Prirucnik Za Unutrasnju Reviziju

CRNA GORA MINISTARSTVO FINANSIJA

PRIRUĈNIK ZA UNUTRAŠNJU REVIZIJU

Treće izdanje

Oktobar 2011. godine

Dokument je nastao uz pomoć Evropske unije

Priručnik za unutrašnju reviziju, oktobar 2011 2

Ovaj dokument – Priručnik za unutrašnju reviziju – je pripremilo Ministarstvo finansija – Sektor za centralnu harmonizaciju finansijskog upravljanja i kontrola i unutrašnje revizije u javnom sektoru, uz pomoć Evropske unije. Dokument ne sadrţi formalno saopštenje i ne predstavlja nuţno sluţbeni stav Evropske unije. Da bi metodologija i procedure rada unutrašnje revizije odraţavale zakonske promjene i najbolju profesionalnu praksu unutrašnje revizije, Priručnik za unutrašnju reviziju će biti predmet kontinuiranog aţuriranja od strane Sektora za centralnu harmonizaciju finansijskog upravljanja i kontrola i unutrašnje revizije u javnom sektoru.

IPA 2009 projekat „Jačanje sistema upravljanja i kontrole finansijske podrške EU Crnoj Gori“, EUROPEAID 129081/C/SER/ME, 09ME01.9.1 implementira konzorcijum East West Consulting, Eurecna i Sofreco.


SADRŢAJ

UVODNA RIJEĈ ................................................................................................................... 5

PRVI DIO: STANDARDI UNUTRAŠNJE REVIZIJE, POLITIKE I PLANIRANJE .................. 6

SVRHA PRIRUĈNIKA .......................................................................................................... 7

STRUKTURA PRIRUĈNIKA ................................................................................................. 7

1. UVOD U UNUTRAŠNJU REVIZIJU .................................................................................. 8

SVRHA UNUTRAŠNJE REVIZIJE ..................................................................................................... 8 PRAVNI OKVIR ZA UNUTRAŠNJU REVIZIJU ................................................................................. 8 OKVIR ZA RAD UNUTRAŠNJE REVIZIJE ....................................................................................... 9

2. POVELJA UNUTRAŠNJE REVIZIJE ...............................................................................12

SVRHA .............................................................................................................................................. 12 ULOGA UNUTRAŠNJE REVIZIJE ................................................................................................... 13 OBUHVAT ......................................................................................................................................... 13 NEZAVISNOST ................................................................................................................................. 13 ODGOVORNOSTI RUKOVODIOCA JEDINICE ZA UNUTRAŠNJU REVIZIJU ............................. 14 ODGOVORNOSTI RUKOVODIOCA SUBJEKTA ........................................................................... 14 IZVJEŠTAVANJE I KOMUNIKACIJE .............................................................................................. 14 SARADNJA SA DRŢAVNOM REVIZORSKOM INSTITUCIJOM (DRI) .......................................... 15

3. ULOGA RUKOVODIOCA JEDINICE ZA UNUTRAŠNJU REVIZIJU ...............................16

4. PLANIRANJE REVIZIJE ..................................................................................................18

4.1 STRATEŠKO PLANIRANJE ...................................................................................................... 18 Korak 1 – Uspostavljanje okruţenja revizije ..................................................................19 Korak 2 – Identifikovanje sistema nad kojima se moţe izvršiti revizija ..........................19 Korak 3 – procjena rizika identifikovanih područja ........................................................21 Obračun indeksa rizika .................................................................................................24 Korak 4 – Strategija revizije ..........................................................................................25 Korak 5 – Procjena potreba revizije ..............................................................................26 Drugi faktori koje treba uzeti u obzir nakon zapošljavanja odgovarajućeg kadra u unutrašnjoj reviziji .........................................................................................................27 Predstavljanje godišnjeg plana rukovodiocu subjekta i višem rukovodstvu ...................27

4.2 GODIŠNJI PLAN ........................................................................................................................ 28 Operativni planovi .........................................................................................................28 Planovi pojedinačne revizije ..........................................................................................28

5. KADROVSKE POLITIKE .................................................................................................29

ODABIR ............................................................................................................................................ 29 5.1 OBUKA ....................................................................................................................................... 30

Plan i strategija obuke ..................................................................................................31 5.2 RAZVOJ KARIJERE .................................................................................................................. 32

Nadogradnja profesionalnog razvoja ............................................................................32

6. SPOLJNI ODNOSI ...........................................................................................................33

ODNOSI SA RUKOVODSTVOM ...................................................................................................... 33 Opšta veza ...................................................................................................................33 Zahtjevi rukovodstva za savjetom i usmjerenjem ..........................................................34

ODNOS SA DRŢAVNOM REVIZORSKOM INSTITUCIJOM ........................................................... 34 ODNOS SA CHU .............................................................................................................................. 34

7. POLITIKA KVALITETA ....................................................................................................36

INTERNA OCJENA .......................................................................................................................... 36


EKSTERNA OCJENA ...................................................................................................................... 36

8. POLITIKA PREVARE ......................................................................................................37

UVOD ................................................................................................................................................ 37 ODGOVORNOST ZA ZAŠTITU OD PREVARE I KORUPCIJE ...................................................... 37

Upravljanje ...................................................................................................................37 Unutrašnja revizija ........................................................................................................37 Istraţivanje prevare ......................................................................................................38 Neki primjeri neovlaštenih aktivnosti .............................................................................38 Neki pokazatelji o indikaciji prevare ..............................................................................39

9. PREGLED GLAVNIH VRSTA REVIZIJE .........................................................................40

REVIZIJA SISTEMA ......................................................................................................................... 40 REVIZIJA USKLAĐENOSTI ............................................................................................................. 41 REVIZIJA USPJEŠNOSTI POSLOVANJA ...................................................................................... 41 FINANSIJSKA REVIZIJA ................................................................................................................. 43 REVIZIJA SISTEMA INFORMACIONE TEHNOLOGIJE ................................................................. 44

DODATAK A ........................................................................................................................46

RIJEĈNIK POJMOVA ...................................................................................................................... 46

DODATAK B ........................................................................................................................50

ŠTA JE UNUTRAŠNJA KONTROLA? ............................................................................................ 50 Definicije .......................................................................................................................50 Unutrašnji revizori i unutrašnje kontrole ........................................................................52

Priručnik za unutrašnju reviziju, oktobar 2011. 5

UVODNA RIJEĈ

Unutrašnja revizija je nezavisno, objektivno uvjeravanje i savjetodavna aktivnost, koja ima za cilj da doda vrijednost i unaprijedi poslovanje subjekta i pomaţe subjektu da ostvari svoje ciljeve obezbjeĎujući sistematičan, disciplinaran pristup ocjeni i poboljšanju efikasnosti upravljanja rizikom, kontrolama i procesima upravljanja. Efikasan proces unutrašnje revizije predstavlja integralni dio svakog upravljačkog sistema i ključni je instrument uspješnog rukovodstva. Unutrašnja revizija daje rukovodstvu objektivno stručno mišljenje i savjete o adekvatnosti sistema finansijskog upravljanja i kontrola u cilju unaprijeĎenja poslovanja subjekta. Kvalitet rada unutrašnje revizije u javnom sektoru Crne Gore zavisi od primjene pravila i metoda predstavljenih u Priručniku za internu reviziju koji je zasnovan na MeĎunarodno prihvaćenim standardima profesionalne prakse unutrašnje revizije, kao i od punog angaţovanja unutrašnjih revizora, kao profesionalaca. Profesionalizam značajno zavisi od objektivnosti stavova i rasuĎivanja, kvaliteta procesa razmišljanja u primjeni revizorskih standarda i uticaja i praktičnosti preporuka unutrašnjih revizora .

Unutrašnja revizija nema ulogu inspekcije. Unutrašnjim revizorima potrebna je saradnja zaposlenih i rukovodstva kako bi prikupili dovoljan broj izvornih informacija radi obavljanja poslova unutrašnje revizije. Najbolji način da se podstiče atmosfera meĎusobnog povjerenja i saradnje je da unutrašnji revizori usvoje participativan pristup, da budu transparentni u radu i da tokom cijelog procesa zadrţe profesionalan odnos. Priručnik za unutrašnju reviziju definiše zahtjeve i procedure unutrašnje revizije, daje opšti prikaz pristupa vršenju revizije i predstavlja okvir za vršenje unutrašnje revizije. Primjena priručnika je u interesu svake jedinice za unutrašnju reviziju u javnom sektoru Crne Gore i vjerujem da će pomoći unutrašnjim revizorima u ostvarivanju ciljeva unutrašnje revizije.

Revizija je više umjetnost nego nauka i namjera Priručnika za unutrašnju reviziju nije da učini da proces revizije bude mehanički, već da stručno mišljenje unutrašnjeg revizora o adekvatnosti, primjeni i efikasnosti sistema finansijskog upravljanja i kontrola bude zasnovano na nezavisnoj i objektivnoj procjeni ovog sistema.

M I N I S T A R

dr Milorad Katnić


PRVI DIO: STANDARDI UNUTRAŠNJE REVIZIJE, POLITIKE I PLANIRANJE


SVRHA PRIRUĈNIKA

Priručnik za unutrašnju reviziju je namijenjen unutrašnjim revizorima u javnom sektoru Crne Gore.

Svrha Priručnika za unutrašnju reviziju je propisivanje metodologije rada i obavljanja unutrašnje revizije kod subjekata javnog sektora.Priručnik će pomoći unutrašnjim revizorima u razumijevanju načela i pravila revizijske tehnike koju će primjenjivati u svom radu, kao i usvajanju zajedničke stručne terminologije.

Procedure i metodologije sadrţane u priručniku su usklaĎene sa MeĎunarodnim standardima za profesionalnu praksu unutrašnje revizije koje je usvojio MeĎunarodni institut internih revizora (IIA1).

Rukovodilac jedinice za unutrašnju reviziju mora da ima razuman pristup i da po potrebi prilagodi pojedine dijelove priručnika njihovim specifičnim uslovima rada koji odraţavaju specifične angaţmane ili vrste sistema unutar subjekta u dogovoru sa CHU Ministarstva finansija.

Da bi metodologije i procedure rada unutrašnje revizije odraţavale zakonske promjene i najbolju profesionalnu praksu unutrašnje revizije, Centralna jedinica za harmonizaciju Ministarstva finansija redovno će aţurirati Priručnik za unutrašnju reviziju. Prijedlozi rukovodilaca jedinica za unutrašnju reviziju i unutrašnjih revizora za poboljšanje metodologije rada unutrašnje revizije razmatraće se i svaki dobar prijedlog prihvatiće se u cilju poboljšanja metodologije rada unutrašnje revizije

STRUKTURA PRIRUĈNIKA

Priručnik se sastoji od dva dijela:

Prvi dio– Standardi unutrašnje revizije, politike i planiranje unutrašnje revizije, koji sadrţi smjernice o ključnim pitanjima koja utiču na upravljanje i rad unutrašnje revizije.

Drugi dio– Vršenje revizije, koji objašnjava korake koje treba preduzeti tokom vršenja revizije, kao i smjernice za izradu izvještaja.

U Dodatku A prvog dijela priručnika nalazi se riječnik termina.

1 Institute of Internal Auditors, eng.MeĎunarodni iInstitut internih revizora, u daljem tekstu IIA


1. UVOD U UNUTRAŠNJU REVIZIJU

Svrha unutrašnje revizije

MeĎunarodni Institut internih revizora (IIA) definiše unutrašnju reviziju:

Revizija u javnom sektoru daje dodatnu vrijednost ne samo putem analize i izvještavanja o onome šta se dogodilo, već i gledanjem unaprijed, utvrĎjući oblasti gdje se mogu izvršiti proboljšanja i podsticanjem dobre prakse. Na taj način, pomaţe se unapreĎenju standarda upravljanja, boljem rukovoĎenju i donošenju odluka i efektivnijem korišćenju sredstava poreskih obveznika.

Pravni okvir za unutrašnju reviziju

Pravni okvir za unutrašnju reviziju (UR) u javnom sektoru je Zakon o sistemu unutrašnjih finansijskih kontrola u javnom sektoru (PIFC) („Sluţbeni list Crne Gore“, br. 73/08 i 20/11)2, koji propisuje da:

„Unutrašnja revizija se vrši radi davanja objektivnog stručnog mišljenja i savjeta o adekvatnosti sistema finansijskog upravljanja i kontrola u cilju unaprijeĎenja poslovanja subjekta.

Unutrašnja revizija pomaţe subjektu u ostvarivanju ciljeva subjekta uz primjenu sistematičnog i disciplinarnog pristupa u ocjenjivanju poslovanja subjekta:

planiranjem poslova revizije identifikovanjem i procjenom prirode i nivoa rizika u vezi sa svakom aktivnošću kod subjekta;

procjenom adekvatnosti i efikasnosti sistema finansijskog upravljanja i kontrole u odnosu na:

a) identifikovanje, procjenu i upravljanje rizikom od strane rukovodica subjekta; b) usaglašenost poslovanja sa zakonima i drugim propisima, uputstvima za rad,

internim aktima i ugovorima; c) tačnost, pouzdanost i potpunost finansijskih i drugih poslovnih informacija; d) efikasnost, efektivnost i ekonomičnost poslovanja; e) zaštitu sredstava i informacija; f) izvršavanje zadataka i postizanje ciljeva.

davanjem preporuka subjektu za poboljšavanje sistema finansijskog upravljanja i kontrole.“

Na osnovu Zakona donijeti su slijedeći podzakonski akti:

2 Public Internal Financial Control, eng. Unutrašnje finansijske kontrole u javnom sektoru, u daljem tekstu PIFC

Unutrašnja revizija je nezavisno, objektivno uvjeravanje i savjetodavna aktivnost, koja ima za cilj da doda vrijednost i unaprijedi poslovanje subjekta i pomaţe subjektu da ostvari svoje ciljeve obezbjeĊujući sistematiĉan, disciplinaran pristup ocjeni i poboljšanju efikasnosti upravljanja rizikom,

kontrolama i procesima upravljanja.


Uredba o uspostavljanju unutrašnje revizije u javnom sektoru („Sluţbeni list Crne Gore“, br. 23/09 i 35/11);

Uredba o zvanjima unutrašnjih revizora („Sluţbeni list Crne Gore“, br. 23/09) i

Pravilnik o načinu i postupku rada unutrašnje revizije („Sluţbeni list Crne Gore“, br. 23/09).

Okvir za rad unutrašnje revizije

Unutrašnja revizija obavlja se u skladu sa Etičkim kodeksom i MeĎunarodnim standardima za profesionalnu praksu unutrašnje revizije, koji su utvrĎeni od strane MeĎunarodnog Instituta internih revizora3. Oni zajedno postavljaju okvir kako unutrašnji revizori treba da se ponašaju i obavljaju posao. Više detalja nalazi se na veb sajtu IIA www.theiia.org.

Etički kodeks

Svrha etičkog kodeksa je unapreĎenje etičke kulture u profesiji unutrašnje revizije. Etički kodeks je neophodan za profesiju unutrašnje revizije, koja je zasnovana na povjerenju u objektivnom uvjeravanju vezano za upravljanje rizikom, kontrolama i upravljanje. Primjenjuje se na sve zaposlene koji obavljaju poslove unutrašnje revizije kao što je navedeno u Zakonu o sistemu unutrašnjih finansijskih kontrola u javnom sektoru. Bilo koji propusti u nepridrţavanju ovih etičkih zahtjeva mogu da dovedu do preduzimanja disciplinskih mjera.

Etički kodeks je širi od definicije unutrašnje revizije i obuhvata dvije suštinske komponente:

- četiri ključna prinicipa značajna za profesiju i praksu unutrašnje revizije i

- pravila ponašanja koja opisuju norme ponašanja koje se očekuju od unutrašnjih revizora vezano za svaki od tih principa. Ova pravila su od pomoći pri tumačenju praktične primjene prinicipa i namjera im je da usmjeravaju etičko ponašanje unutrašnjih revizora.

Princip 1 – Integritet

Integritet unutrašnjih revizora uspostavlja povjerenje i time uspostavlja osnovu za pouzdanost u njihovo rasuđivanje. Pravila ponašanja Unutrašnji revizori:

- obavljaju svoj posao pošteno, odgovorno i sa duţnom paţnjom; - postupaju u skladu sa zakonom i i podatke objelodanjuju u skladu sa zakonom i profesijom; - ne učestvuju svjesno u nezakonitim aktivnostima, niti u djelima kojima se ruši ugled profesije

unutrašnje revizije ili organizacije; i - poštuju i daju doprinose pravno i etički ispravnim ciljevima organizacije.

Princip 2 – Objektivnost Unutrašnji revizori pokazuju najviši nivo profesionalne objektivnosti u prikupljanju, ocjenjivanju i prenošenju informacija o aktivnosti ili procesu koji se ispituje. Unutrašnji revizori vrše uravnoteženu procjenu svih značajnih okolnosti i na koje ne utiču lični ili drugi interesi tokom formiranja mišljenja.

3 Etički kodeks i MeĎunarodni standardi za profesionalnu praksu unutrašnjerevizije datih u ovom priručniku je

izdao IIA .

http://www.theiia.org/


Pravila ponašanja Unutrašnji revizori:

- ne učestvuju u bilo kakvim aktivnostima ili odnosima koje mogu ili se pretpostavlja da mogu ugroziti nepristrasnost procjene. Ovo se odnosi i na aktivnosti ili odnose koji mogu biti u konfliktu sa interesima organizacije;

- ne prihvataju ništa što moţe ili se pretpostavlja da moţe ugroziti njihovo profesionalno rasuĎivanje i

- objelodanjuju sve materijalno značajne činjenice koje su im poznate, koje ukoliko se ne objelodane, mogu iskriviti izvještaje o aktivnostima čiji se pregled vrši.

Princip 3 – Povjerljivost Unutrašnji revizori poštuju vrijednost vlasništva informacija koje dobijaju i ne objavljuju informacije bez posebnog odobrenja, osim ukoliko za tim ne postoji pravna ili profesionalna obaveza. Pravila ponašanja Unutrašnji revizori - treba da budu oprezni prilikom korišćenja i zaštite informacija do kojih su došli tokom

obavljanja svojih duţnosti; - ne smiju koristiti informacije radi ostvarenja lične koristi niti na način koji bi bio u suprotnosti sa

zakonom ili je štetan po pravno i etički valjane ciljeve organizacije. Princip 4 – Kompetentnost Unutrašnji revizori primjenjuju znanje, vještine i iskustvo potrebno za izvršenje usluga unutrašnje revizije. Pravila ponašanja Unutrašnji revizori

- pruţaju samo one usluge za koje imaju neophodno znanje, vještine i iskustvo. - pruţaju usluge unutrašnje revizije u skladu sa Međunarodnim standardima profesionalne

prakse unutrašnje revizije i - kontinuirano unapreĎuju svoju stručnost, efektivnost i kvalitet svojih usluga.

Međunarodni standardi za profesionalnu praksu unutrašnje revizije

Svrha standarda je da:

postave osnovne principe koji predstavljaju praksu kakva unutrašnja revizija treba da bude;

pruţe okvir za vršenje i unapreĎenje širokog obima aktivnosti unutrašnje revzije, koje pruţaju korist i dodatu vrijednost subjektu;

utvrĎuju osnove za ocjenu rada unutrašnje revizije i

podstiču poboljšane procesa i poslovanje subjekta.

MeĎunarodni standardi sastoje se od standarda karakteristika (serija 1000) i standarda izvoĎenja (serija 2000). Detalji o svakom od dolje navedenih standarda nalaze se u Dodatku B ovog dijela priručnika.


a. Standardi karakteristika se odnose na karakteristike subjekta i pojedinaca koji vrše aktivnosti unutrašnje revizije. To su:

Standard 1000 – Svrha, nadleţnost i odgovornost;

Standard 1100 – Nezavisnost i objektivnost;

Standard 1200 – Stručnost i duţna profesionalna paţnja i

Standard 1300 – Program obezbjeĎenja i unapreĎenja kvaliteta.

b. Standardi izvoĊenja se odnose na prirodu poslova unutrašnje revizije i obezbjeĎuju kriterijume na osnovu kojih se moţe ocijeniti kvalitet poslova. To su:

Standard 2000 – Upravljanje aktivnošću unutrašnje revizije;

Standard 2100 – Priroda posla;

Standard 2200 – Planiranje angaţovanja;

Standard 2300 – Obavljanje angaţovanja;

Standard 2400 – Saopštavanje rezultata;

Standard 2500 – Praćenje napretka i

Standard 2600 – Prihvatanje rizika od strane rukovodstva.

Svi članovi unutrašnje revizije (UR) obavezni su da rade u skladu sa ovim standardima.


2. POVELJA UNUTRAŠNJE REVIZIJE

Zakon o sistemu unutrašnjih finansijskih kontrola u javnom sektoru (članovi 19 i 27) propisuje da svaka jedinica za unutrašnju reviziju treba da sačini nacrt Povelje unutrašnje revizije i da o tome razgovara i postigne dogovor sa rukovodiocem subjekta. Ovaj odjeljak postavlja svrhu i sadrţaj povelje revizije.

Svrha

Svrha Povelje je da postavi jasnu ulogu unutrašnje revizije i pojasni okruţenje neophodno da unutrašnja revizija funkcioniše efektivno i doda vrijednost u subjektu. Povelja takoĎe postavlja odnose izmeĎu unutrašnje revizije i subjekta . Povelja unutrašnje revizije treba da:

a. prikaţe u glavnim crtama ulogu unutrašnje revizije;

b. uputi na djelokrug rada unutrašnje revizije;

c. objasni kako osigurati nezavisnost unutrašnje revizije;

d. sadrţi odgovornosti rukovodioca jedinice za unutrašnju reviziju i rukovodioca subjekta;

e. pruţi detalje o rasporedu izvještavanja i

f. objasni odnos unutrašnje revizije sa drugim relevantnim tijelima – npr. Drţavna revizorska institucija.

Rukovodilac jedinice za unutrašnju reviziju treba periodično da pregleda i revidira Povelju unutrašnje revizije, posebno kada se dogode glavne strukturne ili druge promjene u organizaciji.

Primjer Povelje unutrašnje revizije dat je u nastavku.

1000 Svrha, nadleţnost i odgovornost Svrha, nadleţnost i odgovornost unutrašnje revizije mora se formalno definisati u Povelji unutrašnje revizije, usklaĎenoj sa Definicijom unutrašnje revizije, Etičkim kodeksom i Standardima. Glavni izvršni rukovodilac mora periodično izvršiti pregled Povelje unutrašnje revizije i dostaviti je višem rukovodstvu i odboru na razmatranje i odobravanje.

______________________________________________________________

61

kodeksom i Standardima. Rukovodilac jedinice za unutrašnju reviziju mora

povremeno

ažurirati Povelju unutrašnje revizije i dostaviti ga rukovodiocu organizacije na

odobrenje.


Uloga unutrašnje revizije

Uloga unutrašnje revizije je da obezbijedi uvjeravanje rukovodiocu subjekta o adekvatnosti sistema unutrašnje kontrole u tom subjektu. Ona pomaţe subjektu da postigne svoje ciljeve sprovodeći sistematičan i disciplinaran pristup ocjeni efikasnosti upravljanja rizikom, koIntrole i upravljačkih procesa kako bi se osiguralo:

praćenje prihvatljivih politika i procedura;

usklaĎenost sa zakonima i propisima;

procese upravljanja rizikom u subjektu;

ekonomičnost, efikasnost i efektivnost poslovanja subjekta;

da su finansijske i druge. informacije potpune i tačne,

da su sredstva obezbijeĎena na odgovarajući način i

tačnost, pozudanost, i pravovremenost značajnih finansijskih, upravljačkih i poslovnih informacija.

Obuhvat

Obuhvat unutrašnje revizije nije ograničen i uključuje sve programe, aktivnosti i procese. Obuhvat takoĎe uključuje reviziju fondova EU i bilo kojih drugih fondova i resursa koje obezbjeĎuju druga meĎunarodna tijela ili institucije. Tokom vršenja posla unutrašnja revizija se takoĎe bavi ekonomičnošću, efikasnošću i efektivnošću aktivnosti. Unutrašnja revizija moţe obavljati reviziju sistema, učinka / vrijednost za novac, informacione tehnologije i finansijsku reviziju. Unutrašnja revizija takoĎe moţe pruţati konsultantske usluge, koje se obično izvršavaju na zahtjev rukovodstva. Unutrašnja revizija moţe pruţati savjetodavne usluge i drugim subjektima na osnovu sporazuma zaključenog izmeĎu rukovodioca subjekata.

Nezavisnost

Radi efikasnog vršenja posla i da bi se obezbijedilo da ima slobodu da vrši reviziju ţeljenih oblasti na najadekvatniji način, kako bi došli do odreĎenog, bez predrasude od strane revizora ili pritiska i uticaja na revizore od strane rukovodilaca zaključka, od osnovnog je značaja da je unutrašnja revizija nezavisna aktivnost unutar subjekta. Da bi obezbijedili nezavisnost:

rukovodilac jedinice za unutrašnju reviziu podnosi izvještaj direktno rukovodiocu subjekta;

unutrašnja revizija ima pravo slobodnog i neogračenog pristupa svim aktivnostima, svim rukovodiocima i zaposlenim, evidencijama, imovini i elektronskim i drugim podacima;

unutrašnji revizor planira svoj program rada – na osnovu procjene rizika;

rukovodilac jedinice za unutrašnju reviziju nema odgovornosti linijskog rukovoĎenja za bilo koji proces ili aktivnost izvan unutrašnje revizije;

od svih zaposlenih u unutrašnjoj reviziji se zahtijeva da prijave potencijalni konflikt interesa vezano za izvršenje bilo koje revizije i imaju zabranu vršenja revizije bilo koje aktivnosti ili procesa na kojem su radili u posljednjih 12 mjeseci.


Odgovornosti rukovodioca jedinice za unutrašnju reviziju

Rukovodilac jedinice za unutrašnju reviziju će:

razviti strateški plan rada za unutrašnju reviziju, koji odraţava ciljeve i obuhvat unutrašnje revizije, uključuje pun obim aktivnosti subjekta i zasnovan je na objektivnom razumijevanju i procjeni rizika sa kojim se subjekat suočava. Treba postići dogovor sa rukovodiocem subjekta oko ovog strateškog plana. Strateški plan odobrava rukovodilac subjekta;

razviti godišnji plan rada za unutrašnju reviziju, zasnovan na strateškom planu, uzimajući u obzir pitanja od značaja za rukovodstvo subjekta. Ovaj plan treba da bude dogovoren i odobren od rukovodioca subjekta;

obezbijediti da se sve revizije sprovode efikasno i efektivno i da se godišnji planovi ostvaruju;

obezbijediti da se o svim nalazima i zaključcima revizije adekvatno i blagovremeno izvještava rukovodstvo i utvrde i odrţavaju procedure praćenja kako bi se osiguralo da je rukovodstvo preduzelo akciju;

obezbijediti da se metodologije i druge smjernice i zahtijevi koje postavlja CHU Ministarstva finansija odgovarajuće i korektno sprovodei

angaţovati odgovarajuće kadrove za unutrašnju reviziju i obezbijediti obuku potrebnu za efektivno izvršavanje duţnosti.

Sve ove odgovornosti treba sprovesti u skladu sa Etičkim kodeksom IIA i MeĎunarodnim standardima za profesionalnu praksu za unutrašnju reviziju i Zakonom o sistemu unutrašnjih finansijskih kontrola u javnom sektoru.

Odgovornosti rukovodioca subjekta

Rukovodilac subjekta će:

uspostaviti i odrţavati jedinicu za unutrašnju reviziju;

obezbijediti da unutrašnja revizija ima resurse (kadrove, prostorije i opremu) potrebne za ispunjenje duţnosti;

obezbijediti da je unutrašnja revizija u stanju da radi samostalno, posebno u pogledu prava na pristup i načina izvještavanja rukovodioca jedinice za unutrašnju reviziju;

obezbijediti da se preporuke unutrašnje revizije sprovode i

dostaviti kopiju godišnjeg izvještaja o radu unutrašnje revizije, CHU Ministarstva finanansija do kraja januara tekuće godine za prethodnu godinu.

Izvještavanje i komunikacije

Rukovodilac jedinice za unutrašnju reviziju biće uključen u sljedeće ključne aktivnosti izvještavanja i komunikacija:

diskutovanje i postizanje dogovora oko strateškog plana rada (i njegovo godišnje aţuriranje) i godišnjeg plana rada sa rukovodiocem subjekta i ostalim članovima višeg rukovodstva;

pripremu kvartalnog/šestomjesečnog izvještaja o aktivnostima unutrašnje revizije i diskutovanje o tome sa rukovodiocem subjekta;

pripremu i diskutovanje o godišnjem izvještaju za rukovodioca subjekta o aktivnostima unutrašnje revizije. Izvještaj takoĎe treba da pruţi uvjeravanje o adekvatnosti (ili suprotno) sistema unutrašnjih kontrola;


ad hoc sastanke sa rukovodiocem subjekta radi diskutovanja oko značajnih pitanja koja proizilaze iz pojedinačnih revizija, sumnjama o prevari, poteškoćama pristupačnosti; i

prisustvovanje redovnim sedmičnim sastanacima rukovodstva.

Saradnja sa Drţavnom revizorskom institucijom (DRI)

Rukovodilac jedinice za unutrašnju reviziju će:

odrţavati redovan kontakt sa rukovodiocem DRI odgovornim za revizije subjekata javnog sektora. Ovo će obezbijediti koordinaciju u vezi planova rada, diskusije o oblastima od zajedničkog interesa i razmjenu informacija o pitanjima revizije;

dostavljati izvještaje unutrašnje revizije DRI po zahtjevu, a nakon postizanja dogovora sa rukovodiocem subjekta;

omogućiti pristup drţavnim revizorima DRI svim izvještajima unutrašnje revizije, radnim dokumentima, dokumentima za planiranje, itd. i razviti i odrţavati odnos od povjerenja i dvosmjerne saradnje izmeĎu jedinice za unutrašnu reviziu i DRI.

Rukovodilac jedinice Rukovodilac subjekta

za unutrašnju reviziju


3. ULOGA RUKOVODIOCA JEDINICE ZA UNUTRAŠNJU REVIZIJU

Rukovodilac jedinice za unutrašnju reviziju ima ključnu ulogu u razvoju unutrašnje revizije unutar subjekta. Posebno je vaţno da se prevaziĎu zablude o tome šta unutrašnja revizija treba da radi i da se pojasni da to nije „inspekcija“ pod drugim nazivom, već da moţe da ima pozitivnu i konstruktivnu ulogu u subjektu.

Rukovodioca jedinice za unutrašnju reviziju treba posmatrati kao člana tima rukovodilaca u subjektu. Ovo podrazumijeva prisustvo rukovodioca jedinice za unutrašnju reviziju na sastancima rukovodstva radi informisanja o planiranom razvoju i predviĎenim problemima , što će rukovodilac jedinice za unutrašnju reviziju dogovoriti sa rukovodiocem subjekta i to uključiti u Povelju unutrašnje revizije Precizne odgovornosti rukovodioca jedenice za unutrašnju reviziju su navedene u članu 27 Zakona o sistemu unutrašnjih finansijskih kontrola u javnom sektoru (PIFC), koji glasi:

Dalje , rukovodilac jedinice za unutrašnju reviziju treba da:

- obezbijedi postojanje pravih uslova za sprovoĎenje revizije na efektivan način i u skladu sa planom unutrašnje revizije;

- upravlja i razvija funkciju unutrašnje revizije, na način što će obezbijediti profesionalnu, tehničku i upravljačku podršku zasnovanu na MeĎunarodnim standardima za profesionalnu praksu unutrašnje revizije;

- razvije strateške i godišnje planove rada za unutrašnju reviziju, u saradnji sa rukovodiocima i na osnovu procjene rizika;

- vrši praćenje preporuka, tj. da li su preporuke sprovedene propisno, efikasno i blagovremeno;

- razvije procedure za sprovoĎenje aktivnosti unutrašnje revizije; - primijeni metode i smjernice koje izdaje Centralna jedinica za harmonizaciju Ministarstva

finansija; - pripremi godišnje i periodične izvještaje za rukovodioca subjekta o sprovedenim

aktivnostima i unutrašnjim revizijama; i

„Rukovodilac jedinice za unutrašnju reviziju odgovoran je za izvršavanje planiranih unutrašnjih revizija i drugih aktivnosti jedinice za unutrašnju reviziju, a naročito za: 1) pripremu i podnošenje na odobravanje rukovodiocu subjekta nacrta povelje unutrašnje

revizije, 2) pripremu i podnošenje na odobravanje strateškog i godišnjeg plana unutrašnje revizije; 3) organizovanje, koordinaciju i raspodjelu radnih zadataka unutrašnjim revizorima u skladu sa

njihovim znanjima i vještinama; 4) odobravanje planova obavljanja pojedinačne revizije; 5) praćenje sprovođenja godišnjeg plana unutrašnje revizije i primjenu metodologije unutrašnje

revizije na osnovu međunarodnih standarda unutrašnje revizije; 6) praćenje sprovođenja datih preporuka unutrašnje revizije; 7) profesionalno i kompetentno vršenje unutrašnje revizije; 8) procjenu novih sistema za finansijsko upravljanje i kontrolnih sistema, 9) pripremu i podnošenje na odobravanje rukovodiocu subjekta plana za kontinuiranu

profesionalnu obuku i stručno usavršavanje unutrašnjih revizora“.


- ispuni sve obaveze prema Centralnoj jedinici za harmonizaciju koje proizilaze iz Zakona o sistemu unutrašnjih finansijskih kontrola u javnom sektoru i podzakonskih propisa zasnovanih na ovom Zakonu.


4. PLANIRANJE REVIZIJE

Planiranje revizije je neophodno kao bi se omogućilo unutrašnjoj reviziji da: postigne svoje ciljeve; uspostavi svoje prioritete i obezbijedi efikasno i efektivno korišćenje resursa revizije. Planiranje takoĎe pruţa:

a. osnovu za procjenu budućih zahtjeva za resursima;

b. ovlašćenje da djeluje nakon što više rukovodstvo odobri plan;

c. mjerilo na osnovu kojeg se moţe izmjeriti stvaran učinak;

d. sredstvo da se rukovodstvo „potkupi“ za rad unutrašnje revizije i

e. stalnu evidenciju faktora koji su uzeti u obzir prilikom rasuĎivanja tokom utvrĎivanja plana.

Planiranje je ključni dio procesa revizije i sastoji se od četiri faze i to:

4.1 Strateško planiranje

Dobro strateško planiranje će:

a. pomoći da se identifikuje „univerzum revizije“ – tj. sve moguće oblasti koje trebaju biti predmet revizije;

b. pruţiti objektivan pristup definisanju rada unutrašnje revizije zasnovan na riziku;

c. pomoći unutrašnjoj reviziji da pruţi razumno uvjeravanje o sistemima unutrašnje kontrole i

d. omogućiti unutrašnjoj reviziji optimalno korišćenje svojih resursa i poboljša svoju efektivnost kao servis rukovodstvu.

2010 Planiranje Rukovodilac jedinice za unutrašnju reviziju mora izraditi planove zasnovane na rizicima, u cilju utvrĎivanja prioriteta aktivnosti unutrašnje revizije, koji su usklaĎeni sa ciljevima organizacije.


MeĎunarodni standardi za profesionalnu praksu unutrašnje revizije, zahtijevaju da jedinice za unutrašnju reviziju sprovode planiranje zasnovano na rizicima i godišnje vrše njhov pregled i aţuriranje.

