PRENOVA DOKUMENTACIJSKEGA IN INFORMACIJSKEGA SISTEMA … · 2018-08-24 · Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija Organizacija in management poslovnih in delovnih

sistemov

PRENOVA DOKUMENTACIJSKEGA IN INFORMACIJSKEGA SISTEMA V PROCESU

REALIZACIJE NAROČIL PARTNERJEV

Mentor: viš. pred. dr. Benjamin Urh Kandidat: Erik Ramčilović

Kranj, december 2014

ZAHVALA Zahvaljujem se mentorju dr. Benjaminu Urhu za smernice in strokovno pomoč pri izdelavi diplomskega dela. Hvala tudi drugim zaposlenim na Fakulteti za organizacijske vede, ki so me med študijem z dobrimi zgledi motivirali za ustvarjalnost in inovativnost. Zahvaljujem se tudi podjetju BAT, ki mi je zgledno pomagalo pri izdelavi tega diplomskega dela, in dr. Tomažu Petku, ki ga je lektoriral. Na koncu, vendar ne najmanj, se zahvaljujem svoji družini, ker je ves čas študija verjela vame in mi izkazovala zaupanje.

POVZETEK

Ustvarjati konkurenčno prednost v globaliziranem svetu, polnem inovativnih podjetij, izdelkov in storitev, je eden glavnih izzivov sodobnih podjetij. Močna mednarodna konkurenca od podjetij preprosto zahteva, da so inovativna na vseh področjih poslovanja. Ne gre več za prenovo izdelkov in storitev; veliko pozornost je treba nameniti tudi prenovi poslovnih procesov. Ne glede na to, ali je podjetje storitveno ali proizvodno, potrebuje dober pregled nad listinami, dokumenti in sistemom, ker je le tako omogočeno stalno izboljševanje procesov in uspešno zadovoljevanje potreb odjemalcev. Da bi se izognili marsikateri oviri, pa moramo pravilno implementirati različne strateške in tehnične rešitve. V diplomskem delu smo s pomočjo ustrezne metodologije analizirali proces realizacije naročila strank in partnerjev ter prenovo dokumentacijskega in informacijskega sistema. Prenova je lahko velik korak za marsikatero podjetje, a če podjetja vlagajo dovolj v znanje in tehnologijo, s tem povečajo svojo konkurenčnost na trgu. Razlogi za skeptičnost pred prenovo so lahko različni: od stroškov do uvajanja novih sistemov, tehnologij in usposabljanj. Prednosti in koristi se pokažejo ob spremembi trendov na trgu. V delu smo potrdili temeljno hipotezo, da je prenova procesa realizacije naročil smiselna z vidika finančnih in organizacijskih učinkov. V nadaljevanju smo raziskovalne izsledke dopolnili še s praktično dodano vrednostjo za podjetje, tj. prototipno rešitvijo v okolju SAP.

KLJUČNE BESEDE:

prenova sistemov

dokumentacijski sistem

informacijski sistem

program SAP

poslovni sistem

ABSTRACT Creating competitive advantage in a globalized world, that is full of innovative companies, products and services, is one of the main challenges of modern companies. Powerful international competition simply requires from companies, that they are innovative on all areas of business. It is no longer only about the renewal of products and services, a lot of attention should be also given to business process reengineering. Regardless of whether the organization is a service or production company, it needs a good overview over deeds, documents and system, as it is an important way to enable continuous improvement of processes and meeting the needs of customers. In order to avoid many obstacles, it must correctly implement various strategic and technical solutions. The thesis was based on the original methodology, enabling analysis of the order process from customers and partners, and also the renewal of documentation and information system. Business process reengineering can be a big step for many companies, but if companies invest sufficiently in knowledge and technology, they will increase their competitiveness in the market. The reasons for scepticism before the reengineering can be different, from the cost to the introducing new systems, technologies, and training. Advantages and benefits are shown particularly at times of new market trends. In the diploma, we have verified the main hypothesis that the order process reengineering is beneficial both in terms of financial and organisational effects. In the continuation, we have upgraded the research results with a prototype solution in the SAP environment, representing practical value for the chosen company.

KEYWORDS:

system reengineering

documentation system

information system

SAP software

business system

KAZALO 1 UVOD ...................................................................................... 1

1.1 OPREDELITEV PROBLEMA .......................................................... 2

1.2 NAMEN IN CILJ RAZISKAVE ........................................................ 4

1.3 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE ..................................................... 5

1.4 METODE IN TEHNIKE ............................................................... 5

1.5 PREDSTAVITEV PODJETJA ......................................................... 8

2 TEORETIČNE OSNOVE .................................................................. 11

2.1 DELOVNI PROCES .................................................................. 11

2.2 SISTEM .............................................................................. 12

2.3 POSLOVNI SISTEM ................................................................. 12

2.3.1 TEMELJNI PROCES ........................................................... 13

2.3.2 INFORMACIJSKI PROCES ..................................................... 13

2.3.3 VODSTVENI PROCES .......................................................... 13

2.4 INFORMACIJSKI SISTEMI ........................................................... 16

2.4.1 ZNAČILNOSTI IN SESTAVINE INFORMACIJSKEGA SISTEMA ............... 16

2.5 DOKUMENTACIJSKI SISTEM ....................................................... 17

2.5.1 PROGRAMI DOKUMENTACIJSKEGA IN INFORMACIJSKEGA SISTEMA V PODJETJU BAT .......................................................................... 18

2.6 PRENOVA Z DOKUMENTACIJSKEGA IN INFORMACIJSKEGA VIDIKA ........... 20

2.6.1 PRIMERI DOBRIH PRAKS PRI UVAJANJU SAP .............................. 22

2.6.2 DEJAVNIKI USPEŠNOSTI UVEDBE ERP ...................................... 27

3 PREDSTAVITEV OBSTOJEČEGA STANJA .............................................. 32

3.1 POSNETEK STANJA ................................................................ 32

3.2 MODEL OBSTOJEČEGA PROCESA ................................................. 39

3.3 KRITIČNA ANALIZA ................................................................ 41

4 PRENOVA OBSTOJEČEGA DOKUMENTACIJSKEGA IN INFORMACIJSKEGA SISTEMA

4.1 UPRAVIČENOST PRENOVE ........................................................ 46

4.2 PRENOVLJENI MODEL PROCESA .................................................. 50

4.3 IMPLEMENTACIJA PRENOVLJENEGA MODELA PROCESA ....................... 52

5 PREDVIDENI REZULTATI ................................................................ 57

6 ZAKLJUČEK .............................................................................. 60

6.1 POMEN REZULTATOV ZA TEORIJO IN PRAKSO ................................. 60

6.2 MOŽNOSTI NADALJNJEGA RAZVOJA ............................................ 61

LITERATURA IN VIRI ....................................................................... 62

KAZALO SLIK ............................................................................... 65

KAZALO TABEL ............................................................................. 65

KRATICE .................................................................................... 65

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

Erik Ramčilović: Prenova dokumentacijskega in informacijskega sistema v stran 1

procesu realizacije naročil partnerjev

1 UVOD Današnje globalizirano poslovanje z močno mednarodno konkurenco od podjetij zahteva hitre spremembe, veliko znanja, novih tehnologij in inovativnosti. To postavlja pred velike zahteve tudi komunikacijo, ki mora biti neprekinjena in obsežnejša, saj mora biti pretok informacij, ki ga zahteva današnji trg, zelo hiter in točen, predvsem če sledimo trendom in potrebam partnerjev in njihovih kupcev oziroma odjemalcev, ki se zaradi široke ponudbe izdelkov in storitev hitro spreminjajo. Torej, podjetje je odvisno od razpoloženja in zahtev kupca. Da bi to dosegli, pa je treba do informacije znati priti pravočasno. Za nemoteno sprejemanje in dajanje informacij pa sta potrebna znanje in vlaganje v napredek in razvoj. S tem lahko povzamemo, da je prenova sistemov organizacije ali nekega procesa ali pa sistema skoraj neizbežna v določenem času, da bi lahko sledili napredku. Seveda je zelo pomembno že v zgodnjih začetkih razmišljati o možnostih nadgradnje, kompatibilnosti oziroma sinhronizaciji sistemov v podjetju, da smo lahko vedno v toku s časom in z napredkom. Ne glede na obliko podjetja in panogo, storitveno ali proizvajalno, je potreben pravilen in skladen dokumentacijski in informacijski sistem, ki je dovolj sodoben ter sposoben za nemoteno poslovanje in pretok informacij. Da bi lahko imeli tak sistem, je potrebna pravilna odločitev že v začetku, tj. pri izbiri in vpeljavi sistemov v podjetje. Kakšen sistem bomo izbrali in obdržali, je odvisno od kompleksnosti podjetja, potreb, načina poslovanja in oblike dela ter od procesov. Sistemi, kot so informacijski in dokumentacijski, imajo torej nepogrešljivo in pomembno vlogo pri upravljanju ter poslovanju podjetij v današnjem času, konkurenčnosti in s tem tudi pri zagotavljanju kakovosti. Potrebni so predvsem za to, da lahko spremljamo ter zapisujemo vhodno, izhodno in notranjo dokumentacijo, ki se zgodi v procesu; to so lahko na primer: pošta, vloge, naročila, dobavnice, notranji dokumenti, posebni obrazci, informacije o ključnih strankah, dobaviteljih in o serviserjih, bilance in podobne računovodske zadeve, zakonski akti, katerih se je treba držati, notranja obvestila, ki so namenjena za kroženje v podjetju, in tako naprej. Hrbtenica dokumentacijskim in informacijskim sistemom pa mora biti nadgradljiv podporni sistem, ki je preprosto kompatibilen in se lahko preprosto posodablja, ne da bi vplival na delovanje sistema ali procesov, povezanih z njim. Vse kompleksnejši procesi bodo pomenili vse kompleksnejše poslovanje podjetji in s tem tudi večjo količino dokumentacije. Ker je zelo pomembna tudi varnost informacij in dokumentacije v podjetju, je treba poskrbeti za pooblastila, dovoljenja, gesla in za arhiviranje podatkov, s tem pa tudi spremljati spreminjanje zakonskih aktov, ki jih ureja nacionalna in mednarodna zakonodaja. Potrebni so ustrezni arhivi za zaključeno dokumentacijo, ki jih urejajo ustrezna dovoljenja, ter hkrati dostopnost ob ponovni rabi določenih informacij in podatkov. Tako se sistemi, kot so dokumentacijski in informacijski, med seboj zelo prepletajo in morajo hkrati delovati skladno ter urejeno, torej komplementarno. Le tako nam lahko sistemi omogočijo lažjo pot v procesu realizacije naročil partnerjev in zmanjšajo stopnjo možnosti napak, prav tako pa s tem tudi ostanemo v koraku s časom in tehnologijo.




1.1 OPREDELITEV PROBLEMA Ker je zadovoljstvo kupcev, odjemalcev ali strank v vsakršni obliki zelo pomembno za podjetje in v večini primerov namen podjetja, smo opredelili ključne dejavnike, ki pripomorejo k večji učinkovitosti. Poleg kakovosti izdelkov ali storitev, ki jih podjetje ponuja, je zelo pomembno, na kak način in v kakšni obliki ter kako hitro jih lahko ponudi. Krivec ali prednost za zadovoljstvo kupcev je lahko dokumentacijski in informacijski sistem, ki se pokaže v procesu realizacije naročil strank ali partnerjev. Raziskovanje bo osredinjeno na problematiko realnega podjetja, obstoječe sistemske rešitve, posledice slabo izbranega sistema in na možnosti prenove. Vsebinsko smo se osredinili na problematiko dokumentacijskega in informacijskega sistema v procesu realizacije naročila strank in partnerjev, pri kateri se kažejo potrebe po prenovi in pri kateri vidimo različne težave kompatibilnosti programov, neizkoriščenost delovnega časa in mesta, podvajanje dokumentacije, dostopnost dokumentacije in njeno nedoslednost. Zaradi ponavljajočih se težav v povezavi z informacijskim sistemom smo se odločili izpostaviti to tematiko. Osredinili smo se le na tisti problem, ki se je izkazal za najpogostejšega in najtežavnejšega, torej na prenovo procesa naročanja. Pripravljena je bila primerna rešitev za prenovo dokumentacijskega in informacijskega sistema za uspešno delovanje podjetja in uspešen proces realizacije naročila. Z uporabo sodobnih tehnik prenove poslovnih procesov smo preučili in poskušali odpraviti problemska stanja v procesu realizacije naročil podjetja BAT. Pri prenovi sistemov in informatizaciji poslovnih procesov smo morali obravnavati vprašanja, ki se prej niso pokazala in se torej predhodno nismo zavedali njihove pomembnosti. Vprašati smo se morali, zakaj in kako potekajo naši postopki dela ter procesi v podjetju. Vse skupaj je predstavljalo veliko priložnost, saj smo videli nove možnosti pri prenovi in mogoče načine stalnega izboljševanja v podjetju ter novih načinov dela. To je tisto, kar vodi k ekonomski učinkovitosti, boljši gospodarnosti podjetja, povečani dodani vrednosti pri našem proizvodu oziroma k »outputu«. Vse to pa zahteva iskanje ustreznih odgovorov na vprašanja o cilju, namenu in o smotru podjetja pri procesu prenove. Težavnost se prav tako pojavi v podvajanju in ponavljanju dela. Pri določenih poročilih podjetja, ki nosijo podatke internega značaja, se pojavi težava, ko je treba imeti dokumentacijo pripravljeno tudi v tujem jeziku, da bi lahko podatke delili s podjetjem, ki je nam nadrejeno in ki je hkrati naš dobavitelj iz tujine. Tako poročanje lahko imenujemo »reporting«, ki omogoča drugim podjetjem v skupini vpogled v statistiko podjetja in nadaljnjo obdelavo podatkov v statistične namene. Ker pa določeni programi niso medsebojno povezljivi, je treba opraviti prevod obstoječe dokončane dokumentacije v programu in ustrezen format ter ga poslati na vpogled ob zahtevi. Če bi bil dokumentacijski in informacijski sistem ustrezno postavljen in dostopen iz ene skupne baze podatkov, bi bilo deljenje poročil seveda veliko lažje, prav tako bi pretvorba besedila v ustrezen jezik omogočila vsem takojšnje razumevanje dokumenta. S tem omogočimo večjo učinkovitost BPM (Business Process Management) oziroma upravljanja poslovnih procesov. Izguba časa in nepravilna zapolnjenost kapacitet delovnega mesta se pokažeta pri nekompatibilnosti programov, kar pomeni, da za en sam proces




prodaje porabimo več različnih programov, pri čemer se nam povečata obsežnost in čas dela. Posledično je daljši proces realizacije naročila, ki ga prejmemo in ga želimo izpeljati, pri tem pa tudi možnost nastopa napak pri ročnem prepisovanju in ponovnem vnašanju podatkov v vsak program posebej. Delavec pri slabo izkoriščenem času in obligacijah delovnega mesta tako opravi skupno manj dela, ker je več nepotrebnega dela, kot bi ga bilo ob manjši obremenjenosti ter ustrezno implementiranem dokumentacijskem in informacijskem sistemu. Tu se pokaže potreba po prenovi procesa, na osnovi katere bo realizacija naročila preprostejša in dokumentacija sledljiva, hkrati pa v ustrezni skupni rabi z določenimi uporabniki, ki bodo imeli dostop oziroma dovoljenja za uporabo podatkov v nadaljnje namene. Kratico BPM smo že na kratko prevedli kot upravljanje poslovnih procesov (ang. BPM, Business Process Management). Glede na aktualnost tega pojava se je iz nje razvila obsežna disciplina, s katero modeliramo, avtomatiziramo, upravljamo in optimiziramo poslovne procese, zaradi povečanja storilnosti in s tem povečanja dobička podjetja. BPM pa je tudi kategorija programske opreme in tehnologija, ki se uporablja za avtomatizacijo poslovnih procesov. Med pet najpomembnejših značilnosti BPM uvrščamo naslednje:

spreminja papirno zasnovan poslovni proces v elektronsko voden proces, ki nadomešča papirne obrazce, mape, fascikle, dokumente in vsa neučinkovita opravila, povezana z njimi;

vsebuje nadzorne funkcionalnosti, ki zagotavljajo celovitost procesov in odstranjujejo možnost človeških ali sistemskih napak;

zmanjšuje odzivni čas in t. i. mrtvi čas;

omogoča povratne informacije o statusu procesa v realnem času;

meri porabo časa in stroške, povezane s poslovnim procesom, tako da jih lahko optimiziramo (Crea, 2014).

Pri načrtovanju virov podjetja in njihovem načrtovanju ter strategiji je zelo pomembno deljenje informacij, torej kako informacije pridobimo, na kak način, kako hitro, ali so verodostojne oziroma dovolj zanesljive. Le tako bomo primerno ubrali način načrtovanja in pravo strategijo. Ko želi podjetje uvesti nov izdelek ter ga pred tem primerno pripraviti in oblikovati, potrebuje zadostno količino podatkov, ki jih mora pridobiti od svojih partnerjev, odjemalcev, podružnic, kupcev ... Ti podatki so za matično podjetje ključnega pomena, zato morajo na primer podružnice omogočati dosledno in dostopno dokumentacijo, urejeno tako, da je statistika o prodaji že skoraj opravljena in da vidimo celotno poslovanje podjetja na podlagi prodaje preteklih izdelkov ali opravljanja določenih storitev, seveda skladno z obliko organizacije. Če je sistem nepovezan in ni urejen tako, da tisti, ki so zadolženi za načrtovanje virov podjetja, dostopajo do pravih informacij, to seveda ni mogoče oziroma je ta proces nekoliko daljši in zahteva dodatno delo. Da bi se izognili podvajanju dokumentacije in ponovnemu novemu delu, je smiselno vzpostaviti sistem in bazo podatkov tako, da zajema podatke vseh skupnih podjetij, povezanih v istem sistemu, ki upošteva njihov skupen cilj oziroma opravljanje iste dejavnosti. Tako skupaj zajamemo podatke vseh podružnic znotraj istega poslovnega sistema in lahko lažje omogočimo analizo trga, zbiranje podatkov, načrtovanje nadaljnje




prodaje, dobimo verodostojne in zanesljive ter dostopne podatke v ustreznem jeziku, hkrati pa je manjša možnost napak pri vnosu. Zato je v podjetju treba opraviti prenovo dokumentacijskih in informacijskih sistemov, s čimer postane proces realizacije naročila partnerjev učinkovitejši in bo to tudi v sistemu takoj vidno, v ustreznem jeziku, posledično pa načrtovanje virov podjetja precej olajšano. Cilj diplomskega dela je bil ugotoviti trenutno stanje pri procesu realizacije naročil partnerjev v informacijskem smislu, torej kako poteka proces skozi informacijski in dokumentacijski sistem, kako pridejo informacije v proces in kako po njem krožijo, ali dosežejo pravi cilj in namen ter kako so te informacije pretvorjene v podatek ali nasprotno. Preučili smo tudi dokumentirane podatke v sistemu, kdo lahko upravlja z dokumentacijskim sistemom in komu je dostopno. S tem smo podrobno analizirali kakovost sistema in možnosti za izboljšave skupaj s prenovo, ki je bistvena za obstoječi sistem. Poskušali smo odgovoriti na vprašanja, kot so naslednja:

Ali sta trenutni pristop ter uporaba informacijskega in dokumentacijskega sistema dovolj kakovostna ter zadovoljiva z vidika uporabnikov in IT-službe, ki je njun vzdrževalec?

Kaj bo prenova dokumentacijskega in informacijskega sistema prinesla podjetju?

Kako bo sistem SAP zagotavljal natančnost in učinkovitost v sistemu?

Kako bo sistem obvladoval napake in težave?

1.2 NAMEN IN CILJ RAZISKAVE Namen, ki smo si ga zadali pri raziskovalnem delu, je bil prikazati moč prenove informacijskih sistemov v podjetju British American Tobacco Slovenija. Diplomsko delo je za vodstvo podjetja BAT Slovenija zelo pomembno, ker bi lahko ob ustreznih rezultatih pospešilo implementacijo SAP v BAT Slovenija. Ta podružnica je na globalni ravni BAT med zadnjimi, ki programa SAP še nima implementiranega. Cilj dela je izhajal iz namena, da prispevamo k rešitvi problematike neoptimiziranih informacijskih in dokumentacijskih sistemov s prenovo sistema v procesu realizacije naročila strank. Poudarili smo tudi bistvo informacijskih sistemov v podjetju, potek in razpoložljivost informacij, vpliv prenove na delavce ter prednosti in slabosti, ki jih lahko prineseta prenova in uvajanje novega informacijskega sistema. Poudarili smo program SAP, ki je bil predstavljen kot rešitev in vzvod za prenovo. Vzroka pa sta bila razbremenjenost zaposlenih in lažji dostop do partnerjev ter lažja izmenjava podatkov o poslovanju in statistiki med podružnicami, h katerim spadamo. Skušali smo prikazati, da pomoč informacijskih sistemov lahko prihrani stres in delo. Seveda pa za to potrebujemo osnovno ter tudi dovolj strokovno znanje in razumevanje informatike. Konkretno, cilj je bil omogočiti boljši in lažji proces realizacije naročil strank skozi dokumentacijski in informacijski sistem ter tako slediti tehnološkim napredkom, omogočiti nadgradljiv sistem in s tem možnost stalnega izboljševanja poslovnih procesov. K doseganju tega cilja je pripomogla poglobljena analiza




dokumentacijskega in informacijskega sistema, katerega neučinkovitost je bila vzrok za prenovo. Za razrešitev problematike neučinkovitosti procesa smo uporabili nadgradnjo s sistemom SAP, katerega naloga je bila razbremenitev vršnega in srednjega menedžmenta, posledično pa tudi preostalih delavcev v podjetju. Ne nazadnje realizacija ciljev naloge omogoča tudi poenoteno delovanje sistema, obenem pa preprost pretok informacij in podatkov, ki bodo pomembni za hrambo in tudi za nadaljnjo uporabo v statične namene in podobno. Ugotovili smo pomanjkljivosti in predstavili možnosti za izboljšave, s čimer smo tudi dobili odgovore, zakaj je izboljšanje nujno, ter verjetno tudi dodatne možnosti izboljšav, ki mogoče prej niso bile vidne. Rezultati, ki jih bomo lahko konkretno videli, bodo predstavitev prenove dokumentacijskega in informacijskega sistema ter prednosti, ki jih prenova lahko prinese. Konkretni bodo tudi rezultati modela procesa z metodo, ki jo bomo izbrali v procesu odločanja. Prikazani bodo tudi predlogi za izboljšanje in razlogi za izbiro programa, ki bo omogočil boljšo prenovo. Organizacijski in finančni učinki prenove bodo vidni v končni obliki diplomskega dela.

