Primer Año Educación Media Técnicaminedupedia.mined.gob.sv/lib/exe/fetch.php?media=apremat...Año: 1º. Sección: Estudiantes: Área de competencia: Apoyo administrativo Objetivo

MODULO 3

Gestión y administración demicroempresas y autoempleo

ASISTENCIA ADMINISTRATIVA

INDICE DEL MODULO 3

PRESENTACION DE LA GUIA PROYECTOS PARA TRABAJAR Y APRENDER 117 RUTA DE UNA EXPERIENCIA DE APRENDIZAJE 118

1. PRIMERA PARTE: DEFINICIÓN Y SELECCIÓN DE PROYECTOS 120

1.1 SUGERENCIAS PARA EL DESARROLLO DE LA PRIMERA PARTE 120 1.2 DESCRIPTOR DEL MODULO 3 DE ASISTENCIA ADMINISTRAIVA 121

1.3 DISEÑO DE LA EXPERIENCIA DE TRABAJO Y APRENDIZAJE 123

2. SEGUNDA PARTE: DESARROLLO DE LOS PROYECTOS SELECCIONADOS 125

2.1 SUGERENCIAS PARA EL DESARROLLO DE LA SEGUNDA PARTE 125 2.2 DESARROLLO DEL PROYECTO SIGUIENDO LAS ETAPAS DE

LA ACCION COMPLETA 126 2.2.1 Etapa de informarse 126

1) Orientación 126 2) Esquema de Información 126 3) Cuestionario de Saberes Previos 126 4) Otros Saberes Previos 127 5) Saberes necesarios 127

2.2.2 Etapa de planificar 128

1) Orientación 128 2) Esquema de Planificación 128 3) Cronograma de Trabajo 128

2.2.3 Etapa de decidir 129

1) Orientación 129 2) Esquema de Decidir 129 3) Toma de Decisiones 129 4) Control de Actividades, Tareas y Pasos 130

2.2.4 Etapa de ejecutar 131

1) Orientación 131 2) Esquema de Ejecución 131

2.2.5 Etapa de controlar 133

1) Orientación 133 2) Esquema de Control 133

2.2.6 Etapa de valorar y reflexionar 134

1) Orientación 134 2) Esquema de Valoración y Reflexión 134

3. TERCERA PARTE: MATERIAL DE APOYO 135

115

PRESENTACION DE LA GUIA

PROYECTOS PARA TRABAJAR Y APRENDER

La acción pedagógica ya sea en el aula, el laboratorio, la biblioteca, el taller o cual-quier espacio destinado para ello, requiere de procedimientos que vuelvan interesan-te, productiva e innovadora la misión facilitadora del docente o la docente. La acción pedagógica debe cambiar de rutinaria a experimentar nuevos procesos que hagan interesante y satisfactoria la tarea del día a día del magisterio.

Esta Guía pretende ser una -guía de aplicación metodológica- que facilita dar los pasos seguros y en firme en cada momento de la acción educativa. En cada eta-pa, el docente o la docente tienen la oportunidad de poner en juego su imaginación, su iniciativa y su creatividad para lograr los resultados previstos. La aplicación de cada etapa les conduce en una ruta que pueden transitar, modificar y enriquecer de-pendiendo de la calidad con que cada uno aplique sus competencias pedagógicas.

La Guía destaca dos partes que son fundamentales en el desarrollo de la ex-periencia de aprendizaje. La primera es la definición y selección de proyectos. Es un momento de preparación, de motivación, de desafío, de empezar a valorar fortalezas y necesidades en las y los estudiantes, de prepararse para pasar del planteamiento teórico a la acción, de pasar de lo imaginado a lo concreto, prepararse para enfren-tarse al mundo real en la especialidad por él o por ella escogida. Es todo un proceso de internalización y de meterse en un nuevo desafío para lograr nuevas competen-cias o fortalecer las ya existentes. Este período se alimenta de los lineamientos teóri-cos que define el modelo de Currículo Renovado.

La segunda parte contiene el desarrollo de los proyectos seleccionados. Se trata de una parte definida por etapas claves del concepto de Competencias Orienta-das a la Acción, que van asegurando cada uno de los detalles de la acción pedagó-gica hasta lograr los objetivos previstos. Este segundo momento se articula a los elementos presentados en el Descriptor de Módulo y al Diseño de la Experiencia de Trabajo y Aprendizaje.

117

Colección Trabajar y Aprender-primer año-asistencia administrativa-módulo 3 Ministerio de Educación – República de El Salvador.

RUTA DE UNA EXPERIENCIA DE TRABAJO Y APRENDIZAJE

¿Cómo lograr la aplicación efectiva y eficiente de los módulos?

Ya sea que el o la docente inicie la aplicación del primer módulo del Volumen 1 de Asistencia Administrativa o cualquiera de los módulos subsiguientes, debe de procurar desde su inicio ser efectivo y eficiente para lograr los resultados esperados.

A continuación se indican algunas orientaciones que permitirán a el y a la do-cente transitar en una ruta metodológica para aprovechar, en cada etapa, la partici-pación activa de los y las estudiantes, obtener información que ayudará al docente a replantear su planificación de trabajo, sus instrumentos de evaluación, etc., así como la planificación de actividades de los y las estudiantes.

La ruta se presenta en dos partes: la primera es la definición y selección de proyectos; la segunda se refiere al desarrollo de los proyectos seleccionados con aplicación de las etapas de las Competencias Orientadas a la Acción. La gráfica pre-sentada a continuación expresa lo indicado.

118


119

PREGUNTAS GUIAS ACTIVIDADES O TAREAS ALUMNADO DOCENTES

ETAPA DEVALORAR Y REFLEXIONAR .

¿En qué acertamos?¿En qué no?

PREGUNTAS GUIASACTIVIDADES O TAREAS

RECURSOS ALUMNADO DOCENTES

ETAPA DE D ECIDIR . ¿Qué haremos

específicamente ? ?

SEGUNDA

PRIMERA Punto de partida

PREGUNTAS GUIAS ACTIVIDADES O TAREAS

ALUMNADO DOCENTES ETAPA DE CONTROLAR . ¿Estamos ejecutando las

actividades conforme al plan?

PREGUNTAS GUIAS ACTIVIDADES O TAREAS

RECURSOS

ALUMNADO DOCENTES ETAPA DE EJECUTAR.. ¿Qué tan bien vamos

ejecutando lo planeado?

PREGUNTAS GUIASACTIVIDADES O TAREAS

RECURSOSALUMNADO DOCENTES

ETAPA DE PLANIFICAR . ¿Qué haremos?

PREGUNTAS GUIAS ACTIVIDADES O TAREAS RECURSOS

ALUMNADO DOCENTES

ETAP A DEINORMARSE . ¿Qué sabemos sobre el

tema de que trata el proyecto?

Analizar el entorno Institucional .

Identificar problemas ... .

Estudiar los instrumentos Curriculares.

Definir competencias esperados.

Formular proyectos .

Seleccionar proyectos.

PUNTO DE LLEGADACompetencias logradasProyectos concluidosProblemas resueltos

RUTA DE UNA EXPER IENCIA DE TRABAJO Y APRENDIZAJE

Punto de partida .


1. PRIMERA PARTE: DEFINICION Y SELECCIÓN DE PROYECTOS

1.1 SUGERENCIAS PARA EL DESARROLLO DE LA PRIMERA PARTE Para desarrollar esta primera parte se desarrollaran las siguientes actividades: 1) Estudiar el Módulo que comprende: el Perfil de Competencias Específicas, el

Mapa de Competencias Claves y la Malla Curricular que aparecen en la Guía Introductoria y además, el Descriptor del Módulo que aparece a continuación de estas orientaciones. El estudio tiene como propósito identificar las compe-tencias que se podrían adquirir o mejorar y desde luego anotarlas. Esta activi-dad la pueden realizar mediante técnicas de lectura oral, en pequeños equi-pos, etcétera.

2) Analizar el entorno institucional tomando en cuenta las competencias desea-

bles identificadas, para derivar problemas que deben ser claramente enuncia-dos. Pueden utilizarse para ello, técnicas de seminario, mesa redonda, lluvia de ideas, etcétera.

3) Realizar una visita rápida a algunos talleres, agencias, empresas cercanas a la

Institución, para conversar con propietarios, propietarias, empleadas y em-pleados sobre posibles proyectos de trabajo. El uso de una Guía de Visitas permitirá obtener información necesaria para posteriormente corroborar y/o aclarar los problemas previamente enunciados.

4) Elaborar una lista de proyectos para enfrentar o ayudar en la solución de pro-

blemas identificados, redactándolos de manera correcta.

5) Anotar las decisiones en un documento como el descrito en el literal 1.3: DI-SEÑO DE LA EXPERIENCIA DE TRABAJO Y APRENDIZAJE, el cual contie-ne una estructura básica para diseñar la experiencia.

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1.2 DESCRIPTOR DEL MODULO 3 DE ASISTENCIA ADMINISTRATIVA 1.2.1 Aspectos generales: Campo: Opción: Área de Competencia: Objetivo del Área de Competencia: Título del Módulo: Duración prevista:

Comercial Asistencia Administrativa Apoyo administrativo Que los y las estudiantes adquieran o mejoren sus competen-cias para gestionar y apoyar el proceso administrativo de una empresa. Gestión y administración de microempresas y autoempleo. 5 semanas, 90 horas clase

1.2.2 Objetivo del módulo: Que los y las estudiantes adquieran o mejoren sus competencias para conocer el proceso administrativo de una microempresa, apliquen instrumentos de planificación, organización, dirección, supervisión y evaluación propios de una microempresa como institución genera-dora de auto empleo. 1.2.3 Criterio de evaluación: Los criterios de evaluación están implícitos en las competencias esperadas, consignadas en cada EJE DE DESARROLLO. 1.2.4 Criterio de promoción: Comprobar haber alcanzado al menos el 70% de las competencias esperadas, en una es-cala estimativa correspondiente a 7: nivel 4. 1.2.5 Competencias esperadas: El estudiante o la estudiante será competente para comprender el proceso administrativo de una microempresa; crear y utilizar eficientemente instrumentos propios del proceso ad-ministrativo de una microempresa como instituciones que favorecen el autoempleo, cuan-do:

A. DESARROLLO TECNICO

B. DESARROLLO EMPRESARIAL

C. DESARROLLO HUMANO

D. DESARROLLO ACADEMICO APLI-

CADO Explique las diferen-tes etapas del proce-so administrativo.

Se preocupe de la calidad operativa de los procesos.

Procure el equilibrio en la asignación de funciones.

Aplique con eficiencia las etapas del proce-so administrativo.

Haga uso de los ins-trumentos propios de los procesos adminis-trativos

Destaque la impor-tancia de tener al día la información.

Auxilie a compañeros y compañeras en la aplicación efectiva de los instrumentos.

Aplique normas para procesar la informa-ción solicitada en los instrumentos.

Establezca la diferen-cia de empresas se-gún su tamaño y acti-vidad.

Fortalezca con su esfuerzo la visión y misión empresarial.

Destaque la impor-tancia del trabajo en equipo.

Adecue modelos de organización según el tamaño y la actividad empresarial.

121


Explique los procesos para la creación de una microempresa.

Fomente la creación de nuevas microem-presas.

Considere la equidad de género en la con-formación de una microempresa.

Aplique conocimien-tos legales para la constitución de una microempresa.

1.2.6 Sugerencias metodológicas: Al iniciar la primera parte de la Experiencia de Trabajo y Aprendizaje se plantean algunas

sugerencias metodológicas de carácter general. Otras sugerencias metodológicas, siempre de carácter general, se presentan al inicio de la segunda parte. Algunas sugerencias específicas se encontrarán al iniciar cada etapa de las Competencias Orientadas a la Acción, de igual manera al concluirlas. Estas últimas tienen el propósito de valorar la adquisición de nuevos saberes y competencias logradas. 1.2.7 Recursos:

Modelos de organización Formularios Código de Comercio Manuales de funcionamiento Otros recursos que demande la naturaleza del proyecto y que puedan adquirirse sin

incurrir en inversiones costosas. Algunos recursos pueden obtenerse para fines del proyecto de las instituciones, agencias o centros comerciales, previo acuerdo.

1.2.8 Material informativo de apoyo: A continuación del diseño de la Experiencia de Trabajo se encontrará material de apoyo el cual se presenta con la finalidad de proporcionar algunos conocimientos que demanda el proyecto, pero sobre todo para que se utilicen en forma crítica. Aparte de ese material debe consultarse:

Material bibliográfico Videos educativos Revistas especializadas Suplementos de periódicos Categorías en Internet: Administración de Empresas, Industria. Microempresas, Ne-

gocios

122


1.3 DISEÑO DE LA EXPERIENCIA DE TRABAJO Y APRENDIZAJE Ubicación del módulo: Bachillerato del Campo Comercial

Opción: Asistencia Administrativa Año: 1º. Sección: Estudiantes:

Área de competencia:

Apoyo administrativo

Objetivo del área de compe-tencia:

Que los y las estudiantes adquieran o mejoren sus competencias para la gestión, organización y funcio-namiento de una microempresa basado en sus proce-sos administrativos claves y uso de instrumentos finan-cieros y legales.

