1

Předmět: Management 1

Téma 4: IMPLEMENTACE, VEDENÍ LIDÍ

VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s.školící středisko Kladno

katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky

2

I M P L E M E N T A C E(uskutečnění, naplnění, doplnění)

DŮLEŽITÁ ÚLOHA MANAŽERA - naplnění řídících záměrů.

Závisí:Na lidech, jejich zájmu, nasazení, iniciativě, úsilí, pohotovosti, flexibilitě, aktivitách

Východiskem působení jsou různé koncepce motivačních přístupů:

Klasické přístupy:

uplatnění moci či vlivu Přístupy označované jako

vedení lidí

Naplněnířídícíchzáměrů

orientace na lidský faktor,

časové, kvalitativní, teritoriální nasazení lidských zdrojů,

alokace výrobků nebo služeb

3

M O T I V A C E

MOTIVACE

Integruje psychickou a fyzickou aktivitu člověkak vytýčenému cíli

Je vázána na vnitřní podněty člověka

Představy, tužby, zájmy = impuls k určitémuchování jedince

PRACOVNÍ MOTIVACE

Vytváří smýšlení a chování lidí tak, aby byloV souladu s posláním firmy, instituce

MANAŽERSchopnost vzbudit u spolupracovníků zájem, ochotu a chuť aktivně se zúčastnit plnění všech činností, které jsou v souladu s cíli firmy, instituce

VYUŽITÍ

manažerských technik,

systému odměn a trestů

stimuly a pobídky

4

K O N C E P C E R A C I O N Á L N Ě – E K O N O M I C K É H Ochování člověka

(přístupy raného období taylorismu, první desetiletí 20. století)

VÝCHODISKA

primárně motivace monetárními, peněžními podněty;

jednání člověka je pasivní, vliv pouze ekonomických stimulů;

iracionální pocity = nutnost eliminace řídícími zásahy;

nechuť k práci je základem lidské povahy;

je nutná kontrola, pohrůžky trestu = vedení k výkonu

pro výkon pracovní činnosti je třeba poskytnout podrobné předpisy, pokyny;

vyžadovat důslednou kázeň při jejich dodržování;

určit výkonové normy;

motivace prostřednictvím úkolové mzdy.

PRAKTICKÉDŮSLEDKY

5

K O N C E P C E S O C I Á L N Í H O Č L O V Ě K A(polovina dvacátých let minulého století)

PŘEDPOKLADY

člověk je v první řadě motivován sociálními potřebami;

sociální síly uvnitř pracovní skupiny mohou být silnější, než opatření nadřízených

podřízení reagují na informace vedoucího pouze v rozsahu, ve kterém bere nadřízený ohled na sociální potřeby

PRAKTICKÝEFEKT

sociální a psychologické faktory doplňují faktory monetární;

existence neformálních organizačních struktur;

potřeba sociální stability, atd.

6

K O N C E P C E K O M P L E X N Í H O Č L O V Ě K Asoučasný pohled

Člověk je schopný přeměny, usiluje o různé cíle;

Striktní předpisy, příkazy, důsledná kontrola, vyžadování disciplíny směřuje k omezování individuální iniciativy a aktivity lidí;

Podmínkou úspěchu firmy, činnosti instituce jsou nejen finanční zdroje, moderní technologie, ale vytváření proinovačního prostředí, vynalézavost a tvořivost lidí;

Pro motivaci zaměstnanců = mít jasné představy o činnosti firmy, instituce, úřadu a získat pro ně lidi;

Nutnost uplatňovat otevřenou komunikace o rozvojových záměrech firmy, dosahovaných výsledcích i nejzávažnějších nedostatcích;

Při personálních změnách ve firmě, instituci preferovat přesuny z vlastních řad;

Věnovat pozornost pracovnímu prostředí, bezpečnosti a ochraně zdraví při práci ;

Usilovat o rozvoj a vzdělávání zaměstnanců;

Posilovat zainteresovanost zaměstnanců na výsledcích firmy či instituce = podíly na zisku, výhodné spoření, příspěvky na pojištění, zaměstnanecké akcie apod.

