UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

MARIBOR

DIPLOMSKO DELO

PROCESNA PRENOVA IN INFORMATIZACIJA POSLOVANJA

Študent: Rajko Jančič Številka indeksa: 81581915 Program: Univerzitetni Način študija: Redni Smer: Splošni management Mentor: dr. Vojko Potočan

Maribor, September 2007

PREDGOVOR Neprestane spremembe in globalizacija od organizacij oziroma podjetij pričakuje in zahteva vse več. Konkurenca je vedno trša, saj vsa podjetja, ki želijo biti uspešna in učinkovita v svojem poslovanju, stremijo k doseganju konkurenčnih prednosti. Eden izmed načinov ohranjanja ali celo izboljšanja konkurenčnega položaja, ki se ga podjetja čedalje bolj pogosto poslužujejo, je tudi prenova poslovanja. Prenova poslovanja pa pomeni uvajanje korenitih sprememb v podjetje. Ugoden položaj na trgu lahko podjetja dosežejo samo s povečevanjem kakovosti svojih izdelkov ali storitev, s skrajševanjem izvajalnih časov in z zniževanjem stroškov. Če želi podjetje doseči ugoden položaj na vse bolj odprtem trgu in se prilagajati spremembam, mora biti tudi čim bolj prožno. Odziv na pričakovane in nepričakovane spremembe mora biti kar se da hiter in učinkovit. Za dosego le-tega pa je potrebno razumeti in natančno definirati poslovne procese. Spremembam poslovnega okolja se morajo podjetja prilagajati z ustreznim spreminjanjem svojih poslovnih procesov. Ti poslovni procesi pa morajo biti podprti tudi z ustrezno informacijsko tehnologijo, saj so lahko prenovljeni poslovni procesi uspešni in učinkoviti le na ta način. Potreba po nenehnem prilagajanju in spreminjanju poslovanja podjetij me je navdihnila, da sem se odločil za pripravo diplomskega dela z naslovom »Procesna prenova in informatizacija poslovanja«. V svoji diplomski nalogi bom poskušal čim temeljiteje raziskati in predstaviti možnosti uspešne prenove poslovanja. Najprej bom podal teoretično opredelitev prenove in informatizacije poslovanja, prikazal pristope in nekaj načinov, kako podjetje najučinkoviteje izvede prenovo poslovnih procesov, na koncu pa to še prikazal na praktičem primeru prenove proizvodnega procesa. V diplomskem delu sem raziskoval, kako poteka prenova poslovanja in poslovnih procesov, opisal sem nekatere pristope k prenovi, kakšno vlogo ima pri prenovi informacijska tehnologija in navsezadnje kakšni so vplivi prenove poslovanja na delovanje podjetja. K pisanju diplomskega dela sem pristopil tako, da sem prebral literaturo, ki je trenutno dostopna v zvezi s to in njej sorodno tematiko. Predvsem so bile to strokovne knjige različnih avtorjev, pomagal pa sem si tudi s nekaterimi viri iz spleta. Iz diplomskega dela lahko povzamem, da je za uspešno delovanje podjetij pomembno, da so podjetja pripravljena na spremembe v njihovem poslovnem okolju in da so se sposobna tem spremembam tudi prilagajati. Na spremembe se prilagajajo tudi na ta način da nenehno spreminjajo svoje poslovne procese in tako proizvajajo kakovostnejše izdelke in storitve in zmanjšujejo stroške. Prenovljene poslovne procese pa navadno podprejo še s sodobno informacijsko tehnologijo. Tako si zagotavljajo uspešno delovanje in nenazadnje preživetje.

2

KAZALO PREDGOVOR.......................................................................................................................... 2 KAZALO SLIK........................................................................................................................ 4 KAZALO TABEL.................................................................................................................... 4 1. UVOD .................................................................................................................................... 5 

1.1.  Opredelitev problema in opis področja......................................................................... 5 1.2. Namen, cilji in osnovne trditve........................................................................................ 6 1.3. Predpostavke in omejitve................................................................................................. 7 1.4. Predvidene metode raziskovanja...................................................................................... 7

2. PRENOVA POSLOVANJA................................................................................................ 8 

2.1. Opredelitev prenove poslovanja ...................................................................................... 8 2.2. Proces prenove poslovanja............................................................................................... 9 2.3. Pristopi k prenovi poslovanja......................................................................................... 10 2.4. Vloga informacijske tehnologije pri prenovi poslovanja............................................... 11

3. PRENOVA POSLOVNIH PROCESOV.......................................................................... 14 

3.1. Procesni pogled na poslovanje podjetij.......................................................................... 14 3.2. Opredelitev poslovnega procesa .................................................................................... 17 3.3. Metode in pristopi izboljšanja poslovnih procesov ....................................................... 18 3.4. Cilji prenove poslovnih procesov .................................................................................. 19 3.5. Prenova poslovnih procesov .......................................................................................... 22 

3.5.1. Potek prenove poslovnih procesov .......................................................................... 23 3.5.2. Skupne značilnosti procesov po prenovi ................................................................. 26 3.5.3. Nosilci prenove poslovnih procesov in njihove vloge............................................. 27 3.5.4. Vzroki in motivi za prenovo poslovnih procesov.................................................... 28 

3.6. Kritični dejavniki uspeha pri prenovi poslovnih procesov ............................................ 29 3.7. Prenova in informatizacija poslovnih procesov............................................................. 29

4. PRENOVA POSLOVNIH PROCESOV V PRAKSI...................................................... 32 

4.1. Predstavitev podjetja »X« .............................................................................................. 32 4.2. Opis obstoječega proizvodnega procesa ........................................................................ 33 

4.2.1. Značilnosti proizvodnje in izdelka .......................................................................... 33 4.2.2. Postopek proizvodnega procesa............................................................................... 34 

4.3. Kompleksna analiza obstoječega proizvodnega procesa ............................................... 38 4.4. Predlogi za prenovo proizvodnega procesa in vpliv prenove na učinkovitost in izboljšanje poteka poslovnih procesov............................................................................ 39

5. SKLEP................................................................................................................................. 43 VIRI IN LITERATURA........................................................................................................ 44 POVZETEK............................................................................................................................ 46 

3

KAZALO SLIK Slika 1: Temeljni cilji prenove poslovanja........................................................................... 20 Slika 2: Potek prenove poslovnih procesov.......................................................................... 25 Slika 3: Prikaz sestave procesa celotne proizvodnje ........................................................... 33 Slika 4: Model obstoječega proizvodnega procesa ............................................................. 35 Slika 5: Model prenovljenega proizvodnega procesa ......................................................... 41 KAZALO TABEL Tabela 1: Razlike med tradicionalno in procesno usmerjenim podjetjem ....................... 16 Tabela 2: Primeri pravil, ki jih je mogoče spremeniti s pomočjo različnih tehnologij.... 30 Tabela 3: Opis aktivnosti obstoječega proizvodnega procesa............................................ 36 Tabela 3: Opis aktivnosti prenovljenega proizvodnega procesa ....................................... 42

4

1. UVOD 1.1. Opredelitev problema in opis področja V diplomski nalogi z naslovom »PROCESNA PRENOVA IN INFORMATIZACIJA POSLOVANJA«, bom predstavil proces prenove poslovanja in prenovo poslovnih procesov s pomočjo informatizacije poslovanja podjetja. Predstavil bom tudi procesni pristop k prenovi in informatizaciji poslovanja. Uspešna prenova in informatizacija poslovanja pripomore k večji konkurenčnosti in učinkovitosti poslovanja. Učinkovitost kot notranja značilnost poslovnega sistema pomeni iskanje najugodnejšega razmerja med izidi in vložki v poslovni proces (input-output). Vsebinsko premišljeno sprejete in ustrezno izvajane strateške usmeritve poslovanja so lahko dobra osnova za doseganje poslovnih rezultatov, ki jih pričakujejo lastniki, vodstvo podjetja in zaposleni. Eno izmed ključnih vlog pri tem v današnjem času zagotovo igra informacijski sistem podjetja, ki mora po funkcionalni in tehnološki plati primerno podpirati izvajanje temeljnih poslovnih procesov ter strateških usmeritev podjetja. Projekti prenove poslovanja so najpogosteje iskanje odgovorov na vprašanja o načinu in predmetu poslovanja. Cilj teh projektov prenove je seveda izboljšati poslovanje in delovanje podjetja v tej smeri, da svoje poslovanje čimbolj optimira, se tako lahko uspešno spopade s konkurenco, doseže ugoden poslovni rezultat in tako pridobi konkurenčno prednost. Analiziranje in spreminjanje celotnega poslovnega procesa mora imeti ustrezno podlago v sprejetem strateškem planu poslovanja ter veliko in jasno izraženo podporo pri vodilnih managerjih v podjetju. Uporaba najsodobnejše komunikacijske in informacijske tehnologije pa proces prenove lahko le še nadgradi. Diplomska naloga bo sestavljena tako, da bom najprej podal teoretično opredelitev prenove in informatizacije poslovanja, prikazal nekaj načinov, kako podjetje najboljše izvede te spremembe, na koncu pa še vse skupaj prikazal na praktičnem primeru. Predmet diplomskega dela bo obravnava procesa prenove in informatizacije poslovanja podjetja in njegovega vpliva na uspešnost poslovanje podjetja. Razlogov za prenovo je veliko, saj so podjetja izpostavljena močnim zunanjim in notranjim pritiskom. V moji diplomski nalogi bom torej poskušal čim bolj nazorno prikazati kako uspešna prenova in informatizacija poslovanja vpliva na izboljšanje in večjo konkurenčnost poslovanja podjetja.

5

1.2. Namen, cilji in osnovne trditve Namen diplomskega dela je predstaviti in prikazati značilnosti prenove poslovnih procesov podjetja in njihov vpliv na prihodnjo uspešnost poslovanja podjetja. Prenova poslovnih procesov se je skozi zgodovino vedno znova spreminjala. Podjetja so si vedno znova želela spreminjati in izboljševati poslovne procese in na ta način poskušala doseči ugodnejše poslovne rezultate. Sodobna informacijska tehnologija pa je le še pripomogla k stopnji uspešnosti in intenzitete prenove poslovnih procesov. Podjetja torej s proučevanjem in nenehno prenovo poslovnih procesov odločilno vplivajo na bodoče poslovanje in uspešnost podjetja. Cilji diplomskega dela so:

• Predstaviti prenovo poslovanja • Predstaviti procesni vidik poslovanja podjetja • Prikazati proces prenove poslovnih procesov • Predstaviti koncepte prenove poslovnih procesov • Prikazati vpliv informacijske tehnologije na prenovo poslovnih procesov

Trditve, ki jih bom poskušal dokazati: • Z prenovo poslovnih procesov podjetja iščejo načine, kako doseči višjo raven kakovosti z

nižjimi stroški ob manjši porabi časa. • Uspešna prenova in informatizacija poslovanja pripomore k večji učinkovitosti in

konkurenčni podjetja. • Zaradi vse večje konkurence na trgu mora biti podjetje dobro organizirano in prilagojeno,

to pa zmore z nenehnim izboljševanjem in upravljanjem poslovnih procesov. • Podprtje prenove in upravljanja poslovnih procesov s sodobno informacijsko tehnologijo

podjetju še dodatno zniža stroške in pripomore k uspešnejšemu izvajanju poslovnih procesov podjetja.

6

1.3. Predpostavke in omejitve Podjetja v sodobnem okolju težko oziroma sploh ne morejo več preživeti brez nenehnega izboljševanja in prenove poslovnih procesov. Uspešna prenova in informatizacija poslovnih procesov je tako ključna za nadaljnji obstoj in razvoj podjetja. Seveda pa je danes še veliko takšnih podjetij, ki se ne zavedajo, kako pomembno je nenehno prilagajanje in prenavljanje poslovnih procesov za uspešen boj s konkurenco. Sodobna podjetja morajo torej nenehno spreminjati in prenavljati poslovne procese, da minimirajo stroške in se na ta način uspešno spopadejo s konkurenco. Omejitev pa predstavlja dejstvo, da vsa podjetja ne morejo zagotoviti zadovoljive stopnje fleskibilnosti na trgu in tako niso sposobna izvesti učinkovite prenove poslovanja. Tudi sodobna informacijska tehnologija lahko predstavlja oviro za nekatera podjetja. Pri izdelavi diplomskega dela pa bom imel še to omejitev, da bom imel omejen dostop do nekaterih podatkov podjetij, zato se bom bolj osredotočil na podatke iz strokovne literature in spleta. Omejitev diplomske naloge pa bo predstavljala tudi moja neizkušenost in nestrokovnost glede prenove poslovanja podjetja, saj nimam nobenih izkušenj pri procesu prenove poslovanja in prenove poslovnih procesov. 1.4. Predvidene metode raziskovanja

Preučevanje teoretične podlage področja prenove poslovanja in poslovnih procesov daje osnovo za kasnejšo analizo konkretnega procesa. Teorija podaja orodja in nekatere pristope za analizo in prenovo poslovnega procesa. Diplomskega dela se bom lotil sistematično, upošteval bom strokovno literaturo domačih in tujih avtorjev s tega področja. Poleg literature bom uporabil tudi članke in druge vire (internet). Uporabil bom kombinacijo statične in dinamične raziskave. Pristopil bom tako deskriptivno, kot tudi analitično. V deskriptivnem pristopu bom uporabil štiri metode, in sicer:

• Metoda deskripcije, s katero bom opisal teorijo in pojme ter ugotovljena dejstva; • Metoda komparacije, kjer bom primerjal literaturo domačih in tujih avtorjev; • Metoda kompilacije, kjer bom s povezovanjem ugotovitev in dognanj najrazličnejših

avtorjev v zvezi z izbranim raziskovalnim problemom prišel do oblikovanja novih dognanj;

• Metoda klasifikacije Pri analitičnem pristopu bom uporabil naslednji metodi:

• Metoda sinteze, kjer bom razčlenjeval dobljene ugotovitve s teorije z ugotovitvami iz prakse;

• Metoda analize, kjer pa bom te ugotovitve med seboj primerjal.

7

2. PRENOVA POSLOVANJA 2.1. Opredelitev prenove poslovanja Pod pojmom prenova poslovanja najdemo najrazličnejše opredelitve in poimenovanja prenove poslovanja. Vprašanja prenove poslovanja se navadno nanašajo na prenovo poslovnih procesov, čeprav pa je potrebno vedeti, da je proces le en izmed mnogih preučevanih elementov v okviru prenove. Izraz »prenova poslovnih procesov« se je najprej pojavil na raziskovalnem področju v devetdesetih letih pod kratico BPR (Business Process Redesign) v raziskovalnem programu MIT ( Messechusetts Institute of Tehnology). Uporabljen je bil skupaj z ugotovitvijo oziroma glavnim spoznanjem raziskave, objavljene leta 1990, da uporaba sodobne informacijske tehnologije v združbah ne pomeni le avtomatizacije ravnalskih in izvajalskih opravil, temveč neposredno močno vpliva na način in kakovost njihovega izvajanja (Davenport, 1993). Spoznanje je razdelal in s tem populariziral Hammer v prispevku »Re-engineering Work: Don,t Automate, Obliterate« (»Ne avtomatizirajte, spremenite«), objavljen najprej v reviji Harvard Business Rewiev ( Hammer in Champy, 1993). Tak drugačen in sodoben pogled na uporabo informacijske tehnologije je pozitivno vplival na številna podjetja. Prenovo in informatizacijo poslovnih procesov so izvedla velika svetovna podjetja kot so Ford, Texas Instruments itd. Prav tako so prenovo na ta način izvedli tudi v evropskih in slovenskih podjetjih. V nadaljevanju podajam nekaj opredelitev pojma prenove poslovanja, in sicer:

• Prenova poslovanja je pristop za doseganje korenitih izboljšav v delovanju podjetja z uporabo virov na način, ki maksimizira dodano vrednost aktivnostim in minimizira aktivnosti, ki dodajajo stroške na nivoju posameznega procesa ali na nivoju celotnega podjetja (Armistead, Rowland, 1995, str. 218).