Título del módulo:

Gestión y administración de Microempresas y Autoem-pleo.

Objetivo del módulo:

Que los y las estudiantes adquieran o mejoren sus com-petencias para conocer el proceso administrativo de una microempresa, apliquen instrumentos de planificación, organización, dirección, supervisión y evaluación pro-pios de una microempresa como institución generadora de auto empleo.

Problemas identificados:

En vista del creciente índice de desempleo, la cosecha de productos como el café, muy poco rentable, y las iniciativas personales y de grupos de personas por constituir una pequeña empresa, se investigó sobre necesidades que las personas tienen para gestionar la creación de una microempresa. Estos fueron los princi-pales problemas encontrados: a) ¿Qué pasos seguir para la constitución legal de una microempresa? b) ¿Cómo administrar eficientemente una microempresa para ver utilidades? c) ¿Qué tipo de papelería o libros necesito para registrar las compras, las ventas y otro tipo de información? d) ¿Cuántos empleados y empleadas necesito y que procedimientos necesito para seleccionarlos?

Proyectos formulados:

a) Invitar a padres de familia interesados en constituir microempresas para ofrecerles asistencia técnica. b) Ayudar a señoras y señores del Mercado Municipal a administrar con más eficiencia sus respectivos negocios.

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c) Dar asistencia técnica a un grupo de jóvenes para gestionar la operación legal y ofrecer servicios de re-producción (fotocopias, empastados, etc.)

Proyecto seleccionado:

De los 3 proyectos formulados, en ésta Guía se desa-rrolla el del literal c.

Resultados esperados:

1. El 95% de los y las estudiantes serán competentes para investigar, procesar la información y elaborar una propuesta viable de solución a la problemática. 2. Se habrá concluido el proyecto. 3. Se habrá resuelto el problema.

Esquema de la experiencia de trabajo y aprendizaje.

Nombre del proyecto: Dar asistencia técnica a un grupo de jóvenes para gestionar la operación legal y ofrecer servicios de reproducción (fotocopias, empastados, etc.) (ver a continuación)

ACTIVIDADES O TAREAS ETAPAS DE TRABAJO Y

APRENDIZAJE

PREGUNTAS GUIAS DEL ALUM-

NADO DEL PRO-

FESORADO

RECUR-SOS

1-Informarse

¿Qué debemos saber sobre adminis-tración de una microempresa? ¿Qué más debemos saber

2-Planificar ¿Qué actividades debemos realizar para alcanzar el objetivo del proyecto? ¿Cuándo lo realizaremos?

3-Decidir ¿Cómo desarrollaremos las activida-des? ¿Quiénes harán cada tarea?

4-Ejecutar ¿Vamos desarrollando las actividades conforme lo planificado? ¿Vamos logrando la calidad esperada? ¿Estamos logrando las competencias esperadas?

5-Controlar ¿Cómo comprobamos que hemos al-canzado los objetivos del proyecto?

6-Valorar y Reflexionar

¿Cómo demostraremos que hemos desarrollado las competencias espera-das? ¿En qué hemos fallado? ¿En qué hemos acertado?

Aquí solamente se enuncia la ejecución del proyecto seleccionado. La ejecución pro-piamente dicha es objeto de la parte que sigue a continuación.

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2. SEGUNDA PARTE: DESARROLLO DE LOS PROYECTOS SELECCIONADOS

2.1 SUGERENCIAS PARA DESARROLLAR LA SEGUNDA PARTE

En esta parte se plantean algunas sugerencias metodológicas que podrían ser aplicadas en la ejecución de los proyectos. Se presentan además algunas sugerencias específicas. Las sugerencias generales son las siguientes:

1. Continuar trabajando y aprendiendo en conjunto, sin organizar equipos de trabajo todavía, pues aún no hay elementos suficientes para que los y las estudiantes de-cidan sobre qué actividades trabajar. La formación de equipos de trabajo se reali-zará en la etapa de DECIDIR.

2. Contactar y negociar con las personas e instancias correspondientes la ejecución

de los proyectos en el entorno, por lo que conviene destacar ventajas que la insti-tución tendría si se accede a la ejecución del proyecto.

3. Utilizar la técnica de simulación de ejecución de un proyecto, solamente cuando

se hayan agotado las gestiones para llevarlo a cabo en un espacio concreto. 4. En todo caso, fomentar las siguientes actitudes en los y las estudiantes:

a. Investigar y descubrir saberes por su propia cuenta. b. Trabajar y aprender por iniciativa propia, pero consultar cuantas veces sea

necesario. c. Trabajar, aprender y compartir los aprendizajes con todos sus compañe-

ros/as de manera leal, solidaria, particularmente cuando se trabaje en equipo después de la etapa de DECIDIR.

d. Demostrar con mucha soltura y claridad la adquisición o el desarrollo de

sus competencias, exponiendo los resultados de su trabajo y aprendizaje. e. Compartir sus nuevos saberes con sus compañeros y compañeras, docen-

tes y cuanta persona le sea posible. f. Interesarse por conocer y analizar la realidad de su entorno, identificar

problemas e intentar resolverlos desde su rol de estudiante de una carrera de Bachillerato Técnico.

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2.2 DESARROLLO DEL PROYECTO SIGUIENDO LAS ETAPAS DE LA AC-CION COMPLETA

2.2.1 Etapa de Informarse 1) Orientación Una vez seleccionado y definido el problema es necesario construir un esquema que permita ordenar la información básica para tener elementos con los cuales se inicia con más propiedad el abordaje del problema. Las preguntas guías nos ayudarán a ordenar esa información.

2) Esquema de información

ACTIVIDADES PREGUNTAS GUIAS ALUMNADO PROFESORADO

RECURSOS

¿Qué debemos saber sobre administración De una microempresa?

Elaboraron un listado de todo lo que saben al respecto.

Estimularon con pregun-tas generadoras para investigar que saben sobre administración de una microempresa.

Tarjetas para anotar los conocimientos. Papelógrafo o pizarra para ordenar los conocimientos. Tiempo:

¿Qué más debemos saber sobre adminis-tración de una mi-croempresa?

Elaboraron un nuevo listado sobre lo que a su juicio deberían saber sobre administración de una microempresa.

Presentaron algunos conocimientos para estimular el pensamien-to.

Descriptor de módulo. Tarjetas. Papelógrafo. Pizarra. Tiempo: _______

¿Dónde podremos en-contrar la información necesaria?

Elaboraron una lista de fuentes de información.

Sugirieron algunas fuen-tes de consulta e infor-mación

Tarjetas. Papelógrafo. Pizarra. Tiempo:_____

Luego de haber construido el esquema de información, es necesario administrar un

cuestionario de saberes previos para tener un diagnóstico de fortalezas y de nuevos conoci-mientos que será necesario obtener para el tratamiento del problema. A continuación se muestra un ejemplo. 3) Cuestionario de saberes previos

APRECIACIONES SABERES PREVIOS MUCHO POCO NADA

¿Sabe que es administrar una microempresa? ¿Sabe que son procesos administrativos? ¿Sabe que documentos legales respaldan la creación de una

microempresa? ¿Sabe donde recurrir para tramitar la creación legal de una mi-

croempresa? ¿Sabe que tipos de instrumentos se utilizan en los diferentes

procesos administrativos? Etcétera.

126


Luego de administrar el Cuestionario Previo, se analiza la información, se co-menta en el grupo y con cada uno de los y las estudiantes. Esta es una buena infor-mación para dar seguimiento al proceso de enseñanza-aprendizaje.

4) Otros Saberes Previos Conviene elaborar una lista de otros saberes previos como por ejemplo:

OTROS SABERES PREVIOS

Sabemos como se clasifican las empresas por su actividad. Sabemos como aplicar los principios administrativos en una microempresa. Sabemos como aplicar los tipos de control en una microempresa. Sabemos como realizar auditorias. Sabemos como aplicar procedimientos para la selección de personal. Etcétera.

5) Saberes Necesarios

La exploración de estos saberes siempre debe estar en relación con las com-

petencias que los y las estudiantes deben adquirir o fortalecer en la etapa de ejecu-ción del proyecto. Por ello la orientación del docente es clave para ayudar a descubrir los saberes necesarios, como por ejemplo:

SABERES NECESARIOS

Conocer los principios básicos de administración de una microempresa. Conocer cada una de las etapas del proceso administrativo. Conocer el marco legal existente para la creación de una microempresa. Conocer procedimientos para la selección de personal. Conocer las normas, procedimientos e instrumentos utilizados en la adminis-

tración de una microempresa. Conocer de la elaboración de estados financieros. Etcétera.

127


2.2.2 Etapa de planificar 1) Orientación En esta etapa los y las estudiantes, con la asesoría del docente, deciden realizar una serie de actividades para alcanzar el objetivo del proyecto y solucionar el problema. Las actividades deben de conducir a la formulación del plan de trabajo, puede utili-zarse el formato que aparece a continuación.

2) Esquema de planificación

ACTIVIDADES

PREGUNTAS GUIAS

DEL ALUMNADO DEL PROFESORADO

RECURSOS

¿Qué actividades debemos realizar para ejecutar el proyecto?

Elaboraron un listado de las actividades ne-cesarias.

Orientaron a los y las estudiantes para que identifiquen las activi-dades necesarias.

Lista de actividades. Papel. Plumones. Tiempo:_____

¿Cuándo debemos realizar dichas activi-dades?

Colocaron las activida-des en el cronograma.

Apoyaron la colocación de las actividades en el cronograma.

Formularios de crono-grama. Tiempo:____

¿Cómo deberíamos realizarlas, sucesiva o simultáneamente?

Reflexionaron y deci-dieron.

Orientaron la reflexión y toma de decisión.

Papel. Plumones. Tiempo:_____

3) Cronograma de trabajo Una vez identificadas las actividades conviene fijarse un tiempo para poderlas llevar a cabo; un cronograma de trabajo visible en una de las paredes del aula, taller o la-boratorio permitirá chequear día a día los compromisos planificados, como por ejemplo:

SEMANAS ACTIVIDADES 1a. 2a. 3a. 4a. 5ª.

1. Reunión de trabajo con el grupo de jóvenes interesados en la microempresa.

2. Reunión con el o la docente para plantear los intereses del grupo de jóvenes.

3. Discutir una propuesta. 4. Obtener más información sobre los procedimientos para

crear una microempresa. 5. Elaborar un presupuesto mínimo para su operación. 6. Elaborar un inventario mínimo de mobiliario y equipo para

el funcionamiento. 7. Discutir la propuesta con el grupo de jóvenes. 8. Ejecutar el proyecto

.

+

+

+

+

+

+

+

128


2.2.3 Etapa de decidir 1) Orientación Una vez elaborada una especie de macroplanificación, pasamos a tomar decisiones sobre los detalles que implica la ejecución de cada una de las actividades anotadas. De nuevo es recomendable utilizar un esquema con preguntas guías que nos ayuda-rán a ordenar los procesos puntualmente. 2) Esquema de decidir

ACTIVIDADES PREGUNTAS GUIAS ALUMNADO PROFESORADO

RECURSOS

¿Cómo realizaremos cada actividad? ¿Qué tareas realizaremos para ejecutarlas? ¿Qué pasos daremos?

Identificaron tareas y pa-sos para ejecutar las acti-vidades.

Asesoraron a los estudian-tes para dividir las activi-dades en tareas y éstas en pasos.

Papel. Libro paralelo. Bitácora. Lápices. Tiempo:

¿Cuándo exactamente realizaremos cada tarea?

Revisaron tiempos asig-nados para cada actividad tarea y paso.

Ayudaron a dividir los tiempos para cada tarea y paso.

Cronograma. Lápices. Tiempo:

¿Quiénes realizarán cada tarea y cada paso? ¿Cómo la realizarán: indi-vidualmente o en equipo?

Definieron quienes realiza-rán cada tarea y paso.

Orientaron la organización de los y las estudiantes para realizar las tareas y los pasos.

Lista de estu-diantes. Tiempo:

¿Cuáles son los recursos materiales que se utiliza-rán para desarrollar cada actividad?

Hicieron una lista de re-cursos que se necesitan.

Apoyaron a los y las estu-diantes en la elaboración del listado de recursos.

Inventarios. Tiempo:

¿Dónde se realizarán las tareas?

Seleccionaron el lugar donde ejecutarán el pro-yecto.

Orientaron a los y las es-tudiantes a seleccionar los lugares más apropiados.

Lista de lugares Locales disponi-bles. Tiempo:

3) Toma de decisiones Se organizan en 5 equipos de trabajo para reunirse y decidir sobre cada una

de las actividades identificadas: cómo, cuándo, quiénes, con qué recursos y dónde se realizarán.

Al interior de los equipos, cada integrante se responsabiliza de decidir los de-talles de una actividad, para lo cual puede utilizar un formulario como el que se indica a continuación.

En cada equipo de trabajo se discute para llenar el formulario, tratando de identificar los más mínimos detalles.