1.3 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE Pomembna predpostavka je, da je prenova procesa realizacije naročil za podjetje BAT smiselno orodje za izboljšanje obstoječega poslovanja. Pri analizi možnosti za prenovo smo prav tako potrebovali veliko podatkov o obstoječih procesih in organiziranosti podjetja na splošno. Omejitev pri tem je bila, da je šlo velikokrat za občutljive podatke, ki so poslovna skrivnost. Tako nekaterih podatkov v podjetju nismo mogli pridobiti. To omejitev smo smiselno obšli s pregledom ugotovitev tujih raziskav, ki so bile osnova za preliminarno oceno (prototipna rešitev) koristi v izbranem podjetju.

1.4 METODE IN TEHNIKE V raziskovalnem delu smo se osredinili na prenovo dokumentacijskih in informacijskih sistemov v podjetju, kar pomeni, da je to poslovna raziskava, ker se navezuje na uporabo in izboljšanje informacijske tehnologije ter rešitev v pomoč pri poslovanju podjetja. Rešitev, ki smo jo iskali, je pri procesu realizacije naročil partnerjev. To pomeni, da smo morali analizirati obstoječe stanje procesa realizacije naročil v podjetju BAT in oceniti ključna problemska področja. Da bi to lahko opravili, smo morali najprej spoznati teoretične osnove, uporabiti opisno oziroma deskriptivno metodo ter opraviti študijo domače in tuje literature. Na podlagi teh ugotovitev smo lahko opravili poglobljen intervju s strokovnjakom za IT in ugotovitve prenesli na naše podjetje. Tako smo lahko primerno celovito analizirali prednosti in slabosti za naše podjetje pa tudi priložnosti in nevarnosti, ki izhajajo iz okolja. Model poteka obstoječega procesa smo morali jasno spoznati z eno izmed različnih metod za modeliranje procesov, to so orodja, kot so npr. ARIS, blokovni diagram, diagram toka podatkov, EPC-diagram in tako naprej. Tako smo lahko ugotavljali ključne neizkoriščene priložnosti v procesu realizacije naročil, določene učinke v začetku prenove in uvajanju novih sistemov ter razliko glede na prehodno stanje. Gre za obsežno delo, zato smo oblikovali raziskovalno hipotezo, ki je omogočila usmerjeno in produktivno raziskovanje:




H: Prenova dokumentacijskega in informacijskega sistema v procesu realizacije naročil je smiselna z vidika organizacijskih in finančnih učinkov. Preverjanje hipoteze je potekalo v več zaporednih fazah, pri čemer je vsaka naslednja faza pomenila logično nadaljevanje predhodne.

Tako smo na začetku z metodo deskripcije predstavili temeljne pojme, na katere se nanaša hipoteza. Pridobivanje informacij v tej fazi je najprej potekalo v podjetju BAT, v katerem smo preučili zgodovino in poslanstvo podjetja ter od strokovnega osebja dobili smernice za brskanje po spletu. Dostop do internih podatkov so nam omogočili nadrejeni, saj se v podjetju BAT zelo spoštuje in deli pristojnost na ravni oziroma razrede. Tako so dostopi do informacij in podatkov zelo omejeni glede na stopnjo delovnega mesta. Do določenih podatkov preprosto ni mogoče priti zaradi zasebnosti in tajnosti poslovnih podatkov. Zato smo poleg podatkov iz podjetja smiselno preiskali dodatna gradiva, strokovno in znanstveno literaturo.

V nadaljevanju smo na podlagi metode komparacije preverjali ugotovitve znanstvene in strokovne literature. Pri tem smo se v veliki meri oprli na dobre mednarodne prakse pri prenovi poslovnih procesov z ERP. Rezultati komparacije so nudili vsebinska izhodišča o temeljnih dejavnikih uspešne prenove dokumentacijskega in informacijskega sistema na eni strani, na drugi strani pa oceno učinkov, ki bi jo takšna prenova imela za podjetje.

Ta vsebinska izhodišča smo v nadaljevanju preverili v podjetju BAT. V osnovi bi sicer lahko uporabili anketni vprašalnik, a se je izkazalo, da prenova predstavlja kompleksen problem, ki ga sami brez poglobljenega pogovora s strokovnjakom ne bi mogli razrešiti. Zato smo namesto ankete izvedli poglobljen intervju s strokovnjakom na področju prenove poslovnih procesov s SAP. Seznanili smo ga z ugotovitvami literature ter ga hkrati prosili, da oceni posamezne dejavnike in učinke z vidika relevantnosti za naše podjetje.

V nadaljevanju smo na podlagi intervjuja izvedli analizo SWOT ter tako jasno identificirali številne prednosti in priložnosti uvedbe SAP za naše podjetje. S tem smo preverili veljavnost temeljne hipoteze H.

Upoštevali smo možnost, da bo hipoteza potrjena. Glede na to možnost smo v nadaljevanju dopolnili raziskovalne rezultate s praktično dodano vrednostjo za podjetje: definirali smo nov, optimiran model procesa realizacije naročil in preverili prototipno rešitev SAP. Tako so se številni pozitivni učinki prenove poslovnega procesa naročanja že izkazali v praksi podjetja BAT, prav tako tudi manjša odstopanja, česar na podlagi same raziskave ne bi mogli odkriti. Vse to je podlaga za nadaljnje spodbujanje poslovanja s podporo SAP v podjetju BAT, hkrati pa za vse večjo optimiranost poslovnih procesov, kar ob močni globalni konkurenci postaja nujnost.

Ker je bila za uspešno izvedbo raziskave izjemno pomembna uspešna izvedba intervjuja v lastnem podjetju, smo smiselno upoštevali metodološka priporočila za izvajanje intervjujev, ki jih podaja Kvale (1996). Ta definira sedem stopenj, ki opredeljujejo potrebne korake pri načrtovanju in izvajanju. Pri načrtovanju smo smiselno upoštevali vsakega izmed njih:




1. Definiranje teme: temo smo definirali skladno z lastnimi izkušnjami pri poslovanju v podjetju BAT, zlasti organizacijske pomanjkljivosti obstoječe programske opreme, te pa smo smiselno dopolnili s smernicami literature o dobrih praksah prenove z ERP-sistemi. 2. Načrtovanje: med načrtovanjem smo morali definirati število udeležencev intervjuja, vsebino intervjuja in kraj njegove izvedbe. Udeležence smo izbirali med strokovno primerno usposobljenimi osebami, ki imajo dovolj celovit pregled nad poslovanjem podjetja BAT in tudi pregled nad funkcijami programske opreme SAP. Tako smo se odločili, da bo intervjuvanec zunanji IT-strokovnjak, ki že vrsto let skrbi za informacijske rešitve v našem podjetju. Ker gre za zunanjega strokovnjaka, smo hkrati lahko pričakovali tudi ustrezne objektivne odgovore. Vsebino in obseg intervjuja smo prilagodili ključnim pričakovanim rezultatom: oceni mednarodnih smernic, oceni stanja v podjetju BAT, smiselnih in potrebnih korakov prenove ter pričakovanih učinkov. Ti rezultati so bili hkrati osnova za preverjanje hipoteze in definiranje novega, prenovljenega procesa realizacije naročil. Kot kraj izvedbe intervjuja smo izbrali sedež podjetja BAT v Ljubljani. 3. Izvajanje intervjuja: kakovostna izvedba intervjujev je temeljna podlaga za ustrezno preverjanje hipoteze in s tem za priporočila podjetju BAT. Najprej smo se z intervjuvancem dogovorili za termin, pri katerem ni bil močno obremenjen z delovnimi obveznostmi in se je tako lahko poglobljeno posvetil intervjuju. Najprej smo mu razložili potek in predvideni čas intervjuja, nato pa tudi, da ima kadar koli možnost zahtevati dodatna pojasnila. Sledila je izvedba, ki smo jo posneli. Trajala je skoraj uro in pol. S tem smo zagotovili odgovore na vsa ključna vprašanja. 4. Prepis intervjuja: to je za nas pomenilo transformacijo iz zvočnega posnetka na pisni medij. Takšnega smo lahko pozneje tudi ustrezno prenesli na računalnik in analizirali z vidika ključnih vsebin. 5. Analiza: izvedli smo podrobno analizo vsebine, pri čemer smo na podlagi ključnih besed skušali identificirati temeljne elemente ocene stanja, smiselnih in potrebnih korakov prenove ter njenih pričakovanih učinkov. Delo je vodila temeljna hipoteza raziskave, torej smo na eni strani preučevali potreben vložek v prenovo, na drugi pa pozitivne organizacijske in finančne učinke za podjetje BAT. 6. Verifikacija rezultatov: namen verifikacije je seznaniti udeleženca z rezultati ter tako preučiti kredibilnost, zanesljivost in veljavnost raziskave. Zanesljivost smo preverili z vprašanjem, ali bi drugi vpraševalci v drugih okoljih uporabili podobne metode. Glede veljavnosti pa smo se vprašali, ali so rezultati res odraz dejanskega stanja. Takšna in podobna vprašanja so nam dala odgovor, ali je naša študija veljavna, delno veljavna ali neveljavna. Kredibilnost raziskave pa smo zagotovili na podlagi izbrane metode (intervjuja), ki je primerna metoda za preučevanje narave poslovnih procesov. 7. Poročanje rezultatov: poročanje rezultatov je bilo zadnji korak v izvedbi intervjujev. To pomeni, da smo uspešno preverili hipotezo. Hkrati smo razložili razloge, zakaj menimo, da je hipoteza potrjena in prenova smiselna. Izhodišče pri tem so bili rezultati intervjuja, ki so nakazali veliko mero ujemanja z




identificiranimi mednarodnimi smernicami. Hkrati pa so bili rezultati intervjuja dovolj poglobljeni, da smo konkretno dodano vrednost lahko ponudili tudi podjetju BAT – sliko prenovljenega procesa realizacije naročil, ključne organizacijske zahteve ter pričakovane organizacijske in finančne učinke.

Na podlagi sistematične uporabe metod in tehnik smo uspešno dosegli cilj diplomskega dela in preverili temeljno hipotezo. Hkrati pa smo pridobili pomembne informacije za vodstvo podjetja BAT, ki bodo omogočile uspešno prenovo in posledično dolgoročno uspešnejše poslovanje.

1.5 PREDSTAVITEV PODJETJA Organizacija, v kateri smo se lotili prenove dokumentacijskega in informacijskega sistema, je British American Tobacco, d. o. o. (v nadaljevanju bomo uporabili skrajšano ime podjetja BAT). BAT je tobačno podjetje, ki se ukvarja z nabavo, uvozom in z distribucijo tobaka in tobačnih izdelkov. Slovenski BAT je del multinacionalke, ki jo z veliko preostalimi podjetji BAT tvori po Evropi in svetu. BAT je med petimi največjimi tobačnimi podjetji na svetovnem trgu. Posluje v približno 180 državah, v več kot 50 državah pa ima vodilni položaj na trgu. Na slovenskem trgu prodaja BAT dve vrsti izdelkov, in sicer cigarete ter tobak. V prodajni ponudbi je pet oblik tobaka, ki se deli na fino mleti in vlažni tobak, ter 24 različnih cigaretnih artiklov, ki se razlikujejo po okusu, debelini ali dolžini cigarete, vsebnosti nikotina, katrana in ogljikovega monoksida. Vsi tobačni artikli so za trg pakirani v dve prodajni enoti: večjo (paket) in manjšo (škatlica oziroma zavojček). Ponudba je sestavljena tako, da pokriva vse cenovne ravni tobačnih izdelkov in različne zahteve kupcev glede okusov, debelin in dolžin cigaret. Generalno poslovanje organizacije temelji na veleprodaji različnim kupcem. Kupci so pogodbeno zavezani k distribuciji in prodaji tobačnih izdelkov po celotnem slovenskem trgu. Ti so pravzaprav poslovni partnerji, s katerimi BAT sklene pogodbe o poslovanju. BAT je zavezan k upoštevanju veljavne zakonodaje v Republiki Sloveniji. Posluje po predpisih temeljnega Zakona o gospodarskih družbah. Poleg omenjenega zakona pa sta zelo pomembna zakona, ki opredeljujeta poslovanje družbe, katere glavna dejavnost je prodaja tobačnih izdelkov: Zakon o omejevanju uporabe tobačnih izdelkov (ZOUTI) in Zakon o trošarinah (ZTro). Ta med drugim natančno opredeli način obračunavanja trošarine pri prodaji tobačnih izdelkov, kar pomeni, da mora biti informacijski sistem pri naročilih in izdelavi računov narejen tako, da upošteva pravila iz zakona ter da je sistem sposoben pravilno zapisovati in obračunavati trošarino ter da tudi omogoča vnos sprememb, vezanih na trošarino. Podjetje BAT je poleg vsega tudi del velike organizacije, ki jo tvori skupaj z drugimi podjetji BAT po svetu. Generalno je British American Tobacco opredeljen kot multinacionalka, ki posluje z načinom globalne strategije. Manjša nacionalna podjetja pa so povezana v globalno mrežo in so visoko decentralizirana, kot pri večini multinacionalk pa obstaja tudi pri BAT matično podjetje oziroma matica, ki je v konkretnem primeru tudi lastnik slovenskega BAT-a. Matica v sklopu svojega poslovanja obravnava več različnih nacionalnih trgov na način, po katerem obravnava vse nacionalne trge kot svoje domače trge. Tak način poslovanja




omogoči matici dostop do podatkov in virov vseh nacionalnih podjetij v njeni mreži, medtem ko državne poslovne enote BAT-a zadržijo integriteto pri izrabi virov. Vsak posamezen BAT poseduje potrebno poznavanje lokalnega trga, s čimer je podjetje bliže optimizirani izrabi virov. Organizacijska oblika je na multinacionalni ravni tako precej drugačna od struktur, ki jih uporabljajo družbe, ki poslujejo samo na domačem, tj. slovenskem trgu in nimajo hčerinskih podjetij v drugih državah. Organiziranost tako velikega podjetja je sicer težko podrobno definirati, ker so ureditve kompleksne in razširjene, a kot smo omenili, je temelj vsega poslovanje po strateških usmeritvah matičnega podjetja. Enote v posameznih državah imajo lastno sistematizacijo in organiziranost, ki pa morata biti obvezno skladni z globalno usmeritvijo podjetja. Družbe na nacionalni ravni morajo biti urejene tako, da se lahko povezujejo v stabilno organizacijsko strukturo na multinacionalni ravni. Podjetja morajo biti odprta za spremembe pri organizacijski strukturi, saj se te pri multinacionalnih podjetjih pojavljajo pogosto, kar pa je pomembno tudi za to diplomsko delo, ker se bomo dotikali prenove dokumentacijskega in informacijskega sistema, kar pa je pravzaprav velika prenova podjetja. Kot smo navedli že zgoraj, je trenutna organizacijska struktura organizacije BAT podobna matrični strukturi. Za to strukturo je značilno, da direktorji oziroma prokuristi poslovnih enot v posamičnih državah odgovarjajo in poročajo več nadrejenim v matici oziroma v drugih podjetjih znotraj mreže. Struktura organizaciji omogoči izmenjavo podatkov med regijami, več ravnmi znotraj organizacije in med različnimi funkcijami zaposlenih oziroma med različnimi oddelki v podjetju. Znotraj organizacije se na meddržavni ravni usklajujejo poslovne odločitve, zemljepisne in proizvodne odločitve, seveda vse tako, da se posluje na najboljši način, prilagojen posameznemu trgu. Matično podjetje je zadolženo za globalno politiko podjetja, proizvodnjo in za generalno uspešnost družbe pri prodaji ter za nadzor podrejenih hčerinskih podjetij, ki pa jih tudi usmerja. Podrejene poslovne enote pa skrbijo za prodajo izdelkov, njihovo trženje na lastnih trgih in za raziskave trga ter uspešnost na regijskih oziroma državnih ravneh. Evropski del multinacionalke, v katerega spada slovenski BAT, ima matico, ki jo predstavlja podjetje British American Tobacco, p. l. c., v Londonu. Ta organizacija tvori prvo raven, sledijo pa vodstvene pisarne, ki znotraj BAT-a tvorijo razrede (»clusterje«). Za Slovenijo sta pomembna BAT Anglija in BAT Nemčija na drugi ravni, ki si delita lastništvo večine podjetij BAT po evropskih državah. Tretja raven predstavlja regijska podjetja, ki so sicer vezana na prodajo na lastnem državnem trgu, poleg tega pa imajo nadzor nad viri in prodajo nekaj drugih družb BAT. Nadzor imajo nad poročanjem preostalih državnih družb na četrti ravni. BAT Slovenija je torej na četrti ravni. Število zaposlenih se v zadnjih letih v podjetju BAT Slovenija giblje med 3 in 4 redno zaposlenimi. Organizacijsko strukturo podjetja lahko opišemo kot mešanico med poslovno-funkcijsko organizacijsko strukturo in mrežno organizacijsko strukturo. Lastnosti poslovno-funkcijske strukture se kažejo predvsem v tem, da prvo raven predstavlja direktor oziroma prokurist v podjetju, drugo raven pa finančni in marketinški menedžer. Druga raven je torej razdeljena na podlagi poslovnih funkcij s pomočjo linijskega tipa menedžmenta. Prav ta oblika je




najprimernejša za majhna podjetja in za podjetja, ki imajo na trgu samo eno vrsto proizvoda, v primeru BAT torej samo tobačne izdelke. Lastnosti mrežne organizacijske strukture pa se kažejo predvsem v tem, da podjetje prenese del opravljanja dejavnosti na zunanje pogodbenike. BAT prek pogodbenikov izvaja računovodsko funkcijo, informacijsko podporo in kadrovsko funkcijo, ki jo izvaja drugo podjetje BAT, in sicer pisarna na Madžarskem. Prav tako ima BAT zunanjo pomoč trgovskih potnikov, ki izvajajo nadzor nad prodajo in izpolnjujejo naloge, ki jih opredeljuje marketinški menedžer. Najpomembnejši zunanji izvajalec pa je BTC Logistični Center, s katerim je sklenjena pogodba o hrambi in prevozu tobačnih izdelkov. V specializiranih skladiščih za tobačne izdelke, ki so v lasti BTC-ja, BAT hrani svoje blago, tam pa se pripravlja tudi komisione (komisionarska mesta, na katerih se pripravlja blago za izdajo) ter od tam razvaža blago kupcem. Zaposleni v BTC-ju opravljajo naloge za BAT na podlagi pogodbe o poslovnem sodelovanju. Vse navedeno je pokazatelj, kako kompleksno deluje multinacionalno podjetje ter kako zelo pomembna za poslovanje podjetja sta dober informacijski in dober dokumentacijski sistem.




2 TEORETIČNE OSNOVE Teorije in teoretične osnove, uporabljene za opredelitev problema in posnetek obstoječega stanja, so bile pridobljene s preučevanjem domače in tuje literature, z različnimi razgovori z nadrejenimi, informatiki in uporabniki sistemov, s ponudniki sistemov in strokovnjaki za sistemske rešitve. Tako smo vključili vse smiselne vire in literaturo ter deležnike, vključene v proces realizacije naročil, s tem pa dobili potrebne informacije in podatke o uporabi dokumentov ter jih poskušali povezati s procesom dela. O prenovi informacijskih sistemov se je veliko govorilo že v prelomnih letih, kot npr. leta 1995, o čemer lahko najdemo veliko literature. V reviji oziroma zborniku Uporabna Informatika lahko preberemo o prenovi poslovnega procesa, analizi mnenj uporabnikov, o formalizaciji večje količine podatkov itn. V njej Vintar (1995) pravi, da lahko vidimo ozaveščenost sodobnih organizacij in potrebo po prenovi poslovnih sistemov ter zavedanje, da organizacijske rešitve pomembnih teoretikov v zadnjih dvesto letih (Adam Smith, F. W. Taylor) preprosto niso ustrezne in ponekod tudi zavirajo nadgradnjo tehnologije. Preberemo lahko tudi, da večina sodobnejših avtorjev meni, da bi bilo pravzaprav treba organizacijo kot poslovni sistem izumiti povsem na novo (Vintar, 1995). Prepletenost informacijske in organizacijske stroke je že v tem času vedno večja; lahko celo rečemo, da sta odvisni druga od druge. Informatiki prehajajo iz mikroposegov v organizacijo na makroraven, na kateri bodo organizacijske rešitve in navade zaposlenih odvisne od njih. Pomembno je poudariti, da avtor pove veliko o zavedanju potrebe po spremembi prijemov, da se omogoči sodobna komunikacija za prehod na učinkovitejše deljenje informacij na različnih razdaljah. Klasične hierarhične oblike organizacije prej ovirajo kot koristijo uspešnemu poslovnemu procesu. Kljub večjim posvetom na to temo pa je bil napredek počasen, saj se je pokazalo pomanjkanje strokovnjakov na tem področju, ki pa so ključni za kakovostne informacijske sisteme (Vintar, 1995).

2.1 DELOVNI PROCES Delovni proces je proces, ki povezuje operacije v neko zaporedje s pravili, ta pa omogočijo pretvorbo vložka v materialne proizvode ali pa storitve za zadovoljevanje potreb, zahtev ali želja. Posredovanje dokumentov in informacij k izvajalcem, ki opravljajo določeno delo in tako dosegajo poslovni cilj organizacije, lahko opredelimo kot upravljanje delovnih procesov. Delovni procesi so lahko organizirani na tradicionalen, delno ali popolnoma avtomatiziran način. V tradicionalno zasnovanem delovnem procesu prevladuje uporaba papirnatih dokumentov, delno ali popolnoma avtomatiziran način pa je sodobnejši in računalniško podprt; tako omogoča optimizacijo ali avtomatizacijo. Delovni proces opredeli poslovni proces kot računalniško predstavitev, s katero pa zagotovi delno ali popolno avtomatizacijo poslovnega procesa. Tako delovni proces definiramo kot usmerjeno zaporedje medsebojno povezanih aktivnosti, ki jih opravljajo delavci oziroma zaposleni, ki strmijo k skupnemu cilju. Aktivnost delovnega procesa prikazuje slika 1 spodaj (Kovačič in Bosilj Vukšić, 2005).




