 11: Koncept for projektets hovedplan (og -struktur) ......................................... 47

Leverance 12: Holdningsanalyse blandt projektmedarbejderne (motivationen) ................. 51

Leverance 13: Hovedplan for projektet .............................................................................. 54

Leverance 14: Kvalitetssikring i projektet ........................................................................... 56

Leverance 15: Projektressourcer, kapaciteter og priser ..................................................... 59

Leverance 16: Milstones og riskstones i projektet ............................................................. 62

Leverance 17: Teambuilding - Koncept, plan og udførelse af aktiviteter ........................... 67

Leverance 18: Netværksplan for projektet ......................................................................... 72

Leverance 19: WBS struktur for projektet .......................................................................... 75

Leverance 20: Design af projektets informationssystem, herunder rapporteringer ............ 79

Leverance 21: Opgave- og ansvarsfordeling i projektorganisationen ................................ 83

Leverance 22: Design af projektorganisation ..................................................................... 88

Leverance 23: Projektets logbog ....................................................................................... 93

Leverance 24: Projektlederprofil - projektleder kvalifikationer ............................................ 95


4

Leverance 25: Specielle uddannelsesaktiviteter – herunder gæsteforelæsere ................ 103

Leverance 26: Budget og økonomistyring - herunder opfølgning på projektøkonomi ...... 112

Leverance 27: Opfølgning på projektplaner, revision af planer, ressourceforbrug ........... 117

Leverance 28: Projektlederen .......................................................................................... 120

Leverance 29: Konflikttyper i projektet - og løsningsmodeller .......................................... 125

Leverance 30: Kropssprog ved kommunikation - specielt i forhandlingssituationer ......... 132

Leverance 31: Møde- og koordinationsplan for projektarbejdsgrupperne ........................ 142

Leverance 32: Opsamling og evaluering af projekterfaringer ........................................... 147

Leverance 33: Organisations- og projektkultur ................................................................ 155

Leverance 34: Ressourceplanlægning for projektet ......................................................... 157

Leverance 35: Beskrivelse af arbejdsnormer i projektarbejdsgrupperne ......................... 157

Leverance 36: Workflow analyse i et projekt med et projektstyringssystem .................... 157

Leverance 37: Mødeledelse og mødeteknik .................................................................... 158

Leverance 38-40: ............................................................................................................. 163

Leverance 41: Analyse af projektstyringsprogrammet: MS Project .................................. 164

Andre Filer i File Sharing ................................................................................................. 173

Stikordsregister ................................................................................................................ 174


5

Leverance 1: Projekts karakteristika

Lavet af: C952241 Donn Engler

A990936 Ulla Thorup Nielsen

A990000 Ligija Samuelsen

Formål

At give en karakteristik af projektets stærke og svage sider, som kan lægge til grund for den senere mere detaljerede planlægning og styring af projektet. Herunder mere detaljerede analyser, f.eks. risikoanalyse og interessentanalyse.

Projektets karakteristika

Litteratur: (Ref.1) 18-22, 67-68, 242-248, 263-269, 290-291, 303-306, 390-392.

Som udgangspunkt for beskrivelsen af projektets karakteristika blev de fem grundelementer, som ethvert projekt er opbygget af, benyttet. Det er kun en af en række metoder, der kan anvendes til at karakterisere et projekt.

Projektopgaven

Er at påvirke mennesker, involverede i projektet, således, at de opnår ny viden og erfaringer. Dvs. det drejer sig om et studieprojekt.

De ønskede/forventede resultater afhænger meget af personlige interesser.

De fysiske og tidsmæssige rammer er klart definerede af basisorganisation (DTU, der er repræsenteret af Uffe Thorsteinsson), ligesom visse krav til de enkelte deltagers aktivitetsniveau (3 leverancer pr. person).

Opgaven er af gentagne karakter for basisorganisationen, men den er førstegangsbetonet for de fleste involverede.

Interessenterne

Primært interne, d.v.s. basisorganisationen og projektmedarbejderne, men også eksterne i form af f.eks. fremtidige arbejdsgiver.

Engagement i projektet for de enkelte involverede er i høj grad styret af personlige interesser og fri vilje, da det udførte arbejde hverken belønnes økonomisk, eller medfører nogle økonomiske konsekvenser i tilfælde af f.eks. lav kvalitet, overskredne tidsfrister osv.

Kurset kan i løbet af semestret blive nedprioritet af hensyn til arbejdspres fra andre kurser og andre forpligtigelser. Dermed vil motivationen falde.

Der er umiddelbart ikke nogle grupper, som vil modarbejde projektet.

Kommentar [IPV1]: F. eks. hvilke ?


6

Omgivelserne

Ydre forhold, såsom marked, teknologi, fysisk miljø samt gældende regler og normer, er forholdsvis stabile og forudsigelige. De har ingen markant indflydelse.

Der er ikke konkurrenter til projektet.

Ressourcerne

Basisorganisationen er drivkraft.

Ressourcerne i form af viden og kunnen er sparsomme, da de involverede i projektet, inklusivt ledelsen, har ringe erfaringer.

Projektets bemanding er kendt fra starten. Men der kan forekomme frafald i løbet af semesteret, som kan få betydning for projektets afgrænsning.

Finansierings spørgsmål er ikke aktuelle.

Projektledelse

Hovedformål fastlægges tidligt.

Projektet udføres i form af leverancer, som udarbejdes parallelt på grund af tidspres. Der sættes fokus på viden- og erfaringsudveksling bl.a. i form af præsentationer.

Ansvarsfordeling i organisationen er ren formel, da alle de involverede i projektet har ens mulighed for at blive valgt til projektledelsen. Manglende motivation og arbejdsindsats medfører ikke økonomiske eller administrative sanktioner.

Projektets succes afhænger af en effektiv kommunikation mellem arbejdsgrupperne, samt viden- og erfaringsudveksling.

Sammenligning med karakteristika for andre projekter

Litteratur. (Ref. 1) 1.5 / 9.2 / 9.2.1. / A1.2 – A1.9

Projektet er ikke entydigt sammenligneligt med en af de 7 forskellige projekttyper, som beskrives i Appendix A1.

Der ligger i indholdet i de forskellige leverancer nogle karakteristika der primært hører hjemme under forskellige typer af projekter. For eksempel kan leverance nr. 20: Design af projektets informationssystem, mange karaktertræk fra et systemudviklingsprojekt. Ligeledes har leverancerne 13, 19 og 27 mange karaktertræk fra Organisations-/virksomhedsudviklingsprojekter.

Men sigtet med at lave de enkelte leverancer er indlæring og erfaringsdannelse, - så overordnet har vores projektet i sin helhed mest karakter af en forskningsopgave:

Målet er at opnå viden


7

Opgaveafgrænsning kan være diskutabel

Stærk styring af personlige interesser

Fremgangsmåden er situationsbestemt og ændres undervejs

Kritisk med hensyn til metodevalg

Udadvendt kommunikation en væsentlig opgave

Kvalitet har første prioritet.

Kommentart

Et forhold som er vigtigt, at fremdrage i dette afsnit, er forskellen med et økonomisk motiveret/ et produktorienteret projekt, og et indlæringsprojekt. Der er ikke konkurrenter til projektet.

Det kan få betydning for fremtidige studie-projekter, at dette projekt har en vis kvalitet, som møder anerkendelse og accept fra basisorganisationen (DTU). Og at erfaringerne fra dette projekt møder anerkendelse hos de arbejdsgivere/arbejdspladser, som vi senere vil komme til at arbejde i/sammen med.

Et væsentligt forhold er, at det ikke får konsekvenser af økonomisk og konkurrencebetonet art, hvis der opstår fejl i projektet. Tværtimod, er det evnen til at drage erfaringer af sine fejl, på en velkvalificeret måde. Dette er hovedmålet og kvaliteten i projektet. Det er det nødvendigvis ikke, - og endda langt fra i andre sammenhænge. Der kan det, at lave fejl, få stor konsekvenser, - for projektet, - for ens egen ansættelse, økonomisk, - i form af ansvar, erstatninger mm.

Så vores projekt er alle tiders chance for, at få prøvet nogle arbejdsmetoder af, - og få prøvet os selv af, - på en forholdsvis uforpligtende måde. Der er plads til at reflektere over problemstillinger, som der kun bliver plads til at bruge tid og energi på i begrænset og tilfældigt omfang, - i de fleste andre ”job-situationer”.

Særlige opmærksomhedsområder

Litteratur: (Ref.1): 3.5 / A3.4 / A7.7.3 / 7.2.2 / A2.5

Det der skal beskrives i dette afsnit, kan ligge til grund for en senere risiko-analyse. Nogle af afsnittene indeholder også metoder til risikoanalyse, men er i denne forbindelse ment som inspiration til at komme omkring forskellige indfaldsvinkler, og få ideer.

Ideer til områder:

Kommentar [IPV2]: Projekter kan

have træk fra forskellige af de

projekteksempler som er anført i lærebogen.

Se iøvrigt slideshowtUdviklingen i

projekter med åbne/lukkede og social

kompleksitet samt repetionsgraden

Kommentar [UT3]: Ja, lad os håbe at I også benytter Jer af muligheden for denne

reflektion.

../tema_03/3_show/33proudvik.ppt

../tema_03/3_show/33proudvik.ppt


8

Kommunikationen. Vi er mange forskellige, som kun er der en del af tiden. Det stiller store krav til en velstruktureret kommunikation. Så alle kan orientere sig og formidle viden, opgaver osv. til de øvrige i gruppen. Det er vigtigt, at der ikke opstår tekniske, især computer problemer i projektperioden.

Mangel på praktisk erfaring med opgaverne, derfor manglende forudsætninger for at vurdere arbejdsbelastningen, hvilke ressourcer der kræves til de enkelte leverancer. Der kan opstå spidsbelastnings på nogle grupper, hvor leverancerne viser sig at bliver mere komplekse og tidskrævende end forudset.

Er der tilstrækkelig motivation til at få det fælles projekt til at lykkes, eller er det primært ens egne leverancer, der er fokus på? Der kræves et engagement i at give konstruktivt modspil/feedback på hinandens arbejde, - for at få projektet som helhed til at lykkes.

Det kan blive et problem at sikre en ensartet kvalitet i leverancerne, da vi fra start har forskellige opfattelser af, - hvordan leverancerne skal udformes, - samt hvilket udbytte/mål der er med arbejdet med leverancerne (dette vil fremgå af interessent analysen.)Det er vigtigt at der tidligt i forløbet bliver fastlagt en fælles standard / retningslinier for indholdet.

Ansvarlighed overfor aftaler. Som nævnt under karakteristika, er det kun det personlige ønske/motiv, der binder deltagerne til aftalerne.

Kommentar

Portræt af et projekt

Litteratur: (Ref.1) side 264.

I det følgende er brugt en anden model til at karakterisere projektet, - ud fra fire synsvinkler: Teknisk, forretningsmæssigt, organisatorisk og politisk.

Kvaliteten af denne form for analyse vil være afhængig af, hvor meget tid og energi der bruges på at diskutere og forholde sig til de enkelte punkter under analysen. Samt hvem og hvor mange man inddrager i diskussionen, og dermed hvilke synsvinkler/opfattelser der bliver indarbejdet i modellen.

Resultatet af analysen fremgår af figuren.

Kommentar [UT4]: På dette tidspunkt hvor disse kommentarer skrives kan man

stille spørgsmålet om hvordan vi i projektet

mon har taget hensyn til dette

opmræksomhedsområde.

Kommentar [IPV5]: I ovenstående tekst er der identificeret

forskellige opmræksomhedsområder.


9

Kommentar

Som det ses af tegningen er der meget lidt fokus på det forretningsmæssige aspekt og meget stor fokus på det organisatoriske. De områder af projektet der bør have særlig opmærksomhed, er derfor de organisatoriske, tekniske og dernæst de politiske (interessenter).

Analysen bag figuren:

Den tekniske billede:

Projektopgaven 5

Projektets formål er ikke operationelt defineret, og der er uklarhed om produktmål og løsninger. Den er kompliceret.

Omgivelserne 0

Projektets og produktets tekniske og systemmæssige omgivelser er kendte og forholdsvis stabile.

Interessenterne 1

Der er ikke god faglig samklang omkring projektet, men der er heller ikke divergerende faglige synspunkter og meninger. Konfliktløsning bliver ikke svær. Meningsforskelle kan klares ved analyse og overtalelse.

Ressourcerne: 3

Det er vanskeligt at planlægge og estimere projektets behov for ressourcer, bortset fra at vi ikke skal bruge mange financielle ressourcer, men i stort omfang menneskelige

Kommentar [UT6]: I en

formidlingsproces bør man undgå

forkortelser. Akser i figurer bør generelt

være forståelige uden at man læser teksten

(undtagen de gænge typer af skalaer som

tid, længemål osv).


10

ressourcer. Vi har desuden en god fornemmelse af, hvor mange deltagere der bliver involveret i projektet.

Fremgangsmåden: 5

I vores nuværende position, er planlægning vanskelig. Men det er også en af vores hovedformål, at gøre planlægningsfasen nemmere og mere overskuelige.

Forretningsbilledet:

Projektopgaven: 2

Projekts formål er nogenlunde tydeligt og vi prøver at gøre det målbart. Projektets omfang er lagt fast, men ambitionsniveauet er ukendt.

Omgivelserne: 1

Med mindre der sker en store udvikling i projektfremgangsmåden, er de ydre forhold forholdsvis stabile og forudsigelige. Prioritering i forhold til konkurrerende opgaver er individuel for de enkelte studerende.

Interessenterne: 0

Projektets lønsomhed er tydelig, og de vægtige interessenter slutter op om projektet.

Ressourcerne: 0

Siden vi primært skal bruge menneskelige ressourcer, er der ingen problem at skaffe ressourcer, set fra forretningens synsvinkel.

Fremgangsmåden: 0

Projektets rammer er kendte. Men det muligt at tilpasse og planlægge tempoet undervejs.

Det organisatoriske billede:

Projektopgaven: 3

Projektopgavens grad af udvikling og kompleksitet betyder, at det er vanskeligt for medarbejderne (som er brugerne) at forstå. I hvert fald i begyndelsen. Det vil forhåbentlig blive bedre, eftersom vi kommer bedre i gang.

Omgivelserne: 4

Det kan være vanskeligt at forudse, hvilke påvirkninger projektets resultater vil have, men målet kan beskrives.

Interessenterne: 4

Det er meningen at brugerne (studerende) skal tilegne sig forståelse, færdigheder og vilje til fremstilling af projektet. Men motivationen / drivkraften bag dette kan være vanskelig.


11

Ressourcerne: 5

Studerende er i hele taget dovn, og kræver en to gange ugentlig skub for at gå i gang.

Fremgangsmåden: 2

Det politiske billede:

Projektopgaven: 4

Der er flere projektmål som ikke har meget samklang. Håndbogen, læreprocessen eksamenskarakter.

Omgivelserne: 0

Interessenterne: 0

Der er god koalition af interessenter omkring projektet.

Ressourcerne: 3

Der er ikke meget villighed til at yde ressourcer til projektet, men vi ved godt, hvor ressourcerene anvendes bedst.

Fremgangsmåden: 4

Forhandlinger og grad af accept vil påvirke projektforløbet.

Filer i File sharing


12

Leverance 2: Projektmål og succeskriterier

Vi starter med en, i øvrigt meget rimelig, antagelse: Der er nogle interessenter i det danske samfund, der er interesserede i at aftage ingeniører, der er uddannede i projektledelse. Som studerende har vi derfor den strategi på dette kursus at uddanne os selv indenfor projektledelse. Det er vores overordnede projektmål. Til dette projektmål opstilles et nyttemål, som knytter sig til interessenternes interesser. Nyttemålet er at uddanne ingeniører i projektledelse, og projektets nyttevirkningen bliver mærkbar både på det samfundsmæssige plan (samfundet får stillet projektledere til rådighed) og på det personlige plan for kursusdeltagerne (vi opnår viden om et emne, der interesserer os).

Til hjælp til at uddanne projektledere skal der udarbejdes en projekthåndbog. Denne er produktmålet for projektet, og produktgrundspecifikationen for produktet er at alle kursusdeltagere bidrager aktivt til projekthåndbogen.

På den måde har vi et procesorienteret projekt, hvor processen består i at kursusdeltagerne tilegner sig viden, og den viden munder ud i at der bliver produceret en projekthåndbog. Projekthåndbogen kan da betragtes som et system, der er koblet på det procesorienterede projekt, eller som en ny teknologi, der bliver frembragt af projektet.

Succeskriterier

Produktmål:

Til håndbogen har vi følgende succeskriterier:

Rettidige leverancer.

Alle relevante leverancer bliver lavet.

Leverancerne bliver lavet ordentligt.

Disse kriterier gør det også muligt at måle projektets resultater undervejs. De kvalitetskrav der skal opfyldes bliver fastsat (Leverance nr. 14) og de øvrige afleveringstidspunkter vil blive fastsat løbende frem til projektets afslutning.

Nyttemål:

For den studerende er følgende kriterier for succes opstillet:

At der skabes interessante, inspirerende og motiverende rammer omkring projektprocessen.

Bestå med en god karakter.

Erhverve en viden og erfaring der kan bruges fremover.

Kommentar [UT7]: Man kan nok

diskutere om de nedenfor nævnte

produktmål er lige vigtige. En særdele god

leverance leveret for sent er jo bedre end en dårlig leverance leveret til tiden -

medmindre den giver en forsinkelse af hele

projektet.


13

At alle arbejder mod samme mål. Det kunne for eksempel gøres ved at der udfærdiges en social kontrakt, hvor kravene til den enkelte kursusdeltager fastlægges, og alle tilkendegiver at de er indforståede med krav og sanktionsmuligheder i kontrakten.

Eksamen vil naturligvis give et entydigt svar på om bestået kriteriet er opfyldt. Vi har her ikke taget stilling til hvad en god karakter er. Da dette må være op til den enkelte at vurdere. Dog må beståelse anses for minimal acceptabel målopfyldelse for den enkelte.

Retningslinier for hvorledes resultaterne kan måles undervejs

Produktmål:

Fastsættelse af målbare kvalitetskrav (Leverance nr. 14) for leverancer. Allerede nu kan der opstilles det krav at der opponeres mod alle leverancer.

Fastsætte milestones for levering af leverancer.

Nyttemål:

Hvor mange falder fra undervejs.

Hvor mange møder op til forelæsningerne.

Kvalitetsniveauet af leverancerne.

Retningslinier for hvorledes resultaterne kan måles ved afslutning af projektet

Produktmål:

Se om kvalitetskravene til leverancerne er nået.

Se om alle relevante leverancer er lavet.

Nyttemål:

Om kursusdeltagerne består med tilfredsstillende karakter.

Se hvor mange der består.

Kvalitet af endelig håndbog.

Opfølgning

Der lægges herved op til at leverance 11 (ikke afsat) fastlægger det overordnede koncept for projektets hovedplan, med hensyn til de opstillede projektmål, og at leverance 13 (ikke afsat) arbejder videre med hovedplanen. Derudover er leverance 14 og 16 (begge tirsdagsholdet) ansvarlige for at arbejde videre med de nøjagtige succeskriterier for at

Kommentar [UT8]: Dette er en god idé - det burdet vi nok have gjort.

Kommentar [UT9]: da dette blev

skrevet.


14

tidsterminer for leverancer er overholdt og at deres kvalitet er tilfredsstillende, samt at opstille milestones for projektet.

Kommentar

Filer i File Sharing

Nej

Kommentar [UT10]: Ja, leverancer er

jo ikke særlig lang, men I har de centrale

punkter med.


15

Leverance 3: Interessentanalyse

Der foreligger intet materiale i File Sharing


16

Leverance 4: Projektets opmærksomhedsområder



17

Leverance 5: Projekthåndbog

Den sider du med i øjeblikket


18

Leverance 6: Usikkerheds- og kompleksitetsprofil

Lavet af: c958334 Martin Bender Jensen

c990279 Stig Jensen

c929140 Thomas Hedemand Nielsen

c932184 Tina Donnerstag

Usikkerheds- og kompleksitetsprofil.

Mikkelsen & Riis [Ref.1, pp.161-167] inddeler usikkerheder i risici og muligheder. Disse kan også betegnes som usikkerheder med henholdsvis negativ og positiv indflydelse på projektet. Derudover bør der skelnes mellem usikkerheder på handlinger/aktiviteter og betingelser/omgivelser. Denne kategorisering af usikkerheder bruges videre i risikoanalysen, hvor betingelsesusikkerheder almindeligvis er usikkerheder, man ikke har mulighed for at påvirke. Aktivitetsusikkerheder kan i højere grad påvirkes gennem den rette styring af projektet. Det giver sig selv, at betingelsesusikkerheder såvel som aktivitetsusikkerheder bør analyseres og overvejes nøje.

Typisk vil man lede efter usikkerheder i projektets grænseflader, det vil sige grupperne imellem, menneske-maskine-interface samt fladen til omgivelserne.

Kompleksitetsprofilen identificerer de steder og forhold i projektet, som er komplekse i sammenhæng, og hvor der derfor er sandsynlige kilder til usikkerheder. Det kan for eksempel være opgaver, som indebærer meget kommunikation med mange mennesker eller det kan være opgaver, som indbyrdes er afhængige af hinanden. Ofte bliver usikkerheds- og kompleksitetsprofilerne slået sammen.

Den systematiske kortlægning af usikkerheder og kompleksitet kan tage udgangspunkt i nedenstående skema [Ref.1, pp. 390-395], der også vil blive lagt ud på kursets hjemmeside som en skabelon. For hvert af de 5 hovedområder identificeres eventuelle usikkerheders størrelse, art og årsag samt eventuelle planlægningstiltag.

Størrelse

Stor Lille

Art og årsag

Planlægningstiltag


19

Projektopgaven

Behov og formål

Idégrundlag

Projektets produkt

Rammer

Dokumentation

Omgivelser

Marked

Teknologi

Fysisk miljø

Regelsæt og normer


20

Interessenter

Anvendelse og ejerskab

Vilje og drivkraft

Ressourceydelser

Formel godkendelse

Social accept

Ressourcer

Viden og kunnen

Personer

Materiel og faciliteter

Materialer

Penge

Fremgangsmåde

Projektformulering

Projektstruktur og hovedforløb

Projektorganisation

Kommunikation

Styring

Følgende usikkerheder er foreløbig identificeret i projektet:

Projektopgaven og omgivelserne.

Projektopgaven (at producere kommende projektledere) og projektets omgivelser ligger forholdsvis fast, og der er derfor ikke identificeret usikkerheder på disse punkter.


21

Interessenter.

Vilje og drivkraft: Deltagernes engagement er genstand for en stor usikkerhed i projektet. Usikkerheden går på om, hvorvidt engagementet fører til svingende kvalitet i leverancerne. Da leverancerne er en del af grundlaget for eksamen, kan dette igen påvirke forberedelserne for den enkelte deltager. Usikkerheden er selvsagt både muligheds- og risikorettet, idet bedre leverancekvalitet giver et bedre grundlag for eksamensforberedelse. Der kan ikke angives nogen egentlige planlægningstiltag, bortset fra at deltagerne må engagere sig godt i projektet.

Ressourcer.

Viden og kunnen: Dette forhold vedrører især deltagernes fortrolighed med elektroniske medier. Kursets hjemmeside med faciliteter har en forholdsvis kompleks karakter. Selv om det må formodes at langt de fleste deltagere er ingeniørstuderende, kan der stadig godt være stor variation i EDB-kundskaberne. Usikkerheden rummer en lille risiko, men også muligheder, idet projektdeltagere med stor viden om konstruktion og brug af hjemmesider øge sidens brugervenlighed. Et planlægningstiltag kunne være at oprette en leverance med dette formål.

Projektdeltagerne: Der har i starten været stor usikkerhed på deltagernes antal, og frafaldet kan have mange årsager. Frafald i starten af semesteret er ikke så risikobetonet som frafald senere i forløbet. Projektet er i sig selv meget fleksibelt med hensyn til antallet af udarbejdede leverancer, men der er en række leverancer, som er centrale for projektet. Aktion på usikkerheden er at uddelegere disse centrale leverancer, således at man minimerer chancerne for, at leverancen ikke færdiggøres. Det vurderes, at den nuværende struktur med gruppeansvar er tilstrækkelig tiltag for at imødegå usikkerheden.

Fremgangsmåde

Kommunikation: Der er stadig en del usikkerhed om, hvem der skal gøre hvad og hvornår. Specielt i forbindelse med fremlæggelse og opponering på leverancer. Kvalitetssikringen (leverance 14) har netop behandlet denne usikkerhed, og tiden vil vise om tiltaget forbedrer kommunikationen på dette punkt. Yderligere tiltag kunne muligvis være at opstille procedurer for kommunikation i projektorganisationen.

Styring: Der er ikke en endelig tildeling af alle leverancer. Projektets tidshorisont ligger fast, så det er vigtigt at undgå, at projektet skrider. Overholdelse af deadlines for aflevering af leverancer er væsentligt i denne sammenhæng. Projektet må have en fast styring, og der bør desuden være en margin i slutningen af kurset.



22

Leverance 7: Risikoanalyse

Lavet af: co 991917 Mikkel Stockfleth

co 990141 Kristian Erlandson

c 938380 Janus Kirkeby

co 969012 Dan Manczak

Indledning

Risikoanalysen er lavet som en række spørgsmål om hvad der kan gå galt og hvorledes dette kan forhindres. For hver enkelt risiko-faktor besvares følgende spørgsmål1:

Kort beskrivelse af risikofaktoreren ( bl.a. hvor, hvornår og hvordan)

Årsager til risiko

Sandsynlighedsvurdering (skala 1-5, hvor 5 = stor sandsynlighed)

Konsekvensvurdering (skala 1-3, hvor 3 = stor negativ effekt)

Forholdsregler for at minimere risici

Ansvarlige personer i organisationen

Usikkerhedsmomenter for analysen

Risikofaktorerne, som kan komme til at påvirke dette projekt, ProjektlederJob 200X, er følgende:

Hovedplan

Organisation

Kommunikation

Leverance kvalitet

Leverance fokus

Teknologi (e-mail problemer)

Lederevner hos projektlederne og projektherren

1 Mikkelsen og Riis; Grundbog i Projektledelse s.390f


23

Overholdelse af deadlines

Manglende motivation hos deltagerne

Fravær og frafald

Efterfølgende findes analyserne af ovennævnte risikofaktorer.

Risikofaktorer

Hovedplan

Beskrivelse:

Overordnet består faktor for det første i at hovedplanen ikke formår at tage hensyn til den logiske rækkefølge, som leverancerne bør bygges op efter. For det andet kan hovedplanen indeholde forkert tidsvurdering/prioritering af de enkelte faser og leverancer i projektet. For det tredje er der en risiko for at hovedplanen sammenholdt med organisationsstrukturen udstikker for faste rammer, der kan virke hæmme ned for projektformål samt dynamikken i organisationen. Og endelig kan det være at der optræder en del skepsis blandt projektdeltagere som ikke mener at hovedplanen tilgodeser deres leverancer.

Årsager:

En væsentlig årsag til denne risiko er den manglende erfaring med hensyn til planlægning af projekter med dette omfang og kompleksitet. En anden årsag er den relativt korte tidshorisont, hvilket sandsynliggør en overfladisk/intuitiv planlægning. I denne forbindelse skal det nævnes at mange hold intuitivt påbegynder deres leverancer inden WBS’en og hovedplanen er på plads. Dette medfører, at der allerede på er sket et tidligt brud på retningslinjerne, som hovedplanen burde udstikke, hvilket (desværre) kan give anledning fortsatte uoverensstemmelser mellem realiserede og de planlagte leverancer.

Sandsynlighedsvurdering: 3

Manglende erfaring øger sandsynligheden for en dårlig hovedplan. På den anden side bidrager den tidlige offentliggørelse af de væsentligste (og vægtede) leverancer til at reducere sandsynligheden for en dårlig hovedplan.

Konsekvensvurdering: 2

Som følge af en dårlig hovedplan vil en del leverancer helt eller delvist udgå.

Forholdsregler:

Det er vigtig at de ansvarlige personer for hhv. WBS’en(Lev. 19) og Hovedplanen(Lev. 13) samt projektlederne hurtigt danner sig et groft overblik over projektets faseforløb og offentliggør en preliminary hovedplan, så deltagerne kan informeres. Derudover bør der ske en jævnlig tilpasning og ”total” offentliggørelse af hovedplanen. Der kan i starten


24

foregå en direkte kommunikation fra de ”uansvarlige” medarbejder til det ansvarlige for at belyse erfaringer og ideer mht. rækkefølgen.

Ansvarlige personer:

Gruppen som laver en hovedplanen, samt projektlederne er ansvarlige. Det er også deres ansvar at følge op på eventuelle uhensigtmæssigheder i WBS’en.

Scenarier:

Worst case: 20% af leverancerne mangler 0 gæsteforelæsninger

Most likely: 5% af leverancerne mangler 2 gæsteforelæsninger

Best case: 0% af leverancerne mangler 6 gæsteforelæsninger

I forbindelse med lev. 25, Gæsteforelæsere, kan det højstsandsynligt betale sig at udarbejde et belutningstræ. Ansvaret for denne opgave påhviler den ansvarlige for den pågældende leverance.

Usikkerhedsmomenter:

Ud fra vor begrænsede erfaring vurderes usikkerheden på denne analyse at være: 30%.

Organisation

Beskrivelse:

Denne faktor består for først og fremmest i at organisationens opbygning kan virke hæmmende for kommunikationen og dermed det samlede resultat. I dette projekt er der fra projektledernes side implicit lagt op til en dynamisk organisation fremfor en hierakisk strukur, hvilket burde lette kommunikationen.

Årsager:

En af årsagerne til en uhensigstmæssig organisation ligger i projektets ”flygtige”natur, hvor det ikke er nogen ”konkret” opgave som skal løses. I den sammenhæng bidrager den manglende kendskab til de enkelte deltageres kompetencer yderligere til usikkerheden. På den anden side anses de enkelte arbejdsgrupper organisationen for at være en mindre faktor, idet folk primært har valgt leverancer udfra personlige interesser. Til gengæld er der meget tidligt blevet truffet afgørelser om sammensætning af hold for størstedelen af leverancerne, hvilket højst sandsynligt vil give anledning til utilfredshed og misforståelser på senere tidspunkter. Derudover er det første gang at de ansvarlige er med til at opbygge en organisation af en sådan størrelse.

Endelig er det vigtigt at ”alles ansvar” ikke går hen og bliver til ”ingens ansvar”.



25

Det anses for at være meget sandsynligt at enkelte dele af projektorganisationen til tider vil være uhensigtsmæssig struktureret.


De fleste projekt deltagere er opmærksomme på tidspresset såvel som den noget kaotiske situation, og danner / opløser selv arbejdsgrupperne efter behov. Dette reducerer konsekvenserne. På den anden side kan det være svært at lave om på de leverancer, hvor ansvaret allerede nu er blevet uddelegeret.

Forholdsregler:

Det vil være en god ide at sammensætte de grupper, som skal færdiggøre de tidlige leverancer efter deltagernes individuelle interesser og kompetencer (i dette projekt har dette indtil videre været praksis). På et senere tidspunkt (måske omkring midtvejs) kan det dog blive nødvendigt, at projektlederne går ind og foretager en strammere styring af arbejdsgrupperne. Dette bliver en mere presserende opgave såfremt hovedplanen måtte begynde at skride. For at undgå at ”alles ansvar” ikke går hen og bliver til ”ingens ansvar” vil det måske være en god ide, hvis de enkelte grupper (eller evt. projektlederne) udpeger en ansvarlig for hver leverance.


Først og fremmest påhviler ansvaret projektlederne samt de ansvarlige for leverance 22 at sikre en fornuftig organisationsstruktur. Men det er vigtigt, at alle projektdeltagere er indstillede på at blive omrokeret på et senere tidspunkt. Det anses også for at være en kollektiv opgave at gøre opmærksom på strukturelle uhensigtsmæssigheder i organisationen.


Usikkerheden på denne analyse vurderes til at være forholds stor og sættes til 50%. Organisationen er på nuværende tidspunkt (ca. 4 uger inde i projektet) stadig svært gennemskuelig bl.a. pga. det forholdsvis store antal af deltagere (ca. 50).

Kommunikation

Beskrivelse:

Kommunikationen kan beskrives som det indbyrdes samspil i projektorganisationen, og projektets forløb vil i høj grad være afhængig af kommunikationens kvalitet.

Årsager:

Der kan opstå problemer i det indbyrdes samspil i projektet i forbindelse med at arbejdsgrupperne er fordelt på 5 eftermiddage, og skal arbejde sammen på kryds og tværs.

Teknologi problemer (e-mail) kunne også være en årsag til kommunikations problemer.


26

Hvis ledelsen ikke motiverer projektorganisationen, kan det forårsage en ligegyldighed i organisationen og nedbryde det indbyrdes samspil og dermed kommunikationen.

En anden årsag til dårlig kommunikation kunne også være forårsaget af interne konflikter, der er genereret af en dårlig kemi mellem to eller flere personer.



En ringe kommunikation kan generere demotivation, fravær, frafald, forsinkelser af leverancer/underleverancer, og det kan ende med at projektets mål ikke bliver opnåede.

Forholdsregler:

Kommunikationen og dens kvalitet kan i den første del af projektforløbet dannes gennem teambuilding, fordi det fremmer kommunikation at de enkelte deltager kender de øvrige deltagere, samt at man får mere ansvarsfølelse overfor personer man kender.

Derefter er det ledelsen, leverance grupperne, og uge holdene der skal sikre kommunikationen. Ledelsen skal forhøre sig ved de enkelte grupper om kommunikationen fungerer tilfredsstillende, og grupperne skal meddele til ledelsen, hvis problemer opstår.


Der er de forskellige grupper og uge hold der skal sørge for at kommunikationen imellem disse.

Det er den enkelte gruppe der er ansvarlige for kommunikationen med dens under leverandør og omvendt.

Ledelsens er også ansvarlig for at den interne kommunikation mellem grupperne og ugeholdene fungerer hensigtsmæssigt.


Usikkerheden på denne analyse vurderes til at være forholds lille og sættes til 10%, da der er meget stor enighed i gruppen og placere sandsynligheds- og konsekvensvurderingen i værste kategori.

Leverance kvalitet

Beskrivelse:

Denne faktor består dels i at en leverance ikke formår at leve op til den forventede kvalitet mht. indholdet, dels i at der opstår en varierende udformning af leverancerne,

Årsager:

Kvaliteten af indholdet af en leverance afhænger fuldt ud af gruppens indsats og diskussion, samt mangel på information, som evt. kan komme fra underleverandører eller


27

andre leverancer. Varierende udformning af leverancerne skyldes muligvis, at der ikke er klare retningslinjer for hvorledes leverancerne bygges op.



En dårlig kvalitet i en leverance i form af mangler kan medføre at centrale ting bliver glemt, også i det videre forløb, hvis der er andre leverancer der behøver denne information. En varierende udformning er derimod ikke skadende for det samlede projekt, men vil være med til at give et ikke-sammenhængende billede af projektet.

Forholdsregler:

For at forhindre mangler i leverancerne, opponeres der i mod hver enkelt leverance, således manglerne opdages og rettes. Herunder findes endnu en risikofaktor, der handler om at opponeringen finder sted umiddelbart efter fremlæggelsen af leverancen. Fra et tidligt tidspunkt skal kobles en opponering til hver enkelt leverance, for at sikre en hurtig respons.

For at sikre en ensartet udformning af leverancerne, skal der udføres klare retningslinjer om hvorledes layoutet skal være (Lev. 10 Dokumentationsstyring har lavet). Leverancen om kvalitetssikring vil også give retningslinjer for at sikre den bedste kvalitet.


Gruppen som laver en leverance, er ansvarlige for denne leverances kvalitet. Desuden er gruppen der udfører leverancen om kvalitetssikring ansvarlige for at lave retningslinjer, som giver ensformighed i kvaliteten.


Ud fra vor erfaring vurderes usikkerheden på denne analyse at være: ca. 20%.

Leverance fokus

Beskrivelse:

Denne faktor består i at en leverance ikke indeholder den information, som leverancen lagde op til, samt hvis informationen ikke kan anvendes senere i projektforløbet.

Årsager:

Gruppen har misforstået leveranceformuleringen.




28

En misforståelse af leverancen medfører mangler som skulle være anvendt senere i projektforløbet. Manglerne vil muligvis ikke blive opdaget og vil være glemt i resten af forløbet.