• Kovačič (2004, str. 67) opredeljuje celovito prenovo poslovanja (angl. Business

Renovation, Restructuring) kot metodologijo ravnanja s spremembami, ki vključuje tako metodo korenitih (BPR) kot tudi postopnih sprememb oziroma izboljšav in jih povezuje z uvedbo ustreznih tehnologij, pristopov in rešitev za informatizacijo poslovanja. Prenova poslovanja mora zastopati strategijo korenitega preverjanja obstoječih poslovnih pravil, prakse in postopkov, njihove proučitve in ponovne zasnove ključnih poslovnih procesov, izdelkov in storitev. Prenova poslovnih procesov pa je ena izmed ključnih vzvodov za spreminjanje organizacije oziroma celovite prenove poslovanja.

• Davenport (1993, str. 2) daje prednost inoviranju poslovnih procesov (business

process innovation) in pravi, da je preurejanje (reengineering) le del tistega, kar je potrebno narediti pri temeljiti spremembi procesa in se nanaša samo na oblikovanje novega procesa. Koncept inovacija procesov (ang. process innovation) pa zajema najprej zamisel o novih delovnih strategijah, aktivnosti oblikovanja procesov in na koncu še uvajanje sprememb v tehnološke, kadrovske in organizacijske dimenzije organizacije.

8

2.2. Proces prenove poslovanja Proces prenove je poznan tudi pod imenom preurejanje oziroma reinženiring. Hammer in Champy opredelita preurejanje tako: »Preurejanje je temeljni vnovični premislek o poslovnem procesu in njegovo korenito preoblikovanje, da bi tako dosegli velike (dramatične) izboljšave kritičnih kazalcev učinkovitosti, kot so stroški, kakovost, storitev in hitrost«. Proces prenove poslovanja se mora nanašati na naslednja štiri pomembna področja (Ascari, Rock, Dutta, 1994, str. 6): 1. Strategija: pomembno je, kako bo podjetje izpeljalo prenovo glede na zunanje okolje (kupci) in notranje okolje (zaposleni); pomembni so strateško planiranje, tržna, finančna in proizvodna strategija ter vrednote in norme končnega odjemalca. 2. Postopki: postopki za podporo strateškim planom, organizacijska struktura in vpliv tehnologije. 3. Organizacija: ustrezna organizacijska struktura z ustrezno komunikacijo in prilagodljivo tehnologijo. 4. Tehnologija: ocena uporabe tehnologije za podporo strategiji, postopkom in organizaciji tako z vidika kupcev kot zaposlenih. Prenova poslovanja pa se bistveno razlikujeta od ostalih, in sicer (Hammer, Champy, 1995, str. 57, 58 ): 1. Prenova ni avtomatizacija; čeprav ima informacijska tehnologija v prenovi zelo pomembno vlogo, pomeni avtomatizacija učinkovito izvajanje napačnih stvari. 2. Prenova ni prestrukturiranje; prenova pomeni, da z manj vložka naredimo več, pri prestrukturiranju pa moramo delati manj z manj; gre preprosto za omejevanje zmogljivosti zaradi padca povpraševanja. 3. Prenova ni preurejanje programske opreme; kar pomeni, da zgolj vgraditev sodobnejše informacijske tehnologije še ni preureditev, ampak navadno pripomore le k večji avtomatizaciji. 4. Prenova ni reorganizacija; v prenovi poslovanja sicer pride do sprememb organizacijske strukture, toda reorganizacija pomeni, da spremenimo organizacijsko sestavo. Prenova pa se osredotoča prav na procesne strukture. Tako prenova kot prestrukturiranje predstavljata korenito spremembo obstoječega (Rozman, 2000, str. 132). Inoviranje je uvajanje nečesa povsem novega in lahko rečemo, da poteka istočasno kot prenova. Prenova za podjetje pomeni oblikovanje novega načina dela in novo obliko organizacije. Velja omeniti, da je pogosto težko razlikovati tako med revolucionarnimi in evolucijskimi spremembami, kot med posameznimi pristopi. Ponavadi vse te spremembe potekajo v določeni meri sočasno in so med seboj povezane. Lahko bi rekli, da proces prenove poslovanja zajema tudi reorganizacijo, saj se poleg temeljnega poslovnega procesa spremeni tudi organizacijska struktura.

9

2.3. Pristopi k prenovi poslovanja Poznanih je več pristopov k prenovi poslovanja, ki se med seboj razlikujejo predvsem po pogostosti in radikalnosti sprememb. Podrobneje sem predstavil naslednje (Kovačič, 2004, str. 67-72): 1. Celovit management kakovosti (angl. Total Quality Management, TQM) Celovit management predstavlja celovit organizacijski pristop nenehnega izboljševanja kakovosti vseh organizacijskih procesov, izdelkov in storitev. Temelji na predpostavki, da je izboljševanje kakovosti ključni dejavnik doseganja učinkovitosti in uspešnosti poslovanja. Za ocenjevanje kakovosti podjetja vpeljejo model poslovne odličnosti, ki služi kot merilo, po katerem podjetja izvajajo samoocenjevanje oziroma ugotavljajo potrebo in poslovne procese, ki bi jih bilo potrebno prenoviti. 2. Management poslovnih procesov (angl. Business Process Management, BPM) Management poslovnih procesov je poslovni pristop k managementu sprememb pri prenavljanju poslovnih procesov. Spremembe zajemajo celoten življenjski cikel procesa: od analize in snovanja, do informatizacije in delne avtomatizacije izvajanja procesa. Predstavlja mnogo širše področje kot smo mu priča pri prenovi poslovnih procesov, vključuje in povezuje obstoječe in nove metode in orodja na tem področju in je usmerjen tudi v poslovno povezovanje procesov poslovnih partnerjev in njihovih informacijskih sistemov. To zajema analiziranje in modeliranje, izvedbo, integracijo, upravljanje in nadzor procesov. Management poslovnih procesov je usmerjen v razvoj platforme ali okvira za integracijo poslovne strategije, poslovnega modela in poslovnih procesov podjetja z informacijskim modelom, arhitekturo in rešitvami, ki predstavljajo ključno infrastrukturo poslovanja podjetja. Takšen povezovalni okvir imenujemo tudi sistem za management poslovnih procesov (angl. Business Process Management System, BPMS). 3. Celovita prenova poslovanja Celovita prenova poslovanja opozarjana na dejstvo, da v današnjih vse bolj nepredvidljivih razmerah vztrajanje na obstoječih poslovnih značilnostih za večino podjetij pomeni nazadovanje ali celo propad. Opozarja pa tudi, da je pred prenovo poslovanja potrebno realno oceniti potrebe in zmožnosti organizacije za spremembe in pri tem uporabiti različne in ustrezne vzvode in metode. Prenovo poslovnih procesov (BPR) umešča kot enega ključnih vzvodov spreminjanja organizacije. Za celovito prenovo poslovanja je značilno, da je pogostost njenega izvajanja v smislu korenitih sprememb relativno redka, povzroča in zahteva pa korenite spremembe v organizaciji in njenih povezavah s poslovnim okoljem. 4. Management znanja (angl. Knowledge Management, KM) Management znanja je bila zadnjih nekaj let tema, ki se je uvrščala kot najpomembnejša, takoj za prenovo poslovnih procesov (BPR) in celovitim managementom kakovosti (TQM). Področje njenega delovanja se je prekrivalo s področji managementa odgovornosti in organizacijskega učenja ter si pridobivalo veljavo z vsakodnevnimi objavami novic o naraščajoči potrebi po izobraženi družbi v zvezi s stalno naraščajočo rabo interneta. V začetku se je management znanja ukvarjal izključno z informacijskimi sistemi, nato pa so vsebine začele vključevati tudi organizacijski razvoj, upravljanje z intelektualnim kapitalom in

10

upravljanje odgovornosti. Do konca 90. let prejšnjega stoletja pa so prevladujoče teme na področju managementa znanja postale učeča se družba, organizacijsko osmišljevanje, upravljanje z inovacijami in upravljanje s spremembami. 5. Celovite programske rešitve Te rešitve predstavljajo sodobni pristopi k prenovi poslovanja v zadnjem obdobju. Takšni pristopi bistveno vplivajo na čas, kakovost in stroške celotnega projekta prenove. Uvajanje celovitih rešitev temelji na prenosu najboljše prakse, zajete v teh rešitvah, v posamezno organizacijo in njeno neposredno okolje. Procese v organizaciji se prilagodi uporabljenim modelom. 2.4. Vloga informacijske tehnologije pri prenovi poslovanja Pojmovnik poslovne informatike (Turk, 1987) opredeljuje »informacijsko tehnologijo« kot celoto delovnih procesov, v katerih na podlagi podatkov podjetja in njegovega okolja ljudje oblikujejo informacije za potrebe odločanja v zvezi s problemi podjetja ob uporabi ustreznih tehničnih sredstev. Nekateri avtorji pa bolj izpostavljajo tehnološki vidik in ugotavljajo, da je to tehnologija, ki zajema področje uporabe, zajema, shranjevanja, prenosa in sprejema podatkov in informacij (Kovačič, 1998, str. 37). Trende razvoja informacijske tehnologije, ki bodo imeli najpomembnejše posledice na pričakovanja podjetij na področju poslovne informatike lahko strnemo na tri področja, in sicer:

• večdimenzijske povezave in vmesniki na relaciji človek – stroj • razvoj sodobnih tehnoloških okolij in konceptov • metodološka vprašanja in uporaba sodobnih informacijskih tehnologij

Podjetja, ki niso sposobna spremeniti svojih pogledov na informacijsko tehnologijo se težko preuredijo. Podobno velja tudi za tista podjetja, ki enačijo tehnologijo in avtomatizacijo. Značilnost takega pristopa, ki ga imenujemo tehnološki pristop, je predvsem dosledna preslikava izvajanja poslovnih in delovnih postopkov ter aktivnosti v uporabniške programske rešitve in ob tem izposoja na drugih področjih že uveljavljenih metod in tehnik (Kovačič, 1997, str. 12). S takim pristopom gre le za sprotne izboljšave že ustaljenega načina poslovanja, kar pa v današnjih razmerah ne prinaša nekega bistvenega izboljšanja rezultatov, niti dolgoročne konkurenčnosti. Kot nadgradnja tehnološkemu se je po letu 1980 uveljavil strateški pristop k prenovi in informatizaciji poslovanja. Le ta obravnava poslovanje od vrha navzdol, kjer se najprej opredeli strateška vprašanja, nato pa se spremenjeni poslovni strategiji prilagodi poslovne procese in razišče možnosti, ki nam jih ponuja sodobna informacijska tehnologija (Kovačič, 1997, str. 12). Najprej je treba vedeti, kakšni in kje so pričakovani poslovni učinki, šele potem sledi izbor ustrezne tehnologije, ki podpre naša pričakovanja in potrebe (Bulc, 2003, str. 40).

11

Seveda ta pristop največkrat zahteva korenite spremembe v celotnem poslovanju neke organizacije, predvsem je potrebno temeljito razmisliti o strateških usmeritvah in premikih podjetja na področju managementa, kadrov, znanja, organiziranosti, poslovnih procesov, vendar pa le na tak način sodobna IT omogoča doseganje strateških ciljev prenove poslovanja in povečanje vrednosti podjetja oz. donosnost poslovanja. Veliko razpravo o vlogi informacijske tehnologije v poslovnem svetu je sprožil Carr (2003, str. 41-49) v članku »IT doesn't matter«, kjer pravi, da informacijska tehnologija zaradi vedno večje zmogljivosti in lažje dostopnosti ne more več zagotavljati strateške prednosti podjetja, saj jo konkurenti lahko enostavno posnemajo, hkrati pa povzroča večjo nevarnost v smislu varnosti podatkov in celotnega sistema. Zato bi morala podjetja manj sredstev namenjati tovrstnim projektom. Njegov vidik o vlogi informacijske tehnologije je omejen pogled na informacijsko tehnologijo, ki ga lahko enačimo s tehnološkim pristopom. Opredeljuje jo kot sredstvo za podporo pri procesiranju, hranjenju in prenašanju podatkov v digitalni obliki. Kot odgovor na Carrov članek sta Smith in Fingar (2003) napisala knjigo »IT doesn't matter – Business Process Do«, v kateri poudarjata, da informacijska tehnologija sama po sebi res nima vrednosti in ne zagotavlja konkurenčne prednosti. Uspešnost poslovanja je odvisna predvsem od načina izvajanja poslovnih procesov. Zato je le-te najprej potrebno optimizirati tako, da prinašajo strateško prednost, prenovljene poslovne procese pa nato podpreti z ustrezno informacijsko tehnologijo. Ni pomembno, koliko vlagamo v informacijsko tehnologijo, ampak kako se lotimo informatizacije. Glavna funkcija informacijske tehnologije ni v procesiranju, hranjenju in prenašanju podatkov, pač pa je poudarek na poslovnih procesih in podpora informacijske tehnologije pri izvajanju le-teh. Informacijska tehnologija ima naslednji dve vlogi pri prenovi poslovanja (Kovačič, 2004, str. 14):

• lahko nam služi kot podpora pri samem izvajanju prenove, kot na primer pri poslovnem modeliranju, simulacijah, oblikovanju novega proizvoda, itd.

• njena vloga pa je izpostavljena tudi pri ustvarjanju novih potreb in priložnosti na trgu oz. pri informatizaciji poslovanja.

Poleg zagotavljanja različnih računalniških aplikacij in vzdrževanja baz podatkov omogoča tudi vzpostavitev omrežij, ki povezujejo vse zaposlene v podjetju, nudijo uporabo elektronske pošte, pa tudi povezovanje s poslovnimi partnerji in kupci, itd. (Harmon, 2003, str. 37). Priložnosti informacijske tehnologije pri prenovi poslovanja oziroma prenovi poslovnih procesov lahko vidimo v naslednjih kategorijah (Davenport, 1993, str. 51):

• avtomatizacija: ki je omogočila zmanjšanje števila zaposlenih in boljšo strukturiranost procesov,

• zagotavljanje informacij: IT omogoči zajemanje informacij o delovanju procesov, ki jih ljudje potem lahko analizirajo in tako bolje spoznajo,

• sledenje: omogoča spremljanje statusa procesa in objektov v procesu, • zaporedja izvajanja procesov: omogoča spreminjanje zaporednih v vzporedne

procese in tako skrajšanje časa izvajanja procesa, • analiziranje: omogoča vključevanje večjih količin podatkov pri analizah za potrebe

odločanja in samo izboljšanje analize, kar je pomembno predvsem z vidika managerjev, ki lahko pridejo do pomembnih informacij o poslovanju,

12

• geografska povezava: geografska oddaljenost ne predstavlja več nikakršnih ovir, saj IT omogoča koordiniranje procesov na daljavo,

• povezovanje: koordinacija med nalogami in procesi, • znanje: zajemanje in distribucija znanja, • odprava posrednikov: človek (v vlogi posrednika) je precej manj učinkovit pri

posredovanju informacij. Tako ima torej informacijska tehnologija ključno vlogo pri prenovi poslovnih procesov. Vendar pa je sodobna, vrhunska informacijska tehnologija le del prenove oziroma je bistven dejavnik, ki prenovo omogoča (Hammer, Champy, 1995, str. 91). Sodobna informacijska tehnologija je tako le pogoj, ki omogoča uspešno prenovo poslovanja.