Slika 1: Aktivnost delovnega procesa (Kovačič in Bosilj Vukšić, 2005)

2.2 SISTEM Je zbirka medsebojno povezanih elementov, ki jih opredelimo iz okolja (Jeraj, 2010). Obstajajo tudi različne definicije po SSKJ, na primer:

Skupina po naravnih zakonih povezanih, soodvisnih teles, enot, ki sestavljajo zaključeno celoto.

Skupina med seboj povezanih naravnih enot, ki sestavljajo zaključeno celoto.

Urh (2011) pravi:

»Sistem je množica elementov v določenih medsebojnih povezavah, ki temeljijo na določenih zakonih in principih ter je umeščena v okolje.

Sistem ima stanje: o statični sistem je mirujoč, njegovo stanje je ves čas enako in se ne

spreminja; o dinamični sistem svoje stanje stalno spreminja.

Ciljno usmerjen sistem je dinamični sistem, ki ima neki smoter (namen); spremembe stanja v njem so zavestne, hotene; sistem je vodljiv.«

2.3 POSLOVNI SISTEM Kot navaja Jeraj (2009), »je zaporedje posameznih dejavnosti, ki jih združujemo v poslovne funkcije in se odvijajo v nekem zaporedju oziroma sistemu. Podprt je s poslovnimi procesi in z njihovim izvajanjem (izvajanjem organizacijskega sistema, optik org. sistema, informacijskega sistema in informacijskega procesa). Vse je en sam osnovni proces.«




Je celota medsebojno povezanih delnih procesov, ki zagotavljajo planirane učinke, ter celota nalog, ki so povezane z zagotavljanjem učinkovitosti in uspešnosti teh delnih procesov (Urh, 2011). Urh pravi (2011), da je »poslovni proces

preoblikovalni proces v poslovni organizaciji, ki jo pojmujemo kot sistem, v katerem s pomočjo prvin poslovnega procesa nastajajo poslovni učinki, tj. celota: • temeljnega, • vodstvenega in • informacijskega procesa.

Celota medsebojno povezanih delnih procesov, ki zagotavljajo planirane učinke, in celota nalog, ki so povezane z zagotavljanjem učinkovitosti in uspešnosti teh delnih procesov.«

Kot proces bi lahko razumeli določen sistem, ki ima vhod, izhod, začetek in konec, hkrati pa je povezan z delovanjem oziroma deluje. Gre za poljubno dogajanje v sistemu s pravili, ki ima namen, hkrati pa ta pravila podpirajo poslovne funkcije poslovnega sistema (Urh, 2011). 2.3.1 TEMELJNI PROCES Urh pravi (2011), da je »temeljni proces:

vsak proces, s katerega izhodi uresničujemo zastavljene smotre in cilje.

V poslovnem sistemu je to izvajalni (reprodukcijski) proces kot temeljna sestavina poslovnega procesa.

Za njegov smotrni potek je treba zgraditi ustrezen: • vodstveni in • informacijski proces.

2.3.2 INFORMACIJSKI PROCES V omenjenem procesu prihajajo signali iz temeljnega procesa, ki deluje v preseku z njim in v katerem je prva naloga zajemanje podatkov, nato pozneje obdelovanje in oblikovanje v informacije. Ta je neoprijemljiva za sprejemnika, pove nekaj novega. Proces pa hkrati poteka samostojno in neodvisno ter pošilja obvestila vodstvenemu procesu, ki jih ta sprejme kot sporočilo, in mu služi kot informacija, saj prav tako deluje v preseku skupaj (Urh, 2011). 2.3.3 VODSTVENI PROCES Celoten vodstveni proces je sprejem sporočila in oblikovanje informacij, ki poteka skozi odločitveni proces, v katerem se sprejmejo ukrepi in nato izvaja vodstvene akcije v temeljnem procesu oziroma okolju. Celoten proces poteka na strateški, operativni in tudi na taktični ravni poslovanja (Urh, 2011). Zgoraj omenjene poslovne procese in povezanost z okoljem prikazuje slika 2 spodaj.




Slika 2: Procesi v poslovnem sistemu (Urh, 2011)

Poznamo naslednje vrste poslovnih procesov:

logistični procesi,

procesi razvoja novih izdelkov ter

informacijski in koordinacijski procesi. To so najpomembnejši poslovni oziroma podjetniški (proizvodni) procesi. Po Urhu (2011) »gre za opredelitev procesov, ki jo je v celoti informatiziralo podjetje SAP v sistemu R/3, utemeljeno na podlagi referenčnega modela profesorja A. W. Scheera.« ERP (Enterprise Resource Planning) je kratica za celovito upravljanje poslovanja podjetja oziroma načrtovanje virov podjetja. ERP je model za programsko opremo, ki omogoča upravljanje celotne organizacije podjetja in celovit informacijski sistem. Pri tem pa dodatno pripomore k zagotavljanjem vpogleda v področja, na katerih so mogoči izboljšave učinkovitosti, zmanjševanje stroškov in ustvarjanje dodatnega dobička ali naložbe. Trg programskih rešitev ERP s kar 40-odstotnim globalnim deležem obvladuje

podjetje SAP AG. Njihov temeljni produkt je programski paket SAP. Ta nudi širok nabor poslovnih aplikacij, ki so zasnovane na podlagi okolja odjemalec/strežnik. V takšnem okolju odjemalec (uporabnik prek računalnika) pridobi informacije na podlagi povezave s strežnikom (Ušaj, 2008). Programska rešitev SAP nudi povezljivost sorodnih procesov, zato uslužbenci v podjetju lahko hitro dostopajo do podatkov, ki jih potrebujejo v danem trenutku (Podlogar in Gričar, 2003). To prinaša boljši in stalni nadzor nad poslovnimi




procesi. Program sestavljajo različni moduli, katerih zasnova omogoča čim boljši izkoristek resursov organizacije (Podlogar in Gričar, 2003).

Slika 3: Moduli programskega paketa SAP (Podlogar in Gričar, 2003)

Naloga modulov je, da posamezne korake združujejo v verigo poslovnih procesov, hkrati pa nadzorujejo interno poslovanje v podjetju in podjetje povezujejo z zunanjim okoljem. Module programskega paketa SAP prikazuje slika 3. Vizija SAP-a je pomagati pri boljšem delovanju podjetij in izboljšanju življenja ljudi. Misija SAP je pomagati vsem strankam, da dosežejo najučinkovitejše poslovanje. To omogoča SAP AG s ponujanjem nove inovativne tehnologije, ki je pomembna za današnje in jutrišnje izzive, ne da bi ovirali poslovanje: mobilnost podjetij bo spremenila uporabo informacijskih sistemov; hrambo podatkov v pomnilniku oziroma t. i. tehnologija in-memory bo poenostavila strukturo IT v podjetju in pognala aplikacije z visoko vrednostjo. Dobava informacijskih rešitev v oblaku bo poenostavila uporabo tehnologije in omogočila omrežno poslovanje. Ker je podjetje SAP AG vodilno pri uporabi aplikacij in analitik ter pri njihovem povezovanju z novimi tehnološkimi inovacijami, lahko nudi strankam rešitve, ki jim omogočajo boljše vodenje podjetja. Da bi lahko strankam pomagali izvleči največjo vrednost iz svojih rešitev SAP na hiter, stroškovno učinkovit in predvidljiv način, nudi SAP AG tudi strokovne storitve in podporo (SAP, 2014). Platforma SAP HANA za celotni portfolio produktov bo lahko dosegljiva uporabnikom na premisi ali oblaku. S tem se bo povišala preprostost uporabe in dvignili se bodo poslovni izidi podjetij. SAP je zelo širok in se razlikuje od potreb podjetja, tako da ga ne moremo opredeliti kot en sam program. Vsekakor pa mora biti prikrojen potrebam podjetja.




2.4 INFORMACIJSKI SISTEMI Urh (2011) pravi: »Informacijski sistem je urejen sistem, v katerem krožijo informacije.« Prav tako ima svoj proces, v katerem zajema podatke, jih obdeluje in oblikuje v informacije. Informacijski proces je le del poslovnega procesa. Sprejema zunanje podatke in jih pošlje kot obvestilo, ki se spremeni v sporočilo nekemu naslednjemu procesu, na primer vodstveni proces, ki dobi informacijo prek tega sporočila in lahko sprejme ali izvrši določen ukrep. Ta sledi v temeljnem procesu, ker se je izvršila akcija, in signal spet potuje v informacijski proces (Urh, 2013). Tako je informacijski proces zelo bistven in mora biti ustrezno zgrajen za smiseln potek temeljnega procesa, s čimer dosegamo zastavljene cilje. Po Urhu (2011) je »informacija tisto sporočilo, ki sprejemniku pove nekaj novega (predstavlja neoprijemljivo vrednost za sprejemnika).« Najuspešnejša podjetja so tista, ki so se uspela korenito in večplastno preobraziti, se čim bolje prilagoditi sodobnemu okolju ter so najprej in najbolj radikalno inovirala vodstveni proces ter prek njega tudi svoj organizacijski sistem in informacijski sistem poslovnega sistema. 2.4.1 ZNAČILNOSTI IN SESTAVINE INFORMACIJSKEGA SISTEMA Po Lesjaku ima sodobno organiziran informacijski sistem šest značilnosti: kompleksnost, integriranost, dinamičnost, samoorganiziranost, odprtost in usmerjenost k upravljanju (Lesjak, 1995). Informacijski sistem tvori več podsistemov, njihova razširjenost pa je odvisna od kompleksnosti organizacije. Tu je pomembno smiselno povezovanje podsistemov v uspešno in učinkovito celoto, ki tvori informacijski sistem organizacije. Da bi bil informacijski sistem dovolj učinkovit in uspešen, mora biti tudi dovolj kompleksen. Prav tako mora biti integriran, da dopušča nemoten pretok sporočil in podatkov v organizaciji. Dinamičnost informacijskega sistema pa pomeni njegovo zmožnost prilagajanja zahtevam podjetja ali spremembam, kar pripomore tudi k samo(re)organiziranosti. Informacijski sistem mora biti dovolj odprt in izoliran, da je lahko dostopen uporabnikom in hkrati dovolj nedostopen tistim, ki nimajo pooblastil za njegovo uporabo. Sestavine informacijskega sistema so: ljudje, programska oprema, strojna oprema, informacije in podatki ter metode in načini povezovanja, usklajevanja (Lesjak, 1995). Strojna oprema nam omogoča uporabo informacijskega sistema, ki ga sestavljajo vse fizične naprave, programska oprema pa nam omogoča upravljanje strojne opreme. To so programi, ki delujejo kot orodja za različne potrebe podjetij. Ljudje razvijajo informacijske sisteme, jih uporabljajo, vnašajo in obdelujejo podatke, izvajajo nadzor in izvajajo informacijski proces. Podatki so lahko deljeni na strukturirane, ki imajo niz informacij in predstavljajo vrednost za uporabnika, ter nestrukturirane, iz katerih moramo razbrati koristne informacije.




Informacije so bistvo obstoja virov in informacijskih sistemov. Na povezanost in usklajenost informacijskega sistema v smiselno celoto pa vplivajo metode ter načini povezovanja in usklajevanja.

2.5 DOKUMENTACIJSKI SISTEM Za dokumentacijski sistem obstaja več definicij. Deli se na več delov in ti so naslednji:

dokumenti (vse oblike, kot na primer na papirju, elektronskih medijih, magnetnih trakovih, različnih filmih itn.);

ljudje in organizacijska kultura (to so uporabniki dokumentacijskega sistema);

tehnologija (to sta strojna in programska oprema, s katero lahko zajemamo, shranjujemo in uporabljamo dokumente);

zakonodaja (vse zakonske zahteve in omejitve, ki določajo način hrambe dokumentov v elektronski obliki ali pretvorbo v elektronsko obliko ter roki hrambe dokumentov);

organizacija dela (poslovnih procesov in njihovo obvladovanje). Dokumentacijski sistem in prav tako del informacijskega sistema, ki spadata pod model ERP, se lahko nahajata v oblaku. Še posebej je pomemben in zelo zaželen v proizvodnih in storitvenih podjetjih, trgovinah, v velikih podjetjih. Na trgu imamo tudi v tem primeru veliko ponudnikov različnih dokumentacijskih sistemov, ki ponujajo širok spekter poslovnih rešitev. PRO.4 je zelo razvit sistem, ki ga ponuja podjetje Pro-bit, d. o. o. Namenjen je uporabnikom, ki želijo učinkovito in preprosto upravljati ter arhivirati dokumentacijo. Zajema vso dokumentacijo, ki je v elektronski obliki, ali pa pretvorbo iz fizične v elektronsko. Zagotavlja varnost arhiviranja gradiva in še veliko drugih funkcij. Omogoča zajemanje dokumentacije prek navadne pošte, elektronske pošte ali faksa. Vsebuje standardne klasifikacije z možnostjo spreminjanja, verzioniranje dokumentov, zgodovino, iskanje, filtriranje, oblikovanje delovnih tokov za zahteve pred izvajanjem določenih opravil in tako naprej. Pri dokumentacijskem sistemu sta pomembna arhiviranje in sledljivost dokumentacije. Če je ta sistem urejen in pregleden, lahko vidimo, kateri so naši viri, dobavitelji, ključni kupci, pomembni podatki, ki se zapisujejo pri različnem vzdrževanju, stiki, naslovi, identifikacijski ključi in oznake, kratice in pomembne kode ali gesla. Zato mora biti sistem postavljen tako, da skrbi za varnost arhivskih podatkov, pravice uporabnikov, dostop do dokumentov (kdo ga ima in kdo ne), pristnost podatkov in podobno. Dostop do dokumentov je bistvenega pomena za podjetje, saj mora biti omejen, s čimer na pravi način zaščitimo podatke in hranimo vse poslovne skrivnosti podjetja. Preprečiti je treba možnost zlorabe podatkov in krajo poslovnih podatkov podjetja. Zato se za vsako posamezno raven določi dostop, ki velja le za posameznega uporabnika ali pa za določeno skupino uporabnikov. Zapisovati je pomembno tudi spremembe dokumentov in varnostne nastavitve, čas uporabe,




rok, količino, možnost zamenjave ali izbrisa (zaklepa) dokumentov (ob spremembi lokacije ali nadgradnji sistema ali pa ob poteku roka veljavnosti določenega dokumenta). Poleg sledljivosti, doslednosti in varnosti dokumentov pa je pomembno, da so deljivi oziroma jih je mogoče dati v skupno rabo, pošiljati in kopirati, torej da jih lahko poiščemo, pošljemo po elektronski pošti, izpišemo ali natisnemo v fizični obliki. Tu se pokaže preprostost pri iskanju, skrajša se čas, potreben za iskanje dokumentov, ni zamudnega brskanja med fascikli, omarami in ni nam treba zapustiti delovnega mesta, ker so dokumenti takoj dostopni. Povzamemo lahko, da so glavne prednosti dokumentacijskega sistema naslednje:

preprostost in preglednost (to pomeni tudi vidnost preostalim uporabnikom, na primer nadrejenim, računovodstvom idr.), kar omogoča hiter in nemoten pretok informacij med poslovanjem;

ni izgube dokumentov, ker jih lahko hitro najdemo v sistemu;

obveščanje ob vnosu in spremembi ter pomembnih rokih znotraj informacijskega sistema dokumentacijskemu sistemu;

pregled in urejanje dokumentov;

administracija je preprostejša;

povezava med šifranti. 2.5.1 PROGRAMI DOKUMENTACIJSKEGA IN INFORMACIJSKEGA SISTEMA V PODJETJU BAT IBM Notes (prej Lotus Notes) in IBM Domino (prej Lotus Domino) sta odjemalec in strežnik, ki delujeta skupaj kot platforma podjetja IBM. Omogočata pregled elektronske pošte (Domino ali POP3/IMAP), pošiljanje datotek in dokumentov, pregled koledarja, nalog, opomnike. Omogočena sta tudi dostop do dokumentacijskih zbirk na strežniku Domino, delo na daljavo in še veliko več. Je zelo poznan program med manjšimi in tudi velikimi podjetji (IBM Notes, 2014). Vasco je program, ki ga je zasnovalo podjetje Vasco, d. o. o., za računalniški inženiring. To je program, prilagojen željam uporabnika ter slovenski in evropski zakonodaji. Namenjen je zasebnikom, manjšim in velikim podjetjem, torej njihovim poslovnim sistemom. Napisan je v slovenskem jeziku. Ima finančno-računovodski podsistem, kadrovski, maloprodajni in veleprodajni podsistem ter storitev web, torej spletni dostop do pomembnih informacij, in drugo. Namenjen je za uporabo e-računov in podobno (Vasco, d. o. o., 2014). Gross margin – tabela Excel za bruto maržo je ustvarjena v programu Excel; vanjo se vnaša vse podatke, ki zajemajo stroške nabave, prodaje, prihodke, odhodke, dobiček, druge stroške, trošarine, davke in tako naprej. Vsebuje ogromno podatkov in je zelo obsežna, zahteva splošno znanje matematike in nekaj računovodskih veščin. Postavila so jo vodilna podjetja in zajema vsa naša podjetja po svetu. To je treba poudariti, ker ni sestavljena izključno za našo prodajo in naše artikle, ampak za vsa podjetja BAT po svetu. Mentek je program za podporo logističnih sistemov in procesov v logističnemu centru BTC, ki s pomočjo vmesnika (»interface«), programa, imenovanega Mentek,




pretvori dobavnico v njihovo obliko dobavnice. Tako dobijo skozi Mentek lažje razumljivo, kompatibilnejšo in preglednejšo obliko dobavnice v njihov sistem, ki ga uporabljajo v praksi in ga vsi poznajo. Mentek je podpora logističnim procesom, ki jo uporablja logistični center BTC, kjer z WMS (Warehouse management system) Mentek Logistika Blaga (MLB) upravljajo različne tipe skladišč (blagovna, carinska, zbirniška) za več kot 20 zunanjih partnerjev. Avtorsko programsko opremo MLB uporabljajo tudi v skupini Viator & Vektor, d. d., v podjetju Luka Koper, d. d., Goodyear, d. d., Sava, d. d., Interina, d. o. o., Tobačna Ljubljana, d. o. o., in v veliko drugih, v katerih z WMS (Warehouse management system) Mentek Logistika Blaga (MLB) upravljajo različne tipe skladišč (blagovna, carinska, zbirniška) za več kot 20 zunanjih partnerjev. Gre za zelo prilagodljiv program, združljiv z različnimi drugimi programskimi okolji, med drugim tudi SAP (Mentek Logonet, d. o. o., 2014). Panteon.biz B2S (»business to supplier«) Je poslovno omrežje, prek katerega podjetje BAT dobi naročila določenih kupcev, ki poslujejo in komunicirajo s tem programom. Za podjetje BAT je ta program pomemben le pri dveh kupcih, saj v teh primerih naročila ne dobijo prek IBM Lotus Notes. Pogoj kupcev za poslovanje z njimi je, da BAT sprejme naročila v programu Panteon.biz B2S ter potrdi količino in čas dobave. Uporabnikom omogoča varno in zanesljivo izmenjavo elektronskih sporočil ter sledenje sporočilom znotraj omrežja in prek drugih partnerskih omrežij, ki imajo omogočeno sledenje (Panteon Group, 2014). Iz napisanega lahko razberemo, da na trgu obstaja množica programskih rešitev v podporo dokumentacijskemu in informacijskemu sistemu. Razlogi so velike težnje in potrebe po intenzivnih informacijskih reorganizacijah v podjetjih. Vsi hvalijo svoje izdelke in kljub zelo dragim programom zagotavljajo podjetjem zmanjšanje njihovih stroškov, optimizacijo procesov in povečanje prihodkov. Čeprav se zdijo sistemi in informacijska podpora podjetjem nepomembni in nedobičkonosni ter prevelik strošek, lahko vseeno ponujajo zelo dobro konkurenčno prednost. Odvisno je le, kako jih bodo uredili in v kolikšni meri integrirali skupaj s sodobnimi tehnologijami. Po pregledu različne programske opreme lahko povzamemo, da vse rešitve podpirajo vsaj osnovne zahteve informacijskega in dokumentacijskega sistema, ki je v današnjem času skoraj nepogrešljiv del v poslovnem procesu. Pri današnjem hitrem napredku tehnologije, vedno močnejši konkurenci brez neprestanega izboljševanja poslovnih procesov skoraj ni mogoče poslovanje podjetja. Po Kovačiču in Vintarju (1994) lahko povzamemo, da bodo morale organizacije izboljšati pristop do pridobivanja in posredovanja podatkov v najširšem smislu, če bodo želele preživeti. Tako se vse več organizacij zaveda, da je nujno podatke obravnavati in zanje skrbeti ravno tako kot za druge dejavnike uspešne organizacije. Prav tako različna podjetja oziroma partnerji, s katerimi lahko podjetje BAT posluje, predlagajo ali celo zahtevajo uporabo določenih programov, ki so že prilagojeni njim. Zato se tu težko odločamo za uporabo enega programa. Posledično je treba poiskati tak program, ki bo dovolj kompleksen in ustrezen ter kompatibilen za naše in drugo podjetje, s katerim bi lahko sodelovali. Tu se vedno




več govori o sistemu ERP, ki je najbolj zaželen v začetku postavljanja informacijskega in dokumentacijskega sistema, saj je integracija obsežen poseg. To je pomemben in zahteven proces, ki vpliva na celotno poslovanje podjetja in lahko traja. Predhodno načrtovanje sistema je pomembno zato, ker mora biti informacijski sistem povezan s strateškimi cilji. Organizacije le tako lahko dosegajo svoje cilje. Mogoča je tudi reorganizacija sistema, ki je lahko nekoliko težja, in obstaja možnost, da je tudi dražja in lahko traja še dlje od standardnega predvidenega časa uvajanja informacijskega sistema. Tu so pomembni predvsem podrobna analiza obstoječega sistema in zagotavljanje potrebnih virov, modeliranje in tako naprej, pri tem pa je nujno vključiti vlogo menedžmenta. Sodelovanje je ključnega pomena, prav tako spodbujanje uporabnikov, njihovo aktivno sodelovanje pri razvijanju in uvajanju, testiranju in dokončni implementaciji. ERP je najpomembnejši za srednji in top menedžment za lažje odločanje in vodenje podjetja, obvladovanje finančnega področja, upravljanje s človeškimi viri, prodajo in zalogo. Prav tako je nepogrešljiv za načrtovanje gmotnih potreb proizvodnje. Je celovita rešitev informatizacije poslovanja v podjetju. Omogoča celovito načrtovanje virov podjetja.

