MINISTERUL EDUCAIEI NAIONALEUNIVERSITATEA PETROL GAZE DIN PLOIETIFACULTATEA DE INGINERIA PETROLULUI I GAZELOR SPECIALIZAREA: FORAJ

STRATEGII I POLITICI ECONOMICE ALE FIRMEI SC PROJECTMEDIA OIL SRLPLANUL CA INSTRUMENT DE CONCRETIZARE SI REALIZARE A LOR

COORDONATOR:Conf. univ. dr. ing. ec.: DANIELA BUZOIANU Lect.univ.dr.econ. OCTAVIAN BADICEANU

STUDENT: GRIGORE ALIN BOJOAGA TEODOR POPESCU CATALIN PREDA ADRIAN

CUPRINS

CAPITOLUL I PREZENTAREA GENERALA A FIRMEI21.1.SCURT ISTORIC21.2. OBIECTUL DE ACTIVITATE21.3. RESURSELE INTREPRINDERII21.3.1. RESURSELE FINANCIARE21.3.2. RESURSELE UMANE21.3.3. RESURSELE MATERIALE21.4. CARACTERIZAREA ECONOMICO-FINANCIARA A ACTIVITATII INTREPRINDERII2CAPITOLUL II: STRATEGII ECONOMICE ALE INTREPRINDERII, PLANUL CA INSTRUMENT DE REALIZARE A LOR22.1. IMPORTANTA STRATEGIILOR ECONOMICE PENTRU ACTIVITATEA INTREPRINDERII22.2. ELABORAREA STRATEGIEI ECONOMICE A INTREPRINDERII22.4. ELABORAREA PLANULUI DE AFACERI AL FIRMEI2CAPITOLUL 3: ANALIZA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE23.1. ANALIZA SI EVALUAREA POSTULUI23.2.PLANIFICAREA FORTEI DE MUNCA23.3.STRATEGII DE RECRUTARE , SELECTIE SI ANGAJARE A PERSONALULUI23.4.APRECIEREA, MOTIVAREA SI PROMOVAREA PERSONALULUI23.5.SALARIZAREA SI RECOMPENSAREA PERSONALULUI23.6.FORMAREA SI PERFECTIONAREA PERSONALULUI2BIBLIOGRAFIE2ANEXE2

CAPITOLUL I PREZENTAREA GENERALA A FIRMEI1.1. SCURT ISTORIC

Istoria industriei de petrol in zona Muntenia incepe odata cu punerea temeliilor industriei de petrol in Romania, respectiv in anul 1907, cand prin fuzionarea unor companii petroliere mixte (TELEGA OIL BUSTENARI, ITALO-ROMANA) ia fiinta societatea petroliera Concordia.Activitatea societatii Concordia, inceteaza in anul 1944, controlul ei fiind preluat de statul roman. Ulterior in anul 1948, se desprinde din aceasta, activitatea de fabricatie a utilajului petrolier.In perioada 1940-1950, societatea isi continua activitatea sub denumirea de Intreprinderea de Stat Petroliera Muntenia, dupa care datoria conjuncturii politice existente la acea data, fuzioneaza cu SOVROM PETROL (societate romano-sovietica) si functioneaza astfel pana in anul 1955.Dupa anul 1955 incepe reorganizarea industriei de petrol, ajungand in prezent la structura actual cunoscuta.Dupa anul 1990, datorita noilor conditii plotico-economice create, unitatile din industria petrolului sunt privatizate si sunt organizate in Regii Autonome.In anul 2003 se infiinteaza SC PROJECTMEDIA OIL SRL.SC PROJECTMEDIA OIL SRL are sediul in Municipiul Ploiesti, str.Lupeni, nr. 41, judetul Prahova, are forma juridica fiind o societate cu raspundere limitata-SRL.Este inregistrata la Registrul Comertului sub nr. J29/2064/2003.[footnoteRef:2] [2: http://www.datasmart.ro/firme/15999185-projectmedia-oil-srl]

Societatea are atribuit codul unic de inregistrare: 15999185.Cod CAEN4671- comert cu ridicata al combustibililor solizi. Lichizi si gazosi al produselor derivate.Aceasta clasa include: comertul cu ridicata al combustibililor, uleiurilor, lubrifiantilor si produselor petroliere cum ar fi: mangal, carbine, cocs, combustibil lemons, naftalina-titei, petrol brut, motorina, benzina, pacura, ulei pentru incalzire, petrol lampat-gaze de petrol lichefiare, butan si propan-ulei lubrifiant, produse petroliere rafinate.Are un capital social de 5,089,477 lei, Venituri Totale: 5,110,543 si Cheltuieli Totale: 4,689,180, Profit Net / Pierdere 362,011, Marja Profit Net: 7.11%, numar angajati:4.

1.2. OBIECTUL DE ACTIVITATE

Societatea SC PROJECTMEDIA OIL SRL , conform clasificarii CAEN societatea are prevazut in actul constitutiv urmatoarele tipuri de activitate: comertul cu ridicata al combustibililor, uleiurilor, lubrifiantilor si produselor petroliere cum ar fi: mangal, carbine, cocs, combustibil lemons, naftalina-titei, petrol brut, motorina, benzina, pacura, ulei pentru incalzire, petrol lampat-gaze de petrol lichefiare, butan si propan-ulei lubrifiant, produse petroliere rafinate.1. Foraj Pentru Petrol Si Gaze- detine instalatii si personal specializat pentru a fora si pune in productie sonde pentru extractia petrolului si gazelor la adancimi de pana la 2200 m. 2.EXTRACTIA TITEIULUI SI GAZELOR- executa parcuri de stocare si separare a titeiului. Conceptia acestora este originala si s-a dovedit eficienta in exploatarea zacamintelor petrolier.Scopul final al lucrarilor de foraj ( de cercetare si de exploatare) il reprezinta executarea unei sonde. O sonda reprezinta o constructi in pamant, deci este o investitie ce implica un volum mare de munca , care antreneaza numeroase resurse de energie, materiale si utilaje.In procesul de realizare a unei sonde se disting mai multe faze, fiecare corespunzandu-i o serie de metode de executie, dupa cum urmeaza: Lucrari de suprafata ; Montajul instalatiei si a anexelor, inclusive alimentarea cu apa si energie electrica ; Realizarea forajului propriu-zis ; Pe langa aceste activitati SC PROJECTMEDIA OIL SRL , desfasoara si activitati sociale pentru salariati , oferind aprovizonare cu alimente, transport , etc

1.3. RESURSELE INTREPRINDERII

Resursele reprezinta potentialul natural, material, financiar, stiintifico-tehnic, informational si uman de care dispune societatea la un moment dat, in calitate de mijloace posibile pentru satisfacerea trebuintelor concrete.1.3.1. RESURSELE FINANCIARE

Resursele financiare ale societatii sunt relflectate in pasivul bilantului. Aceste surse pot fi grupate in functie de mai multe criterii: dupa destinatie pentru constituirea mijloacelor economice -; sau dupa provenienta surse proprii sau atrase. Resursele financiare desemneaza potentialul intreprinderii sub forma mijloacelor banesti, inclusiv valutare.Resursele financiare sunt utilizate de intreprindere pentru achizitionarea factorilor de productie si satisfacerea altor necesitati legate de fabricarea si comercializarea produselor.Resursele financiare necesare desfasurarii normale a activitatii intreprinderii se obtin astfel: Prin autofinantare Prin credite bancare Din profitul obtinut Resursele financiare ale S.C PROJECTMEDIA SRL reprezinta o component vitala pentru functionarea firmei si pentru motivarea salariatilor pentru a da randament maxim.Datorita numeroaselor sale relatii de cooperare cu marile companii petroliere, din domeniul prelucrarii petrolului din tara si din strainatate, societatea dispune de un capital financiar ce permite dezvoltarea continua a firmei si dotarea cu echipamnete tehnologice de ultima generatie. Conform raportului de activitate al S.C PROJECTMEDIA OIL SRL , in anul 2010 s-a inregistrat o cifra de afaceri de 4,321,914 , avand un profit net de aproximativ 7.56%.

1.3.2. RESURSELE UMANE

Resursele umane ale societatii cuprind oamenii cu capacitatea lor fizica, bilogica, profesional-intelectuala si educatioanala, in masura sa fie disponibili pentru activitatile pe care urmeaza sa le desfasoare.SC PROJECTMEDIA OIL SRL . isi indeplineste obligatiile contractuale folosind angajati permanenti si colaboratori. Pentru selectionare se va tine seama de urmatoarele criterii, cu respectarea legislatiei muncii si a prevederilor articolului 19 si 20 din Legea nr.18/1996:- sa fie cetatean roman- sa aiba stagiul militar satisfacut- sa aiba aptitudini profesionale corespunzatoare functiei pe care o va ocupa- sa fie sanatos fizic si psihic- sa fie absolvent al scolii generale sau profesionale - sa nu aiba antecedente penale privind infractiunile savarsite cu intentie - sa aiba avizul organelor de politie Angajarea personalului de paza (permanent sau temporar) se realizeaza pe baza unui contract (de munca sau colaborare) din care sa rezulte: natura serviciilor prestate timpul de lucru salariul brut (net) sarcinile (atributiile) de serviciu drepturile si obligatiile conditii de reziliere a contractuluiLunar, pentru asigurarea perfectionarii personalului se vor executa testari privind cunostintele profesionale , utilizarea mijloacelor moderne din dotare. Gestiunea resurselor umane este executata de catre un compartiment specializat denumit in structura organizatorica: Serviciul personal specializat.Structura personalului evidentiaza mentinerea in limite acceptabile si constante a celor doua categorii de personal:a) personal direct de productieb) personal indirect de productieIn societate sunt angajati 170 de salariati cu contract de munca pe durata nederminata.Contractul colectiv de munca pe anul in curs nu are prevederi speciale care sa afecteze transferul de proprietati.Nu exista intarzieri in activitatea de achitare a drepturilor salariale. Stabilirea salariului personalului se face in functie de studii, de munca prestata si de calitatea ei. Astfel, salariul mediu pentru personalul S.C PROJECTMEDIA OIL SRL este de 850 lei , iar pentru personalul TESA 1.400. Drepturile si obligatiile personalului sunt stabilite prin contracte individuale de munca si in conformitate cu Regulamentul de Ordine Interioara. Pentru recrutari in vederea angajarii, S.C PROJECTMEDIA OIL SRL cauta absolventi ale urmatoarelor specializari:- ingineri foraj- ingineri chimisti- ingineri proiectare- cercetare

Clasificare dupa domeniul de activitate:CategoriaNumar personal

Personal de conducere1

Personal TESA2

Personal muncitor1

Clasificare dupa studii:Numar salariati

Studii superioare1

Studii medii2

Studii generale1

1.3.3. RESURSELE MATERIALE

S.C PROJECTMEDIA OIL SRL dispune de o baza materiala moderna structurata pe fiecare domeniu de activitate:1. Activitatea de foraj petrolier 1 instalatie de foraj TD80, autotransportabila (sarcina maxima la carlig 80 tf). Actionare termica (grup de forta CATER PILLAR ALLISON).2. Utilaje grele 1 buldozer. 1 excavator P802.3. Transporturi 1 autotractor DAF 2 cisterneSocietatea a fost autorizata in conformitate cu urmatoarele standarde referitoare la sistemul pentru Managementul Calitatii ISO 9001: 200; E M ISO 9001: 2000.