Forholdsregler:

For at forhindre misforståelser i leverancerne, er diskussion i grupperne central, for at forstå hvad leverancen består af. Samtidig opponeres der i mod hver enkelt leverance, således manglerne eller misforståelserne opdages og rettes.


Gruppen som laver en leverance, er ansvarlige for denne leverances indhold.


Ud fra vor erfaring vurderes usikkerheden på denne analyse at være: ca.20%.

Teknologi (e-mail problemer).

Beskrivelse:

Denne risikofaktor kan medføre kommunikations problemer i mellem grupperne, og imellem grupperne og ledelsen. Den risikofaktor kan også koste ekstra arbejde.

Årsager:

Forkerte mailadresser

hjemmesiden nede

anvendes meget lidt af brugerne



Kommunikation problemer kan medføre mindre motivation, mindre ydeevne, forøget arbejde, forsinkelser af leverancer/underleverancer, og det kan ende med at projektets mål ikke bliver opnået.

Hvis der opstår kommunikations problemer i mellem grupperne, og imellem grupperne og ledelsen kan det forårsager at gruppens ydeevne bliver mindre, og det kan også forøge arbejde.

Forholdsregler:

Det er ledelsens opgave sikre at det ikke opstår kommunikation problemer. Disse problemer kan blandt andet forhindres med at bruge en aktiv e-mail liste, og sikre det at deltagerne bruger deres kommunikation system.


29


Der er ledelsens opgave.


Denne risiko vurderes til at være 30%.

Lederevner hos projektlederen

Beskrivelse:

Projektets forløb er meget afhængigt af denne risikofaktor. Manglende lederevner kan medføre at det bliver opløsning i organisationen.

Årsager:

Det at projektets forløb ikke er optimalt kan blandt andet stamme fra manglende lederevner hos projektlederen.

Hvis det mangler lederevner hos lederen kan det medføre manglende motivation hos gruppen, gruppe medlemmerne bliver utilfreds, det kan nedbringe ydeevnen, det kan også forårsage en anarki og ligegyldighed hos gruppens medlemmerne.

Projektlederne har for lidt tid til at varetage sine opgaver.

Projektlederne får dårlig feedback fra medarbejderne.



Det vurderes at det kan være meget skadende for projektet hvis lederen ikke har gode ledere evner. Det kan have indflydelse på motivationen, ligegyldighed, anarki og ydreevnerne hos gruppen.

Forholdsregler:

Der skal vælges en leder i starten som forventes at kan klare jobbet. Hvis ikke skal han fyres hurtigst som muligt og en anden en vælges.


Uffe er ansvarlig for at lederen klarer sit job.


Denne risiko vurderes til at være 20%, det kommer an på hvor hurtigt der reageret.


30

Overholdelse af deadlines

Beskrivelse:

Denne risikofaktor består i, at en gruppe, der er ansvarlig for en leverance, ikke formår at frembringe denne leverance til den aftalte deadline. Dette indebærer også at en leverance ansvarlig gruppe ikke modtager underleverancer fra eventuelle underleverandører til den aftalte deadline.

Årsager:

At en deadline overskrides kan have følgende årsager: manglende opmærksomhed eller motivation hos de leverance ansvarlige, utilstrækkelig kommunikation mellem leverance ansvarlige og underleverandører, eller manglende styring fra projektledelsens side.



Overskrides en deadline for en leverance er konsekvensen afhængig af hvor central den pågældende leverance er. Såfremt leverancen er central for projektets gennemførelse, f.eks. er leverancen en forudsætning for flere andre leverancer, vurderes konsekvensen at være skadende for projektet. Er leverancen ikke central vurderes overskridelsen til at være generende.

Forholdsregler:

For at forhindre overskridelse af deadlines foreslås det, at de enkelte leverancer uddelegeres tidligst muligt. I denne forbindelse skal der fastsættes en realistisk deadline. Dernæst forslås det, at projektlederne løbende kontrollerer, at der arbejdes på leverancen. Såfremt projektlederne ikke konstaterer nogen fremdrift, bør de varsko de leverance ansvarlige med hensyn til leverancens deadline.


De deltagere, der har valgt en leverance, er ansvarlige for leverancens rettidige færdiggørelse. Projektlederne er ansvarlige for at rette henvendelse til de leverance ansvarlige, såfremt de ikke konstaterer nogen fremdrift.


Ud fra vor erfaring vurderes usikkerheden på denne analyse at være: 10%.

Manglende motivation hos deltagerne

Beskrivelse:

Motivationen for at deltage aktivt i projektforløbet aftager hos kursets deltagere.

Årsager:


31

Motivationen vil aftage hos den enkelte deltager i projektet, hvis målet for projektet ikke er klart gennem hele projektforløbet. Endvidere vil motivationen dale såfremt deltageren ikke mener han lærer noget. Endelig kan motivationen falde som en konsekvens af, at deltageren af udefra kommende begivenheder tvinges til at nedprioritere sin aktivitet i projektet. Motivationen kan også aftage såfremt en deltager ikke bryder sig om kursusformen.



Det vurderes at det er skadende for projektet, såfremt motivationen aftager hos deltagerne. Virkningerne af manglende motivation er: der bliver frembragt færre leverancer, leverancerne kan have en lavere kvalitet, eller deltagere framelder sig kurset. Endvidere vil kommunikationen med deltagere med manglende motivation være svær at opretholde.

Forholdsregler:

Motivationen hos den enkelte deltager kan øges gennem teambuilding. Hvis den enkelte deltager kender de øvrige deltagere, vil denne føle en større ansvarlighed og motivation for at deltage aktivt i projektet. Projektlederne kan også inspirere til en større motivation ved at sikre kommunikationen mellem ugedags grupperne. Endelig kan kursus beskrivelsen i DTUs studiehåndbog forbedres så kursusformen endnu tydeligere fremhæves.


Det må være den enkelte deltagers ansvar at være motiveret og derved aktivt deltage i projektet.


Usikkerheden på denne analyse vurderes til at være: 30%. Det antages, at vi på tidspunktet hvor denne leverance skrives ikke har oplevet frafaldet i starten af kurset.

Fravær og frafald

Beskrivelse:

Med fravær betegnes udeblivelse fra forelæsninger og aktiviteter i ugedagsgrupperne. Med frafald betegnes afmelding fra kurset.

Årsager:

En deltagers fravær og frafald vil være betinget af enten manglende motivation eller en udefra kommende belastning, der tvinger en deltager til ikke at deltage aktivt i projektet. Sådanne udefra kommende belastninger vurderes at være en deltagers øvrige


32

studieaktiviteter. En deltagers fravær og frafald kan også skyldes, at deltageren ikke bryder sig om kursusformen.



Virkningen af en deltagers fravær og frafald vurderes at være stigende gennem projekt forløbet. Frafald, hvor deltageren ikke meddeler dette til sin ugedagsgruppe kan medføre misforståelser og overskridelse af deadlines. Fokuseres der på det kvantitative aspekt i projektets succeskriterier, at uddanne flest mulige ingeniører med erfaring i projektledelse, vil konsekvensen være skadende. Fokuseres der på det kvalitative aspekt, at de deltagere der består kurset opnår erfaring med og indsigt i projektledelse, vurderes konsekvensen af fravær og frafald til at være generende.

Forholdsregler:

Fravær og frafald forhindres ved at øge deltagernes motivation og ansvarsfølelse gennem teambuilding. Virkningen af frafald kan søges begrænset ved at kræve at deltagere, der frafalder, skal framelde sig kurset formelt. Da der ikke er nogen sanktionsmuligheder, er dette svært at gennemføre. Igen kunne kursusformen fremhæves i kursusbeskrivelsen i DTUs studiehåndbog, således at man mindsker antallet af deltagere, der ikke bryder sig om kursusformen.


Det må være den enkelte deltagers ansvar at deltage aktivt i projektet.


Udfra erfaring om fravær og frafald i andre kurser på DTU, vurderes usikkerheden på denne analyse at være: 30%.


Kommentar

Kommentar [IPV11]: Det er en udmærket, gennembearbejdet leverance

med mange gode synspunkter.

Det ville være godt hvis projektledelsen tog

aktion på Jeres forskellige forslag til

forholdsregler, hvis ledelsen mener vi er på

vej mod nogle af risiciforholdene.


33

Leverance 8: Beskrivelse af arbejdsmetoder i projektet

Lavet af:

Tirsdagsgruppe:

a990936 Ulla Thorup Nielsen

Co971026 Ligija Samuelsen

Fredagsgruppe:

C958331 Jesper BT Jensen

Christel Mortensen

C972472 Claus Nicolaisen

Formål

At beskrive de arbejdsformer der benyttes indenfor forskellige områder af projektorganisationen (ledelse, dags-grupperne, arbejdsgrupper, medarbejdere).

At vurdere effektiviteten af de udviklede arbejdsformer, og eventuelt pege på andre mulige og mere hensigtsmæssige arbejdsformer.

Anvendelse

Valg af hensigtsmæssige arbejdsmetoder kan bruges til at sikre en effektiv arbejdsgang i projektorganisationen.

Opgaveformulering

Et karakteristisk træk ved projektarbejde som arbejdsform, er det opgaveorienterede fokus. De arbejdsformer der udvikles i organisationen, bør derfor vurderes ud fra i hvilken grad de støtter konstruktivt op om, at arbejdsindsatsen målrettes mod projektopgaven, og mindre på de faglige discipliner og individuelle interesser.

Metode til analyse af arbejdsmetoder i projektet

Arbejdsmetoder i projektet kan beskrives på fem forskellige niveauer:

Hele projektorganisationen

Projektledelsen


34

Daghold

Arbejdsgrupper (leverance-grupper)

Enkelte medarbejdere

Spørgeskema

Spørgeskemaer vil være en velvalgt metode til beskrivelse af de arbejdsmetoder, der har udviklet sig på de forskellige niveauer. Det vil sikre en bredde i input til vurdering af, hvad der foregår. Og dels vil den valgte skemaskabelon sikre en systematisk og ensartet stillingtagen til arbejds-metoderne. Der vil lette den efterfølgende vurdering af besvarelserne, samt sikre at der bliver reflekteret over arbejdsmetoderne, ud fra forskellige indfaldsvinkler.

Der er i vores grundbog ikke en metodebeskrivelse af, hvordan man tilrettelægger og udformer spørgeskemaer. Følgende forhold bør overvejes:

Åbne spørgsmål lægger op til, at der kan blive plads til flere vurderinger og indfaldsvinkler, end dem vi har tænkt på.

Åbne spørgsmål kan alt efter, hvor omfattende analyseområdet er, blive meget uoverskueligt og tidskrævende at lave en efterfølgende systematisk bearbejdning af.

Opbygningen af skemaerne kan tage udgangspunkt i, at der defineres nogle overordnede temaer / indfaldsvinkler, som ønskes belyst, - og derefter udspecificere temaerne med mere præcise spørgsmål. Temaerne kan evt. defineres med afsæt i nogle af de andre leverancer: 1, 2 og 7 for eksempel, eller til eksempel checklisten "Konfliktkultur eller samarbejdskultur" figur A5.5, side 314, appendiks 5, Mikkelsen og Riis.

Interview

En anden, men mere tidskrævende analysemetode, er interview.

Fordelen ved interviewmetoden er, at den foregår i dialog. Der er dermed mulighed for, at der kan fremkomme nye problemstillinger / synsvinkler.

Afgrænsning

Der laves to typer af spørgeskemaundersøgelser (spørgeskemaerne vedlægges som billag):

- En for ugedagskoordinatorene

- En for arbejdsgrupperne

Derudover laves der et interview med projektlederne.


35

Organisationens indflydelse

Grupperne kan inddeles i formelle og uformelle grupper. De formelle er dem der er skabt i projektorganisationen, hvor gruppens primære formål er at fungere som arbejdsgruppe, for at opnå et ønsket resultat. De uformelle grupper er grupper der varetager de menneskelige behov for socialt samvær mv. De formelle og de uformelle grupper kan overlappe, således at det i gruppen er muligt både at indgå i en arbejdssammenhæng og en social sammenhæng. Hvis dette lader sig gøre, vil engagementet og solidariteten være medvirkende til en højere effektivitet.

Organisationens strategi/form kan være med til at påvirke de arbejdsmetoder der anvendes. To eksempler på organisationer er givet i tabel 1. Figuren kan bruges til at karakterisere arbejdsformernes afhængighed af organisationsstrukturen.

Tabel 1.

Mekanistisk organisation Organisk organisation

Stabil arbejdsfordeling. Opgaver fordeles på eksisterende funktionsområder.

Opgaver koordineres gennem hierarkiet.

Ansvar, pligter, rettigheder og metoder er foreskrevne.

Magtcentralisering oppe i hierarkiet, gennem informationsstyring oppefra.

Styring er anvisning og kontrol fra overordnet.

Værdsatte indstillinger er pligtfølelse, lydighed og konfliktløshed.

Variabel opgavefordeling i henhold til personlig kunnen.

Personer/afdeling koordinerer selv indbyrdes deres direkte kommunikation.

Ansvarlighed findes hos alle. Ret og pligt afhænger af den organisatoriske tilknytning.

Information sker ad alle mulige kanaler.

Magtplacering via informationsmonopol er skiftende.

Styring sker via informationer og råd og ved selvkontrol.

Værdsatte indstillinger er kreativitet, engagement, åben debat og gensidig loyalitet.

Arbejdsmønstre - arbejdsformen skal passe til gruppen og omstændighederne - Koordineringen mellem arbejdsgrupper og indenfor arbejdsgruppen afhænger blandt andet af gruppernes størrelse, deres placering, tid, holdninger blandt deltagerne samt tidligere


36

erfaringer. Projektgruppens arbejdsmønstre fremgår af figur 5.3 side 123 (Mikkelsen og Riis)

Gruppesamhørighed - gruppens medlemmer skal føle sig som en vigtig del af gruppen. Medarbejderne skal føle sig forpligtiget overfor opgaven herunder er det også vigtigt at gruppen er enig om målet. Gruppesammenholdet er med til at skabe ansvarsfølelse, og er derfor et væsentligt led i en effektiv arbejdsproces.

Det er vigtigt at gruppen vedtager rammer for struktur og procedure, dvs. beslutter hvad målet er, hvordan det skal nås (arbejdsformer, -metoder, -deling, -normer), hvordan takles problemer, hvordan anvendes ledelsen osv.

Problemer og muligheder

Hyppige problemer i projektgrupper: sjusk, dårlig atmosfære, forsømmelser, beslutningsbesvær, outsiderproblemer, klikedannelse, fastlåste roller, rivalisering, skjult magtkamp.

(Algreen-Ussing et al, 1998, s. 100-103)

Desuden kan der være problemer med at frigøre medarbejdere fra andre gøremål (dvs. mangel på tid og overskud), mangel på en realistisk plan, ingen overholdelse af den samt intet engagement eller ansvarsfølelse.(Mikkelsen et.al. 1998 s 124-125)

Mikkelsen (1998 s. 125) nævner en række virkemidler, der kan være med til at påvirke projektet og medarbejderne i en positiv retning. Herunder kan blandt andet nævnes: Arbejdsplan, styremøder, intensive arbejdsperioder, fremdrift, produktivitet, synliggørelse, personligt udbytte, hjælpsomhed og gensidighed i projektgruppen, ”rart og sjovt” i projektgruppen, engagerede og motiverede projektleder, norm for arbejdskulturer, respekt for aftaler.

Ledelsesmæssige virkemidler

Se leverance 31. ”møde- og koordineringsplan”

Teambuliding: Se referat fra gæsteforelæsning fra Banestyrelsen

Arbejdsmetoder i projektet

Projektledernes arbejdsmetoder

Informationerne til dette afsnit er indhentet ved et interview med projektlederne d.28/10-99.

Internt samarbejde

Projektlederne arbejder med en uformel arbejdsstruktur. Der er aldrig vedtaget en egentlig rollefordeling, den er sket tilfældigt, og er aldrig blevet evalueret.


37

Der bliver hovedsageligt arbejdet tirsdag og fredag. Arbejdet kan hyppigt strække sig over flere timer de dage. Arbejdsbelastningen er høj, og derfor er de fleste opgaver uddelegeret mellem de to.

Generelt kan siges at Morten står for det administrative, mens Niels står for formidlingen, og de er fælles om koordineringen.

Arbejdsprocessen bærer præg af at begge er under et stort tidspres, hvilket har medført at arbejdsfordelingen blev tilfældig, og at den senere hen ikke er blevet diskuteret. Det udgør ikke et arbejdsmæssigt problem, da arbejdsformen sigter mod effektivitet – hvilket må siges at være dens hovedstyrke.

Effektiviteten er et væsentligt element for projektlederne, da det ligger i jobbet hele tiden at være på forkant med hvad der sker. Det kan ikke tillades at være bagud. Da der skal gennemgås store mængder informationer, er det nødvendigt at være effektiv.

På den anden side betyder effektiviteten at der ikke er plads til det sociale element. Samspillet er udelukkende professionelt, netop fordi der ikke er tid til andet. Dette er ud fra et arbejdsmæssigt (produktivitets) synspunkt ikke problematisk, men kan siges at være uholdbart i længden. Hvis der var mere tid til rådighed, ville det være muligt at få mere kreative forslag med på banen. Samtidig ville de få mulighed for at finde ind til hinandens styrker og svagheder, og kunne bruge denne viden til at skabe en bedre arbejdsmetode, der var tilpasset dem begge.

Alt dette skal jo ses i forhold til hvad målet er. Hvis målet er at skabe effektive resultater, kan man sige at den måde det forgår på i øjeblikket er udmærket. Hvis målet i stedet er at skabe ”gode” projektledere, ville det sociale element og mere kreativitet være at foretrække.

Konflikter: Ledelsen har et ønske om at stå frem som en enhed. Nødvendigheden af effektive arbejdsprocesser har betydet at de i starten har været lidt forsigtige overfor hinanden, for at lære hinanden at kende. Siden er der ikke blevet lagt fingere imellem. Men det har ikke medført konflikter.

Samarbejde med medarbejderne

Samarbejdet med medarbejderne er til tider problematisk for projektlederne. De havde fra starten troet/håbet at medarbejderne var mere ansvarsbevidste. Det har gentagne gange vist sig, at det ikke altid er tilfældet. Det vises ved E-mails der ikke besvares, løfter der ikke holdes osv.

Processen er demokratisk, og er især baseret på personlig kontakt.

Den egentlige ledelsesfunktion træder derfor i baggrunden, og bliver i stedet til en mere koordinerende rolle. Den væsentligste mulighed for indflydelse, ligger i forbindelse med den personlige kontakt. Ved at bruge den personlige kontakt vil medarbejdernes ansvarsfølelse højnes, når de personligt er blevet afkrævet et løfte. Det er i denne forbindelse meget væsentligt, at projektlederne hele tiden følger op på processen, for på


38

den måde at sikre at arbejdsprocessen skrider frem. Denne teknik har til dels vist sig effektiv.

Meget kendetegnende for samarbejdet mellem ledelsen og medarbejderne er et stort kommunikationsproblem – ”den store tavshed”. Hermed menes både at der ikke er meget respons fra medarbejderne, men samtidig også at der er en masse personer der ikke kommer til forelæsningerne eller eftermiddagsaktiviteterne, og samtidig ikke besvarer deres mails. Dette besværliggør arbejdet for projektledelsen, da deres planer/forslag ikke når ordentligt ud.

Overordnet set kan det siges at kommunikationen mellem ledelsen og medarbejderne fungerer meget som top-down. Ikke at forstå som at ledelsen sker top-down, men mere som at den væsentligste mængde af informationer flyder den vej. Til ledernes store fortrydelse får de ikke de mængder respons som de gerne ville.

Lederne mener ikke at dette projekt skal styre med magt. De har som udgangspunkt opfattet det som deres største opgave at koordinere. Alle deltagere har meldt sig frivilligt, og har selv valgt de opgaver de vil udføre. Forsøg på at udstede ordre vil være problematisk, da alle deltagere er studerende.

Arbejdsmetoder i ugedagsgrupperne

Der blev modtager 5 udfyldte spørgeskemaer. Arbejdsmetoderne i onsdagsgruppen er ukendte pga. manglende information fra gruppens kontaktperson.

Det fremgår af undersøgelsen at:

I de store ugedagsgrupper (tirsdags- og fredagsgrupperne) er arbejdsgrupperne dannet ud fra personlige interesser. D.v.s. man vælger leverancer, som virker interessante og ender helt tilfældigt i en arbejdsgruppe med de øvrige, som har valgt den samme leverance. I dette tilfælde er arbejdsgruppernes sammensætning forskellig fra leverance til leverance. Denne inddeling og store antal af medarbejder vanskeliggøre samarbejde i de nævnte ugedagsgrupper. I de små ugedagsgrupper (mandags- og tirsdagsgrupperne) er der enighed om, at samarbejdet her fungerer godt. Her er der faste arbejdsgrupper, der udarbejder de valgte leverancer. Fordel: man lærer hinanden at kende og samarbejder godt. Ulemper: manglende dynamik og muligvis ikke i projektledelsens ånd. Nogle ugedagsgrupper har fast mødestruktur. I tirsdagsgruppen er der en halv times opsummering i starten af hvert møde. Torsdagsgruppen har også en lignende opsummering samt fælles kagespisning. Kun torsdagsgruppen arbejder uden ugekoordinator. De valgte ugekoordinatorer står kun for koordination og information. De eksisterende arbejdsmetoder er opstået løbende og mere eller mindre tilfældigt. Samarbejdet med projektlederne fungerer ret godt og foregår primært direkte.

Forslag til forbedring af de eksisterende arbejdsmetoder i ugedagsgrupperne:

Et oplæg i starten af projektet


39

Arbejdsmetoder i arbejdsgrupperne

Der blev modtaget 17 udfyldte spørgeskemaer.

Det fremgår af undersøgelsen at:

Leverancerne udarbejdes stort set ens: indledende diskussion, efterfølgende uddelegering af delopgaver og ingen fælles afslutning. I nogle grupper er der valgt en person, som er hovedansvarlig for leverancen. Der er en bred enighed om, at den valgte arbejdsmetode fungerer fint. Kommunikation med andre arbejdsgrupper foregår primært via e-mail. Generelt kan vurderes som relativt dårligt. Andre grupper kontaktes kun hvis det er absolut nødvendigt. Kommunikationen med ledelsen er god og foregår til forelæsningerne, øvelseseftermiddagene og via e-mail. Kommunikationen med Uffe foregår til forelæsningerne eller via e-mail. Nogle vurdere den som dårlig, nogle har slet ikke haft kontakt med ham. Målene i arbejdsgrupperne: Produktion af leverancer: 13 kryds Socialt samvær: 4 kryds Opnå erfaring/kundskab: 9 kryds

Kritik/forslag til de eksisterende arbejdsmetoder i arbejdsgrupperne:

Der er ikke meget kommunikation med arbejdsgrupper fra andre ugedagsgrupper. Eksempler på behandling af en leverance før start af projektet ville hurtigere lede frem til en ide om, hvad opgaverne går ud på. Man kunne få et bedre overblik over projektledelse ved at arbejde mindre koncentreret, men med flere leverancer. Som det er nu har vi kun lidt indsigt i, hvad projektledelse indebærer. Faste grupper, som arbejder sammen.

Ledelsesmæssige virkemidler

Til vurdering af de forskellige ledelsesmæssige virkemidlers anvendelse i forhold til udviklingen i projektforløbet, - har vi valgt at bruge følgende beskrivelse af projektets faser. Modellen er lavet af Uffe, og findes under File sharing.

Tabel 2. Projektet faser

Fase 1

Karakteristik

Fase 2

Karakteristik

Fase 3

Karakteristik

Fase 4

Karakteristik

Undertrykte følelser

Her tæller kun præstation

Lyst til at eksperimenter

Diskussion om at

Som fase to men med en mere metodisk arbejdsmåde

Som fase 2 og 3 men også:

Høj fleksibilitet


40

En gang for alle fastsatte arbejdsmetoder

Uvilje mod at løbe en risiko

Dårlige til at lytte

Svagheder fejes ind under gulvtæppet

Uklare mål

Lille medvirken ved planlægningen

Bureaukrati

Chefen bestemmer

tage risiko, større udfordringer

Man tør snakke om og vise sine følelse

Selvransagelse

Gode lyttere

Man bekymrer sig om andre

Nogle gange et hårdt klima

gennemtænkt og metodisk måde at arbejde på

Enighed vedr. rutiner og metoder

Fastsatte spilleregler

Godt lederskab, styret af den givne situation

Maksimal udnyttelse af energi og kapacitet

Grundlæggende principper som er gennemtænkte, enige og åbne for revidering

Stræben efter at opfylde alle medlemmers behov

Man prioriterer udvikling

Det må konstateres, dels på baggrund af de analyser vi har lavet i denne leverance, at projekt-gruppen som helhed primært har befundet sig i 1. fase:

Passiviteten (Interview :”den store tavshed”)

Lille interesse for at skrive i Logbogen

Manglende samarbejde mellem ugedagsgrupperne

Svær opstart af opponent-funktionen

Primær aktivitet: Leverance produktion.


41

Men selvom projektgruppen som helhed befinder sig i første fase, kan der være forskel på hvor de forskellige ugedagsgrupper befinder sig. F.eks. har tirsdagsgruppen vurderet sig selv til at befinde sig mellem 2. og 3. fase. Og fredagsgruppen har vurderet sig selv til at befinde sig i 1. fase.

A: Virkemidler: Fra 1. til 2. fase

Det, det handler om i overgangen fra 1. til 2. fase, er at give projektdeltagerne en erkendelse af, hvilke konsekvenser adfærden i 1. fase har.

En synliggørelse af konsekvenser:

En vedvarende massiv information om de problemer der er, og hvilke konsekvenser det vil få, - for arbejdsopgaver, deadlines osv.

Og hvis information ikke er nok, - så lad det få konsekvenser

”Det bliver som projektgruppen selv vil, det skal være”

Teambuildingsaktiviteter, der kan åbne op for en forståelse for de sociale / personlige konsekvenser af adfærden i 1. fase, for andre projektdeltagere.

B: Virkemidler: Fra 2. til 3. fase

For at komme fra 2. til 3. fase, handler det om at få sat ord på erfaringsdannelsen, og omsætte det til ideer til, hvad der bør ændres i adfærd og arbejdsformer.

Evaluere indlæg i Logbogen og omsætte det til praktiske løsninger

Brug af ”diskussionsklubben” til at fremkomme med ideer til ændringer

Vurdere anvendelsen af andres erfaringer. F.eks. nogle af de arbejdsformer der er beskrevet i leverance 31. ”Møde- og koordineringsplan”

C: Virkemidler: Fra 3. til 4. fase

Som i B, men evalueringen tager udgangspunkt i de arbejdsmetoder er er valgt og fastsat i 3. fase.

Generelt

Det kan nødvendigvis ikke forventes, at der i en projektperiode som denne på kun 14 uger, vil være muligt at nå frem til en gruppeadfærd der karakteriserer 4. fase.

Ved gæsteforelæsningen d. 16/11-99 med Laurits Chr. Schnack fra Ørestadsselskabet, fortalte han bla.: At det tog 4-5 fremdriftsrapporter (4-5 måneder) fra en ny arbejdsgruppe, inden arbejdsgruppen havde fået sig pejlet ind på hvad det blev forventet ved rapporteringeren. Så det tager tid at indarbejde nye arbejdsformer.


42

Forslag

Det der på nuværende tidspunkt i projektforløbet ville kunne være relevant og realistisk at ændre på i forhold til arbejdsmetoder:

Standardiserede krav til opponentfunktionen. Der kunne evt. laves et standarddokument i word, med hvilke punkter der bør gennemgås, når der opponeres på en leverance.

En sammenfattende beskrivelse af de procedurer der er omkring kommunikationen i projektgruppen. Hvem skal have besked om hvad, hvornår, og hvorfor.

Evaluering af eksisterende, og fastsættelse af nye standardiserede krav til hvilke afsnit der skal være med i en leverance. F.eks. metodekritiske overvejelser + konklusion der er rettet mod dette projekt.

De øvrige virkemidler det kunne være relevant at indføre, i form af ændret mødekultur og referatskrivning, virker ikke særlig realistiske at indføre i projektgruppen på nuværende tidspunkt. Det er vigtigt, at de ændringer der sker ikke betyder en yderligere arbejdsbelastning, - tager mere tid. Men primært sker i form af ændringer i forhold til de aktiviteter der allerede fungerer.

Litteraturliste

Algreen-Ussing, H.; Fruensgaard, N.O. (1998) Metode i projektarbejdet- problemorientering og gruppearbejde. (1. udgave, 8. oplag). Aalborg Universitetsforlag.

Lennéer-Axelson, B.;Thylefors, I. (1993) Arbejdsgruppens psykologi. (2. rev. udgave, 2. oplag). Hans Reitzels Forlag.

Mikkelsen, H.; Riis, R.O. (1998) Grundbog i projektledelse. (6. udgave). Promet Aps.

Robbins, Stephen P. (1998) Organizational Behavior (8 udgave). Prentice-Hall International.

Andre filer i File sharing

Spørgeskema til medarbejder - arbejdsmetoder i arbejdsgrupper

Mangler !

Spørgeskema Ugedagsgruppe – kontaktperson

Ugedag:______________

Udfra hvilket princip valgte i jeres arbejdsgrupper (leverancergrupper)?

(Individuelle interesser, flertalsafstemning, kendte man hinanden i forvejen).

Beskriv:_________________________________________________________________


43

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

Er arbejdsgrupperne forskelligt sammensat fra leverance til leverance?

Hvorfor:_________________________________________________________________

________________________________________________________________________

Beskriv fordele og ulemper ved denne inddeling:_________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

Hvordan fungerer samarbejdet i ugegrupperne?

Beskriv:_________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

Hvilken funktion har du som ugekoordinator?____________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

Hvis gruppen ikke har nogen ugekoordinator. Hvorfor ikke?_________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________


44

Er der en fast mødestruktur på øvelseseftermiddagene?

Beskriv: ______________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

Er der en fast aftale om, hvordan kommunikationen foregår i ugegrupperne?

Beskriv:_______________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

Er denne fremgangsmåde valgt fra starten af projektforløbet eller er den opstået løbende?

Beskriv:________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

Hvordan foregår samarbejdet mellem ugegruppen og ledelsesgruppen?

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

Hvordan fungerer samarbejdet i ugegruppen?

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________


45

_______________________________________________________________________

Har du forslag til andre/bedre arbejdsmetoder end dem der er blevet anvendt?


46

Leverance 9: Detail projektplaner for arbejdsgrupperne

Lavet af: c948036 Nicolai Hvid Andreasen

Ulla Thorup Nielsen

c948243 Martin Harss

Formål

Formålet med denne leverance er at give et overblik over de forskellige undergruppers leverancearbejde på tirsdagsholdet. De interessante spørgsmål er: Hvem er på hvilke leverancer? Hvornår skal disse afleveres? Hvor langt er man nået med leverancen? Og hvem arbejder på hvilke leverancer hvornår?

Indledning

Da vi startede på denne leverance, var vi faktisk ikke klar over, at det var en leverance, vi var i gang med, vi var blot frustrerede over manglende overblik over, hvem der arbejde med hvad og hvornår? Da det gik op for os, at det var en leverance vi var i gang med, gik vi i gang med at benytte Projekt Managers Workbench (PMW).

Arbejdsplansudarbejdelse

Den måde opdelingen af arbejdsgrupper foregik på på tirsdagsholdet, var, at hver person meldte sig på en række leverancer alt efter personens interesser. Herefter foregik der en tilpasning, så der var et rimeligt antal personer på hver leverance. Dette forårsagede, at vi havde stort set lige så mange forskellige arbejdsgrupper som leverancer, så der skulle en del koordinering til for at få de forskellige personer til at kunne arbejde sammen på de samme dage.

Vi prøvede at lave en detailplan, så folk var klar over, hvornår de skulle arbejde på hvad. Dette gjorde vi ved at lægge personer og leverancernes varighed, dette udfra de anslåede varigheder i leveranceoversigten, samt afleveringstidspunkter ind i PMW. Vi vurderede hver persons arbejdstid til 4 timer ugentligt. PMW genererede herefter et fint Gannt-kort, hvor vi kunne se leverancerne og et skema, hvor vi kunne se hver persons arbejdsbelastning fordelt på de forskellige uger. Udfra dette syntes vi dog, det var lidt svært at se, hvornår der opstod problemer med, at en person skulle arbejde på to eller tre leverancer samtidigt. Vi lavede derfor et skema, hvor vi havde de forskellige personer nedad og tiden udad. De forskellige leverancer som der skulle arbejdes på blev så markeret med en streg med hver sin farve ud for den enkelte person. Leverancearbejdet blev således markeret som en streg, hvis længde svarede til det tidsrum, hvori der skulle arbejdes på leverancen og stregen sluttede så ved leverance afleveringsdatoen. Udfra denne kunne man så se, hvis man havde to leverancer, man skulle arbejde på samtidig. Dette var indikeret ved, at der var to streger i samme periode. Man vidste derfor hvornår man skulle aftale, hvad man skulle gøre for at løse problemet.


47

Der er herefter foretaget en løbende opfølgning i PMW af vores gruppekoordinator.

Konklusion

Med de to ovennævnte skemaer mente vi, at alle kunne få et overblik over deres arbejde, men vi fik åbenbart ikke kommunikeret dette tydeligt nok ud. For det, der er sket indtil nu, er, at folk bare er mødt op om tirsdagen og så arbejdet på en leverance og ladet de andre tage sig af den anden de også var på. Hvis man så ikke kunne blive færdig med en leverance, har man blot lavet den på ”overtid”. Vi må indrømme at dette har fungeret nogenlunde, men det er kun fordi studerende er fleksibel arbejdskraft, der kan tage ret meget ”overarbejde”, da de kan prioritere et kursus højere den ene uge. Til andre projekter må vi anbefale en mindre kaotisk arbejdsgruppe sammensætning og en bedre planlægning.


Kommentar

Kommentar [UT12]: Leverancen giver

udenforstående et lille indblik i hvordan

tirsdagsgruppen har arbejdet. Outputtet fra

den enkelte ugedagsgrupper var imidlertid

tiltænkt som en del af inputtet til dem der

udarbejder hovedplanen – eller udbygning

af denne. Efter det beskrevne har I dog alligevel arbejdet med

projektstyringsprogrammet, så noget af

formålet er alligevel opnået.


48

Leverance 10: Dokumentstyring

Lavet af: a952006 Mads Andersen

a952008 Zdenko Augustinovic

c952442Michael Pedersen Berliner

C958486 Gitte Nissen

C958543 Camilla Nordal Rask

C958563 Klaus Rønde

C958365 Anders Køhler

C971656 Jesper Scheuer Nielsen

Vejledning til udarbejdelse af dokumentationsstyring

Da der i den tilgængelige litteratur kun meget sporadisk er beskrevet hvorledes dokumentations/informationsstyring kan udføres, skal det følgende ses som et forsøg på at opstille en liste over de overvejelser, som enhver bør gøre sig i udformning af dokumentations/informationsstyringsystemer til alle former for projekter. Dokumentstyringen er et vigtigt led i projekter og skal være tidsbesparende, med minimale led i kommunikationen, men alligevel fleksibelt, overskuelig og nemt at administrere.

De opstillede punkter kan bruges til, ved at gennemgå det konkrete projekt og dets karakteristika, at finde frem til den optimale måde at styre formidlingen af information i konkrete projekter på. Mange af de opstillede punkter har indflydelse på hinanden og kan ikke betragtes isoleret, hvilket bør holdes for øje under valget af ens informationssystem.

Projektets struktur

Det vigtigste element, der danner grundlag for den endelig form af informationssystem, er hvorledes projektorganisationen er blevet opbygget. De overvejelser, der har ført til den valgte projektstruktur, er et glimrende udgangspunkt i opstartsfasen af udformningen af dokumentationsstyringen.

Det første skridt er at man med udgangspunkt i den opstillede projektstruktur, gør sig klart hvorledes de forskellige arbejdsgrupper er placeret i forhold til hinanden og i hvor stor grad der kan blive behov for udveksling af information imellem de forskellige lag i projektorganisationen. Dette er vigtig, da det har stor betydning om der er tale om en kompleks matrix-organisation eller en mere hierarkisk opbygning. En matrix-organisation stiller krav om en fleksibel og hurtig kommunikation på tværs af alle niveauer af projektorganisationen. Dette bunder i at en sådan type projektorganisation kun dannes i

Kommentar [UT13]: Når I er så

mange om leverance må i specificere hvem der har udarbejdet de enkelte afsnit.