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FORMULARIO DE DECISIONES SOBRE LA PRIMERA ACTIVIDAD Equipo de Trabajo No. 1 Integrantes:-Adolfo Cruz -Carmen Valencia -Dolores Henríquez -Miriam Castro -Carlos Barahona

ACTIVIDAD TAREAS/PASOS

¿QUIENES? ¿CON QUE? ¿DONDE? TIEMPO OBSERVACIONES

A. Hablar con los y las propietarias de talleres para comunicarles la idea del proyecto.

T.1 Solicitar reunión de trabajo. P. 1.Definir el propó-sito de la reunión. P.2. Acordar el tiempo de la reunión. T.2 Elaborar una agenda para la reu-nión. P.1 Discutir las ideas principales. P.2 Preparar material explicativo. P.3 Acordar posibles puntos de acuerdos y compromisos.

Adolfo y Carmen Miriam y Carlos

Nota formal Papelógrafo Plumones

En cada taller En cada taller

45 min. 2 horas

Necesidad de acla-rar los conceptos de la nota. Tomar acuerdos y preparar el mate-rial de exposición.

4) Control de actividades, tareas y pasos Una vez identificadas las actividades, tareas y pasos de cada equipo de trabajo pue-de utilizarse el formulario que se presenta a continuación para llevar un control de las mismas.

SEMANAS ACTIVIDADES/TAREAS/PASOS

1a. 2a. 3a. 4a. 5a.

130


2.2.4 Etapa de Ejecutar 1) Orientación En esta etapa cada equipo y estudiante ejecuta la actividad, la tarea y los pasos que le corresponde realizar; es un buen momento para ejercitar el liderazgo, la creativi-dad, iniciativa y responsabilidad. Utilizar un esquema de ejecución con preguntas guías ayudará mucho para ordenar las ideas. 2) Esquema de ejecución

ACTIVIDADES

PREGUNTAS GUIAS


RECURSOS

¿Estamos realmente listos para desarrollar las activi-dades, tareas y pasos que nos corresponden?

Reflexionaron sobre sus posibilidades. Aprovecharon para intercambiar y estu-diar información reco-pilada.

Ayudaron a los y las estudiantes a superar dudas y limitaciones.

Manuales. Papel. Lápices. Tiempo:

¿Estamos trabajando sobre los tiempos previs-tos en el cronograma?

Analizaron el crono-grama de actividades, tareas y pasos.

Apoyaron a revisar los tiempos destinados a las actividades, tareas y pasos.

Cronograma de trabajo. Tiempo:

¿Contamos con todos los recursos necesarios?

Revisaron minucio-samente los recursos a utilizar.

Orientaron a revisar la lista de recursos.

Lista de recursos. Tiempo:

¿Vamos logrando la cali-dad de trabajo que espe-ramos?

Revisaron la calidad del trabajo e introduje-ran las correcciones necesarias.

Apoyaron la revisión de la calidad del trabajo y sugirieron los ajustes necesarios.

Criterios de cali-dad. Procedimientos de trabajo. Tiempo:

Cada equipo va desarrollando las tareas y pasos que han anotado en el for-

mulario de control de actividades. Es posible que se encuentren con muchos problemas, los cuales pueden ser superados mediante consultas bibliográfi-cas, consultas al docente, uso de Internet, entrevistas con especialistas, etc.

Es necesario que cada estudiante en su bitácora o diario doble vaya regis-

trando en detalle los procedimientos utilizados para el desarrollo de las activi-dades.

También es necesario en esta etapa que el y la docente estimulen la revisión

del cuadro de SABERES PREVIOS Y SABERES NECESARIOS para verificar

131


cuáles realmente van adquiriendo, cuáles agregar y cuáles les quedan por ad-quirir.

La etapa puede concluir con la administración de una prueba que permita va-

lorar el logro de la competencia: Realizar mantenimiento a equipo de taller. Para ello puede ser ilustrativo el siguiente ejemplo:

REALIZACION DE ACTIVIDADES ACTIVIDADES CMAD CPAD CAT PSM PSM/AO

1. ¿Logró levantar un diagnóstico de problemas referidos a la creación de una microempre-sa?

2. ¿Puede explicar las etapas del proceso administrativo?

3. Sabe que documentos legales respaldan la creación de una microempresa?

4. ¿Utiliza lenguaje técnico para referirse a procesos organiza-tivos de una microempresa?

5. ¿Muestra interés por conocer otros modelos de funciona-miento de microempresas?

6. ¿Muestra seguridad personal cuando explica procesos ope-rativos de creación de una mi-croempresa?

7. Etcétera.

Referencias:CMAD Con mucha ayuda del docente. CPAD Con poca ayuda del docente. CAT Con ayuda de textos. PSM Por él o ella misma. PSM/AO Por él o ella misma y ayuda a otros y otras.

132


2.2.5. Etapa de controlar 1) Orientación En esta etapa, los y las estudiantes van controlando los resultados de su trabajo y aplican criterios para comprobar la ejecución correcta de las actividades. En realidad es una etapa que se desarrolla paralelamente a la de ejecutar y constituye una opor-tunidad para desarrollar competencias claves de autocontrol, análisis crítico, honesti-dad, etcétera. 2). Esquema de Control

ACTIVIDADES

PREGUNTAS

GUIAS DEL ALUMNADO DEL PROFESO-RADO

RECURSOS

¿Cómo vamos ejecutan-do las actividades, tareas y pasos previstos en los cronogramas y documen-tos de decidir?

Cada equipo de trabajo informó al resto de los y las estudiantes sobre el avance de las activida-des realizadas.

Ayudaron a cada equipo de trabajo a organizar su exposición.

Informes. Listas de cotejo. Tiempo:

¿Hemos desarrollado las competencias previstas?

Analizaron sus compe-tencias utilizando la pregunta ¿Qué tan com-petentes éramos y que tanto somos ahora?

Apoyaron el análisis y les estimularon para que aprecien sus avances.

Exposiciones de los equipos de trabajo. Análisis de las exposiciones. Tiempo:

¿Qué tanto funcionaron los equipos de trabajo?

Realizaron apreciaciones sobre el grado de unidad de cada equipo de traba-jo.

Orientaron a los y las estudiantes para que identifiquen criterios de unidad.

Análisis reflexivo sobre las exposi-ciones. Tiempo:

¿Hemos adquirido los saberes necesarios?

Efectuaron un análisis sobre el cuadro de sabe-res necesarios.

Ayudaron a realizar el análisis. Completaron algunos saberes.

Cuadro de saberes necesarios. Tiempo:

Las preguntas guías se enriquecen de acuerdo al tipo de proyecto definido y a las actividades, tareas y pasos que ha puntualizado cada equipo de trabajo.

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2.2.6 Etapa de valorar y reflexionar 1) Orientación En esta etapa el grupo realiza un recuento general del proceso seguido para desarro-llar el proyecto, destacando las actividades que fue necesario reorientar, los aciertos logrados y los errores cometidos, los factores que facilitaron las actividades y los que las obstaculizaron. Los y las estudiantes refieren la manera en que fueron superados estos últimos. Lo más importante es la claridad del proceso de trabajo ejecutado para obtener buenos resultados. 2) Esquema de valoración y reflexión

ACTIVIDADES

PREGUNTAS GUIAS


RECURSOS

¿Hemos logrado solu-cionar el problema que se proponía afrontar con el proyecto?

Presentaron informes parciales y generales sobre los resultados obte-nidos.

Apoyaron a los y las estu-diantes en el ordenamien-to y la presentación de los informes.

Cuestionarios y formularios utiliza-dos en el desarrollo del proyecto. Tiempo:____

¿Qué tan satisfecho se siente cada estudiante del trabajo realizado? ¿Qué tanto ha apren-dido?

Expusieron reflexivamente sus trabajos y aprendiza-jes.

Apoyaron a los y las estu-diantes para que expon-gan con sinceridad sus puntos de vista.

Bitácora. Libro paralelo. Tiempo:____

¿Funcionaron las deci-siones que se tomaron para ejecutar el proyec-to?

Revisaron las decisiones acordadas para valorar su efectividad.

Apoyaron a los y las estu-diantes para hacer la revi-sión y análisis.

Formularios de de-cisión. Escalas estimativas.Tiempo:____

¿Hemos alcanzado las competencias que nos propusimos?

Revisaron las competen-cias propuestas y valora-ron su alcance.

Orientaron la revisión de competencias y sugirieron asignarles una valoración.

Cuadro de compe-tencias deseadas. Lista de cotejo para analizar el progreso.Tiempo:

¿Hemos logrado obte-ner todos los saberes necesarios?

Revisaron el cuadro de saberes necesarios adqui-ridos.

Asesoraron el análisis de saberes necesarios adqui-ridos.

Cuadro de saberes necesarios. Lista de cotejo para apreciar competen-cias. Tiempo:

Como producto de la valoración y reflexión, los equipos de trabajo:

Presentan una exposición de los resultados del proceso de trabajo desarro-llado y los aprendizajes obtenidos; pueden invitar al personal docente de la institución, a sus compañeros y compañeras, estudiantes y a todas las personas que han colaborado con ellos y ellas.

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Celebran sus logros alcanzados y formulan conclusiones sobre lo que no debe hacerse cuando se ejecuten próximos proyectos.

Toman fuerza para iniciar una nueva experiencia de trabajo y aprendizaje. Comentan sobre los saberes obtenidos y concluyen que han aprendido

mucho más de lo consignado al iniciar el desarrollo del proyecto.

Comparan los resultados con la definición y la descripción del proyecto y se dan cuenta de haber logrado el objetivo y la competencia; verifican es-tos logros con el Perfil de Competencias y concluyen que están progre-sando correctamente.

3. TERCERA PARTE: MATERIAL DE APOYO

Lo que se ofrece a continuación es Material de Apoyo. se presentan dos tipos de materia-les: El primero contiene mensajes motivadores, estimulantes a la práctica de valores y al pensamiento; se acompañan de preguntas generadoras de discusión en pequeños grupos. El segundo es un material seleccionado con el propósito de ayudar al tratamiento inicial del tema propuesto en el Diseño de la Experiencia de Trabajo y Aprendizaje.

Los y las estudiantes con la orientación docente deben encontrar otro tipo de material actualizado, novedoso y útil, durante la etapa de INFORMARSE o mientras dure el desa-rrollo del proyecto.

La consulta en bibliotecas, Infocentros, bibliotecas especializadas de empresas o instituciones, Casas de la Cultura, en Internet, y con personas entendidas en el tema, debe ser un hábito de mucho valor para toda la vida.

En la selección de material escrito o de otro medio electrónico se debe tener muy en cuenta aquel que ayudará a reforzar las COMPETENCIAS ESPERADAS, según lo defi-ne el Perfil de Competencias Funcionales y Unidades de Competencias.

Compartir la información recopilada con los demás equipos de trabajo fortalecerá la cooperación entre los y las estudiantes y enriquecerá los resultados del o los proyectos. Recuerda…

No se trata de un material para dar o recibir la lección, ni mucho menos para me-morizar; sencillamente, constituye un punto de partida en la misión investigadora de cada buen estudiante.

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DIARIO INTIMO 2 de diciembre. – Haz en ti un sitio para el misterio: no te encierres en tu persona; deja en tu corazón un pequeño ángulo abierto para los sentimientos que aporten los vientos, y reserva un rinconcito sombrío para las aves del cielo que pasen; ten en tu alma un lugar para el huésped que no espera un altar para el Dios desconocido. Y si un pájaro canta en un follaje, no te aproximes precipitadamente para domesticarlo. Y si sientes algo nuevo, pensamiento o sentimiento, despertarse en el fondo de tu ser, no te apresures a llevar la luz ni la mirada, protege con el olvido el germen naciente, rodéale de paz, no abrevies su noche, permítele crecer y formarse y no divulgues tu dicha. Obra sagrada de la naturaleza, toda concepción debe envolverse en el triple velo del pudor, del silencio y de la sombra.

Quién calla, es olvidado, quien se abstiene, es cogido por la palabra; quien no avanza retrocede; quien se detiene, es adelantado, anticipado y aplastado; quien deja de crecer, ya declina; quien desiste, abdica; el estado estacionario es el princi-pio del fin, el síntoma formidable y precursor de la muerte. Así, pues, vivir es triunfar sin cesar, es afirmarse contra la destrucción, contra la enfermedad, contra la anula-ción y la dispersión de nuestro ser físico y moral.

Vivir es, pues, querer sin descanso o restaurar cotidianamente la voluntad.

Saúl Flores. Lecturas para Maestros

¿Sabes qué es un sentimiento?

¿Guardas tus sentimientos o los compartes? ¿Aprecias los sentimientos de los y las demás personas. Porqué?

¿POR QUÉ SOY INFELIZ?

La autoestima o amor propio es indispensable para que tengas una pareja maravillo-sa, padre y madre que te quieran, verdaderos amigos y amigas que te aprecien, hijos e hijas que te amen, un trabajo que te haga sentir orgulloso, orgullosa...

Ahora bien, ¿cómo desarrollar la autoestima?

Primeramente es importante recordar que no se necesita tener éxito económi-co, un inmejorable aspecto físico o ser popular, más bien depende de nuestro pen-samiento, honestidad e integridad para aceptarnos tal y como fuimos creados y crea-das, fortalecer nuestras virtudes, analizar y tratar de remediar nuestros defectos, y proyectarnos como nos vemos en nuestro interior para que los y las demás nos vi-sualicen de la misma manera.

