PRAĆENJE INDIVIDUALNIH REZULTATA RADA

EKONOMSKI FAKULTETII ciklus studija, Studijski program - poslovno upravljanjePredmet : Menadžment ljudskih resursaMILANKA PROROK

TEMA :

Istočno Sarajevo, Novembar 2012 godine

I. Teoretski dio II. Primjer iz prakse preduzecaIII. Potkrepljenost teme zakonskim okvirima, Zakon o radu Republike Srpske, Zakon o platama i naknadama.

SADRŽAJ PREZENTACIJE OBUHVATA

Praćenje rezultat

a rada ??

U radu ćemo razmotriti :

Osnovne korake za praćenje

individualnih rezultata rada

Priroda i upotreba povratnih

informacija od 36o stepeni

Ostavrivanje i procjena

rezultata od strane

menadžmenta

Primjer iz prakse

preduzeća

1. Tradicionalni pristup praćenja individualnih rezultata rada

Sagledavanje individualnih rezultata u organizacijama je podrazumjevalo

¸

rezultate interakcije individualnih sposobnosti i motivacije.•

DODJELU NAGRADA

PROCJENU REZULTATA

2. KLJUČNI ASPEKTI EFEKTIVNOG RADA

PLANIRANJE RADA

- OPIS POSLA- KLJUČNE

ODGOVORNOSTI- CILJEVI

-KOMPETENCIJE

PODRŠKA U RADU PREGELD RADA

CIKLUS RADNE EFEKTIVNOSTI

3. PLANIRANJE RADA

Zajednički stav o

očekivanim rezultatima menadžera i zaposlenih o:

Opisu posla

Ključnim odgovornostim

a

Jasni ciljevi

Ključnim kompetencija

ma

Planiranje i razvoj LJ.R

PODRŠKA U OSTVARIVANJU REZULTATA

Dok zaposleni rade da bi postigli dogovorene rezultate, menadžeri imaju ulogu da im to omoguće kroz: saradnju, pristupačnost, obuku, instrukcije.

Npredvidjene prepreke: potreba preispitivanja rezultata iznova , zahtjevanje više informacija.

Menadžeri imaju stalnu ulogu u pružanju podrške i u usmjeravanju

STALNI PREGLED

1. •Stalni pregeldi postignutih rezultata zaposlenima je neophodan da bi mogli da nastave sa radom i planiranju aktivnosti i prioriteta, da bi unaprijed mogli da upozore menadžere ukoliko nešto ne može da se obavi u dogovorenom roku.

2.• Stalni pregeledi su neformalne

prirode, mada se napredovanja i druge akcije mogu bilježiti.

BITNO• Bitno je da menadžeri i zaposleni

zajedno prave pregled rezultata rada jer na taj način jedni i drugi dolaze do informacija.

SISTEM EVALUACIJE

Sistem avaluacije je potreban iz sledećih razloga:

1. Poboljšanje aktuelnih rezultata

2. Pružile povratne informacije3. Pojačala motivacija4. Ustanovile potrebe obuke5. Za planiranje ljudskih

resursa6. Ili pak kao nagrada ili

kazna

Evaluacija je postupak procjene , vrednovanja i ocjene poslovne efikasnosti.

Procjenjuju se :

- Osobine pojedinaca- Utvrđivanje

odnosa ili rezultata rada

- utvrđivanje ostvarenih ciljeva

EVALUACIJA (PROCJENA)

Vrijednovanje izvršenja kao sredstvo za razvoj zaposlenihVrjednovanje izvršenja kao upravljačko sredstvo

Proces kojim se procenjuje doprinos zaposlenog u organizaciji u određenom periodu. Funkcije vrednovanja izvršenja:

Dobre ocjene – novčane nagrade i bonusi

Loše ocjene – sankcije (premještaj na položaj nižeg ranga, otpuštanje, smanjenje plate)

METODI VRJEDNOVANJA REZULTATA

Komparativne procedureRangiranje (Ranking) - svi zaposleni se rangiraju- od

najboljeg do najgoreg

Prinudna distribucija (Forced Distribution) - ocjenjivač mora da smejsti određeni broj zaposlenih u svaku od nekoliko kategorija (nezadovoljavajući, zadovoljavajući, dobri, odlični)

Poređenje parova (Paired comparison) - formiraju se parovi zaposlenih, ocjenjivač treba da ocjeni ko je u svakom paru bolji izvršilac, zaposleni koji je izabran najviše puta rangira se kao prvi

Vrednovanje prema apsolutnim standardima

VRSTE SISTEMA VRJEDNOVANJA

Vrjednovanje zasnovano na osobinama

Vrjednovanje zasnovano na ponašanju

Vrjednovanje zasnovano na rezultatima

Tehnika kritičnih događaja

Upravljanje pomoću ciljeva

UPOTREBA SKALA ZA MJERENJE

Odlično

Neodgovaravajuće

Kada se u procesu procjene određene oblasti mjeri kvantitativno koristi se fotma 5 kategorija za mjerenje