2.6 PRENOVA Z DOKUMENTACIJSKEGA IN INFORMACIJSKEGA VIDIKA Splošno znano je, da bodo podjetja preživela le s prožnimi pristopi in prilagodljivostjo ter z individualizirano in s personalizirano ponudbo ter z masovno proizvodnjo. To se bo odražalo v manjših serijah proizvodov. Stanja, ki jih bo treba vpeljati skozi informacijski sistem in bodo njihova podporna točka, bo treba poglobljeno in drugače uporabiti v okviru novih rešitev. Tako bomo pred konkurenco dosegli kakovost in prilagodljivost proizvodov, skupaj s podpornim informacijskim in z dokumentacijskim sistemom pa tudi krajši poslovni cikel in stalnejšo razpoložljivost poslovnim partnerjem. Za pričakovan dvig kakovosti in krajši poslovni cikel oziroma čas izvajanja pa moram poskrbeti skozi ugotovitve in analizo vseh procesov za učinkovito informacijsko podporo. Torej je treba preverjati natančno opredeljenost celovitih procesov. Posledice povezljivosti in vpliva med proizvodnim procesom in procesom realizacije naročil se pokaže v poslovnem procesu. Proizvodni proces je v praksi nepregleden in obremenjuje poslovni proces, saj se začne z načrtovanjem proizvodnje. Pot od prvin materiala do končnega izdelka lahko traja veliko časa, saj so predvidene serije velike in grejo skozi različne enote v organizaciji, v kateri so ob prehodih med enotami mogoči nastopi različnih težav. V praksi se je pokazalo tudi pogostejše število občasnih zahtevkov, ki so nenačrtovani. Poslovni proces bomo analizirali na primeru naročil in njihove realizacije, hkrati pa bomo analizirali tudi informacijske sisteme, ki spremljajo ta proces naročil, ki ga ta podpira. Informacijski proces podpira poslovni proces. Opredelimo ga z globalnim modelom (proces proizvajanja), informacijski dokumentacijski sistem oziroma proces pa s tehniko diagramov tokov podatkov zaradi preglednosti (Vintar, 1995).




Z ustrezno urejenim dokumentacijskim in informacijskim sistemom imamo boljši BPM (Business Process Management) oziroma upravljanje poslovnih procesov; tako s to disciplino lahko modeliramo in avtomatiziramo poslovne procese za lažje in optimirano upravljanje. Bukvič, Gaberc in Kovačič (1995) poudarjajo: »individualizacija in personalizacija, ki sta usmerjeni predvsem v znanega in zadovoljnega poslovnega partnerja, bosta seveda drastično spremenili tudi proces načrtovanja in spremljanja proizvodnje.« Glede na obseg predvidene prenove gre nedvomno za obsežen in zahteven projekt prenove. Zaradi kompleksnosti takšnih projektov v praksi pogosto prihaja do manjših učinkov od želenih, kar postavlja pod vprašaj uspešnost realizacije. Ettlie (1998) je ugotovil, da je 25 odstotkov investiranega denarja v ERP izgubljenega, kar pomeni, da je učinkovitost implementiranega ERP-sistema manj kot 75 odstotkov. Študije Steva Baldwina, ki je višji ERP-svetovalec, so pokazale, da večji del organizacij, ki so implementirale ERP-sistem, izkoristi samo od 50 do 75 odstotkov polne funkcionalnosti ERP-sistema (Caldwell in Stein, 1998). Na podlagi 117 anketiranih podjetij Betts (2001) poroča, da 20 odstotkov ERP-projektov propade pred zaključkom, za polovico preostalih 80 odstotkov pa pravi, da ne uspejo doseči poslovnih ciljev še celo leto po končanem projektu implementacije sistema. Skladno s potrebo po uspešnem obvladovanju projektnih tveganj smo se prenove lotili na jasnih strokovnih temeljih, ki so morali imeti znanstveno utemeljeno in preverjeno osnovo. Preveriti smo morali temeljno hipotezo: H: Prenova dokumentacijskega in informacijskega sistema v procesu realizacije naročil je smiselna z vidika organizacijskih in finančnih učinkov. V idealnem primeru bi se pri preverjanju hipoteze lahko oprli na literaturo o dobrih praksah pri uvajanju SAP v slovenskih podjetjih, ki so močno vpeta v mednarodno okolje, še posebno tista v tobačni industriji. Glede na pomanjkanje podatkov primerljivih podjetij o uspešnih prenovah poslovnih procesov s pomočjo SAP v Sloveniji pa smo se odločili za drugačen pristop. Sprva smo analizirali dobre prakse reorganizacije poslovnih procesov s SAP v tujini, pri čemer gre za širok nabor panog. S tem smo identificirali potencialne smernice in pozitivne učinke za implementacijo SAP v podjetju BAT. Ali te smernice dejansko veljajo za naše podjetje, pa smo preverili na podlagi poglobljenega intervjuja z usposobljenim zunanjim IT-strokovnjakom. Ta je bil že predhodno podrobno seznanjen s posnetkom stanja dokumentacijskega in informacijskega sistema podjetja BAT v Sloveniji, hkrati pa je kot zunanji svetovalec lahko objektivneje odgovarjal na zastavljena vprašanja. Na podlagi intervjuja smo lahko najprej preverili hipotezo H. Ker je bila potrjena, smo mednarodne prakse v nadaljevanju dopolnili s specifikami za svoje podjetje oz. panogo in jih grafično prikazali v obliki končne rešitve, tj. prenovljenega dokumentacijskega in informacijskega sistema v podjetju BAT. Grafični prikaz smo ustrezno dopolnili s smernicami, ki jih mora podjetje pri prenovi upoštevati, ter – kar je ravno tako pomembno – poudarili konkretne pozitivne učinke prenove dokumentacijskega in informacijskega sistema.




2.6.1 PRIMERI DOBRIH PRAKS PRI UVAJANJU SAP Da bi lahko govorili o dobrih mednarodnih praksah, si je treba ogledati načine spremljanja uspešnosti prenove poslovnih procesov z ERP. Zanima nas torej, kdaj lahko govoriti o uspešni praksi uvajanja ERP. Literatura zaznava naslednje ključne izzive spremljanja uspešnosti:

Markus in drugi (2000) poudarjajo tri ključne elemente, ki so pomembni pri merjenju uspešne implementacije ERP. Najprej je treba določiti način, kako se meri uspešnost implementacije – uspešnost, kot jo zaznajo upravljavci podjetij, ki implementirajo ERP, končni uporabniki, stranke, dobavitelji in investitorji. Dojemanje uspeha ERP je odvisno od različnih pogledov zainteresiranih o tem, kako dolgoročen naj bi bil projekt oziroma do kod vse seže implementacija ERP. Pot se ne konča, ko sistem začnemo uporabljati v praksi oz. »gremo v živo« (ang. »going live«). Tako je drugi element uspešnosti, ki ga poudarjajo Markus in drugi (2000), tisti, ki pravi, da je treba določiti faze ERP življenjskega cikla sistema, v katerih se meri uspešnost. V projektni fazi merimo uspešnost v stroškovnem smislu projekta, zaključenem času in v sistemski funkcionalnosti (Markus in drugi, 2000). Drugi avtorji poudarjajo dodatne dejavnike uspeha, ki so po njihovem mnenju pri uvajanju ERP ravno tako pomembni (Somers in Nelson, 2001; Nah in Lau, 2001; Al Mashari in ostali, 2003):

podpora vršnega menedžmenta;

učinkovitosti vodenja projektov;

prenova poslovnih procesov (BPR – Business Process Reengineering);

izobraževanje in usposabljanje;

sodelovanje uporabnikov;

podpora komercialistov. V končni izvajalni fazi po obdobju implementacije in prilagoditev, ko gre podjetje skozi poimplementacijsko obdobje, so pomembne meritve, ki se nanašajo na izboljšavo zmogljivosti poslovnih procesov: čas prehoda, čas storitve, čakalni čas in izkoriščenost (Reijers in Van der Aalst, 2005). V fazi »naprej in navzgor«, ko se pričakuje največ koristi in ko podjetje načrtuje nadaljnji sistemski in poslovni razvoj, merimo uspešnost glede na:

gospodarske koristi;

izboljšane poslovne prakse;

izboljšano odločanje. Tretjič, postavljena morajo biti jasna merila za uspešno implementacijo ERP (Markus in drugi, 2000). Po navadi je način, kako meriti uspešnost v tehnološkem vrednotenju, predstavljen skozi pričakovanja in dojemanja tistih, ki so vključeni v implementacijo. Poleg notranjih subjektivnih ocenjevanj Markus in drugi (2000) priporočajo uporabo meritev uspešnosti poslovanja z okoljem, pri čemer je treba vključevati operativne in finančne kazalnike ter cilje organizacij za implementacijo sistema ERP.




Velik delež najuspešnejših in najdonosnejših podjetji uporablja sistem SAP/R 3. Organizacije, ki so implementirale sistem SAP v podjetje, so ugotovile, da z njim lahko povežejo komunikacijske storitve in podporo poteka dela ter da pridobijo trdno in odprto podlago za globalno komuniciranje podjetja (Soliman in Youssef, 1998). Na podlagi študije, ki jo je izvedel O'leary (2004), lahko nedvoumno rečemo, da so finančni učinki prenove s SAP navadno pozitivni, ne glede na panogo. Nedvomno velike koristi prenaša tudi prenova procesa naročil, kar je predmet tega diplomskega dela. Kot poudarjata Soliman in Youssef (1998), je dober primer poslovnega procesa, ki ga lahko kontroliramo oziroma se ga lahko nadzoruje s pomočjo sistema SAP/R 3, celotna obdelava naročila stranke, partnerja ali kupca, in sicer vse od prejema naročila do dostave blaga in izdaje računa. Opredeljene odnose med dogodki je mogoče gledati kot kronološko določene prvine poslovnega procesa. Uporabniki lahko ob katerem koli času zahtevajo podatke o trenutnem stanju in lahko vedno sledijo zgodovini delovnega procesa (Soliman in Youssef, 1998). Ena izmed pomembnejših komponent znotraj podjetja je njegova komunikacijska infrastruktura. Elektronska pošta hitro zamenja standardni pomen komuniciranja. Elektronski sistem komuniciranja naj bi imel naslednje lastnosti:

odprtost;

integriranost z obstoječim sistemom;

podporo za potek dela. V praksi so navadno uspešnejša podjetja, ki vpeljujejo ERP z naslednjimi lastnostmi:

so zanesljivi in ugodni za vzdrževanje;

so dostopni in uporabni za več podjetij;

ponujajo zamenljive informacijske rešitve;

potrebujejo kratek čas uvajanja in omogočajo stalno izboljševanje;

dinamično konfigurirajo in oblikujejo sistem z minimalnimi motnjami;

nudijo razširjeno možnost vzdrževanja sistema;

podpirajo več poslovnih funkcij, ki izvajajo različne sisteme. V nadaljevanju smo preučili izkušnje uspešnih mednarodnih korporacij pri implementaciji ERP. Njihove izkušnje so bile pomembna podlaga za identifikacijo konkretnih učinkov implementacije za podjetje, hkrati pa so nudile tudi vpogled v osnovne dejavnike uspešnosti uvedbe ERP. Izkazalo se je, da je uvedba nedvomno prinesla pozitivne učinke. Obenem pa to kaže, da v tobačni industriji implementacija ERP predstavlja še precej neraziskano področje, ker praks uvedbe s konkretnimi podatki nismo našli. To kaže na velik neizkoriščen raziskovalni potencial in hkrati na smiselnost našega diplomskega dela. Vidyaranya in Brady (2005) omenjata več primerov ameriških podjetij. Naftni gigant Chevron je uspešno uvedel SAP in s tem na globalni ravni zamenjal prek 250 sistemov. S postopno implementacijo so uspešno identificirali številne možnosti optimizacije, s čimer so preprečili morebitne poznejše usodne težave (Geishecker, 1999). Amoco, Merisel in Owens Corning so primeri ameriških podjetij, ki so se odločili za postopen pristop uvajanja, za kar menijo, da je odločilno prispevalo k njihovemu uspehu. Home Depot je prav tako uspešno implementiral več modulov po svetu in prav tako uporabil postopen večfazni pristop implementacije (Mearian,




2000). Postopna vpeljava v fazah traja dlje in je dražja zaradi dodatne časovne omejitve, kljub temu pa pogosto ta pristop predstavlja manjše poslovno tveganje (Davenport, 2000). Le eno izmed analiziranih podjetij ugotavlja, da je skladnost programa SAP z njihovimi organizacijskimi potrebami problematična (Vidyaranya in Brady, 2005). Gre za Sobeys, milijonsko kanadsko verigo, ki meni, da SAP ni sposoben podpirati njihovih zahtev, zaradi česar so predčasno opustili postopek uvajanja. Večji del podjetij v analizi, ki sta jo opravila Vidyaranya in Brady (2005), pa meni, da je SAP kljub velikim stroškom in napakam deloval, kot je bilo prvotno zastavljeno, seveda ob ustrezno celovitem in sistematičnem pristopu. Farmeland Industries, bilijonska zadruga, si je na primer želela zagotoviti, da bo njihovo prizadevanje pri uvajanju uspešno. Zato so intervjuvali več kot trideset uporabnikov SAP in se učili na preteklih napakah drugih. Skupaj z znanjem, ki so ga pridobili pri analizi, so lahko prenovili svoje poslovanje še pred začetkom uvedbe SAP in nazadnje proces končali z uspešno implementacijo (Stedman, 1999). Kaže, da se večji izzivi v prenovi poslovanja pojavljajo pri velikih, raznolikih organizacijah, saj je med prenovo treba uskladiti vrsto proceduralnih in kulturnih specifik, ki v njih nastopajo (Vidyaranya in Brady, 2005). Amoco in Chevron, veliki naftni podjetji, sta skrbno prenovila svoji podjetji. Koncept prenove poslovanja ni samo prilagoditev programske opreme. Preden se lahko organizacije vključijo v svetovno znane oskrbovalne verige, morajo biti že njihovi interni procesi na svetovni ravni (Ptak 2000). Kemijski velikan DuPont je na primer po hitrem postopku končal uvajanje SAP. Vzrok za to je bila ugotovitev, da so njihove organizacijske enote zelo raznolike, zato bi bilo prezahtevno poskusiti prenovo vseh njihovih procesov (Koch, 1996). Po drugi strani pa vidimo, da je ta problem mogoče premagati, saj to dokazuje veliko večjih podjetij, kot sta na primer Amoco in Chevron, ki so uspešno opravila prenovo poslovnih procesov in premagala raznolikosti v organizaciji. Mobil, velika multinacionalna korporacija s sedežem v ZDA, ki posluje v več kot sto državah po svetu, je imela prvotno 3.800 ročno izdanih čekov v avgustu 1995, v juliju 1999 pa samo še 500, saj so se z uvedbo SAP čeki v veliki večini ukinili, poslovanje pa je po novem potekalo na podlagi elektronsko ugotovljenega neposrednega kredita. Pozitivni učinki uvedbe so bili očitni: 87-odstotno zmanjšanje uporabe papirnih dokumentov. Število zaposlenih v organizacijski enoti, zadolženi za izdajanja računov, pa se je od leta 1995 z devetnajst zmanjšalo na manj kot pet ljudi v letu 1999. To pomeni 75-odstotno redukcijo. Iz tega izhajajoči prihranki pri plačah so bili znatni, retrospektivni pogled na projekt pa je podjetju dal jasno informacijo, da je z osredinjenjem na prenovo poslovnih procesov mogoče doseči znatne organizacijske in posledično finančne učinke. Tudi Velcu (2007) na podlagi intervjuja v 14 srednje velikih finskih podjetjih ugotavlja večinoma pozitivne učinke implementacije ERP. Prvo podjetje je ERP-projekt končalo v štirih letih, pri čemer niso presegli zastavljenega proračuna. V sodelovanju z IBM je šlo podjetje skozi dvofazni BPR (Business Process Reeingeniring), ki je podrobno opredelil izhodiščne zahteve za uvedbo ERP. Vse osebje v poslovnih procesih je bilo vključeno v analizo funkcij poslovnih procesov pred implementacijo. Vršni menedžment je podprl usposabljanje za končne uporabnike, ker je menil, da so se koristi sistema znatno povečale, ko so se uporabniki dobro seznanili s funkcijami sistema. Tako je prvo podjetje uspešno končalo projekt implementacije ERP-ja.




Podjetje 2 je implementiralo ERP pravočasno in v okviru stroškov proračuna, čeprav so bili posredni stroški višji od pričakovanih (Velcu, 2007). Podjetje se je odločilo za kompletno prenovo poslovnih procesov (BPR), tako da so ključni uporabniki vsakega poslovnega procesa izobraževali oziroma usposabljali končne uporabnike in jih s tem vključevali v projekt implementacije. Uvajanje sprememb je bilo v odgovornosti upravljavcev – menedžmenta in tudi najbolj strokovno usposobljenih drugih zaposlenih. Tako se je v podjetju 2 uspešno končala ERP-implementacija. Projekt tretjega podjetja pa je trajal dvakrat dlje, kot je bilo predvideno, in to zaradi nepredvidenih sprememb strategije poslovanja tega podjetja in posledično strategije ERP (Velcu, 2007). Kljub uspešnemu usposabljanju in izobraževanjem so imeli končni uporabniki negativen odnos do sprememb. Prav tako je bila nezadovoljiva komunikacija med udeleženci v projektu. Čeprav je bila implementacija dejansko že predhodno pripravljena in so potekala usklajevanja, so bili potrebni nadgradnje in načrtovanje organizacijskih sprememb. Implementacija je bila ocenjena kot uspešna s tehničnega vidika (Velcu, 2007). Podjetje 4 je namenilo preveč finančnih sredstev in časa za graditev internega sistema ERP, čeprav je projekt užival podporo top menedžmenta in prvaka v projektih, torej generalnega finančnega direktorja. Potrebovali bi več zunanjih posvetovanj s svetovalci, ki bi prinesla pospešitev pri uvajanju in implementaciji. Uvajanje oziroma implementacija je bila označena kot manj uspešna (Velcu, 2007). Podjetje 5 je doživelo veliko strateško poslovno spremembo skozi implementacijo; posledično je po dveletnem načrtovanju ERP-implementacije podvojilo predvidene stroške (Velcu, 2007). Poslovni procesi so bili potrebni sprememb, da so lahko ustrezali programski rešitvi ERP, ki ni bila prilagojena potrebam podjetja. Vsak udeleženec projekta, zadolžen za svoje poslovno področje, je v projekt vključil tudi podrejene. Novi sistem ni bil popolnoma izkoriščen, ker ni v celoti podpiral poslovanja. Pozneje so ugotovili, da izbira programa ni bila najboljša, kljub temu pa so projekt označili kot uspešen (Velcu, 2007). Podjetje 6 je implementiralo sistem ERP v polnem obsegu znotraj devetih mesecev. Izhodišče implementacije je bilo napačno, ker so uporabili stari sistem kot osnovo pri oblikovanju seznama zahtev za nov sistem (Velcu, 2007). Imeli so omejeno podporo vršnega menedžmenta in prodajalcev programske opreme. Lastnosti programske opreme so bile implementirane na podlagi obstoječega poslovnega procesa znotraj organizacije. Izobraževanja in usposabljanja bi morali ves čas voditi ponudniki programskih rešitev. Namesto tega pa so ključni uporabniki z različnimi stopnjami izobrazbe v veliki meri nudili tudi pomoč drugim pri usposabljanju. Skladno s tem so ugotovili manj uspešno implementacijo projekta. Sedmo podjetje je implementiralo ERP znotraj zastavljenih proračunskih okvirov. Projekt je zajemal prenovo prodaje, financ, proizvodnje, skladiščenja, dobave oziroma naročil. Prenova je potekala skupaj s končnimi uporabniki, ki so bili vključeni od faze načrtovanja implementacije. Poleg tega se je izobraževanje in




usposabljanje nadaljevalo še v fazi »shakedown« oziroma fazi testiranja ali testne vaje v praksi. Projekt implementacije so ocenili kot uspešno izveden (Velcu, 2007). Osmo podjetje je prav tako uspelo implementirati sistem v okviru proračuna in časovnih postavk. Odločili so se za delni BPR – delno prenovo poslovnih procesov, kajti celotna prenova bi zahtevala radikalne in tvegane spremembe v organiziranosti. Ponudnik programskih rešitev in projektni menedžer podjetja sta nudila izobraževanje in usposabljanje skozi triletno uporabo sistema glede na trenutno pojavljajoče se potrebe. Tudi za osmo podjetje so posledično ugotovili, da je uspešno izvedlo implementacijo (Velcu, 2007). V tretjem podjetju se je strategija ERP spremenila, prav tako sistemske zahteve, s čimer so se prilagodili najsodobnejšim spremembam poslovne strategije. Posledično je bilo daljše tudi trajanje implementacije (Velcu, 2007). V petem podjetju uporaba sistema ni bila usklajena z znatnimi spremembami v strategiji poslovanja, ki so imele negativen vpliv na funkcionalnost sistema. Usklajevanje med poslovno strategijo in uporabo sistema namreč lahko pripelje do podaljšanja projekta uvajanja. A vendarle tudi to podaljšanje prinese dobro funkcionalnost sistema na dolgi rok. Velcu (2007) v nadaljevanju združi ključne ugotovitve svojega dela:

1. ugotovitev: obstaja pozitivno razmerje med usklajenostjo rešitve ERP s strategijo poslovanja ter nazadnje z uspešnostjo implementacije sistema ERP.

2. ugotovitev: uvajanje ERP lahko vodi v prerazporeditev nalog glede na finančno upravljanje poslovnih resursov, posledično pa omogoča stroškovno ugoden način obvladovanja resursov.

3. ugotovitev: implementacija ERP lahko omogoči spremljanje poslovnih virov oziroma poslovanja v realnem času ter s tem boljši nadzor in pregled stroškov.

4. ugotovitev: implementacija ERP lahko poveča učinkovitost upravljanja prodajnih podatkov, kar posledično omogoča boljše upravljanje terjatev.