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Dice Víctor Franckl en una de sus obras: "¿por qué temo decirte cómo soy?... porque tengo miedo de que no te guste lo que veas". Y así pasa muy frecuentemente; por una parte nos hemos aceptado (?) a nosotros/as mismos/as... pero mostramos otro "yo" a los y las demás. Ello es por la baja autoestima que nos tenemos... no actuamos honestamente ni con los y las demás ni con nosotros/as mismos/as.

Desarrollar la autoestima es ampliar nuestra capacidad de ser felices; nuestra mente es la herramienta básica para vivir conscientemente, aceptándonos tal como so-mos, con nuestros pensamientos, emociones, recuerdos, atributos físicos, acciones, etc.

El aplauso no genera nuestra autoestima, tampoco el reconocimiento, ni el matri-monio, ni las expresiones de poder, ni las obras de beneficencia, ni las conquistas sexuales, ni las cirugías faciales, simplemente nos hacen sentir bien un tiempo, o más cómodos en ciertas situaciones, pero comodidad o gusto no es autoestima. La clave es buscar dentro de cada una y uno de nosotros la auto-confianza y el auto-respeto, no afuera; sin embargo no debemos perder de vista lo que menciono al inicio del párrafo, pues no dejan de ser coadyuvantes para que la persona se sienta bien externa e inter-namente y, consecuencia lógica, lo proyecte a los y las demás.

Mucha gente piensa dentro de sí: "si pudiera ser investigadora y madre", "si pu-diera ser considerado un buen padre", "si pudiera comprarme un auto más grande, ad-quirir otra empresa, recibir otro premio"... "entonces me sentiría realmente en paz con-migo mismo". No olvidemos que el anhelo por tener "algo más" siempre nos acompañará mientras no seamos conformistas y deseemos nuestra superación, pero no dejemos que esa búsqueda sea irracional, pues solo nos lleva a satisfactores secundarios.

Es importante aprender a no justificarnos nunca por nuestros errores y defectos... ¡hay que superarlos y vencerlos!;

Respecto a nuestras virtudes, hagámoslas lucir, sin fantochería ni falsas modes-tias... ¡el fanfarrón es odioso hasta para consigo mismo! Tengamos el coraje de recono-cer nuestros puntos fuertes y nuestros aciertos y pulámoslos constantemente.

Aceptémonos como somos, mejoremos en lo posible lo que podamos cambiar en lo físico y en lo psíquico... hacernos amigos o amigas de todas las partes de nuestro cuerpo, sentirnos bien... ¡es mostrarnos bien ante nosotros/as y ante los y las demás!

Vivamos activa y no pasivamente, asumamos la responsabilidad de nuestras elecciones, sentimientos y acciones.

La auto-confianza y el auto-respeto nos proporcionarán el coraje para la acepta-ción de ser como somos, nos ayudará a apoyar el amor propio de los demás...¡ y así apoyaremos nuestra propia autoestima!

A mayor confianza en nuestra persona y amor propio... ¡¡mayor dicha y felici-dad!!

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¿Qué piensas de tu autoestima?

¿Cómo está tu auto-respeto? ¿Puedes reconocer tus puntos fuertes?

LA ECOLOGÍA

La ecología se ha convertido en una palabra habitual en el lenguaje cotidiano de muchas personas, pero ¿qué quiere decir en realidad ecología? Y ¿qué significa el término "eco-logía del ser humano?

La palabra ecología proviene del término griego oikos (que significa hogar) y de logia (estudio), por tanto podríamos decir que la ecología es el estudio del hogar, del lugar donde vivimos. Durante mucho tiempo, la ecología se ha interpretado como "el es-tudio científico de las relaciones entre los organismos y su medio ambiente". Y ¿qué es un organismo? Un organismo es cualquier ser vivo, así que dentro del término organismo nos encontramos todos los habitantes del planeta, las plantas, los animales, y por su-puesto también la persona humana. Desde esta visión nace el concepto de "ecología del ser humano", como el estudio de la relación entre la persona y su hogar, nuestro maravi-lloso planeta La Tierra.

La persona es la exponente máxima de la evolución tal y como la entendemos ac-tualmente y por ello, tiene la máxima responsabilidad dentro de la cadena de la vida. Y pensemos que responsabilidad es la habilidad de responder, es la capacidad de dar res-puesta a la roca, a la planta, al animal y a todos los seres que pueblan nuestro planeta para conseguir un medio ambiente menos contaminado y más completo tanto para los que estamos ahora como para los que vendrán en el futuro.

Como seres que habitamos la Tierra, lo que le ocurre a ella, nos ocurre a noso-tros, y la contaminación existente en el planeta refleja una parte de la contaminación que tenemos en nuestro interior.

Por lo tanto asumamos nuestra responsabilidad a partir de hoy mismo y comen-cemos ya a cambiar el mundo, porque todo lo que hagamos es importante. Y como pun-to de partida y nexo de unión entre lo que pensemos, sintamos y realicemos de hoy en adelante podemos tomar la máxima "Piensa globalmente y actúa localmente”

¿Qué piensas de la ecología del ser humano? ¿Cómo estás tú en relación con tu medio ambiente?

¿Estas de acuerdo que la contaminación del planeta refleja una parte de la contamina-ción interior que tenemos las personas?

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CONCEPTO DE EMPRESA

INTRODUCCIÓN La empresa es un lugar de trabajo donde pueden haber pocas o muchas personas que realizan un sin fin de actividades encaminadas a propósitos bien definidos; estos pueden ser por ejemplo: obtener utilidades, proporcionar bienes y/o servicios para satisfacer las necesidades de las personas, lograr el liderazgo total del mercado que abarca, etc. Es bien difícil dar una definición exacta de lo que es una empresa; sin embargo debemos reconocer la importancia que tiene el hecho de concebir una idea bien pre-cisa de su significado. CONCEPTOS El Código de Comercio la define así: a) "La empresa mercantil está constituida por un conjunto coordinado de trabajo,

elementos materiales y valores incorpóreos, con el objeto de ofrecer al público con propósitos de lucro y de manera sistemática bienes o servicios".

b) La empresa es una unidad económica productora de bienes y/o servicios que van destinados a la satisfacción de las necesidades humanas, tanto de los clientes como de los dueños de la empresa; los primeros por medio del bien o servicio que compran y los segundos, por medio de la obtención de utilida-des por la venta de su producto.

c) La empresa es una unidad económica generalmente de carácter privado, de naturaleza mercantil o industrial, que integrada por elementos humanos, mate-riales y sistemas, desarrolla varias y diferentes actividades encaminadas a un mismo fin.

ELEMENTOS QUE FORMAN LA EMPRESA Humanos Materiales Sistemas Según el maestro Agustín Reyes Ponce, dice que: La empresa está formada por tres clases de elementos: los que se detallan a continuación: ELEMENTO HUMANO Es considerado el elemento más importante para la empresa; sin la colaboración de las personas seria imposible activar a los otros dos elementos; esto indica que al

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elemento humano se refiere naturalmente a individuos que con su fuerza de trabajo corporal o intelectual, le inyecten vida a la empresa. CLASIFICACIÓN En función del rol que cada persona desempeña en la empresa, este elemento se clasifica así: a) Los obreros y las obreras

Desempeñan un trabajo eminentemente manual y pueden clasificarse a su vez en obreros calificados y obreras calificadas según se requiera de ciertos cono-cimientos, habilidades y destrezas para considerarlos y considerarlas como tal, los obreros no calificados y las obreras no calificadas son aquellos y aquellas que más que todo, en base a su experiencia, pueden desempeñar un trabajo con eficiencia, pero no necesariamente cumplen con los requisitos del obrero calificado y la obrera calificada.

b) Los empleados y las empleadas A este grupo pertenecen aquellas personas que desempeñan un trabajo inte-lectual, de oficina o de servicio. Ejemplo: contadores, secretarias, etc.

c) Supervisores y supervisoras Su función principal es el trabajo de supervisión o vigilancia, con el propósito de asegurar la buena marcha y el cumplimiento de los planes y órdenes es-tablecidos por la empresa. Ejemplo: Supervisores de ventas, de producción, de personal.

d) Los técnicos y las técnicas Son personas que desempeñan una función especializada y los cuales, con base en un conjunto de reglas o principios, buscan crear nuevos diseños de productos, sistemas administrativos, mejores métodos y controles. Ejemplos: Técnico en Administración de Empresas, en Mercadeo, en Finanzas, Técni-cos Electricistas, Técnico Operador de Sistemas, etc.

e) Altos ejecutivos, altas ejecutivas, directores y directoras

Son los que ejercen la función administrativa, encargados o encargadas de fijar los grandes objetivos y políticas, ellos y/o ellas ejercen el trabajo de di-rección y ejecución, establecen y aprueban planes y determinan sus resulta-dos finales. Ejemplos: Gerentes, subgerentes, administradores, administrado-ras, directores, directoras.

ELEMENTOS MATERIALES Se llaman también bienes materiales, y se refiere a todo aquello que forma parte de la empresa y sin el cual sería casi imposible la producción de bienes y/o servicios; por ejemplo: edificaciones, instalaciones, maquinaria, equipos, materias primas, ma-terias auxiliares, productos terminados (se refiere al stock que se mantiene en bo-dega para satisfacer pedidos), y el dinero en efectivo.

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SISTEMAS Según Agustín Reyes Ponce, estos representan a los bienes inmateriales de la em-presa; su existencia es de especial importancia para el logro de los objetivos em-presariales. En la mayoría de veces es difícil asignarles el valor y la atención que merecen, precisamente por no tener una expresión física. Ejemplos: sistemas de ventas, de producción, de finanzas, de administración y de organización. CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS Tomando ciertos criterios y de acuerdo con la realidad nacional, la empresa puede clasificarse de la siguiente manera: Por su actividad económica. Por su actividad económica en el plano nacional e internacional. Por su tamaño. Por su constitución patrimonial. POR SU ACTIVIDAD ECONÓMICA a) Empresa Industrial 1) De la industria manufacturera Es el tipo de empresas que se dedican a la fabricación, a la elaboración y

transformación de la materia prima por medios manuales o mecánicos hasta obtener el producto terminado. Ejemplos: empresas de hilados y tejidos, de papel, de cemento, etc.

2) De la industria extractiva Es el tipo de empresas que mediante la obtención directa de productos y por

medio de los recursos naturales, produce materias primas para la industria y artículos de consumo en estado natural, tales como: cereales, frutas, verdu-ras, oro, plata, etc.

b) Comerciales 1) Mercantil (intermediarios, mayoristas, detallistas)

Se constituyen con el objeto de ofrecer al público y con propósitos de lucro, bienes y servicios. Ejemplos: tiendas, distribuidores, casas de representación.

2) Finanzas (Bancos y financieras) Empresas cuya función es dar provisión de recursos financieros a

otras empresas o instituciones, para que puedan constituirse o des-arrollarse y de esa forma cumplir con sus compromisos. Estas empre-sas obtienen sus utilidades por medio de los intereses y comisiones cobradas.

c) De servicios 1) Servicios profesionales

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Empresas que dan ayuda profesional a otras que lo solicitan. Este tipo de servicios es proporcionado por personas idóneas tales como con-sultores, médicos, abogados, auditores, etc.

2) Servicios auxiliares de la industria y el comercio Prestan sus servicios a otras empresas y de esta manera se convier-

ten en un poderoso auxiliar para el normal funcionamiento de dichas entidades.

POR LA ACTIVIDAD ECONÓMICA EN EL PLANO NACIONAL E INTERNACIONAL a) Primarias 1) Agricultura, silvicultura, caza y pesca 2) Explotación de minas y canteras b) Secundarias 1) Manufactureras 2) Construcción 3) Energía eléctrica, gas, agua, etc. c) De servicios 1) Comercio 2) Financieras 3) Transporte y almacenaje

4) Otros servicios POR SU TAMAÑO El criterio de clasificación de las empresas por su tamaño es bien discutida, ya que existen muchas opiniones entre los mismos autores. En la practica, suelen aceptar-se tres tipos de empresa en razón de su magnitud y son: a) Pequeña b) Mediana c) Grande La anterior clasificación ofrece mayor facilidad, pues basta con ubicarse en los extremos que son claramente definibles, dejando en término medio a la mediana empresa, la cual suele considerarse ni pequeña ni grande. Para determinar el ta-maño o magnitud de la empresa, se consideran tres criterios importantes. 1. Criterio de mercadotecnia

Bajo este punto de vista, una empresa puede ser pequeña o grande en razón del mercado que abastece. Así, los mercados que abarcan pueden ser loca-les, regionales, nacionales, internacionales. De esa forma se clasificarán co-mo grandes o pequeñas empresas.

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2. Criterio de producción Desde este punto de vista existe una amplia gama de tipos que abarcan des-de la empresa prácticamente artesanal; hasta la empresa completamente au-tomatizada, inclusive con procedimientos de retroalimentación que hacen prácticamente a la máquina regularse así misma, y de esta forma utilizarán mucho o poco personal.