U pripremu strateškog plana uključeni su slijedeći koraci:

a. KORAK 1 – uspostavljanje okruţenja revizije;

b. KORAK 2 – identifikovanje sistema⁄oblasti nad kojima se moţe vršiti revizija;

c. KORAK 3 – spovoĎenje procjene rizika za svaki sistem/oblast;

d. KORAK 4 – odlučivanje o strategiji revizije i

e. KORAK 5 – priprema i procjena potreba revizije.

U početnim godinama uspostavljanja unutrašnje revizije neophodno je pristupiti strateškom planiranju koje je pragmatičnije i koje oduzima manje vremena, na primjer putem grupisanja identifikovanih sistema koji mogu biti predmet revizije i⁄ili smanjenjem broja faktora rizika.

Korak 1 – Uspostavljanje okruţenja revizije

Početna tačka za strateško planiranje je posjedovanje dobrog razumijevanja okruţenja u kojem subjekat funkcioniše.

Ovo uključuje uzimanje u obzir pitanja kao što su:

stav rukovodstva prema kontroli;

informacije o opštem nivou kontrole u subjektu;

apetit rizika subjekta – nesklon je riziku ili je spreman da prihvati visok nivo rizika i

spremnost rukovodstva da prihvati i sprovede promjene, itd.

Na osnovu ovoga često vrijedi pokušati da se uspostavi, ako je moguće, što šira strategija revizije. Na primjer: koji period planiranja moţe biti odgovarajući (npr. 3 ili 5 godina?) i šta ţelite da postignete tokom perioda plana – mogući ciljevi uključuju „podizanje svijesti o upravljanju rizikom u subjektu; pomaganje razvoju dogovornosti u subjektu i podsticanje ostvarenja ciljeva od strane rukovodstva“.

Korak 2 – Identifikovanje sistema nad kojima se moţe izvršiti revizija

Naredni korak je da se identifikuje nad čim ţelite da izvršite reviziju. Vaš cilj moţe da bude da identifikujete i definišete sisteme koji obuhvataju sve ciljeve i aktivnosti subjekta. Imajte na umu da će se neki sistemi u potpunosti baviti odreĎenim ciljem (ciljevima) subjekta i drugi se mogu samo djelimično baviti ciljem (ciljevima). Korisno je da pokušate da broj sistema ili grupa sistema zadrţite na nivou sa kojim je lako raditi.

Potrebno je pribaviti informacije o strukturi subjekta. Oblasti rada sistema ili podsistema mogu se identifikovati putem konsultacije sa različitim nivoima rukovodstva. TakoĎe treba koristiti prethodne rezultate unutrašnje revizije i druga znanja i iskustva zaposlenih u unutrašnjoj reviziji.

Ostali mogući izvori informacija uključuju:

informacije rukovodstva, strateška dokumenta i zakoni koji mogu pruţiti deatalje o ciljevima i zadacima;


ugovore i dogovore o uslugama;

organograme ili plan sistematizacije;

telefonski imenik zaposlenih;

godišnje izvještaje i ciljeve učinka;

korporativne planove, poslovne planove, planove efikasnosti i

račune i budţete rukovodstva.

Tokom identifikovanja područja rada prema sistemu ili podsistemu treba da:

uspostavite meĎusobne veze izemeĎu sistema;

uspostavite sisteme izmeĎu organizacionih jedinica i

dobijete mišljenje rukovodstva koja područja ili posebni faktori se smatraju visokim rizikom.

Putem usmjeravanja, dolje navedeni načini su najuobičajeniji kada je u pitanju klasifikovanje sistema:

a. Prema funkciji – podjela sistema prema vrstama funkcionalnosti koje se razlikuju prema njihovoj ulozi i sistemu unutrašnje kontrole. Primjer moţe biti:

Praćenje – informacioni sistemi će najvjerovatnije obuhvatiti sve dijelove subjekta. Oni pruţaju sredstva za hijerahiju upravljanja. Potencijalno, rad na ovim sistemima moţe da smanji napor potreban za reviziju sistema na niţim nivoima. Ukoliko se subjekat oslanja na takve sisteme kao primarno sredstvo, onda ti sistemi trebaju da budu prioritet u planu revizije.

Operativni – sistemi za izvršenje poslovanja subjekta, uključujući pitanja politika. Prioritet revizije koji se daje ovim sistemima zavisiće od njihovog nivoa i prirode.

Usluge – administrativni sistemi kao što je kadrovski, nabavke, marketing, finansije, prodaja, kancelarijske usluge, planiranje i smještaj obuhvataju mnoge dijelove subjekta.Za dobro planirane vrste sistema moţe biti adekvatno da se usvoje postojeće metodologije revizije sistema, čime će se uštedjeti vrijeme potrebno za razvoj tih metodologija. Iako je svaki sistem jedinstven na nivou detalja, svaki sistem se često zasniva na zajedničkom obrascu.

b. Hijerarhijski

Više rukovodstvo će nastojati da posmatra subjekat podijeljen na prilično mali broj oblasti, koje otprilike odgovaraju organogramu. Ovi sistemi će biti povezani sa rizicima i mogu biti povezani sa nosiocima odgovornim za budţet i takoĎe sa kritičnim faktorima uspjeha subjekta. Ukoliko se sistemi analiziraju na ovaj način, veze izmeĎu sistema su posebno vaţne. Sistemi su rijetko ograničeni na jedan dio subjekta i obično postoje veze i meĎusobna povezanost izmeĎu različitih dijelova subjekta.

Nezavisno od korišćene metode klasifikacije, rukovodilac unutrašnje revizije treba da ispita povezanost izmeĎu sistema unutar svake organizacione jedinice kako bi identifikovao u kojoj mjeri revizija jednog sistema moţe pruţiti nalaze koji su značajni za drugi sistem. Gdje jedan sistem djeluje kao kontrola nad drugim moguće je planiranje revizije na efikasniji način kako bi se u obzir uzele sve ove veze.

Koji god sistem se koristi za klasifikaciju sistema, planovi revizije ipak treba da budu zasnovani na pristupu sistemski bazirane revizije. Cilj je da se planira program revizija koji će pruţiti dokaze da podrţi uvjeravanje vezano za adekvatnost sistema upravljačke kontrole. Kada je to moguće,revizije vrijednost za novac i revizije poslovanja mogu se planirati odvojeno u okviru strateškog plana.


Korak 3 – procjena rizika identifikovanih podruĉja

Nakon identifikacije svih sistema, potrebno je izvršiti procjenu rizika. Ovo pruţa objašnjenje za rasporeĎivanje resursa revizija na duţi period. Svrha je da se revizori fokusiraju na one aktivnosti koje nose veći rizik za subjekat u cjelini. Proces procjene rizika uključuje slijedeće glavne korake.

Rizici često mogu biti odreĎeni kroz razgovore sa rukovodiocima i zaposlenima; korišćenjem upitnika i grupnim diskusijama izmeĎu revizora. Troškovi i nivo teţine u prikupljanju podataka treba da utiču na broj preduzetih istraţivanja. U nastavku slijede opšte kategorije rizika koji mogu pomoći u identifikaciji rizika:

a. rizik ugleda – proističe od negativnog publicitete i izlaganja;

b. poslovni i rizik – utiče na odnos izmeĎu usluga i javnosti tj. prekid usluga;

c. strateški rizik – dugotrajan uticaj na subjekat;

d. pravni rizik – proizilazi iz zakonodavstva;

e. društveni rizik – proističe iz promjena u demografskim, boravišnim ili socio-ekonomskim trendovima;

f. ugovorni rizik – vezan za propust da se dostavi roba/usluge po dogovorenoj cijeni i specifikacijama;

g. finansijski rizik – rizici koji imaju potpunu finansijsku osnovu;

h. upravljački rizik – vezan za svakodnevne duţnosti i odgovornosti zaposlenih;

i. vlasnički rizik – vezan za kraĎu, propadanje, itd.;

j. rizik regularnosti – vezan za pravne akcije, eksterne inspekcije, itd.;

k. tehnološki rizik – vezan za kapacitet upravljanja i korišćenja tehnoloških promjena;

l. profesionalni rizik – vezan za odreĎenu profesiju npr. zaštita, duţnost čuvanja;

m. specifični rizik – kao što su zdravlje i bezbjednost;

n. rizik od prirodnih katastrofa – poplava, poţar, zemljotres, itd. i

o. rizik vlasti – vezan za ciljeve Vlade i uloge i odgovornosti ministara.

Procjena rizika je u osnovi zasnovana na subjektivnom rasuĎivanju ali se mogu koristiti različite tehnike kako bi analiza bila sistematičnija i do odreĎenog nivoa, objektivnija. Njihovo korišćenje će snaţno podrţati rasuĎivanje revizora o prioritetu i učestalosti revizija. TakoĎe mogu pomoći u identifikovanju područja koji su izloţeni visokim rizicima koji se moţda na drugačiji način ne bi mogli identifikovati. Svaki korak procjene rizika treba u potpunosti dokumentovati.


Jedan od zajedničkih pristupa procjeni prioriteta i učestalosti uključuje računanje indeksa rizika, koje kombinuje odreĎivanje nivoa rizika za svaku od prethodno odreĎenih karakteristika ili elemenata sistema i svakom riziku dodjeljuje teţinu, čime uključuje procjenu njihovog meĎusobnog značaja – na skali od 1 (nizak) do 5 (visok) rizik. Ovo omogućava izračunavanje indeksa rizika za svaki sistem. Neki od tipičnih elemenata rizika uključuje:

vrijednost transakcija,

obim transakcija,

vrijednost prihoda,

vrijednost troškova,

vrijednost imovine i likvidnost,

karakteristike sistema,

organizacioni faktori – broj zaposlenih, odnos broja zaposlenih i supervizora, fluktuacija zaposlenih, itd.

sloţenost sistema,

udaljenost od centra,

stabilnosti sistema – tendencija ili vjerovatnoća promjene,

posebni sistemi jedinstveni za sistem,

osjetljivost sistema - politička osjetljivost, opšta javnost, grupe za pritisak,

obuhvat i efekat sistema,

efekat sistema na buduće dogaĎaje i donošenje odluka,

efekat sistema na druge sisteme,

upravljanje i kontrola,

moral zaposlenih – brzina fluktuacije zaposlenih,

kvalitet unutrašnje kontrole unutar sistema,

količina kontrole nad sistemom od strane drugih sistema,

datum i nalazi posljednje revizije, i

mišljenje drugih tijela za vršenje pregleda (npr. spoljne revizije, inspekcija).

Neophodno je odlučiti koje elemente rizika ćete primjeniti, pošto će se isti koristiti za odreĎivanje ranga rizika za svaki sistem. Primjer tipičnih elemenata rizika i njihovih vrijednosti prikazan je u tabeli

Element rizika Obim vrijednosti Rang rizika

Broj zaposlenih ≤ 100 ≤ 500 ≤ 1000 ≤ 10000 > 10000

1 2 3 4 5

Direktni troškovi (minus nabavke)

≤ 5.000 € ≤ 20.000 € ≤ 50.000 € ≤ 100.000 € > 100.000 €

1 2 3 4 5

Vrijednost transakcija/nabavki

≤ 5.000 € ≤ 20.000 € ≤ 50.000 € ≤ 100.000 € > 100.000 €

1 2 3 4 5

„Osjetljivost“ aktivnosti

Skala od Nisko do Visoko

Skala 1-5 1 5

Geografska rasprostranjenost

U potpunosti centralizovano

1 3


Djelomično centralizovano Značajno centralizovano

5

Ovi rasponi rizika za svaki element ne mogu se koristiti kako su navedeni. Potrebno je izmjeriti njihovu teţinu kako bi odrazili vašu procjenu relativnog značaja različitih elemenata. U odreĎivanju teţine, treba da procijenite izmeĎu relativnog značaja različitih elemenata. Na primjer, nivo stabilnosti sistema moţe biti značajniji nego obim transakcija jer sistemi koji se mijenjaju mogu imati unutrašnje kontrole koje su nove i još neisprobane. Organizacioni elementi kao što je uticaj jednog sistema na drugi ili raspon podsistema mogu se izmjeriti više nego elementi koji se mogu primijeniti samo na sistem o kojem je riječ. Slično, sistemi koji imaju širi uticaj na buduće odluke, npr. predviĎanje ili istraţivanje i razvoj mogu se izmjeriti više nego sistemi čiji efekti su neposredniji.

Elementi i faktori teţine trebaju se kombinovati u formulu koja se moţe koristiti da se izračuna indeks rizika. Tokom odabira faktora mjerenja, revizor mora da izbjegne uvoĎenje nepravičnih predrasuda u formulu. Tu formulu treba provjeriti kako bi se osiguralo da manje varijacije u elementima i faktor mjerenja ne vode do značajnih promjena u redoslijedu prioriteta i učestalosti, posebno gdje je potrebno subjektivno mišljenje.

Sistem mjerenja treba da bude što jednostavniji, često se koristi skala od jedan do pet. U nastavku slijedi primjer praktične primjene.


Obraĉun indeksa rizika

Sistem 1 Sistem 2 Sistem 3 Sistem 4

Faktor rizika rang teţina ukupno rang teţina ukupno rang teţina ukupno rang teţina ukupno

Ukupno potrošeno

2 5 10 5 5 25 5 5 25 3 5 15

Obim transakcija

5 2 10 5 2 10 5 2 10 1 2 2

Broj zaposlenih

3 3 9 3 3 9 3 3 9 2 3 6

Direktni troškovi (minus nabavke)

2 4 8 5 4 20 2 4 8 3 4 12

Nabavka

3 5 15 5 5 25 2 5 10 5 5 25

„Osjetljivost“ aktivnosti

3 3 9 2 3 6 2 3 6 4 3 12

Geografska rasprostranjenost

3 4 12 5 4 20 5 4 20 3 4 12

Upravljački „pristup“

5 3 15 5 3 15 5 3 15 5 3 15

Indeks rizika

88 130 103 99


Korak 4 – Strategija revizije

Nakon definisanja sistema i računanja rizika, rukovodilac jedinice za unutrašnju reviziju treba da razgovara i postigne saglasnost o rezultatima sa rukovodstvom.

Nakon toga potrebno je definisati strategiju revizije. Strategija revizije prethodno definisana u procesu treba da obezbijedi dobru početnu tačku. To nije realno, niti mora svake godine detaljno da obuhvati sve aspekte revizije kontrolnih sistema. Cilj strategije treba da obezbijedi dovoljnu pokrivenost glavnih oblasti kako bi se omogućilo davanje opšteg mišljenja o adekvatnosti sistema kontrole.

Na osnovu indeksa rizika treba da kategorišete sisteme revizije u visok, srednji i nizak rizik. Na primjer, treba da odlučite:

a. revizije sa visokim indeksom rizika od 85 predstavljaju visok rizik;

b. revizije sa indeksom rizika 40-84 predstavljaju srednji rizik i

c. revizije sa indeksom rizika 39 ili manje predstavljaju nizak rizik.

Strategija revizije treba češće da uključi revizije sistema visokog rizika – obično svake godine – kako bi potvrdili da su ovi sistemi od vitalnog značaja, pokriveni efektivnom kontrolom. Na prvoj reviziji sistema visokog rizika pregled kontrola se vrši detaljnije kako bi se uspostavilo koje kontrole su ključne i koliko su efektivne. Naknadne revizije sistema visokog rizika ograničiće se na potvrĎivanje ciljeva sistema, kontrolnih ciljeva, rizika i kontrole ostaju iste i sprovode se testovi usklaĎenosti na ključnim kontrolama.

Revizija nad sistemima srednjeg rizika moţe biti manje učestala. Ukoliko je ciklus revizije tri godine ovi sistemi mogu biti predmet revizije dvije od tri godine ciklusa. Ovo moţe biti djelomično opravdano jer nedostatak revizije tokom jedne godine ostavlja relativno malu izloţenost.

Revizija sistema niskog rizika moţe se izvršiti jednom u trogodišnjem periodu – i u nekim slučajevima ta revizija moţe se ograničiti na dva ili tri ključna sistema.

Prilikom prve pripreme strateškog plana vjerovatno će biti potrebno dodijeliti standardno vrijeme za svaku kategoriju revizije, npr:

i. Nivo visokog rizika – 40 dana godišnje (tj. 120 dana po sistemu tokom ciklusa)

ii. Nivo srednjeg rizika – 25 dana (tj. 75 dana po ciklusu)

iii. Nivo niskog rizika – 25 dana po ciklusu revizije.

Tokom kasnijeg aţuriranja strateškog plana ovi brojevi se mogu ponovo definisati i dodijeliti odreĎeno vrijeme za revizije nakon sticanja većeg iskustva.

Ovo će vam omogućiti da izračunate broj potrebnih revizorskih dana za svaku godinu strateškog plana. Revizije srednjeg i niskog rizika treba rasporediti ujednačeno tokom perioda strateškog plana.

Ovom broju treba da dodate:

- vrijeme u svakoj godini za reviziju sistema koji se razvijaju. Dok se veliki novi sistemi razvijaju ili treba da počnu, planiranje revizije moţe biti preciznije i treba da se uzme u obzir predviĎeni vremenski okvir za razvoj. U razvoju novog sistema obično postoje ključne faze za koje su potrebne različite vrste aktivnosti, zavisno od metodologije razvoja projekta koji se koristi. Biće potrebno izvršIti procjenu kada će biti potrebna revizija (vrijeme) i ugraditi blokove vremena u plan revizije kako bi se obuhvatili ovi periodi.


- vrijeme u svakoj godini za druge poslove kao što je specifično praćenje, revizija poslovanja, savjetovanje i istraga o indikaciji prevare. Na kraju je potrebno dodati (obično 10–15%) za „nepredviĎene“ aktivnosti koje mogu zahtijevati input revizije – npr. zahtjevi rukovodstva, nepredviĎeno restrukturiranje subjekta ili proširenje odgovornosti subjekta.

Ovo će vam dati ukupan zbir vremena koje je potrebno za sprovoĎenje revizije u svakoj godini revizorskog ciklusa.

Korak 5 – Procjena potreba revizije

Slijedeća faza je odlučivanje o potrebnim resursima (zaposlenima) – procjena potreba revizije. Potrebno je sačiniti procjenu vremena za svaku reviziju prema nivou kompetencije revizora. U početku, potrebe revizije subjekta treba odrediti bez obzira na ograničenja kao što je dostupno vrijeme i resursi.

Idealno, ove procjene treba zasnivati na predviĎenom učinku i kompetencijama zaposlenih u reviziji. Osoblju koje nije obučeno ili iskusno u radu treba više vremena za obavljanje zadataka. U ukupno vrijeme treba uključiti osnovno direktno vrijeme i vrijeme od strane rukovodioca jedinice za unutrašnju reviziju. Osnovno direktno vrijeme uključuje sve faze revizije kao što je prikupljanje dodatnih podataka, priprema plana revizije, utvrĎivanje činjenica, dokumentovanje, testiranje, pripremu izvještaja, diskutovanje o nalazima, neposredno praćenje i nadgledanje promjena sistema. Analiza treba da odrazi potrebu za specijalističkim vještinama (kao što su revizori računara, računovodstva, itd.) i da pokaţe gdje revizija zahtijeva stručnost iskusnijeg revizora. U praksi jednostavan način je da se procjena potreba revizije utvrdi na početku uspostavljanja unutrašnje revizije i da se izračuna broj raspoloţivih revizorskih dana korišćenjem postojećih revizora. Prilikom odlučivanja o broju raspoloţivih revizorskih dana za svakog revizora, treba da od ukupnog broja raspoloţivih 260 radnih dana godišnje po revizoru oduzmete sljedeće:

godišnji odmor,

drţavni praznici,

obuka (imajte na umu da će veći nivo obuka biti potreban tokom početnih godina, ili ukoliko postoji velik broj novozaposlenih)

bolovanje,

administracija (tipično 15 dana godišnje)

Ovo će vam dati neto broj raspoloţivih dana po revizoru, koji treba sabrati. Tom ukupnom broju treba dodati broj direktnih dana po reviziji u kojima se očekuje učešće rukovodioca jedinice za unutrašnju reviziju (recimo izmeĎu 3 i 5 dana) kako biste dobili konačan broj raspoloţivih dana. Ovaj konačan broj treba uporediti sa brojem potrebnih dana, koji će omogućiti rukovodiocu jedinice za unutrašnju reviziju da odluči da li je broj revizora dovoljan i ukoliko nije, koliko je još revizora potrebno da bi se postigao nivo prokrivenosti koji će omogućiti razumno uvjeravanje revizije.

Ukoliko su potrebni dodatni resursi (što će često biti slučaj) rukovodilac jedinice za unutrašnju reviziju treba o tome da razgovara sa rukovodiocem subjekta kako bi odlučili da li je moguće obezbijediti dodatne resurse Ukoliko je moguće obezbijediti samo ograničen broj unutrašnjih revizora (ili nije uopšte moguće obezbijediti) rukovodilac jedinice za unutrašnju reviziju treba da razgovara i da postigne dogovor o nivou uvjeravanja koji moţe pruţiti, i gdje treba usmjeriti resurse unutrašnje revizije. Tokom procesa planiranja potrebno je imati na umu da nikad neće biti moguće obezbijediti potpuno uvjeravanje.

Nakon ovih razgovora revidirani strateški plan treba da pokaţe sledeće:

resurse – za koje se očekuje da će biti raspoloţivi svake godine. Ovo će uzeti u obzir potrebe za posebnim vještinama i pogodnosti izravnanja visokih i niskih dijelova;


revizije koje treba sprovesti – godišnji zadaci identifikovani u procjeni potreba biće prva stavka naspram kojih će se porediti resursi raspoloţivi za svaku godinu;

neplanirane stavke – u svakoj godini plana treba da postoje neplanirane stavke koje su u skladu sa opštim neplaniranim stavkama u procjeni potreba;

prioritet – opšte je pravilo da će se sistemi sa visokim prioritetom u rasporedu planirati što je prije moguće unutar raspoloţivih godišnjih resursa;

učestalost – već je uzeta u obzir tokom procjene potreba i odreĎuje koliko često treba vršti reviziju sistema;

centralizovan sistem – pristup treba da odrazi obim do kojeg su sistemi centralizovani prema propisu ili spadaju unutar delegiranih ograničenja ovlašćenja. To se posebno primjenjuje u slučaju mreţe kancelarija koje funkcionišu u zajedničkom sistemu. Posjete revizije mogu biti potrebne samo radi testiranja postojećih aranţmana šire kontrole;

logistika – mogu postojati dobri razlozi zašto je potrebno odreĎene revizije izvršiti (ili ne izvršiti) u kratkom periodu jednu za drugom. TakoĎe mogu da postoje odreĎene revizije koje zahtijevaju specijalizovane kadrove i njihovo rasporeĎivanje u svakoj godini treba da bude u skladu sa raspoloţivim stručnim kadrom.

Drugi faktori koje treba uzeti u obzir nakon zapošljavanja odgovarajućeg kadra u unutrašnjoj reviziji

Potreba za planiranjem revizije sistema koji su u razvoju. Moţda će biti potrebno da se za ovo opredijeli stavka za neplanirane aktivnosti. Gdje postoje veća poznata kretanja planiranje moţe biti preciznije i treba da uzme u ozbir planirane vremenske okvire. Obično će postojati ključne faze gdje će se zahtijevati različite vrste revizorskih aktivnosti. Korišćenje metodologije razvoja projekta omogućiće procjenu faza gdje će biti potrebno izdvojiti najviše vremena za reviziju i ti dijelovi će se uključiti u plan revizije.

Silično tome, potrebno je omogućiti vrijeme za druge poslove kao što su specifična praćenja, revizija poslovanja, savjeti rukovodstvu i istrage indikacija prevare. Na kraju potrebno je planirati „vanredne situacije“ (obično 10 – 15%) radi nepredviĎenih dogaĎaja – npr. neplanirano prestrukturiranje subjekta ili proširenja odgovornosti subjekta, koje moţe zahtijevati input revizije.

Strateški plan treba pregledati i aţurirati godišnje, tako da druga godina tekućeg strateškog plana postaje prva godina novog plana i takoĎe na osnova godišnjeg plana za narednu godinu. Svake četiri do pet godina potrebno je izvršiti potpunu procjenu – ili i ranije ukoliko unutar subjekta doĎe do većih promjena.

Predstavljanje godišnjeg plana rukovodiocu subjekta i višem rukovodstvu

Plan treba da:

a. jasno identifikuje glavne ciljeve subjekta i glavne instrumente politika putem kojih treba ostvariti ciljeve.

b. identifikuje glavne rizike za ostvarivanje ciljeva na visokom nivou.

c. objasni (kratko) kako su odreĎena područja koja će biti predmet revizije i kako se individualni sistemi grupišu za svrhu revizije.

d. objasni kako je izvršena procjena rizika i sistema i kako su rangirani za reviziju.

e. identifikuje učestalost obuhvata za sisteme/reviziju visokog, srednjeg i niskog rizika, i objasne da cilj obično nije detaljno obuhvatanje svih aspekata unutrašnje kontrole sistema na godišnjem nivou, već dobijanje dovoljnog obuhvata glavnih područja kako bi se omogućilo formiranje opšteg mišljenja.

f. identifikuje neophodne i raspoloţive resurse za sprovoĎenje strategije, ukaţe i na uticaj u slučaju nedostatka resursa.


g. obezbijedi godišnji plan rada za prvu godinu primjene strateškog plana.

h. objasni potrebu za uključivanje dodatnih (ad hoc) revizija i kako se mogu uključiti u godišnji plan rada.

i. da opšti komentar o kvalitetu i efektivnosti raspoloţivih resursa za reviziju i potrebe za obukom zaposlenih.

4.2 Godišnji plan

Godišnji plan, koji se razvija iz strateškog plana, priprema se na godišnjem nivou, i mora biti odobren od strane rukovodioca subjekta. Zasnovan je na prvoj godini strateškog plana i treba da pruţi dodatne detalje, na primjer definisanje zadataka koje treba obaviti i identifikaciju kritičnih oblasti, postavljanje ciljnih datuma i raspodjelu resursa za narednu godinu.

Godišnji plan mora da uzme u obzir sva nova kretanja. Na primjer:

da li je došlo do promjena u aktivnostima subjekta koje nijesu unijete u strateški plan?

da li je originalna procjena rizika i prioriteta još uvijek adekvatna?

da li ima dovoljan broj revizora na raspolaganju i da li su stekli više ili manje iskustva od predviĎenog?

da li je bilo zaostataka u prethodnim godišnjim planovima čiji se raspored sada mora promijeniti, bilo u ovom godišnjem planu ili u strateškom planu?

Izrada godišnjeg plana uključuje sljedeće faze:

odreĎivanje broja revizora i drugih resursa koji su raspoloţivi tokom perioda planiranja. To podrazumijeva identifikovanje poznatih izostanaka, očekivane kadrovske promjene i druge obaveze;

na osnovu gore navedene procjene, odabir odgovarajuće revizije iz strateškog plana, u skladu sa stanjem raspoloţivih resursa;

identifikaciju revizor⁄dan, potrebno za svaku reviziju i

raspored revizije po mjesecima/kvartalima – obezbjeĎujući da nema nedosljednosti. Vaţno je da se razmotri da li revizija mora ili ne mora da se obavi u odreĎeno vrijeme.

Rukovodilac jedinice za unutrašnju reviziju treba da uzme u obzir jače i slabije strane raspoloţivih unutrašnjih revizora i omogući njihovo usavršavanje i obuku. VoĎe timova mogu biti zaduţeni za posebne dijelove revizije – bilo po funkciji, lokaciji ili programu. U takvim okolnostima, moţe im se delegirati priprema dijelova godišnjeg plana ali rukovodilac jedinice za unutrašnju reviziju ostaje odgovorno lice za opštu koordinaciju i dosljednost plana.

Operativni planovi

Operativni planovi postavljaju preciznu raspodjelu resursa za posebne revizije i predstavljaju značajno upravljačko sredstvo za rukovodioca jedinice za unutrašnju reviziju. Napredak u odnosu na plan (i u odnosu na opšti godišnji plan) treba pregledati najmanje jednom mjesečno kako bi se identifikovali nedostaci i odlučilo o preduzimanju korektivnih akcija.

Planovi pojedinaĉne revizije

Detaljno uputstvo o pripremi planova pojedinačne revizije nalazi se u Drugom dijelu ovog priručnika.


5. KADROVSKE POLITIKE

Ključ uspjeha unutrašnje revizije su stručni i sposobni unutrašnji revizori.. Zbog toga je poseban akcenat stavljen na angaţovanje visoko sposobnih lica i njihovu usavršavanje i obuku. Rukovodilac jedinice za unutrašnju reviziju treba da diskutuje i postigne dogovor sa rukovodiocem subjekta vezano za zapošljavanje i obuku u unutrašnjoj reviziji. Ovaj dio postavlja glavne politike vezane za upravljanje kadrovima.

Odabir

Rukovodilac jedinice za unutrašnju reviziju je odgovoran da osigura da kadrovi za unutrašnju reviziju posjeduju odgovarajuće iskustvo i lične osobine, ili koji će biti u mogućnosti da steknu znanje i vještine potrebne za efektivan rad u unutrašnjoj reviziji. Iz tog razloga rukovodilac jedinice za unutrašnju reviziju trebao bi da bude aktivno uključen u odabir kadrova koji će obavljati poslove unutrašnje revizije. Ovo treba da bude definisano u Povelji unutrašnje revizije.

Minimum zahtjeva je prvi stepen stručne spreme, često iz oblasti prava, ekonomije, menadţmenta ili sličnih oblasti. Ipak, potrebno je uzeti u obzir i podnosioce prijava sa obrazovanjem iz drugih oblasti jer je vaţno imati širok spektar znanja i raznovrsnost različitih pristupa i stavova kod zaposlenih uunutrašnjoj reviziji..

Prilikom zapošljavanja unutrašnjih revizora, rukovodilac jedinice za unutrašnju reviziju treba da pokuša da obezbijedi da jedinica kao cjelina ima neophodno iskustvo da revidira širok spektar aktivnosti u koje je uključen subjekat. To uključuje: upravljanje, administraciju, organizaciona pitanja, bezbijednosti, internet tehnologiju i informacione sisteme. To je teško postići u praksi, ali to je cilj koji rukovodilac jedinice za unutrašnju reviziju uvijek treba da ima u vidu.

Lične osobine i vještine su podjednako značajne kao i obrazovanje i iskustvo. One uključuju:

analitičke vještine radi razumijevanja i brze ocjene sistema i kontrole i zdravorazumnog rasuĎivanja;

odlučnost da se istraţuje do logičkih zaključaka, ali i da se koristi rasuĎivanje da bi se odlučilo kada je potrebno odustati od neproduktivnog istraţivanja;

maštovit pristup radu;

sposobnost sticanja povjerenja i saradnje od strane zaposlenih gdje se vrši revizija i kolega;

sposobnost usmenog i pisanog komuniciranja na taktičan i ubjedljiv način i ukoliko je potrebno odbrana zaključaka pred višim rukovodstvom;

sposobnost da „ne odstupaju“ i efektivno brane svoje nalaze i zaključke;

vještine pregovaranja;

vještina rješavanja problema i nalaţenja praktičnih rješenja;

taktičnost i diplomatičnost;

lični integritet.

U početnoj fazi razvoja unutrašnje revizije u Crnoj Gori, mali broj kandidata za poslove unutrašnje revizije će posjedovati prethodno iskustvo u unutrašnjoj reviziji. U takvim slučajevima biće od

2030 UPRAVLJANJE RESURSIMA Izvršni rukovodilac jedinice za reviziju mora da obezbijedi da su resursi unutrašnje revizije odgovarajući, dovoljni i efektivno rasporeĎeni da bi ostvarili usvojen plan.


osnovnog značaja da se ustanovi da li kandidati posjeduju lične i meĎuljudske vještine potrebne da postanu efektivni unutrašnji revizori.

U nekim slučajevima biće potrebno zaposliti specijalizovane kadrove kao što su inţinjeri, pravnici i dr., za specifične revizije, ili kratkoročno pruţiti odreĎenu ekpertizu za odreĎene revizije. Rukovodilac jedinice za unutrašnju reviziju je odgovoran da obezbijedi potrebnu obuku za te specijaliste radi efektivnog obavljanja posla.

Rukovodilac jedinice za unutrašnju reviziju je odgovoran za pripremu i aţuriranje opisa radnih mjesta u jedinici za unutrašnju reviziju.

5.1 Obuka

Usluga koju pruţa unutrašnja revizija treba da zadovolji potrebe najviših profesionalnih standarda i očekivanja subjekta. Ukoliko revizori ţele da zadovolje te uslove moraju proći adekvatnu obuku. Rukovodilac jedinice za unutrašnju reviziju mora da osigura da su:

utvrĎeni zahtjevi za obuku unutrašnjih revizora i da su koordinirani i da se revidiraju;

odgovarajući programi obuke dostupni za sve zaposlene u unutrašnjoj reviziji i

da unutrašnji revizori zaista dobijaju odgovarajuću obuku i praktično iskustvo neophodno za efektivno izvršavanje zadataka.

Unutrašnja revizija takoĎe podrţava obuku za opšti razvoj karijere unutar okvira politike subjekta i raspoloţivih resursa za obuku.

Imajući u vidu širok spektar vještina i znanja potrebnih za reviziju, potrebno je obezbijediti obuku na planiranoj i kontinuiranoj osnovi koja će obuhvatiti slijedeće oblasti:

poznavanje načina rada Vlade, kako bi unutrašnju reviziju uspostavili unutar subjekta;

poznavanje i razumijevanje osnovih principa i prakse revizije koje treba da posjeduju svi revizori;

obuku o principima računovodstva koji su usvojeni u subjektu i na drţavnom nivou;

obuku o revizorskim vještinama i tehnikama;

obuku ličnog razvoja, uključujući i meĎuljudske vještine, kako bi se poboljšala efektivnost revizora i voĎa timova;

specijalizovane obuke za revizore koji su odgovorni za odreĎenu aktivnost, kao što je IT revizija, koja zahtjeva posebne vještine ili znanja i

obuku za upravljanje, i za revizore koji imaju potencijal da upravljaju i usmjeravaju i za postojeće voĎe timova kako bi poboljšali njihovu efektivnost.

Obuke su često nestrukturirane i ad hoc, više kao odgovor na ponuĎene obuke, nego kao rezultat identifikacije specifičnih potreba za obukom. Kako bi osigurali najbolju vrijednost od obuke, vaţno je da se napravi strategija obuke. Ipak, jedna stvar treba da bude jasna: samo obezbjeĎenje obuka samo po sebi ne povećava kompetentnost zaposlenih – obuka mora biti praćena praktičnim radom i primjenom i razvojem novih vještina ili znanja na radu.


Plan i strategija obuke

Tokom razvijanja plana obuke i strategije, rukovodilac jedinice za unutrašnju reviziju će uzeti u obzir:

strategiju rada revizije;

godišnji plan revizije;

ishod razgovora o trenutnom razvoju vještina/kadrova;

nedostatke u nivou trenutnih vještina identifikovane korišćenjem matrice vještina;

individualne ciljeve svakog zaposlenog i njihovu potrebu za stalnim profesionalnim razvojem;

relevantno zakonodavstvo i meĎunarodne standarde;

budţet za obuku;

izvori obuke;

strategiju obuke unutar subjekta i

preduzimanje bilo kojeg projekta i specijalističkog rada.