5. ugotovitev: implementacija lahko vodi v prilagodljivejše izdajanje računov, kar izboljša upravljanje z denarnimi sredstvi.

6. ugotovitev: implementacija lahko izboljša čas računovodskih storitev in dostop do informacij ter posledično tudi storitve za stranke.

7. ugotovitev: implementacija lahko pomaga pri določanju prodajne cene z optimalno maržo oziroma dobičkom.

8. ugotovitev: implementacija omogoča uvedbo ekonomije obsega, pri kateri se izognemo dodatnim stroškom na posamezno osebo oziroma stranko, prav tako stroškom prodaje v manjših količinah, splošnim in administrativnim stroškom.

9. ugotovitev: uvajanje oziroma implementacija sistema ERP lahko vodi k boljšemu nadzoru ravni zalog, ki vodi k doslednejši in učinkovitejši prenovi zalog.

Prav tako avtor ugotovi, da je treba za uspešno prenovo upoštevati organizacijske specifike posameznih držav in podjetij. Kot pravi, bi tako lahko identificirali morebitne dodatne razloge uvedbe sistemov ERP in dodatne učinke njihove uvedbe




(Velcu, 2007). Tudi v tem diplomskem delu smo zato pozneje opravili intervju v lastnem podjetju, v katerem poleg mednarodno preverjenih upoštevamo še druge morebitne dejavnike uspešne prenove z aplikacijo SAP. 2.6.2 DEJAVNIKI USPEŠNOSTI UVEDBE ERP Pregled dobrih praks nedvomno kaže, da je večjemu delu podjetij, ki so uvedla sisteme ERP, uspelo doseči pozitivne organizacijske in posledično finančne učinke. Del podjetij pa je bil pri tem manj uspešen, kar kaže, da moramo pri uvedbi ERP zagotoviti nekatere zelo pomembne dejavnike. Nah s soavtorji (2001) na osnovi pregleda literature predpostavlja kar 11 mogočih dejavnikov uspeha implementacije SAP:

timsko delo in sestava timov;

program upravljanja sprememb in kultura;

formalna podpora vršnega menedžmenta;

poslovni načrt in vizija;

reinženiring in prilagoditev poslovnih procesov;

učinkovita komunikacija;

projektni menedžment;

razvoj programske opreme, testiranje in odpravljanje težav;

spremljanje in ocenjevanje uspešnosti;

neformalna podpora;

za prenovo primerni poslovni in informacijski sistemi. Gre za širok nabor dejavnikov, za katere pa Vidyaranya in Brady (2005) opozarjata, da niso zasnovani na znanstveno dovolj preverjenih dejstvih. Zanesljivejša je raziskava, ki jo je opravil Ifinedo na lastnih podatkih (2008). Z ustreznimi statističnimi metodami dejansko ugotavlja tri dejavnike (slika 4), ki močno vplivajo na uspešnost uvedbe ERP v podjetje (Ifinedo, 2008):

podpora vršnega menedžmenta;

vizija podjetja;

zunanja strokovna podpora. Vsi trije dejavniki kažejo, da je uspešnost uvedbe ERP močno podrejena organiziranosti podjetja, ki mora biti usklajena s funkcionalnostmi SAP. Vsebino dejavnikov, ki so posebno pomembni, opisujemo v nadaljevanju. PODPORA VRŠNEGA MENEDŽMENTA Literatura kot najpogosteje omenjen dejavnik uspeha poudarja podporo vršnega menedžmenta (Sternad, 2005). Podpora vrhnjega, vršnega menedžmenta se nanaša na obseg, v katerem vrhnji menedžment zagotavlja usmeritve, pristojnosti, vire oziroma resurse, med pridobitvami sistemov IT (informacijske tehnologije) in po njih, vključno s sistemom ERP (Ifinedo, 2008). V splošnem velja pravilo, da takrat, ko vršni menedžment javno podpira IT-projekt, običajno preostali člani organizacije interpretirajo takšne ukrepe kot pomembne in ustrezne, zato jim tudi sami sledijo (Ifinedo, 2008). Znano je, da je prav podpora najvišjih poslovodnih članov organizacije Elf Atochem med sprejetjem sistema ERP zagotovila pozitivne




rezultate za organizacijo (Davenport 1990). Nasprotno pa bi lahko pomanjkanje podpore vršnega menedžmenta pomenilo katastrofo za program. Tudi precej drugih avtorjev je podporo vršnega menedžmenta opredelilo kot kritični dejavnik uspeha pri uvajanju projektov ERP (Davenport, 1990; Somers in Nelson, 2004). Tudi v slovenskem podjetju BAT vodstvo podpira uvedbo ERP in motivira k uspešnosti. V podjetju se zavedajo pomembnosti podpore vodstva, zato projekt prenove uživa visoko raven podpore vodstva. To pomeni, da vodstvo nudi smernice, resurse ter usposabljanje in izobraževanje v vseh fazah izvajanja projekta.

Slika 4: Dejavniki uspešnosti prenove poslovanja z ERP (Ifinedo, 2008)

Pravzaprav je podpora vršnega menedžmenta pomembna za celoten uspeh programske opreme pa tudi v fazi po prenovi oziroma uvajanju. Visoka uspešnost implementacije ERP je značilna predvsem takrat, ko sta vidni celostna podpora in predanost vršnega menedžmenta v vseh oddelkih in funkcijah organizacije (Davenport, 1990; Somers in Nelson, 2004). Uspešnost projekta, kot je implementacija ERP, je odvisna od močnega, trajno predanega višjega vodstva oziroma top menedžmenta. Ta predanost odraža celovito organizacijsko predanost in zavzetost ali povedano drugače: najvišje vodstvo mora zagotoviti smernice, sodelovati v procesih, kazati podporo za vse entitete v organizaciji in zagotoviti, da so vsi člani v organizaciji zadovoljni z novimi spremembami, ki jih ustvarjajo za nov sistem (Davenport, 1990). Če je stopnja podpore in predanosti pri najvišjem menedžmentu na visoki ravni, bo prav tako tudi uspešnost prenove sistema velika (Davenport, 1990). Avtorji ugotavljajo, da sodelovanje vršnega menedžmenta povečuje uporabo ERP, hkrati pa prispeva tudi k uspešnosti uvedbe. Menedžerji morajo biti tudi ustrezno usposobljeni za novi sistem (Vidyaranya in Brady, 2005), da lahko opravljajo vsakodnevne operacije in naloge. Vodja mora poznati implikacije sistema in doseči mora konsenz o spremembah, ki se bodo




zgodile. Če se soglasno strinjajo, da so spremembe potrebne in mogoče, lahko razširijo informacije na svoje podrejene. Če se ne strinjajo in ne sodelujejo skladno, pa ne bo navdušenja preostalih in lahko v celotnem podjetju nad navdušenjem prevlada odpor (Davenport, 2000). Okrepitev timskega okolja je bistvenega in odločilnega pomena za celotno uspešnost implementacije sistema ERP. Člani projektne skupine morajo spodbujati medsebojno podporo in delo s skupnim ali podobnim ciljem; to posledično vodi do navzkrižnega vplivanja in sinergij, ki ob posamičnem delu ne bi nastale. VIZIJA PODJETJA Vizija podjetja je temeljni odraz celotnega namena in smotra organizacije, ki v idealnem primeru odražata njena pričakovanja in vrednote najpomembnejših deležnikov. Dve besedi, in sicer misija organizacije in poslanstvo, se v literaturi uporabljata pri razlagi poslovne vizije (Ifinedo, 2008). Kot rečeno, veliko organizacij začne uvedbo ERP, da lahko bolje izpolnijo svoje organizacijske cilje oziroma poslovno vizijo (Davenport, 1990; Bingi in drugi, 1999). Vizija podjetja BAT je zagotoviti inovativnost na vseh področjih, tj. v okviru svojih poslovnih procesov in končnih proizvodov. To pomeni, da si podjetje močno prizadeva skozi tehnologijo in znanost ter preostale konkurenčne načine čim bolj kakovostno in ugodno zadovoljiti potrebe svojih odjemalcev in kupcev. Že v letu 2013 je podjetje sprejelo novo vizijo, da bi okrepilo strategijo, skozi katero odraža spremljanje razvoja kupčevih potreb. Načelne smernice so zdaj: svobodna odgovornost, moč v raznolikosti, podjetniški duh in do drugačnosti odprta miselnost. Prizadevajo si ustvarjati pozitivne misli in jasen pogled na prihodnost ter spodbujajo usmerjenost k novim inovacijam. Zavedajo se vrednosti vseh zaposlenih po vsem svetu, kar jim nudi nove ideje ter poglede na izpopolnjevanje in izboljševanje poslovanja podjetja. Poudarjajo pomen timskega dela. Zaposleni prav tako uživajo podporo raznolikosti v številnih pogledih, idejah, kulturi pogledih na trg, znamki in v poslovanju. Strateški poudarki podjetja pa so: produktivnost, vodilnost, trajen razvoj in ne nazadnje rast. Trudijo se nuditi izdelke visoke kakovosti, ki zadovoljujejo potrebe odjemalcev oziroma kupcev, kar skušajo doseči skozi raznoliko ponudbo, zlasti s poudarkom na uspešnosti in vrhunskosti znamke. Z uspešnim uvajanjem resursov podjetje stremi k povečanju dobička, izboljšanju operativne marže in k ustvarjanju sredstev za investicije. To pa povečuje tržni delež in donos delničarjem organizacije. Misija podjetja se kaže tudi v odgovornost do družbene javnosti, saj kot veliko mednarodno podjetje sprejemajo odgovornost za obveščanje o škodljivosti izdelkov in nudijo podporo kmetijskim skupnostim – pridelovalcem. Zavedajo se tudi pomembnosti popolne informiranosti svojih strank o uporabi izdelkov podjetja. Vse skupaj pa tvori poglavitno vizijo postati svetovno najboljše, vodilno podjetje pri zadovoljevanju potreb kupcev v tobačnem smislu in še veliko več (BAT, 2013). Na podlagi povedanega lahko trdimo, da si podjetje BAT, ki se ukvarja s tobačnim poslom, prizadeva čim bolj zaščititi svoje odjemalce skozi ozaveščanje o stopnji škodljivosti izdelkov in inovacije ter z upoštevanjem kupčevih potreb. Inovativnost podjetja pomaga pri ozaveščanju škodljivosti in boljši ponudbi različnih izdelkov, ki dosegajo in presegajo kupčeve potrebe. Torej gre za spodbujanje inovativnosti




z vidika poslovnih procesov in tudi končnih izdelkov. Del tega je seveda tudi uvedba sodobnih sistemov ERP. Najpogosteje navedeni razlogi za uvedbo ERP so močno povezani z vizijo, zato je potrebna medsebojna usklajenost z njo. Gre za pridobivanje strateških prednosti, izboljševanje storitev oziroma podpore strankam in tako naprej (Davenport, 1990), kar je do neke stopnje odraz ciljev organizacije. Na žalost niso vse preučevane organizacije sposobne prilagoditi strategije uvajanja IT celotni viziji podjetja. Medtem ko so nekatere organizacije uspele uskladiti svoje namene za uvedbo sistemov ERP s svojimi poslovnimi nameni, so bile druge pri tem neuspešne in so zato kmalu opustile uvedbo brez jasnih in podkrepljenih utemeljitev (Davenport, 2000). Raziskovalci (Markus in Tanis, 2000; Yu 2005) poudarjajo, da je ERP več kot samo informacijsko-tehnološki sistem (IT-sistem). Pomembno je, da organizacije popolnoma razumejo, kako bo ERP nudil podporo njihovi poslovni viziji (Markus in Tanis, 2000). Prej ko pride podjetje, ki uvaja ERP, do tega spoznanja, bolje je zanj (Davenport, 2000). Po Davenportu (2000) morajo imeti podjetja, ki željo vpeljati ERP, pravilno zastavljene strateške cilje, in to pred sprejetjem takšne naloge. Visoka stopnja napak pri projektu ERP je značilna za organizacije, ki niso sposobne videti, kako bo sprejetje sistema spodbujalo njihove organizacijske cilje oziroma jim nudilo podporo (Davenport, 2000). Trdimo lahko, da šele ko je organizacija sposobna jasno povezati rešitev ERP in poslovno vizijo, lahko pričakujemo pozitivne poslovne učinke. ZUNANJA STROKOVNA PODPORA Zunanja strokovna podpora se nanaša na obseg, v katerem zunanje podporne organizacije ali posamezniki nudijo organizaciji znanje, usposabljanje, vzdrževanje in drugo tehnično podporo pri uvedbi sistemov ERP (Ifinedo, 2008). Na podlagi raziskav je jasno, da prodajalci in svetovalci programske opreme predstavljajo ključni dejavnik pri uspešni uvedbi ERP. Organizacije, v katere se uvaja sistem ERP, pogosto ne razpolagajo s tehničnim znanjem in z osebjem, ki bi lahko primerno celovito svetovalo pri implementaciji ERP (Markus in Tanis, 2000; Davenport, 2000). Kot ugotavlja več raziskovalcev (Markus in Tanis, 2000), strokovno usposobljeni ponudniki sistemov ERP (zunanji svetovalci) navadno niso zadolženi le za usposabljanje uporabnikov, ampak s svojimi bogatimi izkušnjami svetujejo organizaciji skozi celotni proces implementacije rešitve ERP. Tako se tudi podjetje BAT zaveda, da nima popolnoma vsega zahtevanega znanja, potrebnega za ustrezno implementacijo in podporo pozneje v praksi in procesih. Zato se je podjetje BAT odločilo najeti zunanjega strokovnjaka IT, ki bo na podlagi večletnih izkušenj skozi celotno implementacijo podjetju nudil ustrezno podporo. To pomeni, da je bila v fazi načrtovanja, fazi testiranja pa tudi pozneje v fazi pregledovanja, usklajevanja in »going live« vseskozi na voljo zunanja IT-oseba, natančneje strokovnjak na področju uvajanja strokovnjaka SAP. O tem so nas prepričali njegovo dolgoletno delo, izobrazba in predhodne reference. Med vpeljavo ERP organizacije zahtevajo veliko več kot samo prenos znanja in nudenje podpore; želijo tudi sodelujoče, zaupanja vredne in kredibilne partnerje (Markus in Tanis, 2000).




Splošno znano je, da je za organizacije pomembno zunanje strokovno znanje predvsem pri uvajanju ali sprejemanju novih tehnologij (Thong in drugi, 1996). Po različnih študijah pa naj bi bilo prav nasprotno, a je takšen rezultat po mnenju avtorjev posledica omejitev raziskave. Ne ozirajoč se na to, lahko zato rečemo, da je večina študij v literaturi informacijskih sistemov, vključno s študijami Thonga in drugih (1996), pokazala, da močna zunanja strokovna podpore dviguje uspeh vpeljanih informacijskih sistemov. Če se osredinimo prav na sisteme ERP, lahko poudarimo, da so v raziskavah ugotovili, da je zunanje strokovno znanje močno povezano z uspehom ERP. V splošnem so vplivi sistema ERP na posameznike, manjše enote in celotne organizacije pozitivni, če se z njimi ukvarjajo ponudniki/svetovalci, ki uživajo spoštovanje zaradi lastnosti, kot so na primer kredibilnost, sodelovanje itn. Nasprotno pa organizacije, ki uvajajo spremembe, in njihovi člani mogoče ne bodo mogli pridobiti potrebne podpore zaradi slabega znanja in pomanjkanja izkušenj zunanjih strokovnjakov, ki jim pomagajo. Posledično so koristi iz pridobljenega sistema znatno manjše.




3 PREDSTAVITEV OBSTOJEČEGA STANJA Temeljni proces podjetja je seveda prodaja tobačnih izdelkov in pri tem procesu mora vse potekati brez težav, da lahko krog teče nemoteno naprej vse skozi informacijski in vodstveni proces. Procesi v poslovnem sistemu bi tako v povezavi z okoljem potekali nemoteno in uspešno. Zato smo v naslednji točki opravili podroben opis procesa in proces dela, ki se opravlja v procesu realizacije naročila, in pozneje podali še kritično analizo. Skozi proces prodaje smo opisali obstoječe stanje in proces realizacije naročila, ki ga podjetje dobi od partnerjev. Opis procesa oziroma posnetek stanja je predstavljen ob uporabi in vključevanju teoretičnega znanja, pridobljenega z različnih področij na Fakulteti za organizacijske vede, in izkušnje, pridobljene med delom.

3.1 POSNETEK STANJA Analiza posnetka stanja je potekala skozi analizo poslovne dokumentacije, razgovore in lastne izkušnje oziroma znanje o poteku procesa. Vključili smo vse izvajalce, ki sodelujejo pri izvajanju procesa realizacije naročila partnerjev. Pri posnetku stanja smo se dotaknili le dela celotnega poslovnega procesa, ki se začne že z uvozom artiklov v dokumentacijske in informacijske sisteme. Program Vasco se uporablja od začetka do konca celotnega procesa in je pomemben tudi v procesu naročil strank in partnerjev, ki poteka pozneje do dobave in vse do izdanega računa oziroma plačila. V naslednjem odstavku smo se torej opredelili le na proces realizacije naročil partnerjev in potek naročila opisali. Postopek realizacije naročil strank se začne s prejetim naročilom, ki ga kupci običajno pošljejo prek elektronske pošte. Elektronsko pošto podjetje sprejme v programu IBM Lotus Notes ali pa v programu Panteon.biz B2S. Naročilo, ki ga prejmemo po elektronski pošti v IBM Lotus Notes, prikazuje slika 5, naročilo, sprejeto v Panteon.biz B2S, pa slika 6.




Slika 5: Prejeto naročilo v IBM Lotus Notes (BAT, 2014)

Slika 6: Prejeta naročila v Panteon.biz B2S (BAT, 2014)

Tiste stranke oziroma kupci, ki so se odločili za pošiljanje naročil prek elektronske pošte, po navadi količino artiklov za naročilo vnesejo v tabele Excel in jih pripnejo v elektronskem sporočilu. Nekateri imajo svoje programe za naročanje, iz katerih lahko shranijo naročilnice v obliko .PDF ter tudi te kot prilogo pošljejo po e-pošti. Nekateri kupci, ki naročajo manjše količine ali manjše število artiklov, naročilo zapišejo kar v besedilo e-pošte.




Poslovni stranki, ki sta tudi velika kupca, uporabljata program Panteon. V tem primeru kupec in prodajalec dostopata do naročil prek internetne strani. Internetna stran Panteon.biz namreč omogoča, da kupec posreduje naročilo, ki ga lahko podjetje shrani v svoj računalnik kot dokument .PDF ali pa ga kot naročilnico neposredno natisne. Program je za kupce pomemben predvsem z vidika potrjevanja naročil, saj mora prodajalec kot dobavitelj blaga potrditi prejem naročila in tudi dobavo blaga. Pri potrditvi dobave blaga se navedejo datum dobave in podatki, ali bo dostavljeno vse naročeno blago. Dobavo lahko podjetje tudi zavrne, kar prav tako označi v programu Panteon, to pa naročnik vidi oziroma prejme odgovor. Takšno situacijo prikazuje slika 7.

Slika 7: Zavrnitev naročila v Panteon.biz B2S (BAT, 2014)

Preden kreiramo dobavnico za proces realizacije naročila, preverimo plačila stranke oziroma partnerjev, ki naroča(jo) blago. To prikazuje slika 8. Preveriti je treba, ali ima stranka oziroma partner poravnane vse zapadle obveznosti, saj ob zapadlih neplačanih računih blaga ne smemo dostaviti. Naslednja slika prikazuje način preverjanja plačila stranke oziroma partnerja v programu Vasco.




Slika 8: Preveritev plačila partnerjev (BAT, 2014)

Če se pojavijo neporavnane obveznosti, se stranko najprej obvesti in pozove k plačilu. V programu Vasco pripravimo opomin, ki ga pozneje pošljemo partnerju z elektronskim sporočilom. Vasco pripravi opomin v obliki .PDF. V nadaljevanju lahko vidimo pripravo opomina v programu Vasco, kar prikazuje slika 9. Slika 10 pa kaže pripet opomin v elektronskem sporočilu (IBM Lotus Notes).

Slika 9: Priprava opomina Vasco (BAT, 2014)




Slika 10: Pošiljanje opomina IBM Lotus Notes (BAT, 2014)

Po sprejetem naročilu se lahko kreira dobavnico v programu Vasco. Dobavnica je uradni dokument, na podlagi katerega se sme izdati blago iz trošarinskega skladišča. Je tudi uradni dokument za prevoz blaga in sprejem blaga strank v njihovo skladišče. V podjetju BAT pa je dobavnica tudi dokument, ki služi kot nalog za pripravo blaga za zunanjega izvajalca BTC, podjetje, ki za BAT opravlja logistične storitve, prav tako pa ima BAT svoja skladišča najeta v logističnem centru BTC. Ta center skrbi za pravilno skladiščenje blaga, sprejem uvoženih artiklov in za pripravo ter dobavo blaga kupcem.

Slika 11: Dobavnica (BAT, 2014)




Slika 11 prikazuje dobavnico, ki se ustvari na podlagi naročila stranke. Program, v katerem se dobavnice izdelujejo, je Vasco. Ta program omogoča prodajo artiklov, v njem se pripravljajo dobavnice, izdelujejo računi oziroma fakture, vnaša nabava in uvoz blaga, zapisuje zaloga artiklov, omogoča pa tudi veliko drugih funkcij, ki so potrebne za poslovanje podjetja. Dobavnico se izpolni in označi z vsemi potrebnimi podatki, kot so na primer: datum dobavnice, naziv in naslov kupca, naslov skladišča, datum transporta blaga h kupcu, nazivi izbranih artiklov za prodajo in količine za posamezen naročen artikel. Ko je dobavnica ustvarjena, jo je treba potrditi in shraniti v programu Vasco (slika 12), saj se na podlagi dotične dobavnice pozneje pripravijo fakture za dobavljeno blago, prek vnesenih dobavnic se ugotavlja in pregleduje prodaja v različnih časovnih okvirih ter trenutna prodaja in zaloga artiklov.

Slika 12: Potrditev dobavnice (BAT, 2014)

Ko je dobavnica shranjena, jo je treba natisniti za namen papirnatega arhiviranja, shraniti v obliki .PDF in jo posredovati v skladišče BTC. Dobavnico se računalniško pošlje prek programa Mentek, ki služi kot RIP (računalniška izmenjava podatkov) oziroma »interface« med programom Vasco, ki ga uporablja BAT, in programom Mentek Logistika blaga 2 (MLB 2), ki ga uporablja trošarinsko skladišče BTC, kar vidimo na sliki 13.