Izbjegavanje mjerenja osobina ličnosti, koncentrisanje na posao

BIHEVIJORALNO ZAVISNE SKALE PROCJENE

PRIMJER :Često telefonira u ime klijenta da bi ga usmjerio na pravu kancelariju iako to nije navedeno u opisu njegovog posla A

Često provodi sate sa klijetom kako bi ustanovio uzork veoma složenog problema

B

Obično je miran kada dodje u kontakt sa klijentom koji ispoljava bijes C

Ukoliko nema odgovor na pitanje klijenta sopštit će mu da o tome nema informacije

D

Ponekad ignoriše klijente koji ga i po 10 minuta čekaju E

Redovno ignoriše klijente ili im odgovara na pitanje sa ,,ne možete od mene očekivati da to znam” i niste na pravom mjestu

F

Te skale se organizacijama mogu napraviti tako što grupa procjenitelja predloži primjere odnosa / ponašanja za svaku tačku na skali u cilju prikupljanja mnoštva primjera.

Korišćenje procesa u okviru kojeg se postavljaju ciljevi posla za nastupajuću godinu i godinu nakon nje, kako bi se ustanovila mjera do koje su ovi ciljevi ispunjeni.

Menadžeri vrše evaluaciju rezultata rada prema svakom pojedinačnom zadatku iz opisa posla ili prema ključnim odgovornostima

Kada se za određeni posao ustanovi profil kompetencije onda se taj profil može koristiti u evaluaciji rezultata rada.

KO DOPRINSI PROCESU EVALUACIJE?

Direktni linijski menadžer najčešće je ključni i jedini izvor povratnih informacija., a u najvećem broju slučajeva on je i osoba koja obavlja intervju procjene. Prednost se ogleda u tome što direktni supervizor obično najviše zna o zadacima koje je pojedinac izvršavao i o tome koliko ih je dobro obavljao .

Evaluacijumoze obaviti menadžer menadzerov ,,PRISTUP PRETKA”

Evaluaciju može vršiti i član odjeljenja za ljudske resurse

SISTEMI MENDŽMENTA RADNE EFIKASNOSTI

Sistemi menadžmenta radne efikasnosti se sve više posmatraju kao načini praćenja rezultata zaposlenih

Amstrong i Baron su 1997 godine izjavili da je u 68% organizacija koje su posmatrali data izjava da postoji formalni proces mjerenja rezultata menadžera.

Prednost ovih sistema je u tome što su u čvrstoj vezi sa ciljevima organizacije, tako da će i većina rezultata koji iz toga proizilaze biti u skladu sa potrebama organizacije.

FAZE SISTEMA MENADŽMENTA RADNE EFIKASNOSTI

DEFINICIJA RADNE ULOGE- Opis posla- Ciljevi

odjeljenja/grupe

IIndividualni

ciljeviNamjere

Izdaci

Plan individualnog razvoja kao

podrška ostvarenju

ciljeva

PROCJENA:Stalna

GodišnjaU vezi sa

visinom plate

UPRAVLJANJE POMOĆU CILJEVA

Odredjen Specific

Mjerljiv Measurable

Odgovarajući Appropriate

Relevantan Relevant

Pravovremen Timed

1.CILJEVI RADNE GRUPE moraju postojati a izvode se iz strateskih ciljeva preduzeća.2. INDIVIDUALNI CILJEVI izvode se iz predhodno navedenog opisa posla i oni su pretežno orjentisani na rezultate nego na zadatke. Usko su definisani i podrazumjevaju određene mjere.U mnogim se organizacijama za individualne ciljeve ili zadatke koristi akronim SMART !

FAZE SISTEMA MENADŽMENTA RADNE EFIKASNOSTI

4. PROCJENA CILJEVA

Treba da postoje stalni, formalni pregledi. Oni se

prave da bi se osobe čiji se rad procjenjuje motivisale i koncentrisale na pitanje

razvoja.

POVRATNE INFORMACIJE OD 360 STEPENI

POVRATNE INFORMACIJE o tome kako pojedinac obavlja svoj posao prikupljaju se iz svih izvora:

Od direktnog linijskog menadžera Saradnika Podređenih Viših menadžera Internih i eksternih kupaca I samih pojedinaca

Pojedini smatraju da su povratne informacije od strane saradnika i onih koji se nalaze na nižim nivoima sveobuhvatnije i mjerodavnije.

Ni jedna akcija organizacije ne može da motiviše zaposlene na promjenu odnosa/ponašanja kao povratne informacije koje daju odgovarajući saradnici na poslu.

Pojedini smatraju da su povratne informacije od strane saradnika i onih koji se nalaze na nižim nivoima sveobuhvatnije i mjerodavnije. Ni jedna akcija organizacije ne može da motiviše zaposlene na promjenu odnosa/ponašanja kao povratne informacije koje daju odgovarajući saradnici na poslu.

IMPLEMENTTACIJA I KRITIKA MENADŽMENTA RADNE EFIKASNOSTI

• .