13

3. PRENOVA POSLOVNIH PROCESOV Vsako podjetje sestavljajo poslovni procesi, katere podjetja več ali manj prepoznavajo in jih razumejo. Prav njihovo poznavanje in razumevanje pa je po mnenju številnih avtorjev ključno za doseganje, ne samo konkurenčne uspešnosti, ampak tudi preživetja podjetja. Preživetje in uspešno delovanje podjetja pa je osnovni cilj managerjev, le-to pa lahko dosežejo z nenehnim spreminjanje in izboljševanjem poslovnih procesov. Pri tem seveda »delati prave stvari na pravi način« ne pomeni samo skrbi za povečevanje dobička, za zniževanje stroškov, za krajšanje izvajalnih časov, za povečevanje preglednosti in hitrosti prenosa poslovnih informacij v smeri proti dobavitelju in proti kupcu ter za povečevanje kakovosti dela in storitev, pač pa pomeni to tudi stalno sistemsko skrb za strateško vodenje in usmerjanje podjetja ter tako nenehno spreminjanje ( izboljševanje) obstoječega stanja. V preteklosti, ko so bile razmere v poslovnem okolju bolj stabilne se je na uspešnost poslovanja gledalo povsem drugače kot danes. Tista podjetja, ki pa želijo jutri uspešno in učinkovito poslovati, morajo že danes, četudi so morda na vrhu različnih lestvic kazalcev uspešnosti, dejavno slediti najnovejšim smernicam poslovanja in tako aktivno spreminjati in izboljševati poslovne procese. Preurejanje podjetja je (Hammer, Champy, 1995, str. 42) vnovični premislek o poslovnem procesu in njegovo korenito preoblikovanje, da bi na ta način dosegli velike izboljšave kritičnih kazalcev učinkovitosti, kot so stroški, kakovost in hitrost. Po mnenju avtorjev se je treba prenove lotiti:

• temeljito (vprašati se moramo, zakaj nekaj sploh delamo in zakaj to delamo na obstoječi način),

• radikalno (ne popravljati staro, temveč postaviti novo) in • dramatično (zadovoljimo se le z velikimi izboljšavami).

Prenova poslovnih procesov, ki temelji na jasno oblikovani strategiji podjetja na najvišjem nivoju, lahko drastično pripomore k uspešnosti in učinkovitosti delovanja podjetja. Tako lahko podjetje doseže konkurenčno prednost, si ustvari ugodno pozicijo na trgu in si tako pridobi začasen dominantni položaj. 3.1. Procesni pogled na poslovanje podjetij Kaj sploh je proces? Križman in Novak (2002, str. 18) v svojem delu omenjata več avtorjev in definiciji. Ena od teh pravi, da je proces vse kar delamo, če tudi ni dokumentirano in se ne izvaja vedno po natančno istem principu. Davenport in Short (1990, str. 12-13) opredelita poslovni proces kot »logično organizacijo ljudi, materiala, energije, opreme in procedur v delovne aktivnosti, ki so oblikovane tako, da producirajo specifične končne rezultate«. Vsako podjetje ima lahko več procesov, ki so skupaj povezani v celoto. Procesi, ki so bistveni za izvajanje poslovnega procesa, se imenujejo bistveni, nekateri avtorji jih imenujejo tudi ključni; procesi, ki služijo zgolj podpori ostalim procesom, pa so podporni procesi. K

14

podpornim procesom navadno štejemo procese za zagotavljanje finančnih in kadrovskih virov. Prav poznavanje in razumevanje procesov pa je ključnega pomena pri prehodu organizacij iz tradicionalnega hierarhičnega pogleda na procesni pogled poslovanje organizacij. Z razvojem sodobne informacijske tehnologije in z velikimi spremembami v poslovnem okolju, ki zahteva nenehno prilagajanje, procesni pogled na poslovanje podjetja kot osnova bodočih oblik organiziranosti v zadnjem času vse bolj pridobiva na pomembnosti (Božnar, Kern, 2002, str. 662). V preteklosti je bil le – ta zapostavljen, saj je bil v ospredju tradicionalni hierarhični pogled. Tradicionalni pogled na podjetje je bil značilen za industrijska podjetja prejšnjih stoletij. Takšna podjetja so bila sestavljena iz poslovnih funkcij. Njihovo usklajevanje je bila naloga glavnega poslovodstva, ki je bilo neposredno odgovorno za uspeh podjetja. Med zaposlenimi je vladala hierarhija s poslovodstvom na vrhu in delavci na dnu organizacijske sheme. Sprejemanje odločitev in dajanje navodil je bilo omejeno le na vodilne v podjetju, torej odločanje je bilo centralizirano. Na drugi strani so bile množice neizobraženih in neizkušenih delavcev izpostavljene neposrednemu nadzoru in tako je bilo delo ustrezno opravljeno. S prehodom od tradicionalnega modela na procesni pristop poslovanja podjetij nastane več pomembnih sprememb. Organizacija s procesno organizacijsko strukturo se razdeli na posamezne poslovne procese. Zaposleni so razdeljeni v horizontalne skupine, ki proizvajajo izdelke in storitve po posameznih procesih (Boar, 1997, str. 217), so bolj informirani in izobraženi in so neposredno odgovorni procesnemu vodji, ta pa direktno vodstvu podjetja. Zaposleni v taki organiziranosti so bolj povezani med seboj in s procesom, kar vpliva na kvaliteto storitev. Povezave med posameznimi poslovnimi procesi oziroma poslovnimi procesi, ki potekajo skozi več enot podjetja, skozi več oddelkov in služb, so pomembne za zagotavljanje uspešnosti celotnega podjetja. Slednje ne more zagotoviti le uspešnost in učinkovitost

posameznih delov podjetja, ampak uspešno delovanje povezanih poslovnih procesov. Takšni poslovni procesi so zelo zapleteni in v njih sodeluje veliko ljudi. Z uporabo sodobne informacijske tehnologije pa se ti poslovni procesi skrajšujejo in postajajo bolj pregledni (Božnar, Kern, 2002, str. 662). Pri procesni organizaciji gre za oblikovanje samo-uravnavajočih multi-funkcionalnih skupin okoli ključnih procesov, ki nosijo vrednost za odjemalca (Rozman, Kovač, Koletnik, 1993). Rozman jo omenja predvsem kot začasno obliko pri prenovi procesov. Z vzpostavitvijo procesne strukture organiziranosti preidemo od navpične na vodoravno organiziranost. Procesna organizacijska struktura ima (Ivanko, 2000, str. 55-57 in Vila, 1999, str. 22-29) navadno tri ravni: vršnega vodjo oz. generalnega managerja, vodje posameznih procesov (oz. lastnike posameznih procesov) in time znotraj teh procesov.

15

Temeljne spremembe v opravljanju dela, ki so korenito spremenile današnjo organizacijsko strukturo, nakazujejo slabosti tradicionalnega vidika (Tenner, DeToro, 1997, str. 15):

• tradicionalni pogled na podjetje podpira neposredno usmerjanje in nadziranje zaposlenih že med opravljanjem dela;

• tradicionalna organizacijska shema ne prikazuje kupcev, dobaviteljev in vodoravne delitve dela. Taka shema ne prikazuje razmerij med posamezniki znotraj iste poslovne funkcije, med različnimi funkcijami ali razmerij s kupci;

• tradicionalno podjetje poudarja zadovoljitev šefovih pričakovanj, medtem ko današnja vodilna podjetja skušajo zadovoljiti pričakovanja kupcev.

Razlike med tradicionalno in procesno usmerjenim podjetjem so podrobneje prikazane v spodnji tabeli. S prenovo poslovnih procesov in prehodom iz tradicionalnega na procesni vidik delovanja podjetja doživijo številne spremembe, in sicer: delovne enote se spremenijo iz funkcijskih oddelkov v procesne skupine; dela se spremenijo iz preprostih nalog v širše določena področja delovanja; vloge ljudi se zamenjajo iz nadzornih v mentorske; priprava na delo se spremeni iz urjenja v izobraževanje; osredotočenost merjenja uspešnosti poslovanja in nagrajevanja se preusmeri od dejavnosti k rezultatom; spremenijo se merila za napredovanje, in sicer od učinka k sposobnostim; nadalje vrednote se spremenijo od zaščitnih k produktivnim ( ne dela se več za nadrejenega, temveč za kupca – kupec »plačuje« plačo, ne nadrejeni); managerji se spremenijo iz nadzornikov v mentorje; organizacijska struktura se spremeni iz hierarhične v enakopravno, izvršni delavci pa se spremenijo iz zapisnikarjev v vodje (Hamer, Champy, 2001). Tabela 1: Razlike med tradicionalno in procesno usmerjenim podjetjem Tradicionalno podjetje Procesno podjetje Poslovni izid Poslovna funkcija Poslovni proces Organizacijska enota Oddelek Delovna skupina Opis dela Ozko določen Širok Osredotočenost Nadrejeni Stranka Nadomestilo temelji na Aktivnosti Rezultatih Vloga managementa Nadzor Mentorstvo Ključna oseba Direktor posl. funkcije Lastnik (skrbnik) procesa Poslovna kultura Konfliktno naravnana Sodelovanje

Vir: Kovačič, 2004, str. 61. Vse večja konkurenca bo podjetja v prihodnosti še bolj silila k večji prilagodljivosti, saj bo le-ta potrebna pri oblikovanju proizvodov, pri skladnosti proizvodov s potrebami kupcev in za nove načine trženja s pomočjo baz podatkov in ekspertnih sistemov. Organizacijska struktura se bo morala sploščiti, odločanje bo decentralizirano, podjetja bodo imela vse manj hierarhičnih nivojev, posamezniki pa več pooblastil. Podjetja bodo sestavljena iz več manjših samostojnih enot, hkrati pa bodo s sodobno informacijsko tehnologijo še vedno tesno povezana. Zaposleni se bodo ukvarjali s podatki, informacijami in znanjem. Ena izmed njihovih nalog bo povezovanje poslovnih procesov, ki bodo segali preko okvirov lastnega podjetja. Delo se bo opravljalo v projektih, v katerih bodo sodelovali ljudje iz različnih področij z različnimi znanji. Ne bo več pomembno, komu je kdo odgovoren, temveč kako je bilo delo opravljeno (Božnar, Kern, 2002, str. 662).

16

Pričakovati pa je potrebno tudi nekatere morda neprijetne posledice procesne organiziranosti, ki bi se utegnile pojaviti. Mednje prištevamo predvsem zmanjšanje pomembnosti srednjega managementa, zmanjševanje varnosti zaposlitve (povečanje pojava odpuščanja delavcev), zaradi ukinitve napredovanja z vzpenjanjem po hierarhični lestvici pa je potrebno poiskati tudi drugačne načine motiviranja zaposlenih. 3.2. Opredelitev poslovnega procesa Za razumevanje poslovnih procesov je najprej potrebno razložiti, kaj sploh je poslovni proces. Tu se že soočimo s težavo, saj se na navidezno preprosto vprašanje ponuja množica odgovorov. Med številnimi opredelitvami različnih avtorjev, podajam naslednje:

• Kovačič (2004, str. 58) opredeljuje poslovni proces kot takšno sestavo logično med seboj povezanih izvajalskih in nadzornih aktivnosti, katerih posledica je nek proizvod, ki je lahko načrtovani izdelek, opravljena storitev, izdelan dokument ali sklenjen dogovor.

• Turk (1987, str. 198) je definiral poslovni proces kot celoto medsebojno povezanih

delovnih procesov, ki zagotavljajo načrtovane učinke, in celoto nalog, ki so povezane z zagotavljanjem učinkovitosti in uspešnosti teh delovnih procesov.

• Davenport (1993, str. 5) meni, da je proces strukturiran, merljiv sklop aktivnosti,

katerih cilj je ustvariti določen proizvod za kupca ali trg. Je posebna ureditev delovnih aktivnosti skozi čas in prostor, z začetkom in koncem, in z jasno identificiranimi vhodi in izhodi. Struktura procesov je ključen element za dosego prednosti pri prenovi procesov. Pri tem je struktura procesov mišljena organizacijska struktura organizacije.

• Childe (1994, str. 24) opredeljuje poslovni proces kot logična zaporedja odvisnih

aktivnosti, ki uporabljajo vire organizacije, da ustvarjajo ali povzročajo opazne in merljive rezultate, kot so na primer proizvodi ali storitve.

Hammer in Champy (1995, str. 42-45) sta opisala štiri glavne značilnosti prenove poslovnih procesov. Te značilnosti so:

• TEMELJNOST: Pri prenovi poslovnih procesov si morajo ljudje zastaviti najbolj osnovna vprašanja, kot so: »Zakaj delamo to, kar delamo? Zakaj to delamo na tak način?« Zastavljanje teh temeljnih vprašanj pripelje do ugotovitve, da so nenapisana pravila in predpostavke, ki se uporabljajo v njihovem načinu poslovanja, zastarele, napačne in neustrezne.

• KORENITOST: Pomeni, da želimo priti stvarem »do dna« in ne le nekaj površno

spremeniti ali se poigravati s tistim, kar že je, temveč pomesti s starim. V prenovi korenito preoblikovanje poslovnega procesa pomeni pozabiti na vse obstoječe strukture in postopke ter izumiti popolnoma nove načine, kako opravljati delo. Prenova ne pomeni izboljševanja, pospeševanja ali spreminjanja poslovanja.

• DRAMATIČNOST: Pri prenovi poslovnih procesov podjetja ne gre zgolj za majhne

in postopne izboljšave, ampak za velike preskoke. Če podjetju manjka deset odstotkov do cilja, lahko za dosego tega cilja izbere druge, bolj primerne metode.

17

• PROCES: Četrta ključna beseda v njuni definiciji so procesi. Hammer in Champy menita, da čeprav je ta beseda najpomembnejša, večini managerjev povzroča največ težav. Večina managerjev ni »procesno usmerjena« in je osredotočena na naloge, dela, ljudi in ne na procese. S tem izgubijo izpred oči tisto, kar je najpomembnejše, to je odjemalca. Rezultat tega je, da se skuša čim bolje opravljati naloge, kar pa ne pomeni nujno boljše delovanje procesa, ki daje rezultat.