Slika 13: Pošiljanje dobavnice prek Mentka (BAT, 2014)

Dobavnico, shranjeno v obliki .PDF na lokalni disk računalnika podjetja BAT (slika 14), se mora poslati prek elektronske pošte v BTC (slika 15), da jo lahko natisnejo in kot transportni dokument priložijo k pošiljki blaga za stranko oziroma partnerja.

Slika 14: Shranjena dobavnica (BAT, 2014)




Slika 15: Pošiljanje dobavnice (BAT, 2014)

Na podlagi dobavnice zaposleni v skladišču zberejo vse blago, ki je navedeno na dobavnici, in ga pripravijo za transport. Blago je po navadi že naslednji dan zjutraj dostavljeno prek cestnega transporta v skladišče stranke oziroma naročnika. Kupec nato potrdi prejetje artiklov, tako da papirnato obliko dobavnice podpiše in overi z uradnim žigom podjetja oziroma skladišča, kamor je bilo blago dostavljeno. Podpisano dobavnico prevoznik vrne nazaj v BTC, od tam pa jo pozneje po pošti pošljejo v pisarno BAT. Podpisana dobavnica služi kot potrdilo, da je bilo blago predano, in je podlaga za izdajo računa. Original računa se pošlje stranki, ki v določenem plačilnem roku poravna obveznosti za naročeno blago. Cilj posnetka stanja je skozi analizo predstaviti obstoječe stanje procesa in sistemov v uporabi. Analiziramo torej s ciljem, da ovrednotimo obstoječi sistem ter poiščemo in prepoznamo možnosti izboljšav oziroma nadgradnje. Skozi proces analize ugotavljamo, kako se celotna slika poslovanja povezuje s procesom realizacije naročila. To pomeni, da je poslovanje odvisno od procesa realizacije naročila in nasprotno; vpliv je obojestranski. Veliko je dejavnikov, ki že pri uvozu blaga vplivajo na postopek in način procesa realizacije naročil partnerjev. Čeprav smo se opredelili le na problematiko in prenovo procesa realizacije naročila partnerjev, ne smemo zanemariti preostalih procesov v podjetju in vpliva procesa naročila na preostalo poslovanje podjetja in nasprotno. Veliko je dejavnikov, ki že pri uvozu blaga vplivajo na postopek in način procesa realizacije naročil partnerjev.

3.2 MODEL OBSTOJEČEGA PROCESA Za risanje, oblikovanje in za analizo procesov obstaja veliko tehnik, izbor tehnike pa je odvisen od organizacije do organizacije, ki poseduje in obvlada uporabo ustreznega programa, s katerim se lahko potek procesa modelira in prikaže.




Za modeliranje lahko izberemo med naslednjimi najpomembnejšimi orodji:

ProcesMaker: odprtokodni BPM WorkFlov (Busniess Process Management – upravljanje poslovnih procesov, WorkFlov – potek dela) za upravljanje diagrama poteka dela in drugih poslovnih procesov, tehnika diagram poteka.

Bonitasoft ali Bonita Open Solution: upravljanje poslovnih procesov, ki delujejo na funkcionalnosti BPMN 2.0.

Income – programski paket Promatis Income: za oblikovanje oziroma modeliranje poslovnih procesov z uporabo tehnike Petrijeve mreže.

ViFlow: vizualizacija in grafična analiza poteka dela in poslovnih procesov, temelji na MS Visio.

MS Visio: Microsoftovo orodje za risanje diagramov in upravljanje informacijskih tehnik, procesov in podobno.

CASE Tools (Computer-aided software engineering): računalniško podprt programski inženiring za tehniko modeliranja diagrama tokov podatkov, podobno kot program CAD.

ARIS (Architecture of Integrated Information System): BPM-modeliranje in opisovanje toka dela ter poslovnih procesov po jeziku EPC in veliko več.

Nekatere izmed tehnik modeliranja procesov, ki jih lahko uporabimo pri različnih orodjih:

Flow Chart: analiza procesov po diagramu poteka pri uporabi računalniških programov.

Blokovni diagram: uporablja se lahko za zbiranje zamisli, načrtovanje in komuniciranje.

DTP (Data Flow diagram): diagram toka podatkov, ki se uporablja večinoma v orodju CASE.

Petrijeve mreže (Petris Nets): bolj namenjene računalniškim vezjem ter kontroli prekinjenih in kompleksnih povezav (Kovačič in Bosilj Vukšić, 2005),

EPC (Eventdriven Process Chain) in extendedEPC: za prikazovanje organizacijskih, funkcijskih, procesnih in podatkovnih vidikov. Ena med bolj razširjenimi tehnikami za risanje in predstavitev procesov; pomaga pri prenovi procesov.

Model obstoječega procesa predstavljamo s tehniko EPC v orodju ARIS. Z orodjem za risanje in oblikovanje na praktičnem primeru demonstriramo model obstoječega procesa, natančneje opisanega v točki 3.1. Za potek procesa uporabimo program ARIS Express in predstavimo proces na sliki 16, kar poimenujemo Model procesa 1.




Slika 16: Model procesa 1 (2014)

3.3 KRITIČNA ANALIZA V sklopu raziskave smo se dobro seznanili s sistemi in programi v podjetju, še posebno s procesom realizacije naročil partnerjev. Skozi preučevanje problematike sistemov v podjetju, ki smo jo omenili v točki 2.5.1, smo se postavili v vlogo uporabnika in hkrati v vlogo opazovalca. Problematiko smo predstavili na čim bolj preprost način, da smo lahko izluščili samo pomembne težave. Ob pridobljenih podatkih smo povezovali problem s procesom v podjetju in dobili




rezultate, ki niso pomembni samo za enega uporabnika oziroma zaposlenega, ampak za cilje procesa in namen podjetja. Najpomembnejši program je Vasco, ki se začne uporabljati že pri uvozu blaga in je pomemben tudi za ugotavljanje/zapisovanje zaloge. Uporablja se za celoten proces prodaje. Glavna naloga programa Vasco je funkcija, vezana na pripravljanje dobavnic in s tem na prodajo blaga. Prva težava se pojavi že pri prejetem naročilu, ki ga prejmemo po elektronski pošti v IBM Lotus Notes, pri čemer je treba prepisati Excelovo tabelo naročil v program Vasco, namesto da bi ga preprosto uvozili. Vse podatke je treba ročno prepisati v predlogo dobavnice v program Vasco. Prav tu pa je možnost pojave napak zaradi človeškega faktorja, kar kaže slika 18. Praksa je pokazala, da je prepisovanje podatkov iz naročila kupca najlažje in preglednejše, če Excelov dokument natisnemo (slika 17) in tako pregledujemo v fizični obliki.

Slika 17: Tiskanje Excelove tabele (BAT, 2014)




Slika 18: Ročni vnos podatkov (BAT, 2014)

Ob tem nastane povečan obseg dokumentacije oziroma papirologije, kar pomeni podvajanje dokumentov, ki jih je treba ustrezno arhivirati in omogočiti prostor za fizično hrambo. Druga naročila pa spet prejmemo v programu Panteon.biz B2S, kar pomeni uporabo več programov hkrati in preskakovanje med njimi. Hkrati pa nimamo možnosti opozorila o prejetem naročilu na elektronski naslov. Posledično se je treba dogovoriti s stranko, da podjetje BAT ob oddaji naročila v program Panteon opozorijo tako, da pošljejo elektronsko sporočilo za naročila. Po izdelavi dobavnice, ki je hkrati nalog za pripravo blaga v programu Vasco, je treba poslati dobavnico v četrti program, to je Mentek – Mentek logistika blaga 2 oziroma MLB 2. Ta proces omogoči prejetje in pretvorbo našega dokumenta v obliko, ki jo lahko logistični center BTC razume in uporabi. Po opravljeni dostavi blaga in na podlagi dobavnice oziroma podpisane prevzemnice, ki nam jo pošlje BTC, pripravimo račun in ga izdamo ter pošljemo stranki, da opravi plačilo za blago, ki ga je prejela. BTC pošlje prevzemnico po navadni pošti, tako da jo dobimo približno po dveh delovnih dneh. Račun pa izdamo že prej, čeprav naj bi bila podpisana dobavnica (ki jo bomo prejeli po dveh delovnih dneh) pogoj za izdajo računa. Paziti moramo, da računa ne izdamo prepozno, saj začne z dnevom dobave stranki teči plačilni rok za naročeno blago. Po trenutnem sistemu preverjanja in knjiženja računov je treba vsak dan oziroma na začetku dneva odpreti E-banko (program Halcom) in natisniti izpis prometa za dan nazaj. Nato pa je treba dokument pregledati in preveriti vsak račun posebej ter jih ročno poknjižiti v programu Vasco (program, iz katerega se prodaja in fakturira, iz katerega potekajo izpisi končnih poročil, nabave, prodaje izdelkov, skupni računi in tako naprej). Tako tudi ročno preverimo, ali so plačani ali




neplačani računi, to pa nam omogoči preglednost nad plačniki in neplačniki, da lahko opozorimo, pokličemo ali pošljemo po elektronskem naslovu sporočilo o neporavnanih obveznostih. Velik problem programa Vasco je ta, da je v uporabi samo slovenska različica. Program torej nima možnosti izbire jezika, v katerem večinoma posluje podjetje BAT, to je angleški jezik. Vse izpise, pridobljene iz programa Vasco, je treba prevajati lastnoročno. Prav tako pa Vasco nikjer ne zapisuje oziroma nima baze, v kateri bi lahko delili podatke ali dokumente realiziranega naročila z drugimi podjetji BAT. Podatke o prodaji druga podjetja v poslovni mreži BAT potrebujejo za strateške in planske namene ter preverjajo uspešnost in gospodarnost slovenskega podjetja BAT. Težave v slovenskem podjetju BAT pa so le del težav, s katerimi se je BAT ukvarjal na globalni ravni. Zato so morali najti način, kako dokumentacijski in informacijski sistem nadgraditi, da bo bolje povezoval poslovanje vseh podružnic, ga naredil preglednejšega in transparentnejšega ter olajšal različne procese znotraj poslovnega sistema. Procesu realizacije naročil smo izmerili tudi čas. Merili smo čas vnosa naročila, za enoto pa smo si izbrali sekundo (s). Za oceno časa smo izbrali tri naročila in opravili realizacijo naročil po trenutno obstoječem procesu. Čas smo merili po aktivnostih, ki smo jih predhodno opredelili v diagramu modela procesa, in s tem izmerili skupen čas celotnega procesa. Merjenje časa smo začeli v trenutku, ko smo natisnili naročilo. Program, prek katerega sprejmemo naročilo, IMB Lotus Notes ali Panteon.biz B2S, smo že imeli odprt, tako da časa za odpiranje teh programov ne upoštevamo. Ko smo prejeli naročilo, smo ga natisnili in odprli program Vasco. Prvi korak, ki ga opravimo v programu Vasco, je preverba zaloge. Preverimo, ali imamo na zalogi dovolj, da dostavimo naročeno količino. Prav tako preverimo plačila strank. Pri izbranih naročilih se je izkazalo, da je zaloga zadostna in da partner nima zapadlih obveznosti. Za tisk naročila in preverbo omenjenega smo v poprečju porabili 120 s. Od tu lahko nadaljujemo s konkretno izdelavo dobavnice. V pripravljeno predlogo dobavnice v programu Vasco vnesemo podatke o kupcu in naslov skladišča, v katerega bomo dostavili blago. Podatke izberemo z nekaj kliki iz baze podatkov kupcev v programu Vasco. Aktivnost nam vzame povprečno 30 s. Po tem začnemo vnašati posamezne naročene artikle in pri vsakemu dodamo naročeno količino. Ko končamo vnos vseh artiklov in količin, moramo preveriti, ali smo pri tem vnosu naredili kako napako. Ko je vse preverjeno, dobavnico shranimo. Celotna aktivnost je v povprečju potekala 330 s, ker moramo vsak artikel posebej izbrati iz baze prodajnih artiklov, podobno kot predhodno kupce iz baze kupcev. Artikle v bazi iščemo po imenu. Shranjeno dobavnico pošljemo prek programa Mentek v skladišče BTC. Aktivnost je precej kratka in v povprečju traja le 10 s. Dobavnico pa moramo v BTC poslati tudi po elektronski pošti. V programu Vasco izberemo v bazi dobavnic zadnjo narejeno dobavnico, jo shranimo na disk računalnika, odpremo program za pošiljanje pošte in v novo sporočilo dodamo prejemnika, pripnemo dobavnico in elektronsko pošto pošljemo. Aktivnost nam vzame približno 90 s. Tu končamo merjenje časa. Ko smo sešteli posamezne čase, je izračun celotnega procesa znašal 580 sekund oziroma 9,6 minute.




Po izmerjenem času opisanega procesa pa smo želeli izvedeti, kako dolg je celotni čas celotnega procesa dela oziroma upoštevati prehodni čas procesa. Za analizo smo vzeli tri naročila in predpostavili, da je vse brez napak ter da so programi že odprti, realen postopek pa le redko poteka tako. Zaposleni, ki vnašajo naročila, imajo tudi druge delovne funkcije, zato ne morejo ves dan čakati na naročilo partnerja in takoj po prejemu naročila izvesti procesa realizacije naročil. Zaposleni imajo odprtih več programov hkrati, ker izvajajo več procesov. Pri opazovanju vsakodnevne rutine zaposlenega smo opazili, da odpisuje na veliko druge službene elektronske pošte, piše različna dnevna ali pa tedenska in mesečna poročila, izdeluje fakture, vpisuje prejete fakture, pregleduje prodajo in tako naprej. Vse to pa vpliva tudi na proces realizacije naročil, saj je že telefonski klic ali pa prejeta elektronska pošta z nujno vsebino lahko razlog, da se proces podaljša. Podaljša ga tudi že samo izbiranje programov, saj je treba nekajkrat med procesom klikniti na kak drug program. Gre torej za veliko potencialnih dejavnikov, ki niso vedno vezani le na proces naročanja. Predvideti pa je, da bi na te dejavnike lahko vplivali in učinke merili s prenovo drugih poslovnih procesov (kar presega vsebinske okvire tega diplomskega dela). Ob merjenju časa in izvajanju naše raziskave so nas zaposleni v BAT opozorili na mogoče napake, ki pa se pri naših treh testnih vnosih dobavnic niso pokazale. Kljub temu ne smemo zanemariti možnosti napak. Vsaka napaka dodatno in občutno podaljša čas trajanja procesa. Napake so različne: od napačno izbranih artiklov do napačno vnesenih količin. Zaposleni se lahko zmotijo tudi pri datumih dobave ali pri naslovih skladišč in izbiri skladišč, v katere se blago dostavi. Nekatere napake zaposleni odpravijo, ko preventivno pregledajo vse vnose v dobavnici, še preden dobavnico shranijo, na nekatere jih opozorijo iz skladišča, na nekatere pa opozori šele stranka ob sprejemu blaga. Napake lahko označimo kot nezaželen pojav, ker povzročijo daljši čas procesa ali pa celo nezadovoljstvo strank oziroma s tem povezano izgubo poslovnih priložnosti.




4 PRENOVA OBSTOJEČEGA DOKUMENTACIJSKEGA IN INFORMACIJSKEGA SISTEMA V predhodnem poglavju smo nedvomno odkrili številne dejavnike uspešne implementacije in pozitivne učinke uvedbe ERP, prav tako tudi številne razloge uvedbe. Te lahko razdelimo med organizacijske in finančne (tabela 1). Vsekakor je bilo glede na pozitivne izkušnje številnih drugih podjetij upravičeno predvidevati, da je tudi v podjetju BAT smiselna prenova dokumentacijskega in informacijskega sistema v procesu realizacije naročil. Pri tem pa smo morali upoštevati, da gre za ugotovitve iz tujine, ki jih moramo prilagoditi domačemu okolju. Zato je bilo treba objektivno preveriti, ali je prenova procesa realizacije naročil smiselna tudi glede na potrebe in specifike podjetja BAT.

Organizacijski razlogi Finančni razlogi

Zamenjati različne in nezdružljive sisteme

Omogočiti rast poslovanja

Zmanjšati breme programskega vzdrževanja z zunanjim izvajanjem

Zmanjšati stroške skladiščenja

Odpraviti odvečne vnose podatkov Zmanjšati administrativne in poslovne stroške

Zmanjšati podatkovne napake Zmanjšati knjigovodske stroške

Poenotiti programsko opremo Zmanjšati stroške informacijske tehnologije

Izboljšati neučinkovite poslovne procese

Učinkovitejše načrtovati investicije

Uporabiti nadgradljive programe Manjši stroški na enoto dela

Tabela 1: Razlogi za prenovo

4.1 UPRAVIČENOST PRENOVE V nadaljevanju pa je bilo treba objektivno preveriti, ali je prenova smiselna tudi v podjetju BAT, in sicer z organizacijskega ter finančnega vidika. To smo storili s preverjanjem temeljne hipoteze: H: Prenova dokumentacijskega in informacijskega sistema v procesu realizacije naročil je smiselna z vidika organizacijskih in finančnih učinkov. Preverjanje hipoteze je zahtevalo podrobno poznavanje narave procesa realizacije naročil v podjetju BAT, identifikacijo temeljenjih razlogov za uvedbo in dejavnikov uspešne uvedbe z vidika »inputov«. Pri oceni »outputov« pa smo morali preučiti organizacijske in finančne učinke, ki bi morebitno uvedbo opravičevali. Ne gre samo za kvantitativno oceno učinkov, ampak je bilo potrebno poglobljeno poznavanje procesa, njegovih zakonitosti in na podlagi tega ključnih priložnosti za optimizacijo. Zato smo morali izvesti poglobljeni intervju z ustrezno strokovno usposobljeno osebo.




Vsebino intervjuja smo definirali skladno z lastnimi izkušnjami pri poslovanju v podjetju BAT, zlasti organizacijske pomanjkljivosti obstoječe programske opreme. Te pa smo smiselno dopolnili s smernicami literature o dobrih praksah prenove s sistemi ERP, ki smo jih spoznali že v predhodnih poglavjih. Udeležence intervjuja smo izbirali med strokovno primerno usposobljenimi osebami, ki imajo dovolj celovit pregled nad poslovanjem podjetja BAT in tudi pregled nad funkcijami programske opreme SAP. Tako smo se odločili, da bo intervjuvanec zunanji IT-strokovnjak, ki že vrsto let skrbi za informacijske rešitve v našem podjetju. Ker gre za preverjeno usposobljenega zunanjega strokovnjaka, smo hkrati lahko pričakovali tudi ustrezno kritični pogled na naše poslovne procese in s tem objektivne odgovore. V nadaljevanju navajamo dobesedni prepis intervjuja.

1) Kakšni so temeljni razlogi, zaradi katerih se podjetja odločajo za implementacijo SAP?

»Temeljni razlog, zakaj se podjetja odločajo za prenovo IS in implementacijo SAP, je povezan s tem, da želijo povečati preglednost in transparentnost poslovanja. Tako velja tudi v podjetju BAT. Vodstvo podjetja želi imeti čim boljši vpogled v poslovanje vseh enot podjetja, v različnih državah ter na vseh ravneh poslovanja. Preostali temelji razlogi so: zmanjšanje stroškov globalno in lokalno, večja informatizacija poslovanja, doseganje višje produktivnosti organizacije in odprava napak, ki so se pojavljale ob poslovanju podjetja zaradi veliko različnih programov, ki so se uporabljali znotraj držav podjetij in na globalni ravni organizacije. Globalno je pomemben razlog tudi zmanjšanje števila zaposlenih in s tem občutno zmanjšanje izdatka, ki ga ustvarjajo plače. V Sloveniji je ta razlog nerelevanten, je pa podoben razlog to, da se bo zmanjšala obremenjenost oziroma preobremenjenost trenutno zaposlenih. Zelo pomembna je konsolidacija finančnih izpisov, ker bodo z njo nadrejeni dobili boljšo sliko o našem poslovanju in poslovanju drugih končnih trgov BAT; s konsolidacijo bodo končno povezali vse finančne podatke vseh BAT. Posledično boste dejansko informacijsko povezani v eno družbo. Tega do zdaj ni omogočal noben sistem, ampak je bilo potrebno ogromno poročanja in urejanja, da bi se zbrali in združili vsi podatki vseh trgov.«

2) Kateri dejavniki v splošnem najbolj vplivajo na uspešnost implementacije SAP v podjetjih:

timsko delo in sestava timov;

program upravljanja sprememb in kultura;

formalna podpora vršnega menedžmenta;

poslovni načrt in vizija;

reinženiring in prilagoditev poslovnih procesov;

učinkovita komunikacija;

projektni menedžment;

razvoj programske opreme, testiranje in odpravljanje težav;

spremljanje in ocenjevanje uspešnosti;

neformalna podpora;

za prenovo primerni poslovni in informacijski sistemi.




»Nekateri med njimi so pomembnejši, nekateri so manj pomembni. Poudaril bi, da je treba upoštevati tudi druge dejavnike, ki jih tukaj ni. Dodal bi velikost finančnega vložka, saj se projekt lahko zelo slabo in neučinkovito izpelje, če so finančna sredstva preveč omejena.«

3) Menite, da ti dejavniki veljajo tudi za naše podjetje? Kje so ključni razlogi za ujemanja/odstopanja? Menite, da kak dejavnik manjka (npr. finančna vlaganja)?

»Da, seveda veljajo tudi za BAT. Na podlagi izkušenj pri povezanih družbah BAT v tujini lahko med pomembnejšimi poudarimo:

formalno podporo vršnega menedžmenta;

poslovni načrt in vizijo;

razvoj programske opreme, testiranje in odpravljanje težav.

Manj pomembni za uspešnost pa so zlasti:

program upravljanja sprememb in kultura; za prenovo primerni poslovni in informacijski sistemi; neformalna podpora.«

4) Prosim, da si ogledate sliko modela obstoječega procesa naročanja in identificirate možnosti optimizacije.