3. Criterio financiero

La empresa se considerará grande o pequeña dependiendo de la cuantía, magnitud o volumen de la inversión.

Los criterios que hasta hoy se han mencionado, están basados en tres funciones que son muy importantes para la empresa: producción, distribución y financiamien-to. Sin embargo, existen dos criterios que influyen más en la determinación del ta-maño de la empresa, ellos son: 4. Por el número de personas ocupadas

a) En la pequeña empresa resulta más fácil para el dueño o dueña, el ge-rente o la gerente, conocer a todo el personal, esto es permitido por el grado de centralización que da al ejecutivo o la ejecutiva, la posibilidad de tomar todas las decisiones, incluyendo la decisión en materia de personal.

b) En la empresa grande, le resulta casi imposible al gerente o la gerente, al director o directora conocer al personal de la empresa, ya que el grado de descentralización es necesario y natural por la misma efi-ciencia de la empresa, razón por la cual el personal se identifica más con los ejecutivos o ejecutivas de nivel intermedio.

5. Por la complejidad de la organización

La complejidad de la organización depende básicamente del número de fun-ciones y de niveles jerárquicos, así:

Una empresa artesanal o familiar bajo este punto de vista, será aquella en la

cual el dueño o dueña controla directamente a un reducido número de perso-nas.

Se considera pequeña cuando existen por lo menos uno o dos niveles de je-

fes, o sea que las funciones se especializan en forma tal, que se visualizan o existen por lo menos, tres grupos fundamentales; los que producen, los que distribuyen y venden y los que están ocupados en las funciones directa o in-directamente con las finanzas y su control.

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Se considera una empresa grande, cuando el número de funciones que reali-zan grupos de personas especializadas es muy diverso. Se considera mediana empresa, cuando ésta tenga seis, ocho o diez funcio-

nes distintas y con tres o cuatro y hasta cinco niveles jerárquicos. En la actualidad se ha proliferado otro criterio que clasifica a la empresa en microempresas y sus características principales son:

1.Se integra con una o dos personas, generalmente esposos o familiares.

2.La misma residencia del dueño/a sirve de local para la producción o venta del servicio. Ejemplo: talleres de zapatería, tiendas, pupuserías, etc.

3.No necesariamente debe tener local propio, puede ser un negocio ambu-lante, tales como ventas de hot-dog, etc.

4.Tiene acceso a las fuentes de financiamiento, siempre que cumpla con los requisitos de ley para considerarse microempresa. Por ejemplo, estar inscrita en el registro respectivo.

Las microempresas están siendo bastante atendidas en aspectos administra-tivos y financieros por entidades tales como FUSADES, FIGAPE y la mayoría de bancos comerciales. Estos criterios sin ser soluciones matemáticas, ayudan a la determinación del tipo y tamaño de la empresa, aunque estamos seguros que exis-ten otros factores que pueden influenciar en esta clasificación.

LA ADMINISTRACIÓN, ¿ARTE O CIENCIA? Mucho se ha discutido acerca de que si la administración es un arte o una ciencia. En principio es de reconocer que los conceptos de arte y ciencia no son mutuamen-te excluyentes, puesto que la administración como práctica o una actividad es un arte y el conocimiento organizado que sustenta la práctica puede denominarse ciencia. La ciencia se diferencia del arte en los siguientes aspectos: Ciencia

a) Su característica principal es que aplica el método científico al desarrollo del conocimiento, b) Tiene conceptos claros y conocimientos acumulados que se han desarro-llado por medio de hipótesis,

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c) Experimenta y analiza Arte

a) Progresa con la práctica b) Implica habilidad, destreza y pensamiento creativo c) Pone en juego el corazón y la mente del gerente

Se concluye entonces, que tanto el conocimiento como el arte de la administración, son esenciales porque para administrar eficazmente debemos sabes cuáles son las verdades fundamentales que pueden usarse pues la información que se procesa, los principios y las teorías que son producto de la ciencia, deben ser cuidadosamen-te interpretados y aplicados a las situaciones particulares del conocimiento, y para esto se requiere arte. Es decir, se necesita de un gerente creativo, un artista que sepa hacer la mejor combinación del arte y de la ciencia, para administrar con efi-ciencia y eficacia. Los principios generales de administración fueron postulados por Frederick W. Taylor y por Henry Fayol, ambos llamados "Los Padres de la Administración Científica". En ese tiempo, Taylor fue obligado a defender sus ideas ante un grupo de congresistas de la Cámara de Representantes, la mayoría de los cuales no simpati-zaban con su manera de pensar porque al igual que los líderes sindicales, pensaba que las ideas de Taylor favorecían la explotación y el despido de trabajadores o tra-bajadoras. Los principios fundamentales que según Taylor sustentaban el enfoque cien-tífico de administración, son preceptos básicos que no están alejados de las ideas fundamentales de un gerente moderno o una gerente moderna. Estos principios se resumen así: 1. Sustituir las reglas prácticas por el conocimiento organizado, porque según

Taylor, el enfoque administrativo debía dejar de ser empírico. 2. Obtener armonía más que discordia en la acción de grupo, un enfoque basa-

do en las relaciones humanas como medio para proporcionar su mejor opor-tunidad a los seres humanos de ser más productivos.

3. Lograr la cooperación de grupo en lugar de fomentar el individualismo caótico.

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4. Trabajar en busca de una producción máxima en vez de una producción res-tringida.

5. Desarrollar a los trabajadores y las trabajadoras, hasta el más alto grado po-sible para su propio beneficio, y la mejor prosperidad de la empresa.

Aunque parezca que los principios de Taylor se enfocan hacia la productivi-dad, lo cierto es que tienen un toque humanístico muy fuerte, ya que él creía que a la gente había que seleccionarla y capacitarla cuidadosamente y que se le debía dar el trabajo que mejor podía hacer. Un tanto idealista. Taylor tenía una noción de que los intereses de los obreros, los gerentes y los propietarios debían y podían armonizarse, él nunca pasó por alto que las relaciones entre patronos y hombres, forman sin duda alguna, la parte más importante del arte de administrar. Por su parte, Henry Fayol señaló que los principios de administración son flexibles, no absolutos, y que deben usarse independientemente de las condiciones cambiantes y especiales. Con base a su experiencia en la empresa industrial, Fayol enumeró catorce principios que se resumen así: 1. La división del trabajo. Se refiere a la especialidad necesaria para lograr la

eficiencia en el uso de la mano de obra. Este principio debe aplicarse a todo tipo de trabajo sea técnico o administrativo.

2. De autoridad y responsabilidad. De acuerdo con el criterio Fayolista, la auto-ridad y responsabilidad están relacionadas, él concibe la autoridad como una combinación de factores oficiales derivados de la posición del gerente y fac-tores personas que forman un compuesto de inteligencia, experiencia, creci-miento, moral, etc.

3. De disciplina. Según Fayol este principio se refiere al respeto por acuerdos que están dirigidos a obtener obediencia, aplicación, energía y las caracterís-ticas exteriores de respeto. Requiere de buenos superiores en todos los nive-les.

4. De la unidad de mando. Significa que los empleados deberán recibir órdenes sólo de un superior.

5. Unidad de dirección. Según este principio, cada grupo de actividades con el mismo objetivo, deben tener una cabeza y un plan.

6. De la subordinación del interés individual al general. Si los intereses indivi-duales no están en concordancia con los intereses de la empresa, es decir ambos difieren, la gerencia debe buscar las formas de conciliarlos.

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7. De remuneración. La remuneración y los métodos de pago deberán ser jus-tos y permitirles a los empleados y a la empresa, la satisfacción máxima po-sible.

8. De centralización. Es el grado en que la autoridad está concentrada o disper-sada. No se refiere estrictamente a centralización de la autoridad.

9. Cadena escalar. Es una cadena de "Superiores" desde los niveles más ele-vados hasta los más bajos, los cuales habrán de observarse normalmente, pero no se respetarán cuando el hecho de seguirlos escrupulosamente fuera perjudicial a los objetivos de la organización.

10. Orden. Se refiere al orden material y social "un lugar para todas las cosas o todas las personas, y todas las cosas o las personas en su lugar.

11. De equidad. Establece la necesidad de que los gerentes o las gerentes sean equitativos o equitativas cuando traten con los subordinados, de esta manera podrá obtenerse la lealtad y devoción de las personas.

12. Estabilidad de los empleados. Debe propiciarse la seguridad de los subordi-nados o subordinadas en sus puestos de trabajo, la rotación de puestos sólo es válida en casos necesarios, de lo contrario es signo de mala administra-ción.

13. De la iniciativa. Fayol exhorta a los gerentes y las gerentes a sacrificar la va-nidad personal con el fin de permitir que los subordinados o subordinadas ejerzan la iniciativa, es decir, se debe tomar en cuenta las opiniones del per-sonal siempre que sean formuladas inteligentemente.

14. De espíritu de equipo. Este principio se resumen así: "La unión hace la fuerza".

APLICACION DE LOS PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN

Es necesario recordar siempre que los principios sirven como guía en la planeación del resultado, son básicos pero no absolutos. No son leyes ni dogmas y de no de-ben ser considerados como demasiado rígidos. Los principios deben ser prácticos, lo que significa que puedan usarse sin importar lo remoto que en el tiempo sean las aplicaciones, deben ser aplicables a un precepto básico y amplio proporcionando así una perspectiva inclusiva y por último deben ser consistentes. Su aplicación está orientada a la simplificación del trabajo administrativo, ellos ayudan a entender y aplicar la administración, pero deberán emplearse con discreción y cuidado.

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ADMINISTRACION CREATIVA:

La creatividad se ha convertido en parte importante de la vida organizacional. En esta época en donde la competencia es fuerte, con escasez de recursos y costos altos de mano de obra y equipo, cualquier cosa que lleve a operaciones más efi-cientes y eficaces aumenta la probabilidad de supervivencia y de éxito de las em-presas. Una de las cosas es la creatividad, ella les permite a los administradores y las administradoras, prevé el cambio y encontrar nuevas y mejores maneras de hacer el trabajo; por tal razón ha adquirido mucha importancia a medida que las nuevas tecnologías, productos y métodos hacen obsoletos los antiguos. La creatividad florecer en una atmósfera dinámica y tolerantes las personas que son creativas causan malestar a los demás miembros de la organización, pues siempre están poniendo en tela de juicio la forma de hacer las cosas, trastornan la rutina y sus idean requieren revisión y moldeamiento. Para estimular y administrar la creatividad, los gerentes y las gerentes nece-sitan conocer el proceso creativo, saber como poder seleccionar a los empleados y las empleadas que poseen este don, estimular su comportamiento creativo y dise-ñar un clima organizacional que lo favorezca. La persona creativa detecta un problema en la empresa, se sumerge en él, es decir, comienza a buscar a nivel mental, la mejor solución, reúne información, inventa hipótesis, incuba la información. En este paso el individuo da la impresión de estar ocioso, la verdad es que su subconsciente está organizando e conocimien-to para luego aplicarlo a la solución del problema. El individuo creativo o un grupo de ellos, o ellas, pueden ser estimulados o estimuladas a que participen en la solución de problemas organizacionales por me-dio de técnicas participativas tales como "la tormenta o lluvia de ideas" y "la toma de decisiones en grupos creativos".

ADMINISTRACION-INNOVACION: Administrar con efectividad es un don, un arte, es en síntesis "creatividad"; sin em-bargo, por si sola la creatividad no es suficiente para llevar a la empresa al logro de sus objetivos, es necesario el elemento innovador, lo cual significa que la nueva idea sea susceptible de implantarse para que la organización se beneficie con ella.

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CREATIVIDAD – INNOVACIÓN: Las personas difieren en su capacidad para poner en práctica su talento creativo, de la misma manera las organizaciones difieren en su capacidad de traducir en nuevos productos, procesos o servicios, los talentos de sus integrantes, de tal manera que con el fin de que las personas aprovechen al máximo la creatividad, los dirigentes necesitan conocer el proceso de innovación en las organizaciones y tomar medidas para alentarlo. Este proceso sigue tres pasos: 1. La generación de ideas 2. El desarrollo de las ideas 3. La implementación Este procedimiento se facilita con una estructura y atmósfera organizacionales que alientan el libre flujo de la comunicación entre la organización y su ambiente, entre los miembros de la empresa y la integración de las actividades organizacionales. EN SINTESIS La administración requiere de: CREATIVIDAD E INNOVACION CREATIVIDAD: Significa generar una nueva idea, introducir algo nuevo, es de-

cir, ideas innovadoras INNOVACION: Es la materialización de la idea en un nuevo producto, servicio

o método de producción.