Strategija obuke treba da obuhvati sve potrebe za obukom unutrašnje revizije i uzme u obzir bilo koje specifične zahtjeve koji proizilaze iz godišnjih planova rada. To uključuje:

definisanje vještina potrebnih za svaki revizorski nivo - analiziranje šta zaposleni na svakom revizorskom nivou treba da znaju i treba da budu u stanju da kompetentno obave povjereni zadatak;

identifikovanje potrebe za obukom – nakon uspostavljanja potrebnih vještina naredni korak je njihovo poreĎenje sa postojećim vještinama i na taj način utvrĎivanje potrebnih obuka kako bi se riješilli mogući deficiti ;

razmatranje načina pružanja obuke – vrsta i kvalitet obuke koja se moţe obezbijediti u velikom obimu zavisi od raspoloţivog budţeta. Postoje različite alternative kako bi se zadovoljile potreba za obukom:

profesionalna obuka;

izvoĎenje obuke od strane zaposlenih;

eksterni i interni kursevi;

strukturirane povratne informacije od polaznika formalnih kurseva obuke, uključujući podijelu materijala sa obuke, itd:

mentorstvo;

osnivanje tehničke biblioteke revizije; i

raspodjela primjeraka vaţećih članaka, itd, koji obuhvataju oblast revizorske prakse.

uspostavljanje budžeta obuke – kada su potrebe i potencijalni izvori obuke poznati, neophodno je povezati ih sa sredstvima na raspolaganju. Ukoliko postojeći budţet za obuku nije dovoljan, rukovodilac jedinice za unutrašnju reviziju treba da pripremi obrazloţenje koje će podrţati zahtjev za dodatno finansiranje, ili ponovo procijeniti način korišćenja trenutnog budţeta.

Na osnovu strategije obuke rukovodilac jedinice za unutrašnju reviziju će pripremiti godišnji plan obuke. Plan treba da osigura da unutrašnji revizori dobiju odgovarajuću obuku i praktično iskustvo potrebno za efektivno izvršavanje zadata revizije. Ovaj plan će podijeliti aktivnosti obuke koje treba da preduzme pojedinačano svaki zaposlenina odreĎeni broj kategorija obuka (na primjer vještine upravljanja, informaciona tehnologija, tehnike revizije, i profesionalan razvoj).

Na kraju, potrebno je upravljati programom obuke u saradnji sa CHU Ministarstva finansija što uključuje odreĎen broj zadataka, kao što su:


Identifikacija odgovarajućih izvoĎača obuke koji mogu zadovoljiti potrebe za obukom;

kontrolisanje budţeta obuke;

praćenje kvaliteta i efektivnosti pruţenih obuka;

aţuriranje strategija za obuku; i

obezbjeĎivanje redovnog pregleda potreba za obukom.

5.2 Razvoj karijere

U duţem periodu rukovodilac jedinice za unutrašnju reviziju treba da uzme u obzir potrebe za razvoj karijere svakog člana revizorskog tima. Ovo uključuje i razvoj unutar jedinice za unutrašnju reviziju i razvoj za radna mjesta u drugim sektorima i jedinicama. Ovo je od velikog značaja ukoliko se ţeli da zaposleni budu movitisani i zadrţani u jedinici za unutrašnu reviziju. Svaki zaposleni u unutrašnjoj reviziji će imati dosije o individualnim planovima obuke i napretku, čiji će se pregled vršiti godišnje sa rukovodiocem jedinice za unutrašnju reviziju.

Indivualni plan obuke revizora treba takoĎe da uzme u obzir njihove ţelje i potrebe za razvojem karijere. Ovo moţe uključiti izlaganje novim:

oblastima revizije;

metodologijama revizije;

rukovodećim i nadzornim ulogama;

istraţivačkom i razvojnom radu i

prilozima unutrašnjih revizora bilo unutar ili izvan subjekta, i vršenje revizije nad mjestima gdje nema revizije.

Opšte je poznato da rad u unutrašnjoj reviziji predstavlja odličnu podlogu za opšti razvoj karijere unutar subjekta. Treba podrţati mogućnost rasporeĎivanja zaposlenih na odgovarajuće poslove unutrašnje revizije, ukoliko to lice posjeduje široko poznavanje rada subjekta, i ukoliko za to postoje dodatni resursi u unutrašnjoj reviziji.

Nadogradnja profesionalnog razvoja

Unutrašnji revizori su odgovorni za njihovo profesionalno obrazovanje kako bi zadrţali stručnost. Treba da se informišu o poboljšanjima i novim trendovima u unutrašnjoj reviziji, i vode dosije o svim aktivnostima koje su vezane za profesionalan razvoj.


6. SPOLJNI ODNOSI

Odnosi sa rukovodstvom, zaposlenima, spoljnim revizorima i drugim agencijama koje vrše pregled mora biti usmjeren na potrebu zajedničkog povjerenja, razumijevanja uloge unutrašnje revizije i saradnju. Rukovodstvo i zaposleni na svim nivoima moraju imati potpuno povjerenje u integritet, nezavisnost i sposobnost unutrašnje revizije. Ovo bi trebalo da odraţava dobre odnose izmeĎu revizora i organizacione jedinice koja je predmet revizije.

Odnosi sa rukovodstvom

Opšta veza

Rukovodilac jedinice za unutrašnju reviziju se konsultuje sa rukovodstvom subjekta u pripremi i aţuriranju procjene potreba revizije, strategije revizije i godišnjeg plana revizije.

Rukovodilac jedinice za unutrašnju reviziju treba da odrţava redovne kontakate sa višim rukovodstvom subjekta, putem redovnih sastanaka i šestomjesečnih izvještaja o aktivnostima unutrašnje revizije.

Po pravilu, svi zaposleni u reviziji se podstiču da uspostave kontakt sa linijskim rukovodstvom na odgovarajućem nivou tokom planiranja i sprovoĎenja zadatka revizije. Ukoliko rukovodilac jedinice za unutrašnju reviziju ne odluči drugačije, revizori treba da imaju slobodu da tokom rada slobodno kontaktiraju zaposlene do rukovodioca organizacionih jedinica odgovarajućeg nivoa. Prije uspostavljanja kontakta iznad tog nivoa potrebno je prethodno konsultovati rukovodioca jedinice za unutrašnju reviziju.

Rukovodilac jedinice za unutrašnju reviziju treba da odrţava kontakte sa rukovodiocima organizacionih jedinica vezano za:

diskusije i pregled zadataka za koje se predlaţe da budu uključeni u godišnji plan revizije, prije nego što rukovodilac jedinice za unutrašnju reviziju finalizuje program;

praćenje kretanja subjekta i sistema,

sticanje potpunijeg razumijevanje poslovnih problema sa kojima se suočavaju rukovodioci subjekta kako bi im pomogli u identifikaciji potencijalnih područja od interesa za reviziju.

utvrĎivanje aktivnosti za pojedinačne zadatake revizije, štouključujei:

o obavještavanje rukovodstva o bilo kojem planiranju rada koji treba preduzeti prije revizije;

o razmatranje zadataka revizije sa rukovodiocem organizacione jedinice i potvrĎivanje istih u pisanoj formi;

o pruţanje, kada je to potrebno, usmenih periodičnih izvještaja o napretku, i

o odrţavanje završnog sastanka sa rukovodiocem organizacione jedinice kako bi razmotrili nalaze revizije, zaključke, i potencijalne preporuke.

2050 KOORDINACIJA Rukovodilac jedinice za unutrašnju reviziju treba da razmjenjuje informacije i koordinira aktivnostima sa drugim internim i eksternim pruţaocima usluga uvjeravanja i konsultantskih usluga, kako bi se osigurala adekvatna pokrivenost revidirane oblasti i minimiziralo dupliranje napora.


Zahtjevi rukovodstva za savjetom i usmjerenjem

Od unutrašnjih revizora će se traţiti da pruţe savjet o širokom spektru pitanja, često na

neformalnoj osnovi. Dok je sa jedna strane značajno da se unutrašnja revizija posmatra kao jedinica koja ţeli da pomogne i koja je korisna, to ne treba uraditi na način koji moţe da ugrozi nezavisnost i objektivnost unutrašnje revizije. Zaposleni moraju da se rukovode profesionalnim rasuĎivanjem i oprezom kako bi izbjegli da se stekne utisak kako unutrašnja revizija učestvuje u procesu donošenja odluka unutar subjekta u organizacionoj jedinici nad kojom vrši reviziju

U slučaju ad hoc zahtijeva za savjetom i usmjerenjem:

zaposleni u unutrašnjoj reviziji moraju hitno obavijestiti rukovodioca jedinice za unutrašnju reviziju o bilo kojim zahtjevima rukovodstva;

pisane smjernice moţe dati samo rukovodilac jedinice za unutrašnju reviziju. Ukoliko revizor na licu mjesta daje usmeni savjet vaţno je razjasniti da je to samo informativni savjet i ne treba da utiče na zvaničan stav unutrašnje revizije o tom pitanju.

Odnos sa Drţavnom revizorskom institucijom

Glavna uloga Drţavne revizorske institucije (DRI) je da izrazi mišljenje da li finansijski izvještaji Vlade pruţaju istinit i objektivan pogled na finansijsku poziciju i da li su u skladu sa opšteprihvaćenim računovodstvenim principima i meĎunarodnim računovodstvenim standardima (gdje je to primjenjivo). Kao takva, njeni ciljevi se značajno razlikuju od ciljeva unutrašnje revizije, iako postoje odreĎena područja od zajedničkog interesa. Unutrašnja revizija ne djeluje u ime DRI, iako DRI moţe odlučiti da se osloni na dio rada koji je izvršila unutrašnja revizija.

Rukovodilac jedinice za unutrašnju reviziju treba redovno da odrţavava sastanke sa rukovodiocem DRI koji je odgovoran za reviziju subjekta. Ciljevi tih sastanaka su razvoj saradnje sa spoljnjim revizorima, čime će se osigurati da se subjektu pruţi sveobuhvatna usluga revizije i smanji dupliranje napora. Ti sastanci će uključiti:

razgovor o programima rada;

razmjenu kopija dokumenata;

omogućavanje pristupa revizorskim dosijeima i

odrţavanje redovnih sastanka radi povezivanja.

Prije nego se plan pošalje na odobrenje /rukovodiocu subjekta, potrebno je razgovarati sa DRI oko nacrta godišnjeg plana unutrašnje revizije za narednu finansijsku godinu, kako bi se smanjilo dupliranje napora.

Pristup dosijeima

Unutrašnja revizija teba da osigura da su revizorski dosijei po zahtjevu dostupni spoljnjoj reviziji.

Odnos sa CHU

1. Rukovodilac jedinice za unutrašnju reviziju treba da odrţava redovan kontakt sa zaposlenima u CHU i da ih posmatra kao potencijalan izvor usmjerenja i savjeta o svim pitanjima koja su vezana za unutrašnju reviziju.


2. Rukovodilac jedinice za unutrašnju reviziju je duţan da pripremi godišnji izvještaj o stvarnim završenim revizijama i drugim pitanjima vezanim za razvoj i rukovoĎenje unutrašnjom revizijom. Strukturu i sadrţaj tog izvještaja odreĎuje CHU.

3. Rukovodilac subjekta treba da odobri godišnji izvještaj prije dostavljanja CHU.


7. POLITIKA KVALITETA

MeĎunarodni standardi za profesionalnu praksu interne revizije (IIA) naglašavaju značaj kvaliteta i stalnog unapreĎenja u unutrašnjoj reviziji. Rukovodilac jedinice za unutrašnju reviziju odgovoran je za razvijanje i odrţavanje programa obezbjeĎenja i unapreĎenja kvaliteta koji obuhvata sve aspekte aktivnosti unutrašnje revizije i kontinuirano prati njenu efektivnost. Ovo uključuje definisanje odgovarajućih standarda i nivoa kvaliteta za rezultate revizije i uspostavljanje sveobuhvatnih procedura koje će obezbijediti da je nivo kvaliteta postignut i da se odrţava.

ObezbjeĎenje i unapreĎenje kvaliteta se odvija na dva nivoa:

prvi nivo uključuje internu ocjenu sa ciljem da se potvrdi da se unutrašnja revizija obavlja na prihvatljivom nivou kvaliteta i

drugi nivo uključuje šire spoljne analize cjelokupnog niza poslova revizije, kako bi se ustanovilo da se pridrţavaju utvrĎenih politika i procedura, kao i da li one zaista obezbjeĎuju obavljanje poslova na prihvatlljivom nivou kvaliteta.

Interna ocjena

Nad svakom revizijom je potrebno vršiti nadgledanje i pregled kako bi se obezbijedilo da se kvalitet rada revizije odrţava i da su obuhvat i vrijeme revizije u skladu sa planom revizije. Rukovodilac jedinice za unutrašnju reviziju je odgovoran za obezbjeĎenje resursa za pojedinačne revizije i da se nad njima kontinuirano vrši nadzor i stalan pregled svake revizije. Posebni postupci za nadzor pojedinačnih revizija prikazani su u Drugom dijelu priručnika za unutrašnju reviziju.

Eksterna ocjena

Pored ocjene kvaliteta pojedinačnih revizija vaţno je pribaviti nezavisno uvjeravanje da se politike i procedure za sprovoĎenje unutrašnjih revizija poštuju i da one postiţu svoje ciljeve. TakoĎe je vaţno dobiti uvjeravanje o procesima na koji način se upravlja funkcijom unutrašnje revizije.

MeĎunarodni standardi za profesionalnu praksu unutrašnje revizije preporučuju da se eksterni pregled kvaliteta sprovodi najmanje jednom u pet godina. U meĎuvremenu preporučuje se da takve preglede vrši:

CHU Ministarstva finansija;

DRI ili

Rukovodilac jedinice za unutrašnju reviziju, jedinice za unutrašnju reviziju drugog subjekta .

Značajno je da se ovi pregledi sprovode na način koji je u skladu sa smjernicama za obezbjeĎenje i unapreĎenja kvaliteta).

U narednom periodu, kada unutrašnja revizija bude uspostavljena u Crnoj Gori, biće moguće da preglede vrši lice ili tim lica za pregled koji je izvan javnog sektora.

1300 Program obezbjeĊenja i unapreĊenja kvaliteta Rukovodilac jedinice za unutrašnju reviziju mora da razvije i odrţava program obezbjeĎenja i unapreĎenja kvaliteta koji obuhvata sve aspekte aktivnosti unutrašnje revizije. 1310 Zahtjevi koje mora zadovoljiti program obezbeĊenja i unapreĊenja kvaliteta. Program obezbjeĎenja i unapreĎenja kvaliteta mora da obuhvati i interne i eksterne ocjene.


8. POLITIKA PREVARE

Uvod

Prevara uključuje mito, iznudu, krivotvorenje, kraĎu, zavjeru, laţno predstavljanje, pronevjeru i skrivanje materijalnih činjenica. Prevara moţe da podrazumijeva bilo direktnu dobit (npr. novac ili imovinu) ili indirektnu dobit kao što je moć, uticaj, unapreĎenje ili bonusi.

Postoje tri osnovne vrste prevare:

Korupcija, koja podrazumijeva nuĎenje, davanje, traţenje ili prihvatanje podsticanja ili nagraĎivanja koji moţe da utiče na aktivnost bilo kojeg lica, a koja je preduzeta spolja.

Pritisci ili tajni sporazumi izmeĎu zaposlenih i trećih lica;

Prevare od strane zaposlenih, koje je počinio zaposleni protiv subjekta radi vlastite koristi zaposlenog ilizbog poloţaja koji ima, počinjen protiv treće strane. i

Eksterne prevare, koje je počinilo lice sa strane (sa ili bez pomoći iznutra) putem namjerno pogrešnog tumačenja informacija radi koristoljublja ili putem prepoznavanja i iskorišćavanja slabosti u sistemima.

Postoje dvije glavne grupe faktora koje mogu dozvoliti pojavu prevare – poslovni i lični. Primjeri tih faktora su:

Poslovni faktori

slaba kontrola okruţenja;

od zaposlenih se traţi da obavljaju duţnosti koje prevazilaze njihove kapacitete i

nedostatak osoblja na rukovodećem nivou.

Lični faktori

lične finansijske poteškoće;

lične karakterne osobine i

pritisak koji se vrši na zaposlenog od strane trećeg lica.

Da bi došlo do prevare mora da postoji:

sredstvo - npr. poznavanje rada posla/sistema;

motiv - npr. zaposleni ima velike lične dugove ili finansijske probleme; i

mogućnost - u obliku poslovnih slabosti ili slabosti kontrole.

Odgovornost za zaštitu od prevare i korupcije

Upravljanje

Odgovornost za zaštitu subjekta od prevare i korupcije je zadatak rukovodstva tog subjekta, koje treba da uvede i odrţava sveobuhvatan sistem unutrašnjih kontrola.

Unutrašnja revizija

Odgovornosti unutrašnje revizije vezano za prevaru propisana je u članu 29 Zakona o sistemu unutrašnjih finansijskih kontrola u javnom sektoru, koji jasno propisuje da je u slučaju indikacija prevare potrebno bez odlaganja, u pisanom obliku, obavijestiti rukovodioca subjekta. Dakle, unutrašnja revizija nije zaduţena za identifikaciju prevare i korupcije, već treba da pomogne


rukovodstvu da obezbijedi da procedure i sistemi unutrašnje kontrole koje posjeduju minimiziraju rizik od prevare i korupcije koja se neprimjećeno odvija.

Unutrašnja revizija treba da razmotri rizik od prevare i korupcije tokom pripreme strateških planova i planiranja pojedinačnih revizija. Sistemi sa većom vjerovatnoćom rizika uključuju:

rukovanje gotovinom;

sredstva i inventar;

dodjelu ugovora;

prijem sredstava van subjekta;

sve vrste plaćanja od strane subjekta;

putne troškove; i

zarade.

Tokom sprovoĎenja revizije potrebno je izvršiti testiranje kako bi se obezbijedilo da je rizik od prevare, i interni i eksterni, minimiziran i revizori treba da budu na oprezu kada su u pitanju bilo koje slabosti kontrola koje mogu omogućiti pojavljivanje prevare. Ukoliko se otkriju značajne slabosti kontrole revizori treba da izvrše testiranje kako bi identifikovali da li se ta slabost iskorišćava.

Gdje postoji dovoljno pokazatelja prevare a kako bi opravdali istragu revizor mora da čuva dokaze na sigurnom mjestu i o tome odmah obavijestirukovodioca jedinice za unutrašnju reviziju. Rukovodilac jedinice za unutrašnju reviziju će odlučiti o daljnjim koracima. Ni pod kojim okolnostima ne treba diskutovati o bilo kojem aspektu slučaja sa rukovodstvom ili zaposlenima u organizacionoj jedinici koja je predmet revizije bez prethodnog odobrenja rukovodioca jedinice za unutrašnju reviziju.

Istraţivanje prevare

Rukovodstvo ima glavnu odgovornost za sprovoĎenje istraga o prevari i korupciji. Gdje postoji sumnja vezana za korišćenje fondova EU postoji set procedura koje se moraju pratiti radi izvještavanja o postupanju u tim slučajevima.

Neki primjeri neovlaštenih aktivnosti

Uključuju:

zvaničnici uzimaju procenat od Vladinih ugovora, koji se često isplaćuju na račune stranih banaka;

zvaničnici dobijaju pretjeranu „gostoljubivost“ od ugovornih strana, kao i naknade u drugim uslugama, kao što su stipendije za obrazovanje nihove djece na stranim univerzitetima;

zvaničnici Vlade ugovaraju poslove za sebe, bilo putem preduzeća i „partnera“, drugih članova porodice i čak otvoreno za sebe kao „konsultanti“;

zvaničnici namjerno putuju u inostranstvo, tako da mogu da potraţuju dnevnice koje sami postavljaju na veoma visok nivo;

zvaničnici uključeni u prikupljanje prihoda praktikuju iznude prijetnjom da poreski obveznici ili uvoznici moraju da plate dodatne troškove ukoliko ne plate mito - što dovodi do neopravdano niske procjene robe ili se roba uvozi bez plaćanja carine, i

pruţaoci javnih usluga (npr. vozačke dozvole, pasoška kontrola, vize, itd.) inisistiraju na plaćanju usluga ili ubrzavanju procesa/sprječavanju kašnjenja.


Neki pokazatelji o indikaciji prevare

Gdje zaposleni:

odgovoran je za jednu ili više navedenih aktivnosti: naručivanje, prijem robe ili usluga i odobravanje plaćanja;

ne uspijeva da iskoristi goišnji odmor;

teţi da odsustvuje samo nekoliko dana ili u vrijeme koje je neobično i povremeno, što smanjuje vrijeme odsustva iz kancelarije;

ne ţeli da delegira poslove;

tajnovit/izbjegava razgovor o odreĎenim ugovorima i/ili dobavljačima;

uopšteno je nevoljan da razgovara o tome šta radi (moţe da odgovori na pitanja revizije sa nerazumnim objašnjenjima ili postaje nervozan prilikom postavljanja opravdanih pitanja);

nikad nema ţelju da promijeni posao;

teţi da preuzme previše obaveza;

nikad nema vremena da razgovara sa nadreĎenim ili neposrednim rukovodiocem;

redovno radi vikendom;

drugi zaposleni se ne osjećaju poţeljno ili opušteno u njihovom prisustvu;

prokušavaju da pridobiju previše moći i uticaja i

pokazuju dokaze ekstravagantnog stila ţivota (druga kuća; luksuzna vozila; skupa odjeća; skupi odmori; redovan odlazak u skupe restorane, itd.).

Sve ovo treba posmatrati samo kao indikatore da nešto nije u redu. Potrebno je oprezno pristupiti u praćenju indikatora.


9. PREGLED GLAVNIH VRSTA REVIZIJE

Vrste unutrašnje revizije prema Zakonu o sistemu unutrašnjih finansijskih kontrola u javnom sektoru (član 17) su:

Revizija sistema;

Revizija usklaĎenosti;

Revizija uspješnosti poslovanja (revizija učinka);

Finansijska revizija; i

Revizija informacionih sistema.

Ovaj odjeljak daje kratak opis navedenih vrsta unutrašnje revizije.

Revizija sistema

Revizija sistema je strukturna analiza i procjena u kojoj mjeri sistemi unutrašnjih kontrola obezbjeĎuju postizanje ciljeva svakog subjekta. Često se koristi u unutrašnjoj reviziji i pristup rada revizije sistema je detaljno predstavljen u Drugom dijelu ovog priručnika za reviziju.

Revizija sistema uključuje:

analiziranje sistema subjekta u procjeni potreba revizije. Ovo omogućava unutrašnjim revizorima da vide sisteme u pravilnoj perspektivi:

njihovog relativnog rizika i materijalnosti u subjektu;

na koji dio subjekta vrše uticaj i

odnose izmeĎu različitih sistema.

procjenu kako unutrašnje kontrole funkcionišu u sistemu, da li se moţe osloniti na te sisteme, kako bi pomogle rukovodstvu da ispuni ciljeve;

obezbjeĎenje uvjeravanja rukovodstvu svakog subjekta da ti sistemi rade ono što je njihova namjena;

davanje konstruktivnih i praktičnih preporuka kako bi se osnaţili sistemi i identifikovali rizici; i

korišćenje nalaza revizije pojedinačnih sistema koji će doprinijeti opštem uvjeravanju o adekvatnosti kontrola;

Revizija sistema će obično uključiti slijedeće korake:

UtvrĎivanje i evidentiranje sistema putem: identifikovanja ciljeva sistema; identifikovanja svih aktivnosti koje su uključene, obuhvatajući i inpute, procese i

ishode; uspostavljanje kontrolnih ciljeva; identifikacije rizika i identifikacije kontrola.

Procjene kontrola u odnosu na rizike;

Testiranje rada kontrola kako bi se utvrdilo da li su pouzdane;

Dolaţenje do zaključaka – putem procjene onoga što je otkriveno tokom ocjene i testiranjanja kako bi se oformilo mišljenje o pouzdanosti i adekvatnosti unutrašnje kontrole.


Revizija usklaĊenosti

Aleternativan pristup sistemski baziranoj reviziji je revizija usklaĎenosti. Često je koristi spoljna revizija i dostupna je unutrašnjem revizoru kada smatraju da je njena primjena adekvatna.

Glavni cilj revizije usklaĎenosti je potvrda tačnosti i preciznosti evidencija i sredstava subjekta i kako bi obezbijedila usklaĎenost sa svim relevantnim propisima. Često uključuje velike uzorke kako bi bila u skladu sa revizorskim standardima o adekvatnosti evidencija i moţe zahtijevati duţi vremenski period koji joj revizor mora posvetiti.

Revizija usklaĎenosti obično uključuje ove korake:

identifikovanje svih računovodstvenih evidencija;

odabir ciljeva revizije;

osmišljanje testova koji mogu posluţiti kao dokaz i

dolazak do zaključka i mišljenja.

Neki od primjera gdje se revizija usklaĎenosti moţe koristiti su gdje:

postoje ograničenja o procedurama unutrašnje kontrole koji su uključeni u sistem;

revizor procijeni visok nivo rizika kontrole i zbog toga se ne moţe potvrditi pouzdanost samo na osnovu sprovoĎenja ograničenih testiranja u sistemu; i

smatra se da je isplativo, na primjer u slučaju malog sistema gdje ne moţe biti adekvatno da se provede isuviše vremena na dokumentovanje sistema.

Revizija uspješnosti poslovanja

Revizija uspješnosti poslovanja – poznata i kao vrijednost za novac, revizija rukovoĎenja ili operativna revizija – je procjena da li se javna sredstva koriste na način kojim se ostvaruju ciljevi subjekta na ekonomičan, efikasan i efektivan način.

To je cilj i sistematski pregled dokaza kako bi se obezbijedila nezavisna procjena poslovanja subjekta javnog sektora, programa, aktivnosti ili druge funkcije. Njena namjera je da obezbijedi informacije za pobošljanje javne odgovornosti i olakša donošenje odluka od strane onih koji su odgovorni za nadgledanje ili iniciranje korektivne akcije.

Revizije uspješnosti poslovanja mogu biti veoma sloţene i ne treba da ih vrše revizori koji nemaju mnogo iskustva. Velika je mogućnost da se ova revizija neće sprovoditi tokom prve dvije godine nakon osnivanja jedinice za unutrašnju reviziju.

Koristi revizije uspješnosti poslovanja uključuju:

poboljšanje specifikacije ciljeva politika i načina postizanja odreĎenih politika;

poboljšanja uticaja programa i politika;

povećanje rezultata ;

smanjenje troškova i rast prihoda ili koristi;

poboljšanje učinka rukovodstva, nivoa unutrašnje kontole i nivoa odgovornosti;

pruţanje nezavisnog pregleda oblasti/rezultata/uticaja;

razvoj kriterijuma procjene koji će se koristiti u planiranju i upravljanju budućih programa i aktivnosti;

ukazivanje rukovodstvu na problematične oblasti i


mogućnost utvrĎivanja najbolje prakse u jednom dijelu subjekta i njeno usvajanje u drugim značajnim oblastima.

Zbog toga, revizija uspješnosti poslovanja često stavlja naglasak na reviziju kontrola i informacionih sistema koji podrţavaju proizvodnju podataka vezanih za ciljeve, uticaj i resurse odreĎene politike.

Revizija uspješnosti poslovanja – bavi se zdravorazumskim upravljačkim politikama i praksama u odnosu na ekonomičnost, efikasnost i efektivnost rada.

Ekonomičnost je odabir dobavljača roba i usluga odgovarajućeg kvaliteta po najpovoljnijoj cijeni.

Efikasnost je korišćenje roba i usluga na najefektivniji način kako bi postigli ţeljene rezultate.

Efektivnost je procjena obima koliko stvarni rezultati svakog sistema ili programa postiţu ţeljene ciljeve i dostiţu ţeljeni uticaj.

Revizija uspješnosti poslovanja razlikuje se od revizije sistema. Revizija sistema je procjena sistema kontrola koje je postavilo rukovodstvo, ali nastoji da više usmjeri paţnju na adekvatnost tih kontrola. Za razliku od revizija uspješnosti poslovanja, revizije sistema obično ne pokušavaju da ocijene rezultate i ishode sistema koji je predmet revizije.

Neke tipične kontrole kojima se bavi revizija uspješnosti poslovanja su:

planiranje (uključujući postavljanje ciljeva);

upravljačke informacije;

indikatori i mjerenja poslovanja;

politika poslovanja i

ocjena i adekvatna konrola nad troškovima.

U odreĎenim slučajevima, na zahtjev rukovodstva mogu se izvršiti posebne revizije uspješnosti poslovanja, ili ukoliko revizija sistema ukaţe da je potreban detaljniji pregled poslovanja kako bi se ocijenili ishodi posebnog sistema. Takve revizije mogu uključiti istragu naznake mogućeg rasipanja; efekte značajnih projekata ili efikasnost sprovoĎenja standardnih upravljačkih operacija.

Revizija uspješnosti poslovanja obično uključuje:

jasno uspostavljanje područja pregleda;

korišćenje svih raspoloţivih izvora, i unutrašnjih i spoljnjih;

uspostavljanje tačne skale i obuhvata funkcija i aktivnosti koje treba pregledati;

poreĎenje nivoa troškova i aktivnosti u vremenskom periodu sa dostupnim javnim subjektima sa kojima je moguĎe izvršiti poreĎenje;

spremnost na postavljanje pitanja šta je uraĎeno i zašto, i spremnost na identifikovanje uzimanja u obzir alternativnih pristupa.

Preporučivanje alternativnih pristupa i uspostavljanje sa njima povezanih troškova i koristi. Termin revizija uspješnosti poslovanja takoĎe uključuje reviziju programa koja se usmjerava na odreĎivanje:

obima do kojeg su ţeljeni rezultati ili koristi koje je postavio subjekat ostvareni;

efektivnost programa, aktivnosti ili funkcija subjekta; i

da li subjekat posluje u skladu sa vaţećim propisima koji su primjenjivi na program.

Revizije programa mogu, na primjer:


procijeniti da li su ciljevi novog ili tekućeg programa adekvatni, odgovarajući ili relevantni;

odlučiti do kojeg obima program postiţe ţeljeni nivo rezultata programa;

procijeniti efektivnost programa i/ili pojedinačnih dijelova programa;

identifikovati faktore koji sprječavaju zadovoljavajuće poslovanje;

odlučiti da li je rukovodstvo uzelo u obzir alternative za sprovoĎenje programa koji moţe doprinijeti ţeljenim rezultatima na efektivniji ili jeftiniji način;

odlučiti da li se program nadopunjuje, duplira, preklapa ili je u suprotnosti sa drugim povezanim programima;

identifikovati načine kako da program bolje funkcioniše;

procjeniti usklaĎenost sa vaţećim propisima koji su primjenjivi na program;

procijeniti adekvatnost upravljačkih sistema kontrola radi mjerenja, izvještavanja, i praćenja efektivnosti programa; i

utvrditi da li je rukovodstvo obaviješteno o mjerama efektivnosti programa koje su validne i pouzdane.

Primjer revizije programa bio bi pregled sistema za pruţanje i distribuciju pomoći lokalnim zajednicama nakon prirodnih nepogoda kao što su poplave.

Finansijska revizija

Unutrašnja finansijska revizija je obično ograničena na ocjenjivanje finansijskih sistema subjekta. Primarni interes unutrašnjih revizora nisu izvještaji računodstva ili sami brojčani podaci, već kontrole koje obezbjeĎuju kvalitet i tačnost računovodstvenih informacija i finansijskog izvještavanja.

Finansijske revizije uključuju:

reviziju finansijskih i računovodstvenih iskaza i izvještaja koji imaju za cilj pruţanje razumnog uvjeravanja da li finansijski izvještaji subjekta prikazuju istinit i objektivan poloţaj subjekta, rezultate poslovanja i novčane tokove i da su pripremljeni u skladu sa opšte prihvaćenim principima računovodstva i

revizije vezane za finansije koje uključuju odlučivanje: (i) da li je finansijska informacija predstavljena u skladu sa uspostavjenim ili navedenim kriterijumima, (ii) da li se subjekat pridrţavao usklaĎenosti sa specifičnim finansijskim zahtjevima, ili (iii) struktura unutrašnje kontrole vezano za finansijsko izvještavanje i/ili čuvanje sredstava je adekvatno osmišljena i primijenjena na odgovarajući i efektivan način.

Finansijske revizije mogu, na primjer, uključiti reviziju sljedećeg:

dijelove finansijskih iskaza; finansijske informacije (na primjer, iskaz o prihodima i troškovima, iskaz o prilivu gotovine i raspodjela; iskaz o osnovnim sredstvima); zahtjevima budţeta; i varijante izmeĎu procijenjenog i stvarnog finansijskog učinka;

unutrašnje kontrole vezano za usaglašenost sa vaţećim propisima, kao što su oni koji odreĎuju ponude, odgovornost i izvještavanje o grantovima;

unutrašnje kontrole o finansijskom izvještavanju i/ili čuvanju sredstava, uključujući kontrole nad kompjuterskim sistemima;

usaglašenost sa vaţećim propisima i

indikacije o prevari.


Revizija sistema informacione tehnologije

Revizija sistema informacione tehnologije (IT) je primjena revizorskih vještina na tehnološke aspekte procesa poslovanja. Ova revizija obuhvata nezavisan pregled i testiranje praksa i procedura vezano za:

bezbjedno odvijanje poslovnih procesa;

proces za planiranje i organizovanje IT, i razvoja i nabavke novih sistema tehnologije; i

ekonomičnost, efikasnost, i efektivnost upotrebe i korišćenja prednosti informacione tehnologije.

Od svih revizora se očekuje da budu upoznati sa osnovnim konceptima unutrašnje kontrole koja se primjenjuje na informacione i komunikacione tehnologije (IKT) u poslovnim sistemima i procesima unutar subjekta. Obično će revizija kontrola u takvim sistemima biti dio standardnog sistema revizije. MeĎutim, povećana sloţenost i različitost u primjeni tehnologije znači da će za pregled specifičih aktivnosti biti potrebne specijalizovane vještine IT.

Revizori IT pruţaju savjete i podršku drugim revizorima vezano za:

Strategije, planiranje, organizaciju i politike IT. To uključuje:

pomaganje u pruţanju pregleda sistema IT i identifikacije oblasti većeg rizika;

testiranje efektivnosti razdvajanja duţnosti i ovlašćenja unutar domena IT; i

ispitivanje procedura vezano za razvoj IKT (projekti, osiguranje kvaliteta, itd.)

Kontrole razvoja sistema

Unutrašnja revizija treba da bude u mogućnosti da pruţi savjet o kontrolama u najranijoj mogućoj fazi procesa razvoja sistema. Na taj način kontrole se mogu sprovesti lakše i zahtijevati manje troškova.

Idealno revizori IT treba da imaju mogućnost da doprinesu – davanjem komentara na dostavljena dokumenta ili diskutovanjem o predloţenim procesima – u svakoj fazi procesa razvoja, uključujući:

odreĎivanje potrebe za razvojem sistema;

uspostavljanje ciljeva za novi sistem;

razmatranje alternativnih pristupa razvoju;

organizovanje i kontrolisanje procesa razvoja;

fazu sprovoĎenja sistema; i

ocjenu nakon sprovoĎenja.

Primjena kontrola (ili poslovnih sistema)

Kako bi ispitali, testirali i ocijenili kompjuterizovane kontrole u ţivim sistemima, i tehničku dokumentaciju koja podrţava kompjuterizovane elemente sistema, potrebno je sprovesti revizije kontrola računarskih aplikacija. Ove revizije uključuju:

operativna testiranja – koja podrazumijevaju ispitivanje da li aplikacija pruţa očekivane rezultate u odnosu na standardne inpute. Standardno testiranje dosijea moţe se koristiti za testiranje operativnosti svih dijelova sistema nakon sprovoĎenja svake promjene u sistemu. Redovno automatsko testiranje moţe ubrzati sprovoĎenje novih verzija.

testiranja bezbijednosti – uključuju ispitivanje stvarnih prava pristupa i kako su oni ugraĎeni u rad aplikacije (učitavanje i pisanje podataka, korisnička administracija, prava administratora na instaliranje programa, itd.). Testiranje bezbijednosti se bavi i ispitivanjem da li se osjetljivi podaci ne prenose na manje sigurne sisteme.


Proces planiranja revizije treba da uzme u obzir potrebu za integrisanim pristupom koji se bavi i računarskim kontrolama i kontrolama korisnika, i potencijalom za korišćenje računarskih tehnika koje mogu pomoći revizorima da izvrše testiranje veće količine podataka.

Informacione i komunikacione tehnologije (IKT) kontrole okruženja

Ovo uključuje procjenu obima do kojeg su kontrole nad upravljanjem resursima, tehničkom podrškom, kontinuitetom poslovanja/oporavka od katastrofe i bezbjednost adekvatne i efikasne.

Kontrole infrastrukture

Fokusiraju se na bezbjednost, integritet i infrastrukturu, uključujući mreţu, servere i pristup internetu. Na primjer, revizori se mogu fokusirati na promjene konfiguracije u pojedinačnim dijelovima IKT i da li promjene imaju značajan uticaj na bezbjednost ili poslovanje čitavog sistema.

Lokalno razvijeni sistemi kontrola

Sistemi razvijeni od strane pojedinih organizacionih jedinica mogu da predstavljaju rizik za organizaciju, na primjer, mogu dovesti do loše bezbjednosti ili uključe nepravilno korišćenje softvera. Ovi sistemi često nijesu podloţni nezavisnom testiranju i kao takvi su podloţniji greškama u radu.

Kontrole ugovorenih usluga

Ugovorene usluge moraju biti praćene i njihov učinak procijenjen. Vaţeći ugovori moraju sadrţavati odredbu o neophodnosti kvaliteta usluga. Nabavke vezane za posebno sloţene sisteme i usluge mogu biti područje visokog rizika, jer često postoji velika zavisnost od jednog nabavljača.


Dodatak A

Rijeĉnik pojmova

Ovaj riječnik daje kratak opis značajnih pojmova koje koriste unutrašnji revizori.

Adekvatna kontrola

Postoji ako ju je rukovodstvo planiralo i organizovalo (osmislilo) na način koji obezbjeĎuje razumno uvjeravanje da se rizicima organizacie upravlja efikasno i da ć ciljevi i zadaci organizacije biti ostvareni efikasano i ekonomično..

Analiza rizika

Formalan metod ocjene osjetljivosti odreĎenog sistema ili grupe sistema.

Ciljevi

Izjava o onome šta se planira postići.

Detektivna kontrola

Kontrola osmišljena da uoči greške, nepravilnosti, neefikasnosti ili drugu nemogućnost postizanja ciljeva rukovodstva.

Direktivna kontrola

Direktvna kontrola je osmišljena da detektuje i koriguje nedostatke, greške ili nepravilnosti. Obično funkcioniše nakon samog dogaĎaja ili nakon odreĎenog rezultata.

Dodata vrijednost

Aktivnost unutrašnje revizije dodaje vrijednost organizacije ( i vlasnicima udjela te organizacije) kada obezbjeĎuje objektivnio i relevantno uvjeravanje i doprinosi efektivnosti i efikasnosti upravljanja, upravljanja rizikom i kontrolnim procesima.

Duţna profesionalna paţnja

Unutrašnji revizori tokom vršenja aktivnosti treba da primjenjuju standard kompetencije i posvećenosti.

Efektivnost

Predstavlja procjenu obima do kojeg su stvarni rezultati subjekta/aktivnosti ispunili ţeljena očekivanja i postigli ţeljeni uticaj.

Efikasnost

Predstavlja korišćenje roba i usluga na najbolji mogući način kako bi se postigli ţeljeni rezultati.

Ekonomiĉnost

Predstavlja obezbjeĎenje roba i usluga odgovarajućeg kvaliteta i po najpovoljnijoj cijeni.

Elementi rizika

Faktori koje treba kvantifikovati u odreĎivanju rizika i materijalnosti u planiranju revizije.

Indeks rizika

Metod kombinovanja elemenata rizika u odreĎivanju relativnih rizika i materijalnosti u odnosu na sisteme u planiranju revizije.

Indikator uĉinka

Ovo je indirektna mjera obima do kojeg su postignuti efektivnost, efikasnost i ekonomičnost, kvalitet i nivo usluga u aktivnosti ili funkciji. Obično se koristi kada direktne mjere nisu dostupne.


Interne kontrole

Proces koji sprovodi rukovodstvo i ostali zaposleni kako bi osigurali ostvarivanje ciljeva. Dalje smjernice o internim kontrolama date su u Dodatku C.

Izloţenost

Proizvod rizika i materijalnosti, tamo gdje su oni mjerljivi.

Izrada dijagrama toka

Dijagramski metod evidentiranja i opisivanja sistema koji moţe da pokaţe tok dokumentacije, informacija ili procesa i povezanost kontrola unutar tog sistema.

Jemstvo

Provjera transakcije uz prateću dokumentaciju.

Konsultantske usluge

Konsultantske usluge i srodne usluge koje se pruţaju korisniku usluga, čija se priroda i obim definišu u dogovoru sa korisnikom, su usluge sa ciljem dodavanja vrijednosti i unaprijeĎenja procesa upravljanja, upravljanja rizikom i kontrole, a da pri tom unutrašnji revizor ne preuzima odgovornost rukovodstva. Primjeri uključuju zastupanje, savjetovanje, pruţanje podrške i obuku.

Kontrola

Svaka aktivnost rukovodstva i ostalih zaposlenih preduzeta sa ciljem upravljanja rizikom i povećanja vjerovatnoće ostvarivanja utvrĎenih ciljeva organizacije. Rukovodstvo planira, organizuje i usmjerava izvršavanje potrebnih aktivnosti u svrhu osiguranja da će ciljevi biti postignuti.

Kontrolni ciljevi

Ciljevi kontrole, koji proizilaze iz ciljeva upravljanja sistemom, koriste ih revizori kao kriterijume na osnovu kojih ocjenjuju adekvatnost unutrašnjih kontrola.

Kontrolno okruţenje

Postavlja ton - stil poslovanja subjekta. Faktori kontrolnog okruţenja uključuju integritet, etičke vrijednosti, stil poslovanja rukovodstva kao i proces za rukovoĎenje i razvoj funkcije upravljanja ljudskim resursima u subjektu.

Kratkoroĉni (ili godišnji) plan

Plan koji se donosi na osnovu strateškog plana za narednu godinu

Materijalnost

Značaj neţeljenih dogaĎaja koji su identifikovani ili koji se mogu dogoditi. Primjenjen na sistem reflektuje značaj ili neuspjeh postizanja ciljeva subjekta.

Mjera rezultata

Direktno mjerljiva sredstva procjene onoga što je ostvareno.

ObezbjeĊenje kvaliteta

Kombinacija internih i eksternih pregleda kako bi obezbijedili razuman dokaz da se aktivnosti revizije obavljaju u skladu sa standardima i najboljom praksom definisanim u Priručniku za unutrašnju reviziju.

Obuhvat revizije

Obim / pokrivenost i revizije.


Okvir kontrole

Opis obuhvata kontrola koje postoje u subjektu, obično uključuje klasifikaciju kontrola i drugih kontrolnih mjera.

Plan rada revizije

Detaljni plan koji postavlja pravac i kontrolu dodijeljenih pojedinačnih revizija.

Ponovno testiranje

Revizija testa koji funkcioniše putem ponovne obrade transakcija ili ponovnog izvoĎenja procedure kako bi se uporedili rezultati revizije sa već postignutim.

Postavljanje referentnih taĉaka

Predstavlja proces gdje je jedan subjekat u mogućnosti da uporedi svoje poslovanje sa poslovanjem jednog ili više drugih subjekata, kako bi uspostavili mjere poreĎenja poslovanja.

Preventivna kontrola

Kontrola osmišljenja za sprječavanje grešaka, nepravilnosti ili neefikasnosti.

Prioritet revizija

Obim zadatka sprovoĎenja revizije koji je bolje sprovesti ranije nego kasnije tokom programa revizije.

Pristup reviziji uspješnosti poslovanja (reviziji uĉinka)

Procjena da li su javna sredstva korišćena za ispunjenje ciljeva subjekta na ekonomičan, efikasan i efektivan način. Obuhvata reviziju ekonomičnosti, efektivnosti i efikasnosti sistema, usluge ili aktivnosti (poznata i kao revizija vrijednosti za novac) i reviziju programa.

Pristup sistemski baziranoj reviziji

Struktuirana analiza i ocjena sistema unutrašnjih kontrola, procesa ili oblasti aktivnosti vezano za odgovarajuće kontrolne ciljeve.

Periodiĉni pregled

Ograničeno revizorsko ispitivanje sistema koji je prethodno bio predmet cjelokupne revizije sistema.

Prevara

Bilo koja nezakonita radnja koju karakteriše obmana, prikrivanje ili gubitak povjerenja. Ove radnje ne zavise od prijetnji nasiljem ili fizičkom silom. Prevare čine lica ili organizacije radi sticanja novca, imovine ili usluga, izbjegavanja plaćanja ili gubitka usluga ili osiguranja lične ili poslovne koristi.

Procjena potreba revizije

Procjena sistema koji obuhvata čitav spektar aktivnosti subjekta, njihov relativan značaj; učestalost vršenja revizije nad njima i resursi potrebni za njihovo izvoĎenje.

Revizorski ciklus

Duţina vremena tokom kojeg će se izvršiti revizija svih sistema, planiranih za vrijeme procjene potreba revizije.

Revizorski dokaz

Informacije do kojih doĎu unutrašnji revizori kako bi potkrijepili njihove nalaze i preporuke.

Rizik

Vjerovatnoća pojavljivanja neţeljenih dogaĎaja. Rizik u sistemima moţe se posmatrati kao šansa (ili mogućnost) nepostizanja jednog ili više ciljeva subjekta.


Sistem interne kontrole

Čitava mreţa uspostavljenih sistema u subjektu kako bi obezbijedili postizanje ciljeva na najekonomičniji i najefikasniji način.

Sistem

Serija povezanih aktivnosti osmišljenih da rade zajedno kako bi postigli planirani cilj.

Slabosti sistema

Prekid rada sistema ili nedostatak adekvatne ili dovoljne kontrole (ili kontrola) kako bi se obezbijedilo da su ciljevi sistema postignuti.

Spoljni revizor

Revizor čija je glavna funkcija da dâ mišljenje o finansijskim iskazima vezano za odreĎeni vremenski period.

Stalni revizorski dosije

Dosije sa revizorskim dokumentima, vezanim za reviziju ili odreĎen sistem ili grupu povezanih sistema, koji pruţaju stalne i ţive informacije koje će vjerovatno biti i daljeg od značaja za buduće revizije.

Statistiĉko uzorkovanje

Metodi uzorkovanja čitavih populacija kako bi se mogli izvući zaključci o svim stavkama koje ih sačinjavaju, do odreĎenog nivoa povjerenja (sigurnosti).

Strateški plan

Izjava koja pokazuje kako su revizije identifikovane u procjeni planiranih potrebnih revizija koje će sesprovesti tokom revizorskog ciklusa – obično od tri do pet godina.

Sukob interesa

Bilo koji odnos koji nije, ili izgleda da nije u najboljem interesu organizacije. Sukob interesa dovodi u pitanje sposobnost pojedinca da objektivno obavlja svoje duţnosti i odgovornosti.

Tekući revizorski dosije

Dosije revizorskih dokumenata sastavljenih tokom izvoĎenja odreĎene revizije.

Testiranje prolaskom kroz korake sistema

Preliminarno ispitivanje dijelova sistema radi potvrde razumijevanja revizora o načinu na koji sistem funkcioniše; ponekad se zove „testiranje od kolijevke do groba“.

Testiranje usklaĊenosti

Testiranje osmišljeno da utvrdi da kontrole koje je postavilo rukovodstvo funkcionišu kao što je namjenjeno i da su efektivne.

Testovi usklaĊenosti

Testiranje transakcija i drugih podataka kako bi se došlo do zaključka o kompletnosti, tačnosti i validnosti podataka i o efektima slabosti unutrašnje kontrole.

Uĉestalost revizije

Broj koliko puta je potrebno izvršiti reviziju u okviru plana revizije.

Unutrašnja revizija

Unutrašnja revizija je nezavisna, objektivna aktivnost davanja stručnog mišljenja sa ciljem dodavanja vrijednosti i poboljšanja poslovanja subjekta. Ona pomaţe subjektu u ostvarivanju


ciljeva primjenom sistematičnog, disciplinovanog pristupa radi ocjene i poboljšanja efektivnosti kontrola ,upravljanja rizicima i procesa upravljanja.

Upitnik o unutrašnjoj kontroli

Spisak pitanja, vezanih za kontrolne ciljeve, koje koriste unutrašnji revizori kako bi pomogli u procjeni unutrašnje kontrole.

Usluge uvjeravanja

-Objektivno ispitivanje dokaza sa ciljem davanja nezavisne procjene upravljanja, upravljanja rizikom i kontrolnim procesima za organizaciju.

-Profesionalno mišljenje rukovodioca jedinice za unutrašnju reviziju o adekvatnosti, efektivnosti i pouzdanosti sistema unutrašnjih kontrola.

UsklaĊenost

Usaglašenost sa politikama, planovima, procedurama, propisima, ugovorima i ostalim zahtjevima.

Uzorkovanje radi prosuĊivanja

Odabir, zasnovan na iskustvu, znanju i razumijevanju sistema od strane revizora, uzorka stavki za revizorsko testiranje koji su reprezentativni ili koji će dati relevantne dokaze.

Verifikacija

Provjera tačnosti, kompletnosti i validnosti informacija i evidencija putem uporeĎivanja navedenih pozicija sa stvarnim uslovima ili sa nezavisnim evidencijama radi utvrĎivanja dosljednosti.

Vrijednost za novac

Revizija čiji ciljevi se usmjeravaju na jedan ili više aspekata ekonomičnosti, efikasnosti ili efektivnosti u korišćenju resursa.


Dodatak B

ŠTA JE UNUTRAŠNJA KONTROLA?

Definicije

Najrasprostranjenija definicija „unutrašnje kontrole“ je definicija koju je razvio COSO (Odbor za sponzorisanje organizacija Tredvej komisije)4, koja glasi:

„Unutrašnja kontrola je proces izvršen od strane rukovodstva i ostalih zaposlenih, dizajnirana da obezbijedi razumno uvjeravanje u vezi ostvarivanja ciljeva u sljedećim kategorijama:

Efektivnost i efikasnost poslovanja;

Pouzdanost finansijskog izvještavanja;

UsklaĎenost sa vaţećim zakonima i propisima.“

COSO kontrolni okvir identifikuje pet meĎusobno povezanih kategorija kontrole koje zajedno pruţaju efektivnu unutrašnju kontrolu a to su:

Kontrolno okruţenje – srţ svakog subjekta su njegovi zaposleni. Njihove pojedinačne karakteristike intergriteta, etike i kompetencije i okruţenje u kojem rade odreĎuju uspjeh poslovanja.

Procjena rizika – subjekti moraju biti svjesni rizika sa kojim se suočavaju i moraju se sa njim pozabaviti. Moraju da postave ciljeve koji obuhvataju ključne aktivnosti. TakoĎe moraju uspostaviti mehanizme radi identifikovanja, analize i upravljanja rizicima.

Kontrolne aktivnosti – kontrolne politike i procedure moraju biti uspostavljene i izvršene kako bi se pomoglo u obezbjeĎenju da su akcije potrebne za dostizanje opštih ciljeva efektivno sprovedene.

Informacije i komunikacije – kontrolne aktivnosti okruţuju sistemi informacija i komunikacija. Oni omogućavaju zaposlenima u subjektu da prime i razmijene informacije potrebne za sprovoĎenje, upravljanje i kontrolu svog poslovanja.

Praćenje – čitav proces mora se pratiti i ukoliko je potrebno izmijeniti. Na taj način sistemi mogu brzo reagovati na promijenjene uslove.

DG.BUDGET (Generalni direktorat za budţet EK) je dao definiciju unutrašnje kontrole u javnom sektoru – poznatu pod nazivom PIFC (unutrašnja finansijska kontrola u javnom sektoru):

„Opšti sistem finansijske kontrole koji se sprovodi interno od strane Vlade ili delegiranih tijela, sa ciljem da obezbijedi da je finansijsko upravljanje i kontrola korisnika drţavnog budţeta (uključujući i inostrane fondove) usklaĎeno sa relevantnim zakonodavstvom, opisom budţeta i principima zdravorazumnog upravljanja, transparentnosti, efikasnosti, efektivnosti i ekonomičnosti. PIFC obuhvata sve mjere za kontrolu svih drţavnih prihoda, rashoda, imovine i

4 Committee of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission (COSO), eng. Komitet sponzorskih organizacija

Tredvej komisije, u daljem tekstu COSO


obaveza. PIFC predstavlja širi simisao unutrašnje kontrole i uključuje, ali nije ograničen na ex ante finansijske kontrole i ex post unutrašnje revizije“.


Unutrašnji revizori i unutrašnje kontrole

Kada uzimaju u obzir adekvatnost sistema unutrašnje kontrole revizori treba da uzmu u obzir sljedeće:

Prvo, vaţno je zapamtiti da efektivan sistem unutrašnje kontrole treba da sadrţi slijedeće karakteristike:

uspostavljanje standarda;

mjerenje stvarnog učinka;

analizu i poreĎenje stvarnih rezultata sa standardima;

sprovoĎenje programa korektivnih akcija; i

pregled standarda.

Drugo, kontrole treba da budu ekonomične po pitanju vremena i novca i treba da mjere radni učinak u odnosu na planiran rezultat. Lica koja vrše kontrole takoĎe treba da ih lako i blagovremeno shvate. Dobre kontrole će odraziti ciljeve subjekta nad kojim se vrši revizija, ukazati gdje ciljevi još nisu postignuti i izmjeriti kritične stavke – one koji imaju najveći uticaj na postizanje ciljeva.

Treće, mora se uzeti u obzir rizik od neuspjeha i potencijalni uticaj ili neostvarivanje ciljeva, zajedno sa troškom uspostavljanja kontrole. Prekomjerna kontrola je skupa i kontraproduktivna. Premalo kontrole predstavlja neopravdan rizik i zbog toga treba učiniti svjestan napor da se svede na odgovarajuću mjeru.

Na kraju, unutrašnja revizija se bavi ne samo unutrašnjim kontrolama u kritičnim finansijskim sistemima, već i čitavim obimom upravljačkih i operativnih sistema nad kojima se vrši revizija.


DRUGI DIO: VRŠENJE REVIZIJE


SADRŢAJ

1. UVOD ....................................................................................................................................... 72

2. GLAVNE FAZE REVIZIJE ........................................................................................................ 73

2.1 PLANIRANJE REVIZIJE .................................................................................................. 74 Korak 1 – Preliminarni pregled .............................................................................................................................................. 74 Korak 2 – Zadaci revizije ....................................................................................................................................................... 75 Korak 3 – Priprema plana revizije ......................................................................................................................................... 78 Korak 4 – Početni sastanak revizije ....................................................................................................................................... 79

2.2 EVIDENTIRANJE SISTEMA............................................................................................ 82 Korak 1 – Identifikovanje /potvrđivanje ciljeva sistema ........................................................................................................ 82 Korak 2 – Definisanje kontrolnih ciljeva ............................................................................................................................... 83 Korak 3 – Utvrđivanje i evidentiranje sistema ....................................................................................................................... 84 Korak 4 – Provjera da je sistem pravilno evidentiran ............................................................................................................ 96

2.3 OCJENA SISTEMA ......................................................................................................... 97 Korak 1 – Identifikacija i evidentiranje rizika i postojećih kontrola ...................................................................................... 97 Korak 2– Ocjena postojećih kontrola u sistemu .................................................................................................................. 100

2.4 TESTIRANJE ................................................................................................................ 102 Efektivnost kontrola............................................................................................................................................................. 102 Korak 1 – Priprema programa testiranja .............................................................................................................................. 102 Korak 2 – Sprovođenje testova postavljenih u Programu testiranja ..................................................................................... 107

2.5 ZAKLJUČCI REVIZIJE .................................................................................................. 108 Obrazac nalaza revizije ........................................................................................................................................................ 108 Popunjavanje obrasca za revizorske nalaze ......................................................................................................................... 108

2.6 REVIZORSKO IZVJEŠTAVANJE .................................................................................. 112 Uvod .................................................................................................................................................................................... 112 Svrha i funkcije revizorskog izvještaja ................................................................................................................................ 112 Vrste revizorskog izvještaja ................................................................................................................................................. 113 Struktura revizorskog izvještaja ........................................................................................................................................... 114 Kontrolna lista za obezbjeđenje kvaliteta revizorskog izvještaja ......................................................................................... 118 Nacrt izvještaja i završni revizorski sastanak ....................................................................................................................... 119

2.7 AKCIONI PLANOVI ....................................................................................................... 120 AKCIONI PLAN – IZVJEŠTAJ br: .................................................................................................................................... 120 Popunjavanje akcionog plana .............................................................................................................................................. 120 Postupanje sa završenim akcionim planom .......................................................................................................................... 121

3. PRAĆENJE REVIZIJE ............................................................................................................ 122

REVIZORSKI DOSIJE ......................................................................................................... 123 Stalni revizorski dosije ........................................................................................................................................................ 124 Tekući revizorski dosije ....................................................................................................................................................... 125

3.1 NADZIRANJE POJEDINAČNIH REVIZIJA .................................................................... 126

DODATAK A .............................................................................................................................. 127

KOMUNIKACIONE VJEŠTINE I TEHNIKE .......................................................................... 127 Početni sastanak sa rukovodstvom/uvodni intervju ............................................................................................................. 127 Završni sastanak .................................................................................................................................................................. 129 Tehnike intervjuisanja i efektivne komunikacije ................................................................................................................. 131

DODATAK B .............................................................................................................................. 137

VRSTE KONTROLA ............................................................................................................ 137


1 1. UVOD

Ovaj dio Priručnika za unutrašnju reviziju daje smjernice kako izvršiti reviziju. One postavljaju metododologiju koju trebaju primjenjivati unutrašnji revizori u javnom sektoru Crne Gore. Metodologija se odnosi prvenstveno na sistemske revizije (koje će formirati osnovu većeg dijela rada koji obavljaju unutrašnji revizori). Ipak, isti osnovni pristup i prinicipi primjenjuju se na druge vrste revizije, na primjer reviziju uspješnosti poslovanja i revizije informacione tehnologije.

Od svih revizora se očekuje da budu u potpunosti upoznati sa sadrţajem ovog dijela priručnika za unutrašnju reviziju i da u svom radu koriste ove procedure. U nekim slučajevima moţe biti neophodno da se usvoje procedure kako bi odrazile situaciju u odreĎenom subjektu i te promjene treba da odobri rukovodilac jedinice za unutrašnju reviziju uz konsultaciju sa CHU.

Tokom vršenja revizije svaki revizor mora imati na umu potrebu usklaĎivanja sa profesionalnim standardima navededim u prvom dijelu ovog priručnika za unutrašnju reviziju.

Da bi vam pomogli, u svakodnevnom radu na početku svake od četiri glavne faze procesa revizije nalaze se standardi značajni za vaš svakodnevni rad.

U principu , dobri sistemi revizije zavise od:

(a) paţljivog planiranja svake revizije, kako bi se utvrdilo gdje je potrebno obaviti reviziju i

efektivno rasporediti resurse. TakoĎe, planiranje pomaţe da se osigura da se koncept rizika i značaja zajedno uzmu u obzir na pravilan način i da se revizije prilagoĎavaju shodno okolnostima organizacione jedinice subjekta nad kojom se vrši revizija,

(b) prepoznavanja da svaki dio pojedinačne revizije treba sagledati u kontekstu čitavog

plana revizije, tj. da se nijedna revizija ne izdvaja kao sama,

(c) usvajanja konstruktivnog i pozitivnog pristupa načinu sprovoĎenja revizije,

(d) izvještavanja rukovodstva, na blagovremen i adekvatan način, naglašavajući pitanja od značaja koja proizilaze iz rada revizora i davanja adekvatnih preporuka za korektivne aktivnosti,

(e) uspostavljanja mehanizama kako bi se obezbijedilo da je organizaciona jedinica subjekat nad kojom je izvršena revizija na adekvatan način razmotrila sva pitanja identifikovana tokom revizije i da je sprovela dogovorene aktivnosti.

Drugi dio ovog Priručnika predstavlja glavne korake revizije i pruţa smjernice kako pristupiti svakom koraku. Ostali dijelovi se bave ključnim oblastima koji utiču na efektivnost unutrašnjih revizija – naknadne revizije, ulogu i strukturu revizorskih dosijea i nadzor nad pojedinačnim revizijama (što će se razviti kasnije).


2 2. GLAVNE FAZE REVIZIJE

Glavne faze revizije su:


2.1.1 2.1 PLANIRANJE REVIZIJE

Planiranje je kritična faza za bilo koju reviziju,koje obezbjeĎuje da su rukovodioci aktivno uključeni u reviziju od samog počekta i da revizija usmjerava paţnju na prave stvari. Postoje četiri glavna koraka u procesu planiranja koji su u nastavku detaljnije objašnjeni.

2.1.1.1 Korak 1 – Preliminarni pregled

Oko šest do osam sedmica prije sprovoĎenja revizije potrebno je poslati zvanično obavještenje organizacionoj jedinici gdje će se vršiti revizija o samoj reviziji i kako bi unutrašnji revizori koji obavljaju reviziju sproveli neke početne aktivnosti prije odrţavanja zvaničnog početnog sastanka.

Obavještenje treba da ima oblik kratkog pisma kojim se rukovodilac organizacione jedinice nad kojom će se vršiti revizija obavještava o:

- nazivu revizije – u odnosu na godišnji plan revizije; - činjenici da će biti potrebno obaviti neke prethodne aktivnosti (uključujući sastanke sa

rukovodiocima i ukoliko je moguće, sa nekim od zaposlenih) kako bi se utvrdio precizan obuhvat i fokus revizije; i

- činjenici da će se formalni sastanak radi obavljanja revizije odrţati prije početka revizije.

Ova aktivnost utvrĎivanja činjenica (poznata kao preliminarni pregled) je osmišljena da pruţi pregled oblasti koja će biti predmet revizije kao i osnovu za planiranje revizije i za utvrĎivanje:

ciljeva revizije;

obuhvata revizije i identifikacije bilo kojih posebnih područja koja treba naglasiti zbog visokog rizika, od kritične su vaţnosti i/ili imaju problema zbog već poznatih nedostataka (npr. sistem zavisi od računarskih sistema koji su zastarjeli);

datuma za završetak svake faze revizorskog rada i

koje revizore treba rasporediti za rad na reviziji i koji će biti odgovorni za nadgledanje revizije i obezbjeĎenja kvaliteta rada revizije.

Preliminarni pregled treba da jasno definiše reviziju sistema kao što je predstavljeno u godišnjem planu rada; uspostavi granice tog sistema (gdje počinju i gdje završavaju) i identifikuje bilo koju vrstu povezivanja sa drugim sistemima i bilo kojim drugim planiranim revizijama. Ovo pruţa osnovu za planiranje zadataka revizije, uključujući ciljeve, područje i obuhvat revizije, o čemu treba postići dogovor sa rukovodiocima odgovornim za područje nad kojim se vrši revizija.

Preliminarni pregled moţe da uključi:

pregled poslovanja i operativnih planova područja nad kojim treba izvršiti reviziju (gdje je to moguće);

pregled vaţećih organizacionih šema;

pregled budţeta i upravljačkih informacija (gdje je to moguće);

početne razgovore (uvodni intervju) sa rukovodstvom radi uspostavljanja njihovih ciljeva za područje nad kojim će se vršiti revizija; i

2200 Planiranje revizije Unutrašnji revizori moraju sačiniti i dokumentovati plan za svaki pojedinačni angaţman koji uključuje ciljeve, obuhvat, vrijeme i alokaciju sredstva.


pregled značajnih propisa , instrukcija, itd.

Pregled prethodnih revizorskih izvještaja (gdje su prethodno izvršeni) je značajan dio preliminarnih pregleda. Ti izvještaji mogu pruţiti uvid u nivo kontrola u vrijeme vršenja posljednje revizije, i šansu da se utvrdi da li je rukovodstvo sprovelo dogovorene preporuke vezane za prethodne revizije. TakoĎe je korisno izvršiti pregled svih značajnih izvještaja Drţavne revizorske institucije (DRI).

Na sastancima sa rukovodicima organizacionih jedinica tokom ove faze revizor treba da pokuša da:

identifikuje i diskutuje o ciljevima za koje je sistem osmišljen a koje treba da postigne;

razgovara o značajnim poslovnim aktivnostima i ima razumijevanje svih značajnih rizika koji mogu imati uticaj na njega;

dobije pregled uloga, odgovornosti i linija izvještavanja zaposlenih ;

razgovara o bilo kojim zabrinjavajućim pitanjima ili odreĎenim oblastima nad kojima bi rukovodilac ţelio da revizor izvrši pregled; i

razgovara o mogućem obuhvatu revizije.

Često je korisno odrţati sastanak sa rukovodstvom organizacione jedinice o kojoj je riječ radi razgovora o početnim nalazima.

2.1.1.2 Korak 2 – Zadaci revizije

.

Nakon toga, potrebno je pripremiti nalog. On odreĎuje obim, pristup, vremenski okvir projekta. Dolje navedeni obrazac pokazuje informacije koje treba uključiti u zadatke.

2210 Ciljevi revizije Za svaki angaţman potrebno je utvrditi ciljeve. 2220 Obuhvat revizije Ustanovljen obuhvat mora biti dovoljan kako bi zadovoljio ciljeve angaţmana . 2230 Raspodjela sredstava za reviziju Unutrašnji revizori moraju odrediti odgovarajuće i dovoljne resurse kako bi postigli ciljeve angaţmana na osnovu procjene prirode i sloţenosti svakog angaţmana, vremenskih ograničenja i raspoloţivih resursa.


Nalog za reviziju

Broj radnog dokumenta …….

Pripremio: ..............................

Pregledao: ..............................

Broj revizorskog plana:

Revizija 4/2011 – javna nabavka za manje vrijednosti

Organizaciona jedionica

Kljuĉni ciljevi poslovanja/sistema:

Nabavka robe manje vrijednosti i usluga po najniţoj cijeni.

Koristiti lokalne dobavljače roba i usluga što više.

Ciljevi revizije:

Izvršiti pregled adekvatnosti i efektivnosti kontrola nad nabavkama roba i usluga manje vrijednosti.

Utvrditi da li je nabavka roba i usluga manje vrijednosti u skladu sa smjernicama za javne nabavke.

Obuhvat revizije:

Revizija će obuhvatiti sisteme za pripremu i odobrenje nabavke; procedure za davanje naloga i procedure za obezbjeĎenje prijema roba i usluga.

Kontakt osobe:

Imena

Nalazi prethodne revizije:

Ne postoji – ovo je prva revizija ovog sistema

Stavke koje treba zabiljeţiti:

Rukovodilac odjeljenja za nabavku je imenovan prije samo tri mjeseca i ne posjeduje prethodno iskustvo.

Vrijeme revizije:

Početak revizije je planiran za 11. jul 2011.godine i rad na terenu će biti završen do 29. jula. Nacrt izvještaja biće završen do 12. avgusta.

Revizor(i):

Imena


Ciljevi revizije su značajan dio zadatka revizije. Ciljevi moraju biti jasni i precizni i odnositi se na ključna područja od interesa kojima se revizija treba pozabaviti. Primjeri mogućih ciljeva revizije su dati u nastavku.

Mogući ciljevi za reviziju obraĉuna zarada Sprovesti reviziju obračuna i isplate zarada u Ministarstvu kulture kako bi se osiguralo da je u skladu sa relevantnim propisima, upravljačkim politikama i procedurama. Osigurati da sistem obračuna zarada funkcioniše tako da se zaposleni isplaćuju i tačno i na vrijeme. Osigurati da su procedure obračuna zarada efikasne i efektivne.


2.1.1.3 Korak 3 – Priprema plana revizije

U nastavku je naveden obrazac za plan revizije. Plan treba da ukaţe na očekivan broj revizorskih dana koji će se utrošiti u svakoj fazi revizije. TakoĎe treba da uključi vrijeme pregleda i nadzora od strane rukovodioca odjeljenja za unutrašnju reviziju.

PLAN UNUTRAŠNJE REVIZIJE

NAZIV REVIZIJE: Obračun i isplata zarada BROJ REVIZIJE: 01/2011 TRAJANJE REVIZIJE: 4- 22 jul

Faza Datum od/do

Revizor/dana Revizor/dana Revizor/dana Ukupno po fazi

Petrović Marković

Planiranje

3 3,0

Evidentiranje sistema

2 2

Ocjena sistema uključujući testiranje

4 4

Revizorski zaključci

1 1

Revizorski izvještaj

3 3

Upravljanje/nadzor

1 1

UKUPNO 13, 1, 0,0 14

Nakon završetka plana revizije potrebno je dobiti odobrenje plana od strane rukovodioca odjeljenja za unutrašnju reviziju.


2.1.1.4 Korak 4 – Početni sastanak revizije

Ovo je završni korak faze planiranja i sastoji se od slijedećih aktivnosti:

Obavještenje o reviziji

Prije početnog sastanka za reviziju potrebno je pripremiti i poslati zvanično obavještenje rukovodiocu organizacione jedinice odgovornom za sistem koji će biti predmet revizije. Pismo treba da uključi slijedeće:

- predmet revizije – vezano za godišnji plan revizije gdje je moguće ili, za konsultantsku reviziju, navodeći da je zahtjev za revizijom potekao od rukovodstva,

- ciljeve i obuhvat revizije,

- datum početka revizije,

- ko će vršiti reviziju.

Obavještenje o reviziji takoĎe treba da sadrţi predlog za odrţavanje sastanka (početni sastanak) kako bi se diskutovalo o reviziji i postigli neophodni dogovori.

Primjer obrasca „obavještenje o vršenju revizije“.


Obavještenje o reviziji

CRNA GORA

Ministarstvo unutrašnjih poslova

Broj: Podgorica,______

n/r pomoćnika ministra/rukovodioca organizacione jedinice

Predmet: Revizija procesa javnih nabavki male vrijednosti U skladu sa godišnjim planom za 2011, Odjeljenje za unutrašnju reviziju će sprovoditi reviziju javnih nabavki male vrijednosti, koje sprovodi Ministarstvo. Obuhvat i ciljevi ove revizije dati su kako slijedi:

1. Obuhvat Revizija će obuhvatiti sisteme za pripremu i odobrenje nabavke; procedure za dostavljanje zahtjeva za nabavku i procedure koje obezbjeĎuju da su traţene robe i usluge primljene.

2. Ciljevi revizije Ciljevi revizije biće:

- pregled adekvatnosti i efektivnosti kontrola nabavki roba male vrijednosti - utvrditi da li je nabavka roba i usluga male vrijednosti u skladu sa propisima i smjernicama za javne nabavke

3. Datum poĉetka revizije Planirano je da revizija počne 11. jula 2011. godine.

4. Obavljanje revizije Reviziju će obaviti revizori _____________ i __________ . Po završetku terenskog dijela posla, pripremićemo nacrt izvještaja revizije, koji će Vam biti dostavljen na razmatranje. Nakon toga, organizovaćemo odjavni intervju radi dobijanja Vaših komentara na preporuke sadrţane u nacrtu izvještaja. Nakon toga objaviće se završni izvještaj.