1.4. CARACTERIZAREA ECONOMICO-FINANCIARA A ACTIVITATII INTREPRINDERII

Ca mecanism de reglare al functionarii, piata are un impact decisiv in luarea deciziilor de catre conducerea S.C PROJECTMEDIA OIL SRL . privind optiunile in alocarea resurselor, dimensiunea alocarii, marjei concurentiale a firmei.Analiza economico - financiara are un caracter permanent indiferent daca se efectueaza de un organism din interiorul firmei sau din afara ei si nu constituie un scop in sine ci un mijloc pentru atingerea unui obiectiv. Analiza presupune o metoda de cercetare si cunoastere bazata pe descompunerea sau desfasurarea unui obiect sau fenomen in partile sale componente precum si pe stabilirea factorilor ce il determina.Analiza economico - financiara cerceteaza activitatile sau fenomenele din punct de vedere economic, respectiv al consumului de resurse umane si financiare si a rezultatelor obtinute.Tipurile de analiza economico - financiara in activitatea practica a firmei sunt variate si in functie de diferite criterii :A. Dupa raportul intre momentul efectuarii analizei si momentul desfasurarii fenomenului avem:a). Analiza postfactum / postoperatorie a activitatii desfasurate;b). Analiza previzionala.B. Din punct de vedere al urmaririi insusirilor esentiale sau al determinarilor cantitative ale fenomenelor:a). Analiza calitativa;b). Analiza cantitativa. C. Dupa nivelul la care se desfasoara analiza:a). Analiza microeconomica;b). Analiza macroeconomica.D. Dupa modul de urmarire in timp a fenomenelor:a). Analiza statica;b). Analiza dinamica.E. Dupa orizontul de timp pe care se desfasoara analiza:a). Analiza pe termen scurt;b). Analiza pe termen lung.F. Dupa criteriile de studiere a fenomenelor:a). Analiza economica;b). Analiza tehnico-economica;c). Analiza socio-economica.G. In functie de delimitarea obiectivului analizat:a). Analiza pe ramuri;b). Analiza pe unitati organzatorice;c). Analiza pe problemeProcesul de analiza are drum invers fata de evolutia fenomenului studiat adica porneste de la rezultatele procesului incheiat catre elementele si factorii care il determina. Functiile analizei economico financiare :1. informationala2. de evaluare;3. de fundamentare a deciziei;4. de realizare a cerintelor gestionarii eficiente a patrimoniului ;5. de realizare a conexiunii cu mediul exterior care presupune analiza relatiilor cu bancile, furnizorii si companiile beneficiare a lucrarilor .Cifra de afaceri a societatii S.C PROJECTMEDIA OIL SRL este in continua crestere: de la 4.321.914,00 ron la 5.358.126,00 ron. Acest fapt este considerat pozitiv, dar raportat la cheltuieli va reflecta situatia actuala a intreprinderii. Cresterea cifrei de afaceri s-a realizat in general prin cresterea numarului de clienti si a extinderii activitatii .

CAPITOLUL II: STRATEGII ECONOMICE ALE INTREPRINDERII, PLANUL CA INSTRUMENT DE REALIZARE A LOR 2.1. IMPORTANTA STRATEGIILOR ECONOMICE PENTRU ACTIVITATEA INTREPRINDERII n economia de pia ntreprinderea trebuie s fac fa concurenei, att celei de pe piaa interna ct i celei de pe piaa externa. Strategia societii trebuie s fie bine fundamentat att din punct de vedere economic ct i tehnic.Prin aplicarea unei strategii corecte i bine gndite ntreprinderea poate depi momentele dificile, cel mai grav fiind o cerere sczut pentru produsele sale. Astfel, abordnd o strategie bun SC PROJECTMEDIA OIL SRL a reuit s fie o prezen activ att pe piaa naional ct i pe pieele externe. Societatea a reacionat printr-o permanent adaptare la modificrile mediului extern.Conducerea si organizarea actitivatii ntreprinderii pe baza unei strategii economice capata o importanta crescanda ca urmare a faptului ca pe plan mondial s-au realizat mari progrese n teoria managementului privind aplicarea unor concepte moderne si noi mutatii pe piata interna si externa.Importanta si necesitatea crescanda a adoptarii unei strategii economice este determinata de actiunea puternica a unor factori dintre care cei mai importanti sunt:1. accentuarea competitiei ntre firme pe pietele interne si externe, competitie n care intra si firme apartinand tarilor n curs de dezvoltare;2. aparitia si extinderea unor tehnologii moderne cum sunt sistemele flexibile si robotizarea sistemelor tehnologice care au dus la cresterea calitatii produselor, reducerea costurilor si la scurtarea termenelor de punere pe piata a unor noi produse;3. cresterea considerabila a calitatii produselor oferite pentru piata, ceea ce a condus la ridicarea exigentelor consumatorilor n ceea ce priveste calitatea;4. aplicarea de catre unele ntreprinderi a unor strategii avansate de prelucrare, ceea ce a condus la cresterea productivitatii muncii si la reducerea costurilor; Tinand seama de actiunea tot mai puternica a acestor factori, o strategie economica are rolul de a defini prin obiective cat mai precise, directiile de desfasurare a activitatii firmei, astfel ncat aceasta sa realizeze o crestere a competitivitatii.Stabilirea obiectivelor reprezint o component de baz a strategiei. Obiectivul strategic este componenta care stabilete ceea ce i propune s realizeze firma la un anumit nivel de atingere i ntr-un anumit orizont de timp.n raport cu orizontul de timp stabilit pot fi: pe termen scurt pe termen mediu pe termen lungn raport cu nivelul i influena pe care o exercit asupra activitii pot fi: obiective stabilite pentru nivelul organizaiei superioare (corporaii, holding, grup de ntreprinderi) obiective cu caracter divizionar cnd se refer la o anumit latur de activitate a unei ntreprinderi (ex: obiective ale activitii marketing) obiective cu caracter departamental se refer la un anumit departament al firmei (ex: departamentul comercial)

2.2. ELABORAREA STRATEGIEI ECONOMICE A INTREPRINDERIIElaborarea stretegiei economice a SC PROJECTMEDIA OIL SRL se face in mai multe etape : 1.Analiza situatiei existente: necesita identificarea misiunii intreprinderii iar in raport cu aceasta o identificare a strategiei prezente si trecute , respectiv o diagnoza a performantei prezente si trecute.Identificarea misiunii are rolul de a stabili masura in care aceasta corespunde sau nu misiunii fixate , daca ea corespunde noilor conditii sau se impun anumite corecturi.Prin identificarea stretegiei trecute si prezente trebuie sa se constate daca acestea au fost aplicate corect si daca au corespuns sau nu obiectivelor stabilite.In mod similar efectuarea diagnozelor performantei trecute si prezente trebuie sa permita a se aprecia in ce masura performantele obtinute pe linia indicatorilor tehnologici , economici si de baza s-au situat sau nu la nivelul cerintelor.2.Examinarea perspectivelor pentru viitor: permit stabilirea unui set de obiective pe termen lung.In acest scop se face o analiza a factorilor din mediul inconjurator si o analiza a situatiei interne care sa ofere informatiile necesare asigurandu-se pe aceasta baza desprinderea setului de obiective pe termen lung prin precizarea serviciilor care urmeaza a fi prestate si vandute pe piata.Factorii din mediul inconjurator pot fi grupati in factori ce se refera la tendintele sociale , politice , economice la conditiile economice generale si factori ce exprima mediul inconjurator de competitie , din randul acestora fac parte cei care se refera la intreprinderea concurenta , la furnizori , clienti , actionari. Efectuarea analizei situatiei interne are rolul de a evidentia aspectele pozitive si negative din intreprindere. SC PROJECTMEDIA OIL SRL intenioneaz s realizeze n urmtorii ani o continu mbuntire a activitii sale, astfel nct aceasta s corespund nivelelor standardelor internaionale, iar din punct de vedere economic s fie din ce n ce mai eficient.Pentru mbuntirea performanelor economico-financiare, societatea va avea n vedere urmtoarele msuri:a. Adaptarea structurii organizatorice la volumul i specificul activitii din perioada urmtoare, inclusiv asigurarea personalului specializat.b. Continuarea redistribuirii personalului existent n diferite sectoare de activitate n funcie de necesitile sucursalei i de aptitudinile salariailor.c. Asigurarea unui program de investiii corespunztor tuturor sectoarelor de activitate, respectiv alocarea fondurilor necesare pentru procurarea de echipamente moderne necesare tuturor compartimentelor de activitate . d. Promovarea activitii de comer, prevzute n statut, dar cu o pondere mic, pn n prezent, n activitatea sucursalei.e. Aplicarea unei politici salariale n strict concordan cu nivelul calitativ i cantitativ al muncii desfurate de ctre salariai. Aplicarea acestei politici salariale va trebui s contribuie decisiv la stabilizarea, n cadrul sucursalei, a personalului valoros i s prezinte ca atractiv activitatea n cadrul institutului pentru specialitii care i desfoar activitatea n alte societi.Obiectivele stabilite de conducerea societatii sunt: atingerea unei prompte capaciti de rspuns la evoluia pieei mbuntirea continu a condiiilor de munc i a securitii oamenilor i aparatelor vandute mbuntirea continu a know-how-ului scderea continu a costurilor lrgirea gamei de servicii dimensionarea resurselor necesare asigurarea unui nivel ridicat de calificare a personalului dezvoltarea continu a funciunii de marketingCel mai important obiectiv pe care SC PROJECTMEDIA OIL SRL i l-a propus spre ndeplinire are n vedere scderea costurilor i mrirea cifrei de afaceri astfel nct societatea sa stranga fondurile necesare activitatiide modernizare a tehnologiilor de extractie, care consta in Dezvoltarea capacitatii de cercetare inovare prin imbunatatirea infrastructurii. Elaborarea unui set de alternative strategice pentru viitor si alegerea strategiei de urmat : presupune ca element de baza elaborarea unui set de alternative , compararea acestora cu obiectivele fixate si adoptarea pe aceasta baza a strategiei de aplicat.Elaborarea setului de alternative strategice pentru viitor presupune elaborarea in paralel a unui set de alternative strategice la un nivel de organizare superioara si a unui set de alternative strategice la un nivel de intreprindere ca centru de afaceri din analiza carora sa se desprinda directiile optime de dezvoltare viitoare tinand seama de procesul concurential si de cerintele de rentabilitate ce trebuie satisfacute la un anumit nivel.Creterea capitalului la SC PROJECTMEDIA OIL SRL se va efectua n urmtoarele domenii: mbuntirea sistemului informaional, sistem care va ajuta la scderea costurilor i creterea ncrederii n societate. Creterea eficientei masinilor si materialelor folosite pentru desfasurarea activitatii de baza a societatii . Asigurarea unui nivel ridicat de calificare a personaluluiObiectivul principal al conducerii societii este obinerea de profit, n acest sens cum am mai amintit i sus se vor lua o serie de msuri.n ceea ce privete optimizarea know-how-ului societatea trebuie s-i asigure: materiile prime: Compartimentul de Cercetare i Dezvoltare, la sesizarea celui de Aprovizionare, trebuie s in seama de anumii factori care au influenat n trecut activitatea firmei. Spre exemplu: lipsa echipamentelor performante a constituit o constrngere important pn n prezent. baza tehnico-material resursele financiare: Departamentul Financiar trebuie s gseasc soluii ct mai eficiente i cu o influen ct mai puin negativ asupra rezultatului financiar, n ceea ce privete gsirea de resurse financiare pentru a se putea respecta fiecare cerin din cadrul strategiei economice. resurse umane necesare: Departamentul de Personal trebuie informat asupra pailor pe care implementarea strategiei economice i presupune pentru ca s se poat asigura necesarul de personal specializat prin: recalificri, noi angajri, sau orice alt metod care se dovedete a fi mai profitabil. Societatea se afl momentan ntr-un proces de optimizare a know-how-ului de care dispune, iar acesta dublat de o cretere a flexibilitii n funcie de oportunitile sau ameninrile mediului macro i microeconomic fac ca SC PROJECTMEDIA OIL SRL s se situeze n elita partenerilor de afaceri din domeniu.Asigurarea unui nivel ridicat de calificare a personalului se poate realiza prin: utilizarea corespunztoare a resurselor umane prin dotarea acestora cu mijloace de munc performante (att in munca de teren, ct i la birouri) ncadrarea salariailor corespunztor intensificarea controlului calitii muncii realizarea unor programe de pregtire i formare profesional pentru specializare recalificarea sau calificarea acolo unde este cazulUn rol important n aplicarea cu succes a strategiei economice adoptate l are activitatea de evaluare a strategiei i de control.4. Evaluarea strategiei si controlul ei; un rol important in aplicarea cu succes a strategiilor economice adoptate il are activitatea de evaluare a strategiilor si de control. Strategia economica a SC PROJECTMEDIA OIL SRL a fost adoptata astfel incat sa satisfaca urmatoarele exigente: 1. sa permita o confruntare eficienta a ntreprinderii cu altele similare n cadrul unui proces economic concurential si n conditiile unui mediu n permanenta evolutie;2. sa faca fata cu succes, prin produse noi sau modernizate, exigentelor sporite ale consumatorilor sub raportul calitatii si al preturilor; 3. sa realizeze o perfectionare continua a structurilor existente astfel ncat acestea sa fie cat mai bine adaptate noilor exigente impuse demodificarile care survin n tehnologii, pe pietele de desfacere si cerintele crescande ale consumatorilor.