Kommentar [UT14]: Udmærket punkt.

Bliver det stillet i relation til hvorledes vi så

har valgt at udforme hvor

projektorganisation ?


49

tilfælde, hvor der er behov for en tæt integration imellem de forskellige faglige afdelinger for at kunne gennemfører projektet. I det andet tilfælde, som typisk har en meget længere varighed og mindre interaktion imellem de forskellige underafdelinger i organisationen, ses det at der er andre behov der skal dækkes ved udformningen af det interne informationssystem. Matrixen bygger på hurtig kommunikation og meget tæt integration på alle niveauer kontra en organisation som arbejder med en helt anden tidshorisont og en mere stringent styring af kommunikationen.

De ovenfor nævnte eksempler på strukturerne i et projekt er langt fra de eneste der kan benyttes, men de er valgt, da de er hinandens modsætninger og derfor kan illustrerer hvorledes de spiller en vigtig rolle i hvorledes informationssystemet bør udformes.

De fysiske rammer

Hvis der i en projektorganisation indgår eksterne leverandører, eller arbejdsgrupper som er placeret langt fra hinanden geografisk, kan det havde betydning for hvorledes dokumentationen ønskes styret. Den fysiske adskillelse imellem forskellige afdelinger i organisationen, stiller krav til det informationsteknologiske stade i projektet. For at kunne integrerer fysiske adskilte grupper med hinanden, er det nødvendigt at kunne kommunikerer nemt og hurtigt med hinanden, som erstatning for den direkte samtale. Man bør altså gøre sig klart om det indenfor projektets rammer er muligt at kunne leverer sådanne kommunikations muligheder, hvis ikke, må der eventuelt ses mulighederne for omstrukturering af organisationen.

Tidsrammen

Der er stor forskel i den tidshorisont, der arbejdes med i forskellige typer af projekter. Hvis der tale om et kortvarig projekt, er det typisk tale om meget stramme tidsfrister, hvilket øger behovet for en fleksibel kommunikation på tværs af projektstrukturen. I projektet der løber igennem en længere årerække, typisk større anlægsopgaver, er det akutte behov for kommunikation på tværs af den opstillede chain-of-command langt fra så presserende.

Risikofaktorer

Der sker i alle projekter en kvalitetssikring/revision af den frembragte dokumentation. Hvor i organisationen dette sker lægges fast i udformningen af projektstrukturen. Der bør i udformningen af informationssystemet tages særlige hensyn til hvor denne revision sker henne, da en manglende strøm af informationer til denne del af organisationen kan vise sig at være skæbnesvanger for projektets udfald. En anden dimension af begrebet risikofaktorer, er i hvor høj grad det kan tillades at den enkelte projektmedarbejder/arbejdsgruppe kan tillades at kommunikerer på tværs af organisationen uden om deres overordnet. Hvis der er risiko for at dette kan føre til beslutninger, der ikke tager hensyn til det overordnet mål for projektet, bør der forsøgt tages højde for dette, evt. ved en begrænsning i muligheden for udveksling af information imellem arbejdsgrupper på de laveste niveauer i projektorganisationen.

Erfaring, kultur og traditioner for virksomheden/instituttet.

Kommentar [UT15]: Hvilke? Matrix-

organisation og ?

Kommentar [UT16]: Så nævn nogle af

de andre - ellers er det ordgas.

Kommentar [UT17]: Hvorfra ved I

dette ? Kilde - eller postulat ? I de større

anlægsprojekter er der vel også mere der

skal kommunikeres.


50

Kulturen, traditioner for en virksomhed/institut eller erfaring i med projekter er faktorer som spiller ind ved fastlæggelsen af organisationsstrukturen og dermed dokumentstyringen i den enkelte virksomhed. Man har sandsynligvis i større virksomheder /institutioner før arbejdet med projekter som kunne minde om et kommende projekt, og har derved på forhånd en ide hvordan dokumentstyringen skal opstilles. De i virksomheden oparbejdet erfaringer og traditioner, vil således kunne være bestemmende faktorer, som måske vil blive vejet tungere end hensynet til andre og mere indlysende faktorer.

Projektlederen

Projektlederen har på baggrund af hans/hendes autoritet indflydelse på opstilling af retningslinier for dokumentstyringen. Hvor stor indflydelse lederen skal tillægges bestemmes af i hvor stor grad af autoritet han er blevet tildelt indenfor det enkelte projekt og i hvor stor grad han vælger at bruge denne i spørgsmålet om hvorledes dokumentstyring skal udformes.

Ressourcer

For ressourcerne gælder at disse kan være begrænsede for dokumentstyringen, enten som økonomiske eller teknologiske ressourcer. De økonomiske ressourcer er bestemmende for kvaliteten af dokumentstyringen, f.eks. i hvor stor grad der kan afsættes økonomiske midler af til et internt kommunikationssystem til det enkelte projekt. De teknologiske ressourcer i den enkelte virksomhed har indflydelse på hvorledes kommunikationen kan forgå og begrænsninger på dette som på såvel det økonomiske område, er det som i sidste ende kan spænde ben for den ønskede løsning og et mindre optimalt alternativ må så vælges istedet.

Projektleder år 2000

I forbindelse med projektleder år 2000 vil dokumentstyringen foregå på følgende møde.


51

Gå ind på kursus hjemmesiden

og download skabelonen PL_skabelon.dot

og læg den i mappen projektledelse.

Når du vil lave en leverance gå du ind i

Mappen projekledelse og dobbeltklikker

på filen PL_skabelon.dot

Hovedoverskrifter laves med "heading 1"

Underoverskrifter laves med "heading 2"

Brødteksr med "normal"

Afsnitskift markeres med tom linie

Du kan nu gå ned på side to og starte

Leverancen.

Forsiden udfyldes med leverancens titel

samt deltager oplysninger.

Der dobbeltklikkes på sidehovedet og

leverancenumeret indtastes.

Word åbnes og en dokumetskabelon kommer

frem.

Når leverancen er godkendt supleres

filnavnet med _ok

Fx: leverance10_final_ok.doc

Versionsrækkefølgen er

v1, v2, v..., final

dvs. en færdig leverance kaldes

leverance10_final.doc

Når leverancen gemmes opbygges

filnavnet på følgende måde.

leverance[nr.]_[version]

fx: leverance10_v1.doc

Leverancen gemmes i projekt mappen

og husk at gemme løbende

Hver gang der ændres eller startes på

en leverance skal denne uploades.

Se under "Aflevering"

Lav en mappe på din

computer der hedder projektledelse

Aflevering af en leverance


52

Gå ind på projekt hjemmesiden under

Studenterindex/filesharing og følg linket

I løbet af kort tid kan man lægge filen

ind i den rigtige leverance folder.

Ved at vælge leverancernummer på

uploadsiden.

Find den ønskede upload fil ved

at trykke på knappen browse.

Når filen står i vinduet tryk "upload".

Endelig mailes filen som atachment til

[email protected]

og

[email protected]

Du har nu en fil du ønsker

at aflevere/uploade


Nej

Kommentar

Punkterne indenfor den røde ramme gøres kun første gang man laver en leverance.

Kommentar [UT18]: Der bør være en

fortsættelse på denne leverance i form af et

check på hvordan dokumentationstyringen

rent faktisk er foregået. Hvordan virkede

Jeres løsning ? Er der foretaget justeringer?

Er der kørt noget af sporet?


53

Leverance 11: Koncept for projektets hovedplan (og -struktur)

Indledning

Projektets navn er Projektlederjob år 200X. Det består i at overføre projektleder kundskaber til kursusdeltagerne blandt andet ved at deltagerne udfører ovennævnte projekt.

Alternativt koncept for, hvorledes projektet kan struktureres:

Projektet er opdelt i en mængde leverancer omhandlende kundskaber, en projektleder bør have. Ikke alle af disse er strengt nødvendige for netop projektet Projektlederjob år 200X.

En hovedopdeling er foretaget i følgende fire systemer:

Informationssystemet

Det organisatoriske system

Dokumentationssystemet

Det sociale system

Denne opdeling svarer til den, der er foretaget i grundbog i Projektledelse H. Mikkelsen og J.O Riis.6. udg. pg 258, idet dog "Det tekniske system" er erstattet af Dokumentationssystemet.

De leverancer, der er nødvendige for kursets videre forløb, og som derfor må leveres først, kan anbringes i en kategori, som foreslåes betegnet kategori 1. De øvrige foreslåes benævnt kategori 2- eller kategori 3 leverancer, hvor kategori 2 kommer før 3.

1: Informationssystem:

Kategori 1 leverancer, mest presserende:

Projektmål og succeskriterier 2

Interessentanalyse 3

Projektets opmærksomhedsområder 4

Koncept for projektets hoverdplan 11

Kommentar [UT19]: Kan det tænkes

at der findes alternativer til disse fire grupper? Og som måske egnede sig bedre

til vort specielle projekt ?

Kommentar [UT20]: Hvad forstår I ved informationssystemet ? Hvilke

relationer har de nævnte leverancer til

informationssystemet?


54

WBS struktur for projektets leverancer 19

Design af projektets informationssystem 20

Kategori 2 leverancer:

Projektets karakteristika 1

Usikkerheds og kompleksitetsprofil .6

Risikoanalyse .7

Detail projektplaner for arbejdsgrupperne 9

Projektressourser, kapaciteter og priser 15


Work flow analyse i et projekt med projektstyringssystem 36

Problemanalyse af problemkompleks i et projekt 39

Analyse af projektsstyringsprogrammet Open Plan 40

Analyse af projektsstyringsprogrammet MS Projekt 41

Anayyse af projektsstyringsprogrammet PMV 42

Udviklingsplan for en virksomheds informationssystem 45

Udvikling af intermey glossarium projektledelsestermer 46

Analyse af projektstyringen i et industrielt projekt 50

2: Det organisatoriske system:



55

Hovedplan -Udarbejdelse af en projektplan 13

Udarbejdelse af netværksplan 18

Opgave- og ansvarsfordeling i netværksorganisationen 21

Planlægning af projektorganisation 22

Uddannelse. (Gæsteforelæsere, øvelser) 25

Projektlederen 28


Detailprojektplander for afbejdsgrupperne 9

Kvalitetssikring i projektet 14

Budget og økonimistyring -opfølgning i oktober og november 26

Opfølgning på projektplaner, revision af planer og ressourceforbrug 27

Resourceplanlægning for projektet 34

Arbejdsnormer i arbejdsgrupperne 35

Projektplan for virksomhedsudvikling 44

3: Dokumentationssystemet:


Dokumentationsstyring 10

Projektets logbog 23

Udarbejdelse af møde- og koordinationsplan for projektet 31


Beskrivelse af arbejdemetoder i projektet 8


56

Udvikling af internt glossarium: Kulturellse termer i PL 48

Forhandling - samarbejde med andre kulturer 49

4: Det sociale system:


Holdningsanalyser blandt projektmedarbejderne (Motivationen) 12

Teambuilding - Koncept for plan og aktiviteter 17

Analyse af de sociale aspekter i projektet 38


Projektlederprofil 24

Konflikttyper og løsning 29

Kropssprog ved kommunikatio og forhandling 30

Organisations og projekt kultur 33

Analyse af de sociale aspekter i projektet 38

Identifikationer af kulturelementer i øvelsesprojektet 51

Nummersystem i analogi med leverance 19.

Stikord og henvisninger: M&R Strukturereing 31, 170, Kap 7.

Varighed 15 timer

Kræver input fra leverance 19

Udføres af Erik Olsen Ib Trabjerg, Gorm Ganderup og Claus Henrik Bred Nicolaisen


Kommentar

Kommentar [UT21]: I burde have en diskussion af hvilke forskellige koncepter der kan opstilles. I har valgt et, men findes

der andre og/eller er der varianter i forhold

til det I opstiller.

I er ikke helt stringente når i indplacerer

leverancerne under de fire hovedgrupper -

specielt i den første.


57

Leverance 12: Holdningsanalyse blandt projektmedarbejderne

(motivationen)

Lavet af: co 952442 Michael Berliner Pedersen


Formål

Formålet er at følge projektmedarbejdernes motivation overfor projektet, samt at lægge op til en plenumdiskussion, hvor projektledelsen såvel som projektmedarbejderne bliver konfronteret med problemerne

Resume

Projektmedarbejderne samt projektlederne udfyldte et skema, som skulle vise hvordan deltagerne er motiverede i projektet.

Plenumdiskussionen blev erstattet af en meget livlig debat, ført af Uffe Thorsteinson fredag d. 29 oktober. Her blev mange synspunkter om problemerne ført frem i lyset. Manglende brug af hjemmesiden og manglende hovedplan var de vigtigste emner, samt en lang diskussion om hvorvidt der var for meget eller for lidt undervisning og teori.

Hoveddel

Holdningsanalysen blandt projektmedarbejdere består af 2 dele:

Et spørgeskema

En plenumdiskussion, afholdt fredag d. 29 oktober

Spørgeskema

Spørgeskemaet blev uddelt lidt før halvvejs i projektforløbet, den tirsdag d. 12 oktober.

Spørgsmålene i skemaet blev udarbejdet med henblik på at få en indgang til folks holdning og mening igennem den første halvdel af projektet. Derfor blev det valgt at stille spørgsmål helt fra folks oprindelige incitament til at vælge kurset Projektledelse, til om interessen for projektet stadig er til stede.

Problemer ved udarbejdelse af spørgeskema

Problemet med udarbejdelsen af et spørgeskema er at der kan udelades spørgsmål som er væsentlige, og derfor er der en risiko for ikke at få afklaret væsentlige områder af emnet. Den måde der er valgt her til at forsøge at undlade væsentlige emner har været at give den enkelte person mulighed for at komme med en skriftlig kommentar til hvert


58

spørgsmål. Derved er der en mulighed for at folk kommer med interessante oplysninger ud over svarene til det enkelte spørgsmål.

Resultat af spørgeskema

Resultatet af den metode som blev anvendt til at opstille spørgeskemaet var positiv. En generel observation var at der ofte blev kommenteret det samme, men ofte under forskellige spørgsmål. Derfor har det været muligt at kæde spørgsmålene sammen og danne nogle generelle holdninger til kurset og projektet. De væsentligste kommentarer er noteret i den PowerPoint fil som hører til denne leverance.

Der skal dog her nævnes de to vigtigste holdninger til projektet:

1: Det er spændende at deltage i et projekt som er så anderledes.

2: Projektet er uklart og kaotisk.

Disse to holdninger danner et billede af de alsidige (og modstridende) følelser der er til projektet. På den ene side er det spændende at deltage, men på den anden side er det ikke ”sjovt”, når det er svært at finde en mening med det arbejde man udfører, og derfor er det svært at se noget udbytte af projektet. Derfor falder motivationen.

Disse holdninger blev også belyst ved den plenumdiskussion der fandt sted.

På grund af det resultat som svarende til spørgeskemaet gav, blev det besluttet udelukkende at arbejde med disse.

Havde der været mere tid ville man kunne have anvendt en anden indgangsvinkel til holdningsanalysen i form af interviews af et par projektdeltagere. Herved kunne man have haft en mere uformel snak om projektet, og dermed yderligere belyse emner, som ikke var kommet frem i resultaterne af spørgeskemaet. Denne indgangsvinkel ville være tidskrævende hvis der fx blev afsat ½ time per interview, og ca. 6 mennesker var blevet interviewet. Desværre tillod tiden det ikke.

Uden at have gennemført nogle interviews, må det dog stadig vurderes til at være et effektivt værktøj til at komme ind på de elementer, som påvirker projektdeltagernes holdninger.

Plenumdiskussion

Fredag 29. oktober indbød Uffe Thorsteinson til plenumdiskussion, og der blev fremlagt 5 punkter, som var medvirkende til at projektet ikke kørte, som ønket:

Manglende kommunikation

Uklart projektmål

Bedre startplanlægning


59

Ingen viden om organisationen

Manglende synlighed af hovedplan

Den manglende kommunikation førte frem til en opfordring til at bruge nettet og hjemmesiden mere.

Det uklare projektmål medførte en lav motivation, og førte frem til at få leverance 2 strammet op.

Bedre startplanlægning kunne have givet større overblik og bedre fremdrift i projektet helt fra starten.

Manglende viden om organisationen medførte at man ikke ved hvor man skal henvende sig med et givet problem eller med henblik på at få oplysninger. Sidstnævnte har medført meget ekstra arbejde, da samme arbejde er blevet udført i flere grupper.

Manglende synlighed af hovedplanen, skyldes selvsagt, at den ikke var lavet før meget sent i projektforløbet.

Alle ovennævnte faktorer kan medføre, at projektet er ustruktureret og uoverskueligt. Man ved ikke hvor og hos hvem man skal henvende sig, hvornår leverancer fremføres og hvem der skal opponere, samt at det måske ikke er helt klart hvad projektet fører til. Alt dette medfører, at projektmedarbejdernes motivation falder, og de involverer sig mindst muligt.

Input fra andre leverancer

Ingen

Litteraturliste

Nicholas: Managing business & engineering projects; chapter 9 (in extenso)



60

Leverance 13: Hovedplan for projektet

Lavet af: co 991917 Mikkel Stockfleth Pedersen

co 990141 Kristian Erlandson


Formål

Formålet med denne leverance er at udarbejde en hovedplan for projektet, funderet på input fra andre leverancer (9 ,11, 15, 16, 18, 19)

Beskrivelse

Hovedplanen er en tidsplan der viser hvilke arbejdsopgaver (leverancer) der skal udføres uge for uge over hele projektets forløb. Til realisering af hovedplanen anvendes et såkaldt ”Gantt-skema”, som er en grafisk teknik for planlægning og projektstyring.

Gantt-skemaet benyttes for det meste til en ren tidsplanslægning, den giver et godt overblik over de forskellige aktiviteter, deres tidsmæssige varighed og forløb.

Princip i Gantt-skemaet

Princippet i opbygningen af et Gantt-skema er at man lodret angiver projektets arbejdsopgaver og derunder de tilhørende milepæle og aktiviteter som skal udføres. Vandret angives kalender tiden.

For både milepæle, aktiviteter og tid bestemmer man selv detaljeringsgraden.

Gantt-skemaer er enkle, og den grafiske visualisering gør det nemt at orientere sig om de leverancer, som skal udføres.

Fremgangsmåde

Dette kapitel indeholder beskrivelsen af de forskellige faser for opbyggelsen af hovedplanen for projektet, som faktisk er sammensætningen af flere af projektets leverancer.

Trin 1: Det anbefales at nedbryde projektets leverancer i arbejdspakker, når der er mere 25 til 30 leverancer. Arbejdspakkerne og deres respektive leverancer, samt deres WBS kode indsættes i projektstyringsprogrammet (Projekt Managers Workbench). For WBS koden og arbejdspakkerne med deres respektive leverancer refereres der til Leverance 19 (WBS struktur for projektet).


61

Trin 2: Angive i projektstyringsprogrammet, start og slut tid, og ressource forbrug for både de påbegyndte og de afsluttede leverancer. For disse informationer refereres der til leverance 15 (Projektressourcer, kapaciteter og priser).

Trin 3: Start- og sluttidspunkter og ressourceforbrug for de leverancer som ikke er påbegyndt skal derefter indtastes i projektstyringsprogrammet med hensyn til den leverancens afhængighed og rækkefølge til andre leverancer. For sammenhængen og rækkefølgen mellem leverancerne refereres der til leverance 18 (Netværksplan for projektet).

Trin 4: Milepælsplan. En milepæl er et målepunkt i projektplanen som udtrykker at en væsentlig fase i projektet overstået. Her skrives milepælene i kronologisk rækkefølge ind i projektstyringsprogrammet. For de forskellige milepæle refereres der her til leverance 16 (Milstones og riskstones i projektet).

Kommentar

Efterbehandling

Så snart hovedplanen er udført, kan man til enhver tid lave status og undersøge om man følger planen. Efterhånden som arbejdspakkerne bliver udført, kan dette vises med en anden farve, og det er tydeligt om tidsplanen følges.

Desuden kan der også rettes og justeres i tidsplanen, hvis arbejdsgrupperne ikke mener at den er realistisk. Dette skal helst gøres så tidligt som muligt, således at hovedplanen fra et tidligt tidspunkt bliver brugbar.

Konklusion

Konklusionen kommer, så snart hovedplanen er revideret og rettet.

Henvisninger

Projektplanlægning generelt: (Ref. 1) side 227.

Projektstruktur: (Ref. 1) side 169-180.

Milestones: (Ref. 2) side 241, 254-255.

Milepælsplan: (Ref. 1) side 338.

Milepæl: (Ref. 1) side 78, 173.


Kommentar [UT22]: OK - der et hvad

vi har gjort i vort projekt, men retteligt

burde alle leverancer jo indlæses før de

påbegyndes, således at hovedplanen

omfattende alt arbejde blev udarbejdet før

projektstart.

Kommentar [UT23]: Disse inddateringer skal - i vort projekt -

gøres for alle leverancer - uanset om de er

startet. Ellers kan vi ikke udarbejde

staderapporter og endelig opgørelse over

projektsøkonomi.

Kommentar [UT24]: Rækkefølgen for indslrivningen er

uvæsentlig. I praksis udskrives Ganttkortet

ofte med alle tasks/milstone sorteret efter

startdatoen.

Kommentar [UT25]: Hvad skal vi bruge hovedplanen til ? Hvem skal have

den ? Hvorfor ?

Kommentar [UT26]: Hva er den

videre procedure med hovedplan - i

forbindelse med PMW og

projektorganisationen?

Kommentar [UT27]: Hvem er man ?


62

Leverance 14: Kvalitetssikring i projektet

Udført af: c957100 Morten E. Lunow

c948390 Morten Laugesen

c960855 Henning Lambertsen

Underleverandører: c971394 Sune Meinche

c958331 Jesper Jensen

c958623 Christian Thomsen

Kvalitetssikring

Kvalitetssikring er, som navnet siger, en sikring af kvalitet. Dette er et vidt begreb, men i vores tilfælde drejer det sig om at sikre kvaliteten i leverancerne der udarbejdes til faget Projektledelse. Kvalitet betyder, i denne sammenhæng, at den pågældende artikel er i besiddelse af nogle fordelagtige egenskaber i forhold til det aktuelle projekt. En del af kvalitetssikringen kan være at sikre kvaliteten i projektets arbejdsprocesser samt det færdige produkt. Kvalitetssikringen kan være i konflikt med ønsket om lave projektomkostninger og kort projekttid. Derfor er det nødvendigt, at udarbejde et koncept som opfylder kvalitetskravene samt ønsket om lave projektomkostninger.

Koncept

Konceptet er at lave en kvalitetsaktivitetsplan. Denne plan skal indebære en analyse af opmærksomhedsområderne [S.439-440, litt.1]. Ligeledes er planen at gennemføre en moderne kvalitetsstyring, således at hovedaktiviteten ligger i planlægning og forebyggelse af fejl, hvorimod efterfølgende fejlretning prioriteres sekundært [S.205, litt.1].

Retningslinier / Kvalitetsaktivitetsplan

Disse har vi valgt at fremstille efter den situation vi befinder os i. Dette betyder at vi vil finde ud af, hvilke kvalitetsemner der er relevante i dette projekt. De områder hvor kvaliteten skal sikres er leverancen og fremlæggelsen af den.

Kvalitet i leverancen

Her har vi valgt at belyse følgende områder:

Helhedsopfattelse

Muligheder og fremgangsmetoder

Review


63

Produktets brugsegenskaber

Leveringskvalitet

Dokumentstyring

Helhedsopfattelse af leverancens udformning er relevant. Det er vigtigt at leverancerne opstilles i et dokument således at strukturen er forståelig. Derfor bør alle projektmedarbejdere være af den opfattelse, at dokumentet skal kunne læses selvstændigt.

Når leverancen er i udviklingsfasen, er det en god idé at granske de forskellige muligheder og fremgangsmetoder, der er for udformningen af leverancen, og dernæst vælge den man finder mest hensigtsmæssig til netop denne leverance.

Det er desuden meget vigtigt, at der udføres Review på leverancen, imens man er i gang med den. Review vil sige, at man vurderer leverancens egnethed for de efterfølgende dele/leverancer i projektet, det er meget vigtigt, at de resultater, man kommer frem til i leverancen, kan bruges af de leverancer der er afhængige af den.

Det færdige projekt skal kunne bruges til eksamenslæsning, og derfor er produktets brugsegenskaber af væsentlig karakter. For at opnå et brugervenligt produkt, er det f.eks. vigtigt, at der er gode forklaringer til punktopstillingerne og relevante litteraturhenvisninger. For at sikre det bedst mulige sprog i projektet, bør alle medarbejdere i de enkelte leverancer læse korrekturlæsning på hele leverancen.

Leveringskvalitet indebærer at leverancerne bliver afleveret til tiden og publiceret korrekt, dvs. at leverancen både uploades på hjemmesiden og sendes til begge projektlederne.

For at dokumentstyringen skal virke optimalt er det vigtigt, at retningslinierne fra leverance nummer 10 følges, således at alle let kan finde frem til dokumenterne. En forudsætning for at dokumentstyringen fungerer, er at informationssystemet virker, dette vil i vores tilfælde sige at hjemmesiden virker, og at der kan uploades til den uden problemer.

Kvalitet i fremlæggelsen

Selve fremlæggelsen skal opfylde visse krav for at opnå den ønskede kvalitet.

Forberedelse

Hjælpemidler

Længden af fremlæggelsen

Dokumentation

Det er vigtigt at man forbereder sig på fremlæggelsen, så den bliver sammenhængende og forståelig for publikum. Det er en god idé at bruge hjælpemidler ved fremlæggelsen, dette kan være en PowerPoint præsentation eller der kan bruges overheads. For at fremlæggelsen kan blive en succes bør man tilpasse længden af fremlæggelsen, således


64

den berører alle væsentlige emner i leverancen, men samtidig ikke bliver unødig lang. Som en følge af ovenstående skal fremlæggelsen virke som ”appetitvækker” for leverancen, hvor mere dybdegående information kan findes. Dokumentationen for fremlæggelsen er den skriftlige leverance. Der bør ikke fremkomme informationer ved fremlæggelsen der ikke står i leverancen.

Procedure for opfølgning

Gennemgang samt opponering af leverancerne vil give mulighed for at følge op på eventuelle misforståelser og småfejl i leverancerne.

Organisering af opponenter

Endelig afleveringsfrist af leverancer

Organisering af opponenter har indtil nu været et forholdsvis ukendt fænomen, hvilket svækker chancen for bedre kvalitet, idet der ikke er sikret en reel opfølgning af de enkelte leverancer. Derfor er det vigtigt at vi snarest muligt for organiseret opponenter til de enkelte leverancer og dette har projektledelsen taget initiativ til.

Når leverancerne er fremlagt og opponenterne har udtrykt sig er det vigtigt at der er en endelig afleveringsfrist af leverancerne. Dette vil forbedre brugsegenskaberne idet brugerne får en dato, hvor den publicerede udgave på nettet kan regnes som den færdige og hermed brugbare til eksamenslæsning. Vi mener måske at en uge efter fremlæggelsen kunne være den endelige publiceringsfrist.

Kvalitet og hvordan den Skabes – Måles: Kvaliteten skabes med vores aktivitetsplan og måles ved fremlæggelsen samt gennemlæsning af Uffe Thorsteinsson.

Kvalitetsafvigelser

Idet det for mange deltagere i dette kursus er første gang projektarbejdsformen benyttes, vil der opstå kvalitetssvigt. Disse afvigelser i kvaliteten kan skyldes mange ting, men hovedsageligt følgende områder:

Kommunikation

Projektmedarbejderne

Arbejdsmetoderne

Ved dårlig kommunikation vil det gå ud over kvaliteten, det er derfor vigtigt at der lægges vægt på et velfungerende kommunikations- og informationssystem. Dette gælder både internt i grupperne og mellem projektledelsen og projektmedarbejderne. Ved kommunikationssvigt vil afleveringsfristerne ikke kunne imødekommes, og leverancer der er afhængige af andre vil blive forsinket.


65

Kvaliteten i projektet kan også bringes i fare, hvis projektmedarbejderne ikke udfører deres arbejde ordentligt. Dette kan ske, hvis medarbejdernes arbejdsbelastning er for stor, eller hvis de ikke er motiverede til at udføre et stykke arbejde og lader stå til. På baggrund af dette er det vigtigt, at motivere medarbejderne og sætte realistiske mål der kan nås.

Ved arbejdsmetoder der viser sig, at være uhensigtsmæssige vil der også kunne opstå kraftige kvalitetsforringelser i projektet. Dette gælder både for hele projektorganisationen og for de enkelte arbejdsgrupper. På grund af projektets natur er der ingen garanti for, at de vigtige leverancer bliver lavet, idet der ikke er nogen sanktionsmuligheder, man kan her håbe på projektmedarbejdernes velvilje.

Konklusion

For at opnå den ønskede kvalitet for det endelige projekt er det nødvendigt, at grupperne så vidt muligt fremstiller leverancerne efter de ovenfor nævnte kvalitetskriterier. Med mindre kommunikationssystemet bryder helt sammen, burde det være muligt at opnå en fornuftig kvalitet på alle leverancerne og dermed projektet.



66

Leverance 15: Projektressourcer, kapaciteter og priser

Lavet af: C958486 Gitte Nissen





Indledning

Det er denne leverances mål at kortlægge projektgruppens ressourcer både med hensyn til økonomi og mandetimer.

Først er ressourcerne udregnet pr. kursusdeltager udfra det gennemsnitlige tidsforbrug for den dygtigste halvdel af de studerende (Studieplaner 1999/2000, side 280) og et estimeret lønniveau for henholdsvis studerende og projektledere. Herefter er de samlede ressourcer beregnet for hver enkelt øvelseseftermiddag udfra antallet af studerende pr. dag. Projektkoordinatorens ressourcer er udregnet særskilt og også efter et estimeret lønniveau.

De her beregnede ressourcer kan betragtes som puljer, der kan fordeles mellem de enkelte leverancer og deltagere. Denne fordeling er det op til de enkelte eftermiddagsgrupper m.m. at organisere. Kriterierne for at overholde budgettet er, at de enkelte øvelseseftermiddage, projektledelsen eller projektkoordinatoren ikke overskrider den tildelte ressourcepulje.

Ofte vil det ikke være tilstrækkeligt blot at opgøre et projekts humane ressourcer i mandetimer, men der må også tages hensyn til de enkelte deltageres viden, erfaringer og engagement mht. projektet (Grundbog i projektledelse side 72). Dette vil dog ikke være muligt i dette tilfælde, og der vil således ikke blive taget hensyn til dette i beregningen af dette projekts samlede menneskelige ressourcer. En validering af budgettet på person- eller leveranceniveau vil således også blive for omfattende.

Tilbagemelding om det ressourceforbrug, der reelt bruges på hvert enkelt leverance skal gives til leverance 26.

Hvilke ressourcer er der til rådighed i projektgruppen?

Det samlede antal af aktive studerende

49 studerende heraf to projektledere

(ifølge leverancefordelingen)


67

Timer afsat til projektarbejde

41 timer

Dette ses ud fra følgende udregninger, (der regnes med 14 uger mht. forelæsninger og 13 uger mht. øvelser):

Belastningen vil være 115-120 timer i alt fordelt på forlæsning, forberedelse, projektarbejde, eksamensforberedelse og eksamen.

(Studieplaner 1999/2000, side 280).

Forelæsninger: 26 forelæsninger á 1 time og 20 min i alt 34 timer og 40 min

Forberedelse: 800 sider á 2,5 min pr. side i alt 30 timer

Projektarbejde: 26 timers eftermiddagsøvelser

+ 15 timers hjemmearbejde i alt 41 timer

Eksamensforberedelse: i alt 10 timer

Eksamen: i alt 30 min

I alt 116 timer og 10 min

Timebelastning for projektkoordinator

130 timer.

Dette ses ud fra følgende udregninger, (der regnes med 14 uger mht. forelæsninger og 13 uger mht. øvelser):

Forelæsning: 26 timer á 1 timer og 20 min i alt 34 timer og 40 min

Forberedelse: 2 timer ugentligt i alt 28 timer

Projektarbejder: 65 eftermiddage á 2 timer i alt 130 timer

I alt: 192 timer og 40 min.

Lønomkostninger

Timeløn for studentertimer

110 kr. for almindelige studerende og 200 kr. for projektledere

Kommentar [UT28]: Den enkelte

studerende skal ikke i øvelser hver ugesag -

kun 1 eftermiddag i 13 uger a 2-3 timer.

Kommentar [UT29]: Dvs kun 26 - 39 timer her.


68

(Estimeret lønniveau).

Timeløn for projektkoordinator

300 kr.

(Estimeret lønniveau).

Ressourcepuljer

Opdelingen af ressourcer på eftermiddagsholdene:

Mandag (4 pers.): 164 timer eller 18.040 kr.

Tirsdag (13): 533 timer eller 58.630 kr.

Onsdag (6): 246 timer eller 27.060 kr.

Torsdag (10): 410 timer eller 45.100 kr.

Fredag (14): 574 timer eller 63.140 kr.

Projektledelse (2): 82 timer eller 16.400 kr.

Projektkoordinator (1):130 timer eller 39.000 kr.

I alt: 2139 timer eller 267.370 kr.

Kommentar

(Udregnet efter antal studerende på hver øvelseseftermiddag og estimeret time- og lønsats).

Timebudget

Tilbagemelding om aktuelt ressourceforbrug på hvert enkelt leverance gives til leverance 26.

Kommentar Denne leverance burde indeholde en noget bredere diskussion af den problematik der er omkring projektressourcer. Kvaliteten, effektiviteten i arbejdet som følge af arbejdsnormer og effektivitet i arbejdsgrupperne, personlige egenskaber (færdigheder, viden mv). Kan man iøvrigt have glæde af at bruge princippet med successiv kalkulation i forbindelse med opgørelse af ressourcebehovet?

Kommentar [UT30]: Denne beregning viser at I er klar over at den eneklte

studerende kun deltager i øvelser en

eftermiddag om ugen.

Kommentar [UT31]:


69


Nej


70

Leverance 16: Milstones og riskstones i projektet

Lavet af: Pia Frederiksen

Nicolai Hvid Andreasen

Martin Harss

Birger Bjergsted Jensen

Milestones og riskstones

Ref.2, s. 254 og ref.1, s. 78-79 og 173.

Milestones:

Et målepunkt i en projektplan som kan udtrykkes ved, at en væsentlig fase i projektet er påbegyndt/overstået.

Milestones er typisk afhængige af hinanden og opfyldes derfor normalt i en veldefineret tidsmæssig orden.

Riskstone:

Et målepunkt i en projektplan, som angiver, at en væsentlig risiko for projektets opfyldelse af den grundlæggende specifikation er elimineret.

Riskstones er uafhængige af hinanden og kan derfor opfyldes i vilkårlig rækkefølge.

[Kilde: Slideshow: Kursusindex/kursusplan/nr.14/riskstones]

Udvalgte milestones og riskstones

Milestone Indsatsområde

Dato Bemærkninger

Organisationen færdig Planlægning

Hovedplanen færdig Planlægning

Opfølgning på ressourceforbrug, fremdrift 1

Øvrige slut okt.


Øvrige slut nov.

Projekt håndbogen færdig Kvalitetssikrin 07-12-99


71

g og opfølgning

Riskstone

Hjemmesiden skal fungere Øvrige 15-09-99

[Kilde: Ref.1, s. 380]

Kommentar

Beskrivelse af milestones og riskstones

Milestone:

Organisationen færdig

Beskrivelse:

Fastlæggelse af organisationens struktur færdig

Beslutningsproces:

Nedsættelse af uge/arbejdsgrupper: Demokratisk beslutningsproces

Valg af projektledere: Demokratisk beslutningsproces

Formel strukturering: Besluttes, efter diskussion af projektledere

Dokumentation:

Leverance 22: Design af projektorganisationen

Kvalitetskontrol, resultatmåling:

Fremlæggelse og opponering

Forudgående aktiviteter:

Leverance 8: Beskrivelse af arbejdsmetoder

Leverance 20: Design af projektets infosystem, herunder rapportering

Leverance 21 Opgave- og ansvarsfordeling

Kommentar [UT32]: Der er nok flere riskstone end denne. F. eks. 1) at

arbejdsindsatsen falder hos deltagerne hen

over semesteret (enten ved at man udebliver

eller at leverancerne bliver forsinket/selt

ikke kommer som aftalt. 2) At hovedplanen

kommer for sent eller ikke bliver leveret

eller 3) At deltagerne mister interesse for

projektet på grund af dårlig kommunikation

eller utilsyrækkelig organisering og

ansvarsfordeling m. fl.