Tako lahko povzamemo in rečemo, da je poslovni proces je zbir logično povezanih in medsebojno odvisnih poslovnih aktivnosti, ki potekajo vzporedno ali zaporedno, in preoblikujejo vložke (angl. input) v vnaprej predpisane rezultate (angl. output) z dodajanjem vrednosti za kupca. Poslovni procesi obstajajo zato, da zadovoljijo kupca, zato se uspešnost in vrednost procesa lahko merita tudi s kupčevega vidika. 3.3. Metode in pristopi izboljšanja poslovnih procesov Metode in pristopi, ki jih uporabljamo pri spreminjanju in izboljševanju poslovnih procesov, so različni. Ne obstaja samo eno orodje in ena metodologija s katerima bi rešili problem prenove poslovnih procesov, ampak veliko metodologij, ki jih lahko uporabimo. In vsako metodologijo običajno podpira več različnih orodij. Izbira metod in orodij je odvisna od tega ali gre za celotno prenovo poslovnih procesov ali pa samo za aktivnosti izboljšav. Za slednje je v nasprotju s prenovo poslovnih procesov značilno, da potekajo kontinuirano, izboljšave pa so postopne in obravnavajo obstoječi poslovni proces. Njihov cilj torej ni oblikovati nov poslovni proces, pač pa izboljšati obstoječega. Optimizacija poslovnih procesov Namen te metode je predvsem analiza aktivnosti, ki se v podjetju opravljajo, pri čemer smo še posebno pozorni na morebitna podvajanja izvajanja nalog in opravil ter na opravljanje odvečnih aktivnosti. Naš cilj je skrajševanje časovnega cikla posameznih procesov, povečevanje kakovosti in zniževanje stroškov poslovanja. Optimizacija poslovnih procesov je lahko uspešna, če se dotika tudi uporabe informacijske tehnologije v podjetju in če ima moč poseči tudi v organizacijsko shemo podjetja. Procesni benchmarking Metoda predstavlja analizo in proučevanje načina delovanja konkurenčnih (in tudi ostalih) podjetij, predvsem iz kroga najuspešnejših. V ospredju našega zanimanja je sistematično spoznavanje njihovih poslovnih procesov, proizvodov in storitev. Najprej je potrebno dobro razumeti lastne poslovne procese, nato pa v okviru omenjene primerjave z najboljšimi poiskati šibke točke lastnih poslovnih procesov. Koristne ugotovitve v nadaljevanju prenesemo v svoje okolje in jih uporabimo ( več o sami teoriji v Watson, 1992). Metodologija 5 – S Metodologija 5-S je uveljavljena predvsem v Japonskih organizacijah, vse bolj pa se uveljavlja tudi v uspešnih zahodnih podjetjih, lahko služi kot začetek na poti k TQM. Japonska podjetja so znana po redu in čistoči. Metodologija 5-S, ki se tako imenuje zaradi petih Japonskih besed, ki se začnejo s črko S (več o sami metodologiji v Ho, 1999):

18

• Seiri – strukturiraj – organizacija, • Seiton – sistemiziraj, • Seiso – očisti, • Seiketsu – standardiziraj, • Shitsuke – samodiscipliniraj. Metodologija je usmerjena na posameznika v podjetju z namenom izboljševanja delovnega okolja. Podjetjem omogoča, da se pred prevzemom na primer ISO standardov znebijo vsega odvečnega, kar bi jih lahko oviralo in zadrževalo postopek certificiranja podjetij, ter pripravijo le tiste dokumente, ki so res potrebni. Avtomatizacija poslovnih procesov Cilj avtomatizacije poslovnih procesov (Choi, Chan, 1997, str. 49-51) je povečanje učinkovitosti obstoječih procesov, predvsem na račun zniževanja stroškov in povečevanja hitrosti izvajanja posameznih opravil. Osredotoči se na učinkovitost toka podatkov in informacij. Ne spreminja struktur poslovnih procesov. Pomembno vlogo igra informacijska tehnologija. JIT – Ravno ob pravem času Pristop ravno pravočasno je znan kot koncept poslovanja brez zalog, vendar pa vsebuje številne tehnike, katerih cilj ni zgolj zmanjševanje zalog, ampak nenehno izboljševanje poslovanja. Tako Voss in Robinson (1987, str. 50-51) opredelita pristop ravno pravočasno (ang. Just in time oziroma JIT) kot proizvodni koncept, katerega namen je povečati uspešnost poslovanja s pomočjo odpravljanja vseh nepotrebnih aktivnosti, kar vodi tudi do izboljšanja kakovosti. Metoda FAST Pri metodi FAST se člani projektne skupine osredotočijo le na en poslovni proces. Odkrivajo se izvori problemov in iščejo se opravila, ki ne prispevajo dodane vrednosti. Nato se določijo načini in poti, kako v naslednjem kratkoročnem obdobju (npr. v naslednjih treh mesecih) izboljšati ta konkretni poslovni proces. Management podjetja potrdi ali zavrne predlagane spremembe projektne skupine. Harrington (1997, str. 6) ugotavlja, da lahko z metodo v razmeroma kratkem obdobju treh mesecev dosežemo zmanjšanje stroškov, krajši časovni ciklus in do 15% zmanjšamo število napak v obravnavanem poslovnem procesu. 3.4. Cilji prenove poslovnih procesov Med bistvene cilje prenove poslovnih procesov (Kovačič 1998, 90) prištevamo poenostavitev poslovnih postopkov, skrajševanje poslovnega cikla, povečevanje dodane vrednosti, zniževanje stroškov izvajanja postopkov (pri čemer se ohranjata kakovost in dobavni roki), dvigovanje zanesljivosti izvajanja postopkov (in s tem kakovosti proizvodov in storitev), usmerjanje v lastne zmožnosti in razmislek o prenosu določenih procesov izven podjetja ter tesnejše in bolj neposredno povezovanje z dobavitelji.

19

V opredelitvi, ki sto jo predstavila Hammer in Champy (1995, str. 42-43), je cilj prenove doseči dramatično izboljšavo v delovanju, vendar navadno obstajajo prevelika pričakovanja glede hitrosti, obsega in koristi prenove poslovnih procesov. Neuresničljiva pričakovanja vodijo do razočaranja managementa nad projekti prenove zaradi skromnih dosežkov. Da bi zmanjšali možnosti neuspeha zaradi napihnjenih pričakovanj, se morajo postaviti jasni cilji in pričakovanja, ki bodo ustrezali določenim potrebam ter okoliščinam. Med prenovo poslovnih procesov se morajo cilji in pričakovanja revidirati ter jih prilagajati glede na razmere. Trije temeljni cilji, ki jih skušamo z prenovo doseči zaradi težnje po večji učinkovitosti in uspešnosti poslovanja oziroma delovanja prenovljenih procesov so krajši izvajalni časi, nižji stroški in višja kakovost izdelkov oziroma storitev. Ti trije temeljni cilji so medsebojno odvisni, vendar pa običajno tudi nasprotujoči, zato je potrebno poiskati njihov optimum (Kovačič, 2004, str. 64). Tako je časovni kriterij pomemben z vidika sposobnosti podjetja, da v najkrajšem možnem času razvije izdelek in ga proizvede v dogovorjenem roku. Stroškovni kriterij se kaže v prilagajanju stroškov izdelka cenovnim razmeram, ki jih vsiljujejo določene omejitve, npr. proračun. Tako časovni kot stroškovni kriterij pa vplivata na rezultat – kakovost izdelka ali storitve. Dejstvo je, da so pri zelo kakovostnem izdelku ali storitvi omejitve stroški, saj ga ne moremo proizvesti poceni(Kovačič, 2004, str. 64) . Razmerja med tremi temeljnimi cilji prikazuje Slika 1, kjer vsak krak predstavlja enega izmed možnih ciljev. Slika 1: Temeljni cilji prenove poslovanja

Vir: Kovačič, 2004, str. 64.

20

Prenova poslovnih procesov zajema in vključuje naslednja osnovna izhodišča in globalne cilje (Kovačič, 2004, str. 64, 65):

• poenostavitev poslovnih postopkov z odstranitvijo nepotrebnih aktivnosti, kot so npr. odobritve izvedbe, dokumentacije itd.;

• skrajševanje poslovnega cikla oziroma vseh poslovnih procesov v podjetju, dvig odgovornosti in posledično znižanje stroškov poslovanja;

• dvigovanje dodane vrednosti v vseh poslovnih postopkih ter ob tem postopno dvigovanje kakovosti proizvodov in storitev podjetja;

• zniževanje stroškov izvajanja postopkov ob ohranjanju ustreznega razmerja do kakovosti in časa;

• dvigovanje zanesljivosti ter doslednosti izvajanja postopkov in s tem kakovosti proizvodov in storitev;

• prenovo poslovnih procesov v smeri tesnejšega in bolj neposrednega povezovanja z dobavitelji;

• usmerjanje v lastne ključne zmožnosti in prenos izvajanja ostalih procesov, ki niso vključeni ali kjer nismo konkurenčni, izven podjetja.

Prenova in informatizacija poslovanja je za organizacijo ključnega pomena, saj lahko na ta način doseže nižje stroške, krajše izvajalne čase in večjo kakovost svojih proizvodov in storitev. Vendar pa se številna podjetja ne odločijo za prenovo pravočasno, saj se jim prenova še ne zdi potrebna. Spet druga podjetja pa so že zašla v finančno krizo in tako finančno niso več zmožna izpeljati prenove.

21

3.5. Prenova poslovnih procesov V začetku devetdesetih let se je kot ena izmed ključnih rešitev za težave, ki so v prehodu v informacijsko družbo pestile večino organizacij, pojavila prenova poslovnih procesov »Business Process Reengineering«. Ta predstavlja nov način izboljševanja delovanja organizacij, usmerjen v analiziranje in spreminjanje celotnega poslovanja, ki zahteva korenite spremembe in drugačen pogled vodstva na poslovanje organizacij. Prenovo poslovnih proces lahko torej opredelimo kot »temeljno preverjanje poslovnih procesov ( procesov, postopkov in aktivnosti ) in njihovo korenito spremembo, ki jo sprožimo z namenom doseganja pozitivnih rezultatov na področjih, kot so zniževanje stroškov, povečanje kakovosti izdelkov in storitev, skrajšanje dobavnih rokov in podobno« (Kovačič, 1998, str. 90). Hammer in Champy (1995, str. 57-58) pravita, da preurejanje oziroma prenove poslovnih procesov ne moremo enačiti z avtomatizacijo, prestrukturiranjem, preurejanjem programske opreme ali reorganizacijo, prav tako pa preurejanje poslovnih procesov tudi ni isto kot neprestano dvigovanje kakovosti (TQM). Tako sta Hammer in Champy (1995, str. 42-43) opredelila prenovo poslovnih procesov, kot »temeljni vnovični premislek o poslovnih procesih in njihovem korenitem preoblikovanju z namenom, da bi tako dosegli velike izboljšave kritičnih kazalcev učinkovitosti, kot so stroški, kakovost izdelkov in storitev ter hitrosti«. Koncept BPR pa je zaradi prevelikega števila neuspelih projektov izgubil popularnost. Najbolj pogoste težave (Peruško, 2004, str. 58) se kažejo z upravljanjem sprememb (angl. Change management), kratkoročno gledanje vodilnega managementa, okorela organizacijska struktura, pomanjkljivi in neprilagojeni človeški in finančni viri, omejene zmožnosti informacijskih tehnologij in strokovnjakov v podjetju, pomanjkanje podpore članov organizacije za prenovo, pomanjkanje zagovornikov prenove, težave pri medfunkcijskem sodelovanju in pri prepoznavanju pravega procesa, itd. Ključ za uspeh je tako v znanju in sposobnostih, razumevanju koncepta, predanosti in močni podpori vodstva. Hammer in Champy (1995, str. 209-221) sta navedla naslednje najpogostejše napake, ki so razlog za neuspešno prenovo poslovnih procesov in se jih je potrebno izogibati:

• poskušanje popravljanja namesto spreminjanja procesov, • neosredotočanje na poslovne procese, • zanemarjanje vrednot in prepričanj ljudi v organizaciji, • zadovoljstvo z majhnimi rezultati, • prehiter zaključek projekta, • preozko definiranje problema in omejevanje obsega prenove, • dopuščanje, da obstoječa kultura organizacije in odnos vodstva preprečita začetek

izvajanja prenove, • lotevanje prenove od spodaj navzgor, • postavitev take osebe za vodjo, ki prenove ne razume, • skoparjenje s sredstvi za prenovo, • prenova je podjetju zadnja skrb,

22

• porazdelitev energije na različne projekte, • odločitev za prenovo dve leti pred upokojitvijo generalnega direktorja, • nerazločevanje prenove od drugih projektov izboljševanja, • usmerjanje izključno na oblikovanje, realizacija pa potem predstavlja problem, • poskušanje izvesti prenovo tako, da nihče ne bi bil prizadet, • odnehanje, ko se ljudje uprejo spremembam, • predolgo zavlačevanje projektov prenove.

Problem koncepta je v tem, da poudarja radikalen način spremembe poslovnih procesov tako, da preprosto odvržemo obstoječe procese in ustvarimo nove, pri čemer je IT glavni omogočitveni dejavnik. Praksa je pokazala, da samo z prenovo ni mogoče izboljšati učinkovitosti in uspešnosti poslovanja. Ta naj se ne bi uporabljal pogosto, pač pa naj bi bil rezerviran le za medfunkcijske procese, ki jih ne moremo popraviti le z izboljšavami ali delnim preoblikovanjem (Novak, Križman, 2002, str. 54). 3.5.1. Potek prenove poslovnih procesov Različni avtorji različno opredeljujejo korake procesa prenove poslovnih procesov. Ena od možnosti je opredelitev potrebnih korakov na naslednji način (Gombač, 2002 ):

• Priprava na prenovo in opredelitev obstoječih procesov. • Izbira procesa za prenovo. • Opredelitev dejavnikov prenove. • Razvoj novega poslovnega procesa. • Uvajanje novih poslovnih procesov.

Priprava na prenovo in opredelitev obstoječih procesov Pri prenovi poslovnih procesov sodeluje vodja, ki da pobudo za prenovo poslovnega procesa in prenovo tudi odobri. V prenovi poslovnega procesa morajo sodelovati tudi neposredni odgovorni za proces. To so lastniki procesa. V prenovi sodeluje še skupina, ki dejansko izvaja prenovo poslovnega procesa (projektna skupina), in skupina, ki nadzira izvajanje prenove poslovnega procesa. Naloga projektne skupine je analiziranje obstoječega poslovnega procesa, vodenje prenove in nadziranje izvajanje tako prenovljenega poslovnega procesa. Skupino za nadzor običajno sestavljajo managerji. Pogoj za dobro pripravo prenove je izdelava modela obstoječega poslovnega procesa, ki ga pripravi projektna skupina. Dokumentiranje poslovnih procesov je osnova vsakega spreminjanja poslovnega procesa, saj dobro dokumentiranje pripomore k enotnemu razumevanju poslovnega procesa. Opis obstoječega poslovnega procesa lahko naredimo na več načinov. Tudi uporabnikom razumljiva je metoda uporabe diagramov toka (ang. flowchart). Diagram toka je grafični prikaz poteka procesa, ki uporablja grafične simbole, ki jih na diagramu opisujemo z besedami in jih med seboj povezujemo s črtami. Grafični simboli predstavljajo aktivnosti, črte pa prikazujejo, kako si aktivnosti sledijo ena drugi. Na enak način naredimo diagram toka za nov poslovni proces. Izbira procesa za prenovo Izmed poslovnih procesov, ki smo jih v prejšnji točki modelirali, izberemo en poslovni proces. Zaradi soodvisnosti med poslovnimi procesi je včasih potrebno izbrati skupino poslovnih procesov. Najprej prenavljamo poslovne procese, ki so ključni za poslovanje

23

podjetja. Obseg novega (prenovljenega procesa) mora biti zastavljen tako, da ga lahko obvladamo. To storimo tako, da nov poslovni proces omejimo geografsko (samo na eni lokaciji) ali vsebinsko. Vsebinska omejitev pomeni, da najprej vpeljemo poslovni proces za eno storitev in če je prenova uspešna, nadaljujemo z drugimi storitvami. Z izbranim procesom, ki ga bomo prenovili, se morajo strinjati vsi sodelujoči v procesu prenove, od vrhovnega managementa navzdol. Opredelitev dejavnikov prenove V prejšnjih dveh korakih smo definirali potek novega poslovnega procesa in postavili cilje, ki jih želimo doseči. V tem koraku definiramo dejavnike, ki so potrebni za uspešno delovanje novega poslovnega procesa in za njegovo prenovo: 1. Informacijska tehnologija. Upoštevati moramo vse prednosti, ki nam jih ponuja, in tudi omejitve, ki nam jih postavlja. Ena od omejitev je informacijska tehnologija, ki je trenutno v uporabi. Ali jo bomo uporabljali še naprej? Ali bomo izgradili nov sistem? Katere elemente obstoječe informacijske tehnologije bomo uporabili in katere bomo izgradili na novo? Kako se bomo povezovali na druge elemente informacijske tehnologije? To je le nekaj vprašanj, ki se jih moramo zavedati in jih rešiti. 2. Podatki in informacije. Velik del poslovnih procesov je pravzaprav izmenjava podatkov in informacij. Pred prenovo moramo dobro poznati informacijske potrebe, kje in kdaj sta podatek ali informacija potrebna, sicer se lahko zgodi, da prekinemo kakšen drug poslovni proces. 3. Ljudje, kultura in organizacijska struktura. V vseh poslovnih procesih nastopa človek. Zato je to dejavnik, ki ga moramo v procesu prenove vedno upoštevati. Podjetja imajo obstoječo organizacijsko shemo, ki se v procesu prenove lahko spremeni. Prenova poslovnega procesa lahko vpliva tudi na spremembo organizacijske kulture v podjetju. Razvoj novega poslovnega procesa Pri razvoju novega poslovnega procesa moramo imeti pred očmi cilje, ki smo jih definirali na začetku procesa prenove. Najprej naredimo analizo obstoječega poslovnega procesa. Nato pripravimo model novega poslovnega procesa, ki ga modeliramo z uporabo različnih tehnik. V procesu bomo verjetno naredili več različic rešitve. Rešitve moramo oceniti glede na možnost izvedbe, glede na koristi, ki nam jih prinaša in morebitne slabosti. Modele preverimo tako, da simuliramo njihovo obnašanje v realnem svetu. Pri tem si pomagamo z orodji, ki omogočajo modeliranje in simulacijo. Za izbrano različico moramo pripraviti načrt uvedbe novega poslovnega procesa v življenje. Uvajanje novih poslovnih procesov V tej fazi izvedemo načrt uvajanja novega poslovnega procesa v življenje, ki smo ga pripravili v prejšnjem koraku. Pozornost je potrebno nameniti izbiri vodje tega načrta. To je lahko posameznik ali skupina. Vsekakor mora vodja imeti dovolj moči, da lahko spremembe uvaja. Po uspešni uvedbi prenovljenega poslovnega procesa v življenje je potrebno poslovni proces spremljati. Namen spremljave je izboljševanje poslovnega procesa in njegovo prilagajanje spremenjenim razmeram. Lahko se zgodi, da se razmere tako spremenijo, da moramo cel proces ali del procesa prenove poslovnih procesov ponoviti.