7

K O N C E P C E U S P K O J O V Á N Í P O T Ř E Bčlověk vždy reaguje v souladu s uspokojováním svých vnitřních potřeb

SEBEREALIZACErozvoj a využití

vlastních schopností

UZNÁNÍocenění, vážnost,

důvěra ve vlastní znalosti

SOCIÁLNÍ POTŘEBYsdružování, přátelství neformální pracovní skupiny

POTŘEBY JISTOTY A BEZPEČÍbezpečnost, zdravotní stav,

v zaměstnání - jistota, penze

FYZIOLOGICKÉ POTŘEBYjídlo, pití, teplo, spánek,

v zaměstnání – plat, vhodné pracovní podmínky

8

NEŽÁDOUCÍ MOTIVACE = DEMOTIVACEpůsobení řady faktorů, které vyvolávají negativní impulsy k jednání

MŮŽE MÍT

RŮZNÝ PŮVOD:

chybně zvolené motivační nástroje

chybné řídící praktiky

kontraproduktivní jednání

zaměstnanců

absence řídících aktů, která je zaměstnanci negativně vnímána

netečnost vedoucích vůči různým vnitřními vnějším faktorům =

frustrace, rozčarování, apatie zaměstnanců

9

NEŽÁDOUCÍ MOTIVACE = DEMOTIVACEchybné řídící praktiky

MOHOU MÍT PODOBU

Uzavřenost, subjektivismus při:

přijímání manažerských rozhodnutí, hodnocení dosažených výsledků, řešení krizových problémů

Upřednostňování některých zaměstnanců před druhými

= všichni by měli mít

stejnou šanci

Nejasných, zmatečných, příkazů, které spíše vyvolávají dohady a nejistotu:

jak správně postupovat při řešení problémů co je cílem těchto příkazů

Rozporu slov a činů, tj hlásáníjednoho a faktické jednání podledruhého je pro řadu zaměstnanců

klíčovým faktorem jejich frustrace, brzdou jakéhokoli zaujetí pro práci

10

NEŽÁDOUCÍ MOTIVACE = DEMOTIVACEmanagement je netečný či liknavý v situacích,

které by vyžadovaly zásah, pružnou reakci

P R O J E V Y

ignorování podnětů, návrhů nápadů

podřízených

Nečinnost v případěvnějších vlivů,

např. nereagovánína příležitosti

Přehlíženívýznamných reklamací

ze strany zákazníků

podceňování vnitřních problémů

firmy, instituce

11

PŘÍMÉ NÁSTROJE VLIVUnejvýhodnější postupy chování v rutinných situacích

M A N A Ž E R

opírá se o direktivnípříkazy

od podřízených očekává kázeň při plnění úkolů

TRVALÉ PŘÍKAZYosvobozují vedoucího

od přijímáníopakujících se

rozhodnutí

určování detailníchpostupů

pro podřízenéuvolňují prostor pro

koncepční činnost

umožňují závaznýpostup řešení

obdobných úkolů

Významný duchovnímajetek firmy(know-how)

12

NEPŘÍMÉ NÁSTROJE VLIVU

M A N A Ž E R

Vymezuje prostorpro samostatnéjednání podřízených

Konkrétní postupy a dosažené výsledky (do jisté míry)

ponechává na vůli podřízených

Typické nepřímé nástroje

Ekonomické Mimoekonomické

mzdy, prémie, odměny, ekonomické sankce

podíly na zisku, hospodářských výsledcích

zaměstnanecké akcie

pochvaly, veřejná uznání,

dobré sociální a pracovní klima, partnerství

nepřípustnost závisti, podezírání,

vhodné pracovní prostředí, humanizace práce

13

V E D E N Í L I D Í

Dílčí manažerská funkcepřesvědčování a aktivizace výkonných zaměstnanců

vedoucím tak, aby byly splněny stanovené či plánované cíle, záměry, úkoly.

