1

Procesy akulturacji i socjalizacji w organizacji

Na podstawie firmy IKEA

Opracowali:Jacek Wąsowski

Aleksander Kogut Tomasz Łukaszewicz

2

Spis treści:

1. Przedstawienie badany procesów 5

1.1 Akulturacja 5

1.2 Socjalizacja 8

2. IKEA- opis firmy 12

3. Obserwacje 17

3.1 Obserwacja nieuczestnicząca 17

3.2 Łucja 2009 19

4. Wywiady 24

5. Podsumowanie 34

3

Wprowadzenie

Tematem naszego projektu są procesy akulturacji i socjalizacji w miejscu pracy.

Dla naszych badań wybraliśmy jeden z polskich sklepów IKEA (na wyraźną prośbę

przedstawicieli firmy, nazwy tej, jako słowa obcojęzycznego, nie będę w poniższym tekście

deklinował). Nasz wybór podyktowany był kilkoma czynnikami. Po pierwsze IKEA jest firmą

zagraniczną działającą na terenie wielu krajów (w wywiadach pojawiło się parokrotnie

określenie “korporacja”) - na tej podstawie uznaliśmy, że zderzenie kultur i wpływ obcych

wartości na pracowników będzie tu wyraźnie zarysowany, a tym samym łatwy do obserwacji.

Po drugie IKEA znana jest na całym świecie nie tylko ze względu na swoje mające dobrą

markę produkty (głównie meble), ale również na wartości niematerialne wpajane zarówno

pracownikom firmy, jak również przekazywane klientom (najbardziej wyrazistą spośród nich

jest chyba poczucie wspólnoty). W miejscu takim jak to łatwo pokazać jak przebiega wśród

pracowników kolejny etap procesu socjalizacji.

Poza tymi dwiema, ściśle naukowymi przesłankami, pozostała ostatnia, jednak

nie mniej ważna od pozostałych - przeświadczenie o łatwości dostępu i otwrtości firmy

na kontakty zewnętrzne oraz posiadanie osoby bliskiej w szeregach pracowników. Kontakt

z przedstawicielami placówki IKEA, informacje odnośnie wykonywania zdjęć, poruszania się

po sklepie oraz pozwolenie na przeprowadzenie wywiadu standaryzowanego z czterema

osobami zapewniła nam pani A. Przed przystąpieniem do badań musieliśmy przedstawić ich

cel, formę oraz pytania które będą się pojawiały w ich trakcie.

Pierwszy kontakt był nieoficjalnym spotkaniem członka zespołu z jednym

z kierowników działu, a także bazową obserwacją dotyczącą badanych zagadnień.

Na spotkaniu przedstawione zostały informacje odnośnie kursu, na który przygotowywane

były badania, oraz późniejszego wykorzystania zdobytych danych. Potwierdziła się

możliwość łatwego kontaktowania się pracowników z osobami z zewnątrz, a także teoria

o gotości korporacji na przeprowadzanie badań i działań socjotechnicznych (oczywiście pod

warunkiem uprzedniego uzgodnienia). Następnym krokiem było przekazanie pytań

pracownikom odpowiedzialnym za kontakty IKEA z osobami z zewnątrz (typowa procedura

chroniąca przed szpiegostwem przemysłowym). Po uzyskaniu zgody przystąpilismy do

badań, na które składały się zarówno obserwacja nieuczestnicząca, jak i wspomniane już

4

wcześniej wywiady. Opóźnienie w oddaniu pracy podyktowane było chęcią zamieszczenia

dodatkowej relacji z pewnego unikalnego rytuału bezpośrednio związanego z firmą,

a odbywającego się jedynie raz w roku. W imieniu naszego zespołu serdecznie zapraszam do

lektury. Kto wie? Może esej ten pomoże dostrzec w IKEA coś więcej niż tylko meble.

5

1. Przedstawienie badanych procesów.

We wstępie przedstawione zostały przesłanki wyboru obiektu badań, cel działań

antropologicznych i socjotechnicznych oraz ogólny zarys przebiegu badań. W tym rozdziale

postaramy się zdefiniować badane przez nas procesy oraz pokazać, że tak naprawdę wystąpić

mogą one w praktycznie każdej organizacji, niezależnie od jej korzeni. Dodatkową funkcją

tego rozdziału będzie stworzenie podstaw do samodzielnej interpretacji danych otrzymanych

w wywiadach, gdyż wnioski przez nas przedstawione są jak najbardziej obiektywne i mogą

się one różnić od subiektywnych opinii osób czytających tę pracę. Mimo swojego

badawczego charakteru serdecznie zachęcamy do wysnuwania własnych wniosków, a przede

wszystkim do otworzenia umysłów na nową rzeczywistość dotyczącą IKEA, gdyż

nie wszystkie rzeczy są takie, jakimi wydają się być na pierwszy rzut oka. Zatem do dzieła!

Na podstawie informacji zawartych we wprowadzeniu można wnioskować, że nasze

wysiłki skierowane były na dwa procesy, na pierwszy rzut oka są całkiem różne i niezależne

od siebie. Po głębszej analizie dochodzi się do zupełnie odmiennego wniosku, ale nie da się

jednak pominąć faktu, że oba procesy dotyczą reakcji i postaw ludzkich.

1.1 Pierwszym, o którym jest mowa we wstępie, jest proces wynikający ze zderzenia

kultur i wpływu obcych wartości na pracowników. W języku specjalistycznym jest

on nazywany akulturacją. Jego definicję “wypośrodkowaną” z wielu różnych źródeł można

przedstawić w formie następującej:

Akulturacja (niekiedy zwana również transkulturacją) - jest to ogół zjawisk, procesów

oraz zmian kulturowych, zachodzących w następstwie długotrwałej i bezpośredniej lub

pośredniej konfrontacji odmiennych systemów kulturowych, prowadzących do zauważalnych

zmian w jednym lub wszystkich wchodzących w interakcję systemach. Końcowym efektem

takiej konfrontacji są przekształcenia, które mogą przybrać różnorodną formę. Poczynając od

połączenia grupowych wzorców kulturowych (unifikacja kulturowa lub integracja), lub

przejęcie tylko niektórych z nich przez daną grupę (dyfuzja kulturowa). Może też wystąpić

odłączenie się danej grupy i przejście do odmiennej (asymilacja), aż do marginalizacji lub

negacji obcych wzorców prowadzącej do upadku danego systemu (dekulturacja).

Za najważniejsze w akulturacji zwykle uważa się sztukę rozwiązywania problemów

związanych ze znalezieniem się w kulturze odmiennej od tej, w której nastąpiła pierwotna

kulturalizacja. (dane zebrane z encyklopedii PWN, wikipedii i tp.)

6

Mamy zatem sformułowaną definicję, która wydaje się być dość skomplikowaną.

W celu niejakiego jej uproszczenia należy przyjrzeć sę podstawowym pojęciom, z których

akulturacja wyrasta.

Pierwszym z nich jest kultura (i zarazem system kulturowy). Pojęcie to jest ogólnie

trudne do zdefiniowania, jednakże w naszym wypadku wystarczy następująca jego forma.

Otóż za kulturę uznawać będziemy “całokształt ludzkich pomysłów, które okazały się

skuteczne ze względu na zaspokajanie różnych, jednostkowych i zbiorowych potrzeb ludzi,

zostały w jakiś sposób zobiektywizowane i utrwalone (w formie materialnej lub pisemnej)

albo przetrwały tylko w zbiorowej pamięci. Kultura jest dorobkiem całego łańcucha pokoleń,

z których każde kolejne coś do niej wnosi i przekazuje następnym, ale też i zatraca

w niepamięci coś z tego, co samo odziedziczyło po przodkach.

Najogólniej mówiąc na kulturę każdej społeczności składa się jej dorobek materialny

i duchowy. Do dorobku materialnego zalicza się to wszystko co ma charakter

zmaterializowany (fizyczny, namacalny), do dorobku duchowego zaś to, co istnieje tylko w

ludzkiej świadomości, wyobrażeniach i wierzeniach (czyli w postaci czysto

symbolicznej).” (Krystyna Bolesta-Kukułka, “Socjologia ogólna” Warszawa 2003).

Definicja ta dokładnie określna zasięg i zakres naszych badań. Mamy zatem

do czynienia ze zderzeniem kultur: po jednej stronie mamy do czynienia z wartościami

charakterystycznymi dla naszej rodzimej kultury, zaś z drugiej widzimy wartości i dorobek

niesiony przez szwedzką firmę jaką jest IKEA. W obszarze naszego zainteresowania leżą

zatem przede wszystkim dwie kwestie. Po pierwsze jest problem wartości kluczowych dla

firmy, a przez to wpajanych jej pracownikom. Po wtóre zaś mamy do czynienia z kwestią

dotyczącą tego, jak ci ludzie radzą sobie sami z problemami wynikającymi bezpośrednio

z akulturacji. Problem ten jest tu o tyle dość ważny, gdyż to właśnie kultura wiąże ludzi

w organizacji, tworząc w efekcie specyficzną społeczność ukierunkowaną na wytwrzanie

danego rodzaju dóbr lub usług. Powiązania te dotyczą tak podstawowych rzeczy jak

komunikacja, wspólnie wyznawane wartośći dotyczące pracy oraz wzajemne odniesienia

pracowników. Właśnie teraz widać, jak ważne jest odpowiednie dopasowanie kultury do

organizacji i dbanie o to by nie została ona zmieniona w stopniu uniemożliwiającym dalsze

sprawne funkcjonowanie całości.

Skoro wiemy już czym jest kultura i przed jakim problemem związanym z akulturacją

stanęliśmy w IKEA, pozostaje tylko zdefiniowanie i identyfikacja charakteru kultury

7

panującego w miejscu prowadzonych przez nas obserwacji. W zgodzie z przyjętym kanonem

możemy mieć do czynienia z 4 typami kultury organizacyjnej: kulturą władzy (pracownik-

dziecko), roli (pracownik-aktor), zadań (pracownik-zadaniowiec) i jednostek.

Na pierwszym miejscu wymieniona została kultura władzy. Charakterystyczne jest w

niej to, że jest ona skoncentrowana na osobie szefa, który rozdziela zadania oraz władzę

podwładnym. Jest on wyrocznią przedsiębiorstwa. W takiej kulturze łatwo dostrzec metodę

“kija i marchewki”. Za dobre osiągnięcia pracownik jest nagradzany, zaś za wpadki karany.

W takiej kulturze pracownik jest do końca skazany na miejsce, w którym zaczął swą

przygodę. Nie ma on szans na dalszy rozwój, gdyż nie dorósł do samodzielności i nie ma

poczucia panowania nad czymkolwiek w firmie. Jest to jedna z najbardziej chaotycznych

opcji dla pracowników. Stąd jest też określenie pracownik-dziecko. Biorąc pod uwagę liczne

możliwości rozwoju oferowane przez IKEA, a także fakt, że mieliśmy do czynienia jedynie

z jedną placówką, nie jest to typ kultury odpowiadającej temu przypadkowi.

Drugim wymienionym schematem kulturowym organizacji jest kultura roli. Jest ona

charakterystyczna dla organizacji ściśle schierarchizowanych i kładących naciska na dużą

formalizację. Najważniejsze w takiej kulturze są regulaminy, zasady, wytyczne i wzorce.