24

Potek uspešne prenove poslovnih procesov je grafično prikazan tudi na Sliki 2. Gre za kontinuirano spremljanje celotnega življenjskega cikla poslovnega procesa. Cilje podjetja in njeno uspešnost se mora primerjati z zahtevami poslovnega okolja, v katerem podjetje deluje, da se tako preverja, ali se ji z obstoječim načinom poslovanja obeta uspešnost tudi v prihodnje. Če management ugotovi nove priložnosti ali nevarnosti, je potrebno ukrepati in uvesti potrebne spremembe. Znotraj podjetja je najprej potrebno ponovno razmisliti o poslovnih procesih. Nekatere bo potrebno izboljšati (kjer gre za manjše, specifične spremembe obstoječega procesa), druge korenito preoblikovati, nekatere pa celo izločiti in nadomestiti s povsem novimi. Novi procesi se bodo izvajali vse dokler strateški management ne zazna sprememb v poslovnem okolju in si zastavi nove strateške cilje. Glede na dejstvo, da so spremembe stalnica današnjega časa, mora biti cikel spreminjanja poslovnih procesov kontinuiran proces. Slika 2: Potek prenove poslovnih procesov

Vir: Harmon, 2003, str. 11. Tak pristop se imenuje management poslovnih procesov, ki pomeni množico aktivnosti, s katerimi predvidimo, ovrednotimo in obvladujemo zmogljivosti poslovnega procesa (Novak, Križman, 2002, str. 29). Pri managementu poslovnih procesov je potrebno upoštevati vse tri ravni organizacije, to je organizacijsko raven, raven poslovnih procesov in raven aktivnosti, in sicer z vidika njihovih ciljev in merjenja učinkovitosti, oblikovanja in uspešne implementacije ter upravljanja. Med

25

seboj morajo biti usklajeni in skupaj zagotavljati doseganje strateških ciljev organizacije kot celote (Harmon, 2003, str. 31). Naloga managementa je stalno preverjanje učinkovitosti poslovnih procesov v smislu delovanja v smeri zastavljenih ciljev podjetja. Pomembno pa je tudi dokumentiranje glavnih poslovnih procesov (v obliki modela), njihovo stalno posodabljanje in dostopnost tistim, ki so vključeni v posamezen proces, da lahko vidijo svojo vlogo v celotnem procesu. 3.5.2. Skupne značilnosti procesov po prenovi Prenovljeni poslovni procesi se bistveno razlikujejo od tistih pred prenovo. Kakšni so ti novi prenovljeni procesi v resnici, je težko reči in ni mogoče dati enega samega odgovora, ker so si procesi med seboj različni. Nekaj pa lahko povemo o značilnostih, ki so skupne prenovljenim procesom. Hammer in Champy (1995, str. 60) pravita, da sta opazovala projekte preurejanja v številnih podjetjih in v njih tudi sodelovala. Opazila sta velike podobnosti med posameznimi procesi, ki so presegale značilnosti panoge in celo identiteto določenega procesa. Marsikaj, kar velja za te procese v avtomobilski industriji, najdemo tudi v zavarovalništvu ali v prodaji na drobno. Sledijo predstavitev teh skupnih značilnosti. Več nalog je združenih v eno samo Temeljna in hkrati skupna značilnost vseh preurejenih procesov je, da je veliko različnih nalog, ki so bile prej ločene, zdaj združenih in zgoščenih v eno samo. V razdrobljenem procesu je pogosto prihajalo do napak in nesporazumov, še zlasti zato, ker nihče ni bil odgovoren za celoten proces, oz. ga niti ni v celoti poznal. Vedno sicer ni mogoče strniti vseh korakov dolgega procesa v eno samo nalogo, ki bi jo izvajal en sam človek. V takšnih primerih je potrebno organizirati namenske ekipe ali skupine ljudi, ki imajo vsa potrebna znanja. Pri takšnih ekipah se tako točno ve, kdo je odgovoren za določeno nalogo. Zgoščeni procesi prav tako zmanjšujejo administrativne režijske stroške. Ker so zaposleni, ki so del procesa, sami odgovorni za pravočasno in natančno zadovoljevanje potreb odjemalcev, je potrebnega manj nadzora. Koraki v procesu se izvajajo v naravnem zaporedju Vsi procesi se ne izvajajo več zaporedno. Procesi, ki niso neposredno odvisni drug od drugega, se lahko izvajajo vzporedno. To pospeši procese na dva načina. Prvič, številne naloge je mogoče opraviti hkrati in drugič, s skrajšanjem časa od začetnega do končnega koraka se zmanjša verjetnost, da bi zgodnje delo ob koncu celotnega procesa že zastaralo oziroma se rezultati kasnejšega dela ne bi skladali z zgodnejšim. Podjetja se na ta način izognejo predelavam izdelkov, ki so dodatni vir zastojev. Procesi imajo več različic Tradicionalni univerzalni procesi, ki so za vse primere enaki, so ponavadi zelo kompleksni, ker morajo vsebovati posebne postopke za vrsto izjem, da je mogoče z njimi obravnavati široko paleto primerov. Nasprotno je proces z več različicami jasen in preprost, ker mora vsaka različica obravnavati le tiste primere, za katere je namenjena in pri tem ni nobenih posebnih primerov ali izjem.

26

Tudi delavci sprejemajo odločitve To pomeni manj ravni odločanja, saj delavci v trenutkih, ko so prej morali po odgovore k nadrejenim, sprejemajo lastne odločitve. Odločanje postane sestavni del dela. Koristi sprejemanja odločitev tudi s strani delavcev so manjše število zastojev, manjši režijski stroški, boljši odziv odjemalcev in večja moč v rokah delavcev. Delo se opravi tam, kjer je najbolj smiselno Po prenovi utegnejo biti povezave med procesi in oddelki zelo drugačne kot prej. Delo se prenese čez organizacijske meje oddelkov, da bi se tako izboljšal učinek celotnega procesa. Veliko dela se v organizacijah opravi zato, da bi povezovali naloge, ki jih izvajajo posamezne organizacijske enote. Uravnavanje razhajanj je zmanjšano Še ena oblika dela, ki ne dodaja vrednosti in obseg katerega se v preurejenih procesih zmanjša, je usklajevanje podatkov. Zaradi zmanjšanega števila zunanjih stikov v procesu ne pride tolikokrat do neusklajenih podatkov. Edina stična točk je manager za primere Tak mehanizem se izkaže za koristnega, ko so koraki v procesu kompleksni ali razpršeni, da bi jih en sam človek ali manjša ekipa ne mogel povezovati. Manager za primere se do odjemalcev obnaša, kot da bi bil odgovoren za celoten proces, čeprav v resnici ni tako. Da bi se manager lahko tako obnašal, mora imeti dostop do informacijskih sistemov, ki jih uporabljajo resnični izvajalci procesa in možnost stikov s temi ljudmi, kadar potrebuje dodatno pomoč. Prenovljeno podjetje lahko povezuje prednosti centralizacije kar znotraj enega samega procesa. Informacijska tehnologija podjetjem čedalje bolj omogoča, da poslujejo, kot bi bile njihove posamezne enote povsem samostojne, v podjetju pa hkrati še vedno uživajo prednosti ekonomije obsega, ki jo omogoča centralizacija. 3.5.3. Nosilci prenove poslovnih procesov in njihove vloge Po mnenju Hammerja in Champya (1995, str. 109) procesov ne prenavljajo podjetja, temveč ljudje. Uspeh prenove zavisi od tega, kako podjetja izberejo in organizirajo team za prenovo. Hammer in Champy pri prenovi poslovnih procesov podajata naslednje vloge kot ključne, in sicer:

• Vodja – višji vodilni delavec, ki da pobudo za celotno prenovo in jo tudi odobri • Lastnik procesa – menedžer, ki je odgovoren za določen proces in njegovo

prenovo • Preureditveni team – skupina posameznikov, ki so jih določili, da bodo prenovili

posamezni proces; ti prepoznajo značilnosti obstoječega procesa in nadzirajo njegovo preoblikovanje ter izvajanje novega procesa

• Usmerjevalni odbor – menedžerji na višjih položajih, ki oblikujejo politiko v podjetju in razvijejo strategijo prenove za celotno organizacijo ter nadzirajo njeno uresničevanje.

27

• Vladar preureditve – posameznik, ki je znotraj podjetja odgovoren za razvijanje tehnik in orodij za prenovo ter doseganje sinergije med ločenimi preureditvenimi projekti v podjetju.

3.5.4. Vzroki in motivi za prenovo poslovnih procesov Vzroki in motivi podjetja, da prenovi svoje poslovne procese, so lahko različni. Child in sodelavci (1994, str. 30-31) opredeljujejo naslednje vzroke za prenovo poslovnih procesov:

• podjetje je soočeno z zlomom procesa in se zato odloči za prenovo poslovnih procesov;

• mnogim podjetjem se zdi prenova poslovnih procesov ustrezen dodatek obstoječim programom celovitega zagotavljanja kakovosti, ki so se izčrpali;

• nekatera podjetja uporabljajo prenovo poslovnih procesov za prepoznavanje potencialnih procesov, ki bi jih lahko izločili iz poslovnega sistema;

• Child in sodelavci so seznanjeni s številnimi programi prenove poslovnih procesov, ki so gnani s strani informacijskih oddelkov v podjetju, ki iščejo razloge, s katerimi bodo znova sprožili določene informacijske programe. Davenport in Short (1990, str.14-15) navajata štiri razloge za prenovo poslovnih procesov, in sicer: zmanjševanje stroškov, zmanjševanje časa za izdelavo, izboljšanje kakovosti izdelkov ter večje pooblaščanje delavcev. Hammer in Champy (1995, str. 44) opažata, da podjetja izvajajo prenovo iz naslednjih treh razlogov:

• Prva skupina podjetij izvaja prenovo poslovnih procesov, ker so se znašla v hudih težavah in nimajo nobene druge izbire. Stroški podjetja so neprimerno višji od tekmečevih ali pa kot jim omogoča njihov model poslovanja, zato mora tako podjetje prenoviti svoje procese.

• Druga skupina podjetij izvaja prenovo poslovnih procesov, ker so opazila, da bredejo v težave. Trenutni finančni rezultati so zadovoljivi, vendar se že pojavljajo novi tekmeci, spremenjene zahteve oziroma značilnosti odjemalcev ali spremembe v pravnem ali gospodarskem okolju, ki grozijo, da bodo spodnesli temelje uspešnosti podjetja.

• V tretji skupini so podjetja, ki so zelo uspešna, niso soočena z nobenimi težavami, vendar je njihovo vodstvo ambiciozno ter agresivno. V prenovi poslovnih procesov vidijo priložnost za povečanje svoje prednosti pred tekmeci.

McHugh in sodelavci (1995, str. 14) menijo, da obstajajo trije najpogostejši vzroki za prenovo poslovnih procesov. Prvi je ugotovitev, da za doseganje vodilnega položaja poslovnega sistema v enem ali več ključnih poslovnih procesih navadno ne zadošča le zmanjšanje stroškov, ampak so potrebne v večini primerov večje spremembe v načinu dela. Drugi vzrok so prizadevanja po močnem izboljšanju, ki bo podjetju prineslo nadpovprečno mesto na trgu in prednost pred tekmeci v stroških, kakovosti, zanesljivosti in funkcionalnosti rezultatov poslovnih procesov, in zahteva celovito prenovo vseh elementov poslovanja. Kot zadnji vzrok pa avtor navaja zahteve po zmanjšanju stroškov poslovanja, ki navadno vodijo v uvajanje postopnih izboljšav, uresničiti pa se skušajo z uvajanjem sprememb v podporne in upravljaljske spremembe.

28

3.6. Kritični dejavniki uspeha pri prenovi poslovnih procesov Prenova poslovnih procesov podjetja daje osupljive rezultate po mnenju nekaterih zagovornikov, vendar pa se vsi projekti prenove ne končajo uspešno. Še več, Hammer in Champy (1993, str. 209) ugotavljata, da kar od 50 do 70 odstotkov podjetij ni doseglo zadovoljivih rezultatov, ko je skušalo doseči kakršnokoli korist s prenovo poslovnih procesov. V nadaljevanju bom predstavil razloge neuspeha in pogoje za uspeh, ki se jih morajo nosilci prenove zavedati, če se hočejo projekta prenove poslovnih procesov lotiti učinkovito in uspešno. Avtorja Choi, Chan (1997, str. 43) sta kritične dejavnike uspeha in neuspeha razporedila v tri kategorije:

• opredelitveni dejavniki, • obvladovanje človeških virov in • strokovni (angl. skill) dejavniki.

Prva kategorija dejavnikov, opredelitveni dejavniki, se nanašajo na pojmovno razumevanje prenove poslovnih procesov. Ta sklop dejavnikov se ukvarja s predstavo in uporabo prenove poslovnih procesov. Nejasni koncepti, pomanjkanje uveljavljene metodologije ter napačna interpretacija prenove poslovnih procesov se odražajo v njegovem neuspehu. Kategorija obvladovanja človeških virov se ukvarja z managerskimi in človeškimi temami prenove poslovnih procesov. Odpor in nepripravljenost za spremembe tako managementa kot zaposlenih navadno vodi do neuspeha prenove poslovnih procesov. Pomanjkanje zavzetosti managementa ter strateške usmeritve za prenovo poslovnih procesov je eden izmed vzrokov za pomanjkanje motivacije in upada zanimanja za prenovo poslovnih procesov. Široka in uravnotežena vključenost zaposlenih in svetovalcev lahko z dajanjem realističnih mnenj in profesionalnih nasvetov poveča možnost za uspeh prenove poslovnih procesov. Tudi dobra informiranost in komunikacija lahko odločilno vpliva na uspeh pri prenovi poslovnih procesov. Zadnji dejavnik, strokovni dejavnik, se ukvarja s praktičnimi izzivi, na katere naletimo, ko izvajamo prenovo poslovnih procesov. Vključuje področja, kot so: uporaba informacijske tehnologije, projektni management, zmožnost prepoznavanja področij in ciljev prenove poslovnih procesov ter prepoznavanje koristi. Primanjkovanje primernih znanj pri opravljanju prenove poslovnih procesov lahko privede do neuspeha in povzroči zmanjšanje zavzetosti managementa za prenovo poslovnih procesov. 3.7. Prenova in informatizacija poslovnih procesov Prenova poslovnih procesov in informacijska tehnologija sta povezana že od vsega začetka. Informacijska tehnologija igra pomembno vlogo v projektih prenove poslovnih procesov, uporaba informacijske tehnologije pa sama po sebi še ne prinese vidnejšega uspeha. Pri prenovi je potrebno razmišljati širše, biti dovolj kreativen, uvideti in uporabiti priložnosti, ki se ponujajo skozi analizo obstoječega poslovnega procesa. Prav tako je potrebno dobro premisliti, kako uporabiti dano informacijsko tehnologijo pri prenovi poslovnih procesov, da bi dosegli kar najbolj optimalne učinke s prenovo. Sodobna informacijska tehnologija tako omogoča učinkovitejše spremljanje poslovnega procesa in nadzor nad njegovim izvajanjem.