2.4. ELABORAREA PLANULUI DE AFACERI AL FIRMEI

Planul de afaceri al societatii cuprinde urmtoarele etape:1. Prezentarea general a societii Denumirea societii SC PROJECTMEDIA OIL SRL Forma juridic Societatea SC PROJECTMEDIA OIL SRL este persoan juridic romn avnd forma juridic de societate cu raspundere limitata. Sediul societii Sediul societii in Municipiul Ploiesti, str.Lupeni, strada, nr.41, judetul Prahova, , Romania Data nmatriculrii inregistrata la Registrul Comertului sub nr. J29/2064/2003 Scopul societii - Scopul societii este in principal Comert cu ridicata al combustibililor solizi, lichizi si gazosi si al produselor derivate Capitalul social Are un capital social de 5.089.477 RON, Obiectul de activitate: Conform clasificarii CAEN societatea are prevazut in actul constitutiv urmatoarele tipuri de activitate: comert cu ridicata al combustibililor solizi. Lichizi si gazosi al produselor derivate.Aceasta clasa include: comertul cu ridicata al combustibililor, uleiurilor, lubrifiantilor si produselor petroliere cum ar fi: mangal, carbine, cocs, combustibil lemons, naftalina-titei, petrol brut, motorina, benzina, pacura, ulei pentru incalzire, petrol lampat-gaze de petrol lichefiare, butan si propan-ulei lubrifiant, produse petroliere rafinate.2. Piaa Segmentul de pia a. Definirea pieei Piaa creia se adreseaz produsele societii este relativ stabil datorit faptului c foarte multe societi cu acelai profil nu au rezistat n timp. n prezent societatea pune accent pe mbuntirea relaiilor cu partenerii tradiionali.b. Tendine actuale ale pieei Conducerea societatii dorete s-i lrgeasc piaa produselor oferite i s aib capacitatea de a rspunde prompt la evoluia pieei 3. Organizarea i conducerea Serviciile vandute sunt indelung analizate si prelucrate pentru a satisface un segment de piata cat mai intins. Conducerea societatii a elaborat numeroase oferte si promotii pentru atragerea de noi clienti.4. Analiza economico-financiar a activitii ntreprinderiin linii mari activitatea societii cunoate o evolutie ascendenta fa de anii anteriori. Datorita profesionalismului organizatoric si eficientei mijloacelor folosite in desfasurarea activitatii, numarul clientilor este in continua crestere. Pentru urmatorii ani se vizeaza investirea profitului acumulat intr-o linie tehnologica moderna.

CAPITOLUL 3: ANALIZA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Managementul resurselor umane este un factor de cretere a competitivitii firmei i a economiei naionale n ansamblu, un factor important de progres economic i social.Managementul resurselor umane contribuie decisiv la armonizarea intereselor indivizilor cu obiectivele firmei i ale societii, la mpletirea armonioas a raiunilor economice cu raiunile sociale att n cadrul firmei, ct i la scara comunitii i societii.n condiiile societii contemporane, ale progresului uria al cunoaterii tiinifice, managementul resurselor umane i dovedete o dat n plus marea sa capacitate de performan, contribuind la micorarea consumurilor de resurse limitate (pmnt, munc i capital) i poluante (combustibili fosili), la micorarea dependenei creterii economice de aceste resurse limitate, la armonizarea intereselor generaiilor prezente cu generaiile viitoare, la crearea unor mai bune condiii de conservare a Planetei i a vieii n general.ntr-o viziune strict microeconomic, managementul resurselor de munc este att o funcie a ntreprinderii, alturi de funciile comercial, de cercetare-dezvoltare, de producie i financiar-contabil, ct i o funcie a conducerii de ansamblu a ntreprinderii, alturi de funciile de previziune, de organizare, de comand, de coordonare i de control[footnoteRef:3]. [3: Rdceanu Eduard, Management. Generatorul succesului, Ed. Bren, Bucureti, 2001, p. 29]

Managementul resurselor umane se distinge i se detaeaz ns net de celelalte funcii ale ntreprinderii i componente ale managementului n ansamblul su. Explicaia rezid din aceea c managementul resurselor umane constituie asocierea a dou resurse: managerul i managementul pe de o parte i resursa de munc pe de alt parte; ambele resurse au aceeai origine, uman, forma cea mai nalt de organizare a materiei, a vieii; nici o alt resurs sau asociere de resurse nu se poate compara cu asocierea pe care o reprezint managementul resurselor umane.Observnd importana asocierii dintre aceste dou resurse, managementul i resursa uman, un industria american n-a ezitat s exclame:Luai-mi mainile, cldirile, dac vrei, dar lsai-mi personalul i cadrele. Cu ei eu ctig banii[footnoteRef:4]. [4: Citat dup Mark Benain i Jean-Claude Carron, Comment choisir votre politique des salaires, Editions DOrganisations, Paris, 1966, p. 29]

rile care au atins un nalt nivel de dezvoltare economic (S.U.A. .a.) situeaz managementul n ansamblul su, deci inclusiv managementul resurselor umane n rndul celor mai importani factori de cretere economic.i n ara noastr se aud tot mai frecvent voci care consider importana de prim plan a managementului. Pe acest fond general de recunoatere a rolului managementului, literatura de specialitate de pretutindeni evideniaz importana i rolul decisiv al managementului resurselor umane[footnoteRef:5]. [5: Radu Emilian (coordonator), Managementul resurselor umane, Editura ASE, Bucureti, 2003, p. 360]

Referindu-se la faptul c orice aspect din activitatea firmei este determinat de asigurarea competenei, motivaiei i eficienei n activitatea personalului, Rensis Likert subliniaz expres c Dintre toate sarcinile managementului, conducerea componentei umane este cea mai important deoarece de ea depinde ct de bine este realizat totul ntr-o organizaieManagementul resurselor umane i dezvluie lesnicios locul, rolul i importana economic i social-politic n msura n care vom prezenta n prealabil esena resurselor umane, principalele caracteristici ale acestora.Resursele de munc sunt, nainte de toate, fiine vii, sunt oameni. Spre deosebire de alte fiine vii care i procur n mod instinctiv cele necesare, oamenii, dei triesc i ei sub imperiul nevoilor, al trebuinelor, se disting de toate celelalte prin faptul c gndesc i neleg c bucuria de a tri i de a se reproduce, implic munca, participarea alturi de semenii lor, la producerea i reproducerea bunurilor necesare vieii.Resursele umane fac obiectul preocuprii tiinelor economice n virtutea faptului c sunt o resurs ca oricare alta, indispensabil produciei, creterii economice.n realitate, pstrndu-ne strict n sfera economiei, a raionamentelor acesteia, economistul recunoate i accept faptul c resursele umane sunt o resurs distinct i nu una oarecare n rndul tuturor celorlalte.Caracterul distinctiv al resurselor de munc este dat n primul rnd de faptul c este singura resurs care produce, care creeaz i deschide perspectiva inovrii continue a produciei.n al doilea rnd, resursele de munc poart ntrnsele caracterul limitat al potenialului lor cantitativ-numeric pe de o parte i nsuirea unui potenial nelimitat, rezultat din latura lor calitativ. Caracterul nelimitat este specific nu att prin regenerarea pe calea reproduciei (de altfel ca i alte resurse regenerabile), ct mai ales prin orizonturile nelimitate ale creaiei de care ele dau dovad n ntreaga istorie a omenirii.n al treilea rnd, resursele de munc au primit, chiar n istoria economiei de pia moderne, recunoaterea unanim c sunt o marf distinct de ntreaga lume a mrfurilor. Aceasta nseamn c resursele de munc sunt formate, utilizate, remunerate, evaluate, promovate i protejate mpotriva unor riscuri att la scar social i comunitar, ct i, bineneles, n firm.n al patrulea rnd, prin caracteristicile de mai sus, resursele de munc au particularitatea de a trezi din mori i de a valorifica superior toate celelalte resurse naturale, pmntul, bogiile solului i subsolului, capitalul acumulat etc.Dac aceste caracteristici ale resurselor de munc sunt suficiente pentru a nelege importana lor cu totul special n lumea pieelor factorilor, n creterea economic, totui ele sunt n bun msur insuficiente pentru caracterizarea complex a resurselor de munc, pe de o parte i reliefarea importanei managementului resurselor de munc, pe de alt parte. n al cincilea rnd, resursele de munc sunt deosebit de neomogene. Aceasta att sub aspectul potenialului lor fizic, ct i din perspectiva potenialului de inteligen, de educaie i creaie. Nici un manager nu va putea vreodat aborda resursele de munc sub form de medie; ele se difereniaz de la un individ la altul din numeroase puncte de vedere, nu numai fizic i intelectual, dar i prin perspectiv moral-volitiv, sentimental etc. Pornind de la toate particularitile oamenilor, managementul poate modela i obine comportamentele de care firma are nevoie.n al aselea rnd, indiferent de potenialul indivizilor, acetia au nevoie de un tratament difereniat, echitabil; aceasta este condiia mobilizrii sau a delsrii; toi au nevoie s triasc demn, refuznd frustrarea sau umilina.n al aptelea rnd, omul este enigmatic i inerial, oricnd imprevizibil n comportament (pro, contra sau neutru, uneori de cteva ori pe zi).n al optulea rnd, resursele umane sunt predispuse la performane economice, la competiie ntruct triesc sub imperiul trebuinelor, al intereselor, n msura n care motivaia n toat complexitatea i diversitatea laturilor acesteia, i joac rolul, iar remuneraiile i alte motivaii vin n ntmpinarea ateptrilor. Poate fi integrat, cooperant, chiar participativ dac motivaia i organizarea sunt corespunztoare. Dar individul i poate restrnge contribuia, cooperarea sau participarea la minimum, i poate manifesta n variate forme greva sau chiar conflictul.Managementul resurselor umane i extrage capacitatea sa productiv de excepie, primordial nu numai din calitile resurselor umane. Acestea au i defecte, disfuncii i incoerene care pot mpiedica afirmarea att a calitilor resurselor umane, ct i ale celorlali factori de producie.Atingerea obiectivelor firmei este posibil prin eliminarea incoerenelor resurselor umane n firm dac i numai dac managementul n general i prestaia managerului resurselor umane se dovedesc n practic, pn la fiecare individ i loc de munc, ... att tiin ct i art.

Leadership reprezint influena pe care anumite persoane o exercit supra altora n vederea atingerii obiectivelor, ntr-un context oraganizaional.Orice membru al organizaiei i poate influena pe ceilali. Din pcate ns, uneori, tocmai cei investii oficial cu putere atunci cnd sunt numii n funcii de conducere, nu au capacitatea s i influeneze subordonaii. n acest caz, influena este exercitat de ctre liderii informali care, dei nu sunt investii oficial cu autoritate, se bucur de simpatia sau de aprecierea profesional.Aa cum arta John Kotter, managementul se deosebete de leadership, dei departajarea poate fi considerat ntr-o oarecare msur convenional.Managerul se ocup de planificare, elaborarea bugetelor, organizare, angajarea personalului, control, rezolvarea problemelor aprute. La rndul lor, liderii stabilesc direcia de dezvoltare a organizaiei - ceea ce presupune dezvoltarea viziunii i elaborarea strategiei, mobilizeaz angajaii comunicndu-le direciile de aciune i ctigndu-le devotamentul, i motiveaz i i inspir ceea ce presupune, s le satisfac valorile, nevoile i emoiile.

Leadership-ul i managementul reprezint dou sisteme distincte i complementare de a lucra cu oamenii n context organizaional. Fiecare sistem are propriile funcii i aciuni specifice. Nici unul nu i este superior celuilalt. Managementul este legat de desfurarea eficient a unor activiti complexe, ntr-un context dat. Un management corespunztor confer ordine i consecven unor caracteristici cheie pentru succesul organizaiei, cum ar fi calitatea i profitabilitatea produselor sau serviciilor realizate.Managementul presupune stabilirea obiectivelor pe termen scurt, planificarea, stabilirea bugetelor, alocarea resurselor necesare. Toate acestea trebuie ns precedate de stabilirea i comunicarea viziunii, misiunii i strategiei, activiti care aparin liderilor.Una dintre greelile companiilor, n care predomin managementul, este utilizarea planului ca nlocuitor al direciei strategice, pe care o confer misiunea, viziunea i strategia, care lipsesc. Este foarte important de reinut c planul nu le poate nlocui pe acestea, ci le este complementar.n vederea ndeplinirii planului, managerul stabilete structura organizatoric i asigur personalul necesar prin recrutare i selectare. i informeaz pe membrii organizaiei cu privire la prevederile planului, deleag responsabilitile i asigur pregtirea i dezvoltarea personalului, astfel nct s poat face solicitrilor. De asemenea, stabilete sistemele de implementare i monitorizare a planului. Aptitudinile care l ajut pe manager s realizeze planul sunt n principal controlul i rezolvarea problemelor. El monitorizeaz rezultatele, le compar cu planul, identific abaterile negative, apoi decide prin ce metode s le elimine.Managerul i realizeaz atribuiile prin implicarea membrilor organizaiei. Relaiile cu acetia sunt corecte, corespunztoare cu statutul fiecruia n cadrul organizaiei, dar nivelul emoional implicat este meninut la minimum.Leadership-ul este, spre deosebire de management, legat de procesul de schimbare, de aceea devine din ce n ce mai important n condiiile n care mediul este tot mai volatil i mai competitiv. Ideile care afirm c leadership-ul este mai important dect managementul i c este condiionat de carism i de anumite trsturi speciale s-au dovedit a fi mituri.Liderul este cel care stabilete direcia strategic a organizaiei, prin viziunea pe care o are asupra viitorului ei i, apoi, elaboreaz i pune n practic strategia. Deoarece n mediul este n continu schimbare, iar viziunea i strategia trebuie adaptate n permanen la caracteristicile mediului, liderul este agentul de schimbare n cadrul organizaiei. O viziune care conduce organizaia spre succes nu are neaprat ceva spectaculos i nemaintlnit. Ea servete ns intereselor clienilor, acionarilor, angajailor i este realist.Etapa urmtoare conturrii viziunii i strategiei const n alinierea membrilor organizaiei pe direcia realizrii acestora. Liderul reuete s fac acest lucru explicnd n ce const importana lor, astfel nct s fie nelese i sprijinite. n procesul de comunicare cruia i d natere, liderul se adreseaz i se adapteaz nevoilor, emoiilor, valorilor celor care dorete s-l urmeze. De cele mai multe ori comunicarea depete graniele organizaiei, implicndu-i pe clieni, furnizori, parteneri i uneori chiar pe guvernani. Pentru ca mesajele pe care le comunic liderul s fie acceptate, credibilitatea este absolut obligatorie. Mesajul trebuie s fie credibil. Liderul trebuie s fie, la rndul lui, credibil prin reputaia i integritatea sa.Pentru a fi urmat n realizarea viziunii i strategiei de ctre cei crora li s-a adresat, liderul i motiveaz, utiliznd mai multe metode: i adapteaz stilul de adresare caracteristicilor, valorilor i nevoilor auditorilor; i implic n procesul de luare a deciziilor legate de modul n care trebuie realizat viziunea; i sprijin n ntreaga lor activitate prin coaching, feedback, exemplu personal, deci i ajut s se dezvolte i s devin mai ncreztori n forele proprii; i recompenseaz pentru realizri i le recunoate meritele.La ora actual, managementul i leadership-ul sunt importante n egal msur n cadrul organizaiei. Importana leadership-ului, n cadrul organizaiei, a crescut pe msur ce mediul a devenit mai volatil i competitiv, iar oamenii mai bine pregtii i informai. Din pcate, n cadrul organizaiilor, managementul predomin nc, iar leadership-ul este insuficient dezvoltat. Un remediu mpotriva acestei situaii este recrutarea i selectarea unor angajai cu potenial de leadership, care s fie apoi instruii i expui la experiene care s contribuie la dezvoltarea acestuia. Promovarea liderilor la toate nivelurile organizaionale poate duce la conflicte, generate de Factorul uman i performanele organizaiei predispoziia acestora de a dori s fie urmai i de a implica sentimente i emoii puternice n acest proces. Numai printr-o cultur organizaional corespunztoare, care s asigure crearea unor reele puternice i extinse de relaii interpersonale, se pot evita aceste conflicte. Cci, prin intermediul culturii organizaionale, se poate ajunge la comuniunea de valori i interese, ncrederea reciproc i comunicarea, toate ducnd la prevenirea sau la rezolvarea conflictelor. Reele de relaii interpersonale exist n orice organizaie. Dar dac aceasta nu are o cultur puternic i sntoas, aceste reele sunt slabe (conecteaz un numr prea mic de oameni) sau fragmentate (n aceeai organizaie exist un numr mare de reele cu interese i valori contradictorii de la o subunitate organizaional la alta).Cu toate c, aa cum am artat anterior, procesul de dezvoltare a leadership-ului n cadrul organizaiei este extrem de important, situaia n care leadership-ul este puternic dar managementul necorespunztor este i mai periculoas dect reversul. Nu toi cei care se afl n fruntea unei uniti organizaionale pot fi i lideri i manageri i sunt absolut necesari i unii i alii. Iar, cnd e vorba de poziiile din vrful piramidei organizaionale, cei care le ocup trebuie s aib neaprat ambele valene. Aceasta combinaie devine cu att mai mult necesar cu ct, n condiiile progresului i schimbrii, managerii din zilele noastre, aa cum vom arta ulterior, desfoar o multitudine de activiti care depesc aria funciunilor care le erau atribuite de Henry Fayol n 1916: planificarea, organizarea, comanda i controlul. De asemenea, se impune creterea eficienei activitii manageriale, n condiiile n care aceasta se caracterizeaz tot mai mult prin diversitate i discontinuitate i este tot mai mult orientat spre aciune i mai puin spre reflecie.Procesul de planificare, dup cum se tie, presupune linite i continuitate. Aceste condiii nu pot fi respectate de manager, obligat s fac fa unui numr mare de solicitri, venite din toate prile. Una dintre aceste solicitri este nevoia de informare i de comunicare cu subalternii, care l determin s-i plaseze biroul ct mai aproape de acetia i s lase mereu ua deschis pentru ca ei s intre oricnd, fr s se team c-l deranjeaz. Tot nevoia de informare l oblig uneori s ntrzie de la edine, sau s plece nainte de terminarea lor, pentru a putea vorbi la telefon sau personal cu cineva, care-i transmite o informaie important. Astfel de informaii i sunt oferite de multe ori n exclusivitate i, n mod neoficial, datorit statutului i influenei de care se bucur, precum i bunelor relaii pe care le-a stabilit cu interlocutorul. Rapiditatea cu care intuiete care dintre informaii i sunt utile i care nu i promptitudinea cu care utilizeaz informaiile utile astfel nct s beneficieze de o oportunitate sau s se fereasc de un pericol influeneaz major succesul organizaiei. Ce implicaii poate avea pentru organizaia sa, de exemplu, faptul c unul dintre clienii principali a fost vzut n compania unui concurent? Ce decizii pot fi luate n consecin?Realitatea demonstreaz c cea mai mare parte a informaiilor sunt stocate de manageri n memoria proprie, nu n memorii externe, aa cum se recomand. De altfel cum poate fi consemnat o informaie ca cea de mai sus? Faptul c un Leadership manager deine attea informaii care nu pot fi puse pe hrtie creeaz probleme i atunci cnd este vorba de delegare, dar i cnd prsete organizaia.n urma celor prezentate mai sus, se desprind dou concluzii.Prima concluzie este c managerul are n organizaie o serie de roluri integrate (vom vedea c acestea sunt n numr de zece). Statutul pe care i-l confer autoritatea cu care este investit, n mod oficial, i d posibilitatea s aib o mulime de relaii umane. Datorit acestor relaii, managerul poate obine informaii pe baza crora ia decizii i stabilete strategia. Deci, ca urmare a statutului pe care l are, prin autoritatea cu care a fost investit, managerul are atribuii interpersonale, care conduc la atribuii informaionale. Acestea dou i permit managerului s aib atribuii decizionale.

3.1. ANALIZA SI EVALUAREA POSTULUI

Structura funcional reprezint ansamblul funciilor de conducere i compartimentelor (servicii, birouri) tehnice, economice, comerciale, administrative, modul de constituire i grupare al acestora i relaiile dintre ele necesare desfurrii corespunztoare a procesului managerial i a proceselor de execuie.n ansamblul ei structura funcional este abordat ca un sistem i cuprinde:I. Componente postul, funcia, compartimentulII. Relaii organizatoriceIII. Ordinea componentelor (nivelul, treapta ierarhic, ponderea ierarhic)1) Postul este alctuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor desemnate pe anumite perioade de timp unui membru al ntreprinderii. Obiectivele postului se regsesc n sistemul piramidal al obiectivelor firmei. n literatura de specialitate corelarea i corespondena dintre sarcini, autoritate, responsabilitate i obiective sunt cunoscute sub denumirea de triunghiul de aur al managementului Triunghiul de aur al managementului

TRSTURI OBLIGATORII ALE POSTULUI1. Autonomia formal exprim limitele n care titularul postului are dreptul de a aciona pentru realizarea obiectivelor individuale postului.2. Competena profesional exprim nivelul de pregtire, experiena, prestigiul profesional care permit realizarea obiectivelor individuale i implicit a celor fundamentale i derivate ale firmei.3. Responsabilitatea reprezint obligaia titularului postului de a ndeplini sarcini i atribuii derivate din obiectivele individuale ale postului.2) Funcia constituie factorul care generalizeaz posturi asemntoare din punct de vedere al ariei de cuprindere, a autoritii i responsabilitii. Funciile pot fi grupate n: funcii de conducere i funcii de execuie.3) Compartimentele sunt rezultatul agregrii unor posturi i funcii cu coninut similar i/sau complementar, reunind persoane care desfoar activiti relativ omogene sau complementare i solicit cunotine specializate dintr-un anumit domeniu, amplasate ntr-un anumit spaiu, dotat cu mijloacele de producie necesare i subordonate nemijlocit unei singure persoane (autoriti unice). Compartimente functionale sunt : Serviciul contabilitate , Serviciul salarizare , etc 4) Nivelul ierarhic prezint poziia succesiv fa de managementul de vrf al posturilor de conducere ale diferitor compartimente situate pe aceiai linie ierarhic (plasate pe linii orizontale la aceeai distan fa de cel al ntreprinderii). Numrul de niveluri ierarhice este influenat de dimensiunea ntreprinderii, diversitatea activitilor, complexitatea produciei, tipul produciei, dispersarea teritorial a subunitilor, competena managerilor. 5) Ponderea ierarhic reprezint numrul persoanelor conduse nemijlocit de un cadru de conducere i nregistreaz valori diferite. Astfel, pe verticala structurii organizatorice crete ctre nivelurile inferioare, iar pe orizontala structurii organizatorice se amplific pe msura trecerii de la compartimente cu activitate tehnico-economic spre compartimente cu activitate operaional. P.I. AGA = 2P.I. Consiliul de Administratie = 1P.I. Director General = 16) Relaiile organizatorice sunt alctuite din ansamblul legturilor dintre componentele structurii stabilite prin reglementri oficiale. Relaiile organizatorice pot fi: - de autoritate (sunt instituite de conducere prin acte sau norme i atrag obligativitatea de a fi executate), Ex: - ef secie-ef atelier - Contabil ef contabil- funcionale servesc la transmiterea reglementrilor, ndrumrilor, sugestiilor privind modul de aciune ntr-un anumit domeniu de activitate; ele se stabilesc ntre compartimente/persoane care exercit o autoritate funcional i precizeaz cum trebuie fcut.Ex: directorul general departamentele economic-comercial-juridic-de producie. - de cooperare (sunt preponderent neformale, cu caracter facultativ, se manifest pe orizontal ntre compartimente sau persoane situate pe aceiai linie ierarhic),Ex: aprovizionare cu producie- de stat major se stabilesc ntre persoanele din compartimentele de stat major i celelalte persoane ncadrate n oricare alt compartiment al ntreprinderii.Ex: ef compartiment de management cu alte compartimente - de control (se stabilesc ntre persoanele care efectueaz controlul i persoanele ce sunt controlate),Ex: control tehnic i producie- de reprezentare (se stabilesc ntre anumite persoane, denumite lideri i conducerea ntreprinderii).Ex: directorul de personal reprezentanii acestuiaManageri-sindicatDirectorul comercial n relaia cu furnizorii. Organizarea si functionarea ntreprinderii S.C PROJECTMEDIA OIL SRL sunt orientate spre realizarea obiectivelor sale n sensul ca fiecare componenta organizatorica sau actiune trebuie sa corespunda unor cerinte clar definite reiesite din obiectivele acesteia. Elementele care formeaza cadrul organizational sunt decisive pentru existenta, functionarea si dezvoltarea ntreprinderii . Sistemele de conducere a ntreprinderii S.C PROJECTMEDIA OIL SRL , reprezinta totalitatea elementelor componente si a relatiilor dintre acestea structurate ntr-un anumit cadru organizatoric n care se desfasoara procesele de conducere ale activitatii n ansamblul sau.3.2. PLANIFICAREA FORTEI DE MUNCA

Pana la mijlocul celei de-a doua jumatati a secolului trecut, majoritatea organizatiilor acordau o atentie redusa planificarii resurselor umane, in raport cu celelalte laturi ale activitatii lor, motiv pentru care, frecvent, apareau necorelari intre necesarul si disponibilul de personal si dezechilibre in cadrul structurii interne a personalului (profesii / meserii / niveluri de pregatire / grupe de virsta ). Urmare acestui fapt, organizatiile si-au intensificat eforturile in acest domeniu si au inceput sa aplice sistemul de planificare a resurselor umane bazat pe metode de previziune din ce in ce mai riguroase. Progresiv, s-a definit si conturat scopul planificarii resurselor umane : asigurarea organizatiei, la momentul potrivit, cu personalul necesar, in structura adecvata pe profesii, meserii, grupe de virsta, niveluri de pregatire. Planificarea resurselor umane realizeaza concordanta dintre oferta de personal (din interiorul organizatiei sau din exteriorul ei) si cererea de personal a organizatiei (posturi ce vor aparea sau vor deveni vacante in perioada urmatoare). Planificarea resurselor umane este importanta, intrucat : permite asigurarea din timp a personalului necesar organizatiei, previzionat in functie de dezvoltarea anticipata a evolutiei acesteia ; asigura inscrierea costurilor cu personalul in limite judicioase ; preintampina aparitia dezechilibrelor majore generate de inexistenta personalului necesar, sau de existenta supraefectivelor de personal, in raport cu nevoile reale impuse de volumul de activitate al organizatiei ; Necesitatea planificarii resurselor umane apare evidenta datorita duratei de timp care exista de obicei intre recunoasterea nevoii de a ocupa un post si gasirea persoanei calificate pentru acel post. Aceasta dificultate a gasirii peste noapte a angajatilor de care este nevoie, pune in pericol realizarea planurilor de dezvoltare a organizatiei. De aceea nevoile de resurse umane trebuie planificate si asigurate din timp. Cerintele planificarii rationale a resurselor umane la nivelul unei organizatii, sunt : folosirea unor metode si tehnici de planificare evoluate, de factura stiintifica, singurele in masura sa asigure un grad adecvat de previziune a nevoilor si disponibilitatilor de resurse umane ; implicarea in procesul planificarii a managerilor de la toate nivelurile ierarhice din cadrul organizatiei, si nu numai a compartimentului de resurse umane al acesteia ; responsabilizarea intregului personal al organizatiei in furnizarea si colectarea datelor necesare efectuarii corespunzatoare si planificarii resurselor umane ; efectuarea planificarii resurselor umane concomitent cu planificarea celorlalte activitati ale organizatiei (productie, livrare, aprovizionare, etc) ; identificarea problemelor de personal ale organizatiei inainte ca acestea sa se manifeste si, mai ales, sa se acutizeze ; integrarea organica a planificarii resurselor umane in planificarea organizationala de ansamblu, astfel incat sa se previzioneze corect, determinarile strategice globale ale organizatiei asupra strategiei functionale si politicilor de personal ale acesteia ; asigurarea dezvoltarii personalitatii fiecarui angajat al organizatiei, a amplificarii potentialului lui productiv si creativ ; asigurarea permanenta a organizarii flexibile a personalului organizatiei, prin dezvoltarea unor resurse umane flexibile si competitive, capabile sa faca fata unor cerinte dinamice si diversificate;