5. Uvodni intervju Uskoro ćemo Vas kontaktirari kako bismo prodiskutovali o predloţenom obuhvatu i ciljevima revizije. Ukoliko postoje bilo kakva pitanja oko sistema nabavke robe male vrijednosti biće nam drago da o tome razgovaramo na sastanku.

Rukovodilac jedinice za unutrašnju reviziju (ime) Dostavljeno: (ime) rukovodilac za nabavke [Kopija: Ministar unutrašnjih poslova ]


Obavještenje o reviziji takoĎe treba da predloţi sastanak (početni sastanak za reviziju/uvodni intervju) kako bi se prodiskutovalo o reviziji i finalizirali nephodni dogovori.

Početni sastanak /uvodni intervju

Ovaj sastanak treba odrţati sa rukovodiocem organizacione jedinice gdje će se izvršiti revizija. Rukovodilac jedinice za unutrašnju reviziju treba da bude uključen, zajedno sa revizorom koji sprovodi reviziju.

Svrha sastanka:

predstavljanje revizora rukovodstvu organizacione jedinice ;

predstavljanje osnovne svrhe revizije i kratak pregled metodologije koja će se koristiti – ukoliko je ovo prvi put da se vrši revizija u organizacionoj jedinici potrebno je pruţiti detaljnije objašnjenje o načinu na koji će se revizija sprovesti;

pruţiti mogućnost rukovodstvu da predloţi odreĎena područja za koja smatraju da je potrebno pregledati;

diskutovati o prijedlogu unutrašnje revizije o mogućem fokusu revizije; i

objasniti da će oni biti obaviješteni o napretku revizije i da je pomoć rukovodioca tokom revizije dobrodošla.

Uputstva o pristupu početnom sastanku sa rukovodiocima su data u Dodatku A.

Nakon sastanka potrebno je sačiniti zapisnik sa sastanka i uključiti ga u revizorski dosije. Zapisnik treba da bude kratak – moţda u obliku kratkih bilješki.


2.1.2 2.2 EVIDENTIRANJE SISTEMA

Ovaj dio revizije zahtijeva da revizor ima jasno razumijevanje relevantnog sistema. To se postiţe razgovorom sa rukovodiocima i osobljem koje je odgovorno i radi u sistemima nad kojim se vrši revizija i putem pregleda relevantnih pisanih procedura i drugih dokumenata koji su vezani za način na koji sistem funkcioniše.

Razgovori predstavljaju ključni dio procesa revizije i vaţno je da se sprovedu na efikasan način. Smjernice o organizovanju i sproĎenju razgovora nalaze se u Dodatku A.

2.1.2.1 Korak 1 – Identifikovanje /potvrđivanje ciljeva sistema

Prije početka evidentiranje sistema potrebno je saznati koji su ciljevi koje rukovodstvo ima za taj sistem (sistemski ciljevi).

Kada pokušavate da saznate koji su ciljevi sistema treba da imate na umu da u svakom sistemu postoji hijerarhija ciljeva – počevši od ciljeva koje je postavilo više rukovodstvo prema dolje do ciljeva osoba uključenih u detaljne operacije sistema.

Na primjer u sistemu nabavke ciljevi koje je postavilo više rukovodstvo mogu uključiti:

obezbjeĎenje da su propisi Crne Gore i zahtjevi EU ispoštovani tokom zaključivanja ugovora za nabavke;

smanjenje troškova nabavke za 5% svake godine u naredne tri godine;

poboljšanje postojećeg sistema za odobravanje troškova kako bi bilo efikasnije; i

smanjenje zastoja u plaćanju faktura.

Ciljevi sistema kao ovi često su postavljeni na formalan način – na primjer kao dio strateškog plana subjekta – ali ponekad mogu postojati drugi neformalni, nedokumentovani ciljevi sistema o čijem postojanju je potrebno obavijestiti revizora.

Operativni ciljevi su češće opštiji na rukovodećem nivou, i postaju specifični za osoblje na niţim pozicijama u subjektu. Na primjer, rukovodilac za nabavke moţe imati cilj koji je:

- ‟obezbijediti da se sve nabavke vrše u skladu sa pravilima za javne nabavke‟.

MeĎutim, zaposleni zaduţeni za nabavku mogu imati specifilčine ciljeve vezano za njihove uloge, na primjer:

- „obezbijediti da se prikupe tri ponude/tendera‟ ili - „obezbijediti da se primljene prijave za tender ne otvaraju prije odreĎenog datuma‟.

2300 Izvršavanje angaţovanja Unutrašnji revizori moraju identifikovati, analizirati, procijeniti i dokumentovati dovoljan broj informacija kako bi postigli ciljeve angaţovanja.


2.1.2.2 Korak 2 – Definisanje kontrolnih ciljeva

Kontrolni ciljevi su ključni dio procesa revizije. Oni daju osnovni fokus za ocjenu sistema kontrola. Razumijevanje ciljeva sistema pomoćiće da identifikujete koji treba da budu kontrolni ciljevi revizije. Kontrolni ciljevi koje postavite trebaju da budu u skladu sa ciljevima rukovodstva subjekta i o njima treba razgovarati sa rukovodstvom i postići dogovor – najbolje prije početka ocjene postojećih kontrola.

Kontrolni ciljevi pruţaju okvir za svaki zadatak revizije sistema. Oni trebaju da pruţe detalje o raznim aspektima ciljeva sistema i pruţe osnovu za ocjenu postojećih kontrola u sistemu. Kontrolni ciljevi treba da budu dovoljno specifični kako bi pruţili osnovu za ocjenu. Treba izbjegavati uopštene kontrolne ciljeve kao što je „obezbijediti da su pruţene usluge adekvatne“.

Uzimanje u obzir relevantnih propisa moţe biti korisna početna tačka za identifikaciju kontrolnih ciljeva, ali je potrebno uzeti u obzir i prirodu i tipove rizika i kontrolno okruţenje koji mogu imati uticaj na sistem.

Jedan koristan način razvoja kontrolnih ciljeva jeste da se razmisli o organizacionoj strukturi oblasti nad kojom se vrši revizija. To uključuje:

identifikovanje glavnih organizacionih jedinica na koje utiče revizija;

uspostavljanje glavne aktivnosti koju sprovodi svaka od tih jedinica;

odreĎivanje ciljeva rukovodstva za svaku od tih aktivnosti, i

razvijanje kontrolnih ciljeva koji će pomoći dostizanju ciljeva rukovodilaca za svaku glavnu aktivnost.

Kao jednostavan vodič moţe biti od koristi da se radi na osnovu jednog kontrolnog cilja za svaku aktivnost – iako ovo pravilo ne treba primjenjivati prestrogo. Preporučuje se da ne treba da bude više od 6 do 8 kontrolnih ciljeva za bilo koju reviziju.

Na primjer, kada je u pitanju nabavka, glavne organizacione jedinice koje treba uključiti su:

- organizaciona jedinica koja potraţuje obu, usluge ili radove;

- organizaciona jedinica za nabavku⁄ugovaranje;

- organizaciona jedinica koja prima robu ili usluge i

- odjeljenje za računovodstvo.

Za svaku od ovih organizacionih jedinica moţete utvrditi koje aktivnosti sprovode i to će vam pomoći da odlučite o kontrolnim ciljevima. Tako, za nabavku:

Organizaciona jedinica koja potražuje robu, usluge ili radove baviće se pripremom zahtjeva za nabavku i (u većini slučajeva) preuzimanjem roba, usluga ili radova. Mogući kontrolni ciljevi mogu biti:

o „obezbijediti da se sve obaveze oko nabavke pripreme tačno i blagovremeno‟;

Organizaciona jedinica za nabavku/ugovore biće uključena u: obrade zahtjeva za nabavke; naručivanje; objavljivanje tendera i ugovaranje; odrţavanje baze podataka dobavljača, itd. Mogući kontrolni ciljevi mogu biti:

o „obezbijediti da se sve nabavke vrše na osnovu odgovarajućih odobrenih zahtjeva i u skladu sa uspostavljenim procedurama‟;

Odjeljenje za računovodstvo će primati fakture; odobravati i plaćati fakture; evidentirati plaćanja dobavljačima, itd. Mogući kontrolni ciljevi mogu biti;

o „obezbijediti da se fakture plaćaju samo za robu i usluge koje su primljene i u skladu sa uslovima navedenim u zahtjevu za nabavku‟.


Drugi pristup razvoju sveobuhvatne kontrole jeste da se uzmu u obzir aspekti kontrole kao što su:

Da li je sistem adekvatno planiran?

Da li se operacije adekvatno nadgledaju i kontrolišu?

Da li se vrši periodični pregled sistema?

Da li se izraĎuje odgovarajuća informacija za rukovodioce?

Kontrolni ciljevi trebaju da se odnose na specifična obiljeţja sistema i način na koji se aktivnosti sprovode kako bi se postigli sistemski ciljevi. Oni takoĎe treba da budu specifični i pokaţu svrhu kontrole – a ne samo kontrolu. Na primjer:

u reviziji nabavke jedan kontrolni cilje moţe biti: „da se obezbijedi da se fakture plate samo za primljenu robu ili usluge“;

u reviziji obračuna i isplate zarada kontrolni cilj moţe biti: „da se obezbijedi da se izvrše isplate samo zaposlenima koji stvarno rade u subjektu“; i

u reviziji obezbjeĎenja kontrolni cilj moţe biti: „da se obezbijedi da samo akreditovano osoblje i posjetioci imaju dozvolu ulaska u zgradu“.

Gdje god je moguće sistemski ciljevi i kontrolni ciljevi koji se odnose na sistem trebaju biti identifikovani i, prije početka rada na evidentiranju sistema i ciljevi tada mogu biti pregledani i revidirani ,po potrebi,kad je sistem jednom evidentiran imate puno razumijevanje o tome na koji načim sistem funkcioniše.

Dalji primjeri kontrolnih ciljeva za neke od uobičajenih sistema će uslijediti

Nakon identifikovanja kontrolnih ciljeva preporučljivo je da se pokuša obezbijediti da se rukovodilac odgovoran za sistem nad kojim će se vršiti revizija sloţi sa ciljevima koji su dodijeljeni sistemu i kontrolnim ciljevima, koje je razvila unutrašnja revizija.

2.1.2.3 Korak 3 – Utvrđivanje i evidentiranje sistema

Zbog čega nam je to potrebno?

Glavni razlozi za opisivanje sistema

potvrda razumijevanja sistema od strane revizora;

utvrĎivanje veza izmeĎu sistema;

utvrĎivanje kako se sistem uklapa u organizacionu jedinicu nad kojom se vrši revizija i subjekat u cjelini;

obezbjeĎenje osnove za procjenu obima do kojeg unutrašnje kontrole sprječavaju ili utvrĎuju i ispravljaju greške.

Opis sistema stvara osnovu za razmišljanja, zaključke, i preporuke revizora. Opis treba da obezbijedi dobru osnovu za revizorsku ocjenu jakih i slabih strana unutrašnje kontrole. Isključite ono što nije značajno za reviziju jer evidentiranje sistema često moţe oduzeti dosta vremena.

Revizor treba da odluči koja tehnika ili kombinacije tehnika su najpogodnije za evidentiranje sistema, uzimajući u obzir prirodu i sloţenost sistema, ciljeva revizije i prethodne revizije.


Izvori informacija

Mogu uključiti:

fajlove i dokumente prethodnih revizija;

organizacione i proceduralne priručnike koji se koriste u subjektu;

intervjue i neformalne diskusije sa rukovodiocima i zaposlenima (detaljne smjrenice o tehnikama intervjuisanja nalaze se u Dodatku A);

opaţanja o fizičkom okruţenju i radnim metodama koje se koriste je posebno korisno kada ne postoji fizički dokaz koji ostaje nakon nekog dogaĎaja. Imajte na umu da prisustvo revizora moţe uticati na ponašanje zaposlenih i zbog toga, prakse koje zapazite moţda nisu tipične. Ovo moţe biti teško potkrijepiti dokazima;

dokumenta i zapisi koji se koriste u sistemu;

izvještaji koji je pripremila jedinica unutrašnje kontrole;

ostali izvještaji vezani za područje nad kojim se vrši revizija; i

informacije od strane rukovodstva (na primjer budţeti i drugi izvještaji, na primjer oni koji pokazuju rezultate, broj procesuiranih transakcija, protok gotovog novca, pregledanih planova).

Obuhvat opisa sistema

Opis treba da je ovoljno detaljan da omogući korisniku i licu koje vrši reviziju da razumije kako sistem funkcioniše i kako se ostvaruju unutrašnje kontrole. Zavisno od ciljeva revizije, u nekim slučajevima moţe biti neophodno da se zabiljeţi čitav sistem a u nekim samo ključne oblasti sistema.

Tokom utvrĎivanja sistema vaţno je:

zabiljeţiti kako sistem zaista funcioniše a ne kako regulative ili priručnici za procedure nalaţu kako sistem treba da funkcioniše;

identifikovati i zabiljeţiti sve vrste procedura i transakcija koje obuhvata sistem nad kojim se vrši revizija (uključujući izuzetke kao što su drţavni praznici, perod godišnjih odmora, neuobičajeno vrijeme poslovanja, itd.);

paţljivo pogledajte kontrole – moţda nisu uvijek jasno naznačene ili ih nije lako uočiti;

zabiljeţiti samo elemente sistema koji predstavljaju osnovu za ocjenu revizije;

kopirati samo neophodna dokumenta. Kopiranje nepotrebnih dokumenata moţe biti bespotrebno i oteţati pregled dokumenata revizije, i

imajte na umu da opis sistema koji se moţe pronaći u takvim dokumentima moţe biti zastarjeo i nepotpun.

Korake koje treba preduzeti tokom evidentiranja sistema

Zavisno od prirode i sloţenosti sistema, ciljeva revizije i rezultata prethodnih revizija, revizor treba da sprovede sljedeće aktivnosti:

Utvrdi pregled sistema kako bi odlučio da li da koristite opis ili dijagram toka radi dokumentovanja sistema, i takoĎe da odluči koji od glavnih podsistema je potrebno posebno opisati;

prikupi detaljan opis sistema unutrašnjih kontrola iz diskusija sa zaposlenima u organizacionoj jedinici koji treba da uključi:

evidenciju koji proces i procedure se sprovode i ko ih sprovodi;


evidenciju bilo kojih promjena ili izuzetaka od uobičajnih procedura za različite vrste ili grupe transakcija (povećanje zaduţenja, usklaĎivanje sa isplatama zarada, priprema ugovora – odnosno one od velike vrijednosti);

evidenciju dogovora po pitanju vremena za pauzu, odmore, ili za značajnije transakcije, najviši stepen protoka transakcija;

kopije svih dokumenata i obrazaca koji se koriste u procesu; i

kopije svih računarskih izvještaja koji čine dio sistema, na primjer spisak obračuna plata sa imenima zaposlenih, plate; spisak svih zahtjeva za plaćanje; registri nepokrente imovine zajedno sa njihovom svrhom i načinom korišćenja.

prikupi informacije na dijagramima toka ili zabilješkama i ukoliko je moguće uporedi ih sa priručnicima za proceduru;

izvrši testiranje tako što će proći kroz čitav sistem (vidjeti u nastavku) kako bi obezbijedio da sistem zaista funkcioniše na opisan način. (Ovo treba da uključi i ručne i računarske sisteme);

finalizira opis ili dijagram toka; i

poveţe kopije dokumenata i izvještaja sa dijagramom toka, a prazne kopije svakog obrasca za glavne dokumente treba uključiti u dijelu F - „Uzorci dokumenata‟ – stalnog revizorskog dosijea.

Tokom pripreme ove dokumentacije, revizor treba da ima na umu da broj dokumenata treba biti ograničen na ono što je potrebno da se identifikuju i evidentiraju unutrašnje kontrole.

Ukoliko pruţe adekvatno objašnjenje, kopije standardne dokumentacije i značajnih izvještaja ili rezimea mogu da čine dio dokumenata revizije. Evidentiranje sistema takoĎe treba da pokaţe izvore informacija, npr. priručnici, razgovori.

Tehnike dokumentovanja sistema

Revizor treba da odluči koja tehnika dokumentovanja sistema je najpogodnija za svaku reviziju: narativni opis, dijagram toka ili kombinacija navedenog.

(i) Narativni opis

Narativni opis pomaţe da se pruţi potpuna i detaljna slika sistema i treba da uključi:

ciljeve i zadatke sistema;

veze i povezanost sa drugim sistemima;

okruţenje u kojem sistem funkcioniše;

raspodjelu ovlašćenja i odgovornosti;

sve ključne kontrole i procese sistema;

vanredne situacije ili slučajeve sa kojima sistem treba da se pozabavi, na primjer visok nivo plaćanja ili obaveza koje mora odobriti najviši rukovodeći kadar, dok ostale odobrava rukovodilac na nivou organizacionih jedinica i

ad hoc kontrole kao što je pregled rukovoĎenja.

Opisi mogu da obuhvate detalje kretanja dokumenata itd. kroz sistem, ali u nekim slučajevima mogu se zabiljeţiti na bolji način (vidjeti dolje).

Radi lakšeg razumijevanja korisno je podijeliti opise na:

jasan pregled sistema; i

odvojen detaljan opis glavnih sastavnih dijelova sistema.


Potrebno je koristiti pun naziv opisa kako bi se olakšalo identifikovanje koraka u sistemu i ključnim područjima aktivnosti. Opisi trebaju biti postavljeni i organizovani na logičan način kako bi pruţili jasnu sliku i kako bi upućivanje i njihovo aţuriranje bilo lakše.

Gdje je moguće potrebno je zabiljeţiti izvor informacija i imena i zvanja lica sa kojim su vršeni razgovori.

Narativni opis treba zabiljeţiti na dolje navedenom obrazcu za dokumentovanje sistema.

Obrazac narativnog opisa

Dokument za evidentiranje sistema

Naziv revizije: 2/2011 = Zapošljavanje drţavnog sluţbenika/namještenika

Pripremio i datum: Pregledao i datum:

Broj aktivnosti Opis aktivnosti

1

Rukovodilac jedinice priprema zahtjev za zapošljavanje novog drţavnog sluţbenika/namještenika ili zamjenu. Zahtjev se prosljeĎuje pomoćniku ministra.

2 Pomoćnik ministra zahtjev odobrava/odbija. Ukoliko je zahtjev odbijen isti se vraća rukovodiocu jedinice. Odobren zahtjev dostavlja se sluţbi/odjeljenju za kadrovske poslove.

3 Sluţba/odjeljenje za kadrovske poslove vrši pregled zahtjeva. Provjerava se njegova usklaĎenost sa postojećom sistematizacijom.

4 Odobrenje rukovodioca jedinice za kadrovske poslove.

5 Zahtjev se šalje Ministru na odobrenje.

6 Nakon odobrenja Ministar donosi Odluku o raspisivanju oglasa/ Odluka se dostavlja Upravi za kadrove radi sprovoĎenja postupka u skladu sa propisima.

7 Slobodno radno mjesto se oglašava u skladu sa pravilima

8

Uprava za kadrove prima prijave kandidata sa dokumentaciojom. Nakon provjere dokumentacije vrši testiranje kandidata koji ispunjavaju uslove oglasa i sačinjava listu kandidata koji su postigli zadovoljavajuće rezultate u postupku provjere sposobnosti. Lista kandidata dostavlja se Ministru.

9 Ministar donosi odluku o izboru kandidata sa liste.

10 Odluka o izboru se dostavlja Upravi za kadrove.

11 Itd.

(ii) Dijagrami toka

Dijagram toka je metod korišćenja dijagrama radi biljeţenja i opisivanja sistema koji pokazuje tok dokumenata ili informacija i vezan je za unutrašnje kontrole unutar sistema. Dijagram toka moţe pomoći:

sticanju opšte slike o čitavom sistemu

shvatanju ciljeva subjekta revizije

utvrĎivanju raspodjele duţnosti

licu koje vrši nadzor nad revizijom da utvrĎuje područja koja nijesu obuhvaćena pregledom.


Dijagrami toka se sastoje od simbola, i svaki od njih ima posebno značenje i kratak opis. Obim objašnjenja zavisi prvenstveno od sloţenosti procesa i lica koje će koristiti dijagram toka.

U nastavku se nalaze standardni simboli koje unutrašnja revizija teba da usvoji. Program Majkrosofk eksel (Microsoft Excel) omogućava lak način izrade dijagrama i adekvatan je za izradu većine dijagrama toka. TakoĎe postoje i različiti softverski paketi za reviziju koji se mogu kupiti.

Uobiĉajeni simboli dijagrama toka

Simbol - ruĉno/raĉunarski Opis

Početna ili krajnja tačka dijagrama

Pravac toka aktivnosti u procesu. Povezuje simbole u dijagramu toka

Proces ili operacija. Ovo moţe da uključi i kontrolu, npr. potpisivanje dokumenata, provjera sadrţaja dokumenata.

Dokument- npr. ugovor, narudţbenica, faktura,

zahtjev za preuzimanje obaveza.

Više primjeraka dokumenata – u slučaju da dokument ima više kopija, broj svake kopije treba

označiti u gornjem desnom uglu – 1, 2, 3 itd.

Odluka da/ne; odobriti/odbiti; ili alternative (ako А uradi tо, ako B uradi nešto drugo).

Veza - npr. sa nekom drugom tačkom unutar dijagrama na istoj stranici ili na drugoj stranici u istom dijagramu, sa tačkom u drugom dijagramu, identifikacionu oznaku (slovo, broj) treba unijeti u centar simbola.

Ručna operacija npr. brojanje novca; priprema, ručno popunjena potvrda o prijemu novca;

provjera / popis osnovnih sredstava itd.


Izvlačenje podataka/ informacije iz dokumenata

ili nekog drugog izvora.


Simboli - ruĉno /raĉunar Opis

Spajanje više dokumenata u jedan.

Sloţiti dokument ili više dokumenata.

Sortirati dokumente – za dalju obradu, fajliranje

itd.

Priprema dokumenta, izvještaja, zahtjeva za

nabavku, faktura za ostale troškove nabavke.

Ručni unos u kompjuterski sistem – putem

tastature ili na neki drugi način.

Kompjuterski unos ili izbacivanje.

Snimanje/obrada podataka na magnetnom disku.

Snimanje/obrada podataka na kompjuterskoj traci.


Ponekad moţe biti korisno da se pripremi dijagram toka koji pokazuje najvaţnije korake sistema i meĎusobne odnose izmeĎu koraka. Detaljniji dijagrami toka mogu se pripremiti za različite dijelove sistema. Na primjer: u reviziji nabavke dijagram toka moţe da pokaţe glavne korake u proceduri od trenutka kada se podnosi zahtjev za robu i usluge do koraka kada se preuzimaju. Detaljniji dijagrami toka mogu se pripremiti za svaki od glavnih koraka kao što je trebovanje; tender; ocjena i dodjeljivanje ugovora; prijem robe ili usluga, itd.

Potrebno je posvetiti paţnju broju nivoa koji su potrebni u izradi dijagrama toka i revizor treba da ograniči broj nivoa dijagrama koliko je potrebno da se jasno i precizno opiše sistem nad kojim se vrši revizija i da se omogući da identifikuju postojeće kontrole u sistemu i moguća područja neadekvatne kontrole.

Postoje dvije osnovne vrste dijagrama toka:

1. Horizontalni dijagram toka (sistemski dijagram toka) opisuje horizontalan raspored

odgovornosti (organizacionih jedinica, zaposlenih, itd.) korišćenjem kolona i

2. Vertikalan dijagram toka opisuje tok transakcija od početka do kraja.

Tokom sprovoĊenja revizije treba da odluĉite koji dijagram toka je najpogodniji za korišćenje.

Primjer horizontalnog dijagrama toka:

Dijagram toka treba da bude podijeljen na broj kolona kao što je prikazano u dolje navedenom dijagramu. Prva kolona je za kratak opis svake operacije, dok ostale kolone trebaju biti naslovljene imenom osobe ili osoba organizacione jedinice koje su uključene u proces – vidjeti dolje naveden primjer obrasca. Microsof Excell olakšava pripremu dijagrama toka, i preporučuje se korišćenje ovog programa radi brţe pripreme i lakšeg ispravljanja.

Ukoliko ţelite da pripremite ručno dijagram toka treba koristiti papir formata A3, koji je okrenut horizontalno i pokušajte da ograničite broj kolona na najviše pet ili šest kako dijagram toka ne bi bio prevelik i radi lakšeg korišćenja.


Radni papir broj ...……

Primjer formata horizontalnog dijagrama toka

Sistem nabavke – revizija (x) __________________________________________________________ Pripremio i datum: _____________

Br. Opis svake operacije Jedinica koja potraţuje

robu ili usluge Jedinica koja vrši

nabavku Jedinica koja prima

robu ili usluge Jedinica koja vrši

plaćanje


Primjer vertikalnog dijagrama toka

Broj aktivnosti Detalji aktivnosti

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

Memorandum i uputstva za pripremu finansijskih

planova

Sastanak sa rukovodiocima organizacionih jedinica Ministarstva

pravde

Priprema izmjenjenih instrukcija za pripremu finansijskih planova za

ministarstvo

Ministar odobrava instrukcije

Finansijski plan za ministarstvo

Konsolidacija finansijskih planova ministarstvo

Ministar odobrava predloţeni

plan


Tokom pripreme dijagrama toka zapamtite:

dijagrami toka su prvenstveno osmišljeni da pokaţu tok dokumenta a ne operacija – iako ukoliko je potrebno druge operacije mogu se objasniti putem opisnih bilješki;

da biste izbjegli miješanje „redovnih‟ procesa i vandrednih procesa (dvije ili tri transakcije po periodu) na istom dijagramu toka, pripremite odvojene dijagrame toka za redovne i vanredne procese;

razmislite da li je bolje zabiljeţiti sistem tako što ćete pripremiti jedan ili više osnovnih dijagrama toka koji pokazuju glavni tok u sistemu (ili sistemima) – uz opis gdje je to potrebno;

napravite dijagram toka postojećeg sistema. U veoma malom broju slučajeva moţe biti neophodno zabiljeţiti „zvaničan‟ sistem, i u tim slučajevima dijagrami se moraju jasno označiti kako bi ukazali da li prikazuju zvaničan ili postojeći sistem;

krajnji proizvod ne mora biti remek djelo – ne gubite vrijeme pokušavajući da ga načinite savršenim;

svaki dijagram toka treba da ima naslov, datum kada je sačinjen, datume izmjena i ime osobe koja je sačinila nacrt;

obezbijedite da obrada svih dokumenata (i svakog primjerka svakog dokumenta) je jasno prikazana u potpunosti na dijagramu toka i

paţljivo razmislite prije pripreme dijagrama toka. Zapitajte se da li je zaista neophodan ili narativni opis moţe biti jednako efektivan i oduzeti manje vremena.

Prednosti i nedostaci dijagrama toka

Prednosti dijagrama toka su:

informacije se mogu lako prenijeti i sakupiti;

dijagrami toka naglašavaju vezu izmeĎu dijelova sistema;

revizor moţe da vidi čitav tok dokumenata: lako je utvrditi moguće zastoje;

dijagrami toka pruţaju dosljedan metodevidentiranja ;

revizor mora da ima jasno razumijevanje protoka informacija kako bi mogao sačiniti dijagram toka sloţenog sistema; i

meĎusobna povezanost (tj. moguće je vidjeti veze i preklapanja) izmeĎu sistema je olakšana.

Nedostaci dijagrama toka:

vrijeme potrebno za njihovu pripremu;

ograničeni su u obimu i moţda ne mogu da utvrde upravljačke i organizacione kontrole (tj. način na koji se dijele aktivnosti izmeĎu različitih organizacionih jedinica ili način podijele odgovornosti) ;

tehnike i dogovore koje treba naučiti i sprovoditi;

njihova izrada moţe oduzeti više vremena nego pisanje narativnog opisa;

mogu brzo da izgube vrijednost kada se sistem često mijenja – i potrebno je puno resursa da se aţuriraju. Narativni opis moţe bitiefikasniji;

sloţeni dijagrami toka mogu više zbuniti nego pojasniti; i

revizorima je najčešće potrebna odreĎena obuka i iskustvo prije nego postanu vični u njihovoj pripremi.

Često moţe biti korisno koristiti kombinaciju opisa i dijagrama toka – korišćenje dijagrama toka radi opisa sloţenijih dijelova sistema. Ukoliko se i koriste dijagrami toka potrebno je meĎusobno povezati opise.


Druge stvari o kojima treba razmisliti

Organizacioni grafikoni

Organizaciona struktura vezana za sistem nad kojim se vrši pregled i koji treba zabiljeţiti. Kopija postojećeg organizacionog grafikona je dovoljna, ukolilko je tačna i aţurirana.

Aţuriran grafikon pokazuje detalje o lancu informacija, odnosima izvještavanja i duţnostima. TakoĎe je korisno u identifikaciji zaposlenih i odlučivanju gdje je potrebno izvršiti revizorsko testiranje. Potrebno je zabiljeţiti datum pripreme grafikona.

Grafikon moţe da uključi:

glavna organizacione jedinice sa opisom funkcija;

nazive radnog mjesta i imena zaposlenih sa odgovornostima i

bilo koje druge linije izvještavanja – na primjer izvještaji koji se sačinjavaju izvan subjekta.

Minimum sadržaja za dokumentovanje sistema

Bilo koji metod da se koristi za dokumentovanje procedura, u svakom sistemu postoje odreĎene stvari koje treba uključiti u svakom dosijeu sistema. To su:

Primjeri dokumenta, sa opisima njihove svrhe i korišćenja. Ti dokumenti i izvještaji tebaju biti sloţeni na način na koji se koriste u sistemu, i povezani sa narativnim opisom ili dijagramom toka;

Primjeri izvještaja, bilo da su pripremljeni ručno ili na računaru, koji opisuju svrhu i koršćenje;

Detalji o broju transakcija koje se procesuiraju kroz sistem (pregled obima). To je značajno da bi se u potpunosti shvatio kontekst sistema u odnosu na opšte aktivnosti subjekta. Zbog toga je neophodno napraviti kratak pregled podataka kao što su:

broj transakcija (npr. broj zaključenih ugovora);

vrijednost transakcija; i

sezonski protok.

Formulari koji se koriste za ocjenu sistema.

Za revizora moţe biti od koristi da zna broj zaposlenih ili analizu transakcija po vrijednosti ili starosti što im moţe pomoći u procjeni rizika nakon uočenih slabosti.


2.1.2.4 Korak 4 – Provjera da je sistem pravilno evidentiran

Vaţno je obezbijediti da je sistem tačno evidentiran jer on daje osnovu za ocjenu unutrašnjih kontrola radi odlučivanja o programu revizorskog testiranja.

Testiranje prolaskom kroz korake sistema

U sprovoĎenju testova „prolaska‟,revizor prvenstveno traţi dokaze postojećih kontrola. To moţe uključiti ispitivanje manjeg broja različitih transakcija u svakoj fazi procesa ili praćenje jedne transakcije od početka do kraja. Cilj ove vrste testiranja jeste da se obezbijedi da sistem funkcioniše na način kako je prikazano u opisu ili dijagramu toka sistema i da se potvrdi postojanje kontrole u svakoj fazi.

Obično se transakcije prate od početka do kraja (završne obrade) – poznat kao „od kolijevke do groba“. Ipak, ponekad je lakše i praktičnije da počnete od završetka obrade. Vaţno je uzeti u obzir dokumenta koja prolaze kroz bilo koji podsistem (npr. plaćanja za prekovremeni rad u sistemu platnog spiska) i da paţljivo pregledate svaki dosije sa dokumentima i zapitate se zašto se čuvaju i gdje.

Provjerite sistem sa rukovodiocima

Često moţe biti korisno da se diskutuje o vašem razumijevanju sistema sa rukovodiocima i radi dobijanja njihove saglasnost vezano za evidentiranje sistema. Ovo će pomoći da se izbjegnu nepotrebne diskusije ili debate tokom kasnije faze revizije. U nekim slučajevima moţe biti korisno upitati rukovodioca da u pisanoj formi odobri evidentiranje sistema.

Šta uraditi sa razlikama između evidentiranja sistema i testa prolaženja.

Ukoliko se ovo dogodi, za to postoje dva razloga:

evidentiranje sistema koje ste pripremili je pogrešno ili

evidentiranje sistema je tačno ali sistem ne funkcioniše pravilno.

Ukoliko postoji razlika, ili ukoliko se utvrdi nedosljednost bilo koje informacije sa dijagramom toka, prije nego nastavite sa radom treba ponovo da pogledate originalne izvore informacija. Ovo je značajno jer ukoliko treba da se izvrše izmjene evidentiranja sistema potrebno je promijeniti smjer transakcija u prolasku kroz sistem.

Kada je razlika posljedica nefunkcionisanja sistema, obično je potrebno da evidentirate samo ovu činjenicu u radna dokumenta. Ovu informaciju treba uzeti u obzir u ocjeni unutrašnje kontrole.


2.1.3 2.3 OCJENA SISTEMA

2.1.3.1 Korak 1 – Identifikacija i evidentiranje rizika i postojećih kontrola

Nakon što znate kako funkcioniše sistem, treba da izvršite pregled kontrolnih ciljeva koje ste postavili tokom faze planiranja revizije, kako bi utvrdili da li su adekvatni i da li su potrebni dodatni kontrolni ciljevi.

Kada budete zadovoljni spiskom kontrolnih ciljeva treba da pripremite odvojen 'dosije za ocjenu kontrola' za svaki kontrolni cilj.

Nakon toga treba da identifikujete:

- rizike vezane za svaki kontrolni cilj i - postojeće kontrole koje postoje u tom sistemu, koje trebaju biti jasno prikazane u

opisu sistema koji ste pripremili.

Identifikacija rizika

Ocjena unutrašnje revizije treba da uzme u obzir mogućnost pojave neţeljenih dogaĎaja (rizika) i njihov značaj za subjekat (materijalnost). Unutrašnji revizori treba da koriste rasuĎivanje kako bi odredili odgovarajući nivo kontrole u svijetlu njihove ocjene uključenog rizika i materijalnosti.

Rizik se moţe posmatrati kao mogućnost (ili vjerovatnoća) neostvarivanja jednog ili više ciljeva subjekta. Kada identifikujete rizike, vaţno je da cijelo vrijeme imate na umu kontrolne ciljeve. Rizici koje posmatrate su oni rizici koji mogu uticati na postizanje kontrolnih ciljeva. Pokušajte da budete razumni i realni po pitanju rizika koje uključujete. Identifikovane rizike treba da evidentirate u prvu kolonu dolje navedenog 'dokumenta ocjene kontrole'.

Materijalnost je procjena o značaju neuspjeha postizanja cilja. Materijalnost se moţe izmjeriti u pogledu finansijskih posljedica, odnosa značaja na cilj ili osjetljvost oblasti koje su u pitanju. Prilikom razmatranja materijalnosti, unutrašnji revizori treba da uzmu u obzir: moguće direktne i indirektne finansijske posljedice; značaj odreĎenih upravljačkih ciljeva u kontekstu opšteg cilja subjekta; potencijalnu mogućnost gubitka ugleda ili štetnog publiciteta. Unutrašnji revizori takoĎe treba da uzmu u obzir troškove reagovanja na neuspjeh, kao i na potencijalne efekte samog neuspjeha. Takvi troškovi mogu da uključe troškove istrage, preduzimanje korektivnih aktivnosti i pruţanje adekvatnih objašnjenja regulatornim vlastima, ukoliko je to potrebno.