29

V poslovni praksi obstaja veliko računalniških orodij, ki so razvita z namenom strukturiranja, analiziranja in spreminjanja poslovnih procesov. Pomembno je, da je prenovljen proces, vključno z informacijskim sistemom za njegovo podporo, pred uvajanjem v uporabo dobro preizkušen (Črv, 2000, str. 165). Priporočljivo je, da podjetje opravi simulacijo izvajanja prenovljenega procesa. Resnična moč nove sodobne informacijske tehnologije je v tem, da organizacijam omogočijo prekršiti stara in ustaljena pravila delovanja in jim tako omogočijo, da se prenovijo. Njihova moč torej ni v tem, da le izboljšajo delovanje starih procesov. Sposobnost sodobne tehnologije, da spreminja ustaljena pravila, je za podjetja, ki si želijo pridobiti konkurenčno prednost, izjemno pomembno orodje. Tu se ponuja priložnost, da skupaj z energijo prenove poslovnih procesov dosežejo velike pozitivne spremembe v podjetju. S pomočjo dobro podprtega informacijskega sistema so poslovni procesi bolj fleksibilni, to pa posledično pomeni kakovostnejše izdelke in storitve in s tem večje zadovoljstvo odjemalcev. V nasprotnem primeru pa nepravilna uporaba informacijske tehnologije vodi do slabih ali delnih rešitev, ki ne prinašajo direktnih koristi (ob zanesljivo visokih stroških). Tabela 2: Primeri pravil, ki jih je mogoče spremeniti s pomočjo različnih tehnologij Staro pravilo Prelomna tehnologija Novo pravilo

Informacija se lahko ob določenem času pojavi le na

enem mestu

Skupne podatkovne baze Informacije se lahko hkrati pojavijo na toliko mestih, kot je

treba Kompleksna dela lahko opravljajo le izvedenci

Ekspertni sistemi Generalist lahko opravlja delo izvedenca

Podjetje se mora odločiti za centralizacijo ali decentralizacijo

Telekomunikacijske mreže Podjtje je lahko hkrati deležno koristi centralizacije in

decentralizacije O vsem odločajo managerji Računalniška orodja za podporo pri

odločanju Odločanje je sestavina vsakega

delovnega mesta Osebje na terenu potrebuje

pisarne, kjer lahko sprejema, hrani, prekliče in pošilja

informacije

Brezžični podatkovni komunikacijski sistemi in prenosni

računalniki

Osebje na terenu lahko informacije sprejema kjer koli in jih pošilja od

koder koli

Najboljši stik z morebitnim kupcem je osebni stik

Interakcijski videodisk Najboljši stik z morebitnim kupcem je učinkovit stik

Stvari je treba najti Tehnologija za avtomatsko iskanje in prepoznavanje

Stvari vam same povedo, kje so

Načrti se revidirajo periodično Visoko zmogljivi računalniki Načrti se revidirajo sproti Vir: Hammer, Champy, 1995, str. 99-106. Spremembe, ki vodijo k uspešno zaključeni informatizaciji poslovnih procesov, je potrebno iskati tudi v (Rusimovič, 2001, str. 37-38) postavitvi informacijske službe, ki bo imela primerno pomembno vlogo in primerna pooblastila. V organizacijah z visoko poslovno- organizacijsko kulturo je predstavnik informatike zastopan v najožjem vodstvu podjetja ali združbe, s tem pa pridobi celotno področje informatike temu ustrezen pomen. Danes informatiki niso več nikakršni "računalnikarji', saj morajo poleg poglobljenih znanj s svojega strokovnega področja poznati še naslednje metodologije s področja organizacije poslovnega sistema:

30

• metodologije projektnega vodenja, • preurejanja organizacije • metodologijo dokumentiranja in modeliranja • sisteme kakovosti

Načrtovanje razvoja informatike je sestavni del strateškega poslovnega načrta podjetja (Kovačič, 1994, str. 163). Načrtovanje informacijskih sistemov je tako strateškega pomena za ohranjanje oziroma ustvarjanje konkurenčne prednosti podjetja (Kovačič, 2003, str. 1). Ko vrhnji management razmišlja o strateških usmeritvah podjetja, mora imeti pred očmi tudi strateški razvoj informatike v podjetju. Informatika se mora razvijati tako, da podpre strateške cilje podjetja in s tem prispeva k učinkovitosti in uspešnosti. Podjetja so vedno bolj odvisna od učinkovite uporabe informatike. Ključni dejavniki uspeha razvoja informacijskega sistema so (Kovačič, 1994, str. 205):

• Opredeljevanje poslovnih procesov. V fazi analize ne smemo analizirati organizacijske strukture ampak poslovne procese.

• Ustrezen nivo podrobnosti obravnave. Ni potrebno, da vsako stvar analiziramo in izdelamo popolno. Cilj poslovanja je lahko dosežen že mnogo prej, preden dosežemo popolnost. Izraba virov preko tega cilja ni smotrna.

• Ustrezen čas razvoja. • Potrditev izvajalnih skupin. Ključnega pomena za uspeh izvedbe je, da izvajalne

skupine sprejmejo in potrdijo rezultate načrtovanja informacijske arhitekture in jih realizirajo z izvedbenimi projekti.

• Potrditev vodstva organizacije.

31

4. PRENOVA POSLOVNIH PROCESOV V PRAKSI 4.1. Predstavitev podjetja »X« Podjetje »X« je bilo ustanovljeno z namenom proizvajati in tržiti aktivne LCD zaščitne filtre za zaščito oči pri varjenju. Izdelava in prodaja aktivnih LCD optičnih filtrov je zaenkrat edina dejavnost podjetja. Gre za izrazito tržno nišo zelo specializiranih izdelkov, kot so zaščitne čelade za profesionalne varilce, zaščitni optični filtri v različnih optičnih napravah v laserski tehniki in podobno. Izdelki in tehnologija sta tehnično izredno zahtevni, kar zahteva veliko strokovno poznavanje problematike področja, kot so npr. optika, tekoči kristali, itd. Celotna proizvodnja je osnovana na domačem znanju in ni vezana na tuje licence. Proizvodna tehnologija in tehnične rešitve so bili razviti na inštitutu, podjetje pa ima pravico do uporabe te tehnologije. Podjetje spada med majhna podjetja, ki zaposluje 22 ljudi, od tega je 8 redno zaposlenih v proizvodnji. Poleg redno zaposlenih v proizvodnji pa imajo še 2 študenta, ki sta usposobljena in pristojna za enaka opravila kot ostali. Kljub temu, da je podjetje majhno, izstopa po tem, da v slovenski prostor na osnovi domačega znanja uvaja novo visoko tehnologijo, ki se lahko povsem enakopravno primerja z najboljšimi svetovnimi proizvajalci na ozkem nišnem področju uporabe tekočih kristalov v aktivnih optičnih svetlobnih filtrih. Z uspešnim uvajanjem najmodernejših tehnoloških rešitev avtomatično spodbuja širjenje in uporabo visokotehničnega znanja med svojimi poslovnimi partnerji. Vse funkcije v podjetju so usmerjene v proizvodni proces, ki ga skušajo z nenehnim vlaganjem v raziskave in razvoj tudi stalno izboljševati in tako maksimalno zadovoljiti kupce z visoko kvaliteto izdelkov in njihovo zanesljivostjo delovanja. Podjetje sestavljajo uprava (direktor in tehnični direktor), razvojni oddelek, administrativni oddelek (komercialna služba, finančno računovodska služba, kadrovska služba), proizvodnja (razdeljena na pripravo in proizvodnjo optičnih sklopov, ter sestavljalnico in kontrolo, ki ju izvaja njihov podizvajalec) in mehanična delavnica, ki je namenjena razvijanju raznoraznih naprav in pripomočkov za proizvodnjo. V podjetju vpeljujejo nov informacijski sistem Pantheon, ki zaenkrat še ni neposredno vključen v proizvodnjo. Z elektronsko pošto opravijo 90% poslovne korenspondence. Primarni vir informacij je internet, preko katerega potekajo aktivnosti poizvedbe za novimi dobavitelji, iskanje novih materialov, pridobivanje tehničnih informacij iz proizvajalčevih online katalogov itd. Njihov glavni cilj je uveljavitev na svetovnem trgu (98% izdelkov izvozijo) avtomatskih zaščitnih filtrov za zaščito oči z izdelki najvišjega kakovostnega razreda. Zato dajejo poudarek oblikovanju in implementaciji strategij, ki bodo zagotovile boljše prilagajanje podjetja trgu kot ga dosegajo tekmeci, kot na primer izboljšanje pogojev dobave strateških komponent, bistveno hitrejša in učinkovitejša uvedba tehničnih rešitev v redno proizvodnjo, itd. (Interno gradivo podjetja, 2004)

32

4.2. Opis obstoječega proizvodnega procesa 4.2.1. Značilnosti proizvodnje in izdelka Kot je bilo že rečeno, je proizvodnja sestavljena iz treh delov, to je priprava in proizvodnja optičnih sklopov, sestavljalnica in kontrola, kar prikazuje Slika 3. Sestavljalnica optičnih sklopov in kontrola se izvajata v okviru podizvajalca podjetja, zato sem ju izključil iz obravnave prenove proizvodnega procesa. Izdelki in vhodni material se razlikujejo le po dimenzijah, vse ostale lastnosti so enake, ravno tako se tudi aktivnosti izvajajo enako ne glede na to, za kateri tip izdelka gre. Sestavni deli proizvoda, to je optičnega sklopa avtomatskega varilnega filtra (kratko optični sklop), so zaščitno steklo, polarizacijska folija (v nadaljevanju polarizator), tekoče kristalna celica (LCD celica) in IR/UV filter (v nadaljevanju filter). Stroški materiala predstavljajo velik odstotek vseh stroškov v podjetju, saj so zelo dragi, zato je ekonomično ravnanje z materialom še toliko pomembnejše. Proizvajajo 7 različnih tipov izdelka (VS, S10, S11, M10, M11, SS10, SS11). Slika 3: Prikaz sestave procesa celotne proizvodnje

Vir: Povzeto po internem gradivu podjetja.

Ker podjetje proizvaja za znane kupce s stalnimi mesečnimi naročili, je mesečna proizvodnja več ali manj enaka z vidika količine in tipov proizvodov. Tako bi lahko začetek proizvodnje predstavljala izdelava plana proizvodnje, ki se ga določi ob koncu vsakega meseca za naslednji mesec. Poimenoval sem ga sprejem zahtevka za proizvodnjo. Priprava zajema vrsto aktivnosti, ki se jih nekaj vrsti zaporedno, večina pa se jih lahko izvaja vzporedno. V tem delu proizvodnje gre za priprave vseh zgoraj omenjenih sestavnih delov proizvoda, ki so potrebne kot predfaza zadnjega sklopa proizvodnje, to je proizvodnje optičnih sklopov. Proizvodnja optičnih sklopov, imenovana tudi zalivalnica, je sestavljena iz kontrole do tedaj opravljenih aktivnosti (pregled morebitnih napak pri pripravi posameznih sestavnih delov), zalivanja vseh naštetih sestavnih elementov optičnega sklopa ter končne kontrole proizvoda.

33

Ko je opravljena končna kontrola optičnega sklopa, se za vsakega, v katerem je odkrita napaka, določi plast, v kateri je napaka, označi serijska številka izdelka in vloži v škatle, namenjene za reciklažo. Reciklaža predstavlja za podjetje prednost pred svojimi konkurenti, saj nihče od konkurentov nima možnosti recikliranja izdelkov z napakami, ker uporabljajo drugačno sestavino za ''lepljenje'' sestavnih elementov optičnega sklopa. Tako za konkurente vsaka napaka v optičnem sklopu pomeni izmet celotnega optičnega sklopa, za obravnavano podjetje pa je izmet le posamezen sestavni element, ki ga je potrebno odstraniti in nadomestiti z novim. Nosilci posameznih aktivnosti v proizvodnji niso natančno določeni. Temu je tako zato, ker vodstvo podjetja želi, da se vsak zaposleni spozna na vse aktivnosti v proizvodnem procesu, s tem pa pozna tudi značilne probleme, ki se pojavljajo pri posamezni aktivnosti. Tako je lažje odkrivanje vzrokov posameznih problemov oz. napak, ki se pojavljajo, pa tudi njihovo reševanje. Le zalivanje je taka aktivnost, ki jo izvajajo samo trije stalni delavci, kajti le-ta vsebuje najzahtevnejše in največ operacij, kjer je potrebno veliko izkušenj in prakse, pa tudi samo uvajanje traja približno 2 meseca. Proizvodnja ni neposredno vključena v informacijski sistem podjetja. Vsi dvigi iz skladišča, evidenčni operacijski listi ter osebna poročila posameznikov se beležijo na papirje. Enkrat tedensko oziroma pri osebnih poročilih enkrat mesečno, pa se podatki vnašajo v računalnik. Tako informacije o trenutnem stanju niso stalno na voljo, potrebno je ročno štetje. 4.2.2. Postopek proizvodnega procesa Na temelju predstavljenih spoznanj o samem poslovnem procesu lahko sedaj predstavim še poslovni proces in aktivnosti, ki potekajo v proizvodnji. Proizvodni proces je v obliki modela prikazan na Sliki 4, izvajalci aktivnosti in čas trajanja posamezne aktivnosti pa v Tabeli 3.

34

Slika 4: model obstoječega proizvodnega procesa

Vir: Povzeto po internem gradivu podjetja.

35

Tabela 3: Opis aktivnosti obstoječega proizvodnega procesa

ELEMENT TIP IZVAJALEC KOLIČINA (KOM)

TRAJANJE/ VERJETNOST

Sprejem zahtevka za proizvodnjo

aktivnost Tehnični direktor 3 min

Pregled LCD celic aktivnost Delavec 1,3 80 1 ura LCD brez napake? razvejišče Delavec 1,3 80% da in 20% ne Ponovni pregled LCD 1 aktivnost Delavec 1,3 3 dni LCD napaka še ok 1? razvejišče Delavec 1,3 40% da in 60% ne Ponovni pregled LCD 2 aktivnost Delavec 1,3 2 dni LCD napaka še ok 2? razvejišče Delavec 1,3 20% da in 80% ne Ponovni pregled LCD 3 aktivnost Delavec 1,3 1 dan LCD napaka še ok 3? razvejišče Delavec 1,3 5% da in 95% ne Priprava LCD celic za reklamiranje

aktivnost Delavec 1,3 4 ure

Pranje LCD celic aktivnost Delavec 4,5,6 320 1 ura Pranje stekel aktivnost Delavec 2 320 30 min Pregled stekel aktivnost Delavec 2 320 2 uri Steklo brez napake? razvejišče Delavec 2 90% da in 10% ne Zapis števila stekel za odpis aktivnost Delavec 2 10 sec Pregled stekel 2 aktivnost Delavec 7,8,9 20 5 min Sušenje aktivnost Stroj (peč) 60 min Pregled filtrov aktivnost Delavec 7,8,9 20 10 min Filter brez napake? razvejišče Delavec 7,8,9 80% da in 20% ne Ponovni pregled filtov 1 aktivnost Delavec 7,8,9 3 dni Filter brez napake 1? razvejišče Delavec 7,8,9 40% da in 60% ne Ponovni pregled filtrov 2 aktivnost Delavec 7,8,9 2 dni Filter brez napake 2? razvejišče Delavec 7,8,9 20% da in 80% ne Ponovni pregled filtrov 3 aktivnost Delavec 7,8,9 1 dan Filter brez napake 3? razvejišče Delavec 7,8,9 5% da in 95% ne Priprava filtrov za reklamiranje aktivnost Delavec 7,8,9 2 uri Sušenje in HMDS aktivnost Stroj (peč) 80 min Razrez polarizatorjev aktivnost Delavec 1,3 100 30-50 min Laminiranje LCD celic aktivnost Delavec 4,5,6 20 40-60 min Kontrola laminacije aktivnost Delavec 4 20 10 min Laminacija še ok? razvejišče Delavec 4 85% da in 15% ne Popravilo laminacije aktivnost Delavec 4,5,6 1 5-15 min Spajkanje kontaktov aktivnost Delavec 10 20 20 min Odstranjevanje folije in kontrola spajkanja

aktivnost Delavec 7,8,9 20 10 min

Primerno za zalivanje? razvejišče Delavec 7,8,9 90% da in 10% ne Zalivanje aktivnost Delavec 7,8,9 20 20-30 min Gretje u peči aktivnost Stroj (peč) 6 ur Pregled končnih izdelkov aktivnost Delavec 7,8,9 20 5 min Zalivanje brez napake? razvejišče Delavec 7,8,9 85% da in 15% ne Priprava za oddajo aktivnost Delavec 7,8,9 1 min Oddaja podizvajalcu aktivnost Delavec 7,8,9 1 min Označevanje in vlaganje napak aktivnost Delavec 7,8,9 1-10 min Recikliranje aktivnost Delavec 1-10 (1 plast) 5 min Ročna laminacija aktivnost Delavec 5 20 80 min

Vir: Povzeto po internem gradivu podjetja.