Aspekt dlouhodobévize

Definuje budoucnost, spojuje lidi ve jménu budoucí vize,Inspiruje k jejímu dosažení navzdory všem překážkám

NÁPLŇ FUNKCE VEDENÍ

důraz při plněnípracovních úkolů:

aktivizovat, iniciovatmotivovat zaměstnance k:

usilovat o rozvoj zaměstnanců

kvalitu výsledků práce

dodržování termínů

požadavky hospodárnosti

BOZP,

ochrana životního prostředí

různým formám zlepšování,

zvyšování hospodárnosti,

zvyšování kvality,

zlepšování prac. podmínek,

ochraně životního prostředí

udržování a zvyšování kvalifikace,

dobrých mezilidských vztahů na pracovišti

14

V I Z E

Z N A K Y D O B R É V I Z E

smysluplnost a adresnost

srozumitelnosta obraznost

uskutečnitelnost a jednoznačnost

flexibilita

Je to forma stanovení cílů, vize ukazuje směr, cestu rozvoje firmy, zlepšování služeb, představuje motivační nástroj chování zaměstnanců, je to alternativa k příkazům, jako nástroj koordinace jednání více lidí – podřízených, spolupracovníků.

je určena podřízeným, které musí zaujmout,

musí být zřejmá i její naléhavost,

musí být v zájmu vlastníků, zaměstnanců i zákazníků

musí být jasně a jednoduše formulována

obrazně popsat co podnik, úřad chce a jak toho dosáhnout

cíle, které vize stanovuje musí být náročné, ale dosažitelné,

nesmí obsahovat nejasnosti a rozpory = hrozí blokace vize

dostatečně obecná, aby nebránila iniciativě a pružné reakci na změny,

dostatečně konkrétní, aby každý věděl, jak má přispívat jejímu naplnění.

15

Ř Í Z E N Í S D Í L E N O U V I Z Íztotožnění se všech pracovníků s uvedenými vizemi a zásadami

zajistit dokonalou informovanost všech členů organizace

zapojit je do přípravy dlouhodobých záměrů firmy, úřadu

přesvědčit lidi, že záměry jsou míněny bez postranních úmyslů

naplňování záměrů je užitečné pro organizaci i pro každého

zaměstnance

využívat informování na poradách, prezentaci na nástenkách

Formulovánívize

zachovat stručnost

nepoužívat nesrozumitelných a vysoce odborných výrazů

je vhodné a možné využít metafor, analogií, příkladů

Etika a kulturaorganizace

věnovat pozornost formování pocitu sounáležitosti zaměstnanců s firmou, institucí

organizovat neformální společenská setkání

zavést firemní hymnu či jiné symboly = posilování pozitivního vztahu a hrdost na příslušnost k firmě, instituci

VšeobecnáInformovanost

16

VŮDCOVSKÉ STYLY VEDENÍ LIDÍ

Autokratický vůdce: chovají se jako tyrani a utlačovatelé, „řídí svět“, považují svá rozhodnutí za nadřazená jiným rozhodnutím, nemají rádi opozici, vynucují si chod věcí prostřednictvím pevných pravidel, možností je sice hodně, ale zvolit tu správnou – to dokáží jen oni.

Byrokratický vůdce: vytvářejí pravidla, která často překážejí pracovnímu toku, šéf „podle příručky“ ponechává jen malý prostor pro změnu a

vyjednávání, většinou se fixují na plán, žádné zkratky ani okliky nejsou přípustné.

Zmocňující vůdce: zaměřují se na uvolnění potenciálu každého člena vedeného týmu, dávájí lidem dost prostoru i rozhodovací pravomoci, vidí svět jako přirozeně soutěživý, jediný způsob, jak přežít, je plně využít potenciál a schopnosti lidí,

Charismatický vůdce: vidí svět jako širokou škálu emocí a postojů, snaží se lidi potěšit, je dobrý řečník, ale i posluchač, využívají konzultativní přístup, věří, že konsensus ve skupině je rozhodující

Sloužící vůdce: věří, že jeho úkolem je především sloužit podřízeným, snaží se vnímat a uspokojit očekávání lidí, pěstovat dobré vztahy mezi lidmi, ujišťují se, že byla použita správná slova, protikladné pocity byly brány v úvahu.

Vůdce – vizionář: nezalekne se žádného rizika, vítá změnu jako součást pokroku a růstu, umí výborně získávat a přesvědčovat lidi, uvolňovat lidský kapitál, vytvářejí efekt „sdíleného myšlení v organizaci“.