Wierność prezentowanym wzorom jest zwykle nagradzana, zaś wszelkie odstępstwa

zagrażające sprawności wykonywania “ról” są korygowane lub usuwane. Z taką kulturą wiąże

się pewna zaleta - nawet mało uzdolniony aktor może odgrywać swoją rolę, gdyż wszystko

jest jasno sprecyzowane. Daje to pracownikom swego rodzaju kontrolę nad własnym losem

i poczucie bezpieczeństwa, gdyż nie są oni zależni od zwykle bezpodstawnych decyzji

kierownictwa w momencie właściwego wykonywania pracy. Z jasno wytyczonymi ścieżkami

pracy wiąże się też możliwość zmiany stanowiska. Pozytywne odstępstwa od ról nierzadko

znajdują poparcie kierownictwa, tak jak podczas spektaklu teatralnego, stąd też uogólnienie

do hasła pracownik-aktor. W zgodzie z tym co zostało powiedziane, jest to wzorzec kultury

najbliższy zaobserwowanym warunkom panującym w IKEA. Jednocześnie jest to fundament

do wysnuwania wniosków odnośnie kultury całej organizacji.

Kolejnym wymienionym wzorcem jest kultura zadań. Skupia się ona na wykonywaniu

przez pracowników określonych z góry zadań. To powoduje, że największe znaczenie w

takich organizacjach mają specjaliści, eksperci i profesjonaliści. Ten wzór kulturowy nie

pasuje do IKEA ze względu na panującą tam dość wysoką standaryzację procesów

wykonywanych przez pracowników i niewielką (praktycznie żadną) wymaganą specjalizację

8

związaną z obejmowaniem niższych stanowisk w firmie. Również status jest tu zależny od

stanowiska, a nie od własnych dokonań pracownika, a hierarchia ma, mimo nagradzania

pracujących za ich trafne pomysły, spore znaczenie. Jest to kultura typowa dla organizacji

opierających swe działania na pracy samodzielnych zespołów rozwiązujących specyficzne, z

góry zadane centralnie problemy, a nie dla filii sklepu.

Ostatnim typem kultury jest kultura jednostki. Jak sama nazwa wskazuje największy

nacisk w organizacjach ją wyznających kładziony jest na samodzielność osób zrzeszanych.

Najważniejsi w takim układzie stają się samodzielnie pracujący fachowcy. Hierarchia

służbowa i formalizacja nie istnieją tu prawie wcale. W takich firmach ufa się pracownikowi,

a jego status w firmie zależy właśnie od osiągnięć na polu zawodowym oraz jego wiedzy i

doświadczenia. Jest ona typowa dla organizacji dobrowolnie zrzeszających specjalistów (np.

chirurgów, prawników, rzemieślników), a nie placówek sklepowych wielkich firm. W IKEA

ceni się indywidualistów pośród osób pracujących, ale ich działania wciąż ograniczają

niewidzialne, odgórne normy.

To tyle o korzeniach i tle procesu akulturacji. Podsumowując można stwierdzić, że

w firmie o cechach kultury roli, opisany szeroko ogóny proces jest właśnie akulturacją,

tworzeniem nowej kultury. Przyjmuje ona następującą postać: przy pierwszym kontakcie

nowego pracownika z firmą następuje poznanie panującego w nowym otoczeniu “zestawu

norm, wartości i schematów postępowania określających relacje pomiędzy aktorami i sposoby

ich uczestnictwa w organizacji” (za: prof. dr. hab. M. Dobrzyński, wykład “Budowa kultury

organizacji”). Wraz z upływem czasu pracownik przywyka do panujących warunków przez

przyjęcie tego zestawu, dostosowuje się do niego (przez dobrowolną akceptację wybranych

jego elementów), lub też odrzuca go w całości, co prowadzi do alienacji i ostatecznie do

opuszczenia organizacji (w naszym przypadku raczej nie można liczyć na pojawienie się tak

silnej osobowości wśród pracowników, która zmieniłaby normy panujące w firmie od

przeszło pól wieku, chociaż...).

1.2 Drugim badanym pojęciem, o którym była mowa we wstępie, jest proces mający

miejsce w każdym człowieku od momentu jego narodzin, a kończący się w chwili, gdy dana

jednostka opuszcza ziemski padół. Jest on ściśle związany z działaniem ludzi

w społeczeństwie Pośród socjologów i antropologów zwany jest on socjalizacją. Podobnie jak

w poprzednim przypadku postaram się przedłożyć spójną i wyczerpującą definicję tego

zagadnienia (bazującą, podobnie jak definicja akulturacji na danych z różnych źródeł).

9

Socjalizacja (zwana również uspołecznianiem człowieka) - jest to proces, jak również

jego efekt, polegający na nabywaniu przez jednostkę systemu wartości, norm oraz wzorców

zachowań obowiązujących w kontaktach z innymi ludźmi w danej zbiorowości. W trakcie

tego procesu nabywa się umiejętności oraz zachowań niezbędnych dorosłym w tworzeniu

społeczności (są to normy moralne oraz specyficzne atrybuty różne dla odmiennych kultur).

Jak już wspomniano socjalizacja trwa całe życie, choć najbardziej nasila się w momencie, gdy

dzieci zaczynają swe życie w społeczeństwie. Odbywa się ona poprzez oddziaływanie

otoczenia (rodzina, szkoła, praca) na ludzi w nim żyjących.

Podobnie jak w poprzednim przypadku, również i ta definicja zawiera w sobie kilka

sformułowań wymagających sprostowania. Przyjrzyjmy się zatem najważniejszym z nich,

które tworzą podstawę dla pojęcia socjalizacji.

“Żadnemu społeczeństwu nie jest obojętne, na jakiego człowieka dziecko wyrośnie i jak

się będzie zachowywać w różnych społecznych sytuacjach. Każdy usiłuje więc ukształtować

je na własny obraz i podobieństwo, czyli wpoić mu obowiązujące powszechnie zasady, normy

i wartości; nauczyć wszystkiego, co umieć powinno; oduczyć kierowania się pierwotnymi,

egoistycznymi instynktami; rozbudzić aspiracje, ukształtować widzenie świata.” (Krystyna

Bolesta-Kukułka, Socjologia ogólna, Warszawa 2003). W tym momencie możemy się

zastanawiać co socjalizacja ma wspólnego z pracą w firmie takiej jak IKEA. Otóż musimy

pamiętać, że proces socjalizacji trwa całe nasze życie, nie tylko wtedy kiedy jesteśmy dziećmi

i stawiamy nasze pierwsze kroki w społeczeństwie. Należy zatem odnieść to sformułowanie

do warunków firmy i nowoprzyjetego pracownika. Przekujmy zatem przyoczony fragment

książki Pani prof. Bolesty-Kukułki.

Żadnej firmie nie jest obojętne, na jakim typem pracownika okaże się nowoprzyjęta

jednostka i jak się będzie zachowywać w różnych sytuacjach w pracy. Przedstawiciele

organizacji usiłują więc ukształtować nowego pracownika na wzór i podobieństwo już

pracujących i sprawdzających się w pracy osób. Aby tego dokonać wpaja nowej jednostce

obowiązujące na terenie zakładu pracy zasady, normy i wartości; uczy go wszystkiego

co dobry pracownik powinien umieć. Czasami nieświadomie opiekun tworzy kopię samego

siebie, gdyż jest on na początku najbliższą osobą dla nowoprzyjętego pracownika, a przez to

wzorem do naśladowania. Tak właśnie przebiega proces kształtowania poglądu na firmę

w przypadku osób nowozatrudnionych. Jest on bardzo podobny do tego, co przechodzi

dziecko na początku uspołeczniania, jednakże różni się on pod względem łatwości

10

dostosowania się do nowych warunków. Nie wszyscy są w stanie z miejsca stać się

entuzjastami firmy, przez co czasami proces ten jest długotrwały i pracochłonny, lub może

nawet nie przynieść oczekiwanych rezultatów (a momentami doprowadza wręcz do

znienawidzenia firmy). Przy tej okazji warto skupić się na paru mini-pojeciach, jednak

niemniej istotnych dla zrozumienia procesu socjalizacji.

Pierwszym z nich są normy. W ujęciu organizacyjnym są to sposoby współdziałania

i zachowania się w sytuacjach międzyludzkich. Są one łatwe do zaobserwowania w

działaniach (lub ich zaniechaniu) pracowników. Mają one zwykle postać utrwalonych

społecznie, wypróbowanych wzorców postępowania. Ułatwiają one współdziałanie grup

wewnątrz, kontakty ze środowiskiem zewnętrznym i stabilizację organizacji (zmniejszają one

chaos wiążący się z próbami przeniesienia niechcianych zachowań z zewnątrz).

Kolejnym ważnym pojęciem są wartości. O ile normy są łatwe do zaobserwowania

podczas przyglądania się z boku życiu w organizacji, o tyle wartości należą bardziej do sfery

idei. Podobnie jak poprzednie hasło, one również wpływają na działania jednostek, ale

oddziaływują także na ich przeżycia wewnętrzne. Są zwykle bardziej subiektywne od norm,

a ich przestrzeganie nie jest bezpośrednio widoczne. W przypadku organizacji mają one

postać postulatów oraz haseł znajdujących się na materiałach szkoleniowych i tablicach

informacyjnych w miejscach wzmozonego ruchu pracowniczego (np: dokładność,

różnorodność, szacunek). Pomimo swej “nienamacalności” pozwalają one bardziej

identyfikować się, lub też nie, z firmą. To właśnie system wartości w organizacji decyduje

o unikalności, nadając jej zbiór nieprzeciętnych cech, charakterystycznych tylko dla niej.

Widać tu zatem, że pomimo mało-precyzyjnej definicji, jest to pojęcie niezwykle ważne dla

istnienia firmy jako takiej. Hasło wartości w naszym opracowaniu ukryte będzie również pod

postacią “ducha organizacji”, jako że system wartości powinien “unosić się nad

pracownikami” - być widoczny w ich podejściu do pracy.

Zarówno normy, jak i wartości tworzą ogólne zasady, lub też reguły postępowania w

firmie. Taki zbiór jest unikalny dla każdej firmy, gdyż każda organizacja ceni co innego i

kładzie nacisk na odmienne aspekty ludzkiego działania i pacy. To, co ogólnie nazywamy

zasadami jest w praktyce tym, czego pracownik musi nauczyc się na samym początku swej

przygody z firmą. Zaskakującym może wydać się to, że najważniejsze wcale nie są procedury

i dane o produktach. Przyjrzyjmy się jednak sytuacji, w której w pracy każdy działałaby

według własnych wartości i norm. Taki chaos nie tylko byłby niezwykle trudny do

11

opanowania przez menedżera, ale przede wszystkim spowodowałby ucieczkę klientów od

takiego przedsiębiorstwa, gdyż nie byłoby w nim niczego charakterystycznego, niczego

pewnego i stałego (a przecież ludzie lubią wracać do miejsc znanych, uprzednio

rozpoznanych, o ile wrażenia były pozytywne). Podsumowując można śmiało stwierdzić, że

odpowiednia mieszanka pod postacią norm i wartości jest niejednokrotnie gwarancją sukcesu

firmy o ile idzie w parze z ich wypełnianiem i odpowiednimi wyrobami / usługami.

Krótko mówiąc, socjalizacja na etapie wstępowania w szeregi organizacyjne jest

procesem nabywania i uczenia się norm i wartości ściśle związanych z kulturą organizacyjną.