36

Tabela 3 vsebuje delni prikaz posameznih aktivnosti, in sicer podatek o tem, kdo jih izvaja in koliko časa potrebujemo za posamezno aktivnost, pri čemer je dodana še količina. Proces se začne s prejetjem zahtevka za proizvodnjo različnih tipov proizvodov. Ta se določi ob koncu meseca za naslednji mesec. Ta zahtevek je vhodni element za naslednje aktivnosti: pregled LCD celic, razrez polarizatorjev, pranje zaščitnih stekel, pregled filtrov. Vse te aktivnosti se lahko izvajajo vzporedno, neodvisno ena od druge. Pregled LCD celic je namenjen preverjanju njihove kakovosti. Izvajalec aktivnosti se mora odločiti, ali je kvaliteta LCD celic sprejemljiva za nadaljnjo proizvodnjo ali ni. Če ni sprejemljiva, se označi napaka in se jo da na vnaprej določeno mesto za reklamacijo. Preden se LCD celice reklamira, jih je potrebno ponovno pregledati in oceniti, ali je napaka take vrste, da jo bo dobavitelj sprejel kot reklamacijo, kajti dobavitelj navadno prizna le določeno število z večjimi napakami vrnjenih LCD celic. Ta pregled se običajno opravi trikrat do štirikrat, preden jih vrnejo dobavitelju kot reklamacijo. Vse sprejemljive LCD celice se označi z datumom pregleda, kdo je pregledal, iz katere sarže je in za kateri tip izdelka so primerni. Nato gredo naprej v pranje. Najprej se izvede ročno pranje posamezne celice z acetonom, nato pa se jih da še v pomivalni stroj. Ko so oprane, so pripravljene za laminacijo. Druga vzporedna aktivnost je pranje zaščitnih stekel, ki se perejo v pomivalnem stroju. Ko so zaščitna stekla oprana, jih je potrebno pregledati. Vsa nesprejemljiva stekla se zavržejo, dobra pa se zložijo v posebne škatle in označijo z datumom pregleda, kdo je pregledal in od katerega dobavitelja so. Pregled filtrov je ena izmed pomembnejših aktivnosti, saj je kakovost filtrov ključnega pomena za varnost samega optičnega sklopa v smislu zaščite oči. Filtri so dobavljeni po posameznih saržah, katere se natančno pregleda in napake ločuje po saržah. Neustrezne filtre se vsake nekaj mesecev vrne dobavitelju kot reklamacija. Tudi tukaj se opravi pregled trikrat do štirikrat, preden se neustrezen izdelek reklamira. Pregled filtrov opravljajo delavci, ki izvajajo aktivnost zalivanje, in sicer vsak za svoje potrebe. Lahko se jih pripravi za več dni vnaprej. Pregledane filtre se zlaga v posebne kovinske kasete, na katerih se označuje sarže posameznih filtrov in datum pregleda. Po pregledu jih je potrebno dati za 1 uro v peč, kjer se filtri osušijo, takoj za tem pa je potreben še 20 minutni postopek, imenovan HMDS (ta postopek ima ime po raztopini, ki se pri izhlapevanju oprime na filter in preprečuje vdor vlage). Iz večjih pol polarizacijske folije se nareže manjše polarizatorje, ki ustrezajo tipu optičnega sklopa. Iz vsake pole pride približno sto polarizatorjev, ki se jih da v PVC vrečko in označi z datumom razreza, kdo je opravil razrez, za kateri tip izdelka so primerni in od katerega dobavitelja so. Ko so LCD celice in polarizatorji pripravljeni, se lahko začne laminacija, kjer se polarizatorje zlaminira na LCD celice. Pri tej aktivnosti izvajalec izpolni operacijski list. Do sedaj so se podatki o razrezu polarizatorjev in pregledu LCD celic beležili le na listke (razlog je v postopku obdelave materiala), od tukaj naprej pa jih je potrebno vpisovati na operacijski list. Vse zlaminirane LCD celice se pregleda pod napetostjo za morebitne napake, nato pa sledi zadnja faza priprave, to je spajkanje kontaktov. Po tej zaključni fazi priprav se lahko prične proizvodnja optičnih sklopov.

37

Pri proizvodnji optičnih sklopov je potrebno vse prej obdelane materiale ponovno pregledati. Pregled filtrov sem že opisal in se lahko opravi kadarkoli. Pri pregledu zlaminiranih in spajkanih LCD celic se najprej preveri kakovost kontaktov, odstrani zaščitna folija in pogleda za morebitne napake. Nato se pregledajo še zaščitna stekla, po njihovem pregledu pa je potrebno za odstranitev vlage še 1 urno sušenje v peči. Preden se lotimo zalivanja, najprej izpolnimo evidenčni list, na katerega vpišemo podatke o zalivanju (zaporedna serijska številka, izvajalec, tip izdelka, datum zalivanja), nato pa na operacijski list dopišemo še manjkajoče podatke o pregledu uporabljenih materialov (sarža, izvajalec, datum) in dodeljeno zaporedno serijsko številko. Ena serija izdelkov predstavlja 20 kosov. Ko je zalivanje končano, damo zalite izdelke v peč, da se spolarimizirajo (''zlepijo''), naslednji dan pa se jih pregleda. Datum pregleda in rezultat zalivanja se zapiše na evidenčni in operacijski list. Napake se na izdelku označijo in dajo v reciklažo. Preostale optične sklope, ki so brez napak, zapremo v posebno škatlo in pospravimo na določeno mesto, kjer stojijo vse dokler jih ne prevzame podizvajalec. Ob oddaji se na evidenčni list zapiše še datum oddaje. Pri reciklaži se plast, v kateri je bila napaka, odstrani in očisti. Vsak izdelek, ki pride v reciklažo, se tudi evidentira. Čiščenje je potrebno opraviti z alkoholom ali acetonom. Po čiščenju so pripravljeni za ročno laminacijo. Ko je ročna laminacija opravljena, je potrebno izvesti kontrolo ročne laminacije. Pri vsaki aktivnosti se zabeležijo vsi pomembni podatki, ki zagotavljajo sledljivost materiala in prikazujejo odgovornost posameznika za izvajanje določene aktivnosti. Ko podjetje odda optične sklope svojemu podizvajalcu v sestavljalnico, tam dopolnijo operacijski list. Po celotno izpolnjenem naročilu se nato podatke z operacijskih listov vnese še v računalnik. Opis sestavin proizvodnega procesa obravnavanega podjetja:

• dogodek: sprejem zahtevka za proizvodnjo, • vhod: materiali (filter, LCD celica, zaščitno steklo, polarizacijska folija), • lastnik procesa: tehnični direktor, • izhod: optični sklop, • čas: 1 mesec.

4.3. Kompleksna analiza obstoječega proizvodnega procesa Pri analizi obstoječega procesa proizvodnje bom izhajal predvsem iz lastnih ugotovitev pomanjkljivosti samega procesa. Prvi problem procesa se po mojem mnenju nahaja že na samem začetku. Tehnični direktor podjetja konec tekočega meseca na podlagi predvidenih naročil določi količine za posamezen tip izdelka, ki jih bo potrebno proizvesti naslednji mesec. Pri tem pa ni jasno opredeljeno, kateri izdelki imajo pri izdelavi prioriteto. Nekaj izdelkov je vedno na zalogi, vendar se je velikokrat dogajalo, da se je glede na roke naročil proizvajalo preveč enih in premalo drugih izdelkov, zato naročilo velikokrat ni bilo pravočasno izpolnjeno. Ker v podjetju ni delovnega mesta vodje proizvodnje, ki bi bil odgovoren za celotni proizvodni proces, nastajajo problemi v organizaciji dela in komunikaciji med zaposlenimi, saj imajo organizacijo dela v lastnih rokah. V podjetju proizvajajo sedem različnih tipov izdelkov, pri katerih se vhodni elementi razlikujejo po dimenzijah. Kot je razvidno iz modela, veliko aktivnosti poteka vzporedno, vse pa so predhodno potrebne za možnost začetka zalivanja. Zelo pomembna je časovna

38

uskladitev vseh zaposlenih za izdelovanje posameznih izdelkov istega tipa, vendar je predhodno potrebno vedeti vrstni red naročil glede na določen datum dobave izdelka. Naslednja stvar, ki je prikazana tudi v modelu, je število ponovne kontrole LCD celic in filtrov pred reklamacijo. Glavni razlog za večkratno kontrolo je v nenatančnem določilu kriterija še sprejemljive kakovosti. Če bi bil kriterij natančneje določen, bi se to aktivnost lahko izvedlo samo enkrat. Nesmiseln je tudi pregled stekel 2 in njihovo sušenje, ki ga opravijo zalivalci, saj se je izkazalo, da proizvodu ne prinašata nobene dodatne vrednosti. Namen sušenja je namreč odpraviti vlago v samem steklu, vendar pa bi se ta aktivnost morala izvajati vedno pred zalivanjem. Ker pa so se stekla največkrat pripravljala (pregledala in sušila) tudi za dva ali več dni vnaprej, bi morali pred uporabo izvesti ponovno sušenje, vendar se tega največkrat ni izvedlo. Tako se je izkazalo, da sušenje stekel ne vpliva bistveno na kakovost izdelka. Veliko pomankljivost z vidika stroškov pa predstavlja reciklaža, česar se v modelu ne da prikazati. Glede na to, da naj bi bila to konkurenčna prednost podjetja pred njegovimi tekmeci, podjetje tega dejansko ne izkorišča v meri, kot bi jo lahko. Za recikliranje pripravljeni izdelki stojijo v podjetju tudi po eno leto, tako da se je nabrala kar trikratna količina njihove mesečne prodaje. Razlog je v tem, da je ta aktivnost preveč zanemarjena ter da ni nikogar v proizvodnji, ki bi bil zanjo odgovoren. Ugotovil sem tudi, da je zelo veliko napak v optičnih sklopih določenih v napačni plasti in veliko število optičnih sklopov vloženih pod napačno skupino napak, česar posledica je odstranitev kakovostno ustrezne plasti. Do tovrstnih ugotovitev je prihajalo pri ročni laminaciji ali pa celo šele pri pregledu pred ponovnim zalivanjem recikliranega optičnega sklopa. Seveda je tak izdelek potrebno ponovno vrniti v reciklažo za odstranitev še vedno prisotne napake, to pa pomeni neupravičeno povečanje stroškov izmeta in porabo dodatnega materiala pri ponovnem zalivanju. Zato bi bilo potrebno reciklaži namenjene optične sklope pred recikliranjem ponovno pregledati, kar bi bilo primerno še zaradi razloga, da določene napake čez čas tudi same od sebe izginejo in se jih lahko brez popravkov odda podizvajalcu v nadaljnjo obdelavo. 4.4. Predlogi za prenovo proizvodnega procesa in vpliv prenove na učinkovitost in izboljšanje poteka poslovnih procesov

Na podlagi analize sem izdelal prenovljeni model proizvodnega procesa, ki je prikazan na Sliki 5, opis aktivnosti pa v Tabeli 4. V prenovljenem procesu proizvodnje je izločenih kar nekaj ponavljajočih se aktivnosti. To so ponovni pregled 2 in 3 tako filtrov kot LCD celic. Seveda je te aktivnosti mogoče izločiti le, če se bolj natančno določi meje še sprejemljive kakovosti materiala. Ena od možnosti je, da se zbere reprezentativne vzorce, ki predstavljajo še sprejemljive napake in tako lahko v primeru dileme sproti preverjamo, ali je primeren za nadaljnjo proizvodnjo ali ne. Izognemo se tudi nepotrebni izgubi časa, porabljenega pri ponovnih pregledih, saj lahko ti trajajo po en ali tudi več dni. Ravno tako lahko izločimo aktivnosti pregled stekel 2 in sušenje stekel, saj se je izkazalo, da sušenje ne vpliva na večjo kakovost izdelka. Če sušenje ni potrebno, je tudi pregledovanje stekel nesmiselno, saj se le-ta lahko izvaja sproti med samim zalivanjem. Glavne spremembe pa je potrebno uvesti pri recikliranju. Kot prvo, je potrebno dodati še eno aktivnost, to je ponovni pregled optičnih sklopov z napakami, da bi zmanjšali možnost napačne odstranitve plasti. S tem bi precej znižali stroške, ki nastajajo zaradi napak

39

zaposlenih, kot so nepazljivost pri označevanju napake in vlaganju optičnih sklopov z napakami pod napačno skupino napak. Kot drugo, pa bi bilo potrebno bolje organizirati samo izvajanje te aktivnosti. Da bi bili za recikliranje odgovorni samo določeni ljudje, ne pride v poštev predvsem iz zdravstvenih razlogov, kajti pri reciklaži so zaposleni močno izpostavljeni hlapom acetona in alkohola. Zato bi bila primernejša rešitev, da bi vsak zaposleni namenil 10% svojega časa recikliranju (to je 16 ur na mesec oz. dva dni), in sicer tako, da bi se napravil razpored, kdo in kateri dan bo recikliral. Lahko bi namenili celo več časa recikliranju, predvsem zaradi dejstva, ker so vsi v proizvodnji premalo obremenjeni. Po podatkih vodstva vsak zaposleni v povprečju opravi 5 ur efektivnega dela na dan glede na postavljene norme. Razlog je v prevelikem številu proizvodnih delavcev glede na trenutni obseg prodaje, vendar pa odpuščanja ne želijo izvajati (delež stroškov plač v celotnih stroških je zelo majhen). Tako bi ta primanjkljaj v efektivnosti lahko nadomestili z večjo intenzivnostjo recikliranja izdelkov. Zahtevek za proizvodnjo bi poleg skupne zahtevane mesečne količine posameznih tipov izdelkov lahko zajemal tudi podatek o rokih posameznih naročil, prav tako bi morali vsako spremembo tudi takoj sporočiti proizvodnemu oddelku. Najbolje bi bilo, da bi določili vodjo proizvodnje, ki bi posredoval informacije iz uprave v proizvodnjo ter koordiniral in nadzoroval delo v proizvodnji. Tako bi vsi vedeli, kaj se mora najprej delati in bi bila proizvodnja bolj usklajena. Hkrati pa se zmanjša tudi nevarnost, da določenega naročila ne bi mogli izpolniti ob pravem času, saj je zanesljivost izpolnitve dogovora o izpolnitvi naročila z vidika zadovoljstva kupcev zelo pomemben dejavnik konkurenčne prednosti.

