projekat 1aStrateški plan MKF „MIKRA“

Studentski projekt Strateški plan za MKF Mikra

UNIVERZITET U SARAJEVUEKONOMSKI FAKULTET

Studij: Visoka Poslovna škola – DL

PROJEKT

Strateški plan MKF „MIKRA“

Projekt izradile :

Sarajevo, decembar 2008.

1


S A D R Ž A J

1. UVOD.........................................................................................................................................31.1. MKF MIKRA.....................................................................................................................3

2. MISIJA I VIZIJA.......................................................................................................................4

2.1. CILJEVI....................................................................................................................42.2. STRATEGIJA...........................................................................................................4

3. STAKEHOLDERI......................................................................................................................5

4. ANALIZA OKRUŽENJA............................................................................................................................6

5. ANALIZA INTERNIH FAKTORA………………………………………………………..…7

5.1. KONKURENTSKE PREDNOSTI I SLABOSTI……………………………….…75.2. DISTINKTIVNE KOMPONENTE………………………………………………..85.3. OSNOVNE KONKURENTSKE PREDNOSTI……………………………....…...9

6. STRATEGIJA NA NIVOU STRATEŠKE POSLOVNE JEDINICE……………………….11

7. STRATEGIJA DIVERSIFIKACIJE…………………………………………………………14

8. IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE………………………………………………………...14

8.1. ORGANIZACIONA KULTURA………………………………………………...158.2. DIZAJNIRANJE ORGANIZACIONE STRUKTURE…………………………..168.3. ORGANIZACIONA SHEMA MKF MIKRA……………(att. Semin. rada)

9. SISTEM STRATEŠKE KONTROLE……………………………………………………......16

9.1. POJAM STRATEŠKE KONTROLE……………………..…………………………….169.2. FINANSIJSKI INDIKATORI………………………………………………..…………17

2


1. UVOD

Ovaj projekt obrađuje strateški plan MKF Mikra. Osnovna djelatnost je pružanje visokokvalitetnih financijskih usluga mikropoduzetnicama sa niskim primanjima koje nemaju mogućnost podizanja kredita u komercijalnim bankama.

U projektu je dat kratak uvod u MK sektor, kao i uvod u MKF Mikru. Urađena je analiza okruženja kroz SWOT analizu i Porterovu analizu kao i analiza internih faktora kroz konkurentske prednosti i slabosti, distinktivne komponente i osnovne konkurentske prednosti.

Također je obrađena strategija na nivou strateške poslovne jedinice, strategija diversifikacije kao i implementacija strategije u globalu.

Obrađena je strateška kontrola, kao i financijski izvještaji koji se koriste u MK sektoru.

2. UVOD U MK SEKTOR I MKF MIKRA

Skoro deceniju nakon potpisivanja Dejtonskog mirovnog sporazuma, Bosna i Hercegovina nastoji da provede kako ekonomsku tako i socijalnu obnovu. Tranzicija ka demokraciji i tržišnoj ekonomiji bi imala poteškoća kao i u svim bivšim socijalističkim zemljama da nije dodatno opterećena ratom čijim završetkom su se ekonomske posljedice ispoljile u visokoj stopi nezaposlenosti i padu BDP.

Neformalni sektor se pokazao kao generator ekonomskog oporavka i rasta post-ratnih ekonomija što je bio slučaj i u Bosni i Hercegovini, gdje ljudi sa poduzetničkim duhom nisu imali otvoren pristup financijskim sredstvima koja bi im pomogla u unapređenju njihovih poslova, povećanju prihoda i napretku zajednica u kojima žive.Mikrokreditne organizacije su u ovom sektoru prepoznale tržišni segment sa snažnim kapacitetom čije potrebe nastoje zadovoljiti na najoptimalniji način.

One predstavljaju dio ponude koja je usmjerena tom nepopularnom tržišnom segmentu i ujedno predstavlja dio globalnih financijskih tokova koji za ciljnu klijentelu imaju članove društva sa niskim primanjima, dok isti imaju za cilj socijalnu i ekonomsku samoodrživost.

Mikrokreditna organizacija Mikra predstavlja dio ponude koja je usmjerena tom tržišnom segmentu i ujedno predstavlja dio globalnih financijskih tokova koji za ciljnu klijentelu imaju članove društva sa niskim primanjima a dok isti imaju za cilj socijalnu i ekonomsku samoodrživost.

3


Svoje početke MKF «Mikra» vezuje za 1997 godinu kada je nastala kao odjel u okviru američke humanitarne organizacije CRS (Catholic Releif Service) sa osnovnim ciljem zadovoljavanja naraslih potreba za finansijskim uslugama od strane neformalnog sektora sa isključivim naglaskom na ekonomski najsiromašnije žene mikropoduzetnice. Nakon četiri godine napornog rada, te usvajanjem Zakona o Mikrokreditnim organizacijama, MIKRA se institucionalno odvojila i registrirala kao domaći pravni subjekt na teritoriji cijele Bosne i Hercegovine.

Mikrokreditna organizacija Mikra je osnovana 16.05.2001 godine od strane Federalnog Ministarstva socijalne politike, raseljenih osoba i izbjeglica i svoje aktivnosti ostvaruje na teritoriji cijele Bosne i Hercegovine (oba entiteta). U 2008 godini se desila preregistracija u MK fondaciju po novom zakonu koji je usvojen u oktobru 2007 godine.

Tokom vremena «Mikra» jasno demonstrira da pripadnici različitih naroda mogu raditi zajedno u cilju poboljšanja života i rada u lokalnim zajednicama u Bosni i Hercegovini. Osim što je klijentima kroz kreditiranje preko neformalnih kreditnih grupa nazvanih «Kreditne zadruge» pružena prilika da dođu do neophodnih finansijskih sredstava, zadruge su uspjele u tome da se zbliže na poslovnom planu i omoguće članicama postizanje pozitivnih rezultata. Klijenti su izjavili da im je članstvo u zadrugama pomoglo u razmišljanju o njihovoj ekonomskoj budućnosti u smislu da su uspjeli u tome da kroz uzajamnu podršku nađu nova tržišta za njihove proizvode ili usluge.Mikra opslužuje mikropoduzetnice sa niskom prihodima kroz pružanje pristupačnih i visokokvalitetnih finansijskih usluga.

Mikra trenutno opslužuje preko 15.000 klijenata u cijeloj Bosni i Hercegovini i ima oko 130 zaposlenih od kojih je 64% kreditnih službenika. Pokriva oba entiteta, ima 3 Predstavništva i preko 40 podureda u cijeloj BiH. Centralni Ured je u Sarajevu, kao i jedno Predstavništvo, dok su druga dva Predstavništva smještena u Banja Luci i Tuzli.

MKF Mikra od samog početka svog rada ima definisanu kako viziju tako i misiju, kao i strateške ciljeve (planirane), sve u sklopu Biznis plana (petogodišnjeg)

3. MISIJA (VIZIJA)

MKF Mikra ima jasno definisanu misiju (viziju) koja se ogleda u sljedećoj izjavi:

„Doprinos pravednoj i mirnoj ekonomskoj i socijalnoj tranziciji kroz pružanje pristupačnih i visokokvalitetnih finansijskih usluga ekonomski aktivnoj populaciji, a pretežno mikropoduzetnicama sa niskim prihodima na teritoriji BiH putem zakonski regulisane održive finansijske institucije“

3.1. Ciljevi

4


Opšti ciljevi: Stvaranje ravnoteže između siromašnih i bogatih vodeći pri tome računa o nacionalnom balansu pružanja finansijskih usluga na teritoriji BiH.

MKF Mikra, pored opštih ciljeva, ima razrađene i posebne ciljeve kao i podciljeve, a oni se odnose na tačno određene brojeve po pitanju broja klijenata, visini porfolija kao i portfolija u riziku za sve kreditne proizvode koje imaju na raspolaganju za određen vremenski period.(Primjer: Do kraja 2009. godine MKF Mikra ce obezbjediti pristupačne i visokokvalitetne usluge za 21.000 malih poduzetnika.....)

3.2. Strategija

Strategija MKF Mikre je planirana, a sama realizacija ciljeva dovodi u situaciju menadžment da pribjegne kombinaciji planirane i neplanirane strategije, koja prati misiju i na taj nacin ostvaruje zadate ciljeve.

Strateška orijentacija Mikre se oslanja na neprofitni oblik zakonski regulisane Mikrokreditne fondacije koja pruža finansijsku podršku klijentima sa niskim primanjima, a što predstavlja interes i osnivača.

Izvršni Direktor MKF Mikra-e

Izvršni Direktor (CEO) je G-din Sanin Čampara, koji je počeo kao Menadžer projekta Micro Finance Department u CRS-u, humanitarnoj organizaciji, je od samog početka imao jasnu viziju i koji je imao sposobnost da svima prenese svoju viziju na način da je prihvate kao svoju vlastitu, tačnije da postane dio kulture preduzeća.

U razgovoru o strategiji kao i viziji koji smo vodili sa par uposlenika MKF Mikra-e dobili smo slijedeće informacije / odgovore:

“Kada smo davne 1998 godine još bili samo jedan odjel u humanitarnoj organizaciji CRS, on je ugradio našu prvu viziju a to je, da ćemo postati registrovana mikrokreditna organizacija”.

“Tada u to vrijeme nije bilo ni zakona o mikrokreditnim organizacijama, a svi su radili kao da on postoji i da treba još samo malo i da se registrujemo. San se obistinio kada je izašao prvi zakon o MKO 2001 godine i kada smo uspjeli da ispunimo sve što je bilo u našoj prvoj viziji.”