W odróżnieniu od akulturacji nie jest to proces, w wyniku którego powstaje nowy twór.

Efektem socjalizacji jest osobiste nabycie norm i wartości, które niejednokrotnie towarzyszą

pracownikowi jeszcze długo po opuszczeniu szeregów organizacji. Proces socjalizacji nie jest

też działaniem stricte ofensywnym (nie następuje zderzenie), a bardziej opiera się

na wydobywaniu z głębi własnego “ja” cenionych w organizacji norm i wartości. Esencją

socjalizacji nie jest zatem tworzenie, tylko uczenie się nowych zachowań.

12

2. IKEA - opis firmy

W poprzednim rozdziale opisane zostały procesy, których badania stanowią podstawę

tego opracowania. Ta część naszej pracy poświęcona jest badanemu przez nas podmiotowi,

jakim jest IKEA. Celem tego rozdziału jest wstępne przybliżenie obrazu firmy, jej historii, a

przede wszystkim tych niematerialnych, ciężkich do zaobserwowania elementów jakimi są jej

wartości oraz normy w niej panujące. Mam nadzieję, że informacje tu zawarte zostaną uznane

za ciekawe i warte uwagi, choćby przez wzgląd na stworzenie punktu odniesienia do osobistej

analizy przeprowadzanej przez czytającego. Warto jeszcze nadmienić, że informacje zawarte

w tym dziale pochodzą nie tylko z niezależnych opracowań naukowych, ale również bazują

częściowo na wiedzy zgromadzonej w trakcie wywiadów z pracownikami.

2.1 Historia IKEA przypomina trochę opowieść o tym, że marzenia się spełniają a 2/3

sukcesu to mieć na siebie pomysł. Niewiele osób wie, że badana przez nas organizacja

zaczynała przeszło 60 lat temu jako firma sprzedająca długopisy. Oto jej skrócone dzieje.

“IKEA została zarejestrowana jako firma handlowa w 1943r. Nazwa pochodzi od

pierwszych liter imienia i nazwiska właściciela (Ingvar Kamprad) oraz miejsca, gdzie się

wychował (Elmtaryd - gmina Agunnaryd). Energiczny i pomysłowy Kamprad założył ją

mając zaledwie 17 lat. W 1947 roku IKEA była już znaną firmą wysyłkową. Oferowane przez

nią długopisy były w tamtych czasach prawdziwą sensacją.

W 1950 r. ukazał się pierwszy katalog IKEA reklamujący artykuły dekoracji wnętrz.

Firma - biuro i punkt sprzedaży - przeniosła się z Agunnaryd do nieco większego miasteczka,

Almhuld. W 1956 wprowadzono do kolekcji pierwszy mebel demontowany i pakowany

w płaskie kartony. Obroty podwoiły się i sięgnęły 17 mln. Koron Szwedzkich rocznie.

W 1963 roku otwarto pierwszy dom handlowy za granicą, w Oslo, natomiast 10 lat

później pierwszy salon poza Skandynawią, w Szwajcarii. IKEA stała się firmą

międzynarodową. Ingvar Kamprad przeniósł się do Danii, aby “zbliżyć się do kontynentu”

i lepiej dostosowywać ofertę do odmiennych od skandynawskich potrzeb i gustów. W 1995 w

Danii powstało biuro koordynacyjne INTER IKEA A/S.

IKEA działa obecnie w 21 krajach (w 2008 roku w 44 - przyp. autor) - w Europie,

Australii, USA, Kuwejcie, Arabii saudyjskiej, na Wyspach Kanaryjskich, w Hongkongu

(obecnie w Chinach) i Singapurze. Zatrudniała w 1990 roku już 15 200 osób (w 2008 120 tys.

13

na całym świecie - przyp. autor) wydając rocznie 55 milionów katalogów. Jej głównymi

klientami są Niemcy i Skandynawowie. (...)

Obecność na wielu rynkach oznacza konieczność współpracy z ludźmi znacznie

różniącymi się pod względem stylu działania i przyzwyczajeń. Pracownicy amerykańscy na

przykład, są w większości niechętnie nastawieni do rozpowszechnionego w Szwecji

kolektywnego podejmowania decyzji i preferują indywidualną odpowiedzialność. (...)

IKEA dostosowuje także do rynków międzynarodowych swoją strategię i politykę. Np.:

zyski z działalności w Polsce i na Węgrzech w większości pozostają w tych krajach, są

inwestowane w firmy kooperujące. Przez najbliższe 10 lat IKEA oczekuje od placówek tam

funkcjonujących jedynie samofinansowania. Jest to “nakład na poczet przyszłych okresów”,

który ma sprzyjać ugruntowaniu pozycji rynkowej.” (za: prof. Monika Kostera, Zarządzanie

Teoria i praktyka, rozdział XIII, Zarządzanie międzykulturowe, Warszawa 05). Do historii

można jeszcze dodać fakt, że w 2008 roku obroty IKEA wyniosły 28.8 miliarda USD, czyli

najwięcej w historii firmy.

W chwili obecnej Ingvar Kamprad wciąż stoi na czele swojej ukochanej firmy będąc

najbogatszym Europejczykiem na świecie i siódmą najbogatszą osobą w ogóle (według

magazynu Forbes). Jego oszczędny styl życia jest w pewien sposób wyznacznikiem stylu

całej firmy - prostota ma iść w parze z profesjonalizmem i skoncentrowanymi działaniami. O

tyle o ile wiele słyszy się o tym, że ojciec IKEA jeździ 15-letnim Volvo, podróżuje tylko klasą

turystyczną, za granicą je tylko w swoich sklepach ze wzgledu na niskie ceny i kupuje papier

prezentowy na poświątecznych wyprzedażach, to mało kto wie, że jest on także właścicielem

willi w jednym z najdroższych regionów Szwajcarii, posiada także dużą posiadłośc wiejską w

Szwecji i winnicę we francuskiej Prowansji. Od kilku lat jeździ też jednm z najnowszych

modeli Porsche. Wciąż podróżuje po całym świecie od sklepu do sklepu nadzorując ich

działania, a jada w IKEA tylko po to by “Papo” (tak nazywają go pracownicy) mógł być bliżej

swoich “dzieci”. Po co podajemy te informacje? Otóż pokazują one jak bardzo konsumenci na

całym świecie cenią sobie prostotę i sprawdzone rozwiązania IKEA. To co wydaje się

skromne, może być tylko przykrywką dobrobytu. Taki właśnie model działania jest

charakterystyczny dla tej organizacji - jej siła tkwi we wnętrzu, które często stanowią

istniejące choć niepisane reguły i zasady.

2.2 Wartości i normy. Jak zdołaliśmy się dowiedzieć z rysu historycznego IKEA

rozpoczynała jako niepozorny sklep będący realizacją marzeń nastolatka. Niewielu

14

specjalistów mogłoby przypuszczać, że w przyszłości zamieni się on w jedną

z najpotężniejszych firm w Europie i na świecie. Ciężko jest sobie wyobrazić, jak z lokalnego

sprzedawcy długopisów można stać się potentatem na rynku mebli i wyposażenia.

Już sam charakter tego przedsięwzięcia może sugerować, że swój sukces organizacja

zawdzięcza czemuś więcej niż tylko swoim produktom. Do realizacji marzeń i przekuwania

ich w coś naprawdę dużego potrzeba zapału i dobrze ustrukturalizowanego planu działania.

W przypadku Ingvara Kamprada plan opierał się głównie na wartościach, które on sam cenił

w swoim życiu. Przyjrzyjmy się zatem podwalinom sukcesu IKEA.

Jak można dowiedzieć się ze strony internetowej IKEA kultura korporacyjna opiera się

tu na wspólnych dla pracowników wartościach. Reguła ta swoje korzenie ma w początkach

działalności firmy, kiedy to Kamprad swój sen zamieniał w rzeczywistość. Wartości

założyciela stały się także wyznacznikami dla całego personelu. Drogowskazy te można

znaleźć w tzw. “Testamencie”. W dokumencie tym jest mowa o następujących pojęciach:

- skromność

- silna wola

- prostota

- dla większości ludzi - niech nasze działania i produkty będą właśnie dla nich

- chcieć coś zrobić - nie pytaj co masz robić, przechodź do działania

- doświadczenie

- myśl inaczej

- nigdy nie mów nigdy

- prawo do błędu

- uczciwość

- status

- świadomość kosztów - wszystko wiąże się z jakimiś kosztami

- solidarność

- entuzjazm

- nie uciekaj od rzeczywistości - trzeba stawiać jej czoła choćby była zła

- odpowiedzialność

- poczucie wspólnoty

- wydajność

- zdrowy rozsądek

15

- ograniczenie biurokracji - skupione działanie zespołowe jest najważniejsze

Jak widać część wartości przyjęła tu postać haseł i prawd ogólnych, na podstawie

których powinni działać pracownicy. W tym momencie musimy pamiętać o tym,

że przedstawione tu pojęcia są wartościami, a nie normami - nie są one w żaden sposób

sprawdzane i oceniane przez przełożonych, mało tego - ich znajomość nie jest wymagana

wśród pracowników. To jest właśnie istotą “ducha firmy” - wartości nie są odgórnie

narzucane i wymagane w codziennym życiu pracownika. Przyjmują one postać wskazówek,

dobrowolnie akceptowanych lub nie przez osoby pracujące. Mimo swojej “dobrowolności”

pełnią one tu jedną, bardzo znaczącą funkcję. To właśnie przez wyznawane wartości na etapie

rekrutacji rozpoznawani są wśród kandydatów na dane stanowisko przyszli pracownicy.

U podstaw tego stanu rzeczy leży międzynarodowy charakter firmy. W jej szeregach pracują

przedstawiciele różnych kultur, a bez wspólnych elementów, jakimi są w tym wypadku

wartości, praca zespołowa byłaby niesamowicie utrudniona. To właśnie dlatego te kilkanaście

haseł jest tak ważnych dla organizacji, gdyż gwarantują one jej spójność i unikalną atmosferę

niezależnie od geograficznego położenia sklepu.

Na sam koniec, wśród wartości firmy swe miejsce ma również rozwój. Jako wartość dla

organizacji hasło to oznacza konieczność do stałego samodoskonalenia się. Stąd też biorą się

początkowe niewysokie wymogi w kwestii zatrudnienia. Sytuacja się zmienia wraz z czasem

spędzonym w szeregach IKEA. Każdy pracownik przechodzi liczne szkolenia, a rozmowy

oceniające i ich podsumowania zmuszają do pracy nad swoimi złymi stronami i słabościami.

Osoby, które się nie rozwijają, zostają początkowo ostrzeżone, a w razie nieposłuszenstwa

usunięte. Jest to swoista szkoła, “Uniwersytet im. Kamprada” a przy okazji jedna

z kluczowych dla frmy wartości, czyli samodoskonalenie się.

Ze wspólnego systemu wartości wynika też system norm, które istnieją w IKEA.

W przypadku tej organizacji normy odnoszą się do działania w zespole i w kontaktach

z klienatami. Ciężko jest wyselekcjonować poszczególny zasady zachowania gdyż,

w przeciwieństwie do wartości, system norm jest tu bardziej umowny. Częśc z nich jednak

jest łatwa do obserwacji. Należą do nich otwartość postawy względem zespołu i osób

z zewnątrz, niezmącony niczym spokój (kłócenie się z klientem jest niedopuszczalne),

przestrzeganie zasad pracy (np. trzeba iść na przerwy w trakcie dnia pracy) oraz działania.