Kommentar [UT33]: Milestone indsættes ofte når der foreligger

færdigudarbejjdelse af et sub-system i

projektet, hvorfor Jeres eksempler med

organisationsplan og hovedplan er rigtige i

vort projekt, da de netop er udtryk for, at

diverse leverancer nu er sammenfattet til

'deliverables' (gælder især hovedplanen).


72

Milestone:

Hovedplanen færdig

Beskrivelse:

Hovedplanen for projektet er færdig udarbejdet

Beslutningsproces:

Ingen, da det ikke er en beslutning

Dokumentation:

Udskrift af leverance 13: Hovedplan for projektet




Leverance 9: Detail projektplaner for arbejdsgrupperne

Leverance 11: Koncept for projektets hovedplan (og -struktur)

Leverance 16: Milstones og riskstones i projektet

Leverance 22: Design af projektorganisation

Milestone:


Beskrivelse:

Opfølgning på ressourceforbrug – Første gang

Beslutningsproces:


Dokumentation:

Leverance 26: Budget og økonomistyring - herunder opfølgning på projektøkonomi – Første gang

Leverance 27: Opfølgning på projektplaner, revision af planer, ressourceforbrug – Første


73

gang




Alle leverancer der ligger forud, incl. Forbrug af ressourcer.

Milestone:


Beskrivelse:

Opfølgning på ressourceforbrug – Anden gang

Beslutningsproces:


Dokumentation:

Leverance 26: Budget og økonomistyring - herunder opfølgning på projektøkonomi – Anden gang

Leverance 27: Opfølgning på projektplaner, revision af planer, ressourceforbrug – Anden gang




Alle leverancer der ligger forud, incl. Forbrug af ressourcer.

Milestone:

Projekthåndbogen færdig

Beskrivelse:


74

Projekthåndbogen

Beslutningsproces:


Dokumentation:

Leverance 5: Projethåndbog – koncept, indhold og plan for fremstilling




Færdiggørelse af alle leverancer på nær nummer 5

[Kilde: Ref.1, s. 368]

Kommentar

Riskstone:

Hjemmeside skal fungere

Beskrivelse:

Hjemmesiden skal være opdateret med adresser og filer, samt at hjemmesiden skal anvendes af interessenterne

Beslutningsproces:


Dokumentation:

Test om alle email adresser er rigtige

Test på tilbagemelding fra nyheder - eksempelvis med tilmelding til teambuilding

Kvalitetskontrol:

Test med jævnlige mellemrum


Opdatering af email adresser

Kommentar [UT34]: Jeres systematik

er for så vidt udmærket, men Jeres

kommentering er yderst kortfattet.


75

Dokument styring, således at der er en klar fremgangsmåde mht. uploading af leverancerne

Opfordre folk, både mundtligt og elektronisk, til at bruge hjemmesiden

Kommentar

Kommetar


Nej

Kommentar [UT35]: I denne systematik savnes en angivelse af

hvad der kan gøres for at fjerne denne riskstone. F. eks. sikre hyppige backups,

systemstiske afprøvninger af links og andre

faciliteter på web siten mv.

Kommentar [UT36]: Hvor er

sammenfatningen ? Er der anledning til

nogle reflektioner/erfaringer som kan

indlægges i vort

erfaringsopsamlingssystem?


76

Leverance 17: Teambuilding - Koncept, plan og udførelse af

aktiviteter

Lavet af: C958543 Camilla Nordal Rask





C Christel Mortensen

Formål

Formålet med denne leverance er at beskrive, hvordan teambuilding kan ske i projekter, samt evaluere den teambuilding der er sket i vores projekt.

Resume

I et projekt vil der være både motiverende og demotiverende faktorer, og det vil være af stor betydning at sørge for en høj grad af motivation. Teambuilding er en vigtig del af et projekt, idet man gennem dette kan højne motivationen og sammenholdet i teamet og dermed effektiviteten. I forbindelse med vores projekt har der været afholdt en aktivitetseftermiddag, hvor målet var at skabe større sammenhold og kommunikation mellem de enkelte medlemmer af projektet. Tilslutningen til denne dag var dog ikke tilstrækkelig til, at dette skete i den ønskede grad.

Hoveddel

Hvad er teambuilding?

Spørgsmålet er meget bredt, men vi har valgt at definere teambuilding på denne måde:

Teambuilding er en aktivitet, der skal sikre høj interaktion imellem teammedlemmer og øge tilliden og åbenheden i teamet.

I denne forbindelse er det vigtigt at påpege, at teambuilding både kan ske i enkeltgrupper samt i hele projektorganisationen.


77

Opbygning af et team.

Ved opbygning af teams er det vigtigt at alle er enige om hvad formålet med projektet er. Det er ligeledes af stor betydning at medlemmerne er bevidst om deres roller i teamet, samt forstår at drage nytte af hinandens kapabiliteter. Da opbygningen af et team kan kræver en særlig opmærksomhed, er det en god idé, hvis opgaven f.eks. bliver varetaget af én person. Det er desuden en god idé, hvis denne person er lederen af teamet. I vores projekt kunne denne rolle derfor varetages af gruppekoordinatoren.

Motivering og demotivering.

I teambuilding spiller motivering og demotivering en essentiel rolle. Det er derfor vigtigt at teamlederen er meget opmærksom på disse faktorer.

Motiveringsfaktorer er f.eks.:

Konkrete, realistiske og betydningsfulde mål

Løbende udfordringer og mulighed for personlig udvikling

Interessante arbejdsopgaver

Konstruktive evalueringer og overholdelse af mål

Godt arbejdsmiljø, både fysisk samt interpersonelt.

Anerkendelse af arbejde.(f.eks. gennem løn, ”skulderklap” og frynsegoder)

Demotiveringsfaktorer er f.eks.:

Dårligt arbejdsmiljø, herunder stort arbejdspres og dårlige kollegaer.

Ugennemskuelige opgaver, dårlig information

Udefinerede mål og ikke værdsatte præstationer.

Opgaver der ikke svarer til personens evner og kapaciteter.

Med hensyn til motivering og demotivering i vores projekt, har personerne bag leverance 12 fundet ud af, at den væsentligste motiverende faktor er:

Det er spændende at deltage i et projekt som er så anderledes.

Derimod er den væsentligst demotiverende faktor at:

Projektet er uklart og kaotisk.


78

Teamarbejde

Arbejdet i teams kan ske på forskellige måder. Arbejdsformen afhænger meget af personerne i teamet, opgaven der skal løses, samt i hvilken grad rutiner og procedurer er indarbejdet i teamet.

Der kan således være forskel i hvordan opgaverne uddeles, hvor tit teamet mødes, samt kommunikationsformen i teamet.

Internt i teamet sker det også at forskellige personer, varetager forskellige roller, der kan således være en kvalitetskontrollør, en teamleder, en dommer etc. (Se spørgeskema for leverance 17).

Afhængigt af hvordan samarbejdet udvikles, vil man kunne karakterisere et team til at have et bestemt udviklingstrin. Jo højere et trin et team har jo bedre er ovenstående rutiner og roller blevet indarbejdet i teamet og jo mere effektiv bliver arbejdsopgaverne løst.

Teambuilding i vores projekt

Aktivitetseftermiddag

I forbindelse med leverance 17 - teambuilding blev der afholdt aktivitetseftermiddag fredag d.1/10/99.

Formålet med denne dag var at tilføre en social dimension til projektet. Dagen skulle skabe et fællesskab og en god stemning mellem medarbejderne.

Generelt ved forelæsninger er der ikke basis for at folk kommer i snak med hinanden. Projektgruppens sociale faktor er dermed begrænset til de allerede eksisterende relationer, samt dem der er skabt i ugedags- og leverancegrupperne. Dette giver et meget begrænset tilhørsforhold til projektet - deltagerne føler sig ikke som en del af en helhed.

Meningen med teambuildingsdagen var at skabe relationer både indenfor ugedagsgrupperne og på tværs af dagene. Dette ville give en bedre og mere fri stemning ved forelæsningerne, hvis folk kendte hinanden. Samtidig var det tilsigtet at gøre projektet mere personligt ved at få sat ansigt på de navne, som man ellers kommunikerer med gennem e-mailen. Dette ville igen afstedkomme, at ansvarsfølelsen højnedes, da det er sværere at svigte folk, som man har et forhold til.

Det havde også været muligt at satse på en teambuilding baseret på et fagligt indhold - eksempelvis en workshop (Nicholas afs. 9.4 og fremefter), der handlede om at nå til enighed om det faglige indhold i projektet. Dette valgte vi ikke at gøre, da vi mente, at det sociale indhold manglede mere end det faglige. Desuden indeholder projektet medarbejdere med vidt forskellige baggrunde og især ambitionsniveauer, hvorfor det ville være svært at nå til en enighed. Dermed skal det ikke være sagt, at det ikke havde været en god ide, for ved dette havde det været muligt at bibringe medarbejderne en bedre faglig forståelse og have skabt nogle fælles arbejdsnormer. Det var blot vores tolkning, at mange ikke ville ændre på deres faglige arbejdsmetoder, hvilket betød, at sociale aktiviteter ville have en større effekt, da de spiller på nogle helt andre psykologiske mekanismer.


79

Formålet var altså at gennem diverse sociale/samarbejdsprægede aktiviteter få skabt et nyt socialt forum, der gerne skulle skabe basis for et større engagement og højere ansvarsfølelse.

Deltagelse

Deltagelsen til teambuildings aktiviteterne viste sig at blive enormt ringe. Kun ca. 12 personer deltog ud af 50. Grundene til dette kan være mange, både praktiske og personlige årsager.

Vi vil kort skitsere, hvad vi mener kan have været udslagsgivende:

Dårlig kommunikation. Kommunikationen mellem medarbejderne er ekstremt ringe. På daværende tidspunkt var der endnu ikke en fungerende mail-liste. Indbydelsen blev derfor sat op under "nyheder" på nettet, men det tydede ikke på, at den blev læst her. Til sidst blev indbydelsen sendt rundt via ugedagskontaktpersonerne, hvilket vi må formode har virket. Desværre var der ikke mange, der gav respons - hvilket igen tydeligt viser, at kommunikationen ikke fungerer. Det tyder samtidig også på en mangel på engagement, tilhørsforhold og ansvarsfølelse overfor projektet - netop hvad teambuildingen sigtede efter at opnå, men ikke kunne, da folk ikke deltog.

Tid. I projektet eksisterer det evindeligt tilbagevendende problem - medarbejderne er kun deltidsansatte og har derfor ikke tid til at deltage. Især ikke når det ligger ud over den fastlagte undervisningstid og så endda fredag eftermiddag, hvor mange måske har andre aktiviteter.

Prioritering. Som før nævnt er der meget, der tyder på, at der ikke er noget engagement i forhold til projektet. Det betyder også, at projektet og de der til hørende aktiviteter bliver prioriteret meget lavt, især når de foregår udenfor undervisningstiden. En måde man måske kunne have undgået dette på var at afholde det i undervisningstiden, f.eks. ved at inddrage en forelæsning. Det skal også nævnes, at når projektet er så stort, er der ingen, der kan overskue det (undtagen måske projektlederne), og der er derfor ingen, der føler ejerskab.

Evaluering af dagen

For at opnå målet med at få rystet folk sammen gennem teambuilding med socialt indhold blev det besluttet at gennemføre en række aktiviteter (eller rettere sagt lege). Formålet var at give deltagerne noget at beskæftige sig med, og dermed få dem til at kommunikere (”Break the ice”).

Aktiviterne blev også valgt efter et kriterium, der sagde, at det i et vidst omfang skulle få deltagerne til at samarbejde.

Den umiddelbare opfattelse af resultaterne af teambuilding-aktiviterne var for arrangørerne, at deltagerne kom til at kende hinanden. I det spørgeskema, som blev uddelt i forbindelse med leverance 12 (Holdningsanalyse) blev dette bekræftet. Flertallet af deltagerne var mødt op for at lære de andre projektdeltagere at kende og bekræftede, at


80

der var kommet en lille forbedring i samarbejdet i deres ugedagsgruppe. Til gengæld havde det ikke påvirket samarbejdet på projektet som helhed. Dette skyldes nok, at næsten hele fredagsholdet var mødt, og næsten ingen fra de andre hold. Derfor er det altså samarbejdet i fredagsgruppen, der blev styrket af teambuilding-aktiviteterne. Opgørelsen kan ses i PowerPoint-filen knyttet til leverance 12.

Som konklusion kan man sige, at teambuilding-aktiviteterne formåede at skabe et socialt netværk blandt deltagerne, som det også var meningen. På grund af den lave deltagelse har dette kun ringe betydning for projektet som helhed, hvorfor man må stille spørgsmålet om arrangementet var en succes set fra projektets side.

Spørgeskemaundersøgelse

En undersøgelse af de enkelte ugedagsgrupper (excl. onsdag) har desuden vist følgende:

Det er generelt, at der i den senere tid er sket fremskridt i de enkelte ugedage, og disse har vist sig ved leverede og godkendte leverancer. Der har desuden i enkelte grupper vist sig tegn på mere styring og mere samarbejde. De stærkeste sider i grupperne er bl.a., at de samarbejder godt og er fleksible. De svageste sider er generelt af disciplinær karakter. Motivationen er for dårlig, og der fokuseres på udførelse af leverancer. Der hvor der skal gøres en yderligere indsats for at forbedre teamet er ifølge ugedagsgrupperne:

Mere seriøsitet

Større indsats

Mere fokus på helheden fremfor leverancerne

De forskellige teams har vurderet, at de befinder sig på følgende trin (jf. hjemmesiden for beskrivelse af faserne):

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4

mandag

fredag

tirsdag

torsdag 2

torsdag 1


81


Leverance 12

Litteraturliste

Steven P. Robbins Organzational Behavior eigth ed.



82

Leverance 18: Netværksplan for projektet

Lavet af: C958834 Martin B. Jensen

C929140 Thomas Hedemand Nielsen

C932184 Tina Donnerstag

C990279 Stig Jensen

Formål

Formålet med denne leverance er at udarbejde en netværksplan for projektet i tilknytning til leverancen med projektets hovedplan (leverance nr. 13).

Bemærkninger

Denne leverance er udarbejdet ud fra den leverancefordeling, der forelå per 4/10-1999. Da præcise oplysninger ang. niveauet af færdiggørelse af de enkelte leverancer ikke forelå, har vi valgt at opstille netværksplanen, som den ville have set ud, hvis den var lavet før de andre leverancer blev påbegyndt. Denne fremgangsmåde følges normalt også i praksis, idet netværksplanen er noget af det første, der bør laves i forbindelse med planlægningen af et projekt.

Underleverandør til leverancen har været tirsdagsholdet, der bidrog med en oversigt over de leverancer, som tilsammen udgør projektet. På oversigten var også opstillet en liste over bindinger leverancerne imellem.

Ansvarlig for leverancen har været mandagsholdet, der har stået for opstillingen af netværksplanen vha. MS Project samt forhåndenværende dokumentation.

Den opstillede netværksplan kan findes på kursets website i folderen til leverance 18. Filen er i MS Project format og hedder leverance18_final.mpp .

Anvendelse

Forud for godkendelse af hovedplanen skal foretages en beregning af den kritiske vej gennem projektet. Dette gøres ved at udarbejde en netværksplan.

Såfremt projektet ikke kan gennemføres til tiden - eller der viser sig planlægningsmæssige problemer - skal projektledelsen orienteres og denne skal træffe beslutninger om justering af projektets hovedplan.

Denne leverance er meget betydningsfuld, idet den skaber et overblik over sammenhængen mellem de leverancer, der indgår i projektet. Leverancen kan således bruges til at give et første fingerpeg om, hvorvidt de opstillede budgetter og tidsplaner kan overholdes med den forhåndenværende ressourcetildeling. Der kan i denne forbindelse


83

være behov for at finde ‘den kritiske vej’ gennem projektet og eventuelt at foretage omdisponeringer. I denne leverance påpeges behovet for disse omdisponeringer, mens det er projektledelsen, der træffer beslutning om, hvilke der skal foretages.

Henvisninger

Projektplanlægning generelt: side 227.

Netværksplan: side 309.

Fremgangsmåde

Udarbejdelsen af netværksplanen er foretaget efter følgende fremgangsmåde:

Der fremstilles en oversigt over alle de leverancer, der indgår i projektet. Alle leverancerne og deres estimerede varigheder indtastes i projektstyringsprogrammet – her MS Project.

For hver leverance findes frem til de leverancer, som pågældende leverance afhænger af. Disse bindinger modelleres med projektstyringsprogrammet, således at hver leverance kobles til de leverancer, som skal være afsluttet før den pågældende leverance påbegyndes. Resultatet af dette er et netværk over alle leverancerne, der indgår i projektet.

Oplysninger om ressourcerne (her: de fem dagshold) indtastes i modellen. Arbejdstider specificeres.

For hver leverance tildeles ressourcer efter den liste over valg af leverancer, som findes på kursets website.

Planlægningsmetoden fastsættes. Da vi arbejder frem mod en fast deadline (semesterets afslutning) er det mest naturligt at vælge ”fast slutdato” som planlægningsmetode.

Modellen er nu færdig, og vi kan bruge de automatisk opstillede diagrammer til at analysere projektets kritiske vej samt eventuelle problemer med ressourcetildelingen.

Problemområder

Som det fremgår af netværksdiagrammet (se leverance18_final.mpp), så er der en række forhold, som projektledelsen bør være opmærksom på. Disse er:

Projektet overskrider tidsperioden, der er til rådighed. Da vi planlægger frem mod en fast slutdato, så kommer dette til udtryk ved, at modellen viser, at de første leverancer skal påbegyndes allerede medio august.

Den kritiske vej gennem projektet går over leverancerne 10, 20, 22, 21, 15, 26 og 27.

Ressourcefordelingen viser, at leverancernes fordeling blandt holdene ikke er optimal. Specielt bør der ændres på ressourcetildelingen til leverancer, der indgår i projektets kritiske vej. Eventuelt må leverancerne nedbrydes, så mere detaljeret opgavefordeling er mulig.


84

Konklusion

Der er ingen tvivl om, at netværksplanen er et yderst brugbart værktøj til at få overblik over:

den indbyrdes afhængighed mellem leverancerne, der indgår i projektet

forhold, der er kritiske for overholdelse af deadline for projektet

På grund af de specielle hensyn, som vi har måttet tage på basis af den specielle natur, som vores projekt har, så kommer netværksplanens fortræffeligheder dog ikke helt til sin ret.

Vi har jo været i den situation, at fordelingen af leverancerne mellem de forskellige ressourcer (læs: dagsholdene) har været tilfældigt valgt. Det gør, at fordelingen af leverancerne ikke er optimal, og det går ud over muligheden for at overholde tidsplanen. Desuden har det indtil videre været op til de enkelte dagshold selv at finde ud af, hvilke leverancer, de skulle gå i gang med – uden kendskab til nogle deadlines. Naturligvis gør dette, at projektet udskydes, fordi ingen endnu har overblik over den kritiske vej gennem projektet.

Forhåbentlig retter denne leverance op på dette forhold. Vi vil i hvert fald på det kraftigste anbefale projektledelsen at tage udgangspunkt i denne netværksplan og på baggrund deraf få strammet op i leverancefordelingen, så tidsplanen kan holdes.



85

Leverance 19: WBS struktur for projektet

Udført af: Erik Ollsen,

Ib Trabjerg,

Gorm Ganderup,

Claus Nicolaisen, c972472

Forslag A rev. B. 29-09-99

Formål

Udarbejde forslag til hvorledes projektet kan nedbrydes i arbejdspakker, evt. tilføje nye leverancer.

Bemærkning

Udarbejde et klassifikationsnummersystem for leverancerne.

WBS-koden består af hovedgruppenummer.arbejdspakkenummer-leverancenummer (eks. 2.01-02)

En leverance omhandlende kvalitetsstyring foreslås som yderligere leverance.

Stikord og henvisninger

M&R side 169, 253, 333

N side 242

WBS struktur

WBS-kode Emne Lev. nr.

1. 1. PROJEKTETABLERING

1.01 1.01-24 Projektlederprofil - projektleder kvalifikationer 24

1.01-28 Projektlederen 28


86

2. 2. ANALYSER

2.01 2.01-01 Projektets karakteristika 01

2.01-02 Projektmål og succeskriterier 02

2.02 2.02-03 Interessentanalyse 03

2.02-04 Projektets opmærksomhedsområder 04

2.02-06 Usikkerheds- og kompleksitetsprofil 06

2.02-07 Risikoanalyse 07

3. 3. PLANLÆGNING

3.01 3.01-19 WBS struktur for projektet 19

3.01-18 Netværksplan for projektet 18

3.01-16 Milestones og riskstones i projektet 16

3.01-11 Koncept for projektets hovedplan og struktur 11

3.01-13 Hovedplan for projektet 13

3.02 3.02-22 Design af projektorganisation 22

3.02-15 Projektressourcer, kapaciteter og priser 15


87

3.02-34 Ressourceplanlægning for projektet 34

3.02-09 Detailprojektplaner for arbejdsgrupperne 09

3.02-21 Opgave- og ansvarsfordeling i projektorganisationen 21

3.03 3.03-10 Dokumentstyring 10

3.03-20 Design af projektets informationssystem, herunder rapporteringer 20

3.03-31 Møde- og koordinationsplan for projektarbejdsgrupperne 31

4. 4. ØVRIGE AKTIVITETER OG LEVERANCER

4.01 4.01-23 Projektets logbog 23

4.02 4.02-12 Holdningsanalyse blandt projektmedarbejderne (motivationen) 12

4.02-17 Teambuilding - Koncept, plan og udførelse af aktiviteter 17

4.02-29 Konflikttyper i projektet - og løsningsmodeller 29

4.02-30 Kropssprog ved kommunikation - forhandlingssituationer 30

4.02-37 Mødeledelse og mødeteknik 37

4.02-49 Forhandling - samarbejde med andre kunder 49

4.03 4.03-08 Beskrivelse af arbejdsmetoder i projektet 08

4.04 4.04-25 Specielle uddannelsesaktiviteter - herunder gæsteforelæsere 25

4.05 4.05-26 Budget og økonomistyring - opfølgning på projektokonomi 26


88

4.06 4.06-33 Organisations- og projektkultur 33

4.06-36 Workflow analyse i et projekt med et projektstyringssystem (BPR) 36

4.07 4.07-40 Analyse af projektstyringsprogrammert: Open Plan 40

4.07-41 Analyse af projektsstyringsprogrammet: MS Project 41

4.07-42 Analyse af projektsstyringsprogrammet: PMW 42

4.08 4.08-43 Business Process Re-engineering analyse i en virksomhed ved

hjælp af et projektstyringsprogram (work flow analysis) 43

4.08-44 Projektplan for et virksomhedsudviklingsprojekt i Internet model- virksomheden SnapHane (fremstiller ølbrygningsautomater) 44

4.08-45 Udvikling af projektplan for design af informationssystemet i internetvirksomheden SnapHane 45

4.09 4.09-46 Udvikling af et internet glossarium med termer og begreber

relateret til projektledelse - generelt 46

4.09-48 Udvikling af et internet glossarium med termer og begreber

relateret til projektledelse over kulturelle faktorer af betydning af projektarbejde 48

4.10 4.10-50 Analyse af projektstyringen i industrielt projekt 50

5. 5. KVALITETSSIKRING OG OPFØLGNING

5.01 5.01-14 Kvalitetssikring i projektet 14


89

Kvalitetsstyring xx

5.02 5.02-27 Opfølgning på projekplaner, revision af planer, ressourceforbrug 27

5.02-05 Projekthåndbog - koncept, indhold og plan for fremstilling 05

5.03 5.03-35 Beskrivelse af arbejdsnormer i projektarbejdsgrupperne 35

6. 6. PROJEKTAFSLUTNING

6.01 6.01-32 Opsamling og evaluering af projekterfaringer 32

6.02 6.02-51 Identifikation af kulturelementer i øvelsesprojektet 51

6.03 6.03-52 Erfaringsstrukturering i projektarbejdet 52


Nej

Kommentar

Kommentar [IPV37]: Det er fint at I

er komment frem til en struktur, men der er

to ting som kan forbedre leverancen.

For det første ville det være interessant med

lidt diskussion af, om den valgte opdeling

er den eneste mulige - eller om der er andre.

Hvad er hovdidéen i Jeres strukturering og

hvad udmærker den - set i relation til evt.

andre opdelinger ? Man skal i denne

forbindelse være opmærksom på, at der i WBS strukturen kan defineres nye niveauer,

svarende til at man ved f. eks. produkter

kan have delsystemer, sub systemer, sub-subsystemer og endelig dele. Dvs at Jeres

punkt med planlægning f. eks. kan have et

'produkt' som hedder hovedplan og denne kan bestå af subsystemer med

netværksplan, WBS struktur,

ressourceoversigt mv. Og

ressourceoversigten kan bestå af oversigt

over medarbejdere, arbejdstider/acceptable belastninger for hver medarbejder,

kostpriser for ressourcerne mv.

For det andet er Jeres gruppe med øvrige

aktiviteter og leverancer nok lidt for broget,

så yderligere opdelinger er ønskelig.


90

Leverance 20: Design af projektets informationssystem,

herunder rapporteringer

Lavet af: C958543 Camilla Nordal Rask





Formål

Formålet med denne leverance er:

At fastlægge hvilke typer af dokumenter, der skal foreligge i projektet

At fastlægge standarder for de forskellige dokumenttyper

At fastlægge procedurer for hvorledes dokumenter skal frembringes og distribueres

Resume

I dette projekt er der kun udarbejdet standarder og procedurer for én type dokumenter, nemlig leverancer. Det er vores opfattelse, at det desuden kunne være en fordel at inkludere mødereferater, handlingsoplæg fra projektleder, budgetdokumenter og referater fra gæsteforelæsere, samt standarder og procedurer for distribution af disse. Dette ville dog komplicere informationssystemet betydeligt.

Hoveddel

Indledning

Da denne leverance blev pålagt os på et sent tidspunkt i projektet, er der en stor del af indholdet, som det er for sent at implementere i praksis. Vores leverance vil derfor koncentrere sig om den måde, som informationsstyringen rent praktisk virker på, samt de dele vi synes burde forekomme i et sådant projekt.

Teori

Et projekts informationssystem, kan forstås og tolkes på forskellige måde. Vi har valgt at lægge os op ad den definition givet i /1/:


91

”Ved projektets informationssystem forstår vi det samlede sæt af delsystemer, som indeholder oplysninger om projektet. Det gælder plan- og forløbsdokumentation og det gælder også systemdokumentation.”

Informationssystemet primære opgave er udover at indeholde ovennævnte oplysninger, at gøre det nemt at fordele informationerne til relevante personer, samt at gøre det nemt at finde informationer.

Projektinformationer kan således være korrespondance, notater, mødereferater, specifikationer, leveranceviden etc. Denne viden skal i informationssystemet grupperes efter relevante moduler. Disse moduler afhænger af det enkelte projekt, men vil typisk tage udgangspunkt i de enkelte faser i projektet, samt de enkelte styreemner i faserne, eksempelvis:

Økonomi

Overslag

Budget, budgetkontrol

Dette skal gøre det muligt at søge på enkelt ord, faser i projektet, økonomi for delsystemer etc. for hele projektet.

Typer af dokumenter, der skal foreligge i projektet

Følgende typer af dokumenter burde foreligge i projektet.

Leverancer

Mødereferater

Handlingsoplæg fra projektleder

Budgetdokumenter

Referater fra gæsteforelæsere

Leverancer

Dette udgør projektets hoveddel og må nødvendigvis udføres. For at lette forståelsen af og overblikket over mængden af leverancerne, er der udarbejdet en overordnet skabelon. Denne indeholder præcise krav til udførelsen af leverancerne, hvilket sikrer overskueligheden af disse. Derudover skaber skabelonen en ensformighed i det grafiske layout af projekthåndbogen, hvilket letter læseligheden og giver et bedre samlet indtryk. Til sidst i skabelonen er der desuden plads til indtastning af søgeord, således at søgning på enkeltord gøres nemmere, når leverancerne bliver samlet i en projekthåndbog.

Navngivningen af leverancerne spiller desuden en rolle ved søgningen af leverance på nettet. Først og fremmest letter standardiseringen af navnet søgningen af en given


92

leverance, desuden giver versionnummereringen personer mulighed for at finde den nyeste information.

Mødereferater

Mødereferater har ikke været brugt i dette projekt. De kan dog være meget anvendelige i den forbindelse at: Der er nogen, der er fraværende i gruppen; andre grupper har behov for at vide noget om/bruge gruppens arbejde; der er uenighed om tidligere trufne beslutninger.

I henhold til leverance 31, der er fremlagt tidligere kan referaterne have følgende detaljeringsgrader:

Beslutningsreferat - hvad er besluttet? Baggrunden herfor?

Genfortællingsreferat - redegørelse for de emner, argumentationer og indlæg, der er diskuteret.

Stenografireferatet - den nøjagtige gengivelse af, hvad der er sagt.

Handlingsoplæg fra projektleder

Med dette menes et oplæg fra projektledelsen, der periodisk uddeles til projektmedarbejderne, f.eks. hver 14. dag. I kraft af at den totale projektstab ikke mødes igennem projektet, ville et sådant dokument oplyse de enkelte medarbejdere om status på projektet og kommende indsatsområder. Da dette er et uddannelsesprojekt, og medarbejderne i projektet er studerende, må det forventes, at de ikke kan lægge 100% af deres tid, energi og opmærksomhed i projektet. Det kunne derfor være praktisk at oplyse eventuelle fraværende gennem et sådant handlingsoplæg.

Budgetdokumenter

I vores projekt har vi modtaget et stort antal forskellige dokumenter omkring budget- og ressourcefordeling. Alle dokumenterne har været forskelligt opbygget, og det har derfor været meget svært at få et hurtigt overblik. Det kunne derfor være en god idé, på samme måde som med leverancerne, at lave en skabelon. Dette ville lette overskueligheden betydeligt samtidig med, at man ikke behøvede at gå igennem designprocessen hver gang.

Referater fra gæsteforelæsere

Da gæsteforelæserne har en central rolle i undervisningen, kurset og eksamen, er det vigtigt, at den information og viden, som disse bidrager med, bliver fastholdt. Ved hjælp af et referat, vil man således kunne genfinde disse oplysninger på et senere tidspunkt.


93

Standarder for de forskellige dokumenttyper

I forbindelse med leverance 10 blev der udarbejdet en dokumentskabelon til fremstilling af leverancer. Denne skabelon er blevet brugt at samtlige grupper igennem projektet, og dermed har den opfyldt sit mål.

Som beskrevet i starten har vi fået denne leverance på et sent tidspunkt i projektet. Det vil derfor være irrelevant at udarbejde standarder for de andre dokumenttyper, da disse ikke ville have mulighed for at komme i anvendelse, inden projektet er slut. I et nyt projekt er det dog anbefalelsesværdigt at gøre dette, da det som før beskrevet bl.a. letter overskueligheden.

Procedurer for hvorledes dokumenter skal frembringes og distribueres

Som i tilfældet med dokumentstandarder er der også kun i dette tilfælde lavet procedurer for leverancernes frembringelse og distribution. Hvordan denne frembringelse og distribution af leverancer er foregået, kan ses i leverance 10.

Igen kan det anbefales, at der i et nyt projekt lægges faste rammer for frembringelsen og distributionen af alle anvendte dokumenttyper.

Afslutning

Til sidst er det dog vigtigt at påpege, at informationssystemet i dette projekt har været simpelt, idet systemet hovedsageligt har behandlet leverancedokumenter. Skulle de andre dokumenttyper og evt. flere til også være behandlet af systemet, ville dette kræve et væsentligt mere avanceret system. Det er derfor vigtigt at forholde sig til, om man i projektet har ressourcer og viden til at opbygge et sådant avanceret system.


Leverance 10 og 31

Litteraturliste

Hans Mikkelsen og Jens O. Riis – ”Grundbog i projektledelse” s. 196ff. og s. 406ff.


Nej


94

Leverance 21: Opgave- og ansvarsfordeling i

projektorganisationen

Lavet af: C958486 Gitte Nissen





Formål

At udarbejde funktionsbeskrivelser og ansvarsbeskrivelser for de forskellige dele af projektorganisationen.

Resume

Med udgangspunkt i WBS og organisationsstrukturen er ansvaret beskrevet overfor de enkelte funktioner i projektorganisationen.

Hoveddel

Opgave- og ansvarsfordeling er et vigtigt redskab i styringen af projektarbejdet. Ved opgave- og ansvarsfordeling tages udgangspunkt i en systematisk strukturering af projektet. Struktureringen resulterer i arbejdspakker, som skal deles ud til projektorganisationen. Flere forskellige grupper i projektorganisationen kan få uddelt den samme arbejdsopgave, men de har forskellige formuleringer af deres tilknytning til arbejdsopgaven, eksempler på disse er:

Leder

Leverer

Rådgiver

Kontrollerer

Udfører

Vurderer


95

Godkender

Bliver informeret

Man kan også mere udførligt nedskrive de specifikke ansvarsområder overfor arbejdspakken. Projektorganisationen er dannet i leverance 22, og i den har vi identificeret følgende grupper:

Projektherre

Projektleder

Dagsgruppekontakt

Projektmedarbejder

Ud fra leverance 19 er der vha. WBS identificeret følgende arbejdspakker:

Projektetablering

Analyser

Planlægning

Øvrige aktiviteter og leverancer

Kvalitetssikring og opfølgning

Projektets afslutning

Herefter tages udgangspunkt i figuren på side 301.

Hoved-funktioner

Projektherre Projektlederne Dagsgruppe-kontakt

Projekt-medarbejder

Projekt-etablering

Beslutter hovedmålsætning i form af projektformule-ring

Skaber grundpillerne i projektes indfrastruktur.

Vidensleveran-

Bliver valgt Input til projektformålet


96

dør

Analyser Støttefunktion

Vidensleveran-dør

Udfører analyse i forbindelse med leverancer

Planlægning Lægger de grundlæggende rammer

Beslutter den overordnede tidsramme

Fastlægger ressourcer

Kontakt til projektmedarbej-derne

Kontrollerer tidsplan

Afsætter endnu ikke valgte leverancer

Koordinering mellem ugegrupper

Støttefunktion

Har kontakt til projektherren

Har kontakt til de øvrige dagsgrupper, projektslederne

Foranledige fordelingen af opgaver/leveran-cer

Planlægnings-opgaver i for-bindelse med leverancer

Respons til andre planlægnings-opgaver


97

Øvrige aktiviteter og leverancer

Støttefunktion

Vidensleveran-dør

Overvåger hovedplan

Kontakt til projektmedarbej-derne

Afsætter endnu ikke valgte leverancer

Koordinering mellem ugegrupper

Støttefunktion

Skaber kommunikation

Konfliktløsning

Kontaktperson til projektorganisa-tionen / levende postkontor

Engagement i projektet

Herunder udføre mindst tre leverancer

Fremlægge leverancer i plenum

Kvalitetssikring og opfølgning

Valg af opponenter

Støttefunktion

Vidensleveran-dør

Evaluerer leverancerne/pro-jektet løbende

Evaluerer leverancerne/pro-jektet løbende

Uddelegerer godkendelsesprocessen.

Deltagelse i fremlæggelse af leverancer

Kritik ved fremlæggelser

Opponering ved udvalgte leverancer

Projektets afslutning

Evaluerer leverancerne/pro-jektet

Fastlagt projekt afslutning.

Overholdelse af tidsrammer

Læse projekthåndbog

Evaluering af projektet

Kommentar

Kommentar [UT38]: I leverancen

burde der være en detaljeret beskrivelse som for hver leverance beskrev hvem i

projektorganisationen som havde ansvaret

for forskellige forhold i leverance:

Udarbejdelse, kvalitetskontrol, overholdelse

af standarder, overholdelse af leveringstide, godkendelse mv.

I en projektorganisation er der naturligvis

også behov for den mere overordnede

beskrivelse af ansvarsfordelingen f. eks.

ansvars- og kompetencefordelingen mellem

projektledere og funktionscheferne.