»Pri modelu obstoječega procesa izdelave naročil takoj opazimo, da se skozi proces uporablja več različnih programov, ki med seboj niso komplementarni. SAP to odpravi, ker celotni postopek lahko poteka v programu SAP. Naročilo se samo še sprejme v drugem programu, celoten preostali postopek pa izpeljemo v SAP-u. Veliko stvari, ki ste jih prej naredili ročno, SAP zdaj naredi avtomatično; za primer vzemimo pošiljanje dobavnice v BTC, kjer po dokončanem vnašanju podatkov v nalog za prodajo SAP sam oblikuje nadaljnjo obliko, ki bo veljala kot nalog za pripravo blaga. Prav tako SAP to zadevo samostojno pošlje v BTC. Mi potrebujemo samo en klik in vse je 'save'. Skozi pregled starega procesa opazimo, da je nekaj dokumentov pretvorjenih v obliko .PDF ali pa natisnjeno v papirnato obliko; tudi to zdaj ne bo več potrebno. Stari proces se da optimizirati, seveda, naš način optimizacije je vezan na uvajanje SAP-a.«

5) Katere finančne in organizacijske učinke si naše podjetje lahko obeta ob uspešni uvedbi? Koliko časa menite, da bi potrebovali za uspešno implementacijo?

»Glede financ bo pokazal čas. Predvidevanja podjetja so, da bi predvsem tisti BAT-I, ki imajo proizvodnjo, zmanjšali stroške poslovanja kar na pol. Manjše pisarne pa bodo finančno sliko dobile šele po prvem letu poslovanja v SAP-u. Za zdaj se je implementacija pokazala kot drag proces, ki pa bo gotovo dolgoročno zmanjšal izdatke podjetja. O pozitivnih organizacijskih učinkih pa je lažje govoriti, saj lahko že zdaj z gotovostjo povemo, da se bo obseg dela zmanjšal, ker bo kar nekaj procesov v SAP-u avtomatiziranih. Zmanjšal se bo obseg papirnatega poslovanja, saj nov program izpostavi elektronsko poslovanje. Informacije se bodo




izmenjevale hitreje in učinkoviteje, dostop do različnih informacij bo lažji in preglednejši. Celoten postopek prenove traja že več kot leto dni, vendar je proces realizacije naročil prišel na vrsto šele zdaj. Zadnjih šest mesecev intenzivno testiramo in nadgrajujemo program ter vnašamo podatke in baze, ki jih bomo potrebovali. 1. 1. 2015 bomo začeli poslovati v SAP-u, vendar se nam trenutno med testiranjem kaže veliko izzivov, ki jih bomo odpravljali tudi pozneje, ko bomo že poslovali v SAP-u. Ocenjujem, da bo organizacija, kot je BAT, potrebovala vsaj dve leti za uspešno in popolno prenovo in implementacijo SAP-a.«

S – prednosti W – slabosti

Večja preglednost poslovanja Zmanjšanje stroškov Večja produktivnost Manjši obseg dela Manjša pogostost napak Velika formalna podpora

menedžmenta Ustrezni poslovni načrt in

vizija Ustrezen razvoj SAP in

tehnična podpora Osebnostna rast zaposlenih

Veliki finančni vložki Investicija se ne povrne

kratkoročno Dolgotrajna implementacija

O – Priložnosti T – nevarnosti

Povezovanje z drugimi enotami BAT

Povezovanje s poslovnimi partnerji

Možnost nadgradnje modulov SAP

Spremembe zakonodaje

Tabela 2: Analiza ugotovitev intervjuja SWOT

Analiza SWOT (tabela 2) nam je omogočila iz intervjuja povzeti konkretne prednosti, slabosti, nevarnosti in priložnosti, ki izhajajo iz implementacije SAP. Iz tabele lahko nedvoumno razberemo, da bi imela uvedba za podjetje BAT številne prednosti. Če se najprej osredinimo na »outpute« uvedbe, vidimo, da se izkazujejo velike prednosti v pozitivnih organizacijskih učinkih (večja preglednost poslovanja, manjši obseg dela, večja produktivnost, manjša pogostost napak, osebnostna rast zaposlenih). Pozitivni pa so tudi finančni učinki, natančneje: predvideti je, da bi se zmanjšali stroški realizacije naročil. Ob pričakovanih pozitivnih finančnih učinkih moramo upoštevati tudi potrebne vložke oz. »inpute«. Pomembna je informacija intervjuvanca, ki pravi, da se upravičenost finančnega »inputa« navadno izkaže šele čez čas, kar bi lahko razumeli kot slabost. Vendarle pa gre za dobičkonosno naložbo, ki jo lahko premostijo večja podjetja z ustrezno velikimi finančnimi sredstvi. Mednje spada tudi podjetje BAT. V njem, kot smo že omenili v predhodnih poglavjih, inovativne spremembe v poslovanju in uvajanje sodobnih sistemov ERP uživa visoko moralno




in finančno podporo uprave oz. menedžmenta podjetja. Ta filozofija menedžmenta se odraža v poslovnem načrtu in viziji poslovanja, ki podpirata inovativno poslovanje na vseh hierarhičnih ravneh podjetja, s tem tudi strokovno in osebnostno rast zaposlenih, posledično pa boljše zadovoljevanje potreb odjemalcev. Hkrati se podjetje zaveda, da samo ne razpolaga z vsemi potrebnimi znanji za implementacijo celovitih rešitev ERP, zato je najelo priznanega IT-strokovnjaka z večletnimi izkušnjami pri prenovi poslovnih procesov s SAP. Glede na močno podporo poslovodstva in zunanjega strokovnjaka pri uvedbi SAP ni presenetljivo, da je število nevarnosti, s katerimi se podjetje lahko sreča pri prenovi, majhno. Izpostavili smo zlasti mogoče spremembe v zakonodaji (predvsem tiste, vezane na trošarine). To bi zahtevalo dodatne napore oz. stalno posodabljanje programske opreme. Tako postane nezanemarljivi element tudi razpoložljivost tehničnega osebja, ki ga za to podjetje BAT potrebuje. Problematiko poznata podjetje BAT in IT-strokovnjak, zato je z njim že sklenjena ustrezna pogodba, ki omogoča pravočasno ažuriranje programske opreme. Posledično ocenjujemo, da gre za tveganje oz. nevarnost, ki ga/jo podjetje BAT dobro obvladuje. Ne nazadnje velja omeniti tudi številne priložnosti zunaj podjetja, ki se kažejo z uvedbo SAP. Enota BAT v Sloveniji bi z uvedbo SAP lahko omogočila neposredno in hitro podatkovno izmenjavo s povezanimi podjetji v tujini, kjer SAP že implementirajo. Prav tako bi lahko bolje zadostila trendu globalnega poslovanja, saj gre pri SAP za najpogosteje implementirano programsko rešitev po vsem svetu. Z intervjujem smo ugotovili, da je ob uvedbi SAP v podjetju BAT pričakovati pozitivne finančne in organizacijske učinke. Pri tem pa podjetje lastne slabosti in nevarnosti iz okolja primerno obvladuje. Zato lahko potrdimo hipotezo H. S tem pa je prenova dokumentacijskega in informacijskega sistema v procesu realizacije naročil vsekakor smiselna.

4.2 PRENOVLJENI MODEL PROCESA V nadaljevanju prikazujemo prenovljeni model procesa realizacije naročil v podjetju BAT. Vse elemente procesa realizacije naročil smo povezali v enotni proces, ki ga nadziramo z aplikacijo ERP (slika 19).




Slika 19: Model procesa 2 (BAT, 2014)




Prenovljeni proces realizacije naročil partnerjem je predstavljen z diagramom iz programa Aris. Celoten proces se začne s tem, ko od stranke sprejmemo naročilo. Dobavnica, ki se zdaj imenuje prodajni nalog, je osnovni dokument, ki nam omogoča prodajo, dobavo in transport blaga. Prodajni nalog se ustvari v programu SAP. Izdelava prodajnega naloga je naloga prodajnega analitika. Ko prodajni nalog ustvarimo, nam program SAP sam preveri, ali imamo na zalogi dovolj zahtevane količine za prodajo. Hkrati nam preveri tudi plačila partnerja in nas takoj opozori, če obstajajo neplačane obveznosti. Program nam naloga ne dovoli shraniti, če zaloge ni dovolj ali če obstaja neporavnan dolg stranke. Ko program preveri plačila in zalogo ter se vse ujema z našimi zahtevami, lahko nadaljujemo postopek izdelave prodajnega naloga. Preden lahko shranimo prodajni nalog, nam SAP preveri veljavnost vnesenih podatkov in pravilnost. Opozori nas na vsebinske napake, kot je na primer datum dobave. Program ve, da blaga ne moremo izdati na enak datum, kot je datum, ko vnašamo nalog, zato od nas zahteva vsaj dan razlike med datumom ustvarjenega naloga in datumom transporta blaga. V bazi podatkov je tudi označeno, komu se blago prodaja in kam se dostavi, saj imajo podjetja v večini primerov sedež podjetja na drugem naslovu, kot je skladišče. Tudi na to nas program lahko opozori, saj ne dovoli, da v polja, komu se blago proda in na čigavo ime se ustvari račun, vpišemo naziv in naslov skladišča. Ko popravimo vse napake, na katere nas sistem opozori, lahko prodajni nalog shranimo. Celoten postopek še vedno poteka v programu SAP. Po naši shranitvi program samostojno izdela dokument, ki se po izdelavi avtomatično pošlje v skladišče logističnega centra BTC. Poslani dokument služi kot nalog za pripravo blaga. Ko v skladišču blaga pripravijo vso količino artiklov, lahko blago transportirajo do partnerja. Hkrati nam prek SAP-a pošljejo potrditev o odpremi blaga. Dostavljeno blago in potrditev o odpremi sta sprožilca za izdelavo fakture. SAP sam ustvari račun in nas o tem obvesti prek sistema. Naša naloga je samo, da račun posredujemo stranki, ki pa znesek poravna; tako se sklene postopek prodaje in s tem proces realizacije naročil partnerjev.

4.3 IMPLEMENTACIJA PRENOVLJENEGA MODELA PROCESA Poglavje je logično nadaljevanje predhodnega, v katerem smo opisali predvideni model novega procesa kot posledico uvedbe SAP. Opisu pa mora slediti dejanska implementacija tega procesa, saj le na podlagi te podjetje BAT lahko predvideva finančne in organizacijske koristi. To pomeni, da je bilo celoten potek procesa treba iz grafične oblike transformirati v programsko okolje SAP in preveriti delovanje ter ga po potrebi optimizirati. Pri tem smo uporabili mednarodno uveljavljeno metodologijo implementacije ASAP (Accelerated SAP). Ta je osredinjena na tehnologijo (celovito rešitev ERP), ki jo skušamo prilagoditi poslovnim procesom (Ušaj, 2008). To pomeni, da izhajamo iz modela prenovljenega procesa, v nadaljevanju pa mu skušamo prilagodili programsko opremo SAP. Preučili smo tudi alternativno metodo, ki jo imenujemo metoda postopkovnega modela (»SAP procedure model«). Ta je navadno počasnejša in izhaja iz organizacijskih funkcij ter procesov podjetja, ki jih moramo definirati, potem opredelimo točke uvajanja, oblikujemo delovno okolje




podjetja in definiramo podatke. V globalni korporaciji, kot je BAT, bi to zahtevalo precejšnjo obremenitev zaposlenih, ki bi morali biti vključeni vse od načrtovanja pa do prehoda v živo. Zato se kot bolj smiselna izkazuje uporaba metodologije ASAP, ki sloni predvsem na ekspertizi zunanjih strokovnjakov SAP, obenem pa je hitrejša in navadno cenejša (Ušaj, 2008). Na podlagi prilagoditve modelu prenovljenega poslovnega procesa so razvijalci v podjetju SAP za podjetje BAT pripravili prototipno rešitev. Gre za nov, elektronsko celovito podprt sistem realizacije naročil, ki deluje v enakih pogojih, kot bo rešitev v živo. Zato smo skupaj z razvijalci lahko objektivno preverili delovanje, hkrati pa skušali odpraviti morebitne pomanjkljivosti, ki se izkažejo med testiranjem. Ker se velik del podatkov po novem ne bi več preverjal ročno, lahko prihaja do pomembnih napak. Odkrite in odpravljene so bile v fazi preskušanja prototipne rešitve, pri čemer morebitne napake še ne ogrožajo tekočega poslovanja. Tako smo med testiranjem ugotovili, da so v podatkovni bazi SAP vneseni napačni kupci, deloma pa je prišlo do pojavljanja napačnih artiklov. Konkretna težava je bila tudi v tem, da je imela prvotna programska rešitev SAP izračun trošarin osnovan na dve decimalni mesti, medtem ko slovenska zakonodaja predpostavlja štiri decimalna mesta. Zavedati se je treba, da je podjetje BAT mednarodna korporacija, ki razpolaga z veliko podatki (različne države, izdelki, trošarine oz. zakonodaja). Skladno s tem je dana večja možnost pojavljanja napak pri pripravi podatkovne baze za SAP. Tega se je podjetje BAT zavedelo, zato je v fazo testiranja vključilo ključne udeležence procesa izvajanja naročil (zaposlene) in tudi tehnično osebje (zunanji IT-svetovalec za SAP). Tako so lahko sprotno usklajevali odstopanja trenutnega stanja prenove od želenega. Ker napake niso bile vezane na neustrezno definiran prenovljeni model procesa, ampak je šlo predvsem za programsko prilagoditev aplikacije SAP, je večino izmed napak odpravil strokovnjak za IT-prenovo povsem samostojno. Poskrbel je za vnos pravih podatkov v podatkovno bazo. Pri časovnih okvirih je zato prišlo do nekaj manjših, tedenskih odstopanj, skupno pa lahko ocenimo, da smo dozdajšnje uvajanje izpeljali uspešno in po načrtih. Tudi pri spremembi trošarinskega izračuna že poteka dokončna uskladitev s podjetjem SAP AG, ki bo zagotovilo ustreznega programerja. Do te mere optimizirano testno oz. prototipno rešitev predstavljamo v nadaljevanju. Posamezne zaslonske slike služijo prikazu delovanja prototipne rešitve v podjetju BAT. Ko sprejmemo naročilo, v programu SAP (slika 20) v začetnem meniju izberemo ukaz za izdelavo naloga za prodajo (VA01). Nalog za prodajo je pravzaprav dobavnica in hkrati tudi nalog za pripravo blaga v skladišču.




Slika 20: Sprejetje naročila SAP (BAT, 2014)

Na začetni strani naloga (slika 21) izberemo obliko prodajnega naloga, v našem primeru je to splošni nalog za prodajo (ZOR). Po izbrani obliki označimo še, za katero organizacijo v sklopu globalnega BAT-a vnašamo prodajni nalog, v našem primeru za BAT Slovenija (SI13). Izbrano preprosto potrdimo z »Enter« in SAP nam na zaslonu odpre nadaljnji postopek prodajnega naloga.

Slika 21: Izbira naloga SAP (BAT, 2014)

Tu (slika 22) določimo, komu prodajamo, kam se blago pelje in datum odpreme ter izberemo vse artikle in dodamo količine, ki jih želimo prodati. Vse skupaj je poenostavljeno tako, da lahko vnašamo samo šifre oziroma kode za vsako izmed




potrebnih informacij. Ker je pogodbenih strank, ki jim prodajamo, malo, si šifro za vsakega izmed kupcev kmalu zapomnimo, poleg tega pa imamo na obrazcu Excelove tabele za naročilo poleg naziva kupca napisano njegovo šifro. Enako je za naslov skladišča, kamor se bo prodano blago dostavilo. Prav tako uporabimo šifre pri vnosu artiklov. Za vsakega izmed artiklov že poznamo šifro in jo lahko preprosto samo vpišemo, če jo pozabimo ali je zaradi drugega razloga ne vemo, pa SAP omogoča preprost ukaz, ki nam odpre zalogo vseh artiklov po nazivu in šifri. Izberemo želen artikel in izbiro z »Enter« potrdimo. Ko poleg izbranega artikla vpišemo količino, ki jo želimo prodati, SAP sam doda vse druge podatke, kot na primer te, iz katerega skladišča se blago prodaja, kakšna je cena in kakšen je delež trošarine za artikle ter še veliko drugih informacij.

Slika 22: Prodajni nalog SAP (BAT, 2014)

Prodajni nalog lahko zaključimo po tem, ko smo vnesli celotno blago, ki ga stranka naroča (slika 23). Program nas bo opozoril na napake, tako da nam ne dovoli shraniti naloga, hkrati pa nam morebitne napake in nesmisle vnose znotraj naloga označi z rdečo. Če miško premaknemo na rdeče polje, nam program razloži, v čem je težava, in predlaga rešitev oziroma pravilno izbiro. SAP nas tudi opozori, če ima kupec neplačane zapadle obveznosti ali pa če je naročilo previsoko glede na limite, ki jih imamo v bazi podatkov za vsakega izmed kupcev. Če ni omejitev, lahko nalog shranimo, SAP pa ob naši shranitvi ustvari še nalog za pripravo blaga za BTC. Naloge pošilja avtomatiziramo na vsakih 15 minut prek vmesnika v program logističnega centra BTC. S tem smo sklenili proces prodaje blaga stranki oziroma realizacijo naročila stranke.




Slika 23: Zaključek prodajnega naloga SAP (BAT, 2014)




5 PREDVIDENI REZULTATI Implementacija v SAP je, čeprav še na ravni prototipne rešitve, pokazala, da ima predvideni model prenovljenega procesa neposredno uporabnost za podjetje BAT. Za namen primerjave smo čas postopka realizacije naročila izmerili na enak način, kot smo ga merili v točki 3.3 pri obstoječem procesu. V obeh primerih smo čas začeli meriti s tem, ko naročilo prejmemo, tik preden ga natisnemo. Izbrana tri obstoječa naročila partnerjev smo za namen testiranja prepisali v tabelo Excel, ki vsebuje vse šifre, ki so potrebne za vnos v program SAP in ki so povezane z bazo partnerjev in z bazo artiklov. To nam je omogočilo precej realno testiranje, saj bodo partnerji svoja naročila po uvedbi programa SAP podjetju BAT posredovali v teh pripravljenih Excelovih tabelah. Testiranje v prototipni rešitvi SAP smo po natisnjenem naročilu, zdaj izpisanem v zahtevani Excelovi tabeli, nadaljevali tako, da smo v programu SAP izbrali ukaz za izdelavo prodajnega naloga. Naslednja aktivnost je vezana na izbiro oblike prodajnega naloga, vse skupaj pa nam vzame le 60 s. V nadaljevanju v predlogo prodajnega naloga vnašamo podatke. V programu SAP nista potrebna preverjanje zaloge in plačilo strank, saj nas program sam opozori na te stvari med vnosom prodajnega naloga. Pred seboj imamo natisnjeno tabelo, ki vsebuje vse potrebne podatke za izpolnitev naloga, s tem da so vsi podatki označeni s šiframi, ki nam olajšajo vnos v program SAP. Čas, ki smo ga izmerili za aktivnost, vezano na vnos podatkov v prodajni nalog, je bil 300 s. Po vnosu ne potrebujemo posebnega preventivnega pregleda vnesenih podatkov, saj nas na nesmiselne napake opozori SAP; mi lahko preverimo samo količine. Izmerjen povprečni čas preverbe je bil 70 s. Prodajni nalog nato shranimo in program ga samostojno posreduje v skladišče BTC. Dodatnega pošiljanja in shranjevanja naloga ni, saj je izmenjava podatkov med programom SAP in programom v skladišču urejena tako, da skladišče ne potrebuje več naše elektronske pošte s priponko .PDF. Sešteli smo skupen čas procesa pri treh naročilih in ugotovili, da je proces trajal povprečno 430 s oziroma 7,2 minute. Glede na obstoječe stanje in izvajanje procesa realizacije naročil v obstoječih programih smo ugotovili, da se čas procesa skrajša z 9,6 minute na 7,2 minute, torej za 25 %. Pri vnašanju naročil v prototipno rešitev smo prav tako predpostavili, da zaposleni nima odprtih vseh programov in da lahko pride do prekinitve procesa realizacije naročil zaradi več razlogov. Že na začetku se je pokazalo, da je prehodni čas krajši, saj imamo zdaj manj programov. Večina potrebnih informacij se bo nahajala v programu SAP, zato ne bo nepotrebnega odpiranja različnih programov in večkratnega izbiranja drugega potrebnega programa. Tudi možnost prekinitve procesa zaradi nujne izvedbe drugega procesa je manjša, saj smo dokazali, da je proces realizacije naročil krajši. To pomeni, da je možnost prekinitve večja v obstoječem stanju zaradi daljšega časa pri aktivnostih, opravljenih v obstoječem procesu. Vidimo lahko tudi številne druge prednosti v primerjavi s prejšnjim procesom realizacije naročil. Organizacijsko gre za učinke, ki izhajajo iz veliko večje preglednosti poslovanja, zvišanja produktivnosti pri delu in zmanjšanja pogostosti napak. Zaposleni so bili presenečeni nad številnimi funkcionalnostmi, ki jih ponuja ena sama programska rešitev, tj. vse od pripravljanja dobavnice, vnosa nabave in




uvoza blaga do zapisovanja/ugotavljanja zaloge artiklov, za kar so se predhodno uporabljali programi Vasco, Mentek Logistika blaga 2 (MLB 2), elektronska pošta in ročno podpisovanje (za dobavnice). V podjetju BAT1 ocenjujejo, da bo pozitivne učinke poznejše vseevropske prenove podjetja mogoče razporediti na naslednja organizacijska področja:

Največji del pozitivnih organizacijskih učinkov (53 %) bo padel na operacije. To ne pomeni samo časovne optimizacije operacij, ampak tudi zmanjšanje napak zaradi večje ravni avtomatizacije pri vnosu podatkov. Programska rešitev SAP bo omogočila optimizacijo procesov logistike in skladiščenja, transparentno sledenje materialu in izdelkom, posledično pa tudi optimiziranje zalog.

Sledijo pozitivni učinki na marketing (26 % vseh učinkov). Na podlagi analize povpraševanja znotraj SAP bo BAT lahko učinkoviteje usmerjal trženjske akcije, predvideval trende na trgu in izboljševal pregled nad dolžniki podjetja.

Sledijo pozitivni učinki na organizacijski dizajn (16 %). Enotne storitve in procesi znotraj organizacije zmanjšujejo stroške poslovanja in omogočajo vpogled ter analizo poslovanja na globalni ravni.