Menadžment radne efektivnosti bi trebalo da pokreću prije linijski menadžeri nego menadzeri za ljudske resurse. Beva i Thompson nailaze na slučajeve nepotpunog menadzmenta radne fektivnosti , pri čemu su neki aspekti usvojeni a neki nisu.

KRITIKA: NE POSTOJI INTEGRISANI PRISTUP MENADŽMENTA RADNE

EFEKTIVNOSTI

PRIMJER LOSEG OCJENJIVANJA:

Miloš ocjenjuje sve svoje zaposlene veoma niskim ocjenama, osim Maje. Maja dobija ocjene iznad prosjeka zato što uvek dolazi na posao tačno na vreme. Greške u ocenjivanju koje pravi Miloš su :____a___ i __c_____.

a. greška obzirnosti; horn greškab. greška strogosti; halo greškac. greška ‘sličan meni’; greška središnje tendencije

d. horn greška; greška strogosti

Član 90.Radnik ostvaruje pravo na platu u skladu sa kolektivnim ugovorom, pravilnikom o radu i ugovorom o radu.

Radnicima se garantuje jednaka plata za isti rad ili rad iste vrijednosti koji ostvaruju kod poslodavca.

Pod radom iste vrijednosti podrazumijeva se rad za koji se zahtijeva isti stepen stručne spreme, ista radna posobnost, odgovornost i fizički i intelektualni rad. Odluka poslodavca ili sporazum sa radnikom koji nisu u skladu sa stavom 2. ovog člana ništavni su.

U slučaju povrede prava iz stava 2. ovog člana, radnik ima pravo da pokrene postupak za naknadu štete.

ZAKON O RADU RS

Na primjer, National Rental Car bi morao da promjeni, prilagodi svoju skalu za procjenu ponašanja predstavnika kompanije koji rade na poslovima usluživanja klijenata. Da bi se izmjerio stepen do kojeg ponašanje predstavnika kompanije koji rade na poslovima usluživanja klijenata doprinosi strateškim ciljevima unapređivanja usluge pružene klijenatima. Procjenjuju se ponašanja poput osmeha, gledanja u oči, dočekivanja klijenata i rješavanja problema klijenata. U zavisnosti od zemlje o kojoj se radi, trebalo bi izmjeniti i ova posmatrana ponašanja. Na primer u Japanu će se ugao naklona, pravilan položaj leđa i gledanje u oči protumačiti prema definisanim kulturološkim standardima. U Gani i mnogim drugim afričkim zemljama koristiće se ponašanja koja odražavaju lojalnost i zahvalnost, kao i ponašanja vezana za poštovanje pravila i procedura. Pored uzimanja u obzir razlika u kulturama u određivanju ponašanja koje treba procjeniti, sistemi upravljanja ponašanja moraju se prilagoditi na način da odražavaju pravila kulture i vrijednosti. Na primjer, kada se radi o promjenljivim tržištima poput jugoistočne Azije, planove treba osavremjenjivati na manje od godinu dana. Ito-Yokado, japanska kompanija koja kontroliše prodavnice 7-Eleven-a ugradila je u blagajne tehnologiju koja omogućuje šefu nadgledanje svake prodaje i koliko često menadžeri u praćenju prodaje koriste analitičke alate uključene u sistem.

PRIMJER. National Rental Car bi morao da promjeni, prilagodi svoju skalu za procjenu ponašanja predstavnika kompanije koji rade na poslovima usluživanja klijenata. Da bi se izmjerio stepen do kojeg ponašanje predstavnika kompanije koji rade na poslovima usluživanja klijenata doprinosi strateškim ciljevima unaprijeđivanja usluge pružene klijenatima. Procjenjuju se ponašanja poput osmjeha, gledanja u oči, dočekivanja klijenata i rješavanja problema klijenata. U zavisnosti od zemlje o kojoj se radi, trebalo bi izmjeniti i ova posmatrana ponašanja. Na primjer u Japanu će se ugao naklona, pravilan položaj leđa i gledanje u oči protumačiti prema definisanim kulturološkim standardima. U Gani i mnogim drugim afričkim zemljama koristiće se ponašanja koja odražavaju lojalnost i zahvalnost, kao i ponašanja vezana za poštovanje pravila i procedura. Pored uzimanja u obzir razlika u kulturama u određivanju ponašanja koje treba procjeniti, sistemi upravljanja ponašanja moraju se prilagoditi na način da odražavaju pravila kulture i vrijednosti. Na primjer, kada se radi o promjenljivim tržištima poput jugoistočne Azije, planove treba osavremjenjivati na manje od godinu dana. Ito-Yokado, japanska kompanija koja kontroliše prodavnice 7-Eleven-a ugradila je u blagajne tehnologiju koja omogućuje šefu nadgledanje svake prodaje i koliko često menadžeri u praćenju prodaje koriste analitičke alate uključene u sistem.

HVALA NA PAŽNJI !