Jeśli chodzi o same normy działania to należy im poświęcić odrobinę więcej uwagi.

Otóż system nagradzania pracowników za ich własną inwencję jest stosunkowo młody

16

patrząc pod kątem historii zarządzania. Jest on systematycznie wprowadzany na całym

świecie, zaś w IKEA przyjął on specyficzną postać. Duża część czynności jest tu

zformalizowana, usystematyzowana jeśli chodzi o ich wykonanie. Weźmy na przykład zakup

większości mebli: na cenach (tzw. Price tags) znajdują się informacje o położeniu towaru w

magazynie samoobsługowym. Klient sam musi się do niego udać, znaleźć odpowiednie

miejsce i pobrać pożądaną rzecz. W niektórych wypadkach niezbędna jest pomoc sprzedawcy,

który wystawia coś na wzór rachunku z niezbednymi danymi (opis na podstawie obserwacji),

zaś reszta przebiega bez zmian. Gdzie tu zatem miejsce na własną inwencję pracownika?

Otóż największym polem do popisu jest właśnie moment pomocy konsumentowi. Część

pracowników ma bardzo “formalne” podejście do klienta, podczas gdy inni potrafią sobie z

nim żartować przechodząc do bardziej “koleżeńskiego wymiaru relacji”. Poza tą częścią

pracy nagradzane są również dobre pomysły w zmianie wyglądu działu, dekoracji, lub

nowym pomyśle co do następnej akcji. Wszystko to pozwala nawet najbardziej

zniechęconemu lub wyobcowanemu pracownikowi poczuć się panem i władcą “własnego

mikrokosmosu IKEA”. Nie zapominajmy jednak o jednej, ważnej rzeczy, Utarte normy

i wzorce są wrogami wszelkich zmian i podążania z duchem czasu, a jak głosi angielskie

powiedzenie tylko kamień, który się toczy nie obrasta mchem.

Do podsumowania warto dodać jeszcze jeden fakt ściśle powiązany z normami,

wartościami i historią IKEA. Chodzi tu o swego rodzaju credo dotyczące rzeczywistości

panującej w każdym przedstawicielstwie firmy Ingvara Kamprada: “naszą tożsamością jest

nasz asortyment, zaś naszą duszą jest silna i witalna rzeczywistość”. Uogólniając możemy

stwierdzić, że IKEA to nie tylko jej oferta, ale również, a może przede wszystkim to, co

tworzą pracownicy za pośrednictwem wyznawanych wartości i przestrzeganych norm.

Ta część rozdziału może wydać się zatem trochę subiektywna, ale rzeczywistość jest zupełnie

inna. Wszystkie informacje co do norm i wartości pochodzą z własnych materiałów IKEA,

lub z obserwacji pracowników. W tym wypadku stanowić one będą wysoko zawieszoną

poprzeczkę, swego rodzaju punkt odniesienia dla wywiadów, których streszczenie i wnioski

znajdują się w niniejszym materiale, w nastepnych rozdziałach. Czy faktycznie IKEA jest tak

mocno skupiona na swych wartościach i dziedzictwie Kamprada? Czy też może jest to tylko

zewnętrzna powłoka i swego rodzaju chwyt marketingowy mający przyciągać coraz

to nowych klientów? Aby się tego dowiedzieć zapraszamy do dalszej lektury.

17

3.1. Obserwacja nieuczestnicząca

Gdy po długiej i męczącej podróży wreszcie dotarliśmy do odległych Janek ukazał nam

się cel naszej podróży- wielki niebieski budynek ozdobiony też niemałymi żółtymi literami,

układającymi się w całość- IKEA. Z lekkim zdenerwowaniem weszliśmy do środka,

przygotowani na wszystko.

Na wejściu udaliśmy się schodami na pierwsze piętro, gdzie przywitała nas kadra

pracowników, umieszczona na dosyć dużym zdjęciu, życząc nam przyjemnego pobytu.

Wędrując po wyznaczonych ścieżkach, kierowani strzałkami znajdującymi się na podeście,

mijaliśmy kolejne działy. W jednej chwili spoglądaliśmy meble kuchenne, by w następnej

znaleźć się przy artykułach biurowych. Z sufitu zwisały wielkie metalowe rury na tle

wyblakłego sufitu, kontrastując z gamą kolorów dookoła. Minęliśmy kilka stanowisk pracy,

każde z nich zaopatrzone w sprzęt potrzebny pracownikom jak i klientom. Ponadto każdy

z punktów otoczony był przeróżnymi instrukcjami i poradami, widocznymi dla każdego

przechodnia. Nie zabrakło także wartości, sprytnie umieszczonych czy to na kalendarzach,

czy na plakatach. Nie dość, że niejako pomagały akulturacji, to służyły także radą, jak dobrze

się wyspać, czy czym różni się światło. Produkty spoglądały na nas cenami, kodami

kreskowymi, sygnaturami. A wokół tego wszędzie ludzie. Odziani na żółto przemykali

między pułkami. Gdy nie służyli pomocą, skręcali, składali, układali, przenosili, sprawdzali

i tak cały czas, bez chwili wytchnienia. Mimo tego wymieniali uwagi, rozmawiali, cały czas

byli częściami zespołu. Jakby kontakt z żywą osobą był dla nas niewystarczający, mogliśmy

spróbować komunikować się z pomocnymi terminalami rozmieszczonymi gdzieniegdzie,

oferującymi nam swą pomoc. Gdy przebrnęliśmy przez uderzający nas ilością kolorów dział

dziecięcy, przeszliśmy przez teren restauracyjny, spostrzegliśmy, iż zatoczyliśmy koło.

Nie pozostało nam nic innego jak udać się na dół, w kierunku hali targowej.

Nie musieliśmy dokończyć zejścia, by zauważyć armię metalowych wózków, ustawioną

w rzędach, czekającą na mobilizację i odjazd w kierunku składowanych towarów. Po wejściu

na halę dało się wyczuć zmianę atmosfery. Pomieszczenie wydawało się mniejsze, produkty

jakby bardziej ściśnięte, wszechobecne białe półki wzmagały to poczucie. Tylko wielkie

metalowe rury dalej biegły pod sufitem. Jednakże i tu spotkaliśmy się z opisanymi

pomocnymi plakatami. Oferowały nam zarówno informacje o produktach, jak i zachętę do

wyrażenia własnej opinii. Minęliśmy dział ogrodniczy pełen przeróżnych zapachów,

18

przeszliśmy przez dział ramek, z pięknymi obrazami wiszącymi pod sufitem, by dojść

do końca tej części.

Naszym oczom ukazała się Hala obsługowa. Ogrom pomieszczenia przytłaczał, było ono

kilkakroć większe widzianych przez nas uprzednio hal. Ogromne metalowe regały ciągnęły

się w nieskończoność, w oddali można było dostrzec przemykających ludzi, wyglądających

niczym żółte plamy. Każda z ogromnych konstrukcji miała swój numer, biały na tle

czerwieni. Gdzie poprzednio mijaliśmy multum ludzi, teraz pojedyncze osoby błądziły

poszukując czegoś. Czasem pracownicy przemykali w swych żółtych uniformach, przenosząc

mebel czy inny sprzęt. Jednak im bliżej byliśmy kas, tym przybywało ludzi, kierujących się

w stronę wyjścia. Mnogość i rozległość alejek zmusiła nas także do podążenia wraz

z tłumem. Po kilkudziesięciu krokach byliśmy już na zewnątrz. Rzuciliśmy okiem jeszcze raz

na choinkę stojącą na tle żółtego frontu hali i udaliśmy się w podróż powrotną.

Ikea zaprasza klientów swoją otwartością, już na wejściu. Także zachęca

by przychodziły całe rodziny wraz z dziećmi. Dla tych ostatnich przeznaczony specjalny plac

zabaw oraz punkty interaktywne. Dzieci zajmują tutaj jakby specjalne miejsce, prawie

wszędzie tutaj się o nich pamięta, jak nie poprzez plansze informacyjne to jakieś zabawki.

Obsługa klienta jest raczej minimalizowana, zwłaszcza w dolnej części Ikea. Lecz

nie można pracownikom zarzucić braku kompetencji czy profesjonalnej obsługi.

Obserwując pracowników Ikea podzieliłbym na dwie części. Na górę oraz dół.

Na górze widać jak pracownicy współpracują pomagają sobie. Jest ich znacznie więcej, nie są

to tylko pracownicy w żółtych koszulach ale także Ci od obsługi klienta biznesowego, oraz Ci

z tak zwanego ‘białego baraku’ (czyli wyższego kierownictwa). Wszyscy współpracowali,

atmosfera była napięta, pewnie dlatego, że w poniedziałek miała nastąpić wizyta Papy (Pana

Kamparda).

Na dole już tego nie było. Można było zauważyć tylko pojedynczych pracowników

i to mocno zajętych rozpakowaniem i innymi porządkami. Na dole nie widać było

współpracy, wyglądało to jak praca w normalnym samoobsługowym markecie.

Na tle tego wszystkiego wyróżniłbym dział biurowy ‘Ikea w pracy’. Tam pracownicy

wyglądają na jakby na bardziej wyróżnionych, docenionych. W końcu to ten dział robi

największe obroty w firmie, jest to dział w którym można się wykazać.

19

3.2Łucja 2009

czyli tak się bawi warszawska IKEA

Dzień Św. Łucji jest niezwykle radośnie obchodzony na terenie całej Szwecji, pomimo włoskich korzeni Świętej. Święto to jest efektem zderzenia reformacji i starych chrześcijańskich poglądów i jest ono oficjalnie obchodzone w całej Szwecji od 1927 roku, kiedy to po raz pierwszy odbyła się w Sztokholmie parada z tej okazji. Obchody skupiają się tu głównie na pomocy chorym i potrzebującym oraz na ogólnie pojętych ucztowaniu i zabawie. Jako, że jest to typowo szwedzka tradycja nie dziwi, że jest to swego rodzaju rytuał w IKEA. Zaskakujące jest jednak to, że tradycja świętowania dnia Św. Łucji przeniosła się poza granice Szwecji i jest to dzień specjalny praktycznie w każdym przedstawicielstwie firmy Ingvara Kamprada, również i w Polsce. Wiąże się to nierozerwalnie z globalną wspólnotą wartości charakterystycznych dla tej firmy.

Wspólnie z pozostałymi autorami pracy uznaliśmy, że impreza zorganizowana z tej właśnie okazji będzie idealnym momentem do obserwacji zachowań pracowników w warunkach niecodziennych, bo poza pracą, a wnioski z obserwacji będą na pewno bardzo interesujące. Mimo, że Dzień Świętej Łucji przypada 13 grudnia, to warszawska IKEA obchodziła go praktycznie miesiąc później, bo 11 stycznia. W tym momencie można zauważyć charakterystyczne wartościowanie wydarzeń. W większości jednostek IKEA grudzień jest miesiącem niezwykle pracowitym, charakteryzującym się dużą sprzedażą i jeszcze większą ilością osób zainteresowanych ofertą firmy ze względu na większą ilość wolnego czasu, szał zakupowy i nadmiar otrzymanych środków, które trzeba “zutylizować” (w przypadku firm). Na sam koniec miesiąca przypadają dwa święta - Boże Narodzenie i Nowy Rok. Dyrekcja zatem uznała zapewne, że nie warto odciągać pracowników od grudniowych zadań, a tym bardziej rozpraszać ich myślami o zbliżającym się świętowaniu. Obchody zostały zatem przełożone na najbardziej upośledzony pod względem sprzedaży i ilości klientów okres - połowę miesiąca stycznia. Skoro znamy już przyczyny obchodów i ich datę przejdźmy do opisu samej zabawy.