17

JAKÝ VŮDCE, TAKOVÁ SKUPINA

Vlčí smečka V čele smečky je nejschopnější jedinec, který ji dokáže vést

tak, aby každý den dosáhli vytýčený cíl: ulovit dostatek kořisti. Není sám , kdo se snaží o dosažení cíle – všichni členové smečky

aktivně spolupracují.

neschopnější v čele, aktivní spoluúčast ostatních, koordinace činností

Souhrnná charakteristika:

zbavování se nevýkonných (včetně vůdce), skupina existuje proto, že je silnější, než

stejný počet jedinců, vlci loví i tehdy, když jsou nažraní – maní to

v „popisu práce“

Beran a stádoovcí

V čele stáda je beran, protože se ovcím líbí a ovce jej bezmyšlenkovitě následují.

Sjednocujícím prvkem stáda je pocit strachu. Vznikne problém – jednotliví členové stáda se rozutečou na všechny

strany.

SouhrnnáCharakteristika:

nejoblíbenější v čele, neexistuje koordinace aktivit, pasivní jedinci,

stádo nevyloučí nevýkonné členy, skupinu drží pohromadě pocit strachu

Superosela stádo oslů

superosel doveden stádo jen ke kupce sena bez ohledu na jiné možnosti, když osli uvidí kupku sena, přestávají registrovat okolí

Souhrnná charakteristika

V čele je jedinec, který na sebe umí upoutat pozornost. skupina jde tvrdohlavě za svým prospěchem bez ohledu na okolí.

18

VŮDCE A SKUPINA

Vůdce je odpovědný za složení a výsledky práce skupiny

Musí dělat i nepopulární rozhodnutí

Kompromis – „dočasné“ rozhodnutí = CHYBA !

Máloco je trvanlivější, než dočasné rozhodnutí.

Nelze-li přijmout správné rozhodnutí, je lepší,

Nepřijímat rozhodnutí žádné !

Dobré rozhodnutí

odvaha Zdravý úsudek

Dnešek je výsledkem včerejších

rozhodnutí

Rozloučit se sevčerejšími

neúspěchy

to znamená:

Rozloučit se sevčerejšímiúspěchy

Soustředit se nazískání budoucích

úspěchů

Volit vhodnýzpůsob komunikace

se skupinou

19

VHODNÁ KOMUNIKACE

styl charakteristika použití

Patriarcha

Autoritativnost, udržování odstupu,

potlačování iniciativy

Armáda a jí podobné instituce. Vhodné pro krizové situace, když je třeba především jednat.

Byrokrat

Komunikace s podřízenými prostřednictvím směrnic, vyhlášek a manuálů,

Přesné diktování práv a povinností.

Nerozlišování podstatného od maličkostí.

V hierarchicky organizovaných podnicích a institucích, kde tvořivá činnost není prioritou.

Bůh

Komunikace jen přes asistenty.

Bariéra mezi vedením a skupinou.

Velká firma s mnoha pobočkami, dceřinými společnostmi, apod.

Herec

Charismatický vůdce, schopný „zapálit“ lidi pro věc.

Upřednostňuje kouzlo osobnost před systémovým řešením problému.

Krizové situace, zavádění velkých a rozsáhlých změn.

20

VŮDCE JE VÍC NEŽ MANAŽER

Vůdce je člověk, který se v první řadě soustřeďuje na vytyčování správných cílůa až potom na jejich dosahování.

Vytyčení cíle = scénář budoucího vývoje:

Analýza současného stavu Očekávané důsledkyFormulování předpokladů

kde se nacházíme my, kde naši konkurenti, kde technologie, kde celá společnost

najít klíčové faktory změny aktuálního stavu,

formulace předpokladů očekávané změny

jak bude vypadat nové prostředí

Obvyklá cesta = zítřek bude

věrnou kopií dneška

Mírná nespojitost = díky: pokroku v technologií, metod řízení, změně chování zákazníka,

bude zjevná změna tendence od zaběhnutýchpraktik dneška

Radikální změna = vše budejinak:

jiné preference zákazníků, nové postupy a technologie

21

Úspěšný vůdce

Dívat se víc dopředu než dozadu

Vyhledávat příležitosti ne hrozby

Orientovat se sám,nenechávat si ukazovat

směr jinými

Směřovat spíše k vysokým metámnež k lehce přístupným jistotám

22

K O U Č O V Á N Í

Forma poradenství Styl řízení

kouč je k dispozici manažerům,

poskytuje radu, pomoc či stanovisko při řešení úkolů nebo problémů

omezení příkazů, projevů formální moci a posilování kázně

náhradou je prezentace cílů instituce

projevení důvěry pracovnímu týmu

příslib pomoci, spolupráce při řešení problémů

zapojení do koncepčních činností.

hledání cest a způsobů, jak zlepšit výrobní, provozní činnost

iniciování a prosazování zlepšení, inovací, všech dobrých nápadů

Nová role manažerů

koučování není určeno k tomu, aby zprostředkovávalo

znalosti,

není to nástroj manipulace,

pomáhá manažerovi, aby si uměl pomoci sám.

23

KOUČOVÁNÍ – FORMA ZVYŠOVÁNÍ VÝKONNOSTI

Koučing = Využití interní moudrosti a znalostí koučovaného s cílemzvýšit jeho výkonnost

U špičkového týmu kouč hráče neučí co dělat, ale pracuje především na jejich motivaci.

Nejúčinnějším nástrojem kouče je dialog s koučovaným manažerem, který směřuje k osobnímu zlepšení a růstu.

probudit latentní, existující vlohy manažera, povzbudit ho k tomu, aby si je náležitě uvědomil, pomoci mu najít způsob, jak je v praxi využít, společně s manažerem začít pracovat na zlepšeních v praxi.

Úspěch koučování závisí na dobrých odborných znalostech kouče, vytvoření dobrých vztahů mezi koučem a koučovaným.

Schopnost využívat kouče ke svému sebezdokonalení a růstu je důležitá manažerská kompetence

Kouč nemůže nic víc než

24

Z M O C Ň O V Á N Í

povzbuzující činnost zaměstnanců na svěřením úseku k výkonu nejsou nutné příkazy, ani následná kontrola

Zmocňování představuje „měkký“ faktor řízení

Směr vedení lidí

Uvolnění prostoru pro vlastní rozhodování

poskytnutí jisté míry volnosti, samostatnosti v jednánía při výkonu jim svěřené práce

převzetí odpovědnosti zaměstnance za vlastní pracovní výkon a dosažené výsledky

Motivační nástroj

Zmocňování má své opodstatnění ve všech specifických situacích,kdy:

chybějí jasné pokyny, pravidla chování, je třeba se pružně rozhodnout, angažovat se s cílem dosáhnout příslušných výkonových parametrů.

25

D E L E G O V Á N Í

pověření výkonem nebo přenesení vymezeného rozsahu pravomocí

a odpovědnosti na jinou, zpravidla podřízenou osobu

Není vhodné: předávat kompetence, jednoznačně delegované s jednoznačně vymezenou odpovědností,

ponechávat si k řešení úkoly jednoduché a nepopulární, rizikové úkoly delegovat podřízeným

následně zasahovat do řešení úkolů, které byly delegovány podřízeným

svévolně nepřebírat zpět do své kompetence úkoly, pokud není ohrožena kvalita výsledku a termíny

M a n a ž e r : Nutnost připustit i jiný model než model „příkaz – kontrola“

odpovídá za chyby podřízených, pokud:

a) jasně nevytyčí cíle, kterých má být dosaženo, b) nesdělí při delegování všechny potřebné informace, c) nekontroluje průběh procesů, které vedou ke splnění cílů

D e l e g o v á n í

26

T Ý M O V Á P R Á C E

2. Ad hoc vytvořená skupina k tvůrčímu řešení, popř. realizaci specifického úkolu, obvykle nad rámec běžných pracovních úkolů

1. Uskupení lidí, sdružených k plnění určitých, často i zcela pravidelných pracovních úkolů

= Organizační vymezení pracovnískupiny

Charakteristika: vzájemná závislost mezi výsledky a prací skupiny jako celku

Smysl prosazovánítýmové práce

= přesvědčit zaměstnance, že každý svým dílem přispívá

ke konečným výsledkům týmu,

nikoli uzavřenost, ale vzájemná spolupráce a pomoc jsou tou správnou cestou k dosažení vytýčených cílů,

příznivé sociální klima, soudržnost týmu,

mezilidské vztahy se vyznačují přátelskou, neformální atmosférou.

Typy pracovníchskupin:

Pracovní koalice

Autonomní pracovnískupiny

Tvůrčí tým27

28

27

T Y P Y P R A C O V N Í C H S K U P I N

jsou poskytnuty dostatečné pravomoci pro samostatné plnění zadaných úkolů,

je posilování vědomí lidí jako členů týmu, se kterými se počítá,

manažer využívá práci s vizí, usiluje o posílení vzájemné důvěry členů skupiny,

při plnění úkolů se však neočekává, že by se vymlouvali na nedostatek informací a instrukcí – jsou vyhledávány samostatně

je preferováno posilování znalostí a zkušeností

Pracovní koalice = nejjednodušší podoba aplikace týmové práce

Autonomní pracovní skupina (self-managed team – SMT)

Mezi skupinou a vedením organizace je uzavřena dohoda, která vymezuje základní pravidla činnosti a odměňování skupiny.

rozdělení úkolů je záležitostí skupiny

plná odpovědnost za vykonanou práci, záruky za kvalitu, kontrolu a případné reklamace,

přebírá péči o svěřené výrobní prostředky,

volí svého zástupe = reprezentant navenek, koordinátor činnosti skupiny

samostatně vede agendu vykonané práce, rozděluje mzdové prostředky

26

28

T V Ů R Č Í T Ý M

Je sestavován k řešení různých tvůrčích úkolů – vědeckotechnických,projektových, konstrukčních, zlepšovacích

Účelově sestavená skupina = multidisciplinární zastoupení = cílem je optimální složení týmu pro řešení daného komplexního úkolu;

tým není vnitřně strukturován = členové týmu jsou pověřováni plněním vybraných rolí;

neformální diskuse uvnitř týmu, minimum administrativy;

činnost týmu je vymezena zadaným problémem, popř. určením cílového stavu, tým je hodnocen podle konečných výsledků;

postup řešení je ponechán na týmu, mohou být stanoveny kontrolní mezníky;

fungování týmu je zpravidla dočasné – po dobu řešení problémů

NUTNO: vymezit postavení týmu v organizační struktuře instituce, tj. komu tým

poskytuje své služby, jednoznačně určit způsob zapojení jednotlivce do činnosti týmu časový rámec činnosti týmu, tj. v rámci pracovní doby nebo aktivity mimo

rámec pracovní doby, připravit okruh potenciálních členů týmu

vzdělání, kurzy, aplikace metod zlepšování, zásady vedení práce v týmu,

zabezpečit podporu činnosti týmu v podobě nezbytných zdrojů, odměn

29

T V Ů R Č Í T Ý M

Role členů týmu

vedoucí zapisovatel

strážce času

parlamentář

Mluvčí týmu

připravuje jednání týmu, specifikace dílčích úkolů, moderuje diskuse týmu, sumarizuje dosažené výsledky

zachycuje rozhodující výsledky práce týmu

zklidňuje diskusi, soustřeďuje jednání na

řešený problém

Hlídá efektivnost vynakládání času v průběhu schůzek týmu

prezentuje výsledky jednání týmu

30

K O O R D I N A C Evychází ze specializace a složitosti úkolů, které budou plněny

koordinacePři sestavování cílů organizace pro práci týmů = zabezpečení vyváženosti,kompatibility a nerozpornostiNUTNO: zabránit, aby dosažení jednoho cíle negativně ovlivňovalo nebo vylučovalo dosažení cílů jiných.

To znamená:

koordinovat již postup při sestavování plánů,

správně stanovit posloupnost aktivit a zdrojů

koordinace z časového hlediska, prvek synchronizace, zabezpečit minimum odchylek

a chyb od plánovaného stavu

míra koordinace dle typu organizace a) centralizované = více b) decentralizované = základní info, koordinace na místní úrovni

účinnost ekonomických nástrojů řízenízávisí na „správnosti“ nastavení

managementem organizace