98


leverance 22 og leverance 19

Litteraturliste

s. 169 ff.

s 298

s. 300 ff


Nej


99

Leverance 22: Design af projektorganisation

Lavet af: c960830, Marie Boe Lystlund

c948132, Thomas Dalsgaard

c958289, Nikolaj Rommedahl Hansen

c960784, Maria Juel Christensen

Teori afsnit om organisationsstrukturer

Organisationsstruktur generelt

Organisationsstrukturen er et netværk af autoriteter og ansvar. Det er virksomhedens overordnede strategi, der bestemmer organisationsstrukturen. Der findes to diamentralt modsatte typer af strukturer:

Hierarkisk organisationsstruktur

Organisk organisationsstruktur

Endvidere kan efterfølgende hovedtyper af organisationsstrukturer nævnes:

Funktionel

Projekt orienteret: Matrix eller funktionel

Koordinerede teams: Projekt eller business process

Afbildning af organisationsstruktur

Organisationsstrukturen vises i et organisationsdiagram, som indikerer autoriteter, ansvar og formelle forhold mellem virksomhedens medarbejdere (projektorganisationen). Det bør understreges, at man som regel kun viser de formelle ansvars- og kompetencelinier - og ikke de kommunikationslinier, der intuitivt benyttes i projektarbejdet.

Kommunikation og beslutningproces

Organisationsstrukturen definerer det formelle system af kommunikationsveje og de veje igennem hvilke beslutninger træffes, styres og kontrolleres. Det er således nødvendigt, at autoriteter og ansvar stemmer overens for at skabe et ledelsesnetværk, der gør det muligt for virksomheden at fungere effektivt.

Kommentar [UT39]: Dette bør nok

være uddybet.

Kommentar [UT40]: Dette ses ikke i

Jeres organisationsdiagram (som jeg har

indsat sidst i denne file - hentet fra Jeres

PowerPoint show).

Kommentar [UT41]: Hvordan fremgår

dette af organisationsstrukturen ?


100

Koncepter i forbindelse med organisationsstruktur

Magt

Her må man se på hvorfor visse personer tillægges magt (som kan være såvel positiv som negativ). Der findes generelt 5 typer for magt i en projektorganisation:

Magt baseret på frygt

Magt baseret på belønning

Magt baseret på reference

Magt baseret på legitimering

Magt baseret på ekspertice

Det er vigtigt , at man forstår, hvorledes medarbejderne ser på de personer med magt, og hvordan dette magtforhold opfattes.

Autoritet

Afbildes i den formelle organisationsstruktur, som tidligere nævnt!

Ansvar

Ansvarsplaceringen gør, at personer kan drages til ansvar for deres arbejde. Dog må det understreges, at en leder, der uddelegerer ansvar, stadig er ansvarlig for det udførte arbejde!

Uddelegering

Uddelegering af ansvar er en nødvendighed af 3 hovedårsager:

Der er såvel fysiske som psykiske begrænsninger for den arbejdsbelastning et individ eller en gruppe kan påtage sig

Routine og mindre vigtige beslutninger eller opgaver kan tages af andre end ledere, så disse kan koncentere sig om vigtigere aspekter.

En stigende specialisering kræver øget ekspertice

Opbygning af organisationsstruktur

Udvælgelse af projektmedarbejdere

En væsentlig del af opbygningen af en organisationsstruktur er naturligvis udvælgelsen af medarbejderne. Her adskiller Projekt 200X sig fra andre projekter i og med, at der ikke foregår nogen udvælgelse af medarbejdere, men projektet er baseret på frivillig basis.

Kommentar [UT42]: Hvorfor starter I

med at tale om magt ? Hvilke indfaldsvinkler kan man have til at designe

konceptet for organisationsstrukturen? Jvfr.

Susans Vonsilds eksempel med den indiske organisation - hvorfor blev den sådan? Det

plejede man at gøre. Ville problemerne

have været anderledes hvis organisationen

var designet på anden måde ?

Kommentar [UT43]: Hvor ? Og

hvordan fremgår autoriteten af

organisationsstrukturen ?

Kommentar [UT44]: Der må vel være nogle mere principielle overvejelser om

hvordan organisationsstrukturen (og konceptet) skal være før man begybder at

udvælge medarbejderne.

Kommentar [UT45]: Svarende til problematikken omkring design af

hovedplanen (hvordan skærer man

elefanten itu) så står man med et tilsvarende

problem med design af organisationen:

Hvordan skal den overordnede struktur i

organisationen være ? Dette skal fastlægegs

før bemandingen kommer på tale.


101

Normalvis vil det være essentielt, at medarbejdere udvælges efter kvalifikationer og personprofiler. I følge opbygningen af teams, påpeger Belbin, at man bør sikre sig, at 8 forskellige personprofiler eksisterer i en gruppe, for at denne skal fungere optimalt - man skal have en ledertype, en arbejdstype, en der færdiggører etc.

Endvidere er udførelsen af projektarbejdet afhængigt af medarbejdernes kvalifikationer og motivation.

Performance = Motivation * ability

Således er der en risiko for, at der i dette projekt udvælges og sammensættes arbejdsgrupper, der på ingen måde er optimale. Dette kan der desværre ikke tages hensyn til - som normalt - i opbygningen af organisationsstrukturen.

Ledelsesform

Generelt har flade organisationsstrukturer en centraliseret ledelse, men høje orga nisationsstrukturer er kendetegnet ved en decentraliseret ledelse.

Såfremt man ønsker at fremme beslutningstagen og initiativ på et lavere niveau i strukturen, er det vigtigt at forkorte afstanden til ledelse. Dette lægger naturligvis klart op til en flad organisationsstruktur.

For høje strukturer med decentraliseret ledelse giver ofte problemer med for lange kommunikationsveje og forsinkelser som følge.

Mål for organisationsstrukturen

At opnå en passende uddelegering af arbejde og gruppering af medarbejdere

At få de centrale arbejdfunktioner koordineret

At inddele opgaver i 'core processes' og 'support processes'

Design af organisationsstruktur i dette projekt

Som allerede nævnt adskiller dette projekt sig væsentligt fra projekter i virksomheder - særligt på grund af det frivillige basis. Således vanskelliggøres opgaven at designe den optimale organisationssruktur, idet et nøje specificering af de enkeltes evner, kvalifikationer og personprofiler ikke foreligger.

Vi har således valgt at lægge vægten på andre aspekter i valget - hvilket naturligvis kan anses for ikke at være tilfredsstillende, men under disse omstændigheder eneste alternativ.

Ledelse

For at højne motivationen og beslutningstagen på selv de laveste niveauer i oganisationen, har vi forsøgt at forkorte vejen til ledergruppen så meget som muligt. Dette

Kommentar [UT46]: Der er nok behov

for at alle vore projektmedarbejeder arbejder mere med begge disse faktorer:

Ability: Læs mere i lærebogstoffet.

Motivation: Søg information om projektets helhed/giv information om egen indsats

således at helhedsbilledet kan skabes.

Reflekter over forløbet, brug diskussiongruppen og

erfaringsopsamlingen. Vurder effektiviteten

af Jeres eget ugedags team mv.

Kommentar [UT47]: Tågesnak -

hvilke ?


102

er også gjort for at undgå forsinkelse i informationskæden fra ledergruppen og til projektarbejdsgrupperne.

Core processes

Der er udvalgt fem hovesområder, der kan anses for at være core processes - det vil sige at disse funktioner (leverencer) kræver inputs fra alle projektarbejdsgrupper og derfor må have en direkte kommunikationsvej til disse.

Disse core processes er:

Planlægning/tidsregistrering

Økonomistyring

Kvalitetsstyring

Kommunikations

Vidensbasen (logbog)

Projektgrupper

Projektgrupperne er klart defineret efter ugedaggrupperne og det er også disse medlemmer der indgår i core processes. Den uorganiseret gruppe må klart placeres som en satelit-gruppe.

Endeligt organisationsdiagram

Det endelige organisations design er opbygget som et Likert-diagram. Her ses, at en hierarkisk struktur er valgt, men med få niveauer.

Ledergruppen er placeret øverst i trekanten, som symboliserer, at der er kommunikation fra lederne og direkte til projektgrupperne, samt fra lederne til core processes. Endvidere er der en naturlig horisontal kommunikation mellem projektgrupperne (således er disse 'trekanter' placeret i samme niveau) og det samme gælder på core process niveau.

Det endelige organisationsdiagram ses i lev22_final_2

Kommentar

Kommentar [UT48]: Det er for såvidt

udmærket, men måske skulle I også opregne andre muligheder. Hvad kunne tale

for andre måder at organisere på? Vi har jp

f. eks. den kendsgerning, at projektmedarbejderen ønsker at arbejde på

bestemte ugedage. Hvordan harmonerer

dette med opdelingen efter core processes?

Kommentar [UT49]: Det er noget rod at det ikke vises her. Den anførte file er en

PowerPoint fil.


103


104



105

Leverance 23: Projektets logbog

Lavet af:

a952006 Mads Andersen


Logbogens formål

I gennem et projekts forløb vil alle de involverede medarbejdere løbe ind i nye udfordringer og konflikter, som vil sætte deres faglige kunden på prøve og udvikle deres faglige evner. En effektiv måde at få samlet alles erfaringer under et projekt på, er oprettelsen af en logbog, hvori alle under hele projektets forløb kan indtaste deres oplevelser med løsning af konflikter m.m. For i sidste ende at kunne stå med et håndterligt produkt, som efterfølgende kan bruges som en slags opslagsbog, er det nødvendigt at kondenserer alle de mange spredte bemærkninger samme til nogle mere håndfaste udsagn, belyst med nogle konkrete eksempler fra projektets deltagere.

Skabelon til spørgeskema for udarbejdelse af logbogen

Baggrund

Da der i dette projekt ikke kunne tages udgangspunkt i en allerede opstillet model samt den tidsforsinkelse som påbegyndelsen af logbogen havde i forhold til projketets påbegyndelse, gjorde at der blev udarbejdet to separate spørgeskabeloner. Den første dækker opstarts /igangsættel-sensfasen af projektet, med fokus på de problemer/erfaringer der har været ved indlæring af projektarbejdsformen. Det andet skema, er der skal udfyldes kontinuertligt hver uge igennem den resterende del af projektet af hver af sub-arbejdsgrupperne. Udover det tænkes der også udarbejdet særlig målrette skemaer til projektledelsen og projektherren, da deres stilling i projektorganisa-tionen er unik i forhold til de øvrige medarbejderer.

Spørgeskema-Opstart/igangsættelsesfasen

Projektets opstart:

Informationsniveauet, tilstrækkelig overskuelighed/overblik , formidling af foremål og endemål med projektet?

Udelegering af arbejdsopgaver

Andre bemærkninger?

Projektets igangsættelses


106

Samarbejde/kommunikation internt/extern i og imellem de enkelte medarbejder/arbejds-grupperne imellem, fra ledelse/projektherre til organisationen?

Organisation/uddelegering af arbejdsopgaverne?

Tilfredshed med prioterimgen af arbejdsopgaverne?

Andre bemærkninger?

Spørgeskema-ugenligt udfyldelse af hver arbejdsgruppe

Konflikter

Ansvarsfordeling, internt i arbejdsgrupperne/sub-arbejdsgrupperne, externt på tværs af de forskellige ugedagshold, i forhold til ledelsen/projketherren?

Tilfredshed med trufne beslutninger, på alle niveauer i organisationen, og muligheden for at give indsigelser/ændre på disse?

Andre typer af konflikter?

Sammenstød imellem de forskellige fag/sociale eller kuturelle grupper?

Kommunikation

Problemer/tilfredshed med fleksibillitet/hurtighed og overskuelighed i informationssystemet?

Respons/tilbagemeldineger på spørgsmål, hurtighed i svartid og brugelighed i de givne svar?

Hvilken form for kommunikation er bedst i de forskellige situationer?

Sociale aspekter

Motivation/engagement i arbejdsgrupperne, faldende/stigende, hvad er årsagerne?

Tilstrækkelig team-building aktivitet de forskellige grupper imellem, evt. foreslag til styrkelser?

Projektkultur, eksisterer en sådan, er den den rigtige?


107

Målsætninger

Er jeres egen målsætninger for den forrige periode opfyldt, hvis ikke hvad er årsagen?

Har andre svigtende leven op til opstillede målsætninger haft en forsinkende effekt?


Nej


108

Leverance 24: Projektlederprofil - projektleder kvalifikationer

Udført af: c958643 Berit Vangborg

c958532 Camilla Poulsen

c938082 Christian Bundgaard

Indledning

Vi har valgt at arbejde med leverance 24 Projektleder profil.

Litteraturen, der er brugt i denne leverance er:

Nicholas: Managing business & engineering projects – concepts & implementation, Prentice-hall inc. 1994

Mikkelsen & Riis: Grundbog i projektledelse, forlaget Prome,1998.

Formål

Formålet med denne leverance er at skitsere, hvilken type projektleder, der ville være egnet til et projekt som projektleder 20XX. For at belyse denne problemstilling har vi valgt at besvare følgende 2 spørgsmål:

1. At analysere kravene til en projektleder for et projekt med de karakteristika, som det foreliggende projekt besidder.

At stille forslag til hvorledes projektleder kravene evt. kan imødekommes i projektet eller hvordan man kan håndtere evt. manglende kvaliteter hos en projektleder.

Arbejdsmetoder

Selve denne opgave ligger meget tæt på Leverance 28: Projektlederen. Da denne opgave allerede foreligger i færdig form og har besvaret dele af leverance 24’s oprindelige problemformulering vil vi derfor henvise til den teori, der er gennemgået der. Til besvarelsen af denne opgave har vi valgt at tage udgangspunkt i de to ovenstående spørgsmål.

For at besvare spørgsmål 1; har vi valgt at ridse op, hvilke evner vi mener en projektleder i dette projekt bør have. Ligeledes vil vi i besvarelsen prøve at kortlægge hvilke grænseflader, der er i projektet idet dette også har en indflydelse på hvordan projektlederen optræder.

Kommentar [UT50]: Udmærket, men

her burde nok være tilføjet nogle stikord om

hvad der evt. Er anvendt fra denne

litteratur. Modeller, synspunkter mv.


109

Derefter vil vi lave et interview med de to projektledere for at kortlægge, hvad deres projektleder kvalifikationer er – både de faglige og de menneskelige. Derefter vil vi sammenligne de to og se, hvor der er forskelle.

Spørgsmål 2 vil vi besvare ved at se på resultaterne fra spørgsmål 1 – hvilke manglende kvaliteter har de pågældende projektledere og hvordan mener vi, at de kan afhjælpes.

Projektets karakteristika

Som allerede nævnt er det projekt vi her skal finde en projektleder til ”projektleder 20XX”. Dette projekts karakteristika er allerede opsummeret i leverance 1 og vi vil ikke komme nærmere ind på dem her. Der bliver dog i samme leverance opsummeret, hvad dette projekts særlige opmærksomheds områder er og eftersom dette kommer til at indgå som en del af vores diskussion senere vil vi kort gennemgå de vigtigste af dem her.

Særlige opmærksomheds områder (fra leverance 1):

Kommunikation

Motivation

Sikring af ensartet kvalitet i leverancerne

Ansvarlighed overfor aftaler

Definition af projektleder

Generelt om ledere kan siges at: Ledere føre opsyn med aktiviteter som andre udfører samt er ansvarlig for at fastholde målsætninger.

En leders opgave er at:

Planlægge, definere mål, etablere strategier og udvikle planer til at koordinere aktiviteter.

Organiserer, bestemme hvilke opgaver der skal udføres, hvem der skal udføre dem, hvordan opgaverne skal grupperes, hvem rapportere til hvem og hvem skal træffe beslutninger.

Lede, motiverer medarbejderne, lede medarbejderne i den rigtige retning, udvælge de effektiveste kommunikations måder samt løse konflikter.

Kontrollerer, sørge for at planer bliver overholdt og gribe ind hvis disse overskrides væsentligt.

Kommentar [UT51]: Udarbejde – ikke lave


110

En projektleder er en person der er hovedansvarlig for projektgruppen. Han skal sørge for at projektets faglige målsætning opnås inden for de givne ressourcer og tidsrammer.

Hvad er projektlederens formelle arbejdsvilkår?

Jævnfør leverance 1, er de væsentligste grænseflader interne dvs. at det er Uffe som projektherre og os som projektdeltagere, der er de væsentligste grænseflader for projektlederen. Problemerne ved disse grænseflader kan kort skitseres udfra interviewet som:

På den ene side opstår der problemer ved at Uffe godt vil have at projektledelsen skal fungere som en rigtig projektledelse dvs. træffe deres egne beslutninger, men på den anden side ønsker han også at de kun bevæger sig indenfor en vis ramme.

Denne ramme er givet udfra det system som Uffe har udviklet på baggrund af tidligere kursusgange. Dette gør at projektlederne fra staten af er usikre og har brug for tid til at sætte sig ind i projektet. Samtidigt er de også besværet af, at de ikke har nogen autoritet i form af repressalier, hvis folk ikke gør som de bestemmer.

På den anden side befinder ugedagsgrupperne sig. De er endnu mere forvirrede end projektlederne og forventer at nogen fortæller dem, hvad der skal gøres. Når projektlederne ikke umiddelbart kan det skabes utilfredshed og manglende motivation.

Projektlederens roller

Projektlederens roller er udført på baggrund af figur 6.5 side 148 i ”Grundbog i projektledelse”.

Generelt kan det siges at projektlederens roller afhænger af hvilken type projektarbejde der er lagt op til i det enkelte projekt, samt projektlederen bør fremgå som et godt eksempel for projektgruppen, således at gruppen følger projektlederen.

I den nedenstående tabel er gennemgået projektlederens roller i forhold til vores projekt. De roller vi, fra Leverance udarbejdelserne siden, mener vores projektledere bør have, samt gennem et interview de roller vi mener, de mener, de har.

Hvad mener vi de bør have.

Har mener de, at de har.

Underleverandørernes mening.

Skabe projektresultatet

Opgaveleder Tager initiativer. Sikrer sammenhænge og resultater

Mener ikke selv de bør udføre denne funktion

Mener ikke vores leder er opgaveleder

Kommentar [UT52]: Dette adskiller sig

formentlig ikke fra visse projektherrer i den

virkelige verden.

Kommentar [UT53]: Ja, det er mange

projektlederes lod.

Kommentar [UT54]: Ja, det er jo bl. a. det som I – som studerende – skal prøve at

opleve. Denne usikkerhed foreligger ved

opstart af mange projekter.

Kommentar [UT55]: ???

Kommentar [UT56]: samt de roller

som vi – på grundlag af et interview –

mener at projektlederne har.

Kommentar [UT57]: Enten er denne

overskrift forkert i forhold til hvad der står i cellerne – eller også er celleindholdet

forkert flere steder-

Kommentar [UT58]: Hvad menes ?


111

Indadvendt ledelse

Anfører Motiverer, skaber ikke arbejdsmiljø

Mener ikke selv de bør udføre denne funktion

Mener de er anførere

Informationsfordeler Formidler information til projektdeltagerne. Sikre den interne kommunikation

Mener de er informations-fordelere, fx som binde led mellem grupperne.

Mener de er informationsfordelere

Udadvendt ledelse Ingen udadvendt ledelse Ingen udadvendt ledelse

Ingen udadvendt ledelse

Topfigur

Forbindelsesled

Talsmand

Forhandler

Projektstyring

Arbejdsleder Udarbejder og formidler planer og opgavefordeling

Mener selv de er arbejdsledere

Mener de er arbejdsledere

Ressourcefordeler Planlægger og styrer tilførsel og anvendelse af projektets ressourcer

Mener ikke selv de er ressourcefordelere

Ingen baggrund for at vurdere

Kriseløser Beslutter/handler i kritiske situationer i projektet og ved konflikter

Mener selv de er kriseløsere. De udføre jobbet som brandmænd.

Ingen baggrund for af vurdere

Overvåger Opsamler information indefra. Omsætter informationen til tanker, handling og tale

Mener selv de er overvågere.

Mener de er overvågere

Det bør siges, at figur 6.5 i bogen er væsentlig mere uddybende end set i ovenstående skema. Vi har her forsøgt at liste de funktioner/roller, som vi mener kan have interesse i forhold til projektet.

Den udadvendte ledelse varetages af Uffe.

Kommentar

Kommentar [UT59]: Der er et ikke for

meget – henhold til kolonneoverskriften.

Kommentar [UT60]: Ud.

Kommentar [UT61]: Godt initiativ

med at sammenstille ønskelige

roller/opgaver med hvilke projektlederne

mener de selv spiller og hvordan

medarbejderne opfatter, at de varetager

disse roller. Enhver projektleder bør

reflektere over disse forhold.


112

Projektlederens kvalifikationer

Hvilke kvalifikationer en projektleder skal have, afhænger af den kontekst han skal indgå i. Forskellige projekter stiller altså forskellige krav til deres projektleder.

Udfra checklisten i figur A6 i ”Grundbog i projektledelse” har vi udvalgt de lederkvalifikationer vi mener er relevante for en leder i projekt 200X. Disse kvalifikationer er opstillet i det nedenstående skema.

I skemaet er vurderet i hvilken grad projektledelsen opfylder de fundne krav. Der er foretaget to vurderinger. En af vores underleverandør samt en af os selv der yderligere bygger på et interview med projektledelsen.

Projektstyringskunnen Vores vurdering Underleverandørens vurdering

Kvalitetsstyring -

Grænseflade -

Dokumentationsstyring -

Aktivitets-/tidsstyring -

Informationsstyring -

Tilrettelægning af projektstyring -

Projektplanlægning, fremgangsmåde -

Ressourcestyring -

Opgavekapacitet

Interesse

Tid

Visioner

Arbejdsindstilling

Villighed til ansvar

Igangsætter/Afslutter -


113

Energi, produktivitet

Resultatorientering

Vedholdenhed

Kvalitetsorientering

Problemløsningsorientering

Kommunikationsorientering

Konfliktløsningsorientering -

Social kontakt

Tolerance

Ledelse og organisering

Ansvarlighed

Delegeringsevne -

Beslutning, fremdrift

Initiativ

Målbevidsthed -

Dømmekraft -

Selvstændighed

Beslutningsevne -

Gennemslagskraft

Personlig ledelse

Motiveringsevne

Lytteevne

Personlig adfærd

Troværdighed

Tilpasningsevne -


114

Selvkontrol -

Social forståelse og tolerance -

Åbenhed

Kommentar

Diskussion

Rammerne for projektet har gjort at projektlederrollen har være fastlåst fra start. Der har været en del roller som er blevet varetaget af Uffe i stedet for den enkelte projektleder. De roller som projektlederne skal varetage er blevet at koordinere, formidle og motivere og ikke de mere styrende roller.

Dette har medført at projektlederne ikke kender projektet før de faktisk har været projektledere et stykke tid. Problemet er at resten af projektets deltagere faktisk kræver, at projektlederne er aktive fra starten dvs. at de sætter folk igang med arbejdet, men det kan de ikke da de ikke kender projektet.

Derudover er projektet af en sådan art, at projektlederne ikke har nogen egentlig magt og derfor ingen pressionsmidler over for deres medarbejdere (os). Dette betyder, at deres virkemidler er begrænset til manipulation, hvis projektdeltagerne - uvist af hvilken grund - ikke er motiverede.

Alt i alt må det konkluderes at projektlederne i dette projekt sidder ”som en lus mellem to negle”. Dvs. at projektherren presser projektlederne oppe fra og projektmedarbejderne presser nedefra og projektlederne sidder et eller andet sted imellem og kan ikke gøre særligt meget da deres rolle allerede er fastlåst fra starten af

Med udgangspunkt i leverance 1: Særlige opmærksomhedsområder, bliver der lagt vægt på at kommunikationen er yderst vigtig for at projektet skal forløbe tilfredsstillende. Dette hænger godt sammen med rollen som koordinator og formidler. Et andet punkt, der bliver fremhævet i leverance 1 er motivationen. Det er vigtigt for projektet, at projektdeltagerne er tilpas motiverede, idet der ellers ikke bliver lavet leverancer til tiden og at folk ikke vil være tilstede ved forelæsninger og gruppearbejder.

Hvis man ser på kvalifikationerne er den væsentligste mangel de faglige forudsætninger. Men da grunden til at de fleste melder sig til kurset, netop er ønsket om at erhverve sig disse kvalifikationer, er det usandsynligt at man kan få en projektleder der har dem fra starten. Disse funktioner bliver så til gengæld dækket af leverancer der specifikt handler om disse emner, om end at det stadig havde været ønskeligt at projektledelsen havde indsigt i dem fra starten.

Til gengæld lader det til at projektledelsen, dvs. de to projektledere tilsammen, dækker de øvrige relevante kvalifikationer.

Kommentar [UT62]: Tabellen burde

nok have nogle kommentarer fra Jer i de to

højre kolonner.

Kommentar [UT63]: Hvad mener I med dette ?

Kommentar [UT64]: Ja, men har der

ikke være frihedsgrad for at projektlederne

kan finde/beslutte sig for deres roller?

Kommentar [UT65]: Det er hvad jeg i slideshowet om projektstyring kalder: Det

visionære udsyn.

Kommentar [UT66]: Ja, det er ikke

unormalt for projektledere – indtil de bliver

særdeles kvalificerede.

Kommentar [UT67]: Det passer ikke.

Enhver projektleder kan lægge mere eller

mindre vægt på at spille de forskellige

roller, men det er rigtigt, at omgivelserne

kan have forventninger til hvorledes

forskellige roller varetages og spilles.


115

Hvis vi sammenligner vores vurdering af hvilke roller projektlederne bør have, med hvad de selv mener samt underleverandøren, kommer vi frem til at projektlederne ikke selv mener at de bør have rollen som opgaveleder

Hvad kan man gøre for at forbedre svagheder hos projektlederne.

Hvis man kort skal summe op på, hvad projektets svagheder og dermed følgende projektledernes er så er det:

- Ingen lejlighed til at sætte sig ind i projektet, før projektstart.

Meget faste rammer fra starten af og derfra problemer med projektherren og projektmedarbejderne.

Problemer med kommunikationen mellem projektledere og ugedagsgrupper og ugedagsgrupperne imellem.

Problemer med motivationen i kurset pga. manglende information etc.

Det der evt. kunne gøres kunne være at projektlederne fra starten fik mere tid til at sætte sig ind i projektlederjobbet således, at de havde bedre styr på rollen, når de startede.

For at mindske kommunikations problemerne kunne man udvide projektledergruppen til at indeholde repræsentanter fra alle ugedagsgrupperne. Denne gruppe kunne så mødes et fast tidspunkt på ugen og fortælle om, hvad deres gruppe laver etc. Bagefter kunne de så gå tilbage til deres gruppe og levere de relevante informationer.

For at klare motivationsproblemet kunne man f.eks. have suppleret projektledelsen med en person der havde særlige evner med hensyn til at motivere og begejstre folk. Om ikke andet kunne en ekstra mand give projektledelsen mere overskud til holde tæt personlig kontakt med grupperne.


Nej

Kommentar [UT68]: opsummere


116

Leverance 25: Specielle uddannelsesaktiviteter – herunder

gæsteforelæsere

Lavet af: c972485, Rasmus Anderskouv

Indhold

Som et led i undervisningen i projektledelseskurset har vi fået mulighed for at få besøg af 3-5 gæsteforelæsere. Det synes indlysende, at vi bør benytte os af denne chance for videntilførsel udefra.

Denne leverance indeholder dels en differentiering af de nogle kriterier vi kan vælge gæsteforelæsere ud fra og dels en gennemgang af de uddannelsesaktiviteter og gæsteforelæsninger, der er blevet foreslået af projektmedarbejderne. Der er kommet 10 forskellige foreslag, der alle er gode og konstruktive. Nogle er dog lidt mere realistiske at få gennemført end andre. De 10 forslag er præsenteret under punkt 3.

Kriterier for valg af gæsteforelæsninger

I forbindelse med udpegningen af gæsteforelæsninger kan der som udgangspunkt skelnes mellem to typer:

De ”teoretiske” og metodiske, der har et klart uddannelsesmæssigt sigte og som bør dække nogle konkrete vidensbehov ift. vores eget projekt.

De praktiske og caseorienterede, der kan give stor indsigt i ”i det virkelige livs” håndtering af de begreber som vi anvender under uddannelsesforløbet.

Kigger vi lidt nærmere på pkt. 1 kan man se 2 dimensioner indefor denne type af gæsteforelæsninger:

1.1 De håndværksmæssige og værktøjsbaserede. Typisk vil disse give en specifik indlæring ift. et konkret problem. Eksempelvis undervisning i brugen af et software-program.


117

1.2 De generelle teoretiske emner. Denne type vil typisk være en uddybning af et emne vi får kendskab til via kursuslitteraturen. Det kunne være forandringsledelse, organisationsteori, beslutningsteori, kommunikation, teamwork, økonomistyring etc. etc.

Ligesom under pkt. 1 kan der også under det 2. punkt identificeres flere dimensioner, omend af en lidt anden karakter. Her kan skelnes mellem 3 niveauer, der har struturel og praktisk betydning for projektarbejdet og ikke mindst projektledelsen:

Makro - samfundsniveauet. Der er her tale om de helt store projekter, der har fundamental samfundsbetydning og ofte er multinationalt organiseret. Et eksempel kunne være konsortieprojekter som Øresundsbroen.

Meso - brancheniveauet. Disse projekter er kendetegnet ved at gå ud over virksomhedsgrænserne og er præget af interaktion mellem flere interessegrupper. Der kan her være tale om f.eks entrepriseprojekter som fjernevarmeanlæg i Østre Bøvlum.

Mikro - virksomhedsniveauet. Disse projekter udmærker sig ved, at hele beslutningsstrukturen i projektet holder sig inden for virksomhedens grænser. Eksempler herpå er: Bestillings- og konsulentopgaver.

Ovenstående opdeling er ikke entydig eller endegyldig. Der findes en nærmest uendelig række faktorer, der er determinerende for et konkret projekt, hvorfor alle projekter har sine egne karakteristika. Det betyder dog ikke, at der ikke kan identificeres egenskaber, der ofte ses i projektarbejder. Der er i lærebogens appendix 1 gennemgået nogle kendetegn og problemstillinger for typiske projekttyper. Den opdeling, der er foretaget ovenfor går således ikke på konkrete projekttyper, men er foretaget som et analytisk værktøj til differentiere interessefelter inden for de gæsteforelæsningsmuligheder vi har. Det kunne være relevant at få dækket så stort et spekter af ovenstående opdeling ifm. valg af gæsteforelæsninger.

Forslag til gæsteforelæsninger

Nedenstående er en uprioriteret gennemgang af forslag til gæsteforelæsninger

Forslag 1

Emne Personaleledelse

Idé – Forslag NOKIA ansætter i øjeblikket en ingeniør om dagen! Hvordan takler virksomheden denne situation og konstante forandring? Hvordan integreres ingeniøren i virksomheden, i projekterne og


118

hvordan får NOKIA gjort ingeniøren produktiv? Og hvad siger ingeniøren til være en ny ged blandt mange andre? Får ingeniøren opmærksomhed nok?

Virksomhed/organisation

NOKIA

Person Evt. Personalechef eller HR-manager

Kommentar Forslaget kan ses fra 2 sider. Jvf. ovenstående kan både den nyansatte ingeniørs livsverden og NOKIAs ansættelsesprojekt være interessant ifm. Projektledelse

Muligheder Det kunne være forrygende at få indsigt i NOKIAs ansættelsesprojekt, da projektets indhold og substans er mennesker og specielt ingeniører.

Barrierer Det kan være tvivlsomt om vi kan få en reel indsigt i de faktiske forhold på NOKIA. Der er risiko for at blive spist af med en hyldest- og rekrutteringstale.

Kriterie & Vurdering 2.3 og evt. 1.1;

NOKIAs ansættelsesprojekt virker meget interessant. Relevansen afhænger lidt af en vurdering af NOKIAs indstilling på at ”levere varen” når de kontaktes.

Forslagsstiller Projektleder – Kolloff

Forslag 2

Emne Konfliktløsning

Idé – Forslag Når mennesker mødes – opstår der sød musik, men også konflikter! -af personlig, faglig og ikke mindst organisatorisk karakter.

Hvordan håndterer en organisation konflikter ifm. projektarbejde? En konsulent kan give inputs og metodiske tilgange til håndteringen af et af de væsentlige risikoelementer ved projektarbejde og –ledelse.


Civiløkonomernes Jobservice

Pilestræde 40B, 1112 Kbh. K

3314 9245 -

Person Finn Johansen, kan evt. henvise til Helene Bartved

Kommentar [UT69]: Her har vi aftalt gæsteforelæsning - dog ikke om

prosonaleledelse, men vi kan prøve om vi kan lokke gæsteforelæseren til at tale om

dette.


119

Kommentar Helene Bartved har arbejdet med emnet som konsulent

Muligheder God indsigt I en fundamental projektledelsessituation fra faglig kompetent person

Barrierer

Kriterie & Vurdering 1.1, 1.2, 2.1, 2.2, 2.3

Forslagsstiller Ulla

Forslag 3

Emne Politisk projektarbejde og –ledelse

Idé – Forslag Mange organisationer – eksempelvis interesseorg. el. kommuner – arbejder konstant med projekter(kampagner e.l.), der har det særkende at være politisk afhængig. Er denne projektform andeledes end for en privat virksomhed? Hvilke mekanismer gør sig gældende? Og hvilken betydning har det for projektledelsen, at skulle stå til politisk ansvar?


Ældresagen

Fagforening, eks. IDA

Skov- og naturstyrelsen, Miljøministeriet etc. etc.

Miljøorganisationer: NOAH, Greenpeace etc.

Kommunernes Landsforening, der er kendt for at arbejde efter en udpræget projektorienteret matrixstruktur.

Teknisk afdeling i kommune eller amt

Person Evt.:

Landsforeningen Ældre Sagen

Vester Farimagsgade

1606 København V

Tlf. 3396 8686

Kommentar Emnet kan måske umiddelbart virke lidt nichepræget ift. kurset. Ikke desto mindre er ovenstående arbejds- og ledelsessituation ikke mere anderledes end at mange af os vil komme til at arbejde under politiske betingelser


120

Muligheder At få indblik i en ”anderledes” arbejds- og ledelsessituation.

Barrierer Studentikose holdninger: ”Det kommer jeg aldrig til, for det gider jeg ikke” og ”vi skal jo ud og tjene en million”.

Kriterie & Vurdering 1.1, 1.2, 2.1, 2.2, 2.3;

Et meget interessant forslag, der måske kræver lidt bearbejdning.

Forslagsstiller Ulla

Forslag 4

Emne SAP-implementering

Idé – Forslag Hvilke muligheder og problemer ligger der ifm. implementeringen af SAP-systemet. Mange virksomheder bliver grebet af de åbenlyse fordele der kan opnåes ved systemet, men også mange får store problemer ved den praktiske indførelse af systemet. B&O taler ud om problemerne.


B&O

Person Evt. eksamensprojektstuderende fra IPV(som det jo ikke hedder mere), der arbejder med problemer omkring SAP-implementering

Kommentar En helt tredje mulighed kan være forsvaret, der er ved at implementere SAP. Det er så vidt vides et af de største SAP-projekter, der nogensinde er lavet.

Muligheder At få reel indsigt i hvad der er gået galt, da B&O er åbne omkring projektet.

Barrierer En stor barriere: Økonomi til at hente en jyde helt herover…

Kriterie & Vurdering 2.3;

Et ellers glimrende foreslag. Skal vi forsøge alligevel?

Forslagsstiller Ham der gerne ville have, at dokumenterne skal hedde v01 fremfor v1…

Forslag 5

Emne Projektledelsesproblemer v. MiniMetroen

Idé – Forslag Vi har alle hørt om problemer omkring metroprojektet. Men hvad er det egentligt, der er kørt skævt? Kan det være

Kommentar [UT70]: Jeg prøve at få en

gæsteforelæsning om dette emne.

Kommentar [UT71]: Her har vi aftalt gæsteforelæsning.


121

projektledelsesproblemer?


Comét under Ørestad Konsortiet

Person

Kommentar Et aktuelt og stort projekt, der samtidig vedrører os alle, da vi er de direkte brugere af metroen.

Muligheder Indsigt i et meget kursusrelevant projekt, der samtidig har unik karakter.

Barrierer Måske kan vi ikke få indsigt i de reelle problemer, bla. andet fordi projektet stadig er i gang og virksomheder har det med ikke at ville fortælle om deres problemer – det er jo ikke god reklame.

Kriterie & Vurdering 2.1, 2.2;

Forslagsstiller Sune Meincke

Forslag 6

Emne Kultur – internationalt

Idé – Forslag Vi er ikke ens! I Malaysia fungerer tingene på en anden måde end i Danmark – i Danmark gør vi det anderledes end i USA. Hvilken betydning har de kulturelle forskelle? Kan kuturelle barrierer nedbrydes? Og kan kulturforskelle skabe dynamik i stedet for dramatik?