EXCELENCIA ADMINISTRATIVA

La excelencia administrativa de una empresa se mide en función de la calidad del servicio que ésta ofrecer a los clientes y a las clientas , considerándose además, otras cualidades que hacen a la empresa altamente competitiva. Una empresa con excelente administración es aquella que no sólo obtiene utilidades consecutivas, si no que además, responde a las necesidades de los clientes y de las clientas con una eficacia extraordinaria, es decir, que el producto que ella comercializa es de tal calidad en todos sus aspectos que cubre ampliamen-te las expectativas de los consumidores y las consumidoras , proporciona a sus empleados un buen ambiente de trabajo y cumple con sus obligaciones sociales. Es una empresa con tendencia a la acción, que se mantiene en estrecho contacto con sus clientes y clientas, conoce sus preferencias y se ajusta a ellas, es competitiva, fomenta el espíritu emprendedor; hace que las personas sean producti-

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vas y crean en sus empleados y empleadas la conciencia de que sus mejores es-fuerzos son indispensables y los hace participar en todos los beneficios del éxito de la empresa. CUADRO QUE MUESTRA LOS DISTINTOS ENFOQUES O DIVISIONES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

AUTOR ETAPAS

(llamadas también fases, funciones o elementos)

1. Henry Fayol Previsión Organizar Coordinar

Comando Control

2. Lyndall Unwich Previsión

Planeación Organización

Comando Coordinación

Control

3. Koontz y Odonnell Planeación Integración

Organización Dirección Control

4. George Terry Planeación Organización Ejecución Control

5. Agustín Reyes Ponce Previsión Plantación

Organización Dirección

Integración

Control

6. James A. F. Stoner Planificación Organización Dirección Control

ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Para el estudio de cada una de las etapas del proceso administrativo, se ha tomado la división genética de cuatro elementos que proponen los autores del libro "Admi-nistración". James A. F. Stoner y Wankel, y las cuales son:

• Planificación • Organización • Dirección • Control

PLANIFICACION Es quizá la función más importante del Proceso Administrativo, la más crítica y deli-cada, pues que de ella depende la buena, deficiente o mala realización de las de-más funciones. En la planificación se plasman los objetivos y los mejores procedi-mientos para obtenerlos. ORGANIZACION En esta etapa se recoge todo lo que en la planificación se ha diseñado como posi-ble de lograr; por lo tanto, es necesario diseñar el tipo de organización que se ne-

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cesita para lograr los objetivos según el tipo de empresa y también para seleccionar y adiestrar el personal calificado que ha de realizar el trabajo. DIRECCION Una vez trazado los planes y decidida la estructura organizativa adecuada, el si-guiente paso es hacer que se avance en la obtención de las metas definidas. A esta etapa o función del Proceso Administrativo se le conoce con varios nombres, entre ellos: ejecución, motivación, liderazgo, etc. La dirección es la que se encarga de que los miembros de la organización actúen de modo tal, que contribuyan al logro de los objetivos. A diferencia de la planificación y la organización que se ocupan de aspectos más abstractos del Proceso Administrativo, la dirección es una etapa muy concreta, en la cual se requiere de mucha habilidad y talento, puesto que se trabaja directamente con la gente. EL CONTROL Por último, el dirigente o la dirigente debe cerciorarse de que las acciones de los miembros de la organización la lleven a la obtención de sus metas, por lo que habrá necesidad de establecer normas para el desempeño, medir el desempeño actual y compararlo con las normas y tomar las medidas correctivas.

LA PLANIFICACIÓN CONCEPTO E IMPORTANCIA

CONCEPTOS a) Planificar es decidir por anticipado qué hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo

y quién lo va a hacer (Harold Koontz y Ciryl O'donnel). b) La planificación es la función administrativa que incluye la selección de obje-

tivos, las acciones para lograrlos, la escogitación de diversos cursos de ac-ción, así como la creatividad e innovación administrativa.

IMPORTANCIA Su importancia la podemos resumir en los puntos siguientes: a) Es mejor formular ideas definitivas de lo que se va a hacer antes de que se

principie a hacerlo. b) La planificación lleva tiempo, el pensamiento reflexivo, la reunión y análisis

de los hechos suficientes, la consideración de los cursos de acción y la for-mulación de un plan completo no pueden hacerse apresuradamente.

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c) La planificación es la función que capacita al gerente a evitar la tendencia a dejar que las cosas "sigan su curso", y verlas como podrían ser y no como son.

d) La planificación proporciona esperanzas y estímulos para alcanzar mejores metas, despierta al gerente o la gerente a las oportunidades y le muestra el camino hacia su realización.

e) Por último, la planificación es importante porque ayuda a minimizar los cos-tos, reduce la actividad aleatoria, la innecesaria superposición de esfuerzos y las acciones no pertinentes.

FASES DE LA PLANIFICACION La planificación consta de cuatro fases esenciales. Ellas son: EL PRONOSTICO Exige que la empresa considere las condiciones futuras, tales como los intereses del cliente o de la clienta, las disposiciones gubernamentales y los adelantos tecno-lógicos que pudieran influir en sus decisiones. Su valor radica en la consideración cuidadosa del futuro. Requiere además que el administrador o la administradora estudie el efecto que tendrán los caminos al mundo interno y externo de la organi-zación. EL ESTUDIO DE PROBLEMAS Y POSIBILIDADES Considera el examen de las oportunidades y obstáculos que puedan surgir durante el proceso de planificación. LA EXPLORACION DE CAMINO Exige la planificación mental detallada de cada uno de los pasos que se van a dar. EL PLAN DE ACCION Es un proceso específico claramente expuesto de acuerdo con el cual se dan los diversos pasos. OBJETIVOS a) Koonts y Weihrich, definen los objetivos como las metas o los fines hacia los

cuales se dirige una actividad. b) Por su parte, Agustín Reyes Ponce, dice que la palabra objetivo implica la

idea de algo hacia lo cual se lanzan o dirigen nuestras acciones.

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c) Para George Terry, un objetivo significa lo que se espera alcanzar en el futu-ro como resultado del proceso administrativo.

De acuerdo con las definiciones anteriores, podemos decir que los objetivos repre-sentan no sólo el punto final de la planificación, sino también el lugar hacia donde se dirigen las demás etapas o funciones del proceso administrativo. Por ser la fijación de objetivos lo primero y más importante del proceso de planificación, es vital incluir en este contenido, el criterio de clasificación de los obje-tivos y las reglas para fijarlos, recomendadas por Agustín Reyes Ponce. CLASIFICACION DE LOS OBJETIVOS a) Objetivos individuales y colectivos

El objetivo individual es aquel que persigue una persona en particular. Por ejemplo: una persona puede estar trabajando para una empresa porque el sueldo es magnífico o porque da prestigio ser parte de ella; un grupo humano dentro de la empresa puede perseguir un objetivo con miras de obtener un bien común. Esto indica que los objetivos individuales de los miembros del grupo podrían ser total o parcialmente opuestos. Por qué? porque como per-sona en particular persigue un mismo objetivo, pero como parte del grupo dentro de una misma empresa, el objetivo que se persigue va con propósito de satisfacer una necesidad común o bien va a reportar una utilidad. Ejem-plo: aumento de salario de los trabajadores y de las trabajadoras.

b) Objetivos generales y particulares

Un objetivo es general cuando es más amplio en relación con otros que están subordinados a él. Así, los objetivos de la empresa serán generales en rela-ción con los objetivos de la gerencia de mercadeo.

Así también, los objetivos del departamento de investigaciones de Mercadeo serán particulares en relación con los objetivos de la gerencia de Mercadeo, que en este caso se consideran generales en relación a los del departamento.

c) Objetivos básicos, secundarios y colaterales

Los objetivos secundarios son meros medios para lograr los básicos y pri-mordiales. Así, un objetivo básico del departamento de ventas será lograr el nivel de ventas más estable y productivo y para conseguir este objetivo, se buscará por ejemplo, ganarle un mercado a la competencia, disminuir los costos de producción o buscar obtener la máxima calidad de un producto. Los objetivos colaterales son aquellos que sin ser buscados directamente, como los principales, se obtienen casi espontáneamente al desarrollar los secundarios. Por ejemplo, la publicidad tiene como objetivo fundamental, lo-

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grar mayores ventas; pero bien enfocada, puede servir para mejorar las rela-ciones públicas de la empresa.

d) Objetivos a corto y largo plazo En razón de la finalidad económica de la empresa, los objetivos deben reali-zarse en éstas, a plazo más corto posible, pero existen otros que de antema-no se prevé que no podrán obtenerse sino después de un tiempo determina-do, si el objetivo se fija con precisión, añade mayor eficacia a la planificación. Aunque los objetivos generales y principales comúnmente son a largo plazo, esta clasificación no se confunde con las anteriores, ya que pueden darse objetivos principales susceptibles de lograrse a corto plazo y viceversa. La clasificación expuesta le ayudará al gerente a darles un sentido de jerar-quización a los objetivos, pero no debemos perder de vista que la planifica-ción puede ser una función administrativa útil solamente si los objetivos son adecuadamente seleccionados. Ejemplos de objetivos

• Aprovechar íntegramente la capacidad de la planta • Aumentar la productividad de las personas y de las máquinas • Reducir los costos de producción • Lograr la lealtad y cooperación del personal, estimulando su iniciativa

Los objetivo formulados pueden ser algunos a corto plazo y otros a largo pla-zo, y sólo son ejemplo de lo que significa la definición de metas.

POLITICAS CONCEPTO Las políticas son guías de pensamiento en la toma de decisiones que permitan de-limitar el área dentro de la cual una decisión ha de ser tomada. Las políticas son planes, en el sentido de que son enunciados generales o maneras de entender, que guían el pensamiento y la acción en la toma de decisio-nes. Harold Koontz y Ciryl O'donnel Es necesario aclarar que no siempre se puede hacer referencia a las políticas como enunciados generales, puesto que muchas de ellas están implícitas en las acciones de los administradores y las administradoras. Por ejemplo, la gerencia puede seguir la costumbre de dar un estímulo pecuniario cada vez que un empleado o una em-pleada le nace un bebé, más por conveniencia que por política, o dar una gratifica-

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ción sustancial a sus empleados o empleadas siempre que éstos o éstas cumplan años, pero en un momento dado, por situaciones de carácter económico la empresa suspende esta costumbre, el personal podrá creer que se ha quebrado la política y no es así, por lo que es necesario que se formulen políticas firmes que faciliten el logro de los objetivos empresariales y que eviten su mala interpretación, y esto es difícil por las razones siguientes. a) Las políticas rara vez se dan por escrito y sus interpretaciones exactas son

poco conocidas b) La misma delegación de autoridad que las políticas procuran otorgar, condu-

ce a través de su influencia descentralizadora, a una participación muy am-plia en la interpretación, con ciertas variantes entre los individuos.

c) Las políticas no siempre es fácil controlarlas, porque la política real puede ser difícil de verificar y lo que se pretende puede no siempre ser claro.

Algunos ejemplos de políticas son:

• Contratar sólo ingenieros o ingenieras para los puestos de supervisor o su-pervisora en la planta de producción y que hayan acumulado por lo menos cinco años de experiencia.

• Trabajar con base a precios fijos, aprovechando la imagen de la empresa. • Dar libertad al gerente o la gerente de cada división para que establezca en

favor del interés de su división, los precios que considere necesarios para los productos que estén bajo su control, siempre que éstos satisfagan los objeti-vos de utilidades y se asegure la protección de productos con precios simila-res de otra división de la misma empresa o de otra región.

En conclusión, tanto los objetivos como las políticas guían la acción y pen-samiento, pero se diferencian en que los objetivos son las metas de toda empresa y las políticas son decisiones que se toman para alcanzar las metas. ESTRATEGIAS Según Koontz y Weihrich, el término estrategia se deriva de la palabra griega "Stra-teg que significa "general", por eso casi siempre las estrategias en el pasado se asociaron con actividades militares más que con los aspectos propios de adminis-tración, puesto que durante muchos los militares emplearon estrategias o planes magnos las cuales realizaban la luz de lo que se creía que un adversario podría o no hacer. En este sentido, las estrategias denotan casi siempre un programa gene-ral de acción y un despliegue de esfuerzos y recursos para alcanzar objetivos am-plios, y nunca deben confundirse con las políticas. Los usos más comunes del tér-mino estrategias se denotan a través de estas definiciones.

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• Las estrategias son programas generales de acción y despliegue de recursos para obtener objetivos generales.

• Las estrategias son el programa de objetivos de una organización y sus cambios, recursos usados para lograr estos objetivos y las políticas que go-biernan la adquisición, disposición de estos recursos.

De acuerdo con lo expuesto por los autores, podemos definir el término estrategia, de la siguiente manera: "Las estrategias son planes que resultan de una decisión ejecutiva, en el sen-tido de comprometer y desarrollar total o parcialmente, los recursos humanos y ma-teriales de la empresa, a través de la consolidación y ampliación de su situación financiera, de su mercado potencial y de sus actuales líneas de crecimiento. En concordancia con esta definición podemos decir que una decisión ejecuti-va es el resultado de la formulación de una política; en efecto, la estrategia y la polí-tica están íntimamente relacionadas, ambas dan dirección, ambas son la estructura para los planes, ambas son fundamento para los planes operacionales y ambas afectan a todas las áreas de administración, sólo que las políticas son declaraciones generales que guían el pensamiento, la acción en la toma de decisiones y las estra-tegias se ocupan de la dirección, en la cual aplicarán los recursos humanos y mate-riales, con el fin de acrecentar la probabilidad de lograr los objetivos seleccionados. Ejemplos de estrategias

• Producir envases biodegradables en lugar de envases plásticos. • Reconsideración sobre la utilidad que cada producto aporta a la empresa. • Adoptar una estructura descentralizada con varias divisiones, en lugar de

una centralizada. PROCEDIMIENTOS Los procedimientos son planes que establecen un método obligatorio para manejar actividades futuras. Son guías para la acción, y describen la manera exacta en que deben realizarse ciertas actividades, tomando en cuenta el tiempo y el esfuerzo re-querido para su realización. (Harold Koontz y Weihrich). De hecho, los procedimientos están en todas las partes de la empresa, for-man una categoría de planes de gran importancia. Un procedimiento incluye la ma-nera de cómo deben ejecutarse las labores, cuándo y quién debe realizarlas. De hecho, un procedimiento representa la mejor forma de hacer las cosas, desde el punto de vista del tiempo, el esfuerzo y los gastos. Sin embargo, no siempre es así, porque en algunas ocasiones los procedimientos se ven alterados por la influencia de ciertos factores externos, tales como la competencia y los impuestos, o sucede que el equipo disponible no permite seguir la forma que teóricamente sea la más eficiente.