Za svaki identifikovan rizik treba da odlučite da li je nivo rizika „visok‟, „srednji‟ ili „nizak‟ i to evidentirate u koloni 2 obrasca „dokument ocjene kontrole‟.

2130 A1 – Kontrola Unutrašnja revizija mora procijeniti adekvatnost i efektivnost kontrola koje su uspostavljene u odgovoru na rizike u upravljanju subjektom, njegovim poslovanjem i informacionim sistemima vezano za: • pouzdanost i integritet finansijskih i poslovnih informacija; • evektivnost i efikasnost poslovanja; •zaštitu imovine i • usklaĎenost sa zakonima, podzakonskim aktima i ugovorima.


Kada je to moguće , i kada imate vremena, o identifikovanim rizicima treba diskutovati i postići dogovor sa rukovodstvom.

Karakteristične kategorije rizika su:

Greška – postoji li mogućnost da doĎe do greške tokom odreĎenog procesa ili da se da informacija koja se čuva u ključnom dosijeu (npr. podaci o dobavljaču; dokumenta vezana za zaposlene) mogu sadrţavati grešku. Na primjer tenderska dokumentacija za dobavljače ne sadrţi sve potrebne informacije.

Prevara –moţe li manipulisanje procesima ili informacijama radi lične koristi proći neprimjećeno? Npr. Zaposleni je u mogućnosti da dodijeli ugovor u zamjenu za isplatu u gotovini, imovini (vozila) ili usluge (odmor).

KraĊa – u izvršenju ciljeva sistema i izvršenju aktivnosti nad kojim se vrši revizija, da li postoje fizička imovina koju neko moţe otuĎiti radi lične dobiti? Npr. Laptop računari koji nisu smješeni u zaključan prostor mogu se otuđiti iz kancelarije.

Regulatornost –moţe li proces ili sistem da ne zadovoljava meĎunarodne ili EU regulativu i propise Crne Gore i bilo koja druga pravila. Npr. Rizik da smjernice za pripremu finanansijskog plana za indirektne korisnike budžeta koje izdaje direktni budžetski korisnik nijesu u skladu sa Smjernicama za pripremu budžeta koje izdaje Ministarstvo finansija.

Otkrivanje – postoji li mogućnost za neovlašćeno otkrivanje informacija ili načina na koji sistem ili proces funkcioniše koji moţe dovesti do gubitka, gubitka ugleda ili druge nepovoljnosti? Npr. Važne informacije za javne nabavke su objelodanjene prije nego što je Komisija za javne nabavke otvorila ponude ili je ime najpovoljnijeg ponuđača na tenderu objavljen prije završetka procedure.

Prekid – postoji li mogućnost gubitka ili prekida koji moţe oteţati ili zaustaviti funkcionisanje sistema ili procesa ili moţe dovesti do gubitka ili neovlašćenu izmenu podataka. Npr. Postojeći softver za podršku knjigovodstvu je zaražen kompjuterskim virusom i posljednje redovno pohranjihvanje podataka je urađeno prije dva mjeseca – što rezultira nedostatkom validnih podataka za pripremu izvještaja.

Vrijednost za novac – da li postoji mogućnost za neekonomično, neefikasno ili neefektivno korišćenje sredstava u obavljanju procesa ili sistema? Npr. Da li je pravi trenutak za ulaganje u adaptaciju objekta u jednom području kulture kada postoji dokaz da je drugi objekat na drugom području u većoj opasnosti?

Alternativno, mogu se koristiti slijedeća uputstva za identifikaciju rizika, koja mogu pomoći podsticanju ideja šta u sistemu moţe krenuti u neţeljenom pravcu, koji uticaj mogu da imaju i kolika je vjerovatnoća njihove pojave.

• Neuspjeh da... • Propuštena mogućnost za... • Neefektivnost... • Nemogućnost da... • Oslanjanje na... • Neadekvatnost... • Zastoj u... • NeusklaĎenost sa... • Gubitak ... • Nedostatak... • Konflikt izmeĎu... • Prekid... • Koncentrovanost... • Nedosljednost...

• Smanjenje...


Dokument ocjene kontrole Pripremio/la: ………………………. Datum: …………. Broj radnog dokumenta: 10/1 Pregledao/la: ……………………...

Rizik/Dokument procjene kontrole Kontrolni cilj: Obezbijediti postojanje odgovarajućih procedura za uključivanje novozaposlenih na platni spisak.

1. Rizik 2. Nivo rizika V/S/N

3. Kontrola adekvatna? 4. Adekvatnost kontrole

5. Referenca

testa

6. Kontrola efektivna? 7. Komentari

1.1 Na platnom spisku mogu da se nalaze pogrešne osobe

S

Spisak imena svih novozaposlenih lica koji je dodat platnom spisku sačinjava se na mjesečnom nivou i pregleda ga rukovodilac odjeljenja za obračun i isplatu zarada

da

1.2 Zahtjevane provjere se ne vrše kada su u pitanju novozaposlene osobe (diploma, preporuke, itd.)

S

Odjeljenje nadleţno za zapošljavanje novih sluţbenika/namještenika popunjava listu za provjeru aktivnosti koje je potrebno preduzeti tokom imenovanja novozaposlenog i istu šalje odjeljenju za obračuni i isplatu zarada

djelomično

RP15/1

Ne – testovi su pokazali da se kontrolna lista šalje odjeljenju za obračun i isplatu zarada, ali da se često ispunjava bez dodatnog pregleda

1.3 Moţe doći do isplate pogrešne zarade

M

Mjesečna provjera liste imena novozaposlenih od strane rukovodioca odjeljenja

ne

RP15/2

Ne – testovi liste imena pokazuju da isti ne sadrţe bilo kakve detalje o visini zarade.

Zakljuĉci:


Identifikacija postojećih kontrola u sistemu

Kontrole su aktivnosti i procedure koje uspostavlja subjekat nad kojim se vrši revizija, kako bi obezbijedio da se postignu ciljevi sistema. Na osnovu opisa koji ste pripremili treba da identifikujete kontrole koje postoje u sistemu u odnosu na svaki rizik koji ste identifikovali. Te postojeće kontrole treba evidentirati u trećoj koloni obrasca 'dokumenta za ocjenu kontrole'. Zapamtite da za neke rizike moţe postojati više od jedne kontrole.

Postojeće kontrole treba adekvatno opisati, i ukoliko je potrebno povezati sa dodatnim napomenama. Ukoliko u odreĎenom području ne postoji kontrola to je potrebno evidentirati u obrascu „dokumenta za ocjenu kontrole‟, umjesto u opisu kontrole.

Jedan jednostavan način identifikovanja postojećih kontrola u sistemu jeste korišćenje slijedećih kategorija kontrola radi prenošenja vaših ideja:

Razdvajanje duţnosti: funkcije odobravanja transakcija; evidentiranja transakcija treba da obavljaju različite osobe;

Organizacija: treba da postoji jasna organizaciona šema i svi zaposlani treba da imaju

aţuirirane opise radnog mjesta koji jasno ukazuju na njihove odgovornosti;

Ovlašćenja i odobrenja: sve transakcije i odluke treba formalno odobriti za to imenovano osoblje;

Fiziĉka: treba da postoje adekvatne kontrole nad kancelarijama, imovinom, kontrolisanje kancelarijskog materijala i kompjuterskih sistema;

Nadzor: svi zaposleni i aktivnosti trebaju biti adekvatno nadgledani od nekoga ko razumije

proces i ko će uočiti odstupanja od uobičajene prakse;

Osoblje: imenovanje zaposlenih treba adekvatno kontrolisati; svi zaposleni trebaju da dobiju obuku neophodnu za njihovu poziciju i da se vrše redovna procjena;

Obraĉun i raĉunovodstvo: provjera/ponovno izvoĎenje zadataka koje su izvršila druga lica; troškovi (sabiranje) naloga, faktura, obračuna zarada itd; poravnanje izmeĎu banaka i računovodstvenih spisa; kontrola računa; i

Rukovodstvo: izrada adekvatnih finansijskih i poslovnih upravljačkih informacija; korišćenje vanrednih izvještaja; kritički osvrt i ispitivanje od strane rukovodstva.

Dalje smjernice o vrstama kontrole su date u Dodatku B.

2.1.3.2 Korak 2– Ocjena postojećih kontrola u sistemu

Nakon identifikacije kontrola koje stvarno postoje moţete nastaviti sa procjenom adekvatnosti tih kontrola. Ipak, potrebno je zapamtiti da unutrašnja revizija nije samo serija koraka koje se mogu završti jedan za drugim. Kada testirate identifikovane kontrole, moţete otkriti postojanje dodatnih kontrola ili neke kontrole koje ne fukncionišu kako treba. U tom slučaju morate da se vratite i izvršite pegled opisa sistema, kako biste obezbijedili da odraţava postojeće kontrole koje se u praksi primjenjuju.


Jasno je da unutrašnji revizori ţele da vide da kontrole postoje, ali kontrole moraju da imaju svrhu – da obezbijede da sistem ili proces ispunjava svoje ciljeve. Kontrole su potrebne radi smanjenja rizika na prihvatljiv nivo u postizanju tih ciljeva. To znači da mogu postojati situacije kada unutrašnji revizor predlaţe da odreĎene kontrole treba ukloniti, na primjer ukoliko su nepotrebne ili ne pomaţu u smanjenju nivoa rizika.

U ovoj fazi revizije treba da izvršite procjenu sistema i svake kontrole u tom sistemu kako biste ustanovili adekvatnostkontrola.

Procjena adekvatnosti kontrola

Ovo zahtijeva da revizor naizmjenično ponovo razmotri svaki kontrolni cilj, kako bi utvrdio da li će svaki kontrolni cilj biti postignut putem stvarnih identifikovanih kontrola. Ovo često zahtijeva koršćenje 'revizorskog rasuĎivanja'. Ukoliko je odreĎena kontrola navedena u zakonu ili priručniku ne znači da je adekvatna u odreĎenom sistemu nad kojim se vrši revizija.

TakoĎe u isto vrijeme treba razmotriti koje od postojećih kontrola najvjerovatnije mogu obezbijediti postizanje kontrolnih ciljeva. Normalno je da se izvrši testiranje samo tih kontrola. Odluku o testiranju ili netestiranju svake kontrole treba evidentirati u koloni 4 'dokumenta ocjene kontrole' i, ukoliko je primjenjivo, potrebno je evidentirati broj testiranja u koloni 5 'dokumenta ocjene kontrole'.

Ukoliko unutrašnji revizor nakon početne procjene zaključi da kontrola nije efektivna ili je nepotrebna (bilo da li ponavlja drugu kontrolu ili ne obezbjeĎuje postizanje kontrolnog cilja) nema svrhe testirati tu kontrolu –to treba evidentirati u koloni 5 'dokumenta ocjene kontrole'.

Nadomještavanje kontrola

Postojaće situacije u kojima će nedostajati kontrole za koje očekujete da postoje. Ukoliko se to desi, treba da traţite kontrole koje nadomještavaju ove potencijalne slabosti. Na primjer, u reviziji sistema nabavke jedan kontrolni cilj moţe biti „da su procedure naručivanja, plaćanja i evidentiranja troškova adekvatno dokumentovane i poštovane“, ali u praksi ne postoje priručnici za proceduru (očekivana kontrola koja treba da zadovolji cilj). MeĎutim, zaposleni koji posluju u tom sistemu imaju dosta znanja i iskustva i njihov rad se neposredno nadgleda. U tim slučajevima, unutrašnji revizori mogu uzeti u obzir iskustvo i znanje zaposlenih i nivo nadgledanja i to moţe adekvatno nadomjestiti nedostatak priručnika i na taj način mogu zaključiti da je kontrolni cilj adekvatno postignut uprkos nepostojanju priručnika.

Unutrašnji revizori treba da ocijene svaku postojeću kontrolu kako bi uvidjeli njihovu adekvatnost. Dalje, treba da ocijene čitav spektar kontrola koje mogu pomoći da se obezbijedi postizanje odreĎenog kontrolnog cilja.


2.1.4 2.4 TESTIRANJE

2.1.4.1 Efektivnost kontrola

Testiranje operativnosti stvarnih kontrola omogućava nam da utvrdimo da li se kontrole vrše efektivno (tj. da rade ono što im je zadatak) i dosljedno.

Program testiranja moţe biti dio revizije koji oduzima dosta vremena, ponekad i do polovine vremena odreĎenog za reviziju. Ovo znači da je potrebno obezbijediti da :

se programi testiranja paţljivo planiraju

postoji dovoljan dokaz uraĎenog testiranja, i

izvršeno testiranje moţe u potunosti podrţati revizorske zaključke.

Unutrašnji revizori koriste testiranje radi ocjene operativnosti sistema i da formiraju ili podrţe mišljenje o adekvatnosti i ili neadekvatnosti kontrole. To se radi mjerenjem odreĎenih karakteristika odabranih transakcija ili procesa i poreĎenja rezultata sa očekivanim.

Testiranje kontrola se sprovodi kako bi se obezbijedio dokaz o efektivnosti sistema unutrašnjih kontrola. Ipak, imajte na umu:

- nije potrebno testiranje svih kontrola, i testiranje obično treba ograničiti na kontrole identifikovane tokom procjene adekvatnosti kontrola (vidjeti gore)

- neke kontrole doprinose postizanju više od jednog kontrolnog cilja i zbog toga se mogu pojaviti na „dokumentu ocjene kontrole‟ više puta. Jasno je da ukoliko budu odabrane, te kontrole treba testirati samo jednom (tj. ne svaki put kada se pojave na „dokumentu ocjene kontrole‟).

TakoĎe je značajno razumjeti da se testiranje vrši na način na koji kontrole funkcionišu, a ne na tačnost transakcija. Uopšteno, treba da postoji dokaz da se kontrole vrše. Na primjer: sa kontrolama protoka dokumenta (npr. nalog za nabavku), dokaz mogu biti inicijali sluţbenika za odobrenje, ili za periodične kontrole kao što su bankarska poravnanja, dokaz moţe biti samo poravnanje. Test treba biti osmišljen da provjeri postojanje dokaza.

2.1.4.2 Korak 1 – Priprema programa testiranja

Koristeći kao osnovu dokument ocjene kontrole koji ste popunili, potrebno je pripremiti program testiranja (PT) za svaki kontrolni cilj. Smjernice o prirodi i obimu bilo koje vrste testiranja nalaze se u nastavku. Imajte na umu da je, obično, testiranje potrebno uraditi samo za svaki rizik za koji ne postoji kontrola ili gdje se smatra da je postojeća kontrola neadekvatna.

Vaţno je imati na umu da kontrole nisu uvijek same po sebi dobra stvar, i da ih treba testirati sve dok se smatra da imaju značajan uticaj na uspješnost sistema. Zbog toga preduzeto testiranje treba da odrazi opštu prirodu sistema, vaše razumijevanje sistema i da li postoje kontrole koje to kompenzuju.

Testiranje treba da utvrdi da li odreĎene postojeće kontrole zaista:

- pruţaju razumno uvjeravanje da su kontrolni ciljevi postignuti i/ili - smanjuju potencijalne rizike nepostizanja kontrolnih ciljeva do odreĎenih nivoa.

U nastavku je dat obrazac programa testiranja.


JEDINICA ZA UNUTRAŠNJU REVIZIJU

PROGRAM TESTIRANJA

Kontrolni cilj 1: obezbijediti da je tenderska dokumentacija propisno pripremljena: pristigle ponude su odgovarajuće i ispravne

TEST(Napomena 1)

Ref. Radnog

dokumenta

Rezultati testiranja(Napomena 2)

Potpis ⁄datum

Dokazno testiranje

(Napomena 3)

1.1 Potvrditi putem pregleda fajlova i istraţiti da nijedan član osoblja nije uključen i u pripremu i u odobravanje tenderske dokumentacije

Diskusija sa osobljem i pregled fajlove 3 tendera, koji ukazuju da postoji adekvatna podjela duţnosti

1.2 Provjeriti dokumentaciju 2 aktuelna tendera da bi se uvjerili da oni sadrţe sva adekvatna dokumenta i elemente u skladu sa Zakonom o javnim nabavkama

Spisak dokumenata koji nedostaju, za svaki tender posebno, dostavlja se ponudjaču. Spiskovi prošireni na još 3 fajla pokazuju da više nema raskoraka


Napomena 1: kolona „Test“ bi trebalo da se sastoji od kratkog opisa testa koji se sprovodi, uključujući i broj dokumenata koje se testiraju i precizno odredjene ciljeve svakog testa Napomena 2: kolona „Rezultati testiranja“ bi trebalo da obezbijedi kratak rezime rezultata testiranja. Više detalja u vezi ovoga će biti u relevantim radnim papirima. Napomena3: kolona „Dokazno testiranje“ će biti korišćena samo u izuzetnim situacijama – kada prethodni testovi pokaţu da postoji značajan nedostatak kontrola ili prekida u procesu kontrola. U ovakvim slučajevima moţe biti korisno da testiranje podignemo na viši nivo.

Stvari koje treba uzeti u obzir tokom odluĉivanja o sprovoĊenju testiranja

Postoje tri glavne stvari koje treba uzeti u obzir tokom pripreme testa programa revizije (TPR): vrsta testa, veličina uzorka testa i tehnike testiranja koje treba koristiti. .

A – Vrsta testa

Prva stvar koju treba odlučiti jeste koju vrstu testiranja treba sprovesti. Postoje tri glavne vrste testiranja – testovi usaglašenosti, testovi uspješnosti i dokazni testovi.

Testovi usaglašenosti

Cilj testiranja usaglašenosti (tj. testiranje kontrola) je potvrĎivanje da postojeće kontrole funkcionišu na način kako je to predviĎeno, da su pouzdane i efektivne. Primjer je provjera parafiranja svake fakture kako bi se označilo da su odobrene od strane rukovodioca. Glavni cilj testova usaglašenosti nije utvrĎivanje grešaka, nedostataka ili potencijalnih prevara, već da identifikuju kontrole koje se ne sprovode uvijek kako je zahtijevano. Razlozi za činjenje grešaka ili nedostataka i pouzdanost kontrola su od većeg značaja za revizore nego pojedinačne greške ili nedostaci. Testovi usaglašenosti treba da budu osnovni tip testiranja koji treba koristiti tokom revizije sistema.

Testovi uspješnosti

Vaţno je potvrditi kvalitet funkcionisanja kontrola. Dok testovi usaglašenosti pruţaju dokaz da kontrole funkcionišu, neophodno je obezbijediti da kontrole funkcionišu na način kako je to predviĎeno. Na primjer, dok dokaz pregleda od strane rukovodilaca moţe biti prisutan u obliku potpisa na dokumentu i dalje je neophodno izvršiti provjeru te kontrole kako bi se osiguralo da funkcioniše ispravno.

Dokazno testiranje

Namijenjeno je da omogući dolaţenje do zaključka o potpunosti, tačnosti i validnosti informacija i dokumenata. Ono je više vezano za ishod nego za adekvatnost kontrola i zbog toga ima ograničavajuću ulogu u sistemski baziranoj reviziji. Ipak, ponekad se koristi gdje postoji nizak stepen kontrole ili gdje kontrola ne postoji ili kada revizor nije u mogućnosti da na drugi način ubijedi rukovodioce. TakoĎe se koristi u finansijskoj reviziji kada je potrebno potvrditi brojke i stanje u računovodstvenim evidencijama.

B – Veliĉina uzorka testa

Veličina uzorka

Većina revizija uključiće korišćenje uzoraka za testiranje. Slijedeća stvar o kojoj treba da odlučite jeste veličina uzorka testiranja. Ti uzorci moraju se odabrati iz čitavog skupa podataka („populacije“). Populacija treba unaprijed da bude definisana jer utiče na odabir jedinica i ocjenu


rezultata. Uzorkovana jedinica je bilo koji individualni podatak koji sačinjava čitavu odnosnu populaciju.

Da bi primjeri populacije bili reprezentativni, jedinice uzorka trebaju biti odabrane putem slučajnog uzorka. Zaposlene u reviziji treba ohrabriti da odaberu uzorke na statističkim osnovama, gdje je to moguće. MeĎutim, manje je vjerovatno da će raspoloţivi resursi za reviziju ovo omogućiti, i u tom slučaju preporučuje se kvazi-slučajan odabir – odabir dokumenata koje treba testirati treba izvršiti bez bilo kakve namjerne pristrasnosti prema odreĎenoj populaciju ili vremenskom periodu.

U principu, veličina uzorka zavisi od učestalosti sa kojom se kontrola sprovodi, na primjer, neke kontrole se vrše svakodnevno ili nad većim protokom dokumenta (npr. za ovjeravanje faktura), dok se druge vrše sedmično ili mjesečno (npr. obavljanje usklaĎivanja). TakoĎe postoji i manja veličina uzorka za sisteme, koji se ne smatraju značajnim za finansijske izvještaje (i posmatraju se na osnovu ciklične osnove kao dio širih odgovornosti korporativnog upravljanja).

Preporučuje se da se slijedeće smjernice usvoje radi odlučivanja o veličini uzorka koji će se koristiti. U nekim revizijama potrebno je odabrati veće uzorke, ali to treba uraditi samo uz odobrenje rukovodioca jedinice za unutrašnju reviziju. .

Veličina uzorka

Uĉestalost Sistemi značajani za finansijske izvještaje

Sistemi podloţni cikličnom pregledu

Dnevno 30 15

Sedmično 5 5

Mjesečno 2 2

Tokom odabira uzorka transakcija koje će testirati, unutrašnji revizori treba da uzmu u obzir slijedeće:

uzorak treba odabrati iz čitave polulacije, na primjer, tokom testiranja da su sva plaćanja odobrena, uzorak treba odabrati iz izvoda iz banaka ili registra plaćanja a ne iz spiska plaćenih faktura;

period koji se obuhvata uzorkom treba biti odgovarajući. To bi trebao biti period od posljednje revizije sistema. Ipak, uzorak treba odmjeriti prema trenutnoj finansijskoj godini, pogotovo ukoliko je prošlo više godina od posljednje revizije. Ukoliko je došlo do značajne promjene sistema, uzorak treba da uključi samo period od uvoĎenja promjena;

metod odabira uzorka treba evidentirati. U uzorak treba uključiti sve značajne vrste transakcija i

testiranje treba da usmjeri paţnju na oblasti visokog rizika.

Korišćenje dokaznog testiranja

Opšte pravilo je da unutrašnja revizija koristi dokazno testiranje samo u vanrednim slučajevima.

Dokazno testiranje se sprovodi kako bi se prikupili dokazi o potpunosti, tačnosti i validnosti informacija koje se nalaze u računovodstvenim evidencijama. Potreba za sprovoĎenjem dokaznog testiranja ili osnova transakcija djelomično zavisi od procjene nivoa kontrolnog rizika. Kontrolni rizik je rizik da materijalno kriminalne radnje ili greške, ili druge značajne stvari nece biti spr iječene ili otkrivene zbog slabosti računovodstva i sistema unutrašnje kontrole. Zaposleni u reviziji, prema odgovorajućem radnom staţu, treba da procijene nivo kontrole zasnovan na rezultatima


preliminarne procjene i sprovedenih programa testiranja kontrola. Ova procjena je stvar profesionalnog rasuĎivanja, ali kao opšte smjernice mogu posluţiti:

Test Kontrolni rezultati

Indikativni nivo kontrole rizika

Veličina uzorka 30 15

Broj neuspjeha

0 0-1 NIZAK

*1-2 2 SREDNJI

>2 >2 VISOK

Preliminarna procjena VISOK

Nepostojanje kontrole

* Treba napomenuti da gdje se pronađe jedna graška u uzorku od 30, revizori imaju mogućnost da provjere kontrolni rizik kao srednji ili da sprovedu još 30 testiranja. Ukoliko se ne pronađu dalje greške u dodatnom uzorku, kontrolni rizik se može procijeniti kao nizak.

Dokazno testiranje je više vezano za tačnost i potpunost ishoda nego adekvatnost kontrola. Primjer je provjera da su plaćeni iznosi jednaki vrijednosti navedenoj na fakturi. Dokazno testiranje, zbog toga, treba da ima samo ograniĉenu ulogu u sistemskoj reviziji. Ipak, unutrašnji revizori ponekad koriste ovo testiranje kao način da pokaţu postojanje ozbiljnosti ili slabosti, kada nisu u mogućnosti da na drugi način ubijede rukovodioce. Unutrašnji revizori treba da imaju na umu da dokazno testiranje često nije ekonomično i moţe oslabiti njihove argumente ukoliko ne uspiju da dokaţu postojanje grešaka. U većini slučaja, zadovoljavajući rezultati testiranja odreĎene kontrole mogu isključiti potrebu za dokaznim testiranjem koje treba preduzeti u toj oblasti. Ipak, dokazno testiranje treba sprovesti u oblastima gdje je nivo rizika dovoljno visok da to opravda. To moţe biti zbog:

nedostatka postojećih kontrola koje se bave odreĎenim kontrolnim ciljem i

testiranje kontrole pokazuje da kontrola ili ne funkcioniše ili da je učestalost nedostataka dovoljna da izazove zabrinutost.

Sprovođenje dokaznih testova

SprovoĎenje testova kontrole je prilično jednostavno, kao dokaz funkcionisanja kontrole je obično potpis ili parafiranje ili moţda samo postojanje dokumenta. Za dokazno testiranje, formiranje mišljenja o pouzdanosti i adekvatnosti dostupnih dokaza je značajnije. U ispitivanju imovine, dokumenata ili računovodstvene evidencije, revizori treba da izbjegavaju njihovo prihvatanje ili prihvatanje objašnjenja zdravo za gotovo i treba da primjene razumnu dozu profesionalnog skepticizma.

Zaposleni u reviziji vrše testiranje samo onog uzorka transakcija subjekta koji je predmet revizije i neizostavno postoji rizik ili davanja neadekvatnog revizorskog mišljenja o finansijskim iskazima ili nedostatak izvještavanja o značajnim stvarima koje su vezane za širu odgovornost revizije javnog sektora.

C – Tehnike testiranja koje treba koristiti

Postoji odreĎen broj različitih načina na koji se moţe izvršiti testiranje unutrašnjih kontrola. Unutrašnji revizori treba da koriste najisplativije izvore dokaza o pouzdanosti svake kontrole koju treba testirati. Priroda kontrole će uticati na način kako revizori vrše njeno testiranje, i postoji pet osnovnih metoda testiranja:


Posmatranje je naročito vaţno ako ne postoji stalno evidentiranje aktivnosti - diskretna posmatranja mogu otkriti da li postoji neadekvatan pristup ograničenom području;

Intervjuisanje je korisno kada dokazi ne postoje ili su nejasni. Treba obratiti duţnu paţnju jer ponašanje revizora moţe da utiče na stav zaposlenih sa kojima se vrši intervjuisanje i nesenzibilan pristup moţe dovesti do nesaradnje i odbrambene reakcije;

Verifikacija uključuje nezavisnu potvrdu istinitosti, tačnosti ili validnosti transakcija. Ipak, glavna uloga unutrašnjeg revizora jeste da ocijeni i testira kontrole, a ne da potvrdi validnost samih podataka. Tokom korišćenja testova verifikacije, revizori treba da obezbijede da su povezani sa funkcionisanjem kontrola. Korišćene metode su:

o PoreĎenje – sa utvrĎenim činjenicama ili standardom, npr. da je priručnik sa instukcijama aţuriran ili da su zaposleni završili odgovarajuću obuku u predivĎenim intervalima.

o Potvrda – provjera izvoda ili učinka, npr. provjera da je vrijeme isporuke robe u skladu sa izjavom dobavljača; i

o Jemčenje – provjera transakcija u odnosu sa popratnom dokumentacijom, npr. plaćanje dobavljačima u poreĎenju sa pripadajućim nalogom i napomenom o prijemu robe.

Ponovno izvoĎenje je posebno značajno gdje su izvršene provjere obračuna ili mjerenja kao kontrole i revizor ţeli da provjeri da kontrole zaista funkcionišu.

Analitički pregled se sastoji od pregleda razumnosti značajnih pokazatelja, trendova ili drugih podataka. Na primjer, poreĎenje pokazatelja troškova platnog spiska sa brojem zaposlenih tokom nekoliko mjeseci. Ovo je prvenstveno dokazno testiranje ali ono moţe pruţiti dokaze kvaliteta opšteg kontrolnog okruţenja.

2.1.4.3 Korak 2 – Sprovođenje testova postavljenih u Programu testiranja

Tokom izvoĎenja testova vaţno je da se ti testovi adekvatno evidentiraju. Za svaki test je potrebno pripremiti poseban radni dokument koji treba da pokaţe:

- svrhu testa; - detalje sprovedenog testa – veličinu uzorka i detalji o uzorku (datumi; pregledani

dokumenti; serijski brojevi; itd.); - šta je u stvari provjereno; - rezultati (nalazi) testa i - zaključci.

Rezultati testa treba da budu evidentirani na Programu testiranja kao i u dokumentu za ocjenu kontrole u koloni 6 („efektivnost kontrole‟). Gdje je moguće, dodatne komentare treba unijeti u kolonu 7 dokumenta za ocjenu kontrole.

Vaţno je imati na umu da „neuspjeh‟ tokom testiranja predstavlja stavku gdje očekivan dokaz nije prisutan ili se ispostavi da nije operativan. Zbog toga zaposleni u reviziji trebaju da utvrde kako neuspjeh utiče na efektivnost odreĎenih kontrola i povezanog obima prevare i grešaka. Revizori treba da testiraju svaki neuspjeh jer je moguće da se uzrok lokalizuje, npr. ukoliko dolazi do grešaka kada je odreĎeni zaposleni na odmoru. U principu, vrijednost bilo koje greške koja proističe iz greške nije sama po sebi značajna, jer u ovoj fazi vrši se testiranje kontrole a ne transakcije.


2.1.5 2.5 ZAKLJUĈCI REVIZIJE

Ovo je faza revizije gdje revizor razmatra rezultate prethodnog rada prije izrade nacrta izvještaja. Ipak, to nije ograničeno samo na ovu fazu i vaţno je da razmislite o nalazima, zaključcima i mogućim preporukama tokom vršenja faze revizije ocjenjivanje sistema.

2.1.5.1 Obrazac nalaza revizije

Obrazac nalaza revizije (u nastavku) pruţa korisnu strukturu za korišćenje prikupljenih informacija i da moţete detaljno da razmišljate na logičan način prilikom pisanja revizorskog izvještaja. Obrazac je napravljen da bi vam pomogao da ustanovite uzroke problema ili nedostatke koji su identifikovani iz ocjene kontrola sistema, da razvijete adekvatne preporuke.

Ozbrazac treba popuniti tokom vršenja testiranja kada se utvrdi i priroda i značaj slabosti kontrola. Ukoliko je moguće pokušajte da grupišete slabosti koje su povezane na obrazac za nalaze revizije. To će vam olakšati da planirate revizorski izvještaj.

2.1.5.2 Popunjavanje obrasca za revizorske nalaze

Slabosti

Ovo treba da odrazi probleme ili slabosti utvrĎene tokom programa testiranja. Nije neophodno da unesete dosta detalja – opis od jedne ili dvije kratke rečenice je često dovoljan. Na primjer: „Nije izvršena provjera cifara na fakturama za nabavku prije njihovog plaćanja“.

Uzroci

Vaţno je da identifikujete stvaran razlog, a ne simptom, svake slabosti. Ukoliko to ne uradite postoji vjerovatnoća da vaše preporuke neće rezultirati poboljšanom kontrolom. Tokom popunjavanja ovog dijela obrasca treba da se zapitate:

„Zašto se ovo događa ili se ne događa?“

Uticaji/Posljedice

Ovdje treba da evidentirate stvarni ili potencijalni uticaj identifikovanih slabosti. Ovo treba da uključi: povećane troškove; odlaganje; nemogućnost donošenja „dobrih‟ odluka zbog nedostatka informacija; neuspjeh u postizanju ciljeva; gubitak kontrole nad dokumentima, itd. Vaši programi testiranja pruţiće vam informacije potrebne da odredite efekte. Ukoliko je moguće, pokušajte da kvantitativno odredite moguće efekte. To će vam omogućiti da imate čvršću osnovu i pomoćiće vam da ubijedite rukovodstvo o potrebi primjene vaše preporuke.

Značajno je uzeti u obzir:

2320 Analiza i procjena Unutrašnji revizori moraju zasnovati zaključke i rezultate angaţovanjana odgovarajućim analizama i ocjenama.


koji su uticaji na učinak, kontrolu, efikasnost, itd?

zbog čega rukovodioci moraju ovo da znaju?'

Karakteristike revizorskog dosijea

Ovo je jednostavna povezanost radnih dokumenta koja pruţa detalje i dodatne dokaze o slabostima.

Zaključak

Za svaku slabost potrebno je dati kratak zaključak. To obično treba da bude rečenica ili dvije koja kratko sumira situaciju.

Na primjer: „Nemogućnost provjere brojeva na fakturama čini nemoguće da budemo sigurni da se dobavljačima isplaćuje pravi iznos. Ovo moţe rezultirati da subjekat plaća više nego što je potrebno za robu i usluge“.

Donošenje zaključaka na ovaj način takoĎe moţe biti od koristi kada pišete revizorski izvještaj.

Preporuke

Treba da zapišete glavne elemente preporuka. Imajte na umu uzroke slabosti i osigurajte da će vaše preporuke adekvatno obraditi svaki glavni element...

Preporuke unutrašnjih revizora mogu uključiti:

uvoĎenje dodatnih kontrola;

promjenu ili dopunu postojećih kontrola kako bi bile efikasnije;

obezbjeĎenje da se postojeće kontrole redovno i dosljedno primjenjuju;

Smanjenje nepotrebnih kontrola i

uvoĎenje najboljih praksi.

Više smjernica o dolaţenju do zaključaka je objašnjeno u dijelu 2.6 o pisanju revizorskog izvještaja koji slijedi.

Korišćenje ovog obrasca će vam pomoći na završnom sastanku sa rukovodstvom (dalje smjernice o završnom sastanku date su u Dodatku A) i pruţaju vam dobru osnovu za diskutovanje o vašim zaključcima i preporukama. To će takoĎe pomoći da se razgovara o alternativnim rješenjima problema i slabosti koje moţe predloţiti subjekat koji je predmet revizije.

Dobra je praksa da se o nalazima revizije nerformalno porazgovara sa rukovodstvom prije početka pisanja izvještaja, i obrazac vam moţe pomoći u tome.

Slijedi primjer kako koristiti obrazac za ispunjavanje revizorskih nalaza.

Sistem obračuna i isplata zarada

Slabosti – ne postoje procedure koje obezbjeĎuju unošenje podataka o svim novozaposlenima u sistem obračuna i isplata zarada;

Uzroci:

o nedostatak povratnih informacija prema zaposlenima u odjeljenju za obračun i isplatu zarada, i


o nepostojanje nezavisne provjere svih novozaposlenih unutar odjeljenja za sistem obračuna i isplata zarada.

Uticajii/Posljedice:

o podaci o novozaposlenom mogu se unijeti u pogrešno vrijeme i na pogrešno mjesto vezano za platni razred;

o subjekat će isplatiti netačan iznos zarade;

o novozaposlenom se daje loš početni utisak i

o zaposleni koji se vode kao zaposleni ali ne dolaze na posao („duhovi“) mogu biti unijeti na platni spisak.