“Od tada pa do danas svaka vizija CEO- a, koja je na početku naizgled nemoguća, biva ostvarena. Takođe uspijeva da misija koja slijedi zajedno sa svim strateškim ciljevima bude ostvarena i prihvaćena od svih zaposlenih.”

5


Iz naših razgovora te gore navedenih citata možemo zaključiti kako je u analiziranoj MKF misija jasno definisana. Takođe je jako važno napomenuti činjenicu da misiju svi uposlenici sa zadovoljstvom “žive”. MKF Mikra ima tipičnog CEO koji, svaki put uspije da prenese viziju na svoje zaposlene.Iz svega navedenog možemo zaključiti da za uspjeh mora postojati vizionar tj. dobar lider.

CEO ima odgovornost, kako za praćenje vizije i misije, tako i odgovornost prema svim zaposlenim (internim stakeholderima), te svim eksternim stakeholderima (klijenti, dobavljači). Od njega se očekuje da odgovara UO MKF Mikre, da obezbijedi da u poslovanju nikada ne nestane socijalne komponente u misiji, da su zaposleni uvijek zadovoljni, kao i kupci uslugama koje pruža Mikra.

4. STAKEHOLDERI

Stakeholderi su grupe unutar i izvan organizacije koje imaju udjela u rezultatima koje organizacija postiže, i koje mogu biti eksterne i interne.

MKF Mikra, također ima stakeholdere koji imaju udjela i utiču na rezultate a glavni stakeholderi su:

A) INTERNI Zaposleni Menadžeri

B) EKSTERNI : Kupci Kreditori

Tu su još i vlada, zajednica, javnost i dobljavači.

Zaposleni / Menadžeri– očekuju redovnu platu, uplatu prihoda i zadovoljstvo na radu. MKF Mikra ima politiku da je „zadovoljan uposlenik – još zadovoljniji klijent“ . Mikra, pored redovne plate i uplate doprinosa, svojim zaposlenim plaća 24-satno osiguranje, isplaćuje regres, a uporedo radi na kontinuiranoj obuci zaposlenih, bilo putem angažiranja internih ili eksternih trenera i/ili konsultanata.

Kreditori – Mikra, kao i svaka druga finansijska institucija, teži za povećanjem podizanjem kredita, kako bi mogla zadovoljiti svoje klijente koje opslužuje. Oni očekuju da im se redovno plaća kamata, što Mikra i čini, a dokaz toga je, da Unicredit Zagrebacka banka , Raiffeisen banka, (i još neke), Mikru kreditiraju kao svog stalnog komitenta.

Vlada – očekuje poštivanje zakona; u prilog ovome govore revizorski izvještaji koji su obično bez zamjerki.

6


Vlasti – očekuju redovnu uplatu doprinosa; u prilog govore također revizorski izvještaji, zatim polugodišnji i godišnji (završni) račun.

5. ANALIZA OKRUŽENJA

Okruženje preduzeća uključuje sve izvan organizacije, a analiza okruženja je usmjerena na aspekte okruženja na koje je preduzeće osjetljivo i na koje mora odgovoriti kako bi preživjelo.Treba voditi računa o okruženju sa aspekta njegovog uticaja na strategiju preduzeća, kao i sa aspekta menadžerske pažnje.

Finansijski sektor u Bosni i Hercegovini predstavlja jedan od najstabilnijih sektora među tranzicijskim zemljama jugoistocne Evrope, za razliku od poslijeratnog perioda koji je karakterisao izuzetno nizak nivo povjerenja građana prema bankama. Ulazak stranog kapitala je omogućio razvoj finansijskog sektora ali i konkurenciju unutar bankarskog sektora. Klijentima je omogućeno dobijanje povoljnijih finansijskih usluga ali uz određen vid obezbjeđenja kolaterala koji se u najvećoj mjeri iskazuje kroz neophodnost obezbjeđenja žiranata koji rade u organizacijama koji su budžetski korisnici. Upravo zbog navedenih razloga, siromašni, ekonomski aktivni klijenti svoje potrebe za finansijskom podrškom u vidu kredita nastoje zadovoljiti putem mikrofinansijskog sektora. Broj mikrofinansijskih organizacija, poznatih u BiH trzištu je 14 i one spadaju u mala ili srednja preduzeća (preko 50 zaposlenih).

Na početku svog rada, MKF su bile više homogene, dok se u novije vrijeme može prepoznati trend heterogenosti, gdje su se pri tome izdvojile dvije grupe organizacija koje su različite po svom strateškom opredjeljenju:

Organizacije koje u svom radu nastoje da održe balans socijalne komponente i profitne orjentacije poslovanja – u koje spada i MKF Mikra.

Organizacije koje su svoje aktivnosti usmjerile više ka profitnoj orjentaciji tj. sa tendencijom transformacije u banku.

MKF Mikra svoje prilike vidi u : Mogućnosti jake ekspanzije na nova područja (Mikra je 2001. godine bila prva MKO koja

se paralelno registrovala u oba entiteta BiH) Mijenjanje i stvaranje novih potreba mikropoduzetnika – kreiranje novih kreditnih

proizvoda Postojanje konkurencije na tržištu kao bitnog stimulansa za konstantno unapređenje

ponude

Prijetnje koje vidi su: Prepoznavanje MKF kao konkurencije od strane komercijalnih banaka Nelojalna konkurencije između drugih MKF Zavisnost u poslovanju od bankarskog sektora

7


Porterov model analize okruženja

Rivalstvo u grani – smo već spomenuli i naveli da je to jedna od prilika za Mikru. Naime postoji određen broj MKF koje su direktni konkurenti sa sličnom metodologijom rada, dok druge MKF pribjegavaju različitoj metodologiji i ne predstavljaju veliku prijetnju

Opasnost od novih ulazaka u granu – Do usvajanja novog Zakona ,mogućnost ulaska u granu je bila velika jer su ulazne barijere bile slabe. Naime svako se mogao registrovati kao MKO, dok po novom Zakonu je potrebna dozvola Agencije za bankarstvo, kako bi se moglo registrovati.

Opasnost od supstitucije usluga – Kod mikrofinansijskog sektora opasnost je velika, jer sve finansijske organizacije imaju skoro isti kreditni proizvod, i sve pružaju istu uslugu, sa jednom razlikom a to je način na koji se zadovoljava klijent, brzina obrade kredita, potrebna dokumentacija pri podnošenju zahtjeva za kredit, potrebne garancije i način na koji osoblje komunicira sa svojim klijentima.

Pregovaračka snaga kupca – U ovom segmentu moramo govoriti o dvojakom značenju pregovaračke snage kupca: - Kada govorimo o uslugama – finansijskim uslugama, koje zadovoljavaju potrebe klijenta za novcem, potrebnim za ulaganjem u biznis ili u lične potrebe, tada pregovaračka snaga kupca, iako je konkurencija velika, slabi kada je u pitanju hitnost za dobijanjem željenog kredita, ili kada su ograničeni sa nemogućnosti pronalaženja određenih kolaterala. Tako da, kako je već navedeno, u ovim situacijama MK sektor ima svoju šansu i u ovom slučaju možemo govoriti o pregovaračkoj snazi kupca koja nije jaka.- Imajući u vidu da na određenom geografskom području imamo znatan broj MKF (koji manje-više pružaju iste ili slične usluge) moramo voditi računa o konkurenciji na tržištu. Pri tome posebna pažnja se mora posvetiti inovativnosti u radu, a koja se ogleda u uvođenju novih kreditnih usluga/proizvoda kako bi što bolje zadovoljili klijente i njihove želje. Stalno uvođenje novih akcija i ponuda je osnovna vodilja ka inovativnosti u radu. Ukoliko nismo u mogućnosti ponuditi bolje i povoljnije od konkurencije lojalnost naših klijenata je upitna. Za razliku od gore navedenog primjera slabe pregovaračke snage kupca, ovdje možemo govoriti o jačoj pregovaračkoj snazi kupca.

Pregovaračka snaga dobavljača – može biti jaka ako su u pitanju krediti koje MKF koriste od komercijalnih banaka. U posljednje vrijeme zbog izražene konkurencije među komercijalnim bankama pregovaračka snaga slabi ali je i dalje prisutna i jaka.

8


6. ANALIZA INTERNIH FAKTORA

6.1. Konkurentske prednosti i slabosti

Napomena: Budući da se radi o informacijama – slabostima i prednostima organizacije, koje su većinom poslovna tajna, u ovom dijelu ce biti riječ općenito o MKF sektoru, njihovim slabostima i prednostima.

Mikrofinansijski sektor u Bosni i Hercegovini je star 10-tak godina, i većina MKF ima sličnu ponudu. U pitanju su poduzetnici koji se bave trgovinom, uslugama, proizvodnjom i poljoprivredom. Procenti učešća klijenata koji se bave trgovinom, proizvodnjom ili uslugama, u portfoliju MKF su uglavnom ravnomjerno zastupljeni radi ravnomjerno raspoređenog rizika.

Slabosti MKF sektora: Razvoj informacionih sistema i informacione podrške Interna kontrola i revizija…

Snage MKF sektora: Dolazak klijentu na noge Strategija koja klijenta stavlja na prvo mjesto…

6.2. Distinktivne komponente

Prednosti koje se ostvaruju na bazi raspolaganja određenih resursa, kojima druge organizacije – konkurenti ne raspolažu, omogućavaju preduzeću da postigne kvalitetu, efikasnost, inovacije i reagibilnost na zahtjeve konkurencije, dakle, temeljne oslonce konkurentnosti.

Resursi mogu biti opipljivi (materijalni), neopipljivi (nematerijalni) i organizacione sposobnosti. Kada govorimo o resursima koji su od izuzetne važnosti za poslovanje MKF, tada govorimo o neopipljivim resursima i organizacionim sposobnostima.

Naime, opipljivi resursi kao što su zgrade koje posjeduju MKF su stavka u Bilansu Stanja, bitni su investitorima, ali kao konkurentska prednost se ne mogu posmatrati.

Za razliku od opipljivih resursa, neopipljivi resursi koji uključuju reputaciju preduzeća, akumulirano znanje i iskustvo, kultura…su obično izvor konkurentske prednosti. Reputacija koju ima MKF Mikra, kao organizacija koja je među deset organizacija najpoželjniji poslodavac u FBiH, sigurno je jedna od konkurentskih prednosti, kako za novi kadar koji je potreban, za trenutno zaposlene kojima je ponos raditi u takvoj organizaciji, tako i za (što je najvažnije) sadašnje klijente i buduće korisnike kredita.

Možda jedna od bitnih konkurentskih prednosti koju MKF Mikra ima u svom sektoru je posebno dizajnirani MIS za njihove potrebe koji objedinjuje sve poslovne funkcije i koji je nadograđen DSS-om, koji umnogome pomaže menadžmentu ove firme da donosi pravovremeno odluke koje su od krucijalne važnosti za poslovanje ove organizacije. Naravno ne smijemo zaboraviti na misiju ove organizacije kao ni na stratešku opredijeljenost koju ima.

Ne smijemo zaboraviti na organizacione sposobnosti koje su kompleks kombinacije sredstava, ljudi i procesa koje koristi organizacija u transformaciji inputa u autpute. Tu se misli

9


prvenstveno na efikasnost i efektivnost koje preduzeće ostvaruje i koje mogu biti izvor konkurentske prednosti. MKF Mikra ima u okviru strategije ugrađen i strateški plan za razvoj ljudskih potencijala, posebno srednjeg menadžmenta u čije treninge ulaže jako puno. Ljudski potencijal MKF Mikre je jedan od najvrjednijih potencijala kojima raspolaže i u koje će ulagati i u budućnosti, a sve u cilju postizanja bolje efikasnosti, produktivnosti i na kraju efektivnosti.

MKF Mikra je svom desetogodišnjem radu i razvoju odabirala strategije koje u skladu sa misijom preduzeća rade na oblikovanju i izgradnji distinktivnih prednosti i to je plan i za buduće strategije. Jedan od primjera je uvođenje MIS odjela, a od prije tri godine i HR odjela i HR menadžera koji je drugi čovjek u top menadžmentu, a tu je i proširenje odjela Interne kontrole itd.

Distinktivne prednosti koje MKF MIkra ima u odnosu na svoje konkurente su neopipljivi resursi, a samim tim i mogućnost imitiranja je teža, posebno kada je riječ o reputaciji preduzeća. Tu su i organizacione sposobnosti, znanje i iskustvo, kao i način donošenja odluka, jer je njihovu realizaciju teško kopirati zbog nevidljivosti ovih resursa za spoljne promatrače. Ovdje treba uzeti u obzir da prelaskom menadžera u drugu organizaciju postoji opasnost od prenosa informacija a samim tim i kopiranje, ali MKF Mikra je posebnim Ugovorima za Menadžere osigurala da srednji a posebno top menadžment nema potrebu za prelaskom u drugu organizaciju.

5.3 Osnovne konkurentske prednosti

Opšti temelji konkurentske prednosti su kvaliteta, efikasnost, inovativnost i razumijevanje i senzibilnost na zahtjeve kupaca, što ćemo i grafički predstaviti.

10

Superiornakvaliteta

KONKURENTSKA PREDNOST

NISKI TROŠKOVIDIFERENCIJACIJA

SuperiornoRazumijevanje i senzibilnost na zahtjeve kupaca

Superiornainovativnost

Superiornaefikasnost


Efikasnost

Osnovni smisao funkcioniranja svakog preduzeća je transformacija ulaza u izlaze, a kao rezultat se javljaju usluge koje kompanija pruža svojim krajnjim korisnicima. Najvažnija komponenta efikasnosti jeste produktivnost zaposlenih, koja se obično mjeri rezultatima po jednom zaposlenom.

Efektivnost je pojam koji se veže za ciljeve, a ciljevi su željeno buduće stanje kojem preduzeće teži. Pa je efektivnost stepen u kojem je preduzeće ostvarilo svoje ciljeve. Efektivnost znači raditi prave stvari a efikasnost raditi stvari na pravi način.

MKF ima zadatak da u 2008 godini ostvari produktivnost koja prati granu poslovanja u kojoj se nalazi. Sljedeći indikatori pokazuju kako efikasnost ima trend rasta, kao i produktivnost, sto je u skladu sa postavljenim ciljevima za 2008 godinu. U priloženim indikatorima sa 30.06.2008 i sa 30.09.2008 se najbolje vidi trend u svim omjerima efikasnosti u odnosu na konsolidovane omjere.

Posebno je bitno obratiti pažnju na indikator koji govori o aktivnom portfoliu po kreditnom službeniku. Također je potrebno naglasiti da se u konsolidovanim indikatorima nalaze i MKF čije je strateško opredjeljenje tendencija transformacije u banku.

MI BOSPO

LOKmicro PARTNER PRIZMAŽeneza

ženeMIKRO

ALDIMIKRA Konsolidovani

OMJERI EFIKASNOSTI

19. Pokazatelj administrativne efikasnosti

12,0% 13,7% 8,5% 16,7% 16,7% 16,8% 17,7% 13,2%

20. Pokazatelj operativne efikasnosti

19,4% 25,6% 14,6% 24,4% 24,0% 22,5% 25,7% 20,9%

21. Troškovi osoblja/Administrativni troškovi

42,4% 33,7% 34,8% 33,5% 42,5% 53,3% 41,5% 38,9%

22. Broj aktivnih kredita po zaposlenom (kraj perioda)

249 104 208 175 149 141 161 165

23. Broj aktivnih kredita po kreditnom službeniku (kraj perioda)

386 141 348 274 219 202 303 256

24. Aktivan portfolio po kreditnom službeniku (kraj perioda)

638.606 409.443 1.020.578 382.161 257.054 296.233 498.272 589.543

25. Trošak po jedinici aktivnog kredita

0,20 0,26 0,15 0,24 0,24 0,23 0,25 0,21

26. Trošak po jedinici isplaćenog kredita

0,12 0,14 0,11 0,21 0,29 0,15 0,12 0,15

27. Trošak po isplaćenom kreditu 251 478 403 434 464 349 336 411

Indikatori efikasnosti sa 30.06.2008 godine

Indikatori efikasnosti sa 30.09.2008 godine

11


MI BOSPO

LOKmicro PARTNER PRIZMAŽeneza

ženeMIKRO

ALDIMIKRA Konsolidovani

OMJERI EFIKASNOSTI

19. Pokazatelj administrativne efikasnosti 11,6% 14,2% 8,9% 14,7% 14,9% 16,7% 16,2% 12,7%

20. Pokazatelj operativne efikasnosti 18,8% 26,2% 15,6% 23,2% 22,5% 22,5% 24,9% 20,4%

21. Troškovi osoblja/Administrativni troškovi

42,7% 31,8% 33,5% 31,6% 41,6% 53,3% 39,3% 38,3%


256 123 213 218 161 131 151 173

23. Broj aktivnih kredita po kreditnom službeniku (kraj perioda)

393 165 333 350 247 196 279 268

24. Aktivan portfolio po kreditnom službeniku (kraj perioda)

701.435 512.041 978.867 570.531 291.078 310.145 533.913 636.999

25. Trošak po jedinici aktivnog kredita 0,19 0,25 0,16 0,21 0,23 0,23 0,23 0,20

26. Trošak po jedinici isplaćenog kredita 0,12 0,13 0,11 0,11 0,16 0,16 0,12 0,13

27. Trošak po isplaćenom kreditu 250 476 407 238 244 376 338 381

Kvalitet

Pojam kvaliteta usluge je jako specifičan jer je u pitanju bitna karakteristika kod usluge a to je neopipljivost. Sama definicija kvalitete usluge je apstraktan pojam i možemo je definirati koristeći dva pristupa kvaliteti, jedan se bazira na internom pogledu na kvalitet, tačnije, mjeri se internim zahtjevima postavljenim u unaprijed utvrđenim specifikacijama, a drugi važniji pristup jeste eksterno poimanje kvalitete koje se bazira na potrošačevom stavu, percepciji vrijednosti usluge.

MKF Mikra trenutno ima 9 različitih kreditnih proizvoda, sa različitim metodologijama, različitom dužinom roka otplate (kratkoročne i dugoročne kredite) i različitim kamatnim stopama. Mikra trenutno zadovoljava potrebe postojećih i novih korisnika po pitanju ulaganja u biznis, kao i po pitanju ulaganja u privatne svrhe, kao što su adaptacija, proširenje stambenog prostora, a i kupovina kućanskih aparata kroz posebno kreirane potrošačke kredite.

Kada govorimo o kvaliteti usluga, moramo spomenuti da je MKF Mikra u fazi uvođenja sistema TQM, na način da se rade posebni treninzi kako za prodajnu silu tako i za menadžment, a sve na način da klijenti odlučuju o kvaliteti usluga koje Mikra pruža. Na ovaj način će se postići kontinuirano zadovoljstvo klijenata, po najnižim troškovima, oslobađanjem potencijala svih zaposlenih u organizaciji.

Važno je napomenuti da je MKF Mikra u svojim nastojanjima da se što više približi potrebama kupaca i omogući što kvalitetniju uslugu uvela savremen način poslovanja putem Elektronskog bankarstva. Na ovaj način je omogućen brz, pouzdan i efikasan transfer finansijskih sredstava širom BiH, za razliku od prethodnog , znatno sporijeg sistema.

Uvođenjem E-bankinga došlo je do smanjivanja troškova. Brzina usluge je uveliko ubrzana a samim tim i produktivnost, naročito u finansijskim odjelima, čime je ostvarena ušteda vremena koje je prije bilo potrebno za fizički odlazak u banku, a što je automatski predstavljalo svojevrsno odsustvo sa radnog mjesta.

Inovativne aktivnosti

12


Inovacije kao što su inovirani način rada postojećih proizvoda ili uvođenje potpuno novih i drugačijih proizvoda, zatim inovacije u organizaciji, menadžmentu i strateškom razvoju preduzeća su svojstvene svim sferama života, pa tako i kada su uslužne djelatnosti u pitanju. Potrebno je konstantno raditi na inovacijama kako bi preduzeće održalo svoju konkurentnost, a posebno na izgradnji lojalnosti kupca što je efikasna odbrana od potencijalnih imitatora.

MKF Mikra iz godine u godinu radi kako na poboljšanju postojećih kreditnih proizvoda tako i na uvođenju novih kako bi što bolje zadovoljila potrebe kako svojih stalnih kupaca, tako i novih potencijalnih. Trenutno Mikra ima paletu od devet različitih kreditnih proizvoda, i planira da radi i dalje na unapređenju metodologije.

Također Mikra stalno uvodi novine i kada je riječ o organizaciji posla, strateškom razvoju organizacije (MIS, DSS..).

Reakcija na zahtjeve kupaca

Budući da je percepcija kupca o kvalitetu proizvoda determinanta kvaliteta, te da ideje o inovativnim rješenjima uglavnom dolaze od kupca i za kupca, odgovor – brza reakcija na zahtjeve kupca – je u čvrstoj vezi sa kvalitetom i inovacijama kao konkurentnim prednostima.

7. STRATEGIJA NA NIVOU STRATEŠKE POSLOVNE JEDINICE

Profitni potencijal se definiše kao skup uspješno povezanih tržišnih preduslova, s jedne strane, i proizvodnih specifičnih preduslova , s druge strane, koji moraju postojati prije ili u momentu ostvarivanja stvarnog profita.

Strateške poslovne jedinice nastaju na profitnim potencijalima kao vid težnje da se što adekvatnije odgovori na identifikovane, specifične, homogenizirane zahtjeve grupe kupaca.

S obzirom na sve prisutniju diversifikaciju djelatnosti, u smislu stalnog uvođenja novih proizvoda, usluga i tržišta, realnije je govoriti o više profitnih potencijala preduzeća, a otuda i o potrebi formiranja više strateških poslovnih jedinica.

Neka od obilježja strateške poslovne jedinice su (koja možemo primijeniti i u MKF Mikra su: U procesu oblikovanja granice između SPJ prednost bi trebalo da imaju vanjski

faktori u odnosu na unutrašnje Uključiti u nadležnost SPJ sve funkcije i procese koji treba da su vođeni u cilju

izvršavanja poslovne strategije Dozvoliti vodstvu da slobodno ostvaruje profit tamo gdje strategija diktira Uspostaviti informacioni sistem, prije svega računovodstveni, koji će pružati

informacije, na osnovu kojih se tačno može utvrditi profitabilnost svake SPJ SPJ treba da bude okrenuta tržišnom okruženju i njena primarna misija jeste

snabdijevanje kupaca izvan preduzeća, a ne drugih dijelova iste firme….

MKF Mikra je organizacija koja pokriva više od ¾ Bosne i Hercegovine i ima svoje kancelarije na oba entiteta države. U svojoj organizacionoj shemi a vodeći se misijom, ciljevima

13


i strategijom već više od 9 godina, otvarala je SPJ, i sada ih ima 3. Te strateške poslovne jedine se zovu:

Predstavništvo Sarajevo Predstavništvo Banja Luka Predstavništvo Tuzla

Svako od predstavništava (SPJ) ima svoju organizacionu strukturu i sve navedene odlike SPJ.

Predstavništvo Sarajevo ima 41 zaposlenih, 12 podureda (Goražde, Pale, Sarajevo (3), Visoko, Kakanj, Ilijaš, Zenica, Travnik, Bugojno, Tešanj) i u planu za 2009 je otvaranje novih podureda. Ovdje je bitno naglasiti da je i svaki podured profitabilna jedinica ali se ne može promatrat kao SPJ radi organizacije unutar predstavništva.

Strategija otvaranja SPJ je približavanje kupcima i ispunjenje njihovih želja. Ovdje možemo govoriti i o diferencijaciji usluga. Naime kupčeve potrebe su htjenja, želje ili žudnje koje mogu biti zadovoljene sa određenim uslugama ili proizvodima koje posjeduju određene karakteristike.

Diferencijacija proizvoda je proces kreiranja konkurentske prednosti dizajniranjem proizvoda, dobara ili usluga da se zadovolje kupčeve potrebe.

Karakteristike usluge (proizvoda) mogu biti polarizovane na dvije dimenzije, jedna je generičko svojstvo koje je u funkciji zadovoljavanja potrebe koje ga ne razlikuje od drugih sličnih usluga, kao što je slučaj kod financijskih institucija a to je zadovoljavanje potrebe za dodatnim financijskim sredstvima – kreditom. Druga dimenzija jeste njegova specifičnost, diferenciranost koja ga čini drugačijim od konkurentskih proizvoda.

MKF Mikra ima devet različitih kreditnih proizvoda. U ovoj paleti, korisnici Mikrinih usluga mogu da zadovolje sljedeće potrebe:

Ulaganje u biznis (usluge, trgovina, proizvodnja) Ulaganja u poljoprivredu sa grace periodom Ulaganja u investicije Ulaganja u izgradnju, dogradnju, adaptaciju stambenih prostora Kupovina potrošačkih dobara ( Ugovor sa TehnoMarketom) Brza pomoć kod sezonskih biznisa

Svi kreditni proizvodi su dizajnirani na način da na najbolji način zadovolje potrebe klijenata, a razlikuju se po dužini roka, namjeni ulaganja i kamatnoj stopi kao i po potrebnim garancijama.

Kada govorimo o tržišnoj segmentaciji, način grupiranja kupaca preduća, bazirana na važnim razlikama u izražavanju njihovih potreba i preferencija, te načinu postizanja konkurentske prednosti, možemo reći da MKF Mikra koristi alternativnu strategiju koja je bazirana na segmentiranom tržištu, i da se koncentrirala na jedan tržišni segment. Naime MKF Mikra kao korisnike kreditnih usluga koji su nosioci kredita su isključivo samo žene, mikropoduzetnice.

Nakon što su detaljno objašnjenje distinktivne kompetentnosti, (prednosti koje se ostvaruju na bazi raspolaganja određenih resursa, kojima druge organizacije – konkurenti ne raspolažu, omogućavaju preduzeću da postigne kvalitetu, efikasnost, inovacije i reagibilnost na zahtjeve

14


konkurencije, dakle, temeljne oslonce konkurentnosti, dok resursi mogu biti opipljivi (materijalni), neopipljivi (nematerijalni) i organizacione sposobnosti, ovdje možemo još jednom naglasiti da su za poslovanje MKF Mikre od izuzetne važnosti neopipljivi resursi i organizacione sposobnosti.

Budući da se prednosti oslanjaju na četiri temeljna oslonca konkurentnosti, možemo reći da Mikra koristi njihovu kombinaciju kao jednu od snaga firme.

Generičke strategije koje stoje na raspolaganju svakoj firmi su: strategija troškovnog vodstva, strategija diferenciranja i strategija fokusiranja. Za Mikru je vezana strategija fokusiranja.

Strategija fokusiranja je strategija koja se ne realizira na tržište u cjelini nego na fokusiranom tržišnom segmentu. Ovom strategijom se direktno zadovoljavaju potrebe ograničene grupe kupaca, tj. tržišnog segmenta. Strategija fokusiranja je izvedena iz strategije diferenciranja i strategije troškovnog vodstva te iz tog razloga može biti strategija fokusiranja na bazi niskih troškova i strategija fokusiranja na bazi diferenciranja.

MKF Mikra radi trenutno strategiju fokusiranja na bazi diferenciranja, što znači da podrazumijeva napore preduzeća da kreira usluge (različite metodologije) koje su različite od konkurentskih metodologija, po načinu zadovoljavanja potreba klijenata koje trebaju financijske usluge.

Trenutno nedostatak koji možemo navesti je po nekome fokusiranje samo na klijente žene, jer umanjuje tržište ali sa stanovišta misije koja navodi „….pretežno mikropoduzetnice…“ da se primijetiti da može doći do promjene ove generičke strategije u budućnosti.

(Da napomenemo da se generičke strategije koriste na nivou SPJ, dakle preduzeću koje nema SPJ. MKF Mikra je finansijska organizacija koja ima iste proizvode u svakoj SPJ , iz tog razloga su navedene generičke strategije.)

8. STRATEGIJA DIVERZIFIKACIJE

Strategija diversifikacije je strategija ulaska preduzeća u novu djelatnost, na novo tržište, ali ne napuštajući postojeću djelatnost, odnosno tržište. U zavisnosti da li je ta nova djelatnost vezana za postojeću granu u kojoj se nalazi, ili ne, razlikujemo povezanu diversifikaciju i nepovezanu diversifikacu

Povezana diversifikacija je ulazak u nove poslovne aktivnosti, koje su povezane sa postojećim poslovnim aktivnostima preduzeća, ili aktivnostima sa zajedničkom jednom ili više komponenti vrijednosnog lanca. Povezanost se ostvaruje kroz proizvodnju, marketing ili tehnologiju. Kao najčešće strateške pogodnosti koje služe kao osnova za strategiju povezane diversifikacije ističu se:

Tehnološke pogodnosti Operativne pogodnosti Distributivne pogodnosti i pogodnosti povezane sa kupcima Menadžerske pogodnosti

15


Kada ovo preslikamo na usluge, a posebno pružanje financijskih usluga makrofinancijskog sektora tada se možda može govoriti o povezanoj diversifikaciji. Mada je ona više vezana za banke koje imaju pored usluga kreditiranja i usluge osiguranja građana , ulaganja štednje….

MKF Mikra se bavi samo isključivo pružanjem kredita klijentima koji imaju potrebu za financijskom pomoći i nemaju drugi oblik poslovnih aktivnosti.

U budućnosti postoji šansa da sa novim zakonom koji je usvojen u oktobru 2007 godine, većina MKF, a tako i Mikra krene sa uvođenjem novih poslovnih aktivnosti kao što su npr. pružanjem consalting usluga svojim zlatnim klijentima i druge poslovne aktivnosti koje bi dovele do produbljivanja lojalnosti klijenata a samim tim i povećanjem konkurentske prednosti u ovom sektoru.

9. IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE

„Uspješno formuliranje strategije nije garancija uspješne implementacije strategije“

Da bi strategija bila uspješno implementirana pred top menadžment se postavljaju tri pitanja:

Ko su ljudi koji će voditi računa o strateškom planu? Šta mora biti urađeno? Kako će biti urađeno to što je potrebno?

Proces strateške implementacije obuhvata slijedeće odvojene korake: Utvrđivanje koliko će organizacija imati promjena da bi se implementirala strategija Analiziranje formalne i neformalne organizacione strukture Analiziranje “kulture“ organizacije Odabiranje pristupa implementacije strategije Implementacija strategije i ocjena rezultata

Mi ćemo se zadržati na organizacionoj kulturi i detaljnije je obraditi. Naime uspješno implementiranje strategije zavisi od toga da li je organizaciona kultura u skladu sa očekivanim promjenama koje će se desiti sa realizacijom strategije.

9.1. Organizaciona kultura

16


Organizaciona kultura je sistem pretpostavki, vrijednosti i normi ponašanja koje su članovi jedne organizacije razvili i usvojili kroz zajedničko iskustvo i koji usmjeravaju njihovo mišljenje i ponašanje. Organizaciona kultura je značajna jer:

utiče na strateške odluke u preduzeću: definisanje poslovnog područja, izbor ciljeva i strategije

determiniše sposobnosti preduzeća da se promjenama prilagođava okruženju predstavlja mehanizam koordinacije u preduzeću može biti vrlo efikasan mehanizam kontrole ponašanja zaposlenih značajno smanjuje konflikte u organizaciji dobar je motivator

Naredna slika nam pokazuje značaj organizacione kulture. Organizaciona kultura je nešto na čemu se konstantno radi sa zaposlenim, počevši od top menadžmenta pa sve do linijskih menadžera i ostalih zaposlenih u organizaciji.

Slika 1.

U MKF MIKRA je ovo prepoznato kao bitan faktor od kojeg zavisi uspješna implementacija strategije, pa se u posljednjih par godina planski ( dio HR strategija - poboljšanje kadrovskih potencijala) obučavaju zaposleni, posebno srednji menadžment. Mikra je 2005 potpisala Ugovor s kompanijom Dr. Pendl & Dr. Piswanger koji imaju set treninga prilagođenih ovoj organizaciji.

9.2. Dizajniranje organizacione strukture u funkciji implementacije strategije

17


Kako se strategija implementira kroz organizacionu strukturu, nakon formuliranja strategije zadatak top menadžmenta je dizajniranje organizacione strukture koja će omogućiti uspješnu implementaciju strategije. Organizacionu strukturu određenog sistema čine elementi tog sistema, kao i odnosi između tih elemenata. Ukoliko postoji organizaciona struktura, a došlo je do bitnih promjena u strategiji organizacije, onda je zadatak top menadžmenta da prilagodi postojeću shemu, novonastaloj situaciji, a sve sa ciljem bolje i veće efikasnosti koja će dovesti do veće efektivnosti.

Mikra trenutno ima preko 130 zaposlenih, i možemo je svrstati u preduzeća srednje veličine. Kada vidimo organizacionu shemu Mikre, primjećujemo 3 hijerarhijska nivoa, pa možemo reći da je zastupljena ravna organizaciona struktura. U 2008 godini se radilo na tome da linijski menadžeri budu 4-ti hijerarhijski nivo u organizacionoj shemi. Ovo je potrebno kako bi novi strateški ciljevi u 2009 godini bili ispunjeni. Također iz spomenutih razloga doći će do dodavanja određenih novih pozicija, kao i do spajanja trenutnih pozicija na nivou srednjeg menadžmenta. Top menadžment Mikre je primjetio da trenutna organizaciona struktura je nepotpuna za obim posla koji postoji i koji planira da bude u narednoj godini.

Budući da Mikra ima kancelarije skoro u 75% Bosne i Hercegovine, i ima 3 Predstavništva koja u svom sklopu imaju od 7 – 15 filijala, da bi bili efikasniji u donošenju odluka i rješavanju problema, način odlučivanja je decentralizovan.

10. SISTEM STRATEŠKE KONTROLE

10.1. Pojam strateške kontrole

Strateška kontrola obuhvata opšte vrednovanje strateškog plana, organizacionih aktivnosti i rezultata. To je proces pomoću kojeg menadžeri nadgledaju aktivnosti koje se odvijaju u preduzeću i njegovim dijelovima, s ciljem utvrđivanja u kojoj mjeri su realizovani strateški ciljevi. Strateškom kontrolom top menadžment obezbjeđuje informacije koje služe kao osnova za eventualne korektivne aktivnosti, u cilju poboljšanja performansi budućih strateških aktivnosti.

Sistem strateške kontrole predstavlja formalno uspostavljeni sistem ciljeva, mjernih instrumenata i sistema povratnih informacija, koje imaju za cilj da vrednuju dostignute rezultate u pogledu implementacije i da rade korektivne akcije ukoliko ima potrebe za istim.

Proces kontrole sadrži tri faze: Mjerenje učinaka Uspoređivanje izmjerenih učinaka sa utvrđenim standardima Poduzimanje korektivnih aktivnosti.

Budući da je MKF Mikra financijska institucija, gdje u financijskom sektoru postoje već utvrđeni standardi i ciljevi za MKF sektor, u prvoj fazi se uspostavljaju strateški ciljevi organizacije za dati period, prati njihova implementacija i postavljaju standardi koji treba da budu ako ne isti onda vrlo blizu granskih standarda.

Postoje različite kontrole koje su bitne za implementaciju strategije, ali mi ćemo se zadržati na finansijskim indikatorima koji se najviše koriste u financijskim institucijama.

18


11.FINANCIJSKA ANALIZA I IZVJEŠTAVANJE

11.1. Pojam, ciljevi i vrste finansijske analize

Analiza podrazumjeva postupak naučnog istraživanja i objašnjavanja stvarnosti putem raščlanjvanja neke cijeline na sastavne dijelove i razmatranje svakog dijela za sebe i u odnosu na druge dijelove date cijeline.

Analiza ima deskriptivan i istraživački karakter. Deskriptivan karakter analize podrazumjeva prikaz kvantitativnih i kvalitativnih karakteristika predmeta analize a istraživački karakter analize podrazmjeva istraživanje odnosa, korelacionih veza, uzročnih veza, zakonitosti i tendencija predmeta istraživanja.

Analiza je metoda ispitivanja koja se obavlja sa ciljem dobijanja što više informacija o predmetu analize, a te informacije predstavljaju osnovu za donošenje racionalnih odluka.

Analiza poslovanja preduzeća posmatra: angažovana sredstva, poslovni rezultat i osnovne funkcije procesa reprodukcije. Analizu poslovanja možemo posmatrati sa dva aspekta:

Finansijska analiza (analiza finansijskih izvještaja, bilans stanja, bilans uspjeha i izvještaj o novčanom toku preduzeća)

Analiza osnovnih funkcija preduzeća

Ciljevi i zadaci analize opredjeljuju vrstu analize. Na pojavu više vrsta analize utiču i predmet analize, vrijeme posmatranja kao i način pripremanja instrumenata analize. Najpoznatije vrste analiza su:

Interna i eksterna analiza Analiza bilansa stanja i analiza bilansa uspjeha Statička i dinamička analiza Kompleksna i parcijalna analiza Analize vrijednosti........

11.2. Analiza Finansijskih izvještaja i finansijski indikatori

Analiza finansijskih izvještaja je usmjerena na kvantitativne finansijske informacije i zbog toga se često naziva finansijska analiza. U procesu analize finansijskih izvještaja moguće je koristiti čitav niz različitih postupaka koji se prije svega, sastoje od raščlanjivanja i upoređivanja.Pod pojmom finansijski izvještaji podrazumijevaju se:

1. Bilans stanja,2. Račun dobiti i gubitaka (Bilans uspjeha),3. Izvještaj o novčanom toku,4. Izvještaj o promjenama kapitala,5. Računovodstvene politike i objašnjenja u bilješkama.

19


Ovi finansijski izvještaji zakonski su obavezni i sastavljaju za svaku poslovnu godinu, koja je u pravilu jednaka kalendarskoj godini.

Analiza financijskih izvještaja nam omogućava komparaciju preduzeća sa drugim preduzećima, industrijsku granu sa drugom industrijskom granom itd.

Financijski indikatori predstavljaju stanja i situacije unutar pojedinih mikro kreditnih fondacija, putem tih pokazatelja možemo usporediti i druge mikro kreditne fondacije uspoređivanjem indikatora sa indikatorima bilo da vršimo poređenje jedne sa drugom ili u odnosu na prosjek grane; npr. broj i iznos plasiranih kredita, broj klijenata, operativna održivost, financijska održivost itd.

Kada se procjenjuju težine pojedinih financijskih podataka, upotrebljavaju se analize zasnovane na određenim indikatorima. Možemo reći da financijski indikatori predstavljaju numeričke ili procentualno iskazane vrijednost određene aktivnosti, stanja, situacije unutar promatranih organizacija. Npr. pokazatelj : tekući odnos nam govori koliko i u kojem odnosu tekuća imovina «pokriva» tekuće obveze, na osnovu dobivenog indikatora možemo izvesti zaključke o vrlo važnom segmentu poslovanja svakog poslovnog subjekta – likvidnosti. Ako bi smo željeli ući dublje u analizu upotrijebili bismo indikatore ubrzane likvidnosti, trenutni odnos, a zatim detaljno poređenje likvidnosti drugih MKF.

Kod financijskih analiza tačnost određuju inputi koje upotrebljavamo, što je više inputa upotrjebljeno u pravilu dovodi do kvalitetnije analize (i ne mora biti tačno), a samu dubinu i kvalitetu analize određuje analitičar.

U ovoj analizi ćemo prikazati finansijske indikatore grupe srednje velikih mikro kreditnih organizacija. Da bi jasnije prikazali razliku među pojedinm organizacijama, uzecemo 5 srednjevelikih koje su približno jednake veličine. Samo poslovanje pojedinih, te strateška opredjeljenja razvoja rezultiraće razlikom u pojedinim indikatorime, što ćemo vidjeti jasnije u konkretnom primjeru. U konsolidovanoj koloni ćemo uzeti zbir svih obuhvaćenih mikrokreditnih organizacija.

Sigurnost usporedivosti podataka garantuje i eksterna revizija koja je obavezna za sve finansijske institucije u BiH. Relevantne organizacije su članice AMFI-ja* a reviziju njihovih finansijskih izvještaja potpisuju Deloitte ili Price Waterhouse.

U nastavku ćemo predstaviti par finansijskih izvještaja koji se koriste u Mikrofinansijskom sektoru.

*asocijacija mikro finansijskih institucija

Bilans stanja(Tabela br.2) MI BOSPO SUNRISELOKmicr

oSINERGIJ

A PRIZMAKonsolidovan

i*AKTIVA Gotovina 7.950 3.083 2.165.296 92.345 2.594.156 Ostali bankovni računi 1.117.142 628.343 4.143.064 481.674 6.370.222

20


Depoziti u banci 1.159.795 200.000 0 1.621.636 0 3.771.180 Ukupno gotovina i racuni 2.284.887 828.343 4.146.147 3.786.932 574.018 12.735.558 Portfolio Portfolio u rukama klijenata: Tekući 44.838.984 50.908.339 49.133.102 26.369.032 31.719.395 224.394.550 Portfolio u rukama klijenata: Ne-aktivni 494.280 635.440 0 264.264 0 224.394.550 Portfolio u rukama klijenata: Reprogramirani 7.732 170.590 0 0 0 178.322 TOTAL BRUTO Portfolio 45.340.995 51.714.369 49.133.102 26.633.296 31.719.395 225.966.856 Rezerva zajmovnih gubitaka 663.017 1.612.980 784.340 519.732 984.558

NETO Portfolio 44.677.978 50.101.389 48.348.762 26.113.564 30.734.837 221.077.344 Rezervisanja za sumnjiva i sporna potraživanja 0 0 0 0 Računi potraživanja 628.588 1.164.593 750.857 520.757 406.422 4.503.428 Ostala tekuća aktiva 0 830.000 0 20.489 1.008.142 Ukupna tekuca aktiva 47.591.452 52.094.325 54.075.766 30.421.253 31.735.766 239.324.472 Dugoročne investicije 317.279 395.812 208.326 704.418 0 1.625.835 Imovina i oprema 2.038.933 3.248.595 4.481.286 2.064.119 3.017.005 16.801.978 (Akumulirana amortizacija) 613.638 813.625 852.642 561.859 861.192 4.228.576 Neto imovina i oprema 1.425.295 2.434.970 3.628.644 1.502.260 2.155.813 12.573.402 Ukupna stalna aktiva 1.742.574 2.830.782 3.836.970 2.206.678 2.155.813 14.199.237

UKUPNA AKTIVA 49.334.026 54.925.107,07 57.912.736 32.627.931 33.891.579 253.523.708 OBAVEZE Kratkoročna dugovanja(kom/subv) 4.124.000 14.220.000 0 497.912 25.969.468 Štednja klijenata: po vidjenju 0 0 0 0 Oročena štednja klijenata 0 0 0 0 Odloženi prihod 0 19.023 0 0 19.023 Obaveze za cijenu kapitala 28.308 30.158 395.555 36.310 0 504.252 Ostala dugovanja (dospjele fakture) 578.091 911.274 1.029.017 644.602 0 Ukupno tekuce obaveze 4.730.399 941.432 15.663.595 680.912 497.912 29.927.358 Dugoročni dug 31.875.279 40.986.526 33.860.095 25.955.256 17.498.095 157.162.779 Ostala dugoročna pasiva 0 217.545 114.288 197.917 529.829 Ukupno dugorocne obaveze 31.875.279 41.204.071 33.974.383 25.955.256 17.696.012 157.692.608

UKUPNE OBAVEZE 36.605.678 42.145.503 49.637.978 26.636.168 18.193.924 187.619.966 KAPITAL Bespovratni kapital i zadrzani prihod 2.685.355 2.660.519 5.058.992 1.137.141 10.412.942 31.578.476 Dionički kapital/Plaćeni kapital 0 0 0 Uspjeh ili gubitak (prethodna godina) 8.335.179 8.520.266 1.661.100 4.517.825 4.674.571 27.968.556 Uspjeh ili gubitak (tekuća godina) 1.707.814 1.598.819,00 1.554.666 336.797 610.141 6.356.710

UKUPNI KAPITAL 12.728.348 12.779.604 8.274.758 5.991.763 15.697.655 65.903.742 UKUPNE OBAVEZE I KAPITAL 49.334.026 54.925.107,00 57.912.736 32.627.931 33.891.579 253.523.708

a) Bilans stanja

Bilans stanja predstavlja pravu sliku preduzeća i daje trenutnu sliku veličine i strukture sredstava i njihovih izvora.

Bilans stanja je računovodstveni prikaz strukture i stanja imovine te strukture i stanja izvora finansiranja imovine organizacije na određeni dan izražen u novčanim jedinicama. Dio bilansa stanja koji prikazuje vrijednost i strukturu imovine (sredstava) se naziva AKTIVA a dio koji pokazuje strukturu izvora finansiranja imovine (sredstava) se naziva PASIVA. Bitno je naglasiti da u svakom trenutku poslovanja organizacije njena imovina mora biti pokrivena izvorima iz čega proizilazi računovodstvena jednakost da je vrijednost AKTIVE uvijek jednaka vrijednosti PASIVE zbog toga što pasiva pokazuje iz čega je finansirana AKTIVA.

21


U navedenom primjeru možemo vidjeti da smo obuhvatili 5 srednjevelikih mikrokreditnih organizacija. Na ovom prikazu nismo obuhvatili velike (sa aktivom preko 100 miliona KM kao ni manje sa ukupnom aktivom od 20 miliona KM). Ukupna aktiva mikrokreditnog sektora prema izvjestajima od 30.06.2007 iznosi preko 680 miliona KM. Svi prikazani podaci su rezultat donesenih pravila poslovanja ove asocijacije. Tako možemo vidjeti da sve organizacija transparentno objevljuju bruto i neto portfolio kao i kašnjenja u naplati potraživanja. Ova pravila su rezultat uvođenja MRS-a*, ali i standarda sektora. Tako je standard sektora da gotovina ne bude više od 10% ukupne aktive. Određena pravila poslovanja su ostavljena svakoj pojedinoj organizaciji da ih reguliše svojim internim politikama i procedurama. Tako su pojedine donijele pravilo mogućnosti reprogramiranja spornih kredita (Sunrise), a druge ne (LOK).

Ono što kao poslovnu praksu imaju sve obuhvaćene mikrokreditne organizacije je procedura rezervisanja spornih potraživanja. Rezerve za kreditne gubitke su jedna od najznačajnijih promjena koja se dešava sa ovom transformacijom. Obzirom da se radi o velikim iznosima od nekoliko stotina KM sam proces koliko će pojedina organizacija priznati kao sporno je bilo stavljeno na odlučivanje samom menadžmentu pojedine organizacije (naravno definisanim kroz interne procedure). Preuzimanjem supervizije Agencija za bankarstvo dovodi u red i ovo pitanje, dafinišući precizno način rezervisanja. Ovim novim procedurama će biti moguće još preciznije upoređivati poslovanje unutar sektora.

Specifičnost poslovanja mikro kreditnih organizacija može se vidjeti i u strukturi pasive. Tradicionalno je ovaj sektor bio primalac značajnih donacija, pa se tek u zadnjih par godina može vidjeti povećanje zaduživanja kroz tradicionalne izvore. Obzirom na prirodu djelatnosti ove organizacije moraju obezbjediti velike količine sredstava za svakodnevno poslovanje. Izvor je pretežno zaduživanje.

Proces transformacije ima jedan od ciljeva i mogućnost ulaska novih sredstava putem investiranja u same MKF. Jedan od najznačajnijih inicijatora same transformacije su (strane) banke, koje su prepoznale ovu novu mogućnost investiranja kao jedan od načina kontroliranja potencijalne konkurencije.

U navedenom primeru možemo vidjeti da se ovdje radi o visokoprofitabilnoj industriji, što možemo primjetiti u visokim iznosima akumulirane neto dobiti ili još jasnije kroz zadržanu dobit iz tekuće godine.

Ovdje moramo podsjetiti da za potpuni uvid u samo poslovanje navedenih organizacija moramo posmatrati i njihov trend u svim pojedinim aspektima poslovanja i izvještavanja.

22

2008

Studentski projekat Strateški plan za MKF “Mikra”

b) Bilans Uspjeha (račun gubitaka i dobitaka) predstavlja pregled rashoda i prihoda u određenom obračunskom periodu. Poređenjem prihoda i rashoda utvrđujemo finansijski rezultat preduzeća. Ukoliko su prihodi veći od rashoda riječ je o pozitivnom finansijskom rezultatu i obratno, ukoliko su prihodi manji od rashoda riječ je o negativnom finansijskom rezultatu, drugim riječima to preduzeće posluje sa gibitkom, nije u stanju da svojim prihodima pokrije svoje rashode.

Finansijski prihod(Tabela br.3) MI BOSPO SUNRISE LOKmicro SINERGIJA PRIZMA Konsolidovani

Kamatni prihod na zajmovni portfolio 5.561.095,44 6.349.105,00 6.616.488,00 2.172.630,00 3.423.337,45 61.920.957,26

Provizija od zajmova i naknada za usluge 1.757,17 474.964,00 26.943,00 394.948,00 250.681,82 3.985.233,62

Zatezne kamate 10.729,44 10.441,00 17.281,00 14,00 97.995,14 186.064,26

Ukupni zajmovni prihod 5.573.582,05 6.834.510,00 6.660.712,00 2.567.592,00 3.772.014,41 66.092.255,14

Prihod iz investicija 0,00 0,00 0,00 1.344,86 10.309,62

Prihod od ostalih finansijskih usluga 64.911,89 404.707,00 98.012,00 3.239,00 58.006,57 1.962.972,77

Ukupni ostali finansijski prihod 64.911,89 404.707,00 98.012,00 3.239,00 59.351,43 68.065.537,53

Ukupni finansijski prihod 5.638.493,94 7.239.217,00 6.758.724,00 2.570.831,00 3.831.365,84 68.065.537,53

FINANSIJSKI TROŠKOVI POZAJMLJIVANJA

Kamata na pozajmljena sredstva sredstva 1.211.537,09 1.278.863,00 1.420.045,00 891.142,00 501.888,31 14.365.518,02

Kamata plaćena na depozite 0,00 0,00 0,00 2.764,00

Ukupni finansijski troškovi 1.211.537,09 1.278.863,00 1.420.045,00 891.142,00 501.888,31 14.368.282,02

BRUTO FINANSIJSKA MARGINA 4.426.956,85 5.960.354,00 5.338.679,00 1.679.689,00 3.329.477,53 53.697.255,51

Troskovi rezervisanja za Zajmovne Gubitke 308.497,92 659.493,00 1.003.617,00 90.836,00 518.245,28 6.169.822,95

NETO FINANSIJSKA MARGINA 4.118.458,93 5.300.861,00 4.335.062,00 1.588.853,00 2.811.232,25 47.527.432,56

OPERATIVNI TROŠKOVI

Plate i beneficije 1.658.507,50 2.465.044,00 1.759.780,00 845.406,00 1.079.878,89 18.124.667,91

Putni troškovi 8.779,54 38.147,00 30.002,00 10.341,00 152.485,95 386.105,63

Zakup prostorija 74.593,02 126.853,00 63.834,00 31.461,00 128.919,98 1.122.218,79

Režije (voda, struja, grijanje) 33.750,69 61.786,00 32.047,00 19.145,00 33.504,04 394.674,21

Komunikacije 81.918,81 110.489,00 79.368,00 27.187,00 70.546,76 853.446,49

Održavanje vozila 77.639,18 18.930,00 88.138,00 80.005,00 153.918,37 944.700,51

Kancelarijski materijal 41.670,10 86.556,00 32.328,00 20.780,00 100.259,77 565.025,19

Amortizacija 125.920,38 133.639,00 121.650,00 81.413,00 138.869,40 1.690.306,39

Ostali operativni troškovi 263.612,21 565.243,00 533.661,00 129.916,00 296.012,88 4.649.835,69

- Troškovi za usluge banaka 66.325,30 95.354,00 53.322,00 52.773,00 47.515,03 982.354,01

Ukupni operativni troškovi 2.432.716,73 3.702.041,00 2.794.130,00 1.298.427,00 2.201.911,07 29.713.334,82

NETO PRIHOD OD OPERACIJA 1.685.742,20 1.598.820,00 1.540.932,00 290.426,00 609.321,18 17.814.097,74

Ne-operativni prihod 0,00

Prihod od granta 22.071,73 0,00 124.879,57

Ostala bespovratna sredstva 0,00 13.734,00 46.371,00 85.304,00

Prihod od nefinansijskih usluga 22.071,73 0,00 13.734,00 46.371,00 0,00 22.071,73

ODNOS PRIHODA I TROŠKOVA 1.707.813,93 1.598.820,00 1.554.666,00 336.797,00 609.321,18 18.024.281,31

Elementi bilanca uspjeha su:

23

2008


A. UKUPNI RASHODIa) Rashodi od operativne aktivnostib) Rashodi od ulaganjac) Rashodi od finansiranjad) Ostali rashodi

B. UKUPNI PRIHODIa) Prihodi od operativne aktivnostib) Prihodi od ulaganjac) Prihodi od finansiranjad) Ostali prihod

Čak i letimičnim pogledom na bilan uspjeha možemo vidjeti najveću trenutačnu specifičnost poslovanja mikro kreditnih organizacija a to je da nisu porezni obveznici.

Sama struktura bilansa uspjeha je sačinjena da obuhvata prihode iz osnovne djelatnosti, te prihode od ostalih segmenata poslovanja (investicija). Ovo je još jedno od politika koje je asocijacija AMFI utvrdila u našoj zemlji.

Visoki finansijski troškovi su rezultat visokih kredita koje mikro kreditne organizacije moraju obezbjediti za redovno poslovanje ali i izrazito visokih kamata koje im banke zaračunavaju. Upravo je kontradiktorno da je ovo sektor koji se ocjenjuje kao ekstremno rizičan jer klijenti koje MKF kreditiraju u pravilu ne obezbjeđuju nikakve tradicionalne kolaterale, a istovremeno ostvaruju jako visoke procente naplate (preko 98%). Zbog visoke rizičnosti sektora banke uzimaju puno više kamate za pozajmljena sredstva od iznosa koje obračunavaju ostalim sektorima u državi.

Sljedeći veliki dio u strukturi troškova predstavljaju troškovi rezervisanja za kreditne gubitke. Kako smo o ovom pitanju diskutovali prilikom diferencijacije u bruto i neto portfoliju ovdje se nećemo više zadržavati.

Operativni troškovi su u principu konstruisani na sličan način unutar sektora. Ono što predstavlje razliku su troškovi koji nastaju kao rezultat specifičnih metodologija i načina poslovanja. Tako one organizacije koje imaju decentrliziranu strukturu imaju u pravilu i visoke operativne troškove.

Neto prihod od poslovanja u neprofitnim oranizacijama kao što su trenutno sve mikrokreditne organizacije se ponovo vraća u poslovanje u vidu ponovno plasiranih sredstava. One u principu po načinu poslovanja su najviše sličile NGO organizacijama. Kada vidimo visoke apsolutne iznose zadržane dobiti, postaje još jasnije zašto je sam proces transformacije započet.

c) Indikatori

Indikatori ili pokazatelji su racionalan broj ili odnosan broj, što podrazumijeva da se jedna ekonomska veličina stavlja u odnos sa drugom ekonomskom veličinom. Pokazatelji se računaju da bi se stvorila informaciona podloga potrebna za donošenje određenih financijskih odluka.Razlikujemo pokazatelje koji se temelje na bilansu stanja i bilansu uspjeha, zatim pokazatelje koji se temelje na novčanim tokovima.

24

2008


U financijskoj analizi razlikujemo dvije vrste analiza a) fundamentalna analiza i b) tehnička analiza. Fundamentalna analiza predstavlja rezultate čitavih ekonomija, industrijskih grana i samih kompanija. Kada se spustimo na nivo pojedine kompanije, fundamentalna analiza predstavlja izračunavanje i istraživanje financijskih podataka, ocjenjivanje sposobnosti menadžmenta, proučavanje poslovnih koncepata kompanija ... Za razliku od fundamentalne analize, koja analizira poslovanje preduzeća i vrši komparaciju poslovnih subjekata, tehnička analiza prati kretanja na tržištima kapitala, promjene cijena, volumene trgovanja, u određenim (odabranim) vremenskim periodima.

Pokazatelje fundamentalne analize možemo podijeliti na nekoliko osnovnih vrsta:

Pokazatelji likvidnosti – mjere sposobnost podmirivanja tekućih obaveza analiziranog preduzećaPokazatelji profitabilnosti – mjere sposobnost preduzeća da kontroliše svoje troškove te da generiše odgovarajući povrat na inpute upotrjebljene u poslovanju preduzeća

Pokazatelji efikasnosti i aktivnosti – daju nam informaciju o stepena uspješnosti preduzeća u generiranju profitabilnosti

Pokazatelji zaduženosti - mjere stepen zaduženosti preduzeća tj. opterećenje aktive obvezama i sposobnost preuzimanja dodatnih (novih) obaveza.

Prikazano je samo 5 MKF od 12 koje ulaze u konsolidovani dio (Tabela br.4)

Indikatori učinka MI BOSPO SUNRISE LOKmicro SINERGIJA PRIZMA Konsolidovani

INSTITUCIONALNI POKAZATELJI 1. Broj aktivnih klijenata 27.400 20.180 16.974 8.760 22.746 241.3092. Broj plasiranih kredita 15.745 12.412 10.924 4.892 6.557 122.0833. Iznos plasiranih kredita 33.245.900 41.737.960 37.302.586 16.267.861 9.235.450 404.565.1904. Prosječna visina prvog kredita 1.464 2.193 2.312 5. Prosječna visina kredita 1.655 2.563 2.895 3.040 1.395 2.3336. % kredita plasiranih raseljenim licima 3% 3% 4% 2% 1% 4%7. % kredita plasiranih povratnicima 3% 8% 2% 0% 0% 4%8. Broj zaposlenih 110 137 163 56 130 1.4419. Broj terenskih ureda 24 45 37 17 42 379PORTFOLIO OMJERI 10. Bruto portfolio 45.340.995 51.714.369 49.133.102 26.633.296 31.719.395 636.140.77111. Omjer rezervi za kreditne gubitke 1,5% 3,1% 1,6% 2,0% 3,1% 2,2%12. % portfiolio u riziku preko 30 dana 0,4% 1,2% 0,0% 0,4% 1,5% 0,8%13. % otpisa kredita 0,6% 1,1% 0,7% 0,4% 2,1% 0,9%OMJERI PROFITABILNOSTI 14. Prilagođeni povrat na aktivu 6,5% 4,9% 5,9% 1,7% 2,2% 3,9%15. Prilagođeni povrat na kapital 24,6% 21,0% 37,3% 8,4% 4,3% 14,7%16. Prinos na portfolio 27,7% 30,4% 32,5% 21,8% 27,4% 26,6%17. Operativna održivost 141,0% 121,2% 127,7% 112,6% 117,1% 128,8%18. Finansijska održivost 133,5% 114,1% 123,9% 110,3% 107,7% 116,8%OMJERI EFIKASNOSTI 19. Pokazatelj administrativne efikasnosti 12,0% 16,1% 13,7% 10,8% 16,7% 13,2%20. Pokazatelj operativne efikasnosti 19,4% 24,6% 25,6% 19,0% 24,4% 20,9%21. Troškovi osoblja/Administrativni troškovi

42,4% 43,7% 33,7% 37,1% 33,5% 38,9%


249 147 104 156 175 165

23. Broj aktivnih kredita po kreditnom 386 215 141 231 274 256

25

2008


službeniku (kraj perioda)24. Aktivan portfolio po kreditnom službeniku (kraj perioda)

638.606 550.153 409.443 700.876 382.161 589.543

25. Trošak po jedinici aktivnog kredita 0,20 0,25 0,26 0,19 0,24 0,2126. Trošak po jedinici isplaćenog kredita 0,12 0,14 0,14 0,14 0,21 0,1527. Trošak po isplaćenom kreditu 251 454 478 466 434 411FINANSIJSKA STRUKTURA 28. Bruto portfolio / Ukupna aktiva 91,9% 94,2% 84,8% 81,6% 93,6% 91,2%29. Gotovina i bankovni računi / Ukupna aktiva

4,6% 1,5% 7,2% 11,6% 1,7% 4,8%

30. Ukupni kapital / Ukupna produktivna (rizična) aktiva

26,7% 24,5% 15,3% 19,7% 49,5% 31,5%

31. Stalna aktiva/Ukupna aktiva 3,53% 5,15% 6,63% 6,76% 6,36% 4,49%

U gore navedenoj tabeli imamo slijedeće indikatore (pokazatelje) koji se koriste u mikrofinansijskim institucijama:

Institucionalni pokazatelji – specifični za MKF sektor daju osnovne podatke o obimu poslovanje MKF-a te geografskoj pokrivenosti djelatnostima pojedinih institucija. Ovi pokazatelji daju informaciju i o ciljanim klijentima pojedinih organizacija. Geografska disperzija pojedine organizacije nam može dosta reći o njenoj potencijalnoj budućnosti. Tako one organizacije koje imaju razgranatu mrežu terenskih ureda imaju bolju perspektivu širenja u budućnosti. One imaju iskustva različitih područja i znaju prednosti i mane pojedine regije. Zbog toga se može s pravom smatrati da će njihove operacije u budućnosti generirati više profita. Sve poteškoće i neizvjesnosti koje stoje na putu širenju su već prevaziđene, te se rizik poslovanja smanjuje.One organizacije koje su orijentirane na manje prosječne iznose moraju povećati volumen da bi ostvarile isti rezultat kao one čiji je prosječni iznos znatno veći. Ekonomije obima je u financijskom sektoru izrazito skupa i povećava troškove operacija. U ovom segmentu se najviše vidi distanciranje i strateško opredjeljenje pojedinih mikro kreditnih organizacija na one profitno orijentirane i na one socijalno osjetljive.

Omjeri portfolia – specifičan indikator za financijske institucije se zapravo odnose na kvaliteta kreditnog portfolia te politici koju različite organizacije primjenjuju u pogledu upravljanja rizicima. Portfolio u riziku preko 30 dana daje toleranciju malih kašnjenja, no veliki procenti ovog portfolia znače i potencijale gubitke za specifičnu organizaciju. U principu naplativost je obrnuto proporcionalna vremenu kašnjenja. Duga kašnjenja su u pravilu teško naplativa, tako da nam ovaj indikator govori dosta o kvaliteti plasiranih kredita.

Omjeri efikasnosti su u ovom konkretnom slučaju najznačajniji. Omjeri efikasnosti govore o efikasnosti u raspolaganju sredstvima i pružanju kreditnih usluga. Naročito su interesantni pokazatelji koji se odnose na broj klijenata po kreditnom službeniku. Veliki iznos portfolia po kreditnom službeniku uz malo kašnjenje nam pokazuje da ta specifična organizacija dobro rukovodi svojim operacijama, te pokazuje dobru perspektivu, pa možemo reći da je atraktivna potencijalnim investitorima. Ovdje možemo vidjeti da se pojedini indikatori moraju gledati kroz širu sliku, posmatrajući šta ih je izazvalo da bismo zaključili kako pojedina organizacija posluje te da bi je mogli predvidjeti kako će izgledati u budućnosti. Utjecaj cijele industrije možemo ocijeniti u odnosu na posmtranu organizaciju. To možemo vidjeti na primjeru troška po jedinici aktivog kredita. Tu se sve organizacije mogu usporediti sa prosjekom grane, bez obzira na njihovu relativnu veličinu ili metodologiju koju primjenjuju.

26

2008


Omjeri profitabilnosti govore o uspješnosti u poslovanju ovih organizacija. U mikrofinansijskom sektoru, a zbog održivosti kreditnih operacija MKF-a, naročita se pažnja poklanja operativnoj i financijskoj održivosti. Omjer operativne održivosti pokazuje procenta ukupnih operativnih troškova koji organizacija pokriva iz operativnih prihoda (prihoda iz kreditnih aktivnosti). Omjer financijske održivosti je značajniji jer pored operativnih troškova uključuje i „prilagođene“ financijske troškove. Drugim riječima, subvencionirani izvori kojima MKF mogu raspolagati (npr. dugoročni beskamatni krediti od strane međunarodnih donatora ili kreditora) se u svrhu ovog omjera računaju kao da su dobiveni iz komercijalnih izvora (dakle po važećim tržišnim uslovima) kako bi se stekla jasna slika profitabilnosti odnosno uspješnosti u poslovanju te održivosti organizacije. Ovakav način iskazivanja ovog pokazatelja također omogućava i komparativnu analizu poslovanja MKF-a bez obzira na strukturu njihovih izvora. Povrat na aktivu i povrat na kapital (ROA i ROE) nam prikazuju veliku razliku mikro kreditnog i bankarskog sektora. Možemo vidjeti da je prosjek povrata na aktivu 3,9%, dok se u bankarskom sektoru preporučuje veći od 8%. Očito je da je ovdje sublimirano cjelokupno poslovanje, izrazito skupe industrije, pa su očekivani povrati investiranja mali. Ovo je možda i najjači razlog zašto bankarski sektor ne preuzima ove male klijente, koje u svakom slučaju mogu privući znatno nižim kamatnim stopama. Mikro kreditne organizacije mogu zaračunavati kamatne stope ravnom metodom ili opadajućom kamatom, mogu zaračunavati provizije za obrade kredita ili ne. Transformacijom sektora i uokvirivanjem poslovanja pod ingerencijom Agencije za bankarstvo, mikro kreditne organizacije će morati obračunavati kamatu po padajućem principu. Do tada AMFI preračunava sve troškove obrade, provizije, te opadajući kamatnu stopu i daje preračunato jedinstveni indikator prinosa na portfolio koji nam omogućava da usporedimo organizacije koje ovo pitanje tretiranju na različite načine, na jedan isti i pri tome usporediv način.

27

Documents

projekat 1aStrateški plan MKF „MIKRA“