DANIDA

Person Amerikansk konsulent-dame

Kommentar Mange af os vil i et eller andet omfang komme til at arbejde internationalt

Muligheder At få indsigt i internationale kulturelle forskelle

Barrierer 1.2;

Damen skal også hentes i Jylland, men skal måske til møde herovre.

Kriterie & Vurdering Et godt forslag, der måske også hører til i den mere perifære del af kurset.

Kommentar [UT72]: Er har vi aftale

med Susan Vonsild


122

Forslagsstiller Uffe T

Forslag 7

Emne Økonomi i projektledelse

Idé – Forslag Økonomien er selvsagt væsentlig i projektarbejde, men fylder ligeså naturligt ikke så meget i vores projekt: Vi kommer ikke til at mærke det på vores egen krop. Men hvor stor betydning har økonomien egentlig i konkrete projekter? Har økonomien betydning for valg af projekttype og arbejdsform?


Person En karismatisk projektleder? En økonomistyrer?

Kommentar Dette forslag kan evt. sammenkobles med et af de andre projekter

Muligheder At få indsigt i en del af projektledelsen som ikke fylder så meget i vores eget projekt

Barrierer Er der kød nok på til en hel forelæsning?

Kriterie & Vurdering 2.2, 2.3;

Et lidt tyndt forslag, men hvis holdet ønsker det?

Forslagsstiller Lev.

Forslag 8

Emne Idrætsarrangement – OL el. Tour de France

Idé – Forslag Kreative idémagere og forretningsfolk har fået den ide, at det vil profilere Danmark(og sikkert også dem selv) at få et større idrætsarrangement til landet. Nogle jyder har i et par år arbejdet på at få Tour de France-starten skudt af i DK. Og andre, bla. TeamDanmark, har i en årrække haft en projektgruppe siddende til finde mulighederne for at arrangere de Olympiske Lege i Skandinavien. Disse opgaver kan karakteriseres som projekter med barrierer så høje, at det kan ligne utopi. Hvad gøres for at overvinde det umulige? Hvordan arbejder denne type projekter?


Evt. TeamDanmark


123

Person

Kommentar Der ligger i dette forslag den risiko(eller mulighed), at de der arbejder med ovenstående forslag aldrig selv har tænkt på det som projektledelse. Det kan være en udfordring for os at projicere en fortælling over til de begreber som vi lærer i kurset

Muligheder At få en helt anderledes, kreativ og skæv vinkel på projektledelse

Barrierer Måske at få dem til at fortælle om projektet

Kriterie & Vurdering 2.2

En ”sjov” idé, der måske kan være mere udbytterig end vi lige regner med


Forslag 9

Emne Opfinderprojekt

Idé – Forslag En ”skør” – eller genial – opfinder har udviklet et transportsystem, som kaldes RUF. De sammenkoblige elbiler kører på et skinnenet eller for sig selv. Alene kan de køre ca. 70 kmt. Sammenkoblet på nettet kører de 130 kmt. og bliver samtidig opladet. Forureningen er minimal. Hvad i alverden er dette for et projekt? Hvordan håndteres det? Hvordan kommer opfinderen videre?


RUF c/o Ingeniørhøjskolen i Ballerup

Lautrupvang 15

Person Civilingeniør og opfinder Palle Jensen

Kommentar Bla, bystyret i både Los Angeles og Mexico City har vist stor interesse for projektet

Muligheder En helt utraditionel vinkel på projektledelse

Barrierer

Kriterie & Vurdering 2.3;

Et anderledes projekt, der kan fortælle meget om projektbarrierer, udvikling og fundraising



124

Forslag 10

Emne Innovation, udvikling og projektledelse

Idé – Forslag Der sidder nogle softwareudviklere og projektledere rundt omkring med meget røde ører! Det meget omtalte EDB-system til Arbejdsformidlingen – AMANDA – er kørt helt af sporet. Alle tidsgrænser er overskredet, alle budgetter er sprængt og flere af de involverede firmaer har i købt sig ud af projektet. Hvordan i alverden er det gået så galt?


Person

Kommentar Dette projekt er specielt da det er en offentlig levering, der er gået galt. Derfor hører vi om det…eller hvad?

Muligheder Det giver næsten sig selv

Barrierer At der ikke er nogen, der vil tale om det.

Kriterie & Vurdering 2.2

Det kunne være alle tiders…


Kommentarerne og vurderingerne i ovenstående forslag er leverancegruppens egne kommentarer til forslagene. Mange af de statements, der indgår er naturligvis diskutable. De er ment som provokationer og tankevækkere til jer omkring det enkelte forslag.

Valg af forslag

Der skal nu prioriteres og vælges mellem disse gæsteforelæsninger. Der er flere muligheder for dette:

Uffe T. overtager her fra og udpeger selv hvilke gæsteforelæsninger, der skal tilbydes.

Projektledelsen el. leverancegruppen laver en prioritering af forslagene til Uffe T


125

Projektmedarbejderne tager en diskussion i plenum og prioriterer evt. ved afstemning

Og så til sidst en lille formaning. Det er sandsynligt, at mange af jer sidder og får gode ideer når I bliver præsenteret for disse forslag. Med mindre de er åbenlyst geniale, så har I haft chancen for at påvirke ovenstående liste, og der er nu lukket for forslag, da vi skal til at handle!

Kommentar


Nej

Kommentar [UT73]: Der er en pæn

systematik og de fremkomne forslag her jo også været brugbare. Du kunne måske have

anlagt lidt bredere perspektiver på

hvorledes gæsteforelæsere kunne findes: F. eks. forskellige projekttyper eller at

gæsteforelæserne skulle fokusere på mere

afgrænsede emner: Ledelse, planlægning, økonomi, teambuilding, bemanding osv.


126

Leverance 26: Budget og økonomistyring - herunder

opfølgning på projektøkonomi

Lavet af: c948036 Nicolai Hvid Andreasen


c948243 Martin Harss

Formål

Formålet med denne leverance er at give et overblik over hvor mange ressourcer, der er til rådighed til hele projektet, samt lave en opfølgning pr. 1/11-99 på hvor mange, der er brugt i forhold til hvor langt vi er med projektet.

Indledning

Da projektets hovedplan ikke var færdig ved leverance udarbejdelsen har økonomistyringen ikke været baseret på programmet Projekt Managers Workbench (PMW). Leverancen er derfor langt mere simpel og overordnet end der var lagt op til. Vi mente dog i gruppen, at det var vigtigt, at give projektmedarbejderne et overblik nu og ikke først når hovedplanen er helt færdig. Desuden skal vi selv videre med andre leverancer og da leverance 27 skal lave endnu en økonomiopfølgning, er det vores håb at den så kan blive med baggrund i PMW og med en større detaljeringsgrad. Selve leverancen består af en opstilling af et simpelt budget, en indsamling af data om de forskellige parters tidsforbrug, samt en opfølgning på om vi overholder budgettet.

Budget

Vi vil først præcisere, at vi har opstillet et budget kun for udarbejdelsen af projektlederhåndbogen og ikke hele kurset. I forbindelse hermed har vi kun betragtet lønudgifterne ikke diverse udprint og lignende.

Leverance 15 omtaler projektressourcer, kapaciteter og priser, disse er brugt i forhåndenværende leverance. De vigtigste tal fra leverance 15 er: Timer til projektarbejde pr. studerende: 41, Timer til projektherre (Uffe): 130, Løn for projektmedarbejder: 110 kr./time, Løn for projektledere: 200 kr./time, Løn for projektherre: 300 kr./time.

Der er i leverance 15 regnet med 49 projektmedarbejdere, men da vi kun har fået time indrapportering fra 34, vil vi regne med dette som det aktuelle antal projektmedarbejdere.

Budgettet er herefter sat op efter den kendte ressourcemængde. Denne er så fordelt ud på de forskellige opgaver. Opgaverne er: Projektherre opsyn, Projektledelse, Gruppeadministration, Gruppemøder og selve leverancearbejdet.

Kommentar [UT74]: Ja, det er delvist

rigtigt, men i leverancebeskrivelsen står der

også: ”Budgettet udarbejdes ved hjælp af

projektstyringsprogrammet, når hovedplan,

arbejdsplaner, ressourcetildelingen til

leverancerne er indlæst. Bdugettet skal

forelægges projektorganisationen til

godkendelse.”

Kommentar [UT75]: Vil det sige at der kommer en opfølgning på denne

leverance ?


127

Selve budgettet

Opgaver Antal timer tildelt Timesats[kr./time] Beløb ialt

Projektherre opsyn 130 300 39000

Projektledelse 82 200 16400

Gruppeadministration 22 110 2420

Gruppemøder 125 110 13750

Selve leverancearbejdet

1165 110 128150

I alt 199720

Budgetbeskrivelse

Projektherre opsyn: Leverance 15 angiver timetallet for Uffe til 130 timer.

Projektledelse: Projektledelsen består af to studerende, der hver har 41 timer til rådighed. Så til projektledelse i alt er der 82 timer.

Gruppeadministration: Kun de store ugedage hold har brug for gruppeadministration for at bevare overblikket. I det torsdagsgruppen er splittet op i to mindre grupper, er det kun tirsdags og fredagsgrupperne der er så mange, at der er brug for et større arbejde for at skabe overblik, de øvrige grupper har dog en kontakt person som skal bruge lidt tid på ”administration”. Vi har derfor lavet følgende vurdering: Tirsdag og fredag hver 8 timer mandag, onsdag og torsdag hver 2 timer. I alt til gruppeadministration 22 timer.

Gruppemøder: De to store grupper bliver nød til at koordinere deres arbejde, hvorfor der tildeles 5 timer pr. person til dette i hver af disse grupper. Fredagsgruppen er 15 og tirsdagsgruppen er 12, men begge projektledere er fra tirsdagsgruppen, så der skal kun indregnes 10. I alt til gruppe møder 125 timer.

Selve leverancearbejdet: Til leverance arbejdet er der de 41 timer pr. projektmedarbejder gange antallet af projektmedarbejdere minus ovenstående tre kategorier. Dette er i alt:

41*34 = 1394 1394 – 82 – 22 – 125 = 1165 1165 timer.

Denne måde at stille budgettet op på vil ikke være særlig smart i andre projekter. I andre projekter ville det være smartere at vurdere, hvad der er brug for af ressourcer på de forskellige opgaver og derefter tildele det, men vores projekt er på det område omvendt,

Kommentar [UT76]: Principielt kan

det også i andre projekter være nødvendig

at se på hvor mange ressourcer man har til

at lægge ind i priojektet – og derefter tilpasset projektets ambitionsniveau efter

dette. Se f. Eks, succesiv

kalkulationsmetoden, hvor man kan

estimere omkostninger (ressourcerne) ved

projektet,. Efterfølgende kan man dernæst

sammenholde dette med de ressourcer man

faktiske har til disposition


128

da f.eks. projektledere nu er valgt og deres ressourcer er fastlagt af studiehåndbogen (overarbejde dog undtaget herfor).

Kommentar:

Budgetopfølgning

Selve budgetopfølgningen foregik ved, at vi sendte en e-mail til alle projektmedarbejderne, der indeholdt et excel regneark, hvor de kunne indtaste antallet af timer brugt på hver leverance, resterende på hver leverance, brugt på opponering på hver leverance, brugt på gruppemøder, brugt på gruppeadministration, samt brugt på projektledelse. Vi fik herefter e-mailene retur og stykkede dem sammen til et ark med alle oplysningerne. Ud fra dette, som hedder ”lev26data.xls”, kunne vi danne nedenstående oversigtsskema:

Opgave Timeforbrug Timesats Beløb

Brugt på leverancer 520 110 57200,00

Resterende på leverancer 250,5 110 27555,00

Opponering på leverancer 18,5 110 2035,00

Gruppemøder 82,5 110 9075,00

Gruppe administration 32 110 3520,00

Projektledere 80 200 16000,00

Ved at sammenlægge brugt på leverancer og opponering på leverancer fås brugt på leverancer i alt og man kan så sammenligne med budget. Da vi ikke ved hvor meget tid, der skal bruges på opponering, gruppemøder, gruppeadministration og projektledelse i resten af kurset, har vi lavet følgende fordelingsnøgle: Kommentar.

Der er gået 9 ud af de 14 uger i semesteret, dog skal der, jævnfør leverance 15, kun arbejdes med 13 uger, hvorfor der er gået 8 ud af 13 uger eller 62 % af tiden til rådighed. Der mangler altså 38 % af projektet.

Resterende for opponering, gruppemøder, gruppeadministration og projektledelse er altså udregnet som: timeforbrug divideret med 62 gange 38. Efter samme fordelingsnøgle er projektherre timeforbruget sat til 62 % af budget og resterende er 38 % af budget.

Ved at lave disse udregninger kommer man frem til følgende budgetopfølgning:

Opgaver Antal Budgetteret Antal Antal Timesats

Kommentar [UT77]: I Jere opgørelse

burde der nok tages hensyn til at flere af os

har dobbeltroller. I er både medarbejdere i

projektet og studerende som følger kurset,

og jeg er både projektherre og

lærer/konsulent.

Kommentar [UT78]: I ovenstående har I et godt punkt med at tilføje arbejdsindsats

til ledelse på forskellige niveauer. Det

fremgår ikke af vor hovedplan.


129

timer tildelt

timeforbrug pr. 1/11-99

timer brugt

timer rest [kr./time]

1 Projektherre opsyn 130 81 81 49 300

2 Projektledelse 82 51 80 49 200

3 Gruppeadministration

22 14 32 20 110

4 Gruppemøder 125 78 83 51 110

5 Selve leverancearbejdet

1165 722 539 251 110

6 I alt 1524 945 814 419

Timeforbrug: Budgetteret vs. Aktuelt

0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

1000

1 2 3 4 5 6

Tim

er

Budgetteret timeforbrug

Aktuelt timeforbrug

Når man ser på ovenstående tabel og graf for timeforbruget er det oplagt, at der er tildelt for få ressourcer til projektledelsen, idet de allerede (næsten) har brugt de 82 timer de havde til rådighed for hele kurset. Dvs. der skal tildeles flere ressourcer til projektledelsen. Der er også blevet brugt mere tid end budgetteret til gruppeadministrationen. På den anden side er budgettet overhovedet ikke blevet overskredet på leverancearbejdet, hvor der er tildelt 722 timer indtil 1. nov. 1999 og kun brugt 539 timer. Man kunne ud fra dette evt. foreslå at der blev omprioriteret nogle ressourcer fra leverancearbejdet til projektledelsen og gruppeadministrationen. Kommentar.

Kommentar [UT79]: Ja, deenne

oversigt er OK, men der kræves normalt også en sammenstilling med

færdiggørelsesgraden af projektet. Et er at

man har brugt pengene, men hvor langt er

man kommet i projektet?. Iøvrigt er de

grafer man normalt bruger med en tidsakse på x-aksen og kurverne viser udviklingen i

omkostningsforbruget over for budgettet.

Det kræver naturligvis at der er flere

målepunkter – dvs flere opfølgninger på

forskellige datoer. Det er her

projektstyringsprogrammer kommer ind

som et godt hjælpemiddel.


130

Opgaver Beløb forbrugt Beløb resterende Beløb påkrævet Budget

1 Projektherre opsyn 24180 14820 39000 39000

2 Projektledelse 16000 9806,5 25806,5 16400

3 Gruppeadministration 3520 2157,4 5677,4 2420

4 Gruppemøder 9075 5562,1 14637,1 13750

5 Selve leverancearbejdet 59235 27555 86790 128150

6 I alt 112010 59901 171911 199720

Budgetsammenligning

0

50000

100000

150000

200000

250000

1 2 3 4 5 6

kr.

Beløb påkrævet

Budget

Budgetsammenligningen fortæller den samme historie som timeforbruget, og indikerer også at der er mulighed for at flytte ressourcer fra leverancearbejdet til projektledelse og gruppeadministration.

Som det ses af kolonnen ”Beløb påkrævet” i forhold til ”Budget” har vi ikke brugt og kommer ikke til at bruge de til projektet tildelte ressourcer.

Der skal dog tages forbehold for øget forbrug i slutningen af projektet, specielt som resultat af, at projektmedarbejderne ikke har vidst hvor meget tid de skulle bruge på resterende leverancer.

Ved udarbejdningen af denne leverance er vi gået ud fra, at der har været et lineært forbrug af tid for alle projektmedarbejderne.


131

Konklusion

Det ses af leverancen, at vi ved opstart af projektet skulle have analyseret behovet for ressourcetildelingen til Projektledelse, Gruppeadministration, Gruppemøder og Selve leverancearbejdet langt bedre. Ud fra denne analyse kunne der så have været lavet et ordentligt budget. Det der kan gøres nu er, at vi laver en omprioritering af ressourcerne, så projektledelsen og gruppeadministratorerne kan få flere ressourcer.


Vi har benyttet materiale fra leverance 15.

Litteraturliste

Banal økonomisk indsigt

Andre dokumenter

Kommentar [UT80]: Dette er

ligegyldig snak. Hvorfor ikke relevante

henvisninger til lærebogen om hvorledes

budget og budgetopfølgning skal foretages?


132

Leverance 27: Opfølgning på projektplaner, revision af planer,

ressourceforbrug

Lavet af: a952006 Mads Andersen


c991917 Mikkel Stockfleth Pedersen

c990141 Kristjan Erlendsson

Formål

Denne leverance’s formål er at lave en opfølgning på ressourceforbruget og fremdriften i aktiviteterne i projektet udfra den godkendte hovedplan. Dette skal finde sted midt i projektets forløb samt efter at projektforløbet er bragt til ende, for at evaluerer om de målsætninger der blev opstillet i ”base linede” hovedplan er blevet overholdt.

Denne leverance vil også give en introduktion til hvorfor og hvordan ressource overvågning –og kontrol bør udføres i forbindelse med gennemførelsen af et projekt.

Indledning

Det er denne leverances formål at give en introduktion til de principper og værktøjer der anvendes ved styring og kontrol af ressourceforbruget i et projekt. Behovet for at holde styr på hvor mange ressourcer der bruges hvor og til hvad i et projekt, kan ses på baggrund af de principper der ligger bagved the sysstem approach ( ref.1, s.69) og som udgør de fundamentale dele af det at styre et projekt. I et ethvert projekt er der en begrænset mængde ressourcer tilrådighed ( kapital, tid, mandskab, materialer m.m.), til at kunne opnå projektets målsætninger. Disse begrænsninger kan illustreres ved 3-dimensionel tegning af de begrænsninger som alle projekter ligger under for: Omkostningerne, Tiden og Produktet specifikationerne (ref.1,s.10). Her kommer ressource planlægning –og styring ind, da det ved brug af de rette værktøjer er muligt at holde styr på om forbruget af ressourcer, tid og kapital, ligger inden for de rammer der er fastlagt i ”base linede” hovedplan for projektet.

Resourcestyring –og kontrol

Som beskrevet i det forgående afsnit er det af afgørende betydning for projektets succes, at der holdes styr på forbruget af ressourcerne. Udover at sørge for at omkostningerne ikke sprænger det budgetteret er der også en anden vigtig grund til ressource overvågning. Igennem et projekts livscyklus, er der vekslende krav til de mængder ressourcer der er behov for, hvilket brugen af diverse projekt-styringsprogrammer kan


133

hjælpe med at få overblik over. Ved at kunne se hvornår der er brug for hvilke og hvor mange ressourcer, kan projektledelsen undgå at der opstår forsinkelser eller flaskehalse i projektets fremdrift eller at man tvinges til at overskride budget eller tidsplan. Ved at integrerer en detaljeret plan over ressourcer behovene med tidsplanen for projektet i et egnet projektstyrings-program, kan man sørge for at den rækkefølge arbejdet udføres i er den mest hensigtsmæssige og der ikke på noget tidspunkt er en overbelastning af de til en hver tid tilrådighed værende ressourcer. Brugen af sådanne principper i planlægningen af ressourcefordelingen over et projekt livscyklus kan der findes eksampler på i ref.1 kap.13, som giver en god indsigt i vigtigheden af anvendelse af ressourcestryringen.

En kort og klar definition på ressourcestyringens formål er at den skal sørge for at projektet udføres på de korteste mulige tid ( som et minimum indenfor den fastsatte tidsfrist), til de laveste mulige omkostninger, uden at ressource/ materialeforbruget overskrider organisationens maksimale kapacitet samtidigt med at det færdige produkt lever op til de af modtageren stillede krav.

Dette kompliceres dog af den faktorer der hedder at det antal medarbejdere der er brug for under spidsbelastninger i projektets livscyklus, også skal kunne holdes beskæftiget i de perioder hvor behovet er langt mindre. Dette kan undgås ved at rokere rundt på arbejdspakkerne, udarbejdet i WBS, således at der opnås en mere ensartet belastning igennem projektets forløb. Dette kan i praktisk volde store problemer da f.eks. de nødvendige fageksperter måske ikke kan være til rådighed på de krævede tidspunkter, og tidsplanen må så tilpasses dette. En langt mere uddybende forklaring omkring disse forhold kan findes i ref.1 kap.13.

I dette projekt har formålet med ressourcestyringen –og kontrollen været at holde styr på mængden af ressourcer, dvs. antallet af arbejdstimer, der er anvendt på hver af de enkelte medarbejdere, på hvilke leverancer og det totale antal arbejdstimer som hele projektorganisationer har anvendt. Denne leverance tager ikke hensyn til integrationen af de forskellige leverancer for opnåelse af et minimalt ressourceforbrug, men skal kun overvåge og kontrollerer om dette forbrug ligger indenfor rammer at det tilladte for at budgettet kan overholdes. Hvordan dette er blevet gjort i praktisk vil blive gennemgået i de følgende afsnit.

Fremgangsmåde

Formålet med projektopfølgningen, er at foretage opfølgning af tider og ressourceforbrug på den

”base linede” hovedplan.

En ”base lined” hovedplan viser det planlagte forløb inden projektets start, med hvilke leverancer der skal udføres uge for uge over hele projektets forløb samt hvem der skal udarbejde leverancerne. Den ”base lined” hovedplan indeholder en estimering af de nødvendige ressourcer til gennemførelsen af hver leverance.

Opsamlingen af start/slut tid, ressource forbrug for både påbegyndte og afsluttede leverancer samt en estimering af de nødvendige ressourcer til at afslutte ikke færdige leverancer, foretages ved hjælp af opsamlingsrapporter. Opsamlingsrapporterne blev


134

udleveret til hvert hold, hvor en person påtog sig ansvaret for udfyldning og indsamling af rapporterne.

Derefter indtastes informationerne i et projektstyringsprogram (PMW) så det planlagte forløb kan sammenlignes med det reelle forløb med hensyn til start/slut tid, og ressource forbrug.

Konklusion

En løbende opfølgningen af hovedplanen under et projekt er væsentligt, da man ved hver stadetidspunkt (for eksempel hver 14 dage) får nye skøn over forventede færdiggørelsestidspunkter for igangværende opgaver og anvender disse oplysninger til en konsekvens beregning for resten af projektets forløb.

Der skulle fra starten af projektet, have være en velorganiseret og systematisk opsamling af start/slut tid og ressource forbrug for hver leverance, hvilket havde undladt alle de udsendte opsamlingsrapporter.

Hovedplanen er nu opdateret og viser det reelle forløb, men kan dog indeholde nogle fejl med hensyn til ressource allokering og start/slut tid, eftersom der har været nogle uoverensstemmelser i opsamlingsrapporterne.

Litteratur

1. John M.Nicholas, Managing Buisiness & Engineering Projects.



135

Leverance 28: Projektlederen

Udført af: co971021 Ligija Samuelsen

c960855 Henning Lambertsen

c957055 Trine Lund Hansen

Formål

Formålet med leverancen er at klarlægge de krav og forventninger, der stilles til projektlederen i dette projekt samt de kriterier der kan anvendes ved vurdering af projektlederen.

Projektlederen

Projektlederen er en vigtig del af ethvert projekt.Der er flere muligheder for klarlægning af krav og forventninger til PL i vores projekt. Vi vil nævne nogen af dem uden at gå for meget i detaljer.

Projektlederens rolle i et projekt afhænger af selve projektet, dvs. dets karakteristika. Ud fra analyse af projektets karakteristika (anført i leverance 1) kan kravene til projektledelsen formuleres.

Projektorganisationens opbygning har stor betydning for projektledelsens rolle i projektet.

Under projektforløbet kan medarbejdere via spørgeskemaer være medvirkende til at vurdere ledelsens rolle i projektet eller afdække eventuelle problemer og behov. Ligeledes kan interviews med ledelsen vise ledelsens opfattelse af projektforløbet.

Forventninger og krav til projektlederen

Som udgangspunkt for klarlægning af projektledelsens rolle i dette projekt har vi hovedsageligt benyttet de to første metoder. I det følgende beskrives de vigtigste krav og forventninger til projektlederen:

Projektlederen er nøglen i projektet, og har det overordnede ansvar for at organisationen er i orden, og at alt bliver færdigt inden for de givne tidsrammer.

Projektlederen forventes at have “det store overblik”, organisere og formidle information på flere niveauer: Projektherren, kontanktpersoner for de forskellige ugedagsgrupper, leverancegrupper og den enkelte medarbejder.


136

Projektledelsen skal kunne koordinere de forskellige leverancegruppers arbejde. Da projektet udføres i form af leverancer, som udarbejdes parallelt på grund af tidspres, bør den overordnede koordination indgå i projektlederens arbejde.

Da de involverede, inklusiv ledelsen, har ringe erfaringer, forventes ledelsen ikke at være fejlfrie. Da projektet er et studieprojekt, kan dårlige erfaringer og fejl udnyttes.

Ledelsen forventes at kunne håndtere forskellige former for konflikter, herunder optræde som mæglere.

Projektledelsen skaber normer og procedurer for projektorganisationen. Der fastsættes bestemte standarder ved aflevering af leverancer, udveksling af erfaringer o.s.v.

Projektledelsen forventes at motivere og engagere de enkelte projektmedarbejdere for at forbedre arbejdsindsatsen.

Det forventes ikke, at projektlederen arbejder som almindelig projektmedarbejder, da ledelsesopgaven er meget tidskrævende.

Ledelsesopgaverne i projektet

En måde at definere ledelsens opgaver på er at opdele opgaverne i 4 kategorier [model: Mikkelsen og Riis, 1998, side 145]. Der er en del overlap med det foregående punkt, da de beskrevne forventninger og krav til ledelsen indgår i deres arbejdsopgaver.

Resultater

Det er projektlederens opgave at der bliver skabt resultater i alle faser. Det er ligeledes projektledernes ansvar, at det færdig produkt står klar til tiden og kan brugs i drift til eksamen.

Indadvendt ledelse

Indadvendt ledelse består i at lede og fordele arbejdet i projektgruppen. Al intern adfærd i projektgruppen er projektlederens ansvar, hvilket f.eks. kunne være motivation af medarbejderne. Opstår der samarbejdsproblemer på tværs af uge dagene, eller andre lignende problemer er det projektledernes opgave, at få dem løst i samarbejde med de relevante personer i projektgruppen.

Udadvendt ledelse

Udadvendt ledelse består i kontakterne til projektets omgivelser. Omgivelserne er alle projektets interessenter, som blandt andet er virksomhedernes chefer, myndigheder osv. I projektledelsesprojektet er der ikke så mange politiske faktorer eller lignede, der spiller ind, men det er vigtigt, at kontakten til Uffe Thorsteinsson formidles korrekt, og at der er enighed omkring organisering af de forskellige processer i projektet. Når det endelige projekt står færdigt og skal repræsenteres for Chefen, er det projektlederne der formidler kontakten, og projektlederne har det fulde ansvar for det færdige projekt.


137

Projektstyring

Projektstyring og administration af projektet består i kvalitetsstyring, ressourcestyring, dokumentstyring og lign. opgaver. De fleste er efterhånden fortrolig med dokumentstyringen i projektledelsesprojektet, men opstår der problemer skal projektledelsen tage ansvar. Som det tydeligt fremgår af dette afsnit står projektlederne ofte for skud og har mange opgaver. Derfor er det relevant, at projektledelsen opfylder visse kvalifikationer.

Projektlederens kvalifikationer

For at opnå en god og kompatibel ledelse kræves, at lederne besidder visse kvalifikationer [Mikkelsen og Riis, 1998, side 322]. Kvalifikationerne kan deles normalt op i personlige og faglige. I dette projekt er de faglige kvalifikationer dog meget begrænsede, da projektet er et studieprojekt for samtlige deltagere, herunder også ledelsen. I det følgende vil vi derfor koncentrere os om ledelsens personlige kvalifikationer.

>>At udøve lederskab er at anvende sin person<< [Mikkelsen og Riis, 1998, side 151]

Personlig synlighed er et godt redskab når der udøves udadvendt ledelse. For at engagere medarbejderne er det nødvendigt, at projektlederen er dygtig til at kommunikere, hvilket givetvis også er et kriterium for optimale resultater.

Som det tydeligt fremgår af dette dokument er kommunikation vigtig i alle projektlederens opgaver. Projektlederen skal kunne forstå problemer på tværs af grupperne, og hjælpe med at løse dem.

For at opnå det bedst mulige resultat skal alle engagerede parter være kvalitetsbevidste. I leverance 14 er der skrevet om kvalitetssikring, og hvis denne følges bør der værre en rimelige chance for god kvalitet. Dog er det projektledelsens ansvar, at grupperne bruger leverance nr. 14 som vejledning, og betragter kvalitet som en væsentlig del af det færdig produkt.

Evnen til at involvere de menneskelige ressourcer i projektet, er elementær for at kunne motivere medarbejderne. De fleste personer har oplevet, hvor vigtig det er at have menneskelige ressourcer når der tales samarbejde og kommunikation.

For at der ikke skal opstå tvivl og usikkerhed omkring projektlederens beslutning er det væsentligt, at projektlederen er anset i virksomheden eller/ og basisorganisationen.


138

Vurderingskriterier

Projektledelsen kan vurderes vha. forskellige metoder. F.eks. kan de mest relevante vurderingskriterier i forhold til vores projekt udvælges fra [Mikkelsen og Riis, 1998, side 323]. Disse opdeles i tre grupper og hvert kriterium bedømmes vha. 2-4 skalatrin:

Forholdet til opgaven

Projektstyringskunnen

Kvalitetsstyring

Grænsefladestyring

Dokumentationsstyring

Aktivitets-/tidsstyring

Informationsstyring

Projektplanlægning, fremgangsmåde

Opgavekapacitet

Interesse

Tid

Arbejdsindstilling

Villighed til ansvar

Engagement

Kvalitetsorientering

Problemløsningsorientering

Forholdet til projektgruppen

Ledelse og organisation

Retningslinier-/procedureskaber


139

Struktureringsevne

Beslutning, fremdrift

Initiativ

Målbevidsthed

Dømmekraft

Gennemslagskraft

Personlig ledelse

Motiveringsevne

Lytteevne

Evne til at støtte andre

Generelle personegenskaber

Intellektuel kapacitet

Kreativitet

Analytisk evne

System-/helhedsforståelse

Situationsforståelse

Kommunikationsevne

Mundtlig formuleringsevne

Skriftlig formuleringsevne

Personlig adfærd

Bevare overblik

Personlig fremtræden, førstehåndsindtryk


140

Selvkontrol

Åbenhed

Vurderingskriterierne kan både benyttes ved ansættelse/udvælgelse af ledelsen og ved vurdering af ledelsens arbejde i projektforløbet.

Forskelle og ligheder i forhold til ledelse af andre projekttyper

Forskelle

Hovedsageligt indadvendt ledelse da projektet har primært interne interessenter.

Vores projektledelse går ikke på tværs af etablerede ledelsesområder, da vi ikke i forvejen er organiserede.

Der er ingen økonomi involveret i projektet, hvorved projektledelsen ansvar begrænses væsentligt.

Ligheder

Vores projektledere bruger også en del af deres tid på at arbejde som projektmedarbejdere.

Projektledelsen er hovedsageligt administratorer og koordinatorer, imens den egentlige ledelse varetages af projektherren (Uffe).

Hvorfor vil vi ikke være projektledere i dette projekt?

Tidspres pga. andre kurser

Svært at motivere deltagerne, da de er studerende med mange andre fag/aktiviteter

Litteraturhenvisning

1. Mikkelsen, og Jens O. Riis. Grundbog i projektledelse. 6. udgave 1998. Forlaget Promet.

Kap. 6. Projektledelse. (side 143-158)

A6. Projektledelse - hjælpemidler. (side 321 – 330)


Nej


141

Leverance 29: Konflikttyper i projektet - og løsningsmodeller

Lavet af: C957055 Trine Lund Hansen

Cxxxxxx Birger Bjergsted Jensen

Cxxxxxx Donn Alan Engler

Formål

At give en overordnet beskrivelse af typer af konflikter der optræder i det foreliggende projekt.

At give eksempler på hvilke konkrete konflikter der er opstået i det foreliggende projekt.

Resume

I leverancen er forskellige konflikttyper beskrevet, hvorefter konkrete eksempler fremlægges.

Hoveddel: Konflikttyper i projektet

Konflikter i projekter er et bredt begreb. Konflikter opstår i et projekt, når der er modstridende meninger eller interesser. De kan dække et spektrum fra stærk uenighed til anerkendelse af et potentielt problem.

Normalt opfattes konflikter som noget negativt, men ofte får man kastet nyt lys over en sag ved at arbejde med konflikten og løse den, hvilket i den konkrete sag, samt i fremtiden kan have en klar positiv effekt.

De vigtigste overordnede typer af konflikter i et projekt er:

Projektplaner

Projektprioritering

Arbejdsstyrke

Derudover er der en række mindre, men ofte forekommende, typer af konflikter omkring emner som:

Tekniske meninger og kvalitets- og udbyttekompromis

Administration og organisation


142

Personlige forskelle

Omkostninger

Der kan være flere grunde til at en konflikt opstår. Det kan bl.a. skyldes tidligere uenigheder blandt parterne. Modsætningsforholdene kan bygge på misforståelser, mistolkning samt formodninger om den anden part. En persons engagement i konflikten bestemmes af de følelsesmæssigerelationer til projektet. Af forskellige holdninger til de enkelte konflikter kan nævnes:

Konkurrence situation, jalousi, behov for magt/indflydelse

Betydningen for personlig status og anseelse

Behov for at vinde netop nu, fastholde succes

Personens belastning, generelt, aktuelt, påvirket af andre problemer

Accept af mål og interesseforskelle i organisationen

Accept af overordnede mål og spilleregler

Opfattelsen af problemets vigtighed

Konflikttyperne vil ofte kunne placeres på en tidsakse, hvilket giver et overblik over hvornår i forløbet de enkelte typer af konflikter opstår.

I forbindelse med PL200X er der opstået en række konflikter, der har været svære at få til at passe ind i de i teoriens beskrevne områder og kasser. Da vi ikke har ønsket at tvinge projektets konflikter ind i en teori der ikke passer til projektet, er de forskellige konflikter ikke klassifiseret.

De typer af konflikter, der er opstået i PL200X, har stort set alle haft karakter af, at de kunne opstå i hele projektforløbet. Det er derfor valgt, at dele projektets konflikter ind i fire hovedgrupper:

Forståelse af projektets mål.

Kommunikation

Motivation

Andre

Konflikterne i de 4 hovedgrupper spreder sig for det meste over flere af de teoretiske konflikttyper.

Konflikter vedrørende uklart projektmål

Ved opstarten af et projekt er det vigtigt hurtigst muligt at få det gjort klart for de involverede parter, hvad projektets mål er. Sker dette ikke, vil personerne omkring

Kommentar [UT81]: Hvordan kan I udtale Jer om dette? Læsereren kan ikke

følge Jer for I har ikke redegjort for hvilke

konkrete konflikter I har registreret.

Kommentar [UT82]: Hvorfor ikke

anvende de kategorier som litteraturen

anfører. Se bl. a. Slideshowet. Pseudo

konflikter, reelle konflikter. formelle

konflikter.


143

projektet meget hurtigt blive forvirrede og frustrerede. Dette vil give udslag i, at meget få vil gå i gang med at arbejde på projektets problemer, da de ikke føler sig sikre på, hvad der ønskes af dem. De personer der trods alt går i gang, kan meget let risikere at arbejde uhensigtsmæssigt: F.eks. at arbejde på samme problem eller at arbejde mod forskellige mål. Begge situationer medfører ringe udnyttelse af arbejdskraften.

De konkrete problemer der er opstået i Projektleder 200X inden for dette område gennemgås i det følgende:

Konflikt: Selve projektmålet var for mange projektmedarbejdere uklart de første par uger. Efter hånden gik det op for folk, at det drejede om at skrive et projekt om at lave projekter. Så meldte de næste spørgsmål sig: Hvordan skal det foregå? Konflikten består altså i manglende kommunikation mellem projektarbejderne og den projekansvarlige i starten af kurset. Da konflikten ikke er medtaget under kommunikation skyldes det, at det ikke udelukkende var kommunikationsværktøjerne der ikke fungerede, men snarere et forståelsesproblem.

Løsning: For at undgå at et sådant problem opstår i fremtiden, er der to områder, der kan ændres på. For det første skal den projektansvarlige sørge for kort og præcist at gennemgå projektets mål og gøre det klart for projektarbejderne, at det ikke er et almindeligt projekt. De umiddelbare forskelle skal kort forklares. Derefter bør startes en dialog med projektarbejderne, hvor udfra det kan vurderes, om de har forstået grundprincipperne i projektet.

Den anden vigtige del der bør tages fat på er, at projektarbejderne ikke bør sidde og vente alt for længe på at få de informationer, som de mangler. Der bør stilles langt flere kritiske spørgsmål. Samtidigt skal man passe på ikke at stille sig til tåls med svar, der ikke besvarer spørgsmålene fyldestgørende. Kommentar

Konflikt: Der er opstået konflikter mellem den projektansvarlige og projektmedarbejderne omkring selve udformningen af kurset. Det har været kritiseret, at leverancerne var for snævert udformet. Derved tvinges man til at gå for meget i dybden, og har svært ved at få det store overblik. Ved fremstillingen af de enkelte leverancer har projektarbejderne haft svært ved at sammenholde teorien med det faktiske projekt.

Løsning: Det er svært at komme med konkrete løsningsforslag til denne konflikt, men en mulighed kunne være at lave enkelte små fiktive problemstillinger der fra ledelsens side var interessante at belyse og som ville give en god indsigt i et specifikt teori afsnit. Det vil her stadig være muligt at det bliver projektteorien og behandlingen af projektet fremfor det tekniske problem der bliver det vigtigste i arbejdet.

Konflikter pga. manglende kommunikation

Manglende kommunikation er et stort problem, især i dette projekt, hvor der arbejdes meget opdelt (både i tid og sted) med et projekt, der gerne skulle hænge sammen. Konkret har der været en del konflikter pga. manglende kommunikation:

Kommentar [UT83]: Hvilken type af

konflikt er dette?

Kommentar [UT84]: Hvilken type af

konfliktløsningmodel blev der anvendt –

eller skulle der evt. Være anvendt?

Kommentar [UT85]: Hvad er det

nærmere i indhold i denne konflikt ?

Hvilken type af konflikt er det?

Kommentar [UT86]: Der er to

elementer i løsningsmodellerne. Den ene er det rent faglige –og denn anden er

ledelsemæssige: Hvordan blev konflikten

håndteret – eller hvilke konfliktløsningsmodel skuller der evt. Være

anvendt? I glemmer vist helt den sidste

synsvinkel – det er jo den projektlederen

skal kunne beherske. De faglige løsninger

er naturligvis interessante for os i vort projekt – men i andre projekter er det jo

andre faglige løsninger. Genbrugen af

sådanne erfaringer om de faglige løsninger

er derfor ringe, hvorimod erfaringer om

hvorledes projektlederen kan håndtere

forskellige typer af konflikter har større

genbrug.


144

Konflikt: Folk reagerer ikke på henvendelser (hovedsageligt e-mails) fra arbejdsgrupper og ledelse. Dette er et stort irretationsmoment, besværliggør arbejdet væsentligt og giver anledning til mange konflikter.

Løsning: Ledelsen har forsøgt at følge op på problemet ved at opfordre folk til at svare, men hidtil er dette sket uden den store respons.

De forskellige arbejdsgrupper, der ønsker tilbagemelding fra de øvrige projektmedarbejdere, er i højere og højere grad gået over til at uddele spørgeskemaer til forelæsningerne frem for at sende e-mails. Folk føler sig åbenbart mere forpligtede til at besvare et spørgeskema, som de får stukket i hånden, end en e-mail. Denne metode kræver dog en del opfølgning på hvert enkelt spørgeskema, for at huske folk på at aflevere skemaerne.

Konflikt: Folk benytter ikke de kommunikationsmidler, der er stillet til rådighed, såsom diskutionsforum og erfaringsopsamling på websiten. Dette gør, at der ikke er den kommunikation mellem projektmedarbejderne, som der burde være. Konflikterne opstår som følge af de misforståelser, undertrykt utilfredshed og ikke overholdte aftaler dette medfører.

Løsning: Utallige opfordringer fra Uffe om at benytte diskussionsforum og erfaringsopsamling på websiten er ikke blevet fulgt.

For at gennemtvinge en løsning på problemet kunne man gøre benyttelsen af disse kommunikationsmidler mere obligatorisk, f.eks. ved at der blev lagt oplysninger ud, som er nødvendige for at følge undervisningen.

Det store problem her er, at folk ikke er tilstrækkeligt motiverede til at gøre en ekstra indsats, såsom at deltage i et diskussionsforum. Den manglende motivation og løsninger til dette diskuteres i næste kapitel.

Konflikt: Kommunikationen mellem de forskellige ugedagsgrupper har ofte været mangelfuld. Dette har bl.a. medført, at der blev lavet to hovedplaner uafhængigt af hinanden. Da disse var lavet meget forskelligt, bl.a. ved hjælp af to forskellige projektstyringssystemer, var det meget svært at kombinere dem. Frustrationen over “spildt” arbejde og forsøget på at sætte de to hovedplaner sammen, gav anledning til konflikter.

Også kommunikationen mellem den enkelte medarbejder/gruppe og ledelsen/Uffe har ikke altid fungeret perfekt.

Løsning: Øget kommunikation og overordnet planlægning (på tværs af ugedagsgrupperne) ved fordeling af leverancerne kunne have forhindret den konkrete konflikt beskrevet ovenfor.

Konflikt: Arbejdsformen i ugedagsgrupperne har givet anledning til konflikter. F.eks. er medarbejderne i tirsdagsgruppen deltagere i op til 4 forskellige arbejdsgrupper, hvilket kan give problemer med hensyn til organiseringen af arbejdet. Der har været en del eksempler på knoflikter pga. at folk skulle arbejde flere steder på en gang.

Kommentar [UT87]: Er dette en konflikt ? Og hvori består den i så fald?

Kommentar [UT88]: Dette er en al for

overfladisk beskrivelse. Hvori består

konflikten og hvordan blev den håndteret ?


145

Løsning: Valg af en anden og mere gennemtænkt organiseringsform. Det havde været mere hensigtsmæssigt at opdele tirsdagsholdet i mindre grupper, som så i fællesskab valgte 3-4 leverancer.

Generelt er den manglende kommunikation et stort problem, som besværliggør gennemførelsen af projektet væsentligt. Løsningen er ikke ligetil, da problemet for en stor dels vedkommende skønnes at skyldes projektmedarbejdernes manglende motivation og engagement i projektet. Dette behandles i næste afsnit.

Konflikttyper vedrørende manglende motivation

Manglende motivation og forskellige ambitionsniveauer med hensyn til projektet kan forårsage mange forskellige former for konflikter i projektet. Manglende motivation forringer arbejdsindsatsen i forhold til folk med højere ambitioner og er til kilde for stor irritation og mange konflikter både indenfor de enkelte grupper, grupperne imellem, mellem ledelsen og grupperne o.s.v.. En del af den manglende motivation kunne skyldes informationsmangel, kommunikationsproblemer, uklart projektmål, tidspres fra et travlt skema eller kombinationer af to eller flere af faktorerne. I det følgende er en række konkrete konflikter beskrevet, hvis hovedårsag skønnes at være manglende motivation.

Konflikt: Projetmedarbejdernes manglende overholdelse af mødetidspunkter, aftaler, leveringstider osv. er et problem. I gruppearbejde vil det automatisk ”gå ud over nogen”, når en aftale ikke bliver overholdt. Dette medfører naturligvis konflikter.

Løsning: Som det er nu, har leverancerne ingen indflydelse på eksamensresultatet. Derfor nedprioriteres dette arbejde i forhold til andre fag. Hvis der blev givet karakter for leverancerne, ville det måske virke motiverende på folk. Dette ville dog øge arbejdsbyrden betydeligt for Uffe.

Konflikt: I vores projekt er de fleste projektdeltagere fuldtidsstuderende og har derfor andre ligeså tidskrævende fag. Manglende motivation for faget projektledelse gør, at andre fag prioriteres højere og tiden bruges derfor på dem. Dette gør, at man ikke får lavet så meget som man egentlig burde og at kvalitetsniveauet måske bliver for lavt. Dette er til stor irritation og fører tilkonflikter med de andre projektmedarbejdere.

Løsning: Som ovenfor.

Konflikt: Projektledelsen kan være kilde til konflikter, hvis medarbejderne føler, at arbejdsbyrden er fordelt uretfærdigt. Når der mangler motivation til gennemførelse af opgaven, er man tilbøjelig til at strække sig kortere i forhold til ledelsen, end hvis man er meget motiveret. Derfor opstår der hurtigere brok og konflikter.

Løsning: Bedre planlægning fra ledelsens side og mere kommunikation mellem de enkelte niveauer i organisationen.

Konflikt: Der har været konflikter pga. medarbejdere, der tager tidligt hjem fra øvelserne. Dette må også skønnes manglende motivation til at arbejde og nedprioritering af faget.

Kommentar [UT89]: I er alt for

postulerende. Hvorfra ved i dette ? Dvs

postulat uden underbygning.

Underbygningen kunne måske ske med

konkrete eksempler fra vor eget projekt.


146

Konflikterne opstår I forhold til de andre gruppemedlemmer, der så skal lave arbejdet færdigt uden den pågældende medarbejder.

Løsning: Der kunne fra ledelsens og gruppeledernes side lægges mere vægt på, at alle møder op til alle øvelses gange og ikke går hjem eller udebliver uden gyldig grund. Der skal ikke indføres mødepligt, men det må kræves, at alle i en gruppe tager del i arbejdet. Desuden kunne det diskuteres i de enkelte arbejdsgrupper.

Konflikt: Underleverance der ikke leveres til tiden er til stor irritation og forhindrer videre arbejde for næste gruppe.

Løsning: En løsning kunne være, at underleverandøren ikke bliver godskrevet for leverancen, hvis den afleveres for sent.

Konflikt: Langt fra alle konflikter kommer op til overfladen i dette projekt. Det skyldes flere ting. For det første den manglende motivation, som gør, at folk ikke er interesserede i at involvere sig i store diskussioner, som de alligevel ikke finder særligt interessante. For det andet har stort set ingen medarbejderne særlig god forståelse af den teori, der behandles i leverancerne og er derfor mere villige til at bøje sig for andres argumenter.

Løsning: Dette problem kunne måske løses, hvis projektets indhold var mere realistisk, f.eks. et ”rigtigt” projekt taget fra erhvervslivet. Dermed ville en del af det faglige indhold gå tabt i og med at man ikke skulle sætte sig ind i teorien bag projektledelse til de enkelte leverancer, men det ville måske gøre det nemmere at engagere folk.

Generelt er motivationsmangel i dette projekt et stort problem, der umiddelbart er svært at løse.

Tidspres fra andre fag kan ikke fjernes, men hvis det aktuelle fag blev prioriteret højere, behøvede det ikke at være et problem.

Alle i projektet bør være med til at forsøge at højne motivationen. En metode er at forsøge sig med forskellige "teambuilding" metoder. Disse aktiviteter skal foregå i allerede skemalagte timer, da det ikke kan forventes, at projektmedarbejdere, der i forvejen er tidspressede og ikke særlig motiverede for kurset, vil møde op til sådanne aktiviteter i deres fritid.

Egentlig burde folk være motiverede alene i kraft af, at de har valgt kurset af interesse for faget.

Konflikter vedrørende projektet generelt

Der har været flere konflikter i projektet, der har været svære at få placeret under bestemte kategorier.

Konflikt: Det kan ikke undgås at der i et projekt som Projektleder 200X vil opstå personkonflikter. Der vil altid være personer, som har svært ved at samarbejde. Sandsynligheden for at disse personer havner i samme gruppe er ret høj, da grupperne sammensættes mere eller mindre tilfældigt.


147

Løsning: Der stilles fra vores side ikke noget forslag til løsning af disse personkonflikter, da det er en vigtig del af det at arbejde i projekter at man lærer at tolerere andre personer på trods af anderledes væremåde og indstilling til projektarbejde.

Konflikt: For sen udvælgelse af projektledere medførte at flere af arbejdsgrupperne på tirsdagsholdet måtte laves om da projektlederne allerede var placeret i disse. Det medførte også, at der meget sent kom helt styr på hvilke leverancer, der meget hurtigt skulle udføres, for at andre kunne komme i gang. Først da projektlederne var valgt, var der en autoritet, der kunne pålægge projektarbejderne at påtage sig de leverancer, der endnu ikke var valgt.

Løsning: Problemet kunne løses ved at de to til tre vigtigste leverancer blev fordelt på forhånd, evt. en til hvert ugedagshold. Desuden burde vigtigheden af at vælge projektledere hurtigst muligt understreges. Den lille hjælp i starten ville muligvis motivere medarbejderne, hvilket kunne mindske det store frafald i starten.

Konflikt: Fordelingen af de enkelte leverancer gav anledning til en del små konflikter. Ved det første valg af leverancer var flere mindre vigtige leverancerovertegnede, mens nogle af de vigtigste ikke blev valgt.

Løsning: Disse konflikter løses lettest ved, at der hurtigt bliver valgt projektledere, der kan tage en beslutning om, hvilke af leverancerne der skal i gang hurtigt og derefter uddelegere dem til de enkelte ugedagsgrupper.

Konflikt: Opponeringen på de enkelte leverancer har ledt til en række større eller mindre konflikter.

Løsning: Denne konflikt er det tydeligste bevis for at det ikke nødvendigvis er negativt at have konflikter. For uden opponering var der slet ingen kontrol af de enkelte leverancer, hvilket ville medføre lavere kvalitet på leverancerne samt muligvis mindre motivation for at udførelsen.

Konklusion

I starten af arbejdet med denne leverance var det svært overhovedet at finde nogle konflikter, men efterhånden som folk blev gået på klingen, dukkede der en del konflikter op. Især en diskussion i plenum i en forelæsning gav stof til denne leverance.

En del af projektets formål er netop at lære at håndtere alle de konflikttyper, der opstår i løbet af et sådan projekt.

Umiddelbart gør konflikter det sværere at komme igennem et projekt, men på lang sigt er det en klar fordel at tage konflikterne op og få dem gennemarbejdet, da det giver den projekterfaring man vil få brug for i fremtiden.

Kommentar [UT90]: Ja, det er helt

rigtigt, men så skulle i jo netop have

fokuseret med på hvordan konflikterne blev

håndteret og ikke så ,eget på det faglige

indhold (udover at give så meget

beskrivelse at læseren forstår hvad det

drejer sig om.


148


Der er ikke benyttet inputs fra andre leverancer. Som kilde til de konkrete eksempler er benyttet e-mails , spørgeskemaer og inputs fra diskussioner til forelæsninger og gruppemøder.

Litteraturliste

Mikkelsen, og Jens O. Riis. Grundbog i projektledelse. 6. udgave 1998. Forlaget Promet.

Nicholas, John M.: Managing Business & Engineering Projects. Concepts & Implementation. Prentice-Hall Internationel. London 1990. ISBN 0-13-556630-4. (534 pages.)


Nej

Kommentar [UT91]: Hvad i alverden

kan Jeres medstuderende bruge disse litteraturhenvisninger til? De kender vel

lærebøger. Hvor er sidetallene.


149

Leverance 30: Kropssprog ved kommunikation - specielt i

forhandlingssituationer

Lavet af: C958643 Berit Vangborg

C938082 Christian Bundgaard

C938142 Christian Eghoff

C938532 Camilla Poulsen

C971562 Pierre Wisborne

C948183 Tom Gildberg-Hansen

Formål

At give en forståelse for hvilken indflydelse de kropslige signaler, man udsender under et møde/en forhandlingssituation, har på andre mødedeltageres opfattelse af en selv.

Kropssprog

Vi bruger alle sammen kropssprog (nonverbal kommunikation), og det udgør en mindst lige så stor en del af kommunikationen mellem mennesker, som den verbale kommunikation. Kommunikation kan ses som værende mange ting, det kan være:

Tale (verbal)

Skrift (verbal)

Musisk kommunikation (Denne består af male, tegne, lave skulpturer, mime, spille musik, synge - en blanding af verbal og nonverbal udtryksmåde)

Gestus (nonverbal)

Mimik (nonverbal)

Berøring (nonverbal)

Påklædning (nonverbal)

Lugt (nonverbal)

Dem vi nok er mest vant til at bruge bevidst er de to første; tale og skrift og måske også musisk kommunikation, der er en blanding mellem verbal og nonverbal udtryksform. Det


150

samme gælder dog ikke den nonverbale kommunikation. Denne er defineret som kommunikation ved gestus, mimik, berøring, påklædning og lugt.

Faktum er at vi alle bruger nonverbal kommunikation eller kropssprog til at kommunikere med andre mennesker. De ord man vælger at bruge udgør kun ca. en tiendedel af den totale effekt af en ytring, mens den måde man siger det på udgør ca. en tredjedel - resten af al kommunikation er nonverbal. Det er derfor af central betydning at vi lærer at tyde og tolke den, men undgår at overtolke - f.eks. kan korslagte arme betyde at personen er lukket, men det kan også blot være en vane som ingen betydning har.

Ligeledes skal man tage højde for en given persons kulturbaggrund. Et eksempel er at en græker, når han siger ja, ryster på hovedet fremfor at nikke som en nordeuropæer ville gøre i samme situation. Men man behøver ikke at tage helt så langt væk for at se eksempler på divergens i kropssprog. Der vil også være forskel på en jyde og en sjællænders kropssprog. Jydens kropssprog vil fx være mindre opfarende.

Forhandlingssituation

Den slags kommunikation som vi beskæftiger os med i denne leverance er den nonverbale kommunikation, der foregår i en møde/forhandlingssituation. Selve forhandlingssituationen har vi defineret som startende i det øjeblik de respektive parter træder ind ad døren til forhandlingslokalet. De første indtryk bliver altså udsendt fra det øjeblik andre mennesker ser én i lokalet. Hvordan kommer man ind ad døren? Man hilser på hinanden – giver hånd, og de første vigtige signaler er allerede sendt. Hvordan bliver hånden givet? Herefter sætter man sig ned omkring bordet. Hvordan sidder folk? Hænger de i stolen?

Forskellige borde kan være velegnet til forskellige formål. Foreksempel er et kvadratisk bord velegnet til korte effektive møder. Idet hele taget er firkantede borde med til at give en formel atmosfære. Mens et rundt bord gør folk mere lige og mødesituationen, specielt hvis bordet er lavt og stolene bløde, uformelt.

Bordstørrelsen har også betydning, for vor langt man kommer til at sidde fra hinanden. Er bordet og stort og man kun er to personer ville det virke demonstrativt at sætte sig over for hinanden. Man kan så sætte sig ved siden af hinanden i stedet.

Generelt bør mødelederen anbringes så han kan overskue hele bordet, dvs for enden af et rektangulært bord. En afvigelse herfra er når forhandlingsdelegationer fra f.eks. mellemøsten holder møde. Her sidder chefforhandlerne over for hinanden midt på langsiderne. De har så de optimale betingelser for at kommunikere med hinanden, mens de mindre vigtige medarbejdere så sidder i deres øjenkrog.

Når et rektangulært bord bliver langt kan folk på samme langside få svært ved at se hinanden. De risikerer således at gå glip af den nonverbale information. Et kompromis mellem det formelle rekangulære bord og det runde uformelle er det ovale eller superelliptiske bord.


151

På samme måde som man har en intimsfære omkring sig når man står op, har man et område af bordet man betragter som sit. Det vil blive opfattet krænkede hvis der f.eks kom en og smed sin jakke lige foran en.

Påklædning

Dit tøj er med til at definere dig i forhold til omverdenen; Hvem er du? Og hvad er din status? Og hvem representerer du? Forestil dig, at du skal til at forhandle med en repræsentant mandlig repræsentant fra Mærsk – en person som man nok vil forvente ville bære et ulasteligt jakkesæt - og vedkommende så dukker op iført selskabskjole og højhælede støvler? Det ville sikkert give situationen et noget useriøst præg.

Et andet eksempel ville være, hvis du hyrede en vagtmand og vedkommende dukkede op iført hiphop-tøj.

Lugt

Også lugt kan være en del af den kommunikation du har med omverdenen. Fx vil du gerne markere dig som et attraktivt individ; vil du sikkert bruge parfume/eau de cologne eller velduftende sæbe. Hvis du har dårlig ånde vil du prøve at sløre den med tyggegummi.

Hvis du sveder kan du også lugte. Dette kan fx skyldes at man er nervøs eller har anstrengt sig for at nå mødet.

Hånd- og armsignaler

Som det blev sagt i indledningen starter en forhandlings situation oftest med at parterne møder hinanden når de træder ind ad døren, hvor det første møde i reglen er en eller anden form for hilsen. Denne hilsen, som også er med til at danne et førstehåndsindtryk, kan indeholde gestus med hånden, så som et håndtryk. Nogle af de mest virkningsfulde nonverbale signaler gives med hånden (side 31, Kroppens sprog og signaler), og bruges de rigtigt kan de dirigerer rundt med andre uden brug af ord. Det at række hånden frem til hilsnen giver signalet om velkomnenhed, og hvis man tøver signalere det at man tøver med at byde den anden person velkommen. I relation til forhandlings situationer kan en hurtig håndsrækning signalere om ivrighed og engagement, men det kan på den anden side også op fattes som anmassende.

Håndens signaler

Håndens signaler deles op i 3 kategorier. Den opadvendte håndflade, den nedadvendte håndflade og den knyttede hånd med fremstrakt pegefinger. Hvor den opadvendet håndflade signalere en appellerende håndbevægelse, den nedadvendte håndflade signalere dominans og den pegende finger signaler en bydende håndbevægelse. I relation til håndtryk vil den person der rækker hånden frem med håndfladen op advendt signalere underdanighed, mens person der rækker hånden frem med håndfladen nedadvendt signalere dominans. Hvis to dominerende personer mødes vil der automatisk blive udspillet et symbolsk magtspil, idet begge forsøger at mødes med håndfladen vendt


152

nedad. Resultatet bliver i de fleste tilfælde et fast greb med begge håndflader holdt lodret, som et symbol på gensidig respekt og jævnbyrdighed.

Håndtryk

I samme stil som hånden udviser signaler, udviser selve håndtrykket også visse signaler. Nogle af de kendteste håndtryk er “den døde fisk” og “knogleknuseren”. Hvor håndtrykket “den døde fisk” udviser svag karakter, blandt andet fordi det er relativt let at dreje vedkomnes hånden i den underdanige position. Knogleknuseren, der ofte bliver benyttet at “barske” personer, og hvor hånden er givet med nedadvendt håndflade, udviser aggressivitet og dominans, og nærmest tvinger modtageren til at indtage en underdanig rolle. Et andet eksempel på håndtryk kunne være handskehåndtrykket, hvor afsenderen benytter begge hænder til håndtrykket, og der med udviser beskyttende, tillidsfuld og ærlig adfærd.

Hånd til ansigt

Som sagt er håndens signaler af stor betydning i det nonverbale sprog, da man ofte ubevidst føre blikket hen på hænderne eller der hvor de peger hen. Når man foreksempel taler vender fingerspidserne ofte opad mod munden, som for at signalere at det er her det sker, og mod sat når man lytter vender fingerspidserne ned ad, eller væk fra munden.

Da de fleste af vores sanse udspringer fra ansigt eller hovedet, vil en kombination mellem hånd og ansigt ofte være af interessant karakter. I det følgende listes en række eksempler på denne kombination og hvad det kan afstedkomme.

Hånd for mund; signalere ofte at de man siger ikke må komme ud da de kan være usande. dette signal kan dog godt forveksles med vurderende gestus.

Hånd til næse; Er en afart af hånd for mund, om end mere skjult. Man siger at hjernen instruere hånden til at dække for munden, men i sidste øjeblik undviger for at fremstå mindre åbenlys.

Hånd til øje; Kan benyttes til at undgå øjenkontakt. Det kan være for at lukke af for den forstillelse, tvivl eller løgn, man ser for sig.

Hånd til øret; Dette kan tolkes som et forsøg på at undgå at høre, da man har hørt nok eller selv gerne vil til orde.

Hånd til halsen; Eller at klø sig på halsen udviser tvivl og usikkerhed. “Jeg er ikke sikker på, jeg er enig, selv om jeg godt forstå hvad du mener”.

Hånden til Kraven; Signalere løgne, man vil gerne have lidt luft. Det er bevist (Desmond Morris) at man begynder at svede når man lyver eller har fornæmmelsen på at bliver gennemskuet.

Finger i mund; signalere at man er under pres. Det er en ubevidst reaktion der leder hen på trygheden ved moderens bryst.


153

Kedsomhed; Når tilhøren begynder at støtte hovedet på hånden. Trommende fingre og vippende fødder fejlfortolkes ofte som kedsomhed, men er snare tegn på utålmodighed.

Vurdering/interesse; Når tilhøren lægger hånden opad kinden uden at fungere som støtte for hovedet. Pegefingeren vil ofte pege opad mod hjernen, som tegn på vurdering eller tænkning.

Hånd til hagen; Kan også tolkes som vurdering, hvor hagen hviler på nogle få finger.

Alle disse gestuser er relativt lette at bemærke i en forhandlingssituation, og kan give et præg om hvor modparten befinder sig i udviklingsforløbet, om mod parten vil have ordret, føler sig under pres, vurdere eller fortæller en løgn. Omvendt kan ved at være bevidst om blandt andet disse gestusser virke mindre åbenlys, eller bevidst udvise visse signaler frem for andre.

Armbarrierer

At skjule sig bag noget er en naturlig menneskelig reaktion, som kan ses allerede i en tidlig alder. Børn gemmer sig bag borde, stole, andre møbler eller mors skørter hver gang de føler sig truet på den ene eller den anden måde.

Efterhånden som man bliver ældre, og det ikke længere er accepteret at skjule sig bag møbler eller andre ting, udvikler man mere sofistikerede måder at skjule sig på. Allerede i seksårsalderen begynder man at knuge armene over brystet når der opstår en truende situation.

Herefter udvikles teknikken til at virke lidt mindre påfaldende. I puperteten har man det med at slappe lidt mere af i armene når man føler sig truet. Til gengæld lægges benene ofte over kors i disse situationer.

Ved at lægge den ene eller begge arme over brystet, danner man en barriere, der dybest set er et forsøg på at lukke af for en overhængende trussel eller en ubehagelig situation. En ting er sikker; med mindre man bevidst lader være, lægger man armene fast hen over brystet når man føler sig nervøs, negativt indstillet eller i forsvarsposition.

Som nævnt tidligere, gælder det ikke altid den anden vej; har man armene over kors behøver man hverken at være nervøs, negativt indstillet eller i forsvarsposition. Det kan blot være en vane. Man skal dog huske at budskabet i non-verbal kommunikation ikke alene bestemmes af afsenderen, men også af modtageren. Dvs. at korslagte arme, uanset om det er en vane eller ej, ofte vil opfattes negativt af modtageren bevidst eller ubevidst.

Betydningen

Der findes mange måder at lægge sine arme over kors på. Vi vil her lægge vægt på de tre mest gængse; standardstillingen, angrebsstillingen og et fast greb om armene.


154

Standardstillingen

Armene krydses over brystet i et forsøg på at ”gemme sig” for en ubehagelig situation. Det er en universel gestus, der signalerer samme forsvarsberedte og afstandstagende holdning stort set overalt. Den ses typisk hos en person, der befinder sig blandt lutter fremmede, f.eks i køer, elevatorer eller andre steder hvor folk føler sig usikre og utrygge.

Den vil også ses i situationer, hvor personen ikke er enig i hvad der bliver sagt. Er du f.eks på to-mandshånd med en person der lægger armene over kors, er det rimeligt at antage at du har sagt noget, vedkommende ikke er enig i, selvom han/hun siger han/hun er. I sådan en situation vil det måske være spildt ulejlighed at argumentere videre. Det gælder her om at finde en måde at få personen til at åbne op på. Det er holdingen der fremkalder gestusen, men fastholdelsen af denne gestus virker som en bestyrkelse af holdningen.

Man kan for at få personen til at åbne mere op bruge en simpel men effektiv metode. For at bryde gestusen, kan man række vedkommende en blyant, en bog, en kop kaffe eller noget andet, som tvinger ham/hende til at indtage en mere åben holdning, både i konkret og overført betydning. Man kan også få vedkommende til at læne sig forover for at kigge på et eller andet eller man kan få ham/hende til at tale, ved at stille et velvalgt spørgsmål. Alt dette vil i de fleste tilfælde få personen til at åbne sig op.

Angrebsstillingen

Har en person både armene over kors og hænderne knyttet er det et tegn på fjendtlighed og personen føler sig i forsvarsposition. Når dette gestusmønster optræder, vil personen ofte have tænderne sammenbidt og ansigtet være rødt, hvilket vil sige at der kan være et verbalt eller fysisk angreb under opsejling. Er årsagen ikke åbenbar, kan en ydmyg gestus med håndfladerne vendt opad være nødvendig, for at finde ud af hvad der har fremkaldt denne krigeriske holdning.

Et fast greb om armene

Stillingen er karateriseret af korslagte arme og hænderne, der har grebet fat om overarmene, for at forstærke gestusen og forhindre ethvert forsøg på at frigøre armene og blotte kroppen. Denne stilling indtages ofte af folk i lægers og tandlægers venteværelser eller når de skal ud og flyve for første gang og venter på at flyet skal lette. Den viser en negativ og anspændt holdning.

I et retsag kan man se anklageren med korslagte arme og knyttede hænder, mens forsvareren indtager stillingen med hænderne knuget om overarmen.

Ud over disse tre mest gængse måder at lægge armene over kors på findes der et utal af raffinerede måder at gøre det på. At lægge armene over kors kan nogle gange virke for åbenlyst, fordi det røber at man er bange. Derfor nøjes vi ofte med en mere diskret version, som f.eks den ene arm bøjet ind foran kroppen, så hånden kan gribe fat i eller røre ved den anden arm og danne en barriere.


155

De mere raffinerede måder at sætte en barriere op på, ses ofte hos personer, der jævnligt er i centrum for andres opmærksomhed, så som politikere, sælgere, tv-folk og andre, der ikke vil røbe for deres publikum, at de er usikre. Som ved alle korslagte gestus bøjes den ene arm ind foran kroppen, men i stedet for at gribe fat om den anden arm eller lægge armene over kors, nøjes man med at røre ved skuldertasken, armbåndet, uret, manchetknappen eller noget andet på eller ved den anden arm. Der findes et utal af undskyldninger for at få sine hænder op foran kroppen, f.eks er det ikke nødvendigt at bruge begge hænder til at holde sit rødvinsglas eller ølglas til en reception, men det er en nem måde at få sat en barriere op på.

Øjensignaler

Et reelt grundlag for kommunikation kan kun etableres, når man står ansigt til ansigt med et andet menneske. Nogle mennesker kan få os til at føle os godt tilpas, mens andre gør os ilde til mode, og enkelte virker direkte upålidelige. Det afhænger først og fremmest af, hvor længe de ser på os eller fastholder vores blik, når de siger noget. Et menneske der er uærligt eller prøver at skjule noget, møder kun vores blik mindre end en tredjedel af tiden.

Det foretningsmæssige blik

Når du fører en saglig diskussion eller forhandling, skal du forestille dig, at der sidder en trekant i panden på den, du taler med.

Det sociale blik

Når man lader blikket synke ned under øjenhøjde i den andens ansigt, bliver stemningen mere uformel.


156

Det intime blik

Det fortrolige blik går fra øjnene ned under hagen til andre dele af samtalepartnerens krop.

Den skrå blik

Det skrå blik bruges til at signalere enten intresse eller fjendlighed.

Seksuelle signaler og gestus

Seksuelle gestus hos mænd

Ganske som de fleste andre dyrehanner begynder manden at ”pudse sig”, når der er et tiltrækkende hunkønsvæsen i nærheden. Ud over de allerede nævnte automatiske fysiologiske reaktioner vil han tage sig til struben og rette på slipset.


157

Seksuelle signaler og gestus hos kvinder

Kvinder ”pudser sig” med stort set de samme grundlæggende gestus som mænd, bl.a. ved at:

Kast med hovedet

Hovedet kastes tilbage for at få håret væk fra skuldrene eller ansigtet.

Blottede håndled

Dette område har længe været betragtet som en af kroppens viktigste erogene zoner.

Adskilte ben

Benene anbringes et stykke længre fra hinanden, end normalt ville være tilfældet.

Vuggende hofter

Hofterne får lov til at vugge ekstra meget under gang for at fremhæve bækkenområdet.

Skrå blikke

Med delvis sænkende øjenlog holder kvinden mandens blik fast præcis længe nok til, at han optager det, hvorefter hun hurtigt ser væk.

Halvåben mund og fugtige læber/Læbastift


158

Læberne kan komme til at se fuktige ud enten ved hjælp af spyt eller kosmetik. Begge dele får kvinden til at virke seksuelt indbydende.

Fingereren ved en cylindrisk genstand

Et ubevidst signal om, hvad det er, tankerne kredser om.

Skråt blik over løftet skulder

Dette er en selvimitation af de rundede kvindebryster.

Korslagte ben

Fysiologiske beredskab til seksuel aktivitet.

Det samlede indtryk

De kropssprogs udtryk, der er blevet nævnt ovenfor optræder sjældent separat, men som en del af et samlet hele og gør derfor et samlet indtryk.

Et eksempel vil være følgende situation:

Se side 146 i Allan Pease (figur 179) – N.B. figuren bliver tilføjet når vi finder en scanner der virker.

Manden til venstre udtrykker åbenhed og ærlighed – hænderne er strakt frem foran ham med blottede håndflader, foden er strakt frem foran ham, hovedet er løftet, jakken er knappet op og arme og ben er placeret et stykke fra hinanden, mens han bøjer sig frem og smiler.

Alligevel virker han ikke særligt overbevisende. Kvinden overfor ham, sidder tilbagelænet i sin stol, armene er over kors (forsvarsberedt), armen er ind foran kroppen i en delvis barriere (forsvarsberedt), hånden er knyttet (fjendtligt) og hovedet er sænket, mens hun bruger en kritisk vurderende gestus (hånden til ansigtet).

Manden i midten presser fingrene mod hinanden som tegn på at han føler sig selvsikker eller overlegen, og han sidder i firtals stillingen, der fortæller at han er indstillet på at gøre sig gældende og/eller oplagt til diskussion. Man må formode at hans holdning er overvejende negativ, fordi han sidder med hovedet sænket.

Kropssprog er vigtigt

Det er svært at kontrollere sit kropssprog. Det kræver meget øvelse at mestre at sende de rette signaler, og i en forhandlingssituation vil ens hjerne ofte arbejde på højtryk med at finde de rette argumenter frem, og man vil ikke have overskud til hele tiden at tænke på


159

om man sidder på den rigtige måde. En fare kan også være at man prøver at sende de rigtige signaler med f.eks. hænderne, mens man ikke har styr på øjnene, og man derfor kommer til at fremstå som en forvirret eller utroværdig person. Derfor kan det være en god ide at vænne sig til at være opmærksom på sit kropssprog i hverdagen – det kan også fungere som signal til en selv om, hvordan man opfatter en situation.

Litteraturliste

Allan Pease: Kroppens sprog og signaler. Lindhardt og Ringhof. 1988.


Nej


160

Leverance 31: Møde- og koordinationsplan for

projektarbejdsgrupperne

Udarbejdet af: C972485 Rasmus Anderskouv

Input af: C990279 Stig Jensen

C958334 Martin Bender Jensen

C932184 Tina Donnerstag

Formål

Der skal udarbejdes en møde- og koordinationsplan for projektet. Det medfører en definition af hvilke typer, der er nødvendige for projektets daglige gange samt opsætning af en plan for gennemførsel og registrering af møderne.

Resume

Denne leverance indeholder en beskrivelse mødetyper, mødernes formål og deres virke. Desuden findes der her en skabelon til mødereferater. Der er dd ingen intentioner om, at der skal påbegyndes referatskrivning på møderne på dette tidspunkt i projektforløbet. Dog er det stadig relevant ift. referat af gæsteforelæsninger.