Zaključak – ovo je značajna slabost koja pruţa mogućnost greške ili namjerne manipulacije platnog spiska.



OBRAZAC ZA REVIZORSKE NALAZE Broj radnog dokumenta ……

Revizija: 1/2011 Finansijska godina: 2011

Pripremio: Datum:

Pregledao: Datum:

Slabosti Uzroci slabosti Uticaji/Posljedice Revizorski dosije br.

Zakljuĉci Preporuke

Prevod hvali

1. Neki personalni dosijei su nekompletni

- nemogućnost da se provjeri da se sva neophodna dokumenta nalaze u dosjeu koji je pripremljen za svako novo zaposleno lice

- zaposlenima je teško da aţuriraju i provjere dosjee jer isti nisu smješteni u blizini

- validnost imenovanja moţe biti dovedena u pitanje

- novozaposleni mogu biti zaposleni na osnovu pogrešnih uslova i zadataka

- mogu se pojaviti poteškoće ukoliko postane neophodno da se radni odnos prekine

Neadekvatni dosjei zaposlenih mogu dovesti do isplate pogrešnih zarada, i u budućnosti moţe dovesti do konfuzije oko statusa zaposlenog.

Potrebno je izvršiti pregled svih dosijela novozaposlenih lica kako bi se utvrdila njihova kompletnost i tačnost prije njihovog pohranjivanja. Na početku fajla moguće je staviti kontrolnu listu koja moţe pomoći u ovom procesu.

2


2.1.6 2.6 REVIZORSKO IZVJEŠTAVANJE

2.1.6.1 Uvod

Ovaj dio priručnika za unutrašnju reviziju je vezan za izvještavanje o pojedinačnim revizorskim angaţovanjima i obuhvata:

svrhu i funkciju revizorskog izvještaja;

vrste revizorskih izvještaja i njihovih alternativa i

neke smjernice o strukturi i sadrţaju revizorskih izvještaja.

Revizorski izvještaj treba da pruţi uvjeravanje o sistemu koji je predmet revizije i stvara osnovu opšteg uvjeravanja o sistemu unutrašnje kontrole koji treba obezbijediti u izvještajima za rukovioca subjekta.

Veoma je vaţno da zapamtimo da je revizorski izvještaj samo materijalni proizvod revizije i kao takav, predstavlja „izlog“ unutrašnje revizije. Sastoji se od planiranja, vremena i uloţenog napora u reviziju i odraţava kvalitet i temeljitost revizije. Kvalitet izvještaja imaće značajan uticaj na viĎenje unutrašnje revizije od strane višeg rukovodstva subjekta. Neodgovarajući revizorski izvještaj moţe negirati najbolji rad revizije i najbolje zaključke. TakoĎe moţe imati uticaj na stvaranje negativne reputacije i statusa unutrašnje revizije.

2.1.6.2 Svrha i funkcije revizorskog izvještaja

Glavni ciljevi revizorskog izvještaja su:

saopšavanje o identifikovanim problemima i uzrocima problema;

objašnjenje uticaja i posljedica tih problema i prikaza njihovog obima gdje je to potrebno;

mjerenje učinka – tako što će obezbijediti analize i ocjene – i naglasiti oblasti gdje se moţe postići veća efikasnost i efektivnost i ukloniti gubici;

da ubjede rukovodstvo o potrebi za promjenom;

da predloţe praktična i isplativa rješenja i

da pruţe osnovu za praćenje kako bi se osiguralo da su neophodne radnje preduzete.

Postoje tri glavne funkcije revizorskog izvještaja. Prvo, to je dokumenat za preduzimanje aktivnosti – ukoliko izvještaj ne postigne preduzimanje aktivnosti čitav zadatak je gubljenje vremena za sve koji su bili uključeni u reviziju. Da bi se preduzela aktivnost, izvještaj treba da pruţi subjektu

2400/2410 Saopštavanje rezultata Unutrašnji revizori moraju saopštiti rezultate angaţovanja. Saopštavanja moraju uključiti ciljeve angaţovanja i obim kao i prihvatljive zaključke, preporuke i akcione planove.

2440 Objelodanjivanje rezultata Rukovodilac unutrašnje revizije mora saopštiti rezultate odgovarajućim stranama.

Jačanje sistema upravljanja i kontrole finansijske pomoći EU Crnoj Gori


saţetu, objektivnu procjenu kontrole unutar revidirane oblasti i naglasi značajne slabosti koje su identifikovane. TakoĎe treba da naglasi uticaj tih slabosti na nivo kontrole i ukaţe rukovodstvu da treba nešto da preduzmu po tom pitanju:

objašnjavajući uključene rizike i

,kvantifikovanjem tih rizika i potencijalnih koristi, gdje je to moguće.

Drugo, revizorski izvještaj djeluje kao formalni, stalni dokaz: preduzetog revizorskog angaţovanja i zaključaka i nivoa kontrola koje postoje u odreĎenom području u odreĎenom vremenu. Na kraju , dobar izvještaj – saopštavanjem profesionalizma i kompetentnosti – pokazuje objektivnost i nezavisnost unutrašnje revizije i pokazuje da revizori mogu pomoći da se unaprijede efikasnost i efektivnost.

2.1.6.3 Vrste revizorskog izvještaja

Pisani izvještaj treba sačiniti nakon svake revizije kako bi se obezbijedio formalni dokaz rezultata revizije. U osnovi postoje dvije vrste revizorskog izvještaja koji se mogu razmotriti – standardni izvještaj i memorandum revizije.

Standardni izvještaj se najčešće koristi. Sastoji se od tri glavna dijela – izvršnog rezimea, akcionog plana i detaljnog izvještaja.

Memorandum revizije je obično kraći od standardnog izvještaja i koristi se:

za brze i specijalne preglede izvršene na zahtjev rukovodstva radi izvještavanja o rezultatima praćenja revizije;

gdje se iz revizije izdvajaju relativno manji nalazi;

kao privremeni izvještaj za duţe revizije.

Alternativa revizorskog izvještaja je prezentacija ili usmeni izvještaj. Ovo uključuje formalnu usmenu prezentaciju nalaza revizije i diskusiju o aktivnostima preduzetih od strane rukovodstva. Prednosti i nedostaci standardnog izvještaja i prezentacije nalaze se u dolje predstavljenoj tabeli.

Metod Prednosti Nedostaci

Prezentacije

Interaktivan

Fleksibilan

Moţe pomoći da se dobije prihvatanje

Pomaţe diskusijama o sloţenim pitanjima i rješenjima

Moţe povećati mogućnost za preduzimanje aktivnosti

Moţe se fokusirati na pitanja od visiokog prioriteta

Unutrašnja revizija moţe da utiče na aktivnost

Ne moţete pokazati dokaze

Teško moţe saopštiti sloţene podatke koji mogu dovesti do pogrešnog razumijevanja

Potrebne su fasilitatorske vještine i dvije osobe

Treba se dobro pripremiti

Jedna osoba ili problem mogu dominirati

Subjekat koji je predmet revizije i dalje moţe zahtijevati izvještaj



Standardni izvještaji

Dobar za detaljne dokaze i sloţene podatke

Moţe dati dodatne informacije i kontekst

Dokazi su već dostupni čitaocu

Neki revizori ih više koriste - ‟autoritativniji su‟

Izrada moţe oduzeti dosta vremena

Dugi izvještaji se moţda neće pročitati u potpunosti

Ponekad treba uklopiti previše stvari

Moţe biti neblagovremen zbog odlaganja pripreme

2.1.6.4 Struktura revizorskog izvještaja

O preciznoj strukturi revizorskog izvještaja treba da odluči rukovodilac unutrašnje revizije. Vaţno je da svaki revizorski izvještaj ima isti oblik. Ovo olakšava linijskim rukovodiocima da ih koriste i razumiju i pomaţe im da izgrade imidţ jedinice za unutrašnju reviziju.

Revizorski izvještaji – tipično treba da sadrţe:

naslovnu stranu izvještaja;

sadrţaj;

izvršni rezime;

akcioni plan;

detaljan izvještaj;

anekse/dodatke.

Smjernice o detaljnom sadrţaju svakog odjeljka u standardnom revizorskom izvještaju date su u narednom dijelu.

Naslovna strana izvještaja

Treba da sadrţi naziv izvještaja, datum i broj izvještaja. Neke revizorske jedinice koriste logoe koji su odštampani na naslovnoj strani. TakoĎe moţe biti korisno da razmislite o korišćenju različitih boja za različite vrste pregleda revizije (sistemi, vrijednost za novac, itd.).

Sadrţaj

Treba da uključi naziv izvještaja, deatalje svih glavnih djelova izvještaja i spisak svih aneksa/dodataka.

Izvršni rezime

Izvršni rezime treba da je odvojen i sadrţi glavne stavke za čitaoca bez potrebe da ih upućuje na detaljan izvještaji treba da omogući višem rukovodstvu da brzo i lako shvati:

obuhvat i glavne ciljeve revizije;

zbog čega je obavljena revizija ;

prirodu i nivo pregledanog sistema ili aktivnosti;

glavne zaključke revizije i

glavne preporuke.



Ovo je najznačajniji dio izvještaja. Predstavlja glavnu mogućnost ohrabrivanja čitaoca da pogleda detaljan izvještaj i ili preduzme odreĎenu aktivnost ili da obezbijedi njeno preduzimanje. Izvršni rezime ne bi trebao da bude duţi od tri kucane strane i treba da uključi slijedeće:

Uvod i dodatne informacije – uključujući:

odgovarajuće detalje o oblasti koja je predmet revizije, uključujući ukazivanje na značaj ili vrijednost teme/sistema i bilo kojih drugih značajnih ili neobičnih aspekata o kojima čitalac treba da bude upoznat;

obuhvat i glavne ciljeve revizije;

bilo koja druga prodručja koja su isključena iz pregleda i zašto; i

kada i zašto je izvršena revizija.

Glavni zakljuĉci – koji treba da prepričaju najznačajnije zaključke do kojih se došlo u detaljnom izvještaju. Oni se često postavljaju u odjeljcima , ali ponekad moţe biti efektivnije da se identifikuju zajedničke 'teme‟ koje proţimaju izvještaj. Opšte mišljenje mora tačno da odrazi nalaze i komentare u detaljnom izvještaju. Drţite se glavnih pitanja koja se pojavljuju i pokušajte da izbjegnete pojavljivanje bilo kojih manjih zaključaka u ovom dijelu.

Glavne preporuke – ovdje treba navesti samo ključne (visokoprioritetne) preporuke koje se pojavljuju u akcionom planu i svaka od njih treba da bude povezana sa jednim ili više glavnih zaključaka.

Ključna stvar koju treba imati na umu je da izvršni rezime treba da podstakne interesovanje koje će dovesti do akcije.

Akcioni plan – treba staviti odmah nakon izvršnog rezimea i navesti sve preoporuke sadrţane u detaljnom izvještaju (vidjeti dio 2.7)

Detaljan izvještaj

Forma

Glavni dio izvještaja treba da bude podijeljen na odgovarajuće djelove, sa jasnim naslovima, npr. „realizacija narudţbenice“. Redosljed ovog dijela biće odreĎen tokom procesa planiranja izvještaja. Ovo moţe da odrazi relativan značaj nalaza revizije, hronološki redoslijed ili jednostavno prati redoslijed dogaĎanja u sistemu.

Obično preporuke treba smjestiti na kraju svakog odjeljka. Ipak, ukoliko je odjeljak posebno dug, i/ili se bavi većim brojem pitanja, preporuke se mogu uključiti u odgovarajuće djelove odjeljka. Preporuke treba smjestiti u posebne pasuse kojima prethodi podnaslov „Preporuke“ sa podebljanim slovima.

Sadrţaj

Svaki dio treba da sadrţi detalje značajnih nalaza. Vaţno je da naglasite osnovne uzroke slabosti i njihov uticaj na učinak ili nivo kontrole. Ukoliko to ne učinite to je jedna od najvećih pojedinačnih slabosti revizorskog izvještaja. Zapitajte se:

„Zbog čega se ovo dešava ili se ne dešava?“

„Koji je uticaj na učinak, kontrolu, efikasnost, itd?“;

„Zbog čega rukovodstvo mora biti obaviješteno o tome?“.

Preporuke koje se bave tim osnovnim slabostima moraju biti uključene.



Opis mora biti ograničen samo na ono što je neophodno da se utvrdi priroda i obuhvat bilo koje identifikovane slabosti. Nije potrebno da navodite pun i detaljan opis svakog dijela sistema nad kojim se vrši pregled.

Često je korisno uključiti grafikone, tabele i dijagrame kako bi kvantifikovali i ilustrovali činjenice i podatke. Pazite da ne pretjerate sa korišćenjem grafikona, itd, jer oni mogu da učine da preporuke budu nejasne i ponekad mogu zasmetati čitaocu.

Izvještaj mora da sadrţi činjenice. Subjektivni komentari nijesu prihvatljivi. Ako je potrebno navesti ocjene ili pretpostavke, njihovu osnovu treba jasno navesti.

Gdje je moguće izbjegavajte korišćenje dugih pasusa .

Nemojte se plašiti da kaţete ukoliko nešto nije uraĎeno kako treba, ili da navedete dobre stavke na koje ste naišli. Pazite da u tome ne pretjerate.

Preporuke

Treba da zapamtite nekoliko jednostavnih stvari kada je u pitanju razvoj preporuka. Preporuke treba da:

budu zasnovane na pouzdanim informacijama;

bave se osnovnim uzrokom problema, a ne samo sa simptomima;

precizno opišu šta treba da se uradi;

predloţe ko treba da bude odgovoran za preduzimanje aktivnosti;

budu jasne, precizne i jednostavne;

budu nedvosmislene;

budu ostvarive;

odnose se na odreĎene akcije – tj. svaka preporuka se bavi jednom stavkom.

Kada je subjekat koji je predmet revizije već preduzeo aktivnost, ili se sloţio da će to učiniti, to treba unijeti u izvještaj.

Numerisanje pasusa – neka osnovna pravila

Izvještaji treba da usvoje jednostavan sistem numerisanja (1; 2; 3 itd) koji počinje sa izvršnim rezimeom i nastavlja se do kraja izvještaja. Potrebno je numerisati svaki pasus.

Preporuke treba da budu numerisane (P1, P2, P3 itd) radi lakše identifikacije.

Ne treba numerisati naslove i podnaslove.

Finaliziranje izvještaja

Prije finaliziranja izvještaja treba da izvršite nekoliko provjera. Na samom kraju treba da se zapitate sljedeće:

1) Izvršni rezime

a. Da li motiviše čitaoca da poţeli da pročita detaljan izvještaj?

b. Da li glavni zaključci tačno odraţavaju glavna pitanja i zaključke sadrţane u detaljnom izvještaju?

c. Da li je svaka ključna preporuke povezana sa jednim ili više glavnih zaključaka?



2) Detaljan izvještaj

a. Da li su zaključci adekvatni i značajni?

b. Da li su slabosti i koristi kvantitativno odreĎeni gdje je to moguće?

c. Da li je potreba za korektivnim akcijama dobro obrazloţena? Da li ste objasnili efekte problema koje ste identifikovali? Koristite „pa šta?“ .

d. Da li se vaše preporuke efektivno bave sa osnovnim ciljevima problema?

3) Uopšteno

a. Da li je ton izvještaja primjeren?

b. Gdje je primjereno i moguće da li ste pokušali da budete pozitivni?

c. Da li je jednostavno pročitati i razumjeti izvještaj?

d. Da li ste izbrisali sve nepotrebne riječi i fraze?



TakoĎe treba da koristite dolje navedenu kontrolnu listu kako bi vam pomogla da napravite kvalitetan nacrt i završni izvještaj.

2.1.6.5 Kontrolna lista za obezbjeđenje kvaliteta revizorskog izvještaja

Sadrţaj izvještaja

nacrt konaĉno n⁄p*

1. Revizorski izvještaj uključuje:

slanje pisma

naslovna strana

sadrţaj

2. Revizorski izvještaj sadrţi izvršni rezime (najviše 2/3 strane)

3. Detaljan izvještaj sadrţi:

Svrhu revizije, uključujući i porijeklo/izvor, po potrebi

Obuhvat revizije, uključujući vremenski period koji obuhvata, funkcije ili procese koji se pregledaju, i po potrebi revizorske tehnike koje se koriste

Dodatne informacije koje opisuju aktivnost:

rezultat revizije

nalaz revizije

zaključak revizije

preporuke revizije

akcioni plan

anekse

4. Nacrt izvještaja je jasno označen sa „nacrt‟

Kvalitet, ton i izgled izvještaja

nacrt konaĉno n/p*

1. Izvještaj je jasan i precizan, bez nepotrebnih detalja

2. Zaključci navedeni u izvršnom rezimeu i u nastavku izvještaja su dosljedni

3. Izvještaj je prodijeljen na odjeljke i svaki je jasno označen

4. Opisi postojećih procedura, ukoliko je potrebno, su kratki i dosljedni

5. Struktura izvještaja je jednostavna i laka za praćenje

6. Ţargon, tehnički jezik, klišei i neknjiţevni izrazi se izbjegavaju

7. Akronimi i skraćenice su objašnjene prije korišćenja

8. Preovladava aktivno stanje u pisanju

9. Izvještaj je direktan i precizan



Kvalitet, ton i izgled izvještaja (nastavak)

nacrt konaĉno n/p*

10. Naslovi su informativni i opisni

11. Uvodne rečenice su snaţne i zaokupljaju paţnju

12. Glavne tačke su predstavljene prve

13. Izvještaj ima izbalansiran ton

14. Nalazi su sročeni konstruktivno

15. Preporuke se usmjeravaju prema dostizanju ţeljenih rezultata bez opisivanja aktivnosti korak po korak

16. Izvještaj ima profesionalan izgled

17. Izvještaj je bez slovnih ili gamatičkih grešaka

* n⁄p – nije primjenjivo

2.1.6.6 Nacrt izvještaja i završni revizorski sastanak

Nakon izrade nacrta revizorskog izvještaja dobra je praksa da rukovodioci dobiju primjerak nacrta i da se isti koristi kao osnova za diskusije sa rukovodiocima na završnom revizorskom sastanku. Svrha završnog sastanka sa predstavnicima organizacione jedinice nad kojom je vršena revizija jeste razvijanje zajedničkog razumijevanja sadrţaja nacrta izvještaja. Ukoliko je moguće, nacrt treba poslati unaprijed onima koji će prisustvovati sastanku. To će im dati mogućnost da pročitaju izvještaj i sam sastanak će biti mnogo korisniji. Sastanak takoĎe treba da pomogne da se izbjegnu bilo kakva nerazumijevanja ili pogrešna tumačenja činjenica tako što će pruţiti mogućnosti predstavnicima organizacione jedinice nad kojom je vršena revizija da pojasne odreĎene stavke i da izraze svoje viĎenje o odreĎenim pitanjima iz izvještaja i zaključcima i preporukama. TakoĎe treba da olakša finaliziranje izvještaja i rukovodstvu da završi akcioni plan. Nakon sastanka potrebno je izvršiti dopune revizorskog izvještaja i⁄ili pojašnjenja ako je to potrebno i nakon toga treba sačiniti konačnu verziju izvještaja sa akcionim planom koji treba vratiti rukovodstvu (za uputstva o akcionim planovima vidjeti u nastavku odjeljak 4).



2.1.7 2.7 AKCIONI PLANOVI

Akcioni planovi su neophodni za evidentiranje i praćenje aktivnosti preduzetih od strane rukovodstva na osnovu preporuka unutrašnje revzije. Oni čine praćenje revizija lakšim i efektivnijim. Akcioni plan treba pripremiti za svaki standardni revizorski izvještaj. On pruţa detalje o čemu je rukovodstvo postiglo dogovor.

Obrazac Akcionog plana se nalazi u nastavku i navodi sve preporuke koje sadrţi revizorski izvještaj i za svaku od njih pokazuje:

komentare rukovodstva;

ko je odgovoran za aktivnost i

datum do kada je potrebno preduzeti ativnost.


2.1.7.1 AKCIONI PLAN – IZVJEŠTAJ br:

Br. preporuke

(1)

Preporuka (2)

Prioritet (3)

Komentari rukovodstva

(4)

Dogovorena mjera DA/NE

(5)

Odgovorno lice (6)

Rok sprovođenja

(7)

2.1.7.2 Popunjavanje akcionog plana

Unutrašnja revizija popunjava dielove pod nazivom ‘broj izvještaja’, ‘preporuka’ i ‘prioritet’ prije dostavljanja izvještaja rukovodiocu organizacione jedinice nad kojom je vršena revizija.

Kolona (1) Broj preporuke (br. preporuke) – ovo je broj koji je opredijeljen za svaku preporuku u detaljnom izvještaju (P1, P2, P3 itd). Akcioni plan treba da uključi svaku preporuku iz revizorskog izvještaja i preporuke treba navesti po redu kako se pojavljuju u detaljnom izvještaju.

Kolona (2) Preporuka - ovdje je uključena svaka preporuka sročena na isti način kao i u detaljnom



izvještaju.

Kolona (3) Prioritet – ovo pokazuje nivo značaja preporuke:

visok: ozbiljan nedostatak u kontroli koji zahtijeva neposrednu akciju rukovodstva;

nizak: slabosti u kontroli koji zahtijevaju akciju rukovodstva u bliskoj budućnosti;

nizak: ne postoji značajan rizik koji proizilazi iz slabosti, ali se preporučuju korektivne mjere.

Ostatak obiĉno popunjava organizaciona jedinica koja je predmet revizije, kao što slijedi:

Kolona (4) Komentari rukovodstva – ovo omogućava rukovodiocima da evidentiraju svoje viĎenje preporuke. Oni mogu biti jednostavni kao što je prihvatanje preporuke; prihvatanje manjih izmjena; ili predlaganje alternativnog rješenja problema. Ukoliko se preporuke ne prihvate bez promjena, ovdje treba evidentirati razloge promjene ili odbacivanje preporuke.

Kolona (5) Dogovorena mjera – rukovodstvo treba samo da naglasi da li se slaţe ili ne slaţe sa predloţenom mjerom sa jednostavnim „da“ ili „ne“.

Kolona (6) Odgovorno lice – ovdje treba evidentirati ime i funkciju osobe koja treba da preduzme odgovornost za sprovoĎenje preporuke. Zavisno od prirode preporuke, ovo moţe biti ili osoba koja će zaista sprovesti promjene ili rukovodilac koji je odgovoran za organizacionu jedinicu na koju se preporuka odnosi.

Kolona (7) Rok sprovođenja – datum do kojeg rukovodstvo namjerava da sprovede preporučene promjene.

2.1.7.3 Postupanje sa završenim akcionim planom

Predlog akcionog plana sa završnim revizorskim izvještajem treba poslati rukovodiocu subjekta, koji u roku od 30 dana od dana prijema završnog revizorskog izvještaja u pisanoj formi obavještava jedinicu za unutrašnju reviziju o usvajanju akcionog plana i o preduzetim aktivnostima za implementaciju preporuka. Završen akcioni plan treba pregledati kako bi se obezbijedilo da:

su preporuke prihvaćene;

drugi alternativni prijedlozi od strane rukovodstva su prihvatljivi;

je odgovarajuće lice zaduţena za sprovoĎenje svake preporuke;

su predloţeni odgovarajući datumi za sprovoĎenje.

Završen akcioni plan treba umetnutu nakon izvršnog rezimea i kopiju treba arhivirati u stalni revizorski dosije.

Na osnovu utvrĎenog vremena u akcionom planu rukovodilac jedinice za unutrašnju reviziju treba da utvrdi raspored praćenja revizije - ako je potrebno (prije naredne planirane revizije.



3 3. PRAĆENJE REVIZIJE

Ovo je isuviše često dio procesa revizije koji se izvrši na loš način ili se uopšte i ne izvrši. U stvari ovo je jedan od najznačajnijih dijelova revizije. Ukoliko unutrašnja revizija ne uspije da obezbijedi sprovoĎenje preporuka, onda svo ulaganje u izvršenje revizije moţe biti uzaludno.

Vrijeme praćenja revizije treba usaglasiti sa značajem i uticajem preporuka i kritičnosti sistema koji je predmet revizije. TakoĎe treba uzeti u obzir datume sprovoĎenja koji su navedeni u akcionom planu sačinjenom od strane rukovodilaca. Vaţno je da se vrijeme za praćenje revizije planira u kratkoročnom (godišnjem) planu i da se po potrebi nakon završetka svake revizije zakaţe posebno praćenje revizije.

Postoje tri načina praćenja revizije, a to su:

Slanje pisma organizacionoj jedinici koja je predmet revizije da potvrdi da su mjere preduzete

U velikom broju slučajeva a posebno kada su u pitanju revizije koje sadrţe manji broj revizorskih nalaza, ovo moţe biti najpraktičniji pristup. Tokom slijedeće revizije treba izvršiti provjeru kako bi se obezbijedilo da su odgovarajuće aktivnosti preduzete i da su kontrole adekvatno sprovedene.

Zakazivanje posebnih praćenja revizije

Ovo moţe uključiti:

privremeni pregled uvedenih sistema i kontrola kroz razgovore sa rukovodstvom kako bi se utvrdilo na koji način funkcionišu i ograničen program testiranja kako bi se utvrdilo da li pravilno funkcionišu ili

revizija cijelog sistema kako bi se osiguralo da su preduzete korektivne mjere i da su kontrole efikasne. Ukoliko rukovodstvo nije preduzelo aktivnosti revizor treba da utvrdi i procijeni obim uticaja nemogućnosti uspostavljanja adekvatne kontrole.

Tokom odlučivanja da li treba preduzeti privremeni pregled ili reviziju cijelog sistema potrebno jeuzeti u obzir sljedeće:

rizik, značaj i materijalnost sistema;

poznate promjene u ciljevima ili prioritetima subjekta nastale nakon izvršenja revizije;

stabilnost sistema (manje je vjerovatno da će sistemi koji su predmet čestih promjena biti predmet priveremenog pregleda i mogu češće biti predmet posebne revizije);

obuhvat promjena koje su predloţene u revizorskom izvještaju;i

bilo koje indikacije da je došlo do značajnih promjena ili razvoja novih sistema.

Praćenje revizije kao dio naredne revizije

Standardna praksa svake zakazane revizije treba da bude utvrĎivanje obima sprovoĎenja preporuka prethodne revizije. Ovo treba učiniti na početku revizije radi odgovarajućeg prilagoĎavanja programa testiranja. Revizorski izvještaj treba jasno da naglasi koje aktivnosti je potrebno preduzeti vezano za prethodnu reviziju.

2500 A1 – Praćenje napretka Rukovodilac unutrašnje revizije mora da ustanovi process praćenja i obezbijedi da se akcije rukovodstva efektivno sprovode ili da je viši rukovodeći kadar prihvatio rizik nepreduzimanja akcije.



3.1.1 REVIZORSKI DOSIJE

Radni dokumenti i bilo koja druga dokumentacija vezana za svaki revizorski angaţman mora biti čuvana u odreĎenom revizorskom dosijeu. Taj dosije treba da bude osmišljen na jasan i logičan način kako bi svi koji traţe odreĎeni podatak razumjeli šta je učinjeno i zbog čega je učinjeno. Dosije se moţe čuvati u elektronskom ili papirnom formatu.

Adekvatno korišćenje sadrţaja i meĎusobnog povezivanja dokumenata i dijelova informacija je značajno ukoliko se ţeli da je dosije pristupačan i da moţe pomoći revizoru u obavljanju efikasne revizije. To će takoĎe pomoći svima koji koriste ili vrše pregled dokumentacije radi praćenja koraka preduzetih tokom revizije i radi boljeg razumijevanja na koji način su doneseni zaključci.

Odrţavanje dobro organizovanog i struktuiranog revizorskog dosijea:

omogućava izvršenje revizije na logičan način;

pomaţe da se obezbijedi obuhvatnost;

pomaţe pri razumijevanju;

olakšava uočavanje nedostataka i donošenje tačnih zaključaka;

olakšava izradu nacrta izvještaja;

olakšava pronalaţenje dokumenata i

pruţa formalno evidentiranje preduzetih aktivnosti.

Za svaku reviziju potrebno je voditi dvije vrste dokumentacije – stalni revizorski dosije i tekući revizorski dosije.

Stalni revizorski dosije - sadrţi sve informacije o sistemu i organizacionoj jedinici nad kojom se vrši revizija. Revizoru koji vrši reviziju ovaj dosije pruţa osnovne dodatne informacije i treba da ga pregleda na početku svake nove revizije tog sistema. Po završetku revizije potrebno je aţurirati dosije.

Tekući revizorski dosije – dokumentuje sve informacije sakupljene tokom trenutne revizije. Sadrţi detaljnu istoriju trenutne revizije od početka kada odredite obuhvat, ciljeve do završenog plana sprovoĎenja. Savjetuje se da se ovaj dosije otvori na početku revizije i sve dok je to moguće, da se dodaju podaci tokom procesa revizije.

U nastavku se nalazi predloţena struktura za svaki dosije.

2330 Dokumentovanje informacija Unutrašnji revizori moraju dokumentovati relevantne informacije koje podrţavaju zaključke i rezultate angaţovanja.



3.1.1.1 Stalni revizorski dosije

DIO NASLOV SADRŢAJ

A Opšti podaci Тreba da uključi: zadatke revizije, poslovne i/ili finansijske ciljeve za

sistem/područje nad kojim se vrši pregled

organizacione grafikone za jedinicu/oblast nad kojom se vrši pregled

budţet i troškovi za oblast nad kojom se vrši revizija

obim transakcija – ili drugih odgovarajućih mjera nivoa sistema

drugih dodatnih informacija i relevantnih dokumenata (kopije ili napomene, ukoliko jepotrebno)

B Izvještaji za rukovodstvo Kopije svih izvještaja unutrašnje revizije (nacrt i konačne verzije) Akcioni plan (sva korespondencija i ostala dokumentacija treba da se čuva u

odgovarajućem tekućem revizorskom dosijeu)

C Kopije ostalih značajnih dokumenata Izvještaji DRI (dijelovi vezani za sistem nad kojim se vrši pregled)

Izvještaji konsultanata za oblast koja je predmet pregleda

D Nacrt politika i procedura u praksi Pravilnici, detaljne procedure i uputstva izdata u vezi oblasti koja je predmet pregleda

E Opisi značajnih radnih mjesta i ograničenja ovlašćenja

Pravilnik o organizacionoj strukturi sa oranizacionim grafikonom i spiskom zaposlenih

Opis radnog mjesta i drugi značajni dokumenti

F Uzorci dokumenta Prazni primjerci svih značajnih obrazaca koji se koriste u sistemu koji je predmet pregleda



3.1.1.2 Tekući revizorski dosije

DIO NASLOV SADRŢAJ

1 Nadgledanja revizije i pregled dokumenata

Kompletan revizorski pregled i sve detaljne zabilješke i komentare od strane rukovodioca jedinice za unutrašnju reviziju

2 Dokumenti za planiranje revizije Plan revizije

Zadatak revizije

Bilješke ili početni razgovori, itd, sa organizacionom jedinicom

Planirani i stvarni vremenski budţet

3 Prethodni revizorski izvještaji Kopija prethodnog izvještaja unutrašnje revizije, uključujući i relevantnu korespodenciju i akcioni plan

4 Istaknute stavke Spisak stavki koje su naglašene za budući rad od strane unutrašnje revizije

5 Tekući revizorski izvještaj Nacrt izvještaja unutrašnje revizije sa akcionim planom

Završni izvještaj unutrašnje revizije

Sva relevantna prepiska

Zapisinici sa završnih i naknadnih sastanaka

6 Praćenje do posljednje revizije Detalji izvršenih testova da bi se provjerilo sprovoĎenje datih preporuka

Kratak pregled trenutnog stanja implementacije

7 Sistemi i procedure koje su operativne

Uključiti dijagrame toka, narativne opise i primjere dokumenata, po potrebi

8 Kontrolni ciljevi Spisak kontrolnih ciljeva za svaki identifikovani sistem

9 Formulacije nalaza Ocjena slabosti, uzroka i uticaja

10, 11, 12, itd.

Radni dokument – podijeljen na oblasti (npr. prema podsistemima) po potrebi

Uključiti:

Obrasce kontrole i ocjene rizika

Programi testiranja i drugi detalji sprovedenih testiranja



3.1.2 3.1 NADZIRANJE POJEDINAĈNIH REVIZIJA

Ovaj dio priručnika za unutrašnju reviziju treba sačiniti nakon što se u potpunosti uspostavi unutrašnja revizija i kada bude postojalo dovoljno kapaciteta da se sprovedu efikasne aktivnosti supervizije.

U meĎuvremenu, rukovodilac jedinice za unutrašnju reviziju treba da vrši pregled rada revizora u svakoj fazi revizije. CHU treba da sprovodi redovne pregleda rada jedinice za unutrašnju reviziju kako bi obezbijedilo da se revizije sprovode u skladu sa smjernicama iz ovog priručnika.

2340 Nadzor angaţovanja Nad pojedinačnom revizijama se mora vršiti adekvatan nadzor kako bi se osiguralo postizanje ciljeva osiguranje kvaliteta i usavršavanje zaposlenih.



4 DODATAK A

4.1.1 KOMUNIKACIONE VJEŠTINE I TEHNIKE

4.1.1.1 Početni sastanak sa rukovodstvom/uvodni intervju

Svrha sastanka

Početni sastanak sa rukovodstvom je veoma značajan i uspostavlja ton revizije i pruţa mogućnost uspostavljanja pravilne atmosfere i početak izgradnje efektivnih radnih odnosa.

Na početnom sastanku treba da:

Objasnite ulogu unutrašnje revizije (samo ukoliko je ovo prvi put da se vrši revizija u subjektu), i naglasite da je glavni cilj pruţanje konstruktivne pomoći i savjeta;

Diskutujte i postignete dogovor o obuhvatu i ciljevima revizije – jasno izraţavajući da su dobrodošla bilo koja pitanja kao i viĎenje i sugestije rukovodstva;

Traţite viĎenje rukovodstva o bilo kojim problemima koji mogu postojati u aktivnostima koja spadaju u obuhvat revizije. Ovo pomaţe da pokaţete da je njihov doprinos dobrodošao i da ne ţelite samo da kritikujete njihov rad;

Diskutujete o vremenu izvršenja revizije – i potencijalnim teškoćama koje mogu iz toga proizaći (npr. odsustvo ključnog osoblja, razvoj novih sistema, itd.). Treba da budete svjesni opasnosti da rukovodioci mogu uvećati probleme vezane za vrijeme obavljanja revizije kao način njenog odgaĎanja;

Utvrdite sa kim treba da se sastanete na početku revizije. TakoĎe je vaţno da se sloţite sa rukovodstvom da moţete da uspostavljate direktni kontakt sa zaposlenima, umjesto da morate da prije toga dobijete odobrenje od strane neposrednog rukovodioca;

Utvrdite procedure koje će biti usvojene za:

o potvrĎivanje prvih nalaza;

o diskutovanje o nacrtu izvještaja;

o izdavanje konačnog izvještaja.

Objasnite da će se postupati u povjerenju;

Dogovorite se oko uobičajenog radnog vremena zaposlenih u organizacionoj jedinici, gdje su smješteni (pogotovo ukoliko se dio posla obavlja izvan kancelarija subjekta) i ostalih rutinskih poslova u kancelariji – kako bi olakšali zakazivanje sastanaka, odreĎivanje osoba, itd;

Stavite do znanja da vam je potreban pristup svim značajnim dosijeima i dokumentima;

Zamolite da koristite kancelariju/radni sto tokom trajanja revizije – ukoliko je potrebno.