20

Impreza miała miejsce 11.01.2009 (niedziela) w klubie Mirage, jednym z najbardziej high-endʼowych miejsc do zabawy w stolicy. Mieści się on pod Salą Kongresową w Pałacu Kultury i Nauki. Choć nie udało mi się przeprowadzić rozmowy z kierownictwem, to mogę przypuszczać, że przyczyną wyboru tego miejsca był nie tylko jego przepych, ale również lokalizacja oraz fakt że klub ten w niedziele jest normalnie zamknięty. Należy zaznaczyć, że Warszawa jest “obsługiwana” przez dwie placówki IKEA - jedna znajdująca się w Jankach (obszar naszych obserwacji), druga zaś na terenie Targówka. Centrum Warszawy zaś było swoistym “złotym środkiem” - miejscem pomiędzy jedną placówką a drugą. Dodatkowym atutem przemawiającym za tą lokalizacją jest fakt, że większość pracowników obu sklepów mieszka na terenie Warszawy lub jej okolic - dojazd w taki wypadku jest znacznie ułatwiony. Dodatkowym ułatwieniem był także podstawiony, wynajęty autobus, który jechał do Janek po zakończonej imprezie. Przejdźmy zatem do samych obchodów Łucji ʼ09 (nazwa zabawy może potwierdzać teorię o tym, że styczeń bardziej odpowiada dyrekcji pod względem organizowania zabaw dla pracowników).

Zabawa zaczynała się o 20.00, jednakże większość osób pojawiła się po 21, gdyż sklepy w niedziele otwarte są właśnie do tej godziny (część pracowników, którzy pojawili się wczesniej pracowała na wcześniejszą zmianę, ewentualnie tą niedzielę miała wolną). Na wejściu gości witały panie z działu Human Resources, które, o dziwo, kojarzyły pracowników z imienia i nazwiska (przedstawianie się nie było niezbędne w większości wypadków). Po “odhaczeniu” członka zespołu i jego osoby towarzyszącej (jedynym sposobem aby się dostać na ten bankiet nie będąc pracownikiem było “przylepienie się” do osoby pracującej - czego się nie robi dla nauki) obie jednostki otrzymywały kartoniki stanowiące swoistą walutę w lokalnych barach (o ile dobrze policzyłem było ich na terenie klubu 4) o równowartości 60 zł na osobę. Jak się później okazało klub przygotowany był idealnie pod kątem tego przyjecia - poza zmianą części parkietu w obszar zajęty przez stoliki i stoły z darmowym, ciepłym poczęstunkiem i deserami, także bar dostosował swoją ofertę do siły nabywczej kartoników (normalne ceny nie pozwoliłyby na jakiekolwiek szaleństwa za 60zł.).

Ważnym elementem po dokonaniu wstępnej identyfikacji i pobraniu “waluty” było przejście do obszaru głównego. Nie byłoby w tym nic nadzwyczajnego, gdyby nie “komitet powitalny” pod postacią drużyny szefów (dwaj panowie - jeden z Janek,

21

drugi z Targówka wraz z osobami towarzyszącymi i przyjaciółmi). Moja partnerka była niesamowicie zaskoczona, gdy jej zwierzchnik przywitał się z nią w nieformalny sposób typowym “Cześć Kasiu!”. Zaskoczenie było spotęgowane faktem, że dziewczna nie poznała szefa, co wynikać może z dwóch rzeczy. Po pierwsze rzadko go widuje, gdyż wierzchołek zarządzający jest odizolowany od części zakupowej na codzień. Drugim czynnikiem był zapewne bardziej “odświętny” widok kierownika. Po powitaniu przeszliśmy do głównej częsci klubu, w której znajdowały się dwie sale z parkietem (w jednej była działająca fontanna) i stołami (część w stylu “stołu szwedzkiego” z jedzeniem, część typowa do siedzenia i jedzenia). Sam początek był dość nijaki, jako że póki co było niewiele osób, a ci którzy już się tu znaleźli dopiero byli na etapie “zwiedzania” klubu i pochłaniania pierwszych “procentów”. Dopiero w okolicach 22 klub wypełnił się ludźmi.

Warto zauważyć następującą tendencję: ludzie szukali osób znajomych, z którymi mieli długi kontakt w pracy, lub chociaż kojarzonych z danej placówki, chociaż nie było wyraźnych podziałów na strefy Janek i Targówka. Przy stolikach siedziały grupy znajomych i ich osób towarzyszących. Rozmowy dotyczyły praktycznie wszystkiego, zarówno pracy, jak i życia osobistego.

Po 22 muzyka nagle się urwała a parkiet opustoszał. DJ ponuro oznajmił: “idzie szef!”. Wszyscy na sali oderwali się od dotychczasowych zajęć, ustały rozmowy, tańce, hulanka i swawola, zaś wzrok wszystkich skupił się na parkiecie, na który teraz napływała sztuczna mgła w akompaniamencie “The Battle” ze ścieżki dźwiękowej filmu Gladiator (daję głowę, że był to ten właśnie utwór lub jego połączenie ze “Strength and Honor” z tego samego albumu, zaś sama nazwa raczej nie jest przypadkowa w odniesieniu do osób, których dotyczyła i mijającego roku dla IKEA). Po dość długim elemencie “artystycznym” nastąpiła przemowa obu panów kierowników oficjalnie otwierająca imprezę. W jej treści przewinęły się podziekowania za dobrą pracę dla pracowników i za wsparcie ze strony osób towarzyszących (na nieszczęście mam dobrą pamięć - “...specjalne podziękowania dla naszych drugich połówek, żon, mężów, narzeczonych, dziewczyn, chłopaków, partnerów i <zacięcie> wszystkich tych bez których by nas nie było...”), wspomniano także o tym, że był to dobry rok i że tego wieczoru jedynym obowiązkiem była dobra zabawa (na sam

22

koniec szef Targówka dorzucił, że rekord dotyczący ilości osób w fontannie wynosi 24).

Przez resztę czasu, aż do końca o godzinie 2.30, nie miało miejsca żadne wyjątkowe wydarzenie, może poza nagłym okrzykiem wzniesionym przez grupę młodych pracowników i ich osób towarzyszących: “tak się bawi, tak się bawi AZS” i komunikatem DJʼa dotyczącym odjazdu autobusu w kierunku Janek punktualnie o godzinie 2.30. Podczas zabawy dało się zaobserwować następujące rzeczy dotyczące IKEA. Po pierwsze na zabawie można było zobaczyć pracowników z praktycznie każdego przedziału wiekowego: od młodych w wieku 18 lat, przez ludzi w wieku średnim (30-40 lat) aż po seniorów IKEA (po 50 i wyżej). Niezależnie od wieku wszyscy się tak samo dobrze bawili (parkiet był pełen praktycznie przez cały czas - muzyka również stanowiła przekrój począwszy od lat 70ʼ aż po obecne). Po drugie podczas tańca i rozmów nie było widać żadnych granic pomiędzy ludźmi z IKEA - jeden z szefów cały czas tańczył na parkiecie, stale z innymi partnerkami (zgodnie z tym co mówiła jedna z pracownic nastepnego dnia: “...na imprezie można się zapomnieć i zaszaleć, tylko po to by się dowiedzieć, że facet z którym się dobrze bawiłam był szefem drugiego sklepu...”). To świadczy o zatarciu się codziennych norm i ograniczeń dotyczących kontaktów w pracy.

Trzecią poczynioną obserwacją była pewna dychotomia, którą da się zauważyć nawet u Ingvara Kamprada (opisana w rozdziale dotyczącym historii firmy). Otóż z jednej strony wśród wartości mamy skromność, świadomość kosztów i prostotę rozwiązań, z drugiej zaś zabawę na całego w jednym z najdroższych klubów. Czyżby wartości obowiązywały tylko na terenie sklepów? Na to wygląda. W prawdzie mamy też wartość poczucia wspólnoty i solidarności, ale 3 wspomniane wcześniej zdają się być kluczowymi dla firmy. Moznaby się jednak zastanawiać, czy przypadkiem takie rozluźnienie nie ma właśnie służyć bliższej identyfikacji jednostki z firmą poprzez uczestniczenie w rytuałach kulturalnych firmy. Skoro pracownik jest nie tylko źródłem wartości dodanej organizacji, ale także jej integralną częścią, która jest z IKEA zawsze i wszędzie, to tym bardziej rośnie poczucie jego własnej wartości i jedności z firmą. Podczas takich świąt dyrekcja pozwala się zapomnieć tylko po to by móc poczuć się swobodnie będąc wciąż w otoczeniu organizacji. W tym miejscu socjalizacja pod postacią wartości przegrywa z akulturacją, tylko po to by na jej

23

podstawie się wzmocnić w następnych okresach za pośrednictwem silniejszej więzi z organizacją, a przez to większej chęci chłonięcia idei organizacji.

Na koniec pozostawiam pewnego rodzaju zabawną obserwację dotyczącą percepcji ludzi. W trakcie zabawy zdarzyło się, że szef działu (przywódca zespołu) bawiąc się w najlepsze z najbliższymi znajomymi z firmy nie rozpoznał swoich bezpośrednich podwładnych siedzących przy stoliku vis a vis niego, czy tańczących tuż obok, pomimo faktu przepracowania z nimi kilku miesięcy. Co najciekawsze żadna ze stron nie wykonała ruchu czekając na działania drugiej. Następnego dnia ze strony szefa wypłynął “zarzut” o nieuczestniczenie w imprezie (brzmiało to mniej-więcej tak: “dlaczego cię wczoraj nie było? Przecież mówiłaś, że się pojawisz!”) Na podstawie tej obserwacji można wnioskować, że więzi pomiędzy członkami tych samych zespołów nie są aż tak mocne, jak sugerować by mogłaby jedna z podstawowych wartości, czyli poczucie wspólnoty, czy też walczenie z biurokracją za pomocą działań zespołów.

Podsumowując mogę śmiało stwierdzić, że nawet tak odmienne od pracowniczej codzienności wydarzenie jak impreze z okazji Dnia Św. Łucji, może być polem do kultywowania kultury organizacyjnej. Poczynając od zaznaczania pozycji władzy pod postacią oficjalnego powitania na wejściu, przez małą przerwę “artystyczną” w trakcie zabawy (kolejne podkreślenie faktu, że wszystkich łączy IKEA), aż po fakt bawienia się bez zobowiązań niezależnie od wieku. Bez wątpienia warszawska filia IKEA jest jedną, wielką społecznością z ochotą oddającą się chłonięciu obcej kultury.

24

4.Wywiady

W Ikea Osoba A jest sprzedawcą w dziale biurowym. Praca ma charakter umysłowo-fizyczny.

Pracuje tam od 7 miesiecy. Bardzo się jej ta praca podoba. Zanim zaczęła pracować w Ikea

wcześniej pracowała w firmach z branży tekstylnej.

Jej przygoda z Ikea zaczęła się od wypełnienia formularza na stronie internetowej. Na drugi

dzień została zaproszona na rozmowę kwalifikacyjną. Pamięta ją jako przyjacielską,

i mało przypominała standardowa rozmowę kwalifikacyjną. Chciałem dowiedzieć się od niej

dlaczego złożyła swoją aplikację do tej firmy, (oczywiście oprócz kwestii finansowej) Osoba

A powiedziała ze chciała spróbować czegoś nowego, zresztą chciała pracować blisko miejsca

zamieszkania. Po dłuższym zastanowieniu stwierdziła, że nie było szczególnego powodu dla

którego wybrała tą firmę.

Pierwszego dnia przeszła szkolenie informacyjne, została przedstawiona każdemu działowi.

Z każdym witała się po imieniu (każdy w Ikea mówi współpracownikowi po imieniu). Od

tego czasu miała na 3 miesiące przypisaną osobę ‘wprowadzającą’.

Osoba A zajmuje obecnie to samo stanowisko, do którego została przydzielona na początku

nawiązania stosunku pracy z Ikea.

Stwierdza, że są różnice miedzy pracownikami pracującymi: ‘na dole’(hala targowa lub

magazyn) praca jest typową fizyczną pracą, natomiast ‘na górze’ jest ona raczej fizyczno-

umysłowa. Jej dział wyróżnia się na tle innych. To oni obsługują klientów biznesowych oraz

zajmuje się finansami.

Już na samym początku ‘przygody’ z Ikea zrozumiała, że w firmie jest bardzo sympatycznie,

pracownicy traktują się jak członków rodziny, są życzliwi. Osoba A jest zadowolona z pracy,

cieszy ją to, że może dodać coś od siebie, że nie jest wszystko z góry narzucone.

Dowiedziałem się, że wobec podwładnych nie stosuje się nagan, ani negatywnych

konsekwencji - kar. Nie ma podejścia z ‘góry’. Jednak przez to można liczyć na specjalne

premie za osiągnięcia.

W zespole czuje się jak w pseudo-rodzinie(w sensie pozytywnym), uśmiechy, pomaganie

nawzajem. Podczas przerwy, na stołówce jedzą razem, rozmawiają w gronie bliższych o życiu

prywatnym. Nie odczuwa się tam hierarchii, kierownicy siedzą i rozmawiają razem ze

25

wszystkimi. Godziny działania stołówki pracowniczej są ruchome, jedynym warunkiem jest

to, by na dziale była przynajmniej jedna osoba.

Na co dzień zawsze jest coś do roboty, ale obecnie są zabiegani, gdyż za 4 dni przyjedzie na

wizytę właściciel Ikea Ingvar Kamprad, więc ‘malują trawę na zielono, żeby była bardziej

zielona’.

Dowiedziałem się, że w firmie pracuje dużo rodzin, małżeństw (takich, które przyszły razem

pracować i takie, które w Ikea się poznały), lecz kontakty poza pracą zależą od

indywidualnego podejścia każdego. Osoba A postrzega swoje zajęcie jako ‘po prostu praca’,

ale z dużo lepszym pakietem socjalnym (opieka zdrowotna, rekreacja, dodatki do

wynagrodzenia). Praca tej osobie się tu bardzo podoba i by jej nie zmieniła. Planuje tutaj

zostać, gdyż są duże możliwości rozwoju, upatruje się awansu.

W pracy nie zauważyła by były ‘czarne owce’, są co najwyżej osoby, które mają wady nad,

którymi trzeba pracować. Ikea stwarza możliwości do rozwijania się. Jednym z założeń pracy

w tej organizacji jest praca nad swoimi wadami.

Czas świąt to normalny dzień pracy, tylko ruch jest trochę większy. Nie ma czegoś takiego jak

zabieranie przerw, czy nadgodziny. ‘Prędzej wygonią cię na odpoczynek’.

Kierownika postrzega jako miłą, koleżeńska osobę. Posiadającą ogromną wiedzę, ciągle

wyznacza nowe cele.

W Ikea nie ma specjalnych procedur obsługi klienta, są za to szkolenia ‘customer care’, gdzie

ulepszają swoje umiejętności, pracują nad niedociągnięciami. Nie ma czegoś takiego jak

‘recepta na klienta’, do każdego trzeba podejść indywidualnie. Sporadycznie zdarza się tak

zwany ‘ciężki klient’, wtedy przede wszystkim nie można brać tego co on mówi do siebie, bo

to nie jej pracownika wina, tylko organizacji.

Wywiad nr 2

Poniżej przedstawiony zostaje zapis przebiegu wywiadu przeprowadzonego

z menedżerem jednego z działów w IKEA Jaki. Zestaw pytań nie różnił się niczym od

pozostałych wywiadów przeprowadzonych z pracownikami tego sklepu. Na wstępie warto

26

dodać, że zostałem lojalnie ostrzeżony przez rozmówcę o tym, że jest on przesiąknięty

całkowicie kulturą IKEA.

Moim rozmówcą był mężczyzna w wieku 28 lat z wykształceniem średnim

zawodowym, zajmujący w firmie od niedawna (około 2 miesięcy) stanowsiko szefa działu.

Obecnie wykonywane obowiązki ma on pełnić do czerwca 2009 roku kiedy to z urlopu

macierzyńskiego wróci jego zwierzchniczka, którą chwilowo zastępuje. Jednakże, jak sam

przyznał, organizacja prawdopodobnie ma co do niej inne plany i niewykluczone, że po jej

powrocie pozostanie on na zajmowanym obecnie stanowisku, choć nie jest to pewne. Pan YZ

pracuje w IKEA od 5 i pół roku. Wcześniej pracował w podobnych zawodach (o profilu

handlowym), maksymalnie po pół roku w jednym miejscu. Do zatrudnienia w IKEA

przekonała go opinia o panującej tam rodzinnej atmosferze, przyjaznym nastawieniu do

pracownika i ogólnie pojętym luzie w zespole na codzień. O samym procesie rekrutacji

wyrażał się w samych superlatywach. Była to prawdziwie luźna rozmowa. Dla przykładu

pojawiło się w niej pytanie czy słyszał ostatnią płytę zespołu Linkin Park (chodziło zapewne

o Meteora - przypis autor). W trakcie rozmowy dowiedział się, że w trakcie pracy z zespołów

wybierani są naturalni przywódcy i osoby utalentowane, którym powierzane są inne, bardziej

odpowidzialne stanowiska. Pierwszym działem, na którym zaczął pracę były sofy, później

został przeniesiony do działu, w którym obecnie pracuje. Był to dla niego zupełnie inny świat

- inne były wymagania i funkcje pełnione na dziale (różnica tkwi w tym, że “piątka” jest też

swoistym punktem reklamacyjno - fakturowym, i działem finansowym firmy). Pierwsze dni

wspomina bardzo dobrze - został oprowadzony przez swojego zwierzchnika, a przy okazji

zaskoczony był tym, że wszyscy są na Ty i znają jego imię (zapomniał o noszonej plakietce).

Wtedy też nastąpił jego pierwszy kontakt z jednym z konceptów kultury firmy - normalne

słowa i uprzejmość (cześć, dziękuję, narazie) miały być kluczem do dobry relacji.

Na pytania dotyczące bezpośrednio tych nienamacalnych kwestii IKEA odpowiedział

bez zastanowienia, że duch IKEA jest odczuwalny i nie wyobraża on sobie innej firmy, w

której mógłby pracować (powodem są liczne możliwości rozwoju). Przy okazji warto

wspomnieć otym, że charakter firmy i liczne możliwości samodoskonalenia się oferowane

przez IKEA powodują, że z pracą związany jest specyficzny “prestiż”.

Proces motywacji według pana XY jest oparty o wartości firmowe, co jest bardzo

ważne dla naszych badań. Zapytany na temat pracy zespołowej oświadczył, że czuje się

bardziej częścią całego teamu sklepowego, niż elementem swojego działu. Jeśli zaś chodzi

27

o projekty, raporty i decyzje zawsze patrzy on przez pryzmat dobra swojego działu, a nie

całości, co jest dość znamienne dla kadry menedżerskiej. Według pana XY na codzień panuje

“głupawa atmosfera”, czyli pełen luz i brak ciśnień nawet w najbardziej zabiegane dni. Jeśli

zaś chodzi o kotakty mniej oficjalne z innymi pracownikami to jak najbardziej mają one

miejsce, choć jego ostatnia przeprowadzka znacznie je ograniczyła. Zaznaczył, że pośród

pracowników są pary i małżeństwa, zatem życie osobiste w firmie kwitnie. Nie widzi

on podziałów między działami zarówno podczas pracy, jak i w trakcie przerw. Ewentualne

“czarne owce” nie mają w firmie dużego wyboru - w tym wypadku albo dostosowują się do

warunków, albo opuszczają szeregi organizacji.

“Umrę zanim wszystko zwiedzę” te cztery słowa najlepiej podsumowują dział pytań

związanych z jego przyszłością w firmie, ewntualnymi zmianami i tym, czy podoba mu się

sama praca. Według Pana XY IKEA dostosowuje się do potrzeb rynku i klientów, zaś

wewnętrznie stara się zaoferować jak najwięcej swoim pracownikom (jedynymi

możliwościami innej pracy branymi pod uwagę jest bycie kierowcą rajdowym lub

kosmonautą). Co do stosunków z kierownictwem i podwładnymi to pan XY podkreśla, że nie

istnieje tu coś takiego jak traktowanie kogokolwiek “z góry”, nie w tej firmie. Odnosi się to

także do stosunków z klientami. Customer care jest jedną z podstawowych wartości

wpajanych pracownikom w ujęciu pana XY. Nawet przy “ciężkich” klientach należy

zachowywać spokój i kulturę. Jest to symulowane na specjalnych szkoleniach, gdzie

jakiekolwiek niedociągnięcia są zauważane i naprawiane. W okresach specjalnych akcji, lub

wzmożonego ruchu klientów często pojawia się pomoc międzydziałowa - “bycie flexi

to podstawa, trzeba się dostosowywać do warunków naokoło”.

Na sam koniec zostało pytanie o świadczenia dodatkowe ze strony firmy. Na pierwszym

miejscu pan XY wymienił Medi-cover (do którego “trzeba dorosnąć”). W jego odczuciu jest

to jeden z najlepszych dodatków, jakie można dostać. Na następnych miejscach znalazły się

zniżki i karnety do kin, teatrów, ośrodków sportowych no i wino otrzymuwane po każdym

tzw. “Peak day”.

Podsumowując postaram się przedstawić wnioski wypływające z tego wywiadu. Otóż

pierwsze co rzuca się w oczy i jest dla nas ważne to fakt bycia przesiąkniętym przez kulturę

IKEA. Praktycznie w każdej odpowiedzi pojawiała się wzmianka o oferowanych

możliwościach rozwoju, świetnych szkoleniach i zaletach pracy w zespole. Są to główne

elementy kultury organizacyjnej w tej firmie - wyraźnie zaznaczane w informacjach o niej.

28

Praktycznie nie udało się mi wydobyć jakiejkolwiek złej rzeczy o tej organizacji. Nawet przy

okazji tematu jego przeprowadzki dowiedzieliśmy się, że przedsiębiorstwo bez problemów

przekonało go aby dalej pracował w swojej jednostce w Jankach, pomimo faktu, że Targówek

jest o wiele bliżej niego. W pewnym stopniu nie zauważa już on szans, które mogą pojawić

się w otoczeniu poza pracą. Zgodnie z jego słowami, ma on już plany co do swojej

przyszłości w tej firmie i zdaje się nie widzieć żadnej innej poza nią. Wyraźnie też widać

wartości, o których mowa była we wstępie - choćby poczucie wspólnoty, chęc do działania,

silna wolna, entuzjazm i uczciwość. Bez wątpienia pan XY jest największym entuzjastą

IKEA spośród ludzi, z którymi rozmawialiśmy w trakcie wywiadów. Jego zaangażowanie w

sklep momentami wydaje się lekko przesadzone, co powoduje swego rodzaju niedowierzanie

-

w naszym odczuciu część rzeczy nie jest aż tak piękna, jak zostało to przez niego opisane.

Kolejny wniosek dotyczy już samej pracy w IKEA - na tym przykładzie widać, że jednak

można ukształtować człowieka za pomocą wartości firmy tak, aby stał się wręcz jej

fanatykiem. Należy jednak pamiętać, że przedstawiony tu punkt widzenia jest odmienny od

innych głównie ze względu na zajmowane przez tę osobę stanowisko (jest to jedyny menedżer

do którego dotarliśmy). Jego punkt widzenia jest też odrobinę szerszy, gdyż zwykle patrzy na

całość działań przez pryzmat firmy, a nie własnych celów. Możliwe też, że sama organizacja

staje się ciekawszą im dalej się w niej zajdzie.

Uogólniając - pan XY przeszedł praktycznie cały proces akulturacji w tej firmie. Jego

osoba łączy w sobie podejście pracownika z Polski (szuka luzu, dba o swój dział, nie pomija

korzyści materialnych), jak również przesiąkł on obcą kulturą organizacji (ogrom

oferowanych możliwości, jesteśmy najlepszym wyborem pod kątem dostępności i rozwoju).

Wywiad nr 3

Kolejną osobą z którą przeprowadziliśmy wywiad, był Pan XZ. Jest on w organizacji już od

2 lat, a poza tym jest także studentem 3 roku Politechniki Warszawskiej, na kierunku ochrony

środowiska.

29

Pan XZ jest zatrudniony jako sprzedawca w dziale sypialnianym. Pracuje on już na tym

stanowisku 2 lata. Do jego głównych obowiązków należy głównie pomoc klientom, jak sam

to określił jest to po części praca fizyczna po części socjalna. Zanim zatrudnił się w obecnej

organizacji, przed dwoma laty Pan XZ pracował w firmie o podobnym modelu działalności co

IKEA. To że wybrał właśnie swoją obecną organizację spowodowane było głównie

rekomendacjami znajomych. Uściślając, na rekomendacje te składały się „luźna” i „fajna”

atmosfera, zarobki i charakter pracy. Sam proces rekrutacji odbywał się w formie dwóch

rozmów. Już po złożeniu aplikacji, Pan XZ rozmawiał z kierownikiem działu HR, a następnie

z szefem konkretnego działu, w tym wypadku sypialnianego. Nie były to stresujące rozmowy,

ich atmosfera była raczej miła i „luźna”. Już po przyjęciu, Pan XZ powiedział,

iż najsilniejszym wrażeniem z pierwszych dni była ich „egzotyka”, jednak zdążył się do tego

przyzwyczaić. W pierwszym tygodniu nasz rozmówca był, jak to sam określił, pracownikiem

incognito, badającym najczęstsze ścieżki przepływu klientów. Warto też wspomnieć, iż Pan

XZ przez te 2 lata pracował i nadal pracuje w dziale sypialnianym.

Firma motywuje pracowników przy pomocy rocznych ocen lub dodatków, jednak dla naszego

rozmówcy główną motywacją jest pensja. Atmosfera w pracy jest zaś, jak już wcześniej

określono, luźna i koleżeńska. Wewnątrz działów następuje podział obowiązków, są zadania

indywidualne jak i grupowe, a sam rozmówca czuje się raczej częścią zespołu. Na pytanie

o kontakty między pracownikami, Pan XZ zdradził iż wraz z nim pracuje tutaj wielu jego

znajomych, a nawet rodzina. W ramach integracji organizowane są corocznie 3 czy 4 imprezy

integracyjne, a raz do pracownicy zabierani są na wycieczkę. Na pytanie o przerwy w pracy,

rozmówca zapewnił nas o pełnej integracji pracowników, z wyjątkiem działu dekoracyjnego

i pracowników firmy sprzątającej.

Następnie zapytaliśmy się o relacje z szefem. Pan XZ zaznaczył, że jego zwierzchnik nie

wywyższa się, jednak czasami bywa roztargniony. Zapytaliśmy się o tzw. „czarne owce”

w organizacji. Nasz rozmówca podał nam przykład jednej takiej osoby, która to zdawała się

nie rozumieć sensu pracy w zespole, nie przestrzegał procedur, a przede wszystkim był mało

odpowiedzialny. Mimo to był osobą miłą towarzysko, jednak nie równoważyło to jego

słabości zawodowych. Pracownik ten odszedł sam z korporacji, jednak niewiele brakowało

mu do zwolnienia dyscyplinarnego. Pan XZ zdradził nam że jego szef nie lubi stosować tego

rozwiązania i stara się załatwiać takie sytuacje polubownie.

30

W kolejnych pytaniach skupiliśmy się na wartościach propagowanych przez organizację. Pan

XZ powiedział nam, że są one obecne, jednak nie są nigdzie spisane. Podał nam 2 przykłady:

IKEA ceni wyjątkowość, wie że, każdy ma coś do powiedzenia, zaś druga maksyma mówiła

o tym że cenione są proste acz skuteczne rozwiązania. Zapytaliśmy się także

o identyfikowanie się z firmą. Pan XZ odparł, iż po części się identyfikuje, jeżeli zaś chodzi

o jego dział(sypialniany) jest to pełna identyfikacja, choć jak sam nas zapewnił, nie czuje się

on materacem;). Nasz rozmówca wyznał także, że jest zadowolony z pracy jednak nie czuje

prestiżu z nią związanego.

Poruszyliśmy także temat zmian w organizacji. Pan XZ powiedział, iż poziom firmy wzrósł,

ponieważ podniósł się także poziom klientów, ich mentalność się poprawiła. Dzięki temu

ograniczane są konflikty na linii pracownik-kupujący. W przypadku jakiegoś przykrego

zdarzenia ci pierwsi biorą winę na siebie, klient otrzymuje także rekompensatę. Na pytanie

czy mu się tu podoba, Pan XZ odparł, iż Tak, a swoją przyszłość rozważy po zakończeniu

studiów. Zdradził nam, iż chciałby zająć się sprawami ochrony środowiska w firmie.

Dopytaliśmy się także o świadczenia dodatkowe- Pan XZ wyliczył promocje na posiłki,

opiekę zdrowotną a także tzw. benefit system opierający się na wejściówkach na baseny

i podobne ośrodki sportowe. Nasz rozmówca nie korzysta z tego systemu(ma basen niedaleko

miejsca zamieszkania), jednak cieszy się, iż został on wprowadzony. Wracając do stosunków

z klientami, dowiedzieliśmy się, że organizowane są coroczne szkolenia z obsługi klientów,

na których przekazywane są liczne wskazówki i zasady postępowania z kupującymi,

z których to nasz rozmówca korzysta. Będąc w temacie klientów, Pan XZ opowiedział nam

o jednym z swoich cięższych przypadków wśród napotkanych kupujących. Mimo

negatywnego, nawet agresywnego nastawienia owego klienta(będącego pod wpływem

alkoholu), nasz rozmówca załatwił sprawę polubownie, bez potrzeby interwencji ochrony.

Na koniec zapytaliśmy się o okres świąteczny i jego następstwa dla organizacji. Pan XZ

przyznał, iż następuje intensyfikacja działań pracowników, wyznaczane są tzw. peak days,

czyli dni podwyższonego ryzyka i większego niż zwykle napływu klientów. Firma także

motywuje, organizuje darmowe posiłki, a także spotkania świąteczne, takie jak wigilia. Pan

XZ zaznaczył, iż odbywa się to w duchu poszanowania każdego z wyznań występujących

pośród pracowników.

31

Wywiad nr 4

Ostatnią osobom z którą udało nam się porozmawiać była Pani XX. Jest ona w organizacji 2

i pół roku, obecnie na stanowisku sprzedawcy w dziale „łóżko-szafa”. Charakter pracy jest

raczej umysłowy, opiera się na doradzaniu klientom, dodatkowo średnio co 3 miesiące

dochodzą dodatkowe czynności takie jak na przykład montowanie. Przed zatrudnieniem

w IKEA, Pani XX pracowała w 2 miesiące w Mc Donald. Pracę w obecnej organizacji

poleciła jej siostra, zaś miły klimat ją do końca przekonał. Proces rekrutacyjny wyglądał

podobnie jak w poprzednich przypadkach, czyli składał się z 2 rozmów: pierwszej

z kierownikiem HR, drugiej z szefem działu. Obie były przeprowadzone w luźnej atmosferze,

chociaż , jak wyzna ła nam rozmówczyni , w t rakcie drugie j by ła dosyć

zdenerwowana(„zestresowana”). Pani XX początkowo, nim przeniosła się do „łóżka-szafy”,

pracowała w dziale dziecięcym. Obecnie ma większy zakres obowiązków, co wiąże się

z większa odpowiedzialnością, a także większy kontakt z klientem.

W pierwszym dniu pracy nasza rozmówczyni była zagubiona, a także została rzucona od razu

na głęboką wodę. Wiązało się to z niedoborem pracowników w dziale dziecięcym,

co spowodowało, iż nasza rozmówczyni musiała pracować po 12 godzin. Towarzyszyła temu

wcześniej wspomniana dezorientacja i przerażenie.

Pani XX dała nam do zrozumienia, że główną motywacją jest motywacja finansowa, ale

dodała także, iż nowe zadania motywują. Co do kierownika, to nie stosuje on żadnych

„chwytów” motywujących, ale także niezbyt często korzysta z nagan. Atmosfera w pracy jest

„kumpelska”, zarówno z kolegami jak i z kierownictwem. Pracownicy integrują się z sobą

także po pracy, nawiązują się przyjaźnie, także prowadzi to czasami do małżeństwa. Pani XX

zdecydowanie czuje się częścią zespołu. Na pytanie o przerwy, dowiedzieliśmy się, iż

pracownicy nie grupują się według działów, może z wyjątkiem dekoracyjnego i firmy

sprzątającej.

Swojego szefa Pani XX scharakteryzowała jako człowieka statecznego, emocjonalnie

konserwatywnego. Stoi on raczej ponad zespołem, jest szanowany w organizacji. Na pytanie

o „czarne owce”, nasza rozmówczyni odpowiedziała, że są, ale wylatują po 4 miesiącach.

Odchodzą samemu, a czasem są zwalniani dyscyplinarnie.

Pani XX powiedziała nam, iż czasami czuje tzw. „ducha Ikei”, jednak zależy to od ludzi

z którymi pracuje. Za to wartości propagowane przez firmę są spisane i znajdują się gdzieś na

32

terenie firmy. Dowiedzieliśmy się, że Pani XX po części identyfikuje się z firmą, jednak

wynika to raczej z przyzwyczajenia. Mimo to czuje się ona w organizacji dobrze, lecz uważa,

iż się nie rozwija.

Na pytanie o zmiany, otrzymaliśmy odpowiedź, że nastąpiły, ale na polu prywatnym. Pani XX

wyczuwa spadek motywacji, czuje się coraz bardziej zmęczona. Zapytaliśmy czy naszej

rozmówczyni podoba się w firmie, na co odpowiedziała z śmiechem że „jest extra, gdyby nie

zarobki”. W przyszłości Pani XX widzi się dalej w IKEA, gdyż jak nam powiedziała, nie ma

czasu szukać nowej pracy, a poza tym ma obecnie bardzo dogodne godziny pracy.

Poruszyliśmy także po raz kolejny kwestię świadczeń dodatkowych. Dowiedzieliśmy się, że

obecne bony sportowe zastąpiły wcześniejsze bony kulturalne(wejścia do teatru itp.). Nasz

rozmówczyni nie kryła niezadowolenia wynikającego z tego faktu („jestem załamana”).

Pani XX powiedziała nam także trochę o corocznych szkoleniach w stosunkach z klientami, a

dokładniej, iż po pierwszym roku pracy SA one zbędne, gdyż każdy pracownik, jak to

określiła, „wyrabia się”. W sprawie ciężkich przypadków wśród klientów, nasza rozmówczyni

wskazała tylko 3 takie osoby, w ciągu jej 2,5 letniej pracy. Poza tym bywają klienci

„upierdliwi”, ale i także i tacy z którymi tworzy się więź, tzw. „stali klienci”. Nie

omieszkaliśmy zapytać o okres świąteczny. Pani XX przyznała, że jest to ciężki okres, jest

„duże ciśnienie”, a także jest to „jedna wielka dzicz, masakra” a „pierdolnik jest wszędzie”.

Wspomniała jeszcze, iż w tym okresie puszczane są kolędy, niestety co roku te same.

Po przeprowadzeniu wywiadów numer 3 i 4, postaraliśmy się wyciągnąć wnioski, które

pomogą nam w lepszym opisaniu organizacji.

Na początku należy zaznaczyć, iż opisywane rozmowy toczyły się w „luźnej”

atmosferze. Rozmówcy byli osobami otwartymi, nie wykazywali oznak zdenerwowania czy

skrępowania, odpowiedzi na każde z pytań były pełne, nie starano się nic przed nami ukryć.

Podobny styl językowy zarówno nasz jak i rozmówców, a także wspomniana wcześniej

atmosfera, pozwoliły uniknąć nadmiernej formalizacji wywiadu. Dodatkowo Pani XX była

bardziej bezpośrednia niż nasz drugi rozmówca. Wartościowym był także fakt, iż obie osoby

miały podobny staż pracy w organizacji.

Przechodząc do meritum, od razu rzuca się w oczy to, że nasi rozmówcy zachwalają

sobie atmosferę panująca na co dzień w pracy. Określana ona była jako świetna i „luźna”.

33

Podobnie charakteryzowany był proces rekrutacji. Rozmowy kwalifikacyjne Pani XX i Pana

XZ nie były ciężkim przesłuchaniem, raczej starano się podczas nich rozładować napięcie

i ograniczyć stres. W samych superlatywach wypowiadano się także o relacjach pomiędzy

pracownikami, które na pewno składają się na dobrą atmosferę. Jak widać w badanej

organizacji nacisk postawiony jest na utrzymywanie dobrego samopoczucia członków

organizacji. Zaczyna się to już w chwili wejścia(które z założenia jest bezstresowe i podczas

którego pomocy udzielają wewnętrzni aktorzy) do niej i jest kontynuowane przez cały okres

w niej przebywania, co zgadzało by się definicją socjalizacji z pierwszego rozdziału. Dzięki

temu samoistnie tworzą się relacje między pracownikami, głównie pozytywne. Właśnie

poprzez kilka norm połączonych z ustalonym systemem wartości, jak i duży nacisk na pracę

zespołową, jest możliwe ograniczenie konfliktów wewnętrznych, zintegrowanie członków co

tworzy przekonanie o przynależności do społeczności, w której, cytując Pana XZ, „każdy ma

coś do powiedzenia”. Poza zwiększeniem morale, zwiększa się także efektywność

i dodatkowo świetna atmosfera może być sama w sobie motywacją. Temu ostatniemu

sprzyjają także wymieniane w rozmowach różne dodatki pozapłacowe, zaś różne okazyjne

spotkania czy wyjazdy także wpływają na wspomnianą dobrą atmosferę.

Rozważając temat motywacji, możemy dojść do wniosku, że to jednak płaca jest

głównym czynnikiem w tym procesie. Wyraźnie widać to w poszczególnych pytaniach

z obydwu wywiadów. Wspomniane wcześniej czynniki także mają swój wpływ,

a i motywacja wewnętrzna odgrywa na pewno jakąś rolę, jednak najważniejsza jest zachęta

materialna. Możemy zadać sobie pytanie czy, mimo budowania przez organizację ideologii

i wprowadzeniu systemu wartości, nie jest to kultura transakcyjna? Mogłoby się wydawać, że

członkowie organizacji po pewnym czasie „uodparniają” się na oddziałujące na nich

przekazy, procesy socjalizacji i akulturacji osiągnęły szczytowy punkt i nie są już w stanie

oddziaływać na aktorów. Jednak dalej w obu rozmowach możemy przeczytać, że nasi

rozmówcy dostrzegają poszczególne wartości propagowane w organizacji, częściowo także

utożsamiają się z firmą. (mieliśmy problem ponieważ otrzymaliśmy sprzeczne sygnały co do

miejsca „przechowywania” wspomnianych wartości, więc nie udało się nam ich

zlokalizować;)) Widzimy także brak poczucia prestiżu z faktu bycia w organizacji, co może

świadczyć na korzyść wniosku o „uodpornieniu”, chociaż w tym wypadku pytanie mogło być

źle sformułowane. Kolejnych wniosków dostarczają nam wypowiedzi o przyszłość

w organizacji. Pan XZ po zakończeniu studiów planuje zmianę stanowiska, wiążącą się

34

z przejściem do środowiska różniącego się od obecnego. Pani XX nie zamierza dokonywać

zmian, jednak z powodu braku czasu, gdyż jak sama wspomniała „czuje że się tutaj nie

rozwija.”

Oboje naszych rozmówców chwali pobyt w obecnej organizacji, jednak z rozmowy

widzimy wyraźnie, iż Pani XX jest coraz bardziej zmęczona organizacją, czuje spadek

motywacji. Pan XZ ma więcej zapału, chociaż jego także nie można nazwać fanatykiem

firmy. Pytaniem jest czy tendencja ta występuje zawsze po takim okresie zatrudnienia, czy

w tak rozległej organizacji da się uniknąć pewnego rodzaju wypalenia? Kolejne pytanie

brzmi czy procesy akulturacji i socjalizacji powiodły się? Aby w pełni na to odpowiedzieć

musimy określić co znaczy w tym wypadku dla nas sukces. Czy dążymy aby aktor całkowicie

wchłonął system wartości, czy satysfakcjonuje nas przyjęcie i przestrzeganie kilku wybranych

punktów. Na podstawie obydwu analizowanych rozmów uważam iż w przypadku tej dwójki

pracowników proces udał się, przestrzegają oni i respektują normy, a także utożsamiają się

z wybranymi wartościami, teraz zadaniem IKEA po tej częściowej asymilacji jest utrzymanie

relatywnie wysokiego poziomu morale, co przełoży się na zatrzymanie Pana XZ i Pani XX

w organizacji.

5.Podsumowanie

Podejmując się zbadania organizacji, takiej jak IKEA wiedzieliśmy, iż czeka nas niełatwe

zadanie. Towarzyszyło nam lekkie zdenerwowanie połączone z ekscytacją, wzmagające się

wraz z zbliżaniem się terminów kolejnych badań. Udało nam się przeprowadzić wywiady

z czterema członkami organizacji, dodaliśmy do tego szczyptę obserwacji z miejsca badania,

a także wnioski z uczestnictwa 1/3 grupy w imprezie okolicznościowej. Ku naszej radości,

przepytywane osoby były bardzo otwarte i chętnie udzielały nam informacji podczas

swobodnie przeprowadzanych rozmów.

Przechodząc do kultury organizacji, badaliśmy dwa procesy, które zostały

zdefiniowane w pierwszym rozdziale. Zarówno socjalizacja jak i akulturacja następuje

35

od samego wejścia jednostki do organizacji. Uczestnik zostaje poddany „wpływowi” wielu

wartości i norm, jednak w sposób zupełnie bezstresowy, zintegrowanie się z kulturą jest mu

ułatwiane przez innych aktorów. Wspomniane wartości, niezależnie czy znajdują się w

Testamencie(zob. Roz. 2) czy są w formie niepisanej, czy pojedynczo umieszczone na

różnych akcesoriach, cały czas istnieją w organizacji, są przyjmowane przez jej

członków. Przeprowadziliśmy rozmowy z różnymi ludźmi, jedni byli kompletnie

zafascynowani kulturą organizacji inni trochę mniej. Jednakże u każdego było widać te

wartości na które kładziono ogromny nacisk- gotowość pracy w zespole i kreowanie dobrej

atmosfery

dla innych uczestników, tych dopiero wchodzących do organizacji, jak i tych z większym

stażem. Widać tu sukces w wykreowaniu w aktorach tego jakże ważnego poczucia wspólnoty.

Mnogość innych wartości daje możliwość każdemu aktorowi „wybrania” tych najbardziej mu

odpowiadających, przez co, niezależnie czy jest to jedna czy dziesięć wartości, staje

się częścią kultury zapoczątkowanej przez Kamprada. Nie da się także potwierdzić

postawionej w pracy(zob. wywiady) hipotezy, iż im dłużej jest się członkiem organizacji, tym

mniej oddziaływają na nas kulturowe sygnały. Niektórzy członkowie stają się po pewnym

czasie zmęczeni organizacją jak Pani XX inni za to, jak Pan XY są nadal niemalże fanatykami

IKEA. Niezależnie czy identyfikacja z firmą jest pełna, czy tylko częściowa, zostajesz

członkiem grupy, wchodzisz niejako w kulturę. Po pracy można nie być w stanie rozpoznać

współpracowników, jednak będąc w niej jesteś znowu częścią drużyny, wiesz jak nazywają

się twoi wszyscy koledzy i koleżanki, znasz ich problemy i troski, dzielisz się z nimi swoimi

przemyśleniami, zderzasz się z inna kulturą, zachowując jednak do pewnego stopnia swą

własną. Dostaliśmy wiele dowodów na niemalże pełną integracje kadry, oczywiście

są wyjątki, jednakże są to pojedyncze przypadki.

Wszystko to świadczy o sukcesie akulturacji i socjalizacji wśród aktorów. Każdy

z nich jest częścią organizacji, przyjmuje jej wartości i podporządkowuje się normom.

Nieliczni którzy nie chcą uczestniczyć w tych procesach po prostu odchodzą, robiąc miejsce

innym którym ideały IKEA są bliższe sercu.

Oczywiście większość tego co napisaliśmy jest naszą subiektywną opinią. Mamy

nadzieję że nasza praca pozwoli każdemu na własną interpretację zaobserwowanych przez nas

faktów, a także liczymy, iż każdy czytelnik odczuje przyjemność czytając i analizując nasze

spostrzeżenia.