FISA POSTULUI DESCRIEREA POSTULUI1.Departament: Resurse umane 2.Denumirea postului: Manager resurse umane 3. Pozitia in COR / cod post : 123.2074.Nivel Ierarhic : 3 5.Relatii organizatorice : 5.1 Relatii de autoritate 5.1.1Relaii ierarhice: este subordonat Directorului General are n subordine: Specialist salarizare 5.1.2 Relaii funcionale: Stabilete prin proceduri i indicaii metodologice cum trebuie executate operaiunile legate de politicile de resurse umane ale firmei, asigur i urmrete realizarea lor la nivel de firm. n acest sens, are relaii cu:Directorii i managerii firmei si Personalul de execuie ;Relaii de colaborare: cu directorii/managerii departamentelor firmei Relatii de control : exercita controlul ierarhic asupra personalului din subordine Relatii de reprezentare : reprezinta interesele de ansamblu ale firmei in determinarea numarului de persoane necesare realizarii obiectivelor firmei ;5. Obiectivele individuale : dimensionarea obiectivelor referitoare la resursele umane ; elaborarea si implementarea unor sisiteme motivationale adecvate realizarii obiectivelor firmei ; realizarea planurilor si programelor in domeniul resurselor umane 7. Autonomia : postul primeste supraveghere si directionare doar in situatii deosebite din partea managerului general .Postul are deplina libertate pentru a realize si/sau dezvolta strategii pentru realizarea obiectivelor generale ale firmei . 8. Condiiile fizice ale desfurrii muncii: - n departamentul resurse umane Scopul postuluiTitularul postului are rolul de a asigura elaborarea i implementarea politicilor de resurse umane (recrutare, selecie, integrare, pregtire profesional, motivare, organizare i relaii de munc) care s asigure firmei necesarul de personal corespunztor din punct de vedere cantitativ i calitativ. 9. Aspecte legate de protecia muncii: - instructajul pentru prevenirea i stingerea incendiilor - instructajul pentru prevenirea accidentelor de munc 10. Orar de lucru: - norm ntreag: 9:00-18:00 (pauza de mas 12.00 13.00) 11. Activiti principale Angajarea, formarea i perfecionarea personalului firmei Coordonarea activitii de remunerare a personalului firmei Elaborarea i implementarea programelor de evaluare a personalului Elaborarea i implementarea sistemelor de motivare a personalului Gestionarea relaiilor de munc Stabilirea i urmrirea respectrii regulilor generale de comportament Conducerea i organizarea departamentului 12. Sarcini i ndatoriri: 1. Asigur angajarea, formarea i perfecionarea personalului necesar firmei Identific/centralizeaz necesarul de personal din firm i urmrete ncadrarea n limitele aprobate ; Asigur necesarul de personal prin recrutare intern i extern ; Negociaz contractele de angajare i urmrete respectarea clauzelor acestora; Urmrete respectarea echitii interne i externe i propune coreciile necesare; Urmrete orientarea i integrarea n organizaie a noilor angajai; Identific nevoile de instruire ale personalului, n colaborare cu managementul ; Elaboreaz programe de instruire i le implementeaz n colaborare cu managementul; Monitorizeaz piaa forei de munc i a furnizorilor de servicii din domeniu ; Asigur respectarea cadrului legal concomitent cu susinerea intereselor firmei 2. Coordoneaz activitatea de remunerare a personalului firmei Asigur stabilirea drepturilor salariale i sociale ale angajailor conform negocierii la angajare, legislaiei n vigoare i a normelor interne specifice firmei ; Verific i avizeaz documentele de personal cu referire la nivelurile salariale: tate de plat, declaraii lunare ctre instituiile de stat, adeverine de salariat, decizii de transfer, cuantumul bonusurilor i al altor drepturi cu impact asupra remunerrii salariailor ; Coordoneaz activitatea de reevaluare salarial semestrial, pe baza propunerilor managementului i n corelaie cu indicatorii macro-economici ; Urmrete asigurarea echitii interne i externe printr-o politic adecvat de salarizare ; 3. Elaboreaz i implementeaz programe de evaluare a personalului Elaboreaz sisteme specifice de evaluare a personalului ; Coordoneaz i monitorizeaz procesul de evaluare ; Centralizeaz rezultatele evalurilor i le analizeaz n corelaie cu celelalte activiti ale departamentului Resurse Umane ; Raporteaz rezultatele evalurilor i nainteaz propuneri direciei generale ;4. Elaboreaz i implementeaz sisteme de motivare a personalului Realizeaz analize la nivelul firmei cu privire la nivelul de satisfacie a angajailor i propune managementului firmei msuri de corecie necesare ; Realizeaz sondaje cu privire la piaa forei de munc, identific i propune msuri pentru creterea motivrii angajailor ; Propune msuri n vederea mbuntirii structurii de organizare a firmei ;5. Asigur buna gestionare a relaiilor de munc Asigur asistena managementului n problemele legate de relaiile ntre angajai ; Faciliteaz comunicarea pentru dezvoltarea/meninerea unui climat pozitiv al relaiilor dintre angajai ; Concepe proceduri i alte documente specifice firmei pe probleme de relaii de munc ; Mediaz eventualele situaii de natur conflictual ntre angajai ; 6. Stabilete i urmrete respectarea regulilor generale de comportament Elaboreaz instrumente de formalizare a politicilor de personal: organigrama, ROF, manualul angajatului, proceduri de lucru etc. Informeaz angajaii cu privire la politicile de personal ale firmei ; Actualizeaz i difuzeaz la nivel de firm documentele avizate ; Elaboreaz i propune conducerii proceduri de resurse umane, le difuzeaz i urmrete respectarea acestora la nivel de firma ; Monitorizeaz respectarea normelor de comportament ale firmei; propune/avizeaz msuri disciplinare 7. Conduce i organizeaz activitatea departamentului Stabilete sarcinile salariailor din subordine i prioriti n executarea acestor sarcini Elaboreaz i actualizeaz fielor de post ale salariailor din subordine Evalueaz periodic activitatea salariailor din subordine Negociaz i conciliaz situaiile conflictuale aprute n relaiile interpersonale Propune recompensarea/sancionarea personalului din subordine conform normativelor interne Aprob planificarea concediilor de odihn pentru angajaii din subordine Asigur respectarea normelor interne de funcionare ale firmei de ctre personalul din subordine 13. Responsabilitile postului: 1. Legat de activitile specifice, rspunde de: respectarea numrului de salariai aprobat de direcia generala, selecionarea candidailor care corespund cel mai bine postului i integrarea noilor angajai respectarea clauzelor contractuale negociate corectitudinea nregistrrilor/actualizrilor n documentele de personal corectitudinea elaborrii fiselor de post i a formularelor de evaluare calitatea programelor de training aprobate i de evaluare post-training examinarea revendicrilor i medierea conflictelor n organizaie actualizarea i comunicarea la nivelul organizaiei a documentelor de formalizare a structurii organizatorice aprobate: organigrame, ROF, etc. respectarea normelor interne de personal si a legislaiei muncii 2. Legat de funciile manageriale, rspunde de: coordonarea eficient a personalului din subordine i respectarea de ctre acesta a normelor interne dotarea corespunztoare a subordonailor cu resursele necesare calitatea pregtirii profesionale a angajailor din subordine 3. Legat de disciplina muncii, rspunde de: mbuntirea permanent a pregtirii sale profesionale i de specialitate pstrarea confidenialitii informaiilor i a documentelor legate de firm utilizarea resurselor existente exclusiv n interesul firmei respectarea prevederilor normativelor interne i a procedurilor de lucru privitoare la postul su adoptarea n permanen a unui comportament n msur s promoveze imaginea i interesele firmei implicarea sa n vederea soluionrii situaiilor de criz care afecteaz firma 14. Autoritatea postului: Reprezint compania n relaia cu autoritile publice pentru probleme de personal Negociaz clauzele contractelor de angajare n limitele stabilite/agreate de direcia general Semneaz contractele de munc la rubrica angajator Semneaz state de plata, declaraii lunare ctre instituiile de stat, adeverinele de salariat, contracte cu furnizorii de servicii specifice departamentului, actele necesare n vederea obinerii avizelor pentru cetenii strini, corespondena departamentului Stabilete modificrile cu impact asupra salariului n conformitate cu politica firmei Elaboreaz i difuzeaz la nivel de firm norme, reguli i proceduri de resurse umane aprobate de conducere Propune msuri de optimizare a structurii organizatorice i a modalitilor de lucru Solicit angajailor informaii/documente legate de problemele de resurse umane ale firmei Solicit respectarea normativelor de resurse umane, propune managementului sanciuni pentru angajaii ce nu se conformeaz acestora Avizeaz: fie post/evaluare; cereri de concediu, modificri de orar, prime/sanciuni pentru personalul firmei Susine/respinge propunerile managementului legate de continuarea activitii dup perioada de prob a angajailor firmei (motivnd n cazul refuzului) Utilizeaz metodele disponibile intern i extern de documentare n domeniul legislaiei muncii Stabilete prioritatea executrii sarcinilor pt. subordonai i ia msuri de eficientizare a activitii lor Propune recompense/sanciuni pentru personalul din subordine, semneaz cererile de concediu Semneaz formularele de avans i decont pentru personalul din subordine Decide prelungirea sau ncetarea activitii dup perioada de prob a subordonailor Utilizeaz echipamentele/consumabilele, maina, laptopul i telefonul mobil puse la dispoziie de firm.CERINTELE POSTULUI 15.1 Competenta profesionala 15.1.1 Pregatire : studii superioare economice, Management, Resurse Umane, Psihologie, Legislaie 15.1.2 Experien: - n specialitate: experien n domeniu min. 4 ani - pe post: 2 ani experien pe post asemntor 15.2 Cunotine necesare: Psihologie organizaional Cunotine juridice/legislaia muncii Limba englez (citit, scris, vorbit) Cunotine de management Cunotine privind tehnici de negociere Operare PC (MS Office) Cunoaterea pieei locale a forei de munc Cunoaterea general a mediului de afaceri romnesc Cultur general 15.3Aptitudini i deprinderi necesare: Aptitudine general de nvare Aptitudini de comunicare oral i scris Abiliti de negociere Acordare de consultan i consiliere Aptitudini de conducere: previziune, organizare, decizie, coordonare, control - evaluare 15.4 Cerine pentru exercitare: Inteligen de nivel superior Echilibru emoional Abiliti de lucru cu oamenii Rezisten mare la stres Trsturi pozitive de caracter: exigen, obiectivitate, spirit critic, consecven n aciune Comportament adecvat (limbaj, vestimentaie, reguli de politee) Conducerea i controlul oamenilor Capacitate de abstractizare ncredere in sine Organizare personal Aptitudine generala de nvare Aptitudini de comunicare oral i scris Abiliti de negociere, de consultan i consiliere Capacitate de adaptare Iniiativ Spirit practic Dorina de a se informa Dorina de a oferi ajutor altor persoane Amabilitate Activism Motivaie Data .. Director General , GRIGORE ELENA ADRIANA Semnatura .. Data Am luat la cunostinta , Manager resurse umane , Semnatura

48

3.3. STRATEGII DE RECRUTARE , SELECTIE SI ANGAJARE A PERSONALULUI

Recrutarea este activitatea de: cutare i atragere n organizaie a unui grup de persoane capabile i interesate s ocupe posturile vacante, grup din cadrul cruia se pot alege candidai corespunztori pentru aceste posturi.nainte de a declana procesul de recrutare trebuie cunoscute cu exactitate numrul posturilor vacante (prin planificarea personalului), natura i cerinele acestora (prin analiza posturilor). Planificarea personalului i analiza posturilor sunt aspecte ce vor fi atinse n paginile urmtoare. Selecia este procesul prin care sunt alei, dintre candidaii recrutai, cei ce vor primi oferta de angajare.Recrutarea i selecia personalului

Planificarea resurselorumaneNumrul posturilor vacanteAnaliza posturilorCerinele posturilor vacante ; portretul ideal al candidatuluiFiele posturilor

Recrutare

Candidai

Selecie

AngajaiO selecie bun este condiionat de o recrutare bun. Efortul investit n selecie nu poate duce la rezultate satisfctoare dac recrutarea personalului a fost defectuoas. De aceea, sarcina recrutrii este de a genera un numr adecvat de candidai potrivii postului. Grupul recrutat nu trebuie s fie nici prea mare, pentru a nu aglomera procesul de selecie, nici att de mic nct s nu permit opiuni viabile.O etapa deosebit de importanta a procesului de recrutare a personalului o constituie elaborarea strategiilor si politicilor de recrutare prin care se stabilesc obiectivele urmarite sau se desemneaza conceptiile, codul de conduita al organizatiei in domeniul recrutarii personalului si comportamentele specifice acestei activitati, precum si ansamblul de atitudini, intentii si orientari privind recrutarea personalului.Totodata, strategiile si politicile de recrutare definesc modul in care o organizatie isi indeplineste responsabilitatile sale in domeniul recrutarii personalului, precum si filosofia si valorile organizatiei referitoare la realizarea procesului de recrutare.Politicile organizationale au un impact deosebit asupra eficacitatii procesului de recrutare a personalului, fiind necesara intelegerea si interpretarea corespunzatoare a acestora pentru realizarea unei sustineri cat mai eficiente a procesului de recrutare.In practica manageriala, strategiile si politicile de recrutare a personalului difera de la o organizatie la alta, mai ales ca acestea trebuie sa raspunda unor obiective numeroase, de multe ori contradictorii.Astfel, la nivelul deciziilor manageriale care operationalizeaza strategiile si politicile de recrutare a personalului trebuie avute in vedere urmatoarele aspecte:- identificarea si atragerea unui numar cat mai mare de candidati pentru a se asigura necesarul numeric si calitativ de candidati;- alegerea surselor de recrutare (interna, externa sau prin combinarea celor doua surse) este una din principalele probleme ale filosofiei de recrutare;- asigurarea concordantei intre activitatile de recrutare ale organizatiei si valorile si strategiile acesteia;- masura in care organizatia prefera sa atraga candidati ce urmaresc o cariera pe termen lung si care pot asigura un management performant in domeniul resurselor umane;- preocuparea organizatiei de a identifica si atrage o varietate de categorii de candidati;- luarea in considerare a obiectivelor avute in vedere dupa angajarea personalului, inclusiv efectele post-recrutare;- atitudinea fata de candidati: acestia sunt priviti ca o marfa ce trebuie cumparati sau drept indivizi ce trebuie identificati sau atrasi (abordarea de marketing);- realizarea recrutarii de personal intr-un timp cat mai scurt si cu cele mai mici cheltuieli posibile, stabilind in acest sens, momentul propice recrutarii, dupa stabilirea unui plan de recrutare si repartizarea costurilor de angajare in mod egal pentru perioada avuta in vedere, pentru a nu afecta organizatia;- eforturile de recrutare a personalului sa duca la efecte asteptate inclusiv la imbunatatirea imaginii de ansamblu a organizatiei.Pentru reusita procesului de recrutare de personal este necesara elaborarea unei strategii integrate, precum si o politica adecvata care sa raspunda asteptarilor si proiectelor de dezvoltare viitoare ale organizatie.Identificarea surselor de recrutare este o etapa importanta in cadrul desfasurarii procesului de recrutare, surse care pot fi interne sau externe, insa majoritatea organizatiilor folosesc ambele surse, marind sansele de a descoperi si atrage candidati cat mai competitivi.Pentru ocuparea posturilor vacante se face o analiza a avantajelor si dezavantajelor pe care le prezinta fiecare sursa de recrutare la care se apeleaza. I. Avantaje si dezavantaje ale surselor interne de recrutare a personalului In cazul unei recrutari interne nu se realizeaza propriu-zis o angajare, ci doar o schimbare de post, dar care presupune parcurgerea de catre candidati a acelorasi etape ca si pentru candidatii externi.Probleme potentiale care pot apare:* recrutarile interne nu sunt posibile intotdeauna, mai ales cand organizatia se dezvolta rapid sau nu s-a realizat o pregatire corespunzatoare a propriilor angajati pentru ca acestia sa poata prelua noi responsabilitati;* daca se constata o anume stagnare sau o amplificare a rutinei, obisnuintei, este posibil ca recrutarea interna sa nu fie cea mai indicata metoda;* in cazul organizatiilor dispersate geografic, gradul in care sunt dorite sau incurajate transferurile dintr-un loc in altul constituie o problema speciala;* promovarea unui angajat mediocru intr-un post superior.Avantajele recrutarii interne:* organizatiile cunosc mult mai bine punctele forte si punctele slabe ale candidatilor;* atragerea candidatilor este mult mai usoara;* selectia este mult mai rapida si mai eficienta;* se permite obtinerea calificarii specifice organizatiei respective doar prin recrutarea din cadrul acesteia a unui candidat;* probabilitatea de a lua decizii necorespunzatoare este mult diminuata;* timpul aferent orientarii si indrumarii pe posturi a noilor angajati este mult diminuat;* motivarea personalului creste, iar ambianta morala se imbunatateste;* recrutarea personalului este mult mai rapida si mai putin costisitoare;* sentimentul de apartenenta la organizatie, de loialitate sau de atasament fata de aceasta creste.Dezavantajele recrutarii interne:* impiedica infuzia de suflu proaspat si defavorizeaza promovarea unor idei noi;* favorizeaza manifestarea principiului lui Peter, conform caruia oamenii tind sa se ridice pe scara ierarhica pana la nivelul lor de incompetenta;* se poate manifesta favoritismul sau se pot declansa numeroase conflicte sau stari afective determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situatii la promovarea angajatilor din cadrul firmei;* provocarea aparitiei de posturi vacante in lant, asa-numitul efect de unda a postului liber;* elaborarea unor programe adecvate de pregatire profesionala care sa permita dezvoltarea corespunzatoare a propriilor angajati pentru ca acestia sa isi poata asuma noi responsabilitati si sarcini.II. Avantajele si dezavantajele surselor externe de recrutare a personalului[footnoteRef:6] [6: Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, ed. Economica, Bucuresti, 2001]

Daca se apreciaza ca posturile vacante nu pot fi ocupate din surse interne, este necesar sa se actioneze in afara organizatiei pentru a se identifica posibile surse externe.Avantajele recrutarii externe a personalului:* permite identificarea si atragerea unui numar mai mare de candidati potentiali;* permite imbunatatirea procesului propriu-zis de recrutare datorita posibilitatii oferite de a compara candidaturile interne si externe;* noii angajati pot constitui o sursa potentiala de idei si cunostinte noi;* permite imbogatirea potentialului uman intern al organizatiei, eliminarea unor eventuale stagnari sau rutine instalate;* permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregatirea personalului;* incurajeaza un nou mod de gandire in cadrul organizatiei si poate preveni sau corecta unele obligatii contractuale de durata;* permite corectarea eventualelor practici discriminatorii privind angajarea sau indeplinirea unor planuri privind identificarea si atragerea unor grupuri speciale de candidati;* permite satisfacerea necesitatilor suplimentare de personal determinate de extinderea sau dezvoltarea rapida a organizatiei, fara a solicita personal neexperimentat.Dezavantajele recrutarii externe:* identificarea, atragerea si evaluarea candidatilor se realizeaza mult mai dificil, doar pe baza unor referinte sau a unor scurte interviuri;* riscul de a angaja candidati care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot mentine la potentialul inalt pe care l-au demonstrat in timpul procesului de selectie;* costul recrutarii personalului este mult mai ridicat;* timpul necesar orientarii, adaptarii sau integrarii pe posturi a noilor angajati este mult mai mare;* potentialii candidati interni se pot simti frustrati in cazul angajarii pe cineva din afara organizatiei, situatie in care scade interesul, motivarea propriilor angajati care considera ca indeplinesc conditiile necesare insa carora li se reduc sansele de promovare.

3.4. APRECIEREA, MOTIVAREA SI PROMOVAREA PERSONALULUI

Motivaia reprezint totalitatea motivelor sau mobilurilor (contiente sau nu) care determin pe cineva s efectueze o anumit aciune sau s tind spre anumite scopuri[footnoteRef:7]. [7: Academia Romn Institutul de Lingvistic "Iorgu Iordan", Dicionarul explicativ al limbii romne, Editura Univers Enciclopedic, Bucureti, 1996, p. 656]

Rezult c la baza conduitei umane se afl ntotdeauna un ansamblu de mobiluri care susin realizarea anumitor aciuni i care sensibilizeaz diferit persoana la influenele externe, fcnd-o mai mult sau mai puin permeabil la ele. Astfel, una i aceeai influen extern produce efecte diferite la persoane diferite sau la aceeai persoan n momente diferite ale existenei sale.n funcie de elementul generator, motivaia poate mbrca mai multe forme. De regul, acestea se clasific n perechi opuse, dou cte dou.A. Motivaia pozitiv i motivaia negativAceast clasificare ilustreaz efectele stimulrilor premiale i pe cele ale stimulilor aversivi.Motivaia pozitiv este produs de laud, ncurajare i se soldeaz cu efecte benefice asupra activitii sau relaiilor interumane, cum ar fi angajarea n anumite activiti sau preferarea unor persoane etc.Motivaia negativ este produs de folosirea ameninrii, blamrii sau pedepsirii i se asociaz cu efecte de abinere, evitare, refuz. Reprezint un tip primitiv de motivaie, ns, cu anumite precauii, poate face parte din instrumentarul motivaional.B. Motivaia intrinsec i motivaia extrinsec Aceast clasificare are n vedere raportarea motivaiei la sursa ei productoare.Dac sursa generatoare se afl n trebuinele personale ale individului, dac este solidar cu activitatea desfurat de acesta, atunci vorbim de existena unei motivaii directe sau intrinseci. Specificul acestei forme de motivaie const n satisfacerea ei prin nsi ndeplinirea aciunii adecvate acesteia. Motivaia intrinsec este deci solidar cu procesul muncii, izvorte din coninutul specific al acesteia. Munca nu mai apare ca mijloc de dobndire a unor beneficii, ci reprezint ea nsi un scop, ajungnd s fie o trebuin care se constituie i se dezvolt n chiar procesul satisfacerii ei. Motivaia nu este doar un concept teoretic, un scop n sine, ea este i trebuie s fie de fapt un preios "instrument" folosit tot mai insistent de conductori pentru obinerea unor performane superioare, nelegnd prin performane mai ales atingerea obiectivelor n condiii optime de consumuri i costuri (mai reduse) i calitate (mai nalt) etc. Doar n acest fel se explic interesul crescut al practicienilor fa de motivaie, un concept pn nu demult eminamente teoretic.Relaia dintre intensitatea motivaiei i nivelul performanei este dependent de complexitatea activitii (sarcinii) pe care individul o are de ndeplinit. n sarcinile simple (repetitive, rutiniere, cu componente automatizate, cu puine variante de soluionare), pe msur ce crete intensitatea motivaiei, crete i nivelul performanei.O modalitate principala de valorificare a rezultatelor evaluarii personalului o reprezinta promovarea sa. In esenta, prin promovare intelegem ansamblul proceselor prin care se atribuie personalului din cadrulfirmeiposturi manageriale situate pe un nivel ierarhic superior, precum si gradatii sau clase mai mari in cadrul aceluiasi post.Posturile obtinute prin promovare incorporeaza, de regula, sarcini si competente, responsabilitati calitativ superioare, ceea ce se reflecta in rolul sporit pe care il joaca in ansamblul societatii comerciale sau regiei si intr-o salarizare mai mare. Criteriile de promovare a personalului principal sunt aceleasi ca si la selectionarea sa: studiile, vechimea in munca, postul detinut anterior si calitatile, cunostintele, deprinderile si aptitudinile. In functie de modul cum sunt utilizate criteriile de promovare in firmele contemporane se manifesta trei tendinte principale. 1.Promovarea pe baza varstei si a vechimii in munca.O astfel de tendinta absolutizeaza rolul experientei, considerandu-se ca trecerea anilor determina in mod automat o amplificare a potentialului salariatilor.Aceasta abordare este specifica firmelor mici, in care tendintele conservatoriste sunt foarte puternice. In general, in ultimii ani se constata o diminuare a numarului defirmecare acorda prioritate absoluta varstei si vechimii, datorita caracterului sau nestimulator, tensiunilor pe care le genereaza direct, in special in randul tineretului. 2.Promovarea pe baza rezultateloreste tendinta cu cea mai larga raspandire.Punctul forte al acestei tendinte este utilizarea de criterii de promovare verificabile, neatacabile, bazate pe comensurarea rezultatelor trecute, element deosebit de important pentru evitarea aparitiei de situatii conflictuale. 3.Promovarea pe baza potentialului personaluluireprezinta tendinta care se manifesta in managementul personalului din firmele moderne. Promovarea de acest tip are in vedere calitatile, cunostintele si deprinderile personalului, abordate in evolutia lui, in perspectiva. Promovarea pe baza potentialului prezinta multiple avantaje: favorizeaza dezvoltarea rapida a personalului, asigura valorificarea operativa a talentelor deosebite, creeaza o atmosfera stimulatorie in cadrul personalului, mai ales cel tanar.Adesea, promovarea are un caracter subiectiv, ceea ce se reflecta negativ asupra functionalitatii si performantelor uneifirme. Evaluarea performantelor consta in aprecierea gradului in care salariatii isi indeplinesc responsabilitatile ce le revin, in raport cu postul ocupat.-caracteristicile personale(aptitudini, comportament si personalitate);-competenta(cunostinte pentru exercitarea atributiilor postului);-caracteristicile profesionale(vigilenta, disponibilitate, autocontrol);-preocuparea pentru interesul general al firmei;-adaptabilitatea la post;-capacitatea de decizie;-capacitatea de inovare;-spiritul de echipa;-comunicare(receptarea si transmiterea informatiilor).

3.5. SALARIZAREA SI RECOMPENSAREA PERSONALULUI

Recompensarea angajatilor este un instrument important al managerilor prin care influenteaza eficienta activitatii unei firme.In literatura de management si in practica firelor se folosesc o serie de termeni cum ar fi: recompensa, compensatie, salariu, remuneratie, plata, sporuri, prime, stimulente, bonificatii, comisioane, indemnizatii.Recompensarea reprezinta totalitatea veniturilor financiare si materiale pe care le primeste un angajat. Recompensarea personalului dintr-o organizatie este cel mai important obiectiv specific managementului resurselor umane, deoarece: sistemul de recompensare al unei organizatii are o contributie majora asupra recrutarii, motivarii, eficientei si satisfactiei personalului; salariile reprezinta o cheltuiala considerabila pentru organizatie.Proiectarea unui sistem de recompensare a personalului trebuie sa se realizeze tinand cont de urmatoareele aspecte: satisfacerea nevoilor angajatilor, inclusiv a dorintelor de securitate si consideratie; motivarea angajatilor pentru a realiza nivelurile de performanta dorite; dimensionarea sistemului de recompensare in functie de posibilitatile organizatiei; sa fie competitiv in raport cu sistemele de recompensare ale altor organizatii care furnizeaza bunuri sau servicii similare, pentru a atrage si mentine personalul; respectarea clauzelor din contractul colectiv de munca si a reglementarilor legale; sa fie corect si consecvent aplicat in toata organizatia; sa fie inteles si acceptat de angajati.Exista doua tipuri de recompense: directe si indirecte.Recompensele directe cuprind sumele pe care le primesc angajatii pentru activitatea depusa si sunt concretizate in:A) Salariul. Reprezinta suma primita pentru munca desfasurata de un angajat intr-o anumita perioada de timp.In literatura de specialitate se face distinctie intre recompensare si compensare. Se considera ca recompensarea este mai cuprinzatoare decat compensarea. Ea include, in plus, promovarea personalului, sentimentul de realizare, apreciere si stima.Recompensele directe includ sumele de bani pe care le primesc angajatii pentru prestatia lor sau/si a rezultatelor obtinute. Salariul este cea mai importanta componenta a subsistemului de recompensare directa. Prin salariu se intelege suma primita de un angajat pentru munca desfasurata sau pentru rezultatele obtinute intr-o unitate de timp (ora, zi, saptamana, luna, an).Dimensionarea salariului este influentata de mai multi factori, cum sunt: politica salariala a organizatiei, puterea economica a organizatiei, constrangerile legislative, costurile fortei de munca formate pe piata muncii, conjunctura economica etc. In plus, salariul este influentat de dificultatea sau complexitatea sarcinilor aferente unui post din organizatie. Exista mai multe forme de salarii si anume: salariul de baza sau tarifar (salariu in acord direct, salariul in acord progresiv si salariu in regie); salariul nominal (suma de bani in care se exprima); salariul real (cantitatea de bunuri si servicii ce pot fi cumparate cu suma primita); salariul minim (este stabilit de catre guvern si reprezinta o componenta a protectiei sociale).Proiectarea sistemului de salarizare implica realizarea corelatiei dintre marimea salariului si dificultatea postului. Intr-o organizatie posturile se grupeaza pe clase sau grade (gradatii), in raport cu numarul de puncte aferente fiecarui post. Pentru fiecare grad exista un nivel minim si unul maxim de salarizare.Dificultatea unui post se exprima printr-un anumit numar de puncte. Cuantificarea acestei marimi necesita o evaluare a posturilor si identificarea factorilor si a ponderii pe care o au asupra dificultatii postului. Principalii factori de dificultate sau complexitate pot fi: indemanarea, efortul, responsabilitatea, conditiile de munca. Exista mai multe metode de evaluare dintre care metoda clasificarii pe puncte (diferenta se face pe baza grilei de salarizare in cazul procesului de negociere individuala). Intre dificultatea unui post si nivelul recompensei exista o corelatie pozitiva ce poate fi exprimata printr-o treapta de regresie.Cele patru sisteme de salarizare se pot caracteriza astfel: a) este specific situatiei in care limita maxima a unei clase de salarizare este identica cu limita minima a clasei (gradului) superioare, iar marja de variatie a claselor (exprimata printr-un punctaj) este egala; b) reprezinta o grila de salarizare in care marja de variatie a claselor este egala si se accepta o decalare cu o suma fixa sau procentuala a nivelului maxim sau/si diminuarea nivelului minim al salariului; c) se caracterizeaza prin faptul ca posturile sunt grupate in clase care sunt inegale ca punctaj (de regula crescatoare) si interfera intre ele; d) clase de salarizare inegal repartizate si fara interferenta.Sistemul de salarizare este influentat de mai multi factori care au un caracter dinamic. Se reanoieste periodic, pentru a-l adapta noilor situatii. Se pot efectua corectii in suma fixa pentru toate categoriile de salariati, in procent fix, acordat suplimentar la veniturile anterioare, sau in procente, proportional cu veniturile anterioare obtinute.B) Sporurile. Sporurile la salariu sunt acordate in coditii grele de munca sau periculoase, pentru vechimea in munca ori pentru fidelitate fata de firma.Sporurile salariale joaca un rol dinamizator, fiind aplicate pentru a stimula prestatia angajatilor in anumite conditii de mediu de munca (mediu toxic, rediatii, izolare), efort deosebit, activitati in afara programului normal.C) Stimulentele. Acestea pot fi sub forma unor premii, comisioane, procent din profit pentru participarea la profit.Stimulentele realizeaza o corelatie pozitiva intre recompensa si productivitate si au rolul de a impulsiona cresterea performantelor. Sistemul de stimulare a angajatilor este al doilea ca importanta dupa sistemul de salarizare si este structurat pe trei niveluri: stimularea individuala;stimularea de grup; stimularea la nivelul organizatiei.Stimulentele individuale asigura o legatura directa intre performantele fiecarui angajat si recompensele ce le obtine. Se cunosc mai multe forme de stimulare si anume: premiile, comisioanele si participarea la profit.Premiile se acorda angajatilor pentru activitati si rezultate deosebite ce se reflecta in profituri suplimentare sau pentru rezolvarea unor probleme dificile.Comisionul reprezinta venitul unui angajat rezultat ca procent din vanzari. Exista doua forme de aplicare a acestui stimulent, astfel: comisionul direct - salariul angajatului reprezinta un anumit procent din vanzari; salariul plus comisionul - in acest caz comisionul are un caracter de premiere, fiind o suplimentare a salariului de baza.Stimulentele de grup promoveaza cooperarea si efortul comun pentru obtinerea anumitor rezultate. Formele de stimulare individuale se pot extinde la nivelul grupului. In acest caz, managerul trebuie sa fie atent sa nu creeze tensiuni in grup si sa asigure armonia grupului ca intreg.Stimularea la nivelul organizatiei vizeaza toti angajatii si se caracterizeaza prin participarea la profit a angajatilor, obtinerea de actiuni preferentiale, repartitii de venituri anuale etc.Participarea la profit reprezinta sumele de bani obtinute de catre angajati, ca procente din profit, in functie de contributia la rezultatele organizatiei.Pe piata muncii actioneaza legea cererii si ofertei astfel ca activitatile care nu sunt agreate de cei care ar trebui sa le indeplineasca vor fi platite mai bine pentru a putea fi executate. In aceasta perioada un pericol real pntru angajati il constitiue incalcarea de catre manageri a unor drepturi legale, cum ar fi munca la negru fara contract de munca.Recompensele indirecte. Cele mai importane recompense indirecte sunt denumite si recompense indirecte curente sau plata timpului nelucrat.Fondurile necesare pentru acoperirea acestor recompense indirecte sunt furnizate pe de o parte de angajat prin plati individuale si prin impozite, iar pe de alta parte de firma prin taxele si impozitele platite si de stat de la bugetul central.Principalele forme de recompensare sunt: Durate peste limita de lucru (adica peste 8 ore) Sarbatorile legale Zilele libere ocazionate de evenimente personale (casatoria, nasterea unui copil, decesul unei rude apropiate) Concediul de odihna care va depinde de varsta angajatului, de vechimea in munca si de dificultatea muncii. Concediul fara plata se acorda pentru rezolvarea unor probleme personale fara ca angajatul sa-si piarda calitatea de angajat Alte recompense pentru timpul nelucrat respectiv pentru pauzele de masa si deplasari. Produse si servicii din profilul organizatiei acordate gratuit sau la pret redus (de exemplu, cei care lucreaza in SNCFR beneficiaza de un numar de calatorii gratuite pe calea ferata); facilitati pentru petrecerea timpului liber (de exemplu, exista firme care au achizitionat vile in diferite statiuni pe care le pun la dispozitia angajatilor in conditii foarte avantajoase pentru ei).Recompensele indirecte vizeaza facilitatile oferite personalului, atat in perioada angajarii, cat si dupa aceea. Ele deriva din calitatea de angajat, sau de fost angajat.Exista recompense fata de fostii angajati, astfel ca fostii angajati pot fi someri, pensionari, sau chiar decedati. Pentru toate aceste categorii exista forme de recompensare denumite si protectie sociala.Programele de protectie sociala a angajatilor vizeaza asistenta medicala gratuita, plata concediului medical (limitata in timp), acordarea de mese gratuite angajatilor, subventionarea mesei la cantina, echipament de protectie gratuit sau la pret redus, alimentatie de protectie pentru o anumita categorie de angajati etc. Pentru fostii angajati se pot initia o serie de forme de recompensare ca ajutorul de somaj, ajutorul social, asigurarea de sanatate, protectia pensionarilor etc.Toate aceste forme de protectie sociala sunt platite pe de o parte de angajat, de firma si de bugetul statului.

3.6. FORMAREA SI PERFECTIONAREA PERSONALULUI

- formarea i perfecionarea salariailor a devenit o cerin a perioadei n care trim - dac n trecut tinerii care dobndeau o profesie reueau, pe baza cunotinelor obinute n timpul scolii, s o exercite pe toat durata vieii, astzi cunotinele se perimeaz foarte rapid - n perioada actual de schimbri rapide prin care trece Romnia formarea i perfecionarea ar trebui s devin un proces continu i organizat care s in seama att de schimbrile care au loc n trecerea spre economia