Dobro organizovan početni sastanak omogućava da se revizija sprovede u prijateljskoj i pozitivnoj atmosferi. Moţe značajno doprinijeti razlici izmeĎu aktivne saradnje i otvorenog neprijateljstva.



Potrebno je napraviti zabilješku o početnom sastanku i odloţiti je u tekući revizorski dosije.



4.1.1.2 Završni sastanak

Svrha

Svrha završnog sastanka sa predstavnicima organizacione jedinice nad kojim se vrši revizija je razvijanje zajedničkog razumijevanja o sadrţaju nacrta izvještaja i drugih pitanja koja nisu navedena u izvještaju. Ukoliko je moguće potrebno je unaprijed poslati nacrt izvještaja onim licima koja će prisustvovati sastanku. To će im omogućiti da unaprijed pročitaju izvještaj i sastanak će biti korisniji.

Namjera je da se izbjegne bilo kakvo pogrešno razumijevanje ili pogrešno tumačenje činjenica na način što će se organizacionoj jedinici nad kojom se vrši revizija omogućiti da pojasni odreĎene nalaze i izraze svoje viĎenje značajnih nalaza revizije, preporuka i drugih informacija predstavljenih u nacrtu izvještaja. Na taj način, zvaničan odgovor organizacione jedinice nad kojom je vršena revizija ne bi trebao da iznenadi revizora. Dalje, završni sastanak treba da posluţi kao mogućnost da se razvije osjećaj da se izvještaj predstavlja u duhu zajedničkih napora radi poboljšanja načina rada.

Vrijeme

Rukovodilac jedinice za unutrašnju reviziju treba da kontaktira rukovodstvo kako bi utvrdili pogodno vrijeme i mjesto za završni sastanak. Ovo bi obično trebalo da se učini odmah nakon završetka rada na terenu.

Učesnici

Učesnici treba da uključe sve one koji mogu da uloţe prigovor na ispravnost sadrţaja izvještaja i svi koji su odgovorni za oblast ili situaciju gdje je potrebno da se izvrši korektivna akcija – bilo da će oni lično preduzeti akciju ili će akcija uticati na njih.

Diskusija

Završni sastanak moţe da bude ili mučno sukobljavanje ili otvorena i ljubazna rasprava. Tema diskusije svakog završnog sastanka će veoma zavisiti od specifičnih nalaza revizije i osoba koje prisustvuju sastanku. U najmanju ruku, revizori treba da:

kratko predstave reviziju uključujući i šta je izvršeno (ciljeve, obuhvat, procedure);

objasne zašto je učinjeno – proces razmišljanja koji stoji iza vaše odluke;

kratko predstave identifikovane rizike;

daju kratak pregled glavnih pitanja revizije i preporuka vezano za rizik koji je povezan sa tim pitanjima;

ukaţu na značajna pitanja revizije koja su već ispravljena

pozabave se bilo kojim manje značajnim pitanjima koji su identifikovani u reviziji.

Revizor treba da bude spreman i sposoban da diskutuje o svim pitanjima ukoliko je potrebno i o detaljima. TakoĎe je značajno da se pojasni da se o svim pitanjima koja su proizašla iz revizije diskutovalo sa rukovodstvom i da izvještaj ne sadrţi iznenaĎenja. Moţda ţelite i da im se zahvalite za saradnju pruţenu tokom revizije – ukoliko je to potrebno.



Izbjegavanje konfrontacije

Revizor treba da bude spreman za mogućnost konflikta tokom predstavljanja odreĎenih pitanja u revizorskom izvještaju i treba da bude u mogućnosti da preuzme informaciju, potvrdi činjenice i pojača nalaze bez teškoća ili odlaganja. Da bi se izbjegla konfrontacija tokom završnog sastanka,

revizor treba da:

tokom sastanka bude ljubazan;

izbjegava korišćenje ličnih fraza (npr. da pokuša da ne započinje rečenicu sa 'Vi' tokom neslaganja);

uloţi napor da se doĎe do zajedničkih osnova;

izbjegava napadanje organizacione jedinice nad kojom se vrši revizija.

Reagovanje na konfrontaciju

Kao prvo, vaţno je da ne pogriješite u razmišljanju da iznošenje mišljenja znači neslaganje. Često je sve to potrebno kako bi organizaciona jedinica nad kojom je vršena revizija izrazila svoje viĎenje. Moţda u stvari oni nemaju zamjerki već samo ţele da opravdaju svoju poziciju ili da objasne razloge za stanje na koje su revizori naišli. Nakon što iskaţu svoje mišljenje, mogu se u potpunosti sloţiti da tekst nacrta izvještaja ostane kakav jeste. U nekim situacijama, ponuda da citirate izjavu predstavnika organizacione jedinice koja je predmet revizije moţe završiti neslaganjem.

Revizori moraju reagovati i prilagoditi svoj pristup u skladu sa diskusijom i predstavljenim činjenicama. Revizori moraju zadrţati pravičnost i objektivnost i baviti se samo onim što je činjenično stanje i od značaja. Ovo znači da revizor treba da bude otvoren za promjene koje doprinose razumljivijem i tačnijem izvještaju i ne prave kompromise kada su u pitanju nalazi revizije, zaključci i preporuke.

Nacrt izmjena

Revizor treba da bude spreman da prihvati izmjene u formulacijama ili druge predloţene izmjene koje smatra adekvatnim – sve dok izmjene ne mijenjaju revizorsko mišljenje ili ne mijenjaju fokus bilo kog pitanja revizije ili korektivne akcije. Ukoliko postoji nepomirljivo neslaganje i ne postoji pogrešno tumačenje činjenica (mora se postići dogovor o činjenicama), revizori mogu ukazati da moraju izvještavati o pitanjima na način na koji oni vide stvari i da su spremni da takoĎe uključe i mišljenje ili odogovor predstavnika organizacione jedinice nad kojom je vršena revizija.

Završetak sastanka

Na kraju sastanka korisno je napraviti kratak pregled pitanja koja su se pojavila tokom sastanka i da se potvrdi koji će biti slijedeći koraci i očekivano vrijeme izdavanja završnog izvještaja.



4.1.1.3 Tehnike intervjuisanja i efektivne komunikacije

Uvod

Intervjuisanje je ključni dio procesa revizije i predstavlja vaţan način dobijanja i potvrĎivanja informacija i činjenica o načinu na koji se sistemi i kontrole sprovode. U isto vrijeme intervjui predstavljaju mogućnost da se uspostave i odrţe dobri odnosi izmeĎu jedinice za unutrašnju reviziju i organizacionih jedinica nad kojima se vrši revizija i da subjekat revizije budu impresionirani profesionalizmom unutrašnje revizije.

Postoje dvije vrste intervjua – direktivni i ndirektivni. Direktivni intervju ima za svrhu dobijanje specifičnih informacija o provjerljivim činjenicama koje treba potvrditi – na primjer procedure za plaćanje faktura za nabavku. Na ovom sastanku revizor planira sastanak kako bi saznao koje informacije su potrebne i odreĎuje pitanja koja će pomoći u dobijanju te informacije. Revizor kontroliše intervju, postavljajući ton i brzinu i zadrţava diskusiju u skladu sa planiranim ciljevima. Prednost direktivnog intervjua je što omogućavaju revizoru upravo ono što ţei da sazna. Nedostatak je što saznaje vrlo malo o drugim stvarima.

Suprotno, nedirektivni intervju je namijenjen za postizanje razumijevanja i izgradnje povjerenja sa organizacionom jedinicom nad kojom se vrši revizija. Izbjegavaju se direktna pitanja i intervju je struktuiran samo u obimu što revizor identifikuje i otvara široke oblasti diskusije. Ovaj pristup ima mogućnost za uviĎanje novih područja revizije, ali nedirektivni intervjui moraju da budu dobro kontrolisani jer mogu da traju veoma dugo i oduzmu dosta vremena.

Ne postoji 'najbolji' metod voĎenja intervjua. Pristup zavisi od lica sa kojim se razgovara, prirode revizije, vrste potrebnih informacija i raspoloţivog vremena. U velikom broju slučaja intervjui su kombinacija ova dva pristupa, počevši od direktivnog pristupa radi dobijanja informacija i završetka sa nedirektivnim intervjuisanjem kako bi se omogućilo osobi koja se intervjuiše da proširi diskusiju.

Koji god pristup koristite postoji odreĎeni broj stvari koje treba izvršiti kako biste povećali koristi koje dobijate od razgovora. Glavni koraci su predstavljeni u nastavku.

Planiranje intervjua

Ukoliko imate dobar odnos sa licem sa kojom vodite intervju ili ste lice već sreli nekoliko puta, moţete je pozvati neformalno i bez najave. Ukoliko to nije slučaj, najbolje je da se intervju planira i da unaprijed dogovorite susret.

Tokom planiranja razgovora treba da:

odlučite koja je svrha sastanka;

odlučite koje informacije ţelite da dobijete od tog lica;

kad god je moguće dajte odgovarajuće obavještenje o razgovoru,prilikom zakazivanja razgovora pokušajte da uzmete u obzir kada ta organizaciona jedinica ima najviše posla;

razgovor uvijek vodite u kancelariji lica sa kojim razgovarate (osim ukoliko ne insistiraju da se intervju odrţi na drugom mjestu). Vaţno je da okruţenje gdje se razgovor vodi pomogne da se lice opusti i da nema prekidanja. TakoĎe je potrebno onemogućiti da druga lica čuju razgovor;

objasnite svrhu sastanka;

unaprijed obavijestite o specifičnim informacijama koje su vam potrebne;

pripremite dosije ili dokumenta koja treba da ponesete, i

zapišite pitanja koja ţelite da postavite.



Kada dogovarate razgovore pokušajte da ih ne zakaţete jedan za drugim. IzmeĎu razgovora ostavite malo vremena da biste ponovo pregledali bilješke dok su još svjeţe u sjećanju.

Otpoĉinjanje intervjua

Oduprite se iskušenju da odmah počnete sa intervjuom. Umjesto toga započnite tako što ćete olakšati situaciju licu koje intervjuišete i uspostavite odnos sa tim licem. Odvojite vrijeme za neobavezan razgovor kako biste olakšali komunikaciju. Na primjer, ukoliko je ovo vaš prvi susret moţete da date neka zapaţaja o kancelariji sagovornika (moţe biti prostrana ili sa lijepim pogledom) ili zgrade gdje se nalazi kancelarije (na primjer u pitanju je nova zgrada, ili se subjekat tek uselio u prostorije). Što god da kaţete neka to bude iskreno. Prvih nekoliko minuta sastanka često mogu biti veoma značajni kada se čini da je sagovorniku nelagodno ili ukoliko je u pitanju mlaĎi sagovornik.

MeĎutim, ukoliko sagovornik nema mnogo vremena, neobavezan razgovor se moţe činiti kao gubljenje vremena i moţe biti iritantan. Intervju otpočnite shodno raspoloţenju sagovornika – ali uvijek pokušajte da budete neformalni, prijateljski raspoloţeni i prirodni.

Pravo vrijeme započinjanja intervjuisanja je stvar procjene. Ključna stvar je da to učinite kada je sagovornik opušten i u dobrom raspoloţenju. Ovaj prelaz treba uraditi sa puno takta – na primjer moţete da kaţete: „Plašim se da Vam ne oduzimam previše vremena, moţda bi mogao da Vas pitam ……..”

Prije početka glavnog dijela razgovora korisno je da provjeriti koliko vremena sagovornik ima na raspolaganju. To vam omogućava da ukoliko je potrebno uskladite svoj pristup, brzinu i fokus.

Intervju

Veoma je vaţno da ne vodite razgovor kao da je u pitanju ispitivanje. Uvijek imajte na umu da sagovornik treba da govori a vi paţljivo slušate.

Tokom intervjua imajte na umu:

ne treba da izgleda kao da drţite predavanje bez obzira koliko je vaš sagovornik mlad;

zadrţite podrţavajući, prijatan i zanimljiv način ophoĎenja – čak iako je sagovornik neprijatan i ne ţeli da saraĎuje:

gledajte u sagovornika kada postavljate pitanje ili kada osoba govori. Izbjegavajte da zurite u osobu jer to moţe dovesti do neprijatnosti i tenzije, tako što ćete povremeno nakratko skrenuti pogled;

smiješite se, izrazite svoje slaganje klimanjem glavom kada sagovornik govori kako biste pokazali interesovanje i da ga slušate;

izbjegavajte da uradite bilo šta što moţe pokazati vaše neslaganje, neodobravanje ili da ne vjerujete u ono što čujete;

nemojte davati negativne komentare ili sukobljavati mišljenje. MeĎutim, kada je potrebno treba da traţite pojašnjenje i objašnjenje;

nemojte se raspravljati;

budite svjesni reakcija koje mogu pokazati da je sagovornik nesiguran ili da ne razumije rečeno;

paţljivo razmislite o datim odgovorima. Prvo odlučite šta je činjenica a šta je mišljenje, nakon čega odlučite o smjeru vaših pitanja.



Usmjeravanje diskusije u pravom smjeru

Treba da budete spremni da prihvatite da će odreĎeni dio vremena u svakom razgovoru biti pogrešno utrošen – većinom jer sagovornici skrenu sa teme. Neki sagovornici to čine češće od drugih. Vaţno je da ne pokušate da uvedete bilo kakve digresije u razgovor ili da podstaknete sagovornika na digresije.

Kada treba da ponovo vratite razgovor u ţeljenom pravcu veoma je vaţno da to uradite na taktičan način. Kontrolisanje digresija moţe da bude velik problem. Ukoliko to uradite na očigledan način moţete rizikovati da uznemirite sagovornika i izgubite njihovu saradnju. Ukoliko ih ne kontrolišete izgubićete vrijeme i vjerovatno nećete dobiti sve potrebne informacije. Pokušajte da pokaţete interesovanje za ono o čemu sagovornik govori i izbjegavajte pokazivanje nestrpljenja ili frustracije.

Završetak intervjua

Nakon što ste dobili sve što vam je potrebno iz intervjua, treba da preuzmete inicijativu da polako završite razgovor. Ipak, ukoliko sagovornik ţeli da nastavi sa razgovorom i pruţa vam korisne informacije nemojte prekinuti razgovor zato što nemate više vremena – na taj način se mogu izgubiti vaţne informacije.

Pri završetku razgovora pratite uobičajena pravila ljubaznosti i zdravog rasuĎivanja. To znači da uvijek treba da:

zahvalite sagovornicima na vremenu i pomoći;

zamolite ih da vas pozovu ili vam napišu mejl ukoliko se nakon sastanka sjete još nečega što moţe biti vaţno;

potvrdite glavne dogovorene stavke – npr. dogovor vezano za dokumenta, dalje informacije, itd:

omogućite sebi šansu da moţete da se vratite radi dodatnih informacija ili pojašnjenja tako što ćete reći na primjer: „Moţe se desiti da će mi zatrebati pojašnjenja nakon čitanja zabilješki. Mogu li u tom slučaju da Vas pozovem ili svratim na kratko?“.

Nakon intervjua

Pročitajte bilješke odmah nakon razgovora. Dopunite ih i identifkujte ukoliko su potrebne dodatne informacije ili pojašnjenja.

Ukoliko je dogovoreno da ćete nešto uraditi ili ste nešto obećali učinite to što je prije moguće. Ukoliko to ne uradite izgubićete kredibilitet i dobar odnos sa tom osobom.

Stvari koje treba zapamiti kada je u pitanju efektivna komunikacija

Verbalna komunikacija

Dobićete potrebne informacije samo ako i vi i sagovornik imate isto razumijevanje značenja pitanja koja vi postavljate a na koja druga strana odgovara. Veoma je lako protumačiti riječi i fraze na drugačiji način nego što je bila namjera sagovornika. Da biste smanjili rizik pogrešnog tumačenja moţe biti od pomoći:

paţljivo razmislite o svakom pitanju koje postavite i pokušajte da budu jasna i nedvosmislena;

svako pitanje treba da bude što kraće – ne postavljajte više od jednog pitanja;



koristite jasne, kratke, poznate riječi kako biste povećali šansu da će ih sagovornik tačno protumačiti;

izbjegavajte korišćenje ţargona i tehničkih izraza koje sagovornici moţda ne razumiju;

izbjegavajte korišćenje nejasnih, opštih ili nepreciznih riječi (kao što je brzo ili često) ili apstraktnih riječi (kao što je uspješan) koji se mogu protumačiti na više različitih načinai

izbjegavajte postavljanje pitanja koja mogu prouzrokovati emocionalnu reakciju sagovornika (npr. „Šta mislite da prouzrokuje slabu efikasnost vašeg sektora ili jedinice?“).

Neverbalna komunikacija

Neverbalna komunikacija je vaţan dio procesa komunikacije i osobe koje vode intervju često zaborave da obrate paţnju i reaguju na neverbalne poruke sagovornika.

Primjeri na koje treba da obratite paţnju uključuju:

klimanje glavom kako biste pokazali razumijevanje ili prihvatanje;

mrštenje lica koje pokazuje nedostatak razumijevanja i zbunjenost;

izraz lica ili usana koji pokazuje neslaganje;

treptanje očima koje pokazuje nesigurnost kako treba odgovoriti – ili ţelju da se odgovor izbjegne.

Ne zaboravite da i vi takoĎe šaljete neverbalne porukei da ih moţete iskoristiti da pomognete kako bi razgovor tekao glatko i efektivno. Na primjer, moţete da koristite izraze lica, oči, pokrete glave ili tijala, osmijeh i pokrete rukama kako biste pokazali entuzijazam vezano za reviziju i slaganje sa onim što je sagovornik kazao. Neverbalne poruke mogu pomoći da ono što kaţete bude prihvatljivije za sagovornika (npr. ako postavite pitanje na grub način moţete uvrijediti osobu, a osmijeh na kraju svakog pitanja moţe pomoći prihvatanju pitanja). Moţete da podstaknete ili date kompliment sagovorniku – na primjer sporo klimanje glavom dok sagovornik govori pokazuje i da slušate i da razumijete rečeno.

Najvaţnija stvar koju treba da zapamtite je da se pobrinete da vaš izraz lica, oči, pokreti tijelom i rukama ne mogu da se protumače kao da niste zainteresovani, da se ne slaţete ili ne odobravate ono o čemu sagovornik govori. TakoĎe, osmijeh je efektivan način stvaranja prijatne, prijateljske atmosfere i podsticanja sagovornika.

Postavljanje pitanja na pravi način

Kao prvo, zapamtite da ne treba previše da govorite, to je najveća greška revizora tokom intervjuisanja.

Postoje dvije vrste pitanja, ‘otvorena’ i ‘zatvorena’ pitanja.

Otvorena pitanja često natjeraju sagovornika da razmisli o pitanjima i daje im slobodu da odgovore na način koji smatraju najboljim. Mogu da pruţe velik broj odgovora. Otvorena pitanja često počinju sa: ‘zašto”, ‘kako“, ‘šta“ i ‘koji“. Na primjer: „Zašto je potrebno tokom ove faze provjeriti dokument?“, „Kako Vam informacije u ovom izvještaju pomaţu?“, „Kakve promjene ţelite da vidite u načinu na koji se sprovodi ova procedura?”

Zatvorena pitanja daju sagovorniku manje izbora u odgovoru i često se završavaju sa odgovorom „da“ ili „ne“. Na primjer: „Da liste pregledali ovaj dokument/izvještaj?”, „Da li trenutne procedure dobro funkcionišu?”, „Znači Vi ste sami pripremili ovaj dokument?”. Zatvorena pitanja imaju tendenciju da daju odgovor koji revizor ţeli da čuje a ne pravo stanje stvari. Ova pitanja ostavljaju malo prostora za diskusiju i oteţavaju sagovorniku u razvijanju ideja. Ipak, korisna su za dobijanje odreĎenih informacija ili potvrĎivanje osnovih činjenica i brojeva.



Tokom postavljanja pitanja moţe biti korisno da se sjetite:

budite veoma prijateljski raspoloţeni i prijatni i smiješite se;

obratite paţnju na izraz lica sagovornika kako biste provjerili da li vas razumiju ili su zbunjeni;

ne poţurujte sagovornika sa odgovorom – sačekajte i ako treba skrenite pogled i

ukoliko sagovornik nije u mogućnosti da vam pruţi odgovor, predloţite da preĎete na drugo pianje ili se kasnije vratite i ponovo postavite isto pitanje.

Vezano za sama pitanja

pokušajte unaprijed da osmislite pitanja u sklopu planiranja sastanka – ali budite spremni na fleksibilnost u svijetlu datih odgovora;

svako pitanje treba da bude jasno i precizno i da se ograničite samo na jednu stavku ili problem;

koristite riječi koje sagovornik razumije i moţe da koristi;

ne postavljajte previše pitanja koja previše široko obuhvataju bilo koji aspekt;

pokušajte da postavljate pitanja logičnim redoslijedom, ali budite spremni da ukoliko se pojave pitanja od značaja i o njima postavite pitanja.

Značaj slušanja

Mnogi smatra da je slušanje naporno. Teško je aktivno slušati nekoga više od 30 minuta, nakon čega nivo koncentracije opada. Postoji mnogo razloga zbog kojih sagovornici nijesu dobre u slušanju, uključujući:

gubitak paţnje zbog nečega što sagovornik kaţe ili učini ili zbog izgleda sagovornika. Ovo moţe da uključi način njihovog govora, fizičkog izgleda ili odijevanja;

temperatura prostorije, neudobna stolica, itd;

nemogućnost da slušate jer ste umorni ili mislite o drugim stvarimai

ne gledate u sagovornika i na taj način gubite koristi neverbalne komunikacije.

Radi poboljšanja vještina slušanja treba da:

gledate u sagovornika tokom izlaganja;

sjedite – kako biste povećali nivo koncentracije;

u potpunosti obraćate paţnju i koncentrišete se na razumijevanje rečenog i

pokušate da vam nešto drugo ne skrene paţnju.

Najvaţnije je da ne govorite previše. Revizori često gube vrijeme prekidanjem sagovornika i dugotrajnim izraţavanjem sopstvenog viĎenja i mišljenja. Zapamitite, vaša glavna uloga na ovim sastancima je da nagovorite sagovornika da govori.



Sastavljanje bilješki

Postoje različiti načini kako meţete da sastavite bilješke i treba da razvijete način koji vam najbolje odgovara. Treba da uzeti u obzir sljedeće:

pitatajte na početku lice sa kojim razgovarate da li mu smeta da pravite bilješke;

nemojte da pisanje bilješki bude previše očigledno, jer to moţe da stvori odbojnost kod osoba sa kojim razgovarate;

svedite pisanje bilješki na najmanju mjeru, ali biljeţite glavne stavke;

nemojte gledati u svesku osim dok pišete;

trudite se da bilješke budu čitljive i jasne kako biste nakon sastanka mogli da ihrazumijete;

pregledajte bilješke odmah nakon sastanka i razjasnite i proširite ih kad je to potrebno.



5 DODATAK B

5.1.1 VRSTE KONTROLA

Postoje četiri osnovne vrste kontrole:

Preventivne – osmišljene da spriječe pojavljivanje neefikasnosti, grešaka ili nepravilnosti. One ne mogu garantovati da se kontrolisani faktor neće pojaviti ali će smanjiti mogućnost njegovog pojavljivanja. Primjeri uključuju podijelu zaduţenja i postavljanje nivoa ovlašćenja;

Detektivne – osmišljene da utvrde i isprave neefikasnosti, greške ili nepravilnosti. One ne mogu dati apsolutno uvjeravanje jer funkcionišu nakon dogaĎaja ili ishoda, ali treba da smanje rizik neţeljenih posljedica jer omogućavaju primjenu aktivnosti za njihovo ublaţivanje. Detektivne kontrole su najefikasnije kada su dio povratne sprege u kojima se njihovi rezultati nadgledaju i koriste se za poboljšanje procedura ili preventivnih kontrola. Primjeri uključuju naknadno plaćanje, provjeru zaliha i usaglašavanje sa bankama;

Direktivne – osmišljene da prouzrokuju dogaĎaje neophodne za postizanje ciljeva. Primjeri uključuju jasno definisanje politika i procedura, postavljanje ciljeva i odgovarajuću obuku i zapošljavanje;

Korektivne – za identifikovanje i ocjenu alternativnih smjerova aktivnosti, sprovoĎenja odgovarajućih mjera kako bi se ublaţila situacija i minimizirala šteta.

U praksi navedene kategorije ne moraju biti jasno razgraničene i jedna kontrola moţe funkcionisati kako bi obuhvatila jednu ili dvije funkcije. Nadgledanje, na primjer, obuhvata tri kategorije.

Neki primjeri unutrašnje kontrole

Ovi primjeri počinju sa visokim nivoom kontrola, koje prati srednji i nakon toga niţi nivo kontrola. Oni su značajni i za ručne i računarski bazirane sisteme.

Kontrole visokog nivoa

Planiranje

Ovo uključuje uspostavljanje ciljeva, zadataka i sredstava potrebnih za njihovo ostvarenje. Dobro planiranje uključuje:

jasne definicije ciljeva i onoga što se ţeli postići;

predviĎanje aktivnosti, poslovnih zahtjeva i spoljnih faktora koji mogu uticati na postizanje ciljeva;

odreĎivanje ţeljenih nivoa kontrola uzimajući u obzir rizik;

postavljanje standarda rada;

definisanje, gdje je moguće, ishoda sistema i kriterijuma za njihovo mjerenje;

ocjena različitih opcija za postizanje ciljeva;

predviĎanje neočekivanog i osmišljavanje ogovarajućih mjera koje treba preduzeti kao odgovor;

indikacije relativnih prioriteta ciljeva i zadataka i aktivnosti koje su za njih vezane i

budţetska ograničenja.



Pisana uputstva

Upravljačke politike i poslovne procedure trebaju da budu dokumentovane kako bi se obezbijedilo da su svi zaposleni svjesni njihovog postojanja i da rade zajedno na postizanju ciljeva. Pisana uputstva i priručnici za procedure treba da budu:

jasni, nedvosmisleni i laki za razumijevanje ;

dostupni svim zaposlenima kojima je to potrebno;

predmet provjere od strane rukovodilaca kako bi se osiguralo da se koriste i razumijui

redovno pregledani i da se zaposleni blagovremeno obavijeste o promjeni koju treba da sprovedu.

Organizacione kontrole

Uključuju raspodjelu odgovornosti na lica ili grupe kako bi radili zajedno na postizanju ciljeva na najefikasniji način. Odgovornost i ovlašćenja trebaju da budu raspodijeljene na način da odgovaraju dodijeljenim odgovornostima. Glavni principi dobre organizacije uključuju:

obezbjeĎenje jasne i dokumentovane definicije odgovornosti pojedinaca ili grupa za resurse, aktivnosti, ciljeve i zadatke;

uspostavljanje jasnih linija izvještavanja;

uspostavljanje najefikasnije ravnoteţe duţnosti izmeĎu različitih organizacionih grupa;

upostavljanje najefektivnijih obima komande bez stvaranje više nivoa na rukovodećem nivou nego što je potrebno;

uspostavljanje efektivnih sredstava komunikacije u cijeloj organizaciji;

razdvajanje duţnosti kako bi se izbjegao konflikt interesa ili mogućnosti zloupotrebe i

izbjegavanje nepotrebnog oslanjanja na bilo kojeg pojedinca, posebno za unutrašnju kontrolu.

Kontrole srednjeg nivoa

Praćenje uspješnosti

Rukovodstvo mora da vrši praćenje uspješnosti kako bi obezbijedilo da se radnje sprovode na način da se postigne najbolji stepen ekonomičnosti, efikasnosti i efektivnosti. Kontrola kvaliteta treba da bude ugraĎena u sisteme.

Rukovodstvo treba da uspostavi svoje potrebe za informacijama o aktivnostima i njihovo korišćenje. Značajne informacije mogu biti u obliku statistika, obračuna, analiza ili izvještaja. Mogu se praviti redovno, po nahoĎenju rukovodstva ili samo kada se prethodno zadovolje odreĎeni uslovi. Informacije rukovodilaca treba redovno pregledati kako bi se osiguralo da su relevantne sa potrebama i da se koriste efikasno.

Informacije rukovodilaca treba da uključe mjere i indikatore poslovanja vezano za efikasnost, efektivnost, ekonomičnost i kvalitet usluga. Ovo uključuje identifikaciju inputa, uključujući troškove, i ishode i njihovo povezivanje sa ciljevima.

Rezultati nadgledanja pruţaju osnovu za buduće aktivnosti i trebaju biti povezane sa odgovarajućim procedurama za ispravljanje i prilagoĎavanje aktivnosti.

Ocjena

Periodično treba izvršiti pregled politika i aktivnosti radi ocjene ekonomičnosti, efikasnosti i efektivnosti. Treba da:



budu planirane od početka operacije;

imaju dobro definisane ciljeve i obim;

uspostave mjerila ili standarde sa kojima se mogu porediti;

uzmu u obzir mjere i indikatore poslovanja;

identifikuju ishode i

identifikuju praćenje aktivnosti i obezbjede input za ponovnu procjenu budućih opcija.

Zaposleni

Adekvatna funkcija upravljanja zaposlenim i poslovanjem je od suštinskog značaja da sistem funkcoiniše punim kapacitetom. Slabosti kada su u pitanju zaposleni mogu dovesti do lošeg rukovoĎenja, grešaka ili zloupotreba koje mogu negirati uticaj drugih kontrola. Glavni aspekti

kontrole u odnosu na zaposlene su:

identifikacija i pregled potreba zaposlenih: broj, razredi, iskustvo i nivo stručnosti;

zapošljavanje i odabir zaposlenih koji zadovoljavaju potrebe subjekta;

praćenje uspješnosti u radu pojedinaca i grupai

organizovanje obuka i drugih mjera razvoja zaposlenih kako bi postigli pun potencijal kapaciteta zaposlenih.

Nadzor

Nadzor je funkcija putem koje menadţeri vrše detaljan pregled rada i učinka zaposlenih. Nadzor omogućava provjeru da li je efikasnost zaposlenih u skladu sa uputstvima. Uključuje provjeru nad radom kontrola koje sprovodi osoblje na niţem nivou. Dobar nadzor moţe poboljšati motivaciju, unaprijediti kvalitet i pomoći razvoju zaposlenih. Loše ili strogo upravljanje moţe dovesti do gubitka motivacije zaposlenih, koji nemaju mnogo slobode za inovacije i fleksibilnost odgovora i ne ispunjavaju potrebne standarde.

Budžetske i druge finansijske kontrole

Budţetska kontrola se prilagoĎava resursima i troškovima u odnosu na odgovornosti za ciljeve i rezultate. Rukovodioci postaju u potpunosti odgovorni za postizanje ciljeva i zadataka . Potrebno ih je primjeniti gdje god je to moguće i uključiti u opšti sistem budţetskih kontrola. Moţe se lako primjeniti za većinu administrativnih funkcija, ali se mogu pokazati neadekvatnim u oblastima gdje se troškovi ili ishodi ne mogu lako kvantifikovati ili gdje su odgovornosti nejasne.

Budţeti treba da budu realni kako bi odobrili osnovne troškove radi postizanja ciljeva ali takoĎe treba da budu dovoljno ograničeni kako bi podstakli ekonomično i efektivno korišćenje resursa. TakoĎe treba da budu blisko povezani sa planiranjem i pregledom procedura kako bi se osiguralo da su predloţeni troškovi od suštinske vaţnosti.

Računovodstvene kontrole

Subjekti moraju da posjeduju odgovarajuce finansijske i druge infor macije kako bi se omogućila izrada izvještaja u propisanom obliku. Unutrašnji revizori treba da razumiju zahtjeve finansijskog izvještavanja i značaj računovodstvenih standarda i preporučene prakse. Treba da postoji adekvatna kontrola kako bi se osiguralo da su ispunjeni zahtjevi regularnosti i ispravnosti rashoda.



Razvoj sistema

Kontrole razvoja novih sistema i izmjene postojećih sistema ili procedura su od suštinskog značaja kako bi se obezbijedilo da:

novi ili izmjenjeni sistemi ispunjavaju svoje ciljeve;

uticaj promjena na sistem i kontrola je pravilno procijenjen u početnoj fazi prije sprovoĎenja;

izmjene sistema su odobrene i ovlašćene;

napravljeni su odgovarajući planovi za promjenu sa jednog sistema na drugii

sprovoĎenje i primjena novih ili izmjenjenih sistema i procedura je u skladu sa planovima.

Kontrole niţeg nivoa

Ovlašćenja

Ovo su odobrenja ili zabrane odreĎenih aktivnosti ili transakcija od strane rukovodioca ili drugog odgovornog lica prije njihovog sprovoĎenja. ObezbjeĎuju da je pravilno preduzeta odgovornost za kontrolisane aktivnosti. Ključne karakteristike su:

definisanje i ovlašćenje zahtjeva za aktivnostima i transakcijama;

raspodjelu zaduţenja na odreĎeno lice ili grupe;

razdvajanje odgovornosti za ovlašćenje od uključivanja u druge aktivnosti koje mogu dovesti do konflikta interesa;

provjeru da su relevantne aktivnosti i transakcije pravilno odobrene.

Dokumentovanje

Ovo uključuje evidentiranje informacija i transakcija koje se koriste u poslovanju subjekta. Potrebno je upostaviti dobre standarde dokumentovanja kako bi pomogli i podrţali aktivnosti i pomogli obezbjeĎivanju kontinuiteta posovanja u slučaju prekida. Ovo uključuje zadrţavanje informacija u elektoronskom ili drugom formatu. Informacije moraju biti dostupne i potrebno je obezbijediti prostorije za skladištenje i pretragu informacija.

Rad subjekta treba da bude dovoljno dobro dokumentovan kako bi omogućio rukovodiocima, spoljašnjim revizorima ili drugim licima koja vrše pregled, da mogu da prate tok poslovanja i transakcija i identifikuju greške, zloupotrebe ili loše poslovanje. Odluke, ovlašćenja, transakcije, provjere i druge informacije trebaju biti jasno zabiljeţene i ta dokumenta se moraju čuvati.

Standardni dokumenti i obrasci mogu pomoći da se ojača saglasnost sa procedurama i zakonskim zahtjevima. Često se koriste radi kontrolisanja aktivnosti ili kretanja vrijednosti. Takva dokumenta treba paţljivo osmisliti kako bi bila u skladu sa njihovim ciljevima.

Potpunost i tačnost

transakcije treba evidentirati što bliţe samom nastanku transakcija ako je moguće;

transakcije treba provjeriti u odgovarajućem vremenu tokom procesa ciklusa;

provjere treba da vrše lica koja su odvojena od lica koja vrše aktivnost nad kojom se vrši provjera.

Tipične kontrole treba da osiguraju potpunost i tačnost i uključe redosljed provjere, poreĎenja sa drugim dokumentima, kontrole ukupnih iznosa, računovodstvene provjere i ponovnu provjeru.



Fizičke kontrole

Vezane su za čuvanje i bezbjednost imovine i informacija. Obuhvataju čitavo fizičko okruţenje unutar kojeg sistem funkcioniše. Glavne kategorije su:

kontrola pristupa kao što su straţari, identifikacione kartice, lozinke, registracija na računaru;

fizičke provjere na imovini i dokumentima kao što je vršenje inventara, bezbjedonosne inspekcije;

kontrole okruţenja kao što su termostati, zdravstvene i bezbjedonosne inspekcijei

geografska lokacija ili raspored unutar zgrade i bezbjedno čuvanje imovine i evidencija.

Documents

Prirucnik Za Unutrasnju Reviziju