Računalniška podpora omogoča tudi učinkovitejšo razporeditev drugih, zlasti osnovnih sredstev (do 5 % učinka). Gre za sredstva, ki se uporabljajo pri ustvarjanju proizvodov ali opravljanju storitev in ki se uporabljajo v več kot enem obračunskem obdobju (zemljišča, zgradbe, oprema).

Slika 24: Predvideni učinki prenove: razdelitev po področjih (BAT, 2014)

1 Gre za interno metodologijo izračuna iz podjetja BAT, ki je poslovna tajnost, zato je v diplomskem delu ne smemo prikazati.




Pozitivni organizacijski učinki pa bodo pričakovano vplivali na izboljšanje finančnih učinkov. Na eni strani gre za zmanjšanje stroškov zaradi celovite programske podpore poslovanju, na drugi pa za odpravo stroškov nakupa raznovrstne programske opreme, ki je z dokončno uvedbo SAP podjetje ne bo več potrebovalo. Mark Cooper, zadolžen za poslovno inteligenco pri BAT, je pred kratkim povedal, da gre pri implementaciji za 5-letni mednarodni projekt, ki bo prave učinke korporaciji BAT prinesel šele dolgoročno (SAP, 2013). V slovenski podružnici investicijo ocenjujejo na 250.000 EUR2. Gre za investicijo, ki dosega 5 % letnih prihodkov slovenskega BAT (v letu 2013 5,5 milijona EUR). Hkrati pa prinaša 25-odstotni prihranek časa pri realizaciji naročil, kar je nedvoumno potrjeno z raziskavo v diplomskem delu. Obenem pa ta ugotovitev pomeni kar 25-odstotno zmanjšanje stroškov na enoto časa. Pri kompleksnejših naročilih od testno izvedenih pa je smiselno pričakovati še večji prihranek glede na predhodni proces, zato so pozitivni finančni učinki prenove očitni. Po predvidevanjih BAT bodo dolgoročno tudi presegli znesek investicije (SAP, 2013). Vsakršne nadaljnje podrobnosti o finančnih tokovih podjetja BAT in dobičkonosnost naložb predstavljajo poslovno skrivnost.

2 Podatek je ocena na podlagi relativnega števila zaposlenih v Sloveniji glede na vse EU-enote BAT.




6 ZAKLJUČEK Ustvarjati konkurenčno prednost v globaliziranem svetu, polnem inovativnih podjetij, izdelkov in storitev, ni preprosta naloga. Biti korak pred konkurenco v takšnem kompetitivnem okolju je eden glavnih izzivov sodobnih podjetij. Močna mednarodna konkurenca od podjetij preprosto zahteva, da so inovativna na vseh področjih poslovanja. Ne gre več za prenovo izdelkov in storitev; veliko pozornost je treba nameniti tudi prenovi poslovnih procesov. Podjetja z informatizacijo in s prenovo svojih poslovnih procesov skušajo znižati stroške, čas in kakovost izvajanja operacij ter posledično bolje zadovoljiti potrebe odjemalcev. Pri tem se podjetje lahko odloči za celovito prenovo funkcijske organiziranosti na procesno poslovanje ali pa za prenovo dela poslovanja, kar lahko razumemo kot spremembo poteka aktivnosti in posledično racionalizacijo poslovanja.

6.1 POMEN REZULTATOV ZA TEORIJO IN PRAKSO Vse večjo potrebo po celovitem, informacijsko podprtem obvladovanju poslovnih procesov smo upoštevali tudi v diplomskem delu. Lotili smo se prenove procesa realizacije naročil v podjetju BAT. Po pregledu osnovnih pojmov smo kmalu opazili velik raziskovalni potencial, ker je prenova poslovanja, še posebno tista, podprta s sistemi ERP, v tobačni industriji neraziskana. Da bi ta raziskovalni potencial izkoristili, smo s hipotezo preverili, ali je prenova procesa za podjetje BAT smiselna z vidika organizacijskih in finančnih učinkov. Na podlagi mednarodnih smernic in intervjujev s strokovnjakom IT smo hipotezo potrdili. Tako je bilo ugotovljeno, da lahko pričakujemo pozitivne organizacijske in finančne učinke prenove procesa realizacije naročil v BAT Slovenija. Ta rezultat našega diplomskega dela je bil za vodstvo BAT pomemben, ker je pospešil implementacijo SAP v BAT Slovenija. V nadaljevanju so zato v podjetju BAT Slovenija izvedli prototipno testiranje in lahko konkretneje ocenili učinke. Z našo raziskavo v tem podjetju smo ugotovili, da prenova nemudoma prinaša kar 25-odstotno zmanjšanje časov izvedbe naročil, hkrati pa kratkoročno ta rezultat pomeni 25-odstotno zmanjšanje stroškov na enoto časa. Pri kompleksnejših naročilih od testno izvedenih je smiselno pričakovati še večji prihranek glede na predhodni proces. Na dolgi rok velja predvidevati, da bodo v podjetju BAT največ (53 % vseh učinkov) pridobili prav s prenovo tistih procesov, ki so vezani na naročanje, ker je teh veliko. Gre za procese logistike, skladiščenja, transparentnega sledenja materialov in izdelkov, posledično pa tudi optimiziranja zalog. Torej so pozitivni organizacijski finančni učinki prenove, kot smo jih opisali, očitni. Po predvidevanjih BAT bodo v razumnem času tudi presegli znesek investicije, po ocenah za Slovenijo kar 250.000 EUR. Ugotovili smo tudi, da sta za dolgoročno uspešno prenovo potrebna dolgoročna podpora vršnega menedžmenta in usklajenost vizije podjetja s prenovo, prav tako pa moramo imeti na voljo ustrezno zunanjo strokovno podporo. To se je izkazalo s pregledom literature in z našim lastnim intervjujem. V podjetju BAT uvedba programske rešitve SAP uživa visoko moralno in finančno podporo uprave oz. menedžmenta podjetja. Ta filozofija menedžmenta se odraža v poslovnem načrtu




in viziji poslovanja, ki podpirata inovativno poslovanje na vseh hierarhičnih ravneh. Hkrati je pomembna tudi podpora preostalih zaposlenih, ki bodo program SAP vsakodnevno uporabljali. Glede na prve pozitivne odzive ob testiranjih, podprte s konkretnimi koristmi, verjamemo, da bo podpora zaposlenih zaživela tudi, ko bo aplikacija SAP v živo implementirana. Poleg notranje podpore je, kot smo spoznali, tudi zunanja podpora za podjetja izjemno pomemben dejavnik uspeha uvedbe SAP. Podjetje BAT se zaveda, da samo ne razpolaga z vsemi potrebnimi znanji za implementacijo celovitih rešitev ERP, zato je najelo priznanega IT-strokovnjaka z večletnimi izkušnjami pri prenovi poslovnih procesov s SAP. S podporo ključnim dejavnikom uspeha so se tako v podjetju postavili močni temelji uspešne implementacije SAP. Zato ni presenetljivo, da smo že na ravni prototipne rešitve identificirali konkretne pozitivne učinke prenove z vidika prihranjenega časa, manjšega števila napak in posledično manjših stroškov.

6.2 MOŽNOSTI NADALJNJEGA RAZVOJA Ob zanimivih teoretičnih in praktičnih rezultatih moramo izpostaviti tudi nekaj omejitev raziskave, ki jih je treba upoštevati pri interpretaciji izsledkov. Hkrati pa lahko nudijo pomembne smernice drugim raziskavam, s katerimi bi še bolje razumeli zakonitosti prenove poslovnih procesov in jih neposredno prenašali v prakso. Najprej moramo izpostaviti problem pridobivanja podatkov neposredno iz podjetja BAT, saj gre velikokrat za občutljive podatke o organiziranosti in financah, ki so poslovna skrivnost. To omejitev smo smiselno obšli s pregledom ugotovitev tujih raziskav, ki smo jih potem preverili v domačem okolju. Kljub skrbnosti našega dela moramo poudariti, da gre prvenstveno za ocene IT-strokovnjaka, ki temeljijo na izkušnjah in ne na statističnih dokazih. Čeprav so se v praksi njegove ocene že delno potrdile, za prihodnje raziskave priporočamo statistično analizo že obstoječih podatkov podjetij, ki so očitno v veliki meri neizkoriščeni, zlasti zato, ker tudi v mednarodnem merilu nismo našli podobnih raziskav. V podjetjih, v katerih podrobnih podatkov ni mogoče pridobiti, pa je vsekakor dobrodošla uporaba naše metodologije, ki prek analize tujih praks preveri vsaj ključne elemente upravičenosti prenove poslovnih procesov ne le v tobačni industriji, ampak tudi v drugih panogah, saj veliko raziskav jasno kaže na pozitivne učinke prenove poslovnih procesov v zelo raznovrstnih panogah, še posebno, če se prenove lotimo sistematično in na znanstveno preverjenih temeljih, kot smo to storili v tem delu.




LITERATURA IN VIRI

Davenport, H. T. (2000). Mission Critical – Realizing the Promise of Enterprise Systems, Harvard Business School Publishing, Boston, MA.

Grover, V., Kettinger, William J. (1995). Business process change: Reengineering concepts, methods and technologies, Idea Group Publishing, Hershey PA.

Jeraj, M. (1995). Prenova organizacijskega in informacijskega sistema, Slovensko društvo Informatika, Ljubljana.

Kvale, S. (1996) InterViews: An Introduction to Qualitative Research Interviewing. Sage Publications.

Kovač, J. (1999). Sodobne oblike in pristopi pri organiziranju podjetij in drugih organizacij, Fakulteta za organizacijske vede, Kranj: Deu, Kranj.

Kovačič, A. in Peček, B. (1999). Prenova in informatizacija delovnih procesov, Ljubljana: Visoka upravna šola.

Kovačič, A., Jaklič, J., Indihar Štemberger, M. in Groznik, A. (2004). Prenova in informatizacija poslovanja, Ekonomska fakulteta, Ljubljana.

Kovačič, A., Groznik, A. in Ribič, M. (2005). Temelji elektronskega poslovanja, Ekonomska fakulteta, Ljubljana.

Kovačič, A. in Bosilj, V. V. (2005). Management poslovnih procesov: Prenova in informatizacija poslovanja, Ljubljana: GV Založba.

Lesjak, D. in Bobek, S. (1995). Informatika za ekonomiste, Dravska tiskarna, Maribor.

Ptak, C. (2000). ERP – Tools, Techniques and Applications for Integrating the Supply Chain, St. Lucie Press, New York, NY.

Rodič, B. (2008). Informatika v sodobni družbi: zbornik prispevkov 1. strokovnega posveta Informatika v sodobni družbi, Otočec, Univerzitetno in raziskovalno središče, Novo mesto.

Sternad, S. (2005). Primerjalna analiza kritičnih dejavnikov uspeha uvajanja celovitih informacijskih rešitev z vidika faz in z vidika metod uvajanja. Magistrsko delo. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta.

Ušaj, A. (2008). Metodologija uvajanja ERP rešitve – s poudarkom na SAP metodologiji. Diplomsko delo. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

Al Mashari, M. (2002). Enterprise resource planning (ERP) systems: a research agenda, Industrial Management & Data Systems, 102(3), strani 165–171.

Al Mashari, M., Al Mudimigh, A., Zairi, M. (2003). Enterprise resource planning: a taxonomy of critical factors, European Journal of Operational Research, 146, strani 352–364.

Al Mashari, M., Al Mudimigh, A. (2003). ERP implementation: lessons from a case study, Information Technology & People, 16(1), strani 21–34.

Al Mashari, M., Al Mudimigh, A., Zairi, M. (2003). Enterprise resource planning: a taxonomy of critical factors, European Journal of Operational Research, 146(2), strani 352–364.

Bukvič, V., Gaberc, S., Kovačič, A. (1995). Uvodnik k reviji, Uporabna informatika, 3(2), strani 11–14.

Boudette, N. E. (1999). Europe’s SAP scrambles to stem big glitches: software giant to tighten its watch after snafus at Whirlpool, Hershey, Wall Street Journal, 5. november, stran 6.




Betts, M. (2001). Why ERP projects cause panic attacks, Computerworld, 1(4), stran 8.

Biten, I., Urh, M., Urh, B. (2013). Opredelitev procesov dela z osnovnimi sredstvi na UM FOV z orodjem ARIS, Moderna organizacija, Mednarodna konferenca o razvoju organizacijskih znanosti, 2013(32), strani 85–90.

Caldwell, B. (1998). GTE goes solo on SAP R/3, Information Week, 685, stran 150. Davenport, T. H., Short, J. E. (1990). The new industrial engineering: information

technology and business process redesign, Sloan Management Review, Summer. D. E. O’Leary (2004). Enterprise resource planning (ERP) systems: an empirical

analysis of benefits, Journal of Emerging Technologies in Accounting, 1, strani 63–72.

Ettlie, J. E. (1998). The ERP challenge, Automotive Design & Production, 110(6), stran 16.

Geishecker, L. (1999). ERP vs best of breed, Strategic Management, March, stran 6.

Ifinedo, P. (2008). Impacts of business vision, top management support, and external expertise on ERP success, Business Process Management Journal, 14(4), strani 551–568.

Jeraj, M. (2001). Prenova poslovnih procesov na osnovi zahtev družine standardov ISO 9000:2000, Organizacija Lent, 24(9), 34(9), strani 602–608.

Jeraj, M. (2002). Značilnosti prenovljenih poslovnih procesov in dokumentacijskega sistema, 21. znanstvena konferenca o razvoju organizacijskih ved, 27.–29. marec, strani 760–767.

Koch, C. (1996). Flipping the switch, CIO, 9(17). Markus, M. L., Axline, S., Petrie, D., Tanis, C. (2000). Learning from adopters’

experiences with ERP: problems encountered and success achieved, Journal of Information Technology, 15(4), strani 245–266.

Mearian, L. (2000). CEO: SAP installation caused problems, ComputerWorld, 34(48), stran 20.

Nah, F. F., Lau, J. L., Kuang, J. (2001). Critical factors for successful implementation of enterprise systems, Business Process Management Journal, 7(3), strani 285–296.

O’Leary, D. E. (2004). Enterprise resource planning (ERP) systems: an empirical analysis of benefits, Journal of Emerging Technologies in Accounting, 1, strani 63–72.

Reijers, H. A., Van der Aalst, W. M. P. (2005). The effectiveness of workflow management systems: predictions and lessons learned, International Journal of Information Management, 25, strani 458–472.

Soliman, F., Youssef, M. A. (1998). The role of SAP software in business process reengineering, International Journal of Operations & Production Management, 18(9/10), strani 886–895.

Stedman, C. (1999). ERP flops point to user’s plans, ComputerWorld, 15 November, stran 1.

Somers, T. M., Nelson, K. (2001). The impact of critical success factors across the stages of enterprise resource planning implementations, Proceedings of the 34th Hawaii International Conference on System Sciences, IEEE.

Thong, J. Y. L., Yap, C. S. (1996). Information systems effectiveness: a user satisfaction approach, Information Processing & Management, 32(5), stran 601–610.

http://cobiss6.izum.si/scripts/cobiss?ukaz=SEAL&mode=5&id=2119106877651321&PF=CB&term=%22Mednarodna%20konferenca%20o%20razvoju%20organizacijskih%20znanosti%22

http://cobiss6.izum.si/scripts/cobiss?ukaz=SEAL&mode=5&id=2119106877651321&PF=CB&term=%22Mednarodna%20konferenca%20o%20razvoju%20organizacijskih%20znanosti%22




Urh, B., Kokalj, Š. (2007). Dejavniki informacijske podpore spremljanja izvajanja poslovnih procesov, 26. Mednarodna konferenca o razvoju organizacijskih znanosti, Portorož, 28.–30. marec, stran 197.

Vintar, M. (1995). Uvodnik k reviji, Uporabna informatika, 3(2), strani 1-6. Vidyaranya, B., Brady, C. (2005). Success and failure factors of adopting SAP in

ERP system implementation, Business Process Management Journal, 11(5), strani 501–516.

Velcu, O. (2007). Exploring the effects of ERP systems on organizational performance, Industrial Management & Data Systems, 107(9), strani 1316–1334.

Yu, C. S. (2005). Causes influencing the effectiveness of the post implementation ERP system, Industrial Management & Data Systems, 105(1), strani 115–132.

Jeraj, M. (2009). Zapiski predavanj: Organizacija proizvodnih procesov, Kranj: Fakulteta za organizacijske vede.

Jeraj, M. (2009). Prosojnice predavanj in vaj: Organizacija proizvodnih procesov, Kranj: Fakulteta za organizacijske vede.

Podlogar, M., Gričar, P. (2003). Uporaba programa SAP v celovitem poslovnem informacijskem sistemu: Priročnik – proces oskrbovanja, Kranj: Fakulteta za organizacijske vede.

Urh, B. (2011). Prosojnice predavanj pri predmetu Organizacija proizvodnih procesov, Kranj: Fakulteta za organizacijske vede.

Urh, B. (2011). Zapiski predavanj: Organizacija proizvodnih procesov, Kranj: Fakulteta za organizacijske vede.

Beyond ERP: New IT agenda, Informationweek Online, November 30, dostopno na: http://www.informationweek.com/711/11iuerp.htm (20. 10. 2014)

British American Tobacco: Annual Report 2013, dostopno na: http://www.bat.com/ar/2013/assets/pdfs/BAT_AR2013_OurVisonAndStrategy.pdf (24. 11. 2014)

CREA, d. o. o.: Kaj je BPM, dostopno na: http://www.crea.si/WWW/Pages/Ultimus/BPM.aspx (20. 10. 2014)

IBM Lotus Notes, dostopno na: https://en.wikipedia.org/wiki/IBM_Notes (10. 9. 2014)

Mentek Logonet, d. o. o.: Mentek program, dostopno na: http://www.mentek.si/informacijske-resitve/logistika-blaga/ (11. 9. 2014)

Panteon Group: Panteon.biz B2S, dostopno na: http://www.panteongroup.si/panteonbiz-b2s.aspx (11. 9. 2014)

SAP, d. o. o.: Vizija SAP-a, dostopno na: http://www.sap.com/slovenia/about.html (20. 10. 2014)

SAP: Povzetek konference Business Intelligece 2013, dostopno na: http://scn.sap.com/blogs/josh_fletcher/2013/06/16/bi2013-amsterdam-summary (13. 12. 2014)

Vasco, d. o. o.: Vasco program, dostopno na: http://www.vasco.si/?mod=catalog&action=productDetails&action_id=14 (10. 9. 2014)

http://www.informationweek.com/711/11iuerp.htm

http://www.bat.com/ar/2013/assets/pdfs/BAT_AR2013_OurVisonAndStrategy.pdf

http://www.bat.com/ar/2013/assets/pdfs/BAT_AR2013_OurVisonAndStrategy.pdf

http://www.crea.si/WWW/Pages/Ultimus/BPM.aspx

https://en.wikipedia.org/wiki/IBM_Notes

http://www.mentek.si/informacijske-resitve/logistika-blaga/

http://www.panteongroup.si/panteonbiz-b2s.aspx

http://www.sap.com/slovenia/about.html

http://scn.sap.com/blogs/josh_fletcher/2013/06/16/bi2013-amsterdam-summary

http://scn.sap.com/blogs/josh_fletcher/2013/06/16/bi2013-amsterdam-summary

http://www.vasco.si/?mod=catalog&action=productDetails&action_id=14




KAZALO SLIK Slika 1: Aktivnost delovnega procesa (Kovačič in Bosilj Vukšić, 2005) ............... 12 Slika 2: Procesi v poslovnem sistemu (Urh, 2011) ....................................... 14 Slika 3: Moduli programskega paketa SAP (Podlogar in Gričar, 2003) ................ 15 Slika 4: Dejavniki uspešnosti prenove poslovanja z ERP (Ifinedo, 2008) ............. 28 Slika 5: Prejeto naročilo v IBM Lotus Notes (BAT, 2014) ............................... 33 Slika 6: Prejeta naročila v Panteon.biz B2S (BAT, 2014) ............................... 33 Slika 7: Zavrnitev naročila v Panteon.biz B2S (BAT, 2014) ............................ 34 Slika 8: Preveritev plačila partnerjev (BAT, 2014) ...................................... 35 Slika 9: Priprava opomina Vasco (BAT, 2014) ............................................ 35 Slika 10: Pošiljanje opomina IBM Lotus Notes (BAT, 2014) ............................ 36 Slika 11: Dobavnica (BAT, 2014) ........................................................... 36 Slika 12: Potrditev dobavnice (BAT, 2014) ............................................... 37 Slika 13: Pošiljanje dobavnice prek Mentka (BAT, 2014) .............................. 38 Slika 14: Shranjena dobavnica (BAT, 2014) .............................................. 38 Slika 15: Pošiljanje dobavnice (BAT, 2014) .............................................. 39 Slika 16: Model procesa 1 (2014) .......................................................... 41 Slika 17: Tiskanje Excelove tabele (BAT, 2014) ......................................... 42 Slika 18: Ročni vnos podatkov (BAT, 2014) ............................................... 43 Slika 19: Model procesa 2 (BAT, 2014) .................................................... 51 Slika 20: Sprejetje naročila SAP (BAT, 2014) ............................................ 54 Slika 21: Izbira naloga SAP (BAT, 2014) .................................................. 54 Slika 22: Prodajni nalog SAP (BAT, 2014) ................................................. 55 Slika 23: Zaključek prodajnega naloga SAP (BAT, 2014) ............................... 56 Slika 24: Predvideni učinki prenove: razdelitev po področjih (BAT, 2014) .......... 58

KAZALO TABEL Tabela 1: Razlogi za prenovo .............................................................. 46 Tabela 2: Analiza ugotovitev intervjuja SWOT .......................................... 49

KRATICE ASAP Accelerated SAP: metodologija implementacije (Accelerated SAP) ERP Enterprise Resource Planning: celovito planiranje virov IT Informacijska tehnologija RIP Računalniško izmenjevanje podatkov BPR Business process re-engineering: prenova poslovnih procesov MLB Mentek logistika blaga SAP Systems, Applications & Products in Data Processing: sistemi, aplikacije in

produkti za obdelavo podatkov BPM Business Process Management: upravljanje poslovnih procesov BAT British American Tobacco: naziv podjetja SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats: prednosti, slabosti,

možnosti in nevarnosti ZOUTI Zakon o omejevanju uporabe tobačnih izdelkov

Documents

PRENOVA DOKUMENTACIJSKEGA IN INFORMACIJSKEGA SISTEMA … · 2018-08-24 · Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija