UNIVERZA V LJUBLJANI

EKONOMSKA FAKULTETA

MAGISTRSKO DELO

PROIZVODNI INFORMACIJSKI SISTEM: IMPLEMENTACIJA IN

VPLIV NA POSLOVANJE PODJETJA

Ljubljana, junij 2014 PETER BAJD

IZJAVA O AVTORSTVU

Spodaj podpisani Peter Bajd, študent Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani, izjavljam,

da sem avtor magistrskega dela z naslovom Proizvodni informacijski sistem:

implementacije in vpliv na poslovanje podjetja, pripravljenega v sodelovanju s

svetovalcem dr. Andrejem Kovačičem.

Izrecno izjavljam, da v skladu z določili Zakona o avtorski in sorodnih pravicah (Ur. l. RS,

št. 21/1995 s spremembami) dovolim objavo magistrskega dela na fakultetnih spletnih

straneh.

S svojim podpisom zagotavljam, da

je predloženo besedilo rezultat izključno mojega lastnega raziskovalnega dela;

je predloženo besedilo jezikovno korektno in tehnično pripravljeno v skladu z Navodili

za izdelavo zaključnih nalog Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani, kar pomeni,

da sem

o poskrbel, da so dela in mnenja drugih avtorjev oziroma avtoric, ki jih

uporabljam v magistrskem delu, citirana oziroma navedena v skladu z Navodili

za izdelavo zaključnih nalog Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani, in

o pridobil vsa dovoljenja za uporabo avtorskih del, ki so v celoti (v pisni ali

grafični obliki) uporabljena v tekstu, in sem to v besedilu tudi jasno zapisal;

se zavedam, da je plagiatorstvo – predstavljanje tujih del (v pisni ali grafični obliki) kot

mojih lastnih – kaznivo po Kazenskem zakoniku (Ur. l. RS, št. 55/2008 s

spremembami);

se zavedam posledic, ki bi jih na osnovi predloženega magistrskega dela dokazano

plagiatorstvo lahko predstavljalo za moj status na Ekonomski fakulteti Univerze v

Ljubljani v skladu z relevantnim pravilnikom.

V Ljubljani, dne _____________ Podpis avtorja:__________________

i

KAZALO

UVOD ................................................................................................................................... 1

1 PROIZVODNI INFORMACIJSKI SISTEM .......................................................... 3

1.1 Razvoj proizvodnega IS .......................................................................................... 4

1.2 Arhitektura .............................................................................................................. 6

1.2.1 Arhitektura proizvodnega IS glede na podjetje .................................................. 6 1.2.2 Arhitektura proizvodnega IS glede na funkcionalnosti ...................................... 8

1.3 Ponudniki ................................................................................................................ 9

1.4 Postopek implementacije ...................................................................................... 12

1.4.1 Proces implementacije ...................................................................................... 12 1.4.2 Pristop k implementaciji ................................................................................... 14

2 VPLIV VPELJAVE INFORMACIJSKEGA SISTEMA V PODJETJE ............ 15

2.1 Opredelitev in namen koristi ................................................................................. 15

2.2 Metode ocenjevanja in merjenja koristi ................................................................ 16

2.2.1 Osnovne finančne tehnike................................................................................. 16 2.2.2 Tehnike, oblikovane za sprejemanje odločitev v operacijskih raziskavah /

upravljalnih vedah ............................................................................................ 18

2.2.3 Tehnike, oblikovane za naložbe v informatiko................................................. 20 2.2.4 Druge tehnike.................................................................................................... 25

2.3 Metode ocenjevanja in planiranja stroškov .......................................................... 28

2.4 Koristi pri vpeljavi informacijskega sistema ........................................................ 30

2.5 Koristi pri vpeljavi proizvodnega informacijskega sistema ................................. 31

2.6 Primerjava splošnih in specifičnih koristi ............................................................. 32

2.7 Operativno vzdrževanje IS po koncu projekta ...................................................... 33

3 PRIMER VPELJAVE PROIZVODNEGA INFORMACIJSKEGA SISTEMA V

PODJETJU ............................................................................................................... 34

3.1 Predstavitev podjetja ............................................................................................. 34

3.2 Postopek implementacije ...................................................................................... 34

3.2.1 Program............................................................................................................. 34 3.2.2 Projekt ............................................................................................................... 37

3.3 Koristi implementacije .......................................................................................... 39

3.3.1 Povečanje učinkovitosti .................................................................................... 40

3.3.2 Zmanjšanje obsega človeških napak ................................................................. 41 3.3.3 Zmanjšanje operativnih stroškov ...................................................................... 41

3.4 Stroški implementacije ......................................................................................... 43

3.4.1 Strojna oprema .................................................................................................. 43 3.4.2 Programska oprema .......................................................................................... 44 3.4.3 Stroški človeških virov ..................................................................................... 46 3.4.4 Stroški potovanj (kompetenčni center) ............................................................. 47

3.5 Ključni finančni indikatorji ................................................................................... 48

3.6 Človeški viri .......................................................................................................... 49

ii

3.7 Časovni vidik implementacije ............................................................................... 51

3.8 Analiza implementacije po zaključku .................................................................... 53

3.8.1 Analiza dejanskih koristi ................................................................................... 53 3.8.2 Analiza dejanskih stroškov ................................................................................ 53 3.8.3 Analiza dokumentacije/kakovosti ..................................................................... 54

3.9 Posledice implementacije na operativnem nivoju ................................................. 55

4 KRITIČNA ANALIZA ............................................................................................. 57

4.1 Trendi proizvodnih informacijskih sistemov ......................................................... 57

4.1.1 Tehnični vidik .................................................................................................... 57 4.1.1.1 Neodvisnost od sistema za upravljanje podatkovnih baz ........................... 57

4.1.1.2 Neodvisne tehnologije grafičnih vmesnikov .............................................. 57 4.1.1.3 Radiofrekvenčna identifikacija ................................................................... 58 4.1.1.4 Serializacija ................................................................................................ 58

4.1.2 Uporabniški vidik .............................................................................................. 59 4.1.2.1 Simuliranje vrednosti .................................................................................. 59

4.1.2.2 Analiza kritičnih parametrov ...................................................................... 59 4.1.2.3 Integracija proizvodnega sistema s proizvodno opremo ............................ 60 4.1.2.4 Proaktivnost sistema ................................................................................... 61 4.1.2.5 Enostavnost uporabe ................................................................................... 61

4.1.2.6 Pregled na podlagi odstopov oziroma izjem............................................... 62 4.2 Predlog izboljšav (analiziranemu podjetju) ........................................................... 62

4.2.1 Analiza vpliva spremembe dejavnikov na izvedbo projekta ............................. 63

4.2.2 Izkušnje iz prejšnjih projektov .......................................................................... 63 4.2.3 Spremljanje operativnih stroškov IS ................................................................. 64

4.2.4 Analiza dejanskih koristi ................................................................................... 64 4.2.5 Oblikovanje regijskih centrov ........................................................................... 64

4.2.6 Širša raba tehnik in orodij za ocenjevanje in planiranje stroškov ter koristi ..... 65

SKLEP ................................................................................................................................. 65

LITERATURA IN VIRI .................................................................................................... 68

KAZALO TABEL

Tabela 1: Seznam kontrolnih vprašanj za odločitev o nakupu ali razvoju IS ..................... 11

Tabela 2: Primerjava klasičnih in informacijskih projektnih karakteristik ......................... 14

Tabela 3: Finančne tehnike za sprejemanje investicijskih odločitev .................................. 17

Tabela 4: Tehnike, oblikovane za sprejemanje odločitev v operacijskih raziskavah /

vodenju ............................................................................................................... 19

Tabela 5: Tehnike, oblikovane za naložbe v informatiko ................................................... 20

Tabela 6: Ostale tehnike ...................................................................................................... 26

Tabela 7: Tehnike, uporabljene za ocenjevanje ali načrtovanje stroškov ........................... 29

Tabela 8: Natančnost in čas priprave modelov za ocenjevanje in načrtovanje stroškov .... 30

iii

KAZALO SLIK

Slika 1: Časovni prikaz razvoja proizvodnega IS .................................................................. 5

Slika 2: Proizvodni IS v podjetju ........................................................................................... 7

Slika 3: Funkcionalnosti proizvodnega IS ............................................................................. 9

Slika 4: Razmerje med projektom, programom in portfeljem ............................................. 13

Slika 5: Vloga globalnega projektnega vodja na posameznem projektu ............................. 36

Slika 6: Potrditev skladnosti proizvodnega informacijskega sistema z regulativami ......... 37

Slika 7: Priprava in izvedba projekta s ključnimi fazami .................................................... 38

Slika 8: Najpogostejše koristi pri implementaciji proizvodnega informacijskega sistema . 42

Slika 9: Povprečni stroški, povezani z dobaviteljem proizvodnega informacijskega

sistema glede na celotno investicijo ...................................................................... 45

Slika 10: Razpored povprečnih stroškov glede na celotno investicijo ................................ 48

Slika 11: Povprečno število ljudi, potrebnih za izvedbo projekta glede na vlogo............... 49

Slika 12: Razmerje med človeškimi viri glede na poslovne funkcije in informacijsko

tehnologijo .......................................................................................................... 51

Slika 13: Primerjava planiranega in dejanskega časa, potrebnega za izvedbo projekta ...... 52

Slika 14: Razmerje med kakovostjo, stroški in časom izvedbe projekta............................. 63

1

UVOD

Kljub t.i. informacijski dobi, ko včasih pomislimo, da je informatika prisotna že na vseh

področjih, bi bil marsikdo presenečen, ko bi izvedel, da je še vedno moč najti proizvodna

podjetja v farmacevtski industriji in tudi drugih panogah, ki za izvajanje proizvodnih

procesov še vedno uporabljajo papirnato poslovanje. V zadnjih letih je po svetu moč

zaslediti porast implementacij proizvodnih informacijskih sistemov v podjetjih (angl.

Manufacturing Execution System, v nadaljevanju MES) (Scholten, 2009, str. 1–4).

Proizvodni informacijski sistemi zasedajo v podjetju pomembno vlogo. Vpeti so med

poslovne informacijske sisteme (angl. Enterprise Resource Planning, v nadaljevanju ERP)

ter sisteme za nadzor, upravljanje in avtomatski zajem podatkov (angl. Supervisory,

Control, Automated Data Acqusition, v nadaljevanju SCADA). Proizvodni sistemi v celoti

podpirajo izvedbo proizvodnega procesa, kjer pa so nivoji integracije s sistemi ERP in

SCADA lahko različni (Albert & Fuchs, 2007, str. 8).

Razlogi, zakaj se podjetja odločajo za implementacijo proizvodnih informacijskih

sistemov, so različni. Izboljšanje kakovosti poslovnih procesov in pozitiven finančni vpliv

na poslovanje podjetja sta zagotovo dva izmed najpogostejših vzrokov, zakaj se podjetja

odločajo za implementacijo (MESA, 1997).

Implementacija proizvodnega informacijskega sistema v podjetju ima običajno največji

vpliv na izvedbo poslovnih procesov oziroma na njihovo spremembo. Izboljšanje

poslovnih procesov in njihovo učinkovito izvajanje merimo z rezultati porabe virov

(surovine, človeški in finančni viri itd.), uporabljenih za pretvorbo vhodnih veličin v

izhodne (Kovačič & Bosilj–Vukšič, V., 2005, str. 41).

Ni pa vedno nujno, da je implementacija proizvodnega informacijskega sistema uspešna

oziroma da ta prinese pričakovane pozitivne vplive na poslovanje podjetja. Načrtovanje

projekta oziroma njegove utemeljitve je zagotovo ena izmed ključnih faz v implementaciji.

Slaba priprava običajno pomeni tudi slabo izvedbo oziroma neuspeh projekta.

Pravilen oziroma najboljši možni pristop k identifikaciji in merjenju vpliva dejavnikov na

poslovanje podjetja je ključen že od začetka, saj sicer ne moremo upravičiti smiselnosti

implementacije. Pa vendarle, kako naj podjetje, ki se spopada s svojo prvo implementacijo

proizvodnega informacijskega sistema, ve, kako ter koliko bo sistem vplival na poslovanje

podjetja. Dostop do potrebnih informacij, ki bi podjetju pomagale v takšni situaciji, je

običajno težak, zamegljen ali celo onemogočen.

Pri implementaciji sistema v proizvodnji oziroma prenovi poslovnih procesov je torej

ključno, da si že pred začetkom postavimo jasne cilje. Pri tem poskušamo najti optimalno

razmerje med časom, stroški in kakovostjo izvedbe oziroma prenove. Poenostavitev

poslovnih procesov, znižanje stroškov, dvig kakovosti in povečanje prilagodljivosti so le

2

nekateri izmed ciljev, ki jih poskušamo uresničiti z implementacijo proizvodnega

informacijskega sistema (Kovačič & Bosilj–Vukšič, 2005, str. 42).

Problem, ki se ga lotevam v magistrskem delu, je identificiranje dejavnikov, ki vplivajo na

poslovanje podjetja, kot posledica implementacije proizvodnega informacijskega sistema v

podjetju. Ti dejavniki (npr. izboljšanje produktivnosti, izboljšanje kakovosti, zmanjšanje

zaloge itd.) so specifični za proizvodne poslovne procese, vendar vplivajo na celotno

poslovanje podjetja. Poleg identifikacije dejavnikov pa bom posebno pozornost posvetil

tudi dejanskemu merjenju oziroma njihovi analizi.

Za študijo primera sem si izbral večje farmacevtsko podjetje. Z nekaj deset proizvodnih

lokacij po vsem svetu je podjetje med vodilnimi v svetu proizvodnje generičnih

farmacevtskih izdelkov. Na vseh strateško pomembnih proizvodnih lokacijah je podjetje že

vpeljalo proizvodni informacijski sistem. Za vsako implementacijo na posamezni

proizvodni lokaciji je bila pripravljena utemeljitev projekta ter pozneje izvedena tudi

meritev dejanske uspešnosti implementacije.

Namen magistrskega dela je s študijo primera analizirati implementacijo proizvodnega

informacijskega sistema v farmacevtskem podjetju. Magistrsko delo je namenjeno

predvsem podjetjem, ki se odločajo za implementacijo proizvodnega informacijskega

sistema. Pregled dejavnikov vpliva jim bo omogočil boljšo pripravo in izvedbo projekta.

Na drugi strani pa je magistrsko delo namenjeno tudi podjetjem, ki so omenjeni sistem že

implementirali, saj jim nekoliko omogoča primerjavo uspešnosti izvedene implementacije.

Cilj magistrskega dela je predstaviti proizvodne informacijske sisteme ter njihovo vlogo v

podjetju, ključne dejavnike, ki vplivajo na poslovanje podjetja, kadar govorimo o

implementaciji informacijskih sistemov na splošno, in na podlagi študije primera potrditi

oziroma dopolniti dejavnike, identificirane v teoretičnem delu magistrskega dela. Cilj

kritične analize študije primera je podati predlog za izboljšavo načrtovanja in merjenja

vpliva dejavnikov v obravnavanem podjetju.

Magistrsko delo temelji na analitično–teoretičnem pregledu literature s področja

proizvodnih informacijskih sistemov in projektnega vodenja. Bolj je uporabljena predvsem

anglosaksonska in pa tudi slovenska literatura s tega področja (strokovna literatura, študije

primerov, internetni viri idr.).

Na podlagi analize izbranega primera primerjam raziskave s prvim, teoretičnim delom

magistrskega dela. Kot rezultat primerjave predlagam področja izboljšav za povečanje

oziroma boljše ovrednotenje vpliva implementacije proizvodnih informacijskih sistemov,

skupaj z načini, kako bi jih lahko dosegli.

Magistrsko delo je razdeljeno na teoretični in praktični del.

3

Prvi del magistrskega dela temelji na teoretični osnovi. Temeljil bo na strokovni literaturi s

področja proizvodnih informacijskih sistemov, vpeljave le–teh ter literature s področja

projektnega vodenja. Poleg umestitve sistema v celotno arhitekturo podjetja se bom

posvetil predvsem fazi načrtovanja projekta ter identifikaciji in ocenjevanju predvsem

kvantitativnih koristi na eni strani ter stroškov implementacije na drugi strani.

Drugi del, praktični del magistrskega dela, temelji na analizi primera dejanske

implementacije proizvodnega informacijskega sistema v farmacevtskem podjetju. Analiza

pristopa k implementaciji proizvodnega informacijskega sistema v podjetje skupaj z

prikazom realnih podatkov bo prikazala morebitne specifične razlike, s katerimi se

srečamo pri implementaciji proizvodnih informacijskih sistemov v primerjavi z drugimi

informacijskimi sistemi.

Glede na to, da izbrana analiza primera implementacije proizvodnega informacijskega

sistema v farmacevtskem podjetju zajema približno deset različnih implementacij znotraj

podjetja, je verjetnost, da so rezultati analize primerljivi z drugimi podjetji znotraj

industrije toliko večja.

Omejitve: Namen magistrskega dela ni analiza ter prikaz razvoja proizvodnega

informacijskega sistema. Predpostavka je, da podjetje za implementacijo izbere enega

izmed dobaviteljev na trgu, ki ponujajo standardne rešitve, ki jih po potrebi nadgradi z

lastnimi zahtevami. Namen magistrskega dela prav tako ni analiza izbire dobavitelja

proizvodnega informacijskega sistema.

1 PROIZVODNI INFORMACIJSKI SISTEM

Proizvodni informacijski sistem je običajno le eden izmed informacijskih sistemov, ki ga

organizacija uporablja pri svojem poslovanju za uspešno doseganje ciljev.

Vsak ponudnik proizvodnega informacijskega sistema ga opredeljuje nekoliko drugače,

kljub temu da so precej enotni. Prvi korak k enotni definiciji je naredilo združenje

Manufacturing Enterprise Solutions Association (v nadaljevanju MESA). MESA je

globalna, neodvisna organizacija, katerih člani so proizvodna podjetja, ponudniki

informacijskih rešitev in storitev, svetovalci, analitiki in akademiki. Namen delovanja

organizacije je izboljšanje poslovnih rezultatov podjetij, izboljšanje proizvodnih procesov

z implementacijo in integracijo različnih informacijskih rešitev ter oblikovanje oziroma

širitev dobre prakse med podjetji. MESA je definirala proizvodni informacijski sistem kot:

»Proizvodni IS dostavlja informacije, ki omogočajo optimizacijo proizvodnih aktivnosti od

začetka do konca proizvodnje. Z uporabo trenutnih in natančnih podatkov proizvodni IS

vodi uporabnika skozi proizvodne aktivnosti ter beleži njihove vrednosti v času nastanka.

4

Hiter odziv na spreminjajoče se pogoje in zmanjševanje števila aktivnosti, ki ne prinašajo

dodane vrednosti, proizvodni IS omogoča učinkovitejše izvajanje operacij in procesov v

podjetju. Proizvodni IS izboljšuje donosnost operativnih sredstev, pravočasnost dobave,

optimizacijo zalog in izboljšanje denarnega toka podjetja. Z dvosmerno komunikacijo med

drugimi sistemi proizvodni IS omogoča takojšen vpogled kritičnih proizvodnih aktivnosti

oziroma procesov v podjetju.« (MESA, 1997).

Med uporabniki je moč zasledili različne razlage glede na različne organizacije in njihove

pripadnike. Poleg združenja MESA je pomemben korak k standardizaciji prispevala tudi

organizacija International Society of Automation (v nadaljevanju ISA). ISA je globalna,

neodvisna organizacija, ki se ukvarja z definiranjem standardov za avtomatizacijo

proizvodnih procesov.

Mednarodni standard za integracijo kontrolnih sistemov proizvodnje s proizvodnim

informacijskim sistemom ISA–95 ne omenja sistema ERP ali MES neposredno, vendar pa

jasno razdeli informacijske sisteme (v nadaljevanju IS) na različne nivoje in na

sprejemanje odločitev po posameznem nivoju. Tako je moč razbrati, da se na nivoju

proizvodnih informacijskih sistemov odločitve sprejemajo na dnevnem, urnem in

minutnem intervalu. Odločitve imajo neposreden vpliv na učinkovitost proizvodnje,

kakovost in zaloge izdelkov, razpoložljivost delovnih strojev itd. (International Society of

Automation, 2013).

Več o uvrstitvi proizvodnega IS v podjetju glede na druge IS bomo omenili v nadaljevanju

magistrskega dela.

Z drugimi besedami bi lahko opredelili proizvodni IS kot sistem, ki nadomesti papirnato

izvajanje proizvodnih procesov in zapolni vrzel med poslovnimi informacijskimi sistemi in

avtomatizirano proizvodno opremo.

Uporaba izraza informacijska tehnologija (v nadaljevanju IT) v magistrskem delu pomeni

izraz za tehnologije, ki jih uporabljamo za zbiranje, obdelovanje in shranjevanje podatkov.

Z drugimi besedami se IT nanaša na strojno in programsko opremo in računalniško

omrežje. V primerjavi z IT izraz IS v magistrskem delu pomeni celoten organiziran sistem,

ki skrbi za pretok podatkov in informacij znotraj organizacije, da bi podprlo poslovne

procese.

1.1 Razvoj proizvodnega IS

Razvoj proizvodnega IS temelji na računalniško integrirani proizvodnji oziroma

Computer–Integrated Manufacturing (v nadaljevanju CIM). CIM je način pristopa k

proizvodnji, v kateri so celotni procesi izvajanja podprti z računalniškimi sistemi. Začel se

5

je pojavljati v poznih 60. letih in v sredini 70. doživel velik razcvet. Proizvodni procesi so

bili podprti z digitalnimi mikroprocesorji in orodji, kar je z modeliranjem procesov

pripomoglo k boljšemu načrtovanju in nadzoru proizvodnje. V sredini 80. let je »Purdue

Laboratory for Applied Industrial Control« gostil konferenco, na podlagi katere je bila leta

1989 izdana t.i. knjiga Purdue reference Model for CIM. CIM se je osredotočal na

hierarhijo proizvodnega podjetja. Čedalje večji pritiski na spremembo proizvodnje zaradi

večje globalizacije in osredotočanja na kupce so pripeljali do potrebe po novem modelu –

MES.

Računalniški sistem zbiranja podatkov je postajal vse pogostejši in to je bil začetek za

oblikovanje koncepta MES v zgodnjih 80. letih. V naslednjem desetletju je bilo razvitih

veliko sistemov, ki bi podprli proizvodne procese oziroma t .i. proizvodni IS. Večina od

njih je vsebovala funkcije, ki so se med seboj prekrivale, kar je posledično pomenilo

manjšo učinkovitost.

Leta 1997 je MESA za odpravo prekrivanja funkcionalnosti predstavila model, ki naj bi

vseboval proizvodni IS. Dopolnjen je bil leta 2000 v ISA–95, v katerem sta bili združenimi

definiciji CIM in MESA (Collier, 2012).

Slika 1 prikazuje razvoj proizvodnega IS glede na vzporeden razvoj ERP–sistema.

Slika 1: Časovni prikaz razvoja proizvodnega IS

Vir: Prirejeno po P.J. Rondeau in L.A. Litteral, Evolution of manufacturing planning and control systems:

from reorder point to enterprise resource planning, 2001, str. 2.

Rondeau in Litteral (2001, str. 3) prikazujeta razvoj načrtovanja proizvodnje, v kateri je

vključenih pet sistemov.

Sistem ROP (angl. Reorder Point systems) je za načrtovanje proizvodnje uporabljal

historične podatke, kjer je predpostavljal, da podatki iz preteklosti pomenijo tudi enake

zahteve v prihodnosti.

ROP MRP MRP–II MRP–II

& MES

ERP

& MES

1960 1970 1980 1990 2000

Integracija

izdelkov Izboljšanje

kakovosti Časovna

konkurenca

Globalna

konkurenca

6

Sistemi MRP (angl. Material Requirement Planning systems) so imeli možnost

napovedovanja proizvodnje na podlagi preteklih podatkov in s tem učinkovitejše

načrtovanje. Poleg napovedovanja je omogočal tudi prve planske table in poročila.

MRP–II (angl. Manufacturing Resource Planning systems) je bil prvi sistem, ki je za

načrtovanje proizvodnje združil proizvodne kapacitete in razpoložljivost materialov.

MRP–II & MES sta omogočila fleksibilnejšo proizvodnjo in hitrejšo prilagodljivost

kupcu.

ERP & MES danes omogočata načrtovanje in napovedovanje proizvodnje na podlagi

realnih podatkov (angl. real–time).

Advanced Market Research, danes del svetovalne skupine Gartner, je prvič uporabil izraz

Manufacturing Execution System leta 1992, ko je predstavil trinivojski model

proizvodnega IS. Ta je vseboval načrtovanje, izvedbo in kontroliranje (AMR Research,

2013).

Prve implementacije proizvodnih IS so se pojavile v letalski, obrambni, farmacevtski

industriji in industriji polprevodnikov (Collier, 2012).

1.2 Arhitektura

V nadaljevanju je prikazano mesto proizvodnega IS v podjetju v povezavi z drugimi IS. O

podrobni arhitekturi proizvodnega IS z vidika strojne opreme v magistrskem delu ne bomo

razpravljali. Ta je predvsem odvisna od arhitekturnih standardov in strategije znotraj

informacijske tehnologije podjetja in od ponudnikovih zahtev, ki omogočajo normalno

delovanje proizvodnega IS.

1.2.1 Arhitektura proizvodnega IS glede na podjetje

Med avtorji je moč zaslediti razlikovanje predvsem v definiranju področij, ki proizvodni IS

pokrivajo, enotni pa so si glede uvrstitve proizvodnega IS v podjetju glede na druge IS.

Prav tako MESA in ISA uvrščata proizvodni IS med ERP na zgornjem nivoju in med

sisteme PLC (angl. Programmable Logic Controller, v nadaljevanju PLC) in SCADA na

spodnjem nivoju. ISA–95 sicer nikoli neposredno ne omenja sistema ERP ali MES, vendar

IS loči glede na sprejemanje odločitev med posameznimi nivoji.

ISA–95 razvršča sprejemanje odločitev na posameznem nivoju v naslednje skupine

(ANSI/ISA 95 and ANSI/ISA 88 Standards, 2014):

Nivo 0,1 in 2; PLC in SCADA – odločitve na nivoju milisekund.

Nivo 3; MES – odločitve se sprejemajo na dnevnem, urnem, minutnem in sekundnem

nivoju.

7

Nivo 4; ERP – sprejemanje odločitev na dnevnem, tedenskem, mesečnem nivoju.

Slika 2 prikazuje hierarhijo IS glede na nivoje s primeri podatkov, ki so v posameznem

sistemu ter v primeru integracije izmenjujejo z integriranim IS. Tako se npr. delovni nalog,

ki je narejen v sistemu ERP pošlje v MES, kjer se na podlagi tehnološkega postopka izvede

proizvodni proces. Med izvajanjem proizvodnega procesa se v delovni nalog zabeležijo

vrednosti, ki prihajajo iz sistema SCADA v MES. MES posreduje relevantne podatke (npr.

podatki o porabi materialov) nazaj na sistem ERP, kjer se ti ustrezno ažurirajo (npr.

zmanjšanje zaloge) in poknjižijo (Albert & Fuchs, 2007, str. 8–10).

Slika 2: Proizvodni IS v podjetju

Vir: Prirejeno po C. Albert in C. Fuchs, Durchblick im Begriffsdschungel der Business–Software, 2007, str.

9.

Poleg proizvodnega IS na nivo 3 spadajo tudi sistemi, kot so LIMS (angl. Labratory

Information Management System), WMS (angl. Warehouse Management System) in

CMMS (angl. Computerized Maintenance Management System). Nivo 4 zajema sisteme,

kot so ERP, PLM (angl. Product Lifecycle Management), CRM (angl. Customer

Relationship Management), HRM (angl. Human Resource Management), PDES (angl.

Process Development Execution Systems). Glede na arhitekturo in rešitev so vsi omenjeni

sistemi lahko zajeti v sistemu ERP.

Poleg že omenjenih sistemov PLC in SCADA so na nivoju 2 tudi sistemi DCS (angl.

Distributed Control Systems).

MES

ERP

SCADA

Delovni nalogi,

Zaloge,

Planiranje,

Matični podatki...

Tehnološki postopki,

Izvedba proizvodnje,

Nadzor proizvodnje,

Beleženje podatkov...

Procesne vrednosti,

Proizvodna oprema...

8

Nivo 1 zajema aktivnosti, ki posegajo v fizično izvedbo procesa, kot so npr. ventili,

senzorji, motor itd.. Nivo 0 predstavlja dejansko fizično izvedbo procesa (Accenture,

2012).

Integracija proizvodnega IS z višjim in nižjim nivojem je vsekakor smiselna, saj zmanjša

dvojni vnos podatkov. Res pa je, da bolj kot je sistem integriran z drugimi nivoji, večjo

kompleksnost in odvisnost ta pomeni. Integracija proizvodnega IS s sistemi na nivoju 3 je

velikokrat izvedena preko nivoja 4, torej sistema ERP. Glede na to, da je ERP osrednji

sistem v organizaciji, so drugi ključni sistemi običajno že povezani s sistemom ERP. Z

vidika tehnične integracije in izmenjave podatkov na operativnem nivoju je enostavnejše

zgraditi le integracijo med sistemoma MES in ERP, kakor pa ločeno do vsakega sistema na

nivoju 3 (Clausson, 2003, str. 30–31).

1.2.2 Arhitektura proizvodnega IS glede na funkcionalnosti

Različni ponudniki ponujajo različne funkcionalnosti oziroma jih razlagajo nekoliko

drugače. Na drugi strani pa je tudi odvisno od uporabnika proizvodnega IS, koliko ga bo

implementiral, integriral z drugimi IS in izkoristil ponujene funkcionalnosti v svoji

organizaciji.

Tudi na tem področju sta ISA in MESA naredili pomemben korak k standardizaciji in

definirali ključna področja in funkcionalnosti, za katera se pričakuje, da so pokrita s

proizvodnim IS. Slika 3 prikazuje celoten pregled funkcionalnosti proizvodnega IS povzete

po definiciji MESA, Saenz de Ugarte, Artiba in Pellerin (2009, str. 526) pa jih razlagajo

sledeče:

Planiranje: zaporedno in časovno planiranje aktivnosti za doseganje optimalnega

izkoristka z omejenimi oziroma razpoložljivimi kapacitetami.

Upravljanje procesa: usmerjanje delovnega toka glede na planiran tok in dejanske

proizvodne aktivnosti.

Ravnanje z dokumenti in informacijami: upravljanje in distribucija informacij o

izdelku, procesu ali delovnem nalogu.

Zbiranje podatkov: zbiranje, urejanje in spremljanje podatkov o izdelku, procesu in

operacijah ljudi in delovnih strojev.

Ravnanje s človeškimi viri: sledenje in upravljanje človeških virov znotraj delovne

izmene glede na potrebe in kvalifikacijo.

Zagotavljanje kakovosti: zbiranje, spremljanje in analiza podatkov o izdelku in

procesu ter zagotavljanje izvedbe skladno z zahtevami.

Ravnanje z odpremo: odprema izdelkov ali materialov znotraj proizvodne lokacije za

zagotavljanje izvedbe procesa.

9

Ravnanje z vzdrževanjem: načrtovanje in izvedba aktivnosti vzdrževanja delovnih

strojev.

Zagotavljanje sledljivosti izdelkov: spremljanje napredka proizvodnje in končnih

izdelkov za zagotavljanje popolne sledljivosti izdelka.

Zagotavljanje analize uspešnosti: analiza dejanskih vrednosti kritičnih parametrov v

proizvodnem procesu in njihova primerjava s planiranimi oziroma zahtevanimi

vrednostmi.

Dodeljevanje virov: dodeljevanje človeških virov, materialov, strojev in orodij, ki so

potrebni za izvedbo procesa ter njihovo spremljanje.

Slika 3: Funkcionalnosti proizvodnega IS

Vir: Prirejeno po B. Saenz de Ugarte et al., Manufacturing execution system – a literature review,

Production Planning & Control: The Management of Operations, 2009, str. 526

1.3 Ponudniki

Poleg ponudnikov, ki ponujajo že izdelane rešitve za podporo proizvodnih procesov, se

podjetje lahko odloči tudi za lasten razvoj. Pristop lastnega razvoja je lahko cenejši

predvsem na začetku, velikokrat pa lahko postane predvsem bolj rizičen, posledično tudi

dražji, po koncu projekta implementacije. V tem primeru je toliko bolj pomembno, da

zagotovimo ustrezno obvladovanje sprememb in skladnost z regulativami skozi celoten

življenjski cikel rešitve (MES: Build or Buy?, 2013).

MES

1

2

3

4

5

6 7

8

9

10

11

Planiranje Upravljanje

procesa

Ravnanje z

dokumenti in

informacijami

Zbiranje

podatkov

Ravnanje s

človeškimi

viri

Dodeljevanje

virov

Zagotavljanje

analize

uspešnosti

Zagotavljanje

sledljivosti

izdelkov

Ravnanje z

vzdrževanjem

Ravnanje z

odpremo

Zagotavljanje

kakovosti

10

Glede na to, da cilj magistrskega dela ni analiza trga ponudnikov proizvodnih IS, bomo v

tem delu omenili glavne ponudnike. Gartner (Vendor Guide for Manufacturing Execution

Systems, 2013) omenja naslednje vodilne ponudnike na mednarodnem trgu, ki ponujajo že

razvite rešitve za podporo proizvodnih procesov v različnih industrijah.

ABB

Aegis Software

Apriso

AspenTech

Broner Metals Solutions

Camstar

CDC Software

CellFusion

CIMx Software

Critical Manufacturing

Dassault Systemes

Eyelit

GE Intelligent Platforms

Greycon

HighJump Software

Honeywell Process Solutions

iBaset

Invensys Operations Management

iTac Software

Lighthouse Systems

Mentor Graphics

Miracom

Ninety–Five

Oracle

Performix

Plex Systems

Prodac Systems

Rockwell Automation

SAP

Schneider Electric

Siemens

Solarsoft

Werum Software & Systems

11

Na slovenskem trgu je med drugimi mogoče najti naslednje ponudnike.

GOinfo

Lokacom, d. o. o.

Metronik

Rins

Robotina

Sinabit

Analitska hiša TechNavio (Global Manufacturing Execution System Market 2011–2015,

2013) uvršča med vodilne in največje programske hiše, ki ponujajo rešitve: Invensys

Operations Management, iBaset, Apriso, Operator System, Werum Software & Systems,

SAP AG in Oracle.

Med vodilne sistemske integratorje, ki prav tako ponujajo že razvite rešitve, uvršča: ABB,

Siemens, Rockwell Automation, GE Intelligent Platforms, Emerson Process Management,

Honywell in Omron.

Rešitve ponudnikov se med seboj razlikujejo predvsem glede na industrijo, za katero so

posamezniki specializirani. V farmacevtski industriji sta trenutno vodilna ponudnika

Werum Software & Systems in Rockwell Automation z njihovima produktoma PAS–X in

FactoryTalk.

Glede na rezultate analize TechNavia (Manufacturing Execution System Market by

Application and Geography, 2013) je bila vrednost trga proizvodnih IS leta 2011 ocenjena

na 4,7 milijarde ameriških dolarjev (v nadaljevanju USD) in naj bi do leta 2016 dosegla 8,9

milijarde USD oziroma 13,6–odstotno rast na letnem nivoju. Kot zanimivost, leta 2003 je

bil trg proizvodnih IS ocenjen na 901 milijonov USD, z napovedjo 10,9–odstotne letne

rasti do leta 2010, kar bi takrat zneslo 1,85 milijarde USD (Manufacturing Execution

System Market by Application and Geography, 2013).

Cincom (2008, str. 9), eden izmed ponudnikov IS in storitev, v Tabeli 1 povzema ključna

vprašanja, ki si jih mora podjetje zastaviti, kadar se odloča o nakupu že obstoječega ali

razvoju lastnega informacijskega sistema.

Tabela 1: Seznam kontrolnih vprašanj za odločitev o nakupu ali razvoju IS

Ali … Ne (nakup) Da (razvoj)

… imamo na voljo dovolj človeških virov za razvoj? X

… imamo na voljo dovolj človeških virov za

vzdrževanje IS in upravljanje sprememb znotraj tega?

X

se nadaljuje

12

Ali … Ne (nakup) Da (razvoj)

… imamo na voljo dovolj časa za oceno vseh

uporabniških zahtev in analizo procesov, da zagotovimo

učinkovito izvedbo procesov v IS?

X

… imamo na voljo dovolj časa in človeških virov za

potrditev skladnosti razvitega IS z regulativami? X

… imamo znanje in kompetence za vzpostavitev

najprimernejše infrastrukture znotraj organizacije? X

… imamo znanje in človeške vire za vzpostavitev centra

za podporo uporabnikom? X

... potrebujemo fleksibilnost za vzpostavitev procesov

na nivoju korporacije in posameznih proizvodnih lokacij

na podlagi najboljše prakse znotraj organizacije?

X

… imamo na voljo človeške vire za vzpostavitev in

vzdrževanje nenehnega izboljševanja funkcionalnosti in

tehnologije znotraj IS?

X

… želimo globoko in funkcijsko integracijo lastne

rešitve z drugimi IS brez velikega dodatnega razvoja? X

… želimo voditi vse aktivnosti znotraj informacijske

tehnologije in oddelka za zagotavljanje kakovosti?

Imamo na voljo čas, znanje in človeške vire za

vzpostavitev in vzdrževanje IS za zagotavljanje

kakovosti ter skladnosti z regulativami?

X

Vir: Prirejeno po Cincom, 2008

1.4 Postopek implementacije

Poleg procesa implementacije proizvodnega IS, na kratko razloženega v nadaljevanju

magistrskega dela, je za uspešno implementacijo oziroma njegovo kasnejšo uporabo

ključno, da se podjetje zaveda in razume vpliv IS na proizvodne procese.

1.4.1 Proces implementacije

Implementacija proizvodnega IS v organizaciji lahko poteka znotraj:

portfelja,

programa in

projekta.

nadaljevanje

13

Sanghera (2007, str. 5) opredeljuje portfelj kot sklop projektov, programov ali obojega, z

namenom usklajenega upravljanja ter pridobitve nadzora in koristi katerih s posameznim

upravljanjem ne bi mogli doseči. Program je sklop projektov z usklajenim upravljanjem

za doseganje nadzora in koristi, ki jih ne bi mogli doseči z individualnim upravljanjem.

Projekt je sklop aktivnosti v določenem času z definiranim začetkom in koncem, katerih

namen je ustvariti edinstven izdelek, storitev oziroma rezultat. Razmerje med projektom,

programom in portfeljem Sanghera prikazuje na Sliki 4.

Slika 4: Razmerje med projektom, programom in portfeljem

Vir: Prirejeno po P. Sanghera, Program Management: Professional Exam: Study guide, 2007, str. 5.

Posamična implementacija proizvodnega IS, ne glede na iniciativo, se vedno konča pri

projektni izvedbi. Oblikovanje portfelja ali programa oziroma vključitev proizvodnega IS v

njiju je smiselna, kadar ta igra strateško vlogo v razvoju podjetja.

Namen magistrskega dela ni prikaz razlik med portfeljem, programom in projektom, zato v

nadaljevanju na kratko omenjamo le glavne projektne faze, s katerimi se podjetje srečuje

pri implementaciji proizvodnega IS. Pomembno pa je, da se podjetje zaveda, glede na

njegovo strategijo, kakšno vlogo bo proizvodni IS imel znotraj organizacije, in temu

primerno oblikuje program oziroma portfelj.

Izvedba projekta zajema naslednje faze (Stare, 2011, str. 21):

Snovanje oziroma uvodna faza projekta se začne z odločitvijo o snovanju projekta.

Zajema proces opredeljevanja idej, potreb in priložnosti. V tej fazi se definirata grob

obseg in terminski plan projekta. Glavna aktivnost je preučitev možnosti izvedbe

projekta, ki je tako rekoč zelena luč za prehod v naslednjo fazo. Za možnostjo preučitve

sledi odločitev o pripravi projekta.

Portfelj

Projekt Program

14

Priprava ali načrtovanje projekta je naslednja faza, ki sledi snovanju. Zajema

aktivnosti, kot so priprava seznama aktivnosti, terminskega plana, plana stroškov, virov

in druge. V tej fazi prevzame vodenje izvedbenih aktivnosti vodja projekta s svojim

projektnim timom.

Izvedba zajema izvedbo načrtovanih aktivnosti, ki so bile definirane v fazi priprave.

Ravno zato je planiranje izredno pomembno, od tega je odvisna projektna izvedba.

Izvedbena faza je najobsežnejša znotraj projektnega cikla in zahteva veliko usklajevanj

znotraj projektnega tima.

Zaključevanje oziroma končanje projekta je zadnja faza v izvedbi projekta. Zajema

predajo storitve ali izdelka naročniku skupaj s projektno dokumentacijo. Predano

storitev ali izdelek mora naročnik potrditi, kar pomeni uspešno zaključitev ter

razpustitev projektnega tima.

Združenje za projektno vodenje PMI (angl. Project Management Institue) kot ena izmed

najbolj priznanih organizacij na področju projektnega vodenja, oblikuje ter prispeva

pomemben delež k oblikovanju globalnih standardov projektnega vodenja.

1.4.2 Pristop k implementaciji

Razlogi za neuspešno izvedbo projekta so lahko različni, vsekakor pa je pomembno

omeniti, da je pravilen pristop k implementaciji proizvodnega IS ključen za uspešno

izvedbo projekta.

Tako kakor se podjetja med seboj razlikujejo glede na organizacijske strukture, se ta

razlikujejo tudi glede zavedanja oziroma razumevanja vpliva proizvodnega IS na njihov

proces. Težko je reči, kaj je vzrok, vendar je v praksi moč zaslediti, da so v različnih

podjetjih različni oddelki ali posamezniki pobudniki za implementacijo proizvodnega IS.

Šuhel, Mertik in Tovšak (2009, str. 10) razlikujejo projekte v informacijski tehnologiji od

klasičnih projektov glede na različne komponente, prikazane v Tabeli 2.

Tabela 2: Primerjava klasičnih in informacijskih projektnih karakteristik

Komponente Klasični projekti Informacijski projekti

Projekt Ni integracije z drugimi

poslovnimi funkcijami

Povezan s poslovnim procesom

in s sistemom organizacije

Projektna struktura Pogosto samostojna Več soodvisnih projektov

Obseg Dobro definiran, manjša

možnost sprememb obsega

med izvedbo

Manj definiran, večja možnost

sprememb obsega med izvedbo

Sprememba nadzora Dobro definirana Določeno spremenljiva, vendar

težko sledljiva

se nadaljuje

15

Komponente Klasični projekti Informacijski projekti

Sodelavci Znani, določljivi Zelo nedoločljivi

Viri, osebje Polna zaposlitev Delna zaposlitev

Osebje, strokovnost Strokovnjaki Najboljši specialisti

Večji projekti Porazdeljeni, samostojni,

nepovezani

Povezani v mrežo vzdolž

podjetja

Tveganje Lahko prepoznavno Težko prepoznavno

Merljivost in

dokumentacija

Relativno slaba Načelno dobro, slabo

uporabljena

Pridobljeno znanje Zadovoljivo Slabo

Ocena stroškovne in

časovne uspešnosti

Dobra Slaba

Vir: P. Šuhel et al., Infomcijska tehnologija: Projektno vodenje, 2009, str. 10.

Ali je implementacija sistema za podporo proizvodnih procesov informacijski ali klasičen

projekt, je eno izmed ključnih vprašanj, na katerega mora vodstvo podjetja imeti odgovor

pred začetkom projekta. Odgovor se razlikuje glede na različne organizacije,

organizacijske strukture, strateške cilje in druge dejavnike. Dejstvo je, da je težko ločiti

med klasičnimi in informacijskimi projekti, saj se posamezne komponente med seboj

prepletajo. Tako bi lahko rekli, da je implementacija proizvodnega IS klasičen oziroma

poslovni projekt, ki ga podpira informacijska tehnologija.

2 VPLIV VPELJAVE INFORMACIJSKEGA SISTEMA V PODJETJE

Utemeljitev investicije v informacijski sistem med drugim zahteva oceno stroškov ter

koristi, ki nam jih bo ta prinesla. V nadaljevanju magistrskega dela navajamo metode in

tehnike, ki jih lahko uporabimo za oceno koristi in stroškov, ter koristi in stroške z

vsebinskega vidika. Poglavje zajema tudi fazo operativnega vzdrževanja informacijskega

sistema ter področja, na katera moramo biti pozorni po koncu projekta.

2.1 Opredelitev in namen koristi

Korist je pozitivna posledica neke investicije oziroma projekta (Schniederjans & Hamaker

& Schniederjans, 2010, str. 144). V finančnem smislu je korist želen in merljiv rezultat

neke akcije, naložbe, investicije ali projekta (Benefit, 2013).

Schniederjans et al. (2010, str. 148) deli koristi v naslednjih pet kategorij:

zmanjšanje ali izogibanje stroškov,

nadaljevanje

16

zmanjšanje števila napak,

izboljšanje uspešnosti poslovanja,

povečanje fleksibilnosti,

izboljšanje planiranja in kontroliranja.

Namen koristi oziroma identifikacija ter njihova ocena je jasno razumevanje pred

investicijo, ali je ta smiselna ali ne, v kolikšnem času se nam bo povrnila ter kako in koliko

bo vplivala na podjetje in njegovo poslovanje v prihodnosti.

2.2 Metode ocenjevanja in merjenja koristi

Schniederjans et al. (2010, str. 110) in Van Grembergen (2001, str. 82–83) omenjata

najpogostejše metode in tehnike, ki se uporabljajo pri ocenjevanju koristi za investicije v

informacijsko tehnologijo. Schniederjans et al. deli tehnike na finančne, operacijske,

tehnike, prilagojene za IT in druge tehnike, Van Grembergen pa jih deli na finančne,

večkriterijske, tehnike, primerne za portfelje, ter tehnike, ki izražajo razmerja. Ne glede

na poimenovanje ali delitev se njune metode in tehnike med seboj bistveno ne razlikujejo.

Glede na to, da jih Schniederjans et al. navaja nekoliko več, jih navajamo v nadaljevanju

magistrskega dela. Schniederjans et al. razlikuje metode tudi glede na njihovo uporabnost,

npr. ali so primerne za ocenjevanje kvantitativnih ali kvalitativnih oziroma opredmetenih

ali neopredmetenih koristi ter ali je tehnika uporabna za oceno koristi pred izvedbo

investicije ali za analiziranje dejanskih koristi po končani investiciji.

2.2.1 Osnovne finančne tehnike

Finančne tehnike pri ocenjevanju koristi upoštevajo le vplive, ki jih je mogoče denarno

ovrednotiti. Tradicionalno se uporabljajo za izbiro in utemeljitev investicije. Ocena, ki je

podana pred dejansko investicijo, se ne šteje kot natančna ocena, vendar kot najboljši

možni približek. Poleg tega finančne tehnike prikazujejo tudi oceno denarnega toka, ki se

bo zgodil med investicijo ter po njej. Izraza »stroški« in »prihodki« se uporabljata za

poročanje, izraza »izdatki« in »dobiček« pa se uporabljata, kadar govorimo o sprejemanju

odločitev o investiciji (Van Grembergen, 2001, str. 82).

Tabela 3 prikazuje finančne tehnike, ki se uporabljajo pri sprejemanju investicijskih

odločitev. Posamezne tehnike se lahko uporabljajo pri ocenjevanju opredmetenih in

oziroma ali neopredmetenih koristi. Ocena koristi glede na posamezno tehniko se lahko

izvede pred izvedbo in oziroma ali po izvedbi projekta.

17

Tabela 3: Finančne tehnike za sprejemanje investicijskih odločitev

Metoda Opis Opredmeteni/neopredmeteni Prej/potem

Računovodska

stopnja

donosa (angl.

Accounting

rate of return)

Primerjava

povprečnega dobička

po obdavčitvi s stroški

investicije. Metoda,

znana tudi kot

»povprečna stopnja

donosa«.

☒ / ☐ ☒ / ☒

Analiza točke

preloma (angl.

Breakeven

analysis)

Primerjava trenutnih

stroškov s trenutnimi

koristmi. Metoda nam

prikaže točko preloma

med stroški in koristmi.

☒ / ☒ ☒ / ☐

Analiza

stroškov in

koristi (angl.

cost benefit

analysis)

Primerjava stroškov in

koristi, ki jih je moč

posredno in

neposredno pripisati

investiciji.

☒ / ☒ ☒ / ☒

Razmerje med

koristmi in

stroški (angl.

cost benefit

ratio)

Izračun razmerja med

koristmi in stroški.

Večje kot je razmerje,

večja je smiselnost

investicije.

☒ / ☐ ☒ / ☒

Analiza

prihodkov in

stroškov

(angl. cost

revenue

analysis)

Primerjava prihodkov s

stroški, ki jih je moč

neposredno pripisati

investiciji.

☒ / ☐ ☒ / ☐

Notranja

stopnja

donosa (angl.

internal rate

of return)

Izračun donosnosti, ki

enači neto sedanjo

vrednost naložbe na

nič.

☒ / ☐ ☒ / ☒

se nadaljuje

18

Metoda Opis Opredmeteni/neopredmeteni Prej/potem

Analiza neto

sedanje

vrednosti

(angl. net

present value

analysis)

Diskontiranje

prihodkov ter njihovo

primerjanje z izdatki.

☒ / ☐ ☒ / ☒

Doba

povračila

(angl. payback

analysis)

Izračun potrebnega

časa za povračilo

stroškov investicije.

☒ / ☐ ☒ / ☐

Indeks donosa

(angl.

profatibility

index)

Izračun donosnosti

investicije glede na eno

denarno enoto.

☒ / ☐ ☒ / ☒

Donosnost

naložbe (angl.

return on

investment)

Izračuna donosnost

investicije, pri kateri se

koristi delijo s stroški

investicije.

☒ / ☐ ☒ / ☒

Vir: Prirejeno po M. J. Schniederjans et al., Information Technology Investments: Decision–Making

Methodology, 2010, str. 113

Izmed vseh naštetih so v praksi največkrat omenjene oziroma uporabljene doba povračila,

analiza neto sedanje vrednosti, računovodska stopnja donosa ter notranja stopnja

donosa (Schniederjans et al., 2010, str. 111).

2.2.2 Tehnike, oblikovane za sprejemanje odločitev v operacijskih raziskavah /

upravljalnih vedah

Poleg finančnih vplivov imajo investicije v informacijsko tehnologijo običajno tudi

nefinančen vpliv na poslovanje podjetja. Operacijske raziskave in upravljalne vede (angl.

Operations research / Management science) temeljijo na matematičnih, inženirskih

izračunih in algoritmih, ki poskušajo vključiti tudi neotipljive koristi (Schniederjans et al.,

2010, str. 112).

Tabela 4 prikazuje tehnike, oblikovane za sprejemanje odločitev v operacijskih raziskavah

in upravljalnih vedah. Posamezne tehnike se lahko uporabljajo pri ocenjevanju

opredmetenih in oziroma ali neopredmetenih koristih. Ocena koristi glede na posamezno

tehniko se lahko izvede pred izvedbo in oziroma ali po izvedbi projekta. Vse izmed tehnik,

naštetih v Tabeli 4, se lahko uporabljajo tako za ocenjevanje opredmetenih kakor tudi za

ocenjevanje neopredmetenih koristi.

nadaljevanje

19

Tabela 4: Tehnike, oblikovane za sprejemanje odločitev v operacijskih raziskavah /

vodenju

Metoda Opis Opredmeteni/neopredmeteni Prej/potem

Analitično

hierarhični

proces (angl.

analytical

hierarchy

process)

Izračun rezultata o

odločitvi glede na ocene

odločevalcev, ki jih

podajo v procesu

ocenjevanja.

☒ / ☒ ☒ / ☐

Odločitvena

(Bayesova)

analiza (angl.

Decision /

Bayesian

analysis)

Izračun pričakovane

vrednosti investiranja v

alternativne investicije.

☒ / ☒ ☒ / ☐

Tehnika

»Delphi«

(angl. Delphi

evidence)

Pridobitev mnenja

strokovnjakov o

najboljših možnih

investicijah.

☒ / ☒ ☒ / ☒

Igranje iger

(angl. Game

playing)

Izračun povračila

naložbe na podlagi

podatkov konkurence,

matematičnih in

ekonomskih teorij.

☒ / ☒ ☒ / ☐

Večkriterijski

pristop (angl.

multi–

objective,

multi–

criteria

approaches)

Oblikovanje meril

koristnosti na podlagi

oziroma prilagojenih za

investicijo.

☒ / ☒ ☒ / ☒

Simulacije

(angl.

Simulation)

Oblikovanje modela, ki

nam poda informacijo o

vplivu investicije na

organizacijo.

☒ / ☒ ☒ / ☒

Vir: Prirejeno po M. J. Schniederjans et al., Information Technology Investments: Decision–Making

Methodology, 2010, str. 114

Večkriterijski pristop je ena izmed najbolj poznanih in razširjenih tehnik, ki združuje

kvantitativne in kvalitativne kriterije. Zaradi razlik med finančnimi in nefinančnimi vplivi

20

jih je težko primerjati na enaki osnovi, kar pa je prvi pogoj za uspešno primerjavo in izbiro

različnih investicijskih alternativ. Pred uporabo večkriterijskega pristopa je treba najprej

oblikovati cilje in kriterije, po katerih bomo ocenjevali ključne dejavnike. Za vsakega

izmed kriterijev se določijo točke in utež oziroma prioriteta. Končni rezultat je zmnožek

med točkami in utežmi (Van Grembergen 2001, st. 82).

2.2.3 Tehnike, oblikovane za naložbe v informatiko

Oblikovanih je bilo veliko tehnik, ki so posebej prilagojene za naložbe v informatiko

oziroma celo tipu investicije znotraj informatike. Informacijska ekonomika in donosnost

upravljanja sta dve izmed najbolj razširjenih tehnik, ki poskušata kar najbolj vključiti

tako kvantitativne in kvalitativne faktorje kakor tudi poslovna in tehnološka tveganja

(Schniederjans et al., 2010, str. 115).

Tabela 5 prikazuje tehnike, oblikovane za naložbe v informatiko. Posamezne tehnike se

lahko uporabljajo pri ocenjevanju opredmetenih in oziroma ali neopredmetenih koristi.

Ocena koristi glede na posamezno tehniko se lahko izvede pred izvedbo in oziroma ali po

izvedbi projekta.

Tabela 5: Tehnike, oblikovane za naložbe v informatiko

Metoda Opis Opredmeteni/neopredmeteni Prej/potem

Tehnika

primerjave

aplikacij (angl.

Application

benchmark

technique)

Demonstracija

različnih rešitev IS, ki

jo opravijo dobavitelji,

ter primerjava

rezultatov na različne

kriterije (npr.

odzivnost, uporabniški

vmesnik itd.).

☒ / ☐ ☒ / ☐

Ekipa za

prenos

aplikacije

(angl.

Application

transfer team)

Oblikovanje tima za

definiranje

uporabniških zahtev IS

in podporo priprave

potrebnih dokumentov

za pripravo projekta.

☒ / ☒ ☒ / ☐

se nadaljuje

21

Metoda Opis Opredmeteni/neopredmeteni Prej/potem

Avtomatske

točke

vrednosti

(angl.

Automatic

value points)

Izračun oziroma ocena

stopnje avtomatizacije

na podlagi kriterijev, za

katere se ocenjuje, da

pripomorejo k

izboljšanju poslovnih

rezultatov.

☒ / ☒ ☒ / ☒

Bedellova

metoda (angl.

Bedell's

method)

Izračun prispevka

investicije v IS z

množenjem faktorja

pomembnosti

izboljšanja kakovosti,

ki je posledica

investicije.

☒ / ☒ ☒ / ☒

Analiza

koristi/tveganj

(angl. Benefit /

risk analysis)

Identificira in analizira

investicijska tveganja

na podlagi vprašalnika.

Na podlagi analize

sledi presoja, ali koristi

pretehtajo nad tveganji.

☐ / ☒ ☒ / ☐

Bussova

metoda (angl.

Buss's

method)

Določitev prioritet

investicijam z

razvrščanjem

alternativnih investicij.

Tiste, ki se pojavljajo

največkrat, imajo

najvišjo prioriteto.

☒ / ☒ ☒ / ☐

Tehnika

stroškovne

vrednosti

(angl. cost–

value

technique)

Predstavlja vse stroške,

povezane z IS, brez

odpisane zaslužene

vrednosti.

☒ / ☐ ☒ / ☐

nadaljevanje

se nadaljuje

22

Metoda Opis Opredmeteni/neopredmeteni Prej/potem

Izvršno

načrtovanje za

obdelavo

podatkov

(angl.

Executive

planning for

data /

processing)

Primerjava stroškov in

koristi obstoječih IS ter

identificiranje področij

za prihodnje

investicije.

☒ / ☒ ☒ / ☐

Ocena

informatike

(angl. IT

assessment)

Izračun finančnih in

nefinančnih razmerij

med koristmi ter

primerjava s podatki

konkurence.

☒ / ☒ ☒ / ☒

Informacijska

ekonomika

(angl.

Information

economics)

Izračun celotne

vrednosti investicije na

podlagi razširjene

metode ROI ter

kriterijev iz poslovnega

in tehnološkega

področja.

☒ / ☒ ☒ / ☐

Investicijska

strategija

informacijskih

sistemov

(angl.

Information

systems

investment

strategies)

Finančna primerjava

organizacije z

konkurenco, preučitev

portfelja obstoječih IS

in priprava poslovnega

primera za področja,

kjer so pričakovani

visoki donosi.

☒ / ☒ ☒ / ☐

Naložbeno

mapiranje

(angl.

Investment

mapping)

Analiza na podlagi

ocenjevalnih kriterijev

ter njihov prikaz

vključno z

investicijskimi

alternativami.

☒ / ☒ ☒ / ☒

nadaljevanje

se nadaljuje

23

Metoda Opis Opredmeteni/neopredmeteni Prej/potem

Investicijski

portfelj (angl.

Investment

portfolio)

Izračun prispevka IS na

poslovno in tehnološko

področje ter posledično

izračun finančnega

vpliva (neto sedanja

vrednost) na podjetje

zaradi IS.

☒ / ☒ ☒ / ☐

Ocenjevanje

investicij na

podlagi baze

znanja (angl.

Knowledge

based system

for IS

evaluation)

Vsebuje celovite,

razvrščene

kvantitativne podatke o

koristih, pridobljene na

podlagi tradicionalnih

finančnih tehnik na eni

strani, ter celovite,

razvrščene kvalitativne

podatke o koristih na

drugi strani, ki so

pridobljeni na podlagi

MIS (angl.

Management

Information System) in

MCDM (angl. Multi–

Criteria–Decision–

Making).

☒ / ☒ ☒ / ☐

Tehnika

izkoriščenosti

MIS (angl.

MIS utilization

technique)

Izračun celotnega

uspeha investicije v IS

na podlagi 48 meril

uspešnosti.

☒ / ☒ ☐ / ☒

Proces

upravljanja

kakovosti

(angl. Process

quality

management)

Analiziranje

poslanstva, kritičnih

dejavnikov uspeha in

ključnih poslovnih

procesov za

identificiranje področij,

ki zahtevajo IT

investicije.

☒ / ☒ ☐ / ☒

nadaljevanje

se nadaljuje

24

Metoda Opis Opredmeteni/neopredmeteni Prej/potem

Tehnika

zahtev –

stroškov (angl.

Requirements–

costing

techniques)

Izračun vrednosti

investicije na podlagi

obveznih uporabniških

zahtev in dodatnih

želenih zahtev, ki pa

niso vključene v

investicijo.

☒ / ☐ ☐ / ☒

Donosnost

upravljanja

(angl. Return

on

management)

Izračun donosnosti

naložbe, ki jo je moč

pripisati vloženemu

času in pozornosti

vodje.

☒ / ☐ ☒ / ☐

SESAME

(angl. Systems

Effectiveness

Study And

Management

Endorsement)

Primerjava stroškov IS

s stroški obratovanja

brez IS.

☒ / ☐ ☒ / ☒

SIESTA (angl.

Strategic

Investment

Evaluation

and Selection

Tool

Amsterdam)

Ocena koristi in

tveganj skladnosti

informacijske strategije

in infrastrukture s

poslovno strategijo in

infrastrukturo.

☒ / ☒ ☒ / ☒

Metoda

strateškega

iskanja

aplikacije in

investicije

(angl.

Strategic

application

search and

system

investment

methodology)

Analiza možnosti

razširitve obstoječega

sistema in

identificiranje področij,

v katere bi bilo

smiselno investirati v

prihodnosti.

☐ / ☒ ☒ / ☐

nadaljevanje

se nadaljuje

25

Metoda Opis Opredmeteni/neopredmeteni Prej/potem

Analiza

vrednosti

(angl. Value

analysis)

Določitev vrednosti

sistema (ali prototipa)

na podlagi informacij o

dodani vrednosti

sistema, pridobljenih

od vodstva. Informacije

pridobimo z

vprašalnikom ter jih

primerjamo s stroški

investicije.

☒ / ☒ ☒ / ☐

Wardov

portfelj (angl.

Ward's

portfolio

approach)

Ocenitev tveganja

naložbe in tveganja

portfelja naložb.

☒ / ☒ ☒ / ☒

Ničelni

proračun

(angl. Zero–

based

budgeting)

Razdelitev projekta na

več manjših

podprojektov znotraj

primerljivih okvirjev. Z

omejitvijo omejenih

denarnih sredstev

izberemo

najpomembnejše

manjše podprojekte.

☒ / ☒ ☒ / ☐

Vir: Prirejeno po M. J. Schniederjans et al., Information Technology Investments: Decision–Making

Methodology, 2010, str. 116–118

Nekatere od tehnik, omenjene v Tabeli 5, kot sta npr. donosnost upravljanja in ocena

informatike, omogočata primerjavo naložbe v informatiko glede na določena razmerja.

Npr. razmerje med stroški oziroma izdatki informatike glede na celotni promet oziroma

dobiček podjetja je le eden izmed primerov, na podlagi katerega podjetja lahko sprejemajo

svoje odločitve (Van Grembergen, 2001, str. 82).

2.2.4 Druge tehnike

Poleg osnovnih finančnih tehnik, tehnik, oblikovanih za sprejemanje odločitev v

operacijskih raziskavah in upravljalnih vedah, ter tehnik, oblikovanih za naložbe v

informatiko, poznamo še druge tehnike, ki se uporabljajo pri sprejemanju odločitev o

investiciji na vodstvenem nivoju. Bile so prilagojene sprejemanju odločitev na področju

nadaljevanje

26

naložb v informatiko. Ena izmed najbolj znanih je metoda uravnoteženih kazalnikov, ki

ocenjuje poslovno uspešnost (Schniederjans et al., 2010, str. 119).

Tabela 6: Ostale tehnike

Metoda Opis Opredmeteni/neopredmeteni Prej/potem

Uravnoteženi

sistem

kazalnikov

(angl. Balanced

scorecard)

Ocena investicije z

vidika uporabnikov,

finančne vrednosti

podjetja, učinkovitosti

procesov in

inovacijskega vidika.

☒ / ☒ ☒ / ☒

Mejne vrednosti

/ kazalniki

porabe (angl.

Boundary values

/spending ratios)

Izračun razmerja

stroškov IT glede na

znane celotne stroške

(npr. stroške prodaje).

☒ / ☐ ☒ / ☐

Sprememba

oziroma

izogibanje

stroškom (angl.

Cost

displacement /

avoidance)

Primerjava stroškov

investicije glede na

trenutne stroške IS in

stroške, ki se jim z

investicijo izognemo.

☒ / ☐ ☒ / ☐

Analiza

stroškovne

učinkovitosti

(angl. Cost

effectiveness

analysis)

Primerja učinkovitost

sistema glede na

njegove stroške in izbira

tistega z najmanjšimi

stroški, najboljšo

učinkovitostjo oziroma

najboljšim razmerjem

med stroški in

učinkovitostjo.

☒ / ☒ ☒ / ☒

Ključni

dejavniki uspeha

(angl. Critical

success factors)

Pridobi, primerja in

razvršča dejavnike, ki so

pomembni za uspeh

podjetja. Glede na

rezultate se določijo

prioritete posameznim

investicijam.

☐ / ☒ ☒ / ☐

se nadaljuje

27

Metoda Opis Opredmeteni/neopredmeteni Prej/potem

Hedonistična

plača (angl.

Hedonic wage)

Izračun mejne vrednosti

vsakega zaposlenega, ki

temelji na zasedenosti

posameznika. Mejna

vrednost se uporabi pri

oceni koristi investicije

v IT.

☒ / ☐ ☒ / ☒

Realno

vrednotenje

možnosti (angl.

Real options

valuation)

Izračun dodatne

vrednosti, ki obstaja, ker

primarna investicija

omogoča sekundarno

investicijo.

☒ / ☒ ☒ / ☐

Kakovostni

inženiring (angl.

Quality

engineering)

Prenos zaznane

vrednosti in tveganj v

oceno kakovosti.

☐ / ☒ ☒ / ☒

Anketa

zadovoljstva /

prioritet (angl.

Satisfaction /

priority surveys)

Primerjava rezultatov

ankete profesionalnih

uporabnikov IS ter

njihovega mnenja glede

učinkovitosti in

pomembnosti IS.

☐ / ☒ ☒ / ☒

Strukturirani

model (angl.

Structural

models)

Oblikovanje modela, ki

analizira, kako IS vpliva

na stroške in prihodke

posamezne poslovne

funkcije, ki ji je rešitev

namenjena oziroma kjer

jo imamo namen

uporabljati.

☒ / ☒ ☒ / ☒

Prihranek

časa/plač (angl.

Time savings

times salarys)

Izračun dodane

vrednosti investicije v

IT. Vrednost pomeni

privarčevan čas

zaposlenih pomnožen z

njihovimi stroški dela.

☒ / ☐ ☒ / ☐

nadaljevanje

se nadaljuje

28

Metoda Opis Opredmeteni/neopredmeteni Prej/potem

Analiza verige

vrednosti (angl.

Value chain

analysis)

Oceni, kako lahko

investicija v IS

pripomore k izboljšanju

konkurenčne prednosti v

posamezni fazi procesa.

☒ / ☒ ☒ / ☒

Vir: Prirejeno po M. J. Schniederjans et al., Information Technology Investments: Decision–Making

Methodology, 2010, str. 119–110

Izmed vseh naštetih tehnik Van Grembergen (2001, str. 140) uvršča neto sedanjo

vrednost, notranjo stopnjo donosa in donosnost naložbe med najlažje razumljive

tehnike, ki pa zahtevajo veliko podatkov ter se osredotočajo na denarni tok. Izražajo

natančno denarno vrednost investicije in se jih je preprosto priučiti, jih razumeti in

posredovati.

Omenjene tri tehnike dopolnjujejo analiza stroškov in koristi ter SESAME, ki

vključujeta kvalitativne podatke in sta nekoliko bolj kompleksni oziroma zahtevata

nekoliko več komunikacije za pripravo ocene.

Manjša količina podatkov je potrebna za tehniko donosnost upravljanja, ki pa je veliko

bolj zahtevna za priučitev, razumevanje in komuniciranje kakor zgoraj omenjene tehnike.

Prav tako je omenjena tehnika namenjena predvsem za ocenitev koristi po zaključku

investicije in ne pred njo.

2.3 Metode ocenjevanja in planiranja stroškov

Med oceno in planom stroškov ni velike razlike. Ocena stroškov pomeni vrednost glede na

posamezne aktivnosti. Njihova razporeditev glede na terminski plan pa je plan stroškov

(Stare, 2011, str. 131).

Sanghera (2007, str. 200) omenja naslednje tehnike ocenjevanja ter planiranja stroškov:

Analogno ocenjevanje, znano tudi kot ocenjevanje od zgoraj navzdol (angl. top–down),

temelji na prejšnjih podatkih, primerljivih projektih. Omenjeni pristop k ocenjevanju je

primeren, predvsem kadar nimamo na voljo dovolj podrobnih informacij o projektu.

Večja kot je primerljivost projekta, ki ga vzamemo kot osnovo in na podlagi katerega

bomo ocenili naše stroške, večja je verjetnost, da bo ocena stroškov natančna.

Od spodaj navzgor (angl. bottom–up) ocenjevanje je tehnika, ki se uporablja, kadar

lahko bolje ocenimo stroške za posamezno podpostavko kakor za celoto, in nam v tem

primeru poda zanesljivejši podatek. S seštevanjem podpostavk na višje nivoje dobimo

oceno stroškov celotnega projekta.

nadaljevanje

29

Združevanje stroškov je tehnika, ki nam s seštevanjem posameznih postavk na višje

nivoje prikaže celotne stroške projekta. Tehnika »od spodaj navzgor« uporablja

združevanje stroškov pri svoji analizi.

Ocena razporeditve poskuša odpraviti problem predvsem večjih in daljših projektov,

pri katerih ni nujno, da se bodo stroški pojavljali enakomerno med celotnim projektom.

Med projektom lahko obstajajo velike variance nastajanja stroškov, zato s planiranjem,

kdaj bodo ti med projektom nastali, podjetju omogočimo boljše planiranje njegovih

odhodkov ter zagotovitve zadostnih virov. Razporeditev omogoča, da se posamezni

stroški časovno razporedijo v daljšem obdobju ter so tako sprejemljiva vrednost v

nasprotju z enkratnim stroškom.

Parametrično ocenjevanje temelji na statistični podlagi in pri tem uporablja določene

parametre, katerih vrednosti lahko izhajajo tudi iz prejšnjih podatkov. Npr., če imamo

na voljo podatek za enoto mere, lahko s številom enot izračunamo vrednost celotnega

paketa, ki ga bomo potrebovali. Omenjeni način ocenjevanja nam da dokaj zanesljivo

oceno stroškov, ki pa je odvisna predvsem od natančnosti podatkov, ki jih uporabimo

pri analizi.

Kvantitativno ocenjevanje je primerno, kadar imamo na voljo natančen podatek o

določeni postavki, ki bo nastala znotraj projekta. Vrne nam zelo natančno in zanesljivo

oceno stroškov. Pri takšnem načinu ocenjevanja si običajno lahko pomagamo s

ponudbami ali ceniki obstoječih in potencialnih dobaviteljev.

Analiza rezerv vključuje rezerve za nepredvidene stroške, ki se znajo pojaviti med

projekti. T.i. »znani neznani« stroški so del pričakovanih stroškov, ki se zaradi neznanih

ali nezanesljivih dogodkov utegnejo spremeniti. Pri analizi rezerv obstaja nevarnost za

precenjeno oceno planiranih stroškov, z namenom zagotovitve zadostne rezerve.

Tabela 7 prikazuje, katere od zgoraj omenjenih tehnik se običajno uporabljajo za

ocenjevanje stroškov in katere izmed njih se uporabljajo za planiranje stroškov projekta.

Tabela 7: Tehnike, uporabljene za ocenjevanje ali načrtovanje stroškov

Orodje ali tehnika Ocenjevanje stroškov Načrtovanje

stroškov

Analogno X

Od spodaj navzgor X

Združevanje stroškov X

Ocena razporeditve X

Parametrično ocenjevanje X X

Kvantitativno ocenjevanje X

Analiza rezerv X

Vir: Prirejeno po P. Sanghera, Program Management: Professional Exam: Study guide, 2007, str. 202.

30

Stare (2011, str. 125) povzema tehnike ocenjevanja stroškov po Kerznerju in jih razporeja

v tri različne modele, in sicer:

parametrični model

analogni model

inženirski model (po Sangheri »od spodaj navzgor«)

Če primerjamo modele, ki jih omenjata Sanghera in Stare, je moč zaslediti, da Sanghera

poleg osnovnih modelov omenja še nekatere druge, ki pa niso ravno samostojni. Npr.

ocena razporeditev stroškov in kvantitativno ocenjevanje se lahko pojavita znotraj

kateregakoli osnovnega modela, analiza rezerv pa ni ravno model, s katerim bi lahko

ocenili ali planirali stroške projekta, ampak je tehnika, s katero lahko ocenimo oziroma

načrtujemo stroške projekta bolj kakovostno.

Stare (2011, str. 128) za posamezni model ocenjuje tudi njegovo natančnost, s katero lahko

ocenimo stroške projekta, in čas, potreben za oceno stroškov po posameznem modelu, kar

prikazuje Tabela 8.

Tabela 8: Natančnost in čas priprave modelov za ocenjevanje in načrtovanje stroškov

Ocenjevalni model Natančnost Čas priprave

Parametrično –25–+75 % Dnevi

Analogno –10–+25 % Tedni

Inženirsko –5–+10 % Meseci

Vir: A. Stare, Projektni management: teorija in praksa, 2011, str. 128.

2.4 Koristi pri vpeljavi informacijskega sistema

Schniederjans et al. (2010, str. 149) deli najpogostejše koristi, ki veljajo splošno za

informacijsko tehnologijo, na otipljive ter neotipljive, in sicer:

Otipljive koristi:

povečanje produktivnosti,

zmanjšanje operativnih stroškov,

zmanjšanje stroškov delovne sile,

manjši stroški informacijske tehnologije,

manjši stroški zunanjih dobaviteljev,

zmanjšanje stroškov, povezanih z lastnim razvojem programske opreme,

31

zmanjšanje stopnje rasti stroškov,

manjši stroški, povezani z zgradbami in objekti,

zmanjšanje stroškov programske opreme, licenc.

Neotipljive koristi:

izboljšanje izkoriščenosti sredstev,

izboljšanje nadzora delovne sile,

izboljšanje planiranja znotraj organizacije,

povečanje fleksibilnosti znotraj organizacije,

izboljšanje pretoka podatkov in informacij,

povečanje kakovosti podatkov in informacij,

razširitev znanj znotraj organizacije,

izboljšanje kulture in zadovoljstva zaposlenih v organizaciji,

izboljšanje in pohitritev sprejemanja odločitev,

zmanjšanje števila napak,

izboljšanje celotne podobe podjetja,

izboljšanje zadovoljstva strank,

povečanje zvestobe strank.

Glede na zgornjo delitev koristi na otipljive in neotipljive, ki jo navaja Schniederjans et al.,

bi pri implementaciji proizvodnega informacijskega sistema relativno preprosto prenesli

nekatere izmed njih iz neotipljivih v otipljive koristi. Tukaj imam v mislih predvsem

izboljšanje izkoriščenosti sredstev in zmanjšanje napak. Obe koristi je mogoče finančno

ovrednotiti ter jih izraziti v finančni vrednosti, ki se posredno ali neposredno kažeta v

stroških ali prihodkih podjetja.

Pri utemeljevanju investicije v informacijski sistem so otipljive koristi tiste, ki običajno

prevladajo pri sprejemanju odločitev. Te temeljijo na kvantitativnih izračunih in so izraženi

v finančni vrednosti.

2.5 Koristi pri vpeljavi proizvodnega informacijskega sistema

MESA omenja naslednje najpogostejše koristi, ki jih lahko podjetje doseže z

implementacijo proizvodnega informacijskega sistema (Manufacturing Enterprise

Solutions Association International, 2013):

skrajšanje časa, potrebnega za proizvodni cikel,

zmanjšanje ali odprava časa, potrebnega za vnos podatkov,

zmanjšanje zalog med proizvodnimi procesi (angl. work in progress)

32

zmanjšanje dobavnih rokov,

zmanjšanje papirnate oblike dokumentacije med izmenami,

izboljšanje kakovosti produktov,

odprava problema, povezanega z izgubljeno papirnato dokumentacijo,

izboljšanje zadovoljstva zaposlenih,

izboljšanje zadovoljstva kupcev,

pravočasen oziroma učinkovitejši odziv na nepričakovane dogodke.

Werum, eden izmed vodilnih ponudnikov proizvodnih informacijskih sistemov glede na

rezultate analitske hiše TechNavio (Manufacturing Execution System Market by

Application and Geography, 2013) postavlja v ospredje naslednje koristi, ki jih podjetje

lahko doseže z implementacijo njihove rešitve (Benefits provided by PAS–X, 2013):

krajši roki izdelave zaradi krajšega in hitrejšega toka informacij,

učinkovitejši pregled podatkov glede na odstopanja,

hitrejši, zanesljivejši in varnejši vnos podatkov,

učinkovitejše upravljanje proizvodne opreme,

izboljšanje procesov zaradi zgodnjega odkrivanja odstopanj,

možnost proizvodne inteligence/transparentne analize podatkov.

Ponudnik in integrator proizvodnih informacijskih sistemov Rockwell Automation navaja

naslednje ključne koristi, ki jih podjetje lahko doseže z implementacijo proizvodnega

informacijskega sistema (Rockwell Automation, 2013):

izboljšanje kakovosti in hkratno zmanjšanje stroškov, povezanih s kakovostjo,

izboljšanje globalne operativne učinkovitosti,

zmanjšanje števila zavrnjenih izdelkov,

pohitritev roka dobave izdelkov,

uvedba Six Sigme in vitke proizvodnje (angl. lean manufacturing),

skrajšanje proizvodnega cikla in zmanjšanje zalog,

izboljšanje zadovoljstva strank,

prikaz podatkov v realnem času za zagotavljanje kakovosti.

2.6 Primerjava splošnih in specifičnih koristi

Primerjava koristi, ki jih navaja organizacija MESA, s koristmi, ki jih navajata dva izmed

ponudnikov proizvodno informacijskih rešitev, nam pove, da jih večino lahko zaznamo

tako na eni kakor na drugi strani.

33

MESA omenja predvsem t.i. otipljive koristi, pri ponudnikih pa je moč opaziti tudi

pomemben delež neotipljivih koristi, kot so npr. večja skladnost z regulativami,

zagotavljanje integritete in sledljivosti podatkov, kakovost informacij itn. Na podlagi

pravkar omenjenega lahko na eni strani sklepamo, da so neotipljive koristi vedno večja

utež pri utemeljevanju investicij ter sprejemanju odločitev o njih. Na drugi strani pa je to

lahko le ponudnikova strategija, ki jo uporabljajo pri trženju svojih izdelkov, saj

ponudnikom kvalitativnih koristi ni treba utemeljevati s finančnimi podatki. Vedno večjo

pozornost oziroma pomen kvalitativnih koristi je poleg njihovega trženja s strani

ponudnikov proizvodnih informacijskih sistemov moč opaziti tudi s strani uporabnikov

(Slawinski, 2008, str. 2; ZVEI, 2011, str. 73).

2.7 Operativno vzdrževanje IS po koncu projekta

Information Technology Infrastructure Library (v nadaljevanj ITIL) je zbirka dokumentov,

ki vsebuje napotke in opise za uspešno uvajanje ter upravljanje storitev IT. Ti temeljijo na

najboljših praksah upravljanja storitev. ITIL med drugimi v publikaciji Operativne storitve

navaja napotke in opise, ki podjetju pomagajo vzpostaviti temelje za uspešno operativno

delo z informacijskimi sistemi.

Proizvodni informacijski sistemi zahtevajo visoko stopnjo pozornosti, kadar govorimo o

operativni podpori in zagotavljanju njihovega nemotenega delovanja, saj je izvedba

proizvodnih procesov močno odvisna od njih. Običajno ima podjetje že vpeljane procese

znotraj informacijske tehnologije za operativno podporo informacijskim sistemom. Kljub

temu pa implementacija proizvodnega informacijskega sistema zahteva uveljavitev ali

spremembo že obstoječih procesov, da bi zagotovili brezhibno delovanje informacijskega

sistema.

Taylor, Cannon in Wheeldon (2011, str. 35–37) med temelje zagotavljanja operativne

podpore informacijskim sistemom uvrščajo upravljanje:

dogodkov,

z incidenti in težavami,

z zahtevki,

z avtorizacijami.

Upravljanje zgoraj naštetih področij nam zagotavlja obvladovanje operativnih aktivnosti,

povezanih z informacijskim sistemom. Upravljanje posameznih področij znotraj operativne

podpore se lahko izvaja v okviru različnih funkcij. Ne glede na to, da posamezna področja

in funkcije lahko delujejo popolnoma samostojno, se med seboj tudi prepletajo in

dopolnjujejo.

34

ITIL v primerjavi s Taylorjem et al. deli operativne storitve na naslednje funkcije:

center za podporo uporabnikom,

tehnične funkcije,

operativne funkcije,

upravljanje informacijskega sistema in

funkcije v povezavi z drugimi storitvami.

Namen magistrskega dela ni raziskava in analiza različnih funkcij in nalog znotraj

informacijske tehnologije. Ne glede na to pa je pomembno omeniti, da se mora podjetje

zavedati že pri implementaciji proizvodnega informacijskega sistema, kako bo upravljalo

storitve zagotavljanja operativne podpore po zaključeni implementaciji.

3 PRIMER VPELJAVE PROIZVODNEGA INFORMACIJSKEGA

SISTEMA V PODJETJU

3.1 Predstavitev podjetja

Podjetje je eno izmed divizij znotraj multinacionalke, ki se ukvarja s proizvodnjo različnih

farmacevtskih izdelkov. Zaposluje več kot 100.000 ljudi ter se uvršča med vodilna

svetovna podjetja v farmacevtski industriji. Primer vpeljave proizvodnega informacijskega

sistema v nadaljevanju se nanaša le na eno izmed divizij, ta pa se ukvarja s proizvodnjo

generičnih izdelkov. Omenjena divizija zaposluje več kot 20.000 ljudi in se uvršča med

vodilna podjetja v proizvodnji generičnih farmacevtskih izdelkov.

Začetki implementacij proizvodnega informacijskega sistema segajo v leto 1999 s prvo

implementacijo na eni izmed proizvodnih lokacij. V nekaj letih se je sistem počasi, a

uspešno razširil na celotno proizvodnjo in nekatere podporne funkcije. Leta 2007 se je

oblikoval program za implementacijo proizvodnega informacijskega sistema tudi na drugih

ključnih proizvodnih lokacijah. Podrobnosti so predstavljene v nadaljevanju magistrskega

dela.

3.2 Postopek implementacije

3.2.1 Program

Leta 2007 se je oblikoval t.i. program MES, da bi se implementiral proizvodni

informacijski sistem na vseh ključnih proizvodnih lokacijah znotraj podjetja. Podjetje ima

danes v lasti nekaj čez 40 proizvodnih lokacij po vsem svetu, kjer proizvajajo farmacevtske

izdelke. V program je bilo vključenih 20 ključnih proizvodnih lokacij, da bi se

35

implementiral proizvodni informacijski sistem v sedmih letih. Od začetka programa v letu

2007 do leta 2013 se je program razširil na 27 proizvodnih lokacij. Program se je predvsem

zaradi pripojitve dodatnih podjetij oziroma proizvodnih lokacij podaljšal za dodatna tri

leta, kar pomeni, da bi vse ključne proizvodne lokacije morale imeti implementirani

proizvodni informacijski sistem do konca leta 2017. Do leta 2013 je bilo uspešno

implementiranih deset sistemov, ki skupaj pokrivajo 15 proizvodnih lokacij.

Implementacija sistema se običajno najprej izvede na področju tehtanja in priprave surovin

za nadaljnji proizvodni proces. To se šteje kot prva faza implementacija. Implementacija v

preostalih delih proizvodnje, kot so mešanje, oblaganje, granuliranje itd., sledi v drugi fazi

implementacije, implementacija na področju pakiranja končnih izdelkov pa je običajno

izvedena v zadnji fazi implementacije. Tovrsten pristop se je izkazal za dobro prakso,

vsekakor pa ni pogoj. Neodvisno od postopka implementacije sistema na različnih

področjih pa se pripravljajo projekti. Ti so pripravljeni ali za implementacijo sistema na

področju tehtanja in priprave surovin (prva faza) ali za celotno implementacijo v

proizvodnji oziroma t.i. Full EBR (angl. Full Electronic Batch Record). Več o pripravi

projekta sledi v nadaljevanju magistrskega dela.

Kot posledica programa se je ustanovil kompetenčni center za enostavnejše, hitrejše,

učinkovitejšo in cenejšo izvedbo programa. Kompetenčni center je odgovoren za izvedbo

programa, nadzor in podporo pri posamezni implementaciji ter harmonizacijo proizvodnih

procesov znotraj podjetja. Danes v kompetenčnem centru sodeluje od štiri do pet ljudi, na

začetku je vključeval tri ljudi. Glavne naloge članov kompetenčnega centra so npr.:

pomoč pri pripravi posameznega projekta implementacije proizvodnega

informacijskega sistema, ki vključuje predvsem pripravo in utemeljitev projekta,

izvedba izobraževanj sistema za ključne uporabnike,

podpora pri izvajanju aktivnosti, povezanih s potrditvijo skladnosti z regulativami,

podpora ob inšpekciji,

usklajevanje proizvodnih procesov znotraj podjetja,

širitev dobre poslovne prakse,

operativna podpora po izvedeni implementaciji IS,

itd..

Za vsako implementacijo je odgovoren vodja projekta iz kompetenčnega centra, t.i.

globalni projektni vodja ali SPOC (anlg. Single Point Of Contact). Njegova vloga je

zagotavljanje usklajenosti lokalnega projektnega tima z globalnimi proizvodnimi procesi in

pravili, koordiniranje virov, ki so potrebni za podporo posameznega projekta znotraj

kompetenčnega centra, ter koordiniranje zunanjih dobaviteljev, ki so vključeni v

implementacijo skupaj z lokalnim timom, ki je na proizvodni lokaciji.

36

Slika 5: Vloga globalnega projektnega vodja na posameznem projektu

Vir: Prirejeno po Farmacevtsko podjetje X, Interni podatki farmacevtskega podjetja X (interno gradivo),

2013.

Z oblikovanjem programa se je izoblikovala tudi standardna oziroma t.i. »core« rešitev

proizvodnega informacijskega sistema, prilagojena potrebam in zahtevam podjetja.

Standardna rešitev enega izmed vodilnih ponudnikov proizvodnih informacijskih sistemov

na trgu je služila kot osnova za oblikovanje »core« rešitve. Namen takšne rešitve je

zmanjšanje stroškov in pohitritev posamezne implementacije predvsem na račun že

razvitih, prilagojenih funkcionalnosti specifičnih za podjetje ter že potrjene skladnosti

sistema z regulativami.

Slika 6 prikazuje sestavo »core« rešitve. Ta vsebuje standardne funkcionalnosti

proizvodnega informacijskega sistema, ki jih ponuja ponudnik, globalne zahteve podjetja

ter lokalne zahteve oziroma spremembe. Potrditev skladnosti z regulativami za standardni

produkt skupaj z globalnimi zahtevami je izvedena na globalni ravni podjetja. V praksi to

pomeni, da se potrditev skladnosti izvede v okviru enega izmed projektov oziroma

implementacij, s podporo globalnih funkcij (npr. kompetenčni center za proizvodne

informacijske sisteme, kompetenčni center za upravljanje kakovosti itd.). Vse dodatne

zahteve, razvite lokalno za posamezne implementacije, so testirane lokalno v okviru

posameznega projekta. Kritične funkcije ter vmesniki so testirani v okviru vsake

implementacije oziroma na podlagi ocene rizika (angl. risk based approach).

. …………………………….…

Globalni projektni vodja

Lokalna projektna

organizacija

Globalni MES

kompetenčni center Dobavitelji

37

Slika 6: Potrditev skladnosti proizvodnega informacijskega sistema z regulativami

Vir: Prirejeno po Farmacevtsko podjetje X, Interni podatki farmacevtskega podjetja X (interno gradivo),

2013.

3.2.2 Projekt

Vsaka implementacija proizvodnega informacijskega sistema znotraj programa se šteje kot

posamezen projekt. To pomeni, da se na lokaciji vzpostavi projektni tim, ki je zadolžen za

izvedbo projektnih aktivnosti. Slika 7 prikazuje ključne aktivnosti v okviru priprave in

izvedbe projekta, strnjene v nekoliko krajši časovni okvir. Planiranje projekta vodi

kompetenčni center. V praksi to pomeni, da kompetenčni center vodi aktivnosti in usmerja

lokalni tim pri pripravi potrebne dokumentacije za utemeljitev investicije. Lokalni tim je

zadolžen predvsem za pridobivanje vhodnih podatkov in informacij, potrebnih za

utemeljitev projekta. V naslednji fazi, izvedbi, lokalni tim prevzame vodenje in izvedbo

aktivnosti. Kompetenčni center v tem primeru usmerja lokalni tim, svetuje na podlagi

dobre prakse in internih pravil podjetja ter skrbi, da je implementacija izvedena znotraj

časovnih, finančnih in kakovostnih okvirjev.

V fazi planiranja in priprave projekta je ena izmed ključnih aktivnosti pridobitev podpore

vodstva in uporabnikov proizvodnega informacijskega sistema. Brez njihove podpore je

verjetnost za uspešno izvedbo projekta toliko manjša. Zelo pomembno je, da vsi vpleteni

razumejo projektni pristop, vpliv, namen in cilje projekta. Običajno govorimo o 2–3–

dnevni delavnici, na kateri se vodstvu predstavijo namen in cilji projekta ter pričakovanja

vseh vpletenih v projekt. Na tej točki je treba identificirati potencialnega vodjo projekta

oziroma nekoga, ki bo vodil aktivnosti na strani lokalnega tima pri priprave projekta.

Izvedba t.i. analize FIT–GAP oziroma analize obstoječih proizvodnih procesov glede na

standardno »core« rešitev je ena izmed ključnih faz v pripravi projekta. Na njeni podlagi

ponudnik proizvodnega informacijskega sistema pripravi oceno, ki se upošteva pri pripravi

dokumentacije za utemeljevanje projekta. Ocena je pripravljena tako s finančnega kakor

tudi s časovnega vidika, potrebnega za pripravo končne rešitve. Pomembno je, da se

Lokalne zahteve / konfiguracija

Globalne zahteve

Standardni produkt

38

tovrstnim analizam nameni dovolj časa in vključijo vsi vpleteni dobavitelji programskih

rešitev, še posebno pri morebitnih povezavah med različnimi sistemi. Običajno trajajo

tovrstne delavnice 3–5 dni, v povezavi z drugimi že obstoječimi sistemi pa lahko tudi 2–4

dni na posamezen sistem. V nekateri primerih je smiselno delavnice ponoviti tolikokrat,

dokler niso jasni odgovori na vsa vprašanja. Sicer pripravljena dokumentacija za

utemeljitev investicije ne bo pokazala dejanskega stanja oziroma se ta med izvedbo lahko

znatno spremeni zaradi spremembe obsega projekta.

Po uspešni odločitvi o investiciji v implementacijo proizvodnega informacijskega sistema

se začne takojšen proces pridobivanja človeških virov. Če jih je treba nadomestiti z

začasnimi notranjimi ali zunanji viri, je tovrstni proces lahko nekoliko daljši, npr. 2–4

mesece, saj je treba poskrbeti za ustrezen prenos znanja in operativnih aktivnosti. Po

uspešni vzpostavitvi projektnega tima lahko takoj začnemo namestitev t.i. peskovnika

(angl. sandbox), kjer se uporabniki lahko učijo ter igrajo s sistemom. Izobraževanje

ključnih uporabnikov je izvedeno kar se le da hitro, saj je za osvojitev potrebnega znanja in

obvladovanje sistema včasih potrebnih več mesecev. Poleg izobraževanja uporabnikov

proizvodnega informacijskega sistema med pomembnejše aktivnosti pri izvedbi štejemo

še: potrditev skladnosti sistema z regulativami in dobro proizvodno prakso, vzpostavitev

potrebne infrastrukture, ažuriranje oziroma priprava novoobstoječih postopkov za delov

itd..

Slika 7: Priprava in izvedba projekta s ključnimi fazami

Vir: Prirejeno po Farmacevtsko podjetje X, Interni podatki farmacevtskega podjetja X (interno gradivo),

2013.

39

Kdaj je projekt končan. Eno izmed vprašanj, pri katerem so si običajno mnenja med

posamezniki različna. V našem primeru analiziranega podjetja je projekt končan, ko je

uspešno izvedena potrditev skladnosti sistema, uspešno izvedena kvalifikacija (angl.

Performance Qualification) na produkcijskem okolju, sistem vsebuje tehnološke postopke,

ki so potrebni za delo v naslednjih tednih ali mesecih ter so ga uspešno sprejeli uporabniki.

Mnenje nekaterih je, da bi bil projekt lahko končan takoj po končnem projektnem poročilu,

na drugi strani pa so nekateri mnenja, da projekt ne bi smel biti končan, dokler v sistem

niso preneseni vsi tehnološki postopki, ki so pred tem obstajali ali trenutno obstajajo na

papirju. Vprašanje, kdaj preidemo s projektnega nivoja na operativni, je eno, odgovori in

mnenja pa so si različni. Vsekakor je priporočljivo, da si je podjetje enotno glede odgovora

že pred začetkom projekta.

3.3 Koristi implementacije

Elliott (2013, str. 16–17) povzema rezultate analize, ki jo je objavila MESA na podlagi

ankete uporabnikov proizvodnih informacijskih sistemov. Rezultati so sledeči:

66 % sodelujočih je poročalo o zmanjšanju proizvodnega časa za 45 % ali več,

66 % sodelujočih je poročalo o 75–odstotnem zmanjšanju časa, potrebnem za ročni

vnos podatkov,

57 % sodelujočih je poročalo o 25–odstotnem zmanjšanju zalog med proizvodnim

procesom,

63 % sodelujočih je poročalo o 50–odstotnem zmanjšanju dokumentacije, potrebne med

menjavo izmene,

63 % sodelujočih je poročalo o zmanjšanju celotnega časa, potrebnega za izvedbo

proizvodnega naloga (angl. lead time) za 35 % ali več.

V okviru implementacije proizvodnega informacijskega sistema je analizirano podjetje

doseglo koristi, ki smo jih kategorizirali v naslednje tri skupine (Farmacevtsko podjetje X,

2013):

povečanje učinkovitosti proizvodnega procesa,

zmanjšanje števila človeških napak med proizvodnim procesom,

zmanjšanje operativnih stroškov.

40

3.3.1 Povečanje učinkovitosti

Povečanje učinkovitosti je v povprečju pomenilo kar 64 % vrednosti vseh koristi oziroma

773.000,00 USD, vrednost pa se je gibala od 45 % pa celo do 100 % vrednosti celotnih

koristi investicije (Farmacevtsko podjetje X, 2013).

Med povečanje učinkovitosti uvrščamo zmanjšanje števila zaposlenih oziroma

nezaposlovanje v obdobju, za katerega se računajo prihranki. Koristi, pridobljene na račun

zmanjšanja števila zaposlenih, je ena izmed koristi, ki se pojavlja pri vsaki implementaciji

in običajno pomeni prihranke med 32 % in 75 % glede na celotne prihranke oziroma

koristi. Izjemoma prihranki na račun zmanjšanja števila zaposlenih oziroma njihovo

nezaposlovanje pomenijo le nekaj več kot 2 % prihrankov v okviru celotne investicije.

Razlog je predvsem v višini letne povprečne plače zaposlenih, ki se v razvitih državah ne

more primerjati z državami v razvoju. Vrednost števila zaposlenih, katerih število je moč

zmanjšati oziroma se izogniti njihovi zaposlitvi na račun implementacije proizvodnega

informacijskega sistema se giblje med 5 in 15, povprečje pa je 9 zaposlenih. Omenjena

zmanjšanja se pojavljajo predvsem v oddelkih:

zagotavljanja kakovosti, predvsem na račun hitrejše priprave in hitrejšega pregledovanja

postopkov in končnih poročil v elektronski obliki v primerjavi s papirnato obliko,

planiranja proizvodnje, predvsem na račun hitrejše priprave ter sprostitve procesnih

nalogov v proizvodnjo,

tehničnih operacij v proizvodnji (operaterji), predvsem na račun hitrejšega izvajanja

proizvodnega procesa in zmanjšanja potrebnih kontrol med proizvodnim procesom.

Obseg vrednosti nedokončanih materialov ter zmanjšanje le–tega v proizvodnem ciklu se

je pojavilo v 8 od 10 implementacij in je prav tako eden izmed najpomembnejših

prihrankov, ki ga uvrščamo med povečanje učinkovitosti. V povprečju je omenjeni

prihranek pomenil 19 % koristi v primerjavi s celotnimi prihranki, ti pa so se gibali od 4 %

pa celo do 83 %. V 6 od 8 primerov se vrednost giblje pod 25 % celotnih prihrankov.

Prihranki na račun zmanjšanja vrednosti nedokončanih materialov se dosežejo predvsem

na račun zmanjšanja časa, ki je potreben, da neki material prepotuje celotni proizvodni

proces (angl. throughput time) in se pokaže v končnem izdelku. Taka vrsta prihranka je

enkratni prihranek. Denarna vrednost je odvisna predvsem od povprečne vrednosti zaloge

materialov, ki čakajo na dokončanje proizvodnega procesa. Pričakovano zmanjšanje

obsega vrednosti nedokončanih materialov je znašalo med 8 % do 10 % (Farmacevtsko

podjetje X, 2013).

Kot zadnjega izmed prihrankov, ki ga uvrščamo v povečanje učinkovitosti na račun

implementacije proizvodnega informacijskega sistema, je podjetje v 3 od 10 primerov

identificiralo povečanje produktivnosti. Ta v povprečju pomeni 4 % celotnih koristi, giba

pa se med 3 % in 17 %. Omenjeni prihranki so doseženi predvsem na račun zmanjšanja

41

časa, potrebnega za izvedbo proizvodnega procesa. Če podjetje privarčevani čas izkoristi

za proizvodnjo dodatnih enot, lahko štejemo to kot ovrednoteno korist (Farmacevtsko

podjetje X, 2013).

3.3.2 Zmanjšanje obsega človeških napak

Skupina ključnih koristi, ki jih podjetje doseže z implementacijo proizvodnega

informacijskega sistema, so zagotovo zmanjšanje obsega človeških napak, ki se lahko

pojavijo v proizvodnem procesu. Ni nujno, da je omenjena korist največja denarna vednost

v celotnih prihrankih (kar je običajno glede na velike vrednosti posamezne serije dokaj

verjetno), pomembno je, da odprava omenjenih napak lahko bistveno izboljša ugled

podjetja in kakovost poslovnih procesov. Zmanjšanje obsega človeških napak v povprečju

pomeni slabih 29 % vrednosti celotnih prihrankov oziroma 346.000,00 USD in se gibljejo

med 10 % in 55 % vrednosti celotnih koristi (Farmacevtsko podjetje X, 2013).

Zaradi zmanjšanja obsega človeških napak se nam posledično zmanjša število zavrnjenih

in odpoklicanih serij, pri katerih je razlog človeška napaka v proizvodnem procesu. Ta v

povprečju pomeni 23 % vrednosti celotnih koristi in se pojavi v 8 od 10 implementacij.

Giblje se v razredu med 5 % in 55 % celotnih prihrankov, le v primeru dveh implementacij

pa je delež manjši od 15 % (Farmacevtsko podjetje X, 2013).

Zmanjšanje obsega napak, povezanih z dokumentacijo proizvodnih poročil, je drugi

razlog oziroma kategorija koristi znotraj človeških napak. Omenjena podskupina zahteva

predvsem veliko časa, potrebnega za analizo in raziskovanja odstopov. Ti so identificirani,

še preden je posamezna serija dana na trg. Zmanjšanje tovrstnih napak se je pojavilo v

samo 3 od 10 primerov in v povprečju pomeni dobrih 4 % vrednosti celotnih koristi. V

dveh primerih se vrednost giblje med 3 % in 6 %, v enem primeru pa ta dosega kar 38 %

vrednosti celotnih koristi. Ne glede na različne relativne vrednosti so absolutne vrednosti

primerljive med seboj. Glavni razlogi oziroma napake, ki so odpravljene z uvedbo

proizvodnega informacijskega sistema v tem primeru, so: manjkajoči podpisi, nejasne

informacije v proizvodnem poročilu in manjkajoče priponke oziroma strani v proizvodnem

poročilu (Farmacevtsko podjetje X, 2013).

3.3.3 Zmanjšanje operativnih stroškov

Implementacija proizvodnega informacijskega sistema dosega prihranke tudi na področju

informacijske tehnologije. Ti so v primerjavi z drugimi koristmi relativno majhni in ni

nujno, da so doseženi v okviru vsake implementacije. Predvsem kadar govorimo o

zamenjavi starejšega proizvodnega informacijskega sistema s standardno rešitvijo, lahko

omenjene koristi dosežemo na račun manjših stroškov vzdrževanja. Zmanjšanje

42

operativnih stroškov je v povprečju pomenilo dobrih 7 % vseh prihrankov oziroma

90.000,00 USD (Farmacevtsko podjetje X, 2013).

Zmanjšanje obsega licenc in arhiviranja proizvodne dokumentacije sta dva razloga za

prihranek, ki se pojavita v 5 od 10 implementacij. Z zmanjšanjem obsega licenc imamo v

mislih licence ERP, ki niso več potrebne za proizvodni proces (npr. preverjanje statusa

šarže pred porabo). Z zmanjšanjem arhiviranja proizvodne dokumentacije mislimo na

prihranek pri prostoru in vzdrževanju dokumentacije, ki jo je treba arhivirati minimalno 10

oziroma v nekaterih primerih tudi več let. V proizvodnji z velikimi kapacitetami, v

kombinaciji z najemom skladišča za hranjene in vzdrževanje dokumentacije, omenjeni

strošek na letni ravni ni zanemarljiv. V povprečju so prihranki na račun zmanjšanja obsega

licenc in stroškov, povezanih z arhiviranjem dokumentacije, pomenili 3 % celotnih koristi

pri posamezni implementaciji (Farmacevtsko podjetje X, 2013).

Uporaba tankih odjemalcev (angl. thin client) v proizvodnji namesto tradicionalnih

računalnikov se pojavlja v redkih primerih. Kljub temu se pojavlja predvsem v primerih,

kadar je v okviru projekta planirana zamenjava obstoječe strojne opreme v proizvodnji z

novejšo. Glede na to, da v večini primerov ne gre za zamenjavo, ampak za prvo namestitev

strojne opreme, zaznamo omenjene koristi v naši analizi v samo enem primeru. Z

zamenjavo tradicionalnih računalnikov s tankimi odjemalci je podjetju na račun

zmanjšanja porabe energije in zmanjšanja stroškov vzdrževanja omenjena korist pomenila

6 % vrednosti celotnih koristi pri implementaciji proizvodnega informacijskega sistema

(Farmacevtsko podjetje X, 2013).

Slika 8: Najpogostejše koristi pri implementaciji proizvodnega informacijskega sistema v

%

Vir: Prirejeno po Farmacevtsko podjetje X, Interni podatki farmacevtskega podjetja X (interno gradivo),

2013.

63,91

28,61

7,47

Učinkovitost

Človeške napake

Operativni stroški

43

3.4 Stroški implementacije

Podjetje je za ocenjevanje stroškov projekta uporabljalo metodo od spodaj navzgor, kar

omogoča relativno natančno ocenjevanje stroškov, v kombinaciji s podatki prejšnjih

projektov. Metoda od spodaj navzgor ocenjuje stroške na znanih podpostavkah, kar

pomeni, da predstavlja zelo podrobno razdelitev stroškov in postavk. S seštevanjem

podpostavk na višje nivoje dobimo oceno stroškov celotne investicije (Sanghera, 2007, str.

200). V nekaterih primerih je bila uporabljena tudi metoda od zgoraj navzdol, znana tudi

kot analogna metoda. Tak način ocenjevanja stroškov je bil uporabljen predvsem pri

ocenjevanju stroškov na višjem nivoju, ki običajno zahteva hitro podajanje ocen. Metoda

od zgoraj navzdol običajno temelji na prejšnjih podatkih primerljivih projektov. Pomeni

stroškovno oceno investicije na višjem nivoju in je uporabna predvsem, kadar na voljo

nimamo dovolj informacij o posameznih podpostavkah (Sanghera, 2007, str. 200).

Stroški, s katerimi se je podjetje vedno srečalo pri implementaciji proizvodnega

informacijskega sistema, so bili sledeči (Farmacevtsko podjetje X, 2013):

strojna oprema,

programska oprema,

stroški delovne sile,

stroški potovanj.

3.4.1 Strojna oprema

Stroški strojne opreme so v povprečju pomenili 18 % vrednosti investicije oziroma

286.000,00 USD. Povprečje ima relativno velika odstopanja. V kar 6 primerih od 10 se

stroški strojne opreme gibljejo med 24 % in 36 % stroška celotne investicije, drugi pa se

gibljejo med 5 % in 9 % stroška celotne investicije. Ti se zelo razlikujejo od primera do

primera predvsem zaradi (Farmacevtsko podjetje X, 2013):

velikosti proizvodnih kapacitet, kjer bo IS implementiran,

tipa proizvodnje (npr. proizvodnja sterilnih izdelkov zahteva prilagojeno strojno

opremo, ki je nekajkrat dražja od običajne),

obstoječe infrastrukture.

Glavna razloga pri projektih, pri katerih stroški investicije pomenijo spodnji razred, torej

med 5 % in 9 % stroška celotne investicije, sta implementacija sistema samo na področju

tehtanja in priprave surovin. Posledično to pomeni manjši obseg potrebne strojne opreme.

Drugi razlog je zamenjava že obstoječega proizvodnega informacijskega sistema z

novejšim, v skladu s politiko ter dobro prakso podjetja. V tem primeru je bila strojna

44

oprema v večjih delih proizvodnje že nameščena in je zahtevala predvsem osvežitev

oziroma zamenjavo strežniškega dela strojne opreme (Farmacevtsko podjetje X, 2013).

V primerih, v katerih so stroški strojne opreme pomenili od 24 % do 36 % stroška celotne

investicije, je šlo vedno za novo implementacijo sistema, v katerem proizvodna lokacija ni

vsebovala osnovne infrastrukture, kot so npr. mrežni in električni priključki (Farmacevtsko

podjetje X, 2013).

Najpogostejši stroški strojne opreme so (Farmacevtsko podjetje X, 2013):

strežniki, potrebni za delovanje aplikacije,

standardne delovne postaje v proizvodnji: računalniki, monitorji, tipkovnice, kodni

čitalnik, tiskalniki nalepk ter prilagojene omare za omenjeno opremo,

morebitna namestitev mrežnih ter električnih priključkov,

morebitna zamenjava obstoječih tehtnic z novejšimi, kompatibilnimi za komunikacijo s

sistemom.

3.4.2 Programska oprema

Stroške programske opreme sestavljajo tri pomembne komponente:

proizvodni informacijski sistem,

sistem ERP in

druga programska oprema.

Stroški proizvodnega informacijskega sistema so v povprečju pomenili 523.000,00 USD

oziroma 32 % vrednosti celotne investicije. Med omenjene stroške štejemo stroške, ki so

izključno povezani z dobaviteljem IS. Licenčni stroški so na absolutni ravni med seboj

primerljivi med posameznimi implementacijami, saj ima podjetje z dobaviteljem sklenjeno

globalno pogodbo, ki velja za vse proizvodne lokacije. Kljub temu pa se stroški licence

glede na celotno investicijo gibljejo med 9 % in 40 % vrednosti celotne investicije, v

povprečju pa pomenijo nekoliko manj kot 12 % celotnih stroškov. Dodaten razvoj,

potreben za posamezno implementacijo, se giblje med 6 % in 26 %, v povprečju pa pomeni

slabih 13 % vrednosti celotne investicije. V samo dveh primerih so dodatni stroški razvoja

na strani proizvodnega informacijskega sistema presegli 20 % vrednosti investicije. V obeh

primerih je bil razlog integracija sistema z avtomatsko tehtalno linijo ali integracija s

preostalo proizvodno opremo. Storitve usposabljanja in svetovanja pri vzpostavitvi

sistema, ki jih ponuja dobavitelj, so bile uporabljene v 7 primerih od 10 in se gibljejo od 1

% do 14 % vrednosti celotne investicije. V povprečju so nekoliko pod 6 %. V veliki večini

primerov izobraževanje ključnih uporabnikov izvede kompetenčni center, zaradi omejenih

človeških virov pa prihaja tudi do kombinacije med kompetenčnim centrom in

45

dobaviteljem programske opreme. Stroški, povezani s potovanji dobavitelja na račun

izobraževanja, svetovanja in testiranja sistema, se gibljejo do 4 % vrednosti investicije. V

povprečju so nekoliko pod 2 %. Ti so predvsem odvisni od lokacije izvedbe projekta ter

razpoložljivosti virov dobavitelja. V nekaterih primerih so se stroški potovanj drastično

znižali predvsem na račun sodelovanja z lokalnimi partnerji dobavitelja (Farmacevtsko

podjetje X, 2013).

Slika 9: Povprečni stroški, povezani z dobaviteljem proizvodnega informacijskega sistema

glede na celotno investicijo v %

Vir: Prirejeno po Farmacevtsko podjetje X, Interni podatki farmacevtskega podjetja X (interno gradivo),

2013.

Stroški razvoja oziroma prilagoditve vmesnika med sistemoma ERP in MES so v

povprečju pomenili 171.000,00 USD oziroma 11 % vrednosti celotne investicije. Omenjeni

strošek pomeni prilagoditve na strani ERP. V primeru 6 projektov od 10 se strošek giblje

med 16 % in 26 %, v preostalih 4 primerih pa se ta giblje med 6 % in 11 % stroška celotne

investicije. Ne glede na različne relativne vrednosti v celotni investiciji je absolutna

vrednost med različnimi projekti primerljiva, kar je rezultat standardne rešitve ERP v

podjetju. To pomeni tudi standardni vmesnik med sistemoma ERP in MES. Izjema sta le

dve implementaciji, kjer so stroški, ki so vmesniki ERP, absolutno nižji. Razlog za to je

financiranje vmesnikov iz naslova drugih projektov. Pri financiranju iz naslova projekta

MES bi bili ti primerljivi na absolutni ravni z drugimi projekti (Farmacevtsko podjetje X,

2013).

Stroški druge programske opreme so v povprečju bili 56.000,00 USD oziroma 3 %

vrednosti celotne investicije. Strošek je nastal v 6 primerih od 10 in se giblje med 1 % in

12,73

11,65

5,99 1,94

MES razvoj

MES licena

Izobraževanja & svetovanje

Stroški potovanj dobavitelja

46

11 % celotne vrednosti investicije. V štirih primerih je strošek relativno majhen in pomeni

do 5 % vrednosti investicije. V teh primerih strošek pomeni predvsem preostalo

programsko opremo, ki je bila kupljena v okviru projekta, kot je npr. programska oprema

za izdelovanje poročil, programska oprema za vizualizacijo podatkov itd.. V preostalih

dveh primerih je strošek druge programske opreme nekoliko višji. Ta je višji predvsem na

račun integracije sistema MES s proizvodno opremo, kot je npr. linija za avtomatsko

tehtanje surovin. Ta je zahtevala nekatere spremembe in dodelave na nivoju SCADA ter

ponovno potrditev skladnosti sistema z novimi vmesniki (Farmacevtsko podjetje X, 2013).

Med stroške programske opreme štejemo (Farmacevtsko podjetje X, 2013):

licenco proizvodnega informacijskega sistema,

licence, povezane z drugimi informacijskimi sistemi, potrebne zaradi integracije na

proizvodni IS,

dodaten razvoj na strani proizvodnega IS, za prilagoditev lokalnim zahtevam,

razvoj ali prilagoditev vmesnikov med sistemoma ERP in MES,

stroške storitev, povezane z usposabljanjem uporabnikov, ki ga izvede dobavitelj,

stroške dobavitelja proizvodnega informacijskega sistema, povezane s potovanji.

3.4.3 Stroški človeških virov

Zaradi človeških virov, potrebnih za izvedbo projekta, je običajno treba nadomestiti

obstoječe vire z začasnimi ali zunanjimi človeški viri za čas trajanja projekta. To velja

predvsem v primeru, ko na proizvodni lokaciji trenutno ni na voljo zadostnega števila

virov, ki bi začasno prevzeli aktivnosti bodočih članov projektnega tima. V 2 primerih od

10 so nekatere aktivnosti s področja informacijske tehnologije pokrili zunanji izvajalci. Tu

štejemo predvsem namestitev in konfiguracijo sistema ter pripravo ustrezne

dokumentacije. Stroški so v povprečju pomenili dobrih 8 % vrednosti celotne investicije,

gibali pa so se od 2 % do 12 % celotne vrednosti. V 3 primerih od 10 so bili za projekt

najeti zunanji izvajalci, ki so nadzirali projekt z vidika kakovosti ter skrbeli za skladnost

dokumentacije s politiko podjetja in regulativami. Strošek se je gibal med 5 % in 8 %, v

povprečju pa je pomenil slabih 6 % vrednosti celotne investicije. Zadnji, najpomembnejši

del pa so človeški viri, ki nadomestijo ali dopolnjujejo ključne uporabnike in eksperte, ki

poznajo proizvodne procese. Stroški, povezani z najemom omenjenih virov, so se pojavili

v 7 primerih od 10, gibali pa so se med 4 % in 35 %. V povprečju so pomenili slabih 17 %

vrednosti celotne investicije (Farmacevtsko podjetje X, 2013).

Stroški delovne sile so primerljivi s stroški programske opreme proizvodnega

informacijskega sistema in niso zamerljivi. V povprečju pomenijo slabih 31 % vrednosti

celotne investicije oziroma 497.000,00 USD. V 4 primerih se gibljejo med 4 % in 9 %, v

47

treh primerih med 17 % in 22 %, v enem primeru pa pomenijo kar 55 % vrednosti celotne

investicije (Farmacevtsko podjetje X, 2013).

3.4.4 Stroški potovanj (kompetenčni center)

Stroški potovanj, ki zajemajo potovanja kompetenčnega centra, nastanejo na račun

izvajanja izobraževanja ključnih uporabnikov, podpore pri potrjevanju skladnosti sistema,

nadziranju izvajanja projekta ter drugih podpornih aktivnostih. Glede na to, da so člani

kompetenčnega centra locirani v Evropi, so stroški, povezani z omenjenimi potovanji,

odvisni predvsem od lokacije izvedbe projekta. V povprečju stroški potovanj

kompetenčnega centra pomenijo 5 % vrednosti celotne investicije oziroma 87.000,00 USD,

gibljejo pa se med 2 % in 11 % vrednosti celotne investicije. Ob nekaterih aktivnostih, ki

jih izvaja dobavitelj, se ti prenesejo nanj (Farmacevtsko podjetje X, 2013).

Slika 10 kaže povprečne stroške glede na različne kategorije in celotno vrednost

investicije. Kakor smo že omenili pri posamezni kategoriji stroškov, se ti lahko med seboj

v nekaterih kategorijah zelo razlikujejo in so odvisni od številnih dejavnikov. Pomembno

je, da se podjetje pri planiranju zaveda, s katerimi stroški se pri implementaciji lahko sreča

ter kolikšna je njihova pričakovana vrednost. To lahko ocenimo na podlagi znanih

podatkov.

Na nekatere kategorije nimamo večjega vpliva, nekatere lahko znižamo predvsem s

strateškimi odločitvami.

Npr. stroški, povezani s strojno opremo, rastejo sorazmerno z velikostjo proizvodnih

kapacitet in so odvisni od tipa proizvodnje, na katerega se navezujejo tudi zahteve strojne

opreme. Na omenjene dejavnike oziroma z njimi povezanimi kategorijami stroškov

nimamo večjega vpliva.

Največji vpliv imamo na programsko opremo in storitve. Tukaj je podjetje znatno znižalo

stroške z ustanovitvijo kompetenčnega centra ter odločitvijo o oblikovanju »core« rešitve,

ki se implementira na posamezni proizvodni lokaciji. Kompetenčni center skrbi za prenos

znanja in dobrih praks med proizvodnimi lokacijami, kar ne zmanjša samo stroškov

investicije, ampak tudi trajanje celotnega projekta.

48

Slika 10: Razpored povprečnih stroškov glede na celotno investicijo v %

Vir: Prirejeno po Farmacevtsko podjetje X, Interni podatki farmacevtskega podjetja X (interno gradivo),

2013.

3.5 Ključni finančni indikatorji

Ključni finančni indikatorji oziroma kazalci, ki jih podjetje uporablja za utemeljevanje

investicije, so (Farmacevtsko podjetje X, 2013):

neto sedanja vrednost,

notranja stopnja donosa in

doba povračila investicije.

Kazalci se razlikujejo glede na pristop k implementaciji proizvodnega informacijskega

sistema.

Če je podjetje vpeljalo proizvodni informacijski sistem le na področju tehtanja in priprave

surovin, kar se je v našem primeru zgodilo trikrat, je bila neto sedanja vrednost v

povprečju 423.000,00 USD. Ta se je gibala od 260.000,00 USD do 505.000,00 USD.

Notranja stopnja donosa se je gibala med 8 in 64 %, v povprečju pa je znašala 45 %. Doba

povračila je bila v vseh treh primerih 1,2 leta (Farmacevtsko podjetje X, 2013).

V večini primerov, kjer je podjetje implementiralo proizvodni informacijski sistem v

celotni proizvodnji farmacevtskih izdelkov, so bili ključni finančni kazalci nekoliko

drugačni. Neto sedanja vrednost je v povprečju znašala 2.338.000,00 USD, povprečna

18

32

11 3

31

5 Strojna oprema

MES

ERP

Druga programska oprema

Človeški viri

Potovanja (komeptenčni center)

49

notranja stopnja donosa dobrih 59 %, povprečna doba povračil pa je znašala 2,1 leta

(Farmacevtsko podjetje X, 2013).

Na podlagi rezultatov analize, ki jo je opravila organizacije MESA, Elliott (2013, str. 17),

navaja povprečno stopnjo povračila investicije 14 mesecev. Podatek je rezultat ankete, ki

so jo izpolnili uporabniki proizvodnih informacijskih sistemov, pri katerih pa obseg

implementacije ni znan.

3.6 Človeški viri

Eno izmed ključnih zavedanj, ko se podjetje odloči za implementacijo proizvodnega

informacijskega sistema, je zavedanje podjetja, da gre za poslovni projekt, in ne za

informacijski projekt. Temu primeren je tudi delež človeških virov, ki so potrebni za

izvedbo projekta. Slika 11 prikazuje ključne vloge na projektu ter njihovo vpletenost.

Vpletenost pomeni povprečje na podlagi implementacij obravnavanega podjetja

(Farmacevtsko podjetje X, 2013).

Slika 11: Povprečno število ljudi, potrebnih za izvedbo projekta glede na vlogo

Vir: Prirejeno po Farmacevtsko podjetje X, Interni podatki farmacevtskega podjetja X (interno gradivo),

2013.

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

0,96

0,57 0,41

0,16

0,43 0,52

2,70

1,22

0,46 0,53 0,51

Šte

vil

o l

jud

i

50

V povprečju je bilo za implementacijo proizvodnega informacijskega sistema potrebnih

osem ljudi. Število ljudi se je gibalo med 5 in 13, odvisno od kompleksnosti projekta ter

velikosti same proizvodnje. V praksi to ne pomeni, da je na projektu sodelovalo le osem

ljudi. Številka je lahko še enkrat večja, saj nekatere vloge zahtevajo le 20 % ali 50 %

prisotnosti posameznika pri projektu. Ta se seveda razlikuje tudi glede na fazo projekta

(Farmacevtsko podjetje X, 2013).

Iz Slike 12 lahko razberemo, da so človeški viri, ki prihajajo s področja informacijske

tehnologije, relativno majhni v primerjavi z drugimi. Slika 12 prikazuje razmerje človeških

virov med poslovnimi funkcijami in informacijsko tehnologijo skozi ključne projektne

faze. Lepo je razvidno, da je kar nekaj časa ter truda potrebnega že za samo pripravo ter

utemeljitev projekta. Podatki, ki so potrebni za izračun koristi ter stroškov, v veliki meri

prihajajo s strani poslovnih uporabnikov. Aktivnosti, ki zahtevajo poslovne uporabnike, se

ponovno pričnejo takoj po pričetku projekta. Izobraževanja ključnih uporabnikov,

simuliranje obstoječih procesov v sistemu ter prenova le–teh, priprava dokumentacije za

izvedbo skladnosti sistema ter standardnih postopkov za delo so le ene izmed ključnih

aktivnosti, katerim je potrebno nameniti zadosti časa.

Med informacijsko tehnologijo štejemo naslednje funkcije:

Vodja projektov – informacijski vidik,

Informacijska podpora – infrastruktura,

MES kompetenčni center.

Med poslovne funkcije štejemo:

Vodja projektov – poslovni vidik,

Projektni vodja kakovosti,

Služba za planiranje,

Služba za zagotavljanje kakovosti,

Služba za pregledovanje končnih poročil,

Ustvarjanje postopkov (analitiki),

Strokovnjaki za izvajanje procesov – proizvodnja,

Strokovnjaki za izvajanje procesov – kakovost.

Primer implementacije v podjetju, kjer je bil projekt voden z informacijsko tehnologijo, se

je izkazal za neuspešnega. S projektnega vidika je bil uspešno končan, vendar sistem v

praksi nikoli ni zaživel oziroma ni bil sprejet med končnimi uporabnik do pričakovane

mere. Ponovna analiza procesov, izobraževanja uporabnikov ter ažuriranje dokumentacije

so privedle do uspešne uporabe sistema v proizvodnji.

51

Slika 12: Razmerje med človeškimi viri glede na poslovne funkcije in informacijsko

tehnologijo

Vir: Prirejeno po Farmacevtsko podjetje X, Interni podatki farmacevtskega podjetja X (interno gradivo),

2013.

3.7 Časovni vidik implementacije

Potreben čas za implementacijo proizvodnega IS je zagotovo eno izmed vprašanj, s

katerim se podjetje srečuje v zgodnji fazi priprave. V našem primeru analiziranega podjetja

ločimo čas na dve kategoriji. Prva je čas, ki je potreben za pripravo projekta oziroma t.i.

planiranje. Druga kategorija pa je izvedba projekta, ki se začne z uradno potrditvijo

investicije (Farmacevtsko podjetje X, 2013).

Planiranje oziroma priprava projekta zavzema nezamenljiv odstotek časa v primerjavi z

njegovo izvedbo. V povprečju je podjetje potrebovalo med 4 in 5 mesecev za pripravo

projekta. Ta zajema (Farmacevtsko podjetje X, 2013):

analizo trenutnih proizvodnih procesov glede na programsko rešitev,

oceno človeških virov, potrebnih za izvedbo projekta,

oceno časovnega okvira, potrebnega za izvedbo projekta,

identificiranje tveganj,

oceno stroškov,

0

2

4

6

8

10

12

14

Šte

vil

o l

judi

Poslovne funkcije Informacijska tehnologija

52

oceno koristi in

izračun ključnih finančnih indikatorjev.

Ne glede na to pa je vredno omeniti, da je priprava projekta s časovnega vidika včasih

dosegla tudi 12 mesecev. Predvsem organizacijske spremembe, pritiski na zmanjšanje

stroškov ter spremembe v obstoječih procesih so bile glavni povod k ponovitvi nekaterih

aktivnosti ter znatnemu podaljšanju potrebnega časa za pripravo projekta (Farmacevtsko

podjetje X, 2013).

Dejanska izvedba implementacije končne rešitve je v povprečju trajala 21 mesecev, kar pa

je kar 5 mesecev več od ocenjenega časa v pripravi projekta. Več kot 30 % potrebnega

časa za izvedbo glede na planiran čas ni zanemarljiv podatek. Planiran čas za izvedbo

projekta je ocenjen na podlagi izvajanj aktivnosti, ki pa ne vključuje vpliva drugih zunanjih

dejavnikov. Ti so bili največji razlog za podaljšanje izvedbe projekta (Farmacevtsko

podjetje X, 2013):

zunanji vplivi (inšpekcije ter priprava nanje),

izvajanje več projektov oziroma začetek novih z višjo prioriteto,

nepričakovane spremembe v projektni organizaciji oziroma odhod ključnih projektnih

članov.

Slika 13: Primerjava planiranega in dejanskega časa, potrebnega za izvedbo projekta

Vir: Prirejeno po Farmacevtsko podjetje X, Interni podatki farmacevtskega podjetja X (interno gradivo),

2013.

16

21

0

5

10

15

20

25

Mes

eci

Ocenjeno trajanje projekta Dejansko trajanje projekta

53

3.8 Analiza implementacije po zaključku

Za odpravo morebitnih pomanjkljivosti pri izvedbi projekta in potrditev ocenjenih stroškov

ter koristi pred začetkom, podjetje na koncu projekta izvaja naslednje analize:

analizo dejanskih koristi,

analizo dejanskih stroškov in

analizo dokumentacije/kakovosti.

3.8.1 Analiza dejanskih koristi

Analiza dejansko doseženih koristi se izvede v določenem časovnem obdobju po koncu

implementacije proizvodnega informacijskega sistema, običajno je to od 6 do 12 mesecev.

Kar je pomembno omeniti, je, da se rezultati dejanskih koristi v primerjavi z ocenjenimi pri

načrtovanju bistveno ne razlikujejo. Glede na to, da je bilo veliko število implementacij

končanih v zadnjem letu, analiza dejanskih koristi ni izvedena v enakem obsegu kakor

njihova ocena. Polovica, to je od 5 od 10 končanih implementacij, je bila predmet analize

dejanskih koristi, katerih rezultati so sledeči (Farmacevtsko podjetje X, 2013):

Zmanjšanje števila zaposlenih oziroma nezaposlovanje je v povprečju primerljivo z

načrtovanim. Dejansko zmanjšanje števila zaposlenih niha +–1 glede na ocenjeno

vrednost, v povprečju pa pomeni 8 zaposlenih manj, kar je 1 manj kakor povprečna

ocenjena vrednost.

Vse druge koristi so bile dosežene z odmikom do 10 % oziroma v nekaterih primerih

presežene za več kot 20 %, kar je predvsem posledica hitrejše rasti proizvodnih

kapacitet v primerjavi z načrtovanimi.

3.8.2 Analiza dejanskih stroškov

Stroški se podrobno spremljajo med izvedbo projekta. Glede na notranjo politiko podjetja

in poročanja vodstvu o stroških so ti dobro kontrolirani. Vsi projekti imajo na voljo t.i.

analizo rezerv, ki pomeni 10 % vrednosti celotnega projekta, ki pa ni del celotnega

proračuna investicije (Farmacevtsko podjetje X, 2013).

V 7 primerih od 10 je bila analiza rezerv izkoriščena, kar pomeni, da so bili dejanski

stroški enaki načrtovanim + maksimalno do 10 %,

v 2 primerih so bili dejanski stroški nižji od načrtovanih za 5 % do 8 % in

v 2 primerih so bili ocenjeni stroški nižji od dejanskih, kar pomeni, da je bilo med

izvedbo projekta treba zaprositi za dodatna finančna sredstva, ki so pomenila dodatnih

15 % do 20 % stroškov pri projektu.

54

Najpogostejši razlog za povečanje stroškov je bila sprememba obsega implementacije

glede na načrtovani obseg ali potreba po dodatnih zunanjih človeških virih za hitro

zamenjavo odhajajočih virov iz projekta.

3.8.3 Analiza dokumentacije/kakovosti

Na koncu implementacije je bila prav tako izvedena analiza kakovosti dokumentacije, ki je

bila narejena za potrditev skladnosti sistema. Glede na interno politiko podjetja mora vsaka

implementacija IS slediti smernicam oziroma dobri praksi. Ta glede na klasifikacijo

projekta običajno vsebuje od 40 do 50 dokumentov, ki dokazujejo, da je bil projekt izveden

v skladu z interno politiko podjetja in dobro dokumentacijsko prakso.

Ne glede na strukturirani pristop k dokumentaciji pa se kljub temu pojavljajo odstopanja,

ki običajno niso povezana z vsebino dokumentov, ampak jih je vseeno vredno omeniti

(Farmacevtsko podjetje X, 2013):

Podpisovanje testne dokumentacije ni v skladu z dobro prakso. Zaradi razpršenosti

projektnega tima in odgovornih ljudi, ki so morali potrditi določene dokumente, je ta

otežena. Pri ročnem podpisovanju dokumentov se ta pred vsakim potrebnim podpisom

skenira ter pošlje v nadaljnje podpisovanje. V tem primeru zadnja verzija z vsemi

podpisniki ne vsebuje originalnih podpisov. Poleg omenjene opazke je bilo v nekaterih

primerih moč zaznati kombinacijo ročnega in elektronskega podpisovanja v okviru

enega dokumenta, kar ni v skladu z dobro dokumentacijsko prakso. Omenjena opazka

ni vplivala na kakovost izvedbe implementacije proizvodnega informacijskega sistema.

Zgodovina oziroma verzije posameznih dokumentov niso zadostne. V nekaterih

primerih je bilo moč zaznati, da razlog za spremembo oziroma novo različico

dokumenta ni dovolj jasno razviden že iz zgodovine dokumenta. Omenjena opazka ni

vplivala na kakovost izvedbe implementacije proizvodnega informacijskega sistema,

zahteva pa nekoliko več časa pri iskanju razloga za spremembo ter razlago pri

morebitnih inšpekcijah. Kot korektivni ukrep je bila pomanjkljiva dokumentacija

dopolnjena na koncu projekta.

Napačna uporaba predlog. V nekaterih primerih je bilo moč opaziti, da so bile

uporabljene napačne predloge dokumentov. Te so se med izvajanjem projekta

spremenile v skladu z internimi pravili podjetja, projekti tim pa je še vedno uporabljal

stare predloge. Omenjena opazka ni vplivala na kakovost izvedbe implementacije

proizvodnega informacijskega sistema, saj je šlo za malenkostne prilagoditve predlog.

Dokumente je potrdil avtor. V nekaterih primerih je bilo moč opaziti, da je nekatere

dokumente potrdila oseba, ki jih je napisala, kar ni v skladu z dobro dokumentacijsko

prakso. Vsebinsko so bili dokumenti ustrezni, kot korektivni ukrep pa so na koncu

projekta omenjene dokumente potrdili še dodatni, ustrezni potrjevalci.

55

Manjkajoči podpisi. V nekaterih primerih je bilo moč opaziti, da priloge v testni

dokumentaciji niso podpisane. V skladu z dobro dokumentacijsko prakso mora vse

priloge ročno podpisati in datirati izvajalec testa. Omenjena opazka ni vplivala na

kakovost izvedbe implementacije proizvodnega informacijskega sistema.

Napačno datiranje dokumentov. V okviru celotne projektne dokumentacije je bilo v

nekaterih primerih moč opaziti različne oblike zapisa datuma, npr. dd.mm.llll.,

dd.mm.ll., dd.mesec.llll itd. V skladu z dobro dokumentacijsko prakso mora biti oblika

zapisa enaka na vseh dokumentih. Omenjena opazka ni vplivala na kakovost izvedbe

implementacije proizvodnega informacijskega sistema.

Pomanjkljivo poročanje na koncu posamezne faze projekta. V nekaterih primerih ni bilo

na voljo zaključnih poročil, potrebnih ob vsaki posamezni fazi projekta, v drugih

primerih pa jih niso uradno podpisale odgovorne osebe. Zaradi implementacije orodja v

podjetju, ki je namenjeno spremljanju projektov ter poročanju o njih, so vsi potrebni

podatki obstajali v sistemu, zato omenjena opazka ni vplivala na kakovost izvedbe

projekta.

3.9 Posledice implementacije na operativnem nivoju

Kadar govorimo o implementaciji informacijskega sistema, imamo običajno v mislih

predvsem čas izvedbe projekta. Vse prevečkrat pa se vodstvo in odgovorni ne zavedajo,

kaj vse bo treba narediti, da bo sistem deloval ter živel na operativnem nivoju. V prvem

delu magistrskega dela smo na kratko že omenili glavna področja, ki jih navaja ITIL.

V našem primeru, primeru implementacije proizvodnega informacijskega sistema, to

običajno ne pomeni, da bo podjetje moralo dodatno zaposlovati ljudi, ki bodo vodili ter

vzdrževali sistem na operativnem nivoju. Vzdrževanje aplikacije lahko delimo na dva dela,

in sicer na poslovni in informacijski vidik.

Poslovni vidik je prvi pogoj za uspešno rabo aplikacije na dnevni ravni. V tem primeru gre

običajno za prestrukturiranje oziroma ustrezno usposabljanje ljudi, ki so v preteklosti

opravljali svoje vsakodnevne aktivnosti zunaj sistema. S poslovnega vidika ne

potrebujemo dodatnih človeških virov za operativno delovanje aplikacije, le način dela za

ljudi, vpete v poslovni proces, se lahko spremeni – običajno gre za prilagoditev s

papirnatega poslovanja na elektronsko, kar se doseže z ustrezno prekvalifikacijo ali

prestrukturiranjem obstoječih človeških virov. Poslovni uporabniki so odgovorni za

ustvarjanje in vzdrževanje matičnih podatkov ter ustvarjanje postopkov.

Z vidika informacijske tehnologije je zgodba nekoliko odvisna od zrelosti informatike v

podjetju. Ta mora zagotoviti celovito podporo poslovnim uporabnikom za nemoteno

delovanje aplikacije. Običajno govorimo o dveh ključnih tipih kompetenc, ki zagotavljata

podporo (Farmacevtsko podjetje X, 2013):

56

Skrbnik informacijskih sistemov, ki je odgovoren za namestitev, konfiguracijo in

vzdrževanje posameznih IS, vodi uporabniško administracijo, nadzira promet podatkov

in morebitne napake v povezavi z drugimi sistemi, skrbi za vso potrebno dokumentacijo

v povezavi s sistemom z vidika namestitve IS. V našem analiziranem primeru ni nujno,

da je skrbnik IS odgovoren le za proizvodni informacijski sistem. Običajno ta pomeni

nekje med 0,3 in 1 polno zaposlene osebe (angl. Full–Time Equivalent, v nadaljevanju

FTE).

Odgovorna oseba za infrastrukturo, ki skrbi predvsem za strežnike, bazo podatkov,

namestitev in vzdrževanje strojne opreme v proizvodnji, mrežne povezave, namestitve

zadnjih popravkov na operacijske sisteme itd.. V veliko primerih večji del omenjenih

storitev lahko izvedejo tudi sodelavci ali pogodbeni partnerji. Pri izvajanju omenjenih

storitev znotraj podjetja te običajno obsegajo od 0,1 do 0,4 FTE, odvisno od obsega

storitev.

Zelo pomembno je, da podjetje nadzoruje obvladovanje sprememb znotraj IS. Te morajo

zajemati tako spremembe na aplikativnem nivoju kakor tudi spremembe znotraj sistema z

vidika matičnih podatkov, uporabniške administracije itd..

Poleg potrebnih človeških virov, ki zagotavljajo nemoteno delovanje IS, implementacija

med drugimi vpliva na podjetje tudi z vidika naslednjih finančnih kriterijev (Farmacevtsko

podjetje X, 2013):

Pogodba o vzdrževanju z dobaviteljem, ki je odvisna predvsem od vsebine ter

dosegljivosti dobavitelja (npr. 24/7).

Stroški na letni ravni, povezani z vzdrževanjem infrastrukture (strežniki, računalniki v

proizvodnji, rezervni oziroma nadomestni deli itd.).

Dodatne zahteve uporabnikov, ki pripomorejo k boljši rabi sistema. Te se lahko

običajno pojavijo kot povečanje zrelosti uporabnikov, rezultat začetnih napak oziroma

nerazumevanje med prvotno implementacijo ter kot priporočila regulativ. Tovrstne

spremembe so lahko kar pomemben strošek za podjetje na letni ravni. Poleg dejanske

spremembe, ki jo izvede dobavitelj programske opreme, je treba zagotoviti tudi celoten

proces potrditve skladnosti IS znotraj podjetja, skladno z obvladovanjem sprememb in

dobro poslovno prakso. V našem primeru tovrstne spremembe na letni ravni lahko

pomenijo tudi do 10 % vrednosti prvotne investicije, večina pa se jih giblje med 1 % in

5 %.

57

4 KRITIČNA ANALIZA

4.1 Trendi proizvodnih informacijskih sistemov

Trendi razvoja, ki se oblikujejo predvsem na podlagi zahtev uporabnikov in dobre prakse,

bi lahko ločili na tehnični in uporabniški vidik.

Tehnični vidik je osredotočen predvsem na uporabo različnih tehnologij, prilagajanje

njihovi rabi ter na neodvisnost od posameznih elementov, kot so npr. operacijski sistemi.

Razvoj narekuje predvsem razvoj različnih tehnologij, ki jih ponudniki proizvodnih

informacijskih sistemov spremljajo, da bi se hitro prilagodili.

Uporabniški vidik zahtev je osnova za nove funkcionalnosti oziroma razvoj proizvodnih

informacijskih sistemov. V nekaterih primerih so te lahko povezane tudi s tehničnim

vidikom, ni pa nujno.

4.1.1 Tehnični vidik

4.1.1.1 Neodvisnost od sistema za upravljanje podatkovnih baz

Odvisnost proizvodnega informacijskega sistema od nekega sistema za upravljanje

podatkovnih baz (npr. Oracle, MySQL, DB2 itd.) predvsem manjšim kupcem proizvodnih

informacijskih sistemov zaradi morebitnih stroškov, povezanih z licencami, lahko

povzroča nemalo težav. Tako si npr. manjše podjetje veliko težje privošči n število licenc

za Oracle kakor neka večja multinacionalka, ki ima sklenjeno globalno pogodbo in je tako

rekoč neodvisna od števila namestitev Oracle (vir: Farmacevtsko podjetje X, 2013).

Neodvisnost od sistema za upravljanje podatkovnih baz je priložnost, predvsem za manjše,

hitreje prilagodljive ponudnike proizvodnih informacijskih sistemov, da prodrejo na trg

manjših in srednje velikih podjetij, ki z nižjimi stroški investicije veliko lažje upravičijo

morebitno investicijo. Seveda se tukaj pojavi tudi vprašanje, kolikšna je cena, ki smo jo

pripravljeni plačati za zanesljivost in odzivnost, na kateri lahko vpliva različno okolje (vir:

Farmacevtsko podjetje X, 2013).

4.1.1.2 Neodvisne tehnologije grafičnih vmesnikov

Razvoj različnih tehnologij je med uporabniki ustvaril pravi razcvet njihove uporabe. Tako

je vedno več povpraševanja po rabi proizvodnega sistema na različnih napravah, ki

temeljijo na različnih tehnologijah, od i–Pada, Androida, tabličnih računalnikov,

prenosljivih naprav v obliki ročne ure itd.. Prilagoditev arhitekture IS v smislu strežnik –

58

odjemalec je eden izmed prvih korakov, ki ga je večina ponudnikov proizvodnih

informacijskih sistemov že naredila. Prilagoditev različnim operacijskim sistemom

oziroma neodvisnost od njih pa je zagotovo ena izmed prednosti ponudnikov proizvodnih

sistemov. Le tako bodo ti lahko zadovoljili širši spekter kupcev, ki pri svojem vsakdanjem

delu uporabljajo različna okolja in naprave (Blumenthal, 2004, str. 1414–1424).

4.1.1.3 Radiofrekvenčna identifikacija

Radiofrekvenčna identifikacija (angl. Radio Frequency IDentification, v nadaljevanju

RFID) je tehnologija, ki se v zadnjem obdobju uporablja predvsem v skladiščnem

poslovanju. Poleg sledenja palet s pomočjo tehnologije RFID se ta uporablja tudi za

sledenje ter identifikacijo uporabnikov znotraj različnih IS. Predvsem v novejših

proizvodnih obratih, ki so opremljeni z RFID, je nivo avtomatizacije poslovnih procesov

precej večji kakor v drugih primerih. Predvsem pritisk uporabnikov je privedel ponudnike,

da posvečajo tovrstni tehnologiji vedno več pozornosti (Sauer, 2010, str. 685–693).

4.1.1.4 Serializacija

Iniciativa oziroma zahteva, ki jo je začel Urad za živila in zdravila (angl. Food and Drug

Administration) leta 2006 v Kaliforniji, ZDA (vir: Savic, 2013), pozneje pa se je razširila

na druge države po vsem svetu. Ta od proizvajalcev farmacevtskih izdelkov zahteva, da

morajo začeti označevanje svojih izdelkov s t.i. edinstveno kodo, da bi preprečili prodajo

ponarejenih izdelkov. Sistem za ustvarjanje edinstvene kode lahko deluje kot samostojen

IS ali kot del proizvodnega informacijskega sistema. To je odvisno predvsem od obstoječe

infrastrukture posameznega podjetja. V prihodnjih letih bo edinstveno označevanje

farmacevtskih izdelkov na najpomembnejših trgih postalo pogoj, če bo podjetje na

omenjenem trgu hotelo prodajati svoje končne izdelke. Edinstvena koda, ki se ustvari v

procesu pakiranja končnih farmacevtskih izdelkov, se pošlje na nivo posamezne države.

Prodajalec tako lahko pri prodaji izdelka končnemu kupcu preveri, ali gre za originalni ali

ponarejeni izdelek (Thomas, 2010b).

Če ima podjetje že implementiran proizvodni informacijski sistem, je rešitev za

serializacijo znotraj njega zagotovo smiselna. Smiselna je predvsem zaradi vpliva na

celotno infrastrukturo ter zaradi podatkov, ki so v proizvodnem sistemu in so potrebni za

serializacijo. Večji ponudniki proizvodnih sistemov so že razvili prve rešitve, ki so na

voljo na trgu, v prihodnosti pa je zagotovo moč pričakovati spremljanje manjših

ponudnikov ter izboljšave prvih, obstoječih rešitev, ki jih lahko najdemo na trgu danes (vir:

Farmacevtsko podjetje X, 2013).

59

4.1.2 Uporabniški vidik

Uporabniki postajajo čedalje bolj zahtevni in bi radi s proizvodnim informacijskim

sistemom pokrili kar se le da velik del proizvodnega procesa skupaj z drugimi podpornimi

funkcijami.

4.1.2.1 Simuliranje vrednosti

Naprednejši proizvodni informacijski sistemi omogočajo vnos kompleksnih formul, ki se

lahko avtomatično izvedejo med proizvodnim procesom. S tem se bistveno zmanjša število

napak, ki bi lahko nastale med ročnim računanjem formule, ter čas, potreben za izračun.

Formule se lahko uporabljajo v različne namene, kot so: izračun cilja količine nekega

materiala, sprejemanje odločitev glede na prejšnje vrednosti, izračun izkoristka količine

itd. (Sauer, 2010, str. 685–693).

Med izvajanjem končni uporabnik ne preverja strukture formule. Veliko testiranj in

izvajanj je potrebnih, preden lahko zagotovimo, da je struktura formule pravilna in da je

njen rezultat v skladu z našimi pričakovanji oziroma zahtevami. Kljub podrobnemu in

zamudnemu testiranju pa se še vedno lahko pripeti, da med preračunom v fazi izvajanja

proizvodnega procesa nastane napaka. Včasih tovrstna napaka lahko pomeni celo zastoj v

proizvodnji oziroma na posamezni liniji (Meyer, 2009, str. 22–23).

Da bi se izognili tovrstnim pripetljajem, je moč zaznati vse večji pritisk na ponudnike

proizvodnih informacijskih sistemov, da ti omogočajo simulacijo izvajanja formule že med

njenim ustvarjanjem. V tem primeru lahko uporabnik takoj preveri pravilnost delovanja

formule in ustrezno reagira na podlagi vnesenih parametrov in njegovih vrednosti. Na trgu

je že moč zaznati prve t.i. simulatorje formul, katerih razcvet je zagotovo moč pričakovati

v prihajajočem obdobju (vir: Farmacevtsko podjetje X, 2013).

4.1.2.2 Analiza kritičnih parametrov

Praviloma proizvodni sistem vsebuje vse podatke, ki so potrebni za uspešno izvedbo

proizvodnega procesa. Med njimi so tudi t.i. kritični procesni parametri. Podjetje takšne

podatke analizira, običajno na letni ravni, da izboljša kakovost in učinkovitost izvedbe

proizvodnih procesov (Meyer, 2009, str. 22–23).

V primeru papirnatega poslovanja je običajno takšna analiza zahtevala veliko truda in časa,

poleg tega pa so med analizo in nato rezultati lahko nastale tudi napake. V zadnjem

obdobju je moč opaziti, da ponudniki proizvodnih informacijskih sistemov omogočajo, da

uporabnik sam identificira t.i. kritične parametre, katerih vrednosti bi rad kasneje

analiziral. Najprej so se podjetja zadovoljila s primerno obliko zbranih informacij v bazi

60

podatkov, kar jim je omogočalo izvoz in nadaljnjo analizo v orodjih, ki so za to namenjena.

Danes je moč zaznati trend, da se obdelava in analiza tovrstnih podatkov izvajata v

proizvodnem informacijskem sistemu, kar zmanjša število sistemov v podjetju ter

morebitnih vmesnikov med njimi. Prav tako se povečata natančnost in zanesljivost

rezultatov analize (vir: Farmacevtsko podjetje X, 2013).

4.1.2.3 Integracija proizvodnega sistema s proizvodno opremo

Kadar govorimo o integraciji proizvodnega informacijskega sistema s sistemom ERP, se ta

razume kot tako rekoč samoumevna. Danes je težko najti podjetje, ki bi uporabljajo

proizvodni informacijski sistem brez integracije s svojim sistemom ERP.

Nasprotno od integracije s sistemom ERP pa je moč zaznati, da je nivo integracije z nižjim

nivojem, t.i. nivojem 0,1, in 2, ki ga predstavljata sistema PLC in SCADA, nižji. Razlogi

so zato predvsem v kompleksnosti, ki jo ima takšna integracija. S kompleksnostjo mislimo

predvsem na razvoj vmesnikov med proizvodnim informacijskim sistemom ter sistemom

PLC oziroma SCADA, potrditev njihove skladnosti ter morebitne spremembe oziroma

prilagoditve v obeh sistemih (Meyer, 2009, str. 18–21).

Podjetje, ki se odloči za implementacijo proizvodnega informacijskega sistema, se

običajno ne zaveda, kako bi dejansko integrirali proizvodni sistem z nižjim nivojem.

Ravno zato so se takšni poizkusi na začetku implementacije včasih pokazali tudi kot

neuspešni. Z nekajletno uporabo proizvodnega informacijskega sistema ter njegovim

boljšim razumevanjem je implementacija z nižjem nivojem običajno veliko lažja in

učinkovitejša.

Nivo kompleksnosti integracije z nižjim nivojem se je z oblikovanjem in uporabo

standardnih vmesnikov prav tako znižal v zadnjih nekaj letih. Vsi večji dobavitelji

proizvodne opreme podpirajo komunikacijo OPC (angl. OLE (Object Linking and

Embedding) for Process Control)), ki je najpogostejši način komunikacije med

proizvodnim informacijskim sistemom ter sistemom PLC/SCADA (Meyer, 2009, str. 18–

21).

Z integracijo proizvodnega informacijskega sistema z nižjim nivojem podjetje zmanjša

število ročnih vnosov uporabnika v proizvodnem procesu. Z zmanjšanjem števila ročnih

vnosov se zmanjša tudi verjetnost napak zaradi napačnega vnosa, kar zagotavlja povečanje

integritete podatkov.

61

4.1.2.4 Proaktivnost sistema

Parametri za izvedbo proizvodnega procesa ter njihove nastavljene vrednosti so znani.

Dejanska vrednost parametrov se lahko giblje tudi znotraj sprejemljivih toleranc. Sicer

govorimo o odstopu, na podlagi česa se je treba odzvati. Glede na to, da so ti parametri

določeni znotraj tehnološkega postopka, je moč zaznati vedno večjo težnjo k prokativnosti

sistema, ki uporabniku omogoča pravočasno reagiranje, da ta pravočasno ukrepa ter se

izogne morebitnim večjim odstopom, ki bi lahko vplivali na kakovost izdelka. Kot primer

proaktivnosti sistema lahko navedemo naslednja primera (vir: Farmacevtsko podjetje X,

2013):

Vnos ali sprememba določene vrednosti, ki se pozneje znotraj proizvodnega procesa

lahko uporabi za izračun formule ali sprejemanje odločitev. Sistem lahko uporabnika

pravočasno opozori, kako bo neka vrednost vplivala na akcije, izvedene v naslednjih

korakih.

Uporaba objektov (npr. zasedanje prostorov, tehtnic itd.) v fazi izvedbe proizvodnega

procesa. Glede na to, da je v sistemu določeno, kateri so predvideni objekti za uporabo,

sistem lahko uporabnika ustrezno opozori na začetku proizvodnega naloga o ustreznosti

oziroma neustreznosti objektov, potrebnih za proizvodni proces. S tem se uporabnik

lahko vnaprej pripravi na nemoteno delovanje proizvodnega procesa in izvede

morebitno potrebno čiščenje posameznega objekta pred začetkom proizvodnega

procesa.

V zadnjem obdobju je moč zaznati čedalje večja pričakovanje uporabnikov po

prokativnosti proizvodnega informacijskega sistema, zato lahko pričakujemo primeren

odziv ponudnikov proizvodnih informacijskih rešitev tudi na tem področju.

4.1.2.5 Enostavnost uporabe

Proizvodni informacijski sistemi so se v preteklosti osredotočali predvsem na zanesljivost

delovanja samega sistema, funkcionalnosti in skladnost z regulativami. Grafični vmesniki

vodilnih ponudnikov proizvodnih informacijskih sistemov so bili še ne tako dolgo nazaj v

velikem zaostanku z vidika razvoja glede na tehnologije, ki so bile na voljo. Uporabniški

vmesniki, ki temeljijo na starejših tehnologijah, zahtevajo veliko več časa, potrebnega za

izobraževanje uporabnikov, prav tako pa so včasih lahko tudi razlog za odpor uporabnika

do uporabe sistema (Sauer, 2010, str. 685–693).

Na trgu ponudnikov je že moč zaznati posodobitve grafičnih vmesnikov ter uporabo

novejših tehnologij, ki so bolj uporabniško naravnane, je pa zagotovo moč pričakovati

tovrstne posodobitve tudi v prihodnosti. Prilagodljivost vmesnika glede na uporabniške

potrebe in zahteve ter podobnost z drugimi sistemi, ki jih uporabnik uporablja v svojem

62

vsakdanjem življenju, zagotovo omogočata hitrejše usposabljanje uporabnikov ter njihovo

prilagajanje pri menjavi različnih sistemov (vir: Farmacevtsko podjetje X, 2013).

4.1.2.6 Pregled na podlagi odstopov oziroma izjem

Z vedno večjim zaupanjem uporabnikov v proizvodne informacijske sisteme ter vedno

večjim nadzorovanjem proizvodnih procesov s sistemom se pregledovalec elektronskih

proizvodnih poročil osredotoča na odstope in nenavadne dogodke zunaj specifikacij, ki so

se zgodili v proizvodnem procesu oziroma posameznih aktivnosti (Manufacturing

Execution System (MES) & Validation, 2014).

Z identificiranjem kritičnih parametrov, že omenjenih v magistrskem delu, ter z odstopi,

zbranimi na enem mestu, uporabniki vedno bolj težijo k pregledovanju proizvodnih poročil

na podlagi odstopov in kritičnih parametrov. Izraz »pregled na podlagi odstopov« se

uporablja v svetu proizvodnih sistemov že kar nekaj časa. V praksi pa je kljub temu moč

zaznati, da se tovrstna aktivnost ne izvaja v dobesedno prenesenem pomenu besede. Zakaj?

Kljub temu da ima pregledovalec na enem mestu zbrane vse odstope, se mora občasno še

vedno sprehoditi po sistemu, poiskati dodatne informacije ter morebiti stopiti v stik z

uporabnikom za dodatna pojasnila (Thomas, 2010a).

Smer, v katero se gibljejo zahteve uporabnikov, je t.i. spremljanje odstopov. To pomeni, da

ima pregledovalec proizvodnih poročil z vrtanjem skozi podatke (angl. drill through) na

voljo veliko lažji dostop do potrebnih informacij med pregledovanjem odstopov oziroma

elektronskih proizvodnih poročil (Thomas, 2010a).

Pregled končnih proizvodnih poročil na podlagi odstopov in izjem je gotovo področje, na

katerem je moč pričakovati dodaten razvoj in spremembe v prihodnosti. Te v kombinaciji z

novimi tehnologijami in napravami prinašajo veliko možnosti za razvoj in napredek.

4.2 Predlog izboljšav (analiziranemu podjetju)

Analizirano podjetje se je lotilo implementacije proizvodnega informacijskega sistema na

strukturiran način, to je z oblikovanjem programa ter ustanovitvijo kompetenčnega centra.

Predvsem s slednjo je podjetje olajšalo, pocenilo in pospešilo implementacijo

proizvodnega informacijskega sistema na posamezni proizvodni lokaciji. S tem je

zagotovilo, da je ključno znanje dosegljivo znotraj podjetja.

Pri ocenjevanju in planiranju posameznega projekta podjetje spremlja kombinacijo

preverjenih tehnik, ki so se izkazale za uspešne. Tehnike relativno dobro pokrijejo oceno

stroškov, potrebnih virov in časa, potrebnega za izvedbo projekta.

63

4.2.1 Analiza vpliva spremembe dejavnikov na izvedbo projekta

Podjetje se mora med implementacijo proizvodnega informacijskega sistema spoprijeti tudi

z zunanjimi dejavniki, ki jih je nekoliko moč predvideti vnaprej ter se nanje ustrezno

pripraviti. Če podjetje pričakuje obisk inšpekcije med izvajanjem projekta, lahko z veliko

verjetnostjo že pri načrtovanju to ustrezno vključi v projektni plan in prilagodi časovno

izvedbo. Priprava simulacij (angl. what–if) oziroma ustreznih scenarijev, če se omenjeni

dejavniki uresničijo, bi bila smiselna že pri načrtovanju projekta. Analiza spremembe

obsega projekta (ali stroškov, časa ali virov) v posamezni fazi ter njen vpliv na

nadaljevanje projekta bi povečalo zavedanje projektnega tima in sponzorjev o

pomembnosti tovrstnih sprememb.

Slika 14 prikazuje povezavo med obsegom, časom, stroški in kakovostjo projekta.

Sprememba enega izmed njih vpliva tudi na preostale, enega ali več izmed njih.

Spremembe v stroških in času so običajno večje, spremembe v kakovosti pa so običajno

manjše. Projektni vodja ves projekt nadzoruje posamezne elemente ter jih ustrezno

prilagaja. Podjetje bi se torej lahko bolje pripravilo in predvsem hitreje ustrezno odzvalo na

spremembo dejavnikov, ki vplivajo na projekt, če bi imelo na razpolago informacijo, kako

sprememba posameznega dejavnika vpliva na posamezni element v t.i. projektnem

trikotniku (Kerzner, 2003, str. 625–645).

Slika 14: Razmerje med kakovostjo, stroški in časom izvedbe projekta

Vir: Prirejeno po H. Kerzner, A system approach to planning, scheduling and controling, 2003, str. 626

4.2.2 Izkušnje iz prejšnjih projektov

Implementacija proizvodnega informacijskega sistema je predvsem na globalnem nivoju

podjetja postala že t.i. rutinska izvedbena naloga za podjetje. Na ravni lokalnega

projektnega tima, ki se razlikuje od implementacije do implementacije, se stopnja

64

ozaveščanja o samem postopku implementacije razlikuje. Glede na to, da podjetje

razpolaga z relativno dobro bazo znanja iz prejšnjih projektov (angl. lessons learned), bi

moralo pred začetkom projekta posvečati več pozornosti njihovi predstavitvi

novonastalemu projektnemu timu z namenom, da se napake iz prejšnjih projektov ne

ponavljajo.

4.2.3 Spremljanje operativnih stroškov IS

Ocena načrtovanih stroškov in spremljanje dejansko nastalih stroškov v okviru posamezne

implementacije sta znotraj podjetja dobro urejena. Poleg stroškov implementacije se

izračunavajo in spremljajo tudi operativni stroški, ki vključujejo predvsem stroške,

povezane z informacijsko tehnologijo (npr. letni stroški strežnikov, stroški vzdrževanja

itd.). Omenjeni stroški se izračunavajo glede na posameznega uporabnika, ki uporablja

proizvodni informacijski sistem.

Poleg zgoraj omenjenih stroškov pa se v realnosti v okviru življenjskega cikla IS pojavljajo

tudi spremembe oziroma dodatne zahteve po novih funkcionalnostih. Finančni viri za

tovrstne spremembe običajno ne izvirajo iz proračuna informacijske tehnologije, kar

pomeni, da na letni ravni niso vračunani v operativne stroške. Običajno govorimo o

manjših spremembah, ki pa v nekaterih primerih lahko pomenijo tudi 100.000,00 USD ali

več. Te manjše spremembe bi lahko ločili na želene (angl. nice–to–have) funkcionalnosti

in na spremembe, ki so nujno potrebne za normalno delovanje aplikacije (npr.

kompatibilnost z novim operacijskim sistemom). Kljub temu da ni v skladu s politiko

podjetja, da bi se omenjeni stroški vključevali v izračun operativnih stroškov na letni ravni,

bi jih bilo smiselno spremljati bolj natančno.

4.2.4 Analiza dejanskih koristi

Analiza dejanskih koristi v nekem času na koncu implementacije proizvodnega

informacijskega sistema je eno izmed področij, na katerem bi podjetje lahko izboljšalo

svoje procese. Ocena načrtovanih koristi v pripravi projekta temelji predvsem na

ocenjevanju izkušenj. Analiza dejanskih koristi bi podjetju podala realno sliko o doseženih

koristih znotraj posamezne implementacije proizvodnega informacijskega sistema in

omogočila še boljše načrtovanje oziroma ocenjevanje koristi pri pripravi posameznega

projekta. Tovrstna analiza je bila izvedena na polovici dosedanjih implementacij.

4.2.5 Oblikovanje regijskih centrov

Po končani implementaciji proizvodnega informacijskega sistema se na posamezni

proizvodni lokaciji vedno vzpostavi ekipa strokovnjakov s poslovnega pa tudi z

65

informacijskega vidika. Ti skrbijo za nemoteno delovanje proizvodnih informacijskih

sistemov. Nekatere aktivnosti se izvajajo na dnevni ravni in ne zahtevajo podrobnega

procesnega ali tehničnega znanja. Čas, potreben za tovrstne aktivnosti, prav tako ne

pomeni velikega deleža v delovniku posameznika, a kljub temu se mu človek ne more

izogniti. Tovrstne aktivnosti bi lahko izvedel posameznik za več proizvodnih lokacij

oziroma namestitev. Skrbel bi za operativne naloge ter obveščal odgovorne osebe o

morebitnih nadaljnjih potrebnih akcijah. Oblikovanje regijskih centrov za podporo bi

zagotovo razbremenilo posamezno proizvodno lokacijo z vidika človeških virov in

operativnih nalog.

4.2.6 Širša raba tehnik in orodij za ocenjevanje in planiranje stroškov ter koristi

Podjetje pri ocenjevanju stroškov in koristi uporablja predvsem metodi od spodaj navzgor

ali od zgoraj navzdol, skupaj z dobo povračila, interno stopnjo donosa ter neto sedanjo

vrednostjo kot ključne finančne kazalnike investicije, ki pripomorejo k odločitvi o njenemu

utemeljevanju podjetju. Ocenjevanje in načrtovanje stroškov je relativno dobro urejeno ter

za znan obseg izvedeno z veliko natančnostjo.

Predvsem na strani ocenjevanja koristi bi podjetje lahko uporabilo več tehnik, ki so na

voljo za oceno koristi. Mogoče bi tehniki, kot sta SESAME ali analiza verige vrednosti,

pripomogli k še hitrejšemu sprejemanju odločitev oziroma lažjemu utemeljevanju

investicije v prihodnosti.

SKLEP

Razumevanje proizvodnega informacijskega sistema se lahko razlikuje med posamezniki.

Jasno razumevanje in usklajenost znotraj podjetja je eden izmed ključnih dejavnikov, kjer

si mora biti podjetje enotno, preden se odloči za implementacijo proizvodnega

informacijskega sistema. Področja in funkcije, ki jih bo sistem pokrival pri izvajanju

proizvodnih procesov in njegovih podpornih funkcijah, obseg implementacije, način

implementacije ter pričakovanja posameznih uporabnikov oziroma podjetja od

proizvodnega informacijskega sistema so le nekatera izmed vprašanj, na katera mora

podjetje imeti jasen odgovor, preden se loti investicije. Pomembno je, da si podjetje za

tovrstna vprašanja nameni zadosti časa, pretehta znane alternative ter se zaveda njihovih

posledic v prihodnosti.

Na trgu je danes moč zaznati relativno dobro ponudbo že razvitih proizvodnih

informacijskih sistemov. Odločitev o nakupu ali lastnem razvoju je seveda stvar odločitve

posameznega podjetja in njegove strategije. Dejstvo je, da se večja proizvodna podjetja

odločajo predvsem za nakup že obstoječih rešitev, ki jih po potrebi prilagodijo svojim

proizvodnim procesom. Primerljivost proizvodnih procesov znotraj industrije na eni strani

66

ter fleksibilnost sistemov na drugi strani omogočata uspešno implementacijo enake rešitve

pri različnih uporabnikih oziroma kupcih.

Med pisanjem magistrskega dela in analizo obravnavanega podjetja sem spoznal, da so

koristi, ki jih podjetja uporabljajo za utemeljevanje svoje investicije, zelo identične

oziroma primerljive s koristmi, navedenimi v literaturi oziroma raznih organizacij. Prav

tako ni izrednih odstopanj pri merjenju oziroma vrednotenju kvantitativnih koristi.

Kvalitativne koristi implementacije proizvodnega informacijskega sistema se pri

utemeljevanju investicije ne uporabljajo tako pogosto. Lahko bi postale bolj izrazite v

življenjskem ciklu aplikacije oziroma nadgrajevanja le–te, predvsem kadar so glavno

vodilo za nadgradnjo sistema skladnost z regulativnimi zahtevami.

Stroški implementacije proizvodnega informacijskega sistema se lahko zelo razlikujejo od

podjetja do podjetja oziroma glede na posamezno implementacijo. Analiza obravnavanega

podjetja v magistrskem delu je le eden izmed primerov, ki prikazuje, kako se je podjetje

lotilo implementacije proizvodnega informacijskega sistema v njihovem primeru, kakšna

so njihova pričakovanja ter dejanski vplivi z vidika stroškov in koristi, ki jih prinaša

investicija.

Na podlagi analiziranih implementacij proizvodnega informacijskega sistema znotraj

organizacije ugotavljam, da sta bila odločitev in pristop k investiciji primerna. Prav tako

ugotavljam, da je investicijo v proizvodni IS relativno preprosto utemeljiti s

kvantitativnimi merili, ki podjetju relativno hitro povrnejo finančni vložek v investicijo ter

zagotavljajo dolgoročne koristi.

V prvem delu magistrskega dela sem predstavil namen in vlogo proizvodnega

informacijskega sistema v podjetju glede na druge IS. Poleg možnih pristopov k

implementaciji, kjer sem poudaril predvsem fazo priprave posameznega projekta, sem

predstavil različne metode in tehnike, ki se lahko uporabljajo za ocenjevanje stroškov in

koristi, povezanih z investicijo v proizvodni IS.

V drugem delu magistrskega dela sem analiziral investicijo v proizvodni IS v izbranem

farmacevtskem podjetju, ki zajema implementacijo končne rešitve na več kot deset

proizvodnih lokacij. Poleg prikaza pristopa k investiciji z vidika podjetja ter pristopa k

implementaciji z vidika posamezne proizvodne lokacije sem analiziral ocenjene ter

dejanske koristi, s katerimi se je podjetje srečevalo. Magistrsko delo sem končal s

pregledom trenutnega stanja ter opisal trende, ki se pojavljajo na trgu proizvodnih IS.

Obravnavanemu podjetju sem podal predloge za izboljšave pri nadaljnjih implementacijah.

Predlagane izboljšave, ki so omenjene v okviru magistrskega dela, so bile že posredovane

obravnavanemu podjetju. Nekatere zahtevajo nekoliko več časa in truda za uresničitev,

druge pa so hitrejše ter lažje uresničljive že v fazi izvedbe oziroma tik pred njo. S tem bo

podjetje izboljšalo predvsem nadzor nad operativnimi stroški, merjenjem dejansko

67

doseženih koristi posamezne investicije ter posledično primerjavo s planiranimi koristmi

oziroma bolj natančno ocenjevanje koristi za prihodnje investicije.

Predvsem analiza kvantitativnih dejavnikov, ki neposredno vplivajo na podjetje, omogoča

primerjavo podjetjem, ki so proizvodni informacijski sistem že implementirali v svojem

podjetju oziroma lahko služi kot izhodiščna točka ali primerjava (angl. benchmark)

podjetjem, ki se lotevajo tovrstne implementacije prvič. Predvsem v tem primeru je

izhodišče olajšano, saj magistrsko delo podaja celoten pregled področij, na katera

proizvodni informacijski sistem posredno ali neposredno vpliva ne samo za čas trajanja

projekta, ampak tudi po njegovem zaključku.

68

LITERATURA IN VIRI

1. Accenture. (2012). Manufacturing Execution Systems in the Medical Equipment

Technology Industry. Najdeno 3. januarja 2014 na spletnem naslovu

http://www.accenture.com/SiteCollectionDocuments/PDF/Accenture-Manufacturing-

Execution-Systems-Medical-Equipment-Technology-Industry.pdf

2. Albert, C., & Fuchs, C. (2007). Durchblick im Begriffsdschungel der Business-

Software. Najdeno 26. marca 2013 na spletnem naslovu

www.verkehrsrundschau.de/fm/3576/Durchblick%20Business%20Software.pdf

3. AMR research. (2013). Manufacturing Execution Systems (MES) Buyers Guide

Introduction. Najdeno 14. aprila 2013 na spletnem naslovu

http://www.techmatchpro.com/manufacturing-execution-systems/buyersguide

4. ANSI/ISA 95 and ANSI/ISA 88 Standards. Najdeno 3. januarja 2014 na spletnem

naslovu http://www.werum.com/en/mes/products/pas-x/isa/isa.jsp

5. Benefit. (b.l.). V Business Dictionary. Najdeno 15. aprila 2013 na spletni strani

www.businessdictionary.com/definition/benefit.html

6. Benefits provided by PAS–X. Najdeno 20. marca 2013 na spletnem naslovu

http://www.werum.com/en/mes/benefits/benefits.jsp?top=1

7. Blumenthal, R. (2004). Manufacturing execution systems to optimize the

pharmaceutical supply chain. Pharmind, 11(a), 1414–1424.

8. Cincom. (2008). To build or buy? A question of application development for

compliance and quality systems. Najdeno 2. januarja 2014 na spletnem naslovu

http://www.cincom.com/pdf/CM071218-1.pdf

9. Clausson, F. (2003). MES in Pharmaceutical Industries – Focus Packaging. Lund,

Švedska: Lund University Publications.

10. Collier, N. D. (2012, 30. julij). Manufacturing Execution Systems. Najdemo 14. aprila

2013 na spletnem naslovu http://www.pharmpro.com/articles/2012/07/manufacturing-

execution-systems

11. Elliott, R. (2013). Manufacturing Execution System (MES): An Examination of

Implementation Strategy: Thesis presented to the Faculty of California Polytechnic

State University. San Luis Obispo: Samozaložba

12. Farmacevtsko podjetje X. (2013). Interni podatki farmacevtskega podjetja X (interno

gradivo). Ljubljana: Farmacevtsko podjetje X.

13. Global Manufacturing Execution System Market 2011–2015. Najdeno 10. junija 2013

na spletnem naslovu http://www.researchandmarkets.com/research/r7vhs3/global

14. International Society of Automation (ISA). Najdeno 20. aprila 2013 na spletnem

naslovu www.isa.org

15. Kerzner, H. (2003). Project Management: A system approach to planning, scheduling

and controling. New Jersey: John Wiley & Sons, Inc.

16. Kovačič, A., & Bosilj–Vukšič, V. (2005). Management poslovnih procesov: Prenova

in informatizacija poslovanja s praktičnimi primeri. Ljubljana: GV Založba.

17. Manufacturing Enterprise Solutions Association International (MESA). Najdeno 26.

aprila 2013 na spletnem naslovu http://mesa.org/en/index.asp

69

18. Manufacturing Execution System Market by Application and Geography. Najdeno 10.

junija 2013 na spletnem naslovu http://www.marketsandmarkets.com/Market-

Reports/manufacturing-execution-systems-mes-market-536.html

19. Manufacturing Execution System (MES) & Validation. Najdeno 17. februarja 2014 na

spletnem naslovu http://www.askaboutvalidation.com/548-manufacturing-execution-

systems-mes-validation

20. MES: Build or Buy?. Najdeno 14. decembra 2013 na spletnem naslovu

http://criticalmanufacturing.com/newsroom/blog/2013/7/MES_Build_or_Buy/?goback

=%2Egde_67917_member_255416223

21. MESA. (1997). MES Explained: A High Level Vision for Executives. Najdeno 16.

aprila 2013 na spletnem naslovu http://www.mesa.org/knowledge-

base/details.php?idĽ53

22. Rockwell Automation. Najdeno 20 marca 2013 na spletnem naslovu

http://www.rockwellautomation.com/rockwellsoftware/production/productioncentre/o

verview.page

23. Rondeau, P. J., & Litteral, L. A. (2001). The evolution of manufacturing planning and

control systems: From reorder point to enterprise resource planning. Production and

Inventory Management Journal, 34(2), 1–7.

24. Saenz de Ugarte, B., Artiba, A., & Pellerin, R. (2009). Manufacturing execution

system – a literature review. Production Planning & Control: The Management of

Operations, 20(6), 525–539.

25. Sanghera, P. (2007). Program Management: Professional Exam: Study guide.

Indiana: Wiley Publishing, Inc.

26. Savic, J. (2013, 8. maj). Drug serialization. Pharmaceutival compliance monitor.

Najdeno 14. decembra 2013 na spletnem naslovu

http://www.pharmacompliancemonitor.com/drug-serialization/4786/

27. Schniederjans, M. J., Hamaker, J. L., & Schniederjans, A. M. (2010). Information

Technology Investments: Decision–Making Methodology. Singapore: Wolrd Scientific

Publishing Company.

28. Scholten, B. (2009). MES Guide for Executives: Why and how to select, implement

and mantain a Manufacturing Execution System. Raleigh, NC: International Society of

Automation (ISA).

29. Slawinski, T. (2008). Manufacturing Execution Systems: Yesterday, Today and

Tomorrow. CHEManager Europe, 7(8), 1–2.

30. Stare, A. (2011). Projektni management: teorija in praksa. Ljubljana: Agencija poti.

31. Šuhel, P., Mertik, M., & Tovšak, P. (2009). Infomcijska tehnologija: Projektno

vodenje. Ljubljana: samozaložba.

32. Taylor, S., Cannon. D., & Wheeldon, D. (2011). ITIL V3 service operation. High

Wycombe, UK: Apmg Group.

33. Thomas, P. (2010a, 3. Februar). Roche gets to the Core of MES. Najdeno 17. februarja

2014 na spletnem naslovu http://www.pharmamanufacturing.com/articles/2010/019/

70

34. Thomas, P. (2010b, 4. Marec). The Path to Epedigree: Manufacturers Chart Their

Course. Najdeno 3. februarja 2014 na spletnem naslovu

http://www.pharmamanufacturing.com/articles/2010/032/

35. Van Grembergen, W. (2001). Information technology evaluation methods &

management. Hershey, PA: Idea group publishing.

36. Vendor Guide for Manufacturing Execution Systems. Najdeno 10. aprila 2013 na

spletnem naslovu

http://my.gartner.com/portal/server.pt?open=512&objID=202&&PageID=5553&mode

=2&in_hi_userid=2&cached=true&resId=2126215

37. ZVEI – German Electrical and Electronic Manufacturers Association. (2011).

Manufacturing ExecutionSystems (MES): Industry Specific Requirements and

Solutions. Frankfurt: Berthold Druck GmbH.