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Los procedimientos casi siempre atraviesan líneas departamentales. Por ejemplo, en una empresa el procedimiento para manejar pedidos incluirá al depar-tamento de ventas para que prepare el pedido original, al departamento de finanzas para el acuse de la recepción de fondos y para la aprobación del crédito al consu-midor o la consumidora , al departamento de contabilidad para registrar la transac-ción, al departamento de producción para la orden de producir bienes o la autoriza-ción para sacarlos de las existencias y por último al departamento de transporte, para determinar la forma de envío. De la misma manera, los procedimientos deben darse por escrito y de prefe-rencia graficados para una mejor comprensión de los mismos, por parte de las per-sonas que han de participar en su ejecución.

LA ORGANIZACIÓN CONCEPTO E IMPORTANCIA

CONCEPTOS a) Es la forma en que el trabajo se asigna entre los miembros de la organiza-

ción, de modo que se logren eficientemente las metas de la empresa (James A.F. Stoner/Charles Wankel.

b) Es el arreglo de las funciones que se estiman necesarias para lograr un obje-tivo y una indicación de la autoridad y responsabilidad asignadas a las per-sonas que tienen a su cargo la ejecución de las funciones respectivas. (George Terry).

La palabra organización se usa de dos maneras. La primera denota atribu-ción o grupo funcional, y es así como ese nombre se da a una empresa, un colegio o a un organismo gubernamental. La segunda, tal como se expresa en el concepto (literal b), es la que define el término organización como un proceso en donde se asigna a los miembros de una organización, atribución y responsabilidades, se establecen las relaciones for-males de autoridad, todo con el propósito de que funcione la empresa. IMPORTANCIA La importancia de la organización se resumen en los tres puntos siguientes:

• Recoge todo lo que la planificación indica de cómo debe ser una empresa. • Constituye un punto de enlace entre los aspectos teóricos de la mecánica

administrativa y los prácticos de la dinámica administrativa, es decir, entre "lo que debe ser" y "lo que es".

• Detalla todo el trabajo que debe ejecutarse para alcanzar las metas propues-tas.

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PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACION

Los principios de organización son verdades fundamentales sin las cuales no puede existir una buena organización, aún cuando el elemento humano, material y los pro-cedimientos, sean técnicamente buenos. Los principios más importantes son:

De los objetivos Postulan que toda organización deberá establecerse con un objetivo previa-mente definido, entendido pues mientras más se dirija el trabajo realizado hacia los mismos, mayor será la eficiencia administrativa.

De especialización Según este principio. "En cuando más se divide el trabajo dedicado a cada empleado y empleada" a una actividad más limitada y concreta, se obtiene mayor eficiencia y destreza. Esto da origen al principio de la división del tra-bajo.

De la unidad de mando Parte del siguiente postulado: "Cada empleado y empleada debe ser respon-sable ante una sola persona o jefe, siempre que se trata del mismo trabajo". Para esto es necesario que el subalterno sepa ante quién debe responder y de las cosas por las cuales responde, de otro modo será imposible establecer responsabilidades.

De autoridad y responsabilidad A cada grado de autoridad corresponde también su grado de responsabilidad respectiva. De hecho, la autoridad y responsabilidad van de la mano, la pri-mera no se puede concebir sin la segunda. Según Mary Parker Follet, "Don-de quiera que se ejerza autoridad, surge la responsabilidad.

De la delegación de autoridad

Para que en la empresa no se produzcan demoras, mala comunicación, falta de control administrativo y sobre todo fugas de responsabilidad, debe delimi-tarse bien el sentido u orientación que lleva la autoridad, para lo cual de acuerdo con el sistema de organización que se establezca, ésta debe darse de un nivel superior a uno inferior. Es decir, la autoridad debe ser para su ac-tuación.

Dirección y control A cada grado de delegación debe corresponder el establecimiento de contro-les adecuados para asegurar la unidad de mando.

Del tramo de control

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Este principio postula lo siguiente: "No deberán ser responsables ante una misma persona más empleados o empleadas de los que realmente pueda supervisar eficazmente.

Se dice que un jefe o jefa con un tramo de supervisión demasiado grande, fácilmen-te se descuida de algunos problemas y pierde el control de las actividades a su car-go. La ampliación o reducción del tramo de control va en función de las habilidades que posee el jefe o la jefa y de los resultados obtenidos en su actuación como tal. Algunos factores que ayudan a determinar el tramo de supervisión son:

El tamaño de la empresa El tipo de organización El número de niveles jerárquicos La complejidad y tipo de supervisión La calidad del grupo a supervisar La habilidad y responsabilidad del supervisor De la crítica a subalternos

Las críticas a los subalternos y las subalterna, siempre que sea posible deberán hacerse en privado. Nunca debe criticarse a un subordinado o subordinada en pre-sencia de ejecutivos, ejecutivas, empleados o empleadas de menor categoría, por lo que debe buscarse la manera más adecuada de llamarle la atención buscando desde luego no causarle frustraciones. Del límite de supervisión Ningún jefe puede invadir la esfera de acción que no le corresponde.

La falta de una determinación adecuada de funciones ocasiona que jefes de una línea desarrollen labores de otros campos que no corresponden a su es-fera de acción, deberá evitarse que por la naturaleza de las funciones, algu-nos jefes sean ayudantes de otros del mismo nivel. En síntesis, cada línea y en particular cada jefe, deberá limitarse solamente a su esfera de acción que le compete.

ESTRUCTURA FORMAL DE LA ORGANIZACION

Dado que un sólo jefe o jefa no puede supervisar y dominar todas las materias so-bre las que es necesario tomar decisiones, surge la necesidad de adaptar una es-tructura organizativa que responda a las exigencias propias de la empresa. Los gerentes o las gerentes estructuran la organización total y sus subunida-des para que sean congruentes con los objetivos, recursos y ambientes, tanto inter-

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no como externo, para mostrar esta estructura, ellos o ellas acostumbran utilizar organigramas, llamados también pirámides de organización. Un organigrama muestra en forma gráfica, las funciones, departamentos o posiciones de la organización y cómo están relacionados. Según Stoner y Wankel, el organigrama muestra cinco aspectos fundamentales de la estructura de una organización, así como los elementos que la integran.

• La división del trabajo. Cada casilla representa al individuo o subunidad res-ponsable de determinada parte de la carga de trabajo de una empresa.

• Gerentes y subordinados. Las líneas llenas indican la cadena de mando o la jerarquía de los empleados o empleadas.

• Tipo de trabajo que se ejecuta. Las descripciones de las casillas indican las diferentes funciones o áreas de responsabilidad.

LA DIRECCION CONCEPTO E IMPORTANCIA Antes de dar un concepto formal de dirección, es conveniente aclarar que la misma significa orientar, guiar, encaminar hacia algo. En el caso de la empresa, la direc-ción implica coordinar las actividades humanas, con propósitos bien definidos, y es importante porque encauza a los miembros del grupo, hacia los objetivos empresa-riales. También es bueno aclarar que esta función del Proceso Administrativo, se considera como el punto central y quizá la etapa más importante de la administra-ción y de acuerdo a la concepción que se tiene de esta fase, así es el nombre que recibe. Unos autores llaman a este elemento "Actuación", otros le llaman "Lideraz-go", otros "Ejecución" y también "Coordinación", la verdad es que aunque haya dis-crepancias en cuanto a los distintos nombres que se le dan, estas son aparentes y accidentales. Nosotros, al igual que Chester Barnard, le llamaremos "Dirección". CONCEPTOS La dirección consiste en coordinar los esfuerzos esenciales de aquellos que inte-gran el sistema cooperativo (Chester Barnard). La dirección consiste esencialmente en motivar a los subordinados y subor-dinadas para despertar en ellos y ellas, interés en el trabajo que se les encomien-da; un claro sentido de solidaridad para llevar a cabo un trabajo en equipo y un fuer-te sentimiento de adhesión a la empresa.

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IMPORTANCIA La dirección es importante porque de las relaciones entre la forma de actividades del dirigente o la dirigente y la forma en que sus subordinados desempeñan una tarea, saldrá afectada de manera significativa, tanto la satisfacción de los subordi-nados como los resultados materiales que se alcancen. Así mismo, la dirección es importante porque si ésta es efectiva ejerce moti-vación en la voluntad de hacer de una persona y transforma los deseos dormidos de lograr en deseos ardientes de obtener logros exitosos. Por último, es muy útil para poner los planes en acción y es un ingrediente indispensable de la gerencia. PRINCIPIOS DE LA DIRECCION

• Principio de dirigir el objetivo • Principio de armonía del objetivo • Principio de la unidad de mando

PRINCIPIO DE DIRIGIR EL OBJETIVO Mientras más electivo sea el proceso de dirección, mayor será la contribución de los subordinados para realizar los objetivos de la empresa. Como es natural, sólo la dirección por sí misma no puede lograr plenamente el objetivo, ya que los planes, la estructura de la organización, un staff adecuado y el control, también contribuyen a estos propósitos; sin embargo, el trabajo de reunir gente que comprenda sus metas, funciones y cómo realizarlas, o sea los aspectos interpersonales de la administración, claramente son parte integral y esencial del proceso de dirigir. EL PRINCIPIO DE ARMONIA DEL OBJETIVO Mientras más efectiva sea la dirección, más se darán cuenta los individuos que sus metas personales están en armonía con los objetivos de la empresa. Si bien es cierto que los empleados y las empleadas trabajan para satisfacer sus necesidades y que precisamente no son las mismas que las de la empresa, esas necesidades deben complementar y armonizar los intereses de la organización y no al contrario. Por ejemplo: un buen sistema de incentivos debe complementar esas necesidades y al mismo tiempo, contribuir al logro del objetivo de la empresa.

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PRINCIPIO DE LA UNIDAD DE MANDO Es un principio de dirección así como también de organización, el cual postula que los empleados y empleadas reciban órdenes sólo de un superior, porque ello contri-buye a que los empleados y las empleadas trabajen mejor y se asegura su fidelidad, se enuncia así: "Mientras más completa sea la relación de un individuo con un sólo superior, menor será el problema de contradicción en las instrucciones y mayor la sensación de responsabilidad personal en los resultados. FUNDAMENTOS DE LA DIRECCION Llamaremos fundamentos de la dirección, a las bases que la sustentan, y que por lo mismo, le permiten aprovechar al máximo los esfuerzos del personal. Los fundamentos de la dirección son:

• La supervisión • Las relaciones humanas • La motivación • Las comunicaciones

LA SUPERVISION El trabajo de supervisión consiste esencialmente en ver que las cosas se hagan como fueron ordenadas. La supervisión es función propia de todo jefe o jefa pero predomina más en los niveles de menor jerarquía, tales como en los jefes o jefas de oficina. No debe confundirse la supervisión con el control, porque la primera es simul-tánea a la ejecución y el control es posterior a ella, aunque sea por corto tiempo. La persona que ejerce el trabajo de supervisión, desempeña un papel impor-tante dentro de la empresa o institución para la cual labora, puesto que:

a) Es la persona encargada de la labor de vigilancia, es la que realmente ve que las cosas se hagan y en consecuencia, de ella depende la efi-ciencia de todos los elementos administrativos anteriores.

b) Es el nexo de unión entre el cuerpo administrativo con los trabajado-

res, las trabajadoras, empleados y empleadas , ya que está en con-tacto inmediato con unos y otros.

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c) Transmite n sólo las órdenes, informaciones de la jerarquía superior, sino también las inquietudes, deseos, temores, esperanzas, etc., de los obreros y empleados.

EL CONTROL CONCEPTO E IMPORTANCIA CONCEPTOS Antes de dar algunos conceptos del control, es conveniente aclarar que éste es la fase del Proceso que se ocupa de la medición y corrección del desempeño, a fin de que se asegure el logro de los objetivos de la empresa y la realización de los pla-nes diseñados para alcanzarlos, comparando lo realizado contra lo esperado y apli-cando las medidas correctivas en donde sea necesario. En seguida se presentan dos conceptos de control:

a) El control es la función que tiene por objeto, cerciorarse de que todo se está llevando a cabo de acuerdo con el plan adoptado, las órdenes dadas y los principios establecidos. (Henry Fayol).

b) El control es la función que comprende todas las actividades encami-nadas a asegurar la realización de las operaciones, de acuerdo con los planes establecidos.