Hoveddel

Møder

Møder betragtes traditionelt som et af de vigtigste kommunikationsmidler i projektarbejdet, men de er generelt ressourcekrævende. Selve projektarbejdet foregår uden for møderne.

Ifølge bogen er der 3 typer af møder med tilhørende formål:

Arbejdsmøder Problem-/opgavebehandling

Igangsætningsmøder Opstart af projektet

Styringsmøder Planlægning og opfølgning

Derudover mener vi at der i vores projekt er behov for møder til at informere de andre projektdeltagere om udfaldet af leverancen. Vi har valgt at kalde disse møder for informationsmøder.


161

Hvis mødebegrebet udvides en anelse kan forelæsningerne i sig selv betragtes som møder. Her foregår en del af den indlæring, der kræves for, at projektdeltagerne kan gennemføre dette uddannelsesprojekt. Denne mødetype vil der ikke blive redegjort nærmere for, da den ikke har direkte relevans for selve projektet. De dele af forelæsningerne, der beskæftiger sig med selve projektet hører under igangsætningsmøder og informationsmøder (se nedenfor).

Under forelæsninger og møder hører også gæsteforelæsningerne. De får en særskilt kommentar i dette afsnit, da disse er de eneste møder hvor det vurderes at være relevant med mødeopfølgning på dette tidspunkt i projektet. (se afsnittet omkring mødereferater)

Desuden kan projektets brug af internettet (el. intranet) betragtes, om ikke som møder, så som et forum hvor alle, der er involverede i projektet mødes tidsforskudt. Da denne lidt særegne mødetype er særdeles relevant for projektet er den medtaget nedenfor.

Identifikation af mødetyper.

Arbejdsmøder.

Formål: Udarbejdelse af leverancer

Bistå andres leverancer (eks. Spørgeskemaer)

Udføre øvelser.

Tilvejebringe styringsinfo til gruppelederen

Info fra projektkoordination

Deltagere: Gruppen

Frekvens: Ugentligt (minimum)

Kommentar: Alle grupperne fungerer forskelligt og beslutningen om hvordan den interne gruppeorganisation er det bedst at overlade til gruppen.

Igangsætningsmøder.

Formål: Dannelse af arbejdsgrupper

Udpegelse af nøglepersoner


162

Fastsættelse af arbejdsfordeling

Deltagere: Alle

Frekvens: I starten af projektet. Fortsættes indtil opgaven er løst

Kommentar: Dette foregik ved lektionerne, hvilket er en udmærket ide da ”alle” er samlet.

Styringsmøder.

Formål: Koordination mellem grupper

Status på leverancer

Omfordeling af ressourcer

Opfølgning på deadlines

Fastsættelse af datoer for fremlæggelse samt opponering

Deltagere: Projektledere

Gruppeledere

(Uffe)

Frekvens: hver/hver anden uge

Kommentar: Styringsmøderne har indtil nu begrænset sig til interne møder mellem de to projektledere. En anden måde at gøre det var at fastsætte et ugentligt møde mellem projektledelsen og dagsholdenes gruppeledere for at følge op på gruppernes arbejde.


163

Informationsmøder.

Formål: Fremlæggelse/opponering af leverancer

Deltagere: Alle

Frekvens: 1-2 gange ugentligt.

Kommentar: Det skal i denne forbindelse offentliggøres på nettet, hvilke leverancer, der præsenteres hvornår så de andre projektdeltagere kan møde forberedt op og dermed give et modspil/medspil til leverancen.

Internettet.

Formål: Projektkoordination

Informations- og vidensopsamling og udveksling

Projektplaner - leverancer - slideshows etc.

Deltagere: Alle

Frekvens: Efter individuelle behov

Kommentar: Internettet er som allerede omtalt et anderledes mødeforum end de øvrige. Som mødested og forum for udveksling af kommunikation er internetsiden karakteriseret ved at være præget af både styring og autonomi. Styringen kendetegnes eksempelvis ved, at siden er udformet på forhånd, og der er begrænsninger og krav til hvilke typer informationer, der kan udlægges. Autonomien kendetegnes eksempelvis ved, at der ingen styring er på indholdet i informationen, der udlægges og ved debatsiderne.

Udover disse møder vil der givet vis være behov for nogle ad hoc møder. Disse er dog umuligt at forudse indholdet af så disse må planlægges når behovet opstår.


164

Mødereferater

For at sikre at alle oplysninger er tilgængelige i fremtiden kan der tages ensartede referater af møderne afhængig af mødetype. Desuden er referaterne dokumentation for drøftelser og beslutninger fra et møde. Referatet kan således både være:

“Juridisk” bindende mødedeltagerne imellem.

Informativ til ikke-mødedeltagere.

Derfor kan selve referatet også udformes på forskellig vis:

Beslutningsreferat - hvad er besluttet? Baggrunden herfor?

Genfortællingsreferat - redegørelse for de emner, argumentationer og indlæg, der er diskuteret.

Stenografireferatet - den nøjagtige gengivelse af hvad der er sagt.

Hvilken form for referat, der udarbejdes afhænger af mødetypen, formålet med det enkelte møde og mødets karakter.

Vi mener ikke, at det er realistisk at påbegynde en egentlig mødereferering på nuværende tidspunkt i projektet. Det må dog overvejes hvilken betydning mødereferering havde haft ift. de kommunikationsproblemer, der har været i projektet. Kunne nogle af frustrationerne være undgået?

På ét punkt mener vi dog stadig, at mødereferering er særdeles relevant. Og det er mht. gæsteforelæsninger. De er uafhængige af hinanden, og der er ikke indlejret nogle projektkutymer på dette punkt. Desuden vil referat af gæsteforelæsninger være os alle givtige senere - også til eksamen. Referat af gæsteforelæsninger vil være et informativt referat og børe udformes som et genfortællingsreferat.

Nedenfor er vist et skema, der kan anvendes til alle typer referater - og dermed også til gæsteforelæsningerne.

REFERATSKEMA

1 Betegnelse, type Dato 07-11-99

2 referent

3 deltagere

4 fraværende

5 formål


165

emne - dagsorden

6 indhold - referat

7 resumé - konklusion

8 iøvrigt

9 næste møde

Litteraturliste

Riis og Mikkelsen: Appendiks A5.1 og A5.2



166

Leverance 32: Opsamling og evaluering af projekterfaringer

Udført af: c948036 Nicolai Hvid Andreasen

c952023 Pia Frederiksen


Formål

Formålet med denne leverance er at kortlægge erfaringerne, der er gjort i løbet af projektet.

Resume

I denne leverance er der en kort beskrivelse af hvad erfaringer er, hvordan de opsamles og forædles.

Årsag-virkningsdiagrammer illustrerer hvilke problemer der er opstået i løbet af dette projekt, samt de årsager og virkninger der er tilknyttet problemerne.

Projekterfaringer

Erfaringer dannes gennem oplevelser, hvor man registrerer visse konsekvenser eller forhold. En erfaring er altså en erkendelse om nogle forhold i en given situation.

Ved at opsamle erfaringer er det muligt at genbruge dem, forædle dem eller videregive dem til andre. Derved kan man måske opnå følgende:

Bedre kvalitet af projekter

Bedre overholdelse af tidsterminer

Bedre styring af projektøkonomien

Færre fejl og mangler

Mindre ressourceforbrug

Større konkurrenceevne

I dette projekt er det projektmedarbejdernes ansvar at opsamle erfaringerne. Enten ved brug af Internet - åben diskussionsgruppe, e-mail eller ved at udfylde omdelte spørgeskemaer. Idet der kun er kommet en begrænset mængde erfaringer, må vi konkludere, at opsamlingen ikke har fungeret særlig godt. Dette kan måske skyldes, at man først efter nogen tid indser, at man har fået en erfaring.


167

Aggregeringsniveau for erfaringer Teknologi til håndtering af erfaringer

Simple observationer, enkle erfaringer Erkendelses- og registreringsteknologi

Hændelsessekvenser, enkle

beregninger

Teknologi til erfaringsbehandling

Partielle modeller Tolknings- og vurderingsteknologi

Sammenhængende modeller Teknologi til erfaringsstrukturering

Overordnede årsag-virkning modeller Teknologier til støtte for brugen af

erfaringer

Kilde: Slideshow under ”Logbog/Erfaringer” på Projektledelses hjemmeside. (aggregere = samle, optage)

De simple observationer, er de erfaringer, der er opsamlet i løbet af dette projekt. Disse erfaringer kan ses under ”Logbog/Erfaringer” på Projektledelses hjemmeside.

Hændelsessekvenser, er når man har en form for standardiserede erfaringer. Hændelsessekvenser kan bruges, når man står i en situation, som ligner den, hvor erfaringen blev gjort.

Partielle modeller, er når erfaringer fra forskellige områder sammenkædes. Her skal årsag-virkningssammenhæng identificeres. Dette har vi forsøgt at gøre i denne leverance.

Sammenhængende modeller, er når forskellige partielle modeller sammenkædes.

Overordnede årsag-virkning modeller, afspejler de dynamiske sammenhænge mellem de variable. Disse modeller kan benyttes til analyse af konsekvenser.

Partielle modeller

Da mængden af opsamlede erfaringer er begrænset er det ikke bare lige at gå i gang med at lave partielle modeller. Derfor er der først lavet en liste over de beslutninger, som er taget gennem projektet. Når dette er gjort kan der findes frem til, hvilke problemer, beslutningerne eventuelt har medført, hvilket jo er erfaringer! Problemerne i forbindelse med dette projekt er dog ikke alle sammen opstået på grund af beslutninger, nogen af problemerne er opstået fordi der netop ikke er taget nogen beslutning. Derfor indeholder listen over beslutninger både de beslutninger der er taget gennem projektet og dem der ikke er taget. Listerne over beslutninger og problemer er vist nedenfor:

Beslutninger der ikke er taget i projektet Beslutninger der er taget i projektet


168

Ingen beslutning vedr. organisation i grupperne

Der er ingen tvang i projektet

Ingen beslutning omkr. mødeplan/form (referat)

Organisationsform, valg af projektledelse/form

Hvem der laver hvilke leverancer, hvilke ugedage laver hvad

Dokumentstyringsform og Projektstyringsprogram

Hvilke og hvor mange gæsteforelæsere

Ekstra forelæsning

Problemer opdaget i kurset

Manglende oversigt (mangel på struktur og organisationsplan)

For mange arbejdsopgaver pr. mand. Normalt max. 3-4 opg. pr. mand

Manglende motivation (passivitet, ansvarsfralæggelse)

Hvad er relevant på WEB'en (rod i WEB'en)

Overholdelse af tidsfrister

Hovedplanen kom for sent

Den kritiske vej er for lang

Årsag-Virkningssammenhænge

Som nævn tidligere skal årsag-virkningssammenhænge findes for at lave partielle modeller. Disse sammenhænge findes ved at tage udgangspunkt i et problem . Herefter findes årsagerne til, at det er blevet et problem og de virkninger problemet har givet. Nedenstående viser, hvordan årsag-virkningssammenhænge kan opstilles som en model:


169

Forklaring af Årsag-Virkning diagrammer:

ProblemÅrsag Virkning

Manglende oversigt:

Manglende oversigt

Passive medarbejdere

Websiden bruges ikke

Manglende motivation

Rod på websiden

Hovedplanen kom for sent

Tavse medarbejdere

For mange opgaver pr. mand:

For mange opgaver pr.

mand

Leverance fordeling

Faget fylder for lidt i skemaet

Overskridelse af deadlines

Overlappende leverancer

Motivationsfald


170

Manglende motivation:

Manglende Motivation

Kaos

Det er BARE et fag

Stort frafald fra kursus/forelæsninger

Manglende "Team Spirit"

Manglende ansvarsfølelse

Projektet hæmmes

Kvaliteten falder

For mange opgaver pr.

mand

Manglende oversigt

WEB’en:

WEB'en

Man kan ikke finde det man skal bruge

Manglende brug af logbog/erfaringer

Manglende brug af WEB

Mangel på dokumentstyring


Manglende Oversigt


171

Overholdelse af tidsfrister:


Dårlig planlægning

Faldende motivation

Tidspres i fremlæggelsen af

leverancer

Forsinkelse af leverancerne

Manglende oversigt

Hovedplan:


172

Hovedplan

Der var ingen, der ville lave

denne

Den kritiske vej blev for lang

Kaos

Unødvendig belastning af

projektledelsen


Netværksplan blev ineffektiv

Manglende oversigt


Uopretlige forsinkelser

Den kritiske vej:


173

Den kritiske vej blev for lang

Unødvendig forsinkelse

Overlapning af leverancer

Netværksplan blev lavet for

sent

Dårlig planlægning

Hovedplan blev forsinket

Valg af leverancer

Konklusion

Udfra ovenstående kan det konkluderes, at problemet med manglende motivation har været årsag til samt virkning af andre problemstillinger, der er opstået undervejs i projektet. En af de helt væsentlige erfaringer må derfor være, at det er enormt vigtigt at få folk motiveret når der skal laves et projekt. Folk var motiveret i starten af kurset, men er det ikke længere. De formodede årsager er, som det ses i ovenstående årsag-virknings diagrammer, følgende: For mange opgaver pr. mand, manglende oversigt, kaos og det er bare et fag. Ifølge gæsteforelæser Lars Bergmann fra Nokia behøver kaos ikke altid medføre manglende motivation. Lars fortalte, at kaos er en væsentlig del af Nokia’s projektmetode, og det må man jo sige fungerer meget godt…

Litteraturliste

Slideshow under Logbog/Erfaringer.



174

Leverance 33: Organisations- og projektkultur

Lavet af:

c948132 Thomas Dalsgaard

c958289 Nikolaj Rommedahl Hansen

c------- Maria

c---- Marie

Formål

Formålet med denne leverance er, at kortlægge projektgruppens kultur, samt beskrive teorien bag de forskellige kulturer.

Resume

Leverancen bygger på en spørgeskema undersøgelse foretaget på basis af en model af Uffe Thorsteinsson kaldet Corporate Culture.

Hoveddel

Leverancen består af en teoridel samt praktisk del med belysning af den undersøgelse der er lavet af projektkulturen i Projektledelse 200X.

Power culture

Virksomhedens kultur kendetegnes ved:

Personen i centrum er af vital betydning

Der er kun få regler og procedurer

Virksomheden kontrolleres gennem ganske få nøgle personer

Virksomheden flytter sig hurtigt

Kulturen findes typisk i virksomheder som styres af ejere eller grundlæggere.

Role culture


Logisk og rationel

Specialisering


175

Procedurer for kommunikation

Personerne skifter efter hvad der skal udføres

Magten er i positionen ikke i personen

Eksperter er tolereret

Infleksibilitet ved problemer

Sikkerhed for den individuelle

Et sted hvor man typisk finder denne kultur er i hæren.

Task culture


De rigtige mennesker på det rigtige sted

Eksperterne har magten

Teamwork

Svært at kontrollere

Individet identificerer sig med organisationens mål

Mere kreative end specialiserede

Svært ved at behandle hierakier

Store konsulentfirmaer er dem der er nærmest ved denne model.

Atomistic culture


Alle gør kun hvad de skal

Høj ekspertise

Ustabil virksomhedskultur

Fælles indflydelse

Eksempelvis AP Møller.


176


Der er ikke indgået andre leverancer i udarbejdelsen af denne.

Litteraturliste

Projekt Management in Different Corporate Cultures af Barbara Heitger og Peter Sutter.

Cultural Dimensions for Project Management af Geert Hofstede.

Culture through Project Management - Project Management Culture af Hans Knoepfel.

Andre dokumenter


177

Leverance 34: Ressourceplanlægning for projektet

??

Leverance 35: Beskrivelse af arbejdsnormer i

projektarbejdsgrupperne

??

Leverance 36: Workflow analyse i et projekt med et

projektstyringssystem

??


178

Leverance 37: Mødeledelse og mødeteknik

Lavet af: C958643 Berit Vangborg

C938082 Christian Bundgaard

C938142 Christian Eghoff

C938532 Camilla Poulsen

C971562 Pierre Wisborne

C948183 Tom Gildberg-Hansen

Cxxxxxx Dan Manczak

Formål

Formålet med denne leverance er at give et overblik over hvilke ting man skal være opmærksom på når man er ansvarlig for at lede et møde. Der er i leverancen set bort fra forhandlingsteknik.

Resume

Leverancen består af to dele: en redigeret video om mødeledelse på ca. et kvarter (vist til forelæsningen d. 19. november) og nærværende skriftlige materiale. Der er i leverancen set bort fra forhandlingsteknik.

Denne leverance omhandler beslutningsmøder. Til denne skriftlige del af leverancen er ledelse af et møde delt op i tre faser: en forberedelsesfase, en udførselsfase og en opfølgningsfase. Der er under hver fase noteret nogle punkter, som man bør være opmærksom på. Denne leverance ligger sig tæt op ad leverance 31: Møde- og koordinationsplan, og der vil blive draget nogle paralleller til de forskellige mødetyper, der findes i projektet.

Leverancen er delt op i to hoveddele: en del om mødeledelse som opfattet fra litteraturen og videomaterialet og en del om sammenhængen med projektet og de mødetyper, der findes i projektet.

Mødeledelse

Et beslutningsmøde består af tre hovedfaser, som gerne skulle forme et sammenhængende forløb. Kun hvis mødet er ordentligt forberedt kan man få det ønskede udbytte af at samle folk. Det er endvidere indlysende at man ikke får det ønskede resultat, hvis der ikke er den nødvendige styring af selve mødeforløbet, og hvis der ikke bliver samlet op på konklusionerne fra mødet, med en klar referering af beslutninger – hvad skal der følges op på, hvad er blevet besluttet, og hvem står for udførelsen af beslutningerne.


179

Et møde skal opfattes som en løbede proces, der strækker sig fra afslutningen af det ene fysiske møde til afslutningen på det næste. Det vil sige at alle de cykliske opgaver (forberedelse, indkaldelse, oplæg, diskussion, konklusion, referat, handling, løbende informering, forberedelse til næste møde) som optræder før, under og efter møderne skal opfattes som en del af det enkelte møde. Mødet er en proces!

Forskellige former for møder er uundværlige for at få et projekt til at hænge sammen, men det er ikke i alle situationer ved brug af mødeformen at man kan opnå det bedste resultat. Møder stjæler tid fra projektarbejdet, og det er i sidste ende mødelederens ansvar at man ikke spilder folks tid. Det første punkt for mødelederen er derfor at afgøre om der overhovedet er brug for at indkalde til et møde, eller om rutinemøder skal aflyses, hvis der ikke er brug for at samle folk.

Forberedelse

Dagsorden: Som forberedelse skal man først og fremmest fastsætte målet med mødet. Hvis der ikke er noget formål med mødet, aflyses mødet, og man slipper for at spilde folks tid. Dernæst planlægges mødet og der laves en dagsorden. En dagsorden definerer hvad man håber at opnå ved mødet. Den fastsætter mødets formål; mødets start- og sluttidspunkt, samt mødested; hvem der vil være til stede ved mødet; hvilken forberedelse der er nødvendig af de enkelte deltagere; en detaljeret liste over hvilke punkter, der vil blive gennemgået – struktureret i logisk rækkefølge, med en tidsramme og et formål for hvert punkt. Det skal klart fremgå hvem der skal holde oplæg, hvad der skal diskuteres og hvorfor.

Bemærk! Ved et beslutningsmøde er en dagsorden er et konkret arbejdspapir, og ikke en liste af stikord over områder, der skal diskuteres, eller et oplæg til en brainstorm (som andre mødetyper kan bruges til). Hvis det er mødelederens mening at diskutere f.eks. udviklingen af en styringskomponent til en QZ342 maskine er det ikke nok at skrive QZ342 eller styringskomponenter i dagsordenen.

Informér: Uddel dagsordenen til alle mødedeltagere på forhånd, i så god tid at alle kan nå at forberede sig til mødet.

Konsultér med mødedeltagerne på forhånd, så du er sikker på at alle kan biddrage med det nødvendige. Det er også dit ansvar at folk er forberedte, og det vil gøre det nemmere at styre mødet, hvis du kender folks holdninger på forhånd.

Udførsel

Fysiske rammer: Sørg for det første for at de fysiske rammer for mødet er i orden. Leverance 30 giver nogle vink til hvordan man kan placere mødedeltagerne, alt efter hvilken stemning man ønsker at fremme under mødet. Det er mødelederens ansvar at skaffe lokaler og sørge for at det nødvendige er tilgængeligt, f.eks. overheadprojektor, kaffe/sodavand og mad – det sidste specielt hvis man planlægger et længere møde.


180

Orden i dine egne papirer er en forudsætning for at du har overskud til at styre mødet – tag derfor kun de relevante papirer med.

Referent: Udpeg en person til at være ansvarlig for at samle op på diskussioner og udfærdige et referat for mødet. Referattypen afhænger af, hvad referatet skal bruges til og hvem, der skal læse referatet bagefter. Det kan godt være mødelederen der også fungerer som referent, men det kan være svært både at være en god ordstyrer, og holde styr på hvem, der siger hvad. Vigtigheden af at have en udpeget referent afhænger også af hvilken slags referat der skal laves fra mødet (jfr. leverane 31). For eksempel kræver beslutningsreferatet ikke så meget arbejde under mødet som et genfortællingsreferat. Øjenkontakt mellem ordstyrer og referent er vigtig, da ordstyreren skal sikre sig at referenten kan følge med.

Gemnnemgå dagsordenen med mødedeltagerne, lav om nødvendigt ændringer og få den endelige dagsorden godkendt.

Styr mødet. Hold fast i de tidsrammer der er sat af til de enkelte punkter. Hold fast i fokus for diskussionen og minimer forstyrrelser og irrelevante kommentarer – lad individuelle parter løse deres indbyrdes problemer udenfor mødet. Tilskynd at alle kommer med deres kommentarer for at få så bred en diskussion som muligt. Balancer diskussionen – skub diskussionen i gang når der er brug for det, og tilskynd at ideer bliver prøvet af overfor hinanden. Men grib ind hvis folk ikke lytter og forholder sig til det der rent faktisk bliver sagt, og fremturer med egne synspunkter, eller hvis personstridigheder blusser op. At folk ikke lytter og forholder sig til det, der rent faktisk bliver sagt, er en typisk møde-ødelægger.

Logik: Sørg for at alle oplæg bliver hørt før der bliver truffet en beslutning. Handlingen bygger på konklusionen, der bygger på diskussion og argumentation på grundlag af

oplæggene. Den rigtige rækkefølge er altså: Oplæg Argumentation/diskussion

Konklusion Handling.

Afrund mødet ved at samle op på de forskellige diskussioner. Det skal være klart hvem der står for hvad fremover. Skriv det vedtagne ned, eller forsikr dig om at referenten har alt relevant med, så det ikke kan opstå tvivl om hvem der er ansvarlig for hvad.

Opfølgning

Opfølgningen består i at sørge for at møderesultater bliver kommunikeret til alle berørte parter – specielt folk der ikke var til stede ved mødet, men som er berørte af udkommet af mødet. Der udsendes mødereferater som er relevante for mødetypen (jfr. leverance 31). Følg om nødvendigt op på at folk sætter de handlinger i gang som blev besluttet på mødet.

Projektet

Der er nogle grundlæggende karakteristika, der skiller vores projekt fra et projekt i erhvervslivet. For det første er vores projekt mere procesorienteret end f.eks. et udviklings- eller byggeprojekt, idet en stor del af målet med vores projekt er at vi tilegner os viden.


181

Derudover er vores projekt karakteriseret ved relativt kortvarende arbejde på de enkelte leverancer, en høj grad af frit spil med hensyn til hvad man vil arbejde med, samt et lille tidsforbrug på projektet for den enkelte medarbejder i forhold til andre uddannelsesaktiviteter. Disse ting gør tilsammen at det er svært at sætte megen tid af til koordination og forberedelse, afholdelse af møder, samt opfølgning, hvorfor disse må holdes på et minimum.

Møder tager, som allerede nævnt, tid fra projektarbejdet. Derfor er det vigtigt at møder ikke kommer til at optage for en stor del af vores tid på projektet. I leverance 31 blev der identificeret fem mødetyper, som vi vil vende tilbage til her:

Arbjdsmøder i ugedagsgrupper (udarbejdelse af leverancer)

Igangsætningsmøder i auditorium (dannelse af arbejdsgrupper, udpege nøglepersoner, fastsætte arbejdsdeling)

Styringsmøder mellem projektledelse og ugedagskoordinatorer (Koordination, leverancestatus, ressourceomfordeling, deadlines)

Informationsmøder i auditorium (fremlæggelse/opponering af leverancer)

Internet (projektkoordination, vidensopsamling og –udveksling, projektplaner, leverancer, slideshows, etc.)

I projektet er det langt fra alle de ovennævnte punkter omkring mødeledelse, der er relevante. Vi har valgt at tage mødeformerne én for én og se på hvad vi kan bruge i vores projekt. Som nævnt i leverance 31 er det lidt sent at begynde at indarbejde nye arbejdsrutiner på dette tidspunkt i projektforløbet, så nedenstående må nødvendigvis ses som ideer.

Arbejdsmøder

Mange leverancer løber over flere arbejdsdage. Selvom der ikke umiddelbart er brug for at mødes og diskutere leverancer, kan det være en god ide at starte gruppearbejdet med en samling. Dels tjener det til at checke at alle er mødt frem, dels tjener samlingen som gruppevedligeholdende funktion, der holder på sammenholdet i gruppen. Man kan have en fast dagsorden for gruppesamlingen, hvor f. eks. hver leveranceansvarlig person fremlægger status på leverancen, nye leverancer bliver sat i gang, man sørger for at ressourcerne er fordelt optimalt indenfor gruppen, og det sikres at information fra projektledelsen er modtaget af alle.

På samme måde kan gruppearbejdet i en ugedagsgruppe sluttes af med et arbejdsmøde, der fastlægger hvem der skal forberede hvilke præsentationer/opponeringer, og hvem som er ansvarlig for hvilke specifikke opgaver frem til næste gruppemøde ugen efter. Et afslutningsmøde sikrer også at folk ikke stille og roligt defilerer hjem i løbet af eftermiddagen.

Ordstyreren må holde disse møder i stram snor, da de ellers vil tage meget tid fra arbejdet på leverancerne. Det er vigtigt at få skrevet ned, hvem der er ansvarlig for hvad, da


182

arbejdsrutinerne i ugedagsgrupperne ofte skifter, og man skal kunne holde folk fast på deres forpligtigelser.

Igangsætningsmøder

Det er her den overordnede arbejdsdeling på projektet blev fastlagt. Det er derfor overordentligt vigtigt at der er blevet taget referat af mødet, og at alle informationer om arbejdsdelinger er blevet gjort tilgængelige på nettet. På selve mødet er diskussionen ikke så vigtig, men det er en grundlæggende betingelse for projektets succes, at der bliver fulgt op på beslutningerne fra mødet og at informationer er tilgængelige for alle. Denne mødeform er i udpræget grad en proces med løbende opfølgning.

Styringsmøder

Hvis der blev afholdt ugentlige styringsmøder mellem projektledere og gruppeledere (f.eks. før/efter en af forelæsningerne), ville det være en fordel at have en fast dagsorden, med punkter som status på leverancer, ressourcefordeling, deadlines og fremlæggelses- og opponeringsdatoer. Der ville under alle omstændigheder være mange ting som dukkede op i løbet af ugen som skulle diskuteres, som det fremgår af de til tider manglende fremlægninger og opponeringer. Et ugentligt møde mellem ledere på alle niveauer ville måske sørge for at binde projektet lidt bedre sammen (ikke ment som en kritik af lederne).

Informationsmøder

Her er det vigtigt at alle kender deres pligter. Hvis folk brugte nettet lidt flittigere, eller der blev afholdt ugentlige styringsmøder, ville man kunne sikre at der ikke pludselig manglede en leverance. Dagsordenen for informationsmøderne er tilgængelig for alle på nettet, så der er ingen undskyldning for ikke at lave/præsentere leverancen rettidigt. Man har selv skrevet sig på de forskellige leverancer, så arbejdsbelastningen kan ikke bruges som undskyldning.

Diskussion er en vigtig del af disse møder, da det er her pensum bliver sat i perspektiv. En ordstyrer, der sætter gang i en debat kunne være meget anvendelig, hvorimod det må være op til den enkelte at sørge for at referere (=lære af) diskussionerne.

Internet

Dette er ikke et egentligt møde men et forum. Der er en dagsorden for nettet i og med at alle leverancer skal lægges ud til fælles brug, men derudover kan enhver benytte nettet efter behov. Man kan sige at nettet fungerer som referent for os alle sammen, med hensyn til leverancer og forelæsninger, samt et åbent debatforum uden ordstyrer med automatisk referering. Derudover er nettet en opfølgning på igangsætningsmødet og en forudsætning for både arbejdsmøder, styringsmøder og informationsmøder.


Leverance 31: møde- og koordinationsplan har klarlagt de mødetyper, der er arbejdet videre med i denne leverance.


183

Litteraturliste

Riis og Mikkelsen: A5.1 og A5.2

Organisational Behavior af Stephen P. Robbins: Side 327.

Andre dokumenter

Den oprindelige video har vi venligst fået udlånt af Ole Christian Bjarnø, bygn. 423. Det er en ca. en halv time lang undervisningsvideo om mødeledelse med John Cleese, og selv om han ikke når op på helt de samme forvirrede højder som i ”Halløj på badehotellet”, er den nu meget underholdende.



184

Leverance 38-40:



185

Leverance 41: Analyse af projektstyringsprogrammet: MS

Project

Lavet af: a990936 Ulla Thorup Nielsen

C957055 Trine Lund Hansen

C960855 Henning Lambertsen

C991982xErik Olesen

Formål

Formålet med denne leverance er ved hjælp af analyseprogrammet Radar Profile, at vurdere projekstyringen i projektleder 200x.

Opgavebeskrivelse

På grund af tidspres er formålet med denne leverance ændret. Således udgår MS-Project fra leverancen.

Indenfor 12 styringsområder opstilles hhv. succeskriterier og sværhedsfaktorer, der karakteriserer det ønskede nivaeu for styringen i projektet.

I hvor høj grad den aktuelle styring i projektet opfylder disse kriterier vurderes så efterfølgende ved besvarelse af omkring 300 spørgsmål. Spørgsmålene er fordelt på 5 kategorier indenfor hvert af de 12 styringsområder. Resultaterne af vurderingen afbildes i såkaldte radardiagrammer, som giver et billede af det ønskede nivaeu for styringen sammenholdt med den aktuelt gennemførte styring.

De tolv styringsområder er:

1. Projektets struktur Work-break-down structure

2. Projektets økonomi Omkostningsoverslag. Budget, disponerings- og forbrugskontrol. Indtægtsstyring. Likviditet. Projektregnskab.

3. Produktets økonomi Overslag og budget vedr. økonomi ved anvendelse af projektets resultater.


186

4. Projektets ”produkt” Mål, konfiguration, dokumentation

5. Produktets kvalitet Kvalitetsstyring og sikring under projektforløbet

6. Arbejdsmetoder og fremgangsmåde Angrebsmåde, arbejdsmetoder og –forløb

7. Ressourcer Ressourcetyper og kapaciteter. Belastning. Forbrugskontrol. Kontraktstyring vedr. Ressourcekøb.

8. Materialestyring Behovsplanlægning. Indkøbsstyring. Logistik.

9. Aktivitetsstyring Arbejds- og tidsplaner. Fremdriftsovervågning.

10. Kontrakter Projektformulering. Formål. Juridiske forhold. Administration af kontrakten med opdragsgiver.

11. Eksterne relationer Interessenter, myndigheder. Normer, omgivende systemer, marked. Kommunikation.

12. Projektorganisation Organisationens elementer. Bemanding. Opgave- og ansvarsfordeling. Kommunikation.

Mange af de stillede spørgsmål er mindre relevante i forhold til det aktuelle projekt. F.eks. spiller økonomien en fremtrædende rolle i analysen, mens den reelt ikke spiller nogen rolle i projektet. For overhovedet at kunne svare på spørgsmålene, er omkostninger, ressourcer og investeringer i projektet vurderet som vores tid. Projektherren er defineret til at være Uffe, mens DTU er basisorganisationen. Det er ikke vurderet, at der er eksterne relationer af betydning, ligesom materiale indkøb og logistik ikke er behandlet.

Resultater

Figur 1. Viser radardiagram med den nuværende styring.


187

Styringsindsatsen er fordelt fordelt på katagorierne:

1. Udførelse

2. Specificering, planlægning

3. Registrering, overvågning

4. Analyse

5. Må, strategi og politik


188

Figur 2. Viser den nuværende styring sammenholdt med de opstillede succeskriterier. De

skraverede dele af ”lagkagerne” viser kravene til succes i procent indenfor de forskellige

styringsområder.

Figur 3. Viser den nuværende styring sammenholdt med de opstillede sværhedsfaktorer. Med

sværhedsfaktorer menes der den faglige sværhedsgrad, indenfor de forskellige områder. De

skraverede dele af ”lagkagerne” viser sværhedsgraden i procent indenfor de forskellige

styringsområder.


189

Styringsområder Succeskriterier Sværhedsfaktorer

Projektets struktur For meget styring

For meget styring

Projektets økonomi For meget styring

For meget styring

Produktets økonomi For meget styring

For meget styring

Projektets ”produkt” For lidt styring OK

Produktets kvalitet OK OK

Arbejdsmetoder og fremgangsmåde

For lidt styring OK

Ressourcer For lidt styring OK

Materialestyring OK OK

Aktivitetsstyring OK For meget styring


190

Kontrakter OK OK

Eksterne relationer OK OK

Projektorganisationen OK OK

Litteraturliste

”Mikrodatamat projektstyring”

- En undersøgelse af mikrodatamat software til projektstyring

Hans Mikkelsen, Jens Ove Riis og Uffe Thorsteinsson

Driftsteknisk institut – IPU, dt sektionen- Konsulentgruppen aps, 1986

”Afprøvning af software til projektstyring på mikrodatamater”

Hans Mikkelsen, Jens Ove Riis og Uffe Thorsteinsson

Driftsteknisk institut – IPU, dt sektionen- Konsulentgruppen aps, 1986

”Brugsvejledning til Management Radar Profile, Projekt Management”

Christian Hage og Uffe Thorsteinsson

Slideshow under tema 4 på kursets web-side, med Management Radar Profile, lavet af Uffe.


Nej


191

Andre Filer i File Sharing


192

Stikordsregister

Stikord Leverance

A

Ansvarsfordeling Lev21

Arbejdsmetoder Lev 08

Arbejdsmønstre Lev 08

Arbejdspakker Lev21

B

Beslutningsmøde Lev37

Budget Lev26

Budgetopfølgning Lev26

C

Corporata Culture AFF

D

Dagsorden Lev37

Demotiverende faktorer Lev17

Distributionsprocedurer Lev20

Dokumentstandarder Lev20

Dokumenttyper Lev20

E

Erfaringer Lev32

Erfaringsdannelse Lev 08

G


193

Gantt-skema Lev13

Gruppe Lev08

Gæsteforelæsere, materiale fra AFF

H

Holdningsanalyse Lev12

Hovedoversigt AFF

Hovedplan Lev13

K

Kommunikation Lev08

Konflikter Lev29

Kursusplan AFF

L

Løsningsforslag Lev29

M

Mangement Radar Profile Lev41

Motivation Lev12

Motivation Lev32

Motiverende faktorer Lev17

Mødeforberedelse Lev37

Mødeopsamling Lev37

Møder Lev08

Mødereferering Lev31

Mødet som proces Lev37

Mødetyper - formål med møder Lev31

Mødetyper i projektet Lev37

Mødeudførsel Lev37


194

N

Nokia, gæst AFF

O

Opgavefordeling Lev21

Organisation Lev08

Organisationsstruktur Lev21

P

Problemer Lev32

Project managers workbench (PMW) Lev13

Projekterfaringer Lev32

Projektfaser Lev08

Projekthåndbog Lev05

Projektkultur Lev33

R

Radardiagrammer Lev41

Rollefordeling Lev17

S

Samhørighed Lev08

Styringsindsats Lev41

Styringsområder Lev41

Succeskriterier Lev41

Sværhedsfaktorer Lev41

T

Teambuilding Lev17

U

Udviklingstrin Lev17


195

W

WBS Lev21

Å

Årsag-virkning Lev32

Documents

Projekthåndbog i Projektledelse - UTNi.dkutni.dk/fagogsamfund/pdf/p_handbog.pdfProjekthåndbog i Projektledelse 6 Omgivelserne Ydre forhold, såsom marked, teknologi, fysisk miljø