40

Slika 5: Prenovljeni model proizvodnega procesa

Vir: Povzeto po internem gradivu podjetja.

41

Aktivnosti v Tabeli 4 se razlikujejo le po spremembah, ki so bile uvedene v prenovljenem modelu. Tako so odpravljene aktivnosti ponovnih pregledov 2 in 3 tako filtrov kot tudi LCD celic in popravljena verjetnost napak pri njihovem pregledovanju, ki se seveda spremeni zaradi znižanja kriterija pri sprotnem delu v proizvodnji. Dodan pa je opis aktivnosti ponovni pregled napak, ki se izvede pred recikliranjem. Tabela 4: Opis aktivnosti prenovljenega proizvodnega procesa

ELEMENT TIP IZVAJALEC KOLIČINA (KOM)

TRAJANJE/ VERJETNOST

Sprejem zahtevka za proizvodnjo aktivnost Tehnični direktor 3 min Pregled LCD celic aktivnost Delavec 1,3 80 1 ura LCD brez napake? razvejišče Delavec 1,3 90% da in 10% ne Ponovni pregled LCD 1 aktivnost Delavec 1,3 1-2 dni LCD napaka še ok? razvejišče Delavec 1,3 10% da in 90% ne Priprava LCD celic za recikliranje aktivnost Delavec 1,3 4 ure Pranje LCD celic aktivnost Delavec 4,5,6 320 1 ura Pranje stekel aktivnost Delavec 2 320 30 min Pregled stekel aktivnost Delavec 2 320 2 uri Steklo brez napake? razvejišče Delavec 2 90% da in 10% ne Zapis števila stekel za odpis aktivnost Delavec 2 10 sec Pregled filtrov aktivnost Delavec 7,8,9 20 10 min Filter brez napake? razvejišče Delavec 7,8,9 90% da in 10% ne Ponovni pregled filtov 1 aktivnost Delavec 7,8,9 3 dni Filter še ok? razvejišče 10% da in 90% ne Priprava filtrov za reklamiranje aktivnost Delavec 7,8,9 2 uri Sušenje in HMDS aktivnost 80 min Razrez polarizatorjev aktivnost Delavec 1,3 100 30-50 min Laminiranje LCD celic aktivnost Delavec 4,5,6 20 40-60 min Kontrola laminacije aktivnost Delavec 4 20 10 min Laminacija še ok? razvejišče Delavec 4 70% da in 30% ne Popravilo laminacije aktivnost Delavec 4,5,6 1 5-15 min Spajkanje kontaktov aktivnost Delavec 10 20 20 min Odstranjevanje folije in kontrola spajkanja

aktivnost Delavec 7,8,9 20 10 min

Primerno za zalivanje? razvejišče Delavec 7,8,9 90% da in 10% ne Zalivanje aktivnost Delavec 7,8,9 20 20-30 min Gretje u peči aktivnost 6 ur Pregled končnih izdelkov aktivnost Delavec 7,8,9 20 10 min Zalivanje brez napake? razvejišče Delavec 7,8,9 85% da in 15% ne Priprava za oddajo aktivnost Delavec 7,8,9 1 min Oddaja podizvajalcu aktivnost Delavec 7,8,9 1 min Označevanje in vlaganje napak aktivnost Delavec 7,8,9 1-10 min Ponovni pregled napak aktivnost Delavec 7,8,9 20 10 min Recikliranje aktivnost Delavec 1-10 (1 plast) 5 min Ročna laminacija aktivnost Delavec 5 20 80 min Vir: Povzeto po internem gradivu podjetja

42

5. SKLEP Sodobno konkurenčno okolje zahteva od poslovanja podjetij in drugih organizacij doseganje konkurenčnih prednosti, h katerim pa pripomore tudi uspešna prenova podjetja. Prenovljeni poslovni procesi izboljšajo lastnosti proizvodov ali storitev, poveča se zanesljivost, doslednost in kakovost poslovanja, odzivnost na probleme, preprostost naročanja ipd. Tradicionalna načela ne veljajo več in niso zagotovilo za preživetje. Zato podjetja vedno bolj prehajajo na procesni pristop, ki poudarja usmeritev v poslovne procese in upoštevanje kupčevega mnenja, saj je poslovni proces tisto sredstvo, s katerim podjetje ustvari vrednost v očeh kupca. Ključno pri procesu prenove je razumevanje poslovnega procesa in organizacije. Spremembe uvajamo z najrazličnejšimi pristopi. Najbolj so poznani pristopi celovitega ravnanja kakovosti, prestrukturiranja, inoviranja in prenove poslovanja. Vsak izmed njih ima svoje značilnosti, toda v praksi jih težko ločimo, saj velikokrat potekajo istočasno. V diplomskem delu sem predstaviti proces prenove poslovnega procesa podjetja. Vendar pa kljub izboljšavam, ki jih prinese prenova to še ni zagotovilo za uspeh. Podjetja morajo ravnati po določenih načelih, saj se prenova odraža na korenitih spremembah v poslovanju. Procesa prenove se ne lotevajo samo podjetja v krizi, temveč tudi podjetja, ki so trenutno med najuspešnejšimi, saj se zavedajo nevarnosti njihovih tekmecev. Pobuda za prenovo mora vedno izhajati iz samega vrha podjetja ( top managementa), vendar pa brez sodelovanja zaposlenih prenove ni mogoče izpeljati. Pomembno je, da management zaposlenim predstavi projekte prenove in nujnost izvedbe prenove poslovanja, jim pomaga in jih motivira pri spremembah. Namreč veliko odporov zaposlenih izhaja predvsem iz nezadostne informiranosti, nemotiviranosti in neznanja. Uspešno prenovo proizvodnega procesa sem predstavil tudi na primeru in raziskal, kako lahko podjetje doseže večjo učinkovitost in uspešnost. Prenovljeni proizvodni proces namreč znižuje stroške, skrajšuje izvajalne čase in povečuje kakovost proizvoda. Informacijska tehnologija ima pri prenovi poslovnih procesov prav tako pomembno vlogo, saj brez ustrezne računalniške podpore in ustreznih sodobnih programskih rešitev težko uspešno izpeljemo prenovo poslovnih procesov. Vendar pa sodobna informacijska tehnologija samo po sebi še ne prinese želenih rezultatov, je le pogoj za uspešno prenovo poslovanja. Kot sem že v uvodu diplomske naloge omenil je bil moj namen v nalogi predstaviti in prikazati značilnosti prenove poslovnih procesov podjetja in njihov vpliv na prihodnjo uspešnost poslovanja podjetja. Menim, da sem na praktičnem primeru prikazal, kako pomembna je uspešna prenova poslovnega procesa in kakšne vplive ima le-ta na uspešnost podjetja v prihodnosti. Prenova poslovnih procesov je za sodobna podjetja nujna, če hočejo delovati uspešno, učinkovito in si nenazadnje zagotoviti svoj obstoj.

43

VIRI IN LITERATURA

1. Armistead Colin, Rowland Philip. 1995. Improving the Chances of Success for BPR Initiatives by Learning from the Success and Failures of Operations Management Philosophies, Examining Business Process Re-engineering. London: Cranfield University School of Management.

2. Ascari Alesio, Rock Melinda, Dutta Soumitra. 1994. Reengineering and Organizational Change: Lessons from a Comparative Analysis of Case Studies. Fontainebleau (France): INSEAD.

3. Boarr Bernard. 1997. Strategic Thinking for Information Technology – How to Build the IT organization for the Information Age. New York : John Wiley & Sons, Inc.

4. Božnar Mateja, Kern Tomaž. 2002. Vpliv informacijske tehnologije na organiziranost podjetja s poudarkom na procesih. Kranj: Organizacija.

5. Bulc Violeta. 2003. IT kot vzvod za povečanje vrednosti podjetja in produktivnosti poslovnih sistemov. Zbornik posvetovanja: Dnevi slovenske informatike. Ljubljana: Slovensko društvo informatika.

6. Carr Nicholas. 2003. IT Doesn't Matter. Boston: Harvard Business Review.

7. Childe S. J., Maull R.S., Bennett J. 1994. Frameworks for Understanding Business Process Reengineering. Bradford: International Journal of Operations&Production Management.

8. Choi Chung, Chan Stephen. 1997. Business process re-engineering: evocation,

elucidation and exploration. Bradford: Business Process Management Journal.

9. Črv Milan. 2000. Objektni pristop k prenovitni poslovanja. Ljubljana: Uporabna informatika.

10. Davenport Thomas: 1993. Process innovation: Reengineering Work through Information

Technology. Boston: Harvard Business School. 11. Gombač Marko. 2002. Model posodobitve informacijskega sistema proizvodnega

podjetja, magistrsko delo. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 12. Hammer Michael, Champy James. 1995. Preurejanje podjetja: manifest revolucije v

poslovanju. Ljubljana : Gospodarski vestnik. 13. Hammer Michael, Champy James. 1993. Reenginering the Corporation: A manifesto for

business revolution. New York : HarperCollins Publishers.

14. Harmon Paul. 2003. Business Process Change: A Manager's Guide to Improving, Redesigning, and Automating Processes. San Francisco : Morgan Kaufmann Publishers.

15. Harrington J., Esseling E., Nimwegen H. 1997. Business Process ImprovementWorkbook: Documentation, Analysis, Design and Management Business ProcessImprovement. New York : McGraw-Hill.

44

16. Ho Samuel. 1999. 5-S practice: the first step towards total quality management. Total Quality Management, Vol. 10, No. 3. Routledge, part of the Taylor & Francis Group.

17. Ivanko Štefan. 2000. Strukture in procesi v organizaciji. Ljubljana : Visoka

upravna šola.

18. Klein Mark. 1994. The most fatal reengineering mistakes. Information strategy. Boston: The executive's journal.

19. Križman Vojko, Novak Rajko. 2002. Upravljanje poslovnih procesov. Ljubljana:

Slovenski inštitut za kakovost in meroslovje.

20. Kovačič Andrej. 1997. Orodja za krmiljenje delovnih procesov. Ljubljana: Uporabna informatika.

21. Kovačič Andrej, Vintar Mirko. 1994. Načrtovanje in gradnja informacijskih sistemov. Ljubljana: DZS.

22. Kovačič Andrej.1998. Informatizacija poslovanja. Ljubljana : Ekonomska fakulteta.

23. Kovačič Andrej. 2004. Prenova in informatizacija poslovanja. Ljubljana: Ekonomska

fakulteta.

24. McHugh Patrick, Merli Giorgio, Wheeler Wiliam. 1995. Beyond Business Process Reengineering: Towards the Holonic Enterprise. New York: John Wiley & Sons.

25. Peruško Fabris. 2004. Prenova poslovnih procesov in uspešnost slovenskih podjetij. Ljubljana: Uporabna informatika.

26. Rozman Rudi, Kovač Jure, Koletnik Franc. 1993. Management. Ljubljana: Gospodarski

vestnik.

27. Rusimovič Tomaž. 2001. Informatika in sodobne metodologije na področju obvladovanja poslovnih procesov. Portorož: Zbornik posvetovanja Dnevi slovenske informatike.

28. Smith Howard, Fingar Peter. 2003. IT Doesn't Matter – Business Process Do. Tampa :

Meghan – Kiffer Press.

29. Tenner Arthur, DeToro Irving. 1997. Process Redesign: The Implementation Guide for Managers. Reading: Addison-Wesley.

30. Turk Ivan. 1987. Pojmovnik poslovne informatike. Ljubljana: Društvo ekonomistov

Ljubljana.

31. Voss C.A., Robinson S.J. 1987. Application of Just-in-time Manufacturing Techiques in the United Kingdom. Bradford: International Journal of Operations and Production Management.

32. Watson Gregory. 1992. The Benchmarking Workbook. Cambridge: Productivity Press. 33. Vila Antun. 1999. Procesni pogled na organizacijo – nova organizacijska

revolucija. Sodobne oblike in pristopi pri organiziranju podjetij in drugih organizacij. Kranj : Moderna organizacija.

45

POVZETEK Diplomsko delo z naslovom Procesna prenova in informatizacija poslovnih procesov je razdeljena na dva dela, in sicer na prvi teoretični oziroma splošni del ter na drugi praktični del. Nadalje sem teoretični del razdelil na dva poglavja, in sicer na Prenovo poslovanja in Prenovo poslovnih procesov. Ta dva poglavja sta po mojem mnenju pomembna za dobro razumevanje spreminjanja poslovanja in poslovnih procesov, nenazadnje pa odločilno vplivata na delovanje podjetij. Prenove poslovanja sem se lotil na ta način, da sem najprej opredelil prenovo, opisal njen zgodovinski razvoj, predstavil proces prenove poslovanja, prikazal pristope k prenovi poslovanja in na koncu prikazal še vpliv informacijske tehnologije na prenovo poslovanja podjetja. V okviru poglavja Prenova poslovnih procesov sem najprej predstavil procesni vidik poslovanja podjetij in opredelil pojem procesa, nato sem podal opredelitve pojma poslovnega procesa, naštel in opisal sodobne metode prenove poslovnih procesov in proučil cilje prenove poslovnih procesov. Nadalje sem opredelil pojem prenove poslovnih procesov, predstavil potek, nosilce in vzroke za prenovo poslovnih procesov. Na koncu pa sem predstavil in napisal še nekaj o informatizaciji poslovnih procesov. Razumevanje poslovnih procesov, njihova prenova in podpora prenove s sodobno informacijsko tehnologijo se mi je namreč zdela pomembna in sem zato o njen poizvedel še nekaj več in nato teoretična spoznanja raziskal še na praktičnem primeru. V praktičnem delu diplomske naloge sem obravnaval primer prenove proizvodnega procesa podjetja. Kot prvo sem podjetje predstavil, nato opisal sestavo proizvodnje in značilnosti izdelka, natančneje predstavil postopek proizvodnega procesa. Slikovno sem prikazal model obstoječega proizvodnega procesa, ga analiziral in podal predloge izboljšav ter te predloge vključil v prenovljen model proizvodnega procesa. Nakazal sem kako spremembe v proizvodnem proces vplivajo na uspešnost in učinkovitost poslovanja podjetja. KLJUČNE BESEDE: proces, poslovanje, prenova, informatizacija, informatizacijska tehnologija, postopek, aktivnost, pristop,…

46

ABSTRACT The title of my diploma is Process Redesign And Informatization Of Business. It contains two parts: first is theoretical part and the second is practical part. Theoretical part contains two chapters: Bussines Renovation and Bussines process Reeingeneering. In my opinion have this two chapters big importance for good understanding of business renovation and business process reeingeneering and finally they have big influence on company activity. In business renovation chapter I defined renovation at first, descibed her historical evolution, presented the process of bussines renovation and I defined concepts to business renovation. In the end I presented the influence of information tehnology on business renovation too. In business process reeingenereeing chapter I presented process wiev of business activity and I defined the idea of process. Then I defined some ideas of business process and described modern concepts of bussines process. I also described the objects of business process, I presented the flow, holders and reasons for business process reeingeneeiring. And in the end I wrote sometning about informatization ob business process. I think that suitable understanding of of business process, their renovation and support of modern information tehnology brings good results for the company. Becouse of this reason I demonstrated this in practical case too. In the practical part I represented the practical case of business process reeingeneeiring. At first I described company, then I alleged the structure of production and some products characteristics. I also precisely illustrated the procedure of production process. I shown the graphical model of production process and gave some suggestions of improvements for this process. Finally I indicated how those modifications influences on efficiency and effectiveness of company. KEY WORDS: Process, Business, Reengineering, Renovation, Informatization, Information Technology, Management, Procedure, Activity, Concept,…

47