IMPORTANCIA La importancia del control se puede resumir en los siguientes puntos:

Permite hacer comparaciones entre lo planificado y lo realmente alcanzado. Proporciona una amplia información de la medida en que se han realizado

las demás fases del Proceso Administrativo. Señala las desviaciones de los planes y la medida en que éstos deben ajus-

tarse o corregirse. Hace posible medir el desempeño alcanzado con los standares estableci-

dos. Permite corregir las desviaciones en relación con los standares establecidos

y los planes. Es quizá la etapa más crítica del Proceso Administrativo, puesto que, al de-

tectar las fallas y las desviaciones de los planes, obliga volver al proceso de planificación enlazando de esta forma a las demás fases del Proceso admi-nistrativo.

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PRINCIPIOS DEL CONTROL Koontz y Odonnell, en su libro "Elementos de Administración Moderna", agrupan los principios del control en tres categorías básicas:

• Según sus propósitos y naturaleza • Según su estructura • Según su proceso

SEGUN SU PROPOSITO Y NATURALEZA

Principio del objetivo El control, según este principio, tiene como propósito descubrir en forma

oportuna las desviaciones potenciales o reales para poder actuar de manera correctiva cuando sea necesario. Principio de la eficiencia del control

El control debe ser eficiente, de tal manera que se puedan descubrir las fallas de la planificación y además, las causas de las fallas reales o potenciales, con un mínimo de costo o de consecuencias imprevistas.

Principio de la responsabilidad del control Postula que la responsabilidad del ejercicio del control, corresponde al admi-nistrador y la administradora encargados de la ejecución de los planes.

Principio del control directo Un sistema de control directo dará como resultado una más alta calidad de la actuación de los administradores, las administradoras y sus subordinados o subordinadas , y por lo tanto, menor será la necesidad de establecer contro-les indirectos.

SEGUN SU ESTRUCTURA Los siguientes principios tratan de integrar los mecanismos y prácticas del control con los planes y la estructura de la organización, esclareciendo de esta manera la estructura de los controles mismos.

Principio de correspondencia con los planes En la medida en que los controles correspondan y sean un reflejo de la natu-

raleza específica y la estructura de los planes, así servirán mejor a los inte-reses de la empresa y sus administradores.

Principio de la adecuación a la organización En la medida en que los sistemas de control se proyectan a manera de refle-jar el punto de la estructura de la organización en donde descansa la respon-sabilidad por los resultados, así se facilitará la aplicación de medidas correctivas.

Principio de la individualidad del control

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Un control efectivo requiere estar bien adaptado a la posición, responsabili-dad operativa, capacidad de comprensión y necesidades de las personas que de él se ocupan.

SEGUN SU PROCESO El control en gran medida, es asunto de técnica, participa más de la naturaleza de arte que cualquiera de las otras funciones administrativas, y requiere la utilización del criterio en cada caso particular. Sin embargo, los principios que se mencionan a continuación, se considera que tie-nen amplia aplicación en el campo práctico. - Principio de normas Si se requiere que el control sea efectivo, habrá que formular normas objeti-

vas, precisas y adecuadas. - Principio del control de puntos críticos Para que el control sea efectivo, debe concentrar su atención en los puntos

críticos que son los que permiten juzgar la realización adecuada de determi-nado plan.

- Principio de excepción Para que este principio se cumpla, es necesario que los administradores y

las administradoras se concentren en los casos excepcionales y deleguen en sus subalternos o subalternas, aquellos de menor importancia, en esa medi-da, serán más eficientes los resultados del control.

- Principio de flexibilidad del control A pesar de fallas o cambios precisos en los planes, los controles deben ser

flexibles, esto es, para conservar su efectividad. - Principio de acción El control se justifica solamente si las desviaciones de los planes que por

medio de él se descubren, se corrigen con un mínimo de costo en cuanto a tiempo, dinero y esfuerzos.

TIPOS DE METODOS DE CONTROL Los métodos de control se pueden agrupar en cuatro tipos básicos:

Controles anteriores a la acción Controles directivos Controles de selección o de si/no Controles después de la acción

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CONTROLES ANTERIORES A LA ACCION Se llaman también precontroles o controles a priori, y es el método de control que garantiza que antes de emprender una acción, ya se ha hecho todo el presupuesto de los recursos humanos, materiales y financieros que se necesitarán, y cuando llega el momento de la acción, los presupuestos aseguran que los recursos indis-pensables estén disponibles en el tiempo, tipo, calidad, cantidad y lugar requeridos. Por ejemplo: un presupuesto de ingreso y gastos, es un tipo de control antes de la acción. CONTROLES DIRECTIVOS Se llaman también "controles hacia adelante" y tienen como fin, descubrir las des-viaciones respecto a alguna norma o meta y a la vez permitir que se hagan correc-ciones antes de terminar determinada tarea. A este método de control, algunos le llaman "control durante la acción". Los controles directivos dan resultados sólo si los responsables son capaces de descu-brir información, desviaciones y fallas precisas en el momento en que se están eje-cutando los planes. Por ejemplo: un vendedor que esté saturando el mercado con el fin de cubrir sus cuotas de ventas, afecta el presupuesto para el próximo período. CONTROLES DE SI/NO O DE SELECCION PRELIMINAR Este tipo de control ofrece un proceso de selección, en el cual, para que una opera-ción continúe, antes hay que aprobar un procedimiento o satisfacer determinadas condiciones. Por ejemplo: Si se hubiera establecido que el vendedor tenía que reci-bir la aprobación de la gerencia respecto a ofrecer descuentos con el propósito de saturar el mercado, ese requisito habría sido un control de si/no. CONTROLES DESPUES DE LA ACCION Es el tipo de control que mide los resultados de una acción terminada, si hay des-viaciones, ésas se investigan tomando como punto de referencia el plan o norma establecida y luego se aplican las correcciones respectivas. PASOS DEL PROCESO DE CONTROL Para establecer un sistema de control, se necesita de una serie de pasos o proce-dimientos básicos que pueden ser aplicables a todos los tipos de actividades de control. El proceso básico del control, sin importar qué es lo que controla y dónde se encuentra, comprende tres pasos importantes:

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ESTABLECIMIENTO DE STANDARES Los controles se han establecido para verificar el cumplimiento de los planes; sin embargo, debido a que los planes varían en detalle y complejidad, y los gerentes o responsables del control no pueden apreciarlo todo, se establecen standares espe-ciales, que no son más que simplemente criterios para el desempeño o puntos se-leccionados en los programas de planificación en los que se realizan mediciones del desempeño para indicar a los gerentes la forma en que avanzan las cosas sin tener la necesidad de evaluar cada paso en la ejecución de los planes. Ejemplos de stan-dares son: las metas y objetivos verificables. MEDICION DEL DESEMPEÑO La evaluación del desempeño real o esperado es relativamente sencilla, cuando se elaboran con cuidado los standares y se dispone de los medios para determinar con exactitud qué están haciendo los subordinados. Por ejemplo: Sería muy simple establecer de horas de trabajo para la pro-ducción de un producto que se elabora en forma masiva, e igualmente sencillo sería medir el desempeño frente a éstos estándares; pero si el bien se produce a base de pedidos de medición del desempeño, sería una tarea grande y en consecuencia, resultaría muy difícil establecer criterios. CORRECCION DE DESVIACIONES Los estándares deben reflejar los puestos de una estructura organizacional, porque es más fácil corregir las desviaciones si se mide el desempeño con este criterio. La corrección de las desviaciones es el punto en donde el control puede ver-se como parte de todo el sistema de administración, ya que obliga a la mayoría de veces, corregir las desviaciones mediante una nueva elaboración de planes o la modificación de los mismos, incluyendo sus metas; también es muy posible que co-rrijan las desviaciones mediante el ejercicio de su función organizacional, como por ejemplo: reasignando o clarificando las responsabilidades, o por otra parte, pueden corregirlas mediante la integración adicional, tales como dar una mejor capacitación a los subordinados y las subordinadas o hacer un mejor proceso de selección y por último a través de una mejor dirección. En síntesis, cuando en el control se descubren fallas o desviaciones, esto implica volver de nuevo al Proceso Administrativo.

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HERRAMIENTAS DEL CONTROL Las herramientas de control más conocidas y utilizadas por las empresas son:

Los presupuestos La contabilidad La auditoría La estadística La observación

LOS PRESUPUESTOS Son estados cuantitativos formales de los recursos reservados para ejecutar las actividades planificadas para un determinado período. Los presupuestos son los instrumentos más comunes de planificación y con-trol en todos los niveles de la organización y por lo mismo, forman parte fundamen-tal del control en las empresas. Ellos indican los gastos, ingresos o utilidades pro-yectadas para una fecha futura y se formulan en términos monetarios. Otra razón por la cual los presupuestos constituyen el instrumento de control más utilizado es, que establecen normas claras y precisas del desempeño. LA CONTABILIDAD Por contabilidad se entiende: "Es el registro sistematizado y cronológico de las ope-raciones mercantiles que se realizan en un negocio y que en consecuencia, dan a conocer en determinado momento, la situación económica y financiera del mismo". Como instrumento de control es muy útil para las empresas, pues permite conocer:

• La exactitud de las operaciones expresadas en términos monetarios. • La medida en que los bienes de la empresa han generado riquezas, por me-

dio de la determinación y análisis de los resultados obtenidos en un período dado.

• El control contable abarca:

1. Control interno En una empresa grande lo ejerce el auditor interno, controlando las operaciones y la corrección con que éstas se realizan; previendo ade-más, posibles errores, fallas y fraudes que se pudieran dar como con-secuencia de una mala práctica contable. En la empresa pequeña lo hace el contador.

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2. Control externo Es ejercido por firmas consultoras, llena casi las mismas funciones que el control interno, pero es más que todo preventivo. La persona que ejerce este tipo de control es un contador público académico o alguien autorizado por la ley como tal, y realiza esta actividad, ya sea por llamado de la empresa o por un mandato legal.

LA AUDITORIA Como anteriormente se expresó, la auditoria es una herramienta de control conta-ble, pero además, también es de control administrativo, y al igual que el control contable, ésta puede ser interna y externa.

Auditoria Interna Se utiliza para efectos de control general y puede ser realizada por los geren-

tes, las gerentes o por personas especializadas que la empresa designa. Hay auditorias contables, de personal, de todo proceso de administración, etc. La más utilizada es la de contabilidad y consiste en la evaluación de la eficacia con que el sistema de control está funcionando en cuanto al cumpli-miento de los objetivos organizacionales. La auditoria interna ayuda a los ejecutivos a evaluar la eficacia operacional de la empresa. Cuando se trata de aspectos administrativos, a la auditoria se le llama "Auditoria Operacio-nal", y sirve de ayuda para evaluar la calidad y eficacia de los métodos ge-renciales que es están aplicando. Auditoria Interna Evalúa: - El sistema financiero y administrativo de la Organización

Auditoria Externa

Este tipo de auditoria tiene lugar después de concluido el período de opera-ciones de la organización y una vez terminados sus Estados Financieros. Cuando se trata de un control contable-financiero, éste lleva como propósito, verificar la validez de las cuentas y Estados Financieros, en cuanto integridad y exactitud en la información, en síntesis, lo que se hace es examinar minu-ciosamente los activos y pasivos para comprobar que la compañía auditada haya seguido las normas internacionales de contabilidad y que las haya apli-cado correctamente.

Cuando se trata de un examen del funcionamiento de la administración, se examina y analiza cuidadosamente el cumplimiento de objetivos, aplicación de políticas, cuantificación y logro de metas en función de objetivos de toda una organización o de una unidad en particular.

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Auditoria Externa Evalúa: -Cuentas, Estados y eficacia de la Organización

ESTADISTICA La estadística es un instrumento de control muy efectivo, por medio de ella se pue-de efectuar un análisis estadístico de innumerables aspectos operativos de una em-presa y una presentación clara de la información estadística ya sea histórica o de pronóstico. Algunos ejecutivos y algunas ejecutivas pueden interpretar con prontitud la información en forma tabular, pero la mayoría de ellos prefieren la presentación de la información en forma gráfica. La razón es que parece indicar que la mayoría de los administradores entienden mejor la información estadística cuando ésta se les presenta en forma gráfica, ya que ayudan a interpretar de mejor manera los resultados obtenidos y compararlos en relación con los planes. Ejemplos de gráficos estadísticos son: Histogramas, diagramas de barra, pic-togramas, etc. LA OBSERVACION Es otra herramienta de control administrativo muy útil, sobre todo porque permite medir objetivamente las actividades de los seres humanos. Todas las herramientas de control que se han citado, pueden ser útiles y hasta cierto punto esenciales pa-ra verificar que los objetivos están siendo cumplidos; sin embargo, no se puede con-fiar plenamente en ellas, el control debe complementar su labor con la observación directa de hechos y actitudes de las personas.

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Primer Año Educación Media Técnicaminedupedia.mined.gob.sv/lib/exe/fetch.php?media=apremat...Año: 1º. Sección: Estudiantes: Área de competencia: Apoyo administrativo Objetivo